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Gestión de recursos del proyecto

Los recursos humanos pueden ser una construcción más valioso de la organización y un factor
clave para el éxito del negocio. Muchos otros  tipos de recursos juegan un papel importante en el
éxito de los proyectos de construcción,  y la importancia relativa de cada uno de los recursos
depende  del tipo de instalaciones que se construirán, la estrategia de construcción y otros
factores. Esta sección se ocupa de la gestión de todos los tipos de recursos en el contexto de
proyectos de construcción. Recursos humanos la expresión  se refiere específicamente a las
personas que trabajan en el proyecto. El PMBOK ® Guide grupos del proceso de planificación,
ejecución y supervisión y control se abordan en esta área de conocimiento, junto con la adición
del grupo de procesos de cierre, que destaca el gran esfuerzo de equipo de proyecto de
desmovilización.

9.1 Gestión de Recursos del proyecto en construcción

Recursos forman la mayor parte de los costes en cualquier proyecto de construcción; la 
productividad y disponibilidad oportuna influyen considerablemente en el tiempo y el coste del
proyecto. Así, los recursos deben ser manejados cuidadosamente si el proyecto se va a alcanzar
sus objetivos. Proyectos de construcción característica características únicas que afectan a la
forma en que se administran los recursos, algunas de las cuales se describen a continuación.

9.1.1 Tipos de recursos

Los recursos pueden ser clasificadas en muchas maneras. Los siguientes son los recursos más
comunes utilizados para proyectos de construcción:
Los recursos humanos. El equipo de gestión del proyecto, así como el equipo que
realmente realizan la construcción misma.
Maquinaria. Las máquinas que se utilizan en sustitución del trabajo humano directo
para llevar a cabo las actividades de construcción. Ejemplos de máquinas son
grúas, excavadoras y camiones. La maquinaria es también llamado equipo. Para
mayor claridad, esta construcción extensión soluciona este tipo de recurso como
maquinaria, a fin de distinguirlo de los equipos instalados en la planta.
Herramientas. Los elementos que son utilizados por los recursos humanos con el fin
de mejorar su capacidad para realizar directamente las actividades de
construcción. Ejemplos de herramientas son palas y martillos.
Equipo permanente. El equipo que se instala como parte de la planta que
está construido y administrado por número de etiqueta. Ejemplos de equipos
permanentes son bombas,
 Compresores, calderas, y paneles
eléctricos.
Materiales a granel.  Los materiales que se instalan como parte de la planta que está
construido. Debido al uso  de estos materiales en diferentes partes de la planta, son
controlados en cantidades a granel como Metros (pies) o kilos (libras). Ejemplos de
materiales a granel son los cables eléctricos, tubos de acero, y los azulejos del piso.
Materiales de consumo. Los materiales que se aplican en las actividades de construcción y
procesos que se consumen como parte de los trabajos de construcción en grandes cantidades.
Ejemplos de materiales de consumo son Electrodos para soldadura, gases industriales,
mascarillas, clavos, tornillos, remaches, y combustible.
El consumo de recursos. La energía eléctrica y el agua se aplican en las actividades de
construcción y procesa de forma similar a como materiales de consumo pero se
diferencian porque están gestionados de una manera diferente.
Instalaciones temporales. Campamento de sitio para el mantenimiento de la maquinaria,
almacenes, tiendas, y otras estructuras temporales construidas para albergar el equipo
del proyecto y otros recursos, así como todo el equipo necesario para su
funcionamiento, tales como muebles y software.

9.1.2 Ubicación de proyecto

La ubicación del proyecto casi siempre es exclusivo del proyecto y puede diferir de la ubicación
principal de muchos de los equipos de gestión, normalmente en el entorno temporal de un sitio en
construcción. Además de los efectos directos en la gestión de los recursos humanos, esta situación
significa tratar con proveedores de recursos que son nuevas para la realización de la
organización, que puede requerir un mayor nivel de formalidad y la burocracia en la gestión
de los recursos.
La disponibilidad de recursos de mano de obra calificada para materiales de consumo varía en
diferentes sitios del proyecto. En proyectos con varios sitios, la disponibilidad de recursos puede
variar de un sitio a otro y pueden influir en la estrategia de construcción. Por ejemplo, la elección
de la ubicación de una planta de producción de hormigón en un proyecto de construcción de
carreteras es generalmente el  resultado de equilibrar la distancia desde la fuente de arena y
grava y la distancia a las áreas de aplicación concreta.
Los métodos y procedimientos para la adquisición del equipo y otros recursos para un
proyecto de construcción puede variar considerablemente en diferentes partes del mundo. Los
gerentes de proyectos de construcción deben ser conscientes de las condiciones y costumbres
locales y su impacto en la gestión del proyecto y la estrategia de ejecución, incluyendo aspectos
tales como el proyecto de calendario de trabajo, y el tamaño, tipo y visualización del sitio web
de instalaciones temporales. Por ejemplo, uno de esos casos ocurrió en una planta hidroeléctrica
proyecto en Malasia: el salón instalaciones para las cuadrillas de construcción incluye
ocho templos de diversas religiones.

9.1.3 Tamaño y tipo de proyecto

 Dependiendo del tamaño del proyecto, cientos o incluso miles de recursos humanos pueden
ser empleadas. En tales grandes equipos, no es posible depender exclusivamente de las
habilidades interpersonales de la
Gerente de proyecto para el liderazgo, la comunicación, la negociación y la resolución de
conflictos. Las habilidades interpersonales son necesarios en todos los niveles de la jerarquía del
proyecto y de los recursos humanos de todos los actores que trabajan en el proyecto.
El tipo de instalaciones que se construirán pueden requerir recursos de múltiples orígenes. Esto
añade complejidad a la logística de actividades tales como el establecimiento de contratos de
compra de offshore sujetas a diferentes impuestos locales y regulaciones laborales; adherirse al
derecho internacional; gestionar el transporte hasta el lugar de trabajo en el extranjero, ya sea
por carretera, por mar o tierra; y la obtención de seguros, aduanas y otros permisos.

9.2 Planificación de la gestión de recursos

del proyecto
Una vez que los tipos y cantidades de recursos se calcula, es posible elegir la mejor alternativa
para administrar esos recursos. La división de responsabilidades, tal como se determina en el
contrato, es otro insumo importante para la gestión de los recursos. Por ejemplo, el propietario
podrá ser responsable de las compras a largo plazo el equipo, pero el contratista puede ser
responsable para descargar, almacenar y conservar en el sitio hasta la instalación y puesta en marcha.
Estrategia de Construcción determina las cantidades, lugares y plazos cuando  cada recurso serán
almacenados y disponibles.
Planificación de la gestión de los recursos implica la logística de traer recursos para el sitio y
almacenar o  distribuirlos a cada construcción delante. Casos especiales en la logística son la
colocación de instalaciones de telecomunicaciones, energía y puntos de agua, y la manipulación
de cargas sobredimensionadas y sobrepeso. Otros logística única implica el  transporte diario de
los trabajadores dentro y fuera de la planta y, en algunos proyectos, entre los diferentes frentes
de construcción.
La estrategia, los procesos y los indicadores de rendimiento para la gestión de los recursos debe
ser recogido en un plan de manejo de recursos, abordando en el mínimo:
El número, tamaño, tipo y diseño de instalaciones para el almacenamiento de mercancías.
El diseño de estas instalaciones deben tener en cuenta los estándares y normativas
aplicables para materiales peligrosos y requisitos del fabricante para el almacenamiento de
equipos.
Las necesidades de recursos para la gestión de los recursos, tales como equipos de
almacén; equipos de transporte y logística; equipos tales como camiones, grúas
y carretillas elevadoras; y materiales de consumo, tales como la grasa y el
nitrógeno para su preservación.
Histogramas para la mayoría de los recursos pertinentes en el proyecto, tales como
grúas pesadas, hormigón y otros (dependiendo del tamaño y el tipo de proyecto) (véase
el Cuadro 9-1).
Los procesos de recepción de recursos, manejo, almacenamiento, conservación, y
entregarlos en el punto de aplicación, junto con las responsabilidades y
autorizaciones para solicitar recursos.
 En los proyectos de construcción, el plan de gestión de los recursos humanos es un
documento independiente. Las características únicas relacionadas con la ubicación del
proyecto y la naturaleza del equipo del proyecto requieren que se preste especial atención a
al menos dos componentes de ese plan en un proyecto de construcción: políticas de recursos
humanos y el plan de gestión de personal.
 Como cada sitio de construcción tiene sus  características particulares, contratistas" de los
recursos humanos corporativos políticas tienden a ser más amplios o más general para dejar
flexibilidad para el proyecto para determinar los aspectos que se ven afectados por esas
características particulares. No es raro para los proyectos de construcción tienen su propia
política de recursos humanos, que debe hacer referencia a una asamblea o la directiva de la
empresa. Algunos ejemplos de temas que pueden variar de un proyecto a otro y puede estar
cubierto por un proyecto de política de recursos humanos para el personal de construcción
corporativos son:
Los incentivos o restricciones para los miembros del equipo para ir a la región del proyecto,
con o sin sus familias.
Horario de visitas periódicas a los miembros' inicio ubicaciones, tiempo permisible, y
el reembolso de los gastos de viaje.
Moneda en que se pagarán los sueldos, así como los impuestos laborales locales
involucrados; Sitio campus condiciones; y
El personal de la planta beneficios marginales.
La política de recursos humanos es muy sensible, ya que abarca tanto la gerencia y los
trabajadores, incluidos los trabajadores locales y extranjeros. Si los trabajadores locales y
extranjeros están incluidos en el proyecto, la política debe ser escrita con el fin de
equilibrar la atracción de trabajadores extranjeros y locales para evitar la creación de un
sentimiento de infravaloración de los trabajadores locales. Esta política deberá ser desarrollada
durante la fase de licitación, ya que implica costos que deben tenerse en cuenta en los
precios estipulados en el contrato.

9.3 Ejecución de la gestión de recursos del proyecto

La ejecución de los procesos de la gestión de los recursos tendrá lugar tan pronto como los
recursos son adquiridos y entregados al proyecto en el sitio de trabajo. Todos los
materiales y equipos deben ser coordinadas para la entrega, incluida la desactivación de
carga y almacenamiento hasta que estos componentes están instalados permanentemente. El
continuo movimiento y almacenamiento de estos componentes conduce a mayores costos
hasta el sitio de trabajo instalados de forma permanente. Los siguientes son algunos de los
puntos importantes que se deben considerar a la hora de gestionar los recursos durante la ejecución
de un proyecto:
9.3.1 Recursos generales
Almacenar cantidades de gestión. Aunque el tamaño de la población es un problema
en la mayoría de los proyectos relacionados con los recursos, la interdependencia y
las cantidades que los proyectos de construcción suelen ocuparse de realizar la
gestión de inventario un proceso muy importante. Por  ejemplo, la falta de
combustible puede causar sitio máquinas para detenerse, causando la baja
productividad y los retrasos; exceso de combustible puede aumentar el impacto de
eventuales accidentes y requiere instalaciones adicionales de almacenamiento.
Las fechas de caducidad.  Algunos materiales, como el cemento y la pintura, están
sujetos a fechas de caducidad, que constituyen un requisito adicional para el tamaño
del stock y el inventario de reemplazo.
Materiales peligrosos.  Pinturas, combustibles, productos químicos y otros materiales
peligrosos requieren condiciones especiales de transporte, almacenamiento,
manipulación y eliminación de los residuos, que pueden incluir dedicado o sistemas de
recogida de agua de escorrentía y necesidades de ventilación en el sitio, y permisos
especiales.
Materiales que requieren condiciones especiales de almacenamiento. Algunos materiales,
tales como los artefactos electrónicos o motores eléctricos, requieren temperatura
controlada y/o las condiciones de humedad.
El mantenimiento de la maquinaria. El calendario de recursos para las máquinas deben
prever períodos de mantenimiento. El mantenimiento se realiza en un centro
especializado con su juego de herramientas, consumibles y piezas de recambio, para el
que se aplica la gestión de recursos. Conforme a las normas y reglamentos, este tipo
de alojamiento generalmente tiene instalaciones para la recogida de agua
contaminada y la eliminación de los residuos.
El equipo permanente de preservación. La mayoría de los equipos que se instalan como
parte de la planta se construyó requiere algún tipo de actividad de preservación, tales
como engrase periódico y la rotación del eje. Los propietarios generalmente
requieren un plan de conservación para ser aprobado y ejecutado. La preservación
evidencia es generalmente una parte de la planta data book o expediente.

9.3.2 Recurso Humano

Consideraciones que son importantes a la hora de ejecutar el proyecto de gestión de recursos
humanos para los proyectos de construcción se encuentran descritos en las
secciones 9.3.2.1 a 9.3.2.3.

9.3.2.1 personal
Aunque el proceso de dotación de personal es el mismo tanto para las fuerzas laborales y de
gestión, las herramientas y las técnicas que son efectivas para cada una de ellas puede ser
diferente. Por ejemplo, la creación de redes es una herramienta importante para el equipo de
gestión de personal. Proyectos de construcción generalmente requieren ciertos tipos de
personas con características específicas, tales como la capacidad para moverse de una casa a
otra ubicación, la adaptabilidad a las diferentes culturas, y un sentido de misión. A través de
la red, una primera selección de posibles miembros del equipo pueden lograrse, agilizar la
adquisición de mano de obra externa. Para la fuerza de trabajo, la red se  utiliza raramente,
como en el caso de la  construcción
Empleados pueden ser adquiridos desde las asociaciones de comercio, sindicatos,
organizaciones laborales locales o por solicitud a través de ofertas de trabajo, que pueden
ser muy eficaces en las comunidades remotas. Los oficios de la construcción
sindicalizados suelen obtenerse desde el salón de contratación local del sindicato, y el
contratista puede negociar con la Unión Europea sobre el número y el tipo de
trabajadores, así como la escala salarial y de beneficios para los proyectos grandes
(normalmente a través de un proceso de negociación colectiva). Los resultados de la
negociación varían dependiendo del estado de la construcción de la economía y el nivel de
empleo entre los miembros del sindicato. Para pseudoartrosis; proyectos, normalmente es
responsabilidad del contratista para adquirir la fuerza de trabajo localmente o desde la
propia base de datos personal del contratista. Para proyectos en el exterior o donde se
requiere gran cantidad de mano de obra, el contratista puede ser necesaria para negociar
acuerdos con empresas locales que controlan la fuerza de trabajo disponible.

Team Building 9.3.2.2

Proyectos de construcción suele reunir a diferentes actores que trabajan conjuntamente para
alcanzar un resultado común. En este entorno, el concepto de equipo cruza las fronteras de las
distintas organizaciones que trabajan en el proyecto, y team building actividades deben planificarse
con este aspecto en mente.
Las duraciones de los proyectos de construcción típica puede variar desde menos de 1 mes para
muchos años. Dentro de ese marco de tiempo, las diversas etapas de la construcción de actividades
que requieren la movilización de tripulaciones con diferentes habilidades, por lo que el esfuerzo de
consolidación de equipo siempre está en un principio. Las estrategias de desarrollo del equipo de
trabajo para la mano de obra debería utilizar técnicas diferentes de las aplicadas a los trabajadores
administrativos. Una técnica popular es ofrecer programas de incentivos tales como premios
basados en el desempeño de la tripulación en términos de seguridad, productividad y otros factores.
Otras actividades, tales como un almuerzo barbacoa para el trabajo y los trabajadores gerenciales
en un sitio de trabajo, puede ser eficaz para la construcción de equipo. Estos eventos pueden incluir
subcontratistas y alguna forma de celebración o el reconocimiento, especialmente en torno a la
realización de hitos clave o entregas.

9.3.2.3 Esquí
interpersonales ls
Las habilidades interpersonales son una herramienta importante para la gestión de equipos de proyecto.
En los proyectos de construcción, el equipo de proyecto puede ser muy diverso en términos de cultura,
conocimiento, educación, y otros aspectos, lo que hace que las habilidades interpersonales, aún
más importante, no sólo para el administrador de proyectos, sino también para todo el
equipo.

9.4 Gestión de Recursos del proyecto Monitoreo y control

Seguimiento y control de los recursos en los proyectos de construcción se refiere
principalmente a la productividad y las tasas de consumo, así como con el proceso de
asignación y reasignación de recursos humanos (HR) de nivelación de acuerdo a las
necesidades del proyecto. La productividad y las tasas de consumo estimar cuánto un recurso
determinado puede producir en un momento dado, o cuánto de un recurso se consume para
producir una unidad de un determinado resultado. Por ejemplo, la productividad de una
excavadora puede ser medido en metros cúbicos por hora de tierra removida, mientras que el
consumo de electrodos de soldadura puede ser medido en kilogramos por centímetros de
electrodo de soldadura
Realizar. Productividad de la mano de obra puede ser medido en términos de horas de mano de
obra por unidad. La productividad y las tasas de consumo son ampliamente utilizados como base
para estimar el uso de los recursos, lo que conduce a la actividad, las necesidades de recursos
y estimaciones de costos de la actividad. Control de la productividad durante la ejecución del
proyecto suele ser un factor clave para la realización del proyecto en el tiempo y el coste de
referencia.
Control de la productividad se realiza midiendo las cantidades ejecutadas en paquetes de
trabajo y, a continuación, medir y sobre mano de obra, maquinaria y materiales para uso de los
paquetes de trabajo. Para el proceso de control de productividad para que realmente funcionen,
estrategia de construcción debe ser correctamente traducidos a un conjunto correspondiente de
la  estructura de descomposición del trabajo, estructura de desglose de costes, y horario. El
éxito del proceso de control de productividad establecidos durante la fase de planificación.
Presentación de informes es otro factor clave para el control de las tasas de productividad. Por
ejemplo, saber que el equipo ha trabajado para que el paquete de trabajo permite la comparación de
las tasas de productividad para distintos equipos, eventualmente detectar una necesidad para el
mantenimiento o el operador de readiestramiento.
Materiales de consumo y recursos están controlados por inventario ya que no pueden ser
individualizados. El enfoque de control de aquellos tipos de recursos está en ahorros en lugar de
productividad. Reducir el uso de recursos es beneficiosa no sólo para el costo del proyecto objetivos,
sino también para la gestión ambiental, tanto por la reducción del uso y la reducción de residuos.
Otro factor que puede afectar la capacidad para realizar el costo del proyecto objetivos y debe ser
monitoreado: es la tasa de rotación. La tasa de renovación es el cociente entre el número de
trabajadores que se sustituyen en un período de tiempo determinado para el número promedio de
trabajadores y generalmente se expresa como un porcentaje. Contratar y despedir a una tasa superior a
la considerada en el presupuesto pueden conducir a mayores costos en nóminas, productividad y
formación.
Empresas de construcción suelen incluir registros de  productividad y las tasas de consumo,
junto con un análisis de las condiciones que afectan (positiva o negativamente) los resultados
como parte de sus enseñanzas. La organización depende de esta información para crear y
actualizar activos de proceso organizacional que puede representar una importante ventaja
competitiva para la licitación en el mercado.

9.5 Gestión de Recursos del proyecto

Cerrar
Como el esfuerzo de construcción de las diversas fases de los enfoques del proyecto
terminación, todos los equipos y material a granel debe estar instalado. El respectivo proyecto
de recursos, incluidos los recursos humanos, son reasignados a otros proyectos o devueltos a
su comercio y asociaciones sindicales y proveedores, mientras que los equipos, materiales
residuales, formando sistemas concretos, y herramientas de instalación y apoyar los consumibles
son retirados y pueden ser enviados a la siguiente proyecto o almacenados para su posterior uso en
el futuro.
9.5.1 Los recursos
generales
La adquisición de equipos y materiales se realiza por el contratista, el
propietario generalmente requiere de un conjunto de piezas de repuesto para ser adquirido en conjunción
con cada pieza de
El equipo. Incluye el proceso de cierre de entregar al propietario las piezas de repuesto y todos
los demás elementos que, por contrato, pertenecen al propietario.
Es común que el contratista para adquirir un excedente de algunos materiales como acero, hormigón y
los cables eléctricos, para dar cuenta de los daños accidentales de materiales. El resto de materiales a
granel en la propiedad del contratista y de las existencias de materiales de consumo y herramientas deben
ser eliminados, ya sea mediante su envío a otro proyecto de construcción o venderlos en el mercado.
Alquilar maquinaria es devuelta al propietario y el correspondiente contrato de alquiler está cerrado.
Maquinaria de propiedad es devuelta al realizar la organización para trabajar en otros proyectos.

Recursos humanos 9.5.2

El proceso de liberación de los miembros del equipo en los proyectos de construcción
puede implicar a miles de personas, que requieren un gran esfuerzo y posiblemente
influyendo en los objetivos de un proyecto. La liquidación y disolución del equipo de
proyecto es una consideración importante para los proyectos de construcción. Como ciertas
responsabilidades estén terminados, los miembros del equipo sean liberados y regresen a su
departamento de origen, están asignados a otro proyecto, o son  devueltos a sus puntos de
alquiler y el mercado de trabajo. Cuando el proyecto haya concluido, el resto de los
miembros del equipo, incluyendo el gerente del proyecto, son puestas en el proyecto.
Como  un  proyecto se aproxima a su conclusión, algunos miembros del equipo puede tomar
pasos para encontrar un nuevo empleo y abandonar el proyecto antes de su asignación se ha
completado. Esto puede retrasar la finalización del proyecto y generar un impacto negativo
potencial sobre los objetivos del proyecto, tales como el tiempo y los costes. Por estas razones,
la extracción de las buenas prácticas y las lecciones aprendidas de los miembros del equipo debe
ser una práctica constante durante todo el ciclo de vida del proyecto con el fin de que la
organización para capturar conocimientos prácticos y experiencias. El equipo de administración
del proyecto debe tener a la mano los procesos para tratar estos casos con el fin de mantener
índices de rendimiento clave dentro de límites aceptables. Por ejemplo, ofreciendo
una bonificación para quedarse hasta el cierre definitivo del proyecto o para la realización de
tareas dentro de un cierto período de tiempo, puede ser eficaz para contrarrestar este tipo de
problema.
10
Gestión de comunicaciones del proyecto
El PMBOK® Guía indica que la gestión de las comunicaciones del proyecto garantiza la
oportuna y adecuada generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y
disposición final de la información del proyecto. Esta área de conocimiento es  muy importante
en el diseño y la construcción de un proyecto dado el número y la diversidad de actores  y la
necesidad de comunicar información de una manera oportuna y precisa. Por lo tanto,
considerable, el pensamiento y la planificación es necesaria para proporcionar un sistema que
cumpla estos dos criterios.

10.1 Gestión de comunicaciones del proyecto en construcción

La industria de la construcción depende de manera decisiva de las comunicaciones eficientes
entre los interesados, grupos, organizaciones, y a menudo la sociedad en general. Comunicación
dentro de ambientes de construcción presenta retos especiales, debido al elevado número
de personas que vienen juntos por cortos períodos de tiempo y el carácter interdisciplinario de
los equipos de proyecto.
Desde el punto de vista de las comunicaciones, el equipo de proyecto en el sector de la
construcción tiene singulares características complejas tales como:
El equipo del proyecto está trabajando en el sitio, generalmente en un ambiente
desconocido; esto es una dificultad añadida para las comunicaciones.
El equipo del proyecto está formado por diversos individuos y organizaciones de una
amplia gama de antecedentes laborales, las necesidades y las culturas que forman una
relación temporal con otros individuos y organizaciones desconocidas que a veces
tienen objetivos y necesidades competitivas.
Los contratistas tienden a recurrir a la mano de obra ocasional y subcontratistas que
comparten los objetivos del proyecto, pero los distintos intereses y objetivos.
Variosoficialesy oficiosas lenguaje y jerga técnica se utilizan dentro de la estructura
fragmentada del equipo del proyecto.
El equipo de proyecto y el gerente del proyecto son el punto focal de comunicaciones del
proyecto. Proyecto y trascienden los límites de la organización, no sólo para distribuir la
información generada por el proyecto, sino también para recopilar, analizar y responder a los
interesados información iniciada (retroalimentación) para superar contractuales, sociales, y
las barreras culturales.
 Documentación del proyecto es una consideración importante para los proyectos de
construcción, dado el considerable volumen de documentos de diseño y el amplio diseño de
contrato de construcción
Requisitos para gestionar la documentación contemporánea producida durante el curso de
un proyecto. La naturaleza dinámica de proyectos de construcciones, la distancia entre la oficina
central de la organización y el sitio del proyecto, el lenguaje técnico, organizativo y de los
antecedentes culturales, y muchos otros factores que pueden distorsionar la información
transmitida.
Una de las formas más comunes de la comunicación en los proyectos de construcción se produce
entre individuos con cara a cara, la comunicación interpersonal (p. ej., reuniones) o a través de otros
medios tales como correo electrónico, texto, mensajería instantánea y mensajería de voz y
comunicaciones multimedia a través de internet.
Proyectos de construcción desarrollar fuertes redes informales de canales de comunicación donde
los diseñadores, ingenieros, administradores, y de los trabajadores pertenecen a diferentes
organizaciones que tienen sus propios procedimientos de comunicación formal e informal. Los
canales de comunicación dependen de la relación contractual y rutas de adquisición adoptado por el
proyecto que defina las relaciones entre las partes; sin embargo, rara vez se regulan los
procedimientos relativos a las comunicaciones e incluso puede restringir el desarrollo natural de las
relaciones.
Un típico tipo básico de red que se utiliza para representar el flujo de comunicación formal en los proyectos de
construcción tradicional se muestra en la  Figura 10-1. En esta red, el director de proyecto es el centro
de intercambio de comunicación formal del proyecto.

La red básica representada en la  Figura 10-1 se repite para los diversos equipos de
proyecto y las partes interesadas. El resultado de este es un diagrama de red principales
donde cada equipo tiene redes secundarias que interactúan entre sí y con el propietario de la
red, lo que aumenta el potencial total de canales de comunicación, como se muestra en la  Figura
10-2. El complejo, multiorganizational, multisectorial, diversos intereses que compiten entre sí, impulsado
por la red de comunicación creada entre
Los interesados en los proyectos de construcción es un desafío importante para satisfacer las
necesidades del proyecto.

Procesos y técnicas de gestión de comunicaciones del proyecto en los proyectos de

construcción son los mismos que los descritos en el PMBOK® Guide. Algunas consideraciones
importantes para el proyecto Gestión de las comunicaciones en los  proyectos de construcción
son descritos en esta sección. Pulso del PMI de la profesión® exhaustivo Informe: El alto costo
de bajo rendimiento: el papel esencial de las comunicaciones  [4] sugiere que las
organizaciones que deseen mejorar sus comunicaciones y convertirse en alta intérpretes
deben considerar adaptar las comunicaciones a los distintos grupos interesados.

10.2 Proyecto de Planificación de la gestión de comunicaciones

A lo largo de todas las fases del ciclo de vida del proyecto, la información importante se
genera, recogió y distribuyó entre los miembros del equipo del proyecto y otros interesados.
Métodos y protocolos de comunicaciones deben ser planeados como parte de una gestión de
proyectos eficaz práctica. Las diversas organizaciones involucradas de construcción como parte
de la cadena de suministro debe aceptar y acordar protocolos de comunicaciones previstos para el
proyecto.

10.2.1 Plan de Gestión de comunicaciones

Cuando se planifica un proyecto de construcción importante de comunicaciones, debe prestarse
atención a los documentos del contrato. Estos incluyen el contrato, las condiciones generales y
especiales, y el diseño de documentos y los documentos de referencia que indican los registros
específicos y/o documentación contemporánea y los requisitos de presentación de
informes. Estos elementos deben ser generados y gestionados por la duración del proyecto.
 La industria de la construcción tiene muchos requerimientos únicos de la mano de obra,
informes jurisdiccionales, certificado de nóminas, y otros reglamentos que están diseñadas para
proteger a los trabajadores, el medio ambiente, y factores ambientales de la empresa. Una lista de
estos requisitos de documentación La documentación de los proyectos de la lista de comprobación
de requisitos sirve como complemento al plan de gestión de comunicaciones.

10.2.2 Evaluación de la documentación del proyecto

Los requisitos descritos en los documentos de contrato determinar cuáles deberían ser
documentadas a fin de cumplir sus obligaciones contractuales. Sin embargo, la amplitud y el
nivel de detalle, junto con los requisitos de documentación interna de las partes interesadas,
deberían evaluarse en el momento de iniciarse el proyecto. Los interesados asumen que todo
continúe sin tropiezos en el proyecto, hasta que algo va mal. Es importante contar con la
documentación justificativa que ilustran la situación en mano, por ejemplo, diariamente
informes de campo (véase la  sección 10.2.5), informes de inspección, presentación de
aprobaciones, registro del visitante del sitio de trabajo, registros de la conversación
telefónica, o bien descritos: solicitud de información (RFI) (véase la sección 10.2.5) con los
retrasos del proyecto señalado. Estos tipos de documentos y el nivel de detalle es
extremadamente importante en el caso de controversia.
Construcciónbienestablecidoslosinteresadostienenfrecuentementeelsitiodetrabajoydeprocedimientosdecomunicacióndelproyecto.Estos
debenserevaluadosenrelaciónconeltamañoycomplejidaddelproyecto,ynodebeexcluiralgunadeladocumentaciónbásica.Unejemplodeun
conjunto de  documentos de proyectos que apoyan a los interesados y los requisitos del proyecto
puede establecer el precedente de una documentación completa y adecuada.

10.2.3 Comunicaciones ls de esquí

El PMBOK® Guide describe comunes para la administración general, habilidades de
comunicación y gestión de proyectos. Otras importantes competencias de gestión pueden ser
mencionados relacionados con proyectos de construcción de la comunicación, tales como:
La comunicación efectiva de manera integral dentro de diferentes niveles y adaptados a
lo intercultural y diversa audiencia; miembro del equipo de proyecto
La gestión eficaz de las reuniones de proyecto y organizar y presidir las reuniones
para garantizar comunicación productiva; y
Fomento de la comunicación intergrupal.
En los proyectos relacionados con la construcción, es posible que algunas habilidades no existen
dentro del equipo del proyecto. Puede ser necesario para obtener determinados servicios
profesionales, como consultora en relaciones públicas.

10.2.4 Comunicación y Responsabilidad Social Corporativa

Las organizaciones son vulnerables y están expuestas a la opinión crítica de los medios de
comunicación y grupos de presión. La responsabilidad social corporativa (RSC) se ha convertido
en una de las principales preocupaciones de las empresas. Los clientes necesitan una adecuada
responsabilidad social corporativa para los productos que están disponibles en el mercado. La
industria de la construcción también está inmerso en esta tendencia, especialmente cuando se opera
Proyectos Públicos sensibles con mayor exposición a riesgos ambientales.
La responsabilidad social implica el desarrollo social, ético y ambiental de las políticas
empresariales responsables a través de las actividades del proyecto. Acerca de los proyectos de
comunicaciones con las partes interesadas externas deben demostrar un compromiso responsable
hacia el medio ambiente, la comunidad y los empleados. La participación de la comunidad puede
convertirse en un factor clave para alcanzar los objetivos del proyecto.
Los directores de proyecto deben tener una comprensión básica de la comunicación masiva
cuando se trata de comunicaciones externas y la responsabilidad social. La comunicación
efectiva con las partes interesadas en el proyecto externo pronto y a menudo es un factor clave
para desarrollar con éxito la participación de la comunidad con el proyecto.
El proyecto de plan de comunicación debe desarrollarse siguiendo el alto nivel de
responsabilidad social corporativa y estrategia y el plan de comunicación corporativa.

10.2.5 el flujo de la comunicación para la construcción de órdenes de

cambio, las solicitudes de información (RFIs), instrucciones y
solicitudes de variación
Una de las principales consideraciones en la planificación de un sistema de comunicaciones para
proyectos de construcción es determinar cómo la construcción de flujos de trabajo de comunicación
(a partir de las solicitudes de información (RFIs] a órdenes de cambio) están para ser manipulados.
Las comunicaciones entre el diseñador, contratistas, subcontratistas, proveedores, vendedores y el
propietario (o representante del propietario- la construcción project manager) puede tener un efecto
grave  sobre el costo y la planificación de un proyecto y llevar a reclamaciones. Es importante
establecer y proporcionar una manera rápida, eficiente de la gestión de reclamaciones y
registrar los resultados. Estas directrices pueden ser establecidos en el contrato del proyecto,
incluyendo el tiempo asignado para responder a ellos.

10.2.6 Informe Diario

Los informes diarios, los informes diarios sobre el terreno o la construcción diaria de informes
son registros diarios de información fáctica sobre las condiciones del lugar de trabajo y eventos,
incluyendo entre otros:
Elclimaylascondicionesdellugar.
Losobreros,contratistaysubcontratistapersonalempleado;Equiposdeentrada,salida,yel
tiempodeinactividad;
Actividad de
proyecto; la
marcha de los
trabajos.
Los recursos utilizados para completar las actividades.
Las comunicaciones importantes, órdenes, directrices y documentos;
Seguridad y accidentes ambientales, averías, accidentes, retrasos, daños y otros
eventos inusuales.
Los visitantes importantes.
 Pruebas e inspecciones;;
control del tráfico y la
seguridad.
Los informes diarios son documentos esenciales en los proyectos de construcción y puede ser muy
importante para la resolución de disputas; directrices adecuadas para la presentación diaria puede
ser establecido en la planificación.

10.2.7 La tecnología de la información y la comunicación (TIC) y el

proyecto
Sistema de Información de Gestión (PMIS)
La tecnología de la información y la comunicación (TIC) en el sector de la construcción se extiende
desde el diseño y las funciones de producción hasta la operación integrada de bienes e instalaciones.
Como una poderosa herramienta que facilita y permite la comunicación y la distribución de la
información dentro de los proyectos de construcción.
Cuando el equipo de proyecto organizaciones están geográficamente separados, el uso de la tecnología de
la información y la comunicación (TIC) pueden proporcionar una comunicación eficaz. Los beneficios de la
adopción de las TIC modernas incluyen una mejor información de ayuda para la toma de decisiones,
proyecto de construcción de la información obtenida con mayor  rapidez, relaciones más estrechas, el
mejoramiento del intercambio de información, mayor control de la gestión, permitiendo que
grupos dispersos geográficamente para trabajar juntos, etc.
Las TIC incluye gestión asistida por ordenador y de las tecnologías de la comunicación. Algunas de las
TIC
Aplicaciones actualmente utilizados en la industria de la
construcción son: el diseño asistido por
ordenador (CAD) aplicaciones; aplicaciones de
realidad virtual.
Planificación y control de proyectos software.
Software de gestión de riesgos;
El modelado de información de construcción (BIM); y
Sistema de Información sobre Gestión de Proyectos (PMIS).
En la industria de la construcción, el sistema de información sobre gestión de Proyectos (PMIS)
proporciona acceso a otras herramientas, como los sistemas de gestión de documentos,  sistemas de
gestión de la configuración, diseño asistido por ordenador (CAD), el acopio de información
y sistemas de distribución. Es conveniente que todas estas aplicaciones son compatibles e
interconectados, de forma que la información puede fluir de uno a otro.
El proyecto sistema de información gerencial es un conjunto de herramientas de apoyo
fundamentales para una gestión de comunicaciones del proyecto de construcción.
Documentación histórica y contemporánea, debería ser mantenida durante toda la vida
del proyecto como una herramienta crítica utilizada para la resolución de disputas.
Documentar la evolución de la historia, rastros de revisiones, y cargar y descargar los
registros deben estar disponibles para referencia futura, proporcionando así una mejor
comprensión de la evolución de la documentación de la historia.
 En grandes proyectos de construcción multidisciplinarias, multiconferencia, el sistema de
configuración de la gestión de proyectos debe ser aprobada por la organización principal para
centralizar el almacenamiento de documentos, control y distribución y establecer un acceso adecuado
y las reglas de autorización.
El uso de modelado de información de construcción (BIM) como un único repositorio de datos
completa del proyecto desde el diseño conceptual a la operación y mantenimiento y que contengan
los datos generados y coordinado conjuntamente por todas las partes que intervienen en las
distintas fases del proyecto puede proporcionar una  mejor comprensión del proyecto de
construcción y facilitar la eficacia de la comunicación, coordinación y colaboración evitando
errores y omisiones y proporcionar un medio para la temprana detección de conflictos.

10.3 Proyecto de ejecución Gestión de comunicaciones

El entorno altamente complejo dentro del cual opera un proyecto de construcción hace que el
desarrollo de una estrategia de comunicación del proyecto de construcción de una alta prioridad
para las organizaciones. A fin de permitir el flujo de comunicación eficiente y eficaz entre las partes
interesadas, comunicaciones del proyecto deben ser gestionados de forma proactiva para
asegurar que la información se comunica adecuadamente es generado, recibido y entendido.
Gestión de comunicaciones del proyecto ejecutando el proceso puede  ser administrada bajo los
lineamientos descritos en el PMBOK® Guide teniendo en cuenta las particularidades
inherentes a los proyectos de construcción.

10.3.1 El manejo de conflictos

Diferentes organizaciones coexisten en el entorno de un proyecto de construcción temporal. Cada
una de estas organizaciones buscan sus propios objetivos (a veces bajo intereses contrapuestos) al
abordar los objetivos del proyecto colectivo. Este  potencial relación de enemistad entre
organizaciones de proyecto pueden llevar a conflictos.
La gestión de conflictos, desde el punto de vista de las comunicaciones, desarrolla técnicas para
tratar con fuentes de conflicto y resolución de conflictos. Manejo de conflictos dentro de los
proyectos de construcción debe ser llevada a cabo dentro de un entorno de colaboración, donde
estrictos acuerdos contractuales son el factor predominante. Los directores de proyecto desempeñan
un importante papel en la creación de una cultura de comunicación abierta a lo largo de todo el
proyecto.

10.3.2 La gestión de reuniones

Las reuniones son fundamentales para la construcción y deberían celebrarse periódicamente y
gestionados profesionalmente con agendas y planes de acción por escrito, y contó con la asistencia de
todas las organizaciones miembros del equipo de proyecto. Las reuniones deben ser planificadas de
manera eficiente. Por ejemplo, el costo de los recursos para asistir a una reunión de resolución de
problemas puede ser mayor que el costo del problema. Por otro lado, el éxito de las reuniones pueden
motivar a los miembros, lo que se traduce en un uso más eficaz de los recursos.
10.3.3 La documentación de los proyectos y la distribución de la
información
 Documentación del proyecto en   un proyecto de construcción es vasto y extenso.
Administración eficaz de la documentación es crítica y debe ser gestionada eficazmente
integrada desde el comienzo y a lo largo de la vida del proyecto. Por consiguiente, el proyecto
de plan de gestión de comunicaciones y el personal encargado de la administración podrá
exigir la capacidad adicional, sistemas y procesos para integrar y administrar el volumen de
documentos individuales y el flujo de información.
Los principales proyectos complejos pueden necesitar para desarrollar un acuerdo de gestión
centralizada de comunicaciones del proyecto entre los principales actores del proyecto para
garantizar el acceso efectivo y eficiente y la distribución de información sobre el proyecto.
Documentación de la construcción pueden incluir contratos, pagar las estimaciones, diseño
aclaraciones, las órdenes de cambio, informes de rendimiento, propietario/mantenimiento manuales,
informes de accidentes/incidentes, factura de envío de registros, registros, registros de
correspondencia, informes de inspección, pruebas y aceptación de documentos, listas, perforación y
garantías.
Gran parte de la documentación generada por un proyecto de construcción es sensible al tiempo
y basados en la aprobación de la tienda, como dibujos, cambios y solicitudes de aclaración de
diseño. Los registros de los proyectos facilitan el intercambio continuo de información y
realizar un seguimiento de los plazos y aprobaciones, y asigne un  número de documento
correspondiente al tipo de documento. Estos registros se convierten en una parte esencial de
los  registros de los proyectos y una fuente para registrar las fechas y las instrucciones de la
documentación.
Debido a los malentendidos y disputas contractuales sobre los proyectos de construcción, la
documentación sigue siendo una prioridad durante la vida del  proyecto. Este tipo de
documentación es fundamental para la solución de controversias y describir adecuadamente las
circunstancias.

10.4 Proyecto de gestión, vigilancia y comunicaciones

El control
El control de los efectos y repercusiones  del proyecto comunicaciones garantiza que el mensaje
correcto llega al público adecuado en el momento adecuado durante todo el ciclo de vida del
proyecto, y las necesidades de información de los actores del proyecto se cumplan.
Construcción de comunicaciones del proyecto provienen de varias fuentes y pueden variar
significativamente en su formato y nivel de detalle, el grado de formalidad, y la confidencialidad.

10.4.1 Los informes de progreso y rendimiento

Informes de rendimiento incluyen a menudo periódicas (mensuales), los informes sobre
la situación de los proyectos. Estos incluyen las actualizaciones de estado de diseño,
adquisición, acelerar, evaluación de riesgos y la calidad de las actividades del proyecto, así
como una previsión de la futura actividad del costo y el valor acumulado. Los informes de
rendimiento debería incluir también el registro respuesta de RFI.
 Ejemplos de formatos comunes para los informes de rendimiento incluyen gráficos de barras
(también llamados diagramas de Gantt), S-curvas, histogramas, tablas. (Consulte la  sección
6 en la programación del proyecto Gestión de los diversos tipos de programas y los métodos
de supervisión y presentación de informes del estado del proyecto y
Progreso.) Además, los informes sobre la marcha de los proyectos de construcción suele
requerir la inclusión de información relacionada con el rendimiento y el coste de los análisis de
medición para determinar la magnitud de las variaciones que pueden, y a menudo lo hacen,
ocurren en proyectos de construcción.
Medición del rendimiento incluyen técnicas de análisis del valor acumulado (EVT) y la
previsión. En particular, esto incluye el índice de rendimiento de costos  (CPI) y el índice de
rendimiento de programación (IRP), que se presentan en formato tabular o gráfico para
identificar las tendencias en curso (o la falta de ella). Estas presentaciones son a menudo
considerado como un elemento vital de cualquier construcción Informe de progreso. Las
tablas 10-1 y 10-2 proporcionan ejemplos de resúmenes de IPC e información para un SPI
Proyecto de 12 meses, con la información presentada en forma gráfica en la  Figura 10-3 (por
método radial) y la  Figura 10-4  (por método lineal). Previsión incluirá la Estimación
finalizada (ETC) y la estimación al finalizar (EAF), tanto para las distintas disciplinas de
trabajo y para la totalidad del proyecto.
El IPC es una medida del rendimiento que depende de los costos reales. Los contratistas que
trabajan para los propietarios pueden no compartir los costos reales. Las fuerzas internas empleadas
por el propietario puede tener acceso a los costos reales; sin embargo, deben estar alineados con los
datos, fechas, horarios, EVM, y ciclos de presentación de informes.
 Ipc puede ser más útil a los contratistas en la gestión del rendimiento de las nóminas de
empleados que son pagados directamente por las actividades de construcción. Las ventajas son
que el contratista puede supervisar las proyecciones para lograr o erosionar los beneficios
estimados en el contrato el importe de la puja.

10.4.2 Otros sistemas de informes

 Entre la seguridad, ambientales, financieros, y amplios requisitos de control de calidad
que existen en la industria de la construcción, muchos tienen funciones especializadas y
contienen determinadas
Los sistemas de presentación de informes basados en la información y documentación a ser
recopilada y registrada. Es importante señalar que las herramientas y técnicas necesarias
para estas áreas especializadas pueden variar, pero son un componente esencial de los
informes sobre el rendimiento.

10.4.3 Evaluación de Desempeño del Contratista

(CPE)
Las evaluaciones del desempeño del contratista proporcionar un registro de desempeño del
contratista a lo largo del ciclo de vida del proyecto de construcción. Estas evaluaciones de
desempeño reflejan el rendimiento de trabajo del contratista en  distintas categorías, tales como la
salud, la seguridad y la gestión ambiental; gestión de calidad; gestión de la programación;
administración de contratos; y controversias. Estas  evaluaciones proporcionan registros de
rendimiento que contribuirá al futuro contratista selección de adquisiciones y procesos de
evaluación de la licitación.
11
Gestión de Riesgos del proyecto
Gestión de los riesgos del proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la planificación de la
gestión de riesgos, la identificación, el análisis, la planificación de la respuesta, y el control sobre
un proyecto. Proyecto de gestión de riesgo es esencial para el éxito de la gestión del proyecto y
debe ser aplicada en todo el ciclo de vida de un proyecto. La raíz objetivos de  gestión de riesgos
del proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos u oportunidades
mientras disminuye la probabilidad e impacto de los acontecimientos negativos o amenazas para
el proyecto. Gestión de los riesgos del proyecto puede considerarse una ampliación de otros
procesos de gestión de proyectos, por ejemplo, abordando la incertidumbre en las estimaciones
de los proyectos y la validez de las hipótesis. Gestión de los riesgos del proyecto asiste a los
interesados, proporcionando una mayor certeza sobre los resultados de los proyectos,
reduciendo la exposición al riesgo, la determinación de las estrategias del proyecto
de licitación y negociación del contrato, y la estimación de los costos y el calendario de reservas
para contingencias.
La mayoría del material sobre gestión de riesgos de los proyectos en el PMBOK® Guide y en
la práctica estándar para la gestión de los riesgos del proyecto [5] es aplicable a la gestión de
riesgos en proyectos de construcción. Esta sección de la extensión de la construcción presenta
consideraciones adicionales y directrices para la gestión de riesgos del proyecto de construcción.

11.1 El Gerenciamiento de Riesgos de Proyectos en construcción

Cada proyecto de construcción, independientemente de su tamaño y complejidad,
continuamente se enfrenta a una variedad de situaciones inciertas debido a factores comunes a la
industria de la construcción, tales como:
Larga duración y horarios; agresivo
Entorno cambiante y la naturaleza dinámica de los lugares de
trabajo, los complejos procesos técnicos;
Abra lugares altamente expuesta a agentes ambientales;
mano de obra no calificada.
Escasez de materiales;
Diferentes organizaciones que participan activamente en el proyecto de construcción
con diferentes objetivos, intereses y expectativas.
Muchas de las obras de interés público;
y el cambio en los precios de los
materiales; y
 Los requisitos reglamentarios.
Apéndice X3 describe las causas más comunes de riesgos en proyectos de construcción.
Organizaciones de construcción deberían abordar la gestión del riesgo como un equipo y
proactivamente
Construcción constantemente durante todo el  ciclo de vida del proyecto. Mientras que la
gestión del riesgo ofrece un enfoque proactivo, manejo de cuestiones es un enfoque
reactivo.
Algunas consideraciones importantes deben ser tomadas cuando se realiza la gestión de riesgo
en determinados proyectos de construcción con características únicas, por ejemplo, proyectos de
construcción del proyecto de construcción colaborativa desarrollada en virtud de acuerdos y
asociaciones público-privadas, así como los proyectos de construcción internacional.

11.2 Proyecto de Planificación de la gestión de riesgos

La planificación cuidadosa y explícita aumenta la probabilidad  de éxito para otros procesos de
gestión de proyectos. La planificación también es importante para proporcionar suficientes
recursos y tiempo para las actividades de gestión de riesgo, para establecer una base convenida
para la evaluación de riesgos, y para definir el nivel necesario de la gestión del riesgo.
Consideraciones adicionales, documentos útiles y herramientas y técnicas para la planificación
de la gestión del riesgo en proyectos de construcción como se describe a continuación debe ser
considerado.

11.2.1 la licitación y los documentos contractuales

Durante la fase de licitación, la licitación y la documentación contractual puede ser una solicitud de
propuesta, invitación para licitar, o  un documento similar que el equipo de licitación se utiliza
para aplicar la gestión de riesgos. El contrato firmado, junto con la propuesta y la
documentación de licitación, puede ser considerado como el documento formal que autoriza el
proyecto, al igual que una carta de proyecto autoriza la existencia formal de un proyecto.

11.2.2 Métodos organizacionales

El método por el cual la organización se ocupa de temas (por ejemplo,  que las fases de la
gestión de riesgos para realizar) puede variar en función del tipo de  proyecto y el arreglo de
contrato. Incluye los procesos de gestión de riesgos individuales y cómo sus salidas
estarán vinculados al proyecto global de gestión del riesgo. Por ejemplo, en la
ingeniería, procura, construcción y gestión de proyectos (EPCM), las fases de
construcción y de ingeniería pueden tener distintos procesos de gestión de riesgos,
mientras que las adquisiciones y las fases de gestión pueden tratarse conjuntamente.
También cómo los métodos de seguridad y planes de gestión de riesgos ambientales
interactúan con la construcción global plan de administración de riesgos y cómo los
planes de gestión de riesgos de los subcontratistas caben en el plan de gestión del
riesgo global del proyecto.

11.2.3 La presupuestación
 Un presupuesto debe ser establecido para la gestión de riesgos para el proyecto, basado en los recursos
asignados como empleados, consultores internos (incluyendo el risk manager), equipamiento
de taller y alquiler de espacio. El precio de referencia estimado debe incluir los fondos
necesarios. Protocolos
Debería establecerse para la aplicación de la contingencia y la gestión de las reservas.

11.2.4 La puntuación y la interpretación

El PMBOK® Guide considera estratégicas hojas de puntaje de riesgo como una herramienta
para proporcionar una evaluación de alto nivel de la exposición al riesgo del proyecto basado
en el contexto global del proyecto. Para la seguridad y la planificación ambiental, pueden
existir normas locales, normas y leyes que regulan la calificación y métodos de interpretación.

11.2.5 Proyecto Planificación de gestión de riesgos bajo Co laborative

Proyecto de construcción arreglos
Una tendencia reciente en la construcción en cuanto a la evaluación del riesgo es el de colaborar con empresas de
diferentes capacidades para ejecutar el proyecto. Una evaluación conjunta y el entendimiento mutuo de los riesgos
puede ayudar a mejorar el rendimiento y reducir el riesgo.
Un registro de riesgos compartidas o comunes pueden utilizarse para garantizar que las partes comparten el
proceso de identificación de los riesgos del proyecto y proporcionar la base para una colaboración de la evaluación de
riesgos. Un registro de riesgos compartidos ayuda a evitar diferentes perspectivas sobre los riesgos de proyectos
compartidos y ofrece la colaboración en partes o equipo de proyecto integrado una oportunidad para llegar a un
acuerdo  sobre la asignación de propiedad de riesgo, las responsabilidades, las respuestas, la
terminología y el lenguaje unificado y una definición de medición de riesgos para medir la
eficacia de la gestión de riesgos de proyectos colaborativos.
Comunicaciones del proyecto entre los interesados en el proyecto durante todo el ciclo de vida
del proyecto son de gran consideración y crítica para minimizar el impacto de los riesgos.
Los recursos necesarios para desarrollar y gestionar proyectos de colaboración acuerdo
relaciones puede ser alto. Costos de oportunidad que deben ser considerados para establecer puntos
de referencia; los resultados previstos deben justificar los recursos que se invierten.
Consideraciones adicionales que deben darse al realizar la gestión de riesgos de proyecto en
proyecto de construcción colaborativa acuerdos incluyen:
La complejidad añadida a la toma de decisiones, como sesgos cognitivos de
grupos e individuos.
Los conflictos de interés; los
desafíos de la implementación;
la pérdida de autonomía y
control; confusión; los
interesados
Falta de coherencia y claridad de roles y responsabilidades; la dilución
de la marca;
Pérdida de propiedad intelectual, know-how y la confidencialidad;
Daños a la reputación de la empresa.
Pérdida de conciencia de sus obligaciones legales; y
 El aumento de la dificultad en el proceso de orden de cambio
de contrato. Las posibilidades incluyen:
Ahorro financiero;
Los beneficios de compartir conocimientos e información y replicando
experiencias exitosas;
Acceso a nuevos mercados, asegurar los conocimientos locales;
Mejor utilización de los recursos existentes, la tecnología, la mano de obra, y redes; y
Mejora habilidades profesionales y competencias en la fuerza de trabajo.

11.2.6 La gestión del riesgo en la planificación del proyecto de asociación público-

privada
(PPP)
El establecimiento de proyectos de colaboración público-privada en los arreglos contractuales
es  un largo proceso en el que intervienen las organizaciones privadas y públicas en la
financiación de proyectos complejos y soluciones de financiación. Una de las principales
características es la distribución del riesgo entre las distintas organizaciones que realicen en el
proyecto.
Riesgos del proyecto son transferidos a la parte que mejor pueda gestionarlos al menor costo
sobre una base convenida, teniendo en cuenta el interés público.
La Figura 11-1 muestra tipos de contrato PPP comúnmente utilizados. PPP se encuentra
entre una plena disposición del sector público contrato de diseño, construcción y a la plena
participación del sector privado la privatización. La toma de riesgos del sector privado
aumenta de izquierda a derecha en el gráfico.
Una matriz de riesgo pueden ser útiles para las partes públicas y privadas para establecer un marco de organización
para la distribución de los riesgos.
La participación temprana de las partes sobre el proyecto en una relación colaborativa
proporciona ventajas en la planificación y puede reducir el riesgo general del proyecto. La
participación multipartidista promueve la ingeniería de valor y enfoques de manejo del
riesgo para lograr objetivos convenidos y reducir los riesgos en general.
Otras de las construcciones típicas de los riesgos descritos más adelante en esta sección, los
riesgos clave pueden necesitar ser identificados en la fase pre-contractual basado en el análisis
estratégico; estos incluyen ingresos riesgos, riesgos financieros y los riesgos operativos.
Experto en análisis de riesgo es necesario para una correcta elaboración de arreglos
contractuales hechas antes de la licitación y que asignar carga de riesgo adecuadamente.

11.2.7 Proyecto Planificación de gestión de riesgos en proyectos internacionales

Cuando se lleva a cabo proyecto importante trabajar en un entorno internacional, la buena
comprensión del complejo entorno de riesgos internos es crucial.
 Mortero de  análisis (político, económico, social, tecnológico, jurídico y análisis del
medio ambiente) es una herramienta de marketing que facilita el seguimiento de los nuevos
proyectos y por el medio ambiente
Que estos factores son analizados para determinar los riesgos específicos asociados con la
ubicación del proyecto.

La propuesta de clasificación de riesgos potenciales que se describe en  el Apéndice X3.

Además de las causas más comunes de riesgos en proyectos de construcción, proyectos
internacionales tener fuentes potenciales de riesgos adicionales, incluyendo, pero no limitado a:
Los procedimientos de aduana, aranceles de importación y restricciones de importación y
exportación;
Las prácticas culturales y religiosas efectos sobre los patrones de trabajo, las
diferencias culturales y las barreras idiomáticas;
Zona horaria y días de trabajo jurídico las diferencias entre un sitio y la oficina central;
Sindicato Local prácticas;
Los patrones del clima local (por ejemplo, la
temporada de los monzones); las regulaciones locales.
Preocupaciones en materia de seguridad y vigilancia (por ejemplo, el terrorismo);
Limitaciones en el empleo de personal expatriado y/o procedimientos de visa de
trabajo; servicios profesionales regulados concedidas a los lugareños, las
presiones gubernamentales para utilizar
Los proveedores locales y las necesidades de inversión que impliquen el uso
de empleados locales;
 Y
La convertibilidad de la moneda (fluctuaciones de los tipos de cambio) y/o
restricciones a la repatriación de fondos.

11.2.8 La identificación del riesgo en los proyectos de construcción

Identificación de riesgos es un proceso iterativo. Los proyectos de construcción se desarrollan y
evolucionan a través de las sucesivas fases del proyecto. Los riesgos identificados anteriormente
pueden cambiar y pueden aparecer nuevos riesgos a lo largo de todo el ciclo de vida del
proyecto.
Para una mejor planificación y una mejor identificación de los riesgos en los proyectos de
construcción, los riesgos pueden ser agrupados bajo una misma categoría de riesgo o evento
desencadenante que podría permitir varios riesgos que deban realizarse.  La práctica
estándar para la gestión de los riesgos del proyecto , afirma: "La identificación de causas raíces
comunes de un grupo de riesgos, por ejemplo, puede revelar tanto la magnitud del evento de
riesgo para el grupo como un todo junto con estrategias eficaces que permitan abordar
simultáneamente varios riesgos" (por ejemplo, identificar los riesgos que pueden ocurrir
al  mismo tiempo o riesgos utilizando los mismos recursos de recuperación).
Los riesgos pueden clasificarse según diversos criterios, entre otras opciones comúnmente
utilizados como sistemas de clasificación:
Según la fuente, dentro o fuera de la organización (por ejemplo, los riesgos internos y
externos);
Según el tipo de proyecto (por ejemplo, proyecto local o internacional);
dependiendo de las partes, que será responsable de la gestión de los riesgos
o la
Los diferentes agentes implicados en el proceso de construcción en su conjunto;
Siguiendo la estructura de descomposición del
trabajo; según las fuentes de riesgo; y según el
ciclo de vida del proyecto o fase.
Independientemente del sistema de categorización aprobada, deberá estimular la identificación de
riesgos; permiten una mejor comprensión acerca de los riesgos del proyecto; y contribuir a la
identificación de los riesgos, la asignación y la gestión.
Aunque las características de cada proyecto de construcción y los riesgos del proyecto son
únicos, la mayoría de los proyectos de construcción comparten principales causas de riesgo
independientemente de la singularidad del proyecto. Los riesgos clave pueden ser
agrupados o clasificados bajo un título de guía o lista de mensajes que pueden ser
utilizados como una referencia o marco para la identificación del riesgo técnicas como la
lluvia de ideas, asesoría de expertos, talleres, entrevistas o de riesgo.
Un ejemplo de una categorización genérica por las fuentes de riesgo que un proyecto de
construcción puede estar expuesto a se resume en la Figura 11-2. Hay muchas otras maneras
de clasificar los riesgos para propósitos de identificación; las organizaciones deben adaptar
sus propias listas apropiadamente para sus proyectos.
Consulte el Apéndice X3 para ejemplos de los riesgos comunes en los proyectos de construcción que
siga el
Categorías sugeridas en la Figura 11-2.

11.2.8.1 Plan de recursos

Estimaciones de productividad de recursos son un insumo clave para la identificación de los
riesgos. Duración de la actividad y las estimaciones de costos se basan en las tasas, en particular para
las fases de ingeniería y construcción.

11.2.8.2 Documentación Comentarios

En los proyectos de construcción, además de los documentos descritos en el  PMBOK®  Guide,
los exámenes deberían incluir otros documentos tales como planos de diseño, diagramas de
ubicación y acceso de planta, equipo, especificaciones de erección informes geotécnicos, la
construcción del estudio de seguridad y salud ocupacional (estudio del HSE), estudio de
seguridad contra incendios,  plan de gestión ambiental, y el plan de respuesta ante emergencias.
Permisos, licencias y acuerdos con los sindicatos y/o comunidades también pueden incluir
requisitos que agregar riesgo al proyecto.

11.2.8.3 Checklist Analysis

Listas de comprobación para los proyectos de construcción puede incluir elementos tales
como el tipo de contrato, cláusulas desfavorables, el sitio y la zona factores, clima,
factores regulatorios y del trabajo, conocimiento del cliente, etc., así como la habitual
evaluación de necesidades de equipo de construcción, las técnicas necesarias, y materiales
especiales.

Análisis de hipótesis 11.2.8.4

 Para proyectos de construcción, todas las hipótesis formuladas durante la fase de licitación
se basan en un conjunto de hipótesis y escenarios y debe ser revisado periódicamente para
verificar su validez, exactitud, consistencia o completitud.
11.2.8.5 enseñanzas y aprender de las experiencias de los otros
Estudian proyectos similares anteriores proporciona información valiosa para la identificación
del riesgo más completa, incluyendo los métodos de construcción y soluciones, materiales y
proveedores. Los informes de evaluación de proyectos presentar los hallazgos, conclusiones y
recomendaciones de anteriores experiencias y evidencias.

11.2.8.6 juicio experto local.

Los expertos pueden  proporcionar importantes conocimientos sobre proyectos similares y
entorno de un proyecto. Entrevistar a los directores de proyectos con experiencia, los
profesionales de la industria, construcción, gerentes y expertos en la materia puede ayudar a
identificar los riesgos locales específicas.

11.2.8.7 Concepto Hazard Analysis

Concepto de diseño realizadas durante el estudio de viabilidad y análisis de riesgos, el concepto
se centra en la identificación de riesgos potenciales en el concepto de diseño y puede ser
utilizado para reducir al mínimo los futuros cambios en los conceptos fundamentales del
proyecto.

11.2.8.8 Preliminar de Análisis de Riesgos (PHA)

Análisis de riesgos preliminares identifica posibles y peligrosos acontecimientos accidentales
(p. ej., análisis de peligros en el trabajo).

11.2.8.9 estudios operacionales y riesgos (HAZOP)

Este es un enfoque sistemático y estructurado que se utiliza para analizar un proceso y sus partes
para identificar los peligros potenciales, problemas de operatividad, y desviaciones de diseño.

11.2.8.10 Viabilidad de la obra y en la lista de revisión

Un proceso de revisión formal de viabilidad de la obra proporciona una buena discusión para la identificación de
riesgos. Listas de comprobación de la viabilidad de la obra cuestiones históricas pueden servir como un medio para la
identificación de riesgos.

Estudio de análisis de valor 11.2.8.11

Análisis de valor proporciona un enfoque organizado para analizar un proyecto y pueden ser
utilizados como fuente de información para la identificación de riesgos.

11.2.8.12 Análisis de Modos de fallo y Efectos (FMEA)

Análisis de modos de fallo y Efectos (FMEA) examina sistemáticamente y determina cómo
puede fallar un elemento e identifica las consecuencias de un fracaso.

11.2.9 Análisis Cualitativo de Riesgos en proyectos de construcción

Análisis Cualitativo de Riesgos proporciona una rápida revisión inicial de los riesgos del
proyecto con una rápida evaluación de la importancia del riesgo para el proyecto, y
establece prioridades para la planificación de las respuestas al riesgo. Análisis Cualitativo de
Riesgos es conveniente para cualquier tamaño y tipo de proyecto de construcción
Cuando un robusto o costosos análisis cuantitativo pueden no ser necesarios o no se pueda
ejecutar. Revisores independientes son personas  ajenas al proyecto que tienen gran
experiencia en proyectos similares y específicamente en el contexto local de la ubicación del
proyecto. Los expertos locales   puede proporcionar importantes conocimientos de proyectos
similares y el entorno del proyecto. Asignar valores de probabilidad e impacto de los riesgos
se basa en la experiencia y el juicio profesional de expertos locales.

11.2.10 Análisis Cuantitativo del Riesgo en los proyectos de

construcción
Una vez que los riesgos sean identificados y priorizados por el análisis cualitativo de riesgos, un
análisis profundo de los efectos de esos riesgos puede realizarse por análisis cuantitativo del riesgo.
Mayormente se utiliza para evaluar el efecto global de todos los riesgos que afectan al proyecto.
Análisis cuantitativo del riesgo se utiliza principalmente en grandes y complejos proyectos de
construcción en apoyo de importantes decisiones financieras y de gestión de proyectos. La necesidad
y la viabilidad de elaborar un análisis cuantitativo del riesgo debe ser evaluado a través de juicio
de expertos y puede depender del tamaño del proyecto, el equipo del proyecto, el nivel de
experiencia en la gestión de riesgos, la información y los datos disponibles para desarrollar
modelos adecuados y los recursos asignados a actividades de gestión de riesgos.
Análisis cuantitativo del riesgo utiliza técnicas tales como análisis de decisiones y simulación
estocástica para determinar muchas suposiciones del proyecto, por ejemplo:
La determinación de la probabilidad de lograr un objetivo específico del proyecto.
Una distribución de probabilidad del costo del proyecto y el calendario se genera a
partir de la incertidumbre y riesgo de efectos. Cuando la licitación, si la fecha final
del proyecto no está determinado por el cliente, el equipo del proyecto puede ofrecer
una fecha basándose en el nivel de riesgo que está dispuesto a aceptar.
Identificar  costos realistas y factibles, programación o alcance los
objetivos. Planes de aceleración se benefician de este análisis y metas agresivas pueden
negociarse con un menor grado de incertidumbre.
Realizar la evaluación de riesgos. General  y vagamente definidas reservas de
contingencia puede ser sustituido por una evaluación del riesgo de eventos
definidos explícitamente.
Analizar el costo de una respuesta al riesgo. El costo de una respuesta al riesgo se
analiza en comparación con el costo de un riesgo.
Las nuevas herramientas y técnicas que se indican a continuación deben considerarse
también como alternativa de técnicas cuantitativas.
Análisis de Monte Carlo. Análisis de Monte Carlo es una forma de que los métodos de
simulación estocástica de la incertidumbre en los datos de entrada y, a través de un número
de iteraciones, refleja la probabilidad de resultados de los proyectos. Cuando sea
posible, el proyecto incertidumbre es modelada como un proceso dinámico a lo
largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Una simulación de Monte Carlo produce
valiosa información en apoyo de la gestión y el análisis de la reserva de contingencia.
 Análisis del árbol de fallos/Análisis de modos de fallo y Efectos (FMEA).  Tlc es deductivo,
método arriba-abajo con el objetivo de analizar los efectos de iniciar los fallos y
eventos en un sistema complejo. Esto contrasta  con el FMEA, que es un sensor
inductivo, método de análisis bottom-up con el objetivo de analizar los efectos
de un solo componente o función fallas en equipos o subsistemas.
Modos de falla, efectos y análisis de criticidad (FMECA).  FMECA FMEA se amplía
mediante la inclusión de un análisis de criticidad, que se utiliza para trazar la
probabilidad de fallas en contra de la gravedad de sus consecuencias.

Plan 11.2.11 Respuestas al riesgo en los proyectos de construcción

La participación  de los subcontratistas en los  proyectos de construcción hace la planificación
de respuesta de riesgos más complejos. Las respuestas al riesgo puede resultar en costos
adicionales ocasionados por una parte, y de los gastos también podrá afectar a la otra parte.
Costes de riesgo y respuesta al riesgo costos deben ser cuantificados, discuten, negocian y
justificada. Dada la complejidad de los riesgos y planificación de la respuesta a la necesidad de
sincronización planificada cuidadosamente, es crítico que desencadena, planificado para ser
identificados, monitoreados y controlados durante todo el proyecto.

11.2.11.1 estrategias para riesgos negativos o amenazas y riesgos positivos o

Oportunidades
Cuatro estrategias para mitigar los efectos negativos de los riesgos, como se discutió en
el PMBOK® Guide y en el
La práctica estándar para la gestión de los riesgos del proyecto, se evite, transferir, mitigar, y
aceptamos:
Evitar. Evitación del riesgo es más eficaz durante las primeras etapas de proyecto y
negociación de contratos. Después de haber firmado un contrato, algunos de los
principales riesgos relacionados con el rendimiento de la planta y las sanciones no
pueden evitarse. Una cláusula de exención puede ser incluido en el contrato para evitar
esos riesgos.
La transferencia. Transferir el riesgo simplemente da la otra parte la responsabilidad de su
gestión; no elimina el riesgo. El riesgo debe ser transferido a la parte que mejor pueda
administrarlo, por ejemplo, subcontratistas o compañías de seguros. Consulte la Sección
11.2.12 sobre seguros en proyectos de construcción.
Mitigar. La mitigación de riesgos es una estrategia de respuesta al riesgo en virtud
de la cual el equipo del proyecto actúa para reducir la probabilidad de ocurrencia o el
impacto de un riesgo (PMBOK® Guide); por ejemplo, el riesgo de perder personal
clave en las fases finales de los proyectos de construcción pueden ser mitigados por
ofrecer bonos de finalización. Otra forma de reducir el impacto de riesgo es compartir
con otras partes que puedan tener los conocimientos adecuados y recursos para
administrar.
Aceptar. La aceptación implica tiempo y el costo potencial de impactos, que debería
incluirse en la reserva para imprevistos. Por ejemplo, una ambigüedad de una
 cláusula contractual sobre quién es el responsable de la provisión de agua para las
pruebas hidrostáticas de podría ser aceptada si el volumen (y el coste) es pequeño y la
disponibilidad es alta.
Una estrategia para compartir los beneficios de un riesgo u oportunidad positiva entre el proyecto
Los participantes deben incluirse en el proyecto de contrato de construcción. Identificar y
analizar las oportunidades de proyectos en forma proactiva y definir las estrategias adecuadas
para explotar ellos son medios eficaces para obtener beneficios adicionales y mejorar los
resultados del proyecto.

11.2.12 seguros en los proyectos de

construcción
Las diversas partes que intervienen en un proyecto de construcción (es decir, el propietario, el
Diseñador de proyectos, contratistas, gerencia de construcción, administración pública y
financiadores) enfrentan riesgos que podrían resultar en posibles pérdidas económicas a las
personas y entidades involucradas y a terceros.
En tales circunstancias, la única opción que tienen las empresas de construcción, cuando el seguro no es requerida
por ley y reglamento o mediante arreglos contractuales del proyecto, es iniciar un fondo de reserva con el fin de
asumir los múltiples riesgos que pueden surgir durante el proceso de construcción. Esta práctica
se llama auto-seguro. A veces esto significa asumir costosos gastos extra para absorber todos los
riesgos imprevistos. Contratar con una compañía de seguros es una opción que puede utilizarse
para evitar una puesta en marcha de un fondo de reserva. Entidades de gobierno, en algunos
casos, asumen riesgos sin la obtención de seguros, contando con su capacidad financiera
para cubrir pérdidas.
Compartiendo el riesgo con otras partes por medio de una póliza de seguro contribuye a los
costos de construcción en forma de  primas de seguros y ofrece  protección financiera a las partes
interesadas.
Las compañías de seguros son un agente importante en la construcción de proyectos que deben ser
abordadas. En algunos casos, los aseguradores pueden requerir un tercero, calidad técnica, ambiental o de
salud y seguridad, inspección o control del proyecto y las obras en curso. Estos temas son considerados
como costos de seguro en la estimación de costos.
11.2.12.1 tipos de seguros
La industria de la construcción utiliza una variedad de productos de seguros como principal
instrumento de transferencia de riesgos para manejar algunas de sus obligaciones, por ejemplo,
las obras del contrato de seguros, del constructor o contratista todos los riesgos, propiedad o
daños materiales, interrupción de la actividad empresarial y profesional, público y producto,
pasivos, la compensación de los trabajadores, políticas de paraguas, contrato de garantía,
seguros de responsabilidad decenal, on-demand y otros tipos especiales de seguro que cubra
los riesgos ambientales, riesgos de divisas, o daños y perjuicios por actos de terrorismo
(véase la  Figura 11-
3).
 Cada organización, persona o  parte directamente o indirectamente involucrado en el proyecto
debe evaluar y decidir sobre las pólizas de seguro apropiadas para sus circunstancias.
Orientación de Expertos, es necesario considerar que overinsuring es una práctica que puede ser
muy costoso para el proyecto y underinsuring podría ser muy costoso en el caso de
reclamaciones o pérdidas no aseguradas.
En la industria de la construcción, las pólizas de seguros, aplicados principalmente dependen de la
ubicación del proyecto y su reglamentación y las leyes jurisdiccionales. Estas pólizas de seguro varían
ampliamente de un país a otro, tanto en sus características y su designación. Los proyectos de
construcción, sin embargo, comparten el mismo tipo de riesgos, independientemente de la
ubicación del proyecto.
Algunas de las prácticas de seguros más comunes se enumeran a continuación. Para más
descripción con consideraciones para las variaciones locales según la normativa, la legislación
jurisdiccional, y la designación de locales específicos, consulte el glosario.
Seguro todo riesgo de construcción, contratista todo riesgo (CAR), erección
todos los riesgos (oreja), las obras del contrato de seguros, el seguro de riesgo del
constructor, y responsabilidad general (GL) seguros;
Cobertura de seguro para los defectos de construcción y defectos de bonos de
responsabilidad;
Seguro de responsabilidad civil, seguro de responsabilidad civil y el seguro
de responsabilidad civil del empleador.
Especial riesgo industrial y la interrupción del negocio de seguros;
 Pólizas de seguro wrap-up: el propietario y el contratista-controla los programas de seguros
Y OCIP (CCIP);
Seguro de responsabilidad civil profesional y seguro de responsabilidad
profesional; el proyecto integrado de seguros;
Defectos latentes seguros y defectos inherentes de seguros (IDI); garantía
colateral;
Fianzas incluyen rendimiento, pago y oferta de bonos, bonos de contrato, garantía de
cumplimiento de contrato, ofertas de bonos, bonos y retención;
Seguro Decenal;
Cobertura de joint venture y seguros de diseño-construcción los riesgos; y
Pérdida de utilidades avanzadas, retrasa la culminación cubierta y retraso en la puesta en
marcha de la cubierta
(Esd).

11.3 Proyecto de Supervisión de la gestión de riesgos y control

La gestión de riesgos es un proceso dinámico. Identificación de riesgos, el análisis, la
planificación de la respuesta, y la vigilancia y el control de riesgos debe ser un proceso
proactivo ejecuta continuamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto, especialmente para
grandes proyectos de construcción o aquellos en entornos dinámicos. A medida que el proyecto
evoluciona, riesgos del proyecto puede cambiar, la probabilidad e impacto de los riesgos
identificados, pueden cambiar, pueden surgir nuevas activaciones, los riesgos identificados
pueden desaparecer, secundaria y residual , y podrían surgir riesgos pueden surgir nuevos
riesgos. El registro de riesgos deben revisarse periódicamente, los riesgos identificados debe
ser reevaluada, los riesgos del proyecto la información debe actualizarse, y la eficacia de las
medidas de respuesta a los riesgos y las medidas de control deben ser monitoreados y
evaluados.
Consideraciones especiales deben ser tomadas con respecto a las comunicaciones del proyecto
y la presentación de informes, como el éxito de un proyecto depende en gran medida de la
comunicación a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Riesgo deberían celebrarse
reuniones regularmente para realizar exámenes de riesgos; para actualizar el estado de los riesgos
en el registro de riesgos; y repetir el proceso de identificación, análisis y planificación de la
respuesta. Algunos riesgos pueden necesitar ser escalado a nivel de programa y de cartera.
La comunicación con los interesados en el proyecto es importante para evaluar periódicamente
el nivel aceptable de riesgo en el proyecto. Plantillas estándar para informes de situación de
riesgo puede ser una herramienta útil para informar de los riesgos del proyecto.
12
La gestión de las adquisiciones del proyecto
El proyecto de gestión de adquisiciones sección  presenta   consideraciones adicionales para
la planificación, ejecución, seguimiento y control, y cierre de las adquisiciones en proyectos de
construcción. Incluye los procesos necesarios para adquirir servicios de diseño e ingeniería y
materiales relacionados con la construcción, equipos, maquinaria y servicios. Incluye la
adquisición de todos los bienes y servicios para el diseño y la construcción de una nueva casa
residencial, rutas de transporte, electricidad o agua, infraestructura pública, o las instalaciones
de fabricación, o la enajenación o la clausura de una instalación obsoleta, que a menudo
incluyen el financiamiento para estas adquisiciones. Los propietarios pueden pagar el proyecto
desde su ahorro privado o una organización de sus ganancias retenidas. Como los proyectos
aumentan de valor con mayor duración de construcción, el propietario del proyecto depende
a menudo de contratos financieros para su financiación, lo que puede hacer o romper el
componente para avanzar.

12.1 Proyecto de gestión de adquisiciones en el sector de la

construcción
Los proyectos de construcción son a menudo jerarquías multicapa caracterizado por numerosos
compradores y vendedores, con muchos de los actores del proyecto SERVIR en ambas capacidades,
y múltiples niveles de los bienes adquiridos y servicios. Típica existen relaciones contractuales entre
el propietario y el contratista general, y entre el contratista y sus subcontratistas y proveedores.
Ejemplos de adquisiciones del proyecto incluyen la adquisición de la propiedad  o de diseño,
ingeniería y servicios llave en mano, construcción, e incluso los servicios operacionales. Desde
una perspectiva del contratista, esto puede incluir la adquisición de trabajo, la subcontratación de
servicios de menor nivel, materiales, y equipo de vendedores y proveedores. Básicamente, las
adquisiciones en el sector de la construcción se realiza para mejorar el rendimiento de
transferencia de riesgo para los vendedores que se especializan y son especialistas en un
determinado ámbito de trabajo.
El PMBOK® Guía analiza las adquisiciones dentro del contexto de la relación comprador-
vendedor. En la construcción, el comprador puede ser caracterizado como un propietario,
cliente, usuario, desarrollador, contratista general o agencia gubernamental. Numerosos
términos pueden referirse al vendedor, incluido el diseñador, arquitecto, ingeniero, el
postor, contratista, subcontratista, proveedor subconsultant y proveedor.
La relación comprador-vendedor en un pequeño proyecto es relativamente sencillo: dos
organizaciones contractualmente hacer negocios juntos. En la construcción, que existe una
relación básica entre el propietario del proyecto y la principal organización ejecutante, o
contratista general. A partir de ese momento, el proceso de contratación para la realización
de organización (vendedor)
Se repite varias veces y, tal vez, cientos de veces en grandes proyectos. Un ejemplo de esta
repetición  es el contratista general la adquisición de  servicios de especialidad tales como
servicios mecánicos o eléctricos, lo cual, a su vez, adquirir equipos y materiales de un
subcontratista de menor nivel, que a su vez adquiere los bienes terminados y los materiales
desde un proveedor de una organización de fabricación.  La Figura 12-1 ilustra la estructura
por niveles comunes de contratista relaciones de adquisiciones.

Uno de los factores más importantes en la construcción es la naturaleza competitiva de la

estimación y el proceso de licitación que existe en la mayoría de las contrataciones. La competitividad
aumenta debido a la existencia de  compradores y vendedores en todo el mundo, que también
exige la adopción de estrategias, prácticas y eficientes de gestión de adquisiciones sobre una
base global. El propietario del proyecto busca el mayor valor al menor costo posible y dentro de
las limitaciones financieras del proyecto. Aunque la oferta de menor costo es un componente
significativo de la selección del contratista, otros factores tales como la experiencia, reputación y
dotación de personal puede formar criterios importantes para la selección, especialmente de los
oficios calificados como ingeniería y gestión de proyectos. Muchos propietarios utilizan un
método iterativo de analizar la estimación de un valor de puja en una estimación comparativa con factores
de mercado actuales, experiencia, capacidad técnica, personal y dotación de personal, mientras que la
selección de los vendedores.

12.1.1 Perspectiva del

contratista.
El proceso de licitación puede ser extensa para un contratista que buscan trabajo. Si no tiene
éxito, la Organización debe centrarse en la próxima oportunidad y comienza el proceso de
licitación. Desde una perspectiva de activos de proceso organizacional, la licitación es
considerado como un costo de hacer negocios por la organización contratante. Para el éxito de
las ofertas, un acuerdo, a menudo impuestas por las cláusulas del contrato, se establece entre los
distintos compradores y vendedores. Es preciso prestar una atención especial en la gestión de
ALCANCE, riesgo, coste y tiempo a través de los procesos de integración y actividades dada
la naturaleza competitiva de adquisición de construcción. Por esa razón, es necesario que
La organización tiene la experiencia en la preparación de la bebida ofrece.
Procesos de adquisiciones debe identificar los productos, servicios o resultados que pueden
lograrse dentro de la organización compradora y los elementos que deberían ser adquiridos fuera
de los vendedores. Como evolucionan las prácticas de construcción, el contratista general se
centra en dirigir y administrar sus oficios específicos y actividades de subcontratista. Los
contratistas generales generalmente alinear sus sistemas de gestión con los estándares de la
industria y sus subcontratistas también deben estar alineadas con las normas.

12.1.2 la perspectiva del propietario

Desde la perspectiva de un propietario, la decisión de construir un nuevo proyecto puede
depender de diferentes métodos de entrega de proyectos, la mayoría de los cuales afectan el costo
total y el tiempo de finalización. Las variaciones de estos métodos de entrega tradicionales pueden
resultar en más especializados o híbrido métodos de contratación, que podría dictar el alcance del
trabajo que se subcontrata junto con las máximas garantías de precio. Por ejemplo, Fast Tracking
comprime la programación del proyecto mediante la ejecución de las fases de diseño y
construcción simultáneamente. El diseño puede funcionar tan poco como 1 semana antes de la
construcción, y a menudo se toman decisiones de diseño en el campo. Fast-track métodos han
existido por décadas y ahora representan un número significativo de todos los proyectos de
construcción.  La Figura 12-2  ilustra un  proyecto comparando el cumplimiento de los hitos y
la adquisición de componentes para tres de los más comunes métodos de entrega de proyecto.
 Las adquisiciones en el sector de la construcción ha elevado las condiciones financieras y
los factores que pueden resultar en consecuencias devastadoras para el propietario del proyecto
y también puede extenderse por toda la adquisición
Jerarquía. Gestión de contratos, incluidos el ámbito de gestión y el conocimiento de la ley de construcción, es
necesario incluso para los profesionales experimentados.

12.2 Proyecto de Planificación de la gestión de adquisiciones

El propietario del proyecto tomó la decisión de construir una nueva planta puede iniciar
inmediatamente el proceso de adquisiciones mediante la búsqueda y retención de conocimientos
profesionales para ayudar en este esfuerzo. El proceso de entrega del proyecto aborda el alcance
propuesto de trabajo, rompe las actividades laborales en paquetes discretos, identifica las partes
interesadas en el proyecto, y determina el momento de su participación. Entrega de proyecto
exitoso depende de la vigilancia y el control en tiempo real de la gestión de la cadena de suministro
y los flujos de trabajo de proyectos. Todas las adquisiciones relacionadas con estos flujos deben ser
capturados en una auditoría permanente tal como se define en el plan de gestión de
adquisiciones.

12.2.1 Plan de Gestión de Adquisiciones

El plan de gestión de compras (a veces conocido como el proyecto "comprar") define qué, cómo
y cuándo se llevarán a cabo las adquisiciones. Es un componente importante del proceso de
adquisición y está influenciado por las políticas organizativas, cultura y procedimientos y las
lecciones aprendidas de anteriores proyectos de construcción. También tiene una influencia
significativa sobre la apariencia de los controles de costo, tiempo y calidad funciones serán
ejercidas sobre los contratos. Además, este plan refleja la orientación superior de gestión, que
considera que el umbral para la adquisición de los riesgos y su distribución entre los interesados. El
proyecto de construcción ha interesados que estén más a menudo obligados por los requisitos del
contrato, lo que plantea el riesgo financiero de los proyectos y también la técnica y la calidad de los
riesgos que podrían poner en peligro las relaciones con los grupos de interés y el éxito del
proyecto.

12.2.2 Factores Ambientales de la empresa

El esfuerzo de planificación debe comenzar dentro de la organización y su empresa los factores
ambientales (EEFs). Las organizaciones que externalizar todas las actividades relacionadas con la
construcción puede causar la disponibilidad del personal de gestión, la mano de obra calificada, y
el inventario de material para ser un motivo de preocupación. Por el contrario, la utilización de
recursos in-house puede requerir la adquisición de inventarios de material adicional, el equipo de
flotas, y alojamientos de dotación de personal para realizar la labor en el ámbito de las
operaciones.
La investigación de mercado puede ser un instrumento inestimable durante la planificación de las
adquisiciones. La experiencia pasada con los vendedores, tiempos de envío requisitos
locales únicas, y el mercado en general el medio ambiente influyen en la  planificación de
las adquisiciones. Añadiendo a esta preocupación, son factores que pueden tener un impacto
significativo en cómo las contrataciones están empaquetados, solicitado, adjudicado y
ejecutado. Estos factores incluyen la ubicación, la cultura, el clima, y la estabilidad política,
que afectan a la responsabilidad del contratista y de competencias, normas de trabajo, horas
de trabajo, la competencia laboral, la productividad, la forma de moneda, incluidos los tipos
de cambio de las divisas, la cobertura, y el intercambio de prácticas.
En una economía global, la disponibilidad de material o de la escasez de los principales materiales
de construcción, y
Las consiguientes subidas de precios, son los riesgos que pueden afectar seriamente la capacidad para
completar un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Durante la fase inicial de las actividades de
planificación de las adquisiciones, la organización compradora más a menudo realiza Solicitud de
proveedor de servicio a través de  un formulario  de solicitud de interés para obtener el feedback
de los posibles contratistas (vendedor). Comprador organizaciones suelen recurrir a la
experiencia del equipo de proyecto del vendedor para proporcionar análisis y orientación  sobre
las decisiones relativas a los temas del proyecto y otros factores ambientales, incluidas las
entidades gubernamentales y los estándares de la industria. Sin embargo, también es necesario
que el equipo del comprador incluyen algunos especialistas en prácticas de adquisiciones locales
e internacionales.

12.2.3 La gestión de la cadena de

suministro
Hay una creciente necesidad de construcción a las organizaciones a adoptar estrategias de
gestión de la cadena de suministro para contrarrestar la competencia en la industria que no sólo
regional o nacional, sino también mundial. Los compradores están cada vez más buscando el mejor
valor por su dinero, y los avances en la tecnología y el transporte han proporcionado la capacidad
de comprar a partir de prácticamente cualquier empresa en cualquier parte del mundo para
reducir costos, añadir valor y seguir siendo competitivos. No es un inventario
de  activos de valor añadido y un importante elemento de coste para el contratista. Una
estrategia eficaz de gestión de la cadena de suministro pueden habilitar un negocio para
conseguir una reducción de los costos relacionados con el inventario.
Por otro lado, la cadena de las organizaciones involucradas en la producción y entrega de un
producto es compleja y está plagada de incertidumbres inherentes, tales como inexacta de previsiones
de gastos, retrasos en los procesos de importación o exportación, desconocido o las entregas tardías,
averías, o mala calidad de los materiales. Tales eventos pueden contribuir a tiempo y sobrecostos
de un proyecto. Los más complejos de la cadena de suministro, mayor será el grado de
incertidumbre, y más el impacto adverso sobre la   cadena de suministro. Lean Production,
gestión de la calidad total (TQM), prefabricación y métodos de construcción modular están
permitiendo a muchas organizaciones a realizar grandes avances mediante la eliminación de
los residuos procedentes de sus operaciones en términos de tiempo y costo.

12.2.4 activos de proceso

organizacional
Proceso Organizativo activos entre las partes interesadas en un proyecto de construcción puede
variar ampliamente. Una multinacional fabricante pueden tener largos y directrices específicas para la
renovación de una planta de fabricación, mientras que una pequeña empresa puede tener
ningún método o concepto sobre cómo adquirir una nueva planta para satisfacer sus
necesidades y ser totalmente dependientes de servicios externos. Una gran empresa
subcontratista realizar trabajos sobre una amplia área probablemente habría procedimientos
bien desarrollados para las operaciones de adquisición. En contraste, una pequeña empresa
subcontratista podrán basarse en conocimientos previos sin enfoques formalizada.
12.2.5 Project SCOPE
Statement
El ámbito inicial del proyecto declaración se expone la estrategia de adquisiciones y las
actividades que deben llevarse a cabo. Estas actividades proporcionan un entendimiento común
del alcance del proyecto entre los interesados y, entre otras cosas, describen las entregas del
proyecto y el trabajo necesario para crear los entregables.
Es probable que  las grandes corporaciones con importantes y continuas necesidades de
construcción
Los procesos establecidos para desarrollar un ámbito formal de declaración. Los propietarios
que rara vez utilizan los servicios de construcción, podrá participar un representante, como un
diseñador o empresa constructora, para ayudar en la creación de una instrucción SCOPE. Los
vendedores como el contratista general y los subcontratistas normalmente se utilizan los
documentos creados por el comprador (propietario) para su ámbito de aplicación las
declaraciones.

12.2.6 La EDT en adquisiciones

  Definir buenas prácticas que tanto los productos entregables y entregas de proyecto deben
ser identificadas y descompone mediante una EDT. El desarrollo de la construcción de entregas
de proyecto debe considerar las dimensiones de los componentes del proyecto, así como la
adquisición dentro de jurisdicciones laborales o los acuerdos sindicales, la jerarquía de
contratación y trabajo de escalonamiento, y la existencia de múltiples contratos de coordinación.
Es común que el propietario para designar el arquitecto/ingeniero (diseñador) para preparar los
documentos de contrato como parte de su labor, que, a continuación, define el alcance total del
proyecto. El encargado de la construcción, mientras que la planificación de la labor con
un ojo hacia la programación y el control de costes, podrá subdividir las tareas del
proyecto en paquetes de trabajo. Un objetivo primordial de la primera organización
contratante es la identificación y la gestión de la organización responsable contractualmente
debido al gran número de posibles relaciones contractuales en un proyecto de construcción.

12.2.7 Otras adquisiciones Service Provider

Los proyectos de construcción se  basa casi por completo en el acuerdo, tanto por elección
propia y por los requisitos para cumplir con las obligaciones del contrato. Más allá del típico
diseñador y contratista, proveedor de servicios de adquisiciones adquisiciones otros tipos
específicos de la construcción son:
Pegado:
oferta de
bonos,
Fianzas de cumplimiento y
El pago de
bonos. Seguros:
Sitio del proyecto seguro,
Proyecto seguro de
responsabilidad civil, seguro de
compensación al trabajador,
profesional, y
Otros seguros de especialidad (retardo en el arranque [ESD], el transporte y
los servicios de transporte marítimo, del generador de riesgo, etc.).
Los servicios de
inspección:
topografía,
 Geotécnica,
Tercero la inspección de la construcción,
inspección, control de calidad en general
y de la salud, la seguridad y el control de
seguridad. Permisos y otras compras:
Localizar los servicios, utilidades
Utilidad y servicio de reubicación, las conexiones
por carretera y acceso público, permisos ambientales
y de uso de la tierra, permisos
Los permisos de construcción (incluyendo permisos específicos y servicio eléctrico), y
Servicios de puesta en marcha.

12.2.8 hacer-o-Comprar analiza

El comprador y el vendedor actividades incluyen técnicas específicas para evaluar los
criterios de selección de la fuente y las estrategias de adquisición. El hacer-o-comprar análisis
en la construcción se basa en auto- realiza el trabajo o solicitar las ofertas de contratistas para
el trabajo. En algunos proyectos, estos compradores y vendedores pueden contemplar una
licitación competitiva ventaja mediante la evaluación de la adquisición de las alternativas
disponibles para ellos. Esto también implica determinar el grado de riesgo contractual que
una organización está dispuesta a asumir o la cantidad de posibles ingresos está dispuesto a
renunciar a cambio de transferir el riesgo a una entidad subcontratada.

12.2.9 Métodos de entrega de proyecto

Seleccionar la estrategia adecuada para la ejecución de proyectos considera factores tales como
el grado de definición de diseño, la hora de finalización deseada, las limitaciones
presupuestarias, la participación del propietario, y a menudo  leyes jurisdiccionales para
proyectos públicos. Determinar qué aspectos del proyecto son los más idóneos para un  
determinado método de adquisición puede implicar la dinámica del entorno empresarial y las
necesidades del propio proyecto. Los métodos de entrega de proyecto son tradicionales, integrado
y llave en mano; sin embargo, uno debe tener en mente que estos forman sólo el enfoque general
para la entrega del proyecto y cada método pueden ser modificadas o mejoradas por el contrato.

12.2.9.1 Enfoque tradicional

La oferta de diseño-construcción (DBB) entrega del proyecto se considera el enfoque
tradicional, mientras que sus funciones de construcción son realizadas por las organizaciones en
virtud de contratos separados con el propietario. Este método de entrega tradicional se basa en
un diseño de construcción que es esencialmente completa, y el contratista las solicitudes son
realizadas por medio de una licitación para todas las disciplinas comerciales y componentes
del proyecto. La Figura 12-1 ilustra este acuerdo contractual.
12.2.9.2 Integrated Project Delivery y enfoques llave en mano
Integrado y  métodos de entrega llave en mano del proyecto integrar a personas, sistemas,
estructuras y prácticas empresariales, la mayoría de las veces en un único proceso de
contratación de proyectos de construcción. Estos métodos combinan el conocimiento experto y
las habilidades de los participantes para todas las fases de diseño, fabricación y construcción con
la intención de optimizar la eficiencia en  costos y cronograma del proyecto. Algunos de los
proyectos integrados y los enfoques de entrega llave en mano se enumeran a continuación:
La construcción gerente/contratista general (CM/GC).  Similar a la DBB, método de
entrega, el propietario solicita un contratista sobre la base de un desarrollo temprano
conjunto de criterios de diseño. El contratista general se selecciona en función de las
cualificaciones, la experiencia y el mejor valor por su capacidad para realizar servicios
de preconstrucción, estudios de factibilidad y viabilidad de la obra comentarios, y en
la estimación de los servicios durante los procesos de diseño. El CM/GC proporciona
datos sobre el alcance, el tiempo, el costo y la viabilidad de la obra, todas las cuales
contribuyen a reducir el riesgo y la construcción incógnitas. Una vez que el diseño
ha alcanzado el 60% y el 90% de terminación, un contrato de construcción es
negociado basado en el ámbito definido, la hora de terminación y el coste total del
proyecto, la mayoría de las veces en forma de un tipo de contrato de precio
máximo. El CM/GC posteriormente realiza  adquisiciones solicitud de
subcontratistas, materiales y equipos. Variaciones de este método, que puede estar
regida por el derecho jurisdiccional, incluyen la construcción manager en riesgo
(CMR) y gerente de construcción como asesor o agente (CMA).
Diseño-construcción (DB). La responsabilidad del diseño y la construcción se obtiene a
partir de una sola fuente de  solicitud. Que una única  fuente puede a su vez ser una
colaboración especialmente formada entre el diseñador y el contratista
específicamente para un proyecto. Vendedores (subcontratistas) son solicitados y
posteriormente retenido por la organización DB.
Diseñar, construir, operar y mantener-(Transferencia) (DBOM).  Este método
comprende el diseño-construcción método con la función añadida de la escala de
tiempo funciones para operar y mantener el  producto después de la finalización de la
construcción. Tras el contrato DBOM es completado, el producto terminado puede
ser transferido al propietario o de otro contrato para el funcionamiento y
mantenimiento continuo. Términos alternativos para este método es construir-
operar-transferir (BOT) o diseñar, construir, operar (DBO).
En ciertos casos, la responsabilidad de obtener financiamiento para el proyecto a largo
plazo y el derecho a utilizar todos los bienes del proyecto terminado, es reconocido como
una concesión. Los gobiernos utilizan este método principalmente para grandes proyectos
públicos, que no podría ser financiado sin la participación del sector privado. (Véase
también la colaboración público-privada más abajo).
Contratación de ingeniería-construcción (EPC). El método de entrega de proyecto
EPC ha surgido como una opción preferida para muchas industrias y la mayoría de
las veces es utilizado para procesar o proyectos impulsados por el equipo como, por
ejemplo, refinerías de petróleo, plantas mineras, o la producción de energía
eléctrica. El propietario obtiene un contrato único para el rendimiento del diseño, el
equipamiento y la adquisición de material y servicios de construcción llave en mano
para
Entrega de la planta. La empresa EPC tiene la responsabilidad de los servicios de
preconstrucción para definir el alcance, el cronograma y los costos del proyecto y, en
última instancia, la responsabilidad final por el diseño y la construcción. La ventaja
de este método es óptimo rendimiento resultante del proyecto en un espíritu de
colaboración, basada en el valor del proceso de construcción que reduce los riesgos
del proyecto, ofrece unos resultados predecibles, y obtiene la eficaz planificación del
capital financiero. Un derivado de la EPC es el método de adquisición de ingeniería-
construcción e instalación (EPCI) Método. Front-end y el diseño de ingeniería
(FEED) es comúnmente usado en conjunción con EPC. FEED es un diseño básico
más madura, permitiendo la oportuna adquisición de larga llevar elementos y reducir
la incertidumbre en el diseño final de la ingeniería de detalle, con una consecuente
reducción en el riesgo y la duración total del proyecto. Con el alimento en la mano, el
propietario puede pasar a adquirir un contrato basado en EPC.
Gerencia de construcción (CM). La organización CM, en contacto con el dueño, a
veces conocido como el contratista de servicios profesionales, gestiona las funciones
generales del proyecto, incluyendo el diseño, licitación, compra y construcción, y
puede ejecutar la entrega de construcción "en riesgo" o como un organismo (CM-
fee). El riesgo de CM funciona de forma muy parecida a un contratista principal con
sus subcontratistas, mientras que el CM como una Agencia gestiona la labor de varios
contratistas generales y de sus subcontratistas. La expectativa de que este método es
para proporcionar un alto  valor de la construcción a un costo inferior al tiempo que
proporciona servicios de preconstrucción durante el diseño. Los propietarios que no
tienen los conocimientos o la capacidad para gestionar grandes en casa los programas
de construcción y/o están menos inclinadas a agregar personal interno para hacerlo
están recurriendo a empresas profesionales para un amplio espectro de servicios. Por
la tarifa de gestión de construcción y gestión de programas (CMF-PM) es un mercado
creciente en los sectores público y privado.
Una agencia de CM como método de entrega es también conocido como ingeniería, adquisiciones,
construcción, gestión (EPCM) contrato en muchas partes del mundo. Este método es estrictamente
un contrato de servicios profesionales en el caso de que el contratista es responsable
de ingeniería, adquisiciones y administración de la fase de construcción del proyecto,
el nombre del propietario; la gestión de la construcción como el representante del
propietario; y tiene la responsabilidad global hacia el propietario para la calidad
general del proyecto. En breve, las responsabilidades principales incluyen:
Ingeniería/diseño:
EPCM contratista realiza el front-end básica y diseño de ingeniería (FEED)
Las obras;
Un proveedor especializado realiza el diseño, normalmente por un acuerdo entre el especialista y
el propietario; y
El especialista asume el riesgo y la responsabilidad por el diseño, no el EPCM
Contratista.
Compras:
 Contratista EPCM asesora al propietario de una óptima estrategia de adquisiciones, y
Contratista EPCM propietario asiste y actúa como agente del propietario en la
aplicación de la estrategia de adquisiciones.
La gestión de la obra:
EPCM contratista realiza la coordinación, supervisión y administración de las
actividades de construcción llevadas a cabo por los diversos contratistas de
construcción.
Las asociaciones público-privadas (PPP). Este método de entrega alternativo es una
forma de alianza o  asociación y se  utiliza mejor cuando el financiamiento es limitado
o a veces inexistente. Es un medio de financiar y administrar el extremo-a-extremo la
vida de entrega y/o la propiedad del proyecto. Se pueden proporcionar nuevas fuentes
de apoyo financiero para la construcción y mantenimiento de la infraestructura
pública, combinando los recursos de los sectores público y privado. El enfoque puede
proporcionar al propietario con el diseño, construcción, financiación, operación y
mantenimiento de servicios con una única fuente de responsabilidad del proyecto.
Los interesados forman una entidad conjunta híbrido con un contratista  que puede
proporcionar conocimientos especializados  en una amplia variedad de funciones
incluyendo el diseño/ingeniería de plomo, representante del propietario, contratista
de obras, consultor o incluso socio de capital.
Este método puede facilitar los proyectos que de otro modo podrían retrasarse o no
construido a todos. Los riesgos del proyecto, es  de  particular importancia para estas
asociaciones debido a la participación de las compañías de seguros que deben mirar
más allá del período de construcción y en las operaciones a largo plazo. El enfoque
PPP también pueden incorporar métodos de entrega descrita anteriormente como
DBOM, dbo y BOT. Otro método es la bota (construcción-propiedad-explotación-
transferencia). Un modelo de proyecto de inicio a menudo es visto como una manera
de desarrollar un gran proyecto de infraestructura pública con la mayoría, si no
todos los fondos privados. Arranque es a veces conocido como BOT (construcción-
propiedad-transferencia) con variaciones del modelo como BOO (construcción-
propiedad-explotación), BLT (construcción, arrendamiento y transferencia) y BLOT
(build-lease-operar-transferir).
Fuente única, poco competitivo. En los casos en que las exigencias de construcción
son únicos o donde hay sólo una fuente para obtener el resultado deseado, un
contrato negociado con el origen es la ruta habitual.
Orden de trabajo de contratación. Este método reduce la necesidad de niveles
innecesarios de ingeniería, diseño y adquisición de contrato por la adjudicación
de un contrato único para una amplia variedad de renovación, reparación y
construcción de proyectos. Se utiliza con mayor frecuencia por las organizaciones
que necesitan para construir numerosos proyectos de forma rápida y sencilla a
través de contratos plurianuales, mientras que también se reduce el tiempo y los
costos de adquisición.
12.2.10 Contratos de Construcción
El tipo de contrato para los proveedores de servicios podrían no seguirá siendo la misma
durante todo el ciclo de vida del proyecto y pueden ser diferentes para los servicios específicos.
Contratos contra reembolso se utilizan a menudo para la definición conceptual y diseño inicial,
mientras que un contrato de precio fijo es más comúnmente utilizado para
Los servicios de construcción. Factores que pueden afectar la selección del tipo de contrato de trabajo
específicas de los paquetes incluyen:
Nivel de madurez y de detalle de diseño disponibles; la
urgencia de la adquisición.
Nivel de competencia deseado o nivel de competencia disponibles;
Organización del riesgo o la utilidad de la tolerancia;
Competencias del comprador en la gestión de un
proyecto de construcción; requerimientos únicos
cometidos por propietario;
Fuente de financiación, como la financiación del gobierno, instituciones financieras o
autofinanciado;
Y
Propietario de la familiaridad y la experiencia con los contratos de construcción.
Es importante señalar que la adquisición de documentos debe ser preparado correctamente, ya que
forman la base para todos los requisitos del contrato, el ámbito de trabajo, y los cambios realizados en
el proyecto. Formato de contrato, contenido y lenguaje son guiados por  buenas prácticas
documentadas y desarrolló estándares de muchas organizaciones de la industria, muchos de los
cuales también ofrecen contratos estándar de la industria.
Especial o larga llevar artículos de equipo que tome tiempo para adquirir generalmente son
identificados por el arquitecto o ingeniero y a menudo adquiridos por el comprador o propietario
independiente del contrato de construcción. Esta adquisición a menudo se inicia temprano y
posteriormente incorporadas en el contrato del contratista para la gestión e instalación.

12.2.11 Riesgo contrato una ubicación

Cómo uno  se propone asignar el contrato en  un  proyecto de riesgo influye en el tipo de
contrato seleccionado. Para  proyectos de tipo gubernamental, los contratos deben redactarse de
acuerdo con la legislación del país específico, si tal legislación existe y es obligatoria para todos
los proyectos del gobierno.
Los tipos más comunes de los contratos de construcción, cada uno con sus propios parámetros,
son como sigue:
Precio fijo o suma de contratos. Eltrabajoesrealizadoypagadosobrelabasedeunvalorfijoo  precio a
tanto alzado de acuerdo con el contrato. Estos contratos son adecuados para
aquellos proyectos que están suficientemente definidos, que permite obtener una
estimación del costo total del proyecto.
Unidad de tasa (precio) o remeasurable contratos. El trabajo es realizado y pagado sobre la
basedeunmontofijo(unidadrate)paracadaunidaddetrabajo.Órdenesdecompramásamenudocaenenestacategoría.
Estos contratos son adecuados para proyectos donde los tipos de elementos son conocidos, pero no necesariamente la
cantidaddeunidades.Loscontratospuedenserescritosquecombinanelpreciounitarioylasumapormétododepago.
Los contratos de reembolso de costos. El contratista realiza el trabajo sobre
una base de costos reembolsables más un cargo. Estos contratos suelen incluir
variaciones de uno al otro, a menudo
Con la tarifa final determinación por ser el resultado de negociaciones.
Algunos ejemplos son: Coste Más el contrato de honorarios fijos,
Costo más honorario fijo con contrato de bonificación,
Costo más porcentaje fijo contrato,
Costo más honorario fijo con precio mínimo garantizado (GMP) CONTRATO (también
conocido como costo de construcción máxima permitida (MACC),
Costo más honorario fijo con precio mínimo garantizado (GMP) y contrato de
bonificación, y
Costo más honorario fijo con un acuerdo para compartir cualquier contrato de ahorro de
costos.
Contratos de Tiempo y materiales. El contratista es reembolsado por el tiempo y los
recursos invertidos en el trabajo realizado.
Contratos de incentivos. Se basa en el pago de los servicios prestados de conformidad
con un acuerdo sobre un alcance, presupuesto, cronograma y calidad. Estos toman la
forma de contratos de precio fijo y de Incentivos de reembolso de costos de los
contratos de incentivos.
Contratos híbridos. Los proyectos grandes pueden  crear una forma híbrida utilizando
una  o más combinaciones  de contratos. Por ejemplo, en un gran proyecto de diseño
y construcción, las obras civiles pueden estar bajo un contrato de precio unitario,
mientras que otros paquetes de ofertas se otorgan sobre una base de precio fijo a la
finalización del diseño. Ocasionalmente, una suma provisional puede ser reservado
para un trabajo en el que el diseño todavía no está terminado.
Figura 12-3 identifica el espectro de riesgo para distintos tipos de
contratos.
12.2.12 salidas de la planificación de las adquisiciones.
Declaraciones de adquisiciones definir el alcance de los trabajos a ser realizados por un
particular
Organización como contratista general, arquitecto, ingeniero, subcontratista o proveedor. Para
cada paquete de trabajo, estas declaraciones pueden también definir los límites y las interfaces
con otros paquetes de trabajo, prevé recursos o necesidades de producción, y los criterios por los
que realizan sus trabajos y resultados validados se determinan.
Administración de los contratos se basa  en el plan de gestión de proyectos de construcción y
un conjunto de documentos a menudo referido como un proyecto de construcción manual, el
cual es desarrollado a través de un esfuerzo en equipo dirigido por el director de proyecto. El
manual se prepara generalmente una vez que el contrato las asignaciones están en su lugar y
contiene las responsabilidades de cada miembro del equipo, los niveles de autoridad, y
descripciones detalladas de los sistemas que ha de seguirse para la vigilancia y el control,
términos del contrato y los requisitos.
Con frecuencia, los proyectos financiados por el gobierno establecer las metas del proyecto y
pueden dictar los requisitos de adquisición de los ofertantes, como la retención de los contratistas
locales y recursos de mano de obra y la utilización de la minoría- y las empresas propiedad de
mujeres. La mayoría de documentos de adquisición incluyen principalmente:
Requisitos de contratación, incluida la invitación y las instrucciones para los
postores; requisitos de contratación, incluido el acuerdo, sus formas y condiciones de la
Contrato;
Especificaciones, incluidos los administrativos y las especificaciones técnicas, planos
de construcción, ilustrando los detalles de diseño y de ingeniería; y anexos, si los
hubiere, que complementan los documentos de contratación con las actualizaciones
O los cambios que pudieran haberse emitido desde que se inició la solicitud.
Control de cambios es el medio por el cual puede ser modificado y adquisiciones está integrado
en un sistema de control de cambios. El contrato de construcción establece los procedimientos para
el sistema de control de cambios del proyecto. Las disposiciones habituales suelen incluir ciertos
requisitos de aviso, presentación y examen de los procedimientos, las responsabilidades de las
partes interesadas pertinentes. Métodos para acelerar los cambios en el rendimiento del
trabajo incluyen la construcción cambiar directivas, autorizaciones de cambio de trabajo,
instrucciones de campo/modificaciones, la fuerza cuenta autorizaciones, y el
arquitecto/ingeniero escrito instrucciones suplementarias.

12.3 La ejecución de la gestión de las adquisiciones

del proyecto
Mediante el uso de las declaraciones de trabajo como una fundación, la realización de compras se centra en
solicitar y adquirir los diversos vendedores de suministrar servicios de construcción para el proyecto. Este proceso
puede ser un bien definidas y reguladas del mandato del gobierno o una empresa privada totalmente, como
buscar en internet para contratistas, describiendo brevemente las necesidades del proyecto y la firma de un
acuerdo de servicios. La ejecución de adquisiciones en sectores públicos o gubernamentales
puede ser un proceso largo y muy regulados. Independientemente de la metodología de
adquisiciones, los documentos serán producidos que prescriben el alcance del trabajo y
formar a los acuerdos contractuales.
12.3.1 Adquisición solicitud
 El método de solicitud de adquisiciones se basa en una solicitud de cotización (RFQ) o de la
solicitud de propuesta (RFP). El proceso de PDP es una evaluación directa que se centraron en la
aparente  oferta más baja, siempre que el envío del vendedor cumple los requisitos de las
adquisiciones y los contratos. Una SDP está considerado un proceso más rígido que
proporciona  una cantidad monetaria exacta para un conjunto prescrito de entregas. La RFP es
un poco más flexible que proporciona un  precio base para el alcance de los trabajos a realizar,
sino que permite realizar ajustes adicionales para el alcance y el costo, y se pueden establecer en
una hora o la base de tareas concretas como el trabajo se vuelve más definida.

12.3.2 contrato Declaración de trabajo

El contrato declaración de trabajo (SOW) describe las instalaciones que se construirán en
suficiente detalle para permitir a los potenciales postores para determinar si son capaces
de proporcionar los servicios necesarios para la construcción. Es importante señalar que una
especificación establece requisitos de rendimiento en términos de los resultados requeridos con
criterios para la verificación del cumplimiento, pero sin indicar los métodos para lograr los
resultados requeridos. Por otro lado, una especificación detallada  especifica requisitos de
diseño, tales como los materiales que se pueden utilizar, cómo es una exigencia para ser
alcanzado, o cómo un elemento a ser fabricado o construido. Cerdas de contrato puede
contener tanto el rendimiento como el detalle de los requisitos y aún ser considerado un
detalle de la especificación.
Además, la siembra debe describir cualquier requisito especial, incluyendo servicios colaterales,
informes de rendimiento post-proyecto, apoyo operacional y/o contenido específico y los requisitos de
formato. Asimismo, el SOW debe especificar qué está incluido y excluido en el ámbito del trabajo. Esto
puede incluir una declaración de métodos para todas las actividades de la construcción principal; sin
embargo, esto debe ser utilizado con cautela a fin de reducir el riesgo de traslado de vuelta al propietario
para dirección prescriptiva de construcción.
Normalmente, el A/E involucrados en el diseño del proyecto desarrolla la SOW. En los casos en que un
diseño-construcción o llave en mano tipo de contrato es elegido, el propietario proveerá los requisitos funcionales
y estéticos de las instalaciones que se imaginan en una declaración de requisitos (SOR). Además, la siembra puede
solicitar entrada potencial postor para proponer soluciones a determinados problemas. La siembre y asociados los
documentos de licitación deben ser claros y concisos, y especificar todos los requisitos del contrato.
Todos los componentes de la entrega del proyecto deben incluirse en los contratos.
Incluso bien desarrollado de los procesos de administración de documentos de
contratación puede ser una imprimación para un desafío legal. Es fundamental que se
preste especial atención a completar documentos concisos y con un alto nivel de
precisión.

12.3.3 documentos de contratación

En el sector público, los procesos mandato que el comprador prepara documentos para apoyar la
petición de las respuestas de los vendedores y de selección. Preparación debería incluir una
revisión de la reglamentación, requisitos de contratación la interpretación contractual  de los
documentos contractuales, y el método de entrega del proyecto propuesto. Una revisión de
los criterios de evaluación y selección del contratista es también un componente crítico que
necesita claridad para evitar el riesgo de injustas o éticamente sospechoso
La selección del contratista. Esos exámenes se incluyen las siguientes:
Formularios estándar. Construcción de organizaciones comerciales, sociedades
profesionales y grandes organizaciones propietario generar formularios estándar para uso
en un contrato de desarrollo. Estos formularios estándar ayudan a reducir el tiempo y los
gastos para cada contrato y tierna solicitud. Estos también ayudan a estandarizar los
procesos de un proyecto a otro y ayudan a garantizar la calidad del acuerdo final.
Documentos de contratación.  Estos documentos deben describir los procedimientos
de licitación y el proceso y los criterios de evaluación del vendedor, y transmitir la
información a ser enviada por el vendedor. Estos documentos deben especificar lo
siguiente:
Los elementos que el comprador está esperando con la respuesta del vendedor para
satisfacer las necesidades y los resultados, que puede oscilar desde precio datos sólo a
una lista más amplia de información como, por ejemplo, dibujos, datos del producto, y
el anteproyecto de ley de materiales (BOM); folletos de la empresa/contrato de la
historia; y la cualificación del personal clave.
El proceso por el cual el comprador podrá utilizar para evaluar la respuesta del
vendedor. El comprador se esboza una  breve descripción de cómo la oferta de
información en la respuesta del vendedor será evaluado para determinar la
adjudicación de un contrato. Para el PDP, el precio y la información sobre las
ofertas de la aparente  oferta baja respuesta es evaluada. Para solicitudes de
propuestas (RFP), la información sobre las ofertas de todas las respuestas de los
vendedores es evaluada. Criterios de evaluación suelen ser enumerados en orden
de importancia, con los más altos criterios ponderados por el primero de la lista.

12.3.4 la precalificación de proveedores de servicio

La precalificación o cribado de posibles proveedores de servicios establece una lista breve de
los ofertantes que posean la capacidad técnica y comercial necesaria para realizar el trabajo
conjunto. Vendedores precalificados son invitados a presentar una respuesta a la solicitud de
adquisición.

12.3.5 Organizaciones No Gubernamentales (ONG) de solicitación Se ler

Respuestas
Tanto compradores como vendedores deben estar vigilantes en el  cumplimiento de las
prácticas y normas para la construcción de las adquisiciones. La práctica más común para la
solicitación de los vendedores es la elaboración de una lista de vendedores calificados
donde el propietario del proyecto (comprador) se basa en la experiencia del arquitecto  o
ingeniero para obtener una lista de postores calificados (vendedores). Los criterios para
evaluar la elegibilidad para el postor vendedor cualificado listas pueden incluir:
Experiencia de construcción
pertinentes;
Identificación de miembros clave, incluidos los currículos con descripciones de la
experiencia de trabajo pertinente y los miembros del equipo de nivel superior, tales como
directores de proyectos;
Proyecto salud, seguridad y medio ambiente (HSSE/(HSE) y la sostenibilidad de los
programas que indican el criterio y la experiencia del contratista con estos
componentes del proyecto. En algunos casos, una verificación del postor (vendedor)
tasa de experiencia
 Compensación a los trabajadores de su compañía de seguros puede validar un registro de
seguridad del contratista.
Descripción y disponibilidad del propuesto proyecto elementos de recursos, tales como la
mano de obra, equipo, maquinaria y materiales;
Descripción de la experiencia y con programas de calidad, incluida la planificación de la
calidad, fiabilidad y control de calidad;
Fianzas de caución que demuestra la capacidad de obtener la construcción fianzas por
la cantidad apropiada y la cobertura.
Certificados de seguro que cumplan los requisitos establecidos en el pliego de condiciones;
disputas contractuales anteriores que describen las reclamaciones del incumplimiento material
de
Contrato que han llevado al arbitraje, litigación o alguna otra forma de disputa
Resolución actuaciones; y
Requisitos reglamentarios que demostrar la capacidad para cumplir con las regulaciones
especiales para el proyecto.
Aunque las organizaciones privadas son libres de proceder como ellos, grandes propietarios tienen
principios de gobernabilidad que les obligan a proceder con transparencia y ética, llegando así a
duplicar sus procesos de solicitud con los utilizados por los gobiernos.

12.3.6 Las colectas públicas y gubernamentales

La solicitud de los potenciales postores (vendedores) a través de la internet es la principal fuente
para la búsqueda de compradores y vendedores calificados para vendedores que buscan posibles
proyectos. Tras el anuncio de convocatoria, postor conferencias, comúnmente conocidos como
pre-bid conferencias, se llevan a cabo y a menudo incluyen un recorrido por el sitio propuesto.
La tecnología permite a los compradores realizar solicitud de contratación y selección del contratista casi
enteramente a través de Internet, incluida la recopilación de cotizaciones en tiempo real de posibles vendedores
para sus proyectos. La Unión Europea (UE), las directivas sobre contratación pública de la UE directivas
consolidadas, y la facturación de las directivas de la UE ofrecen orientaciones claras para el uso de los
instrumentos electrónicos en el sector de compra gubernamental. Una orientación similar y usar directivas son
más prescrito por el país de origen del proyecto. Una de las principales preocupaciones de
solicitación y procesos de licitación en el sector público es el potencial para la corrupción y
el soborno. El uso de los principios de gobernanza y las auditorías de procesos ayudan a
asegurar que la adecuada, ética y conducta profesional está continuamente en su lugar.
La Figura 12-4 muestra la estimación típica y el proceso de licitación para un contratista de
construcción.

12.3.7 Evaluación y Selección de Se lüders

El proceso de selección de vendedores como de los proveedores de servicios (contratistas)
incluye la recepción de ofertas o propuestas y la aplicación de criterios de evaluación para
seleccionar uno o más vendedores que sean calificados  y aceptable como vendedores. Juicio
de Expertos desempeña un papel clave a la  hora de interpretar el vendedor propuestas,
especialmente cuando los subcontratistas de menor nivel están compitiendo por el
El mismo alcance de trabajo. Atención especial a los detalles no deben pasarse por alto en el
intercambio para la selección de la oferta con el precio más económico.
Cuando sea posible, las propuestas de precio del contrato oferentes (vendedores) deben compararse contra
una estimación independiente preparado por el representante del propietario para ayudar a analizar el
aparente descuentos y premios ofrecidos por los  licitadores del contrato. La evaluación de las
propuestas de precios en contra de la estimación independiente ayuda a garantizar que el
ofertante ha entendido los criterios y objetivamente puede realizar el contrato al precio
indicado y ha ofrecido un precio justo.
Una propuesta ofreciendo un descuento aparente puede ser intencional insuficiencia de pujas por un vendedor
potencial para "comprar" el trabajo o uniformemente las pujas superiores o inferiores pueden indicar oferta compras
u otras prácticas de licitación ilegal o injusto. Analizar propuestas de oferta de mayor precio
ayuda a determinar si la aparente premium vale la pena el costo. La adjudicación de un contrato
a un contratista que no  realiza correctamente el trabajo por el precio propuesto probablemente
creará dificultades durante la ejecución del contrato, y, posiblemente, provocar un proyecto
fracase. Modelización financiera puede ser utilizado para evaluar las propuestas de los postores,
incluidos los posibles costes del ciclo de vida, y como un medio para controlar cualquier  sesgo
potencial en el proceso de selección. Tras la selección del vendedor, a menudo diversos grados
de negociación tendrá lugar para determinar los términos y condiciones exactos del trabajo del
vendedor. Este paso puede ser un proceso complejo, independiente de muchos insumos y
consideraciones en torno al alcance y los términos de pago. Las decisiones necesitan ser
tomadas y documentadas, ya que se convierten en la base para el acuerdo de contrato.
 La 
organización responsable designada (DRO)  registro es similar a una matriz de asignación de
recursos; sin embargo, en lugar de centrarse en las tareas, DRO registros proporcionan los
requisitos de contrato, parámetros y obligaciones, que se convierten en un componente
importante del proyecto de plan de gestión. El DRO ayuda a confirmar que el alcance del
proyecto ha sido asignadas contractualmente. La Figura 12-5 ilustra los componentes de un
registro de DRO, que, junto con el paquete de trabajo contratos individuales, pueden
constituir la principal salida de los procesos en ejecución en la gestión de las adquisiciones
del proyecto.
12.3.8 Adquisición Single-Source
En algunas situaciones, la contratación de las obras puede provenir de una sola fuente. La justificación
para excluir la  licitación competitiva puede variar dependiendo de la Organización (políticas)
del comprador. Justificación completa son necesarias para los contratos del sector público donde
se imponen limitaciones significativas por parte de las organizaciones. Single Sourcing pueden
considerarse en los siguientes casos:
Una única oferta/propuesta respuesta fue presentado,
Las limitaciones de tiempo en condiciones de emergencia previenen el uso del ciclo de
adquisiciones,
La singularidad de requisitos técnicos evita nonoriginal fabricante de equipos
(No OEM) a partir de la licitación, y
Garantía extendida en el producto evita el uso de contratistas no OEM.
La sección 12.1 de la  Guía PMBOK ® proporciona componentes que pueden ser
utilizados como criterios de selección de fuente cuando se ejecuta para las adquisiciones.

12.4 Proyecto de Supervisión de la gestión de adquisiciones y

Controlar
 La supervisión y el control, la administración de contratos de adquisiciones es un proceso de dos vías
para asegurar que el comprador y el vendedor se adhieren a los requisitos del contrato. Ambos, el
comprador y el vendedor administrar contratos de adquisiciones para fines similares, con elementos tales
como la dirección y administración de proyectos, control de calidad, control de riesgos, la
realización de cambios integrados, control y controlar los componentes de administración
financiera.

12.4.1 Administración de Contratos y gestión de contratos

Administración del contrato es la función de experimentados, personal capacitado con el fin de
proporcionar la supervisión de los contratos y la autoridad para administrar la creación del contrato,
ejecución y análisis para maximizar el desempeño financiero y operativo a la vez que se minimizan
los riesgos. Se requiere un profundo conocimiento de los procedimientos de contratación, una
comprensión de los documentos de contrato estándar, y la experiencia con las leyes y reglamentos
existentes.
La administración del contrato puede ser descrito como la principal  función organizativa de la
negociación y aplicación de los términos y condiciones contractuales de los contratos de los
proyectos siguiendo las políticas, procesos y procedimientos. Como se señaló anteriormente, la
administración del contrato debería basarse en el proyecto de construcción manual para el
control de las adquisiciones. El documento del contrato debe ser actualizada constantemente
durante el proyecto, incluidos todos los pedidos de cambio aprobada; Problemas resueltos;
acordadas y limitaciones de alcance, costo, programación, entorno reglamentario y de calidad.

12.4.2 Los informes de rendimiento de trabajo

El vendedor informa sobre una variedad de temas especificados en el contrato, que pueden
incluir el trabajo realizado por sus subcontratistas, los proveedores, y las instalaciones de
pruebas. Personal in situ, tales como el diseñador o la empresa constructora, presentar informes
independientes sobre el terreno como es requerido por el  comprador. Los criterios pueden
incluir el progreso físico, programar el progreso, el valor acumulado, material suministrado en el
sitio, y el uso de los recursos. Los informes de rendimiento en muchos documentos del contrato
se denomina informes de progreso.

12.4.3 aprobó las peticiones de cambio

Aprobó las órdenes de cambio (peticiones de cambio) reflejan las modificaciones acordadas en
el ámbito del contrato, precio y/o programación. Aunque la mayoría de los documentos
contractuales requieren cambios para ser presentadas por escrito, la sensibilidad de tiempo de los
proyectos de construcción a menudo necesita el reconocimiento, aprobación y tramitación de
órdenes de cambio verbal. Órdenes de cambio verbal debe ser reconocida por el comprador y
el vendedor, y confirmado a través de un cambio formal por escrito en el contrato. Una
confirmación de las instrucciones verbales (CVI) es un documento utilizado frecuentemente
en la industria de la construcción.

12.4.4 Revisión de rendimiento Buyer-Conducted

 El comprador puede dirigir el diseñador o un consultor para llevar a cabo revisiones de
rendimiento del trabajo del vendedor para abordar cuestiones tales como la adhesión a la
programación del proyecto, la calidad del trabajo y el presupuesto. El diseñador
normalmente se encuentra en la mejor posición para realizar ese examen
El diseñador está más familiarizado con las necesidades del comprador y las cláusulas del contrato que
describen el formato y la frecuencia de los exámenes técnicos y financieros.

12.4.5 Las inspecciones y auditorías

Inspecciones y auditorías cubren los procesos y resultados. En la construcción, tales inspecciones
suelen centrarse en el cumplimiento de los parámetros técnicos y los estándares de la industria para los
materiales y la mano de obra como se describe en los  documentos del contrato. Por ejemplo, una
muestra básica de hormigón pueden ser tomados para verificar que el valor correcto de agua-
cemento y relación de compresión rotura de  conformidad con el diseño aprobado mix está
presente en la losa de hormigón. También puede  implicar auditorías obligatorias
(contractuales o reglamentarios) auditorías e inspecciones por parte de las compañías de
seguros, financieras/instituciones crediticias, gubernamental o programa de auditoría de las
administraciones y organizaciones que se adhieran a la Organización Internacional de
Normalización (ISO), los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP), o la
declaración sobre normas de auditoría (SAS) requisitos.

12.4.6 Sistema de pago de progreso

El contrato normalmente resume los procedimientos de pago para un proyecto de construcción y
puede variar dependiendo de los requisitos de competencia. Cada vendedor tiene su propio sistema
que debería ser lo suficientemente flexible como para satisfacer los requisitos del comprador en
cuanto a la forma y el momento de las facturas, el desglose de los gastos, la documentación
justificativa, garantías, certificación de la nómina del empleado, y las garantías de que todas las
obligaciones del vendedor, correspondiente a la parte del trabajo que se va a facturar, se garantiza
que se han hecho. Los certificados de pago son uno de los medios para confirmar que todos los
requisitos para la aprobación del pago se han cumplido y que el progreso ha sido sustanciado en
apoyo de dicho pago. El vendedor debe contar con suficientes recursos financieros y honrar la
liberación del subcontratista pagos a fin de evitar posibles retrasos en los pagos y los trastornos a
la marcha de los trabajos. Interrupción continua o grandes retrasos en los pagos de progreso
podría resultar en reclamaciones.

12.4.7 Administración de Reclamaciones

Administración de reclamaciones es un componente importante en todos los proyectos de
construcción, como es probable que no podía ser impugnada o cambios impugnada, retrasos en el
proyecto y las penas y los eventos de riesgo que en algunos efectos de la capacidad de los
contratistas, subcontratistas o propietario. Las disposiciones del contrato incluyen procesos y
procedimientos para el comprador o el vendedor para resolver estas cuestiones y, en tales
casos, describir el recurso formal como el arbitraje o litigio.  Anexo A1 de esta extensión
está enteramente dedicado a las reclamaciones del proyecto, incluida la prevención y técnicas
de resolución. La figura
12-6  muestra diversas técnicas eficaces de administración de reclamos, incluyendo la
prevención de controversias y resolución de controversias.
12.4.8 Los sistemas de gestión de registros
Los sistemas de gestión de registros son tan variados como los proyectos que atienden. Tales
sistemas ayudar a los directores de proyecto en la recuperación y el archivado de documentos
contractuales. La tecnología ha avanzado en todas las áreas de la documentación del proyecto a
través de bases de datos compartidas, los cambios de diseño en tiempo real y comunicaciones
más eficaces. El sistema de gestión de los registros deben incluir toda la documentación y
registros de los proyectos, incluidos los procesos de control y automatización, y herramientas
para consolidar e incorporar información en el sistema de información sobre gestión de
Proyectos (PMIS).
Además de actualizaciones periódicas del plan del proyecto, el equipo de proyecto debe estar
consciente de cualquier comunicación escrita para los ajustes a los términos y condiciones del contrato.
Actualizaciones a los activos de procesos organizacionales (OPAs) y EEFs vendedor debería abordar las
evaluaciones del desempeño, las lecciones aprendidas, verificó las buenas prácticas, y cualquier nuevo
criterios de rendimiento que puede proporcionar ideas y conocimiento para futuros proyectos.

12.4.9 Proyecto y la documentación del contrato

Proyectos de construcción generan más documentación, técnicas, administrativas y
contractuales que casi cualquier otro tipo de empresa. La mayoría de los documentos de contrato
de construcción requieren el archivado de todos los aspectos del contrato de trabajo. Cabe
señalar que muchos de estos documentos se consideran confidenciales según contrato. La
tecnología ha permitido que la industria de la construcción para producir
documentación sobre todos los aspectos del proceso de diseño y construcción. El sistema de
gestión de registros en la base de datos todos los registros de los proyectos, documentación y
documentos del contrato.
 Documentación en cualquier negociación y asentamientos podrían también deben estar
documentados de tal forma que todos los contratos se pueden modificar para reflejar los acuerdos
y posterior cierre. Cuando
Llega a la disputa cambios, el proceso para llegar a una resolución puede ser extensa,
financieramente agotador, y más a menudo depende enteramente de la calidad de la
documentación del proyecto y registros de los proyectos.

12.4.10 actualizaciones del Plan de

Gestión de Proyectos
Actualizar el  plan de gestión del proyecto generalmente requiere la actualización del plan de
gestión de adquisiciones, administración de contratos y toda la documentación generada a través
del proceso de adquisiciones y administración de contratos. Cualquier cambio aprobado órdenes
a los documentos del contrato, incluyendo la revisión de planos y especificaciones, requieren el
responsable del equipo de gestión de proyecto para formular las correspondientes
actualizaciones, revisiones y enmiendas a todos los planes subsidiarios.

12.5 Proyecto de cierre de gestión de

adquisiciones
La mayoría de los contratos están cerrados al final del proyecto; sin embargo, ciertos contratos puede
estar cerrada al finalizar el trabajo contratado, independientemente del tiempo en relación con la
terminación del proyecto. Contrato de proyecto cierre es iniciado por una comunicación escrita, como una
notificación por carta o formulario específico presentado por el contratista (vendedor) asesorar al diseñador
y al propietario (comprador) que el vendedor ha logrado completarlo.
El arquitecto o ingeniero de registro debe certificar que la terminación se ha alcanzado, o
asesorar al Vendedor por qué no lo ha hecho. Cierre la documentación preparada y presentada por
el contratista podrá incluir todos los términos y condiciones del contrato y el plan de gestión
de adquisiciones, incluyendo:
Las garantías materiales y mano de obra, avales,
garantías, fabricante de equipo
Inspección final aprobaciones del comprador (propietario o autoridades
gubernamentales), fabricante de equipos manuales de operación y
mantenimiento,
Planos as-built,
Firmar hojas para capacitación de personal y propietario
Los subcontratistas y proveedores de equipamiento de material/certificaciones de
pago.
De importancia primordial en la documentación contractual es el vendedor de presentación de
garantías. Las garantías pueden abarcar la fabricación del vendedor, así como proveedores de
material' y las garantías de los fabricantes que cumplan o, en muchos casos, superar el período de
garantía del vendedor.
12.5.1 Lista de
verificaci n
Cuando un contrato de construcción es completado, una lista de los elementos restantes en
un proyecto "punch list" de documentos de todos los trabajos pendientes y a instalar obras
que requieren una acción correctiva para ser realizado por el contratista. Comprobación
de que los restantes temas son completas y han sido
Aceptado por el comprador es crucial para el cierre del proyecto. El contratista termina todos
los elementos de la lista de verificaci n dentro de un período de tiempo definitivo por el
contrato, antes del cierre definitivo del contrato o a la expiración del período de responsabilidad
por defectos de construcción especificados en el contrato. Cuando todos los elementos de la lista
de verificaci n son completados, el contratista general pide una inspección final. Para algunos
proyectos es a menudo más conveniente solicitar inspecciones finales para cada gran grupo de
obras terminadas. El acta de inspección final testificando que todo contrato de trabajo es
completa es obligatoria para un buen cierre contractual.

12.5.2 cierre administrativo

Cierre administrativo de todas las adquisiciones puede ser una tarea de gran envergadura, una
vez que el trabajo de construcción ha sido aceptada. Este cierre administrativo incluye
elementos tales como la liberación de los fondos retenidos o los pagos parciales, una póliza de
seguros los cierres, la activación de cualquier garantía, y la expedición de los certificados de
las obras terminadas o certificados de equipo adecuado o maquinaria. La presencia de las
reclamaciones pendientes podrán aplazar los pagos finales y posiblemente el comienzo de los
periodos de garantía. La construcción project management professional debe estar íntimamente
consciente de todas las obligaciones contractuales y los requisitos hasta que todos los aspectos
del derecho administrativo se completa.
Auditorías y adquisiciones negociaciones para solucionar todos los ajustes finales del contrato,
problemas y reclamaciones son generalmente una parte esencial de las adquisiciones del cierre. El
sistema de gestión de los registros deben incorporar todas las liquidaciones y los registros de las
compras y las lecciones aprendidas para propósitos de archivado. La gestión de posibles
disputas de contrato es, en última instancia, necesaria para cerrar las contrataciones.
Terminaciones tempranas en la construcción no son infrecuentes y pueden ocurrir en cualquier
momento durante el proyecto, cuando las circunstancias lo ameritan. Razones para la terminación
temprana puede ser entre el comprador y el vendedor primario debido al incumplimiento, o entre
el contratista y el subcontratista, por la misma razón. Los derechos y responsabilidades de las
partes en este caso se detallan en la cláusula de rescisión del contrato de adquisición.
13
Gestión de las partes interesadas del proyecto
El  PMBOK®  Guía  analiza los interesados en la  sección 2  y el proyecto de gestión de las
partes interesadas en la sección 13. En esta sección  se presentan algunos de los actores más
importantes comunes a proyectos de construcción de diferentes tipos y tamaños, y las
direcciones de su gestión en el contexto de la construcción. Los
siguientes PMBOK® Guide Grupos de proceso se abordan en esta área de conocimiento: la
iniciación, planificación, ejecución, seguimiento y control.

13.1 Gestión de las partes interesadas en el sector de la

construcción
Un contratista normalmente ejecuta proyectos de construcción para un propietario, con la ayuda de un diseñador de
ingeniería o arquitectura como intermediario. Este grupo pueden ser considerados los principales interesados. Ellos
proveen recursos para formar el equipo del proyecto, que es otra de las principales partes interesadas. Tanto el
propietario y el contratista traer otras partes interesadas en el proyecto, como se describe en la siguiente:
El propietario normalmente moviliza los siguientes actores:
las instituciones financieras;
Los diseñadores profesionales y consultores técnicos, arquitectos e ingenieros.
Construcción del organismo Manager (CM), CM at-Tasa, o CM en
riesgo; la inspección de terceros;
Los licenciantes de tecnología patentada y los ingenieros de
proceso; abogados y asesores jurídicos externos.
Las compañías de seguros; y
Administrativo y reglamentario de las organizaciones.
El contratista normalmente moviliza los siguientes actores: los
subcontratistas,
Abogados y asesores jurídicos externos,
Las compañías de seguros, y
Equipos y Materiales de Proveedores.
 Otras partes interesadas pueden estar involucrados en el proyecto debido a sus propios
intereses, tales como las comunidades locales y los sindicatos. Su influencia en los resultados
del proyecto variará según
La legislación local, cultura y costumbres, que afectan a la aplicación de los interesados a
lo largo de los procesos de gestión de proyectos de construcción.  Figura 13-1  proporciona
un resumen típico de relaciones con los grupos de interés en proyectos de construcción. Según
PMI Navegando la complejidad: Una guía práctica [6], sus interrelaciones e
interdependencias, y sus interacciones son potenciadores de la complejidad del proyecto
principal.

Algunas de las más comunes interesados en los  proyectos de construcción son la comunidad,
los sindicatos, los proveedores de seguros, instituciones financieras y organismos de
reglamentación como se describe en las secciones 13.1.1 a 13.1.5.

13.1.1 Comunidad
La mayoría de los proyectos de construcción tienen lugar cerca de una comunidad y la interacción
entre la comunidad y el proyecto es generalmente alto. Por ejemplo, la contratación de trabajadores
desempleados en la comunidad se benefician tanto a la comunidad como el proyecto: facilita el
desempleo y puede reducir el costo de recurrir a trabajadores de otras regiones. Sin embargo, también
puede afectar negativamente a la comunidad. Tráfico pesado causados por el proyecto puede dañar
carreteras o causar atascos de tráfico, que conducen a otros posibles trabajos de reparación o
turnos de trabajo especiales. La gestión de la relación con las  comunidades circundantes
es importante en la gerencia de proyectos de construcción, y sus resultados pueden afectar a
aspectos que van desde los permisos ambientales a la rentabilidad. La responsabilidad social
está relacionada con la administración de comunidades.
 Toda la sociedad se organiza en grupos, tales como las ONG (organizaciones no
gubernamentales), con intereses que van desde la protección del medio ambiente al empleo
de las personas con especiales
Necesidades. Estos grupos públicos influyen en los proyectos de construcción, provocando cambios que
pueden resultar en retrasos o cancelaciones de proyectos ocasionales. La posibilidad de crear vídeos y
compartirlos a través de las redes sociales ha aumentado el impacto de grupos públicos en proyectos. En
algunos países, el gobierno ha establecido procesos de consulta con los interesados antes de iniciar proyectos,
y los resultados pueden influir en si o no un permiso es emitido. El equipo de administración
del proyecto debe desarrollar un enfoque adecuado para la gestión de grupos públicos.

14.1.2 Cuánto Los

Sindicatos
El equipo de proyecto en proyectos de construcción pueden dividirse  en dos grupos: el equipo
de administración de proyectos y el equipo de la ejecución del proyecto (véase el  capítulo 9 para
más información). El equipo de administración del proyecto, también conocido en la industria como
trabajadores indirectos, en su mayoría está compuesto por profesionales cualificados que trabajan con
la realización de la organización. Son usualmente vistos y gestionan individualmente. El equipo
de la ejecución del proyecto se compone principalmente personas locales que tienen distintos
oficios y habilidades. Están gestionados tanto individual como colectivamente, y pueden o no estar
representados por los sindicatos.
Los sindicatos representan a los trabajadores de una determinada industria o comercio. Algunas regiones
pueden tener sindicatos de la construcción, mientras que  otros pueden tener sindicatos para soldadores,
trabajadores civiles y otros. Los sindicatos negocian los parámetros de trabajo para el equipo
encargado de la ejecución, tales como las horas de trabajo diarias, la compensación por horas
extra, transporte,  catering, las condiciones del sitio y otras cuestiones. El equipo de
administración del proyecto de gestión de las partes interesadas deberían aplicarse tanto al
equipo de la ejecución del proyecto y los sindicatos con el fin de incrementar las
probabilidades de éxito del proyecto.

13.1.3 Los proveedores de

seguros
Proyectos de construcción movilizar un gran número de personas de la comunidad que están bajo
contrato con empresas especializadas; los contratos podrán incluir requisitos de rendimiento. El
posible impacto de eventos de riesgo puede ser alto, debido a la naturaleza de las actividades de
construcción; por lo tanto, el seguro es una práctica común en la industria (véase las secciones  11 y
12). Los proveedores de seguros son actores importantes, y el equipo de administración del
proyecto debe ser consciente de sus necesidades ya que las restricciones pueden afectar la
ejecución de los proyectos.

13.1.4 Las instituciones

financieras
Las instituciones financieras desempeñan un papel importante en los proyectos de
construcción y pueden influir en los resultados del proyecto en función de la cantidad de
riesgo percibido en el proyecto. Las instituciones financieras están involucrados con el
proyecto y en sus primeras fases y su éxito está directamente relacionado con el éxito del
proyecto.
 Las instituciones financieras suelen comunicarse independientemente con otros actores
importantes, como el propietario, contratista y proveedores de seguros, con el fin de
hacer su propia evaluación de la situación del proyecto. La estructura diseñada en el  plan
de comunicaciones debe ofrecer un panorama completo y coherente del estado del proyecto.
Algunos acuerdos de préstamo puede requerir que el propietario (que pueden transferir la
responsabilidad al contratista mediante el contrato) para emitir informes específicos, que tienen
que ser aprobados antes de desembolsos periódicos.
13.1.5 Las agencias reguladoras
Proyectos de construcción generalmente requieren permisos y certificaciones de varios tipos. A
nivel local, regional, nacional e internacional de organismos expedir permisos y certificados y
controlar ciertos aspectos del proceso de construcción. Los requisitos y condiciones de los permisos
y certificados deben ser administrados para que el proyecto avance.

13.2 Proyecto de Gestión interesados iniciar

Como los proyectos de construcción son ejecutadas en ubicaciones geográficas bien definidas, la
lista de participantes estarán en función de la ubicación del sitio en cierta medida. Otros actores se
introduzca el proyecto por invitación del propietario, el contratista, o cualquier otra parte interesada.
Así pues, el equipo de gestión de proyecto pueden beneficiarse de determinadas categorías incluidos
en su registro de interesados. Por ejemplo, generalmente, los interesados en el proyecto en el sector de
la construcción pueden clasificarse como directos o indirectos, de acuerdo con su nivel
de participación en la ejecución del proyecto.
Los interesados directos del proyecto son los actores directamente involucrados en la ejecución del
proyecto e incluyen, pero no están limitados a, los siguientes:
Los
patrocinadores
del proyecto, los
propietarios del
proyecto,
Los arquitectos o ingenieros,
diseñadores, contratistas
Los subcontratistas, y
Equipos y Materiales de Proveedores.
Las necesidades y requerimientos de los interesados directos de los proyectos a menudo serán
detallados en el contrato(s), especificaciones y normas de trabajo empleados en la construcción del
proyecto.
Los participantes del proyecto son indirectas no participa directamente en la ejecución del proyecto,
pero puede influir en la ejecución de los proyectos. Los interesados en el proyecto indirectos pueden
incluir, pero no están limitados a, los siguientes:
Las autoridades u organismos reguladores (es decir, con respecto a la seguridad, salud
ocupacional, y cuestiones ambientales);
Las asociaciones profesionales;
Público en general, incluidos los residentes locales,
grupos, propietarios de tierras y de personas
afectadas por el proyecto.
Los sindicatos;
Departamentos de gobierno local;
medios de comunicación;
Los cabilderos o peticionario grupos;
Otras empresas de construcción que puedan afectar al proyecto.
 La industria nacional o representantes de empresas y asociaciones; y
La policía y otros servicios de emergencia.
Los interesados también difieren en términos de su organización. Las empresas, autoridades o
entidades que emplean las personas suelen tener procesos internos formales para interactuar con el
proyecto hacia la satisfacción de sus intereses, incluida la toma de decisiones y comunicación. Por
otro lado, partes interesadas, tales como sindicatos y comunidades organizadas normalmente
tienen representantes que informe a la asamblea, que es el responsable último de la toma de
decisiones. Identificar las características de cada una de las partes es necesario desarrollar un
adecuado registro de interesados y, además, un plan de gestión de las partes interesadas.

13.3 Proyecto de Planificación de la gestión de actores

Aunque es el papel del equipo de gestión del proyecto para identificar y vigilar a todos los interesados en
el proyecto según el plan de manejo de actores, no necesariamente todos ellos serán administrados
directamente por el equipo de administración del proyecto.
Algunas partes interesadas podrían haber sido llevados al proyecto por el propietario o el
contratista, y la responsabilidad en la gestión de aquellos interesados pueden caer con uno o el
otro. Por ejemplo, una institución de financiación suele ser activamente gestionados por el
propietario, mientras que un subcontratista normalmente será gestionada de forma activa por el
contratista.
Generalmente, el contrato establece disposiciones para la gestión de algunas de las partes
directamente interesadas. En los casos en que la responsabilidad de la gestión de los interesados no
está claramente establecido y documentado, debe ser determinado a través de una división de
responsabilidades. El documento resultante puede  incluir tanto los interesados que aparecen y
no aparecen en las disposiciones contractuales. La división de responsabilidades debe ser
una parte del plan de gestión de las partes interesadas.
Los proyectos de construcción son realizadas en lugares específicos y el acceso a los límites
físicos de la instalación es generalmente fácil, lo que puede llevar a complicaciones con los
interesados. Por ejemplo, el propietario del proyecto puede decidir que ésta, y no el contratista será
responsable de la relación con la comunidad circundante. Sin embargo, los miembros de la
comunidad o los representantes podrán acercarse a un miembro de la organización
contratista, incluso fuera del sitio del proyecto y durante las horas no laborables. El plan de
gestión de las partes interesadas debería abordar las situaciones de este tipo y el equipo del
proyecto debe ser consciente de la metodología establecida para su manipulación.

13.4 Proyecto de ejecución gestión interesados

La creación y el mantenimiento de las relaciones entre el proyecto y las partes interesadas
se produce durante la fase de ejecución del proyecto, y se encuentran normalmente en un
nivel personal entre los representantes de cada uno de los interesados. Los perfiles de las
personas que representan cada uno de los interesados puede variar considerablemente, por lo
que las habilidades interpersonales juegan un papel muy importante en la gestión de la
participación de los actores.
 Pocas partes interesadas en un proyecto de construcción tienen la capacidad de controlar
minuciosamente las comunicaciones del proyecto con otras partes interesadas. Por ejemplo, el
propietario puede estar negociando la tala de algunos árboles con la comunidad local y la promesa
de no proceder, antes de que las negociaciones han concluido. Mientras tanto, el contratista está
dispuesto a superar la burocracia mediante la presentación de una solicitud de un permiso para
cortar los árboles. Alguien dentro de la comunidad pueden tener acceso a esa información e
interpretarla como una intención del propietario para avanzar independientemente de las
negociaciones. Situaciones como ésta pueden dificultar la confianza y el desarrollo de una
relación proactiva entre los interesados.
El equipo del proyecto puede decidir formalmente participar algunos de los actores indirectos a
través de un acuerdo de licencia u otro documento de requisitos negociada que es firmado por las
partes interesadas.

13.5 Proyecto de Supervisión y gestión de las partes interesadas

Controlar
PMI Navegando la complejidad: Una guía práctica detalles del  comportamiento de los
interesados. La guía propone posibles acciones para monitorear y controlar tales
comportamientos y sus efectos sobre el proyecto. La complejidad de un proyecto de
construcción puede ser amplificado con el número de interesados.
Si bien la eficacia de las interacciones entre los actores sociales contribuyen al éxito, a la diversidad,
influencia y número de personas interesadas en estas interacciones contribuyen a las dificultades encontradas
en el proyecto. Los interesados pueden tener un impacto significativo  sobre la complejidad  de la
estructura del proyecto de construcción. Se trata de simplificar las conexiones para un grupo de
interesados sin un análisis adecuado de las dependencias existentes también pueden incrementar
la complejidad del proyecto. Entornos de mayor complejidad requieren el jefe de proyecto la
participación plena de los interesados clave para garantizar el éxito de los resultados de la
empresa. Utilizando una matriz de evaluación de participación de actores puede mitigar los
riesgos de acoplamiento. Es importante desarrollar y mantener redes de comunicaciones con
todas las partes interesadas clave, y vigilar de cerca estos derechos siempre
cambiantes relaciones organizativas o de signos de cambio que pueden indicar otras amenazas
u oportunidades.
Acciones posibles para controlar y supervisar el compromiso de las partes interesadas en los
proyectos de construcción incluyen:
Desarrollar un lenguaje común entre los
interesados.
Desarrollar y mantener una comunicación basada en web management system para
compartir con todos los interesados clave para permitir la colaboración y el
seguimiento de los requisitos de aprobación.
Ser conscientes de los pequeños cambios en el tono y el contexto de las
comunicaciones entre las partes interesadas para captar los signos tempranos de los
problemas potenciales que pueden tener un impacto sobre el futuro del proyecto.
Realizar talleres con grupos de interesados para entender y resolver opiniones y
 Opiniones sobre los requisitos.
Comprometer a los interesados continuamente en criterios de éxito como aquellos que
pueden cambiar con el tiempo. Identificar los potenciales sesgos entre interesados,
comprender sus motivos y, a continuación,
Desarrollar acciones de
mitigación.
Asegúrese de que el plan de gestión de las partes interesadas es la clave de todo el ciclo
de vida del proyecto.
Asegurar el alcance del trabajo incluye actividades de participación de actores
adecuados; por ejemplo, la evaluación de los interesados, el buy-in, estrategias de
gestión y vigilancia continua o seguimiento.
Conocer y comprender las estrategias y objetivos de las partes interesadas a adoptar el derecho
técnicas de comunicación.
Realizar diligencia debida y supervisar continuamente los interesados externos'
estrategia organizativa y comportamientos con el fin de asociarse con ellos
eficazmente.
Consultar y colaborar con las partes interesadas; todos deben ser escuchados en el
proceso. Asociarse con proveedores y las principales partes interesadas para establecer
planes de comunicación
Y elaborar otras normas básicas para alinear los diferentes
procesos.
Garantizar que las partes interesadas, que son las mejor situadas para controlar el
riesgo, se asignan los riesgos correspondientes.
Comunicar los nuevos requisitos reglamentarios a los interesados para la concienciación
y la acción como sea necesario.
Aplicar el análisis de los interesados como una actividad permanente, no sólo al comienzo del
proyecto.
Seguimiento con los interesados sobre el éxito o el fracaso de los remedios y obtener
ayuda adicional según sea necesario.
Estar atentos a los cambios en las actitudes y acciones de
actores.
Monitor diligentemente y leer rápidamente los documentos de los proyectos, y reconocer
la transferencia de datos o realizar la acción requerida.
Fomentar las relaciones personales con las partes interesadas y fomentar la
colaboración. Destacar un uso equilibrado de la tecnología, sino garantizar el
seguimiento con los destinatarios.
Gestión de los interesados en los proyectos de construcción, requiere una constante vigilancia y
control de algunos aspectos adicionales. Por ejemplo, representantes de las partes interesadas,
tales como sindicatos y comunidades organizadas generalmente sirven para un mandato y son
sustituidos por votación, que requiere el desarrollo de nuevas relaciones personales. Algunos
acuerdos tácitos pueden necesitar ser reexaminados y cosas que eran consideradas concedida
puede caer en la incertidumbre. En algunos casos, es importante supervisar no sólo el
compromiso de las partes interesadas, sino también algunos de sus procesos internos y
decisiones. La lista de interesados debe actualizarse continuamente durante todas las fases del
proyecto. A través de la adecuada gestión de riesgos y problemas, los posibles cambios de las
amenazas pueden convertirse en oportunidades.
14
Proyecto Salud, SEGURIDAD Y MEDIO
AMBIENTE (HSSE) Management
Mientras el PMBOK® Guía no incluye una sección dedicada a la gestión de HSSE, es
generalmente aceptado como un  componente principal para la administración de proyectos de
construcción. La seguridad y la gestión ambiental no son exclusivos para los proyectos de
construcción y pueden ser independientes de los proyectos o programas en   otras industrias.
Debido a la naturaleza única de los proyectos de construcción, salud y consideraciones de
seguridad generalmente se incluyen como parte de la seguridad y la gestión ambiental, todos los
cuales están incorporados bajo el paraguas de HSSE. Esta sección de la construcción presenta
extensión HSSE consideraciones para gestionar, asegurar y controlar los proyectos de
construcción.
Tenga en cuenta que algunas organizaciones no incluyen seguridad en el título de la sección de
gestión integrada,  y se refieren a HSE para incluir la salud, la seguridad y la gestión ambiental.
Esta sección incluye HSE dentro del contexto más amplio de HSSE utilizados a lo largo de
este capítulo.

14.1 Proyecto de Salud, Seguridad y Medio Ambiente

Gestión en construcción
Los requisitos de la seguridad, salud, seguridad y medio ambiente (HSSE) planificación de
procesos y actividades son:
Propietario/patrocinador-enforced reglamentos,
Establecido normas y reglamentos (local, estatal, nacional o internacional), tanto
propietario/patrocinador y las normas internacionalmente aceptadas y
regulaciones, y el contratista buenas prácticas y criterios de trabajo.
Es común que los patrocinadores del proyecto o de los propietarios para invocar necesidades
adicionales, tales como los problemas específicos de la región geográfica y el área de aplicación,
donde el proyecto está destinado (puede depender de la escala, el alcance y la complejidad del
proyecto); específicas de seguridad y normas de sistemas de gestión ambiental, las medidas
de carácter general que pueden considerarse insuficientes para proporcionar la seguridad y
el control necesarios; y la industria de los códigos y normas específicas, que definir
proyectos específicos de desempeño ambiental y de seguridad y los criterios de aceptación.
Cabe señalar que la ausencia de un determinado programa o sistema de gestión de HSSE ¿
No significa necesariamente que el sistema empleado por la organización ejecutante es ineficaz. Igualmente,
tener un sistema de gestión de la seguridad y el medio ambiente no significa la realización de organización se
producen productos compatibles o de trabajo.
Salud, seguridad y medio ambiente relativos a la construcción se describe como sigue:
Salud. Los programas de salud de los empleados se están volviendo cada vez más
importante en el entorno corporativo y de influir directamente sobre los riesgos y
factores de seguridad. Programas de salud y bienestar pueden  abordar no  sólo la salud
física de los factores que permiten la construcción personal para realizar sus trabajos,
sino también programas de bienestar que ayudan a establecer un equilibrio trabajo-
vida y ayudar con otros problemas que inducen estrés que puede afectar a la
estabilidad mental y el enfoque. Sitios de construcción ofrecen consideraciones
sobre la salud como un cambio en el entorno de trabajo, ubicación desconocida,
transitoria, personal que realiza específicas a corto o tareas de larga duración, etc.
Seguridad. La seguridad de los equipos de construcción y equipos de proyecto es un
reto superior en proyectos de construcción y debe ser una prioridad en todos los
niveles de la organización. El comportamiento de la seguridad, la propiedad y la
reducción de la incidencia está estrechamente vigiladas y controladas a lo largo de todo
el proyecto con la asistencia de diversos recursos, incluidos los recursos humanos,
funcionarios de seguridad y otros agentes de cumplimiento corporativo.
Seguridad. Controla el acceso al sitio es una consideración importante para mitigar el
ingreso no autorizado, robo y vandalismo. En algunas zonas, establecer una zona de
construcción también sirve para mitigar las amenazas externas a la construcción de
equipos de realización de trabajos en el sitio.
Medio ambiente. Comprender los factores ambientales (clima, flora y fauna, lejanía, recursos
culturales, etc.) de cada construcción única ubicación requiere de análisis y coordinación durante las fases
de preconstrucción del proyecto. Establecer compromisos, mitigaciones y controles, análisis de impacto
y la construcción debería tener lugar antes de comenzar la construcción. Un análisis de impacto
ambiental (EIA) es un método comúnmente aceptado de detección, análisis y mitigación de sus efectos.
Proyecto en materia de salud, seguridad, y los  procesos de gestión ambiental incluyen
todas las actividades del proyecto promotor/propietario y realizar la organización. Estas
actividades, determinan las políticas ambientales y de seguridad, objetivos y
responsabilidades para garantizar que el proyecto está planificado y ejecutado de forma que
se eviten los accidentes con el fin de evitar lesiones, muertes o daños a la propiedad. Para
mayor comodidad, el término   se usa Gestión de la seguridad a lo largo de
esta construcción Extensión para incluir tanto la gestión de la seguridad y gestión de la salud. La
seguridad y la gestión ambiental del proyecto interactúa con todos los demás procesos de gestión de
proyectos y grupos de proceso.
Realizando la organización implementa el sistema de gestión de la seguridad y el medio
ambiente a través de la política, procedimientos y procesos de planificación, aseguramiento y
control, y emprendiendo actividades de mejoramiento continuo a lo largo de todo el
proyecto, según corresponda. Como sucede con la gestión de la calidad, la seguridad y la
gestión ambiental garantiza que la gestión de proyectos
Sistema emplea todos los procesos necesarios para satisfacer las necesidades del proyecto, y
que estos procesos tienen la seguridad y el medio ambiente en consideración. Proyecto de
gestión ambiental y de seguridad consiste principalmente de garantizar que las condiciones
del contrato (incluyendo las contenidas en la legislación y en cualquier proyecto de
especificaciones técnicas) se llevan a cabo en beneficio de la seguridad de  quienes trabajan en
el sitio y en las cercanías del proyecto. Se debería abordar tanto la gestión del proyecto y el
producto del proyecto (y sus componentes), incluida la evaluación y determinar cómo los
diferentes procesos de gestión de proyectos interactúan para satisfacer las necesidades del
proyecto, y si los cambios o mejoras son necesarias para conseguir los objetivos
medioambientales y de seguridad del proyecto. Una adecuada y una gestión eficaz del proyecto
sería incompleta sin la debida consideración de los requisitos de seguridad y gestión ambiental.
Además, tanto la seguridad del proyecto y la gestión ambiental debe ser integrada con los
procesos de gestión de riesgos con el  fin de lograr los objetivos establecidos.
Salud y seguridad tienen efectos adicionales que suelen pasarse por alto, pero igualmente
importantes para la seguridad y la gestión ambiental. Los retrasos y las pérdidas monetarias, además
de la angustia emocional, pueden ser factores importantes en ambas enfermedades y lesiones graves
o mortales. Gestión de la salud y la seguridad de los recursos del proyecto deben ser
identificados y mitigados en el HSSE plan. Por ejemplo, la planificación de una jornada laboral
de ocho horas durante períodos de alta temperatura puede alargar la duración del proyecto
pero menores riesgos de horas perdidas debido a un golpe de calor y deshidratación.
Proyecto de salud, seguridad y gestión medioambiental se aplica a todos los aspectos de la
gestión del proyecto. Como en el caso de gestión de la calidad, los resultados de esta amplia
aplicación en el tratamiento de tres distintos (y a veces conflictivos) conjuntos de requisitos, a
saber:
Requisitos legales obligatorios. Estos requisitos impuestos por la legislación estatutaria y
aplicadas por autoridades de terceros en la región (geográficos o de otro tipo), donde
el proyecto se construirá son generalmente aplicables a todos los proyectos de
construcción, independientemente de los ámbitos de aplicación. Legales
especiales requisitos medioambientales y de seguridad son  a menudo impuestas
sobre los proyectos en sectores tales como la energía nuclear, generación de energía,
petróleo y gas, ferrocarril, metro/mining, etc.
Los requisitos del cliente. Estos requisitos se definen en las condiciones del
contrato. Se especifican los requisitos medioambientales y de seguridad que se lleven
a cabo y administrados y las prestaciones técnicas y los criterios de aceptación
definidos en la legislación, los instrumentos legales, y las especificaciones del
proyecto. Estos requisitos pueden incluir también la alineación del sistema de
gestión de los contratistas con estándares mundiales como ISO o la
Administración de Salud y Seguridad Ocupacional (AESST).
Requisitos de la organización ejecutante. Estos requisitos satisfacen las
necesidades comerciales (optimizar beneficios, retorno de inversión, etc.), cumplir
con compromisos de responsabilidad social, acrecentar la reputación en el mercado,
etc.
 Estos procesos interactúan entre sí , así como con los procesos de otras áreas de
conocimiento. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con
interfaces bien definidas, en la práctica, éstas pueden superponerse e interactuar en formas no
detallados aquí.
14.1.1 La Salud
La salud física y mental para los proyectos de construcción típicamente incluye varias políticas
y controles para mantener un sitio limpio y saludable. Los problemas típicos de la industria de la
construcción incluyen un transitorio de la mano de obra y la falta de propiedad del sitio por
parte de los trabajadores que realizan actividades a corto plazo en el sitio. Algunos métodos
para mantener un sitio saludable incluyen:
Detección de drogas y alcohol,
Hojas de datos de seguridad de
materiales (MSDS), Sistema
Globalmente Armonizado (SGA),
Control del polvo y ruido, medidas de control
Centros médicos in situ (incluye equipos portátiles como una estación de limpieza
ocular, ducha de emergencia, etc.),
Los planes de mitigación
de fatiga, limitaciones de
hora de trabajo
El clima de mitigación específicas tales como el calentamiento de agua
disponible, cabañas, etc., exámenes médicos periódicos y condiciones de
higiene del trabajo, y
Provisión de personal capacitado el personal de primeros auxilios (cerca, si no en el
lugar de trabajo).

14.1.2 La seguridad
Garantizar la seguridad de los sitios de trabajo en la construcción del medio ambiente requiere
eficaces, prácticas y procedimientos de trabajo seguro, con un enfoque prioritario en gran
consecuencia y actividades de alto riesgo:
Verificaciónyvalidaciónqueelequipodeprotecciónpersonal(PPE)esadecuadayenbuenestadoparalaactividadrequerida,
Pre-Preparación del sitio (Hazard Analysis, permisos, sitio y familiarización,
etiquetado de peligro permanente, etc.)
La formación continua,
la gestión del tráfico, la
verificación de las
salvaguardias,
Comprobación periódica de las
herramientas y equipo, procedimientos
operativos estándar (SOP), el
 reconocimiento del riesgo y la
evaluación,
De cumplimiento de OSHA, y
Personal de cumplimiento de seguridad in situ.

14.1.3 La seguridad
Un lugar de trabajo seguro sólo permite el acceso autorizado a las zonas de construcción y mantenimiento de la
seguridad
De las instalaciones y terrenos cuando no se están llevando a cabo actividades de construcción.
Esto puede establecerse mediante el uso de barreras naturales o construidas, tecnología o la
presencia física de personal de seguridad. Algunas opciones para conseguir un área de trabajo de
construcción son:
Insignia- o smartcard-control de acceso,
puertas de seguridad y cercas,
Barreras de tráfico,
guardias de
seguridad,
Remote Security (cámaras, sensores, etc.), y
La iluminación del sitio.

14.1.4 El medio
ambiente
Cada proyecto de construcción normalmente está ubicado en un sitio con un conjunto único de
características ambientales que requieren el análisis, la planificación, la supervisión y el
control. Varios aspectos del medio ambiente deben ser considerados, incluyendo:
Reciclaje y gestión de residuos,
manejo de residuos peligrosos,
limpieza ambiental,
Control de ruido,
control acústico,
Planificación de recursos
culturales, ambientales,
Drenaje,
control de
polvo, luz
trasgresión,
La gestión del tráfico, y
Gobierno de la exigencia de permisos.

14.2 Proyecto de planificación de gestión

de HSSE
Salud, seguridad y medio ambiente (HSSE) planificación están superpuestos y esfuerzos
integrales. La HSSE proceso de planificación está encaminada a proporcionar un  seguro,
ambiente de trabajo saludable, para evitar daños a las personas o daños al medio ambiente.
La HSSE política deben demostrar un compromiso de alto nivel para la gestión de estas
metas e incubar una cultura que implementa HSSE  políticas a través de todos los niveles 
de la organización. Muchas agencias gubernamentales involucradas en proyectos de
construcción han sido bien establecidos los procedimientos y requisitos que garanticen HSSE
políticas se cumplen. Los empleados, consultores y contratistas pueden ser requeridos
para asistir a los cursos y programas de certificación que cubre temas de HSSE.
14.2.1 Requisitos de contrato
Especificaciones, reglamentos, leyes y normas (técnico o legislativo) son requisitos
contractuales específicas para proyectos de construcción. Algunos proyectos de construcción
pueden tener requisitos adicionales debido a su naturaleza, complejidad o sector específico del
área de aplicación. Por ejemplo, hay zona de aplicación obligatoria las normas específicas para la
construcción en proyectos nucleares, petróleo y gas proyectos onshore como offshore, proyectos
aeroportuarios, proyectos militares, etc. en la industria de la construcción, estos requisitos
emitidos por el patrocinador del proyecto o propietario incluyen una declaración del alcance del
proyecto, una descripción del producto(s) del proyecto, y las referencias a todos los estándares y
normativas aplicables.

14.2.2 Seguridad y Medio Ambiente

La política medioambiental y de seguridad difiere de la política de calidad en la que dicta cómo
deben realizarse actividades de construcción desde una perspectiva ambiental y de seguridad. La
seguridad y la política de gestión ambiental incluye también el grado en que la realización de
la gestión de la organización está comprometida con la responsabilidad social y la
conservación medioambiental, y puede tener un efecto importante sobre la eficacia de un
programa de seguridad y medio ambiente.

14.2.3 Métricas de seguridad

Mientras que muchas organizaciones determinar qué métricas de seguridad son más importantes para el
seguimiento, las siguientes métricas son reconocidos mundialmente, y deben ser incluidos:
Índice de frecuencia de tiempo perdido por lesiones (LTIFR). Se refiere a una
ocurrencia que han provocado muertes, incapacidad permanente o la pérdida de tiempo
de trabajo de un día/turno o más. Las lesiones son registradas como lesiones por cada
millón de horas trabajadas.
Frecuencia de lesiones registrables totales (TRIF). Se refiere al número de muertes, lesiones,
pérdida de tiempo, los casos de sustitución por trabajo y otras lesiones que requieren
tratamiento por un profesional médico por cada millón de horas trabajadas.
Frecuencia de incidentes graves (SIF).  Se refiere al número de incidentes graves
(Incluidos los cuasiaccidentes) por millón de
horas trabajadas.

14.2.4 Barrio del sitio y las características ambientales y de seguridad

Limitacione
s
Las características de un sitio de construcción y su entorno deben ser identificadas antes de
la ejecución del proyecto. Para proyectos de construcción, el medio ambiente es el barrio
donde ocurre el proyecto, lo cual puede tener restricciones relativas a  la gestión de la
seguridad, gestión de la calidad y gestión ambiental. Estos  pueden incluir la proximidad de
residentes adyacentes, la configuración de oficinas de proyectos, diseño y ubicación de los
equipos de construcción taller de entrega de material, las limitaciones de tiempo, la
congestión del tráfico en las proximidades del emplazamiento del proyecto durante los
períodos pico, la seguridad del sitio y los protocolos de acceso y restricciones de ruido, etc.
14.2.5 Ensayos y simulaciones
Pruebas y simulaciones usadas para proyectos ambientales y de seguridad incluyen simulaciones de
procedimientos de respuesta ante emergencias para garantizar que los controles desarrollados son adecuados para
abordar los incidentes identificados como que requieren una respuesta de emergencia. Son dependientes de la
industria del área de aplicación las limitaciones y requisitos (minería, petróleo y gas, etc.).

14.2.6 Gastos de seguridad (COS) y el costo del Medio Ambiente (COE)

El costo del incumplimiento ambiental o de seguridad puede ser perjudicial para un  proyecto si
los litigios, multas o un trabajo se produce el apagado. Normalmente es de cumplimiento
obligatorio. COS o COE está determinada por una forma de análisis coste-beneficio que
incorpora los impactos potenciales de incumplimiento  en el proyecto. Una diferencia
importante es que la seguridad es de primordial importancia, independientemente del costo,  y el
medio ambiente pueden tener importantes impactos a largo plazo a considerar.
Ejemplos de COS y COE que podrían causar considerables costos y cronograma de los
efectos son: la eliminación de desechos peligrosos de un derrame o suelos
contaminados,
Limpieza Ambiental de las fuentes de agua contaminadas o zonas ecológicas,
La deforestación y la reforestación,
la infraestructura pública disturbios,
La percepción de la comunidad que requieran la divulgación pública para restaurar, y
Lesiones graves o mortales.

14.2.7 La asignación de procesos.

Mapeo de proceso es comúnmente combinado con el uso de los
diagramas de flujo: mapa de cómo un determinado
proceso se lleva a cabo, determinar cómo interactúan
los diversos procesos,
Identificar las brechas en un determinado elemento de trabajo o actividad (denominado
"análisis de lagunas"), y
Incluyen la ausencia de examen crítico puntos o una entrega requerida (incluyendo la
omisión de verificación de que se ha iniciado el trabajo y es aceptable).

15.8 Hacer una creación de diagramas de flujo

Uso de los diagramas de flujo se utiliza comúnmente con mapeo de proceso para proyectos
de construcción y con ciertos análisis estadísticos de procesos y métodos de presentación de
informes. Uso de los diagramas de flujo no identifica el valor añadido de las actividades o
funciones, o puntos de retraso en las actividades de tarea y define determinados puntos de
control en la ejecución de los trabajos (por ejemplo, la expedición de un permiso para entrar
antes de entrar en un espacio confinado, o la necesidad de obtener un certificado de
ocupación antes de ocupar el espacio).

Proyecto 14.2.9 Revisión de requisitos ambientales y de seguridad

 Revisión de requisitos del proyecto incluye una evaluación y determinación de:
Características y criterios de actividades  y productos. Las características y criterios
de cada actividad y producto(s) del proyecto, y cómo satisfacerlas. Estos son a veces
incorporados en las evaluaciones de riesgo de la actividad.
Criteriosdeverificación. Los criterios de verificación aplicables, incluidas las necesarias para
demostrar la aceptación y las características de rendimiento se cumplan.
Revisión y selección de alternativas. En los proyectos de construcción, es común para
algunas de las actividades que se realizan con diferentes procesos o arreglos para lograr el
mismo resultado o salida. Esto se aplica igualmente a la gestión de la seguridad,
gestión de la calidad y gestión ambiental. Cada proceso requiere determinados
requisitos medioambientales y de seguridad.
Cuando un requisito (estándar o especificación) se desarrolla en una región geográfica para su uso en otra
región, es común para las características y criterios de una región difieren en cierta medida de esas
en otro lugar; como resultado, los requisitos generalmente reflejan las  limitaciones de la
región  de origen. Situaciones como estas han aumentado significativamente en la economía
global de hoy. Puede ser necesario compromiso, y pueden requerir la re-cualificación de los
requisitos necesarios para garantizar su cumplimiento. Este compromiso no implica reducir las
normas de seguridad y ambientales, pero ilustra que el mismo resultado puede lograrse
mediante diferentes métodos. Esto debe ser analizado cuidadosamente para no comprometer las
normas ambientales y de seguridad. Justificación válida debe ser proporcionada a los
patrocinadores del proyecto o propietarios, por razones obvias.
En general, todos los procesos son analizados para determinar alternativas para incrementar la
eficacia y la eficiencia. Algunos ejemplos son los análisis de costo-beneficio y análisis en el que el
tiempo, el coste y la seguridad y las consideraciones ambientales están equilibradas o incluso
superado. Requisitos medioambientales y de seguridad pueden ser obligatorias las restricciones, como
el incumplimiento puede causar el proyecto para su ejecución permite cancelada, revocada o de lo
contrario no se publicó. Además, un fallo en cualquier aspecto de la seguridad o la gestión ambiental
puede manifestarse en más errores significativos en la calidad o la gestión de riesgos.

Plan de Gestión de HSSE 14.2.10

El proyecto del plan de gestión de HSSE define la estrategia o metodología a ser adoptada
por la Organización para emprender la realización de HSSE gestión y cumplimiento de los
requisitos del proyecto. Se trata de un subconjunto del conjunto de la estrategia de gestión de
proyectos, la metodología y el sistema de información. El proyecto HSSE plan de manejo es un
alto nivel de entrega de planificación estratégica que define el conjunto de intenciones y la
dirección de la organización ejecutante como expresadas por la alta dirección, y se revisó
en varias etapas a lo largo de todo el proyecto. Puede incluir la participación del
patrocinador del proyecto/propietario y otros importantes actores del proyecto, tales como
la industria y los reguladores locales, nacionales, y el gobierno federal. El plan de gestión
de HSSE pueden incluir, pero no limitarse a:
Plan de recursos humanos o de personal. Este plan es un subconjunto del
proyecto derechos
Plan de recursos, desarrollado por determinar las diferentes disposiciones en materia
de recursos humanos, analizar los riesgos y beneficios de cada uno, y la selección del
mecanismo óptimo. La opción seleccionada debe tomar en consideración la
naturaleza del trabajo involucrado y cualquier competencias requeridas; contrato y
requisitos legislativos; funciones y responsabilidades; estructura organizacional; las
estructuras entre la realización de organización, patrocinador del
proyecto/propietario, y otras partes interesadas en el proyecto; e incluso el reparto de
trabajo para no sobrecargar una función en particular.
El presupuesto. El presupuesto es un subconjunto del costo del proyecto de plan de
gestión. La seguridad y la gestión ambiental presupuesto es desarrollado por la
determinación de los costos asociados con los diferentes enfoques previstos para las
obras a realizar (incluyendo arreglos de recursos humanos), analizando los costos
asociados con cada una de ellas y determinar los costes óptimos y los requisitos
presupuestarios para la seguridad y la gestión ambiental, capacitación y simulacros de
seguridad (tales como incendios, evacuación y recuperación de incidentes).
Requisitos de documentación y registros.  La piedra angular de cualquier sistema de
gestión de la seguridad es de los registros y la documentación generada y empleada no
sólo como la base para determinar el desempeño satisfactorio o insatisfactorio, sino
también para determinar la eficacia del sistema de gestión de proyectos como un todo.
La seguridad y la gestión ambiental registros y documentación de apoyo también son
utilizados para evaluar el cumplimiento de los requisitos medioambientales y de
seguridad legal y la legislación.
Requisitos de los interesados. El proyecto acordado requisitos interesados son un
aporte a los proyectos del plan de gestión de los interesados y las partes interesadas del
proyecto incluyen requisitos de planificación, aseguramiento y control.
Los requisitos de presentación de informes. Los requisitos de presentación de
informes sobre la seguridad y la gestión ambiental son un subconjunto de los requisitos
de presentación de informes de rendimiento global del proyecto. Los requisitos de
presentación de informes debería incluir, pero no están limitadas a la gestión del
personal y los recursos asignados, línea de base, la gestión prevista frente a gastos reales
de rendimiento acordado y criterios de aceptación, auditorías, auditorías realizadas
versus aquellos planeados, detalles de las auditorías (incluidos los períodos para abordar
el  desempeño insatisfactorio), detalles de las acciones correctivas y preventivas, y
las mediciones estadísticas para demostrar la eficacia de los proyectos y la eficacia
del sistema de gestión de proyectos, etc. En algunos países, la seguridad del
emplazamiento y las inspecciones medioambientales son obligatorias y se
producen de manera regular. En  otros casos, estos requisitos son impuestas por
las compañías de seguros.
Limitaciones de la ejecución del proyecto. La ejecución del proyecto limitaciones
impuestas deben ser consideradas y pueden exigir requisitos obligatorios adicionales
HSSE. Ejemplos de dichas limitaciones pueden ser la retirada de amianto, trabajos al
aire libre en climas extremos, el trabajo con máquinas ruidosas, la eliminación de la
vegetación, trabajando dentro de una conocida zona de recursos culturalmente
significativos, trabajo en alturas, etc. A veces, características de ejecución del
proyecto puede ser dictada por la configuración de la construcción
 Sitio y del ambiente circundante. La ejecución del proyecto limitaciones pueden
influir en el enfoque o las estrategias adoptadas para la salud, seguridad, protección
y gestión ambiental y, por consiguiente, constituyen una aportación en el plan de
gestión del proyecto.
Rendimiento acordados y los criterios de aceptación. La seguridad y el desempeño
ambiental y los criterios de aceptación para  todos los atributos del proyecto deberá
estar terminada y acordado por el patrocinador del proyecto o del propietario y, en
su caso, cualquiera de las  partes interesadas relevantes del proyecto. Estos criterios
constituyen la base para la seguridad y la gestión ambiental de base.
Administración de proyectos y procedimientos de cierre del contrato.
Administración y cierres de contrato incluirá el cotejo y la asamblea de todas  las
seguridad y la gestión ambiental, registros y demás documentación necesaria para
demostrar que los requisitos de seguridad y medioambientales del proyecto fueron
cumplidas.
Las definiciones operacionales. Las definiciones operacionales especificar lo que
algo es y cómo debe medirse. Garantía de la seguridad y el medio ambiente y los
procesos de control son frecuentemente empleadas para determinar cómo los procesos y
proyectos van a ser medidos. Por ejemplo, resulta insuficiente limitarse a decir que los
exámenes de gestión de sistema de gestión de proyectos se realizará una vez al año, o
sea, que la seguridad del emplazamiento y las inspecciones medioambientales se
llevarán a cabo según las frecuencias especificadas en el contrato, o que el peligro
causado por equipo de construcción se mantendrá dentro de los límites permisibles, o
que todo el personal del sitio va a llevar el equipo de protección personal. El  equipo de
administración del proyecto, en relación a estas declaraciones, estar en condiciones
de demostrar palpablemente que la gestión se realizaron exámenes específicos, o que
las inspecciones se llevaron a cabo, o que cualquier derrame de aceite o gas se
midieron las emisiones, o si sólo los vehículos pesados o todos los vehículos son
inspeccionados, o que todo el personal de la planta eran, de hecho, publicó el equipo
de protección personal.
La comunicación. Seguridad y comunicación ambiental no puede ser exagerada. Este
tipo de comunicación puede cubrir una  amplia gama de medidas de sensibilización
y actividades de alerta tales como:
Barreras, carteles y tablones de anuncios;
Primeras reuniones introductorias, caja de herramientas reuniones los distintos boletines
sobre un tema específico, etc.;
Los informes ambientales y de seguridad, incluyendo aquellas requeridas por la
legislación; y
Advertencia pública o áreas peligrosas.

14.2.11 y zonificación ambiental seguridad y señalización

 Generalmente, un sitio del proyecto se puede dividir en zonas específicas (por ejemplo,
talleres, zonas de almacenamiento, las diferentes áreas de la construcción en el sitio de trabajo,
áreas de acceso limitado o controlado, etc.), con
Cada uno tiene sus propios requisitos de seguridad. La zonificación de un  área particular de
un sitio del proyecto ayuda a determinar los riesgos ambientales y de seguridad específicas o los
riesgos asociados. Por consiguiente, dichos carteles pueden incluir carteles que advierten de
las restricciones de acceso o más de señalización específica para advertir de los  peligros
particulares. Este proceso utiliza el principio de la gestión de operaciones visuales (VOM) para
reforzar y repetir cualquier instrucción específica que habría sido otorgado durante la seguridad
y capacitación ambiental y la inducción. También es común que emplean los bancos de
señalización de seguridad y medio ambiente en determinados puntos de acceso donde todos los
carteles necesarios relativos a un área específica del proyecto citado. Estos bancos estarían
sujetos a una auditoría o inspección a intervalos regulares para asegurarse de que todas las
señales están presentes y determinar si han sido dañados o perdidos y están en necesidad de
reemplazo.

14.2.12 la seguridad y el medio ambiente y los requisitos de

capacitación de inducción
Los requisitos de seguridad y capacitación ambiental se dividen generalmente en uno de los
siguientes:
La seguridad y la formación ambiental. Seguridad y cumplimiento de normas
ambientales la capacitación es común en todos los proyectos de construcción e incluye
formación legal obligatoria requerida para el funcionamiento de equipos de
construcción y/o empresa de seguridad específico (por ejemplo, operaciones de
elevación pesada)  o tareas ambientales (por ejemplo, ordenar las diferentes
categorías de residuos). Es cada vez más común para toda construcción que pasar
obligatoriamente por un personal de seguridad legal general y capacitación ambiental
antes de que se permite la entrada a un proyecto de construcción del sitio. Esto es
resultado de un aumento de la ocurrencia de accidentes que, en circunstancias
normales, ser fácilmente evitables.
Las inducciones de seguridad y medio ambiente. Las inducciones de seguridad y
medio ambiente son comunes en todos los proyectos de construcción. Generalmente,
se refieren a determinadas actividades o tareas de construcción que se emplean para
hacer frente a los riesgos relacionados con determinadas tareas y las medidas de
mitigación para ser empleadas.
Caja de herramientas de reuniones. Caja de herramientas reuniones por lo general proporcionan
instrucciones específicas con respecto a la utilización de determinadas herramientas y equipos de
construcción, y abarcan temas tales como la seguridad, el funcionamiento, el
mantenimiento, etc.
Esencial para cualquier programa de seguridad y medio ambiente es la necesidad de planear
cuando elementos del programa deberían ser implementadas para atender a determinadas
partes del proyecto. La seguridad y la planificación de la formación ambiental es un
subconjunto de las salidas de la planificación de los recursos humanos.

Plan de Manejo de tráfico 14.2.13

 El plan de gestión del tráfico define los controles que se ejercen sobre el tráfico en las
inmediaciones del lugar del proyecto, incluyendo pero no limitado a la entrada del sitio del
proyecto y arreglos de salida (incluyendo controles de seguridad), las limitaciones de tiempo
para las entregas, uso temporal de carreteras para el tráfico público, las restricciones de
peso, señales de tráfico y la canalización de los vehículos para evitar las obras de
construcción, acceso y salida para vehículos de emergencia, etc.
14.2.14 El plan de respuesta ante emergencias
La necesidad de un  proyecto de plan de gestión específicos de respuesta a situaciones de
emergencia generalmente es dictada por las limitaciones del proyecto, sus alrededores y la zona
de aplicación de la industria. Normalmente es desarrollado en colaboración con los
patrocinadores del proyecto y los propietarios. Por ejemplo, trabajos subterráneos (tales como
túneles) tienen requisitos obligatorios específicos relativos a necesidades de respuesta a
situaciones de emergencia. Requisitos podrán incluir, pero no están limitadas a, la
responsabilidad y la autoridad de los miembros clave del equipo de respuesta de emergencia; las
necesidades de comunicación (especialmente de la aparición inicial de emergencia, y con un
servicio de emergencia, los hospitales locales, etc.); la provisión de equipos de respuesta de
emergencia apropiada; y los requisitos de acceso y salida de vehículos de emergencia
(bomberos, policía, ambulancia, etc.). Respuestas de emergencia no debe limitarse a la
seguridad y los incidentes ambientales y también pueden  incluir incidentes de emergencias
ambientales, por ejemplo, la descarga accidental de material contaminado en los cursos de
agua, lo que podría provocar la contaminación de los embalses. Además, es común que el
área de aplicación a los reguladores requieren controles específicos y obligatorios para ser
implementado como parte de las actividades de respuesta de emergencia.
Es prudente para desarrollar un plan integrado de respuesta de emergencia para hacer frente
tanto a la seguridad y los incidentes ambientales, especialmente como un incidente de
emergencia directa o indirectamente tienen implicaciones ambientales y de seguridad.

14.2.15 El Plan de Gestión de permiso de trabajo

Proyecto de construcción de muchas áreas de aplicación tienen requisitos obligatorios relativos a
permisos, por ejemplo, excavación, trabajos en caliente,  limita el trabajo, riesgos biológicos, etc.
Estos procedimientos de permisos se definen en las condiciones del contrato, y, en general,
reflejan los controles ambientales y de seguridad que deben abordarse antes de comenzar las
actividades específicas. Aunque el permiso de trabajo plan de manejo es un subconjunto de la
comunicación del proyecto de plan de gestión, las consecuencias de los fallos de seguridad
garantiza su colocación  en esta sección. Esto es especialmente cierto cuando parte del
alcance de trabajo para un proyecto de construcción se refiere a las medidas de mitigación
para hacer frente a la contaminación procedente de las industrias adyacentes.

Plan de Gestión de Residuos 14.2.16

El proyecto de plan de gestión de residuos es una filial de el plan de gestión del proyecto.
La mayoría de los proyectos de construcción se producen algún grado de residuos, y algunos
proyectos generarán significativamente más desechos de otros (por ejemplo, office
desarrollo contra el desarrollo de la infraestructura). Proyecto de gestión de residuos
generalmente emplea el proceso "3R" (reducir, reutilizar, reciclar a abordar la ordenación del
medio ambiente. El proyecto de plan de gestión de residuos detalles de los controles que
deben aplicarse a cada categoría de residuos, desde residuos generales de oficina (papel,
etc.), los residuos de los alimentos (desde el sitio cantinas), residuos sanitarios (desde el
sitio de instalaciones de bienestar), para las diferentes categorías de residuos generados
por los procesos de construcción (excavaciones, metal, embalaje, madera, etc.).
 Requisitos para la gestión de residuos no sólo incluyen la identificación de instalaciones
autorizadas de eliminación de desechos, sino también la obtención de los permisos y autorizaciones de
vertido de residuos, la
Más comunes son:
La descarga de aguas residuales durante las excavaciones en curso de agua adyacentes,
donde algún grado de tratamiento primario es necesario (arreglo de plantas de tratamiento
de agua, estanques, etc.) para la remoción de sólidos suspendidos u otros constituyentes
nocivos para el medio ambiente.
Material excavado, donde los desechos de las autoridades encargadas de hacer cumplir
la ley están facultados para evaluar la realización de los controles de la Organización
para la  eliminación de controles y sistema de manifiesto de desechos; es decir, la
determinación de la cantidad de residuos que se colocan en las áreas autorizadas.
Los residuos de construcción y demolición generados en el sitio, lo que puede requerir un
plan formal para el tratamiento de los desechos y la separación para el reciclado o la
reutilización potencial.
Con muchos de los proyectos de construcción están situados en zonas que anteriormente hubieran sido considerados
inadecuados, gestión ambiental incluye información sobre cómo lidiar con los posibles zonas contaminadas. Dicha
contaminación se incluye material considerado inapropiado para su reutilización o reciclado, así como la
contaminación que constituiría un medio ambiente y/o la seguridad y riesgo ambiental. Ya
no hay más discusión formulada sobre este asunto aquí, ya que está más allá del alcance de
esta extensión de construcción en vista de la participación de los gobiernos locales, estatales y
federales; los órganos estatutarios; y los reguladores de la industria. También se menciona
aquí para realizar las organizaciones conscientes de que tales casos son comunes.
Información adicional puede encontrarse en el Gobierno Extensión del PMBOK® Guide [7].

14.2.17 programas ambientales y de seguridad

Mientras que el proyecto de  plan de gestión de la seguridad y el medio ambiente se detalla cómo
realizar la organización va a administrar la seguridad y las cuestiones ambientales en el
proyecto, la seguridad y la vigilancia del medio ambiente y define el verdadero plan de control
de las actividades de seguimiento y control que se emplearán y llevadas a cabo, especialmente:
Elementos de trabajo para ser
objeto de seguimiento.
Documento de referencia aplicable y los criterios de aceptación para ser
consultado.
Aplicable a las actividades de verificación (inspección, pruebas, exámenes,
presentaciones, etc.) que se realizan, y cuando tales actividades se realizarán en
relación con el proceso global.
Un miembro del equipo del proyecto responsables de llevar a cabo el trabajo y cada
actividad de verificación para ser identificados.
Características aplicables y las medidas que deben adoptarse o grabados; y
La documentación justificativa correspondiente a ser generados para demostrar el
rendimiento satisfactorio o insatisfactorio.
Para ser eficaz, la seguridad y el medio ambiente (vigilancia y control y verificación) deben ser integrados
en la manera en que se realiza el trabajo físico. Este proceso establece los puntos de control o las puertas a lo
largo de todo el proceso para garantizar que la próxima fase de trabajo no continuará hasta la  obra
anterior ha sido completado y verificado como completas y compatibles.
14.3 Proyecto de ejecución Gestión HSSE
Implementación y aseguramiento de los diversos planes de HSSE ocurre durante la fase de ejecución
del proyecto mediante recursos especializados como la  entidad responsable. Aplicar el HSSE
actividades planificadas y sistemáticas para garantizar que el proyecto utilice todos los
procesos necesarios para satisfacer las necesidades y determinar si estos procesos y su
integración son eficaces es parte de esta responsabilidad. La evaluación de los  resultados de
la gestión de HSSE sobre una base regular proporciona la confianza de que el proyecto tendrá
en forma segura y ambientalmente de satisfacer las correspondientes normas HSSE. Sin esta
garantía, los proyectos no pueden incurrir en cumplimiento financiero y devastadoras
consecuencias que ponen en peligro la vida.

14.3.1 Proyecto HSSE Assurance

Los detalles del plan de HSSE cómo la salud, la seguridad y los componentes ambientales serán
manejadas. HSSE la ejecución de proyectos de construcción incluye asegurando el cumplimiento,
analizar los resultados y evaluar la efectividad  del plan. Estas actividades proporcionan los
medios para reconocer el incumplimiento o la variación de los requerimientos del proyecto.
HSSE assurance implica:
Aplicar la planificada y sistemática las actividades ambientales y de seguridad para
garantizar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir los requisitos.
Determinar si estos procesos (y su integración) son eficaces para asegurar que el proyecto
cumple con los requisitos del sistema de gestión del proyecto y el producto del proyecto; y
Evaluar los resultados sobre una base regular para proporcionar confianza que el
proyecto satisfaga las normas medioambientales y de seguridad pertinentes.

14.3.1.1 Auditorías de Seguridad y Medio Ambiente

Las auditorías implican compromiso estructurado y una revisión independiente para asegurar que
las actividades del proyecto de la realización de la(s) organización(es) cumplir con los requisitos del
proyecto y que tales actividades son adecuadas para cumplir los requisitos del proyecto.
Auditorías de seguridad y medio ambiente del proyecto(s) producto(s) se denominan
técnicas o auditorías de cumplimiento. Por ejemplo, en auditorías de seguridad vial evaluar
las medidas aplicadas para la gestión del tráfico, que incluirá una evaluación de los
resultados o productos de las actividades en comparación con el rendimiento y los
criterios de aceptación definidos en las normas ambientales y de seguridad técnica y
especificaciones para determinar la idoneidad para el uso previsto.
Las auditorías también pueden ser realizadas por el sistema de gestión de proyectos en
conjunto  o para cada uno de los componentes (sistema de gestión de las adquisiciones, el
diseño del sistema de gestión, sistema de gestión de construcción, puesta en servicio
o sistema de gestión, etc.). Las auditorías también evaluar el cumplimiento legislativo y
reglamentario en materia de seguridad y medio ambiente.
 Auditorías integradas son comúnmente adoptada para proporcionar una medida más precisa de
la eficacia de  una determinada zona de trabajo en el cumplimiento de los requisitos del
proyecto. Por ejemplo, el
La incorporación de los requisitos aplicables (tales como las de calidad, seguridad y gestión
ambiental), a veces alineado con las normas internacionales como ISO o AESST, son
utilizados para evaluar la eficacia de los controles empleados en un proyecto como un todo,
en lugar de individualmente.

14.3.1.2 peligros ambientales y de seguridad y análisis

de riesgo
Seguridad y análisis de riesgos medioambientales es un examen sistemático de cada proceso de
construcción, actividad o elemento de trabajo para identificar los posibles riesgos ambientales y de
seguridad para el personal de proyectos, así como otros que están presentes en el sitio asociado
con la actividad o proceso. Estos análisis son parte del proceso de identificación de riesgos y
normalmente son llevadas a cabo por determinados conocimientos y miembros del equipo de
gestión de proyectos de la organización ejecutante con la asistencia de supervisores de
construcción clave.

14.3.1.3 Mediciones de aseguramiento de la seguridad y el

medio ambiente
Medidas de aseguramiento de la seguridad y el medio ambiente son el resultado de la
realización de las actividades de aseguramiento de la seguridad y el medio ambiente que se
incorporan en el proceso de planificación para el uso en re- evaluar y analizar el rendimiento
de la organización y realización de las normas y los procesos empleados. Las medidas de
aseguramiento se utiliza también como un indicador de las áreas que necesitan más
investigación.

14.4 Proyecto de Monitoreo y control de gestión HSSE

La vigilancia y control HSSE describe cómo el  equipo de administración del proyecto
implementará el necesario control de las actividades de la organización ejecutante. La
supervisión y el control pueden contener o hacer referencia a procedimientos específicos que
deben aplicarse para garantizar el cumplimiento de la labor que se lleva a cabo, incluyendo:
Determinar y aplicar medidas para supervisar el logro de los resultados de los proyectos
específicos a lo largo del proyecto para determinar si cumplen con los requisitos de
seguridad y medioambientales, y
Identificar el desempeño insatisfactorio e identificar los modos de eliminar las posibles causas
de las insuficiencias de la seguridad y el desempeño ambiental. Esto incluye errores en
la parte de planificación y aseguramiento.

14.4.1 Indicadores clave de

rendimiento
El plan de gestión de HSSE incluye generalmente aceptado de indicadores clave de
rendimiento (KPI).
Para la vigilancia y el control, incluyendo:
Tiempo perdido por
lesiones (LTI),
El total de lesiones registrables
(TRI), las horas trabajadas,
Near Misses (NMS),
 Actos inseguros y condiciones (UA/UC), y
Frecuencia de incidentes graves
(SIF).

14.4.2 Heinrich del Triángulo de accidentes

Desarrollado por primera vez en la década de 1930, Heinrich del Triángulo de accidentes
(Figura 14-1) ilustra el concepto generalmente aceptado que rodean comportamientos
peligrosos. La figura muestra la progresión y la correlación de actos inseguros a eventuales
víctimas mortales. Por cada 30.000 conductas inseguras, 3.000 near misses ocurrirá, 30 días
perdidos de trabajo, y el 1 de fatalidad. Este concepto subraya la importancia de informar y
corregir comportamientos peligrosos.

El Consejo Nacional de Seguridad define los siguientes

términos:
Accidente. Un evento no deseado que resulta en lesiones personales o daños a la
propiedad.
Incidente. Un evento no deseado, no planificado que afecta negativamente a la
finalización de una tarea.
Near miss. Un incidente donde no hubo daños a la propiedad y sin lesiones personales
sufridas, pero donde, dado un ligero cambio en el tiempo o posición, daños y/o
perjuicios fácilmente podría haber ocurrido.

14.4.3 Investigación de accidentes.

Es importante que cada accidente o incidente es informado inmediatamente y su causa (directa
o indirecta) es investigada. Un informe completo deberá realizarse indicando lo que
ocurrió y por qué para garantizar medidas correctivas y preventivas se apliquen. Las
compañías de seguros que cubren las pérdidas resultantes suelen requerir esos informes, pero
también son vitales para medir
Y mejorar el desempeño de seguridad de la organización y el desempeño ambiental. En
algunos casos, los informes requeridos por los organismos encargados de hacer cumplir la ley
o de agencias de empleo del gobierno. Estos informes de investigación puede requerir cambios
en cascada en los procedimientos operativos normalizados o los planes de ejecución.

14.4.4 Revisión de
reparación de defectos
Reparación del defecto, aunque generalmente se considera un atributo de gestión de la calidad, la
revisión de defectos con respecto a posibles problemas de seguridad y medio ambiente es
común. Revisión y reparación del defecto suele abordarse mediante el incumplimiento del
proceso de control.
15
La GESTIÓN FINANCIERA DE LOS PROYECTOS
La gestión financiera de los proyectos  determina cómo se financiará el proyecto, incluidos los
procesos para adquirir y administrar los recursos financieros para el proyecto. Es más
preocupados con las fuentes de ingresos y flujos de efectivo neto de supervisión para el proyecto
de construcción que con la gestión día a día de los costos. Mientras que los profesionales de la
construcción están especializados en la parte técnica de su trabajo, a menudo carecen de los
conocimientos y la comprensión de la gestión financiera. La investigación ha demostrado que
los directores de proyecto en construcción necesitan conocer los fundamentos de gestión
financiera a fin de comprender mejor y navegar las decisiones financieras que forman parte de
cada proyecto de construcción. Esta sección presenta algunas consideraciones importantes sobre
la gestión financiera relativa a la financiación privada de proyectos de construcción. Gobierno o
financiación de obras públicas puede variar según el país y la jurisdicción donde la solución
financiera está siendo considerado.

15.1 La gestión financiera de los proyectos en construcción

La financiación de los proyectos de construcción se puede  considerar desde diferentes
perspectivas: la perspectiva del propietario con las debidas consideraciones para su interacción
con otras organizaciones involucradas en el proyecto, o desde la  perspectiva del contratista de
construcción. El propietario del proyecto de construcción pueden pertenecer al sector público o
privado; proyectos de construcción pueden ser de tamaño pequeño a mediano, grande o los
megaproyectos; y el tipo de financiación pueden tener a largo o corto plazo efectos. Cada uno de
estos aspectos, impactos y arreglos de financiación soluciones de financiación de proyectos de
construcción aprobados para el proyecto.
Dentro de la organización, la gestión financiera se refiere a la gestión eficiente y eficaz de los fondos de manera tal de
lograr los objetivos de la organización. Gestión financiera incluye la planificación, la
supervisión y el control financiero de los recursos monetarios de la organización, y es una de
las principales áreas funcionales asociadas directamente con la alta gerencia.
En los proyectos de construcción tradicional, el propietario normalmente paga el coste del
proyecto por medio de periódicas (generalmente mensual) los pagos parciales. En este
escenario, el contratista financia los gastos iniciales de puesta a punto y posiblemente un
par de meses de trabajo inicial. Muchos contratistas son capaces de llevar a cabo estos
gastos u obtener un préstamo a corto plazo para cubrir ese período inicial. En otros
casos, el propietario o patrocinador proporciona capital de trabajo inicial por pagar al
contratista un anticipo inicial, que representa un porcentaje del presupuesto aprobado que
se efect a la misma tasa mensual en los despegues. Los detalles de este acuerdo se declaró en
El contrato.
Más recientemente, sin embargo, la industria de la construcción se enfrenta a crecientes exigencias para
financiar la totalidad del proyecto como resultado de la utilización de diferentes tipos de métodos de
entrega de proyecto (BOT, DBOO, DBOM, etc.) y la colaboración público-privada (PPP) el
financiamiento del proyecto. Esta tendencia exige el contratista, que a menudo conduce a un consorcio,
estar familiarizado con y conocedor del tema y las técnicas de gestión financiera general.
La gestión financiera es claramente diferente de gestión de costes, que está más relacionado con
la gestión del día a día de los costos del proyecto para la mano de obra y materiales. En esta
sección, la discusión se limita a financiar el costo del proyecto de construcción propiamente dicha,
aunque la financiación a largo plazo pueden incluir tanto la construcción y operación, tal es el
caso de los proyectos del PPP.
Cabe señalar que a través del  ciclo de vida del proyecto, la construcción, las responsabilidades
del gerente del proyecto de gestión financiera puede desglosarse en cuatro grandes áreas:
contabilidad de los recursos financieros del proyecto, gestión de los costes y beneficios, gestión
de flujos de efectivo, y tomar decisiones financieras o proporcionar la necesaria información
verificada por el patrocinador del proyecto para tomar tales decisiones.
Gestión financiera introduce interesados adicionales tales como la gestión de contadores,
contadores públicos certificados (CPAs), analistas financieros certificados® (CFA®) carta
titulares, avales, compañías de seguros, bancos, inversionistas del proyecto, consultores de
gestión, etc.

15.2 Proyecto de Planificación de la gestión financiera

Planificación de la gestión financiera de los proyectos es la fase inicial de la gestión financiera
de los proyectos de construcción que identifica y proporciona todas las necesidades financieras del
proyecto y asigna roles y responsabilidades del proyecto, relaciones jerárquicas, etc., para el
proyecto. La planificación financiera no es diferente de la  planificación de proyectos estándar:
las tareas se identifican y los requisitos son cuantificados y se colocan en una escala de tiempo.
También se necesitan recursos financieros para garantizar que las tareas se completan a tiempo.

15.2.1 fuentes de fondos para proyectos de construcción

Los fondos para un proyecto tradicional se suelen obtener a partir de un sistema de
financiación central de la empresa, que puede ser una combinación de préstamos de
instituciones financieras, utilidades retenidas y reservas financieras. Los costes de
financiación son cobrados normalmente como interés para el costo del proyecto cuenta para
proyectos de construcción.
En el sector institucional, fondos a menudo proceden de donantes, a través del gobierno o de otras
subvenciones. Financiación gubernamental está garantizada a través de un proceso que requiere de
solicitantes de proyectos para proporcionar una documentación completa. Críticas de entrada se revisa
a:
Verificarladefiniciónyaclararelalcance,cronogramaypresupuesto;evaluarlosobjetivosdel
proyectoylosbeneficios;
Justificar el retorno de la inversión.
 Establecer la correlación con los planes
estratégicos de negocios;
Validarlacapacidadderealizarunagestióneficazdelproyecto;y
Determinar hitos realistas para cumplir las fechas de programación y metas
de activos.
La competencia por la financiación puede ser significativo. La obtención de contratos dependerá
de la calidad de las aplicaciones, así como el registro del solicitante de la terminación de proyectos
dentro de los parámetros y demostrar la utilidad de los activos.
Para los proyectos financiados con capital privado, hay muchas fuentes posibles, tales como
papel comercial respaldado por un banco o una línea de crédito, préstamos bancarios, deuda
pública, ofertas de colocaciones privadas en los Estados Unidos y mercados internacionales,
comerciales sindicado en préstamos a largo plazo, préstamos de entidades gubernamentales, etc.
En algunos casos, los fondos pueden ocurrir gradualmente en las diferentes fases del proyecto.
El plan financiero y el plan general del proyecto debería considerar la financiación de los hitos
del proyecto a  fin de mantener el impulso y la continuación del proyecto. La determinación
final  de las fuentes de financiación depende en gran parte de la capacidad crediticia del
proyecto Proyecto y sensibilidad a los cambios en las tasas de interés. En casi todos estos
tipos de proyectos, los participantes adquieren una cierta equidad en el proyecto.
En los proyectos financiados por el proyecto (véase la  sección 15.2.5,   Construcción Project
Finance y finanzas corporativas), se requiere una inversión inicial antes de ser capaz de sacar un
préstamo. Los costos para el estudio inicial del proyecto, desde el análisis de viabilidad para el
desarrollo final de la planificación empresarial y financiera, que se presentan a los posibles
prestamistas, están cubiertos generalmente por empresa/propietario de la equidad.
Técnicas de finanzas pueden variar en función del país o región, tipo de proyecto, el
propietario y el total de la financiación solicitada. Sin embargo, los siguientes son algunos de los
más comúnmente utilizados en técnicas de financiación de los proyectos de construcción
financiados con capital privado a nivel mundial en la industria de la construcción:
Tradicional. Los proyectos han recurrido tradicionalmente a conocidas técnicas de
financiación de los proyectos, como la financiación por el propietario de los fondos
existentes, la organización y la equidad o la deuda facilitados por los bancos
comerciales.
La deuda senior. Deuda Senior se refiere a la deuda que se encuentra en la primera
posición de privilegio. En caso de impago, los prestamistas senior tienen prioridad en
recuperar su inversión.
Préstamo de construcción. Construcción préstamo se concede al propietario de la
deuda para financiar la construcción del proyecto.
La deuda subordinada. Deuda subordinada es un préstamo o de seguridad que
no se reembolsan en casos de impago hasta que los tenedores de deuda senior
son pagados en su totalidad.
Financiación Mezzanine. Financiación Mezzanine adopta la forma de préstamos
subordinados como un proyecto a corto plazo la solución de financiación que se
pagarán después de la deuda senior. Por ejemplo, desarrolladores
inmobiliarios recurrir a préstamos mezzanine para la financiación complementaria
de proyectos de desarrollo.
Titularización de Activos (ABS) financiación.  Este método de financiación
recauda fondos para la construcción del proyecto por medio de la emisión de bonos
de titulización y
 Los títulos en el mercado financiero, utilizando los flujos de efectivo futuros del
proyecto pueden generar como garantía.
Bonos para financiar proyectos. Un proyecto  bono emitido por una empresa es un
documento negociable de la deuda cuando el emisor (en este caso, el  organismo
ejecutor del proyecto) se compromete a reembolsar el bondholder el monto de la
fianza más un interés fijo en fechas futuras entregas.
Varios métodos de financiación.  Otros tipos de métodos de financiación que impliquen la
emisión de bonos como un medio de financiar proyectos de capital del estado son
obligaciones generales, ingresos, bonos y certificados de participación.
Proyecto de leasing. La organización que ejecuta el proyecto puede arrendar los
vehículos y equipos, como una forma de recaudación de fondos. Una tierra o
instalación también pueden ser alquilados como una alternativa a la adquisición.
Contrata (proveedores/contratistas, finanzas).  Un contratista, subcontratista o proveedor de
equipos y materiales pueden ofrecer las finanzas como parte de la oferta (como una manera de asegurar
el contrato). Por ejemplo, un proveedor de equipo puede estar dispuesto a asumir el riesgo financiero de
ofrecer un préstamo (venta a crédito) o un contrato de arrendamiento de equipo, como una manera de
aumentar las ventas o abrirse a nuevos mercados.
Ventas en Preconstrucción de proyectos de construcción inmobiliaria. Por venta de
la construcción inmobiliaria los desarrolladores del proyecto pueden vender
propiedades antes de la construcción a fin de garantizar la financiación de su proyecto.
En tales casos, los prestamistas pueden requerir un porcentaje del proyecto puede ser
pre-vendido para aprobar el préstamo de construcción.
El Factoring.  Algunas veces, las empresas pueden encontrar financiación inmediata a
corto plazo mediante la venta de sus cuentas por cobrar (por ejemplo, facturas) a un
tercero especializado entidad conocida como un "factor" (generalmente un banco o
empresa de factoring) que cobra una comisión.
Otras posibles fuentes de fondos. La financiación del proyecto se pueden encontrar
también en papeles comerciales respaldados por un banco, una agencia de crédito o
banco multilateral de desarrollo; deuda pública; ofertas de colocaciones privadas en los
mercados locales e internacionales; y las subvenciones.

15.2.2 Las fluctuaciones financieras a corto plazo.

El progreso de la construcción de trabajo pueden experimentar escasez de recursos
financieros o flujo de fondos tanto del propietario y perspectivas del contratista. En algunos
casos, los siguientes métodos informales son utilizados para hacer frente a estas fluctuaciones
financieras a corto plazo en la industria de la construcción:
De sobregiro. Los bancos pueden permitir retiros de una cuenta bancaria de la
empresa por montos superiores a los fondos disponibles. Normalmente el período de
retiro, importe máximo, costes financieros, etc., son previamente acordadas con el banco.
Las líneas de crédito. Una línea de crédito consta de una cantidad acordada de dinero
disponible sobre una base como-necesaria para ser tomados en cualquier momento a una tasa de
interés variable generalmente mensual devengado.
 Los retrasos en los pagos. En algunos casos, el propietario cambiará la financiación de los
gastos a otras partes del proyecto (contratista, subcontratista, proveedores, etc.) para superar la
escasez de recursos financieros momentánea.
Costo en exceso  de Billings (underbilling) y la facturación en exceso  de costos
(overbilling). Este concepto contable vinculada con el progreso de la construcción de
trabajo y facturación pueden crear déficit de flujo de caja. En tales casos, el propietario
podrá anticipar cantidades a los contratistas que buscan una ganancia en menores costos
de financiamiento compartido por ambas partes mediante acuerdo previo.
Dueño de recursos. Los propietarios que gestionan los programas recurrentes de los
proyectos de capital, tales como agencias del gobierno, pueden proporcionar
financiación adicional de las cuentas de reserva para asegurarse de que los
proyectos y la proyección de los sobrecostos puede ser completado.

15.2.3 Entorno económico

El entorno económico es un factor externo que está fuera del control del gerente del proyecto.
A pesar de ello, el director de proyecto debe estar consciente de todos los riesgos emergentes de
la coyuntura económica y financiera deben asegurar que el plan se actualiza periódicamente para
permitir para ellos. Puede incluir factores políticos, normativos, sociales y cuestiones
económicas tales como el riesgo país, las fluctuaciones monetarias, las relaciones laborales, los
cambios en la legislación, etc., lo que puede aumentar o disminuir el costo del proyecto.

15.2.4 técnicas analíticas, estudio de viabilidad y análisis de sensibilidad

Para proyectos a largo plazo financiados por el contratista, debería realizarse un estudio para
determinar si el proyecto puede ser rentable dentro de los parámetros dados.
La medición del flujo de efectivo es una excelente manera de determinar la viabilidad de un
proyecto. Los proyectos de construcción se basan en los ingresos de efectivo para equilibrar los
gastos a  fin de mantener los costos a un nivel mínimo de financiación. Una buena práctica es
realizar un análisis de sensibilidad de los análisis de rendimiento proyectado a evaluar diferentes
alternativas en función de la evolución de una variable en un momento para observar el
resultado. En finanzas, especialmente en lo relacionado con el valor actual neto (VAN) y la tasa
interna de retorno (TIR), este término tiene un significado específico y  también es
comúnmente utilizado en los proyectos.
Cabe señalar que las predicciones de las entradas de efectivo son a menudo
obstaculizados por la valoración de los trabajos en curso. En cualquier momento dado, el
proyecto en ejecución tendrán inacabado de paquetes de trabajo que todavía no se ha
facturado. La valoración de este trabajo o trabajo en progreso, debe realizarse de manera
coherente para cada proyecto y a través de todos los contratos de construcción para la
organización.

15.2.5 Construcción Project Finance y Finanzas Corporativas

Las alternativas pueden ser utilizados para la planificación financiera de un proyecto de
construcción, es decir, financiamiento corporativo por medio del balance de la empresa o la
financiación de proyectos mediante la incorporación en el proyecto de una nueva entidad
jurídica y económica creada ad hoc.
 Corporate Finance utiliza los activos de la empresa y flujos de efectivo para garantizar el préstamo
de construcción, mientras que la financiación del proyecto es la financiación estructurada de 
proyectos específicos mediante acciones o deuda mezzanine. Con el financiamiento de los
proyectos, las distintas partes interesadas buscan una asignación equitativa de los riesgos del
proyecto. La solución de financiación de proyectos es mucho más costoso que el financiamiento
corporativo, ya que implica mayores riesgos para los prestamistas transferidos como mayores
costos financieros, legales adicionales y la complejidad del contrato de seguro, y mayores costos
de monitorear el progreso del proyecto.
A nivel institucional, la financiación se realiza normalmente con una mezcla de deuda corporativa
(bonos y pagarés) y los fondos existentes. Los proyectos individuales no pueden ser considerados en
el nivel de finanzas corporativas y puede involucrar distintas modalidades de financiación. Por
ejemplo, realiza el proyecto la financiación de grandes proyectos de infraestructura se compone de la
asignación equitativa de riesgos del proyecto entre los interesados en el proyecto. Así, en
la financiación de proyectos, aquellos interesados que proporcionan la deuda senior tienen un
alto grado de confianza en el desempeño del propio proyecto.

15.2.6 entidad legal

Definir el más adecuado y ventajoso forma jurídica de la empresa depende de factores internos y
externos de la empresa, es decir, el tipo de proyecto, tipo de organizaciones implicadas, el riesgo y la
responsabilidad la asignación y la rentabilidad. La asociación, corporación, confianza, joint venture, o
combinaciones de los mismos son vehículos de propósito especial (SPV) que actualmente se utilizan
como la forma jurídica de la entidad económica específica que realiza el proyecto.
SPVs son entidades jurídicas creadas para un fin limitado financieros especiales: la adquisición
y/o la financiación de un proyecto de construcción y/u operación. SPVs son específicos y
exclusivos para cada proyecto, en función de los acuerdos jurídicos y financieros entre las partes
interesadas y el tipo de proyecto. SPVs son complejos arreglos contractuales cuando un número
de diferentes partes con diferentes objetivos, encontrar una manera adecuada para satisfacer sus
necesidades. Un SPV es utilizado para recaudar fondos bajo condiciones más baratas por medio
de una sofisticada estructura financiera separada de la empresa matriz en el balance.

15.2.7 Requisitos de contrato

Para los proyectos financiados por el contratista, el contrato puede contener cláusulas
importantes que limitan la capacidad del contratista para obtener condiciones favorables. Dado
que este tipo de proyectos a menudo se otorga después de un proceso de propuestas, podría existir
la posibilidad de que el contratista para negociar términos más favorables.
El contrato y el plan del proyecto ayudar a definir los requisitos para las necesidades de
financiación de proyectos de construcción. Los términos contractuales de pago del cliente son
un insumo para determinar las necesidades financieras de un proyecto para ayudar a calcular el
flujo de caja, lo que influye en el proyecto financia.

Factores de riesgo de impacto financiero 15.2.8

Un buen plan financiero asigna los riesgos entre los participantes, inversionistas, clientes y
Las terceras partes interesadas. Algunos de los riesgos que influyen en la obtención de
financiación favorables son la finalización del riesgo; sobrecostos; y regulatorios, políticos,
y riesgos tecnológicos (véase la  sección 11 sobre la gestión de riesgos de proyecto). Además,
no es raro que una institución financiera y de seguros para pedir un completo análisis de riesgos
de los posibles impactos ambientales del proyecto a fin de garantizar que los fondos se aplique
adecuadamente para minimizar los impactos debido al entorno de un proyecto.

15.2.9 Planificación Tributaria como

factor financiero
Un factor importante a considerar en la planificación financiera del proyecto es que en muchos
países, el interés es deducible de impuestos, mientras que los dividendos a los accionistas no son; este
factor alienta el apalancamiento financiero sobre el uso de la equidad.
Muchos grandes proyectos a largo plazo puede proporcionar ventajas fiscales que deberían
contabilizarse para mientras se trabaja en el plan financiero del proyecto.
En algunos países, Lease Finance o leasing, como se describe en la Sección 15.2.1,
proporciona ventajas fiscales. Un estudio sobre las ventajas de la depreciación fiscal y otros
ingresos imponibles pueden ser necesarios para crear la estructura fiscal más eficiente para el
proyecto.

15.3 La gestión financiera de los proyectos de monitorización

y control
Control financiero asegura que los bonos se reducen cuando sea necesario, pide que los fondos
de los socios del proyecto están fabricados según sea necesario, y todos los seguros y los retiros
bancarios y depósitos se realizan en el momento adecuado. El control financiero y el control de los
costos  deben ser ejecutados eficazmente para asegurar que  todos los elementos están dentro
del presupuesto  y la previsión de liquidez financiera. Proyecto eficaz de vigilancia y control
financiero se logra mejor cuando un proyecto produce informes periódicos sobre los progresos
realizados.

15.3.1 Sistemas de contabilidad de

proyectos
El proyecto sistema de contabilidad debe ser similar en su estructura a la EDT, mostrando el
desglose del total del proyecto en módulos más controlables. Como se indicó en la  Sección
7.2.7.2, un desglose de los gastos de estructura (CBS) a veces se desarrolló como una
herramienta de mapeo entre la WBS y COA como ayuda para gastos de presentación de
informes. La CBS costo enlaces actividades en una estimación para el COA. Una EDT es
específico del proyecto mientras que la CBS es específico de la organización.
De tamaño pequeño a mediano , los desgloses de los proyectos pueden guardarse en una
simple hoja de cálculo- generaron curvas en S. Los sistemas de contabilidad están
generalmente más sofisticado para grandes proyectos. El control financiero se ejercerá
mediante la vigilancia estrecha de los gastos e ingresos reales contra presupuestos y
previsiones de tesorería, ajustar, o bien los métodos de trabajo o áreas problemáticas donde
este mecanismo presenta desviaciones. Es imperativo mantener un registro adecuado de los
registros financieros, incluidos los registros de ingresos, gastos y todas las demás
transacciones financieras para el proyecto. Es una buena práctica para el gerente de
proyecto para  verificar que toda la información financiera se registren y se comuniquen de
forma adecuada.
15.3.2 financiera Auditorías interna y externa
Interno y/o externo de auditorías correcto métodos contables y prácticas financieras están siendo
mantenidos. Estas auditorías son con frecuencia útiles al jefe de proyecto en el descubrimiento de lo
contrario los problemas invisibles. Las auditorías externas son a menudo un requisito legal del gobierno
local o son obligatorias en virtud de las condiciones de financiación dispuestas con los prestamistas.
Estas auditorías se centran fundamentalmente en los estados financieros básicos del proyecto,
tales como la declaración de la renta o de las cuentas de ingresos y gastos, estado de ganancias,
estado de flujos de efectivo, work-in-progress programación, cuadros complementarios, póngase
en contacto con el estado de retención, etc. Los informes de auditoría financiera periódica también
puede contener avisos de exceso de inversión en activos fijos, arreglos de crédito pobre, y el uso
indebido de los fondos del proyecto.

15.3.3 El análisis de flujo de efectivo

La actualización periódica de todos los datos financieros y de costo real proporciona
una información financiera actualizada sistema desde que el gestor de proyectos se
encarga de analizar las tendencias sobre la base de las características únicas del proyecto.
A partir de estas tendencias y últimos datos reales, el jefe de proyecto puede revisar la
previsión de la duración restante. El inventario y la deficiente gestión del flujo de efectivo
puede obstaculizar gravemente el éxito de los proyectos de construcción.

15.3.4 Los informes financieros

Para los proyectos que necesitan financiación, gestión completa y los prestamistas
involucrados requieren informes financieros periódicos. Cuando los proyectos incluyen alguna
forma de consorcio, asociación o periódicas (mensuales o trimestrales) a menudo son típicos
de reuniones, durante las cuales los líderes de proyecto presentar el estado del proyecto y
proyecta su futuro, incluido el estado de su salud financiera.
El costo y la presentación de informes financieros en los proyectos de construcción tiene distintos
fines: informes internos de directivos para el día a día de la  planificación de costes, supervisión y
control (el progreso y los informes de ejecución); los informes internos a los directores para
apoyar la planificación estratégica (informes financieros); la presentación de informes externos a
los propietarios y otras partes en un acuerdo de asociación; y la presentación de informes
externos a las instituciones financieras cumplir acuerdo informes financieros pactos.

15.3.5 Experiencia profesional: Proyecto Monitor, ingeniero del

prestamista, ingeniero del inversionista o Asesor Técnico
El uso de conocimientos profesionales tales como contables, asesores jurídicos, corredores
de seguros y de inversión, o de otras que asesorará sobre cuestiones relacionadas con las
políticas monetarias, relaciones con inversores, el mercado bursátil, testamentos, fideicomisos,
fondos, etc., pueden añadir un valor considerable a evitar dolores financieros.
Los supervisores de proyectos, el diseño del proyecto, los ingenieros y arquitectos,
ingenieros del prestamista o inversionista de los ingenieros verificar el estado físico de trabajo
durante la etapa de construcción y de informar periódicamente la cuantía de las finanzas
efectivamente contribuido y utilizado en el proyecto para asegurar contra el uso indebido de
los fondos.
15.3.6 Evaluación Ex-Post
Las evaluaciones ex-post son las metodologías para evaluar la eficacia del proyecto y el
cumplimiento de objetivos. El resultado se compara el proyecto de beneficio y el beneficio
logrado, como el flujo de caja neto, IRR, canon, y otros parámetros de financiación".
UnNNEX A1
Gestión de reclamaciones en construcción
Una reclamación es una demanda de algo debido o cree que es debida, generalmente como resultado de un
cambio en la base de la ejecución del proyecto; una  variación o desviación en la asignación del riesgo;
una acción, la dirección o el cambio solicitado orden en contra de los términos acordados y
condiciones de un contrato o de una parte de la construcción, que ha fallado o no está
funcionando correctamente y no puede ser económicamente resuelta entre las partes. Las
reclamaciones también puede surgir debido a omisiones del contrato, el lenguaje poco claro, y
los consiguientes malentendidos. En la construcción, la demanda es normalmente hecho
de  compensación adicional para el trabajo que se consideraran fuera del contrato, o una
extensión a la hora de finalización, o ambos. Hay un número de situaciones en las que se
pretende tomar lugar y estas deben considerarse desde dos perspectivas: la parte que formula la
reclamación y la defensa contra ella. Sin embargo, la distinción entre una reclamación y un
cambio es el elemento de desacuerdo entre las partes en cuanto a qué es debido. Si se logra un
acuerdo, la reclamación transiciones a una solicitud de cambio o, más comúnmente en la
construcción, un aprobó la orden de cambio, que modifica el contrato. En ausencia de un
acuerdo, la reclamación podrá proceder a formal, la negociación, la mediación, arbitraje
o litigio antes de que se resuelva.
Los litigios en la mayoría de los países es la peor alternativa, seguido de cerca por el arbitraje, pero puede ser la
única manera en que una reclamación puede ser resuelto. Es mucho mejor para resolver la reclamación situación,
aún si el proyecto de resolución no es la más ventajosa para las partes contendientes, que para esperar una
sentencia favorable a través de la litigación. A menudo, las reclamaciones se pensaba en términos de un contratista
realizar reclamaciones contra un propietario u otro primer partido y por subcontratistas contra un contratista, pero
reclama también puede proceder con un propietario que considera que un requisito de contrato no está siendo
cumplido o terminado a tiempo o en alguna forma ha causado daños indebidos a los interesados. Cuestiones
pendientes pueden convertirse en una reclamación y, en última instancia, una disputa contractual
entre las partes interesadas.
Aunque los cambios acordados en el contrato documentos ocurren con frecuencia, las disputas
entre los actores de un proyecto también ocurren con frecuencia, por lo que el contrato debe
incluir cláusulas para evitar reclamaciones y gestionar y mitigar sus efectos.  Debería
prestarse especial atención a la gestión de los acuerdos de proyecto con el fin de mitigar los
posibles conflictos que puedan surgir. Un proyecto internacional con partes de diferentes
países se plantea la posibilidad de reclamaciones y que es necesario establecer, muy
temprano, los convenios jurídicos y normas comunes para una buena relación de trabajo.
Gestión de reclamaciones se describen los procesos requeridos para evitar
reclamaciones, para mitigar los efectos de aquellos que producen y gestionar
reclamaciones rápida y eficazmente. Este anexo se presenta un esquema de gestión de
siniestros, incluyendo los métodos de resolución de disputas. Se pretende estimular un enfoque cuidadoso
para preparación de contratos, contrato
La gestión, la documentación de los proyectos, y la rápida resolución de las reclamaciones, cuando corresponda.

A1.1 Gestión de reclamaciones en el sector de la construcción

Generalmente, una construcción reclamación no es necesariamente negativa y procurar no reflejan
necesariamente un mal proyecto; es el proceso administrativo en el que para resolver un desacuerdo o
costo financiero y a veces implica el tiempo contractual para la terminación. Cuando un comprador y
un vendedor no puede llegar a un acuerdo sobre la indemnización o no se ponen de acuerdo en
que se ha producido un cambio, una disputa contractual puede resultar, que pueden tener un
impacto negativo en el proyecto y la relación de sus participantes. En ningún otro lugar es el
lema "El tiempo es dinero" más prevalente que en la industria de la construcción.

A1.1.1 La construcción entorno es complejo

Prácticamente todos los proyectos el trabajo realizado implica un acuerdo o contrato entre los
participantes organizacionales. Las   influencias de organización y ciclos de vida del
proyecto son un testamento a la complejidad de la integración. Por ejemplo, la naturaleza
integradora de estos proyectos es entendido por una nueva carretera que trastorna saliendo
flujo de tráfico, cruza la infraestructura existente, pasa por el medio ambiente natural, requiere
la adquisición de bienes, e incluso obliga a la reubicación de las comunidades. Examinar los
miles de componentes que conforman una torre acabada, la transición entre estos materiales, y
el hecho de que todos ellos son adquiridos mediante contrato escrito documentos. A un mayor
grado, la construcción puede implicar los elementos imprevistos encontrados  al construir un
puerto marina, el dragado de canales o túneles a través de montañas o debajo de las
infraestructuras existentes. Todos estos elementos determinan el alcance de un proyecto
que se inició en respuesta a las necesidades y requerimientos de los interesados. Esta es la
razón por la que debe prestarse especial atención a la gestión de esos acuerdos a fin de
mitigar los posibles conflictos que puedan surgir.

A1.1.2 Esta afirmación la prevención como una prioridad

Las actividades de construcción se realizan generalmente en el complejo, muy sensible y entornos
cambiantes. Las condiciones perfectas y control son casi imposibles de obtener. Evidentemente, la
mejor manera de evitar que las reclamaciones es eliminar las áreas desconocidas para
maximizar lo que se conoce, y resolver los cambios para evitar posibles conflictos. Por
lo tanto, el énfasis se centra en cuestiones de mantenimiento en foco, priorizados  y
resuelto y para evitar reclamaciones. Los procesos de gestión de proyectos de construcción y
documentar adecuadamente los resultados de estos procesos ayudará considerablemente
hacia la mitigación de la mayoría de las posibles reclamaciones. Además, la investigación ha
demostrado que los contratos basados en sólidos principios probados y contractuales
establecidas internacionalmente, documentos de orientación, y metodologías de gestión de
proyectos de construcción formalizado conducen a una reducción considerable de las
reclamaciones. Un mecanismo definido para la reclamación de resolución debe estar presente
en el contrato junto con las prioridades para la resolución.
Tener un plan bien desarrollado es crítico-uno que prevé la aplicación flexible de conformidad
con el plan de acción, así como de profunda comunicación con todas las partes interesadas. Falta
de seguimiento, cambios aleatorios para el rendimiento o la programación, condiciones, recurso
desconocido
Los problemas y la lentitud en la toma de decisiones son todos factores que pueden afectar
negativamente el proyecto. El reconocimiento temprano de los problemas potenciales, y
comunicación abierta sobre posibles alternativas o cambios en el plan de crear un entorno de
colaboración en el que las reclamaciones tienen menos probabilidades de ocurrir.
Ser proactivo, como mantener los documentos de proyecto en orden, trazable, y recuperable en
forma oportuna, es un buen enfoque hacia la prevención de reclamaciones y es la menos
invasiva y menos costosa para resolver posibles reclamaciones y disputas de contrato. Las
prácticas descritas en el presente anexo pueden mitigar y, a menudo, eliminar la aparición de
reclamaciones.

A1.2 la planificación de la gestión de

reclamaciones
El ascenso de una reclamación, su documentación y su desarrollo por un demandante puede ser
muy caro. De igual forma, la defensa de la reclamación puede ser igualmente costoso y ambos son,
sin ninguna garantía de un resultado favorable. Por lo tanto, desde la perspectiva de los actores, el
objetivo de la gestión de siniestros es evitar reclamaciones totalmente, y si no, para resolverlos
a la brevedad posible al menor costo y menos interrupciones para el proyecto. Para hacerlo,
uno debe primero ser capaz de reconocer posibles situaciones de reclamación, ya sea
contractual o basados en el rendimiento. Reconociendo posibles situaciones de reclamación
comienza con suficientes conocimientos del ámbito del proyecto y los requisitos del contrato.
Este conocimiento ayuda a identificar los riesgos potenciales que pueden surgir con los
cambios en el ámbito  o de una posible modificación del contrato. El medio ambiente de
posibles reclamaciones comienza con los procesos de planificación, no sólo en el área de
conocimiento de la gestión de las adquisiciones del proyecto sino también  en proyectos de
gestión de riesgos, gestión de las partes interesadas del proyecto, y el Proyecto de Gestión
de comunicaciones. Estas influencias constituyen la base de un acuerdo entre las partes
como el vendedor y el comprador. La interpretación de los documentos contractuales desde
una perspectiva legal está más allá del alcance de esta construcción de extensión , pero es un
requisito necesario para agentes contractuales. En casa o conservan recursos profesionales
capacitados en el derecho y la legislación son comunes en el diseño y la construcción. Los
resultados, en especial en los procesos de planificación, puede ser invaluable para los
profesionales legales si y cuando se requieran sus servicios.
Tras un exhaustivo plan de administración de proyectos es un componente fundamental y el factor
más importante en la reclamación de la prevención. Una clara y cuidadosamente se describe el
alcance del trabajo, un calendario razonable, un método apropiado de la ejecución de
proyectos adaptados al tipo de proyecto, y un grado aceptable de riesgo que contribuyen
a la eliminación de las reclamaciones. Una evaluación de las obras de construcción que
abarque todos los requisitos del plan de proyecto debe estar satisfecho en conjunción con los
principales interesados en el plan del proyecto. Up-front colaboraciones y oportunidades de
colaboración de equipo son técnicas que construir el consenso y la colaboración entre los
miembros del equipo. Estas técnicas ayudan a reducir la percepción de desconfianza y
mejorar las interfaces que pueden tener un efecto sobre la adopción oportuna de decisiones,
tanto en el sitio y en los niveles de la administración.
 Un contrato por escrito con buenas condiciones de contrato proporciona una base para minimizar las
reclamaciones cuando se trata de cambios de alcance y condiciones de sitio desconocido,   retrasos de fuerza
mayor y caso fortuito, y la presentación oportuna de informes y la feria-notificación.
Tras un examen detallado de las cláusulas de solución de controversias antes de abordar un
conflicto puede ayudar a aliviar la incertidumbre y
La ambigüedad sobre estos asuntos y mantener una escalada del conflicto a una indemnización
íntegra. Asesores legales también pueden ser llamados para ayudar a interpretar el idioma
contractual que puede ser ambiguo.
Las reclamaciones pueden ser minimizado mediante el uso de un plan de gestión de riesgos que
asigna el riesgo entre las partes sobre la base de que uno tiene el mayor control sobre los factores de
riesgo implicados. Cambio injustamente el importe máximo del riesgo y de la capacidad para
controlar ese riesgo a un contratista es una invitación a las reclamaciones. El entendimiento de la
programación regular de actualizaciones y la incorporación de actividades de retardo según lo
convenido entre el propietario y el contratista contribuye de significativa importancia para abordar
los impactos de tiempo. Gestión de la integración del proyecto cambian las direcciones de control
junto con los generalmente reconocidos de buenas prácticas para la gestión de cambios.
Además, la construcción de cambios y la percepción de un cambio o cambiado el estado
requieren una estrategia eficaz para evitar el disco forrado posiciones, que sólo sirven
para escalar una reclamación situación. El proceso de control de cambios debe designar
los niveles de autoridad para el proceso de toma de decisiones, y para incorporar a todos
los esfuerzos encaminados a eliminar o reducir el potencial de una controversia.

A1.2.1 Las actividades de planificación para reclamar la prevención

Todos los documentos del contrato deben ser escritas en términos claros y sin ambigüedades. Pre-
oferta de reuniones entre los interesados antes de la finalización del contrato ayudan a aclarar los
detalles, requisitos y expectativas para el proyecto. Las declaraciones de las partes contratantes con
respecto a pujar cantidades también pueden evitar las reclamaciones derivadas de alcance del
proyecto. Además, en los requisitos de costo, cronograma, alcance y especificaciones deberán
indicarse claramente, razonable para llevar a cabo, y mutuamente convenidas por las partes
interesadas. Comentarios cualitativos y eficaz de todas las partes aumentar la claridad en torno a la
programación, trabajo planificado, progreso y documentación del proyecto as-built.
El uso de un examen de viabilidad de la obra de campo puede evitar errores innecesarios y los
cambios en los métodos de construcción, todo lo cual puede conducir a reclamaciones. Esta
revisión, junto con procedimientos eficaces para las cualificaciones adicionales y
aclaraciones, es de vital importancia. La petición de información (RFI) el procedimiento es un
componente común para aclarar el propósito, detalles de diseño, o instrucciones para el
contratista de la construcción.
Los contratos   que requieren aprobación del propietario y diseñador de la tienda dibujos,
materiales para la construcción, respuestas de RFI, y documentos similares debe contener
una cláusula que establece un plazo de tiempo razonable para obtener una respuesta. Si
este plazo no se cumple, el contratista podrá verse afectada involuntariamente y puede
haber motivos para una reclamación por contrato adicional de tiempo y/o costes añadidos.
Las condiciones generales y especiales, junto con los requisitos de presentación de
informes de rendimiento del proyecto describir otros procesos y herramientas del sistema
que contribuyen a la comunicación efectiva y la presentación de informes sobre los progresos
de los proyectos, eventos y procesos administrativos, tales como registros de orden de
cambio, cambiar el orden de envío de propuestas, seguimiento y reuniones de avance.
Muchos, si no todos, de estos documentos de proyecto y herramientas pueden ser asociados
con una reclamación futura; por lo tanto, la prescripción de expectativas claras de su uso
puede ayudar a documentar las circunstancias y condiciones.
La precalificación de diseñadores y contratistas tiene la ventaja de tratar con organizaciones
calificados y experimentados que tienen menos probabilidades de entrar en una relación contractual
ilusos a reivindicar, reduciendo o evitando el riesgo de una situación que podría rápidamente y
Suelen ser conducidos a la frenética actividad de reclamación. Estas organizaciones suelen tener un alto
nivel de conducta profesional y uno en el que la atención se centra en resolver las situaciones que dan
lugar a reclamaciones. Varios de los métodos de entrega de contrato están diseñados específicamente para
este propósito.

A1.2.2 El proyecto
Asociación
Proyectos que usan un equipo de proyecto colaboración técnica para proyectos específicos a 
asociarse a menudo son menos susceptibles a las demandas debido a la dedicación y el
compromiso mutuo que promueve la asociación. Procesos y sistemas puede establecerse que
conducen a una mejor comunicación, entrega oportuna de determinados trabajos recibidos, la
rápida toma de decisiones, y a menudo una forma práctica de escalado de problemas cuando
una situación potencial es descubierto. La asociación puede ser un requisito de contrato; sin
embargo, es con frecuencia una disposición facultativa para el contratista y el propietario. La
asociación se esfuerza por optimizar los compromisos escritas y no escritas de las partes
interesadas a fin de llegar a un pronto entendimiento de cómo llevar a cabo negocios y
profesionalmente dentro de un código de conducta, lo que compromete los esfuerzos hacia el
éxito del proyecto (véase también la  figura A1-1). Esta técnica se considera un alineamiento de
las áreas de conocimiento de gestión de proyectos y las relaciones entre los principales
interesados. Los siguientes son algunos de los efectos beneficiosos de controladores para
una asociación eficaz relación:
Establecer altos estándares para el equipo
del proyecto,
Defendiendo la asociación continua de esfuerzos a través de la
finalización del proyecto
Participación activa y persistente en la asociación objetivos y procesos, la mejora
de los procesos y sistemas de gestión,
Mantener comunicaciones centradas en proyectos
y
Mantener los principios y hábitos eficaces de alineación.
Buenas prácticas comerciales sanas y hábitos de  asociación son vitales para su éxito. Pueden
considerarse los siguientes componentes de la asociación plan de negocio del equipo:
El enfoque y la  previsión.  Centrarse en el "qué" tiene que pasar a considerar un
proyecto exitoso. Esto puede requerir la previsión de riesgos potenciales y
oportunidades, junto con planes de acción adecuados.
Los sistemas y procesos. Ajustar y supervisar nuevos o existentes procesos
administrativos empresariales y técnicas para mejorar los sistemas, tiempos de
respuesta y los esfuerzos de comunicación.
Profesionalidad. Enfatizar la conducta profesional y comportamientos; demostrar
prácticas justas y equitativas; crear una cultura positiva, dinámica y control de
situaciones de reacción de tensión.
Resoluciones y confrontación. Establecer un marco y procesos proactivos para
evaluar los problemas del proyecto a fin de evitar una controversia que
pudiera poner en peligro la asociación fundación. Crear un problema de
elevación y sistema de resolución o patrocinador ejecutivo participantes o
utilizando un neutral independiente para ayudar a llegar a resoluciones.
 Liderazgo, funciones y autoridad.  Definir claramente las funciones y
responsabilidades de los participantes en el proyecto, especialmente el "Ir a" a los
individuos. Establecer orden de cambio niveles de aprobación y autoridad de toma de
decisiones. Llevan demostrando de manera consistente y reconociendo el trabajo en
equipo, los logros del proyecto, y el equipo de resoluciones.
La retroalimentación. No espere hasta la finalización del proyecto para ver cómo las cosas
iban bien. En su lugar, medir periódicamente la  asociación esfuerzos, dar oportunidades
para todos para responder, tomar medidas cuando sea necesario, y buscan
constantemente mejorar las lecciones aprendidas. Véase también  Figura 4-2  que
ilustra una forma de efectividad del equipo.
La asociación de equipos y la expansión. Celebrar reuniones ordinarias del equipo
básico de gestión (CMT) asociando las reuniones. Proporcionar un entorno propicio para
el campo, administrativo y equipos de nivel de línea para la práctica de la asociación. Con
el tiempo, estos equipos pueden ampliarse para exponer más individuos a asociarse
esfuerzos.
La rutina  y el compromiso consecuente de la administración.   Conducta rutinaria
y constante dedicación de los miembros del personal directivo superior, que son los
responsables de la resolución de controversias y el equipo global de las relaciones de
trabajo. El equipo o patrocinador ejecutivo no debe permitirse que se deslice por; por el
contrario, hacerlos responsables de apoyar los esfuerzos de asociación y solicitar su
asesoramiento. Asesorar a otros interesados directos que se están asociando.

A1.2.3 reclamación específica técnicas de prevención de litigios

La industria de la construcción ha hecho grandes progresos en la creación proactiva de
técnicas alternativas para la resolución de reclamaciones y litigios contractuales. Cabe señalar
que los contratos suelen estipular un período mínimo para conseguir una solución amistosa
entre las partes, como requisito previo a la
Proceso de litigio formal. Algunas de las más prevalentes las técnicas que se pueden utilizar durante el
proyecto y antes de reclamar el litigio incluyen:
Junta de solución de controversias (DRB). Los proyectos que son grandes y
complejos pueden establecer un DRB desde el principio del proyecto. El DRB está
compuesto por un panel independiente de los neutrales que no tienen una relación
financiera o empresarial con las partes interesadas de un proyecto. El DRB sirve en
una función de asesoramiento a las partes contractuales, asistiendo a reuniones
periódicas de avance y ofrecer sugerencias y comentarios, no  sólo en las operaciones
normales, sino también sobre posibles situaciones de reclamación. En otros formatos,
el DRB puede actuar como un panel de arbitraje sobre las controversias que surjan
durante el proyecto, de modo que las posibles reclamaciones se convierten en
cambios o son despedidos por una buena razón antes de cerrar el proyecto.
Neutral independiente. En proyectos de tamaño pequeño o moderado, los interesados
pueden optar por compartir conjuntamente en el costo de una neutral independiente que
puede actuar como un asesor técnico o de construcción a los actores y el equipo de
gestión del proyecto. Esta parte neutral, conocida a veces como un proyecto
independiente advisor (IPA), puede analizar la situación y formular
recomendaciones para resoluciones justas, incluyendo el tiempo y el costo de las
evaluaciones de los efectos. Además, esta persona puede ofrecer un asesoramiento
experto en términos de  procesos y prácticas de gestión de proyectos, donde los
equipos de proyecto están encontrando  dificultades y conflictos. En proyectos
grandes, varios árbitros independientes pueden formar un equipo de asesoramiento
para ayudar a interpretar los  problemas técnicos, sugerir alternativas y proporcionar
asesoramiento para la  resolución de problemas y toma de decisiones sobre las
peticiones de cambio.
Asociación de intervención. Similar a la de una asociación independiente, neutral
facilitador capacitado en los conflictos y la mediación pueden ser traídos para facilitar
la resolución de  las reclamaciones pendientes. Esto también puede ser utilizado como
un  proceso alternativo de resolución de disputas. Este proceso implica incorporar
a otros expertos independientes para evaluar el proyecto, evaluar las reclamaciones, y
ayudar a los interesados en completar el proyecto con eficacia y, además, la
mitigación de impactos indirectos y retrasos en el proyecto.
La mediación.  Si bien esto es más a menudo se aplican al cierre de un proyecto cuando las
reclamaciones pendientes, nada impide el uso de técnicas de mediación durante
el proyecto. A menudo, la mediación es una de las primeras alternativas a litigios
y es un esfuerzo realizado por las partes interesadas para lograr un arreglo
equitativo con la ayuda de profesionales cualificados.

A1.2.4 un reconocimiento conjunto de cambios y documentación.

La práctica preferida para reducir posibles reclamaciones es que las partes reconocen que se
ha producido un cambio y que ambas partes son realistas en la evaluación de los posibles
impactos de coste y tiempo. Un claro proceso de orden de cambio debe aplicarse e
incorporarse en el contrato para administrar tanto en alcance y fuera del alcance de los
cambios. Este proceso de cambio requiere la documentación oportuna y adecuada que puede
dar lugar a una rápida confirmación de un cambio. Pobres, inoportuna o documentación inadecuada
sólo servirá para prolongar una discusión entre las partes. Buena
La documentación también es un componente principal para la defensa de las reclamaciones.
Las herramientas y técnicas para los informes de rendimiento son mecanismos eficaces que
conducen a una buena documentación y análisis de los hechos, que son esenciales para la
resolución reclamación oportuna y exitosa. Es importante que la intención de ambas partes es no
dañar a la otra parte, que sólo lleva a más impactos negativos sobre la terminación del
proyecto y los costos. Además, los sistemas de información de gestión de proyectos, gestión de
configuración, gestión de cambios y gestión de los sistemas de autorización de trabajo, recopilar
y distribuir la información, todos contribuyen al reconocimiento y documentación de los
cambios y peticiones de cambio.
Los hechos y la veracidad en la recolección de datos y presentación de informes son
importantes. Con las tecnologías actuales y emergentes (por ejemplo, el modelado de
información de construcción [BIM], paneles, foto y vídeo, y una inmensa capacidad de
almacenamiento y recuperación de datos), la capacidad de compartir e intercambiar datos de
proyecto fáctico es casi ilimitado. Los resultados de eficacia y rendimiento de prevención
oportuna reclamación cambio aprobado solicitudes de indemnización o de las solicitudes
de prórrogas de plazo, o de ambas, que elimina las reclamaciones. Las disputas y
enfrentamientos a través de los litigios no son en el mejor interés de ambas partes. Actores
que han logrado evitar o resolver posibles reclamaciones, sin el agregado de tiempo y
gastos de expertos y abogados, suelen desarrollar un aprecio por relaciones de confianza y
respeto el uno por el otro. Esto, a su vez, puede conducir a las futuras relaciones de
colaboración y proyectos.

A1.3, Monitoreo y Control de Gestión de

reclamaciones
Es raro que un interesado planes para un reclamo o controversia contractual. En la mayoría de los
casos, los interesados son optimistas respecto de sus contratos y tratar de evitar situaciones de
reclamación. En el caso de que una reclamación se presenta la situación, los interesados deben estar
preparados para identificar la situación de manera oportuna y ser francos en su evaluación para
determinar si la posible reclamación está justificada. Los propietarios  deben exigir un plan de
administración de proyectos de sistemas de información, políticas, procesos, procedimientos y
documentación. Si tal procedimiento, seguido diligentemente, hace eficaces y eficientes de
procesamiento de documentos y ha demostrado mitigar los retrasos y disminuir las
controversias y reclamaciones posteriores.

A1.3.1 reclamaciones identificación y justificación

inicial
Muchos de los reclamos son el resultado de una solicitud pendiente para una orden de cambio, un
conflicto de interpretación del documento contractual, o cambiado o condiciones desconocidas. Un
contrato que no se administra de manera oportuna provoca impactos en tiempo y costo del
proyecto. El rendimiento del proyecto es otra área donde las reclamaciones pueden surgir
debido a la calidad del trabajo realizado o el progreso de los trabajos no se obtuvo para
cumplir con la fecha de finalización del contrato.
 Independientemente del origen de la posible reclamación, el proceso de identificación de las
reclamaciones debe comenzar con un entendido claramente el alcance del proyecto y el
contrato e incluir una descripción escrita de la reclamación, el tiempo y el coste de impactos,
pagos rápidos, brecha de capacidad de análisis, juicio de expertos, documentación, a la
espera de expediente de reclamación, y el escrito de demanda como sigue:
El alcance del proyecto y contrato. El alcance de los trabajos descritos en el
contrato incluye todos
Los planes, especificaciones, códigos de referencia estándar de la industria,
publicaciones, regulaciones y leyes de competencia. El contrato generalmente incluye
los términos y condiciones que se aplican al trabajo, disposiciones relativas a los
cambios, la modificación de las condiciones, requisitos de notificación adecuados, y
la administración. La adhesión estricta al contrato puede ser muy difícil si uno no
entiende completamente sus necesidades. Sin embargo, un estricto o difícil de seguir
el contacto no excusa su incumplimiento. Buscar asesoramiento jurídico o la opinión
de expertos para ayudar con la interpretación y los requisitos es proactivo y un
tiempo bien empleado. El contrato consiste en las disposiciones relativas a los
cambios y la notificación. En muchos casos, las reclamaciones que no se
presenten de manera oportuna podría ser válida.
Descripción de la reclamación. Esta es una descripción escrita de la labor  creía estar
fuera del contrato, donde se ha producido, y cuando tuvo lugar, incluida la
especificación del contrato referencias que apoyan la reclamación solicitada. Una
declaración de justificación describiendo la base de la reclamación y que hace
referencia a la sección del contrato que respalda la afirmación debe ser incluido. La
reclamación debe documentar las actividades que fueron afectados por la situación,
incluyendo los recursos que han sido afectados, y la dirección de la   planificación
del proyecto y cualquier contrato adicional necesario para realizar un trabajo extra.
Documentación Contemporánea deben registrarse inmediatamente en el momento de
ocurrencia y cubrir todos los aspectos que apoyan la reclamación y las disposiciones
del contrato.
Efectos de tiempo y costo. En caso de que la reclamación del contrato de impacto, un
registro de tiempo cuando el presunto trabajo extra iniciado o comenzará, y cuando se
termina o se calcula al final, debe ser documentado. La programación actual del
proyecto basal se convierte en uno  de los  principales documentos de
proyecto/registros, lo cual demuestra el impacto en el proyecto. Extensión de tiempo
afirma que el resultado de retrasos en el trabajo debido a eventos tales como clima
inusual, huelgas u otros   elementos de fuerza mayor fuera del control del
contratista puede ser válido, aunque podrían no ser indemnizable. Todas las
solicitudes de prórroga y análisis de impacto de tiempo debe ser examinado con
prontitud a fin de evitar posteriores reclamaciones constructivo de la
aceleración. Aceleración constructivo se define generalmente como obligar a un
contratista para completar su trabajo a tiempo, a pesar de peticiones legítimas,
documentada por las extensiones de tiempo. Este tipo de reclamo se produce
con más frecuencia cuando los propietarios ignorar las solicitudes de prórroga, les
niegan rotundamente sin análisis respetuoso, o negándose a entablar con los
contratistas sobre dichas solicitudes, resultando en costos justificados impactos
para el contratista. Cuando estas reclamaciones de retardo no se tratan de manera
efectiva, la relación de trabajo se ve afectado de manera negativa.
El equipo propietario debe tener la capacidad para analizar y resolver las
reclamaciones de retardo. Asimismo, los propietarios deben asegurarse de que su
proyecto personal se refiere a la prolongación del tiempo de peticiones con prontitud,
objetivamente, y de conformidad con los términos y condiciones del contrato. Costo
impactos son el tipo más común de reclamación que implique el pago o la falta de
ella alegando un trabajo extra o cambiar las condiciones que hizo el trabajo más
difícil y costoso de realizar. Exactitud en el reporte del tiempo y documentar
El cambio real con documentación de apoyo es la clave para identificar y justificar la
reclamación.
Una cuantificación inicial  del valor de costo los daños deben ser hechas. A elaborar
aún más tiempo, los tipos de impactos son a menudo descrito como crítico o no
crítico, retrasos excusables/nonexcusable  retrasos, resarcibles/noncompensable
retrasos y demoras simultáneas. Los vendedores deben comprender estos tipos de
retrasos y los compradores deben reconocer las diferencias, a fin de aumentar los
debates y comprender mejor retrasar las consecuencias en relación con el conjunto de
los plazos de los proyectos.
Analizando el tiempo y sobrecostos a menudo requiere una técnica de análisis forense que
puede soportar la  resolución formal del conflicto foros, tales como el litigio o
arbitraje. Generalmente, el análisis forense especialistas son traídos por varias
razones: la necesidad de elegir una metodología y desarrollar un programa de análisis
forense que se levantará bajo escrutinio, la necesidad de proporcionar una opinión
experta objetiva, y la necesidad de apoyar las negociaciones.
Pagos puntuales. La construcción se realiza principalmente sobre una  base de
reembolso de costos: el contratista financia la construcción de piezas previamente
acordadas del proyecto y se paga cuando las partes del trabajo son aceptadas.
Dependiendo de las condiciones del contrato, los contratistas podrán solicitar
reembolsos de rutina para el trabajo completado con éxito durante el período anterior.
Los propietarios del proyecto (especialmente los propietarios públicos) deben
establecer sistemas para la pronta tramitación de las solicitudes de pago de
contratistas a fin de evitar pagos tardíos o lento. No hacerlo puede estar sujeto a
sanciones legales propietarios o lentitud de pagos, lo que podría afectar
negativamente a un contratista de la capacidad financiera para continuar con el
trabajo planificado y dejar el propietario expuestos a las reclamaciones del
propietario la  interferencia con el trabajo. Muchos  proyectos de obra pública
están sujetos a las disposiciones de pronto pago, y propietarios, profesionales
del diseño, y los contratistas deben estar familiarizados con ellos.
Capacidad de análisis GAP.  Programar la revisión, análisis de retardo y prolongación
del tiempo de problemas, especialmente en proyectos de construcción de grandes y
complejos, pueden ser difíciles de interpretar. Si el propietario del equipo de proyecto
no tienen la capacidad para examinar CPM horarios, las solicitudes de prórroga, y
retrasar las reclamaciones, el propietario debe contratar a un profesional para
realizar estas funciones. Si tanto el propietario y el contratista equipos
competentes y profesionales gestores de proyectos de construcción con un
entendimiento mutuo de las condiciones del contrato, es más probable que las
solicitudes de prórroga y retrasar las reclamaciones pueden resolverse en el lugar
de trabajo mediante la negociación. Por lo tanto, la probabilidad de litigios
relacionados con el tiempo podría disminuir considerablemente.
El juicio de expertos. Dependiendo del método de entrega de proyecto, el
propietario podrá solicitar el asesoramiento de uno o más de las partes interesadas
de contrato en cuanto a si una reclamación es válida. Esto puede ser el diseñador
de registro o el encargado de la construcción. Buscar el asesoramiento de
un asesor jurídico externo también es sugerido. A menudo es conveniente llegar
a un consenso entre varias personas si o no la situación en cuestión merece el
estado de las solicitudes. En algunas situaciones, tales como potencialmente
costosa
 Técnicamente más difíciles o reclamaciones, asesores legales y/o construcción
consultores experimentados con las reclamaciones pueden ser consultados por las
opiniones de los expertos.
La documentación. Uno de los factores más importantes en el proceso de reclamación es
la necesidad de una adecuada, oportuna y exhaustiva documentación de apoyo, tales
como fotografías y vídeos de la obra en  cuestión, el contrato pertinente, secciones y
dibujos, narrativa y declaraciones de personas involucradas o asociadas con el trabajo
que está siendo reclamado. Toda la correspondencia, instrucciones, aprobó los
detalles de diseño, fabricación o dibujos relacionados con la reclamación también se
consideran documentos justificativos. Además, como información de programación
integrada por el tiempo y días de trabajo para la realización de la reclamación debe
ser observado. Además, los documentos de contrato pueden requerir separar la
contabilidad de costos para reclamó un trabajo extra. Consulte también la  Sección
10.2.1  para generalmente reconocido prácticas aceptables para la documentación del
proyecto.
Expediente de reclamación pendiente y la declaración de la reclamación. Como
una buena práctica, los elementos identificados como posibles reclamaciones deben ser
mantenidas en sus propios archivos separados que contienen toda la documentación
relacionada, incluyendo correspondencia y referencias del contrato. Esto garantiza que la
información y los documentos pertinentes se recogen y se guardan en un archivo o base de
datos accesible. Sin este enfoque proactivo para organizar e indexar, gestionar los cientos
a decenas de miles de documentos de proyecto se convertirá en un componente
extremadamente caro de la  calificación y demostrando la reclamación. Sobre la base
de las circunstancias que rodean la reclamación potencial y a través de un análisis de
la reclamación inicial, una exposición de la reclamación puede ser preparado de
conformidad con el proceso y los procedimientos estipulados en el contrato.

A1.3.2 reclamaciones cuantificación

Una vez que la cuestión ha sido examinada y desplazados justificado tener mérito como una
posible reclamación, debería tomarse una decisión para determinar si una reclamación es
verdaderamente digno de ser perseguido. Una adecuada debe realizarse la evaluación de las posibles
consecuencias de interesados, positivo y negativo, cuando una reclamación se presenta. El siguiente
paso es cuantificar la reclamación potencial en términos de compensación adicional, una
extensión de tiempo para la finalización del contrato, o ambos. Reclamaciones a menudo
tienden a crear barreras para una rápida resolución, debido a las diferencias en el coste y el
tiempo perspectivas de impacto entre los interesados. Sin embargo, existen formas lógicas y
adecuadas para determinar el costo de la actividad extra, añadido o consecuentes  en
términos de tiempo y dinero. El proceso es mejor servidos mediante una causa-efecto
enfoque que identifica específicamente a la causa, las circunstancias que la rodean, y su
efecto sobre el tema específico de trabajo y posiblemente otros elementos que han sido
afectados indirectamente. Ciertas reclamaciones pueden tener un efecto sobre otros
aspectos del proyecto de construcción, con lo que esas obras más costosas y provocando la
interrupción para trabajar la secuenciación o aplazar las actividades. En la medida en que
estos efectos indirectos pueden ser justificados y cuantificados, son parte del impacto total de
la reclamación.
La declaración de la reclamación constituye la base para su ulterior análisis y cuantificación.
Primero, un componente específico del contrato prescribe las partidas de gastos que pueden o
no pueden ser reclamados por medio de una minuciosa revisión de contrato y asesor jurídico.
Jurisdiccional o leyes internacionales
Con respecto a los reembolsos pueden afectar también a los elementos relacionados con la
reclamación de reembolso de gastos. Segundo, el tiempo del proyecto y registros de costes
deben ser analizadas para objetiva y fundamentada de la documentación. El cuidadoso
control y gestión de documentos del proyecto no se puede exagerar una reclamación debe
ser destinado a remediar a través de un sistema de tribunales judiciales. Los documentos y
registros de todos los interesados, incluida la corporación registros, puede ser detectable a
través de los tribunales de justicia. El efecto adicional sobre o consecuencia del saldo de los
contratos de trabajo causado por la actividad reclamada debe ser tratada de la misma manera
que los datos recogidos para la reivindicación de la propia actividad. Cuidado y
documentación explícita deben mantenerse para apoyar plenamente estos tipos de impactos
de la actividad, incluido el uso de la programación del proyecto para demostrar la
afirmación de impacto. Documentación Contemporánea supera con mucho los documentos
creados después del hecho. Con el uso creciente de las nuevas tecnologías, la capacidad de
capturar e indexar los datos en tiempo real no sólo deben hacer para demostrar la pretensión
más eficiente, sino que también serviría para más rápidamente refutar o apoyar supuestas
reclamaciones.
La documentación debe incluir la siguiente información:
Mediciones cuantitativas. Las  cantidades reales de trabajo reclamadas se miden en
términos de metros cúbicos de hormigón o tierra, peso del acero, o medidas lineales
de tuberías y unidades de trabajo eléctrico. Cuando surgen desacuerdos, acuerdo  de
la cantidad especificada es uno de los primeros aspectos a revisar. Además de la
cuantificación de material, seguimiento de costes de actividad detallado puede
documentar todos los recursos (mano de obra y equipo) horas gastadas en el tema
reclamado. Horas de trabajo reales puede ser cuantificada por el trabajo extra o por la
interrupción de otras actividades. Es importante que esta cuantificación realizarse de
forma precisa y tratada como una línea separada en el costo de los mecanismos de
información. Con el trabajo eficaz de seguimiento, la cuantificación de las horas
adicionales de trabajo es sencillo y es mucho más creíble y eficaz método para
fundamentar los costos reales de una después del hecho, descripción subjetiva o
estimación de la mano de obra. Además, no todos los trabajos extras pueden ser
cuantificados por unidad de peso o de medida, la dificultad o la complejidad de la
labor que el rendimiento es mejor documentados por un proceso de tiempo y
material.
Cuantificación de costos. Cuantificación de costos cubre el costo de la mano de obra,
materiales y equipos involucrados en la supuesta labor y puede implicar la estimación.
Registros de costes, donde esté disponible, constituyen la base de los costes
reales. Si no, el costo se calcula utilizando las tasas aplicables. Adiciones
para los gastos generales y el beneficio son comunes y usualmente adecuada y
debe ser considerado parte del cambio.
El home office (toldo HOOH) es un costo indirecto debido a retrasos en el proyecto
y es uno de los costes de impacto más difícil de demostrar y justificar. Los
tribunales judiciales han ido hacia atrás y adelante sobre este coste justificable
hasta el punto de que muchos compradores intente desactivarlo en el contrato
las condiciones generales y especiales, pero no siempre con éxito. A veces el
trabajo ha reclamado un efecto sobre otros proyectos de trabajo y las
operaciones de la oficina en el hogar que pueden resultar en costos
adicionales. Normalmente, este coste se calcula, ya que la relación de causa y
efecto no es evidente. A menudo, sin embargo, la justificación de este costo
indirecto es difícil de demostrar, a satisfacción de la
  La parte contraria. En algunas situaciones, dado el desempeño del trabajo,
cuantificables mide una milla-costo es el enfoque utilizado. En este enfoque, el
análisis comparativo de los costes reales y actividades similares para un trabajo que
no está afectado, se registran y se utiliza para determinar el impacto del costo de
perturbado y afectó a las actividades laborales. Además de los costos directos del
proyecto, el propietario del proyecto también puede verse afectada por  un retraso en
la ocupación. El contratista podría verse afectado por la falta de mano de obra
subcontratada y de equipos para trabajar en otros proyectos, o  adicionales o
ampliados por gastos administrativos generales para administrar el proyecto. La
mayoría de los contratos incluyen una cláusula de liquidación de daños y perjuicios,
si no se realiza el proyecto dentro de las condiciones del contrato. Aunque es difícil
de demostrar y probar, el contratista también pueden ser perjudicados por  proyectos
que  limitan su  capacidad para realizar otros proyectos, actuales o futuros, y estos
daños son a veces considerados como costos de oportunidad perdida.
Programar análisis. Hay una serie de técnicas de análisis de programa. Algunos de los
programas de ordenador disponibles pueden ayudar con este análisis, pero también
puede hacer que sea demasiado complicados y pueden crear efectos ilusorios.
Programar análisis forense es una disciplina técnica claramente separadas desde la 
planificación de proyectos y planificación. Sus métodos pueden ser manipulados y su
comprensión y prácticas van mucho más allá de las aptitudes de un planificador de
proyectos comunes. Consideraciones para la metodología de análisis de programa
incluyen la distribución de los análisis, si es prospectivo o retrospectivo, y si su
método básico es de observación (interpretación/evaluación) o modelado
(simulaciones con distintos escenarios). Mayor definición y descripción de estos
métodos está más allá del alcance de esta extensión, pero esta información se
encuentra disponible en profesiones específicas de la industria que ofrecen un
detallado análisis del impacto de tiempo y guías prácticas. Expertos analistas de
programación son más a menudo contratados para realizar este tipo de trabajo.
Una de las maneras más comunes de evaluar el efecto de los cambios en la programación
y las reclamaciones es comparar el calendario previsto con la programación integrada para
apoyar las solicitudes de prórroga. Otras técnicas de análisis de programa de forenses,
varias de las cuales se conocen comúnmente como tiempo de análisis de impacto (TIA)
técnicas, cada una con sus propias ventajas y desventajas, incluyen:
Impactado como planificado, ¿qué pasaría si?;
As-built contraída (llamados a veces "pero" análisis);
análisis de As-built.
Período contemporáneo análisis (a veces llamado una "ventana"); análisis
detallado como contemporáneas-construido;
Resumen y fragmentar las comparaciones; y
Como planificada vs. como construida.
Desde la gestión del tiempo prácticas pueden variar ampliamente, la práctica
preferida es apoyar la actividad real de eventos con horario continuado
documentación a través de la supervisión y control durante la ejecución del proyecto. La
prevalencia de diarios diarios
Se convierte en un componente clave en la sustanciación del progreso del trabajo y
demora la interrupción. La discusión del proyecto Gestión de la programación en la
sección 6 proporciona ejemplos de estado de planificación y actualización de
técnicas. El efecto sobre la ruta crítica de la programación del proyecto puede ser
difícil aislar la causa de todos los factores, a menudo, simultánea que afectan a
programas de construcción. Tales retrasos en el proyecto puede ser debido a acciones
o inacciones del propietario, como tarde o acceso parcial a las áreas de trabajo,
información o decisiones. Además, cuando ambas  partes causan retrasos, un análisis
separado puede ser requerido para cada caso a fin de asignar adecuadamente retrasos
en el proyecto la responsabilidad. La práctica estándar para programar [8]
y programación de CPM para la construcción: las mejores prácticas y directrices  [9]
puede servir para mejorar las prácticas de gestión del tiempo que son críticos
dentro de la industria de la construcción.
Los precedentes del derecho contractual. Hay momentos en que es conveniente
buscar asesoramiento legal. La jurisprudencia también pueden proporcionar orientación
en cuanto a lo que puede o no estar incluido en la reclamación o cómo la reclamación
puede ser evaluada en un tribunal de justicia. Solicitar este juicio de expertos es una
buena práctica y debe ser iniciado antes de gastar grandes sumas de dinero para
interponer una demanda. Cabe señalar que las opiniones de los asesores jurídicos y
expertos forenses son muy diferentes: los abogados tienden a ser defensores para el
cliente, no hay ninguna obligación de ser objetivo, mientras que los expertos
forenses tienen la obligación de ofrecer una información objetiva, justa y análisis
precisos, que es más probable que prevalecen en la controversia que subjetivo foros
esfuerzos para justificar la posición de uno de los lados.
Reclamación totalmente documentada. Un documento de reclamación completo presenta la
cuantificación de los costos, el impacto, la solicitud de prórroga, y toda la documentación de apoyo.
Habitualmente, el contrato describe los procedimientos de presentación de reclamaciones. En
ciertos contratos con el gobierno, las reclamaciones pueden necesitar ser certificada
por un ejecutivo senior de la empresa, que tiene autoridad para realizar dicha
certificación. Este documento puede proporcionar un esbozo de la reclamación,
junto con los costes específicos que están siendo reclamados. La reclamación
documento puede convertirse en el documento de trabajo que la parte contraria se
utiliza para definir su posición de defensa o consentir a los costos reclamados. La
reclamación incluye todos los costos directos o  daños resultantes de la pretendida
situación, incluidos los factores de apoyo utilizados en el cálculo de costes y tiempo.
Además, los costes indirectos suelen cuantificarse de forma similar a como los costos
directos cuando esté justificado por los efectos de la reclamación sobre otros aspectos
del proyecto de construcción. Los datos adecuados para apoyar la cantidad de
cálculos necesarios, incluido el tiempo registros que muestren el grado de mano de
obra, equipo y maquinaria, salarios, tipos de equipos, y facturas de materiales que
se incluyen en la reclamación totalmente documentada. Cualquier solicitud de
prórroga debe ser completamente descritos y presentados en una forma de
programar análisis.
A1.3.3 Resolución de Reclamaciones
Incluso con un esfuerzo concertado para evitar reclamaciones, ellos todavía pueden ocurrir.
Puede haber una comprensible desacuerdo en cuanto a si procede o no la reclamación en
cuestión es un cambio en el contrato, o si el monto de la indemnización reclamada o tiempo
solicitado es real o
Percibida. Cuando una reclamación  se presenta la situación hasta el punto de una controversia
contractual, un proceso paso a paso se pone en movimiento. La mayoría de los contratos
oficiales contienen un proceso de reclamación prescrita que dictarán el método de resolución.
Es evidente que este proceso tarda más tiempo, más costosa y perjudicial es para ambas partes.
Por lo tanto, el objetivo es resolver estos problemas de forma rápida y con el menor nivel de
autoridad en la organización como práctico. El proceso comienza con la negociación, quizá con
algún nivel de directivos que tiene autoridad contractual y financiero. Posteriormente, la
reclamación se mueve junto a la mediación, arbitraje o litigio, dependiendo de los recursos
previstos en el contrato. Métodos alternativos de resolución han sido cada vez más utilizada
debido a la posible proliferación de reclamaciones y el costo de la litigación. Estos métodos
alternativos, conocida como la resolución alternativa de disputas (ADR), puede incluir la
mediación, el arbitraje, los mini-ensayos, DRBs, u otras alternativas globales.
Ejemplos del método de resolución de una controversia contractual son:
El juicio de expertos. Los interesados y personal de construcción están  bien atendida
por recabar el asesoramiento de expertos en el área de reclamaciones de
construcción. Estos profesionales a menudo pueden evaluar rápidamente la
posible reclamación utilizando la documentación y proporcionar información
sobre su validez, para fundamentar la documentación existente, y un orden de
magnitud en términos de coste y esfuerzo para documentar y presentar una
reclamación. Estos profesionales a menudo trabajan directamente con un
abogado del partido para combinar tanto el asesoramiento técnico y jurídico. El
contrato sigue siendo la última referencia y medios para su resolución.
La negociación. El primer y mejor paso para la resolución es la negociación de buena
fe. Cualquier solución es una buena solución cuando se trata de evitar los litigios.
Incluso con una buena reclamación y justificación legal, el litigio ha resultado en su
favor no es una cosa segura. A veces la negociación deberá ser elevado a un nivel
superior, pero aún es una negociación entre partes, tratando de encontrar una
solución equitativa.
Costo estimado de la resolución. Cuando los primeros intentos de negociación fracasan, es
prudente para cada una de las Partes para estimar el costo de llevar la controversia
aún más. Los mediadores son costosos (pero puede ser rentable) y algunos casos de
arbitraje puede acercarse a expensas de litigio, dada la gran cantidad de 
descubrimientos involucrados. Una estimación de estos costes pueden ayudar a 
decidir los beneficios de  presentar una reclamación. A veces el costo de perseguir
o defender la reclamación puede ser considerado un trade-off y utilizado como parte de
la liquidación fondos para resolver la reclamación previa al litigio.
Reclamación evaluaciones o informes de expertos. Construcción profesional de los
consultores pueden ser contratados para evaluar el problema y, en algunos casos,
proporcionar un informe pericial esbozando el costo, el tiempo y el  impacto en
el negocio de la posible reclamación. El tiempo y el costo
consecuente impacto sobre otras actividades como resultado de la extra o se
retrasa el trabajo es información importante que debe ser evaluada en términos
de sus posibilidades de recuperación. Algunas evaluaciones pueden revelar
discrepancias con la documentación y los problemas auto-infligidos por los
interesados, lo que puede impedir una recuperación completa. En algunos
casos, un informe de expertos pueden ser obtenidos para corroborar los
aspectos técnicos de la reclamación.
Resolución Alterna de Conflictos (ADR). Estos métodos se consideran alternativas
 A litigar en un tribunal de justicia y la mayoría de las veces son
mucho menos costosas:
La mediación  es un esfuerzo por parte de los actores para lograr un arreglo
equitativo mediante el uso de un hábil mediador profesional.
Mini-juicios y junta de solución de controversias (DRB)  son parte de un proceso
de liquidación en el que las partes presentan versiones resumidas de sus
respectivos casos a un grupo de funcionarios que tienen autoridad para resolver la
controversia. El proceso no tiene lugar dentro de una sala de audiencias, sino que
se celebró en una de las oficinas de representación legal.
El arbitraje es sólo un paso corto de litigio judicial y el sistema judicial. Esta
técnica utiliza un profesional cualificado o un panel de profesionales (por
ejemplo, expertos en construcción, abogados o ex-magistrados) para actuar
como juez y jurado para escuchar argumentos y testimonios de actores, evaluar
hechos y exposiciones de expertos, y emitir un juicio. Contratos internacionales
de construcción, por su naturaleza, tienen condiciones especiales y tratamientos
específicos para este ADR. La mayoría de los contratos también se prescribe la
adhesión a la utilización de formularios de contrato estándar y las reglas de
arbitraje regulado por tribunales internacionales.
Los litigios. El litigio es el resultado cuando todos los anteriores intentos  de solución han
fallado. Demandas de construcción son comúnmente compleja para los jurados a
comprender y a menudo tardan mucho tiempo en presente. El litigio es considerado
un último recurso y es costosa en términos de coste y molesta a las organizaciones
involucradas. Partes en el litigio debe estar seguro de que esta es la única manera en
que el conflicto puede ser resuelto.
Contrato equitativo ajuste. Generalmente en la forma de una orden de cambio o modificación del
contrato, un ajuste del importe final del contrato se formula como resultado de la liquidación en
efectivo. El proceso de asignar esta cantidad es generalmente una función de
contabilidad interna y varía según el tipo de actores públicos o privados. En los
casos en que el contrato no puede ser cerrado a causa de una controversia, el
contrato puede ser cerrada a la resolución de la controversia.
Independientemente del método de resolución prescrita, la solución debe ser siempre una opción
para las partes y que debe permanecer abierta a este diálogo. Hay muchos casos legales registrados
en el que los vendedores y los compradores han enfrentado juicios que no estaban a su favor.

A1.3.4 Interpretación del Derecho contractual

Los vendedores de realizar negocios a través de fronteras internacionales, una toma de
conciencia del derecho de los contratos precedentes puede ser particularmente importante
en el aprendizaje de cómo los retos jurídicos del contrato puede ser decidido. En un
sistema de common law, la ley se interpreta y así "por escrito" por jueces que conocen
los casos. Las decisiones se convierten en el "imperio de la ley" para todos los casos
futuros que son objetivamente similares. En materia civil o ley codificada, la ley está
escrita en el estatuto o código libros y es estrictamente interpretadas por los tribunales
de ese país. Actores involucrados en los proyectos de construcción a través de fronteras
internacionales son animados a familiarizarse con estos precedentes o adquirir la debida
representación legal de ese país.
A1.3.5 Impugnaciones
El número de impugnaciones ha ido aumentando poco a poco debido al aumento del tamaño de
los proyectos en el sector público; los diversos   métodos de entrega del contrato; y las
discrepancias, evaluaciones subjetivas, y a veces injusta selección. Impugnaciones la mayoría
de las veces provienen de la adquisición de la contratación pública. Algunos expertos de la
industria señalan la facilidad con la que puede hacerse una protesta debido a los cambios en
algunas políticas gubernamentales que permiten las protestas para determinados tipos de
contratos de adquisiciones. Protesta es una cosa: ganar una protesta es otra. Los contratistas
invertir grandes sumas de dinero en la preparación de propuestas de contrato. Cuando los
organismos no siga los criterios de adquisición o hacer selecciones contratista arbitrarios, la
promoción de la equidad es cuestionada. Sin embargo, otros expertos de la industria sostienen
que las protestas pueden promover una forma de acción correctora voluntaria por parte de los
organismos en el ámbito de contrataciones públicas.

A1.3.6 ética en construcción

Es lamentable que existan problemas inmoral tanto en las empresas como en los niveles operacionales
dentro de la industria de la construcción. A partir de la falsificación de informes de control de calidad,
mark-up laborales inadecuadas sobre contratos de coste directo, a sabiendas un riesgo injusto imponer el
estado de sitio o de un contratista, las cuestiones éticas en la construcción son una constante situación
actual. Muchas organizaciones han creado, aprobado, y continuar utilizando los códigos de ética. Sin
embargo, disponer de un código de ética no significa necesariamente que todo el personal de la
organización y prácticas empresariales mantener estándares éticos. Con la llegada de más transparencia
entre compradores y vendedores a través de la tecnología, el comportamiento ético puede ser mejorado;
sin embargo, las organizaciones deberían seguir centrándose en los factores dentro de su control. El
PMI Código de Ética y de conducta profesional de los médicos jefe de proyecto es un buen lugar para
comenzar.
Unapéndice X1
Cambios desde la edición anterior de
la construcción ampliación del PMBOK® GUIDE
El siguiente es un resumen de los cambios realizados a la  extensión de la construcción
PMBOK® Guide desde la edición anterior.

X1.1 estructura y enfoque

El cambio más visible realizados para esta edición de la extensión de la construcción es el uso
de una nueva estructura y un nuevo enfoque para extensiones del PMBOK®  Guide.
Ediciones anteriores de la extensión de la construcción, así como todas las demás   extensiones
de la Guía PMBOK ® producido por PMI, siempre, esencialmente, una sección por sección
Comentario sobre o adiciones al contenido del PMBOK®  Guide.   Por ejemplo, en la  sección
10.4  del  PMBOK®  Guide - Tercera Edición examinó el proceso de administrar interesados en
lo que se refiere a "la mayoría de los proyectos la mayor parte del tiempo", entonces la
construcción Ampliación del PMBOK®  Guide - Segunda Edición  proporcionó orientación
adicional sobre ese mismo tema en relación a los proyectos de construcción o para la industria
de la construcción. En muchos casos, no se requiere orientación adicional, así que la sección
simplemente dijo, "ver el PMBOK® Guide".
Las desventajas de este sistema son dos: en primer lugar, el contenido de la extensión estaba
ligada directamente a la estructura de la  Guía PMBOK ®, por lo que la prórroga sólo podían
discutir temas ya presentes en el PMBOK® Guide. Los escritores de la extensión tenía
dificultades, incluyendo la industria de contenidos específicos que no tienen un
equivalente en la orientación genérica encontrados en el PMBOK® Guide. Segundo,
el PMBOK® Guide es revisada de forma periódica cada 4 años, así como la prórroga  fue
atado a una edición específica del PMBOK® Guide esto significaba que la extensión se
convirtió en obsoletos tan pronto como una nueva edición de la  Guía PMBOK ® fue publicado.
Esta nueva edición de la construcción Ampliación del PMBOK® Guía toma un nuevo
enfoque. En primer lugar, aunque este nuevo documento todavía actúa como una extensión
del PMBOK® Guide, no está directamente ligado a una edición específica
del PMBOK® Guide, aunque se supone que el practicante es utilizando un bastante edición
actual. La construcción extensión aún está diseñado para utilizarse junto con
el PMBOK® Guide y no es un documento independiente.
Segundo, la construcción nueva extensión está basado en principios, en lugar de procesar.
Discusión de procesos específicos, incluidas las entradas, herramientas y técnicas, salidas, no está
incluido en este documento. En su lugar, la nueva extensión se centra en los principios que subyace
en la gestión de  proyectos de construcción. La extensión aún está organizada de  forma similar
a la  Guía PMBOK ®,  con un capítulo para cada una de las      áreas de conocimiento de la
Guía PMBOK ® (alcance, costo, programación, etc.), pero con una discusión acerca de cómo el
profesional se encargará de gestionar un proyecto de construcción en esa área de conocimiento.

X1.2 Contenido técnico

Las actualizaciones más importantes incluyen las tendencias de las industrias emergentes y
la extensión de construcción capítulos suplementarios que no aparecen en el PMBOK®
Guide (véanse las secciones X1.2 y X1.2.1.2).

X1.2.1 El énfasis en las nuevas tendencias de la industria

Las cuestiones emergentes identificadas durante la revisión y actualización de la extensión de
construcción incluye énfasis en el aseguramiento de la calidad y control de calidad, las
cuestiones ambientales, y los métodos de entrega de proyecto. Énfasis hacia los aspectos
globales de la industria de la construcción ha introducido nuevas consideraciones para
la construcción extensión.  Las normas internacionales son ahora más frecuentes y el alcance de su
aplicación a través de las fronteras crea nuevos retos y consideraciones para la industria de la
construcción.
Un problema reconocible que no fue específicamente dirigida a través de esta extensión es la construcción "verde"
de las tendencias que están influyendo en la manera en que los proyectos son conceptualizado, diseñado y construido.
Esta nueva tendencia tiene el potencial para añadir muchos elementos nuevos para futuras actualizaciones de
la construcción y extensión es reconocido aquí, pero no abordó específicamente.
La última  tendencia que fue reconocido es el elemento humano y la  demanda de recursos
del sector de la construcción. Como el mercado de la industria se expande, la base de
habilidades y disponibilidad de los recursos necesarios para gestionar y ejecutar proyectos de
construcción administrar influirá en la manera en que los proyectos son organizados, planeada y
construida. Esto también creará nuevos elementos para la  construcción  en futuras
actualizaciones de extensión que abordar mejor este componente de recursos humanos.

X1.2.2 capítulos de extensión construcción suplementario

La construcción extensión contiene los siguientes capítulos que no tienen equivalentes en
el PMBOK® Guide:
Capítulo 14 Gestión de las partes interesadas del proyecto
Capítulo 15-proyecto en materia de Salud, Seguridad, Medio Ambiente y
Gestión (HSSE)
Capítulo 16 La gestión financiera de los proyectos
La construcción anterior extensión del proyecto incluyó un capítulo sobre la gestión de
siniestros. En esta edición, el tema se  aborda en el  capítulo 12  y la gestión de reclamaciones en
construcción es
Incluido en el anexo A1.
Unapéndice X2
Colaboradores y revisores de la construcción
AMPLIACIÓN DEL PMBOK® GUIDE
X2.1 Core Comité
Las siguientes personas fueron los miembros del núcleo del comité encargado de la redacción
de la extensión, incluido el examen y la adjudicación de las recomendaciones del revisor.
Jeffrey S. Busch, PMP
Hernán D'Adamo, MPM, PMP
Niraj Maniar, PMP, PMI-SP
Casey Martin, AIA, PMP Fabio
Teixeira de Melo, PMP
Karl F. Best, PMP, la CCTD, especialista en normas de PMI

El Equipo de Revisión de X2.2

Las siguientes personas eran miembros del equipo de revisión responsable de revisar y
contribución a secciones específicas de la extensión.
Albert L. Barco, PE, PMP
Panos Chatzipanos, PhD, Dr.Eur Eng
Jeremy M. Fortier, PMP,
CHC Kelly c. Griffith, PMP
Mirza Muhammad Aslam
Joseph N. Salameh, PMP, Pedro
Maria-Sanchez MscPM, PMP,
RMP Frank J. Stevens, MBA,
PMP

X2.3 revisores expertos en la materia

Las siguientes personas fueron invitados expertos en el tema, quienes revisaron el proyecto y
ofreció recomendaciones a través de dos revisiones de PYMES.
Nokhez Akhtar, MPM, PMI-
SP Mohammed Faiq Al-Hadeethi, PMP,
MSc.
Luis Artola, PMP, RMP Albert
L. Barco, PE, PMP
Tania Regina Belmiro, PhD, PMP Chris
Carson, PMP, CCM
Panos Chatzipanos, PhD, Dr.Eur Eng
Italo de A. Coutinho, MSc, PMP
Henrique Diniz S. Silva, MSc.
Debra Donovan, PMP, P2RP
Eunice Duran, MAP, PMP
Andrés M. Espinosa, PMP, MEng
Rodrigo F. do Espírito Santo, PMP, IPMA-C
Francisco Martins Fadiga Jr., PhD, PMP
Jeremy M. Fortier, PMP, CHC
Mauricio E. Garay, MSc,
PMP Piyush Govil, B.E.,
PMP Roopesh Goyal, PMP
Sherif Hashem, PhD, PMP
Akram Hassan, PhD, PMP
Henry Hattenrath
Tony Jacob, PMP, PMI-PBA
Gaurav Jain, PMP
Brice R. Johnson, MSM, PMP
Hagit Landman, MBA, PMP
Paolo Longobardi, MBA, PMP
Mario Alberto López Gómez, PMP, PMI-RMP
Robert Majamaa, PMP
Peter Berndt de S. Mello, PMP, PMI-SP
Fred Mikanovic
Mirza Muhammad Aslam
Nathan M. Mourfield, MBA, PMP Divya
Nambiar, PMP, LEED AP BD+C S.
Hossein H. Nourzad, PhD, PMP Denis
M. O'Malley, PE, PMP
Lambert Ofoegbu, MSc, OPM3
Mark L. Ogg, PMP, CCCA
Yvan Petit, PhD, PMP
Pettiette Patrick L.
Palani Vel Rajan, PMP
M.K. Ramesh, SER,
PMP
Tracy L. Randazzo, AIA, PMP
Camilo Robayo Abello, PMP
Luigi Rosa, MS, PMP
T V Sesha efs, PMP, B.Tech
 Héctor F. Salazar, PMP, PE
Ernest Setó, PMP, PMI-RMP
Rogério Dorneles Severo, PMP
Keith Smith, PMP
Hijo Junghye, PhD
Frank J. Stevens, MBA, PMP
Chris Stevens, PhD
Langeswaran Supramaniam, MSc, PMP
Muhammad Usman Habib
Juan Verástegui, PMP,
MBA Dave Violette, MPM,
PMP

Miembro estándares PMI X2.4 Advisory Group (MAG).

Las siguientes personas son miembros del Grupo Asesor miembro estándares PMI, quien
proporcionó orientación y aprobación final de la prórroga.
Laurence Goldsmith, PMP
Hagit Landman, MBA, PMP, PMI-SP
Yvan Petit, PhD, PMP
Chris Stevens, PhD
Dave Violette, MPM, PMP
John Zlockie, MBA, PMP, Gerente de estándares PMI

Personal de Producción PMI X2.5

Donn Greenberg, gerente de publicaciones
Roberta almacenista, Editor de producto
Barbara Walsh, Supervisor de producción de publicaciones
Unapéndice X3
Las causas más comunes de riesgos en
proyectos de construcción
Algunos de los típicos  riesgos clave y las fuentes potenciales de riesgos en proyectos de
construcción pueden ser identificados de acuerdo a las siguientes categorías indicadas. Esta
lista no pretende ser exhaustiva sino informativos; hay muchas otras maneras de clasificar
los riesgos para propósitos de identificación específicos del proyecto. Realizar las
organizaciones deben desarrollar su propia lista apropiado para el tipo de proyecto en el
que participan.

X3.1 Diseño/riesgos técnicos:

Diseño inadecuado e incompleto.
El conocimiento incompleto de las condiciones
del sitio locales; supuestos técnicos
inexactos;
Insuficiencia de conocimientos técnicos y experiencia en el tipo de proyecto específico y
características locales.
Selección incorrecta de los equipos, materiales y técnicas de construcción;
Incorrecto geotécnica y estimaciones de la fundación y el diseño estructural; la
Indisponibilidad y capacidad incorrecta de servicios públicos;
Errores y omisiones por parte de los consultores.
Falta de consultores técnicos especializados sobre aspectos críticos del proyecto; sobre
la participación del propietario en el diseño.
Los continuos cambios en el alcance del proyecto.
Las demoras en la obtención de
consentimiento del cliente; Diseño alcance
supere el presupuesto disponible.
La incertidumbre en la estimación de costos totales debido a las inciertas las cantidades y los
precios unitarios durante la planificación y la fase inicial de diseño; y
Estimación de costos de proyectos incompletos e inexactos programación del proyecto.
X3.2 los riesgos de construcción:
X3.2.1 Los contratistas, subcontratistas y proveedores
El contratista o el subcontratista capacidad,
ineficaz coordinación de planes de proyecto,
La falta de suficientes recursos humanos calificados, y
En el tiempo de indisponibilidad de materiales especiales y equipo de construcción y de
averías,
La puesta en marcha de equipos,
materiales y equipos inadecuados,
Bajo nivel de competencia en la gestión (especialmente los subcontratistas), la falta de
conocimientos y capacitación en determinadas técnicas de construcción,
construcción, seguridad ocupacional
La falta de conocimiento y formación ambiental de los trabajadores en el sitio,
Horas de trabajo restringido, y
Los reglamentos de salud y seguridad y las responsabilidades.

X3.2.2 Los factores técnicos

Los cambios en las órdenes de trabajo,
Bajo nivel de detalle del diseño documentado,
La falta de instrucciones programadas y documentos de dibujo, la
brecha entre la teoría y las cantidades reales de trabajo y costos
inesperados de pruebas y muestras.

X3.2.3 sitio y condiciones de diseño

El acceso al
sitio,
la seguridad
del sitio,
Disponibilidad de recursos
Disponibilidad y capacidad de los servicios de
utilidad pública, la sobrecarga y recursos
Interferencia entre frentes de tareas.

X3.2.4 Los factores físicos

Condiciones geológicas y geotécnicas,
Representante y suficientes pruebas geológicas y geotécnicas y muestras, el
nivel del agua subterránea,
 La topografía,
Las condiciones del subsuelo imprevistas, y
Condiciones climáticas imprevistas no cubiertos por la fuerza mayor.

X3.2.5 factores de seguridad

La corrupción;
La agresión, el vandalismo, el sabotaje y el robo; y
La intrusión y la ocupación ilegal del sitio.

X3.2.6 Factores contractuales

Estimaciones de tiempo de contrato inexacta;
Insolvencia del contratista, subcontratista o proveedor;
órdenes de cambio inadecuado procedimiento;
Órdenes de cambio inesperado de la
negociación; trabajo y extras; retrasos
en las entregas y perturbaciones; el
retraso en los pagos de los contratos;
evaluaciones de proveedores; y
La dependencia de una sola fuente.

X3.2.7 Los factores de

rendimiento de trabajo;
Unskillfulness defectuoso;
La negligencia y actos malintencionados.
Los conflictos
laborales; materiales
inadecuados;
Construcción de la productividad (mano de obra y equipo);
Accidentes y lesiones; y
Tiempos críticos.

X3.3 riesgos externos:

X3.3.1 Factores contractuales
Apretado calendario de proyecto,
Calidad del cliente y las expectativas de desempeño superior
a documentadas,
 DébilDefiniciónydocumentacióndelosobjetivosdelproyecto(costo,cronograma,alcance,calidad),
Ignorados o nuevos y poderosos actores que influyen en y
Influir en cambios de última hora en los requisitos de las partes interesadas.

X3.3.2 factores de fuerza mayor

Los cambios del mercado,
La inestabilidad económica y
política, los cambios en las
regulaciones,
Huelgas, condiciones
meteorológicas adversas,
desastres naturales y actos
de Dios.

X3.3.3 Los factores sociales

Intereses contrapuestos entre el proyecto y las comunidades
locales, los patrones de trabajo vinculados a los factores
culturales y religiosos, la cultura y las costumbres,
Los ciudadanos vecinos rechazando el proyecto, y
Organizaciones no gubernamentales (ONG) y organizaciones ambientalistas se oponen
al proyecto.

X3.3.4 La participación pública

Percepción distorsionada por los
medios de comunicación, la
exposición pública, y
De interés ciudadano.

X3.3.5 Los factores ambientales

Las reglamentaciones ambientales adicionales inesperadas;
la declaración de impacto ambiental o evaluación;
Patrimonio histórico y artístico y patrimonio arqueológico o antropológico; protección
de interés biológico (protección de especies en peligro de extinción, la flora y la
Fauna); y
Los residuos peligrosos, el ruido, la contaminación y las emisiones.

X3.3.6 La visibilidad política, y los factores de regulación

 Autoridades con jurisdicción y vulnerabilidad de apoyo político.
Las instituciones reguladoras, del gobierno y de la administración de requisitos legales
o juegos.
Cambios en la legislación, los procedimientos, los subsidios, las políticas y los
reglamentos o las prioridades de los proyectos;
Aprobación de procedimientos administrativos
complejos; Obstrucción de homologaciones;
La burocracia;
Las presiones políticas ambientales; y
La sensibilidad política y el clima.

X3.4 riesgos organizativos:

Cultura;
Actitudes;
Desacuerdo acerca de los
objetivos; la insuficiencia de
recursos.
Inexperto, inadecuado, o undertrained personal
interno de aprobación; complejidad;
Incoherente costo, tiempo, alcance y objetivos de la calidad; y
Cambios en la priorización de programas existentes.

Riesgos: la gestión de proyectos

X3.5 incompleta; identificación de
actores sobrecargada cartera; proyecto de
equipo
La insuficiencia de recursos asignados a la gestión del proyecto.
Tiempo suficiente para planificar.
Gerente de proyecto imprevistas; carga de trabajo
inexperto, inadecuado, o undertrained personal;
La estabilidad del equipo de proyecto (falta de continuidad del
equipo de proyecto, alta rotación); la disponibilidad de recursos;
Procedimiento de solicitud de cambio inadecuados;
interrupción de la comunicación dentro del equipo de
proyecto; y
Finalidad del proyecto definición, necesidades, objetivos, costos y entregas que
están mal definidos o entendido.
X3,6 riesgos empresariales:
X3,6.1 financieros y económicos
Financiación y
financiación,
volatilidad de las tasas
de inflación,
Las fluctuaciones de la tasa de cambio de moneda,
El crecimiento económico nacional y las recesiones, y
Las tasas de interés de un préstamo.

X3,6.2 planificación, monitorización y Contro ling

El número de patrocinadores de proyectos clave para la toma de decisiones
y de gestión, el procedimiento de selección del contratista,
Procedimiento de selección del
diseñador, selección de los
seguros, las prioridades del
proyecto,
Control de cuestiones clave del proyecto, y
Sistemas de información para la gestión de los proyectos.

X3,6.3 la tierra y la propiedad, la separación legal:

La adquisición de tierras;
Un título claro a tierra con la zonificación
adecuada; la expropiación;
Los derechos de paso.
Retraso en el acceso a la tierra; acuerdos
de daños a propiedades vecinas; y
La holgura de las instituciones reguladoras, gobierno y administraciones.
Unapéndice X4
Referencias adicionales
Lectura adicional X4.1
AACE International. Programar análisis forense práctica recomendada nº 29R-03. Recupera
de http://www.aacei.org/toc/toc_29R-03.pdf
Bentley Systems y Dodge Data & Analytics. 2013. Informe SmartMarket.   Movilidad de la
información: Mejorar la colaboración en equipo a través de   la circulación de la información
sobre el proyecto.  Recupera
de http://www.smartmarketbrief.com/reports/Bentley_Information_Mobility.pdf
Burtonshaw-Gunn, S. 2009. Riesgo y gestión financiera en la construcción. Sacramento, CA:
Gower.
El Departamento de Transporte de California (CALTRANS). 2007. Manual de comunicación del
proyecto.  Sacramento, CA: Oficina de Gestión de proyectos de mejora de procesos. Recupera
de http://www.dot.ca.gov/hq/projmgmt/guidance.htm
El Departamento de Transporte de California (CALTRANS). 2012. Manual de Gestión de
Riesgos del proyecto: Un Enfoque escalable. Recupera
de http://www.dot.ca.gov/hq/projmgmt/guidance_prmhb.htm
Ingeniería Química. Planta de Ingeniería Química Índice. Disponible a partir
de http://www.chemengonline.com/.
Coombs, T., & Holladay, S. 2012. Gestión de la Responsabilidad Social
Empresarial: Un enfoque de comunicación. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell.
Cooper, D., Gris, S., Raymond, G., & Walker, F. 2005. Las directrices de gestión de riesgos
del proyecto: Gestión del Riesgo en proyectos grandes y complejos de compras. West
Sussex, Inglaterra: John Wiley & Sons Ltd.
Curiosidades, A. Moore, D., & Murray, M. 2006. Comunicación  en construcción: teoría y
La práctica. Londres, Reino Unido:
Taylor & Francis.
Emmit, S., & Tojo, C. 2003.  Comunicación de construcción. Oxford, UK: Blackwell
Publishing
Ltd.
Engineering News Record. Los índices de costes históricos y coste trimestral de informes.
Recupera de http://www.ENR.com.
EPC Ingeniero. n.d. FEED-Extremo frontal de diseño de ingeniería. Recupera
de http://www.epcengineer.com/definition/556/feed-front-end-engineering-design
Comisión Europea.  Responsabilidad Social Corporativa.  Recupera
de http://ec.europa.eu/growth/industry/corporate-social-responsibility/
Hendrickson, C., & Au, T. 1989.  Administración de proyectos de construcción: Conceptos
Fundamentales para los dueños, ingenieros, arquitectos y constructores. Englewood Cliffs, NJ:
Prentice Hall.
Federación Internacional de Ingenieros Consultores (FIDIC). 1997. Manual de gestión de
riesgos. Ginebra: Autor.
Federación Internacional de Ingenieros Consultores (FIDIC). 2009. La gestión del riesgo. Cinco
Las áreas clave de riesgo en consultores " Citas. Ginebra: Autor.
Preprocesar, Inc.  Front end Loading Definiciones.    Recupera
de http://www.preprocessinc.com/files/documents/d1e7f3b0c6b37fd00bb626587a147c88.pdf
Project Management Institute. 2009.  La práctica estándar para la gestión de los riesgos del
proyecto. Plaza de Newtown, PA: Autor.
Project Management Institute. 2010.  Programación y Control de Proyectos de construcción
- Segunda edición. Plaza de Newtown, PA: Autor.
Project Management Institute. 2010. La práctica estándar para la estimación de
proyectos.  Newtown
Square, PA: Autor.
Project Management Institute. 2011.  Aspectos de la complejidad: la gestión de proyectos en un
Complejo Mundo. Plaza de Newtown, PA:
Autor.
Project Management Institute. 2013.  El estándar para la gestión de la cartera  -  Tercera
Edition. Plaza de Newtown, PA:
Autor.
Project Management Institute. 2013. El estándar para la gestión de programas -  Tercera
Edition. Plaza de Newtown, PA: Project Management
Institute.
Project Management Institute. 2014.   Gestión de Proyectos de Adquisiciones éxito.
Newtown
Square, PA: Autor.
Project Management Institute. En el año 2015. Proyecto de colaboración los acuerdos de
contratación. Plaza de Newtown, PA: Autor.
Project Management Institute. En el año 2015. Gestión de proyectos para organizaciones de
proveedor. Plaza de Newtown, PA: Project Management Institute.
 La colaboración entre los sectores público y privado para el Centro de recursos de
infraestructura. Concesiones, Build-Operate- transferencia (CET) y de Design-Build operar
(DBO) de proyectos. Recupera de http://ppp.worldbank.org/public-private-
partnership/agreements/concessions-bots-dbos
Richardson es el costo de los datos. Datos de costo. Recupera de http://www.Costdataonline.com.
Ross, A. & Williams, P. 2013.  La gestión financiera en la construcción de
contratación. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell.
Smith, N., Merna, T., & Jobling, P. 2006. Gestión del Riesgo en proyectos de construcción.
Oxford, UK: Blackwell Publishers.
DepartamentodeTransportedelestadodeWashington.2014. Guía de administración de riesgos de proyecto:
Orientación para proyectos WSDOT. Olympia, WA: Autor.
Wikipedia. Front-end Loading. Retrieved from  http://en.wikipedia.org/wiki/Front- End_cargando
Wikipedia.  Entidad de propósito especial.    Recupera
de http://en.wikipedia.org/wiki/Special_purpose_entity
Yescombe,E.2002. Los principios de financiación de proyectos. Amsterdam: Academic Press.

Sitios Web de organizaciones X4.2

Instituto Americano de Arquitectos (AIA), http://www.aia.org  la Sociedad
Americana de Ingenieros Civiles (ASCE) http://www.asce.org  de la
Sociedad Americana de Ingenieros militares
(MISMA) http://www.same.org Instituto de Ingeniería Arquitectónica
(AEI) http://www.AEI.org Contratistas Generales Asociados
(AGC) http://www.agc.org
La construcción de la Asociación de Administración Financiera
(CFMA) [email protected]  Instituto de la industria de la Construcción
(CII) https://www.construction-institute.org Construcción Management Association of
America (ACAM) http://cmaanet.org Especificaciones de construcción Institute
(CSI). http://www.csinet.org
Design-Build Institute of America (DBIA) http://www.dbia.org
Consejo Europeo de Ingenieros Civiles
(ECCE) http://www.ecceengineers.eu International Facilities Management
Association (IFMA) http://www.ifma.org La Asociación Nacional de
Constructores de Viviendas (NAHB) http://www.nahb.org Instituto Nacional de
Ciencias de la Construcción (plumillas) http://www.nibs.org
Real Instituto de Arquitectos Británicos (RIBA) http://www.architecture.com
Royal Institute of Chartered Surveyors (RICS) http://www.rics.org
Asociación de Ingenieros Estructurales (SEAOAC Internacional) http://www.seaint.org
Ee.Uu. Green Building Council (USGBC) http://new.usgbc.org
X4.3 Estándares Nacionales e Internacionales
(Austria) la norma ONORM B 1801-1:2009 de gestión de proyecto y objeto en la
construcción
(India) BIS ES 15883-1:2009 de gestión de proyectos de construcción
(UK) PD: Gestión de Proyectos 6079-4-guía
(ISO), ISO 10845 (8 piezas) Adquisición de Construcción
(ISO) ISO 22263:2008 sobre la construcción de la organización
Referencias
[1]  Project Management Institute. 2013.  Una Guía para el Cuerpo de Gestión de Proyectos
Conocimiento-quinta edición. Plaza de Newtown, PA: Project Management Institute.

[2] Project Management Institute. PMI Código de Ética y Conducta Profesional. Disponible a

partir de http://www.pmi.org/codeofethicspdf

[3] Project Management Institute. 2006. La práctica estándar para estructuras de descomposición

del trabajo
(Edt)-Segunda edición (reafirmó). Plaza de Newtown, PA: Project Management Institute.

[4] Project Management Institute. 2013. El alto costo de bajo rendimiento: el papel esencial de las
comunicaciones. Pulso del PMI de la profesión: informe en profundidad. Plaza de Newtown,
PA: Project Management Institute.
[5] Project Management Institute. 2009. La práctica estándar para la gestión del riesgo. Newtown
Square, PA: Project Management Institute.

[6] Project Management Institute. 2014. Navegar por la complejidad: Una guía práctica. Newtown

Square, PA: Project Management Institute.

[7] Project Management Institute. 2006.    A la extensión del gobierno PMBOK®

Guide- Tercera Edición. Plaza de Newtown, PA: Project Management Institute.

[8] Project Management Institute. 2011. La práctica estándar para la programación-Segunda

edición.
Plaza de Newtown, PA: Project Management Institute.

[9] Project Management Institute. 2014. Programación de la CPM para la construcción de mejores

prácticas y
Directrices. Plaza de Newtown, PA: Project Management Institute.
GGlosario
1.   Acrónimos
habituales
   Resolución alternativa de disputas ADR
AEC  arquitectura, ingeniería, construcción  
 arquitectónica ASI instrucciones
suplementarias BIM el  modelado de
información de construcción
   Lista de materiales BOM
   Diseño asistido por ordenador
CAD CBS  Estructura de desglose
de costes de    construcción CCD
cambiar la directiva
CCT  construcción tecnologías de colaboración
CM  construcción manager (gestión de la construcción)
CM/GC  /gestor de construcción contratista general
CO  orden de cambio
COP  cambio COR de
propuesta de orden de
solicitud de pedido de cambio CSF
factor crítico de éxito
Rsc  responsabilidad social corporativa
   Los trabajos de construcción del CWP package
DB  diseño-construcción
   Diseño de DBB-BID-build
DBOM  diseñar, construir, operar y mantener
DBOO  diseño-construcción-propiedad-explotación
DBOT  diseño-construcción-operación-transferencia
   Organización responsable designada DRO
   Evaluación del impacto ambiental EIA
EPC  -ingeniería-construcción de adquisiciones

EPCI  contratación-ingeniería-construcción-instalación
de    ingeniería EPCM-construcción-gestión de
adquisiciones FEED  front-end de diseño e ingeniería
   Los principios de contabilidad generalmente aceptados GAAP
GMP  precio máximo
garantizado HAZOP  Análisis de peligros y
operabilidad HSE,  salud, seguridad y
medio ambiente
HSSE en  materia de salud, seguridad, medio ambiente
y HVAC  calefacción, ventilación y aire
acondicionado HOOH  home gastos generales de
oficina
   Tecnología de la información y la comunicación TIC
La CFI  emitió para la construcción
IPA  asesor independiente del proyecto
IPD  Entrega de proyecto integrado
   La Organización Internacional para la normalización ISO
   Indicador clave de rendimiento KPI
MACC  máximo permitido de coste de construcción
MTO  material despegues
   Organizaciones no Gubernamentales ONG
   Fabricante de equipos originales OEM

de análisis político, económico, social, tecnológico, jurídico y

Mortero   factores ambientales
   Estructura de desglose del riesgo EDR/Estructura de desglose de
recursos
RFI  solicitud de información
    Asociación público-privada PPP
   Sistema de información sobre gestión de proyectos PMI
PMO  project management office
   Declaraciones sobre normas de auditoría SAS

SPV  vehículo para fines

especiales TIA  análisis de
impacto en el tiempo de    gestión
total de la calidad TQM VE
ingeniería de valor
   Estructura de descomposición del trabajo EDT

2.   Definiciones
Pesos de la actividad. Un valor asignado a las actividades, a menudo en términos de horas del trabajador.
Resolución Alterna de Conflictos (ADR).  Los métodos distintos de litigios, para la solución de
controversias como el arbitraje, la mediación y el mini-juicios.
Rentabilidad. El grado en que un proyecto es elegible para ser financiado por las instituciones
financieras.
Ocupación beneficiosos. El procedimiento para cuando el comprador (propietario) ocupa o hace
uso de cualquier parte de la labor previa a la terminación.
Brown Field. Un proyecto de construcción llevadas a cabo dentro de una planta existente o la
renovación de una instalación existente.
Estructura de desglose de costes (CBS). Una estructura de descomposición del trabajo (EDT), preparado
para su uso en la gestión de costos.
La orden de cambio (CO). Una solicitud de cambio.
Charrette. Cualquier sesión de colaboración en el que un grupo de diseñadores elabora
una solución a un problema de diseño.
La puesta en marcha. El proceso de verificación, de nueva construcción, todos o algunos
de los subsistemas del edificio para alcanzar los requisitos de proyecto del comprador según
lo previsto por el propietario del edificio y como diseñado por los arquitectos e ingenieros.
Consorcio. Un grupo de empresas formado para emprender un proyecto conjunto. Viabilidad de la
obra. La facilidad, seguridad, economía, y la claridad de la construcción de un
proyecto. Examen de viabilidad de la obra.  Un examen realizado por personal con conocimientos
expertos de
Proyectos para fines de evaluar o determinar si el trabajo se puede realizar con
Especialistas disponibles si son requeridos, o (si una alternativa de diseño es necesaria.
 Las tecnologías de colaboración de construcción (AAC). Las aplicaciones de software que se
utilicen para centralizar el almacenamiento de datos del proyecto que pueden ser accedidos por
los miembros del equipo del proyecto autorizado.
Documentación Contemporánea. Las facturas del proyecto REAL, diariamente en el sitio de
trabajo informes, planes, especificaciones o cualquier otro tipo de documento en el que las
actividades se registran en el momento en que se producen.
Documentos del contrato. Documentos que constan de un acuerdo entre el propietario y el
contratista (cliente) que incluyen las condiciones del contrato, los planos,   especificaciones y otros
documentos que figuran en el acuerdo.
Contratista.  Un individuo o una compañía (comúnmente referido como el vendedor) que es
responsable de proporcionar todos los recursos necesarios para gestionar y realizar el trabajo en el
pliego de condiciones.
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC).  La iniciativa de carácter voluntario y de las
acciones que una empresa se compromete a cumplir las obligaciones de los interesados
(comunidades, medio ambiente, sociedad y empleados) más allá de lo que puede ser exigido por
los reglamentos.
Design-Bid-Build (DBB). El diseño es completado por un arquitecto o ingeniero profesional; un
contrato de construcción se otorga después de ofertas competitivas.
Design-Build (DB). Un método de contratación cuando el contratista es responsable de todos los aspectos del
diseño y construcción del producto en los documentos del contrato, incluyendo la gestión y los servicios de diseño,
preparación y ejecución de documentos de construcción; y construcción, pruebas y puesta en servicio del producto.
De Design-Build Operate-Maintain (DBOM).  Similar a DBOO salvo que el generador de
diseño no tiene la propiedad del proyecto.
De Design-Build Operate-Transfer (DBOT). A DBOO similar, excepto que el diseño builder
operará la planta por un período de tiempo y, a continuación, transferir la propiedad a otra entidad
o sector público, por ejemplo, los peajes que se transfieren al Estado.
De Design-Build Own-Operate (DBOO). Similar a DB salvo que el contratista diseña,
construye y opera la planta sin transferir la propiedad a otra entidad  o el sector público.
Discovery (Información) es un término utilizado en la industria corporativa y legal al referirse a los
pasos  implicados en la destilación pruebas relativas a un tribunal o controversia o asunto
relacionado con el cumplimiento de la directiva.
FEED. Front-end de diseño e ingeniería. Ingeniería básica que viene después del diseño
conceptual o estudio de viabilidad.
Fixed-Price Contrato. Un tipo de contrato de precio fijo donde el comprador paga al vendedor una cantidad
fija (como se define en el contrato), independientemente de los costos del vendedor.
Fuerza Mayor. Eventos no previsto razonablemente como actos de Dios, huelgas u otros
eventos incontrolables.
 Contratista general. Un contratista que no se especializan en un tipo de trabajo. Se utiliza a menudo para
referirse a la principal contratista que emplea subcontratistas especializados.
Campo Verde.  Un plazo de construcción generalmente asociado con un  proyecto de nueva
construcción totalmente separada de las instalaciones existentes.
Análisis de Peligros. Un examen de todos los peligros de seguridad que puede ser
encontrado en un proyecto.
Análisis de peligros y operabilidad (HAZOP). Un método de evaluación de riesgos.
La sobrecarga (HOOH Home Office). Un término utilizado por un contratista solicitar la recuperación de
su oficina doméstica costes de administración asociados con un proyecto concreto que se ha retrasado. Los costes de
administración asociados con un contratista's home (corporativa) de la oficina de gastos indirectos y una porción de los
costos fijos asociados a un proyecto específico.
Neutral independiente. Un proyecto independiente advisor provocada por las partes contratantes
durante el proyecto de construcción para ayudar a resolver los cambios en curso, las controversias
y los problemas de productividad de construcción.
Tecnología de la información y la comunicación (TIC). Herramientas actuando como integradores
de telecomunicaciones y tecnología de la información (TI).
Entrega de proyecto integrada (IPD).  Un método de entrega de proyecto que integra personas, sistemas,
estructuras y prácticas de negocio, en un proceso de contratación de proyectos de construcción que combina el
conocimiento experto y las habilidades de los participantes para optimizar la eficiencia a través de todas las fases de
diseño, fabricación, construcción, y el costo del proyecto/programa y a menudo incluyen la reducción de residuos.
Joint Venture.  Una asociación de dos o más, ingeniería, construcción, manufactura, comercio, o las
sociedades de inversión, a menudo de duración limitada.
Indemnización de Daños y perjuicios. Un requisito en los documentos contractuales para el  comprador
la recuperación de los gastos estimados del vendedor resultantes del retraso del vendedor en el
cumplimiento de los hitos de ejecución del contrato.
Contrato a suma alzada. Un contrato basado en un precio fijo de cantidad para el trabajo en
los documentos contractuales (véase también el contrato de precio fijo).
Informe de incumplimiento. Un informe detallando el incumplimiento de las especificaciones y a
menudo recomendando un método de corrección.
Propietario. La persona o entidad que posee el producto del proyecto de construcción y
que el producto será entregado en el momento de su finalización.
La asociación (Alianza). Una relación de largo plazo entre un propietario y un ingeniero/contratista en
las que el contratista actúa como una parte de la organización del propietario para ciertas funciones.
La asociación (intervención). Una forma de resolución alternativa de disputas la utilización de expertos
independientes para analizar todos los documentos de proyectos relacionados de las partes contendientes para
presentar conclusiones y formular una recomendación para los asentamientos.
 La asociación (proyecto específico).  Un acuerdo informal de las principales entidades en un
proyecto en el que trabajar en estrecha y armoniosa colaboración juntos.
El contratista principal. Un contratista la celebración de un contrato directamente con el propietario.
Curvas de Progreso. Una parcela de un progreso del proyecto se muestra en porcentaje completado versus la
cantidad de tiempo que se usa para mostrar el estado y tendencias.
Los pagos parciales. Un método definido en documentos de contrato que especifica que se realizaran los
pagos que corresponden directamente al vendedor mensuales del progreso de los trabajos.
El financiamiento del proyecto.  La financiación a largo plazo de los proyectos de
construcción basándose en las proyecciones de flujos de efectivo del proyecto.
Las especificaciones del proyecto.  Los planes arquitectónicos y de ingeniería y los requisitos
por escrito para un proyecto. Similar a una declaración de trabajo (SOW).
La colaboración entre los sectores público y privado (PPP). A mediano y largo plazo para la
adquisición de proyectos públicos (o servicios) entre la autoridad pública y la parte privada, donde
éste asume una parte importante de los recursos financieros, técnicos, operacionales y riesgos
del proyecto.
Lista de verificaci n. Los elementos de trabajo que se identifican durante una inspección final
que deben ser completadas.
Solicitud de información (RFI). Normalmente una comunicación usada por un contratista
para solicitar información o aclaraciones del diseñador o propietario.
Recurso de estructura de descomposición del trabajo (EDT). Una representación jerárquica de
recursos por categoría y tipo.
Declaración de trabajo (SOW). Una descripción detallada de los productos, servicios o resultados que
serán entregados por el proyecto.
El subcontratista.  Un contratista, que es la celebración de un contrato con un contratista principal (también
conocido como subcontratista de primer nivel) o es la celebración de un contrato con una empresa subcontratista al
contratista principal (por ejemplo, subcontratista de menor nivel).
Terminación sustancial. Un hito del contrato que se logra por la aceptación del propietario del producto
fabricado por el contratista principal.
La sostenibilidad. La capacidad de utilizar y disponer de elementos naturales, como el agua
y las materias primas y recursos, de manera que se garantice que las generaciones futuras
tengan acceso a los mismos elementos.
La licitación. En las adquisiciones, la adquisición de servicios o de obras procedentes de una fuente
externa. El proceso de hacer una oferta, oferta o propuesta, o expresando interés en respuesta a una
invitación o solicitud de oferta.
Caja de herramientas Reunión. Una reunión ordinaria, restringido a un tema específico, los supervisores y los
trabajadores de campo para revisar importantes temas de trabajo, especialmente las relativas a la seguridad.
Los oficios.  Lostrabajadoresdelaconstruccióndediversasdisciplinas,comoloscarpinterosy
Herreros.
"Llaveenmano".  Un tipo de diseño de construcción del proyecto donde el diseño builder hace todas las
funciones, incluido el arranque antes de girar el proyecto a través del propietario.