INSTITUTO DE MANEJO PROYECTOS

CONSTRUCCIÓN DE EXTENSIÓN DE
LA GUÍA del PMBOK®
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ISBN: 978-1-62825-090-9

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10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
 PREFACIO

En 2002, el PMI comenzó a publicar extensiones área de aplicación específica a

la industria Una guía para la Dirección de Proyectos del Conocimiento (Guía del
PMBOK®). La extensión de la construcción de la Guía PMBOK fue publicada por
primera vez en 2003 y se ha actualizado con cada edición subsiguiente de la Guía
del PMBOK®.
Las extensiones de la industria se actualizan periódicamente para mantener la
consistencia con cada nueva versión de la Guía PMBOK®. Esta edición de la Extensión
de construcción elimina los procesos y las referencias que se vuelven obsoletos con cada
nueva edición de la Guía PMBOK específicos. Este nuevo formato, que se describe
generalmente como principio basado en lugar de basados en procesos, asegura las
extensiones específicas de la industria permanecen alineados con las ediciones
posteriores de la Guía PMBOK®. términos generalmente aceptados de gestión de
proyectos, interpretaciones y prácticas no están incluidos en esta ampliación de la Guía
del PMBOK®, y se le agradecerá al practicante a utilizar ambos documentos. Esta edición
sustituye la construcción de Extensión-Segunda edición y se alinea con, y sirve como un
suplemento a, las ediciones actuales y futuras de la Guía del PMBOK®.
La Guía del PMBOK® describe el conocimiento y las prácticas específicas generalmente
reconocidos como buenas prácticas en la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo.
La extensión de la construcción se describen los conocimientos y prácticas que son
generalmente aceptadas como buenas prácticas en proyectos de construcción de la mayoría de
las veces suplementario. La extensión de construcción incluye áreas específicas del
conocimiento a la industria de la construcción, que no aparecen en la Guía del PMBOK®:
Proyecto Salud, Seguridad, y Gestión Ambiental; y el Proyecto de Gestión Financiera. Como se
describe enSeccion 3, Estas áreas de conocimiento están alineados con las áreas de
conocimiento y grupos de procesos en la Guía del PMBOK®. Procesos, herramientas y técnicas
no se replican y sólo las prácticas a la construcción específica se describen específicamente.
 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN
1.1 Los proyectos de construcción
1.2 Meta y público para la construcción de Extensión
1.3 Contexto y estructura de la Extensión de la construcción
1.4 Las relaciones con los proyectos, programas y Gestión de
Cartera y Otros Consideraciones organizativas para proyectos de
construcción
1.5 El papel del administrador del proyecto en la construcción y especiales Áreas
de especialización
1.5.1 El papel del Administrador de proyectos en Construcción
1.5.2 Zonas Especiales de Experiencia
1.6 Grupos de Interés Público
1.7 Explicación para el uso y referencia a los procesos Guía PMBOK,
entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
1.8 Otras Normas

AMBIENTE 2. El proyecto de construcción

2.1 Influencias de organización sobre gestión de proyectos de construcción
2.1.1 Tipos de proyectos de construcción
2.1.2 Métodos de entrega de proyectos
2.1.3 Estructuras organizacionales
2.1.4 Factores ambientales de la empresa
2.1.4.1 Factores económicos
2.1.4.2 Los factores financieros
2.1.4.3 Sitio Ubicación Factores
2.2 Los actores del proyecto y de Gobierno
2.2.1 interesados en el proyecto
2.2.2 Gestión del proyecto
2.2.3 Responsabilidad Social y Sostenibilidad
2.3 Ciclos de vida del proyecto
2.3.1 Carga frontal
2.3.2 Ciclos de vida adaptativos
3. GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN:
RESUMEN y los avances
 3.1 Las áreas de gestión de proyectos Conocimientos, grupos de procesos y
procesos
3.1.1 Manejo del proyecto de integración
3.1.2 Gestión del Alcance del Proyecto
3.1.3 Gestión del cronograma del proyecto
3.1.4 Gestión de los costos del proyecto
3.1.5 Gestión de la Calidad del Proyecto
3.1.6 Gestión de los recursos del proyecto
3.1.7 Gestión de Proyectos de Comunicaciones
3.1.8 Gestión de los Riesgos del Proyecto
3.1.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
3.1.10 Gestión de Proyectos de las partes interesadas
3.1.11 Proyecto Salud,
Seguridad, Seguridad y Gestión del Medio Ambiente (HSSE)
3.1.12 Gestión financiera del proyecto
3.2 Los avances y las influencias sociales en la gestión de proyectos de
construcción
3.2.1 Avances
3.2.1.1 Tecnología
3.2.1.2 Datos de la construcción (BIM)
3.2.1.3 Los métodos modernos de construcción
3.2.1.4 Emergentes: Técnicas de Gestión de Proyectos de entrega
alternativos
Métodos, integrado entrega del proyecto (IPD), Lean y Agile
3.2.2 Influencias de la sociedad en la construcción
3.2.2.1 Sostenibilidad y responsabilidad social
3.2.2.2 Recursos Humanos calificados
3.2.2.3 Las recesiones globales y regionales (economías mundiales)
3.2.2.4 Los mercados globales y proyectos futuros
3.2.2.5 Ética

4. PROYECTO DE GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN

4.1 Proyecto de Gestión de la Integración en Construcción
4.2 Gestión de Proyectos de Integración de Iniciación
4.2.1 interesados en el proyecto
4.2.2 Consideraciones de factores ambientales de la empresa
4.2.3 Proyecto de Participación Proveedor de servicios
Planificación 4.3 Gestión de Proyectos de Integración
4.3.1 Las entradas de planificación
4.3.2 Ingeniería de valor
4.3.3 Los cierres intermitentes de contrato y Puesta en Marcha
 4.3.4 Estrategia del proyecto
4.4 Ejecución del Proyecto Gestión de la Integración
 4.4.1 El rendimiento del trabajo e inspección
4.4.2 Valor de Ingeniería en Ejecución
4.4.3 Administración de la construcción
4.4.4 Iniciar y gestionar Asociarse
4.4.5 Gestión de la Orden de Cambio
4.5 Gestión de Proyectos de Integración Vigilancia y Control
4.5.1 Integración de la tecnología
4.5.2 Control Integrado de Cambios
4.5.3 Las fuentes de problemas con los cambios de proyecto
Cierre 4.6 Gestión de Proyectos de Integración
4.6.1 Cierre del proyecto retrasado
4.6.2 Documentos de liquidación
4.6.3 Lista de verificación de proyectos
4.6.4 Ocupación
beneficioso y Terminación Sustancial
4.6.5 Cerrar contratos
4.6.6 Informe Final proyectos y lecciones aprendidas
4.7 Integración de la gestión avances

5. ALCANCE DEL PROYECTO DE GESTIÓN

Gestión del Alcance del Proyecto 5.1 en Construcción
5.2 Planificación de proyectos Gestión del Alcance
5.2.1 definir el alcance
5.2.2 crear EDT
5.3 Alcance del Proyecto de Vigilancia y Control
5.3.1 Ámbito de validación / verificación
5.3.1.1 Solicitud de Información (RFI)
5.3.2 Cambio del alcance y gestión del cambio

PROGRAMA DE GESTIÓN 6. PROYECTO

6.1 Proyecto de Gestión del Cronograma de construcción
6.2 Cronograma del Proyecto Planificación de la Gestión
6.2.1 definir Actividades
6.2.1.1 Estructura de desglose del trabajo
6.2.1.2 Descomposición
6.2.1.3 Atributos de la actividad
6.2.1.4 Planificar y criterios de medición de los avances
6.2.2 Secuenciar las Actividades
6.2.3 Estimar los recursos de Actividad
6.2.4 Las duraciones de estimación de actividad
 6.2.5 Actividad weightage Definición
6.2.6 desarrollar el Cronograma
6.2.6.1 proveedor o subcontratista Análisis Horario
6.2.6.2 restricciones
6.2.6.3 horario de línea de base
6.2.6.4 Uso de Métrica
6.2.6.5 Diccionario horario
6.2.6.6 Análisis de Riesgos Horario (SRA)
Las curvas de progreso de Desarrollo y
6.2.7 Actualización
6.2.7.1 Pesos de distribución curvas estándar
6.2.7.2 Análisis matemático
6.3 Proyecto de Monitoreo y Control de Gestión del
Cronograma
6.3.1 El progreso Actualizaciones Curva
6.3.2 Impactos de horario
6.3.3 Progreso y el rendimiento Comentarios

La administración de costos 7. PROYECTO

Gestión de Costes 7.1 Proyecto en Construcción
7.2 Proyecto de Planificación de la Gestión de Costos
7.2.1 Estimación de los costos y Técnicas
7.2.1.1 Análogo (Conceptual) Estimating
7.2.1.2 Estimación paramétrica
7.2.1.3 de abajo hacia arriba (detallada)
Estimación
7.2.1.4 Estimación de tres puntos
7.2.1.5 Simulación de Monte Carlo
7.2.2 Lista de materiales (lista de cantidades)
Los derechos de emisión, de contingencia, y la
7.2.3 Reserva de gestión
7.2.4 Escalada, la inflación y cambio de divisas
7.2.5 Métrica
Consideraciones adicionales en la estimación
7.2.6 de
7.2.7 determinar Presupuesto
7.2.7.1 Paquete de Trabajo de Construcción
(CWP)
7.2.7.2 línea base de coste
7.3 Proyecto de Monitoreo de Gestión de Costes y
Control
7.3.1 Costo real
7.3.2 Gestion del valor ganado
7.3.3 Progreso y el rendimiento Comentarios
7.3.4 La previsión o estimación a la conclusión
GESTIÓN DE LA CALIDAD 8. PROYECTO
8.1 Gestión de la Calidad del Proyecto en Construcción
8.1.1 Requerimientos de calidad
8.1.2 Gestión de la calidad moderna
8.2 Proyecto de Calidad Planificación de la Gestión
8.2.1 Requisitos contrato
8.2.2 Requisitos del proyecto de las partes interesadas
8.2.3 Política de calidad
8.2.4 Las medidas de aseguramiento de la calidad
8.2.5 Lista de verificación de la calidad
8.2.6 Requisitos de proyectos Panorama
8.2.7 Plan de Gestión de la Calidad
8.3 Gestión de la Calidad de ejecución del proyecto
8.3.1 Las auditorías de calidad
8.3.2 Los comentarios de gestión de calidad
8.4 Control de la Calidad del Proyecto

9. GESTIÓN DE RECURSOS DEL PROYECTO

9.1 Gestión de recursos del proyecto de construcción
9.1.1 Tipos de recursos
9.1.2 Localización del proyecto
9.1.3 Tamaño del proyecto y Tipo
Planificación 9.2 Proyecto de Gestión de Recursos
9.3 Gestión de Recursos de ejecución del proyecto
9.3.1 Recursos generales
9.3.2 Recursos humanos
9.3.2.1 dotación de personal
9.3.2.2 La formación de equipos
9.3.2.3 Habilidades interpersonales
9.4 Proyecto de Monitoreo y Control de Gestión de Recursos
Cierre 9.5 Proyecto de Gestión de Recursos
9.5.1 Recursos generales
9.5.2 Recursos humanos

10. GESTIÓN DEL PROYECTO DE COMUNICACIONES

10.1 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto en Construcción
Planificación 10.2 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
10.2.1 Plan de Gestión de las Comunicaciones
10.2.2 Evaluación de la documentación del proyecto
 10.2.3 Habilidades de comunicación
10.2.4 Comunicación y Responsabilidad Social
10.2.5Flujo de comunicación para el cambio de la construcción pedidos,
solicitudes de De información (RFI), instrucciones y solicitudes de
variación
10.2.6 Reporte diario
10.2.7Tecnología de Información y Comunicación (TIC), Gestión de
Proyectos Sistema de Información (PMIS)
10.3 Proyecto Gestión de las Comunicaciones Ejecución
10.3.1 Gestionando conflicto
10.3.2 Gestión de Reuniones
10.3.3 Documentación de Proyectos y Distribución de la Información
10.4 Proyecto Comunicaciones Gestión de Monitoreo y Control
10.4.1 Rendimiento e informes de seguimiento
10.4.2 Otros Sistemas de Información
10.4.3 Rendimiento contratista de Evaluación (CPE)

11. PROYECTO GESTIÓN DE RIESGOS

11.1 Proyecto Gestión de Riesgos en Construcción
11.2 Proyecto Planificación de la Gestión de Riesgos
11.2.1 Documentos de licitación y contrato
11.2.2 Los métodos de organización
11.2.3 presupuestos
11.2.4 Calificación e interpretación
11.2.5Proyecto de Gestión de Riesgos Planificación Construcción
Colaborativa Arreglos de proyectos
11.2.6 Proyecto de Gestión de Riesgos Planificación de Asociación Público-
Privada (PPP)
11.2.7 Planificación de Proyectos Gestión de Riesgos en Proyectos
Internacionales
11.2.8 Identificación de Riesgos en Proyectos de construcción
11.2.8.1 plan de recursos
11.2.8.2 Los comentarios de documentación
11.2.8.3 Análisis lista de verificación
11.2.8.4 Análisis asunción
11.2.8.5 Lecciones aprendidas y Aprender de las experiencias demás
11.2.8.6 El juicio de expertos locales
11.2.8.7 Análisis de Peligros concepto
11.2.8.8 Análisis de Peligros preliminar (PHA)
11.2.8.9 Peligros y estudios operacionales (HAZOP)
11.2.8.10 Revisión de constructibilidad y lista de verificación
 11.2.8.11 Estudio de Análisis de Valor
11.2.8.12 Fault Tree Analysis (TLC)
análisis modal de fallos y efectos /
 (FMEA)
11.2.9 Análisis Cualitativo de Riesgos en Proyectos de construcción
11.2.10 Análisis Cuantitativo de Riesgos en Proyectos de construcción
11.2.11 Respuestas plan de riesgos en proyectos de construcción
11.2.11.1 Estrategias para riesgos o amenazas y riesgos
negativos o positivos oportunidades
11.2.12 Seguros de proyectos de construcción
11.2.12.1 Tipos de seguro
11.3 Proyecto de Monitoreo y Control de Gestión de Riesgos

Gestión de las adquisiciones 12. PROYECTO

Gestión de Compras 12.1 Proyecto en Construcción
12.1.1 Perspectiva del contratista
12.1.2 Perspectiva del propietario
12.2 Proyecto de Planificación de la Gestión de Compras
12.2.1 Plan de Gestión de Compras
12.2.2 Factores ambientales de la empresa
12.2.3 Gestión de la cadena de suministro
12.2.4 Activos de los Procesos de organización
12.2.5 Enunciado del alcance del proyecto
12.2.6 La EDT de la Contratación
12.2.7 Otros aprovisionamientos Proveedor de servicios
12.2.8 Hacer o compra análisis
12.2.9 Métodos de entrega de proyectos
12.2.9.1 Enfoque tradicional
12.2.9.2 Integrado de entrega de proyectos y enfoques llave en mano
12.2.10 Contratos de construcción
12.2.11 La distribución del riesgo contrato
12.2.12 Salidas de planificación de las adquisiciones
Gestión de Compras 12.3 de ejecución del proyecto
12.3.1 Solicitud de adquisiciones
12.3.2 Declaración de Contrato de Trabajo
12.3.3 Documentos de adquisición
12.3.4 Precalificación de los proveedores de servicios
12.3.5 Organizaciones no gubernamentales (ONG) Solicitud de Respuestas de
Vendedores
12.3.6 Solicitaciones Pública y Gubernamental
12.3.7 Evaluación y selección de vendedores
12.3.8 Contratación sola fuente
12.4 Proyecto de Monitoreo de Gestión de Compras y Control
 12.4.1 Gestión de contratos y administración de contratos
12.4.2 Informes de rendimiento en el trabajo
12.4.3 Solicitudes de cambio aprobadas
12.4.4 Performance Review comprador-Conducido
12.4.5 Inspecciones y auditorías
12.4.6 Progreso del Sistema de Pagos
12.4.7 Administración de reclamaciones
12.4.8 Sistemas de Gestión de Registros
12.4.9 Proyecto y contrato de documentación
12.4.10 Proyecto de Actualización de Plan de Manejo
12.5 Proyecto de Cierre Gestión de Compras
12.5.1 Lista de verificación
12.5.2 Liquidación administrativa

Gestión de los interesados 13. PROYECTO

13.1 Gestión de las partes interesadas en la construcción
13.1.1 Comunidad
13.1.2 Sindicatos
13.1.3 Los proveedores de seguros
13.1.4 Instituciones financieras
13.1.5 Agencias regulatorias
13.2 Proyecto de Gestión de los grupos de interés de Iniciación
Planificación 13.3 Proyecto de Gestión de los grupos de interés
13.4 Ejecución del Proyecto Gestión de los grupos de interés
13.5 Proyecto de Gestión de los grupos de interés de Seguimiento y
Control

14. PROYECTO DE SEGURIDAD, SALUD, SEGURIDAD Y MEDIO

AMBIENTE (HSSE) ADMINISTRACIÓN
14.1 Proyecto de Salud, Seguridad, Medio Ambiente y Gestión de la Construcción
14.1.1 Salud
La
seguri
14.1.2 dad
14.1.3 Seguridad
14.1.4 Ambiente
Planificación 14.2 Proyecto de Gestión de HSSE
14.2.1 Requisitos contrato
14.2.2 Política de Seguridad y Medio Ambiente
14.2.3 Las métricas de seguridad
 Sitio Seguridad de la Comunidad y medio ambiente y
14.2.4 características
restricciones
 14.2.5 Las pruebas y simulaciones
14.2.6 Costo de Seguridad (COS) y el coste de Medio Ambiente (COE)
14.2.7 Mapeo de procesos
14.2.8 Diagramas de Flujo
14.2.9 Seguridad del Proyecto y requisitos medioambientales revisión
14.2.10 Plan de Gestión de HSSE
14.2.11 Zonificación Ambiental y Seguridad y Señalización
14.2.12 Formación de seguridad y medioambientales y la inducción Requisitos
14.2.13 Plan de Gestión del Tráfico
14.2.14 Plan de respuesta de emergencia
14.2.15 Permiso de Trabajo Plan de Manejo
14.2.16 Plan de Gestión de Residuos
14.2.17 Programas de seguridad y ambientales
14.3 Ejecución del Proyecto Gestión de HSSE
14.3.1 Proyecto de Garantía de HSSE
14.3.1.1 Las auditorías de seguridad y ambientales
14.3.1.2 Riesgo ambiental de seguridad y análisis de riesgos
14.3.1.3 Aseguramiento de la seguridad ambiental y Medidas
14.4 Proyecto de Gestión de HSSE de Seguimiento y Control
14.4.1 Indicadores clave de rendimiento
14.4.2 Triángulo de Accidentes de Heinrich
14.4.3 Investigacion del accidente
14.4.4 Revisión de reparación de defectos

GESTIÓN FINANCIERA 15. PROYECTO

15.1 Proyecto de gestión financiera en la construcción
Planificación 15.2 Proyecto de Gestión Financiera
15.2.1 Fuentes de fondos para proyectos de construcción
15.2.2 A corto plazo las fluctuaciones financieras
15.2.3 Ambiente economico
15.2.4 Técnicas de
Análisis, Estudio de Viabilidad y Análisis de Sensibilidad
15.2.5 La construcción del proyecto Hacienda y Finanzas Corporativas
15.2.6 Entidad legal
15.2.7 Requisitos contrato
15.2.8 Factores de riesgo de impacto financiero
15.2.9 Planificación tributaria como factor financiero
15.3 Proyecto de Gestión Financiera Vigilancia y Control
15.3.1 Sistemas de contabilidad de proyectos
15.3.2 Interna financiera y de auditoría externa
 15.3.3 Análisis de flujo de caja
15.3.4 Reportes financieros
15.3.5 Experiencia
profesional: Monitor de Proyecto, Ingeniero de Prestamista, Inversor de
Ingeniero o asesor técnico
15.3.6 Las evaluaciones ex post
ANEXO A1
APÉNDICE X1
APÉNDICE X2
APÉNDICE X3
APÉNDICE X4
Referencias
GLOSARIO
1
INTRODUCCIÓN
gestión de proyectos y muchas de sus prácticas se originan a partir de proyectos de
construcción y formaron la base del documento original 1987, la Dirección de Proyectos del
Conocimiento. Como tal, muchos de los procesos y prácticas dentro de la Guía de los
Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) [1]1 son directamente aplicables
a los proyectos de construcción. La conciencia, el crecimiento y el valor reconocido de gestión de
proyectos para todo tipo de proyectos e industrias ha dado lugar a una ampliación de los
conceptos y una inclusividad que no lo hace, en algunos aspectos, cubre totalmente las prácticas
de gestión de proyectos actuales se encuentran en la industria de la construcción en todo el
mundo. Si bien los cambios pueden no ser sustanciales, existen suficientes diferencias de otras
industrias y aplicaciones para justificar una extensión.
Esta extensión de la construcción se describen los principios generalmente aceptados
para los proyectos de construcción que no son comunes a todos los tipos de proyectos
generales. El esquema de organización general sigue las Áreas de Conocimiento de la Guía
del PMBOK® con la excepción de los procesos específicos. Si bien la Guía PMBOK ®
proporciona una base general para la gestión de proyectos, esta extensión de la construcción
se dirige a las prácticas específicas que se encuentran en los proyectos de construcción.
profesionales de gestión de proyectos que trabajan en el sector de la construcción
(arquitectura, ingeniería y construcción [AEC]) y otras industrias estrechamente relacionadas
deben utilizar ambos documentos al mismo tiempo en la ejecución de sus responsabilidades.

1.1 Los proyectos de construcción

Los proyectos de construcción deben abordar simultáneamente la geografía, las
condiciones del lugar, las comunidades, los entornos físicos, infraestructura existente,
así como una amplia gama de necesidades de los interesados. Además de la
complejidad es la mezcla de los especialistas del equipo y los contratistas. Los
proyectos de construcción a menudo resultan en un producto único en su tipo en lugar
de los productos producidos en masa. Mientras que en general no hay oportunidad de
producir un prototipo, un proyecto de construcción a veces se puede realizar en fases
con el fin de proporcionar una oportunidad para revisar y refinar el diseño del proyecto
y estrategia de implementación, así como validar la intención de inversión.
Intrínsecamente, los proyectos de construcción se producen en un entorno siempre
cambiante, complejo y, a menudo con un alto grado de riesgo. Edificios, carreteras, viviendas,
centros de salud, infraestructuras de servicios públicos, petróleo y gas, y otras instalaciones
industriales pueden aparecer típico, pero cada proyecto presenta sus propios desafíos y riesgos.
Los proyectos de construcción no siempre se construyen en el lugar principal de la organización
ejecutora del negocio, pero pueden construirse en lugares remotos,
a veces ambientes hostiles en los mares abiertos, debajo de la superficie de la
tierra, y se eleva alto en el cielo.
Los proyectos de construcción a menudo requieren la integración de disciplinas de
ingeniería (civil, estructural, eléctrico, mecánico, geotécnicos, etc.) así como la interacción
con la tecnología y equipos sofisticados que exigen técnicas de construcción únicas y
métodos. Esto puede contribuir a arreglos únicos de subcontratación, financiación
especial, seguro de riesgo, líneas de tiempo horario comprimido, infraestructura
sostenible, una logística compleja, la adaptación a los cambios en las regulaciones
gubernamentales y las restricciones internas / externas, todos los cuales tienen el
potencial de un aumento significativo de proyecto y los costes de capital . La industria de
la construcción se basa casi por completo en un entorno de mercado competitivo para los
costos del proyecto, el cronograma y la entrega rendimiento. Los proyectos de
construcción son cada vez más grandes, más complejos y más competitiva a nivel
mundial,
Los proyectos de construcción suelen llevar grandes penalidades o daños para los proyectos
que se completan tarde. Los riesgos inherentes a los proyectos de construcción, junto con estos
daños relacionados con el tiempo, han generado la necesidad de varias de las áreas de
conocimiento para ser implementado con una visibilidad mejorada como servicios
especializados. Este subconjunto de gestión de la construcción, se conoce como control de
proyectos, incluye disciplinas técnicas avanzadas de planificación y programación, gestión de
costes, gestión de riesgos, controles de documentos, y el análisis forense. Fuertes servicios de
control de proyectos han demostrado ser un componente importante en el éxito de un proyecto.
En términos generales, los proyectos de construcción se llevan a cabo dentro de una instalación
operativa, construido como una nueva instalación (un proyecto “campo verde”), o construido en
un sitio previamente desarrollado o abandonados (un proyecto de “campo marrón”). Los
proyectos de construcción ofrecer un producto final, tales como:
Las instalaciones que hacen o casa los medios para hacer productos,
tales como fabricación o montaje complejos;
instalaciones públicas, tales como los sistemas de presas, carreteras, puentes,
aguas residuales y suministro de agua, ferrocarriles, aeropuertos, lugares de ocio,
museos y parques de la ciudad;
instalaciones de servicios, tales como centros médicos, campus
educativos para escuelas y universidades, puertos y estaciones de
tren;
torres de oficinas de gran altura, desarrollos urbanos y unidades residenciales,
comunidades y su infraestructura asociada, incluyendo carreteras, aceras y
servicios públicos;
infraestructuras específicas conocidas como servicios públicos que
entregan agua, electricidad, combustible y de telecomunicaciones; y
Megaproyectos como la construcción basada en eventos para
los Juegos Olímpicos u otras superestructuras y megaciudades.
 Con el fin de producir estos entregables, los proyectos de construcción cumplen con las
regulaciones y requisitos jurisdiccionales (locales, globales o específicos de la industria)
donde se construirá el producto, por ejemplo, las leyes civiles y los códigos de construcción.
Además, la industria de la construcción tiene que ver con la mejora de los factores sociales,
económicos y ambientales de la sostenibilidad, la fiabilidad y el bienestar de las comunidades
afectadas. Un equipo multidisciplinar de recursos financieros,
especialistas en seguros, legales, diseño, seguridad e ingeniería; equipos de
construcción de diversos oficios; y una cadena de suministro eficiente para
materiales y equipos son necesarios con el fin de entregar el proyecto.
Una serie de factores contribuyen a la complejidad del entorno de construcción. Estos
incluyen los avances tecnológicos y su impacto en la aplicación de gestión de proyectos,
los cambios en el entorno de la edificación a través del desarrollo de nuevos equipos de
construcción y materiales, y la magnitud de las partes interesadas con diferentes
expectativas del proyecto (por ejemplo, los contribuyentes públicos, organismos
reguladores, gobiernos y grupos de la comunidad ambiental o). La complejidad puede no
ser inmediatamente evidente cuando se inicia un proyecto de construcción. El equipo de
desarrollo debe analizar cuidadosamente el proyecto para determinar las complejidades
del impacto de los interesados y ambigüedad potencial del proyecto (por ejemplo, la
posibilidad de problemas emergentes o situaciones debido a la retroalimentación y las
características de las interrelaciones de las partes interesadas) antes de confirmar los
compromisos de alcance, tiempo, calidad, seguridad y costo. El análisis debe integrar la
gestión de riesgos para minimizar los impactos y mejorar las oportunidades para el éxito.
De lo contrario, un proyecto puede resultar en un incierto alcance del trabajo, una
metodología apropiada para la ejecución de la construcción, y un entorno ambiguo, y
puede fallar en la terminación oportuna y la expectativa presupuesto.
Desplazamiento por los flujos de trabajo de un equipo de proyecto en una sola
organización es un reto en sí mismo. Navegando a través de múltiples flujos de trabajo
interesados en el proyecto (por ejemplo, propietarios, desarrolladores, diseñadores,
ingenieros, contratistas, proveedores de productos y agencias gubernamentales) se
expande la complejidad de este desafío. Además, diferentes sistemas de organización;
interfaces entre componentes; grandes piezas de equipo en los espacios de trabajo
confinados con múltiples equipos de trabajo en las proximidades; extensa detalle y
complejidades de los elementos; y la coordinación eficiente, el control y la supervisión de
la construcción hacen infinitamente más compleja. Una fuerte evidencia de la
investigación en el sector de la construcción revela que uno de los factores que causan
los proyectos de construcción que fallan se deriva de las decisiones tomadas en el
extremo delantero del proyecto en la fase de ingeniería y diseño. A pesar de su
importancia, las cuestiones de gestión de front-end, las responsabilidades, las funciones y
acciones no pueden normalmente cosechan la atención requerida. La presión pública y el
medio ambiente están cambiando esta perspectiva que se está buscando más atención
en la factibilidad de construcción, sostenibilidad y fiabilidad de no sólo el producto final,
sino también los medios y métodos para llegar allí.

1.2 Meta y público para la construcción de Extensión

De acuerdo con la Guía del PMBOK®, “extensiones por área de aplicación son
necesarias cuando no son generalmente aceptados conocimientos y prácticas para
una categoría de proyectos en un área de aplicación que no se acepta en general
en toda la gama de tipos de proyectos en la mayoría de áreas de aplicación.”
Campo de aplicación extensiones reflejan:
aspectos únicos o indefinida del entorno del proyecto y la complejidad
para los que el equipo de gestión de proyecto debe tener en cuenta
con el fin de gestionar el proyecto de manera eficiente y eficaz;
conocimientos y prácticas comunes, que, si se siguen, mejorará la eficiencia
 y la eficacia del proyecto (por ejemplo, análisis de los interesados,
registros de riesgos, las estructuras de desglose de trabajo estándar, o
agregación coste para los presupuestos); y
La familiaridad con los dominios de conocimiento específicos de la
industria para permitir que el director del proyecto para gestionar el
proyecto con éxito.
Esta extensión de la construcción busca mejorar la eficiencia y eficacia de la
gestión de proyectos de construcción e incluye herramientas, técnicas,
procedimientos, procesos, y las lecciones aprendidas aplicable a la industria de la
construcción.
La audiencia de este Extensión de construcción incluye, pero no se limita a:
encargados de la construcción y gestores de proyectos;
contratistas;
subcontratistas;
especialistas de la construcción, tales como estimadores,
programadores, ingenieros, analistas de costos de control de
proyectos, y aparejadores;
Arquitectos, diseñadores e ingenieros;
agencias reguladoras y los gobiernos;
organizaciones no gubernamentales (ONG) y las empresas privadas;
Grupos ambientales;
Grupos comunitarios;
los posibles propietarios;
especialistas en gestión de riesgos;
expertos en materiales geotécnicos y peligrosos;
Promotores inmobiliarios;
proveedores de materiales de construcción y equipos y
proveedores, y la logística de transporte y especialistas;
consultores de construcción y abogados; Seguros,
bancos e instituciones financieras; Construcción
comercios y profesionales de la industria; y
Otras partes interesadas en el proceso de construcción, desde la
adquisición de tierras a través del diseño, la construcción y la ocupación.

1.3 Contexto y estructura de la Extensión de la

construcción
 Las secciones 1 a 3 de esta extensión describir la estructura y características que son únicas
para proyectos de construcción y sus ciclos de vida del proyecto. secciones4 mediante 13
corresponden a las 10 Áreas de Conocimiento descritos en la Guía PMBOK® con adiciones o
modificaciones que describen atributos específicos de la industria de la construcción y haciendo
hincapié en aquellas actividades y
prácticas que son de una importancia excepcional en la construcción.
La extensión de la construcción presenta dos áreas de conocimiento adicionales
que son específicos para los proyectos de construcción del Proyecto: Salud,
Seguridad y Medio Ambiente (HSSE) Administración (sección 14) Y la gestión
financiera del proyecto (sección 15). En adición,anexo A1 sobre la gestión de
reclamaciones en construcción proporciona información suplementaria a sección
12, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.

1.4 Las relaciones con los proyectos, programas y

Gestión de Cartera y Otros aspectos de organización
para Proyectos de construcción
papel y el tamaño de una organización a menudo determina si va a gestionar sus
proyectos dentro de las carteras o programas. Además, cada organización tendrá diferentes
criterios para clasificar los proyectos como pequeño, mediano o grande. Muchos de los
grandes proyectos de desarrollo de la construcción (> US $ 1 mil millones) están en
programas de datos y se refieren a veces como megaproyectos a causa de un impacto
sustancial en las comunidades, el medio ambiente, y los presupuestos de inversión. Los
proyectos de construcción pueden ser independientes de otros proyectos llevados a cabo por
la organización. Un ejemplo podría ser un pequeño contratista de la construcción que
construye una casa residencial para un propietario, mientras que la construcción simultánea
de otras casas o estructuras para otros propietarios no relacionados en diversas ubicaciones
geográficas. Algunas organizaciones a ofrecer proyectos en alineación con los programas o
carteras, por ejemplo,expansión de la planta de tratamiento de un proyecto a la vez durante
un período de tiempo de 5 o 10 años (ver Figura 1-1). Estos entornos situacionales menudo
están limitadas por el presupuesto de financiación generada por los ingresos de los
contribuyentes o una liquidación del impuesto específico para mejoras públicas. Además, los
ingresos fiscales puede financiar el presupuesto para los departamentos gubernamentales o
una liquidación del impuesto especial para la eliminación de nutrientes o la recuperación de
energía de los servicios municipales de una ciudad para su población y los residentes.
 Desde una perspectiva de AEC, las entidades pueden describir sus carteras como
una división específica, basada en la experiencia, la disciplina de servicio, y la
ubicación geográfica. Estas disposiciones pueden variar ampliamente y son a menudo
influenciada por la diferente forma en que una organización genera valor financiero,
apoya el bienestar público, o opera en una ubicación geográfica o entorno segmento
industrial. El equilibrio o la priorización de los proyectos dentro de estos criterios
podrían ser un importante motor y lo más probable aplique cuando los recursos de la
organización se comparten a través de la estructura organizativa.
Otras consideraciones organizacionales implican la planificación estratégica y
proyectan el crecimiento organizacional de la organización ejecutante. Es común que
una organización para explorar oportunidades de crecimiento mediante la expansión
de su alcance geográfico o ampliar sus servicios de construcción o diseño. Una táctica
sería la compra de participaciones de las filiales que poseen disciplinas similares o
tienen experiencia en un determinado mercado o región geográfica. Este crecimiento
puede llevar a la organización a la reestructuración de sus recursos y cubos de
ingresos para reflejar con más exactitud sus fuentes de crecimiento e ingresos y la
utilización.
La oficina de gestión de proyectos (PMO) en el sector de la construcción se centra
principalmente en el mantenimiento de la coherencia interna en la gestión y ejecución
de proyectos. A veces se refiere como el mantenimiento de las mejores prácticas, las
siguientes prácticas complementar las prácticas PMO comunes que son
especialmente importantes en la construcción:
los registros del proyecto históricos para la estimación de costos y hacer
una oferta;
salud ocupacional, seguridad, seguridad y gestión ambiental;
La garantía de calidad e inspección de terceros para el control de calidad;
Administracion de contratos;
Subcontratista, vendedor, y proveedor de gestión; y
Cambiar el orden y la gestión de siniestros.
La tecnología sigue influyendo en la industria de la construcción. Con los sistemas integrados
para las comunicaciones del proyecto y el diseño en tiempo real y factibilidad de construcción, la
industria de la construcción reconoce la necesidad de desarrollar un crecimiento continuo en el
mercado, luchar por la eficiencia en la gestión y ejecución, control y gestión de grandes
proyectos, y desarrollar estrategias competitivas.

1.5 El papel del administrador del proyecto en la

construcción y especiales Áreas de
especialización
 La comprensión y la aplicación de los conocimientos, habilidades, herramientas y
técnicas que son generalmente reconocidos como buenas prácticas no es
suficiente para la gestión eficaz de los proyectos de construcción. El papel del
director del proyecto en la construcción exige conocimientos especializados, tal
como se describe a continuación.

1.5.1 El papel del Administrador de proyectos en Construcción

Si esta posición reside con el contratista (Francia) o propietario (comprador), el
proyecto
gerente debe tener el conocimiento, la experiencia y competencia para comprender y definir
las interrelaciones entre los componentes de gestión de proyectos del proyecto. La
comprensión de las interdependencias cambiantes contractuales y humanos en la ejecución,
junto con la formación de equipos y la participación de los interesados, son habilidades
importantes que abordan las expectativas y necesidades de cada grupo de interés. Esta
comprensión aumenta la capacidad del gestor de proyecto de construcción para supervisar y
navegar por las cuestiones planteadas por los interesados.
La falta de planificación, la mala preparación previa a la construcción, pobres habilidades
de comunicación y trabajo en equipo, y la administración de contratos débiles son las
principales causas de problemas en un proyecto de construcción. Cuando se combina con la
velocidad con la que la información se distribuye y se toman decisiones, se crea un entorno
de proyecto de alta complejidad y la demanda. Para apoyar este entorno, se espera que el
gestor de proyecto de construcción para ser adaptable y, en algunos casos, poseen una
amplia base de conocimientos en avances de construcción, tales como la tecnología y
métodos de entrega de contratación alternativos. Estos cambios están cambiando la industria
a un enfoque más integral y amplia, lo que amplía aún más las habilidades necesarias para
administradores de proyectos de construcción. La urgencia y la transparencia de la
información a menudo exigido por el propietario es ahora la regla y no la excepción.
Organizaciones seleccionar los administradores de proyectos en base a su experiencia en
proyectos similares. Esta organización da la confianza en la comprensión del jefe de proyecto
de las operaciones de construcción y las mejores prácticas, y le da al vendedor la capacidad
de generar ingresos esperados.
habilidades de dirección general proporcionan gran parte de la base para la gestión de
proyectos de aprendizaje y son esenciales para el director del proyecto, así como los roles
asociados en la construcción. Sin embargo, estas habilidades van más allá de la capacidad de
organización interna; se extienden a otras consideraciones que influyen e interactúan con el
proyecto de construcción. Estas consideraciones se describen dentro de las áreas de
conocimiento y se basan en las siguientes habilidades interpersonales:
Líder. El director del proyecto de construcción y el encargado de la obra se espera
generalmente que los responsables del proyecto. El superintendente es
frecuentemente visto como el jefe de obra responsable de la construcción del
proyecto. El director del proyecto interactúa sobre todo con la dirección ejecutiva y
asume las responsabilidades de gestión de proyectos comunes. El liderazgo no se
limita a estos individuos y puede ser demostrado por otros en diferentes
momentos a lo largo del proyecto.
Comunicado. La gestión de las comunicaciones y los documentos
correspondientes requiere un esfuerzo constante y un plan de comunicación
que cubre las necesidades de los interesados y sus niveles de comprensión.
Por ejemplo, la Solicitud de Información (RFI) busca la claridad y la dirección
con respecto a los planos de construcción, especificaciones o cuestiones de
viabilidad de construcción. El flujo de información tendrá diferentes niveles y
contenidos en función de los destinatarios y su responsabilidad del proyecto,
haciendo de esta una herramienta casi universal dentro de la construcción.
Negociación. En la construcción, la negociación se produce en torno a muchos
temas y más a menudo implica el intercambio de dinero por la prestación de
servicios. Estimar el alcance y el costo de las modificaciones en el contrato y la
negociación de los costos propuestos son sólo algunos ejemplos de dónde se
necesita esta experiencia.
 La resolución de problemas. Hay un sinfín de situaciones en las que esta
habilidad es útil. Por ejemplo, en la construcción de la programación de la
secuencia apropiada de las actividades de construcción también proporcionaría
una serie segura y controlada económicamente de las operaciones del sitio. Un
problema más complejo puede ser un conflicto laboral entre los sindicatos donde la
distinción entre causas y los síntomas se integra y tanto la acción correctiva y
preventiva necesitan solución con el fin de resolver el problema.

1.5.2 Zonas Especiales de Experiencia

En la construcción, la experiencia es tejida a lo largo de todo el proyecto. Por ejemplo, el
desarrollo del diseño se correlaciona con la planificación de valor, presupuesto,
programación, y el riesgo; contratación de servicios de contratistas; disciplinas laborales sitio
de trabajo; técnicas de viabilidad de construcción; y la resolución de conflictos a través de la
liquidación final. Otros conocimientos generalmente se considera esencial incluye el uso de
estándares de la industria de la construcción; salud, seguridad y medio ambiente políticas;
leyes y reglamentos de la autoridad jurisdiccional y administración de contratos; y relaciones
públicas.
las influencias socioeconómicas únicas se encuentran en la construcción; Por lo tanto, es
importante mantener una sensibilidad y capacidad de respuesta a las preocupaciones
ambientales y comunitarios, así como las regulaciones establecidas por el gobierno y los
programas de desarrollo de negocios patrocinados por el gobierno. La comprensión de las
normas internacionales y locales y los códigos, las costumbres y las diferencias culturales es
particularmente importante para los interesados en el proyecto. libros de códigos internacionales
para la construcción están disponibles y deben ser incorporados en las organizaciones que
operan fuera de su país de origen.

1.6 Grupos de Interés Público

La industria de la construcción a menudo trabaja bajo el escrutinio de la opinión pública
y está gastando esencialmente los ingresos de los contribuyentes. Un proyecto público se
somete a abrir la divulgación, la crítica pública, y la interferencia de las partes interesadas
que pueden o no estar afectadas directa o indirectamente por el proyecto. El valor
percibido de negocio al público en general debe ser equilibrado con el riesgo del
propietario pública junto con los resultados del proyecto y los resultados esperados.
También hay normas y reglamentos que rigen los proyectos públicos que, por ley, se
requiere que sean compatibles. Muchos propietarios públicos gestionar la financiación,
sirven como patrocinador para el proyecto, y toman un papel activo en la planificación y
ejecución.

1.7 Explicación para el uso y referencia a la Guía del PMBOK®

Procesos, Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas
 Esta extensión Construcción se recoge la estructura general de la Guía del
PMBOK®. Las secciones y marcos de las áreas de conocimiento son similares, lo
que permite a las referencias cruzadas entre las dos publicaciones.
Mientras que la Guía del PMBOK® describe los insumos, herramientas y técnicas, y
salidas de cada proceso de gestión de proyectos, la extensión de la construcción sólo se
describe el área de conocimiento primario y su alineación con los grupos de procesos. Esta
alineación se describe y se ilustra enSeccion 3. El formato y la disposición de la extensión de
la construcción es
basado en principios que generalmente describen los requisitos de las aplicaciones
de gestión de proyectos para entregar el proyecto de construcción.

1.8 Otras Normas

Hay miles de normas de consenso de la industria y los códigos modelo propagadas
por asociaciones de la industria, al igual que existen los códigos locales y
gubernamentales que la administración debe tener en cuenta para los proyectos de
construcción. Si se especifica o no, muchos de estos documentos se requieren para el
cumplimiento de los códigos y de bienes inmuebles. Sólo las normas aplicables según
la definición de usuario final / autoridades reguladoras deben aplicarse. El usuario final
(propietario) debe definir y proporcionar una lista de las normas aplicables en base al
proyecto de construcción. Los administradores de proyectos en construcción deben
asegurarse de que cada comercio es suficientemente conocedor de sus normas
comerciales específicas.
Muchas partes interesadas, incluidas las que se comprometen los proyectos de construcción,
con frecuencia especifican los estándares en sus contratos, ya que los sistemas desarrollados
para cumplir con estas normas pueden ser verificadas de forma independiente y proporcionar a
los interesados con garantía adicional de que los resultados del proyecto son compatibles. Los
valores primarios de las normas son que pueden ser utilizados para la optimización de los
diseños y utilizados para los requisitos contractuales. Es común para que los interesados
requieren que los sistemas de gestión de las organizaciones que realizan también ser compatible
con el estándar.
Esta extensión de la construcción no pretende abordar todas las características de toda
la gama de normas. Más bien, se centra en aquellos que son más comúnmente asociado
con los proyectos de construcción. La Organización Internacional de Normalización (ISO)
ha desarrollado numerosos estándares, incluyendo las de los sistemas de gestión de
riesgos y gestión de la comunicación. Las normas ISO también se ocupan de la gestión
ambiental, gestión de seguridad y salud laboral, la responsabilidad social, la construcción
y la contratación de la construcción. La sección Referencias proporciona fuentes
adicionales de información para las normas y los recursos para complementar las
distintas áreas de conocimiento.

1
Los números entre paréntesis se refieren a la lista de referencias al final de esta extensión de la
construcción.
2
PROYECTO DE
CONSTRUCCIÓN DEL
ENTORNO
Los proyectos de construcción varían ampliamente en cuanto a tipo, tamaño,
duración y costo, lo que da lugar a múltiples alternativas para el modelado del ciclo
de vida del proyecto y métodos de entrega de proyectos. El entorno del proyecto
resultante es de suma importancia, así como el contexto en el que se inicia el
proyecto de construcción, desarrollado y completado. Sus efectos (por lo general
causa de la complejidad del proyecto) deben ser estrechamente vigilados,
controlados siempre que sea posible, y contabilizan como una fuente de riesgo. El
proyecto se trata mejor como un subsistema dentro de un sistema-entorno del
proyecto más grande.
En esta sección se describe el proyecto de construcción de ciclo de vida más
común enfoques estratégicos y métodos de entrega y cómo afectan a otros
aspectos del proyecto. A la luz de estos métodos de entrega de proyectos, en esta
sección se analiza la influencia relativa de las partes interesadas en el proyecto y
su gobierno.
Proyectos y gestión de proyectos ocurren en un ambiente que es más amplio que el del
propio proyecto. En los proyectos de construcción, lo que incluye el entorno geográfico en
el que la instalación se va a instalar o intervenido. Una distinción debe hacerse entre los
factores ambientales de la empresa (EEFS), que están cubiertos en la Guía PMBOK ® y
esto Extensión de la construcción y la gestión ambiental, que es una parte del Proyecto
de Salud, Seguridad y Medio Ambiente (HSSE) Gestión del conocimiento área
presentada ensección 14 de esta Extensión de la construcción. EEFS, como la cultura y
la estructura organizativa, política (internos y contextuales de la organización), y los
recursos disponibles, pueden afectar al proyecto y sus resultados. La gestión ambiental
gestiona el impacto del proyecto en el entorno geográfico (natural y sociocultural).

2.1 Influencias de organización sobre gestión de

proyectos de construcción
Mientras que los proyectos de construcción se ajustan a la estructura del ciclo de vida
genérico se describe en la Guía del PMBOK® de iniciar del cierre, los detalles del ciclo de
vida del proyecto de construcción de la conceptualización a cierre pueden variar ampliamente
dependiendo de factores tales como el tipo de instalación que está siendo construido, el
entrega de proyectos método y el tipo de contrato entre el propietario (comprador) y el
contratista (Francia). Estas decisiones se toman generalmente por la dirección ejecutiva de la
organización del propietario, basado en el equilibrio entre la estrategia, el valor y el riesgo del
proyecto.
Las decisiones correctas se basan en la gestión de la fuerza, la distribución de
riesgo requerida, capacidad financiera, y la necesidad de los entregables. Estas
opciones afectan a una amplia gama de consideraciones, tales como:
El alcance del proyecto y las fases;
Número de actores e interfaces, incluyendo los intereses transfronterizos
a ser gestionados directamente por el propietario;
El riesgo general, la distribución de riesgos, y el equilibrio entre
los principales interesados; Tiempo y costo rangos para la
ejecución del proyecto;
Alternativas para la financiación, la asociación y la colaboración para la
ejecución del proyecto y el nivel de capacidad bancaria;
Contratante estrategia, el número de contratos, y las alternativas para los tipos
de contrato; y los requisitos regulatorios asociados con el proyecto y su
producto.

2.1.1 Tipos de proyectos de construcción

Los proyectos de construcción abarcan una variedad de tipos, objetivos y soluciones.
Dependiendo del objetivo del proyecto, muchas soluciones pueden estar disponibles. Por
ejemplo, en el caso de un proyecto para conectar las ciudades que están separados por
una masa de agua (un río, lago o bahía), la solución puede ser el establecimiento de una
línea de ferry, que requiere la construcción de unas instalaciones portuarias y de
estacionamiento en ambos lados, o para construir un puente. La solución depende de la
diligencia debida legal, evaluación financiera, y las evaluaciones de impacto ambiental. La
ubicación del sitio puede ser diferente para cada solución, y geológicos e hidráulicos
aspectos puede jugar un papel importante en el proceso de toma de decisiones. La nueva
infraestructura tiene la intención de alterar el flujo de tráfico dentro de las dos ciudades. El
valor de las propiedades inmobiliarias en las áreas circundantes puede ser positiva o
negativamente afectada por el proyecto; por lo tanto,
Los proyectos de construcción se pueden clasificar utilizando diferentes enfoques, por
ejemplo, por tipo de establecimiento (edificios, infraestructura, proyectos industriales) o por
especialidad (petróleo y gas, bienes raíces).

2.1.2 Métodos de entrega del proyecto

El método de entrega proyecto seleccionado para un proyecto de construcción
depende del entorno del proyecto. La elección está influenciada por muchos
factores, como el tipo y el tamaño de la instalación que se construirá, los mandatos
federales y estatales, la actividad principal de su titular, el nivel de conocimiento de
la construcción, y el tiempo que se puede dedicar al proyecto. Por ejemplo, un
propietario que es la construcción de una casa de familia pueden:
Utilizar un enfoque de hágalo usted mismo;
Contratar a un equipo para realizar el trabajo;
Contratar una empresa de construcción;
Contratar un arquitecto para dirigir la empresa constructora, con el arquitecto que
actúa como
 un inspector o asesor; o
Utilizar otros arreglos.
El método de entrega de proyecto tendrá un impacto directo en la estrategia de
contratación. Esta sección cubre brevemente algunos métodos de entrega.sección
12 Proyecto de Gestión de Compras analiza los tipos de contrato.
Algunos de los métodos de entrega de proyectos más comunes incluyen:
Diseño-licitación-construcción. El propietario adquiere el diseño de una
instalación, y utiliza este producto para la compra de la construcción de la
instalación diseñada. El contratista de diseño puede ser diferente del
contratista de la construcción.
Diseño de construcción. El propietario adquiere el diseño y la
construcción de la instalación con un solo contratista o un equipo
contratado basado en el concepto de diseño y especificación de
rendimiento o proporcionado por el propietario.
EPC (ingeniería, adquisición y construcción). EPC es un método de entrega
prominente en la industria de la construcción. El contratista de ingeniería y
construcción lleva a cabo el diseño de ingeniería de detalle del proyecto, adquiere
todos los equipos y materiales requeridos, y ofrece un centro de funcionamiento o
activo al cliente (s). Las empresas que ofrecen proyectos EPC se denominan
comúnmente como contratistas EPC.
Auto-rendimiento. El propietario no contrata a un contratista, pero en su
lugar se realiza el proyecto directamente. Este método de entrega se
aplica comúnmente en proyectos de mantenimiento pequeñas.
IPD (entrega de proyectos integrado). IPD se puede considerar un
contrato multipartidista en el que propietario, el arquitecto, contratista, y
eventualmente otros actores clave firman un acuerdo único. En este
acuerdo, los riesgos y las compensaciones no son asignados a un grupo
de interés individual, sino más bien al equipo en su conjunto sobre la base
de los resultados globales del proyecto.
PPP (asociación pública-privada). Los gobiernos han estado desarrollando
un conjunto de métodos de entrega de proyectos generalmente conocido
como APP. En el ámbito de las APP, los métodos de entrega de proyectos
típicos incluyen concesiones, BOT (construir, operar, y la transferencia), y
DBOM (diseñar, construir, operar y mantener).

2.1.3 Estructuras organizativas

La Guía del PMBOK® establece los tipos más comunes de las estructuras organizativas, que
van desde funcional a las organizaciones orientadas a proyectos. En el contexto de los proyectos
de construcción, la mayoría de los propietarios (incluyendo organizaciones de apoyo propietario,
tales como consultores de gestión de proyectos o aseguradores, por ejemplo) el trabajo en los
arreglos matriciales o compuestos, con funciones de gestión de proyectos y equipos designados
para proyectos de construcción. tamaño de los equipos y el nivel de los miembros del equipo de
dedicación exclusiva al proyecto dependen del tamaño del proyecto, la complejidad y la
importancia estratégica para el propietario. Contratistas trabajan generalmente con fuertes
estructuras matriciales o orientadas a proyectos debido a la naturaleza del negocio de la
construcción, como se explica en esta sección.
 Ambas organizaciones de propietarios y contratistas pueden incluir las oficinas de gestión
de proyectos (PMO). Mientras que los primeros tienden a tener oficinas de gestión de control
o directivas, estos últimos tienen fuertes estructuras de organización matricial o totalmente
proyectizada y pueden utilizar varias oficinas de gestión del tipo de apoyo como un
complemento natural de sus estructuras organizativas. Algunas oficinas de gestión de los
contratistas pueden tener un conjunto de administradores de proyectos y exigir el
cumplimiento de algunas normas de información y de procesos, mientras que otros tienen
oficinas de gestión directiva que actúan como depósitos de conocimiento para toda la cartera
de proyectos de la empresa constructora. Algunas oficinas de gestión de proyectos de capital
pueden ser más directivo, ya que la empresa del titular no suele ser directamente relacionada
con la ejecución de las obras, por lo que es más eficaz para concentrar el conocimiento y la
experiencia de gestión de proyectos de construcción en un grupo específico (la directiva
PMO). Otras organizaciones (en particular el gobierno y las entidades públicas)
generalmente operan como organizaciones funcionales y tienden a tener un PMO de
apoyo.Figura 2-1 ilustra la correlación entre el tipo de estructura de la organización y el tipo
de PMO para ayudar a comprender el entorno de la organización en la que se realizan los
proyectos de construcción.

En la fase de planificación o licitación de un proyecto de construcción,

contratistas se beneficiarán de estudiar la organización del propietario, tanto en las
condiciones normales y la hora de emprender un proyecto. Los contratistas deben
analizar la organización y el diseño de una estructura de desglose de la
organización del proyecto que coincide o se asemeja a la estructura de desglose
del propietario para el proyecto. La estructura del propietario por lo general refleja
una estrategia de gestión y ejecución del proyecto, por lo que para que coincidan,
el contratista puede tener un tiempo más fácil la alineación con la estrategia del
propietario. Esto puede mejorar las comunicaciones, ya que cualquier papel en una
estructura dada debe tener un par coincidente.

2.1.4 Los factores ambientales de la empresa

factores ambientales de la empresa (EEFS) se definen y se discuten en la Guía del
PMBOK®.
Al igual que en otros proyectos, EEFS influir en los resultados del proyecto de
construcción, por ejemplo, los aspectos económicos, aspectos financieros, y la
ubicación del sitio.
2.1.4.1 Factores económicos
Los proyectos de construcción implican la aplicación de las materias primas (por
ejemplo, cemento, piedra, arcilla, agregados, productos de acero, petróleo y otros) y
productos terminados (por ejemplo, bombas, tuberías, puertas y cables eléctricos). El
equipo de ejecución del proyecto colabora y utiliza varias combinaciones de dichos
materiales y mercancías de acuerdo con el diseño de planos y especificaciones para
la construcción de la instalación. La mayor parte del coste de un proyecto de
construcción está relacionada con los gastos de recursos humanos y la compra de
bienes y materiales. Los costos de maquinaria (por ejemplo, grúas, tuneladoras
(TBM), y otros equipos pesados) pueden ser significativas en función del uso de la
maquinaria en el proyecto.
El comportamiento de la economía local y nacional en la ubicación del proyecto, así como
el comportamiento de la economía global, pueden afectar los costos del proyecto. Por
ejemplo, una decisión gubernamental para facilitar el crédito para casas de familia pueden
conducir a un aumento en los proyectos de bienes raíces, haciendo que los precios de
cemento y arena en aumento. Un aumento de los precios del petróleo puede cambiar
positivamente las relaciones de beneficio-costo de los proyectos de petróleo y gas, lo que
lleva a un aumento en la demanda de tuberías y equipos, con el consiguiente aumento de los
precios. Los sindicatos tienden a tener una mayor influencia en las regiones que
experimentan una economía se calienta, lo que lleva a las negociaciones que favorecen a los
trabajadores. Los propietarios y contratistas que estiman el tiempo y el coste de los proyectos
de construcción deben ser conscientes de la previsión económica con el fin de ofrecer
estimaciones más precisas.
La inflación también puede ser un problema, especialmente en los contratos de precio
fijo. La omisión de la inflación en el contrato o hacer frente a ella por medio de fórmulas
establecidas escalada mal son fuentes comunes de reclamaciones y disputas y pueden
afectar el coste total del proyecto. Referirse asección 7 sobre la Gestión de los Costos del
Proyecto para obtener más información sobre la inflación y la escalada. Lo mismo se
aplica para los cambios en los tipos de cambio. El contrato debe incluir disposiciones para
estos temas, que a menudo surgen en los contratos que cubran los gastos en moneda
extranjera.

2.1.4.2 Los factores financieros

Algunos proyectos de construcción también pueden ser llamados proyectos de capital,
ya que, entre otras características, que son a gran escala y requieren de financiación y
recursos importantes inversiones por parte de la organización. Los proyectos de
infraestructura, como carreteras, ferrocarriles y presas son ejemplos comunes de los
proyectos de inversión en el ámbito público. Los proyectos de inversión son comunes en
el mundo empresarial, así, ya que las empresas van a destinar grandes sumas de
recursos con el fin de construir sobre o mantener los activos de capital. Los proyectos de
construcción por lo general requieren algún tipo de financiación; Por lo tanto, un aspecto
importante de un proyecto de construcción es su capacidad bancaria y el grado en que el
proyecto (y su propietario) es elegible para fondos de instituciones financieras. La
obtención de financiación para el proyecto es por lo general un hito importante y, en la
mayoría de los casos, un go / factor de no-go. Afecta a muchas de las decisiones del
proyecto y se produce al principio del ciclo de vida del proyecto. La gestión financiera se
discute ensección 15.
Las instituciones financieras son actores importantes, y el contrato de financiación
pueden limitar
opciones o introducir restricciones al proyecto. Por ejemplo, algunos países tienen
bancos de propiedad del gobierno que financiarán el proyecto por un monto
equivalente a los bienes y servicios adquiridos de su país, lo que puede limitar las
opciones para los proveedores de dichos bienes y servicios.
Financiación ocurre generalmente en la moneda utilizada por la institución
financiera. Cuando el proyecto se lleva a cabo en una moneda extranjera, el tipo de
cambio asociado debe ser tomado en consideración como un factor de riesgo.
2.1.4.3 Sitio Ubicación Factores
Una decisión importante en un proyecto de construcción es la elección de donde se
construirá la instalación.
Los factores pueden variar con la ubicación del proyecto, incluso cuando la ubicación se cambia
por unos pocos metros.
Algunos ejemplos de estos factores son:
Brownfield (la construcción de una instalación existente) o Greenfield
(construcción en una nueva ubicación);
Aspectos geográficos tales como la topografía del sitio, las condiciones
del suelo, la presencia de líneas de falla, amplitud de las ondas de 100
años, los patrones climáticos, y otros;
acceso al sitio, incluyendo la logística para traer maquinaria y equipos de
gran tamaño y / o exceso de peso en el sitio, así como la mano de obra y
materiales (especialmente en “sitios móviles”, como en el caso de tuberías,
carreteras, etc.);
Leyes y reglamentos, incluidos los impuestos locales y
los derechos de importación; La actitud de los actores
locales para el proyecto; y la disponibilidad de Trabajo y
su nivel de cualificación.
Algunas de estas consideraciones pueden tener un impacto directo en el costo del
proyecto o pueden requerir un cambio en la ubicación del proyecto. La elección del
sitio es importante porque la construcción y permisos ambientales pueden ser costoso
y consume mucho tiempo, y las cuestiones ambientales pueden afectar perspectivas
de rentabilidad del proyecto, así como su fecha de inicio.
Contratistas de licitación para un proyecto de construcción generalmente
investigan los patrones del clima, que se incluyen en el contrato como un supuesto
de precios y relacionados con el tiempo. Los patrones climáticos peores que los
previstos en el contrato pueden conducir a consecuencias y posible una
reclamación construcción.

2.2 Los actores del proyecto y de Gobierno

 Un contratista ejecuta proyectos de construcción en nombre de un propietario, pero otras
partes interesadas puede tener un papel activo. Si bien la gestión de los interesados y de
gestión del proyecto son las responsabilidades del proyecto, tanto para el propietario y el
contratista, muchos de los problemas asociados con los proyectos de construcción (en
particular, su extremo delantero) están dirigidas por las partes interesadas que no forman
parte del equipo del proyecto, por ejemplo, los estrategas de negocios, políticos , los
financieros, los funcionarios públicos en su papel regulador, planificadores, etc. Cada actor
tiene puntos de vista y realiza acciones (a veces en direcciones opuestas) que pueden dar
forma crítica el proyecto.
2.2.1 interesados en el proyecto
Las características de algunos proyectos de construcción pueden afectar gestión
de los interesados. Por ejemplo, los proyectos de construcción:
Ocurrir en ubicaciones geográficas bien definidas;
Requerir el transporte de cantidades importantes de personas, equipos y
materiales dentro y fuera de esa ubicación en una base diaria;
Producir ruido y el polvo;
Alterar la economía local;
Crear una situación donde la gente de diversos lugares se mueven en el barrio;
Pueden alterar el entorno natural local;
Puede requerir la reubicación de las personas del barrio, con los impactos
económicos, sociales y culturales que ello supone; y
Puede introducir problemas sociales, como la violencia y otros temas.

2.2.2 Proyecto de Gobierno

gobierno del proyecto es el marco, las funciones y procesos que las actividades
de gestión de proyectos de guía para crear un único producto, servicio o resultado
para cumplir con los objetivos estratégicos y operativos de la organización. En la
construcción, gestión del proyecto establece una visión global integrada de cómo el
proyecto debe ejecutarse en vista de la relación entre el propietario, el contratista, y
otras partes interesadas.
Cuando existe una asociación de dos o más empresas, como un consorcio o
empresa conjunta, puede haber dos capas de gobierno: dentro de la asociación y
dentro del proyecto. En cualquier caso, la entidad responsable del proyecto en su
conjunto debe garantizar que la obtención de requisitos se realiza correctamente.
Cuando el contratista es un consorcio, es necesario llegar a un acuerdo sobre
cómo se gestionará el proyecto durante la etapa de licitación, tales como las
funciones, responsabilidades y niveles de autoridad de cada parte.
Cuando el sector público participa como propietario en un proyecto, como por
ejemplo en PPA y entre organismos intergubernamentales o acuerdos o contratos
interjurisdiccionales, gestión del proyecto asume una importancia aún mayor,
porque esos proyectos están sujetos a juicio por el público en general.
Los activos de los procesos de organización del propietario y el contratista se combinan a
menudo en proyectos de construcción. Estos proporcionan la estructura a través del cual se
establecen los objetivos de la tarea, así como los medios para la consecución de estos objetivos
y la supervisión del rendimiento.

2.2.3 Responsabilidad Social y Sostenibilidad

La responsabilidad social y la sostenibilidad son conceptos amplios y por lo general son
abordados con
políticas que se establecen a nivel estratégico dentro de la organización. En la gestión
de proyectos de construcción, la sostenibilidad es la capacidad de usar y disponer de
elementos naturales, como el agua, materias primas y recursos, de una manera que
asegura las generaciones futuras tendrán acceso a los mismos elementos. La
responsabilidad social significa asumir la responsabilidad por el impacto del proyecto
en la sociedad y las partes interesadas, incluidos los aspectos de la diversidad, las
oportunidades para las minorías, y la sostenibilidad.
La adopción de los principios de construcción magras y buenas prácticas es importante para
la sostenibilidad. Lean Construction es un desarrollo operativo en el diseño y la construcción, que
aplica los principios y prácticas de manufactura esbelta para el proceso de diseño y construcción.
Diseño y aplicación de un sistema de producción en el sitio que minimiza el desperdicio de
materiales, tiempo y esfuerzo con el fin de generar el máximo valor para los interesados en el
proyecto y el medio ambiente natural es una consideración importante en todo el ciclo de vida del
proyecto. Existen normas y certificaciones para las mejores prácticas en sostenibilidad de la
industria. Los propietarios deben tratar de incorporar la sostenibilidad en el concepto de diseño,
con el apoyo de otras partes interesadas, según sea necesario.
La responsabilidad social y la sostenibilidad en la construcción requieren una estrategia
clara y un enfoque proactivo. Las comunidades y la sociedad en general los proyectos de
construcción esperar ser beneficioso y que se ejecutarán con una tan pequeña huella
medioambiental posible. En proyectos de las instituciones gubernamentales, la sociedad
espera que el proyecto sea planeada y ejecutada dentro de los principios de honestidad,
competencia leal, y el uso responsable de los recursos públicos. En algunos países que
buscan estos principios, se ha establecido que toda la información relativa a las
licitaciones públicas son de libre acceso para el público.

2.3 Ciclos de vida del proyecto

La mayoría de los proyectos de construcción tienen un ciclo de vida que consiste en la
concepción, diseño, construcción, puesta en marcha y liquidación, aunque la práctica de la
industria es la de romper algunas de esas fases. El tipo más común de proyecto de
construcción es aquella que se realiza fuera de la organización del propietario de una
empresa contratista. El uso de un conjunto establecido de las obligaciones de ambas partes,
la mayoría de los ciclos de vida del proyecto de construcción son predictivos o plan
impulsado, aunque algunos enfoques de adaptación, como la construcción ágil y delgado, se
pueden aplicar en ciertos casos.
El ciclo de vida del proyecto varía en función de la perspectiva adoptada. Figura
2-2 muestra un ejemplo de diferentes perspectivas en un proyecto con un ciclo de
vida predictivo. Desde el punto de vista del propietario, el ciclo de vida del proyecto
se inicia cuando el propietario decide formalmente para llevar a cabo el proyecto;
desde la perspectiva del contratista, el ciclo de vida comienza cuando se deciden a
hacer una oferta, y pasar de la fase de oferta para el diseño, adquisición y / o fase
de construcción se produce cuando se adjudique el contrato.
 Mientras que los proyectos de construcción se realizan generalmente bajo un contrato,
se establecen muchos aspectos al principio del ciclo de vida del proyecto cuando la
incertidumbre es mayor, y cambios adicionales pueden ser difíciles de implementar
cuando se ven afectados disposiciones contractuales. Contratos, redactados y acordados
durante el período de mayor incertidumbre, deberían incluir disposiciones para la
distribución justa y apropiada de los riesgos asociados con los problemas emergentes.
División de responsabilidades y la propiedad de los riesgos son ejemplos de tales
aspectos, y los costos del proyecto puede variar dependiendo de la cantidad de riesgo
transferido al contratista.
Con lo que en los contratistas al comienzo del ciclo de vida del proyecto puede resultar eficaz
en el tiempo, pero el grado de desarrollo de la información de diseño afectará el costo y
alternativas para la contratación. Por ejemplo, una licitación contratista en un proyecto en el que
las cantidades de hormigón, estructura de acero, tuberías, obras de túneles, y otros son inciertos
o no están disponibles puede dar lugar a un contrato de costo más reembolso como la única
alternativa para equilibrar los riesgos y costos. La fase de concepto y la preparación para traer
los contratistas en el proyecto son esenciales para asegurar que constructibilidad se tiene en
cuenta, que es esencial para el éxito del proyecto. Este tipo de situación, que es muy común en
la industria de la construcción, es la raíz de la que IPD está creciendo. También es común que el
propietario para contratar a un gerente de construcción con experiencia para ofrecer
programación integrada, presupuestos de costos y gestión de riesgos. Estos servicios
especializados ayudan en el desarrollo del contrato de construcción, los términos contractuales, y
las metodologías de transferencia de riesgos.

2.3.1 Front-End Loading

En algunas industrias con grandes proyectos de capital, procesos que tienen ciclos de
vida predictivos se utilizan con el fin de reducir el riesgo y maximizar la probabilidad de
éxito. Estos procesos con plazos se conocen como carga front-end (FEL) o planificación
pre-proyecto, que se refiere a la realización de la planificación sólido y el diseño en las
primeras etapas (el extremo delantero del proyecto).
 El proceso FEL incluye puertas de decisión (por lo general tres) hitos en bien definidas,
donde / se hace no-go decisión una oportunidad. El proceso se basa en la premisa de que la
capacidad de influir en los cambios en el diseño es más alta en las primeras etapas, mientras
que el coste de los cambios es significativamente menor. Se añade un poco de tiempo y
costes en las fases iniciales del proyecto, pero esas adiciones son menores en comparación
con el impacto del tiempo y costo requerido para realizar cambios más adelante en la vida del
proyecto
ciclo. riesgo general del proyecto es reducida y los propietarios tienen una mayor
cantidad de información estratégica, lo que lleva a mejores decisiones de negocio
relacionadas con el proyecto. La aplicación de FEL permite a los miembros del
equipo a pensar en todos los subsistemas y componentes del proyecto; estar al
tanto de varios casos relacionados con la complejidad, la ambigüedad, y el riesgo;
y para anticipar el marco de implementación de procesos.Tabla 2-1 ofrece una
visión general de la información que por lo general se desarrolla antes de cada
puerta de etapa.
Tabla 2-1. FEL Escenario Puerta entregables
FEL 1 FEL 2 FEL 3
Los objetivos de ingeniería básica
Conceptual y básica
desempeño Evaluación diseño (FEED) (P &, los datos
Ingenieria
de alternativas hojas, etc.)
Las evaluaciones
tecnológicas técnicas adquisiciones preliminar
Estudios de viabilidad del
horario conceptual plan
cronograma de hitos gasto estimaciones Ámbito de trabajo
de capital estimado (± presupuestarias (± 30%) horario de Recursos-cargado
50%), los gastos de Identificación de largo estimación definido (± 10%)
explotación (± 100%) plomo
artículos

2.3.2 Ciclos de vida adaptativos

ciclos de vida adaptativo (también conocidos como métodos de cambio impulsada o
ágiles) están destinadas a facilitar el cambio y requieren un alto grado de participación
continua de los interesados. Los métodos adaptativos son generalmente preferidos
cuando se trata de un entorno que cambia rápidamente, cuando las condiciones y el
alcance son difíciles de definir por adelantado, y cuando es posible definir pequeñas
mejoras incrementales que entregarán valor a las partes interesadas.
El diseño arquitectónico y de ingeniería es iterativo por naturaleza. Por ejemplo, una ficha
de datos de equipos se emite primero en una como diseñado o base-de-diseño versión, a
continuación, en una versión como comprado-; las diferencias entre las dos versiones
pueden afectar las actividades aguas abajo tales como la adquisición temprana, planificación
de la cadena de suministro, y diseño de la cimentación. Construcción, por el contrario, es una
actividad de carácter determinista. Los cambios en los proyectos de construcción están
directamente afectados por el grado de solapamiento entre las fases del proyecto. En función
de los objetivos y aspectos como la ambigüedad y la complejidad del proyecto, el modelo
predictivo ciclo de vida tradicional puede ser reemplazada por una más concurrente uno
donde las fases se pueden solapar, dando paso a los ciclos de vida iterativos, incrementales,
y adaptativa. En virtud de los ciclos de vida iterativos e incrementales,
3
GESTIÓN DE PROYECTOS EN LA INDUSTRIA
DE LA CONSTRUCCIÓN: RESUMEN Y
AVANCES
Como se define en la Guía del PMBOK®, “la gestión de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
satisfacer los requisitos del proyecto.” Estos mismos componentes y procesos se aplican en
la construcción, con las prácticas adicionales para entregar un producto final que sea
funcional y se adapte a las necesidades de las partes interesadas. Se utiliza el mismo
proceso Grupos y se caracteriza por interacciones similares entre los grupos y procesos. La
sección 3 introduce al practicante a las áreas de conocimiento y grupos de procesos, y ofrece
una visión general de algunos avances en la tecnología y las técnicas de gestión que hacen
que la gestión de proyectos única en el entorno de construcción.

3.1 Las áreas de gestión de proyectos

Conocimientos, grupos de procesos y procesos
Los métodos de gestión de proyectos más comúnmente aplicadas y procesos en la industria
de la construcción el uso generalmente se reconocen las buenas prácticas que son aplicables a
la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo. Es la aplicación de estas prácticas, sin
embargo, que hace que esta industria única.
Las áreas de conocimiento en la Guía del PMBOK® son aplicables a los proyectos
de construcción, aunque con modificaciones para tratar los únicos atributos, prácticas
y aplicaciones a través de los grupos de procesos y áreas de conocimiento. Acciones
derivadas de estas áreas de conocimiento se aplican al proyecto de construcción en
cada fase del proyecto distinto.
Esta extensión de la construcción presenta dos áreas de conocimiento
adicionales que son aplicables a los proyectos de construcción:
Proyecto Salud, Seguridad, Seguridad y Gestión (HSSE) del Medio
Ambiente; y el Proyecto de Gestión Financiera.
Es importante señalar que el director del proyecto en la construcción es responsable
de reconocer no sólo lo que necesita el propietario del proyecto, sino también cómo
las prácticas y aplicaciones específicas de construcción común debe ser aplicado.
Tabla 3-1 mapas de los Grupos de Procesos contra las áreas de conocimiento para
ayudar al practicante con esta responsabilidad.
secciones 3.1.1 a 3.1.12 introducir las áreas de conocimiento en lo que respecta a la
construcción
proyectos.

3.1.1 Gestión de Proyectos de Integración

Proyecto de Gestión de la Integración en la construcción de una posición única para
hacer frente a ritmo rápido, sensible al tiempo, y proyectos sensibles al coste. La
complejidad del proyecto, los retos de las partes interesadas, y las limitaciones impuestas
geográfica y culturalmente cuando se combina con la financiación de proyectos, procesos
de adquisición intrincados, y la gestión del riesgo, contribuyen a la imperiosa necesidad
de integrar estos esfuerzos. Esta área de conocimiento es el más adecuado para
incorporar un enfoque holístico para el proyecto de construcción. la función central de la
gestión de proyectos de construcción es la integración, es decir, evitar discrepancias
entre las diversas disciplinas técnicas y de apoyo. Proyecto de Gestión de la Integración
comienza en el extremo frontal del proyecto, cuando un propietario toma una decisión de
negocios para renovar una instalación existente o construir una nueva. Muchos de los
procesos que normalmente se iniciaría cuando el proyecto es fletado ahora jugar un papel
mucho más importante para el propietario. La adquisición y la participación de las
organizaciones que realizan comienza inmediatamente con la necesidad del propietario
para adquirir los conocimientos especiales para planificar, desarrollar, diseñar y construir
el proyecto.

Las actividades de planificación y ejecución, junto con los procesos de todas las áreas de
conocimiento, incluyendo la financiación del proyecto, se pueden utilizar diferentes ciclos de
diseño y construcción de la vida, que añaden complejidad a la entrega de proyectos de
construcción. cláusulas del contrato pueden describir extensos requisitos de progreso e informar
el rendimiento que mejoran el nivel de detalle y precisión necesaria para el seguimiento y control
durante la ejecución del proyecto. Los cambios se consideran a menudo inevitables en la
construcción; por lo tanto, el enfoque en el control integrado de cambios es una significativa
proceso contractual. El manejo inadecuado de esta actividad a menudo conduce a disputas
contractuales.

3.1.2 Gestión del Alcance del Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto para la construcción es un tema interesante pero
compleja, donde las prioridades varían dependiendo de qué grupos de interés son la
gestión del proyecto.
Gestión del Alcance del Proyecto comienza temprano en el ciclo de vida del proyecto y
evoluciona constantemente durante las primeras etapas. El Grupo de Procesos de
Planificación es de gran importancia como la capacidad de influir en el costo es mayor en las
primeras etapas del proyecto, lo que hace que la definición del alcance crítico temprano.
requisitos de los interesados, así como documentos, tales como los contratos, dibujos y
especificaciones deben ser revisados a fondo en la planificación de alcance. Una línea base
del alcance debe ser creado para ayudar en el seguimiento de los cambios y Gerente sobre
un proyecto de construcción.
El Grupo de Seguimiento y Control de Procesos juega un papel fundamental,
debido a la posibilidad de cambios extensivos en un proyecto de construcción.
Estos cambios pueden rápida y fácilmente descarrilar un proyecto en formas tales
como el deslizamiento horario o sobrecostos. validación Alcance es un proceso
efectivo integrado con control de alcance.

Gestión Cuadro 3.1.3 Proyecto

Proyecto de Gestión de Lista es crítico para el éxito del proyecto. Desde la
construcción depende en gran medida de las restricciones de tiempo dentro de los
contratos, hay un énfasis añadido en terminar el proyecto dentro del marco de tiempo
asignado. gestión de la planificación juega un papel importante ya que un proyecto de
construcción típica implica a menudo un gran número de contratos individuales
(vendedores) que están secuenciados y coordinadas durante el ciclo de vida del proyecto.
Como la mayoría de los proyectos de construcción enfatizan terminar el proyecto
a tiempo, y pueden inculcar los daños monetarios por ejecución tardía, Proyecto de
Gestión del Cronograma se ha convertido en un proceso de programación muy
técnico. cuidado detalle se desarrolla en el cronograma del proyecto para identificar
los retrasos, junto con una evaluación precisa de la fuente de la demora, por lo que
la responsabilidad se le puede asignar.
Proyecto de Gestión de Lista incluye los procesos necesarios para gestionar la
terminación oportuna del proyecto. La planificación es de importancia fundamental
debido a las incertidumbres inherentes a un proyecto de construcción. En el Grupo de
Procesos de Planificación, se definen las actividades, se establece la secuencia de
actividades, duración de la actividad y se estiman los recursos, y se definen los pesos
de actividad. El nivel de detalle se vuelve importante debido a la multitud de actores
involucrados en un proyecto. Muchos proyectos corren el riesgo de no terminar a
tiempo debido al desarrollo de la programación y el control ineficaz.
El Grupo de Seguimiento y Control de Procesos juega un papel importante en el
establecimiento de mecanismos para señalar las desviaciones de la línea de base y
la necesidad de acciones preventivas o correctivas para volver a tiempo. horarios
integrados plantean desafíos únicos, pero son críticos para el éxito del proyecto.
Registros, tales como diarios sitio, son una herramienta importante en el control
horario.
3.1.4 Gestión de los costos del proyecto
Gestión de los costos del proyecto es de vital importancia para el éxito de un proyecto de
construcción ya que afecta a la rentabilidad de la organización. Gestión de los costos del
proyecto implica la gestión de los costos del proyecto del día a día y plantea desafíos únicos
debido a la multitud de interesados. Estimación y presupuestación se producen dentro del Grupo
de Procesos de Planificación. Las estimaciones son muy importantes, ya que cualquier decisión
y continuar con un proyecto se basan en estimaciones de costos. Las estimaciones de costos
varían dependiendo del tamaño de los proyectos de construcción, desde una estimación de alto
nivel de una sola página a un presupuesto detallado que contiene miles de elementos de línea.
El análisis de riesgos se debe realizar para desarrollar contingencia del proyecto. riesgos más
diagnosticados en la construcción tienen un impacto financiero o el costo.
El Grupo de Seguimiento y Control de Procesos juega un papel fundamental en la mejora
de la previsibilidad de costos y contener los costes. La industria de la construcción es
megaproyectos complejos y ambiciosos fragmentados y muchos corren el riesgo de
sobrecostos del proyecto debido a control de costes ineficaces. Las técnicas efectivas de
control de costos pueden diferir en proyectos, en función de la estrategia de contratación de
proyectos. Un factor crítico de éxito (CSF) en el control de costos es tener un plan de manejo
integrado de cambios. Los costos reales proporcionan una instantánea de los gastos
corrientes de un proyecto, mientras que la predicción proporciona una indicación de si el
proyecto está dentro del presupuesto o no.

3.1.5 Gestión de la Calidad del Proyecto

Gestión de la Calidad del Proyecto busca satisfacer las necesidades del propietario
como se indica en los requisitos del contrato y especificaciones. Es parte integral de
riesgos, la seguridad y la gestión ambiental, y se aplica a todos los atributos de gestión de
proyectos. Para los proyectos de construcción, gestión de la calidad del proyecto gestiona
tanto el proceso como el producto. Gestión de la Calidad del Proyecto es fundamental
para todos los proyectos, con impactos críticos para los proyectos de construcción.
El Grupo de Procesos de Planificación revisa los documentos a la construcción
específica que las normas de calidad de esquema que se requieren para ser
satisfechas para que el proyecto tenga éxito, incluyendo contratos, documentos de
construcción y especificaciones.
El Proceso de Ejecución de Grupo analiza las auditorías de cumplimiento de
calidad y auditorías de calidad técnica que pueden requerir licencia o profesionales
para alcanzar los requisitos y objetivos del proyecto certificado.
El Grupo de Procesos de Seguimiento y para proyectos de construcción pueden
incluir informes de conformidad para validar la calidad o requieren retrabajo.
Reelaborar puede tener un impacto significativo en el precio y el horario de un
proyecto. El trabajo no conforme antes se identificó, menor será el impacto y las
medidas preventivas más pronto se puede establecer para eliminar la no conformidad.
Las medidas preventivas deben establecerse en la fase de planificación para hacer
frente a los riesgos conocidos relacionados con la no conformidad.
Gestión de Recursos del Proyecto 3.1.6
Los proyectos de construcción utilizan una variedad de recursos, como los recursos humanos,
maquinaria y herramientas, equipos y materiales a granel, y otros. Factores como la ubicación
del sitio del proyecto, el tipo y tamaño deben tenerse en cuenta a la hora movilización, utilización,
y la desmovilización de los recursos.
 Proyecto de Gestión de Recursos incluye aspectos como la adquisición,
manipulación, almacenamiento y supervisión términos de validez para los bienes
particulares, así como la dotación de personal, trabajo en equipo, y perfeccionar las
habilidades interpersonales.
Los recursos humanos que gestionan y ejecutan las actividades del proyecto
manipulan otros recursos con el fin de construir el producto del proyecto. El
volumen de los recursos requeridos y el tiempo necesario para su manipulación
son factores clave para lograr los objetivos de tiempo y de costes. Por lo tanto, los
índices de productividad y las tasas de consumo de recursos se planifican y
supervisan y controlan de forma activa.
Cuando el proyecto llega a la fase final, todos los restantes recursos, personas,
equipos y materiales de la desmovilización. La fase de desmovilización puede ser
costoso y consume mucho tiempo. Cuando no se tiene en cuenta durante las
primeras etapas de tiempo del proyecto y la planificación de costes, la
desmovilización puede convertir resultado del proyecto éxito en el fracaso desde el
punto de vista empresarial.

Gestión 3.1.7 Proyecto de comunicaciones

La eficiencia y la eficacia del proceso de construcción dependen en gran medida de
la posibilidad de, y la calidad de las comunicaciones. sección 10 el Proyecto de
Gestión de Comunicaciones pone de relieve la complejidad y diversidad de las
comunicaciones en entornos de construcción; describe los diferentes niveles de
comunicaciones que normalmente operan en el entorno de la construcción; distingue
los diferentes tipos y canales de comunicación, redes de comunicación, y medios de
comunicación; identifica los desafíos y preocupaciones de comunicación corporativos;
y proporciona directrices adicionales específicas de la industria para la gestión de las
comunicaciones del proyecto de construcción.
Formando parte de las actividades del grupo de procesos de planificación, la
planificación de las comunicaciones del proyecto es importante para el éxito del proyecto.
planificación de la comunicación debe realizarse en las primeras fases del proyecto en
proyectos de diseño y construcción. En esta sección se complementa con la Guía del
PMBOK® consideraciones adicionales sobre la evaluación de pliegos de condiciones y la
documentación del proyecto. Algunas de las principales consideraciones en la
planificación de la comunicación incluyen la determinación de cómo se deben manejar las
solicitudes de información (RFI) e identificar qué información debe ser transmitida a las
partes interesadas y cómo.
Al realizar Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, las actividades del
proceso del Grupo de Procesos de Ejecución de grupo y el seguimiento y control
ayudan a asegurar la generación y distribución de información eficaz y eficiente.

3.1.8 Gestión de Riesgos del Proyecto

 Gestión de Riesgos de Proyectos en ofertas de construcción con la posibilidad de eventos
positivos y negativos que surgen entre otros del proceso de diseño y construcción, los intereses
de los diversos actores del proyecto y contexto del proyecto. Al realizar la gestión de riesgos en
la construcción, las condiciones pueden implicar situaciones únicas con respecto a las partes
interesadas, el derecho internacional, o las instituciones financieras internacionales (por ejemplo,
los proyectos desarrollados en construcción colaborativa
arreglos de proyectos, asociaciones público-privadas, o proyectos de construcción
internacionales). la planificación de respuesta a los riesgos en los proyectos de
construcción es un proceso más complejo debido a la participación de los subcontratistas.
Una importante característica específica de la industria de proyectos de construcción es
el uso intensivo de productos de seguros como un instrumento de transferencia riesgo
principal para manejar algunos de los pasivos. Todas las organizaciones, individuos o
partes involucradas directa o indirectamente con el proyecto debe evaluar y decidir sobre
las pólizas de seguro apropiadas para sus circunstancias. Seguros en proyectos de
construcción discutido en esta sección proporciona una visión global de los principales
productos de seguros disponibles en el mercado.
monitoreo y control de riesgos como parte del Proceso de Seguimiento y Control
del Grupo deben desarrollarse de forma proactiva y continuamente durante el ciclo
de vida del proyecto, en particular para los grandes proyectos de construcción o
aquellos en entornos dinámicos.

Gestión de Compras 3.1.9 Proyecto

Los proyectos de construcción se basan casi exclusivamente en la obtención de acuerdos
contractuales entre la multitud de vendedores y compradores, e incluyen la adquisición de
bienes de capital y de proyectos y materiales. La construcción de una nueva casa sólo puede
tener uno o dos contratos en su lugar; Sin embargo, en grandes proyectos puede haber miles
de contratos. De cualquier manera, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto se centra en la
planificación y ejecución de los acuerdos contractuales bien definidos para ámbitos
específicos de trabajo en todo el ciclo de vida del proyecto. Hay que tener cuidado para
asegurar que el material y equipo adecuado se entrega en el momento oportuno. La
planificación y ejecución para el esfuerzo de adquisición en muchas situaciones se solaparán
con los procesos de la iniciación del proyecto con el fin de ayudar al propietario con las
actividades preliminares de definición de alcance y desarrollo.
El fundamento básico de que todos los proyectos son únicos es especialmente cierto
en la construcción y se extiende a los diferentes métodos de entrega de proyectos y
acuerdos contractuales. Debe prestarse especial atención durante la planificación y
ejecución de los contratos de adquisición para asegurar que la experiencia correcta y
habilidades para el diseño y construcción de componentes altamente integrados están
satisfechos. Cuando se combina con el gran número de contratistas requeridos para
realizar el trabajo, la experiencia de la administración y gestión de contratos se convierten
rápidamente en los factores de control para el éxito del proyecto. Interpretar y
comprender las condiciones generales y especiales de los contratos, los documentos de
adquisición, y los requisitos de información asociados son una función vital administración
de contratos.
En el Proceso de cierre de grupo, como la construcción llega a su fin, los
resultados en todos los contratos sean validados y todas las solicitudes de cambio
pendientes, los pagos parciales, y las posibles controversias se resuelven.

Gestión 3.1.10 Proyecto de las partes interesadas

 Las características únicas de los proyectos de construcción de influir en el número, tipo y
funciones de los interesados en el proyecto. sección 2.2 proporciona una visión general de
los grupos de interés que podrían ser
involucrado en un proyecto de construcción. sección 13 categoriza las partes interesadas,
que pueden ser útiles en el manejo de ellos. Esos categorizaciones son abordados en el
Grupo de Procesos de Iniciación.
El Grupo de Procesos de Planificación analiza las relaciones entre las partes
interesadas en un proyecto de construcción que se desarrolla con respecto a las
disposiciones contractuales u otros documentos oficiales. El reparto de funciones
es considerada, y los efectos sobre las comunicaciones están incluidos en el plan
de comunicación del proyecto.
El Proceso de Ejecución de Grupo hace hincapié en las relaciones entre los
interesados en el proyecto y la importancia de las habilidades interpersonales de
los miembros del equipo del proyecto en la gestión de los grupos de interés.
El Grupo de Seguimiento y Control de Procesos se refiere a la naturaleza
temporal de algunos representantes de las partes interesadas y la consiguiente
necesidad de monitorear el proceso para su sustitución.

3.1.11 Proyecto de Salud, Seguridad, Seguridad y Gestión del

Medio Ambiente (HSSE)
En esta sección se hace hincapié en la salud, la seguridad, la seguridad y la
gestión ambiental para proyectos de construcción. la seguridad del sitio y el acceso
controlado se discuten para obras de construcción. la salud y el bienestar de los
empleados son introducidos por el personal de construcción ya que estos afectan
directamente el riesgo y la seguridad de proyectos de construcción. Tendencias
incluyen la tecnología virtual y certificaciones ambientales.
Mientras HSSE es aplicable a todas las industrias, los riesgos únicos en proyectos de
construcción intensifican la necesidad de medidas adicionales. El Grupo de Procesos de
Planificación incluye una visión proactiva de la salud, la seguridad y el cumplimiento de la
política ambiental. Además de la salud de los empleados y la seguridad del sitio, una salud
integral, la seguridad y el plan de gestión ambiental se ha desarrollado para hacer frente a
los actores especializados, los requisitos de información, documentación y los requisitos de
almacenamiento de registro, capacitación y requisitos gubernamentales adicionales.
El Proceso de Ejecución de Grupo consiste en la aplicación sistemática de la salud, la
seguridad, la seguridad, y planes ambientales, mientras que el de Seguimiento y Control
de Procesos Grupo se centra en el empleo de un método de auditorías, análisis y
mediciones para determinar la eficacia de los planes establecidos para el cumplimiento
regulatorio y los requisitos del proyecto.

3.1.12 Proyecto de Gestión Financiera

Proyecto de Gestión Financiera cubre aspectos y consideraciones importantes
con una explicación de los documentos específicos de la industria, herramientas y
técnicas para comprender mejor y navegar por las decisiones financieras de los
proyectos de construcción.
Los administradores de proyectos en la construcción deben tener un conocimiento
básico de los sistemas financieros y contables del proyecto; ser capaz de registrar y
resumir las transacciones financieras del proyecto; analizar, verificar y reportar los
resultados; y proporcionar previsiones de caja financieros, según sea necesario.
En el grupo de procesos de planificación, la planificación financiera como a la construcción
específica de actividad cubiertas
las alternativas que se pueden utilizar para la planificación financiera de un
proyecto de construcción. Se ofrecen directrices para la identificación de las
necesidades financieras para proyectos de construcción, los requisitos del contrato,
la asignación de riesgos y la planificación fiscal.
control financiero en el proceso de seguimiento y Control del Grupo se ejecuta de la
manera más efectiva para asegurar que todos los artículos están dentro del presupuesto
y en línea con la previsión de caja financiero. se logra supervisión financiera eficaz y de
control cuando los informes de avance del proyecto se distribuyen regularmente. informes
financieros, auditorías internas y externas, financieras y sistemas de contabilidad de
proyectos son temas importantes discutidos en esta sección.

3.2 Los avances y las influencias sociales en la

gestión de proyectos de construcción
3.2.1 avances
La industria de la construcción está evolucionando debido a los avances en la
tecnología, las técnicas de gestión, y métodos de entrega de proyectos. Los siguientes
avances en el sector de la construcción no son necesariamente nuevos, pero su uso
es cada vez más frecuente.
3.2.1.1 Tecnología
El lugar de trabajo moderno ofrece un entorno de trabajo colaborativo
tecnológicamente conectados en términos de comunicación y flujo de la
información. Los siguientes son algunos ejemplos de las nuevas tecnologías:
Las máquinas equipadas con el posicionamiento geoespacial, sensores y
equipos de medición que ofrecen datos en tiempo real para el diagnóstico
de la máquina, el control del progreso del trabajo a tiempo real, y la
seguridad del sitio del proyecto.
Los sensores controlan terraplenes para predecir deslizamientos de
tierra, medir la deformación estructural de las instalaciones nucleares, y
predecir el fracaso en túneles y puentes.
sistemas basados en web y gestión de documentos de construcción basado en la
nube Control centralizado todos los intercambios de datos y asegurar el flujo
efectivo de información.
la colaboración de la construcción tecnologías (CCT) de software que permite
geográficamente dispersa, fragmentada, multidisciplinar, y los miembros del
equipo del proyecto multiorganizacional para compartir datos a través de
depósitos centrales.
La tecnología móvil (por ejemplo, móviles con capacidad de datos,
portátiles y hardware conectado, y las redes inalámbricas) y las
aplicaciones móviles facilitan la conectividad del equipo de proyecto,
proporcionando acceso bidireccional a la información del proyecto en
tiempo real.
tecnologías de impresión 3-D que crean más rápido y componentes
tridimensionales más precisas para su uso en el proceso de construcción. A
través de 3-D los costos laborales y la impresión de residuos se pueden
reducir, y peligroso, no es adecuado para la construcción ambiente
workforce- humana pueden llevarse a cabo.
vehículos aéreos no tripulados (UAV) o la tecnología de aviones no
tripulados equipados con alto
 cámaras de vídeo de definición utilizados para levantamientos topográficos,
mapas geomorfológicos de alta resolución, monitoreo de sitios de construcción,
los informes de progreso, y la inspección al tiempo que ofrece acceso a las
nuevas perspectivas, difíciles de llegar a lugares, y las elevaciones más altas.
La transmisión de vídeo digital a través de la extranet o Internet
facilita el acceso remoto de visualización en tiempo real de las obras
de construcción.
animación de un sofisticado software, tales como caminar a través o volar a
través de la animación exhibición aérea, permite a los propietarios y los
clientes ver el producto de forma virtual.

3.2.1.2 Datos de la construcción (BIM)

Modelado de información (BIM) es un sistema basado en la información de los
procesos que involucran la generación y gestión de las representaciones digitales de
las características físicas y funcionales de los proyectos de construcción que crean
valor a largo plazo y que aumenta las posibilidades de innovación. Mejora cómo los
proyectos son diseñados y construidos, y beneficia a muchas áreas de la
construcción. BIM hace posible la distribución de la información a todas las partes
interesadas durante la duración del ciclo de vida del proyecto. Proporciona los medios
para construir prototipos virtuales completos antes de la construcción real tiene lugar.
3.2.1.3 Los métodos modernos de construcción
Prefabricación y la modularización no son nuevas actividades a profesionales de la
construcción; Sin embargo, son cada vez más frecuentes a medida factores clave para
mejorar la productividad de la industria de la construcción a través de una mayor
eficiencia. La tecnología moderna es utilizado por los propietarios para reducir los costos
y comprimir los horarios mediante la transferencia de mano de obra costosa en el lugar
para instalaciones fuera del sitio y la construcción de la casa bajo un ambiente
controlado. La calidad y la seguridad son también una consideración importante en la
transferencia de actividades en el propio a ubicaciones externas.
modularización instalaciones suelen seguir los procesos de fabricación en
condiciones controladas, donde la productividad del trabajador no se ve afectada
por las condiciones externas tales como el clima, la calidad se controla mejor, y
seguridad en el trabajo se gestiona mejor en comparación con un sitio de
construcción.
3.2.1.4 Alternativa del proyecto Métodos de entrega, Proyecto
Integrado de entrega (IPD), delgado y ágil: Técnicas para el
control emergente
Las crecientes complejidades de los procesos de trabajo de la construcción y
gestión de la construcción se han traducido en el desarrollo de nuevas técnicas de
gestión con el objetivo de mejorar el rendimiento del proyecto.
 la entrega de proyectos integrados (IPD) es un enfoque de colaboración para el diseño y la
construcción. La visión del IPD es un equipo de proyecto que no está dividido por el interés
económico o silos contractuales de responsabilidad, sino más bien es una colección de
grupos de interés clave, sobre todo propietario, el arquitecto y el contratista con una
responsabilidad mutua para ayudar entre sí cumplen una metas del dueño de la
maximización de la eficiencia a través de todas las fases del proyecto. La mayoría de las
prácticas fragmentadas y relaciones adversas comunes en la industria se puede reducir de
forma apreciable a través del uso de IPD. IPD se está moviendo rápidamente hacia la
práctica preferida de los costos del proyecto
eficiencia y se mejora aún más mediante la incorporación de BIM.
métodos de entrega de proyectos alternativos son cada vez más frecuente en la
industria de la construcción como una respuesta a la necesidad de mejorar la
eficiencia y la rentabilidad, y muchos de ellos utilizan un enfoque de IPD. Algunos
ejemplos son:
Diseño de construcción,
Las asociaciones público-privadas (APP), y
empresas conjuntas multinacionales.
Ambos enfoques de gestión delgadas y ágiles están empezando a crear eficiencias en
costos y tiempo con las herramientas y materiales, secuenciación operación de
construcción, y los lugares de trabajo más seguros. Los objetivos de la construcción sin
pérdidas son para minimizar los residuos en el lugar, mantener el flujo de trabajo para
que los trabajadores de la construcción son siempre productiva, reducir el inventario de
materiales y accesorios, y reducir los costos de adaptación, procesos eficientes. gestión
ágil se acerca cuando se aplica a los proyectos de construcción ofrecen capacidades
adicionales para hacer frente al cambio.

3.2.2 influencias de la sociedad en la construcción

La industria de la construcción está tratando con muchos retos que pueden tener
efectos a largo plazo sobre el bienestar de la industria. Los siguientes son unos
cuantos ejemplos.
3.2.2.1 Sostenibilidad y responsabilidad social
La sociedad en general es cada vez más consciente y activa en, los asuntos que
afectan el cambio climático, la preservación del medio ambiente y el respeto por la
diversidad. Con respecto al clima mundial, las poblaciones urbanas y rurales, y los
impactos sobre los recursos naturales, el desarrollo de nuevas innovaciones de proyectos
y soluciones de infraestructura es un desafío para la industria de la construcción. Los
proyectos de construcción se ven afectados por las políticas que impulsan las
regulaciones para el aire limpio, océanos limpios y hábitats limpios, sino también
impulsan la financiación, la exportación de recursos, el intercambio de tecnología y la
economía de los países en desarrollo.

3.2.2.2 Recursos Humanos calificados

Una preocupación que evoluciona en la industria de la construcción es la pérdida de
recursos técnicos en la industria de la construcción. Las nuevas tecnologías en la industria
requieren una formación especializada para el experto en el uso de equipos y herramientas y
el montaje de los materiales, así como para el equipo de gestión de la construcción en la
planificación y el seguimiento del proyecto. Los recursos del proyecto Gestión de área de
conocimiento es un área crucial de la gestión para el profesional de la construcción. La
capacidad del practicante para adquirir recursos temprano y retenerlos durante la
construcción reduce la carga y el riesgo de no cumplir los objetivos del proyecto.

3.2.2.3 Las recesiones globales y regionales (economías mundiales)

organizaciones de la construcción y, consecuentemente, los profesionales de la
construcción tienen que trabajar y llevar a cabo un negocio exitoso a través de tiempos
económicos muy magras. organizaciones de la construcción pueden enfrentarse a decisiones
difíciles que van desde reducción de personal, la venta de activos, persiguiendo
proyectos en comunidades que no conoce, o incluso cambiar su cartera de servicios en busca de
nuevos mercados en los que llevar a cabo negocios. Junto con estas consideraciones son los
sectores de la industria que también crecen, se encogen o se transforman poco a poco para
reflejar las tendencias en los entornos globales.

3.2.2.4 Los mercados globales y proyectos futuros

La prevalencia del comercio mundial y las economías emergentes, tecnologías,
innovaciones y nuevos descubrimientos están tomando la industria de la construcción de
lugares y lugares globales previamente desconocidas para el profesional de la construcción.
Un proyecto como la ampliación del Canal de Panamá no sólo es grande, pero se espera
para crear e influir en toda la región. Los efectos regionales debido al clima cambiante y las
condiciones ambientales (por ejemplo, agua y otros recursos naturales) están cambiando las
innovaciones de diseño e ingeniería para alcanzar los requisitos del proyecto rara vez se
contemplan en los últimos años. La capacidad de realizar en estos proyectos es un reto para
las organizaciones no sólo en contar con los recursos humanos adecuados para los aspectos
técnicos sino también los logísticos, financieros, capacidades éticas y de gestión.

3.2.2.5 Ética
Hay un creciente interés en el cumplimiento de los códigos de ética profesional en
proyectos de construcción, en particular con el Código de Ética y Conducta
Profesional [2], Que es la responsabilidad del profesional de gestión de proyectos y
practicante. facilitadores de la organización que pueden contribuir a este cumplimiento
son el liderazgo, política y estrategia; procesos internos; y los empleados de la
organización de la construcción.
La promoción de la ética, la integridad y la transparencia en los proyectos de
construcción (especialmente en proyectos públicos) a través del desarrollo de un plan de
gestión de la integridad ha sido un requisito previo en algunos países como parte de su
estrategia de lucha contra la corrupción.
4
MANEJO DEL PROYECTO DE INTEGRACIÓN
La sección de Gestión de Proyectos de Integración de la Guía del PMBOK® es
aplicable a los proyectos de construcción. Esta sección de la extensión de la construcción
presenta consideraciones adicionales para la iniciación, planificación, ejecución,
seguimiento y control, y el cierre de los proyectos de construcción. Incluye los procesos y
actividades necesarias para identificar, definir, combinar, unificar, coordinar y
compatibilizar los distintos procesos y actividades de gestión de proyectos dentro de los
grupos de procesos de gestión de proyectos.
Los propietarios, contratistas, diseñadores, ingenieros y proveedores de servicios
asociados con un proyecto de construcción se involucran en diferentes etapas a lo largo
del ciclo de vida del proyecto. Integración a través del ciclo de vida del proyecto es de
suma importancia, especialmente cuando el proyecto se explora primero y comienza el
trabajo de front-end de todas las otras áreas de conocimiento. En la fase de concepto, el
propietario debe evaluar una serie de componentes críticos y oportunas con el fin de
determinar si un proyecto se convierte en una realidad y crear un marco para una
declaración del alcance preliminar. Unos pocos ejemplos breves de preguntas de
evaluación incluyen:
¿Cuál es el propósito y la necesidad de negocios satisfecho por el proyecto
de construcción?
¿Cómo va el proyecto será financiado y dónde se puede construir?
¿Qué conocimientos, en su caso, puede proporcionar una organización
del propietario?
¿Qué nivel de diseño e ingeniería se necesita, y que se va a
construir el proyecto?
¿Cómo será la construcción del nuevo proyecto afectar las
operaciones en curso y personal de la institución?
¿Qué forma de ejecución de los proyectos mejor se adapta a las limitaciones y
requisitos?

4.1 Proyecto de Gestión de la Integración en

Construcción
 En la industria de la construcción, no sólo hacen interactúan los procesos, pero la
gestión de estos procesos se expande en gran medida para hacer frente a múltiples
organizaciones que realizan que están operando al mismo tiempo. Puede haber una
necesidad de trabajar más allá de las fronteras, se adhieren a las normas de competencia
de los gobiernos locales e internacionales, cumplir con las regulaciones ambientales, y se
ajustan a las limitaciones culturales de la población y locales. La industria cuenta con
normas y disciplinas para integrar únicas, como proyecto y la seguridad pública, la
seguridad, la salud ocupacional y el cumplimiento de la normativa ambiental.
 La industria de la construcción comprende muchas organizaciones diversas y dinámicas, cada
uno con desafíos técnicos que convergen con el fin de satisfacer las necesidades de las
empresas y los actores involucrados. El crecimiento de las personas, industrias, ciudades,
países y empresas se materializa en un proyecto de construcción. Estos proyectos son
inherentemente afectados por las condiciones del lugar, las expectativas de ejecución del
contrato, la tecnología, las condiciones del mercado, el equipo y la disponibilidad de recursos
humanos, el medio ambiente económico del país, y muchos otros factores externos.
La construcción es compleja debido a la incertidumbre está presente en casi todas
las actividades del proyecto. la incertidumbre de la construcción produce riesgos que
están fuera del control del proyecto, tales como el clima, las condiciones geológicas y
los riesgos que influyen en gran medida el resultado final (por ejemplo, las demandas
de regulación y supervisión del gobierno a veces excesiva). El director del proyecto
debe establecer estrategias para minimizar estos impactos potenciales e integrar los
planes para abordar adecuadamente. La naturaleza integradora de los proyectos de
construcción se puede visualizar mediante la construcción de una nueva carretera
entre dos puntos en un mapa. La calzada a menudo cruzar la infraestructura existente,
pasar por el medio ambiente natural, interrumpir la salida del flujo de tráfico, y puede
requerir la adquisición de la propiedad y el derecho de vía, todos los cuales deben
gestionarse de una manera integrada.
Definición del ámbito de la construcción más allá del producto terminado se
expande para hacer frente a la ubicación del proyecto, que puede estar en una
ubicación remota con recursos no están familiarizados con éxito. Además, puede estar
influenciada por situaciones de todo culturales, ambientales, normativos, financieros y
económicos de los cuales afectan el alcance, el costo y el tiempo de ejecución del
proyecto. A medida que avanza el trabajo, numerosos proveedores especializados de
equipos y servicios se dedican a diferentes marcos de tiempo, cada uno con su propio
ciclo de vida del proyecto y cada uno de los cuales deberían integrarse en el plan del
proyecto.
Todos los aspectos del ámbito de la construcción y las actividades de construcción
posteriores pueden afectar la fecha de mudanza y el coste final para el propietario. El
mantenimiento de las restricciones triples, el equilibrio de intereses de los
participantes, y validar las decisiones dentro de los acuerdos contractuales a un ritmo
que no cause más demoras o dar lugar a mayores costos se convierten en
importantes responsabilidades del director del proyecto de construcción. Eficacia y
eficiencia en el plan del proyecto depende de la gestión de la integración.
La necesidad de una mayor comunicación y transparencia, junto con la toma de decisiones
oportuna y eficiente, hace que la colaboración de una técnica fundamental cuando
contrarrestar los efectos de la complejidad del proyecto. Cuando está ausente, estos efectos
pueden afectar negativamente a los elementos de costos, tiempo y alcance del proyecto y
afectar negativamente a la integración de los componentes del plan de proyecto. Por otra
parte, un papel clave del director del proyecto es el de un proyecto integrador. Este papel
adquiere una importancia mayor en los contratos forman un marco de complejidad para la
integración implica requisitos de diseño interdependientes; coordinación de actividades;
secuencia de construcción de materiales, equipos y recursos de la especialidad; y el
cumplimiento normativo. A medida que el tamaño de los aumentos del proyecto, también lo
hace la complejidad,
Figura 4-1 da un ejemplo de las fases de un proyecto de construcción a través de su
proyecto de vida ciclo. Estas fases de alto nivel consisten en actividades y resultados
específicos que componen el
plan de proyecto integrado.

4.2 Gestión de Proyectos de Integración de Iniciación

Una carta del proyecto o documento de autorización similar establece el proyecto
para el propietario. En la construcción, el contrato normalmente autoriza el proyecto
para los contratistas y otros proveedores de servicios para el propietario. componentes
y los límites del caso de negocio del proyecto proporcionan las entradas que definen
los medios y métodos para el desarrollo de la construcción. Desde el propietario, el
contratista, o el diseño perspectiva profesional, cada entidad se involucra en el
proyecto en diferentes etapas del proyecto. El diseñador y el contratista deben
hacerse conscientes de las capacidades de los propietarios para la gestión del
proyecto, en particular las actividades de front-end de proyectos.
la iniciación del proyecto para la realización de las organizaciones a menudo comienza con
una respuesta a una solicitud de propuestas (RFP), invitaciones de notificación pública, o
palabra de la conciencia boca, con la esperanza de obtener un nuevo trabajo como el
desarrollo del proyecto se mueve hacia adelante. La recopilación y el análisis de los
supuestos y las restricciones es el primer paso en el desarrollo del plan de gestión de
proyectos. Para la mayoría de las fases del ciclo de vida del proyecto de un contratista
general, tendrán que integrarse subcontratistas.
 proyectos de arquitectura, ingeniería y construcción (AEC) están expuestos a riesgos físicos y
ambientales en un número mucho mayor que otros tipos de proyectos. Cada obra de
construcción debe tener planes especiales para hacer frente a las consecuencias del medio
ambiente, el personal y la seguridad pública,
y las consideraciones de seguridad. iniciativas verdes pueden ser parte de un
requisito reglamentario o incluso de diseño para obtener un cierto nivel de consumo
de energía o para la eliminación de desechos y materiales reciclables generados
con la construcción. Otros artículos incluyen la prevención de robos, daños y
control de respuesta de emergencia para materiales peligrosos, zonas de trabajo
seguras para los aeropuertos, el control de infecciones en establecimientos de
salud, el acceso al trabajo en las instituciones correccionales, y el potencial impacto
de personal existente en las empresas.
La carta o un modelo de negocio pueden incluir un análisis de coste-beneficio completo
necesario para la efectiva de recursos del propietario y la planificación financiera.
componentes de casos de negocio de la construcción, todo lo cual podría influir en la
planificación financiera del proyecto del propietario, podrían incluir:
las características del sitio del proyecto;
condiciones activo existente;
Parámetros de diseño;
Contorno de los requisitos de ingeniería;
definiciones técnicas;
Diseño y construcción de líneas de tiempo;
Referenciada códigos y normas aplicables;
requisitos de inspección / prueba;
la seguridad del sitio, la seguridad y los requisitos relacionados con el
medio ambiente; y
Existente o otras posibles regulaciones gubernamentales.
Además de los componentes de casos de negocio, ciertas entradas tienen una
influencia preponderante sobre cómo se planeó el proyecto. Estas entradas, como
se describe más adelante, incluyen el desarrollo de proyectos con los grupos de
interés, la ubicación geográfica, y la participación de los proveedores de servicios
de proyecto.

4.2.1 interesados en el proyecto

El registro de interesados es una aportación significativa al desarrollo temprano y la
iniciación del proyecto. Por ejemplo, un propietario que tiene la intención de construir una
nueva casa o instalación en su propiedad separa fondos para financiar la construcción. Si
el propietario no para explorar los requisitos normativos locales, el propietario puede ser
responsable del desarrollo de la calle, las regulaciones ambientales para superficies
Estacionamiento en el lugar, aceras y drenaje del agua. Estos elementos se traducirá en
proyectos con costos más allá de la capacidad financiera del propietario, lo que lleva a
una terminación temprana del proyecto. La comunicación temprana y regular con las
partes interesadas sobre las amenazas potenciales es crítico si el propietario no tiene
experiencia en proyectos de construcción.
 Los proyectos pueden involucrar a los actores y grupos de interés activos que pueden ser
afectados por el proyecto. La necesidad de tomar las decisiones adecuadas, junto con otras
decisiones que involucran proyectos compensaciones, los objetivos del proyecto de la
competencia, las expectativas de las partes interesadas, y las limitaciones del proyecto tendrá un
efecto significativo en el enfoque del proyecto. Un propietario que carece de suficiente
conocimiento y experiencia de la construcción debe adquirir servicios de diseño y gestión de la
construcción como uno
de sus primeras funciones de adquisición para iniciar el desarrollo de aplicaciones
para usuario.
La escala del proyecto a menudo dicta la manera en que se desarrollan los
proyectos. Por ejemplo, los proyectos públicos o financiados por el gobierno a
menudo implican los procedimientos de consulta y de licitación complejos a lo largo
de las regulaciones jurisdiccionales que se incorporan a los requisitos de
construcción. Las entidades se basan en la opinión de expertos para decidir si
seguir o no un determinado proyecto. Muy a menudo será el propietario como el
actor que establece la cultura del proyecto. Tener un propietario que está bien
informada en todo el proyecto se puedan trazar el proyecto en un curso con éxito.
Para un propietario, técnicas de facilitación se pueden utilizar para obtener la entrada de
las partes interesadas impactadas para mitigar potenciales riesgos desconocidos. Estas
partes interesadas pueden incluir a las comunidades, los gobiernos locales, las
preocupaciones tribales, y los dueños de propiedades adyacentes o negocios. Una técnica
de fletamento, que no debe confundirse con la carta del proyecto, ayuda a formular un
acuerdo entre la comunidad y varios actores gubernamentales. Los resultados pueden ser
representados por acuerdos intergubernamentales, la comunidad o memorandos de
entendimiento tribales, u otras formas de alineación entre las partes interesadas del proyecto.
Una carta del proyecto eficaz debe identificar la complejidad del proyecto en
términos de comportamiento del sistema de proyectos, interdependencias, y el
potencial ambigüedad en cuanto a necesidades de los interesados y los requisitos
de diseño posterior.

4.2.2. Consideraciones de factores ambientales de la empresa

Una organización que no esté obligado por las fronteras geográficas puede ser
limitado únicamente por las normas y leyes de competencia que rigen los factores
ambientales ubicación de la empresa. Se requieren las organizaciones que realizan
para cumplir con las leyes y los efectos de las regulaciones gubernamentales sobre
el proyecto, independientemente de la ubicación del proyecto. Unos pocos
ejemplos de estas consideraciones incluyen:
normas gubernamentales o de la industria,
requisitos de infraestructura,
Los recursos naturales y hábitats protegidos,
La administración de personal, y
acuerdos laborales y los requisitos jurisdiccionales para oficios de la
construcción.
Además, las consideraciones deben darse a las condiciones climáticas extremas que
pueden limitar las horas de trabajo, limitar el tiempo de permanencia en condiciones
peligrosas, y la productividad del trabajo en vigor.

4.2.3 Proyecto de Participación Proveedor de servicios

 Un proceso de fletamento proyecto, independientemente de su rendimiento físico, puede
proporcionar una base para las actividades de gestión necesarias para hacer frente a la
complejidad en términos de interdependencias de proyectos y necesidades de los interesados
para los requisitos de diseño. El proceso de solicitud resultante de las actividades de adquisición
puede desencadenar la iniciación del proyecto. Una oferta exitosa por un contratista y el
posterior contrato puede adoptar muchas formas diferentes y servir como entrada principal para
la construcción como el
los requisitos del proyecto se incorporan y definido. Para el profesional de diseño,
dependiendo de la experiencia necesaria, un arreglo de pago-por-servicio puede
ser utilizado.
documentos del contrato incluyen las prestaciones y las condiciones que especifican
cómo se administrará el proyecto, documentos de referencia aplicables (por ejemplo, las
normas para los códigos, procedimientos y procesos), y las especificaciones técnicas que
describen los procesos de material, equipo e instalación. Estos documentos exponen
posterior planificación de las adquisiciones, que puede ser tan simple como una
remodelación de la casa o de una infraestructura compleja que requiere solicitud
regulada, selección y administración del contrato del proyecto.

Planificación 4.3 Gestión de Proyectos de Integración

la planificación del proyecto inicial puede consistir en varias aplicaciones y
técnicas basadas en la realización de la organización papel proyecto,
responsabilidad y experiencia. El equipo de gestión de proyectos se aplica este
conocimiento y habilidad, junto con los procesos necesarios, para integrar los
planes subsidiarios de todas las áreas de conocimiento que se ajustan al entorno
del proyecto, nivel de detalle y rigor aplicación requerida. La naturaleza iterativa de
este esfuerzo y la transformación de la información del proyecto por cada una de
las entidades de los proyectos establecen el enfoque estructurado para la entrega
de proyectos.

4.3.1 Entradas de Planificación

Especial atención debe prestarse a la incorporación de los muchos planes
específicos del proyecto requeridas por los proyectos de construcción, incluyendo la
seguridad, calidad, seguridad, medio ambiente, y los planes de adquisición de
recursos. La mayoría de los proveedores de servicios tienen procedimientos
específicos de la organización que prescriben la función de planificación, junto con las
políticas y / o guías de construcción que ayudan en el desarrollo del plan de proyecto.
En algunos casos, los proveedores de servicios pueden tener distintos planes de
producción para diversas actividades de construcción.
La planificación de los proyectos de construcción se lleva a cabo bajo los términos
de un contrato escrito entre el propietario y sus proveedores de servicios (por ejemplo,
contratistas, subcontratistas, o profesionales del diseño y de ingeniería). A los efectos
del Proyecto de Gestión de la Integración, el contrato se considera el principal
documento que autoriza el trabajo. El contrato describe progreso y la finalización hitos,
el precio del contrato, los requisitos de información y requisitos de inspección y
cumplimiento, todos los cuales se integran para el éxito del proyecto. Los contratistas
que no son residentes del país de acogida pueden considerar lo siguiente cuando se
desarrolla un plan de gestión de proyectos:
controles a la exportación de materiales (reglamentos de importación y
exportación del país de acogida y el país exportador);
La seguridad (por ejemplo, los requisitos de seguridad el lugar de trabajo,
residencias para los trabajadores fuera del sitio, y las rutas de transporte
de materiales);
Las normas culturales (empleados de contratistas que no son residentes
del país anfitrión pueden necesitar formación en valores y costumbres
culturales, que pueden ser complementados con la ética, la integridad, la
transparencia y la formación); y
 entrenamiento en habilidades de construcción (consideraciones para la
formación artesanal de trabajo u otras habilidades especiales que
prescriben la utilización en el país de trabajo, así como los empleados de
contratistas de otros países).

4.3.2 Ingeniería de Valor

La ingeniería de valor (VE) es particularmente útil en el desarrollo del plan del proyecto y
alcance. La ingeniería de valor se analizan las funciones de los sistemas, equipos,
instalaciones, servicios y suministros con el fin de lograr las funciones esenciales en el coste
del ciclo de vida más baja mientras se mantiene la consistencia, calidad, fiabilidad y
seguridad. Mientras que VE se utiliza normalmente cerca de la finalización del diseño, es una
buena práctica para aplicar la planificación valor de conceptos (VP), métodos, y analiza al
inicio del proceso y la transición a VE durante el ciclo de diseño para asegurar el mejor valor
para el propietario. Si bien formales VE menudo se lleva a cabo de conformidad con las
normas establecidas por la industria, informal VE podría identificar las mejoras de proyectos
beneficiosos. Tanto formales como informales VE puede influir en el coste final y otros
factores de éxito del proyecto.
Desde la perspectiva de un contratista, VE es útil durante la licitación para explorar
potenciales ventajas competitivas en constructibilidad. medios y métodos del
contratista satisfacen los requisitos de diseño y programar esbozadas por los
arquitectos e ingenieros. Alternativas desarrolladas deben ser controlados a la luz del
compromiso de contrato y las partes interesadas para su incorporación o rechazo en
todo el proyecto. Para el profesional de diseño, un proceso similar es el VP taller
charrette. Esta práctica se produce en la fase de concepción del proyecto y utiliza
sesiones de trabajo para lograr el diseño óptimo de las instalaciones que satisface las
necesidades funcionales del propietario de la instalación y sus usuarios.

4.3.3 Contrato intermitente Cierres y puesta en marcha

Varios proveedores de servicios pueden completar sus semanas de rendimiento de
trabajo, meses o incluso años antes de la finalización del proyecto final. Como parte del
cierre administrativo, el proceso Cerrar las Adquisiciones debe hacerse de forma
intermitente con organizaciones escénicas. La industria de la construcción adoptó la
puesta en marcha, lo que implica algo más que los procedimientos físicos y
administrativos para cerrar hacia fuera y la puesta en marcha de la instalación terminada.
Puesta en marcha implica revisar los planes y determinar si la instalación funciona según
lo previsto. Se verifica nueva construcción y renovación de los subsistemas para
mecánica (HVAC), fontanería,, fuego seguridad eléctrica / vida, cerramientos, sistemas de
interiores, cogeneración, plantas de servicios públicos, sistemas sostenibles, iluminación,
aguas residuales, los controles y la seguridad del edificio para asegurar la se cumplen los
requisitos del proyecto del propietario.
Como un componente del plan de proyecto, un plan de puesta en marcha ayuda a
asegurar las limitaciones de rendimiento de trabajo para los procesos de construcción
de la calidad, el rendimiento y la longevidad de la instalación cumplir con la intención
de diseño. En algunos proyectos, la ocupación beneficiosa por un propietario puede
incluir la instalación inicial de puesta en marcha y la gestión de una empresa
profesional que operará la nueva instalación antes de la aceptación final por parte del
propietario.

4.3.4 Estrategia del proyecto

 Desde la perspectiva de los propietarios, la estrategia del proyecto define cómo van a
adquirir el proyecto a través de los diferentes métodos de entrega de proyectos. Desde la
perspectiva de los contratistas, la estrategia del proyecto define la forma en que se
ejecutará el proyecto, ya sea mediante el uso de su propia fuerza de trabajo o mediante la
adquisición de subcontratistas para todos los trabajos de construcción asociados. Una
estrategia del proyecto es una salida importante, ya que constituye la base de la meta
general de la entrega del proyecto. Dependiendo del tamaño del proyecto o la realización
de la organización, la estrategia del proyecto no puede ser un documento físico, sino más
bien un resumen de las tácticas de cómo el proveedor de servicios tiene la intención de
generar sus ingresos. Similar a una iniciativa de la organización u objetivo, la alineación
con este objetivo es vital para la organización ejecutante y su eventual rentabilidad. Se
dictado por todos los esfuerzos de planificación de proyectos anteriores y los resultados.
tácticas de proyectos pueden incluir, pero no se limitan a, los siguientes:
Los métodos para materiales, equipos y servicios de subcontratistas
contratante;
Los métodos para la gestión de los interesados del proyecto para
administrar pliegos de condiciones y estrategias de precios para el
manejo integrado de cambios;
la interpretación del pliego y la gestión rentable para recibir pagos
propietario y el pago de las adquisiciones;
Enfoque hacia la asignación de riesgos y la incertidumbre del proyecto en
el ámbito de trabajo, que puede depender de si o no las excepciones a las
cláusulas de los pliegos de condiciones se pueden hacer durante el
proceso de licitación;
Las reacciones a los cambios en los factores que se consideran cuestiones de
menor importancia en el inicio del proyecto, pero se vuelven más frecuentes a
medida que el proyecto avanza influir;
Disposiciones para personas y otros recursos, es decir, externa o interna
y el momento de los mismos con el fin de satisfacer el rendimiento
horario; y
Enfoque hacia las comunicaciones del proyecto con los subcontratistas y el
propietario.
La estrategia del proyecto incluye también los enfoques de la organización ejecutante
tomará para gestionar y ejecutar las otras áreas de conocimiento, como la Gestión de la
Calidad del Proyecto; Proyecto Salud, Seguridad, y Gestión Ambiental; Gestión de los
Riesgos del Proyecto; Proyecto y Gestión de Recursos. El propietario y su (A / E) equipo
de arquitectura e ingeniería deben abordar la sostenibilidad del producto terminado al
comienzo del proyecto. La estrategia debe ser vigilada cuidadosamente para asegurar
que se mantenga al día con las prácticas de trabajo aprobados y que sigue siendo
aplicable a las condiciones prevalecientes del proyecto que podría cambiar a medida que
avanza el proyecto. Las comunicaciones efectivas, la flexibilidad y el pensamiento crítico
son importantes para el director del proyecto de construcción en la aplicación de una
estrategia en presencia de complejidad y las condiciones cambiantes.
Algunas organizaciones practican una forma de gestión de variación; es decir, las
estrategias se desarrollan en base a las desviaciones o variaciones de los requisitos del
contrato y de diseño con el fin de aprovechar los ahorros de costes o de ingresos.
Prácticas de esta naturaleza a menudo resultan en una variedad de temas emergentes y
problemas que afectan a menudo el tiempo, costo y alcance y que crean relaciones
adversas innecesarias entre el equipo del proyecto y el propietario del proyecto durante la
construcción. Esta práctica es a menudo mal visto por la industria.
4.4 Ejecución del Proyecto Gestión de la Integración
La ejecución de los muchos procedimientos y procesos es una función crítica y
oportuna del equipo de proyecto. Además de los procedimientos físicos y
administrativos para la puesta en servicio (rotación) de la instalación terminada, las
limitaciones de rendimiento de trabajo que acompañan a las operaciones de
construcción de la calidad, el rendimiento y la longevidad de la instalación deben
tenerse en cuenta. Las siguientes secciones elaboran sobre estas funciones
ejecutoras para ayudar a asegurar la instalación se alinea con la intención de diseño.

4.4.1 Rendimiento del Trabajo e Inspección

Los pliegos de condiciones son los componentes principales ejecutoras. Que detalle el
alcance de trabajo propuesto, así como el tiempo, costo, calidad y evaluaciones de
desempeño para asegurar el cumplimiento con la construcción, la seguridad de vida, y los
códigos ambientales. El detalle de los documentos del contrato con los requisitos de
inspección y verificación de los materiales permanentes, fabricaciones, y en los
componentes de sitio construido para asegurar que el rendimiento en el trabajo y el uso
combinado de los materiales y las instalaciones cumplen con la intención del diseño. El
plan de gestión de la calidad del proyecto detalla los programas de inspección y de
calidad, mientras que el plan de gestión de las comunicaciones del proyecto se describen
los sistemas de información que capturar y comunicar los resultados de las inspecciones
y los informes de la administración de contratos.
A pesar de la mejor intención, la dinámica y el potencial de interpretaciones y
expectativas contractuales pueden provocar un funcionamiento incorrecto y
problemas no resueltos. la inspección y la notificación oportuna y transparente en
alineación con los requisitos del contrato y de proyectos ayudan a crear un entorno
de proyecto de colaboración.

4.4.2 Valor de Ingeniería en Ejecución

La ingeniería de valor (VE) en el Proceso de Ejecución de Grupo tiene el potencial de
reducir los costos del proyecto y acortar la duración de trabajo. Desde la perspectiva de
un contratista, la alteración de los métodos de construcción sin afectar las metas del
dueño puede reducir potencialmente los costos de construcción y aumentar la
rentabilidad. Una vez que un contrato de construcción se ha adjudicado, ingeniería de
valor puede tomar la forma de las solicitudes de sustitución presentada por el contratista
o propietario una solicitud de propuesta (RFP). Independientemente del factor
desencadenante, una vez que el contrato está en su lugar, esta forma de solicitud de
cambio se administra a través del control integrado de cambios.

4.4.3 Administración de la Construcción

Las funciones administrativas, también conocidos como administración de la construcción,
deben ser practicadas por todas las entidades con respecto al alcance del trabajo. Con los
avances en la tecnología y la capacidad de compartir documentos del contrato por vía
electrónica, la presentación de informes y la documentación son prácticamente un proceso
transparente. sistemas de información de gestión de proyectos (PMIS) complementan el acceso
necesario para las funciones y actividades administrativas. La siguiente lista es el rango de
temas de integración que requieren prácticas de administración diligente en cada proyecto de
construcción:
programas de coordinación y seguridad subcontratista;
Cambiar la resolución de orden;
aprobaciones de programación de proyectos y el progreso de pago;
clarificación y resolución de problemas constructibilidad diseñar;
Puesta en marcha, las operaciones de pre-arranque, y la rotación de las
instalaciones;
La sostenibilidad y el estado de cumplimiento ambiental;
El coste del proyecto y la situación financiera;
revisión de riesgo y tácticas de mitigación;
opiniones de resolución de conflictos;
Presentación revisión / aprobación y el estado de las adquisiciones; y
revisiones de utilización de la diversidad.

4.4.4 iniciar y gestionar Asociarse

Perspectivas y las relaciones entre las partes interesadas pueden evolucionar y
cambiar durante la ejecución del proyecto para una serie de razones. La asociación es
una técnica de colaboración que se esfuerza por crear un entorno de proyecto de la
confianza, el respeto, la responsabilidad y el compromiso entre los miembros del
equipo del proyecto. prácticas de gestión de proyectos a través de los acuerdos de
contrato y dentro de la estructura del equipo de proyecto pueden producir enormes
beneficios. Las aplicaciones de los componentes asociadas son vitales para el inicio
de colaboración para realizar proyectos y la creación de un entorno de trabajo
colaborativo (veranexo A1).
de asociación reuniones regulares de seguimiento son esenciales para mantener el ambiente
de trabajo en equipo y se pueden utilizar para resolver cuestiones de responsabilidad de
percepción y disputas con el equipo y / o grupos de interés. Estas reuniones de seguimiento son
un escenario ideal para una revisión de riesgo entre los miembros del equipo en un ambiente de
no confrontación. Otros beneficios incluyen mejoras de procesos y sistemas para el cambio
oportuno de sumisiones o decisiones sobre cambios. El uso de una herramienta de evaluación
de la asociación puede evaluar la cultura de un proyecto, su progreso hacia las metas, y la
integración de las relaciones contractuales.Figura 4-2 ilustra una herramienta de evaluación de la
asociación, que se puede medir el progreso en los indicadores de rendimiento y criterios de éxito
basado en la interrelación del equipo del proyecto. Al mostrar visualmente los resultados, áreas
de enfoque para lo que está funcionando y donde los problemas potenciales podrían ser latentes
entre los socios del proyecto se hacen evidentes. Muchos de los indicadores de rendimiento se
puede ajustar para reflejar la gestión de proyectos áreas de conocimiento y los procesos dentro
de ellos.
4.4.5 Cambio de gestión de pedidos
La gestión de las solicitudes de cambio son una importante función administrativa que no
puede ser pasado por alto o se da por sentado. En la construcción, “cambio de orden” es el
término utilizado para solicitudes de cambio aprobadas. Según el proyecto, las solicitudes de
pedidos de cambio (COR) también se puede llamar propuestas de pedido de cambio (CP),
órdenes de cambio potenciales (PCO), o peticiones de orden de cambio (RCO). solicitudes
de cambio aprobadas se generan a partir de la propuesta de orden de cambio (COP) y
modificar el acuerdo de contrato. Las solicitudes de cambio pueden proceder de cualquier
documento del proyecto que captura los requisitos del proyecto desconocidos al comienzo
del proyecto. Estos documentos incluyen:
Solicitud de información (RFI),
Diseño solicitudes de verificación de clarificación (DCVRs),
directivas de cambio de trabajo (WCD),
instrucciones suplementarias arquitectónicos (ASI),
Las condiciones reales cambiado o desconocidos,
Las solicitudes de cambio de orden (COR),
directivas de cambio de la construcción (CCDs), y
propuesta de cambio de orden (COP).
Ya que puede haber un número infinito de factores que dan lugar a las solicitudes de
cambio, todas las solicitudes de cambio deben ser documentados. Es esencial adecuada y
oportunamente los documentos solicitudes de cambio que reflejan las interpretaciones de
arquitectura o ingeniería o percepciones de viabilidad de construcción descubiertos durante
el curso de la construcción ya que estos descubrimientos pueden ser vistos de manera
diferente por las partes interesadas. Todas las partes interesadas, incluyendo la autoridad
administrativa contrato, deberán
identificar los cambios de manera oportuna y asesorar al propietario de su efecto,
tanto positivos como negativos, de la calidad, el costo y aspectos de tiempo del
proyecto. Es igualmente esencial que la orden de cambio es aprobado por la
autoridad competente según se define por el propietario en el contrato bajo el
proceso de órdenes de cambio.

4.5 Gestión de Proyectos de Integración Vigilancia y

Control
ejecución de la construcción genera una enorme cantidad de datos de rendimiento en
el trabajo. Todos los elementos del plan de gestión de proyectos están sujetos a la
colección de observaciones y mediciones en bruto. La gestión de estos datos durante el
Proceso de Seguimiento y Control de Grupo requiere la trazabilidad del rendimiento en el
trabajo a través del seguimiento, revisar, evaluar, informar y distribuir información sobre el
rendimiento. actividades de gestión de proyectos de construcción, tales como horario de
previsión y costo, validando el progreso del trabajo, procesamiento de las solicitudes de
cambio aprobadas, y las aplicaciones de pago de procesamiento, se debe hacer para
todos los contratos abiertos con los subcontratistas, vendedores, proveedores y
consultores de diseño.

4.5.1 Integración de la Tecnología

sistemas de gestión de proyectos de información (PMIS) y el modelado de información de
edificios (BIM) programas mejoran Proyecto Gestión de la Integración. Estos sistemas pueden
mejorar significativamente la capacidad del equipo para recoger, colaborar, resolver problemas,
actualizar, integrar y distribuir el rendimiento laboral. informes de estado del proyecto de
construcción suplementos fotografía y documentación registros. Con los riesgos asociados a las
condiciones del sitio del proyecto, la fotografía digital y de vídeo pueden ser útiles a los
descubrimientos de proyectos discográficos y situaciones. Muchos sitios de trabajo del proyecto
emplean los sistemas de vigilancia de vídeo en el sitio de tiempo completo (incluyendo aviones
no tripulados) que permiten la observación sitio de trabajo desde cualquier ubicación o conexión
a Internet. Estos sistemas de tecnología de mejorar aún más la precisión de los avances del
proyecto de grabación y archivo de los datos para usos futuros. Al comparar el progreso del
proyecto con los horarios en escala digital puede mostrar programada versus el progreso real del
proyecto. Tal sistema hace que sea mucho más fácil demostrar cómo un proyecto se construye
con el tiempo para apoyar o defender reclamos de demora del proyecto o para demostrar las
prácticas de construcción adecuadas sin investigaciones destructivas en el caso de una
construcción futura defectos afirman.

4.5.2 Control Integrado de Cambios

El control de cambios del proyecto es uno de los aspectos más importantes de la
vigilancia y el control. Como se describe en la Guía del PMBOK®, control integrado
de cambios:
Identifica posibles cambios;
Comentarios cambian las solicitudes de impacto en el alcance del
proyecto, el costo, el cronograma y las actividades de trabajo en términos
de calidad y seguridad;
Notifica al propietario de conformidad con los procedimientos y requisitos de
tiempo; Procesa las solicitudes de cambio como se indica en el pliego de
condiciones; y asegura que un registro adecuado proyecto está hecho de la
disposición de un cambio.
 Cambiar los sistemas de control y gestión de configuración permiten la gestión eficaz y
oportuna de los cambios. Sin embargo, un proceso de control de cambios ausente o deficiente
es a menudo la causa de los efectos negativos sobre los proyectos y puede afectar a la
reputación de los contratistas, diseñadores y propietarios por igual. Aunque los cambios pueden
ser iniciados verbalmente, es imperativo que los cambios se ejecutarán en un formato escrito
como lo requiere el contrato.Tabla 4-1 muestra un ejemplo de un registro de orden de cambio y
los diversos documentos del proyecto que pueden conducir a una orden de cambio.

4.5.3 Las fuentes de problemas con los cambios de proyecto

Control o aprobación de los cambios es más a menudo la responsabilidad del
propietario o representante del propietario. Los cambios pueden ocurrir por una
variedad de razones y con frecuencia se originan a partir de una de estas
categorías:
cambios en el alcance solicitado Propietario-,
los errores de diseño y omisiones,
Eventos imprevistos,
El aumento de trabajo,
Cambiado o condiciones desconocidas, y
interpretaciones reglamentarias.
Es importante que los cambios percibidos ser resueltos por un representante autorizado del
contrato del propietario en el momento oportuno, ya que podrían surgir situaciones en las que los
contratistas actúan sobre una solicitud de cambio de personas no autorizadas. Esto puede dar
lugar a un coste incurrido el contratista que no pueden recibir la aprobación del propietario y
podría iniciar una reclamación de indemnización. Es responsabilidad del contratista o el individuo
administrativa contrato para identificar los cambios en el momento oportuno y de asesorar al
propietario, por escrito, de su efecto sobre la calidad del proyecto, el costo y el tiempo de
ejecución. En proyectos más grandes y en algunos proyectos del gobierno, puede haber un
tablero de control más formal que lleva a cabo el análisis y la aprobación o rechazo de los
cambios en el nombre del propietario. Además, diferentes contratos ejecutados entre contratistas
y subcontratistas, vendedores,
Cierre 4.6 Gestión de Proyectos de Integración
 Cerrar el proyecto o fase comprende la ejecución de la parte de cierre del proyecto del
plan de gestión de proyectos. Este proceso incluye la finalización de todas las actividades
en todos los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el
proyecto o una fase y transferir el proyecto adecuadamente. En algunas situaciones de
proyecto, puede rescindir un contrato por el propietario según lo permitido por el contrato.
Esta terminación puede ser por causa, y las partes contratantes negociará los pagos
laborales y contractuales restantes para fines de liquidación. En otras situaciones, una
terminación ilegal percibida por parte de los contratistas puede dar lugar a numerosos
litigios si no se alcanza un acuerdo de solución compensable.

4.6.1 Cierre del proyecto retardada

costo posterior a la construcción es una carga para todas las partes contratantes.
Como buena práctica, cada fase del proyecto debe cerrarse adecuadamente en el
momento oportuno para que la información contractual y proyecto importante no se
ha perdido, y que los procedimientos administrativos se administran
adecuadamente.
Diversas actividades de cierre no debe retrasarse hasta la finalización del proyecto
final; esto es particularmente importante en los proyectos de construcción, debido al
gran número de adquisiciones que necesitan ser cerrados. Con la excepción de la
retención de pago del contrato, el rendimiento laboral de un vendedor podría ser
aceptada por el propietario de las obras de construcción que se completó meses o
incluso años antes de la facturación final del proyecto con éxito. Las solicitudes de
cambio no resueltos o reclamaciones construcción podrían alargar el periodo de
tiempo para el cierre de mes o, en algunos casos, varios años.

4.6.2 Documentos de liquidación

Documentos que afectan el cierre incluyen todos los documentos del contrato y
modificaciones acumuladas desde el inicio del proyecto. Estos documentos, a menudo
referida como la documentación de expedientes proyecto o de registro del proyecto, se
convierten en el conjunto maestro de documentos entregados al cierre del proyecto. Para los
proyectos de construcción, estos documentos también incluyen registros similares que son
relevantes para la realización y ejecución del proyecto información sobre los productos y
materiales, inspección y ensayo registros e informes, manuales de operación y
mantenimiento, y.
Como se construyó un registro de los trabajos de construcción en el lugar que
muestran las dimensiones y las elevaciones de los trabajos realizados reales,
especialmente con respecto a los trabajos subterráneos o detrás de las paredes
terminadas, son ejemplos de la documentación requerida. Cuando un proyecto utiliza
BIM, la mayoría de la requerida de diseño y planos de construcción de construcción
pueden haber sido ya compilado, lo que elimina los tediosos métodos para conformando
los registros del proyecto.

4.6.3 Proyecto de lista de verificación

 La técnica principal para el propietario de la aceptación de los componentes construidos es
la generación de una lista de todos los artículos pendientes de ejecución del contrato,
generalmente conocidos como la lista de verificación del proyecto. Como una buena práctica,
los contratistas pueden preceder a la lista oficial de perforación proyecto con una lista de
verificación preliminar interna, también conocida como una lista de trabajo del contratista.
Este esfuerzo permite a los contratistas para corregir cualquier deficiencia de rentabilidad
previos al propietario o tenedor de apuestas que ocupan cualquier parte
de la instalación. En las instalaciones de proceso, una parte significativa de la lista
de verificación puede ser pruebas de funcionamiento o el rendimiento de la
instalación terminada. Los proveedores de equipos llevarán a cabo una certificación
de los equipos instalados y proporcionar una formación operativa para el
mantenimiento del propietario y el personal operativo durante este período.
El contratista principal, el diseñador y sus asesores técnicos, junto con varios miembros de la
organización del propietario, realizan conjuntamente el proyecto paso a paso, que genera la lista
de verificación. Esta lista de verificación proyecto es uno de los últimos documentos de cierre y
con frecuencia inicia el comienzo de varios períodos de garantía para los componentes y equipos
de las instalaciones, lo que equivale a la práctica formal de aceptación de los entregables del
proyecto y validación de las solicitudes de cambio aprobadas.

4.6.4 beneficioso ocupación y la Terminación

Algunos proyectos permiten al propietario para ocupar una porción del proyecto y
comenzará a operar antes de que toda la instalación está en funcionamiento. Esta
aceptación es conocido como ocupación beneficioso. La misma puede variar dependiendo de
los acuerdos contractuales y más a menudo requiere la realización de cualquier trabajo de
lista de verificación. La mayoría de los contratos también establecen un período de tiempo
después de la ocupación beneficiosa en el que todos los documentos pendientes y
rendimiento en el trabajo deben ser completados. terminación sustancial es a menudo un
requisito contractual definido como un punto en el tiempo en que todas las obras de
construcción se han completado con la excepción del sitio de las actividades de limpieza
Varios Garantía o. Este requisito contrato suele vincularse directamente al tiempo de contrato
para la finalización del proyecto y es seguido por un hito definitivo una vez finalizado el
contrato.

4.6.5 Cerrar contratos

procedimientos de cierre de adquisiciones proyecto administrativo y pueden estar cerrados
de forma secuencial como porciones importantes del proyecto se han completado y puestos
a disposición del propietario para la ocupación beneficioso o aceptación provisional. Además
de los documentos de aceptación oficial, muchos proyectos tienen contrato formal de
documentación que es requerida por las agencias gubernamentales que estar preparado y
distribuido. La acción formal de aceptación final y el cierre será, en casi todos los casos, se
guiará por el suministro de documentos contractuales bajo las cuales se rige el proyecto.
Además, toda la financiación de la construcción debe ser cerrado o transferido a hipotecas
financieras típicas y todas las pólizas de seguros de construcción debe terminarse con
responsabilidades de seguros puestos a disposición del propietario del proyecto.

4.6.6 Informe Final del Proyecto y lecciones aprendidas

En algunos casos, ciertos grupos de interés y los propietarios pueden solicitar un
informe final del proyecto que describe y documenta la historia del proyecto,
incluyendo lo que salió bien y lo que no. Las lecciones aprendidas o revisiones
posteriores al proyecto son los resultados de un proceso de colaboración entre los
participantes del proyecto. El éxito del proyecto, amplificado con la realización de
retroalimentación organizacional y testimonios, describe la ejecución del proyecto. Las
áreas de mejora describen las dificultades o problemas, la acción correctiva realizada,
y las acciones preventivas se apliquen en el trabajo futuro.
En el caso de que el propietario no quiere o necesita un informe de este tipo, el
contratista debe
preparar el informe interno para actualizar sus activos de los procesos de organización.
Como una buena práctica, el cierre de la organización ejecutante puede incluir el archivo
de los archivos de proyecto y los documentos de cierre, registro y distribución de la
información histórica de costos para el futuro estimación de costos, y las adquisiciones.
Las bases de datos pueden ser mantenidos por la organización ejecutante que se
expanden y contribuir a las bases de datos paramétricos estimación análoga o del
contratista.

4.7 Integración de la gestión avances

Los avances en la tecnología facilitan el Proyecto de Gestión de la Integración a través de
todo el ciclo de vida del proyecto. La habilidad de aumentar el juicio de expertos de los
profesionales de la construcción continuará desarrollando como el papel se vuelve más
incrustado en todos los aspectos de diseño y construcción. desarrollos principales incluyen
no sólo la capacidad de diseño en tres dimensiones, pero plena integración de diseño,
costos, programación y elementos de gestión del cambio. La capacidad de integrar las bases
de datos permite la búsqueda de documentos, indexación múltiple, y la categorización de
temas y artículos relacionados generados por el campo. Junto con la interfaz y la unificación
de las métricas, la actualización automática de la versión más reciente de los datos y los
documentos, el intercambio de comunicación y distribución de informes se convierte en
instantánea.
5
GESTIÓN DE ALCANCE DEL PROYECTO
La sección de Gestión del Alcance del Proyecto de la Guía del PMBOK® es
aplicable a los proyectos de construcción. Esta sección de la extensión de la
construcción presenta consideraciones adicionales para la planificación, supervisión,
control y alcance de los proyectos de construcción.
Ámbito de aplicación se puede gestionar de varias maneras, dependiendo de los
requisitos del proyecto de construcción y la organización ejecutante (propietario,
contratista, encargado de la construcción, etc.). desarrollo temprana del alcance crea un
punto de partida para un propietario, y el desarrollo alcance evoluciona a medida que se
crean los requisitos de diseño. Para un contratista, el alcance del trabajo más a menudo
proviene de un contrato y un conjunto de dibujos de diseño y especificaciones.
En la construcción, la planificación de alcance, la definición del alcance y la
estructura de desglose del trabajo (EDT) establecer el tono temprano para el marco
del proyecto, mientras que la verificación y control del alcance proporcionan un
mecanismo para controlar y alcance del proyecto de control con el fin de entregar
un proyecto dentro del presupuesto y en la fecha prevista .
La siguiente guía PMBOK® grupos de procesos se abordan en esta área de
conocimiento:
Planificación y
Monitoreando y controlando.

Gestión del Alcance del Proyecto 5.1 en Construcción

En la industria de la construcción, los documentos del contrato, las especificaciones y dibujos
de diseño definen el ámbito de aplicación. El documento de ámbito principal en la construcción
es el contrato de si se trata de un contrato de construcción entre el propietario y el contratista o
un contrato de diseño entre el propietario y el arquitecto / ingeniero. documentos secundarias
incluyen dibujos y especificaciones. Dibujos de estudio para la construcción de una instalación
(por ejemplo, un desarrollo residencial en condominio, una presa hidroeléctrica, o una instalación
petroquímica) identificar el alcance del trabajo, nivel de calidad, tolerancias, las preferencias de
los materiales y equipos, y los requisitos de prueba e inspección.
Licitación o documentos y dibujos suelen definir el alcance y deben ser manejados con
el fin de ofrecer la solución adecuada para el propietario de una manera eficiente y
rentable. procesos de gestión del alcance aseguran que el proyecto de construcción
incluye todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, de manera que las entregas
se alinean con los requisitos del propietario. Esto evita la corrupción del alcance y el
riesgo potencial para las reclamaciones.
definición del alcance temprana es fundamental en el control de los costos del
proyecto. Los cambios en una construcción
proyecto, cuando se resuelva de forma amistosa y de mutuo, en general, dar lugar
a las órdenes de cambio. Reclamaciones se producen cuando las partes
correspondientes no pueden ponerse de acuerdo sobre los cambios. Información
adicional sobre las reivindicaciones se proporciona enanexo A1.
Los grandes proyectos pueden involucrar múltiples contratistas y subcontratistas.
Particular, se debe prestar atención a los límites de la batería. Un límite de la batería es una
ubicación física donde termina el alcance. Por ejemplo, en la construcción de nuevas plantas
industriales es común asignar unidades decididos a diferentes contratistas, y tienen un
empresario de la construcción de los sitios fuera (por ejemplo, la interconexión de bastidores,
caminos y otras estructuras). En este ejemplo, el límite de batería tubería entre una unidad y
la cremallera de interconexión está situado típicamente a una válvula cerca del punto de
interconexión, pero no debe ser una definición clara de que el contratista es responsable de
suministrar, instalar, y las pruebas de la válvula. Otro reto en esta situación es asegurar una
porción particular de trabajo no se duplica en los ámbitos de los contratistas o
subcontratistas. límites de gestión ámbito de la construcción y de la batería también se
relacionan con la división de responsabilidades. Un ejemplo común es identificar qué parte es
responsable de la provisión de energía y agua, y en cuyo punto se proporcionará la energía y
el agua.

5.2 Planificación de proyectos Gestión del Alcance

Proyecto de planificación de la gestión del alcance de los proyectos de construcción se
basa en el contrato, el alcance del producto, y la división de responsabilidades. La
decisión de hacer o comprar para subcontratar partes de trabajo crea nuevas interfaces y
aumenta la probabilidad de problemas relacionados con límites de batería y la división de
las responsabilidades, las cuales plantean nuevas dificultades para la gestión del alcance.
Por lo tanto, la planificación de la gestión del alcance y de hacer o comprar decisiones se
deben realizar en conjunto para obtener mejores resultados. Los médicos deben ser
conscientes de que mientras que las decisiones de externalización transferir parte del
alcance de terceros, que crean las actividades de gestión adicionales a considerar en la
planificación de la gestión del alcance.

5.2.1 Definir el alcance

Los siguientes aspectos deben tenerse en cuenta a la hora de definir el alcance
del proyecto:
Los requisitos legales. Los proyectos de construcción a menudo requieren un
permiso legal antes de comenzar la construcción. El permiso puede especificar los
requisitos que pueden afectar el alcance del proyecto. El gobierno establece los
requisitos mínimos de seguridad y salud para proteger a los trabajadores de la
construcción, el público en general y el medio ambiente. Como condición para
obtener un permiso legal, los propietarios suelen realizar evaluaciones de impacto
social y ambiental (SIA y EIA, respectivamente). las medidas correctivas o de
mejora resultantes de estas evaluaciones se incluyen como parte del alcance del
proyecto y se deben planificar en consecuencia.
requisitos de los interesados. Además de los procesos relacionados con la
gestión de los interesados, como se discutió ensección 13, Requisitos de los
interesados pueden influir en la planificación alcance. Los requisitos deben ser
identificados y analizados con anticipación para asegurar que se aborden
adecuadamente. Por ejemplo, el tráfico en las zonas altamente pobladas puede
restringir la entrega de materiales de construcción.
 Contrato. En conjunto, las especificaciones, dibujos, términos y condiciones
legales, y varios otros requisitos técnicos y administrativos del proyecto describen
el alcance. El contrato obliga a las partes contratantes a adherirse a todos los
requisitos del contrato.
especificaciones de diseño y dibujos. Especificaciones identificar el alcance
del trabajo, el nivel de los requisitos de calidad, tolerancias, ensayo e
inspección, etc. Asociaciones industriales a menudo crean y mantienen los
estándares y formatos de especificaciones, que deben ser considerados
cuando la producción de dibujos de diseño y otra documentación de ingeniería.
Típicamente, el equipo de gestión de proyecto es responsable de asegurar los
dibujos son entregados al equipo de proyecto y la cadena de suministro
correspondiente; Por lo tanto, esta interfaz debe estar claramente definida entre
los distintos equipos en los proyectos de construcción. El manejo de estas
responsabilidades puede ser parte de la organización del contratista si el
proyecto se lleva a cabo bajo un diseño (por ejemplo, construir o contrato EPC).
Debido a la naturaleza iterativa del diseño de ingeniería, hay varias etapas de la
progresión a partir de dibujos preliminares en una etapa conceptual temprano
para dibujos detallados más adelante en la fase de diseño con el nivel
apropiado de detalle para la construcción de una instalación. Aunque la
planificación del alcance puede comenzar con dibujos preliminares, la
construcción no debe comenzar antes de que el emitido para la construcción se
emiten (IFC) dibujos.
cálculo de costes de ciclo de vida, ingeniería de valor, y el análisis de
constructibilidad. Estas tres técnicas se aplican durante la planificación
del alcance, con el fin de comparar diferentes alternativas de ejecución.
análisis de factibilidad de construcción consiste en la integración de la
entrada de la construcción en fases tempranas de un proyecto para que
las soluciones de ingeniería pueden tomar esas lecciones aprendidas en
cuenta y maximizar los beneficios. ciclo de vigencia del costo y de la
ingeniería de valor, como se explica en la Guía del PMBOK®, ayudar a
identificar qué conjunto de alternativas alcanza los objetivos y requisitos
de mayor seguridad para todos los grupos de interés, el menor impacto
social y ambiental, y el menor tiempo y costo del proyecto. El análisis
debe abarcar todos los aspectos del proyecto, incluyendo la logística y el
transporte, la disponibilidad de materiales, maquinaria y mano de obra,
carga y otros.
aspectos de gestión de proyectos. planificación de la gestión del alcance debe
considerar y / o determinar aspectos tales como hitos críticos, presupuesto del
proyecto, los entregables, criterios de aceptación, exclusiones alcance,
limitaciones, supuestos y los resultados de la evaluación de riesgos, que en
conjunto revelan cómo el proyecto debe ser construido.

5.2.2 Crear EDT

 La Guía del PMBOK® y la Norma Práctica para la estructura del proyecto [3]
Proporcionar detalles sobre la creación de un PEP.
Algunos proyectos de construcción en los sectores residenciales, comerciales e institucionales
no puede incluir un WBS oficiales, pero pueden seguir el formato de las especificaciones. Estas
especificaciones utilizan un sistema de numeración único (denominado división) en función de la
disciplina de la industria de la construcción. En la EDT, estos pueden ser divididos en paquetes
de trabajo de la construcción (CWP)
para ayudar en el control de alcance. Algunos propietarios ofrecen los contratistas con una
EDT predefinidos para el proyecto. Trabajar con un WBS no familiar puede crear una
dificultad añadida para un contratista.
No es poco común en la industria de la construcción para crear un WBS con un
desglose de las entregas que componen directamente la instalación que se construirá.
Entregables relacionados con la gestión de proyectos, tales como los informes de
ejecución, facturas, etc., se pueden dejar fuera de la EDT en esos casos. Esto no
quiere decir que tales exclusiones entregables se han convertido; simplemente no
aparecen en esa representación particular del alcance del proyecto.

5.3 Alcance del Proyecto de Vigilancia y Control

Proyecto de monitoreo y control ámbito es fundamental para la entrega de un
proyecto de presupuesto y el calendario. Alcance de fluencia, como se describe
ensección 5.3.2, Puede hacer fracasar un proyecto. Controlar el alcance del proyecto
asegura que todos los cambios solicitados y recomendó acciones correctivas o
preventivas son procesados a través del proceso Control Integrado de Cambios.
En los contratos de precios unitarios, el seguimiento y control del alcance de
medición pueden implicar sí mismo de cantidades. Por ejemplo, metros cúbicos
totales / pies / yardas de hormigón vertido puede ser medido y comparado contra la
línea de base para comprobar cualquier desviación. En algunos contratos
reembolsables donde alcance está vagamente definido, revisión de los informes de
rendimiento de las ayudas en la determinación de si es necesaria la reducción de
alcance o adición alcance dependiendo de si el proyecto es bajo o sobre
presupuesto.
La gestión de los cambios de alcance es de suma importancia en los proyectos de
construcción. Desde el principio, los procesos de control de alcance debe ser iniciado
para determinar los factores que conducen a cambios en el alcance del proyecto con
el fin de controlar su impacto en los objetivos del proyecto. Estos procesos garantizan
todas las solicitudes de cambio y se evalúan las acciones propuestas.

5.3.1 Alcance de validación / verificación

validación de alcance es el proceso de formalización de la aceptación de los resultados de los
proyectos terminados. Los proyectos de construcción han fases y pasos de verificación
requeridas claramente definido. La primera fase se encuentra al final de la fase de concepto
cuando el proyecto es aprobado. El contratista de la construcción puede o no estar involucrados
en este proceso, sino que se traduce en un ámbito y un contrato preliminar que describe
generalmente lo que se va a construir. La siguiente fase es una fase de definición, donde se
desarrollan los planes y especificaciones suficientes para proporcionar una línea de base
criterios, presupuesto y programación. La fase final, la aceptación del proyecto, debe ser
completado correctamente, de acuerdo con el contrato. La finalización de cada una de estas
fases debe ser marcado mediante un proceso de verificación formal antes de proceder a la
siguiente fase.
En los proyectos de construcción, medición de magnitud se realizan normalmente
para verificar las cantidades de materiales instalados. La lista de materiales (BOM)
y materiales despegues (OTD) son mediciones de la cantidad de material de los
dibujos. Por ejemplo, el número de pilotes instalados puede ser comparado con el
número de pilas dentro del alcance tal como se muestra en los dibujos de
construcción.
En proyectos que involucran a múltiples subcontratistas, las ofertas deben analizarse
siempre y
ajustado a efectos de comparación alcance. Esto es debido a los subcontratistas
incluyendo o excluyendo parte del alcance requerido en sus ofertas.
Unos pocos ejemplos de hitos que significa la realización de un proyecto de construcción o
la entrega de piezas funcionales completados del proyecto para el propietario para la
ocupación beneficiosa son:
terminación sustancial,
terminación final, y
Idoneidad para su ocupación.
Las inspecciones ayudan en la verificación de la finalización de estos hitos. En
general, se crea una lista de verificación para mostrar los temas pendientes que
deben completarse antes de un hito particular, se considera completa.
Muchos contratos de construcción contienen una cláusula de retenciones donde los
fondos son retenidos por el propietario hasta que se verifique que un contratista ha
completado satisfactoriamente el alcance del trabajo. Como alternativa, los
propietarios pueden solicitar contratistas para presentar las fianzas de cumplimiento
para garantizar el cumplimiento de las obligaciones contractuales. La verificación del
alcance, que puede incluir una inspección de terceros, se utiliza para determinar si el
alcance es completa. En ciertos casos, incluso después de la aceptación de los
resultados, hay un periodo de garantía durante el cual se proporcionan garantías
bancarias o pólizas de seguro adecuadas para garantizar la funcionalidad de los
entregables durante ese período.
5.3.1.1 Solicitud de Información (RFI)
Es común en proyectos de construcción que utilizan una solicitud de información
del documento (RFI) como base para aclarar el alcance y control de cambios. La
investigación contemporánea ha demostrado que el uso de BIM reduce
significativamente las IFR. IFRs puede ayudar a identificar si hay una necesidad de
órdenes de cambio. El uso de la RFI juega un papel importante en la supervisión y
el control no sólo el alcance del proyecto, sino también la comunicación efectiva de
posibles discrepancias y conflictos de alcance.

5.3.2 cambio del alcance y gestión del cambio

El cambio es un aspecto de cada proyecto y puede ser beneficioso; la corrupción del
alcance no lo es. la corrupción del alcance puede ocurrir de muchas maneras. Algunos
ejemplos comunes son los errores de diseño / omisiones, límites poco claros, la batería y la
acumulación no reconocido / no controlada de cambios por parte del propietario. cambios en
el alcance de fluencia pueden venir de los participantes del proyecto (necesidades
adicionales reconocidos, el trabajo de diseño, documentación incompleta proyecto
incompleto, solicitudes de cambio del contratista, etc.), de las condiciones del proyecto (falta
de materiales, temas laborales, nuevas leyes, reglamentos, etc.), y de las limitaciones del
proyecto (los problemas de financiación, asuntos sociales, medio ambiente, etc.). Por lo
tanto, los proyectos de construcción requieren procesos de gestión del cambio robustos. El
pliego de condiciones se debe hacer referencia, ya que especifican la línea base del
alcance.Sección 4 Proyecto de Gestión de la Integración proporciona detalles adicionales
sobre la gestión del control integrado de cambios. Si no se maneja de manera efectiva, los
cambios derivados de la gestión de los requisitos contractuales de alcance a menudo pueden
dar lugar a controversias.
6
GESTIÓN cronograma del proyecto
La sección Proyecto de Gestión de Lista de la Guía PMBOK ® es aplicable a los
proyectos de construcción. Esta sección de la extensión de la construcción
presenta consideraciones adicionales para la planificación y el seguimiento y el
control de la programación en los proyectos de construcción.
La industria de la construcción es uno de los pocos sectores industriales que implican
la meticulosidad de los detalles del Proyecto de Gestión del Cronograma. El método de
programación, el nivel de detalle, los parámetros del proyecto, y los factores de
planificación todos deben ser considerados y demostraron como se define por los
requisitos condicionales de contrato. Además de las prácticas de programación estándar,
Proyecto de Gestión del Cronograma de construcción incluye detalles para el desarrollo
del plan de gestión del cronograma; niveles de detalle para la actividad de definición;
requisitos de recursos, el costo, y la definición de actividades coeficiente de ponderación
del riesgo-cargado; curvas de progreso; seguimiento y control horario procedimientos; y
las condiciones para la aceptación propietario o aprobación. El plan de gestión del
cronograma establece el tono temprano para el marco del proyecto para satisfacer los
requisitos contractuales,

6.1 Proyecto de Gestión del Cronograma de

construcción
Proyecto de Gestión del Cronograma de construcción implica retos complejos
debido principalmente a la magnitud de los actores involucrados, tales como el
propietario, el contratista principal, subcontratistas, proveedores, proveedores de
materiales, los usuarios finales, los organismos reguladores, etc. Algunos de los
factores que dan lugar a esta complejidad son :
El gran número de actividades y sus duraciones que necesitan ser
programada como la adquisición e instalación de equipos y materiales,
los envios de contratos, autorizaciones, inspecciones y rendimiento,
proceso de licitación de adquisiciones, y la ejecución del contrato;
Tipos de relación entre las actividades con adelantos y retrasos e
interrelaciones complejas entre secuencias de trabajo y las interfaces de
materiales;
La integración de los horarios de una multitud de actores que están
involucrados directa e indirectamente en el desempeño de la
construcción;
duraciones de las actividades por períodos de tiempo para la contingencia debido
al tiempo perdido como potencial
 consecuencia de las inclemencias del tiempo y las restricciones de
instalación de material;
Nivel de detalle de los diferentes tipos de horarios de programación tales como
proyecto principal, los horarios semanales de actividad de trabajo del contratista,
de dos semanas de horarios de preanálisis; y
Seguimiento y control de las actividades de administración de la
construcción y para todos los actores involucrados.
La complejidad de los horarios, las interrelaciones entre las únicas actividades de
construcción, y la necesidad de interpretar y comprender el proceso de la construcción
hace que la gestión del tiempo diferente a la de otras industrias debido a la mayor
necesidad de una planificación más detallada y el análisis técnico elevado. Construcción
predominantemente utiliza el método de la ruta crítica (CPM) para su práctica de
programación. Su uso es a menudo el foco de reclamaciones contractuales debido a los
impactos de tiempo y retrasos en la finalización del contrato del proyecto.
La programación en la construcción es un esfuerzo complicado y serio con una
cláusula importante contrato siendo “el tiempo es la esencia.” Si el proyecto no se
realice dentro de la finalización del contrato, daño emergente y el impacto de costos
del proyecto pueden ser efectuados por las partes interesadas. contratistas están
involucrados múltiples para asegurar la instalación se ha completado a tiempo; de lo
contrario, un propietario no puede ocupar el centro puede implicar un impacto a su
fuente de ingresos u otros compromisos con los actores públicos y privados. El
contratista general tiene la responsabilidad general para satisfacer hito finalización del
propietario. Si el contratista general no se completa a tiempo, se pueden evaluar los
daños liquidados tal como se expone en el contrato de construcción.
Otras consideraciones de gestión de calendario en la construcción incluyen:
Número y tipo de recursos necesarios para cada actividad del proyecto;
Existentes e impuso condiciones y regulaciones ambientales del sitio;
Influencias de las condiciones climáticas;
método de programación;
Constructibilidad o secuencia crítica limitaciones, incluyendo el uso
parcial por parte del propietario o pública para proyectos de
infraestructura como carreteras;
Los derechos de emisión para las instalaciones ocupadas por sus
propietarios durante la construcción;
Consideraciones y los impactos potenciales sobre los actores externos y los
grupos sociales;
Tiempo de acceso y restricciones de trabajo para evitar el impacto
sobre el medio ambiente y satisfacer los requisitos reglamentarios;
Las restricciones derivadas de terceros, tales como la aprobación de
permisos y de diseño, y el derecho de paso adquisiciones;
Disponibilidad y tiempo de adquisición de factores de contratistas
especializados, equipos y materiales;
Requisitos para la mano de obra, materiales y

equipos; y locales, estatales, federales y regulaciones

internacionales.
6.2 Cronograma del Proyecto Planificación de la Gestión
documentos de requisitos contractuales a menudo dictan los componentes de la
programación y los requisitos para la definición de las actividades, los recursos, la carga de
costos y evaluación de desempeño. Estos documentos deben ser revisados a fondo en la
preparación de un plan de gestión del cronograma. Un esquema de planificación pre-
proyecto debe ser necesario para todos los propietarios del proyecto y debe ser creada para
cada proyecto. El esquema sirve como línea de base para comunicar el progreso y, a
menudo se utiliza para juzgar el éxito final de la entrega del proyecto. Pre-proyecto de
planificación debe:
Ser conducido por el propietario y el contrato,
Incluir funciones y responsabilidades claramente definidas,
Incluir a los usuarios, tales como operaciones y mantenimiento, y
Comenzar tan pronto como sea posible.
La organización de la construcción debe tener un repositorio central de toda la
información de la programación y de los registros de los proyectos ejecutados
previamente a fin de reducir la cantidad de esfuerzo requerido para recrear esta
información para cada nuevo proyecto. Este repositorio central puede incluir todos los
documentos, plantillas, políticas, procedimientos, planes, directrices, datos históricos,
información de costos, las métricas de horario, y evaluaciones de riesgo. Todos los
miembros del equipo de gestión de proyectos deben tener un fácil acceso y uso de estos
repositorios.

6.2.1 Definir actividades

El plan de gestión del proyecto define el proceso de descomposición para identificar las
actividades requeridas por el equipo del proyecto para completar los resultados del proyecto,
que pueden incluir la declaración del alcance del proyecto y la estructura de desglose del
trabajo (EDT). Una visión estructurada rompe los resultados del proyecto en paquetes de
trabajo manejables, y define lo que debe ser entregado a la consecución de los objetivos del
proyecto. Los ejemplos incluyen las actividades de rendimiento de trabajo que generan una
lista de actividades junto con sus atributos de la actividad y, posiblemente, una lista de hitos.
organizaciones que realizan pueden utilizar plantillas de actividades de proyectos
anteriores. Por ejemplo, en un proyecto de vivienda, un contratista puede identificar
actividades tales como la excavación, cimientos de hormigón, marco de la pared,
paneles de yeso y pintura, e instalaciones de puertas y ventanas, y sólo ajustar las
duraciones en función del tamaño y las cantidades edificio.
Al definir las actividades y la elección de tareas -en particular las tareas a realizar
por las interconexiones subcontratistas de tareas, las interdependencias, y la posible
aparición de nuevas condiciones, como resultado de dichas interdependencias deben
considerarse los posibles riesgos. Los ejemplos pueden incluir todos los ensayos de
tuberías y sistemas eléctricos para ser completado antes de aislamiento y el cierre del
espacio de trabajo. Muchos de los contratos también enumeran los hitos intermedios
para ciertas terminaciones o rotación de las instalaciones.
6.2.1.1 Estructura de desglose del trabajo
La EDT usado en la programación debe abordar íntegramente la totalidad de los requisitos
de alcance del proyecto y del contrato. Para ser coherente para hacer frente a los costos,
riesgos y aspectos de recursos, la EDT
deben integrarse para cumplir con los compromisos de tiempo, costo y responsabilidad.
Al igual que en la mayoría de las industrias, el WBS puede ser la base de toda la
planificación posterior y se puede extender varios pasos más allá mediante la
incorporación de las múltiples contratistas y muchos requisitos del contrato para la
administración y ejecución de las obras de construcción adecuada.
6.2.1.2 Descomposición
El nivel de detalle es un factor clave en la mayoría de los proyectos. Programar actividades
separadas por elementos demasiado pequeños pueden conducir a un nivel inmanejable de
detalle. los indicadores de construcción específico para la descomposición suelen describir el
nivel mínimo viable de detalle se mide por unidades de trabajo, semanas de trabajo, los días
de trabajo, o las horas de trabajo. El nivel de detalle debe ser apropiado para el proyecto
particular y capaz de producir informes de proyectos a diferentes niveles por necesidades de
los interesados. Estos horarios jerárquicos servirán para hacer frente a los diferentes grupos
de interés y sus necesidades de información de programación, tales como:
Planificación de resumen de propietario,
programa maestro de contratista general,
Presentación y calendario de adquisiciones,
horarios de recursos y subcontratistas,
Tres semanas de preanálisis calendario de planificación y
calendario de planificación de la plantilla semanal del Superintendente.
6.2.1.3 Atributos de la actividad
Actividad que son comunes para un grupo de características-atributos actividades incluyen
duraciones, costos, horas de trabajo, y las cantidades. Los atributos también pueden ser
determinados por el contrato.
El atributo de la actividad se debe utilizar para determinar los pesos de actividad para cada
nivel de la EDT. En el primer nivel de la EDT, el atributo es por lo general el costo entregable.
Cuando el nivel de descomposición es suficiente para identificar otro atributo que es común a
todas las actividades en ese nivel, entonces ese atributo se debe utilizar. Cuando el nivel de
descomposición llega a las actividades del proyecto, por lo general hay más de un atributo
común, y se necesita la opinión de expertos para determinar qué atributo de usar. La
experiencia del planificador y el juicio de los expertos son activos considerables para la
organización de la construcción. Los atributos determinan el peso de cada entregable o
actividad de proyecto (sección 6.2.5). Una suma de estos atributos se pueden hacer y se
transforma en un porcentaje para el seguimiento del progreso de la construcción.

6.2.1.4 Planificar y criterios de medición de los avances

Un plan de manejo curva de progreso describe cómo se medirá el progreso y supervisado
para los cálculos del progreso reales. También puede describir cómo se gestionan los
cambios en las curvas de progreso, pero estos suelen ser el resultado de cambios de horario.
Puede ser formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado, dependiendo de las
necesidades del proyecto.
criterios de medición de progreso son los componentes utilizados para determinar
cómo el progreso es
medido para una actividad. criterios de medición del avance preestablecidas se
utilizan para evitar conflictos entre las partes interesadas en la evaluación de los
avances del proyecto. En la construcción, cantidades físicas tales como el
hormigón o el acero se miden para determinar el progreso del proyecto.
Documentación (por ejemplo, registros del sitio) es también la inspección para
verificar el progreso y validar o aprobar el pago de progreso para los contratistas.

6.2.2 Secuenciar las Actividades

Las secuencias de actividades identifica y documenta las relaciones entre las actividades
del proyecto y deben reflejar la estrategia de construcción. Las actividades deben ser
secuenciados de una manera lógica, determinando predecesores y sucesores. El tipo de
relación, tales como acabado para empezar, también se debe determinar con adelantos o
retrasos, cuando sea necesario. La secuenciación adecuada es necesaria y requiere la
participación de personal de la construcción y de los individuos que experimentan con
dominio en el uso de software de programación. ejemplos de secuenciación incluyen:
excavación específico en estrecha proximidad a una estructura existente
y la colocación de bases antes de las operaciones de relleno;
estructuras de eliminación de la forma y de contención de agua de
hormigón pueden tener un tiempo de retraso para dar cuenta de
curado del hormigón y las pruebas de fugas de agua;
equipo y material especializado instalaciones relacionados con un
programa de adquisición; y
Una estipulación contrato que requiera la transferencia de la instalación
para el propietario operativa por una fecha de contrato fijo.
En la construcción, la mayoría de secuenciación se muestra usando el software
de programación disponible en el mercado. Los desarrollos tecnológicos, tales
como software especializado 4-D, hace que sea posible la incorporación de los
planes de diseño de proyectos para desarrollar semi-automáticamente la
disposición de horario, duración de las actividades, y las relaciones lógicas.
El método de programación lineal (LSM) se utiliza a menudo en proyectos lineales,
tales como carreteras, líneas de tubería y la transmisión, o túneles. Los números de las
estaciones o puestos millas representan la ubicación física de la obra; actividades se
representan visualmente en una ubicación física.Figura 6-1 ayuda en la comprensión y el
seguimiento del flujo de trabajo y puede ayudar a identificar el progreso de la obra,
cuando se representa el progreso real en el mismo horario. LSM también se conoce como
la línea de equilibrio, el tiempo en la localización, o la programación a distancia ubicación.
6.2.3 Estimar los recursos de Actividad
Un contratista estima los recursos necesarios para completar cada actividad. Estos
recursos pueden ser equipos, materiales o recursos humanos. La excavación puede
necesitar una retroexcavadora con un operador; de techado puede necesitar un equipo para
techos con la cantidad de material de cubierta que se utilizará. Contratistas en general,
utilizar los registros históricos de las estimaciones de recursos de las actividades, junto con la
experiencia pasada del equipo, pero también se pueden utilizar publicaciones de la industria
que proporcionan estimaciones de los recursos de una forma paramétrica. La manera y el
método utilizado es a menudo una decisión final en función de la construcción del
conocimiento y la experiencia de la organización.
recursos para la actividad y la suplementación de los niveles máximos es una fuente de
contención en la construcción, en especial con los contratos de riesgo. Esto es a menudo
debido al apilamiento de las operaciones, lo que puede reducir la productividad y crear
ineficiencias de recursos sin mejorar la duración horario. La investigación ha demostrado que
hay muchos casos en los que no sólo la adición de trabajo dieron lugar a efectos adversos
esfuerzo inútil pero generadas por la actividad particular. La diligencia y la experiencia es
imprescindible cuando se decide a complementar los recursos humanos de actividad.sección
9 Proyecto de Gestión de Recursos proporciona información adicional para esta
consideración.
estructuras de desglose de recursos (RBS) y los calendarios de recursos a menudo se
establecen por los recursos clave como grúas torre, excavadoras, retroexcavadoras,
operadores de equipo, y los equipos de construcción especializada. Una operación de
construcción, tales como el montaje de acero por encima de otros oficios de la construcción,
es una preocupación significativa la seguridad e influye en la decisión sobre la programación
de recursos eficaces. La estimación del costo del proyecto está estrechamente relacionada
con la estimación de recursos de actividad como el tipo y el uso de los recursos forman una
gran parte del coste total del proyecto.
6.2.4 Estimación de Duración de las Actividades
estimaciones de duración indican el número de períodos de trabajo necesarios para
completar una actividad basada en la disponibilidad de recursos previsto. Estos períodos de
trabajo son con mayor frecuencia en horas, días o semanas. Dependiendo de la etapa del
desarrollo del programa, el estimador de proyecto o construcción superintendente puede
revisar los planos de diseño y el trabajo asociado a realizar y compararlo con las limitaciones
presupuestarias y de tiempo (una forma de estimación paramétrica) para determinar la
duración de la actividad. El superintendente puede referirse a los registros históricos
(estimación análoga) para una comparación o puede basar la estimación en la experiencia,
mientras que también teniendo en cuenta la productividad esperada de cada recurso. Dada
la complejidad y la incertidumbre de las consideraciones de riesgo para la duración prevista
de la actividad, factores de estimación adicionales pueden ser considerados para permitir las
acciones de mitigación o contingencia. Estimación de la Duración de actividad también puede
incluir un análisis de la duración total del proyecto en función del proyecto o gestión de las
reservas para riesgos imprevistos o desconocidos.
En ciertos proyectos de mantenimiento de la planta, a menudo llamados rotaciones o paradas,
los períodos de trabajo pueden establecerse en minutos debido a la naturaleza fundamental de
conseguir la planta de nuevo en línea y la secuencia de los requisitos de puesta en marcha
operativos. Algunos pueden tener rotaciones alrededor de las veinticuatro horas (24 horas) la
programación de la utilización de tres turnos de trabajo con actualizaciones de progreso que
ocurre cada 8 horas.

6.2.5 Actividad weightage Definición

coeficiente de ponderación actividad es la evaluación de las características y
atributos de actividad con el fin de evaluar la contribución de cada actividad a la
totalidad del proyecto. Actividad pesos se pueden asignar a los progresos generales o
para el progreso de una determinada fase o resultado del proyecto. Ejemplos de
pesos de actividad pueden ser unidades de producción, tales como pies lineales,
toneladas métricas, las cantidades de materiales de recursos y costes de una
actividad, incluyendo equipos, materiales y mano de obra. pesos de actividad se
utilizan para determinar los valores planificados y obtenidos para la gestión del valor
ganado y para hacer pagos parciales por el trabajo realizado. pesos relativos a
menudo se calculan como un porcentaje de la contribución del peso con respecto al
proyecto. pesos absolutos son el peso de una actividad representada por su
contribución específica o absoluta valor al proyecto general.

6.2.6 Desarrollar el Cronograma

El desarrollo de la programación es el proceso de análisis de secuencias de
actividades, duraciones, requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para
crear el modelo de programación integrado, que genera la programación del proyecto.
Desarrollar el modelo de cronograma es un proceso iterativo que implica numerosas
partes interesadas, a veces con intereses contrastantes y la intención. La
incorporación de estos componentes es un desafío para el establecimiento de la línea
base del cronograma. El nivel de detalle se convierte en un atributo clave para la
consistencia actividad en grandes proyectos con muchas partes interesadas. Los
datos históricos recopilados de las lecciones aprendidas de proyectos anteriores
menudo ayudar al esfuerzo de programación para proyectos posteriores.
6.2.6.1 Proveedor o subcontratista Análisis Horario
 Es necesario tener en cuenta los posibles impactos de las restricciones adicionales
que los subcontratistas y proveedores tienen en el calendario de proyectos integrados.
Por ejemplo, el apilamiento de los oficios a veces se produce cuando varios oficios (es
decir, electricistas, pintores, fontaneros) realizan el trabajo en la misma zona al mismo
tiempo. Es importante analizar horarios subcontratista de verificación del alcance,
material o de entrega de equipos fechas, tamaño de la tripulación, y dependencias de
actividad que puede causar apilar o limitaciones físicas.
La necesidad de flexibilidad desarrollo de la programación es importante ya que los
elementos de proveedores y subcontratistas se hacen evidentes. Por ejemplo, la excavación
para trabajos subterráneos podrá restringir o impedir el acceso a algunas zonas. Del mismo
modo, los andamios de las obras elevadas puede restringir o impedir el acceso al trabajo por
debajo de los andamios en algunas áreas. Estas situaciones crean la necesidad de encontrar
soluciones alternativas como el cambio de secuencia de las actividades, la asombrosa cifra
de las horas de trabajo subcontratista, o ajustar las áreas de trabajo disponibles en períodos
de tiempo específicos.

6.2.6.2 restricciones
Un proyecto de construcción típico puede contener múltiples hitos contractuales. Estos
pueden incluir eventos específicos que se fijan por contrato y que se consideran limitaciones.
Además de la disponibilidad de Windows (por ejemplo, restricciones de acceso, la
disponibilidad del equipo, y las regulaciones ambientales), una serie de otras restricciones
debe integrarse. Por ejemplo:
fechas impuestas y los principales hitos. Una fecha fase de construcción o la
finalización del proyecto provisional es un ejemplo de una fecha fija impuesta a los
contratos de construcción, y es generalmente una limitación importante. La fecha
cuando todo alcance del contrato es entregado al cliente se le conoce como la
terminación sustancial. Una fecha de finalización posterior al proyecto es a menudo
después de la terminación sustancial, y se llama la fecha de aceptación o contrato
final finalización. Este es el momento en que se cierra el contrato y equipo y las
instalaciones de garantía sólo puede permanecer aspectos.
Los requisitos legales. Desarrollo de la programación debe considerar
todas las limitaciones, restricciones, u otras obligaciones impuestas en el
proyecto por las normas municipales, regionales, nacionales o
internacionales. Por ejemplo, puede haber límites de carga en los
desplazamientos por carretera durante ciertas épocas del año o
restricciones migratorias hábitat. Además, las posibles contingencias de
tiempo deben tener en cuenta la incorporación de eventos potenciales de
riesgo.
Clima. La construcción a menudo está expuesta a los elementos de la
naturaleza. Las condiciones meteorológicas pueden afectar al
rendimiento de los materiales y esfuerzos de instalación. El programa
 debe integrar la planificación para evitar las limitaciones de tiempo que
podrían afectar a ciertas operaciones de construcción.
Inspecciones, aprobaciones y permisos. Actividades y procesos por parte de
terceros deben ser integrados para las aprobaciones de presentación.
Construcción y acceso permisos e inspecciones de construcción son todas las
restricciones contingentes que afectan a la programación.

6.2.6.3 horario de línea de base

Una línea base del cronograma es la versión aprobada del modelo de cronograma y es
uno de los más
documentos importantes en la gestión del tiempo. Horario progreso se mide contra
el contrato y programar fechas clave. La línea de base es un importante documento
de referencia si surgen diferencias contrato y el progreso de retardo entre las
partes interesadas.
6.2.6.4 El uso de métricas
Métricas desempeñan un papel importante en la gestión de la planificación para
la construcción. Métricas de proyectos anteriores (por ejemplo, duraciones de las
actividades reales, la productividad y horas de trabajo) se pueden recoger como
una entrada para la preparación de una estimación de recursos. Calendario de
tiempo y el crecimiento de costes son las métricas de rendimiento comunes
utilizados en la construcción, que pueden proporcionar una instantánea del
progreso de la construcción.
6.2.6.5 Diccionario horario
Un diccionario horario incluye la documentación de soporte que proporciona una descripción
clara y completa de cómo se deriva la programación. La información utilizada puede incluir, pero
no se limita a, las tasas de producción, nivel de precisión, exclusiones y suposiciones. La
mayoría del software de programación incluye campos de datos adicionales para cada actividad
que se puede utilizar para esta base.

6.2.6.6 Análisis de Riesgos horario (SRA)

análisis de riesgos del cronograma establece y valida las contingencias de horario,
identifica los riesgos prioritarios y los eventos de riesgo impulsada y un seguimiento
continuo de los riesgos relacionados con el proyecto. eventos de riesgo impactan
escenarios y alternativas pueden ayudar en la respuesta a los riesgos para evitar
impactos horario y estimar el tiempo necesario a efectos de reducción o de contingencia.
simulación de Monte Carlo es útil para realizar análisis de riesgos y la planificación de
escenarios programación para proyectos que son excepcionalmente crítico en términos
de tiempo y riesgos del proyecto.

6.2.7 Curvas de progreso en el desarrollo y la actualización

El progreso del desarrollo curvas es la creación de una línea de base de
progreso. Esto se crea de una manera similar a una línea base de coste. El
progreso se representa frente a la línea de base para proporcionar una línea de
tendencia que puede ser útil para pronosticar el progreso futuro.
curvas de progreso son representaciones gráficas de avance del proyecto y
pueden ser representados como sigue:
Temprano o tarde. curvas de progreso primeros se basan en las
actividades de los primeros cálculos de inicio y fecha de finalización.
 curvas de progreso finales se basan en actividades de comienzo tardío y
el cálculo de la fecha de llegada.
En general o parcial. Estos gráficos se refieren a una descripción
progreso que se representa para el proyecto general o para resultados
específicos PEP. En la construcción de adquisiciones ingeniería proyectos
(EPC), el progreso curvas se trazan por lo general para el proyecto global
y las fases E, P, y c.
6.2.7.1 Pesos de Distribución Las curvas de calibración
 Cada peso actividad se calcula basado en un atributo de la actividad particular, tal como el
consumo de horas-hombre, material o costo aplicada. Por ejemplo, la longitud de tiempo para
el regreso de llenado un área es una función del volumen de suelo depositado en esa zona;
la velocidad de deposición del suelo se determina por las capacidades del equipo y se
distribuye linealmente a lo largo de la duración de la actividad.

6.2.7.2 Análisis matemático

El análisis matemático se utiliza para calcular la distribución del peso a lo largo
de la duración del proyecto. Cada actividad tiene un peso y se utiliza de acuerdo
con las curvas de calibración. Calcular el peso completado para cada actividad en
un período de trabajo destaca el avance del proyecto para ese período de trabajo.
Repetición de los análisis para todos los períodos de trabajo del proyecto da la
curva general de situación del proyecto. software de gestión de proyectos se utiliza
generalmente para automatizar el proceso de realización de un análisis
matemático.

6.3 Proyecto de Monitoreo y Control de Gestión del

Cronograma
Horario de control es el proceso de seguimiento del estado de las actividades del
proyecto para actualizar el avance del y gestionar cambios a la línea base del
cronograma a fin de lograr la fecha de finalización del proyecto planificado.
Documentación, como registros del sitio y los informes de diario / semanal de
progreso, se comprueba para verificar el progreso. Programar las actualizaciones
se producen en una frecuencia predeterminada como se indica en el plan de
gestión del cronograma. Estos son revisados para evaluar cualquier desviación de
la línea base.
La supervisión del progreso es la evaluación del progreso real del proyecto en
comparación con la línea de base con el fin de tomar medidas preventivas o
correctivas. La evaluación consiste en el examen de las actividades involucradas y
sus características. El inicio real y terminar las fechas para las actividades del
proyecto son la base para los cálculos del progreso reales y documentar la
información de la programación conforme a obra. Determinar si las acciones
correctivas implementadas con anterioridad han sido eficaces es también una tarea
fundamental en el control del progreso.
Programar componentes que deben controlarse el progreso son la ruta crítica, el
camino casi críticos y no críticos actividades de la ruta, generalmente considerado
todas las otras actividades de trabajo. Si las actividades de la ruta crítica se deslizan,
causarán inmediatamente retraso proyecto. Si las actividades del camino próximas a
las críticas de deslizamiento, que podrían potencialmente convertirse en la ruta crítica
que retrasa la finalización del proyecto. Si las actividades-no crítica el trabajo de
masas de ruta actividades antideslizante y no pasen adecuadamente, pueden causar
apilamiento comercio y el espacio / ubicación conflictos área de trabajo, y es probable
retraso proyecto causa. Los componentes se pueden controlar mediante una variedad
de técnicas como la disipación del flotador (erosión de flotación), perdidas las fechas
de inicio y fin, el análisis de la duración real y gestión del valor ganado.

6.3.1 Progreso Actualizaciones Curva

curvas de progreso se utilizan como base para la comparación de la línea base del
cronograma. Una actualización de la curva de progreso indica la información de progreso se
produce en un período de trabajo. Cuando la programación del proyecto, la EDT, o ambos se
modifican a través del control integrado de cambios, las curvas de progreso se revisan para
indicar la información nueva curva de progreso. interesados apropiados deberían
ser notificado cuando sea necesario. actualizaciones curva de progreso pueden o
no requerir ajustes en otros aspectos del plan de proyecto.
Figuras 6-2 es un ejemplo de una curva de progreso actualizado que representa
la holgura total en la línea base del cronograma actualizado y el cronograma de
estado con respecto a la terminación sustancial del proyecto.

6.3.2 Impactos Schedule

situaciones imprevistas se producen por una variedad de razones y el impacto del
programa de construcción (por ejemplo, la aparición de nuevos problemas o cambios
imprevistos en las condiciones conocidas o desconocidas en el sitio del proyecto). Estos
cambios deben incluir la cuantificación del impacto en el tiempo del proyecto, el costo y los
recursos. Los contratistas a menudo tienen que demostrar al propietario la necesidad de que
las extensiones de tiempo, proporcionando un análisis detallado horario. Esto puede implicar
una revisión y comparación compleja y completa usando una de varias técnicas, tales como
la comparación del as-built y el calendario como estaba previsto. No puede haber efectos
indirectos que deben ser evaluados, lo que podría requerir cambios en el proyecto o pueden
dar lugar a reclamaciones.
Las organizaciones deben contar con los conocimientos y prácticas de programación
reconocidas por la industria cuando se trata de documentar y evaluar una situación de
impacto previsto. Estas prácticas son esenciales para la evaluación y presentación de los
resultados a través de una solicitud de cambio y control integrado de cambios con el fin de
evitar reclamaciones de construcción no deseados.

6.3.3 Comentarios progreso y el desempeño

 Progreso y el rendimiento reseñas Comparar desempeño de la programación en el tiempo y
se utilizan a menudo en combinación con los pagos a cuenta del contrato. Factores de éxito en la
gestión del tiempo reflejan el uso eficaz de la gestión del cambio. El control de las ramificaciones
de los cambios en el
línea base del proyecto se realiza mediante el uso de técnicas especiales, tales como
análisis de impacto tiempo (TIA). Esta técnica se utiliza con la metodología de la ruta
crítica (CPM) horarios mediante la producción de un modelo-up-hasta la fecha del plan
de construcción, la inserción de actividades diseñadas para modelar la condición
cambiada, la adición de lógica apropiada, y recalculando el horario. La diferencia en la
terminación de las etapas muestra el impacto de la condición cambiada en el marco
de tiempo hito de referencia (véase tambiénsección 10.4.1).
Una de las principales fuentes de reclamaciones es la falta de un análisis oportuno y
exacto de las solicitudes de extensión de tiempo, incluso cuando el contratista tiene
derecho a una extensión de tiempo. Un rechazo de una extensión de tiempo requerido
puede ser debido a las comunicaciones inapropiadas por parte de contratistas, pero
puede dar lugar a una ruptura en la relación entre el propietario y el contratista. Estas
averías comúnmente muestran en las reclamaciones, por lo que es importante que todas
las partes se ocupan de las solicitudes de prórroga de tiempo de una manera justa y
oportuna.
7
GESTIÓN costo del proyecto
La sección de Gestión de los Costos del Proyecto de la Guía del PMBOK® es aplicable
a los proyectos de construcción. Esta sección de la extensión de la construcción presenta
consideraciones adicionales para la planificación y el seguimiento y control de costos en
proyectos de construcción.
Gestión de los costos del proyecto en construcción incluye la estimación de
costos, presupuestos de costos, y el seguimiento y control de costes, y además
implica una gestión del costo del proyecto día a día. Esto es considerablemente
diferente de la gestión financiera, que se ocupa de las fuentes de ingresos para la
financiación del proyecto de construcción, el retorno de la inversión, el flujo de caja,
y su análisis de retorno de la inversión, para nombrar unos pocos.
Para un propietario, la capacidad de influir en el costo es mayor en las primeras
etapas del proyecto, lo que hace que la definición del alcance crítico temprano. El
esfuerzo de planificación de la gestión de costes, lo que incluye la estimación y el
presupuesto, se produce a principios de la planificación del proyecto y establece el
marco para la gestión eficaz y coordinada costo. El control de costos proporciona
un mecanismo para supervisar y controlar los costos del proyecto con el fin de
entregar un proyecto dentro del presupuesto. Gestión de los costos del proyecto es
fundamental para el éxito del proyecto ya que afecta, entre otros aspectos
importantes, la rentabilidad de la organización.

Gestión de Costes 7.1 Proyecto en Construcción

estimaciones de construcción son diferentes de las estimaciones de otras industrias. Algunas
diferencias pueden ser sutiles, mientras que otros son completamente diferentes. En la
construcción, las estimaciones pueden variar desde una simple estimación para verter una
pequeña base de hormigón con una estimación para la construcción de una planta de
procesamiento de billones de dólares. estimaciones de construcción incorporan los costes
directos e indirectos. Los costes directos son aquellos que son directamente atribuibles a un
ámbito específico del trabajo, y pueden incluir los costes de equipamiento (por ejemplo, una
retroexcavadora que se utiliza exclusivamente para la excavación). Los costes indirectos son los
costes que no pueden ser asociados directamente a un ámbito específico del trabajo y se
asignan de manera equitativa a través de múltiples alcances de trabajo en un solo proyecto (por
ejemplo, equipos y herramientas pequeñas).
 En proyectos EPC, los costes directos están organizados por disciplinas. Estas
disciplinas son ámbitos especializados de trabajo, tales como civiles, estructurales,
mecánicos, tuberías, eléctrica, y la instrumentación. Los costos indirectos son los
costes de gestión y de supervisión más los gastos generales de la organización
que están asignados a un proyecto en particular.
Dado que la industria de la construcción está fragmentada, no hay un acuerdo general sobre
la conveniencia de incluir ciertas categorías como costes directos o indirectos. La clasificación
depende más a menudo
sobre la organización y sus políticas de gestión de costes en general.
Retos a los costes de gestión en la construcción incluyen el gran número de
actores involucrados, la calidad y la disponibilidad de mano de obra especializada
en un área en particular, el impacto sobre la productividad del tiempo, el transporte
en zonas remotas, y las fluctuaciones en los precios de las materias. El
seguimiento y la gestión de estos costos es un proceso complejo, que implica una
planificación detallada, monitoreo y control.
Además, la estimación de costos es una función que se produce en todo el ciclo
de vida del proyecto para reflejar el alcance, diseño, factibilidad de construcción, y
los cambios de rendimiento. El costo del proyecto es proporcional a su alcance, ya
que el alcance se basa en la capacidad de un propietario para financiar o la
eficiencia de costes y beneficios para los contratistas para construirlo. La gestión
de costes es fundamentalmente crítica a todas las partes activas.
monitoreo y control de costes es proactivo y se utiliza para predecir el resultado final de un
proyecto basado en los costes reales, que permite que las acciones preventivas o correctivas
para evitar variaciones en el coste final. técnicas de control de costos pueden diferir en
algunos proyectos, dependiendo del tipo de estrategia de contratación utilizado. Es
imprescindible para el esfuerzo global de planificación del proyecto que costó la gestión
integra otras áreas de conocimiento que reflejan no sólo el alcance y los recursos, sino
también las técnicas de gestión de costes utilizados en los diferentes métodos de entrega de
proyectos.

7.2 Proyecto de Planificación de la Gestión de Costos

El plan de gestión de costes en la construcción se basa principalmente en el costo de la
multitud de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. El plan de
gestión de costos debe considerar el coste del ciclo de vida de un proyecto y puede incluir los
costos de operación, dependiendo del método de entrega del proyecto. El plan debe ser
personalizado para las necesidades del propietario / patrocinador con la debida
consideración a las necesidades de otros grupos de interés. la planificación de la gestión de
costes es una función que debe ser manejado a lo largo del proceso de diseño en un
esfuerzo para mejorar la capacidad de “diseño a la cuesta” y determinar cómo se preparó el
estado de mediciones (a veces conocido como BoQ). El BoQ es un documento específico de
cantidades medidas para el trabajo identificado por los dibujos y especificaciones.
En conjunto, el ciclo de vigencia del costo, ingeniería de valor, y el análisis de
factibilidad de construcción se utilizan en la fase de planificación de los proyectos
de construcción a:
Reducir el costo y el tiempo,
Mejorar la calidad y el rendimiento,
Optimizar el rendimiento de las instalaciones del diseño a costo, y
Optimizar el proceso de toma de decisiones.
 El esfuerzo de planificación de costes comienza con la estimación y transiciones en el
presupuesto. La Guía PMBOK define una estimación como “una evaluación cuantitativa de la
cantidad probable o el resultado.” Esta definición se aplica por lo general a los costos, los
recursos y la duración de éste y que es
por lo general precedido por un modificador (es decir, preliminar, conceptual, la viabilidad, el
orden de magnitud, y definitiva). Los costos se estiman para todos los recursos que serán
cargados al proyecto. Esto incluye, pero no se limita a, mano de obra, materiales, equipos,
servicios e instalaciones, así como categorías especiales tales como la inflación, el costo de
los seguros de proyecto y los costos de contingencia.

7.2.1 Estimación de Costos y Técnicas

La estimación del costo de un proyecto consiste en el proceso de desarrollar una
aproximación de los recursos monetarios necesarios para construir el proyecto. Estas
estimaciones de costos son una predicción basada en la información conocida en
cualquier punto en el tiempo. Por ejemplo, una estimación preliminar de los costos
(orden de magnitud) puede proporcionar al propietario con los detalles suficientes para
asignar fondos para construir el proyecto. Un contratista, por el contrario, puede
preferir un enfoque más definitiva para justificar el coste previsto de la construcción,
por ejemplo, los detalles de todos los materiales, equipos, recursos de mano de obra,
gastos generales y beneficio.
Las técnicas de construcción de la estimación más prevalentes son análogos,
paramétrico, de abajo hacia arriba, de estimación de tres puntos, y la simulación
Monte Carlo. Técnicas que producen estimaciones más precisas requieren
información más detallada y más voluminoso en relación con el proyecto y toman
más tiempo y recursos para desarrollar.Figura 7-1 destaca análoga, paramétrico, y
las técnicas de abajo hacia arriba en relación con la información del proyecto
conocido usando la EDT como la base para la referencia.
 Una estimación preliminar se lleva a cabo al principio del proyecto y se requiere
para la toma de decisiones de alto nivel. Es la primera estimación deliberada de los
recursos, el costo y horario. Sirve como base para la medición de las estimaciones
posteriores, que generan la línea de base estimado de costos.
histogramas de recursos se desarrollaron a partir de estas estimaciones. sección
9 Proyecto de Gestión de Recursos proporciona detalles adicionales sobre los
histogramas. Las herramientas de estimación utilizados en la construcción se
basan a menudo en el sector de la construcción, el comercio, organización, o la
aplicación específica del proyecto.
7.2.1.1 Análogo (Conceptual) Estimating
estimaciones análogas también se les conoce como preliminares, conceptual, de
arriba hacia abajo, orden de magnitud (OOM), y el orden de magnitud aproximado
(ROM). Generalmente, las técnicas análogas son personalizados para los sectores
industriales a través de la utilización de los datos históricos específicos de la industria.
Algunas de las técnicas análogas notables utilizados en la construcción son la
capacidad-factorizada y equipo-factorizada de estimación. publicaciones de la
industria proporcionan datos de estimación. índices históricos del sector industrial e
índices de precios al consumidor debe ser consultado para la mayoría de los costes y
precios, hasta al día.
7.2.1.2 Estimación paramétrica
La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre los datos históricos
pertinentes y otras variables específicas del proyecto (por ejemplo, metros cuadrados
en la construcción de edificios) para calcular una estimación de costes. La industria de
la construcción se utiliza con frecuencia las aplicaciones de software que proporcionan
una base de datos local específico de la industria de costos y / o información de
costos disponible ofrecido por las publicaciones especializadas y asociaciones
profesionales.
indicadores paramétricos más utilizados están proporción de acero en el hormigón
(acero promedio por metro cúbico o yardas cúbicas de hormigón), el porcentaje de acero
de refuerzo para los diferentes componentes de la estructura, y el requisito de mano de
3 3
obra para 1 m (35 pies ) De hormigón armado.
7.2.1.3 De abajo hacia arriba (detallada) Estimación
técnicas de abajo hacia arriba son la herramienta de estimación de elección
cuando el diseño detallado del proyecto esté disponible. El costo y la exactitud de
abajo hacia arriba la estimación de costos suelen ser influenciados por el tamaño y
la complejidad de la actividad individual, paquete de trabajo, o un componente de
trabajo.
Un requisito previo para una estimación de abajo hacia arriba es un ámbito
claramente definido y detallada, incluyendo documentos, tales como una EDT,
emitidos por planos de construcción (CFI), y especificaciones. Los resultados
detallados de la técnica de estimación en una estimación transparente y
estructurada para el proyecto que es más preciso y fiable.
7.2.1.4 Estimación de tres puntos
Las estimaciones de costos en base a tres puntos con una distribución supuesta proporcionan
un costo esperado y ayudan a clarificar el rango de incertidumbre en torno al costo esperado. Un
modelo de simulación de proyecto
se puede usar, lo que se traduce las incertidumbres detallados especificados del
costo del proyecto en su potencial impacto en los objetivos del proyecto.
7.2.1.5 Simulación del Monte Carlo
Las distribuciones estadísticas típicas utilizadas para modelar los costos de
construcción son el beta, triangulares, y las distribuciones logarítmicas normales.
Sin embargo, las opiniones difieren sobre las ventajas prácticas (precisión de las
estimaciones) de la utilización de modelos matemáticos para el análisis de los
costos del proyecto y el análisis cuantitativo de riesgos, que se asocia con las
estimaciones de costos.

7.2.2 Lista de materiales (lista de cantidades)

La lista de materiales (BOM) y materiales despegues (OTD) son términos utilizados
comúnmente en la construcción para las mediciones de la cantidad de material. Lista de
Cantidades (BOQ) es también un término usado comúnmente que se refiere a un
documento que detalla cantidades medidas de material, equipo y mano de obra. MTOs
también se utilizan como una herramienta para comparar la estimación con proyectos
similares anteriores y para determinar si las cantidades están dentro de un rango
aceptable. En general, cada disciplina construcción tiene una cantidad estándar de
medición, tales como excavación y hormigón cantidades se miden en metros cúbicos o
yardas cúbicas, mientras que las cantidades de cables eléctricos se miden en metros
lineales o pies lineales.
Muchos contratistas han tenido que adoptar múltiples cantidad despegue y
soluciones de estimación para hacer frente a los avances tecnológicos. El uso de
herramientas y técnicas de BIM para la cantidad de tomas de fuerza, de
estimación, y el presupuesto se está expandiendo rápidamente. Es importante
tener en cuenta que las métricas de proyectos anteriores como el costo real, la
productividad y las horas de trabajo son componentes esenciales para la
preparación de las estimaciones.

7.2.3 Los derechos de emisión, la contingencia y Gestión de la

Reserva
¿Cómo se usan las asignaciones términos y contingencia en un proyecto de
construcción puede variar. Típicamente, las asignaciones se refieren a una disciplina o
componente de trabajo específico, mientras que la contingencia se refiere al costo
total del proyecto o una cuenta de control agregados.
La cantidad de la asignación depende de la fase de la definición del proyecto y alcance. Para
las estimaciones conceptuales cuando el alcance es preliminar, se debe añadir una asignación
superior. Por otra parte, para un proyecto en una fase de diseño detallado, se necesita una
asignación inferior. En general, las asignaciones se basan en datos históricos y varían de una
organización a otra.
 Las estimaciones de costos incluyen contingencia para dar cuenta de la incertidumbre
de costos. Contingencia es la categoría dentro de la línea base de costo que se asigna
para los riesgos identificados. Por ejemplo, hacer de nuevo para algunos productos
entregables del proyecto se podrían prever, mientras que la cantidad de este reproceso
es desconocida. La cantidad de contingencia puede ser un porcentaje de los costos
estimados del proyecto o desarrollada mediante el uso de técnicas de análisis de riesgo
cuantitativos tales como Monte Carlo.
Contingencia es parte de la línea base de coste y los requisitos generales de financiación
para el proyecto y debe estar claramente identificado y documentado. La dirección se
reserva, por otro lado, no se incluye en la línea base de coste, pero es parte del presupuesto
global del proyecto y financiación
requisitos.

7.2.4 La escalada, la inflación y cambio de divisas

Las estimaciones para los proyectos plurianuales deben incluir la escalada. La
escalada se debe tener en cuenta las condiciones del mercado que afectan a la
fijación de precios, además de la inflación monetaria. Aunque es extremadamente
raro, algunos proyectos pueden dar cuenta de la distensión.
La inflación es un índice general para el aumento promedio de los precios en una
economía. Hay otros índices que deben ser tomadas en cuenta, tales como el precio de
las materias primas (acero, cemento), que pueden variar en un patrón diferente de la
inflación. Muchos contratistas siguen precios de los productos y tratar de aprovechar las
oportunidades de compra que puedan surgir.
La moneda utilizada para las estimaciones y las fluctuaciones del tipo de cambio es
una consideración importante en los proyectos de construcción. Esto puede ser difícil
cuando la estimación de proyectos internacionales, especialmente en la asignación de la
responsabilidad por riesgo de cambio y teniendo en cuenta el impacto debido a la
legislación tributaria en los países involucrados.

7.2.5 Métricas
Métricas utilizadas en la estimación pueden incluir capacidad de la planta, el tamaño de las
instalaciones de almacenamiento, las horas de trabajo, directo a tasa de costos indirectos, y
el precio por pie cuadrado. Diferentes disciplinas de construcción (eléctrica, fontanería, etc.)
tienen documentos de referencia estándar que proporcionan estimaciones generales para
productos específicos. Métricas utilizadas son principalmente una combinación de horas de
mano de obra, equipos y costes de material. modelos de costos paramétricos utilizados en la
construcción se basan en métricas tales como los pies cuadrados, la ubicación y la calidad
de los materiales para desarrollar una estimación.

7.2.6 Consideraciones adicionales en la estimación de

La precisión de una estimación depende principalmente de lo bien que se define el
alcance. La precisión de una estimación del proyecto aumenta a medida que el proyecto
avanza a través del ciclo de vida del proyecto.Figura 7-2 muestra la relación entre la
evolución de alcance y la estimación de precisión. La evidencia empírica sugiere que el
éxito del proyecto puede estar directamente relacionado con la aplicación adecuada de
los principios de la estimación del proyecto durante todo el ciclo de vida del proyecto.
 información comercial publicada, tales como la productividad del trabajo, la
mezcla de la tripulación, los factores de localización, índices de costo país de
salarios y materiales, y la información de tasa de costo de los recursos, es a
menudo disponibles de fuentes comerciales que realizan un seguimiento y
proporcionar los costos estándar para los materiales, mano de obra y equipo.
La siguiente lista proporciona algunos factores adicionales que deben tenerse en
cuenta en la construcción de la estimación de costos:
Las condiciones del lugar (una visita al sitio se recomiendan generalmente para
evaluar las condiciones del lugar);
Trabajo disponibilidad de recursos, el tipo y las tasas de salarios (uniones
o tienda abierta);
restricciones de acceso al sitio;
Restringido el horario de trabajo;
Proximidad a las instalaciones disponibles;
Equipo y las necesidades logísticas de material;
consideraciones meteorológicas;
la comunidad y los grupos sociales impactos locales;
Salud, seguridad, y medio ambiente; y
datos geotécnicos.
La mayoría de las estimaciones se basan en la base de proyectos similares o sobre
las tarifas publicadas de los proyectos del gobierno en el que la estimación proyectada
se basa en un índice de la escalada o la inflación. La base de cálculo (BOE) es un
documento importante que ayuda a la precisión estimación unidad. BOE proporciona
la documentación de soporte con una descripción clara y completa de cómo se deriva
la estimación, incluyendo pero no limitado a la lista de información incluida, por
ejemplo, el nivel de precisión, exclusiones y suposiciones.
lecciones aprendidas de proyectos anteriores de ayuda en el esfuerzo de la estimación
para el próximo proyecto, proporcionando
datos históricos de costos. Lecciones aprendidas, especialmente el coste real de
las actividades, es uno de los activos más valiosos de una organización de la
industria de la construcción como los costos de construcción son específicas de
una organización.
Tabla 7-1 espectáculos un resumen estimación de la muestra EPC para un
propietario de petróleo y gas / operador organización.

Tabla 7-2 espectáculos una muestra de mano de obra directa hora de resumen.
Estas horas de trabajo pueden ser comparados el registro histórico de proyectos
similares en el pasado para determinar si la estimación está dentro del rango
aceptable.
7.2.7 Determinar Presupuesto
Un presupuesto del proyecto se puede establecer cuando una estimación es
aprobada. Esto implica sumar los costes estimados de actividades individuales o
paquetes de trabajo de la construcción. La principal ventaja es que se determina la
línea base de coste en el que el rendimiento del proyecto más adelante puede ser
monitoreado y controlado.
El presupuesto debe tener la capacidad de ser ajustado y afinado, de manera que el
presupuesto actual es realista y en sincronía con las estimaciones revisadas. Además, los
presupuestos de construcción también se utilizan para realizar comparaciones con las ofertas de
subcontratistas recibidos a través del proceso de adquisición.
Algunos activos de los procesos de organización que influyen en los
presupuestos a menudo incluyen las políticas relacionadas con la organización,
procedimientos, guías y herramientas; bases de datos históricos de costos; y
capturado costes reales de cada proyecto que la organización de la construcción se
compromete, incluyendo los métodos de presentación de informes.
7.2.7.1 Paquete de Trabajo de Construcción (CWP)
Las estimaciones de costos se agregan por paquetes de trabajo de acuerdo con
la EDT y se refieren a menudo como los paquetes de trabajo de la construcción
(CWP). Estas estimaciones de costos del paquete de trabajo se suman a los
niveles más altos de componentes de la EDT, tales como cuentas de control, y en
última instancia, para todo el proyecto. Paquetes de trabajo más a menudo incluyen
toda la mano de obra, materiales, equipo y costes de subcontratistas.
7.2.7.2 línea base de coste
Figura 7-3 ilustra los diversos componentes de un presupuesto del proyecto y línea base de
coste.
 Cada cuenta de control se le asigna un código único o número (s) cuenta que
enlaza directamente con el sistema contable de la organización ejecutante. Una
estructura de desglose de costes (CBS) a veces se desarrolló como una
herramienta de mapeo entre la EDT del proyecto y código designado de la
organización de las cuentas para ayudar en los costes de información.

7.3 Proyecto de Monitoreo de Gestión de Costes y

Control
Proyecto de monitoreo y control de costes incluye la situación del proyecto para
actualizar y realizar un seguimiento de los costos del proyecto, para gestionar
cambios a la línea base de coste, y para proporcionar un pronóstico de todos los
costos restantes. El beneficio clave de control de costes es que proporciona los
medios para reconocer de manera oportuna la varianza, en su caso, del plan con el
fin de tomar las acciones correctivas y preventivas con el fin de minimizar el riesgo
de costos del proyecto.
Muchos megaproyectos complejos y ambiciosos corren el riesgo de sobrecostos del
proyecto debido a control de costes ineficaces. Muchas empresas están buscando
maneras de mejorar la previsibilidad de costos y contener los costos. Para la mayoría,
la respuesta puede estar en herramientas integradas que proporcionan visibilidad para
una gestión proactiva como la gestión del valor ganado (EVM). Gran parte de la
monitorización y control de costes esfuerzo en la construcción implica el uso de ya sea
verdadera EVM o variaciones de EVM para analizar la relación entre todos los
componentes.

7.3.1 Costo real

 La mayoría de las organizaciones tienen un horario establecido (fecha de corte)
para capturar el costo real al final de un período de trabajo (semanal, quincenal o
mensual) en función de la actividad o proyecto. El sistema de contabilidad de
proyectos capta los costos de mano de obra, materiales, equipos y subcontratistas
reales de ese período de trabajo. El informe de contabilidad es revisado y analizado
para la integridad y exactitud por el equipo del proyecto.
 En grande y megaproyectos que implican muchos subcontratistas y proveedores, que puede
ser difícil de capturar costes reales del mismo período de trabajo cuando cada entidad puede
utilizar una diferente fecha de corte. Un trabajo en torno a que se encarga de este problema es el
uso de un método de acumulación para capturar los ingresos y los gastos como trabajo en curso
(WIP). Los trabajos de construcción en curso se convierte en una cuenta del libro mayor, donde
se registran los costos de los activos que se asocian directamente con la construcción.
Una vez que el activo es puesto en servicio, todos los costos asociados con ella
se registran en la cuenta de la construcción de WIP y se desplazan hacia el código
de partida cuentas que es el más apropiado para ese componente de trabajo.

7.3.2 Gestión del Valor Ganado

En la construcción, EVM puede basarse en cantidades para medir el progreso
físico, que se realiza mediante la medición de las cantidades instaladas y
compararlas con las cantidades previstas a escala periodo a periodo.
Muchos proyectos del gobierno utilizan ganaron valor como un método en el que los pagos
parciales se hacen para el contratista. El contratista se le paga por el logro de los hitos
contractuales predeterminado o por la actividad del cronograma coste cargado en la que las
cantidades de trabajo efectivo en su lugar se les paga por el precio unitario del contrato para
cada elemento cuantificado.

7.3.3 Comentarios progreso y el desempeño

El progreso se puede medir de varias maneras, tales como unidades terminadas, el uso
real y de los recursos aprobados, los hitos incrementales, iniciar o acabado de las
actividades laborales, o en base a un inspector o supervisor de opinión. Los informes de
progreso y rendimiento (PPR) que muestra los valores de EVM se publican para revisión por
la dirección y, si es necesario, cualquier acción de respuesta.

7.3.4 Predicción o estimación a la conclusión

Las previsiones son generadas, actualizadas, y se vuelven a emitir en base a los
datos de rendimiento en el trabajo previstas durante la ejecución del proyecto.
Estimación a la conclusión (EAC) se basa típicamente en los costes reales incurridos
por el trabajo realizado, más una estimación para completar (ETC) el trabajo restante.
Es responsabilidad del equipo del proyecto para predecir lo que puede encontrar para
realizar la ETC, basado en su experiencia hasta la fecha. Donde las mediciones de
cantidad real están disponibles, ETC puede calcularse sobre la base de las cantidades
restantes.
El enfoque de pronóstico EAC más común es una sumatoria manual de abajo
hacia arriba por el director del proyecto y el equipo de proyecto. software de gestión
de proyectos a menudo se utiliza para controlar las tres dimensiones EVM (PV, EV
y AC), para mostrar tendencias gráficas y prever una gama de posibles resultados
finales del proyecto.
Como trabajo en el proyecto progresa, el control de costes captura información más
precisa y estas reservas de contingencia pueden ser utilizados, reducido, aumentado, o
eliminados. A medida que surjan cambios que requieren el uso de las reservas de
gestión, el proceso de control de cambios se utiliza para obtener la aprobación para
transferir los fondos de reserva de gestión aplicables a la línea base de coste.
8
GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO
La sección de Gestión de la Calidad del Proyecto de la Guía del PMBOK® es
aplicable a los proyectos de construcción. Esta sección de la extensión de la
construcción presenta consideraciones adicionales para la gestión, asegurando, y el
control de calidad en los proyectos de construcción.
La calidad es uno de esos atributos cruciales en la construcción que se relaciona con
todos los aspectos del proyecto de construcción acabada. La mayoría de las entregas de
componentes son visibles en algún momento en el tiempo y deben ser aceptados.
Calidad en la construcción adquiere una capa adicional de las expectativas de los
participantes cuando se considera el trabajo de construcción visible y sus prácticas de
construcción a lo largo de con qué tan bien el proyecto fue manejado con respecto a su
costo y horario. Calidad en la construcción se basa en los sistemas de gestión de
proyectos para asegurar que el proyecto cumple con todos los aspectos del proyecto de
construcción.

8.1 Gestión de la Calidad del Proyecto en Construcción

La organización ejecutante implementa el sistema de gestión de calidad a través de la
política, los procedimientos y los procesos de planificación de la calidad, garantía de calidad
y control de calidad, y lleva a cabo actividades de mejora continua durante todo el proyecto.
Al igual que con la seguridad y la gestión ambiental, gestión de calidad asegura que el
sistema de gestión de proyecto emplea todos los procesos necesarios para cumplir los
requisitos del proyecto, y que estos procesos incorporan calidad. Gestión de la Calidad del
Proyecto comparte muchas características comunes con la Administración de Seguridad del
Proyecto y el Proyecto de Gestión Ambiental. Los requisitos son similares: se asegura de que
las condiciones del contrato (incluidos los que figuran en la legislación y las especificaciones
técnicas de calidad del proyecto) se llevan a cabo para implementar la calidad del proyecto y
sus entregables; se ocupa de la gestión del proyecto y el producto del proyecto (y sus partes
componentes); y se integra con el riesgo del proyecto, seguridad y procesos de gestión
ambiental para lograr los objetivos establecidos.

8.1.1 Requisitos de calidad

Gestión de la Calidad del Proyecto se aplica a todos los atributos de gestión de
proyectos. En la industria de la construcción, esto consiste en hacer frente a los
siguientes conjuntos distintos (y, a veces en conflicto) de requisitos:
 los requisitos de calidad de obligado cumplimiento legal. Estos requisitos son
impuestas por la legislación y aplicadas por las autoridades legales de terceros en la
región donde el
 proyecto se va a construir. Estos son generalmente aplicables a los
proyectos de construcción en áreas específicas de la aplicación (nuclear,
generación de energía, petróleo, industrias de gas, etc.) en los que el
cumplimiento de los requisitos de calidad se considera de suma importancia
para la operación segura de la instalación. Los proyectos de construcción de
túneles, aeropuertos, edificios gubernamentales, etc., pueden han impuesto
de manera similar exigencias de calidad impuestas por la legislación y
aplicadas por las autoridades legales de terceros para garantizar
diseñadores y contratistas el uso de alta calidad, materiales duraderos
específicos que puedan tener un mayor costo inicial para asegurar la
estabilidad de la estructura para una larga vida útil debido a las
características del proyecto, el uso, la ubicación, las condiciones del suelo,
terremotos y vientos, entre otros.
requisitos de calidad del cliente. Estos requisitos, que se exponen en las
condiciones del contrato, definen cómo se llevarán a cabo los requisitos de
calidad específicos y administrados, y establecen los criterios para el
rendimiento técnico de calidad y aceptación (como se define en las
especificaciones del proyecto). requisitos técnicos de calidad con frecuencia
hacen referencia a los requisitos legales obligatorios e incorporan las de
gestión de la seguridad y la gestión ambiental.
Los requisitos específicos de la organización ejecutante. Cuando la
organización ejecutante tiene requisitos de calidad más estrictos que los
del cliente, la organización ejecutante se adhiere a las normas más
estrictas.
Especificaciones de las normas de sistemas de gestión de calidad.
Cuando se consideran las medidas generales de calidad insuficiente para
proporcionar la seguridad y el control necesarios, las normas de sistemas
de gestión de calidad de las referencias del equipo del proyecto, por
ejemplo, la serie ISO 9000.
Específicas de la industria de códigos y normas. Estos son los códigos
y normas que definen criterios específicos de desempeño del producto del
proyecto y de aceptación.
Cabe señalar que la falta de un programa o sistema de gestión de calidad ISO no
significa necesariamente que el sistema empleado por la organización ejecutante es
ineficaz. Asimismo, tiene un sistema de gestión de la calidad ISO-compatible o
programa no significa la organización ejecutante producirá un producto compatible con
calidad.
La serie ISO 9000 se ha revisado para que sea de aplicación específico de área, que
es la razón de la gran variedad de estándares asociados con la serie ISO 9000. Para los
proyectos de construcción, ensayo de materiales es un requisito común y con frecuencia
obligatoria. ISO / IEC 17025 Requisitos Generales para la Competencia de los
Laboratorios de Ensayo y Calibración se refiere a la competencia única y requisitos
operacionales de los laboratorios de ensayo de materiales. Sin embargo, como se dijo
anteriormente, que tiene un IEC 17025-compatible sistema / gestión de laboratorio de
ensayo ISO no es equivalente a un sistema compatible en proyectos, como los requisitos
del cliente a menudo exceden los requisitos básicos que se detallan en la norma ISO /
IEC 17025. El alcance de los requisitos de un proyecto sistema según norma depende de
los requisitos de los requisitos de área de aplicación de la industria, promotor del proyecto
/ propietario,
 Además, la norma ISO 10006 sobre Sistemas de Gestión de Calidad: Directrices
para la Gestión de la Calidad en Proyectos ofrece orientación sobre la aplicación de
la gestión de la calidad en el trabajo del proyecto de construcción y es aplicable a
proyectos de diversa complejidad en diversos entornos.

8.1.2 Gestión de la Calidad Moderno

gestión de calidad moderna complementa la gestión de proyectos. Por ejemplo,
ambas disciplinas reconocen la importancia de lo siguiente:
La prevención sobre la inspección. A pesar de la verificación mediante
inspección y pruebas son sinónimos, ya que pertenecen a los proyectos
de construcción, es importante para determinar los métodos más
adecuados de los criterios de verificación y comprobación. Es importante
distinguir entre la verificación e inspección: verificación es una actividad
planificada y sistemática como parte del proceso de aseguramiento de la
calidad; inspección es una actividad específica dentro del proceso de
control de calidad. Los temas críticos incluyen, pero no se limitan a:
Evaluación de características de rendimiento del producto final para el proyecto (o
parte componente) como un todo vs. inspeccionar o probar las características
individuales, y
Garantizar que los datos correctos y objetivos son capturados, en lugar
de datos arbitrarios o subjetivos.
Gestión de riesgos. Calidad, seguridad y gestión ambiental con frecuencia se
consideran un subconjunto de la gestión de riesgos. Como tal, estos factores
abordan más de los requisitos técnicos de un proyecto. Con frecuencia se pasa
por alto que el contrato de construcción en sí es una calidad, seguridad, y la
norma de sistemas de gestión ambiental. con frecuencia se requiere un sistema de
gestión especializada para hacer frente a las características únicas de un proyecto
de construcción específico. Por ejemplo, los requisitos para los proyectos
ferroviarios de superficie o de infraestructura carretera, que son fundamentalmente
diferentes de los proyectos de construcción, requieren parámetros específicos de
gestión de riesgos. Esta especialización requiere con frecuencia la conformidad
con los requisitos de esta Norma de Extensión de construcción e ISO.

8.2 Proyecto de Calidad Planificación de la Gestión

Las normas de calidad se componen de códigos de proyectos, reglamentos y normas.
Esto incluye cualquier condición de un contrato para el que se han definido objetivos
concretos y se utilizarán para determinar la aceptación, incluyendo la aceptación por
defecto si es necesario.
El contrato y los documentos, tales como los dibujos de diseño y
especificaciones, son las principales normas de calidad del proyecto como las que
se especifican los requisitos de calidad estatutarias y legislativas aplicables,
códigos técnicos de calidad, normas y regulaciones adecuadas.

8.2.1 Requisitos Contrato

 los requisitos del contrato incluyen cualquiera y todos los requisitos especificados
en el pliego de condiciones del proyecto (por ejemplo, especificaciones,
reglamentos, legislación y normas [técnicas o legislativas]). Permisos obtenidos por
la organización de compra también se convierten en parte del contrato. El equipo
de gestión de proyecto debe considerar los estándares específicos de cada área,
especificaciones o normas, incluidos los derivados de las agencias reguladoras
locales, regionales y nacionales que afectarán el proyecto. Especificaciones,
reglamentos, legislación y normas se refieren en general a cualquiera:
criterios funcionales y de aceptación que se refieren al producto (s) del
proyecto, o los criterios de fabricación o de cómo el trabajo se va a
realizar.

8.2.2 Requisitos del proyecto de las partes interesadas

Los requisitos de calidad y todas las alternativas seleccionadas para equilibrar
estos requisitos deben ser negociados y acordados con los interesados en el
proyecto, que incluyen las agencias de la comunidad y del gobierno de los
alrededores.

8.2.3 Política de Calidad

La política de gestión de la calidad incluye también el grado en que la gestión de la
organización ejecutora está comprometida con la calidad y la mejora continua. Puede
tener un gran impacto en la efectividad de un programa de calidad. La política de gestión
de calidad de la organización incluye la garantía de calidad y control de calidad. El control
de calidad es el conjunto de procedimientos establecidos para verificar los requisitos de
calidad. La organización ejecutante puede haber establecido los estándares de calidad de
diseño y construcción.

8.2.4 Las medidas de garantía de calidad

Una métrica de calidad define los atributos del proyecto y del producto, y cómo el proceso
de control de calidad medirá esos atributos para validar que se cumple un requisito o la
finalización con éxito de un entregable. Tolerancia define las variaciones permisibles de las
métricas.

8.2.5 Lista de control de calidad

Una lista de control de calidad de un componente o entregable es una
herramienta estructurada, específico para cada componente, que describe un
conjunto de pasos que se llevan a cabo para verificar que se cumplen los criterios
de aceptación descritos en la declaración del alcance del proyecto.

8.2.6 Requisitos de proyectos Panorama

Una revisión requisitos del proyecto incluye una evaluación y determinación de los
siguientes:
Características y criterios de cada componente del producto (s) o el proyecto
y cómo satisfacerlas. El personal del contratista o una tercera entidad lleva a cabo
una revisión de los documentos de constructibilidad del diseño para asegurar la
intención del diseño es comprensible y factible. Una revisión rápida y sugerencias a
los diseñadores, y
 algunos cambios menores en el diseño pueden ayudar a mejorar la
calidad y mantener el proyecto dentro de los límites de horario y costo.
los criterios de verificación aplicables. Esto incluye los criterios
necesarios para demostrar que se cumplen las características de
aceptación y de rendimiento.
opinión Alternativa y selección. En los proyectos de construcción, es
común que algunas de las actividades que se realizan con diferentes
procesos o acuerdos para lograr el mismo resultado o salida. Esto se
aplica igualmente a la gestión de calidad. Ejemplos incluyen:
Las formaciones de roca que pueden ser removidos por la voladura o mediante el
uso de interruptores de neumáticos;
Los efluentes de limpieza de tuberías químicas que son tratados a una
obras de tratamiento de residuos en el sitio o llevado a una instalación
de tratamiento externo;
Los materiales que se ponen a prueba en un laboratorio en el sitio o
envían a un laboratorio externo para la prueba; y
Las inspecciones que pueden ser llevadas a cabo por organizaciones
independientes de inspección o las realizan quienes llevan a cabo el
trabajo, siempre se ha determinado la competencia de estas últimas,
evaluado, y estuvieron de acuerdo.
Otra ocurrencia frecuente es cuando se emplea un requisito (estándar o especificación)
desarrollado en una región geográfica en otra ubicación, que a veces se traduce en procesos
o acciones que no se usan comúnmente en esa región. Aquí es donde pueden ser
necesarias compensaciones, y recalificación de los requisitos es necesario para cumplir los
objetivos de calidad. El término “compensación” no implica bajar los estándares de calidad,
sino que significa que el mismo resultado final puede lograrse de diferentes maneras. Las
compensaciones deben examinarse cuidadosamente a fin de no comprometer la calidad u
otros requisitos y, por razones obvias, rara vez son aceptados sin justificación válida por los
patrocinadores o los propietarios de los proyectos.
Generalmente, se analizan todos los procesos para determinar alternativas para
aumentar la eficacia y la eficiencia. Por ejemplo, los análisis de coste-beneficio y
otros donde el tiempo, costo, calidad, seguridad y aspectos medioambientales
deben equilibrarse o exceden los requisitos. Los requisitos de calidad pueden
implicar restricciones obligatorias, ya que el incumplimiento puede provocar que los
permisos para que el proyecto sea cancelado o revocado.

8.2.7 Plan de Gestión de la Calidad

El plan de gestión de la calidad es un componente del plan de gestión de
proyectos y describe cómo el equipo de gestión del proyecto debe implementar las
actividades de control de calidad necesarios para la organización ejecutante. El
plan de gestión de la calidad contiene una o hace referencia a los procedimientos
específicos que se aplican para garantizar el cumplimiento de la calidad del trabajo
realizado.
El plan de gestión de la calidad del proyecto define el seguimiento y control de
las actividades que han de emplearse, especialmente los siguientes:
Punto de trabajo a ser monitoreado;
 Referencia al documento aplicable, especificación, o criterios estándar y
de aceptación;
actividades de verificación aplicables que se realizan y las horas en estas
actividades se llevan a cabo en relación con el proceso general;
los responsables de las actividades de trabajo y verificación;
características aplicables y las mediciones que se toman o registrados; y
documentación de apoyo aplicable, que se genera para demostrar un
rendimiento satisfactorio o insatisfactorio.
Un ejemplo de un documento del plan de calidad del proyecto se muestra en la
Figura 8-1.

8.3 Gestión de la Calidad de ejecución del proyecto

El plan de gestión de calidad describe cómo aseguramiento de la calidad se
aplica y se lleva a cabo en el proyecto. En los proyectos de construcción, la
ejecución de la gestión de calidad implica el uso de métricas y procesos definidos
en el plan de gestión de calidad para asegurar la calidad está siendo ejecutado
como estaba previsto. El plan de gestión de la calidad del proyecto proporciona
entradas al proceso Realizar Aseguramiento de Calidad.
Realización de aseguramiento de la calidad en los proyectos de construcción
refuerza la prevención de problemas de calidad a través de procedimientos
planificados y sistemáticos para garantizar la calidad requerida o especificado está
integrada en cada subsistema de proyecto y entregable.
medidas de garantía de calidad generan información sobre el rendimiento de actividad de
garantía de calidad y se alimentan de nuevo en el proceso de gestión de la calidad del Plan para
su uso en reevaluar y analizar el proceso y la realización de la mejora continua. Esta
retroalimentación puede incluir las actividades de planificación de la organización ejecutante, los
criterios y procesos empleados, y una evaluación de la calidad de decisiones como un indicador
de las áreas que necesitan mayor investigación y nueva evaluación del riesgo o las decisiones
tomadas en las fases tempranas del proyecto.
Realización de aseguramiento de la calidad consiste en lo siguiente:
 La aplicación de las actividades, planificadas y sistemáticas de calidad
para asegurar que el proyecto utilice todos los procesos necesarios para
cumplir con los requisitos de calidad;
La determinación de si estos procesos (y su integración) son más eficaces
para el sistema de gestión de proyecto cumplirá con los requisitos de
calidad del proyecto y el producto del proyecto; y
La evaluación de los resultados de la gestión de calidad sobre una base
regular para proporcionar confianza en que el proyecto satisfaga las
normas de calidad pertinentes.

8.3.1 Auditorías de Calidad

Las auditorías de producto (s) del proyecto y / o sus partes componentes se
denominan a veces “auditorías de calidad técnica” o “auditorías de cumplimiento de
calidad” e incluyen una evaluación de los resultados o resultados de las actividades
de trabajo en comparación con los criterios funcionales y de aceptación definidos
en la calidad plan de manejo, el alcance del proyecto, los requisitos normativos, y
de la construcción especificaciones. Las auditorías pueden ser realizadas
internamente por el equipo de proyecto o realizan externamente por terceros.
Las auditorías de calidad pueden llevarse a cabo en el sistema de gestión de proyecto en su
totalidad o en sus partes componentes individuales, tales como el sistema de gestión de las
adquisiciones, sistema de gestión de diseño, sistema de gestión, etc. puesta en marcha
auditorías se llevan a cabo cuando se requiere el cumplimiento de las normas de sistemas de
gestión de calidad ; por ejemplo, la serie ISO 10011 sobre auditoría de la calidad establece los
criterios, prácticas y directrices para la realización de auditorías de calidad.
auditorías integradas se adoptan comúnmente para proporcionar una medida
más precisa de la eficacia de un área específica de trabajo en el cumplimiento de
los requisitos del proyecto (por ejemplo, la incorporación de los requisitos
aplicables, como las de calidad, seguridad y gestión ambiental). Estas auditorías
Evaluar la efectividad de los controles utilizados en un proyecto en su conjunto y no
individualmente.

8.3.2 Comentarios de Gestión de Calidad

exámenes de la gestión de calidad, los cuales son ejecutados por la organización
ejecutante, proporcionan una evaluación y la evaluación de la eficacia y adecuación
del sistema de gestión de proyecto en su totalidad o en parte. Los resultados de los
exámenes de control de calidad se utilizan para efectuar cambios y mejoras en los
elementos del sistema de gestión de proyectos que no están actuando de manera
satisfactoria.

8.4 Control de la Calidad del Proyecto

 Para ser eficaz, la vigilancia de la calidad, el control y la verificación deben integrarse
en el programa de entrega de construcción o proyecto en su conjunto. Este proceso
establece puntos de control o puertas durante todo el proceso para asegurar que la
siguiente fase de trabajo no procede hasta que el trabajo anterior se ha completado y
verificado para cumplir con los criterios establecidos.
El control de calidad consiste en lo siguiente:
 Determinar y aplicar las medidas para vigilar la consecución de resultados
específicos del proyecto a lo largo del proyecto para identificar el
cumplimiento de los requisitos y rendimiento insatisfactorio;
Identificar las técnicas para eliminar las causas de un rendimiento
insatisfactorio, lo que incluye la identificación de fallas de parte de la
planificación de la calidad y garantía de calidad; y
La entrega de un expediente de calidad que recopila todas las salidas de
control de calidad y es un insumo importante para validar el proyecto.
Los productos que son inspeccionados y declarado que no cumple con los
requisitos están incluidos en un informe de no conformidad que describe las
deficiencias, la acción correctiva inmediata para adaptar el trabajo no conforme
dentro de los límites de tolerancia permitidos, y las acciones para prevenir la
recurrencia de la enfermedad que causó la no conformidad. informes de no
conformidad toman muchas formas, por ejemplo:
informes sobre deficiencias de campo (FDR). producto de registro FDR
o defectos de fabricación. deficiencias de campo repetidas podrían
conducir a que el asunto fue elevado a la categoría de un informe de no
conformidad, ya que esto indicaría problemas con que se emplearon el
proceso o sistema.
informes de no conformidad (NCR). NCR deficiencias del sistema de
registro o estimar el costo de la reanudación de solucionar las deficiencias,
tales como los identificados durante las auditorías. cuestiones de no
conformidad repetitivas podrían resultar en la materia que se elevan a la de
un aviso de violación de contrato, lo que indica la existencia de problemas
con el manejo de los componentes del producto.
avisos de infracción de contrato (CVN). CVN grabar principales violaciónes
contrato documento, lo que indicaría el fracaso por parte de la organización
ejecutante con respecto a los requisitos generales del contrato. El problema
puede ser elevado a otras acciones de contratos como la notificación de
incumplimiento, carta de aviso, y la terminación si el contratista no corrige las
condiciones.
informes de observación (OR). RUP son recopilados por los equipos de
arquitectura e ingeniería, por lo general, y no son necesariamente los
informes sobre deficiencias, sino más bien las observaciones del sitio,
proporcionando información buena y mala.
Presentaciones. La verificación de la conformidad de los materiales de construcción
con los requisitos del contrato se inicia con el envío de los envios de productos a los
diseñadores contratista. La de los planos identificar los productos específicos que se
van a utilizar, el detalle de cómo van a ser instalados, e indicar si hay alguna variación
a partir del material especificado. Los arquitectos e ingenieros comprobar la de los
planos para la conformidad con los pliegos de condiciones y discrepancias nota por lo
 que el contratista puede llevar el producto en conformidad con el contrato antes de la
compra de los materiales. Este proceso ayuda a evitar la reanudación de que se
produciría si el contratista ordenó materiales no especificados y el diseñador no vio
hasta que se instalaron en el lugar de trabajo.
Las cuestiones relacionadas con los NCR o CVN para el trabajo en los contratos
requieren contrato formal
correspondencia sobre la no conformidad a los requisitos señalado. Retrabajo es la
acción tomada para llevar artículos defectuosos o no conformes en el cumplimiento
de los requisitos normativos o las especificaciones del proyecto. Retrabajo,
especialmente retrabajo no anticipado, aumenta los costes y hace que los excesos
de horario en proyectos de construcción.
El equipo de proyecto debe hacer todos los esfuerzos razonables para minimizar el
reproceso. Gran parte de la reanudación es causada por una mala supervisión de la obra o
del trabajo comercial de mala calidad en la obra. Otras causas de correcciones pueden
prevenirse o minimizarse mediante la imposición de un programa de control de calidad
aprobado en la planta de un proveedor. Estos programas de calidad de los proveedores a
menudo se desarrollan en forma conjunta entre la organización ejecutante y el proveedor, y
pueden incluir el promotor del proyecto / propietario, otras partes interesadas del proyecto
aplicables, los inspectores certificados para diversos productos finales de toda la
construcción, y cualquier regulador de la industria aplicables.
9
GESTIÓN DE RECURSOS DEL PROYECTO
Los recursos humanos pueden ser activo más valioso de una organización de la
construcción y un factor clave para el éxito del negocio. Muchos otros tipos de recursos
juegan un papel importante en el éxito de los proyectos de construcción, y la importancia
relativa de cada recurso depende del tipo de instalación que se está construyendo, la
estrategia de construcción, y otros factores. Esta sección se ocupa de la gestión de todo
tipo de recursos en el contexto de los proyectos de construcción. Los recursos humanos
de expresión se refiere específicamente a las personas que trabajan en el proyecto. El
Proceso Guía PMBOK ® grupos de planificación, ejecución y seguimiento y control de se
abordan en esta área de conocimiento, junto con la adición del Grupo de Procesos de
Cierre, que hace hincapié en el importante esfuerzo de la desmovilización del equipo de
proyecto.

9.1 Gestión de recursos del proyecto de construcción

Recursos forman la mayor parte del costo de cualquier proyecto de construcción; la
productividad y la disponibilidad oportuna influyen en gran medida el tiempo y el coste del
proyecto. Por lo tanto, los recursos deben ser manejados con cuidado si el proyecto es
alcanzar sus objetivos. Los proyectos de construcción tienen características únicas que
afectan a cómo se gestionan los recursos, algunos de los cuales se describen aquí.

9.1.1 Tipos de recursos

Los recursos se pueden clasificar de muchas maneras. Los siguientes son los
recursos más comunes que se utilizan para proyectos de construcción:
Recursos humanos. El equipo de gestión del proyecto, así como el
equipo actual ejercicio de la propia construcción.
Maquinaria. Las máquinas que se utilizan en sustitución del trabajo humano
directo para llevar a cabo las actividades de construcción. Ejemplos de
máquinas son grúas, excavadoras, y camiones. La máquina también se llama
el equipo. Para mayor claridad, esta extensión de la construcción se ocupa de
este tipo de recurso como la maquinaria, con el fin de diferenciarlo de los
equipos que se instala en una instalación.
Herramientas. Elementos que son utilizados por los recursos humanos
con el fin de mejorar su capacidad de realizar directamente las
actividades de construcción. Ejemplos de herramientas son palas y
martillos.
aparatos inmóvil. El equipo que se instala como parte de la instalación que está
siendo construido y que es administrado por el número de etiqueta. Ejemplos de
equipo permanente son bombas,
 compresores, calderas y paneles eléctricos.
Grandes materiales. Los materiales que se instalan como parte de la
instalación que se está construyendo. Debido a la utilización de estos
materiales en diferentes partes de la instalación, que están controlados en
cantidades a granel, tales como metros (pies) o kilogramos (libras). Ejemplos
de materiales a granel son cables eléctricos, tuberías de acero, y baldosas.
Materiales de gastos. Los materiales que se aplican en las actividades y
procesos que son consumidos como parte de los trabajos de construcción
en grandes cantidades construcción. Ejemplos de materiales de consumo
son electrodos de soldadura, gases industriales, mascarillas contra el
polvo, clavos, pernos, remaches, y combustible.
recursos de consumo. la energía eléctrica y el agua se aplican en las
actividades y procesos de construcción de una manera similar como
materiales de consumo, pero se diferencian porque se gestionan de una
manera diferente.
Instalaciones temporales. Camp Site, almacenes, talleres de
mantenimiento de la maquinaria, y otras estructuras temporales
construidas para alojar el equipo del proyecto y otros recursos, así como
todo el equipamiento necesario para su funcionamiento, tales como
muebles y software.

9.1.2 Ubicación del proyecto

La ubicación del proyecto es casi siempre única para el proyecto y puede diferir de la
ubicación de inicio de muchas de la dirección del equipo, por lo general en el entorno
temporal de una obra de construcción. Además del impacto directo en la gestión de recursos
humanos, esta situación significa tratar con los proveedores de recursos que son nuevas
para la organización ejecutante, lo que puede requerir un mayor nivel de formalidad y la
burocracia en la gestión de recursos.
La disponibilidad de los recursos de mano de obra especializada para materiales
de consumo varía en diferentes sitios del proyecto. En los proyectos con múltiples
sitios, la disponibilidad de recursos puede variar de un sitio a otro y puede influir en
la estrategia de construcción. Por ejemplo, la elección de la ubicación de una planta
de producción de concreto en un proyecto de construcción de carreteras es
generalmente el resultado de equilibrar la distancia de las fuentes de la arena y la
grava y la distancia a las áreas de aplicación concretas.
Los métodos y procedimientos para la adquisición de equipo y otros recursos para
un proyecto de construcción pueden variar considerablemente en diferentes partes del
mundo. Los gestores de proyectos de construcción deben ser conscientes de las
condiciones locales y costumbres y su impacto en la gestión de proyectos y la
estrategia de ejecución, incluyendo aspectos tales como el calendario de trabajo del
proyecto, y el tamaño, tipo y visualización de instalaciones temporal de obra. Por
ejemplo, uno de esos casos ocurrió en un proyecto de la planta hidroeléctrica en
Malasia: las instalaciones de vida de los equipos de construcción incluyó ocho templos
de religiones diferentes.

9.1.3 Tamaño y tipo de proyecto

Dependiendo del tamaño del proyecto, se pueden emplear cientos o incluso miles de recursos
humanos. En este tipo de equipos grandes, no es posible confiar únicamente en las habilidades
interpersonales de la
director del proyecto para el liderazgo, la comunicación, la negociación y la
resolución de conflictos. Las habilidades interpersonales son necesarios en todas
las capas de la jerarquía del proyecto y de los recursos humanos de todas las
partes interesadas que trabajan en el proyecto.
El tipo de instalación que está siendo construido puede requerir recursos de
múltiples orígenes. Esto añade complejidad a la logística de actividades tales como el
establecimiento de contratos de compra en alta mar están sujetos a diferentes
regulaciones fiscales y laborales locales; la adhesión a la ley internacional; gestionar
el transporte al lugar de trabajo en el extranjero, ya sea por tierra, mar o tierra; y la
obtención de seguros, despacho de aduana y otros permisos.

Planificación 9.2 Proyecto de Gestión de Recursos

Una vez estimados los tipos y cantidades de recursos, es posible elegir la mejor
alternativa para el manejo de esos recursos. El reparto de funciones, según lo
determinado por el contrato, es otro elemento importante para la gestión de
recursos. Por ejemplo, el propietario puede ser responsable de la compra de
equipos de plomo desde hace mucho tiempo, pero el contratista puede ser
responsable de la descarga, el almacenamiento y preservarlo en el sitio hasta la
instalación y puesta en marcha. estrategia de construcción determina las
cantidades, ubicaciones y marcos de tiempo cuando cada recurso será
almacenada y puesta a disposición.
planificación de la gestión de recursos implica la logística de traer recursos para el sitio y
almacenar o distribuir a cada frente de construcción. Casos especiales en logística es la
colocación de instalaciones de telecomunicaciones, los puntos de energía y agua, y el
manejo de cargas de gran tamaño y con sobrepeso. Otros aspectos logísticos únicos
implican el transporte diario de los trabajadores dentro y fuera del sitio y, en algunos
proyectos, entre los diferentes frentes de construcción.
La estrategia, los procesos y los indicadores de rendimiento para la gestión de
recursos deben ser recogidas en un plan de gestión de recursos, abordar como
mínimo:
Número, tamaño, tipo y diseño de instalaciones para el almacenamiento de
mercancías. El diseño de estas instalaciones debe tener en cuenta las normas
y regulaciones para materiales peligrosos y los requerimientos del fabricante
para el almacenamiento de equipos aplicables.
Los recursos necesarios para la gestión de recursos, tales como equipos de
almacén; equipos de logística y de transporte; equipos tales como camiones,
grúas, y carretillas elevadoras; y materiales de consumo tales como grasa y
nitrógeno para su conservación.
 Histogramas de los recursos más relevantes en el proyecto, tales como grúas de
gran tonelaje, hormigón y otros (dependiendo del tamaño del proyecto y el tipo)
(ver Tabla 9-1).
Los procesos para la recepción de los recursos, la manipulación, el
almacenamiento, la conservación, y la entrega al punto de aplicación,
junto con las responsabilidades y autorizaciones para solicitar recursos.
En los proyectos de construcción, el plan de gestión de recursos humanos es un
documento independiente. Las características únicas relacionadas con la ubicación y
la naturaleza del equipo de proyecto del proyecto requieren que se preste especial
atención a por lo menos dos componentes de ese plan en un proyecto de
construcción: las políticas de recursos humanos y el plan de gestión de personal.
 A medida que cada obra de construcción tiene sus características particulares,
las políticas de recursos humanos corporativos contratistas tienden a ser más
amplia o más general a abandonar la flexibilidad del proyecto para determinar los
aspectos que se ven afectados por esas características particulares. No es raro que
los proyectos de construcción que tienen su propia política de recursos humanos, lo
que debería hacer referencia a una política general o corporativo. Algunos ejemplos
de temas que pueden variar de un proyecto a otro y pueden ser cubiertos por una
política de recursos humanos para el personal del proyecto de construcción
corporativos son:
Incentivos o restricciones para los miembros del equipo para mover a la
región del proyecto, con o sin sus familias;
Programa de visitas periódicas a los lugares de origen de los miembros,
fuera de tiempo permitido, y los costos de viaje de reembolso;
Moneda en que se pagarán los salarios, así como los impuestos sobre el
trabajo locales involucrados;
condiciones campus sitio; y
Sitio personal de beneficios marginales.
La política de recursos humanos es muy sensible, ya que cubre tanto la mano de
obra y gestión, incluidos los trabajadores locales y extranjeros. Si los trabajadores
locales y extranjeros se incluyen en el proyecto, la política debe ser escrito con el
fin de equilibrar la atracción de los trabajadores extranjeros y locales para evitar la
creación de un sentimiento de infravaloración de los trabajadores locales. Esta
política debe ser desarrollada durante la fase de licitación, ya que implica costes
que deben tenerse en cuenta en los precios del contrato.

9.3 Gestión de Recursos de ejecución del proyecto

Los procesos de ejecución para la gestión de recursos se llevan a cabo tan pronto
como los recursos son adquiridos y entregados al lugar de trabajo del proyecto. Todos los
materiales y equipos deben ser coordinados para la entrega, incluso fuera de la carga y el
almacenamiento hasta que estos elementos de construcción están instalados de forma
permanente. El continuo movimiento y almacenamiento de estos componentes da lugar a
mayores costos del sitio de trabajo hasta que se instala de forma permanente. Los
siguientes son algunos de los puntos importantes a considerar en la gestión de los
recursos durante la ejecución de un proyecto:
9.3.1 Recursos Generales
gestión cantidades de siembra. A pesar de que el tamaño del stock es un
problema en la mayoría de los proyectos relacionados con los recursos, la
interdependencia y las cantidades que los proyectos de construcción por lo
general se ocupan de la gestión de inventario contra un proceso muy
importante. Por ejemplo, la falta de combustible puede causar máquinas sitio
para detener, causando una baja productividad y retrasos; el exceso de
combustible puede aumentar el impacto de los accidentes eventuales y
requiere instalaciones de almacenamiento adicionales.
Fechas de caducidad. Algunos materiales, como el cemento y pintura,
están sujetos a las fechas de caducidad, que suponen un requisito
adicional para encolado en masa y la reposición de inventarios.
Materiales peligrosos. Paints, combustibles, productos químicos y otros
materiales peligrosos requieren condiciones especiales de transporte,
almacenamiento, manipulación y eliminación de residuos, que puede incluir
sistemas dedicados de agua o de escorrentía de recogida y los requisitos de
ventilación en el sitio, y permisos especiales.
Materiales que requieren condiciones especiales de conservación.
Algunos materiales, tales como artefactos electrónicos o motores
eléctricos, requieren condiciones de temperatura y / o humedad
controlada.
mantenimiento de maquinaria. El calendario de recursos para máquinas debe
prever períodos de mantenimiento. El mantenimiento se realiza en una instalación
dedicada con su conjunto de herramientas, consumibles y piezas de repuesto, los
que se aplica la gestión de los recursos también. De acuerdo con las normas y
reglamentos, este tipo de instalaciones por lo general tiene instalaciones de
captación de agua y la eliminación de los residuos contaminados.
preservación de aparatos inmóvil. La mayor parte del equipo que se
instala como parte de la instalación que está siendo construida requiere
algún tipo de actividad de conservación, tales como el engrase y la rotación
del eje periódica. Propietarios por lo general requieren un plan de
conservación para ser aprobado y ejecutado. La preservación de pruebas
suele ser una parte del libro de datos del equipo o expediente.

9.3.2 Recursos Humanos

Consideraciones que son importantes en la ejecución de la gestión de los recursos
humanos del proyecto para los proyectos de construcción se describen en las Secciones
9.3.2.1 mediante 9.3.2.3.
9.3.2.1 dotación de personal
 Aunque el proceso de dotación de personal es el mismo tanto para el trabajo y las fuerzas de
dirección, las herramientas y técnicas que son eficaces para cada uno pueden ser diferentes. Por
ejemplo, la creación de redes es una herramienta importante para la dotación de personal del
equipo de gestión. Los proyectos de construcción por lo general requieren ciertos tipos de
personas con características específicas, tales como la capacidad de pasar de la casa de uno a
otro lugar, la capacidad de adaptación a diferentes culturas, y un sentido de misión. A través de
una red, una primera proyección de posibles miembros del equipo se puede lograr, agilizar la
adquisición de mano de obra externa. Por la fuerza de trabajo, la creación de redes rara vez se
utiliza, como la construcción
mano de obra puede ser adquirida a partir de asociaciones de comercio, sindicatos, agencias
locales de trabajo o por solicitud a través de las ofertas de trabajo, que pueden ser muy
eficaces en comunidades remotas. oficios de la construcción sindicalizados se obtienen
generalmente de la bolsa de trabajo del sindicato local, y el contratista pueden negociar con
el sindicato sobre el número y tipo de los trabajadores, así como la escala de
remuneraciones y prestaciones para proyectos más grandes (por lo general a través de un
proceso de negociación colectiva). Los resultados de la negociación varían dependiendo del
estado de la economía de la construcción y el nivel de empleo entre los miembros del
sindicato. Para proyectos no sindicalizados, por lo general es responsabilidad del contratista
para adquirir la fuerza de trabajo a nivel local o de la propia base de datos fuerza de trabajo
del contratista. Para proyectos en el extranjero o donde se requiere una gran fuerza de
trabajo,

9.3.2.2 La formación de equipos

Los proyectos de construcción por lo general reunir a diferentes actores que
trabajan en conjunto para llegar a un resultado común. En este entorno, el
concepto de equipo cruza las fronteras de las diversas organizaciones que trabajan
en el proyecto, y las actividades de formación de equipos debe ser planificado con
ese aspecto en cuenta.
La duración de los proyectos de construcción típicos pueden variar desde menos de
1 mes a varios años. Dentro de ese marco de tiempo, las distintas etapas de las
actividades de construcción requieren la movilización de los equipos con capacidades
diferentes, por lo que el esfuerzo de formación de equipos es siempre en un
comienzo. las estrategias de desarrollo del equipo para el personal laboral deberían
utilizar diferentes técnicas de las que se aplican a la fuerza de trabajo de gestión. Una
técnica popular es ofrecer programas de incentivos tales como premios en base a
rendimiento de la tripulación en términos de seguridad, la productividad y otros
factores. Otras actividades, como un almuerzo de barbacoa para el trabajo y los
trabajadores de dirección en un sitio de trabajo, pueden ser eficaces para la formación
de equipos. Estos eventos pueden incluir subcontratistas y algún tipo de celebración o
el reconocimiento, especialmente alrededor de la finalización de los hitos o resultados
clave.
9.3.2.3 Habilidades interpersonales
Las habilidades interpersonales son una herramienta importante para la gestión
de los equipos de proyecto. En los proyectos de construcción, el equipo del
proyecto puede ser muy diverso en cuanto a la cultura, el conocimiento, la
educación y otros aspectos, lo que hace habilidades interpersonales aún más
importante, no sólo para el director del proyecto, sino también para todo el equipo.

9.4 Proyecto de Monitoreo y Control de Gestión de Recursos

 Seguimiento y control de los recursos en proyectos de construcción se refiere principalmente a
las tasas de productividad y consumo, así como con el proceso de asignación y reasignación de
recursos humanos (HR) de nivelación de acuerdo con las necesidades del proyecto. La
productividad y las tasas de consumo estiman la cantidad de un recurso dado puede producir en
un momento dado, o la cantidad de un recurso se consume para producir una unidad de un
entregable dado. Por ejemplo, la productividad de un bulldozer puede medirse en metros cúbicos
por hora de tierra movido, mientras que el consumo de electrodos de soldadura se puede medir
en kilogramos de electrodo por pulgadas de soldadura
realizado. La productividad del trabajo se puede medir en términos de horas de
mano de obra por unidad. Las tasas de productividad y consumo son ampliamente
utilizados como base para estimar el uso de recursos, lo que lleva a los requisitos
de recursos de las actividades, y las estimaciones de costes actividad. El control de
la productividad durante la ejecución del proyecto suele ser un factor clave para la
realización del proyecto dentro del tiempo y las líneas de base de costos.
Control de la productividad se lleva a cabo mediante la medición de las
cantidades ejecutadas en paquetes de trabajo y luego medir y relacionar mano de
obra, maquinaria, y el uso de materiales a los paquetes de trabajo. Para el proceso
de control de la productividad para trabajar en realidad, la estrategia de
construcción debe ser traducido con precisión en un sistema que hace juego de la
estructura de división del trabajo, la estructura de desglose de costes, y horario de
tiempo. El éxito del proceso de control de la productividad se establece durante la
planificación.
La notificación es otro factor clave para el control de los índices de productividad. Por
ejemplo, saber qué equipo trabajó para el cual paquete de trabajo permite la comparación de
los índices de productividad de los diferentes equipos, finalmente detectar una necesidad
para el mantenimiento o la puesta al operador.
materiales y recursos de consumo están controlados por el inventario ya que no
pueden ser individualizados. El enfoque de control de este tipo de recursos es un ahorro
en lugar de la productividad. Reducir el consumo de recursos es beneficioso no sólo para
los objetivos de costes del proyecto, sino también a la gestión ambiental, tanto por la
reducción del uso y de la reducción de residuos.
Otro factor que puede afectar a la capacidad de lograr el costo del proyecto los
objetivos y deben ser monitoreados-es la tasa de rotación. La tasa de rotación es la
relación entre el número de trabajadores que se sustituye en un período de tiempo dado
al número medio de los trabajadores y se expresa generalmente como un porcentaje.
Contratación y despido en una tasa superior a la considerada en el presupuesto puede
dar lugar a mayores costos en la nómina, la productividad y la formación.
Las empresas de construcción suelen incluir registros de productividad y las
tasas de consumo, junto con un análisis de las condiciones que afectan (positiva o
negativamente) los resultados como parte de sus lecciones aprendidas. La
organización depende de esta información para crear y actualizar activos de los
procesos de organización que pueden representar una importante ventaja
competitiva para las licitaciones en el mercado.

Cierre 9.5 Proyecto de Gestión de Recursos

A medida que el esfuerzo de construcción de las distintas fases del proyecto se acerca
a la terminación, todos los equipos y materiales a granel permanente debe ser instalado.
Los recursos de los proyectos respectivos, incluidos los recursos humanos, son o bien
reasignados a otros proyectos o devueltos a sus asociaciones y proveedores de comercio
y de unión, mientras que los equipos, materiales residuales, sistemas de formación de
hormigón, y herramientas de instalación y consumibles de soporte se retiran y se pueden
enviar a la próximo proyecto o almacenada para su uso futuro posterior.

9.5.1 Recursos Generales

La adquisición de equipos y materiales se lleva a cabo por el contratista; El propietario
por lo general requiere un conjunto de piezas de repuesto se puede comprar en conjunto
con cada pieza de
equipo. El proceso de cierre incluye la entrega al propietario esas piezas de
repuesto y todos los demás elementos que, por contrato, pertenecen al propietario.
Es común que el contratista para la compra de un excedente de algunos materiales,
tales como barras de acero y cables eléctricos, para tener en cuenta el daño
accidental de materiales. El resto de materiales a granel en la propiedad del
contratista y el stock de materiales y herramientas de consumo debe desecharse, ya
sea mediante el envío a otro proyecto de construcción o venderlos en el mercado.
maquinaria alquilada se devuelve al dueño, y el contrato de alquiler correspondiente
se cierra. maquinaria propiedad se devuelve a la organización ejecutante para trabajar
en otros proyectos.

9.5.2 Recursos Humanos

El proceso de liberación de los miembros del equipo en los proyectos de construcción
puede implicar miles de personas, lo que requiere mucho esfuerzo y posiblemente influir
en los objetivos del proyecto. La liquidación y disolución del equipo de proyecto es una
consideración importante para los proyectos de construcción. A medida que se completen
ciertas responsabilidades, los miembros del equipo se liberan y, o bien regresar a su
departamento de origen, se asignan a otro proyecto, o se devuelven a su punto de
alquiler y el mercado de trabajo abierto. Cuando se ha completado el proyecto, todos los
restantes miembros del equipo, entre ellos el director del proyecto, se liberan del
proyecto.
Como proyecto se acerca a su conclusión, algunos miembros del equipo pueden tomar
medidas para encontrar un empleo posterior y dejar el proyecto antes de que se complete
su asignación. Esto puede retrasar la finalización del proyecto y generar un potencial
impacto negativo en los objetivos del proyecto, como el tiempo y el costo. Por estas
razones, la extracción de buenas prácticas y lecciones aprendidas de los miembros del
equipo debe ser una práctica constante durante todo el ciclo de vida del proyecto con el
fin de que la organización capturar conocimientos y experiencias prácticas. El equipo de
gestión de proyecto debe tener en procesos manuales para manejar estos casos con el
fin de mantener los índices de rendimiento clave dentro de límites aceptables. Por
ejemplo, ofrecer un bono para permanecer hasta el cierre definitivo del proyecto o para la
realización de tareas dentro de un cierto período de tiempo puede ser eficaz en la
compensación de este tipo de problema.
10
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL
PROYECTO
La Guía del PMBOK® afirma que Gestión de las Comunicaciones del Proyecto asegura
la generación oportuna y apropiada, recogida, distribución, almacenamiento y
recuperación, y la disposición final de la información del proyecto. Esta área de
conocimiento es muy importante en el diseño y construcción de un proyecto debido a la
cantidad y diversidad de actores clave y la necesidad de comunicar información de una
manera oportuna y precisa. En consecuencia, se requiere una considerable reflexión y
planificación para proporcionar un sistema que cumpla con estos dos criterios.

10.1 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto en

Construcción
La industria de la construcción depende de manera crítica de comunicaciones eficientes entre
las partes interesadas, los grupos de interés, organizaciones, y muchas veces la sociedad en
general. La comunicación dentro de entornos de construcción presenta desafíos especiales
debido a la gran cantidad de personas que se unen por períodos cortos de tiempo y la naturaleza
interdisciplinaria de los equipos de proyecto.
Desde una perspectiva de la comunicación, el equipo del proyecto en el sector de
la construcción tiene características únicas, tales como complejos:
El equipo del proyecto está trabajando en el lugar, por lo general en un
entorno desconocido; esto es una dificultad añadida para las
comunicaciones.
El equipo del proyecto está formado por diversos individuos y
organizaciones a partir de una amplia gama de antecedentes
ocupacionales, las necesidades y las culturas que forman una relación
temporal con otras personas y organizaciones que a veces tienen
necesidades y objetivos competitivos desconocidas.
Los contratistas tienden a depender de mano de obra ocasional y
subcontratistas con los objetivos del proyecto compartidos, pero los
intereses y objetivos individuales.
Varios lenguaje y la jerga técnica formal e informal se utilizan dentro de la
estructura fragmentada del equipo de proyecto.
 El equipo del proyecto y director del proyecto son el punto focal de las comunicaciones
del proyecto. Trascienden los límites del proyecto y de organización, no sólo para la
distribución de información generada por el proyecto, sino también para reunir, analizar y
responder a la información de las partes interesadas iniciada (retroalimentación) para
superar las barreras contractuales, sociales y culturales.
La documentación del proyecto es una consideración importante para los proyectos de
construcción dado el importante volumen de documentos de diseño y el extenso diseño
del contrato de construcción
requisitos para la gestión de la documentación contemporánea producida durante el
transcurso de un proyecto. La naturaleza dinámica de los proyectos de construcciones, la
distancia entre la oficina y el proyecto de sitio de la organización central, el lenguaje
técnico, antecedentes de la organización y cultural, y muchos otros factores que pueden
distorsionar la información transmitida.
Una de las formas más comunes de la comunicación en los proyectos de
construcción se produce entre las personas que utilizan cara a cara la
comunicación interpersonal (por ejemplo, reuniones) oa través de otros medios de
comunicación como el correo electrónico, texto, mensajería instantánea y voz, y las
comunicaciones multimedia en internet.
Los proyectos de construcción se desarrollan fuertes redes informales de los canales de
comunicación, donde los diseñadores, ingenieros, gerentes y los trabajadores pertenecen a
diferentes organizaciones que tienen sus propios procedimientos de comunicación formales e
informales. Los canales de comunicación dependen de la disposición y de adquisiciones
contractuales rutas aprobadas para el proyecto que definen la relación entre las partes; Sin
embargo, es raro que rigen los procedimientos de comunicaciones e incluso pueden limitar el
desarrollo natural de las relaciones.
Un tipo básico típico de la red utiliza para representar el flujo de comunicación
formal en los proyectos de construcción tradicionales se muestra en la Figura 10-1.
En esta red, el director del proyecto es el centro de intercambio formal
comunicaciones del proyecto.

La red básica representada en Figura 10-1 se repite para los distintos equipos de proyectos y
grupos de interés. La salida de este es un diagrama de red principal, donde cada equipo tiene las
redes secundarias que interactúan entre sí y con la red del propietario, lo que aumenta los
canales en total comunicación potenciales como se muestra enFigura 10-2. El complejo,
multiorganizacional, multisectorial, diversa, red de comunicación que compiten interés impulsada
crea entre
las partes interesadas en los proyectos de construcción es un reto importante para
satisfacer las necesidades del proyecto.

Procesos y técnicas para la gestión de las comunicaciones del proyecto en

proyectos de construcción son los mismos que los descritos en la Guía del PMBOK®.
Algunas consideraciones importantes para la Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto en proyectos de construcción se describen en esta sección. Pulso de PMI de
la Profession® en Profundidad Informe: El alto costo de bajo rendimiento: El papel
esencial de Comunicaciones [4] Sugiere que las organizaciones que desean mejorar
sus comunicaciones y convertirse en empresas de alto rendimiento deben considerar
la adaptación de las comunicaciones a diferentes grupos de interés.

Planificación 10.2 Gestión de las Comunicaciones del

Proyecto
A lo largo de todas las fases del ciclo de vida del proyecto, se genera información
importante, se recogió y distribuyó entre los miembros del equipo de proyecto y otras partes
interesadas. métodos y protocolos de comunicación deben planificarse como parte de la
práctica efectiva de gestión de proyectos. Las diversas organizaciones de la construcción
que participan como parte de la cadena de suministro deben aceptar y negociar los
protocolos de comunicación previstas para el proyecto.

10.2.1 Plan de Gestión de las Comunicaciones

Al planificar las comunicaciones de un proyecto de construcción, consideración
importante se debe dar a los pliegos de condiciones. Estos incluyen el contrato, las
condiciones generales y especiales, y los documentos de diseño y cualesquiera
documentos de referencia que indican los registros específicos y / o documentación
contemporánea y requisitos de información. Estos artículos deben ser generados y
gestionados por la duración del proyecto.
 La industria de la construcción tiene muchos requisitos únicos que implican un
trabajo, informes jurisdiccional, nóminas certificadas, y otras regulaciones que están
diseñadas para proteger a los trabajadores, el medio ambiente y los factores
ambientales de la empresa. Una lista de control para estos requisitos: los requisitos de
documentación de proyectos de documentación lista de verificación sirve como
complemento al plan de gestión de las comunicaciones.

Evaluación del Proyecto de Documentación 10.2.2

Los requisitos que se detallan en el pliego de determinar cuál debería ser documentado con el
fin de cumplir con las obligaciones contractuales. Sin embargo, la amplitud y nivel de detalle,
junto con los requisitos de documentación interna de las partes interesadas, deben ser
evaluados al inicio del proyecto. Las partes interesadas asumen que todo se realice sin
inconvenientes en el proyecto, hasta que algo va mal. Es importante contar con la
documentación de respaldo que ilustra la situación en cuestión, por ejemplo, los informes de
campo diarias (versección 10.2.5), Informes de inspección, las aprobaciones de Presentación,
registro de emplazamiento de trabajo del visitante, los registros de conversación telefónica, o una
solicitud bien descrito de información (RFI) (ver sección 10.2.5) Con retrasos en los proyectos
señaló. Estos tipos de documentos y el nivel de detalle son extremadamente importantes en el
caso de una disputa.
interesados construcción bien establecidos con frecuencia tienen lugar de trabajo y
procedimientos de comunicación del proyecto en el lugar. Estos deben ser evaluados
en relación con el tamaño y la complejidad del proyecto, y que no excluye ninguna de
la documentación básica requerida. Un conjunto de muestras de documentos de
proyectos que apoyan las partes interesadas y los requisitos del proyecto puede
establecer el precedente de la documentación adecuada y completa.

Habilidades de Comunicación 10.2.3

La Guía del PMBOK® describe las habilidades de comunicación comunes para la
gestión general y la gestión de proyectos. Otras habilidades de gestión importantes
pueden mencionarse relacionadas con la comunicación proyectos de construcción,
tales como:
La comunicación efectiva, de manera integral dentro de los diferentes
niveles y adaptado a la audiencia miembro del equipo de proyecto
intercultural y diversa;
La gestión eficaz de las reuniones del proyecto y organización y presidir
las reuniones para asegurar una comunicación productiva; y
El fomento de la comunicación entre los grupos.
En los proyectos relacionados con la construcción, es posible que algunas
habilidades no existen dentro del equipo del proyecto. Puede que sea necesario
para obtener servicios profesionales específicos, como un consultor de relaciones
públicas.
10.2.4 Comunicación y Responsabilidad Social
Las organizaciones son vulnerables y están expuestos a la opinión crítica de los grupos de
medios y de presión. La responsabilidad social corporativa (RSC) se ha convertido en una
preocupación principal para las empresas. Los clientes requieren responsabilidad social
corporativa adecuada para los productos que están disponibles en el mercado. La industria
de la construcción también se sumerge en esta tendencia, especialmente cuando se opera
proyectos públicos sensibles con mayor exposición al medio ambiente.
La responsabilidad social implica el desarrollo de políticas empresariales
responsables sociales, éticas y ambientales a través de las actividades del
proyecto. Comunicaciones sobre proyectos con grupos de interés externos deben
demostrar un compromiso responsable con el medio ambiente, la comunidad y los
empleados. participación de la comunidad puede convertirse en un factor clave
para lograr los objetivos del proyecto.
Los gerentes de proyecto deben tener un conocimiento básico de la
comunicación de masas cuando se trata de comunicaciones externas y la
responsabilidad social. La comunicación efectiva con los interesados en el proyecto
externos temprano y con frecuencia es un factor clave para desarrollar la
participación comunitaria exitosa con el proyecto.
El plan de comunicaciones del proyecto debe desarrollarse siguiendo la
estrategia de responsabilidad corporativa y social de alto nivel y el plan de
comunicación corporativa.

10.2.5 Flujo de comunicación para el cambio de la construcción

órdenes, solicitudes de información (RFI), instrucciones y solicitudes
de variación
Una de las principales consideraciones en la planificación de un sistema de
comunicaciones para proyectos de construcción es determinar cómo los flujos de trabajo
de comunicación de construcción (de las solicitudes de información [RFI] para cambiar
órdenes) se deben manejar. Las comunicaciones entre el diseñador, contratista,
subcontratistas, proveedores, vendedores, y el propietario (o el propietario de
representatividad del director del proyecto de construcción) puede tener un efecto
importante en el coste y el calendario de un proyecto y dar lugar a reclamaciones. Es
importante establecer y proporcionar una forma eficiente, rápida de la gestión de las
reclamaciones y registro de los resultados. Estas directrices se pueden establecer en el
contrato del proyecto, incluyendo el tiempo asignado para responder a ellas.

10.2.6 Informe diario

Los informes diarios, informes de campo, diarios o informes diarios de construcción son
registros diarios de información sobre los hechos relativos a las condiciones del lugar de
trabajo y eventos, incluyendo entre otros:
El tiempo y las condiciones del lugar;
Trabajadores, el personal contratista y subcontratistas emplean;
llegada del equipo, la salida y el tiempo de inactividad;
actividad de proyecto;
Progreso de trabajo;
Los recursos utilizados para completar las actividades;
comunicaciones importantes, órdenes, directivas y documentos;
Seguridad y accidentes, averías, retrasos, lesiones, daños y otros eventos
inusuales ambientales;
visitantes significativos;
 Ensayos e inspecciones;
Control de trafico; y
La seguridad.
Los informes diarios son documentos esenciales en los proyectos de
construcción y pueden ser extremadamente importantes para la resolución de
conflictos; pautas adecuadas para la notificación diaria pueden ser establecidos en
la planificación.

Información 10.2.7 y la Comunicación (TIC) y el Sistema de

Información de Gestión de Proyectos (PMIS)
tecnología de la comunicación (TIC) y la información en el sector de la
construcción se extiende desde las funciones de diseño y producción hasta la
operación de los bienes e instalaciones construidas. Como una poderosa
herramienta que facilita y permite la comunicación y la distribución de información
dentro de los proyectos de construcción.
Cuando las organizaciones del equipo del proyecto están separados geográficamente, el
uso de la tecnología de la información y la comunicación (TIC) puede proporcionar una
comunicación eficaz. Los beneficios de la adopción de las TIC modernas contienen
información más detallada para ayudar a la toma de decisiones, la información del proyecto
de construcción obtenido más rápidamente, relaciones más estrechas, mejorar el intercambio
de información, un mayor control de gestión, permitiendo a los grupos dispersos
geográficamente a trabajar juntos, etc.
TIC incluye tecnologías de gestión y comunicación asistida por ordenador.
Algunas aplicaciones de las TIC se utilizan actualmente en la industria de la
construcción son:
aplicaciones (CAD) de diseño asistido por ordenador;
aplicaciones de realidad virtual;
La planificación de proyectos y software de control;
software de gestión de riesgos;
Modelado de información (BIM); y
sistema de información de gestión de proyectos (PMIS).
En la industria de la construcción, el sistema de información de gestión de
proyectos (PMIS) proporciona acceso a otras herramientas, tales como los
sistemas de gestión de documentos, sistemas de gestión de la configuración,
diseño asistido por ordenador (CAD), y la recopilación de información y sistemas de
distribución. Es deseable que todas estas aplicaciones son compatibles e
interconectadas para que la información pueda fluir de uno a otro.
 El sistema de información de gestión de proyectos es un conjunto de soporte
clave de herramientas para la gestión de las comunicaciones de un proyecto de
construcción. documentación contemporánea e histórica debe mantenerse durante
toda la vida del proyecto como una herramienta fundamental utilizada para la
resolución de disputas. Documentar la historia de la evolución, los rastros de las
revisiones, y la carga y descarga de los registros deben estar disponibles para
referencia futura, proporcionando así una mejor comprensión de la historia de la
evolución de la documentación.
 En grandes proyectos de construcción multidisciplinares y multipartidistas, el sistema
de configuración de gestión de proyectos debe ser adoptado por la organización principal
para centralizar el almacenamiento de documentos, control y distribución y establecer
reglas de acceso y autorización adecuados.
El uso de información de edificios (BIM) como un único repositorio de datos del
proyecto completo desde el diseño conceptual hasta la operación y mantenimiento
y que contiene los datos generados y coordinado simultáneamente por todas las
partes implicadas en las diversas fases del proyecto-pueden proporcionar una
mejor comprensión de la proyecto de construcción y facilitar la comunicación eficaz,
la coordinación y la colaboración evitando errores y omisiones y proporcionar un
medio para la detección temprana de los conflictos.

10.3 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto de

Ejecución
El entorno altamente complejo en el que opera un proyecto de construcción hace
que el desarrollo de una estrategia de comunicación del proyecto de alta prioridad
para las organizaciones de construcción. Con el fin de permitir el flujo de la
comunicación eficiente y eficaz entre las partes interesadas, las comunicaciones del
proyecto deben ser gestionados de manera proactiva para asegurar que la
información se comunica se genera apropiadamente, recibidas y comprendidas.
El proceso de Ejecución de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto puede
ser controlada bajo las directrices descritas en la Guía del PMBOK® teniendo en
consideración las particularidades inherentes de los proyectos de construcción.

10.3.1 Manejo de Conflictos

Diferentes organizaciones coexisten en el entorno temporal proyecto de
construcción. Cada una de estas organizaciones busca sus propios objetivos (a
veces bajo los intereses en competencia) al abordar los objetivos del proyecto
colectivo. Este potencial relación de confrontación entre las organizaciones del
proyecto puede conducir a un conflicto.
La gestión de conflictos, desde una perspectiva de comunicación, desarrolla
técnicas para hacer frente a las fuentes de conflicto y resolución de conflictos. La
gestión de conflictos dentro de los proyectos de construcción debe llevarse a cabo
dentro de un ambiente de colaboración, donde los acuerdos contractuales estrictas
son el factor predominante. Los gerentes de proyecto juegan un papel importante
en la creación de una cultura de la comunicación abierta durante todo el proyecto.

10.3.2 Gestión de Reuniones

Las reuniones son fundamentales para la construcción y deben mantenerse con
regularidad y gestionadas de forma profesional con agendas escritas y planes de
acción, y la asistencia de todas las organizaciones miembros del equipo de
proyecto apropiadas. Las reuniones deben planificarse de manera eficiente. Por
ejemplo, el costo de los recursos que asisten a una reunión de resolución de
problemas puede ser mayor que el costo del problema. Por otro lado, las reuniones
exitosas pueden motivar a los miembros, lo que resulta en un uso más eficaz de los
recursos.

Documentación 10.3.3 Proyectos y Distribución de la Información

 La documentación del proyecto en un proyecto de construcción es muy amplia y
extensa. La administración eficaz de la documentación es crítica y debe tratarse
con efectividad desde el inicio y se integra a lo largo de la vida del proyecto. En
consecuencia, el plan de gestión de las comunicaciones del proyecto y el personal
encargados de la administración puede exigir a las capacidades adicionales,
sistemas y procesos para integrar y gestionar el volumen de documentos
individuales y el flujo de información.
principales proyectos complejos pueden necesitar para desarrollar una gestión
centralizada de las comunicaciones del proyecto acordado entre los principales
interesados en el proyecto para garantizar el acceso efectivo y eficiente y la
distribución de la información del proyecto.
documentación de la construcción puede incluir contratos, pagar las
estimaciones, aclaraciones diseño, órdenes de cambio, informes de rendimiento,
manuales de propietario / mantenimiento, informes de accidentes / incidentes,
registros de facturas, registros de Presentación, registros de correspondencia,
informes de inspección, prueba y de admisión documentos, perforar listas y
garantías .
Gran parte de la documentación generada por un proyecto de construcción es
sensible al tiempo y basados en la aprobación, tales como los planos de
fabricación, cambios y solicitudes de aclaración de diseño. registros de Proyecto
facilitan el intercambio continuo de los tiempos y aprobaciones de la información y
la pista de remontada, y asignar un número de documento correspondiente al
documento tipo. Estos registros se convierten en una parte esencial de los registros
del proyecto y una fuente para el registro de las fechas y las instrucciones para la
documentación.
Debido a la posibilidad de malas interpretaciones y controversias contractuales en los
proyectos de construcción, la documentación sigue siendo una prioridad en toda la vida del
proyecto. Este tipo de documentación es fundamental para la resolución de disputas y adecuada
descripción de las circunstancias.

10.4 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto de

Monitoreo y Control
Controlar el impacto y repercusiones de las comunicaciones del proyecto asegura
que el mensaje correcto se entrega al público adecuado en el momento adecuado
durante todo el ciclo de vida del proyecto, y se cumplen las necesidades de
información de los interesados en el proyecto.
comunicaciones del proyecto de construcción provienen de fuentes múltiples y
pueden variar significativamente en su formato, nivel de detalle, grado de
formalidad, y la confidencialidad.

10.4.1 rendimiento e informes de seguimiento

 Los informes de rendimiento incluyen los informes de estado del proyecto
periódicas (mensuales) a menudo. Estos incluyen las actualizaciones de estado
para el diseño, la adquisición, la aceleración, la evaluación de riesgos y actividades
de calidad del proyecto, así como un pronóstico de la actividad futura de costo y
valor ganado. Informes de resultados también debe incluir el registro de respuestas
a la solicitud.
Ejemplos de formatos comunes de informes de rendimiento incluyen gráficos de barras
(también llamados diagramas de Gantt), curvas S, histogramas y tablas. (Versección 6 el
Proyecto de Gestión del Cronograma de varios tipos de horarios y métodos para supervisar e
informar el estado del proyecto y
progreso.) Además, los informes de avance de los proyectos de construcción requieren
habitualmente la inclusión de información relacionada con el rendimiento y la medición de los
análisis de costos para determinar la magnitud de las diferencias que pueden, ya menudo lo
hacen, se producen en los proyectos de construcción.
Los análisis de medición de rendimiento incluyen técnicas de Valor Ganado (EVT) y
de pronóstico. En particular, esto incluye el índice de rendimiento del costo (CPI) y el
índice de rendimiento del cronograma (SPI), que se presenta en forma tabular y
gráfica para identificar tendencias en curso (o su ausencia). Estas presentaciones son
a menudo considerados un elemento vital de cualquier informe de progreso de la
construcción. Mesas10-1 y 10-2 proporcionar ejemplos de resúmenes de IPC e
información de SPI para un proyecto de 12 meses, con la información presentada en
forma gráfica en Figura 10-3 (Por el método Radial) y Figura 10-4 (Por el método
lineal). Previsión incluirá la estimación hasta la conclusión (ETC) y la estimación a la
conclusión (EAC), tanto para las disciplinas individuales de trabajo y para el proyecto
total.
IPC es una medida de rendimiento que depende de los costes reales. Los
contratistas que trabajan para los propietarios no pueden compartir los costes
reales. En la casa de las fuerzas empleadas por el propietario pueden tener acceso
a los costes reales; sin embargo, deben estar alineados con los datos, fechas,
horarios, ciclos de EVM, y de informes.
 IPC puede ser más útil para los contratistas en la gestión del desempeño de sus
empleados de nómina que son pagados directamente por las actividades de
construcción. Los beneficios son que el contratista puede monitorear las
proyecciones para lograr o erosionando el beneficio estimado dentro de la cantidad
de la oferta de contrato.

10.4.2 Otros Sistemas de Información

 Entre los requisitos de control de calidad, ambientales, financieros, y extensos de
seguridad que existen en la industria de la construcción, muchos han especializado funciones
y contienen específica
los sistemas de información basados en la información y documentación para ser recogidos y
registrados. Es importante tener en cuenta que las herramientas y técnicas necesarias para
estas áreas especializadas pueden variar, pero son un componente esencial de los informes
de rendimiento.

10.4.3 contratista de Evaluación del Desempeño (CPE)

evaluaciones de desempeño de los contratistas proporcionan un registro del
desempeño de un contratista de la construcción a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Estas evaluaciones de los resultados reflejan el rendimiento del trabajo del contratista en
diferentes categorías, tales como la salud, la seguridad y la gestión ambiental; gestión de
la calidad; gestión de la programación; administracion de contratos; y disputas. Estas
evaluaciones proporcionan los registros de rendimiento que contribuyan a futuros
procesos de selección y evaluación de adquisiciones contratista de licitación.
11
GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO
la gestión de riesgos del proyecto incluye los procesos para llevar a cabo la
planificación de la gestión de riesgos, identificación, análisis, planificación de la
respuesta, y el control en un proyecto. la gestión de riesgos del proyecto es esencial para
el éxito de la gestión del proyecto y debe ser aplicado a lo largo del ciclo de vida de un
proyecto. Los objetivos fundamentales de la gestión de riesgos del proyecto son
aumentar la probabilidad y el impacto de eventos positivos u oportunidades, mientras que
disminuye la probabilidad y el impacto de los acontecimientos negativos o amenazas para
el proyecto. gestión de riesgos del proyecto se puede considerar una extensión de otros
procesos de gestión de proyectos, por ejemplo, hacer frente a la incertidumbre en las
estimaciones del proyecto y la validez de los supuestos. gestión de riesgos del proyecto
ayuda a los interesados, proporcionando una mayor certeza sobre los resultados del
proyecto, lo que reduce la exposición al riesgo,
La mayor parte del material sobre la gestión de riesgos del proyecto en la Guía
PMBOK ® y en la Norma Práctica para la Gestión de los Riesgos del Proyecto [5] Es
aplicable a la gestión de riesgos para proyectos de construcción. Esta sección de la
extensión de la construcción presenta consideraciones y directrices adicionales para la
gestión de riesgos del proyecto de construcción.

11.1 Gestión de Riesgos de Proyectos en Construcción

Cada proyecto de construcción, independientemente de su tamaño y complejidad, se
enfrenta continuamente una variedad de situaciones de incertidumbre debido a factores
comunes a la industria de la construcción, tales como:
Larga duración y horarios agresivos;
La evolución del entorno y la naturaleza dinámica de los lugares de
trabajo;
procesos técnicos complejos;
ubicaciones abiertas altamente expuestos a agentes ambientales;
mano de obra no calificada;
la escasez de material;
Diferentes organizaciones que participan activamente en el proyecto de
construcción con diferentes objetivos, intereses y expectativas;
Muchas obras de interés público;
Cambiar los precios de los materiales; y
 Los requisitos reglamentarios.
Apéndice X3 describe las causas más comunes de los riesgos en los proyectos
de construcción.
organizaciones de la construcción deben abordar la gestión de riesgos de forma
proactiva como un equipo y consistente durante todo el ciclo de vida del proyecto de
construcción. Si bien la gestión de riesgos ofrece un enfoque proactivo, manejo de
problemas es un enfoque reactivo.
Algunas consideraciones importantes deben tomarse cuando se realiza la gestión
de riesgos en ciertos proyectos de construcción que implica características únicas, por
ejemplo, los proyectos de construcción desarrollados en virtud de acuerdos de
colaboración de proyectos de construcción y asociaciones públicas y privadas, así
como los proyectos de construcción internacionales.

11.2 Proyecto de Planificación de la Gestión de Riesgos

La planificación cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de éxito para otros
procesos de gestión de proyectos. La planificación también es importante para
proporcionar recursos y tiempo suficientes para las actividades de gestión de
riesgos, para establecer una base acordada para la evaluación de riesgos, y definir
el nivel requerido de gestión de riesgos. Consideraciones adicionales, documentos
y útiles, herramientas y técnicas para la planificación de la gestión de riesgos en
proyectos de construcción que se describen a continuación deben considerarse.

11.2.1 licitación y del contrato

Durante la fase de licitación, los documentos de licitación y contrato puede ser
una solicitud de propuesta, la invitación para la oferta, o un documento similar que
utiliza el equipo de licitación para implementar la gestión de riesgos. El contrato
firmado, junto con la documentación de la propuesta y hacer una oferta, puede
considerarse el documento formal que autoriza el proyecto, al igual que una carta
del proyecto autoriza a la existencia formal de un proyecto.

11.2.2 métodos de organización

El método por el cual la organización aborda temas (por ejemplo, que las fases de la
gestión de riesgos para llevar a cabo) puede variar en función del tipo de proyecto y la
disposición contrato. Incluye los procesos de gestión del riesgo individual y cómo sus salidas
estarán vinculados a la gestión global de riesgos del proyecto. Por ejemplo, en un proyecto
de ingeniería, adquisición, construcción, y la gestión (EPCM), las fases de ingeniería y
construcción pueden tener procesos de gestión de riesgo individuales, mientras que las fases
de adquisición y de gestión pueden ser tratados juntos. Los métodos también abordan cómo
los planes de seguridad y de gestión de riesgos ambientales interactúan con el plan general
de gestión del riesgo de construcción y cómo los planes de gestión del riesgo de los
subcontratistas se encajan en el plan general de gestión de riesgos del proyecto.
11.2.3 Presupuesto
Un presupuesto debe ser establecido para la gestión de riesgos para el proyecto, sobre la
base de los recursos asignados, tales como los empleados internos, consultores (incluyendo el
gestor de riesgos), equipo y espacio de alquiler taller. La línea base de coste debe incluir los
fondos que se estiman necesarios. protocolos
debe ser establecido para la aplicación de contingencia y gestión de reservas.

11.2.4 Calificación e interpretación

La Guía del PMBOK® considera hojas de puntuación de riesgos estratégicos
como una herramienta para proporcionar una evaluación de alto nivel de la
exposición al riesgo del proyecto basado en el contexto general del proyecto. Para
la planificación de la seguridad y del medio ambiente, puede haber normas locales,
normas y leyes que regulan los métodos de puntuación e interpretación.

Arreglos Planificación 11.2.5 Proyecto de Gestión del

Riesgo Bajo Colaboración Proyecto de construcción
Una tendencia reciente en la construcción con respecto a la evaluación del riesgo es
colaborar con las empresas de diferentes capacidades para entregar el proyecto. Una
evaluación conjunta y la comprensión de los riesgos de los otros pueden ayudar a
mejorar el rendimiento y reducir el riesgo.
Un registro de riesgos compartidos o articulación puede ser utilizado para garantizar que
las partes comparten el proceso de identificación de riesgos del proyecto y proporcionar la
base para una evaluación de los riesgos de colaboración. Un registro de riesgos compartidos
ayuda a evitar diferentes perspectivas sobre los riesgos del proyecto compartidos y ofrece a
las partes de colaboración o equipo de proyecto integrado una oportunidad para ponerse de
acuerdo sobre la asignación de riesgos propiedad, las responsabilidades, las respuestas, la
terminología y lenguaje unificado, y una definición de métricas de riesgo para medir la
eficacia de la gestión del riesgo del proyecto de colaboración.
comunicaciones del proyecto entre los interesados en el proyecto durante todo el
ciclo de vida del proyecto son de gran consideración y crítica para minimizar el
impacto de los riesgos.
Los recursos necesarios para desarrollar y gestionar las relaciones con arreglo
proyecto de colaboración pueden ser altos. Los costos de oportunidad deben ser
considerados para establecer puntos de referencia; resultados esperados deben
justificar los recursos a ser invertidos.
Consideraciones adicionales que se deben dar al realizar la gestión del riesgo
proyecto en virtud de acuerdos de colaboración de proyectos de construcción
incluyen:
La complejidad añadida a la toma de decisiones, tales como los
sesgos cognitivos de los grupos e individuos;
Conflictos de interés;
desafíos de implementación;
La pérdida de autonomía y control;
confusión de los interesados;
La falta de coherencia y claridad en las funciones y responsabilidades;
La dilución de la marca;
La pérdida de la propiedad intelectual, know-how, y la confidencialidad;
Los daños a la reputación de empresa;
La pérdida de la conciencia de las obligaciones legales; y
 Una mayor dificultad en el proceso de cambio de fin de contrato.
Oportunidades potenciales incluyen:
El ahorro financiero;
Los beneficios de compartir conocimientos e información y la
reproducción de prácticas exitosas;
El acceso a nuevos mercados que aseguren el conocimiento local;
Un mejor uso de los recursos existentes, la tecnología, mano de obra y
redes; y
Enhanced habilidades y competencias profesionales en la fuerza de
trabajo.

Planificación de la Gestión de Riesgos 11.2.6 Proyecto de

Asociación Público-Privada (PPP)
El establecimiento de proyectos de asociación público-privada en los acuerdos
contractuales es un proceso largo que involucra organizaciones públicas y privadas
dentro de la financiación de proyectos y finanzas soluciones complejas. Una de las
principales características es la asignación de riesgos entre las distintas
organizaciones que realizan en el proyecto.
Los riesgos del proyecto se transfieren a la parte que mejor pueda gestionarlos
con el menor coste en una base acordada, teniendo en cuenta el interés público.
Figura 11-1 espectáculos comúnmente utilizado los tipos de contrato de PPP.
PPP se encuentra entre el sector público completa disposición del contrato de
diseño y construcción y una privatización total participación del sector privado. del
sector privado toma de riesgo aumenta de izquierda a derecha en la figura.
Una matriz de riesgo puede ser útil para las partes públicas y privadas para
establecer un marco de organización para la asignación de riesgos.
La participación temprana de las partes en el proyecto en una relación de
colaboración proporciona ventajas en la planificación y puede reducir el riesgo
global del proyecto. participación multipartidista promueve la ingeniería de valor y la
gestión del riesgo se acerca a lograr los objetivos acordados y reducir los riesgos
generales.
Aparte de los riesgos de construcción típicos se describen más adelante en esta
sección, los principales riesgos pueden necesitar ser identificado en la fase de pre-
contrato basado en análisis estratégico; estos incluyen riesgos de ingreso, los
riesgos financieros y riesgos operativos.
Se requiere el análisis de riesgos de expertos para un diseño exitoso de los
acuerdos contractuales realizados antes de la apertura a la competencia y que asignar
cargas de riesgo apropiada.
Planificación de la Gestión de Proyectos 11.2.7 Riesgo en Proyectos
Internacionales
Al llevar a cabo el trabajo importante proyecto en un entorno internacional,
cuidadosa comprensión de la complejidad del entorno de riesgo interno es crucial.
El análisis MAJA (política, económica, social, tecnológico, legal y análisis del medio
ambiente) es una herramienta de marketing que facilita el seguimiento del nuevo entorno del
proyecto y por
los que estos factores se examinan para determinar los riesgos específicos
asociados con la ubicación del proyecto.

La clasificación propuesta de los riesgos potenciales se describe en Apéndice

X3. Además de las causas más comunes de los riesgos en los proyectos de
construcción, proyectos internacionales llevan las posibles fuentes adicionales de
riesgos, incluyendo pero no limitado a:
Los procedimientos personalizados, derechos de importación y
restricciones de importación y exportación;
Las prácticas culturales y religiosas efectos en los patrones de trabajo,
las diferencias culturales y las barreras del idioma;
zona horaria y los días de trabajo legales diferencias entre el sitio y la oficina
central;
prácticas de sindicatos locales;
los patrones climáticos locales (por ejemplo, estación del monzón);
Regulaciones locales;
De seguridad y problemas de seguridad (por ejemplo, el terrorismo);
Las restricciones en el empleo de personal extranjero y / o procedimientos
de visado de trabajo;
servicios profesionales regulados otorgados a los locales, las presiones del
gobierno para usar los proveedores locales y los requisitos de inversión que
impliquen el uso de empleados locales;
 y
convertibilidad de la moneda (las fluctuaciones del tipo de
cambio) y / o restricciones a la repatriación de los fondos.

11.2.8 Identificación de Riesgos en Proyectos de construcción

La identificación de riesgos es un proceso iterativo. Los proyectos de
construcción se desarrollan y evolucionan a través de las sucesivas fases del
proyecto. Anteriormente riesgos identificados pueden cambiar y nuevos riesgos
pueden aparecer durante todo el ciclo de vida del proyecto.
Para una mejor planificación e identificación de riesgos en los proyectos de
construcción, los riesgos pueden ser agrupados bajo una misma categoría de
riesgo o activación de un evento que podría permitir a varios riesgos a realizarse.
Norma Práctica para la Gestión de los Riesgos del Proyecto afirma: “La
identificación de causas raíz común de un grupo de riesgos, por ejemplo, puede
revelar tanto la magnitud del evento de riesgo para el grupo como un todo junto con
las estrategias eficaces que puedan hacer frente a varios riesgos simultáneamente”
(por ejemplo, , identificando los riesgos que pueden ocurrir al mismo tiempo o
riesgos utilizando los mismos recursos para la recuperación).
Los riesgos se pueden clasificar de acuerdo con muchos enfoques diferentes,
entre otras opciones que se utilizan comúnmente como sistemas de clasificación:
Dependiendo de la fuente, dentro o fuera de la organización (riesgos
por ejemplo, internos y externos);
Según el tipo de proyecto (por ejemplo, proyecto, local o internacional);
Dependiendo de las partes que serán responsables de la gestión de los
riesgos o los diferentes agentes que intervienen en todo el proceso de
construcción;
A raíz de la estructura de división del trabajo;
De acuerdo con las fuentes de riesgo; y
De acuerdo con el ciclo de vida del proyecto, o fase.
Independientemente del sistema de clasificación adoptado, debe estimular la
identificación de riesgos; permitir una mejor comprensión acerca de los riesgos del
proyecto; y la identificación de riesgos ayuda, asignación y gestión.
A pesar de que las características de cada proyecto de construcción y los riesgos
del proyecto son únicos, la mayoría de los proyectos de construcción comparten
causas fundamentales claves comunes de riesgo, independientemente de la
singularidad del proyecto. Los principales riesgos pueden agruparse o clasificarse en
una guía partida o lista de indicaciones que se puede utilizar como referencia o marco
para las técnicas de identificación de riesgos, como la lluvia de ideas, consultoría de
expertos, talleres, entrevistas o de riesgo.
 Un ejemplo de una categorización genérica por fuentes de riesgo de que un
proyecto de construcción puede estar expuesto a se resume en Figura 11-2. Hay
muchas otras formas de clasificar los riesgos para fines de identificación; las
organizaciones deben adaptar sus propias listas de manera apropiada para sus
proyectos.
Referirse a Apéndice X3 para ejemplos de riesgos comunes en los proyectos de
construcción que siguen el
categorías sugeridas en Figura 11-2.
Plan de Recursos 11.2.8.1
estimaciones de la productividad de los recursos son un insumo clave para la identificación
de riesgos. las estimaciones de duración de las actividades y costos se basan en esas tasas,
en particular para las fases de ingeniería y construcción.

11.2.8.2 Documentación críticas

En los proyectos de construcción, además de los documentos descritos en la Guía del
PMBOK®, las revisiones deben incluir otros documentos, como dibujos de diseño, ubicación
de la planta de acceso y diagramas, especificaciones de equipos de erección, informes
geotécnicos, construcción salud ocupacional y estudio de seguridad (HSE estudio), fuego
estudio de seguridad, plan de gestión ambiental y el plan de respuesta de emergencia.
Permisos, licencias y acuerdos con los sindicatos y / o comunidades de trabajo también
pueden incluir requisitos que añaden riesgo para el proyecto.

Análisis 11.2.8.3 Lista de verificación

Listas de control para los proyectos de construcción pueden incluir elementos
tales como tipo de contrato, cláusulas desfavorables, el sitio y la zona de factores,
el clima, los factores de regulación y de mano de obra, el conocimiento del cliente,
etc., así como la valoración habitual de las necesidades de equipo de construcción,
técnicas necesarias, y materiales especiales.
Análisis 11.2.8.4 Asunción
 Para los proyectos de construcción, todas las hipótesis establecidas durante la
fase de licitación se basan en un conjunto de hipótesis y escenarios y deben
revisarse periódicamente para verificar su validez, precisión, coherencia o
integridad.
11.2.8.5 lecciones aprendidas y aprender de las experiencias demás
El estudio de proyectos similares anteriores proporciona información valiosa para
la identificación de riesgos más completa, incluyendo los métodos de construcción
y soluciones, materiales y proveedores. Evaluación del proyecto presenta los
resultados presentes, conclusiones y recomendaciones de la experiencia previa y
pruebas.
11.2.8.6 El juicio de expertos local
Los expertos pueden proporcionar un conocimiento significativo de proyectos
similares y entorno del proyecto. Entrevistar a los administradores locales con
experiencia de proyecto, profesionales de la industria, gerentes de construcción, y los
expertos en la materia puede ayudar a identificar los riesgos locales específicos.
Análisis de Peligros 11.2.8.7 Concept
Realizado durante el concepto de diseño y estudio de viabilidad, análisis de
concepto de riesgo se centra en la identificación de los peligros potenciales en el
concepto de diseño y se puede utilizar para reducir al mínimo los cambios futuros
en los conceptos fundamentales del proyecto.
11.2.8.8 preliminar de análisis de riesgos (PHA)
análisis de riesgos preliminar identifica los posibles eventos peligrosos y
accidentales (por ejemplo, análisis de riesgos del trabajo).
11.2.8.9 Peligros y estudios operacionales (HAZOP)
Este es un enfoque sistemático y estructurado que se utiliza para analizar un
proceso y sus partes para identificar los peligros potenciales, problemas de
operabilidad, y las desviaciones del diseño.
11.2.8.10 Constructabilidad revisión y lista de verificación
Un proceso formal de revisión de constructibilidad ofrece una buena discusión para la
identificación de riesgos.
Las listas de verificación de temas históricos de viabilidad de construcción pueden servir
como un medio para la identificación de riesgos.

11.2.8.11 Estudio de Análisis de Valor

El análisis de valor proporciona un enfoque organizado para el análisis de un
proyecto y puede ser utilizado como una fuente de información para la
identificación de riesgos.
11.2.8.12 modos de fallo y análisis de efectos (FMEA)
 modos de fallo y análisis de efectos (FMEA) examina sistemáticamente y
determina cómo un elemento puede fallar y se identifican las consecuencias de un
fracaso.

Análisis de Riesgos 11.2.9 cualitativa proyectos de construcción

análisis de riesgos cualitativa proporciona una revisión inicial rápida de los riesgos del
proyecto con una evaluación rápida de la importancia del riesgo para el proyecto, y establece
prioridades para la planificación de respuestas a los riesgos. análisis de riesgos cualitativa es
conveniente para cualquier tipo y tamaño de proyecto de construcción
donde puede no ser necesaria un análisis cuantitativo robusta o costoso o puede
que no sea posible ejecutar. revisores independientes son personas ajenas al
proyecto que tienen una importante experiencia en proyectos similares y,
específicamente, en el contexto local de la ubicación del proyecto. Los expertos
locales pueden proporcionar un conocimiento significativo de proyectos similares y
el entorno del proyecto. La asignación de valores de probabilidad y el impacto de
los riesgos se basa en la experiencia y el criterio profesional de los expertos
locales.

Análisis de Riesgo Cuantitativo 11.2.10 proyectos de construcción

Una vez identificados y priorizados por el análisis cualitativo del riesgo riesgos,
un análisis profundo de los efectos de esos riesgos puede llevarse a cabo mediante
el análisis de riesgo cuantitativo. Se utiliza sobre todo para evaluar el efecto
agregado de todos los riesgos que afectan al proyecto.
análisis cuantitativo de riesgos se utiliza sobre todo en proyectos de construcción
grandes y complejos en apoyo de la gestión de proyectos importantes y las decisiones
financieras. La necesidad y la viabilidad de, el desarrollo de un análisis cuantitativo de
riesgos deben ser evaluados a través del juicio de expertos y pueden depender del
tamaño del proyecto, el nivel del equipo de proyecto de la experiencia en la gestión de
riesgos, la información y los datos disponibles para desarrollar modelos adecuados, y
la los recursos asignados a actividades de gestión de riesgo.
análisis cuantitativo de riesgos utiliza técnicas tales como la simulación
estocástica y análisis de decisiones para determinar muchas suposiciones del
proyecto, por ejemplo:
La determinación de la probabilidad de lograr un objetivo específico
del proyecto. Una distribución de probabilidad de costo y programación
del proyecto se genera en base a incertidumbre y el riesgo de efectos. Al
hacer una oferta, si la fecha final del proyecto no está determinado por el
cliente, el equipo del proyecto puede ofrecer una fecha en función del
nivel de riesgo que está dispuesto a aceptar.
identificar los objetivos de costes, horario, o extensión realistas y
alcanzables. planes de aceleración se benefician de este análisis y
objetivos agresivos pueden ser negociadas con un menor grado de
incertidumbre.
La realización de la evaluación de riesgos. Reservas generales y
vagamente definidos de contingencia pueden ser sustituidos por una
evaluación de los riesgos identificados explícitamente definidos.
Analizando el costo de una respuesta a los riesgos. El costo de una
respuesta al riesgo es analizada en comparación con el coste de un
riesgo.
 Las herramientas y técnicas que figuran a continuación adicionales también
deben ser considerados como alternativas técnicas cuantitativas.
El análisis de Monte Carlo. El análisis de Monte Carlo es una forma de
simulación estocástica que se aproxima a la incertidumbre en los datos de
entrada y, a través de un número de iteraciones, refleja la probabilidad de
resultado del proyecto. Cuando sea posible, la incertidumbre del proyecto
se modela como un proceso dinámico a lo largo del ciclo de vida del
proyecto completo. Una simulación de Monte Carlo produce información
valiosa apoyo análisis de contingencia y la reserva de gestión.
 Fallo modos de análisis / fracaso de árboles y análisis de efectos
(FMEA). TLC es un método deductivo, de arriba hacia abajo destinado a
analizar los efectos de iniciar los fallos y eventos en un sistema complejo.
Esto contrasta con FMEA, que es un método de análisis inductivo, de
abajo hacia arriba destinado a analizar los efectos de los fallos de los
componentes o de función individuales en equipos o subsistemas.
Modos de fallo, efectos y análisis de criticidad (FMECA). FMECA
extiende FMEA mediante la inclusión de un análisis de criticidad, que se
utiliza para trazar la probabilidad de modos de fallo en contra de la
gravedad de sus consecuencias.

11.2.11 Las respuestas plan de riesgos en proyectos de

construcción
La participación de subcontratistas en los proyectos de construcción hace que la
planificación de respuesta a los riesgos más complejos. respuestas a los riesgos
pueden resultar en costos adicionales incurridos por una parte, y dichos costes
también pueden afectar a la otra parte. costos de riesgo y los costes de respuesta a
los riesgos deben ser cuantificados, discuten, negocian y justificadas. Dada la
complejidad de la planificación de la respuesta al riesgo y la necesidad de tiempo
cuidadosamente planeado, es fundamental que se identifiquen los factores
desencadenantes, previstas para, monitoreados y controlados en todo el proyecto.
11.2.11.1 Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas y
riesgos positivos o Oportunidades
Cuatro estrategias para mitigar los riesgos negativos, como se explica en la Guía del
PMBOK® y en el
Práctica estándar para la Gestión de los Riesgos del Proyecto, Están evitar, transferir,
mitigar y aceptar:
Evitar. Evitar el riesgo es más eficaz durante las fases tempranas del
proyecto y la negociación del contrato. Después de firmar un contrato,
algunos de los principales riesgos en relación con el rendimiento y
sanciones planta no se pueden evitar. Una cláusula de exención puede
ser incluido en el contrato para evitar esos riesgos.
Transferir. Transferir el riesgo simplemente da otra responsabilidad Parte por
su gestión; no elimina el riesgo. Riesgo debe ser transferido a la parte que
mejor pueda manejarlo, por ejemplo, a los subcontratistas o las compañías de
seguros. Versección 11.2.12 en Seguros en proyectos de construcción.
Mitigar. mitigación de riesgos es una estrategia de respuesta de riesgo
mediante el cual el equipo de proyecto actúa para reducir la probabilidad de
ocurrencia o el impacto de un riesgo (Guía del PMBOK®); por ejemplo, el
riesgo de perder el personal clave en las últimas etapas de los proyectos de
construcción puede ser mitigado por proporcionar bonificaciones de
 terminación. Otra forma de reducir el impacto del riesgo es compartiéndolo
con otras partes que pueden tener los conocimientos y los recursos
necesarios para su gestión.
Aceptar. La aceptación implica tiempo y los impactos potenciales de costos,
que deben ser incluidos en la reserva de contingencia. Por ejemplo, una
ambigüedad en una cláusula del contrato sobre quién es responsable de
proporcionar agua para las pruebas hidrostáticas podría aceptarse si el
volumen (y el costo) es pequeña y la disponibilidad es alta.
Una estrategia para compartir los beneficios de un riesgo o una oportunidad
positiva entre el proyecto
los participantes deben ser incluidos en el contrato del proyecto de construcción.
Identificación y análisis de oportunidades de proyectos de una manera proactiva y definir
estrategias adecuadas para explotar ellos son medios eficaces para obtener beneficios
adicionales y mejorar los resultados del proyecto.

11.2.12 Seguros proyectos de construcción

Las distintas partes implicadas en un proyecto de construcción (es decir, el dueño, diseñador
del proyecto, contratistas, gestión de la construcción, la administración pública y entidades
financieras) se enfrentan a riesgos que podrían resultar en posibles pérdidas económicas a
personas y entidades implicadas y para terceros.
En tales circunstancias, una opción que tienen las empresas de construcción, cuando el
seguro no es requerido por la ley y el reglamento o por acuerdos contractuales del proyecto,
es comenzar un fondo de reserva con el fin de asumir los múltiples riesgos que puedan surgir
durante el proceso de construcción. Esta práctica se llama auto-seguro. A veces esto
significa asumir los elevados costes adicionales para absorber todos los riesgos imprevistos.
Contratar con una compañía de seguros es una opción que se puede utilizar para evitar el
inicio de un fondo de reserva. Las entidades gubernamentales, en algunos casos, asumen
riesgos sin necesidad de obtener un seguro, contando con su capacidad financiera para
cubrir las pérdidas.
Compartir el riesgo con otras personas mediante una póliza de seguro contribuye
a los costos de construcción en forma de primas de seguro y proporciona
protección financiera a las partes interesadas.
Las compañías de seguros son un actor importante en los proyectos de construcción
que debe ser abordado. En algunos casos, las aseguradoras pueden requerir una
inspección de terceros técnica, calidad, medio ambiente o la salud y la seguridad, o el
control del proyecto y obras en curso. Estas cuestiones son considerados como los
costos de seguro en la estimación de costos.
11.2.12.1 Tipos de Seguros
La industria de la construcción utiliza una variedad de productos de seguros
como un instrumento de transferencia riesgo principal para manejar algunos de sus
pasivos, por ejemplo, obras objeto del contrato de seguro, del constructor / del
contratista todos los riesgos, daños a la propiedad / materiales, interrupción del
negocio, responsabilidad civil profesional, pública y los pasivos de productos , los
trabajadores de compensación, pólizas de protección, garantía del contrato, seguro
de responsabilidad decenal, y otros tipos especiales de demanda de seguro de que
cubre los riesgos ambientales, riesgos de cambio, o daños por actos de terrorismo
(véase Figura 11-3).
 Cada organización, individuo, o una fiesta participan directa o indirectamente con
el proyecto debe evaluar y decidir sobre las pólizas de seguro apropiadas para sus
circunstancias. Es necesario un asesoramiento experto teniendo en cuenta que
overinsuring es una práctica que puede ser muy costoso para el proyecto y
underinsuring podría ser muy costoso en el caso de reclamaciones o pérdidas no
aseguradas.
En la industria de la construcción, las pólizas de seguros aplicados principalmente
dependen de la ubicación del proyecto y sus leyes reglamentarias y jurisdiccionales.
Estas pólizas de seguro varían mucho de un país a otro, tanto en sus características y
su designación. Sin embargo, los proyectos de construcción comparten el mismo tipo
de riesgos, independientemente de la ubicación del proyecto.
Algunas de las prácticas de seguros más comunes se enumeran a continuación.
Para una descripción adicional con consideraciones para las variaciones locales
Según la normativa, la legislación jurisdiccional, y designación local específica
consulte el Glosario.
Construcción totalmente seguro de riesgos, del contratista todos los
riesgos (CAR), todos los riesgos de erección (EAR), obras objeto del
contrato de seguro, el seguro de riesgos del constructor, y de seguro
de responsabilidad civil general (GL);
La cobertura del seguro para los bonos defectos de construcción y de
notificación de defectos;
un seguro de responsabilidad civil, seguro de responsabilidad civil
y seguro de responsabilidad del empleador;
riesgos especiales para la industria y el seguro de interrupción del
negocio;
 pólizas de seguro de recapitulación: programas de seguro por sus
propietarios y contratistas controlado (OCIP y CCIP);
seguro de responsabilidad profesional y el seguro de responsabilidad
profesional;
seguro de proyecto integrado;
vicios ocultos seguros y defectos inherentes seguros (IDI);
garantía colateral;
fianzas, incluyendo garantías de cumplimiento, pago y la oferta de bonos,
contrato, garantía de cumplimiento del contrato, fianza de propuesta, y la
retención de bonos;
seguro decenal;
la cobertura de joint venture y aseguran riesgos de diseño y construcción;
y
pérdida avanzada de beneficios, cubierta de finalización tardía, y el
retraso en la cubierta de puesta en marcha (ESD).

11.3 Proyecto de Monitoreo y Control de Gestión de

Riesgos
La gestión de riesgos es un proceso dinámico. La identificación de riesgos, el
análisis, la planificación de respuesta y seguimiento del riesgo y el control debe ser un
proceso proactivo realizado continuamente a lo largo del ciclo de vida del proyecto, en
particular para los grandes proyectos de construcción o aquellos en entornos
dinámicos. A medida que el proyecto evoluciona, los riesgos del proyecto pueden
cambiar, la probabilidad y el impacto de los riesgos identificados pueden cambiar, los
nuevos factores desencadenantes pueden surgir, los riesgos identificados pueden
desaparecer, secundaria y pueden surgir riesgos residuales, y los nuevos riesgos
pueden surgir. El registro de riesgos debería ser revisado periódicamente, riesgos
identificados deben ser reevaluados, información sobre los riesgos del proyecto debe
ser actualizada, y la eficacia de las acciones de respuesta de riesgo y las medidas de
control debe ser monitoreado y evaluado.
Consideraciones especiales deben ser tomadas en relación con las comunicaciones del
proyecto y la presentación de informes, ya que el éxito del proyecto depende en gran
medida de la comunicación en todo el ciclo de vida del proyecto. reuniones de riesgo
deben mantenerse con regularidad para llevar a cabo una revisión de riesgo; para
actualizar el estado de los riesgos en el registro de riesgos; y repetir el proceso de
identificación, análisis, y planificación de la respuesta. Algunos riesgos pueden necesitar
ser escalado a nivel de programas y cartera.
 La comunicación con los interesados en el proyecto es importante con el fin de
evaluar periódicamente el nivel aceptable de riesgo en el proyecto. Las plantillas
estándar de informes de estado de riesgo pueden ser una herramienta útil para la
presentación de informes de riesgo del proyecto.
12
GESTIÓN DE ADQUISICIÓN DEL PROYECTO
La sección de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto presenta consideraciones
adicionales para la planificación, ejecución, seguimiento y control, y el cierre de las
adquisiciones en proyectos de construcción. Incluye los procesos requeridos para adquirir
diseño y servicios de ingeniería y los materiales relacionados con la construcción,
equipos, maquinaria y servicios. Incluye la adquisición de todos los bienes y servicios
para diseñar y construir un nuevo hogar residencial, ruta de transporte, la compañía
eléctrica o el agua, la infraestructura pública o fábrica, o la disposición /
desmantelamiento de una instalación obsoleta, a menudo incluyendo la financiación para
estas adquisiciones . Los propietarios pueden pagar el proyecto de sus ahorros privados
o una organización de sus utilidades retenidas. Dado que los proyectos aumentan en
valor con duraciones más largas de construcción,

Gestión de Compras 12.1 Proyecto en Construcción

Los proyectos de construcción son a menudo las jerarquías de varias capas que se
caracterizan por numerosos compradores y vendedores, con muchos de los interesados
en el proyecto que sirven en ambas capacidades, y múltiples niveles de bienes y servicios
adquiridos. Existen relaciones contractuales típicas entre el propietario y el contratista
general, y entre la empresa contratista y sus subcontratistas y proveedores. Los ejemplos
de las adquisiciones del proyecto incluyen la adquisición de bienes, servicios de
ingeniería y de diseño o llave en mano, construcción, e incluso los servicios operativos.
Desde la perspectiva de un contratista, esto puede incluir la adquisición de trabajo, los
servicios de nivel inferior de subcontratación, materiales y equipo de vendedores y
proveedores. Básicamente,
La Guía del PMBOK® analiza adquisiciones en el contexto de la relación entre
comprador y vendedor. En la construcción, el comprador puede caracterizarse
como un propietario, cliente, promotor, contratista general, o agencia
gubernamental. Numerosos términos pueden referirse al vendedor, incluyendo
diseñador, arquitecto, ingeniero, postor, contratista, subcontratista, vendedor,
subconsultor, y el proveedor.
La relación entre comprador y vendedor en un proyecto pequeño es relativamente sencillo:
dos organizaciones contractualmente hacer negocios juntos. En la construcción, existe esa
relación básica entre el propietario del proyecto y la organización primaria rendimiento, o el
contratista general. A partir de ese momento, el proceso de adquisición de la organización
ejecutante (Francia)
se repite varias veces y, quizás, cientos de veces en grandes proyectos. Un
ejemplo de esta repetición es el contratista general la adquisición de servicios
especializados, tales como servicios mecánicos o eléctricos, que en equipos
procure vuelta y materiales de un subcontratista de nivel inferior, que a su vez
adquiere los bienes y materiales acabados de un proveedor de una organización de
fabricación.Figura 12-1 ilustra la estructura escalonada común de relaciones de
contratación contratista.

Uno de los factores más importantes en la construcción es la naturaleza competitiva

del proceso de estimación y hacer una oferta que existe en la mayoría de todas las
adquisiciones. Competitividad se incrementa debido a la existencia de compradores y
vendedores en todo el mundo, que también requiere la adopción de estrategias,
prácticas y gestión de las adquisiciones eficiente sobre una base global. El propietario
del proyecto busca el mayor valor al menor costo posible y dentro de las limitaciones
financieras del proyecto. Aunque la oferta de menor costo es un componente
importante de la selección del contratista, otros factores como la experiencia, la
reputación y la dotación de personal de personal pueden formar un criterio importante
para la selección, especialmente para las habilidades calificados como la ingeniería y
gestión de proyectos. Muchos propietarios utilizan un método iterativo de análisis de la
estimación con un valor de la oferta en un cálculo comparativo con las actuales
condiciones de mercado,

Perspectiva 12.1.1 del contratista

El proceso de licitación puede ser extenso para un contratista en busca de trabajo. Si no tiene
éxito, la organización tiene que centrarse en la próxima oportunidad y el proceso de licitación
comienza de nuevo. Desde una perspectiva de activos de proceso de organización, el proceso
de licitación se considera un costo de hacer negocios para la organización contratante. Para las
ofertas ganadoras, un acuerdo, a menudo dictadas por las cláusulas del contrato, se establece
entre los diferentes vendedores y compradores. Debe prestarse especial atención en la gestión
de alcance, el riesgo, el coste y el tiempo a través de los procesos de integración y actividades,
dada la naturaleza competitiva de la contratación de la construcción. Por esa razón, es necesario
que
la organización tiene la experiencia en la preparación de las ofertas ganadoras.
Los procesos de adquisición deben identificar los productos, servicios o
resultados que se pueden lograr dentro de la organización compradora y los
elementos que deben ser adquiridos de los vendedores externos. A medida que
evolucionan las prácticas de construcción, el contratista general se centra en dirigir
y gestionar sus operaciones y actividades específicas de subcontratistas. Los
contratistas generales en general alinear sus sistemas de gestión con estándares
de la industria, y sus subcontratistas también deben estar alineados con dichas
normas.

Perspectiva del propietario 12.1.2

Desde la perspectiva de un propietario, la decisión de construir un nuevo proyecto puede
depender de varios métodos de entrega de proyectos, la mayoría de los cuales afectan el
costo total y el tiempo para su conclusión. Las variaciones a estos métodos de administración
tradicionales pueden resultar aún más en métodos especializados o contratantes híbrido, lo
que podría dictar el alcance de trabajo que se subcontrata junto con las máximas garantías
de precios. Por ejemplo, el seguimiento rápido comprime el cronograma del proyecto
mediante la ejecución de las fases de diseño y construcción simultánea. Diseño puede
funcionar tan poco como 1 semana antes de la construcción, y con frecuencia las decisiones
de diseño se hacen en el campo. métodos acelerados han existido durante décadas y ahora
representan un número significativo de todos los proyectos de construcción.Figura 12-2
ilustra un proyecto de la comparación de los hitos de terminación y los componentes de
adquisición para tres de los métodos de entrega de proyectos más comunes.
 La contratación de la construcción tiene grandes condiciones financieras y los factores que
pueden resultar en consecuencias devastadoras para el propietario del proyecto y también se
pueden recorrer a lo largo de la adquisición
jerarquía. la gestión de contratos, incluyendo la gestión del alcance y el
conocimiento de la ley de construcción, es necesario, incluso para el profesional
experimentado.

12.2 Proyecto de Planificación de la Gestión de

Compras
La decisión del propietario del proyecto para la construcción de una nueva
instalación puede iniciar de inmediato el proceso de adquisición mediante la búsqueda
y retención de experiencia profesional para ayudar en este esfuerzo. El proceso de
entrega de proyecto aborda el ámbito de trabajo propuesto, rompe las actividades de
trabajo en paquetes discretos, identifica los interesados en el proyecto, y determina el
momento de su participación. entrega de proyectos exitosa depende de seguimiento y
control de los flujos de trabajo de gestión de la cadena de suministro y de proyectos
en tiempo real. Toda la actividad de adquisición relacionada con estos flujos debe ser
capturado en una pista de auditoría permanente tal como se define por el plan de
gestión de las adquisiciones.

Plan de Gestión de Compras 12.2.1

El plan de gestión de las adquisiciones (a veces conocido como el proyecto “comprar”)
define qué, cómo y cuándo se llevarán a cabo las adquisiciones. Es un componente
importante del proceso de adquisición y se ve influida por las políticas de la organización,
la cultura, y los procedimientos, y las enseñanzas extraídas de anteriores proyectos de
construcción. También tiene una influencia significativa sobre la forma en que se
ejercerán los controles de costo, tiempo y funciones de calidad de los contratos. Por otra
parte, este plan refleja la orientación de la alta dirección, que considera el umbral para los
riesgos de adquisición y su distribución entre los grupos de interés. El proyecto de
construcción tiene partes que están más a menudo obligados por los requisitos del
contrato,

Factores ambientales 12.2.2 de la empresa

El esfuerzo de planificación debe comenzar dentro de la organización y sus
factores ambientales de la empresa (EEFS). Las organizaciones que externalizan
todas las actividades relacionadas con la construcción pueden hacer que la
disponibilidad de personal de gestión, mano de obra especializada, y el inventario
de material a ser una preocupación. Por el contrario, el uso de los recursos internos
puede requerir la adquisición de inventarios adicionales de material, flotas de
equipos, y el alojamiento de personal para realizar el trabajo dentro de las
operaciones.
Estudio de mercado puede ser una herramienta muy valiosa durante la planificación de las
adquisiciones. La experiencia pasada con los vendedores, los plazos de entrega del envío,
los requisitos locales únicas, y el entorno del mercado en general toda la planificación de
adquisiciones influencia. Agregando a esta preocupación son factores que pueden afectar
significativamente cómo se empaquetan las adquisiciones, solicitaron, adjudicado, y
ejecutados. Estos factores incluyen la ubicación, la cultura, el clima, y la estabilidad política,
que afecta a la responsabilidad del contratista y de competencia, las normas de trabajo,
horas de trabajo, la competencia laboral, la productividad, la forma de moneda, incluyendo
los tipos de cambio, de cobertura, y las prácticas de trueque.
En una economía global, la disponibilidad de materiales o la escasez de los principales
materiales de construcción, y
las subidas de precios siguientes, son los riesgos que pueden afectar seriamente la
capacidad de completar un proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Durante las
actividades iniciales de planificación de las adquisiciones, la organización compradora
más a menudo lleva a cabo el servicio proveedor de solicitud mediante un formulario de
solicitud de interés para obtener información de los posibles contratistas (vendedor).
organizaciones comprador lo general se basan en la experiencia del equipo de proyecto
del vendedor para proporcionar análisis y orientación sobre las decisiones relativas a
cuestiones ambientales y otros factores, incluidas las normas gubernamentales y de la
industria proyectar. Sin embargo, también es necesario que el equipo del comprador
incluye algunos especialistas en las prácticas de aprovisionamientos locales e
internacionales.

Gestión de la Cadena de Suministro 12.2.3

Hay una necesidad creciente de organizaciones de la construcción para que adopten
estrategias de gestión de la cadena de suministro para contrarrestar la competencia de la
industria que no es sólo regional o nacional, sino también mundial. Los compradores están
buscando cada vez más el mejor valor por su dinero, y los avances en la tecnología y el
transporte han proporcionado la posibilidad de comprar desde prácticamente cualquier
empresa en cualquier parte del mundo para reducir los costos, agregar valor, y seguir siendo
competitivos. El inventario es un activo que no agregan valor y un elemento de costes
significativa para el contratista. Una estrategia eficaz de gestión de la cadena de suministro
puede permitir a una empresa para lograr una reducción de costes en materia de inventario.
Por otro lado, la cadena de las organizaciones que participan en la producción y la entrega de
un producto es complejo y está lleno de muchas incertidumbres inherentes, tales como la
predicción inexacta de costes, retrasos en los procesos de importación o exportación, las
entregas desconocidos o equipo tarde, averías, o material de calidad inferior calidad. Tales
eventos pueden contribuir a los excesos de tiempo y costos en un proyecto. Cuanto más
compleja sea la cadena de suministro, mayor será el grado de incertidumbre, y el más adverso el
impacto en la cadena de suministro. Lean la producción, la gestión de calidad total (TQM), la
prefabricación, y los métodos de construcción modular están permitiendo a muchas
organizaciones a realizar grandes ganancias mediante la eliminación de los residuos
procedentes de sus operaciones en términos de tiempo y costo.

12.2.4 Activos de los Procesos de organización

activos de los procesos de organización entre las partes interesadas en un proyecto
de construcción pueden variar ampliamente. Un fabricante multinacional puede tener
pautas largas y específicas para la renovación de una planta, mientras que una
pequeña empresa de fabricación puede tener ningún procedimiento o concepto sobre
cómo adquirir una nueva instalación para satisfacer sus necesidades y ser totalmente
dependiente de los servicios externos. Una empresa subcontratista de ejecución
grande de trabajo en una amplia zona probablemente habría procedimientos para las
operaciones de adquisición bien desarrollados. Por el contrario, una pequeña empresa
subcontratista puede confiar en el conocimiento pasado sin ningún enfoques
formalizados.

12.2.5 Proyecto de declaración del alcance

La declaración inicial del alcance del proyecto describe la estrategia y las
actividades que deben llevarse a cabo las adquisiciones. Estas actividades
proporcionan un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados
y, entre otras cosas, se describen los resultados de los proyectos y el trabajo
necesario para crear los entregables.
Es probable que las grandes empresas con necesidades significativas y en curso de
construcción tienen
procesos establecidos para desarrollar una declaración formal alcance. Los
propietarios que rara vez se utilizan los servicios de construcción pueden participar
un representante, como un gestor de diseñador o de la construcción, para ayudar
en la creación de una declaración de alcance. Vendedores tales como contratista
general y subcontratistas normalmente utilizarán los documentos creados por el
comprador (propietario) para sus declaraciones de alcance.

12.2.6 La EDT de la Contratación

Las buenas prácticas definen que ambas entregas de productos y entregables del
proyecto se deben identificar y descompuestos usando una EDT. El desarrollo de los
resultados del proyecto de construcción debe tener en cuenta los componentes
dimensionales del proyecto, así como la adquisición dentro de las jurisdicciones
laborales o acuerdos de unión, la jerarquía de contratación y trabajo de eliminación
gradual, y la existencia de la coordinación de varios contratos.
Es común que el propietario para designar el arquitecto / ingeniero (diseñador)
para preparar los documentos del contrato, como parte de su trabajo, que a su vez
define el alcance total del proyecto. El encargado de la construcción, mientras que
la planificación del trabajo con la vista puesta en la programación y control de
costes, pueden subdividir las tareas del proyecto en paquetes de trabajo. Un
objetivo principal de la organización contratista principal es la identificación y
gestión de la organización responsable contractualmente debido a la
potencialmente amplio número de relaciones contractuales en un proyecto de
construcción.

12.2.7 otros aprovisionamientos Proveedor de servicios

Los proyectos de construcción se basan casi exclusivamente de acuerdo, tanto por
elección y por los requisitos para satisfacer las obligaciones del contrato. Más allá de las
compras típicas de diseño y de servicios contratista, otras clases de aprovisionamiento
proveedor específico para la construcción son:
unión:
fianzas de licitación,
Los bonos de desempeño, y
bonos de pago.
Los seguros:
seguros sitio del proyecto,
seguro de responsabilidad del proyecto,
Seguro de compensación de trabajadores,
Responsabilidad civil profesional, y
 Otros seguros especiales (retraso en los servicios de puesta en
marcha [ESD], transporte y envío, el riesgo del constructor, etc.).
Los servicios de inspección:
Topografía,
 geotécnica,
inspección de la construcción de terceros,
Inspección general de control de calidad, y
La salud, la seguridad y la inspección de seguridad.
Permisos y otras compras:
Utilidad de localizar los servicios,
reubicación de servicios públicos y de las conexiones de servicio,
Carretera y el acceso público permisos,
permisos ambientales y de uso de la tierra,
Los permisos de construcción (incluyendo permisos eléctricos y de
servicios específicos), y
Puesta en marcha de servicios.

12.2.8 Hacer-o-Comprar análisis

actividades comprador y vendedor incluyen técnicas específicas para la evaluación de los
criterios de selección de fuentes y estrategias de adquisición. El análisis de hacer o comprar
en la construcción se basa en cualquiera de auto-realización de la obra o solicitar ofertas de
subcontratistas de la obra. En algunos proyectos, estos compradores y vendedores pueden
contemplar una ventaja competitiva mediante la evaluación de las ofertas las alternativas de
aprovisionamiento disponibles para ellos. Esto también implica determinar el grado de riesgo
contractual que una organización está dispuesta a asumir o la cantidad de ingresos
potenciales que está dispuesto a renunciar a cambio de transferir el riesgo a una entidad
subcontratada.

12.2.9 Procedimientos de administración de proyectos

Selección de la estrategia adecuada para la entrega de proyectos en cuenta
factores tales como el grado de definición de diseño, el tiempo de finalización
deseado, las limitaciones presupuestarias, el compromiso propietario, y estatutos
menudo jurisdiccionales para proyectos públicos. Determinar qué aspectos del
proyecto son los más adecuados para un método de compras en particular puede
implicar la dinámica del entorno empresarial y las necesidades del proyecto en sí. Los
enfoques de entrega de proyectos son tradicionales, integrada y llave en mano; Sin
embargo, hay que tener en cuenta que éstos formen sólo el enfoque general para la
entrega del proyecto y cada método puede ser modificado o mejorado por el acuerdo
de contrato más.
12.2.9.1 Enfoque tradicional
La entrega de proyectos pujar diseño y construcción (DBB) está considerado
como el enfoque tradicional, mientras que sus funciones de construcción se llevan a
cabo por las organizaciones con contratos separados con el propietario. Este
método tradicional entrega se basa en un diseño de construcción que es
esencialmente completa, y las solicitudes de contratistas se llevan a cabo por
medio de licitación pública para todas las disciplinas comerciales y componentes
del proyecto.Figura 12-1 ilustra esta disposición contractual.
12.2.9.2 Integrado de entrega de proyectos y enfoques llave en mano
métodos integrados de entrega y de proyectos llave en mano de integrar a las personas,
sistemas, estructuras empresariales, y las prácticas más a menudo en un solo proceso de
contrato del proyecto de construcción. Estos métodos combinan la experiencia y habilidad de
los participantes para todas las fases de diseño, fabricación y construcción con la intención
de optimizar la eficiencia en costos y cronograma del proyecto. Algunos de los enfoques de
entrega de proyectos llave en mano y integrados se enumeran a continuación:
gerente de construcción / contratista general (CM / GC). Al igual que
en el método de entrega DBB, el propietario solicita un contratista basado
en un conjunto de desarrollo temprano de los criterios de diseño. El
contratista general se selecciona basándose en las cualificaciones, la
experiencia y la mejor relación calidad por su capacidad en la realización
de los servicios previos a la construcción, estudios de viabilidad, y
revisiones de constructibilidad, y en el cálculo de los servicios durante los
procesos de diseño. El CM / GC proporciona la entrada con respecto
alcance, tiempo, costo y factibilidad de construcción, todos los cuales
contribuyen a la reducción de las incógnitas de riesgo y de la
construcción. Una vez que el diseño ha alcanzado 60% a 90% de
finalización, un contrato para la construcción se negocia sobre la base del
alcance definido, el tiempo de finalización, y el coste total del proyecto,
más a menudo en la forma de un contrato máximo precio. El CM / GC
posteriormente lleva a cabo solicitación de aprovisionamiento para
subcontratistas, materiales y equipos.
Diseño y construcción (DB). La responsabilidad tanto para el diseño y la
construcción se obtiene de una única solicitud fuente. Esa sola fuente
puede a su vez ser una colaboración especialmente formado entre el
diseñador y el contratista específicamente para un proyecto. Sellers
(subcontratistas) son posteriormente solicitaron y retenidos por la
organización DB.
Diseño-construcción-operación-maintain- (transferencia) (DBOM).
Este método abarca el método de diseño y construcción con la
característica añadida de funciones de tiempo-escala para operar y
mantener el producto después de que se complete la construcción. Una
vez completado el contrato DBOM, el producto final puede ser transferida
al propietario o de otro contrato para la operación y el mantenimiento
continuo. términos alternativos para este método es construir, operación y
transferencia (BOT) o el diseño, construcción y operación (DBO).
En ciertos casos, la responsabilidad de obtener financiación para el
proyecto y el derecho a largo plazo de utilizar todos los activos del
proyecto acabado, se reconoce como una concesión. Los gobiernos
utilizan este método principalmente para grandes proyectos públicos, que
no podrían ser financiados sin la participación del sector privado. (Véase
también la asociación pública-privada a continuación.)
 Ingeniería-procurement-construcción (EPC). El método de entrega de proyectos
EPC ha surgido como una opción preferida para muchas industrias y más a menudo
se utiliza para el procesamiento o equipo impulsado proyectos, tales como las
refinerías de petróleo, plantas de minería, o la producción de energía eléctrica. El
propietario adquiere un solo contrato para la ejecución del diseño, adquisición de
equipos / materiales y servicios de construcción llave en mano de
la entrega de la instalación. La firma EPC tiene la responsabilidad de los
servicios de preconstrucción para definir el alcance, cronograma y los costos
del proyecto, y en última instancia, la responsabilidad final para el diseño y la
construcción. La ventaja de este método es el rendimiento óptimo proyecto que
resulta en un proceso de construcción de colaboración, basado en el valor que
reduce los riesgos del proyecto, ofrece resultados predecibles, y obtiene la
planificación del capital financiera eficaz. Un derivado del método EPC es el
método de instalación (EPCI) ingeniería-procurement-construcción y. ingeniería
de extremo delantero y el diseño (FEED) se utiliza comúnmente en conjunción
con EPC. FEED es un diseño básico más maduro, lo que permite la adquisición
oportuna de los problemas de entrega largos y reducir la incertidumbre en el
diseño final para la ingeniería de detalle, con la consiguiente reducción en el
riesgo y la duración total del proyecto.
gestión de la construcción (CM).La organización CM, en contacto con el
propietario, a veces conocido como el contratista de servicios profesionales,
gestiona las funciones generales del proyecto, incluyendo el diseño, licitación,
compras y construcción, y puede ejecutar la entrega de la construcción “en riesgo”
o como una agencia (CM-a cargo). Las funciones de CM en riesgo al igual que un
contratista principal con sus subcontratistas, mientras que el CM como una
agencia gestiona el trabajo de múltiples contratistas generales y sus
subcontratistas. La expectativa de este método es el de proporcionar un alto valor
de construcción a un costo menor, mientras que la prestación de servicios previos
a la construcción durante el diseño. Los propietarios que no tienen las habilidades
o la capacidad para gestionar grandes programas de construcción de la casa y / o
son menos propensos a agregar a personal interno para hacerlo están recurriendo
a empresas profesionales para un espectro más amplio de servicios.
Un CM como método de entrega agencia también se conoce como un,
adquisición, construcción, gestión de contratos de ingeniería (EPCM) en muchas
partes del mundo. Este método es estrictamente un contrato de servicios
profesionales en el que el contratista es responsable de la ingeniería, adquisición y
gestión de la fase de construcción del proyecto, en nombre del propietario; la
gestión de la construcción como el representante del propietario; y tiene la
responsabilidad general hacia el dueño de la calidad global del proyecto. En
resumen, las principales responsabilidades incluyen:
Diseño de ingeniería:
EPCM contratista realiza la ingeniería básica de front-end y diseño
(FEED) que funciona;
Un proveedor especializado realiza el diseño, por lo general por un
acuerdo entre el especialista y el propietario; y
El especialista asume el riesgo y la responsabilidad del diseño, y no el
contratista EPCM.
Obtención:
 EPCM contratista informa al propietario de la estrategia óptima de adquisición, y
EPCM contratista asiste propietario y actúa como agente del propietario
en la implementación de la estrategia de compras.
gestión de emplazamiento de la obra:
EPCM contratista realiza la coordinación, supervisión y gestión de las actividades
de construcción que se llevan a cabo por los distintos contratistas de la
construcción.
asociación público-privada (PPP). Este método de entrega alternativo es una
forma de alianza o asociación y se utiliza mejor cuando el financiamiento del
dueño es limitado o inexistente a veces. Es un medio de financiación y gestión de
la vida útil de extremo a extremo de la entrega y / o la propiedad del proyecto.
Puede proporcionar nuevas fuentes de apoyo financiero para la construcción y
mantenimiento de infraestructura pública mediante la combinación de los recursos
de los sectores público y privado. El enfoque puede proporcionar al propietario con
el diseño, construcción, financiación, operaciones y servicios de mantenimiento
con una sola fuente de responsabilidad proyecto. Las partes interesadas forman
una entidad híbrida joint venture con un contratista que puede aportar su
experiencia en una variedad de funciones, entre ellas la iniciativa de diseño /
ingeniería, en nombre del propietario, contratista de la construcción, consultor, o
incluso socio de capital.
Este método puede facilitar proyectos que de otro modo podría retrasarse o
no construyeron en absoluto. El riesgo del proyecto es de particular
importancia para estas asociaciones debido a la participación de las
empresas aseguradoras que deben mirar más allá del período de
construcción y en las operaciones a largo plazo. El enfoque de la APP
también puede incorporar métodos de entrega descritos previamente como
DBOM, DBO, y BOT. Sin embargo, otro método es el BOOT (construcción,
propiedad, operación y transferencia). Un modelo de proyecto de arranque
es a menudo visto como una manera de desarrollar un gran proyecto de
infraestructura pública con la mayoría si no todos los fondos privados. BOOT
se conoce a veces como BOT (build-propio-transferencia) con variaciones
del modelo como BOO (construcción, propiedad y operar), BLT (build-lease-
transferencia) y BLOT (build-lease, operación y transferencia).
Una sola fuente, no competitivo. En los casos en que los requisitos de
la construcción son únicos o cuando sólo hay una fuente para el resultado
deseado, un contrato negociado con la fuente es la ruta habitual.
contratación orden de trabajo. Este método reduce la necesidad de niveles
innecesarios de ingeniería, diseño, y procurar contratos por adjudicación de un
contrato único para una amplia variedad de proyectos de remodelación, reparación
y construcción. Es más a menudo es utilizado por organizaciones que necesitan
 para construir numerosos proyectos de forma rápida y fácilmente a través de
contratos de varios años al tiempo que reduce tiempo y costos de adquisición.

12.2.10 Los contratos de construcción

El tipo de contrato para los proveedores de servicios podría no seguir siendo el mismo
durante todo el ciclo de vida del proyecto y puede ser diferente para servicios específicos.
contratos reembolsables a menudo se utilizan para la definición de diseño conceptual y
principios mientras que un contrato de precio fijo es más comúnmente utilizado para
los servicios de construcción. Los factores que pueden influir en la selección del
tipo de contrato para los paquetes de trabajo específicos incluyen:
El nivel y la madurez de disposición detalle diseño;
Urgencia de la adquisición;
Nivel de competencia deseado o nivel de competencia disponible;
de utilidad riesgo o tolerancia organización;
competencias comprador en la gestión de un proyecto de construcción;
requisitos únicos comprometidos en particular;
Fuentes de financiación, como los fondos del gobierno, las instituciones
financieras, o auto-financiado; y
Propietario familiaridad y experiencia con los contratos de construcción.
Es importante señalar que los documentos de adquisición deben estar
preparados correctamente, ya que forman la base de todos los requisitos del
contrato, ámbito de trabajo, y cambios en el proyecto. formato de contrato, el
contenido y el lenguaje son guiados por las buenas prácticas documentadas y los
estándares de muchas organizaciones de la industria, muchos de los cuales
también proporcionan contratos de la industria estándar desarrollado.
Los artículos especiales o de largo plomo de equipos que toman tiempo para
procurar se identifican generalmente por el arquitecto o ingeniero y suelen ser
comprados por el propietario o el comprador separar del contrato de construcción.
Esta adquisición se inicia a menudo temprano y posteriormente incorporado en el
contrato del contratista para el manejo y la instalación.

La distribución del riesgo 12.2.11 Contrato

¿Cómo se pretende asignar el riesgo de contrato en un proyecto influye en el tipo de
contrato seleccionado. Para los proyectos de tipo gubernamental, los contratos deben
redactarse de acuerdo con la legislación del país en concreto, si existe tal legislación y es
obligatorio para todos los proyectos del gobierno.
Los tipos más comunes de los contratos de construcción, cada uno con sus
propios parámetros, son los siguientes:
-Precio fijo o tanto alzado contratos. El trabajo se realiza y se paga
sobre la base de un precio de valor fijo o tanto alzado de acuerdo con el
contrato. Estos contratos son apropiados para proyectos que están
suficientemente definido, lo que permite una estimación del coste total del
proyecto.
Unidad de tasa (precio) o contratos remeasurable. El trabajo se realiza
y se paga sobre la base de una cantidad fija (coste unitario) para cada
unidad de trabajo. Las órdenes de compra más a menudo caen en esta
categoría. Estos contratos son adecuados para proyectos donde se sabe
que los tipos de elementos, pero no necesariamente la cantidad de
unidades. Los contratos pueden ser escritos que combinan el precio
unitario y el método de suma global de pago.
Los contratos de costos reembolsables. El contratista realiza el trabajo sobre una
base de costos reembolsables más un cargo. Estos contratos incluyen a menudo
variaciones de uno al otro, a menudo
 con la determinación de tarifa final es el resultado de las negociaciones. Los
ejemplos son:
Costo más contrato de tarifa fija,
Costo más una cuota fija con un contrato de bonificación,
Contrato de costo más porcentaje fijo,
Costo más una cuota fija con garantía de precio máximo del contrato
(GMP) (también conocido como coste máximo permisible de
construcción (MACC)),
Costo más una cuota fija con precio máximo garantizado (GMP) y contrato de
bonificación, y el costo más honorarios fijos con el acuerdo para compartir
cualquier contrato ahorro de costes.
Tiempo y materiales contratos. El contratista es reembolsado por el
tiempo pasado y los recursos gastados en el trabajo realizado.
contratos de incentivos. El pago se basa en los servicios proporcionados de
acuerdo con un alcance acordado, presupuesto, cronograma y calidad. Estos
contratos tienen la forma de incentivos de precio fijo y contratos de incentivos
de reembolso de costes.
contratos híbridos. Los grandes proyectos pueden crear una forma híbrida
usando una o más combinaciones de contratos. Por ejemplo, en un proyecto de
diseño y construcción grande, las obras civiles pueden estar bajo un contrato
de precios unitarios, mientras que otros paquetes de licitación se otorgan sobre
una base de precio fijo al finalizar el diseño. De vez en cuando, una suma
provisional puede ser reservado para el trabajo en el que aún no se ha
completado el diseño.
Figura 12-3 identifica el espectro de riesgo de varios tipos de contratos.
Las salidas de planificación de adquisiciones 12.2.12
declaraciones de adquisición definen el alcance del trabajo a ser realizado por un
particular,
organización como el contratista general, arquitecto, ingeniero, subcontratista o
proveedor. Para cada paquete de trabajo, estas declaraciones también pueden definir los
límites y las interfaces con otros paquetes de trabajo, requisitos de recursos o previstas
de producción, y los criterios por los que se determinan el progreso del trabajo y los
resultados validados.
La administración del contrato se basa en el plan de gestión de proyectos de
construcción y un conjunto de documentos que se refiere a menudo como un manual
de proyecto de construcción, que se desarrolla a través de un esfuerzo de equipo
dirigido por el director del proyecto. El manual se prepara por lo general una vez que
las asignaciones de contratos están en su lugar y contiene las responsabilidades de
cada miembro del equipo, niveles de autoridad, y descripciones detalladas de los
sistemas que deben seguirse para el seguimiento y control, los términos del contrato,
y los requisitos.
proyectos financiados por el gobierno a menudo establecen objetivos del proyecto y
pueden dictar los requisitos de contratación para los oferentes, tales como retención de
contratistas locales y los recursos de mano de obra y la utilización de minorías y las
empresas propiedad de mujeres. La mayoría de los documentos de adquisición incluyen
principalmente:
los requisitos de adquisición, incluyendo la invitación y la instrucción a los
oferentes;
Contratante requisitos, incluyendo el acuerdo, sus formas, y las
condiciones del contrato;
Especificaciones, incluyendo las especificaciones técnicas y
administrativas; Gráficos de construcción, que ilustran los detalles de
diseño e ingeniería; y
Adendas, si los hay, que complementan los documentos de adquisición con las
actualizaciones o cambios que pueden haber sido emitidos desde que se inició la
solicitud.
El control de cambios es el medio por el que la adquisición puede ser modificado y se
integra en un sistema de control de cambios. El contrato de construcción establece los
procedimientos para el sistema de control de cambios del proyecto. disposiciones
estándar a menudo incluyen ciertos requisitos de notificación, los procedimientos de
Presentación, y las responsabilidades de revisión de los interesados apropiados. Métodos
para acelerar los cambios en el rendimiento del trabajo de construcción incluyen
directivas de cambio, autorizaciones de cambio de trabajo, instrucciones de campo /
modificaciones, autorizaciones administración directa e instrucciones escritas
suplementarias arquitecto / ingeniero de.

Gestión de Compras 12.3 de ejecución del proyecto

 El uso de las declaraciones de trabajo como base, la realización de las
adquisiciones se centra en solicitar y adquirir los diversos vendedores para
proporcionar servicios de construcción para el proyecto. Este proceso puede ser un
mandato del gobierno bien definido y regulado o una empresa totalmente privada,
tales como la búsqueda en Internet para los contratistas, describiendo brevemente las
necesidades del proyecto, y la firma de un acuerdo de servicios. La ejecución de las
adquisiciones en el sector público o del gobierno puede ser un proceso largo y
fuertemente regulada. Independientemente de la metodología de adquisición, los
documentos serán producidos que prescribe el ámbito del trabajo y la forma de los
acuerdos contractuales.

Solicitud 12.3.1 Contratación

 El método de adquisición solicitud se base en una solicitud de cotización (RFQ) o
solicitud de propuesta (RFP). El proceso de petición de oferta es una evaluación
directa que se centra en el postor aparente baja, a condición de que la comunicación
del vendedor cumple con los requisitos de contratación y del contrato. Un RFQ se
considera un proceso más rígido que proporciona una cantidad monetaria exacta para
un conjunto prescrito de entregas. Una RFP es un poco más flexible, ya que
proporciona un precio base para el alcance del trabajo a realizar, pero permite realizar
ajustes adicionales para el alcance y el costo y puede ser ajustado a una base horaria
o orientado a tareas como el trabajo se vuelve más definido .

12.3.2 Declaración de Contrato de Trabajo

La declaración de contrato de trabajo (SOW) describe las instalaciones que se construyan
de manera suficientemente detallada para permitir que los posibles licitadores para
determinar si son capaces de proporcionar los servicios de construcción requeridos. Es
importante señalar que una especificación de rendimiento establece requisitos en términos
de los resultados requeridos con los criterios de verificación del cumplimiento, pero sin
indicar los métodos para lograr los resultados requeridos. Por otro lado, una especificación
de detalle especifica los requisitos de diseño, tales como materiales a utilizar, cómo un
requisito es que debe lograrse, o cómo un artículo a ser fabricado o construido. SOW del
contrato pueden contener tanto los requisitos de rendimiento y de detalle y aún así ser
considerado una especificación detallada.
Además, la Declaración de trabajo debe describir cualquier requisito especial,
incluyendo servicios colaterales, informes de rendimiento, apoyo operativo posterior
al proyecto, y / o contenidos específicos y requisitos de formato. Del mismo modo,
la Declaración de trabajo debe especificar lo que está incluido y excluido en el
ámbito de trabajo. Esto puede incluir una declaración métodos para todas las
actividades de construcción primarios; sin embargo, esto debe usarse con
precaución para reducir la transferencia de riesgos al propietario de la dirección
prescriptiva de la construcción.
Por lo general, el A / E participado en el diseño del proyecto se desarrolla la
Declaración de Servicios. En los casos en que se elige una llave en mano o de
diseño y construcción tipo de contrato, el propietario proporcionará los requisitos
funcionales y estéticos de las instalaciones que se imaginan en un comunicado de
requisitos (SOR). Además, el SOW puede solicitar potencial de entrada postor
proponer soluciones para ciertos problemas. La cerda y el pliego de condiciones
asociadas deben ser clara y concisa, y especificar todos los requisitos del contrato.
Todos los componentes de entrega de proyectos deben ser incluidos en los
contratos. Incluso los procesos de administración bien desarrollados que incluyen
documentos de contratación puede ser una imprimación para un desafío legal. Es
crucial que se preste una atención especial a completar y documentos concisos
con un alto nivel de precisión.

12.3.3 Los documentos de adquisición

 En el sector público, los procesos mandato que el comprador prepara documentos para
apoyar la solicitud de respuestas de los vendedores y la selección. La preparación debe
incluir una revisión de los requisitos de adquisición de regulación, la interpretación
contractual de los pliegos de condiciones, y el método de entrega del proyecto propuesto.
Una revisión de los criterios de evaluación y selección de contratistas es también un
componente crítico que necesita claridad para evitar el riesgo de injusta o éticamente
sospechoso
selección del contratista. Tales exámenes incluyen los siguientes:
Los formularios estándar. organizaciones de la construcción de comercio,
asociaciones profesionales y organizaciones de propietarios de grandes
generan formas estándar para su uso en el desarrollo del contrato. Estas
formas estándar ayudan a reducir el tiempo y los gastos para cada contrato
y la solicitud de oferta. Estos también ayudan a estandarizar los procesos de
proyecto en proyecto y ayudar a asegurar la calidad del acuerdo final.
Los documentos de adquisición. Estos documentos deben describir los
procedimientos de licitación y criterios de evaluación de procesos y vendedor, y
transmitir la información a ser presentada por el vendedor. Estos documentos
deben especificar lo siguiente:
Los artículos que el comprador está esperando la respuesta del
vendedor a satisfacer las entregas y requisitos, que pueden ir desde los
datos de precios sólo para una lista más amplia de información, tales
como dibujos, datos de productos, y anteproyecto de materiales (BOM);
folletos de la empresa / historia contrato; y calificaciones de personal
clave.
El proceso que el comprador va a utilizar para evaluar la respuesta del
vendedor. El comprador esboza una breve descripción de cómo se evaluará la
información de la oferta en la respuesta del vendedor para determinar la
adjudicación del contrato. Para solicitudes de cotización, se evalúa la
información sobre los precios y la oferta de la respuesta aparente baja oferta.
Para solicitudes de propuestas, se evalúa la información de oferta por todas
las respuestas de los vendedores. Los criterios de evaluación son
generalmente enumeran en orden de importancia de los criterios más alta
ponderación A que figuran en primer lugar.

12.3.4 Precalificación de Proveedores de Servicios

Precalificación o la detección de posibles proveedores de servicios establece una breve
lista de licitadores que poseen la capacidad técnica y comercial necesaria para llevar a cabo
el paquete de trabajo. vendedores precalificados están invitados a enviar una respuesta a la
solicitud de adquisición.

Las organizaciones no gubernamentales (ONG) 12.3.5

Solicitud de Respuestas de Vendedores
Tanto los compradores y vendedores deben estar atentos en la adhesión a las
normas y prácticas de adquisiciones de construcción. La práctica más común para
la solicitación de los vendedores es el desarrollo de una lista de vendedores de la
situación del propietario del proyecto (comprador) se basa en la experiencia del
arquitecto o ingeniero para obtener una lista de oferentes calificados (vendedores).
Los criterios para evaluar la elegibilidad postor para las listas de vendedores
calificados pueden incluir:
construcción de la experiencia relevante;
Identificación de los miembros clave, incluyendo hojas de vida con las
descripciones de la experiencia laboral y de nivel superior los miembros del
equipo pertinentes, como los directores de proyectos;
los programas de salud del proyecto, de seguridad, de seguridad y ambientales
(HSSE / (HSE) y de sostenibilidad que indican el enfoque del contratista y
experiencia con estos componentes del proyecto. En algunos casos, una
verificación del postor (Francia) por ciento de experiencia
 de la compañía de seguros de compensación para trabajadores puede
validar historial de seguridad de un contratista;
Descripción y disponibilidad de los elementos de recursos proyecto
propuesto, tales como mano de obra, equipo, maquinaria, y materiales;
Descripción y experiencia con programas de calidad, incluida la
planificación de la calidad, garantía de calidad y control de calidad;
vinculación de la seguridad que demuestra la capacidad de asegurar
bonos de construcción de garantía para la cantidad y cobertura apropiada;
certificados de seguro que cumplan los requisitos establecidos en el pliego de
condiciones;
disputas de contratos anteriores que describen cualquier reclamación de
incumplimiento sustancial del contrato que han dado lugar a un arbitraje,
litigios, o alguna otra forma de procedimiento de resolución de conflictos;
y
Los requisitos reglamentarios que demuestran la capacidad de cumplir
con la normativa especial para el proyecto.
Aunque las organizaciones privadas son libres de proceder como lo harán, grandes
propietarios tienen los principios de gobierno que les obligan a proceder con la
transparencia y la ética, lo que conduce a reflejan sus procesos de solicitud con los
utilizados por los gobiernos.

12.3.6 Pública y solicitaciones Gobierno

La solicitud de los potenciales oferentes (vendedores) a través de Internet es una
fuente dominante para los compradores que buscan vendedores cualificados y para
los vendedores que buscan proyectos potenciales. Con posterioridad al anuncio de
licitación, conferencias postor, comúnmente conocida como conferencias previas a la
licitación, se llevan a cabo y con frecuencia incluyen un recorrido por el sitio
propuesto.
La tecnología permite a los compradores a realizar solicitud de adquisición y de
selección de contratistas casi en su totalidad a través de Internet, incluyendo la
recopilación de citas en tiempo real de los vendedores potenciales para sus proyectos.
Las directivas de la Unión Europea (UE), las directivas de contratación consolidado de
la UE, y las directivas de la UE facturación ofrecen una orientación clara para el uso
de herramientas electrónicas en el sector de compras gubernamentales. directivas de
orientación y uso similar se prescribe con mayor frecuencia por el país de origen para
el proyecto. Una de las principales preocupaciones para los procesos de solicitud y de
licitación en el sector público es el potencial para la corrupción y el soborno. El uso de
los principios de gobierno y auditorías de procesos ayudan a asegurar que la conducta
adecuada, ética y profesional está continuamente en su lugar.
Figura 12-4 representa el típico proceso de estimación y licitación de un contratista de la
construcción.
Evaluación 12.3.7 y selección de vendedores
El proceso de selección de vendedores como proveedores de servicios (contratistas)
incluye la recepción de ofertas o propuestas y la aplicación de criterios de evaluación para
seleccionar uno o más vendedores que son cualificado y aceptable como vendedores. El
juicio de expertos juega un papel clave en la interpretación de las propuestas del vendedor,
sobre todo cuando los subcontratistas de nivel inferior están compitiendo por el
mismo ámbito de trabajo. Especial atención al detalle no debe pasarse por alto a
cambio de tan solo seleccionar el precio de oferta más baja.
Cuando sea posible, las propuestas, con los precios de los oferentes de contrato
(vendedores) deben compararse contra una estimación independiente preparado
por el representante del propietario para ayudar a analizar descuentos aparentes y
las primas ofrecidas por los licitadores del contrato. La evaluación de las
propuestas valoradas en contra de la estimación independiente ayuda a asegurar
que el oferente ha entendido los criterios y puede realizar de forma realista el
trabajo de encargo en el precio indicado y ha ofrecido un precio justo.
Una propuesta que ofrece un descuento aparente puede ser intencional oferta a la baja
por un potencial de “comprar el trabajo”, o las ofertas uniformemente altas o más bajas
podría indicar una oferta comercial u otras prácticas desleales o ilícitas de licitación.
Análisis de las propuestas de oferta de precios más altos ayuda a determinar si la prima
aparente es la pena el costo. La adjudicación de un contrato a un contratista que no
pueden realizar adecuadamente el trabajo para el precio propuesto es probable que crear
dificultades durante la ejecución del contrato, y potencialmente causar un proyecto
fracase. Modelización financiera puede utilizarse para evaluar las propuestas de los
licitadores, incluidos los posibles costes de ciclo de vida, y como medio para controlar
cualquier posible sesgo en el proceso de selección. Tras la selección vendedor, a
menudo diversos grados de llevar a cabo negociaciones para determinar los términos
exactos y las condiciones de trabajo del vendedor. Este paso puede ser un proceso
complejo, independiente que implica muchas entradas y consideraciones que rodean los
términos de alcance y de pago. Las decisiones deben ser realizados y documentados, ya
que se convierten en la base para el acuerdo de contrato.
 La organización responsable designada (DRO) de registro es similar a una matriz de
asignación de recursos; Sin embargo, en lugar de centrarse en las tareas, los registros
de DRO proporcionan los requisitos del contrato, parámetros y obligaciones, que se
convierten en un componente importante del plan de gestión de proyectos. El DRO
ayuda a confirmar que el alcance del proyecto ha sido asignado por contrato.Figura
12-5 ilustra los componentes de un DRO de registro, que, junto con el trabajo
individual contratos de paquetes, pueden compensar la salida principal de los
procesos que se ejecutan en la gestión de adquisiciones del proyecto.

Contratación 12.3.8 sola fuente

En algunas situaciones, la contratación de los trabajos de construcción puede
provenir de una sola fuente. El nivel de justificación para excluir la licitación pública
puede variar dependiendo de las políticas de la organización (del comprador). Se
requieren justificaciones completas para los contratos del sector público, donde se
imponen limitaciones significativas por las organizaciones. abastecimiento único
puede considerarse en los siguientes casos:
Una respuesta única oferta / propuesta fue presentada,
Las limitaciones de tiempo durante condiciones de emergencia impiden el
uso del ciclo de adquisiciones,
singularidad técnica de los requisitos impide fabricante del equipo no
original (OEM) de la licitación, y
garantía extendida en el producto evita el uso de contratistas no OEM.
sección 12.1 de los PMBOK® Guía proporciona componentes que se pueden
utilizar como fuente criterios de selección en la ejecución de las adquisiciones.
12.4 Proyecto de Monitoreo de Gestión de
Compras y Control
 En el seguimiento y control, administración de contratos de adquisición es un
proceso de dos vías para asegurar el comprador y el vendedor se adhieren a los
requisitos del contrato. Tanto el comprador y el vendedor administran los contratos de
adquisición para fines similares, que implica elementos como la dirección y
administración de trabajo del proyecto, control de calidad, control de riesgos, realizar
el control integrado de cambios, y el control de los componentes de gestión financiera.

12.4.1 Gestión de contratos y administración de contratos

Gestión de la contratación es la función de personal experimentado y bien informado con
el fin de proporcionar la supervisión y la autoridad para gestionar la creación de contratos,
ejecución y análisis para maximizar el rendimiento financiero y operacional y reducir al
mínimo el riesgo de contrato. Se requiere un conocimiento profundo de los procedimientos de
contratación, la comprensión de los documentos contractuales estándar, y la experiencia con
la legislación y la normativa existente.
La administración del contrato se puede describir como la función principal de
organización de la negociación y aplicación de los términos y condiciones de los
contratos de proyectos contractuales siguiendo las políticas establecidas, procesos y
procedimientos. Como se dijo anteriormente, la administración de contratos debe
basarse en el manual del proyecto de construcción para el control de las
adquisiciones. El documento contractual debe actualizarse continuamente durante el
proyecto, incluyendo todas las órdenes de cambio aprobadas; Problemas resueltos; y
acordado limitaciones de alcance, costo, horario, ambiente regulatorio, y la calidad.

12.4.2 Trabajo Informar el Rendimiento

Los informes vendedor sobre una variedad de temas especificados en el contrato,
que puede incluir el trabajo realizado por sus subcontratistas, vendedores,
proveedores, e instalaciones de pruebas. Personal in situ, tales como el gestor de
diseñador o de la construcción, que envíen informes de campo independientes como
es requerido por el comprador. Los criterios pueden incluir el progreso físico, el
progreso horario, valor ganado, material entregado en el lugar, y el uso de recursos.
informes de rendimiento en muchos documentos del contrato se denomina informes
de progreso.

12.4.3 Solicitudes de Cambio Aprobadas

órdenes de cambio aprobadas (solicitudes de cambio) reflejan acordado
modificaciones en el alcance del contrato, precio y / o horario. Aunque la mayoría de
los documentos del contrato requieren cambios que se presentarán por escrito, la
sensibilidad al tiempo de proyectos de construcción a menudo requiere el
reconocimiento, aprobación y procesamiento de órdenes de cambio verbales. las
órdenes de cambio verbales deben ser reconocidos por el comprador y el vendedor, y
se confirmó a través de un cambio formal escrito del contrato. Una confirmación de
instrucciones verbales (IVC) es un documento que se utiliza con frecuencia en la
industria de la construcción.
12.4.4 Revisión del desempeño del comprador-Conducido
El comprador puede dirigir el diseñador o un consultor para llevar a cabo revisiones de
desempeño del trabajo del vendedor para hacer frente a cuestiones tales como la adhesión a la
programación del proyecto, la calidad de la obra, y el presupuesto. El diseñador es por lo general
en la mejor posición para llevar a cabo dicha revisión, como
el diseñador es más familiar con las necesidades del comprador y las cláusulas del
contrato que describen el formato y la frecuencia de los exámenes técnicos y
financieros.

12.4.5 Las inspecciones y auditorías

Inspecciones y auditorías cubren los procesos y resultados. En la construcción,
tales inspecciones se centran generalmente en el cumplimiento de los parámetros
técnicos y estándares de la industria de los materiales y mano de obra como se indica
en los documentos del contrato. Por ejemplo, una muestra de núcleo de hormigón
puede ser tomado para verificar que la correcta de agua a cemento relación de
compresión y la rotura de conformidad con el diseño de la mezcla aprobado está
presente en la losa de hormigón. Las auditorías también pueden implicar auditorías
obligatorias (contractual o reglamentaria) y las inspecciones por las compañías de
seguros, instituciones financieras / de crédito, las administraciones gubernamentales o
de programas y organizaciones de auditoría que se adhieren a la Organización
Internacional de Normalización (ISO), los principios de contabilidad generalmente
aceptados (PCGA), o declaración de normas de auditoría (SAS) requisitos.

12.4.6 Progreso del Sistema de Pagos

El contrato normalmente se describen los procedimientos de pago para un proyecto de
construcción y puede variar dependiendo de los requerimientos jurisdiccionales. Cada
vendedor tiene su propio sistema que debe ser lo suficientemente flexible como para
satisfacer los requisitos del comprador en cuanto a la forma y el momento de facturas,
desglose de los costos, la documentación de apoyo, garantías, certificación de nómina de
los empleados, y tales garantías de que todas las obligaciones del vendedor,
correspondiente a la parte del trabajo que se factura, se garantiza que se han hecho.
certificados de pago son un medio para confirmar que todos los requisitos para un pago
aprobado se han cumplido y que el progreso del trabajo ha sido fundamentadas para
apoyar dicho pago. El vendedor debe tener suficientes recursos financieros y cumplir con
la liberación de pagos subcontratistas con el fin de evitar posibles retrasos en los pagos y
una alteración del progreso del trabajo. interrupción continua o grandes retrasos en los
pagos parciales podrían dar lugar a reclamaciones.

Administración 12.4.7 reivindicaciones

administración de reclamaciones es un componente importante en todos los
proyectos de construcción, ya que es probable que podría ser discutidas o cambios,
retrasos en los proyectos y sanciones, y eventos de riesgo que en algún impacto
capacidad de la contratistas, subcontratistas, o propietario impugnada. Las
disposiciones contractuales incluyen los procesos y procedimientos para el comprador
o el vendedor para resolver estos problemas y, en tales casos, describir el remedio
formal, como el arbitraje o litigio.anexo A1 de esta extensión está dedicado
enteramente a las reclamaciones, incluyendo las técnicas de prevención y resolución
de proyectos. Figura 12-6 representa diversas técnicas para la administración de
reclamaciones efectiva, incluida la disputa evitación y resolución de conflictos.
Sistemas de administración de registros 12.4.8
sistemas de gestión de registros son tan variadas como los proyectos que sirven.
Tales sistemas ayudan a los administradores de proyectos en la recuperación de
documentos y el archivado de contrato. La tecnología ha avanzado todas las áreas
de la documentación del proyecto a través de bases de datos compartidas, los
cambios de diseño en tiempo real, y una comunicación más eficiente. El sistema de
gestión de registros debe incluir toda la documentación y los registros del proyecto,
incluidos los procesos establecidos para el control y automatización, y herramientas
para la consolidación y la incorporación de la información en el sistema de
información de gestión de proyectos (PMIS).
Además de las actualizaciones regulares al plan del proyecto, el equipo del proyecto
debe ser consciente de cualquier comunicación escrita sobre eventuales
modificaciones que los términos y condiciones del contrato. Las actualizaciones de
activos de la organización del proceso (OPA) y EEFS deben abordar las evaluaciones
de desempeño vendedor, lecciones aprendidas, buenas prácticas verificadas, y
cualquier nuevos criterios de rendimiento que pueden proporcionar ideas y
conocimientos para proyectos futuros.

12.4.9 Proyecto y Documentación del Contrato

Los proyectos de construcción generan más documentación técnica, administrativa
y contractual que casi cualquier otro tipo de empresa. La mayoría de los documentos
del contrato de construcción requieren el archivo de todos los aspectos del trabajo del
contrato. Cabe señalar que muchos de estos documentos son considerados como
confidenciales según contrato. La tecnología ha permitido a la industria de la
construcción para producir documentación sobre todos los aspectos del proceso de
diseño y construcción. El sistema de gestión de registros es la base de datos de todos
los registros del proyecto, la documentación y los documentos del contrato.
También puede ser necesario documentado de tal manera que todos los contratos pueden
ser modificados para reflejar los acuerdos y posterior cierre documentación sobre las
negociaciones y acuerdos. Cuando
viene a los cambios en disputa, el proceso para llegar a una resolución puede ser
extenso, financieramente agotador, y más a menudo depende totalmente de la
calidad de la documentación del proyecto y los registros del proyecto.

Actualizaciones Plan de Gestión de Proyectos 12.4.10

La actualización del plan de gestión de proyectos por lo general requiere la
actualización del plan de gestión de adquisiciones, y todos los documentos de
administración de contratos genera a través del proceso de administración de
adquisiciones y contratos. Cualquier orden de cambio aprobadas a los documentos
del contrato, incluidos los planos y especificaciones revisadas, requieren que el
equipo de gestión de proyecto responsable de hacer los cambios apropiados,
revisiones y enmiendas a todos los planes subsidiarios afectados.

12.5 Proyecto de Cierre Gestión de Compras

La mayoría de los contratos se cierran al final del proyecto; Sin embargo, algunos
contratos pueden cerrarse tras la finalización del trabajo contratado, independientemente del
marco de tiempo en relación con la finalización del proyecto. el cierre del contrato del
proyecto es iniciado por una comunicación escrita, como una carta de aviso o la forma
especificada presentado por el contratista (Francia) asesorar al diseñador y propietario
(comprador) que el vendedor ha alcanzado la terminación sustancial.
El arquitecto o ingeniero de registro deben certificar que la terminación sustancial
se ha alcanzado, o asesorar al vendedor por qué no lo ha hecho. documentación
de cierre preparado y presentado por el contratista puede incluir todos los términos
y condiciones del contrato y el plan de gestión de las adquisiciones, incluyendo:
garantías y mano de obra se materiales,
garantías del fabricante de equipos,
La aprobación final de inspección de comprador (propietario o
gubernamentales, autoridades)
Equipo de operación y manuales de mantenimiento del fabricante,
Como dibujos construidos,
Sign-off hojas para la formación del personal usuario y
Subcontratistas y el material / equipo certificaciones de pago a
proveedores.
Es de primordial importancia en la documentación del contrato es la sumisión del
vendedor de garantías. Las garantías pueden incluir mano de obra del vendedor,
así como superan los proveedores de material y de constructores garantías que
cumplan o, en muchos casos, el período de garantía del vendedor.

Lista de verificación 12.5.1

 Cuando se termina un contrato de construcción, una lista de los artículos restantes, un
proyecto “lista de verificación” -documentos todo el trabajo pendiente y obras instaladas que
requieren medidas correctivas a realizar por el contratista. La verificación de que los elementos
restantes están completos y han sido
aceptado por el comprador es crucial para el cierre del proyecto. El contratista
completa todos los elementos de la lista de verificación dentro de un período de
tiempo definido por el contrato, antes del cierre del contrato final o la expiración del
período de defectos de construcción responsabilidad especificado en el contrato.
Cuando se hayan completado todos los elementos de la lista de verificación, el
contratista general solicita una inspección final. Para algunos proyectos a menudo es
más apropiado para solicitar inspecciones finales para cada grupo importante de obras
terminadas. El registro de inspección final testificando que todos los contratos, es
completo es obligatorio para un cierre de contratos adecuada.

12.5.2 Liquidación Administrativa

liquidación administrativa de todas las adquisiciones puede ser una gran empresa una vez
que el trabajo de construcción ha sido aceptada. Este cierre administrativo incluye elementos
tales como la liberación de los fondos retenidos o pagos parciales, el cierre de la póliza de
seguro, la activación de cualquier garantía, y la emisión de certificados de obras terminadas
o certificados de equipos o maquinaria instalaciones adecuadas. La presencia de cualquier
reclamaciones pendientes puede posponer los pagos finales y, posiblemente, el inicio de los
períodos de garantía. El profesional de la gestión de proyectos de construcción debe estar
íntimamente consciente de todas las obligaciones y requisitos contractuales hasta que todos
los aspectos de la obligación administrativa están completos.
Auditorías y negociaciones de adquisición se asienten todos los ajustes finales
del contrato, problemas y demandas suelen ser una parte esencial de cierre de la
adquisición. El sistema de gestión de registros debe incorporar todos los ajustes
finales y los registros de las adquisiciones y las experiencias adquiridas con fines
de archivo. La gestión de posibles disputas de contratos en última instancia se
requiere para cerrar las adquisiciones.
Las primeras terminaciones en la construcción no son infrecuentes y pueden ocurrir en
cualquier momento durante el proyecto cuando las circunstancias mérito. Razones para la
terminación temprana pueden estar entre el comprador y el vendedor primaria debido a la
falta de cumplimiento, o entre la empresa contratista y un subcontratista por la misma
razón. Los derechos y las responsabilidades de las partes en este caso se describen en
la cláusula de rescisión del contrato de adquisición.
13
GESTIÓN DEL PROYECTO DE ACTORES
La Guía del PMBOK® discute las partes interesadas en Sección 2 y el Proyecto de Gestión de
los interesados en la Sección 13. Esta sección presenta algunos de los actores más importantes
comunes a los proyectos de construcción de diferentes tipos y tamaños, y se ocupa de su
gestión en el contexto de la construcción. La siguiente guía PMBOK® grupos de procesos se
abordan en esta área de conocimiento: inicio, planificación, ejecución y seguimiento y control de.

13.1 Gestión de las partes interesadas en la

construcción
Un contratista general ejecuta proyectos de construcción para un propietario, con
la ayuda de un diseñador de arquitectura o ingeniería como intermediario. Este
grupo puede ser considerado los principales interesados. Ellos proporcionan
recursos para formar el equipo del proyecto, que es otra de las partes interesadas
primaria. Tanto el propietario y el contratista traer a otras partes interesadas en el
proyecto, tal como se describe en el siguiente:
El propietario normalmente moviliza a los siguientes grupos de interés:
instituciones financieras;
Los diseñadores profesionales y técnicos consultores, arquitectos e
ingenieros;
gerente de construcción Agencia (CM), CM en-cuota, o CM en situación
de riesgo;
terceros de inspección;
Licenciadores de los ingenieros de tecnología y procesos patentados;
Abogados y asesores legales externos;
Las compañías de seguros; y
organizaciones administrativas y reglamentarias.
El contratista general moviliza a los siguientes grupos de interés:
subcontratistas,
Abogados y asesores legales externos,
Las compañías de seguros, y
Equipo y materiales proveedores.
 Otras partes interesadas pueden estar involucrados en el proyecto debido a sus propios
intereses, como las comunidades locales y los sindicatos. Su influencia en los resultados del
proyecto variará según
locales legislación, la cultura y las costumbres, que afectan a la aplicación de
procesos de gestión de los grupos de interés a lo largo de los proyectos de
construcción. Figura 13-1 ofrece una visión típica de las relaciones de las partes
interesadas en los proyectos de construcción. De acuerdo con PMI de Navegación
Complejidad: Una guía de prácticas [6], Sus interrelaciones, interdependencias y
sus interacciones son potenciadores de la complejidad del proyecto primarias.

Algunos de los actores más comunes en los proyectos de construcción son la

comunidad, los sindicatos, los proveedores de seguros, instituciones financieras, y
las agencias reguladoras como se describe en las Secciones 13.1.1 mediante
13.1.5.

Comunidad 13.1.1
La mayoría de los proyectos de construcción tienen lugar cerca de una comunidad y la
interacción entre el proyecto y la comunidad es generalmente alta. Por ejemplo, la
contratación de trabajadores desempleados de la comunidad se beneficie tanto a la
comunidad y el proyecto: alivia el desempleo y puede reducir el costo de traer
trabajadores de otras regiones. Sin embargo, también puede influir negativamente en la
comunidad. El tráfico pesado causado por el proyecto puede dañar las carreteras o
causar atascos de tráfico, lo que lleva a un posible trabajo de reparación adicional o
turnos de trabajo especiales. La gestión de la relación con las comunidades del entorno
es importante en la gestión de proyectos de construcción, y sus resultados puede afectar
a aspectos que van desde los permisos ambientales a bancabilidad. La responsabilidad
social está relacionada con la gestión de las comunidades.
 La sociedad en su conjunto se organiza en grupos, tales como ONG (organizaciones no
gubernamentales), con intereses que van desde la protección del medio ambiente con el empleo
de las personas con especiales
necesariamente. Estos grupos públicos influyen en los proyectos de construcción,
provocando cambios que pueden resultar en demoras o la cancelación de los proyectos de
vez en cuando. La capacidad de crear videos y compartirlos a través de las redes sociales ha
aumentado el impacto de los grupos públicos en proyectos. En algunos países, el gobierno
ha establecido procesos de consulta con los interesados antes del inicio de los proyectos, y
los resultados pueden influir en si es o no se emite un permiso. El equipo de gestión del
proyecto debe desarrollar un enfoque adecuado para el manejo de grupos públicos.

13.1.2 sindicatos
El equipo de proyecto en proyectos de construcción se puede dividir en dos grupos: el
equipo de gestión del proyecto y el equipo de ejecución del proyecto (ver sección 9 para
más información). El equipo de gestión de proyectos, también se conoce en la industria
como trabajadores indirectos, en su mayoría formado por profesionales cualificados que
trabajan con la organización ejecutante. Por lo general son vistos y gestionados de forma
individual. El equipo de ejecución del proyecto comprende la mayoría de la gente local
que tienen diversos oficios y habilidades. Se gestionan tanto individual como
colectivamente, y pueden o no pueden ser representados por sindicatos.
Los sindicatos representan a los trabajadores de una industria o el comercio específico.
Algunas regiones pueden tener sindicatos de la construcción, mientras que otros pueden
tener los sindicatos para soldadores, trabajadores civiles, y otros. Los sindicatos negocian los
parámetros de trabajo para el equipo de ejecución, como las horas diarias de trabajo,
compensación por horas extras, transporte, catering, las condiciones del sitio, y otras
cuestiones. El equipo de gestión del proyecto debe aplicar la gestión de los grupos de interés
tanto para el equipo de ejecución del proyecto y los sindicatos con el fin de aumentar la
probabilidad de éxito del proyecto.

Los proveedores de seguros 13.1.3

Los proyectos de construcción movilizar un gran número de personas de la comunidad que
están bajo contrato con empresas especializadas; los contratos pueden incluir requisitos de
rendimiento. El posible impacto de los riesgos puede ser alta debido a la naturaleza de las
actividades de construcción; Por lo tanto, el seguro es una práctica común en la industria (ver
Secciones11 y 12). Las compañías de seguros son actores importantes, y el equipo de
gestión de proyectos deben ser conscientes de sus requisitos, ya que las restricciones
pueden afectar a la ejecución del proyecto.

Instituciones financieras 13.1.4

Las entidades financieras desempeñan un papel importante en los proyectos de
construcción y pueden afectar los resultados del proyecto en función de la cantidad
de riesgo percibido en el proyecto. Las instituciones financieras están involucrados
con el proyecto en sus fases más tempranas y su éxito se asocia directamente con
el éxito del proyecto.
 Las instituciones financieras por lo general se comunican de forma independiente con otros
actores importantes, como los proveedores de propietario, contratista, y de seguros, con el fin de
realizar su propia evaluación del estado del proyecto. La estructura de información diseñado en
el plan de comunicación debe ofrecer una imagen completa y coherente del estado del proyecto.
Algunos acuerdos de préstamo pueden requerir que el propietario (que puede transferir la
responsabilidad al contratista a través del contrato) para emitir informes específicos, que tienen
que ser aprobados antes de desembolsos periódicos.
13.1.5 Agencias Reguladoras
Los proyectos de construcción por lo general requieren permisos y certificaciones de
varios tipos. Las agencias locales, regionales, nacionales e internacionales expedir
permisos y certificados y controlar ciertos aspectos del proceso de construcción. Los
requisitos y condiciones de los permisos y certificaciones deben ser administrados para
que el proyecto avance.

13.2 Proyecto de Gestión de los grupos de interés de

Iniciación
A medida que los proyectos de construcción se ejecutan en lugares geográficos bien
definidos, la lista de los interesados será una función de la ubicación del sitio, en alguna
medida. Otros interesados entrarán en el proyecto por invitación del propietario, el
contratista, u otra de las partes interesadas. De este modo, el equipo de dirección del
proyecto puede beneficiarse de la inclusión de categorías específicas en su registro de
interesados. Por ejemplo, en general, interesados en el proyecto en el sector de la
construcción se pueden clasificar como directos o indirectos, de acuerdo con su nivel de
participación en la ejecución del proyecto.
interesados en el proyecto directos son aquellos grupos de interés que participan
directamente en la ejecución del proyecto e incluyen, pero no se limitan a, los
siguientes:
Los patrocinadores del proyecto,
Los propietarios del proyecto,
Arquitectos o diseñadores de ingeniería,
contratistas,
Subcontratistas, y
Equipo y materiales proveedores.
Las necesidades y requerimientos de los interesados directos del proyecto a menudo
se detallarán en el contrato (s), especificaciones y normas de trabajo empleadas en el
proyecto de construcción.
interesados en el proyecto indirectos no están directamente involucrados en la
ejecución del proyecto, pero pueden influir en la ejecución del proyecto. interesados
en el proyecto indirectos pueden incluir, pero no se limitan a, los siguientes:
organismos o autoridades reguladoras (es decir, en cuanto a la seguridad,
salud ocupacional, y las cuestiones ambientales);
Asociaciones profesionales;
público en general, incluidos los residentes locales, los grupos;
Los propietarios de tierras y las personas afectadas por el proyecto;
Sindicatos;
departamentos del gobierno local;
Medios de comunicación;
Cabildero o peticionario grupos;
Otras empresas de construcción que podrían afectar al proyecto;
 representantes y asociaciones industriales o comerciales
nacionales; y la policía y otros servicios de emergencia.
Los interesados también difieren en cuanto a su organización. Empresas, autoridades o
entidades que emplean las personas suelen tener procesos internos formales para
interactuar con el proyecto hacia el cumplimiento de sus intereses, incluida la toma de
decisiones y la comunicación. Por otro lado, las partes interesadas tales como los sindicatos
y las comunidades organizadas suelen tener representantes que dependen de un conjunto
que es en última instancia responsable de la toma de decisiones. La identificación de esas
características en cada una de las partes interesadas es necesario desarrollar un registro de
interesados apropiados, y además, un plan de gestión de los interesados.

Planificación 13.3 Proyecto de Gestión de los grupos de

interés
Si bien es el papel del equipo de gestión de proyecto para identificar y controlar
todos los interesados en el proyecto de acuerdo con el plan de gestión de los
interesados, no necesariamente todos ellos serán gestionados directamente por el
equipo de gestión de proyectos.
Algunos interesados han presentado al proyecto por el propietario o el contratista, y la
responsabilidad de la gestión de los grupos de interés pueden caer con uno u otro. Por
ejemplo, una institución financiera por lo general será gestionado activamente por el
propietario, mientras que un subcontratista normalmente será gestionado activamente por
el contratista.
El contrato por lo general proporciona disposiciones para la gestión de algunos
de los actores directos. En los casos en que la responsabilidad de la gestión de los
grupos de interés no está claramente establecido y documentado, se debe
determinar a través de una división de responsabilidades. El documento resultante
puede incluir tanto a las partes interesadas que aparecen y no aparecen en las
disposiciones contractuales. La división de responsabilidades debe ser una parte
del plan de gestión de los interesados.
Los proyectos de construcción se llevan a cabo en lugares específicos y el
acceso a los límites físicos de la instalación es generalmente fácil, lo que puede dar
lugar a complicaciones con las partes interesadas. Por ejemplo, el dueño del
proyecto puede decidir que es, y no el contratista, será responsable de la relación
con la comunidad circundante. Sin embargo, miembros de la comunidad o
representantes pueden acercarse a un miembro de la organización contratista,
incluso fuera del sitio del proyecto y durante las horas no laborables. El plan de
gestión de los interesados deben hacer frente a situaciones de este tipo y el equipo
del proyecto debe ser consciente de la aproximación establecida para su
manipulación.
13.4 Ejecución del Proyecto Gestión de los grupos de
interés
La creación y el mantenimiento de las relaciones entre el proyecto y las partes
interesadas se produce durante la fase de ejecución del proyecto, y son por lo
general a nivel personal entre los representantes de cada uno de los grupos de
interés. Los perfiles de las personas que representan a cada grupo de interés
pueden variar considerablemente, por lo que las habilidades interpersonales juegan
un papel muy importante en la gestión de los grupos de interés.
 Algunas partes interesadas en un proyecto de construcción tienen la capacidad de
controlar las comunicaciones del proyecto a fondo con cualquier otra parte interesada
dado. Por ejemplo, el propietario puede estar negociando la tala de algunos árboles con
la comunidad local y la promesa de no proceder antes de que concluyan las
negociaciones. Mientras tanto, el contratista está dispuesto a superar la burocracia
mediante la presentación de una solicitud de un permiso para cortar esos árboles. Alguien
dentro de la comunidad puede tener acceso a esa información e interpretarla como una
intención del dueño de avanzar independientemente de las negociaciones. Situaciones
como ésta pueden obstaculizar la construcción de confianza y el desarrollo de una
relación proactiva entre las partes interesadas.
El equipo del proyecto puede decidir participar formalmente algunos de los
actores indirectos a través de un acuerdo de licencia u otro documento de
requisitos negociado que está firmado por las partes interesadas.

13.5 Proyecto de Gestión de los grupos de

interés de Seguimiento y Control
Navegando de PMI Complejidad: Una guía de prácticas detalla el
comportamiento de los interesados. La guía propone posibles acciones para
monitorear y controlar este tipo de comportamientos y sus efectos sobre el
proyecto. La complejidad de un proyecto de construcción puede ser amplificado
con el número de grupos de interés.
Mientras que las interacciones eficaces con los actores contribuyen al éxito, la
diversidad, la influencia y el número de actores involucrados en estas interacciones
contribuyen a las complejidades encontradas en el proyecto. Las partes interesadas
pueden tener un impacto significativo en la complejidad estructural del proyecto de
construcción. Los intentos de simplificar las conexiones para un grupo de interés sin un
análisis adecuado de las dependencias existentes también pueden aumentar la
complejidad del proyecto. ambientes de mayor complejidad requieren pleno compromiso
del director del proyecto de los actores clave para asegurar los resultados de negocio de
éxito. Usando una matriz de evaluación de los grupos de interés pueden mitigar los
riesgos de compromiso. Es importante desarrollar y mantener redes de comunicación con
todas las partes interesadas,
Posibles acciones de seguimiento y control de compromiso de las partes
interesadas en los proyectos de construcción incluyen:
Desarrollar un lenguaje común entre los interesados.
Desarrollar y mantener un sistema de gestión de la comunicación basada
en la web para compartir con todos los actores clave para permitir la
colaboración y el seguimiento de los requisitos de homologación.
Estar al tanto de los pequeños cambios en el tono y el contexto de las
comunicaciones entre las partes interesadas para capturar los primeros
 signos de posibles problemas que puedan tener un impacto en el futuro
del proyecto.
Realizar talleres que involucran grupos de interesados para entender y resolver
puntos de vista y
opiniones con respecto a los requisitos.
Continuamente involucrar a los interesados sobre los criterios de éxito como los que
pueden cambiar con el tiempo.
Identificar los posibles sesgos entre las partes interesadas, entender sus
motivos, y luego desarrollar acciones de mitigación.
Asegúrese de que el plan de gestión de los interesados es el elemento
clave en todo el ciclo de vida del proyecto.
Asegúrese de que el ámbito de trabajo incluye actividades adecuadas de
participación de interesados; por ejemplo, la evaluación de las partes
interesadas, el buy-in, las estrategias de gestión y monitorización continua
o de seguimiento.
Aprender y comprender las estrategias o los objetivos de las partes
interesadas a adoptar las técnicas de comunicación adecuadas.
Realizar la debida diligencia y monitorear continuamente la estrategia y los
comportamientos de la organización actores externos con el fin de colaborar
con ellos de manera eficaz.
Consultar y colaborar con las partes interesadas; todo el mundo debe ser oído en el
proceso.
Asociarse con proveedores y actores clave para establecer planes para la
comunicación y el desarrollo de otras reglas de juego para alinear procesos
diferentes.
Asegúrese de que las partes interesadas, que se colocan mejor para
controlar el riesgo, se asignan los riesgos correspondientes.
Comunicar las nuevas exigencias regulatorias a las partes interesadas
para la sensibilización y la acción cuando sea necesario.
Implementar análisis de los actores como una actividad continua, no sólo
al comienzo del proyecto.
Haga un seguimiento con las partes interesadas sobre el éxito o el
fracaso de remedios y buscar ayuda adicional cuando sea necesario.
Estar atentos a los cambios en las actitudes y acciones de las partes
interesadas.
Diligentemente supervisar y leer rápidamente los documentos del
proyecto, y reconocer la transferencia de datos o emprender una acción
necesaria.
Foster conexiones personales con los interesados y fomentar la
colaboración.
Enfatizar un uso equilibrado de la tecnología, sino asegurar el seguimiento con
los beneficiarios.
 La gestión de las partes interesadas en los proyectos de construcción requiere una
vigilancia constante y control de algunos aspectos adicionales. Por ejemplo, los
representantes de las partes interesadas, tales como los sindicatos y las comunidades
organizadas suelen servir para un término y se sustituyen por voto, lo que requiere el
desarrollo de nuevas relaciones personales. Algunos acuerdos no escritos pueden
necesitar ser revisados y las cosas que se consideraban otorgada pueden caer en la
incertidumbre. En algunos casos, es importante controlar no sólo el compromiso de las
partes interesadas, sino también algunos de sus procesos y decisiones internas. La lista
de los interesados debe actualizarse continuamente durante todas las fases del proyecto.
A través del riesgo apropiada y gestión de problemas, cambios potenciales pueden
convertirse de las amenazas en oportunidades.
14
Proyecto de salud, seguridad, protección y
gestión ambiental (HSSE)
Si bien la Guía PMBOK ® no incluye una sección dedicada a la gestión de HSSE, es
generalmente aceptado como un componente principal para la gestión de proyectos de
construcción. La seguridad y la gestión del medio ambiente no son exclusivos de los
proyectos de construcción y pueden ser proyectos o programas dentro de otras industrias
independientes. Debido a la naturaleza única de los proyectos de construcción, las
consideraciones de salud y seguridad son generalmente incluidos como parte de la
seguridad y la gestión del medio ambiente, todos los cuales se incorporan en el marco de
HSSE. Esta sección de la extensión de la construcción presenta consideraciones HSSE
para gestionar, asegurar y controlar los proyectos de construcción.
Tenga en cuenta que algunas organizaciones no incluyen la seguridad en el título de la
sección de gestión integrada, y se refieren a HSE para incluir salud, seguridad y gestión
ambiental. En esta sección se incluye HSE dentro del contexto más amplio de HSSE utilizado a
lo largo de este capítulo.

14.1 Proyecto de Salud, Seguridad, Medio

Ambiente y Gestión de la Construcción
Los requisitos de la Salud, Seguridad y Medio Ambiente (HSSE) los procesos y
actividades de planificación son:
Propietario / regulaciones impuestas-patrocinador,
normas y reglamentos (local, estatal, nacional o internacional), por mandato
Tanto el propietario / patrocinador y estándares internacionalmente aceptados y
reglamentos, y
Contratista de las buenas prácticas y criterios de trabajo.
Es común que los patrocinadores o los propietarios del proyecto para invocar
requisitos adicionales, tales como las limitaciones específicas a la zona de la región
y la aplicación geográfica en la que está destinado el proyecto (puede depender de
la escala, el alcance y la complejidad del proyecto); específico de seguridad y
gestión ambiental las normas de sistemas, donde las medidas generales pueden
considerarse insuficiente para proporcionar la seguridad y el control necesarios; y
códigos y normas específicas de la industria, que definen la seguridad del proyecto
específico y criterios funcionales y de aceptación ambientales.
Cabe señalar que la ausencia de un programa de gestión de HSSE específico o sistema hace
no significa necesariamente que el sistema empleado por la organización ejecutante es
ineficaz. Del mismo modo, tener un sistema de gestión de seguridad y medio ambiente o
programa no significa que la organización ejecutante producirá productos que cumplen o
trabajo.
La salud, la seguridad, la seguridad y el medio ambiente relacionados con la construcción, se
describen de la siguiente manera:
Salud. los programas de salud de los empleados son cada vez más
importantes en el entorno corporativo e influyen directamente en los factores de
riesgo y seguridad. Los programas de salud y bienestar pueden abordar no sólo
los factores de salud físicos que permiten el personal de construcción para
realizar su trabajo, sino también programas de bienestar que ayudan a
establecer un equilibrio entre la vida laboral y ayudar con otros problemas de
inducción de estrés que pueden afectar a la estabilidad mental y la
concentración. Las obras de construcción ofrecen consideraciones específicas
de salud como un entorno laboral cambiante, lugar desconocido, personal
transitorios que realizan tareas concretas a corto o largo duración, etc.
La seguridad. La seguridad de los equipos de construcción y equipos de proyecto es
un reto superior en proyectos de construcción y debe ser una prioridad en todos los
niveles de la organización. comportamiento de la seguridad, la propiedad, y la
reducción incidente está estrechamente monitorizados y controlados en todo el
proyecto con la ayuda de varios recursos, incluidos los recursos humanos, oficiales de
seguridad, y otros agentes de cumplimiento corporativo.
Seguridad. el acceso al sitio controlado es una consideración importante
para la mitigación de la entrada no autorizada, robo y vandalismo. En
algunas áreas, el establecimiento de una zona de construcción segura
también sirve para mitigar las amenazas externas a los equipos de
construcción que realiza trabajos en el sitio.
Ambiente. La comprensión de los factores ambientales (clima, la fauna,
la lejanía, los recursos culturales, etc.) de cada ubicación única
construcción requiere un análisis y coordinación durante las fases previas
a la construcción del proyecto. El establecimiento de compromisos,
mitigaciones y controles, y los análisis de impacto de la construcción
deben tener lugar antes de que comience la construcción. Un análisis de
impacto ambiental (EIA) es un método comúnmente aceptado de
descubrimiento, análisis, y la mitigación.
Proyecto de salud, seguridad, seguridad y procesos de gestión del medio ambiente
incluye todas las actividades del proyecto patrocinador / titular de la organización
ejecutante. Estas actividades determinan las políticas de seguridad y medio ambiente,
objetivos y responsabilidades para asegurar que el proyecto se planifican y ejecutan de
una manera que evita accidentes con el fin de evitar lesiones personales, muertes o
daños materiales. Por conveniencia, la gestión de la seguridad término se utiliza en toda
esta extensión de construcción para incluir tanto la gestión de la seguridad y la gestión de
la salud. Proyecto de seguridad y gestión ambiental interactúa con todos los demás
procesos de gestión de proyectos y grupos de procesos.
La organización ejecutante implementa el sistema de gestión de seguridad y medio ambiente a
través de las políticas, los procedimientos y los procesos de planificación, aseguramiento y control, y
mediante la realización de actividades de mejora continua durante todo el proyecto, según proceda.
Al igual que con la gestión de calidad, seguridad y gestión ambiental asegura que la gestión de
proyectos
sistema emplea todos los procesos necesarios para cumplir los requisitos del proyecto, y
que estos procesos tienen la seguridad y el medio ambiente en consideración. Proyecto
de seguridad y gestión ambiental consiste principalmente en asegurar que las
condiciones del contrato (incluidos los que figuran en la legislación y las especificaciones
técnicas del proyecto) se llevan a cabo en beneficio de la seguridad tanto de las personas
que trabajan en el lugar y en el entorno del proyecto. Se debe abordar tanto la gestión del
proyecto y el producto del proyecto (y sus componentes), incluyendo la evaluación y
determinación de cómo los diferentes procesos de gestión de proyectos interactúan para
cumplir con las necesidades del proyecto, y si es necesario hacer cambios o mejoras
para lograr la seguridad y los objetivos ambientales del proyecto. Una gestión adecuada y
eficaz de los proyectos no estaría completo sin la debida consideración de los requisitos
de seguridad y gestión ambiental. Por otra parte, tanto la seguridad del proyecto y la
gestión del medio ambiente deben integrarse con los procesos de gestión de riesgos con
el fin de lograr los objetivos establecidos.
La salud y la seguridad tienen impactos adicionales que son comúnmente pasados por
alto, pero igualmente importante para la seguridad y la gestión ambiental. Los retrasos y
pérdidas monetarias, además de la angustia emocional, pueden ser factores importantes
tanto en enfermedades y lesiones graves o muertes. La gestión de la salud y la seguridad de
los recursos del proyecto debe ser identificado y mitigado en el plan de HSSE. Por ejemplo,
la planificación de un día de trabajo de 8 horas durante los períodos de alta temperatura
puede prolongar la duración del proyecto aún más bajos riesgos para las horas perdidas
debido a un golpe de calor y deshidratación.
Proyecto de salud, seguridad y gestión medioambiental se aplica a todos los aspectos
de la gestión de proyectos. Al igual que en el caso de la gestión de calidad, esta amplia
aplicación se derive abordar tres series distintas (ya veces contradictorios) de requisitos,
a saber:
requisitos legales obligatorios. Estos requisitos impuestos por la legislación y
las impuestas por las autoridades legales de terceros en la región (geográfica o de
otra manera) cuando el proyecto se va a construir son generalmente aplicables a
todos los proyectos de construcción, independientemente de áreas de aplicación.
requisitos especiales de seguridad y ambientales que regulen a menudo se
imponen en proyectos en industrias tales como la nuclear, la generación de
energía, petróleo y gas, ferrocarriles, metro / minería, etc.
Requerimientos del cliente. Estos requisitos se definen en las condiciones del
contrato. Se especifican los requisitos de seguridad y medioambientales que deben
realizarse y administrados y los criterios funcionales y de aceptación técnicas
definidas en leyes, los reglamentos y las especificaciones del proyecto. Estos
requisitos también pueden incluir la alineación del sistema de gestión de contratistas
con los estándares mundiales, tales como ISO o Administración de Salud y Seguridad
(OHSA).
Requisitos de la organización ejecutante. Estos requisitos satisfacen las
necesidades comerciales (optimizar el beneficio, retorno de la inversión,
 etc.), cumplir con los compromisos de responsabilidad social, aumentar la
reputación en el mercado, etc.
Estos procesos interactúan entre sí, así como con los procesos de otras áreas de
conocimiento. Aunque los procesos se presentan aquí como elementos discretos con
interfaces bien definidas, en la práctica pueden solaparse e interactuar de maneras que no
se detallan aquí.
14.1.1 Salud
salud física y mental de los proyectos de construcción típicamente incluye una serie de
políticas y controles para mantener un sitio limpio y saludable. desafíos típicos para la
industria de la construcción incluyen una fuerza laboral transitoria y la falta de propiedad
del sitio por los trabajadores que realizan actividades a corto plazo en el sitio. Algunos
métodos para mantener un sitio saludable incluyen:
De drogas y de detección de alcohol,
hojas de datos de seguridad del material (MSDS),
sistema globalmente armonizado (GHS),
medidas de control de polvo y ruido,
instalaciones médicas de las instalaciones (incluye equipos portátiles,
tales como una estación de lavaojos, ducha de emergencia, etc.),
planes de mitigación de la fatiga,
Trabajar limitaciones hora,
la mitigación del clima específico, como el agua disponible, cabañas de
calentamiento, etc.,
chequeos regulares de salud y condiciones de trabajo higiénicas, y
Suministro de personal entrenado de primeros auxilios (cerca, si no en el
lugar de trabajo).

Seguridad 14.1.2
Garantizar la seguridad del lugar de trabajo en el entorno de la construcción requiere,
prácticas seguras y efectivas de trabajo y procedimientos, destinados prioritariamente sobre
las actividades de graves consecuencias y de alto riesgo:
Verificación y validación de que el equipo de protección personal (PPE)
es adecuado y en buenas condiciones para la actividad requerida,
la preparación previa al sitio (análisis de riesgos, permisos, sitio de
familiarización, y el etiquetado de riesgo en curso, etc.),
Entrenamiento en curso,
La gestión del tráfico,
Verificación del control de seguridad,
La comprobación periódica de herramientas y equipos,
procedimientos operativos estándar (SOP),
el reconocimiento y evaluación de riesgos,
cumplimiento de OSHA, y
el personal de cumplimiento de seguridad en el lugar.
Seguridad 14.1.3
Un lugar de trabajo seguro sólo permite el acceso autorizado a las zonas de construcción y
mantiene la seguridad
de la instalación y los terrenos, cuando no hay actividades de construcción están en
marcha. Esto puede ser establecido mediante el uso de barreras construidos o naturales,
tecnología o la presencia física del personal de seguridad. Algunas opciones para
proteger un área de trabajo de la construcción son:
Insignia del o acceso de tarjeta inteligente controlado,
puertas de seguridad y rejas,
barreras de tráfico,
Guardias de seguridad,
Sistema remoto de seguridad (cámaras, sensores, etc.), y
iluminación de la parcela.

14.1.4 Medio Ambiente

Cada proyecto de construcción normalmente se encuentra en un sitio con un
conjunto único de características ambientales que requieren el análisis, la
planificación, supervisión y control. Varios aspectos del medio ambiente deben ser
considerados, incluyendo:
gestión / reciclaje de residuos,
manejo de residuos peligrosos,
Descontaminación del medio ambiente,
El control del ruido,
control acústico,
planificación de los recursos culturales,
Impactos ambientales,
drenaje del sitio,
Control de polvo,
el traspaso de luz,
la gestión del tráfico, y
Gobierno requisitos de permisos.

Planificación 14.2 Proyecto de Gestión de HSSE

La salud, la seguridad, la seguridad y la planificación del medio ambiente (HSSE) son los
esfuerzos que se solapan e integrales. El proceso de planificación de HSSE está dirigido a
proporcionar un ambiente seguro y saludable de trabajo para evitar daños a las personas o
daños al medio ambiente. La política de HSSE debe demostrar el compromiso de la gerencia
de alto nivel a estos objetivos e incubar una cultura que pone en práctica políticas de HSSE
través de todos los niveles de la organización. Muchas agencias gubernamentales
involucradas en los proyectos de construcción tienen procedimientos y requisitos que
garantizan el cumplimiento de las políticas de HSSE bien establecidos. Empleados,
consultores y contratistas pueden ser obligados a asistir a cursos y programas de
certificación que cubren temas de HSSE.
14.2.1 requisitos del contrato
Especificaciones, reglamentos, legislación y normas (técnicas o legislativas) son
requisitos contractuales específicas para proyectos de construcción. Algunos proyectos
de construcción pueden tener requisitos adicionales debido a su naturaleza, complejidad,
o área de aplicación específica de la industria. Por ejemplo, existen estándares área de
aplicación específicos obligatorios para la construcción dentro de los proyectos nucleares
en tierra, petróleo y gas en alta mar y proyectos, proyectos de aeropuertos, proyectos
militares, etc. En la industria de la construcción, estos requisitos emitidos por el promotor
o propietario del proyecto incluyen una Enunciado del alcance, una descripción del
producto (s) del proyecto, y las referencias a todas las normas y reglamentos aplicables.

Política de Seguridad y Medio Ambiente 14.2.2

La política de seguridad y medio ambiente difiere de la política de calidad que
dicta cómo las actividades de construcción deben llevarse a cabo desde una
perspectiva ambiental y de seguridad. La política de gestión de la seguridad y del
medio ambiente también incluye el grado en que la gestión de la organización
ejecutora está comprometida con la responsabilidad social y los problemas de
conservación del medio ambiente, y puede tener un gran impacto en la efectividad
de un programa de seguridad y medio ambiente.

14.2.3 parámetros de seguridad operacional

Mientras que muchas organizaciones a determinar qué métricas de seguridad
son más importantes para realizar un seguimiento, las siguientes mediciones son
reconocidos mundialmente y deben ser incluidos:
tasa de pérdida de tiempo de frecuencia de accidentes (LTIFR). Se
refiere a un suceso que dio lugar a una fatalidad, incapacidad
permanente, o el tiempo perdido en el trabajo con un día / turno o más.
Las lesiones se registran como lesiones por cada millón de horas
trabajadas.
La frecuencia total de lesiones registrables (TRIF). Se refiere al número
de víctimas mortales, accidentes con baja laboral, casos de trabajo
sustituto y otras lesiones que requieren tratamiento por un profesional
médico por cada millón de horas trabajadas.
frecuencia de accidentes graves (SIF). Se refiere al número de
incidentes graves (incluyendo cuasi accidentes) por cada millón de horas
trabajadas.

14.2.4 Seguridad del sitio de Vecindad y características y

limitaciones ambientales
Las características de una obra de construcción y su entorno deben ser
identificados antes de la ejecución del proyecto. Para los proyectos de
construcción, el medio ambiente es el barrio en el que se produce el proyecto, que
puede tener limitaciones relativas a la gestión de seguridad, gestión de calidad y
gestión ambiental. Estos pueden incluir la proximidad de los residentes adyacentes,
la configuración de las oficinas de proyectos, el diseño y la ubicación de taller de
equipos de construcción, las limitaciones de tiempo de entrega de material, la
congestión del tráfico en las proximidades del lugar del proyecto durante las horas
pico, los protocolos de seguridad del sitio y de acceso y restricciones de ruido, etc. .
14.2.5 Ensayos y Simulaciones
Ensayos y simulaciones utilizados para proyectos de seguridad y ambientales incluyen
simulaciones de procedimientos de respuesta de emergencia para asegurar que los controles
desarrollados son adecuados para hacer frente a esos incidentes identificados que requieren
una respuesta de emergencia. Ellos dependen de la industria de las limitaciones y requisitos
(minería, petróleo y gas, etc.) del área de aplicación.

14.2.6 Costo de Seguridad (COS) y Costo de Medio Ambiente (COE)

El costo de la falta de cumplimiento ambiental o de seguridad puede ser
perjudicial para un proyecto si se produce litigios, multas, o una parada de trabajo.
El cumplimiento es normalmente obligatorio. COS o COE está determinada por una
forma de análisis de costes y beneficios que incorpora los impactos potenciales de
incumplimiento en el proyecto. Una diferencia importante es que la seguridad es de
suma importancia, independientemente del costo, y el medio ambiente puede tener
un impacto significativo a largo plazo a considerar.
Ejemplos de COS y COE que podrían causar impactos significativos en los costos y
programar incluyen:
Residuos peligrosos limpieza de un derrame o suelo contaminado,
Limpieza ambiental de las fuentes de agua contaminadas o zonas
ecológicas,
La deforestación y la reforestación,
trastornos de infraestructura pública,
Percepción de la comunidad que requiere difusión pública para restaurar y
lesiones graves o la muerte.

Mapeo 14.2.7 Proceso

El mapa del proceso se combina comúnmente con flowcharting a:
Mapa de cómo un determinado proceso se lleva a cabo,
Determinar cómo interactúan varios procesos,
Identificar las lagunas en un determinado elemento de trabajo o actividad
(denominado “análisis de brechas”), y
Incluyen la ausencia de puntos de revisión crítica o un entregable requerida
(incluyendo la omisión de la verificación de que el trabajo se ha realizado y es
aceptable).

14.2.8 Diagramas de Flujo

Diagramas de Flujo se utiliza comúnmente con el mapeo de proceso para proyectos de
construcción y con ciertos análisis estadísticos de proceso y métodos de información.
Diagramas de Flujo identifica actividades o funciones que no agregan valor-o puntos de
retardo en actividades de la tarea, y define los puntos de control particulares en ejecución de
la obra (por ejemplo, la emisión de un permiso para entrar antes de entrar en un espacio
confinado, o la necesidad de obtener un certificado de ocupación antes de ocupar el
espacio).

14.2.9 Seguridad del Proyecto y requisitos medioambientales revisión

 los requisitos del proyecto de revisión incluye una evaluación y determinación de:
Características y criterios de las actividades y productos. Las
características y los criterios de cada actividad y producto (s) del proyecto,
y la forma de satisfacerlas. Estos se incorporan a veces en las
evaluaciones de riesgo de la actividad.
los criterios de verificación. se cumplen los criterios de verificación aplicables,
incluyendo los necesarios para demostrar características de aceptación y de
rendimiento.
Alternativas de análisis y selección. En los proyectos de construcción, es
común que algunas de las actividades que se realizan con diferentes
procesos o acuerdos para lograr el mismo resultado o salida. Esto se aplica
igualmente a la gestión de la seguridad, gestión de calidad y gestión
ambiental. Cada proceso requiere requisitos ambientales y de seguridad
específico y.
Cuando un requisito (estándar o especificación) se desarrolla en una región geográfica
para el uso en otra región, es común que las características y los criterios de una región a
diferir en cierto grado de los de otra ubicación; como resultado, los requisitos
generalmente reflejan las limitaciones de la región de origen. Situaciones como éstas se
han incrementado significativamente en la economía global de hoy en día. Compromiso
puede ser necesario, y puede requerir la recalificación de los requisitos para garantizar el
cumplimiento. Este compromiso no implica la reducción de normas para la seguridad y el
impacto ambiental, pero ilustra que el mismo resultado final se puede lograr por diferentes
métodos. Esto debe ser analizado con cuidado a fin de no comprometer la seguridad y
medio ambiente. justificación válida se debe proporcionar a los patrocinadores o los
propietarios del proyecto,
Generalmente, se analizan todos los procesos para determinar alternativas para
aumentar la eficacia y la eficiencia. Ejemplos de ello son los análisis de coste-beneficio y
analiza en la que el tiempo, coste y consideraciones de seguridad y medioambientales
están equilibrados o incluso superado. Requisitos de seguridad y medioambientales
pueden ser restricciones obligatorias, ya que el incumplimiento puede causar que el
proyecto tenga sus permisos Ejecución cancelada, revocada, o de otra manera no se
emitieron. Por otra parte, un fracaso en cualquier aspecto de la seguridad o de gestión
medioambiental puede manifestarse de fallas más significativas en la calidad o gestión de
riesgos.

Plan de Gestión de HSSE 14.2.10

El plan de gestión de HSSE proyecto define la estrategia o metodología a ser
adoptadas por la organización ejecutante para llevar a cabo la gestión de HSSE y el
cumplimiento de los requisitos del proyecto. Es un subconjunto de la estrategia de gestión
de proyectos, metodología y sistema general de información. El plan de gestión de HSSE
proyecto es un entregable la planificación estratégica de alto nivel que define las
intenciones y dirección de la organización ejecutante generales tal como se expresa por
la alta dirección, y se revisa en varias etapas a lo largo del proyecto. Se puede incluir la
participación del patrocinador del proyecto / propietario y otros interesados en el proyecto
importantes, tales como reguladores de la industria y el gobierno local, nacional y federal.
El plan de gestión de HSSE pueden incluir, pero no se limita a:
Dotación de personal o recursos humanos plan. Este plan es un subconjunto
del proyecto humana
plan de recursos, desarrollado mediante la determinación de los diversos arreglos de
recursos humanos, el análisis de los riesgos y beneficios de cada uno, y la selección
de la disposición óptima. La opción seleccionada debe tener en cuenta la naturaleza
del trabajo en cuestión y cualesquiera competencias necesarias; los requisitos del
contrato y legislativas; responsabilidades y compromisos; estructura organizativa;
estructuras entre la organización ejecutante, patrocinador del proyecto / propietario, y
otros interesados en el proyecto; e incluso el reparto de trabajo, a fin de no
sobrecargar una función particular.
Presupuesto. El presupuesto es un subconjunto del plan de gestión de
costos del proyecto. El presupuesto de seguridad y gestión ambiental se
desarrolla mediante la determinación de los costes asociados a los
diferentes enfoques previstos para las obras a realizar (incluyendo arreglos
de recursos humanos), el análisis de los costes asociados a cada uno, y la
determinación de los costes óptimos y necesidades presupuestarias para la
seguridad y el medio ambiente de gestión, de formación, de seguridad y
ejercicios (tales como incendios, evacuación y recuperación de incidentes).
Registros y requisitos de documentación. La piedra angular de
cualquier sistema de gestión de la seguridad es los registros y la
documentación asociada generado y utilizado no sólo como base para
determinar el rendimiento satisfactorio o insatisfactorio, sino también para
determinar la eficacia del sistema de gestión de proyectos en su conjunto.
registros de gestión de seguridad y medio ambiente y la documentación
también se emplean cuando se evalúa el cumplimiento de los requisitos
legales y de seguridad ambiental y la legislación.
requisitos de los interesados. Los requisitos de los interesados del proyecto
acordadas son un insumo para el plan de gestión del proyecto y las partes
interesadas incluyen requisitos interesados en el proyecto para la planificación,
la seguridad y el control.
Los requisitos de información. Los requisitos de información para la seguridad y
la gestión del medio ambiente son un subconjunto de los requisitos generales de
notificación de desempeño del proyecto. Los requisitos de información deben
incluir, pero no están limitados a personal de gestión asignado y los recursos, la
línea de base, la gestión planificada frente a los gastos reales, criterios acordados
funcionales y de aceptación, programa de auditoría, auditorías realizadas frente a
la prevista, los detalles de las auditorías (incluyendo los períodos para abordar
insatisfactoria rendimiento), los detalles de las acciones correctivas y preventivas,
y las mediciones estadísticas para demostrar la eficiencia del proyecto y la eficacia
del sistema de gestión de proyectos, etc. en algunos países, la seguridad del sitio
y las inspecciones ambientales son obligatorios y se producen de forma regular.
En otros casos, estos requisitos son impuestos por las compañías de seguros.
restricciones de ejecución del proyecto. Las limitaciones impuestas ejecución
del proyecto deben ser consideradas y pueden requerir requisitos adicionales
HSSE obligatorios. Ejemplos de tales limitaciones podrían ser retirada de amianto,
trabajo al aire libre en climas extremos, trabajando con máquinas ruidosas, la
eliminación de vegetación, trabajando dentro de un área conocida culturalmente
significativa de recursos, trabajo en altura, etc. A veces, las características de
ejecución del proyecto puede ser dictada por la configuración de la construcción
 sitio y la del medio ambiente circundante. restricciones de ejecución del
proyecto pueden influir en el enfoque o estrategias adoptadas para la
salud, la seguridad, la seguridad y la gestión del medio ambiente y, por lo
tanto, formar una entrada en el plan de gestión de proyectos.
Criterios acordados funcionales y de aceptación. Los criterios de
seguridad y de rendimiento medioambiental y recepción de todos los
atributos del proyecto deberán estar preparadas y acordados por el
promotor del proyecto o del propietario y, en su caso, las partes
interesadas relevantes del proyecto. Los criterios son la base para la
seguridad y la línea de base de gestión ambiental.
Proyectar los procedimientos de cierre administrativas y
contractuales. Administración y cierre del contrato incluirán cotejo y
montaje de todos los registros de gestión de seguridad y medio ambiente
pertinentes y otra documentación necesaria para demostrar que se
cumplían los requisitos de seguridad y ambientales del proyecto.
Definiciones operacionales. Las definiciones operativas especifican lo que
algo es y cómo debe medirse. se emplean con frecuencia los procesos de
seguridad y de garantía ambiental y de control para determinar cómo los
procesos y proyectos de trabajo se van a medir. Por ejemplo, no es suficiente
simplemente para indicar que los exámenes de la gestión del sistema de
gestión de proyectos se llevarán a cabo una vez al año, o que las inspecciones
de seguridad de sitios y ambientales se llevará a cabo de acuerdo con las
frecuencias especificadas en el contrato, o que el riesgo generado por la
construcción equipo se mantendrá dentro de los límites permisibles, o que todo
el personal de sitio será llevar equipo de protección personal. El equipo de
gestión del proyecto debe, en relación con estas declaraciones, estar en
condiciones de demostrar tangiblemente que las revisiones de gestión se
llevaron a cabo, o que las inspecciones específicas se llevaron a cabo,
Comunicación. Seguridad y comunicación ambiental no puede ser
exagerada. Este tipo de comunicación puede cubrir una amplia gama de
actividades de sensibilización y de alerta, tales como:
Barreras, señales y tablones de anuncios;
Las reuniones iniciales de introducción, reuniones caja de herramientas,
boletines individuales sobre un tema específico, etc .;
Seguridad y medio ambiente, incluidos los informes requeridos por
la legislación; y amonestación pública o áreas peligrosas.

Seguridad 14.2.11 y Zonificación Ambiental y Señalización

Generalmente, un sitio de proyecto se puede dividir en zonas específicas (por ejemplo,
talleres, áreas de almacenamiento, las diferentes áreas de la obra de construcción trabajo,
áreas de acceso limitado o controlado, etc.), con
cada uno con sus propios requisitos de seguridad. La zonificación de un área particular del
emplazamiento de un proyecto ayuda a determinar la seguridad específica y los peligros
ambientales o riesgos asociados. En consecuencia, tales señalización puede incluir la
señalización general para advertir de las restricciones de acceso o en relieve más específico
para advertir de riesgos particulares. Este proceso utiliza el principio de la gestión de
operaciones visual (VOM) para reforzar y repetir ninguna instrucción específica que se
habrían dado durante la seguridad y la formación ambiental y la inducción. También es
común emplear bancos de seguridad y señalización ambiental en los puntos de acceso
específicos en los que se cita toda la señalización necesaria relativa a un área específica del
proyecto.

Seguridad 14.2.12 y Formación Ambiental y Requisitos de inducción

Los requisitos de seguridad y formación ambiental se dividen generalmente en
una de las siguientes:
Seguridad y formación ambiental. capacitación en el cumplimiento del
medio ambiente y la seguridad es común en todos los proyectos de
construcción e incluye la formación legal obligatoria requerida para operar
equipos de construcción y / o la realización de la seguridad específica (por
ejemplo, operaciones, de grúas pesadas) o tareas ambientales (por ejemplo,
clasificar distintos tipos de residuos). Cada vez es más común para todo el
personal de la construcción se someten a la seguridad obligatoria legal
general y la formación ambiental antes de que se le permita la entrada a un
sitio de proyecto de construcción. Este es un resultado de la mayor
ocurrencia de accidentes que, en circunstancias normales, ser fácilmente
evitable.
Inducciones seguridad y ambientales. Seguridad y medio ambiente
inducciones son comunes en todos los proyectos de construcción. En
general, se relacionan con las actividades de construcción o tareas
específicas que se emplean para tratar los riesgos asociados a
determinadas tareas y las medidas de mitigación que se emplearán.
reuniones caja de herramientas. reuniones caja de herramientas
generalmente proporcionan instrucciones específicas sobre el uso de
ciertos equipos de construcción y herramientas, y cubren temas tales
como la seguridad, operación, mantenimiento, etc.
Fundamental para cualquier programa de seguridad y del medio ambiente es la
necesidad de planificar cuando los elementos del programa deben ser implementadas
para hacer frente a las partes específicas del proyecto. La seguridad y la planificación de
la formación ambiental es un subconjunto de las salidas planificación de recursos
humanos.

Plan de Gestión del Tráfico 14.2.13

 El plan de gestión del tráfico define los controles que se ejercerán sobre el tráfico en
las cercanías del sitio del proyecto, incluyendo, pero no limitado a, la entrada de sitio
del proyecto y los arreglos de egreso (incluyendo los controles de seguridad), las
limitaciones de tiempo para las entregas, el uso de caminos temporales para el tráfico
público , restricciones de peso, señales de tráfico y canalización de los vehículos para
evitar las obras de construcción, el acceso y la salida de vehículos de emergencia, etc.
Plan de Respuesta a Emergencias 14.2.14
La necesidad de un plan de gestión de la respuesta de emergencia específico del proyecto
es generalmente dictada por las limitaciones del proyecto, sus alrededores, y la zona de
aplicación de la industria. Por lo general se desarrolla en conjunto con los patrocinadores y
los propietarios de los proyectos. Por ejemplo, obras subterráneas (como efecto túnel) tienen
requisitos obligatorios específicos relacionados con las necesidades de respuesta a
emergencias. Los requisitos pueden incluir, pero no se limitan a, la responsabilidad y la
autoridad de los miembros clave del equipo de respuesta a emergencias; requisitos de
comunicación (especialmente de aparición inicial de incidentes de emergencia, y con un
servicio de emergencia, hospitales locales, etc.); provisión de equipos de respuesta de
emergencia apropiada; y los requisitos de acceso y salida de vehículos de emergencia
(bomberos, policía, ambulancia, etc.). Las respuestas de emergencia no deberían limitarse a
la seguridad y los incidentes ambientales y también pueden incluir incidentes ambientales de
emergencia, por ejemplo, la descarga inadvertida de material contaminado en cursos de
agua, lo que podría conducir a la contaminación de embalses. Además, es común para los
reguladores en la zona de aplicación a requieren controles obligatorios específicos a ser
implementados como parte de las actividades de respuesta de emergencia.
Es prudente para desarrollar un plan de respuesta de emergencia integrado para
abordar tanto los incidentes de seguridad y ambientales, especialmente en lo que
un incidente de emergencia será directa o indirectamente tienen implicaciones
ambientales y de seguridad.

14.2.15 Permiso de Trabajo Plan de Manejo

Muchas áreas de aplicación de proyectos de construcción tienen requisitos obligatorios
relativos a los permisos, por ejemplo, la excavación, el trabajo en caliente, trabajo
confinados, riesgos biológicos, etc. Estos procedimientos de permisos se definen en las
condiciones del contrato, y en general reflejan la comprobaciones de seguridad y
medioambientales que se deben abordar antes iniciar actividades específicas. Aunque el
permiso de plan de gestión del trabajo es un subconjunto del plan de gestión de
comunicación del proyecto, las consecuencias de los fallos de seguridad garantiza su
colocación en esta sección. Esto es especialmente cierto cuando parte del alcance de trabajo
para un proyecto de construcción se refiere a las medidas de mitigación para hacer frente a
la contaminación procedente de las industrias adyacentes.

Plan de Gestión de Residuos 14.2.16

El plan de gestión de residuos proyecto es un subsidiario del plan de gestión de
proyectos. La mayoría de los proyectos de construcción se producirá un cierto grado de
residuos, y algunos proyectos generarán significativamente más residuos que otros (por
ejemplo, el desarrollo de la oficina contra el desarrollo de infraestructura). la gestión de
residuos Proyecto emplea generalmente la -reducir “3R proceso”, reutilizar, reciclar-para
abordar la gestión ambiental. detalla los controles que han de aplicarse a cada categoría
en particular de los residuos, que van desde los residuos generales de oficina (papel,
etc.), residuos de alimentos (de los comedores de sitio), residuos sanitarios (de los
servicios de bienestar sitio), a la distinta del plan de gestión de residuos del proyecto
categorías de residuos generados por los procesos de construcción (excavaciones, metal,
embalaje, madera, etc.).
Los requisitos para la gestión de residuos no sólo incluyen la identificación de instalaciones de
eliminación de residuos autorizados, sino también la obtención de los permisos y autorizaciones
necesarias para descargar los residuos, la
la mayoría que son comunes:
La descarga de aguas residuales durante la excavación en curso de agua
adyacente, donde se requiere un cierto grado de tratamiento primario
(plantas de tratamiento de agua, estanques de decantación, etc.) para la
eliminación de sólidos en suspensión u otro constituyente ambientalmente
perjudicial.
El material excavado, donde las autoridades de aplicación de residuos están
facultadas para evaluar los controles de la organización llevar a cabo los controles y
el sistema de eliminación de manifiesto de residuos; es decir, la determinación de la
cantidad de residuos se coloca en las zonas autorizadas.
Construcción y demolición, residuos generados en el sitio, lo que puede requerir
un plan formal para el tratamiento de los residuos y la separación para el reciclaje
o la reutilización potencial.
Con muchos proyectos de construcción están situados en áreas que previamente hubieran
sido consideradas inadecuadas, la gestión ambiental incluye información sobre cómo hacer
frente a las posibles áreas contaminadas. Tal contaminación incluye material considerado
inadecuado para su reutilización o reciclaje, así como la contaminación que constituiría una y
/ o la seguridad y peligro ambiental ambiental. Sin mayor discusión se hace en relación con
este asunto aquí, ya que está más allá del alcance de esta extensión de la construcción en
vista de la participación de los locales, estatales y federales; órganos estatutarios; y
reguladores de la industria. Se menciona aquí para hacer que las organizaciones que
realizan en cuenta que estos casos son comunes. Información adicional se puede encontrar
en el Gobierno de Extensión a la Guía PMBOK ® [7].

Programas de seguridad y medioambientales 14.2.17

Si bien la seguridad del proyecto y plan de gestión ambiental detalla cómo la
organización ejecutora será gestionar las cuestiones ambientales y de seguridad en
el proyecto, el proyecto seguridad y vigilancia del medio ambiente y el plan de
control define las actividades de vigilancia y control reales que han de emplearse y
llevadas a cabo, sobre todo:
Los productos de trabajo a ser monitoreados;
criterios de documentos de referencia aplicable y aceptación a ser
consultados;
actividades de verificación aplicables (inspección, pruebas, opiniones,
presentaciones, etc.) para llevar a cabo, y cuando se llevarán a cabo este
tipo de actividades en relación con el proceso general;
miembro del equipo del proyecto responsable de la realización de la obra
y cada actividad de verificación a ser identificado;
características aplicables y medidas que deben tomarse o registrados; y
 documentación de apoyo Aplicable a ser generado para demostrar un
rendimiento satisfactorio o insatisfactorio.
Para ser eficaz, la seguridad y la vigilancia del medio ambiente y el control (y verificación)
deben integrarse en la forma en que se realiza el trabajo físico. Este proceso establece
puntos de control o puertas todo el proceso para garantizar que la próxima fase de trabajo no
procederá hasta que el trabajo anterior se ha completado y verificado como completa y
compatible.
14.3 Ejecución del Proyecto Gestión de HSSE
Implementación y garantía de los distintos planes de HSSE se produce durante la fase
de ejecución del proyecto por recursos especializados como la entidad responsable. La
aplicación de las actividades de HSSE, planificadas y sistemáticas para asegurar que el
proyecto utilice todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos y
determinar si estos procesos y su integración son efectivas, es parte de esta
responsabilidad. La evaluación de los resultados de la gestión de HSSE de forma regular
proporciona la confianza de que el proyecto va a satisfacer de manera segura y
ambientalmente las normas pertinentes de HSSE. Sin esta seguridad, los proyectos que
no cumplan pueden incurrir consecuencias financieras y que amenazan la vida
devastadores.

14.3.1 Proyecto de Garantía de HSSE

El plan detalla HSSE cómo se responderá a la salud, la seguridad, la seguridad, y los
componentes ambientales. la ejecución de HSSE en proyectos de construcción incluye
asegurar el cumplimiento, análisis de resultados y la evaluación de la eficacia del plan.
Estas actividades proporcionan los medios para reconocer el incumplimiento o la varianza
de los requisitos del proyecto.
aseguramiento de HSSE implica:
La aplicación de la actividades ambientales planificada, sistemática de la
seguridad y para asegurar que el proyecto utilice todos los procesos
necesarios para cumplir con los requisitos;
La determinación de si estos procesos (y su integración) son eficaces
para asegurar que el sistema de gestión de proyecto cumple con los
requisitos del proyecto y el producto del proyecto; y
La evaluación de los resultados en una base regular para proporcionar
confianza en que el proyecto satisfaga los estándares de seguridad y
ambientales relevantes.
Seguridad 14.3.1.1 y Auditorías Ambientales
Auditorías implican empresa estructurada y revisión independiente para asegurar
que las actividades de los proyectos de la organización (s) realización de cumplir con
los requisitos del proyecto y que tales actividades son adecuadas para cumplir con los
requisitos del proyecto.
Auditorías de seguridad y ambiental del producto (s) del proyecto se denominan
auditorías técnicas o de cumplimiento. Por ejemplo, auditorías de seguridad vial evaluar
las medidas implementadas para la gestión del tráfico, que incluyen una evaluación de los
resultados o resultados de las actividades en comparación con los criterios funcionales y
de aceptación definidos en las normas y especificaciones técnicas de seguridad y
ambientales para determinar la aptitud para el propósito previsto.
 Las auditorías también pueden llevarse a cabo para el sistema de gestión de proyecto en
su conjunto o para partes componentes individuales (sistema de adquisición de gestión,
sistema de gestión de diseño, sistema de gestión de la construcción, o sistema de gestión de
puesta en marcha, etc.). Las auditorías también evaluar el cumplimiento de la seguridad legal
y legislativo y los requisitos ambientales.
auditorías integradas se adoptan comúnmente para proporcionar una medida más
precisa de la eficacia de un área de trabajo específica en el cumplimiento de los
requisitos del proyecto. Por ejemplo, el
incorporación de los requisitos aplicables (tales como los de calidad, seguridad, y la
gestión ambiental), a veces alineados a los estándares mundiales como ISO o
OHSA, se utilizan para evaluar la eficacia de los controles empleados en un
proyecto como un todo en lugar de individualmente.
14.3.1.2 Análisis de Riesgo y Seguridad Ambiental de peligro
La seguridad y el riesgo de peligro ambiental análisis es una revisión sistemática de cada
proceso de construcción, la actividad, o el elemento de trabajo para identificar el potencial de
seguridad y los riesgos ambientales para el personal del proyecto, así como otros que están
presentes en el sitio asociado con la actividad o proceso. Estos análisis son parte del
proceso de identificación de riesgos y normalmente se llevan a cabo por miembros
específicos y bien informados del equipo de gestión de proyectos de la organización
ejecutante con la ayuda de los supervisores de construcción clave.

Seguridad 14.3.1.3 y Medidas de Aseguramiento ambientales

medidas de seguridad y de garantía del medio ambiente son el resultado de realizar
las actividades de seguridad y de garantía ambiental que se alimentan de nuevo en el
proceso de planificación para el uso en volver a evaluar y analizar el desempeño de la
organización ejecutante, y las normas y procesos empleados. mediciones de
Aseguramiento también se utilizan como un indicador de áreas que pueden necesitar
una mayor investigación.

14.4 Proyecto de Gestión de HSSE de Seguimiento y

Control
El seguimiento y control de HSSE describe cómo el equipo de gestión de
proyecto implementará las actividades que controlan necesarios de la organización
ejecutante. El seguimiento y control pueden contener o hacer referencia a los
procedimientos específicos a ser empleado para asegurar el cumplimiento del
trabajo que se lleva a cabo, tales como:
Determinar y aplicar medidas para vigilar la consecución de resultados
específicos del proyecto a lo largo del proyecto para determinar si
cumplen con los requisitos de seguridad y medioambientales, y
La identificación de un rendimiento insatisfactorio e identificar maneras de
eliminar las causas de seguridad insatisfactoria y el desempeño
ambiental. Esto incluye fallas de parte de la planificación y aseguramiento.

14.4.1 indicadores clave de rendimiento

indicadores clave de rendimiento del plan de gestión de HSSE incluye generalmente
aceptados (KPI)
para supervisar y controlar, entre ellos:
lesión pérdida de tiempo (LTI),
lesiones registrables total (TRI),
Horas trabajadas,
pierde Cerca (NMS),
 Los actos inseguros y condición (UA / UC), y
frecuencia de incidentes graves (SIF).

Triángulo de Accidentes de Heinrich 14.4.2

Desarrollado por primera vez en la década de 1930, Accidente Triángulo de
Heinrich (Figura 14-1) Ilustra el concepto generalmente aceptado que rodea el
comportamiento inseguro. La figura muestra la progresión y la correlación de los
actos inseguros a eventuales víctimas mortales. Por cada 30.000 comportamientos
inseguros, se producirán 3.000 conatos, 30 días de trabajo perdidos y 1 fatalidad.
Este concepto pone de relieve la importancia de notificar y corregir el
comportamiento inseguro.

El Consejo Nacional de Seguridad se definen los siguientes términos:

Accidente. Un evento no deseado que resulta en lesiones personales o daños
materiales.
Incidente. Un evento no planeado, no deseado que afecta negativamente
a la realización de una tarea.
Near miss. Un incidente en el que fue dañado ninguna propiedad y no
hay lesión personal, pero donde, dan un ligero cambio en el tiempo o la
posición, daños y / o lesiones fácilmente podría haber ocurrido.

14.4.3 Investigación de Accidentes

Es importante que cada accidente o incidente es reportado inmediatamente y su causa
(directa y / o indirecta) se investiga. Un informe completo se debe hacer que indica lo que pasó y
por qué para asegurar acciones preventivas y correctivas se implementan. Las compañías de
seguros que cubren las pérdidas resultantes por lo general requieren estos informes, sino que
también son vitales para medir
y la mejora de la seguridad de la organización ejecutante y el desempeño ambiental. En
algunos casos, los informes son requeridos por los organismos policiales o agencias de
trabajo del gobierno. Estos informes de investigación pueden requerir cambios en cascada
en los SOP o planes de ejecución.

14.4.4 Revisión de reparación de defectos

Aunque la reparación de defectos en general, sería considerado un atributo de
gestión de la calidad, la revisión de defectos en lo que respecta a los posibles
problemas de seguridad y medioambientales es común. opinión reparación de
defectos comúnmente se puede abordar mediante el proceso de control de la no
conformidad.
15
GESTIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO
Proyecto de Gestión Financiera determina cómo se financiará el proyecto, incluyendo
los procesos para adquirir y gestionar los recursos financieros para el proyecto. Es más
preocupados por las fuentes de ingresos y el seguimiento de los flujos netos de efectivo
para el proyecto de construcción que con la administración de los costos del día a día.
Mientras que los profesionales de la construcción son expertos en el aspecto técnico de
su trabajo, a menudo carecen de los conocimientos de gestión financiera y la
comprensión. La investigación ha demostrado que los administradores de proyectos en
construcción necesitan saber los fundamentos de gestión financiera con el fin de
comprender mejor y navegar por las decisiones financieras que forman parte de cada
proyecto de construcción. Esta sección presenta las consideraciones importantes en la
gestión financiera en relación con los proyectos de construcción financiados con fondos
privados.

15.1 Proyecto de gestión financiera en la construcción

Financiación de proyectos de construcción puede ser considerada desde diferentes
perspectivas: la perspectiva del propietario con las debidas consideraciones para su
interacción con otras organizaciones que participan en el proyecto, o desde la perspectiva
del contratista de la construcción. El propietario del proyecto de construcción puede
pertenecer al sector público o privado; proyectos de construcción pueden ser pequeñas y
de mediano tamaño, grandes, o megaproyectos; y el tipo de financiación puede tener
efectos a largo o corto plazo. Cada uno de estos aspectos impactos acuerdos de
financiación y soluciones de financiación de proyectos de construcción aprobados para el
proyecto.
Dentro de la organización, la gestión financiera se refiere a la gestión eficiente y
eficaz de los fondos de una manera tal como para lograr los objetivos
organizacionales. La gestión financiera incluye la planificación, supervisión y control
de los recursos monetarios financieros de la organización y es una de las
principales áreas funcionales asociados directamente a la alta dirección.
En los proyectos de construcción tradicionales, el propietario normalmente paga el costo del
proyecto por medio de pagos periódicos de avance (generalmente mensuales). En este
escenario, el contratista financia los costos iniciales de puesta en marcha y, posiblemente, un par
de meses iniciales de trabajo. Muchos contratistas son capaces de realizar estos gastos u
obtener un préstamo a corto plazo para cubrir este período inicial. En otros casos, el propietario
o el patrocinador proporciona capital inicial de trabajo mediante el pago al contratista un anticipo
inicial, lo que representa un porcentaje del presupuesto aprobado que se descuenta a la misma
velocidad en los despegues mensuales. Los detalles de esta disposición se establecen en
el contrato.
Más recientemente, sin embargo, la industria de la construcción se enfrenta a los
crecientes requisitos para financiar todo el proyecto como resultado de la utilización de
diferentes tipos de métodos de entrega de proyectos (BOT, DBØØ, DBOM, etc.) y la
asociación público-privada (PPP) la financiación de proyectos . Esta tendencia obliga al
contratista, que a menudo conduce a un consorcio, estar familiarizado con y conocedores de
las técnicas de gestión financiera del sujeto y generales.
La gestión financiera es claramente diferente de la gestión de costes, que se relaciona
más con la gestión de los gastos del día a día del proyecto de mano de obra y materiales. En
esta sección, la discusión se limita a la financiación del coste del proyecto de construcción en
sí, aunque la financiación a largo plazo puede incluir la construcción y operación, como es el
caso de los proyectos de APP.
Cabe señalar que a través del ciclo de vida del proyecto de construcción, las
responsabilidades del director del proyecto para la gestión financiera se pueden
dividir en cuatro grandes áreas: contabilidad de los recursos financieros del
proyecto, la gestión de costes y beneficios, la gestión de los flujos de efectivo, y
tomar decisiones financieras o proporcionando la información necesaria para
verificar el promotor del proyecto para tomar tales decisiones.
La gestión financiera presenta los interesados adicionales, tales como los contadores
administrativos, contadores públicos certificados (CPAs), los titulares de certificados de
alquiler analysts® financiera (CFA ®), fianzas, compañías de seguros, bancos, inversores,
consultores de gestión de proyectos, etc.

Planificación 15.2 Proyecto de Gestión Financiera

la planificación de la gestión financiera del proyecto es la fase inicial de la gestión
financiera de los proyectos de construcción que identifica y proporciona todas las
necesidades financieras para el proyecto y asigna funciones y responsabilidades del
proyecto, las relaciones de dependencia, etc., para el proyecto. La planificación
financiera no es diferente del estándar de planificación del proyecto: se identifican las
tareas y requisitos se cuantifican y se colocan en una escala de tiempo. También se
necesitan recursos para asegurar que las tareas financieras se completan a tiempo.

15.2.1 Fuentes de fondos para proyectos de construcción

Los fondos para un proyecto tradicional a menudo se obtienen a partir sistema de
financiación central de una empresa, que puede ser una combinación de préstamos
de las instituciones financieras, las ganancias retenidas y las reservas financieras.
Los costes de financiación son normalmente exigibles en concepto de intereses a
cuenta el costo del proyecto para proyectos de construcción.
En el sector institucional, los fondos con frecuencia provienen de donantes, a través del
gobierno, o de otras subvenciones. La financiación gubernamental está asegurado a
través de un proceso que requiere que los solicitantes de proyectos para proporcionar
una amplia documentación. insumo crítico es revisado para:
Verificar definición y aclarar el alcance, cronograma y presupuesto;
Evaluar los objetivos y beneficios del proyecto;
Justificar el retorno de la inversión;
 Establecer la correlación con los planes estratégicos de negocios;
Validar la capacidad de realizar una gestión eficaz de proyectos; y
Determinar los hitos realistas para cumplir con fechas programadas y
objetivos de activos.
Competencia por los fondos puede ser significativo. para obtener un contrato
dependerán de la calidad de las aplicaciones, así como el registro del solicitante de
la realización de proyectos dentro de los parámetros y para demostrar la utilidad del
activo.
Para los proyectos financiados con fondos privados, hay muchas fuentes posibles, tales
como papel comercial respaldado por una instalación de banco o de crédito, préstamos
bancarios, ofertas de deuda públicas, colocaciones privadas en los mercados de Estados
Unidos e internacionales, préstamos a largo plazo comerciales sindicados, préstamos
entidad gubernamental, etc. en algunos casos, la financiación se puede producir de forma
incremental en las diferentes fases del proyecto. El plan financiero y el plan general del
proyecto debe tener en cuenta los hitos de financiación del proyecto con el fin de
mantener el impulso y la continuación del proyecto. La determinación final de las fuentes
de financiación depende en gran medida de la solvencia y el proyecto de la sensibilidad
del proyecto a los cambios en las tasas de interés. En casi todos estos tipos de proyectos,
los participantes adquieren una cierta equidad en el proyecto.
En los proyectos financiados por el proyecto (véase sección 15.2.5, Construcción
de Proyectos y Finanzas Corporate Finance), se requiere una inversión inicial antes
de poder sacar un préstamo. Los costos para el estudio inicial del proyecto a partir
del análisis de viabilidad para el desarrollo final de la empresa y la planificación
financiera, que se presentó a los prestamistas eventuales, suelen estar cubiertas
por la equidad de empresa / propietario.
técnicas de financiación pueden variar según el país o región, tipo de proyecto,
propietario, y buscó financiación total. Sin embargo, las siguientes son algunas de las
técnicas de financiación más comúnmente utilizados en los proyectos de construcción
financiados con fondos privados en la industria mundial de la construcción:
Tradicional. Los proyectos se han basado tradicionalmente en las
técnicas de financiación de proyectos bien conocidos, tales como la
financiación por los fondos existentes de la organización propietaria, y la
equidad de la deuda o puestos a disposición por los bancos comerciales.
deuda senior. deuda senior se refiere a la deuda que se encuentra en la
posición de primer derecho de retención. En los casos de incumplimiento,
los prestamistas de alto nivel tienen prioridad en recuperar su inversión.
préstamo de la construcción. préstamo de la construcción es la deuda a
favor del titular para financiar la construcción del proyecto.
 Deuda subordinada. Una deuda subordinada es un préstamo o la
seguridad de que no se reembolsará en los casos de defecto hasta los
titulares de deuda senior se pagan en su totalidad.
La financiación de entresuelo. La financiación de entresuelo toma la
forma de préstamos subordinados como una solución de financiación de
proyectos a corto plazo que se devuelve después de la deuda senior. Por
ejemplo, los desarrolladores de bienes raíces se basan en préstamos
mezzanine para proyectos de desarrollo de financiación complementaria.
Titulización de activos respaldados (ABS) de financiación. Este método de
financiación recoge fondos para la construcción del proyecto mediante la emisión de
bonos y activo respaldado
 valores en el mercado financiero, utilizando el flujo de caja futuro el
proyecto puede generar como garantía.
bonos de financiación de proyectos. Un bono proyecto emitido por una
empresa es un documento negociable de deuda en el que el emisor (en
este caso, la organización que ejecuta el proyecto) se compromete a
pagar al tenedor el importe de la fianza más un interés en el futuro fija
cuotas fechas.
Varios métodos de financiación. Otros tipos de métodos de financiación
que impliquen la emisión de bonos como medio para financiar proyectos
de capital del estado son bonos de obligación general, bonos de ingresos,
y los certificados de participación.
arrendamiento proyecto. La organización ejecutora del proyecto puede
arrendar vehículos y equipos como una forma de obtener financiación.
Una tierra o instalación también pueden ser alquiladas como una
alternativa a la adquisición.
Contractuales (proveedores / contratistas finanzas). Un contratista,
subcontratista o equipos y materiales proveedor puede ofrecer la
financiación como parte de la oferta (como una forma de asegurar el
contrato). Por ejemplo, un proveedor de equipos puede estar dispuesto a
tomar el riesgo financiero de ofrecer un préstamo (venta a crédito) o un
contrato de arrendamiento de equipos como una manera de aumentar las
ventas o abrirse a nuevos mercados.
ventas de preconstrucción en proyectos de construcción de bienes
raíces. Para la venta a los desarrolladores de proyectos de construcción
de bienes raíces pueden vender propiedades antes de la construcción con
el fin de asegurar financieramente su proyecto. En tales casos, los
prestamistas pueden requerir un porcentaje del proyecto ser pre-vendido
con el fin de aprobar el préstamo de la construcción.
Factorización. A veces una empresa puede encontrar financiación inmediata a
corto plazo mediante la venta de sus cuentas por cobrar (por ejemplo, facturas)
a una entidad especializada de terceros conocido como un “factor”
(generalmente un banco o compañía de factoring) que cobra una comisión.
Otras posibles fuentes de fondos. La financiación del proyecto se
puede encontrar también en papel comercial respaldado por un banco,
agencia de crédito o banco multilateral de desarrollo; ofertas de deuda
pública; colocaciones privadas en los mercados locales e internacionales;
y subsidios.

15.2.2 fluctuaciones a corto plazo financieros

El progreso de la construcción de la obra puede experimentar insuficiencia de
recursos financieros o flujos de caja, tanto desde la perspectiva del contratista y del
propietario del. En algunos casos, los siguientes métodos informales se utilizan
para hacer frente a estas fluctuaciones financieras a corto plazo en la industria de
la construcción:
Descubiertos. Los bancos pueden permitir retiros de una cuenta bancaria de la
empresa en cantidades que excedan los fondos disponibles. Por lo general, el
tiempo de espera, la cantidad máxima, costo financiero, etc., están previamente
acordado con el banco.
Líneas de crédito. Una línea de crédito consiste en una cantidad
acordada de dinero disponible en una medida que sea necesario para ser
tomado en un momento dado a una tasa de interés variable por lo general
acumulado mensual.
 retrasos en los pagos. En algunos casos, el propietario se desplazará
gastos financieros a otras partes del proyecto (contratistas,
subcontratistas, proveedores, etc.) para paliar el déficit momentáneas en
los recursos financieros.
Costo de la facturación en exceso (subfacturación) y facturaciones
superiores a los costos (de sobrefacturación). Este concepto contable
relacionado con el progreso de la construcción de la obra y la facturación
puede crear déficit de flujo de caja. En tales casos, el propietario puede
avanzar cantidades a los contratistas que buscan una ganancia en
menores costos de financiamiento compartido por ambas partes a través
de un acuerdo previo.
propietario recursos. Los propietarios que gestionan programas recurrentes
de los proyectos de capital, tales como agencias gubernamentales, pueden
proporcionar fondos adicionales de las cuentas de reserva para asegurar
proyectos con sobrecostos pronóstico puede ser completada.

Entorno Económico 15.2.3

El entorno económico es un factor externo que está fuera del control del director del
proyecto. A pesar de esto, el director del proyecto debe ser consciente de todos los
riesgos que surgen del entorno económico y debe asegurarse de que el plan financiero
se actualiza periódicamente para permitir para ellos. Los factores pueden incluir temas
políticos, regulatorios, sociales y económicos, tales como el riesgo país, las
fluctuaciones monetarias, las relaciones laborales, los cambios en la legislación, etc.,
que pueden aumentar o disminuir el costo del proyecto.

15.2.4 Técnicas de Análisis, Estudio de Viabilidad y Análisis de

Sensibilidad
Para proyectos a largo plazo financiados por el contratista, un estudio debe
llevarse a cabo para determinar si el proyecto podría ser rentable dentro de los
parámetros dados.
medición de flujo de efectivo es una forma privilegiada de determinar la viabilidad
de un proyecto. Los proyectos de construcción se basan en el ingreso de efectivo
para equilibrar los costes incurridos con el fin de mantener los costos de
financiación a un mínimo. Una buena práctica es llevar a cabo un análisis de
sensibilidad-a qué-si el análisis de proyectado rendimiento para evaluar alternativas
basadas en el cambio de una variable a la vez para observar el resultado. En las
finanzas, especialmente en lo relacionado con el valor actual neto (NPV) y la tasa
interna de retorno (TIR), este término tiene un significado específico y también se
usa comúnmente en los proyectos.
Cabe señalar que las predicciones de entradas de fondos a menudo se ve
obstaculizada por la valoración del trabajo en curso. En un momento dado, el
proyecto en ejecución tendrá paquetes de trabajo sin terminar aún no facturados.
La valoración de este trabajo, o trabajo en progreso, debe llevarse a cabo de una
manera coherente para cada proyecto y en todos los contratos de construcción de
la organización.

15.2.5 Construcción del Proyecto Hacienda y Finanzas Corporativas

Las alternativas pueden ser utilizadas para la planificación financiera de un proyecto
de construcción, a saber, la financiación empresarial por medio del balance de la
empresa o de financiación del proyecto mediante la incorporación del proyecto en una
nueva entidad jurídica y económica creada ad hoc.
 las finanzas de la empresa utiliza los activos de la empresa y los flujos de efectivo para
garantizar el préstamo de la construcción, mientras que la financiación de proyectos es la
financiación estructurada de un proyecto específico utilizando la deuda de capital o entrepiso.
Con la financiación de proyectos, los diferentes actores buscan una asignación equitativa de
los riesgos del proyecto. La solución de la financiación de proyectos es mucho más costosa
que la financiación de las empresas, ya que implica riesgos mayores prestamistas transfieren
como mayores costos financieros, la complejidad contrato legal y seguro adicional, y
mayores costos de seguimiento del progreso del proyecto.
A nivel corporativo, la financiación se realiza generalmente usando una mezcla
de deuda corporativa (bonos y pagarés) y los fondos existentes. proyectos
individuales no pueden ser consideradas a nivel de las finanzas corporativas y
pueden implicar diferentes mecanismos de financiación. Por ejemplo, la realización
de la financiación de proyectos en grandes proyectos de infraestructura consiste en
la asignación equitativa de los riesgos de un proyecto entre los interesados en el
proyecto. Así, en la financiación de proyectos, aquellos interesados que
proporcionará el lugar de deuda senior de un importante grado de dependencia de
las prestaciones del proyecto en sí.

15.2.6 entidad legal

La definición de la forma jurídica más adecuada y ventajosa de la empresa depende de
factores internos y externos de la empresa, es decir, el tipo de proyecto, el tipo de
organizaciones que participan, la asignación de riesgo y la responsabilidad, y la
capacidad bancaria. Asociación, sociedad, fideicomiso, empresa conjunta, o
combinaciones de los mismos son de propósito especial (SPV) que se utilizan
actualmente como la forma jurídica de la entidad económica específica que lleva a cabo
el proyecto.
SPV son entidades legales creadas para un propósito limitado financiera especial: la
adquisición y / o financiación de un proyecto y / o operación de construcción. SPV son
específicos y únicos para cada proyecto, en función de los acuerdos legales y
financieras entre las partes interesadas y tipo de proyecto. SPV son acuerdos
contractuales complejos en los que un número de diferentes partes con diferentes
objetivos se encontró una manera apropiada para satisfacer sus necesidades. Un SPV
se utiliza para recaudar fondos en condiciones más económicas por medio de una
estructura financiera sofisticada separadas del balance de la empresa matriz.

15.2.7 requisitos del contrato

Para los proyectos financiados por contratistas, el contrato puede contener
cláusulas importantes que restringen la capacidad del contratista para obtener
condiciones favorables. Dado que este tipo de proyectos a menudo se concede
después de un proceso de propuesta, puede haber una oportunidad para que el
contratista para negociar términos más favorables.
 El contrato y la ayuda plan de proyecto definen los requisitos para las
necesidades de financiación de proyectos de construcción. Los términos
contractuales de pago por parte del cliente son una entrada en la determinación de
las necesidades financieras de un proyecto para ayudar a estimar el flujo de caja, lo
que influye en las finanzas del proyecto.

Factores de riesgo financiero 15.2.8 Impacto

Un plan financiero adecuado asigna riesgos entre los participantes, inversores,
clientes, y
los terceros interesados. Algunos de los riesgos que influyen en la obtención de
financiación favorables son los riesgos de acabado; sobrecostos; y, y los riesgos
tecnológicos políticas reguladoras (versección 11sobre gestión de riesgos del
proyecto). Además, no es raro que una institución financiera y de seguros para
solicitar un análisis de riesgos completa de los posibles impactos ambientales del
proyecto con el fin de asegurar que los fondos se aplicarán de manera adecuada a los
impactos minimizando debido al entorno del proyecto.

15.2.9 Planificación Fiscal como un factor financiero

Un factor importante a considerar en la planificación financiera del proyecto es
que en muchos países el interés es deducible de impuestos, mientras que los
dividendos a los accionistas no lo son; este factor alienta apalancamiento financiero
sobre el uso de la equidad.
Muchos proyectos importantes a largo plazo pueden proporcionar beneficios
fiscales que deben ser explicados mientras se trabaja en el plan financiero del
proyecto.
En algunos países, arrendamiento financiero o leasing, como se discutió en sección
15.2.1, Proporciona beneficios fiscales. Un estudio sobre las ventajas de la
depreciación fiscal y otros ingresos fiscales puede ser necesaria para crear la
estructura tributaria más eficiente para el proyecto.

15.3 Proyecto de Gestión Financiera Vigilancia y Control

Control financiero asegura que los bonos se reducen cuando es necesario, pide
fondos de los socios del proyecto se realizan según sea necesario, y todos los
retiros de seguros y bancos / depósitos se realizan en los momentos adecuados.
control financiero y control de costes deben ser ejecutados de manera efectiva para
asegurar que todos los artículos están dentro del presupuesto y la previsión de caja
financiero. se logra mejor proyecto efectivo seguimiento y control financiero cuando
un proyecto produce informes periódicos sobre la marcha.

Sistemas de contabilidad de proyectos 15.3.1

El sistema de contabilidad proyecto debe ser similar en estructura a la EDT, que
muestra el desglose del total del proyecto en módulos más controlables. Como se
indica ensección 7.2.7.2, Una estructura de desglose de costes (CBS) a veces se
desarrolló como una herramienta de mapeo entre el PEP y COA para ayudar en
costes de información. Un CBS vincula las actividades de costes en una estimación de
la COA. Una EDT es específica del proyecto, mientras que una CBS es específica de
la organización.
En pequeñas y proyectos de tamaño mediano, las averías pueden ser mantenidos
en simples hojas de cálculo generada-S-curvas. Los sistemas de contabilidad son por
lo general más sofisticados para grandes proyectos. El control financiero se ejerce
mediante un estricto seguimiento del gasto y los ingresos reales con las previsiones
presupuestarias y de flujo de efectivo, ajustando los métodos de trabajo o áreas
problemáticas donde este mecanismo muestra desviaciones. Es imperativo mantener
registros financieros adecuados, incluyendo los registros de ingresos, gastos, y todas
las otras transacciones financieras para el proyecto. Es una buena práctica para el
director del proyecto para verificar que toda la información financiera se registra y se
informa adecuadamente.
15.3.2 financiero interno y de auditoría externa
Las auditorías internas y / o externas aseguran métodos contables correctos y se
mantienen las prácticas financieras. Estas auditorías son a menudo útiles para el director del
proyecto en el descubrimiento de problemas de otro modo no se ven. Las auditorías externas
son a menudo un requisito legal de que el gobierno local o son obligatorios en las
condiciones de financiación contratadas con los prestamistas.
Estas auditorías se centran principalmente en los estados financieros básicos del
proyecto, como el estado de resultados o cuentas de ingresos y gastos, estado de
utilidades retenidas, estado de flujos de efectivo, horario de trabajo en progreso, horarios
suplementarios, el estado de retención de contacto, etc. Los informes periódicos de
auditoría financiera también pueden contener advertencias de más inversión en activo
fijo, arreglos de crédito pobre, y el uso indebido de los fondos del proyecto.

15.3.3 Análisis de Flujo de Caja

La actualización regular de todos los datos financieros y de costos reales
proporciona un sistema de información financiera actualizada de la que el director
del proyecto analiza las tendencias basándose en las características únicas del
proyecto. A partir de estas tendencias y datos reales del pasado, el jefe de proyecto
puede revisar el pronóstico para la duración restante. La mala gestión del inventario
y el flujo de caja pueden obstaculizar seriamente el éxito del proyecto de
construcción.

Los informes financieros 15.3.4

Para los proyectos que necesitan financiación completa, gestión y los posibles prestamistas
involucrados requieren informes financieros periódicos. Cuando los proyectos comprenden
alguna forma de consorcio o asociación, (con frecuencia mensual o trimestral) reuniones
periódicas son típicos, durante el cual los líderes del proyecto presentan el estado del proyecto y
prever su futuro, incluyendo el estado de su salud financiera.
El costo y la información financiera en proyectos de construcción tiene diferentes
propósitos: informes internos a los administradores para la planificación del día a día de
costes, seguimiento y control (el progreso e informes de rendimiento); informes internos a los
administradores para apoyar la planificación estratégica (informes financieros); informes
externos a los propietarios y otras partes en un acuerdo de asociación; y la presentación de
informes externos a las instituciones financieras que cumplan los convenios de informes
acuerdo financiero.

15.3.5 Experiencia Profesional: Proyecto de Supervisión,

Ingeniero de Prestamista, Ingeniero del inversionista, o
asesor técnico
 El uso de la experiencia profesional, como contadores, asesores legales, seguros
y corredores de inversiones, u otros que le asesorarán en temas relacionados con
las políticas monetarias, relaciones con los inversores, el mercado de valores,
testamentos, fideicomisos, fondos, etc., puede agregar un valor considerable hacia
evitando dolores financieros.
monitores de proyecto, arquitectos de diseño del proyecto y los ingenieros,
ingenieros del prestamista, o ingenieros de los inversores verificar el estado físico
de trabajo a lo largo de la etapa de construcción e informan periódicamente la
cuantía de las finanzas en realidad ser aportado y utilizado en el proyecto para
asegurar contra el mal uso de los fondos.
15.3.6 Las evaluaciones ex post
Las evaluaciones ex post son metodologías para evaluar la eficacia del proyecto
y el cumplimiento objetivos. El resultado se compara el beneficio propuesto y el
beneficio logrado, tales como flujo de caja neto, IRR, con cargo, y los parámetros
de financiación de otros.
UNNEXO A1
Gestión de siniestros EN CONSTRUCCIÓN
Una reclamación es una demanda de algo debido o cree que es debido, generalmente como
resultado de un cambio en la base de la ejecución del proyecto; una variación o desviación en la
asignación de riesgo; una acción, dirección, u orden de cambio solicitado en contra de la
acordados los términos y condiciones de un contrato o de una parte de la construcción, que ha
fallado o no está funcionando correctamente y no puede ser resuelta económicamente entre las
partes. Reclamaciones también pueden surgir debido a omisiones contrato, lenguaje claro, y
malas interpretaciones consecuentes. En la construcción, la demanda se hace generalmente
para la compensación adicional para el trabajo considerará fuera del contrato, o una extensión
del tiempo de finalización, o ambos. Hay una serie de situaciones para las reclamaciones que
tengan lugar y estos deben ser vistos desde dos perspectivas: la parte que hace la afirmación y
la defensa contra ella. Sin embargo, la distinción entre una demanda y un cambio es el elemento
de desacuerdo entre las partes en cuanto a lo que es debido. Si se alcanza un acuerdo, las
transiciones de reclamación a una solicitud de cambio aprobado, o como más comúnmente en la
construcción, una orden de cambio aprobado, que modifica el contrato. En ausencia de un
acuerdo, la reclamación podrá proceder a la negociación formal, la mediación, el arbitraje o litigio
antes de que se resuelva.
Litigios en la mayoría de los países es la peor alternativa, seguido de cerca por el
arbitraje, pero puede ser la única manera en que una reclamación puede ser resuelto. Es
mucho mejor para resolver la situación reclamación, incluso si la resolución propuesta no
es la más ventajosa para las partes contendientes, que a la esperanza de un juicio más
favorable a través de litigios. A menudo, se piensa que las reclamaciones en términos de
un contratista hacer reclamaciones contra un propietario o de otra parte primordial y por
los subcontratistas contra un contratista, pero afirma también pueden originarse en un
propietario que cree que un requisito de contrato no se está cumpliendo o completada a
tiempo o en alguna forma ha causado daños indebidos a la parte interesada. problemas
no resueltos pueden derivar en una reclamación y, finalmente, una disputa entre las
partes contractuales.
A pesar de los cambios acordados a los pliegos de condiciones ocurren con frecuencia, los
conflictos entre las partes interesadas de un proyecto también se producen con frecuencia, por lo
que el contrato debe incluir cláusulas para evitar reclamaciones y gestionar y mitigar sus efectos.
Especial atención debe prestarse a la gestión de los contratos de proyectos con el fin de mitigar
los posibles conflictos que puedan surgir. Un proyecto internacional que intervengan las partes
de diferentes países plantea la posibilidad de reclamaciones y es necesario establecer, muy
temprano, las convenciones legales y normas comunes para una buena relación de trabajo.
gestión de reclamaciones describe los procesos requeridos para evitar reclamaciones, para
mitigar los efectos de los que no se producen, y para gestionar las reclamaciones de forma
rápida y eficaz. En este anexo se presenta un esquema para la gestión de reclamaciones,
incluyendo los métodos adecuados de resolución de conflictos.
la gestión, la documentación del proyecto, y la resolución expedita de las demandas, cuando
sea aplicable.

Gestión de reclamaciones A1.1 en la industria de la

construcción
Generalmente, una demanda de la construcción no es necesariamente un esfuerzo
negativo y no refleja necesariamente un mal proyecto; es el proceso administrativo en
el que para resolver un desacuerdo financiero o el coste y, a veces involucra el tiempo
contractual para su conclusión. Cuando un comprador y el vendedor no pueden llegar
a un acuerdo sobre la compensación o no de acuerdo en que se ha producido un
cambio, una disputa contractual puede dar como resultado, que puede tener un
impacto negativo sobre el proyecto y la relación de sus participantes. En ningún otro
lugar es el “tiempo es dinero” lema más frecuente que en la industria de la
construcción.

A1.1.1 el entorno de construcción es compleja

Prácticamente todos los proyectos trabajo realizado implica un acuerdo o contrato entre los
participantes en la organización. Las influencias de la organización y los ciclos de vida del
proyecto son un testimonio de la complejidad de la integración. Por ejemplo, el carácter
integrador de estos proyectos se entiende por una nueva carretera que interrumpe la salida de
flujo de tráfico, cruces infraestructura existente, pasa por el medio ambiente natural, requiere la
adquisición de bienes, e incluso obliga a la reubicación de las comunidades. Tenga en cuenta los
miles de componentes que forman una torre acabada, la transición entre estos materiales, y el
hecho de que todos ellos son adquiridos a través de documentos contrato escrito. En un grado
más, la construcción puede implicar los elementos imprevistos encontradas cuando la
construcción de un puerto marítimo, el dragado de las vías navegables, o túnel a través de las
montañas o debajo de las infraestructuras existentes. Todos estos elementos determinan el
alcance de un proyecto que se inició en respuesta a las necesidades y requerimientos de los
grupos de interés. Es por esta razón que se debe prestar especial atención a la gestión de
dichos acuerdos con el fin de mitigar los posibles conflictos que puedan surgir.

A1.1.2 reivindicación prevención como una prioridad

Las actividades de construcción se llevan a cabo generalmente en entornos complejos,
altamente sensibles, y cambiantes. condiciones y perfecto control son casi imposibles de
obtener. Es evidente que la mejor manera de prevenir las reclamaciones es eliminar las
áreas desconocidas para maximizar lo que se conoce, y resolver los cambios para evitar
conflictos potenciales. Por lo tanto, el énfasis está en mantener los problemas de enfoque,
priorizados, y se resolvieron y para evitar que se conviertan en reclamaciones. los procesos
de gestión de proyectos de construcción y salidas adecuadamente documentados de estos
procesos ayudan considerablemente hacia la mitigación de la mayoría de las posibles
reclamaciones. Además, la investigación ha demostrado que los contratos basados en
metodologías de gestión de proyectos de construcción formalizadas sonido y principios
probados, documentos de orientación contrato establecidos a nivel internacional, y dar lugar
a una reducción considerable de las reclamaciones.
Tener un plan bien desarrollado es crítico-uno que ofrece una aplicación flexible
consistente con el plan, así como las comunicaciones completas con todos los interesados.
La falta de seguimiento a través, cambios aleatorios en el rendimiento o el horario,
condiciones desconocidas, recursos
problemas y la toma de decisiones lenta, son todos factores que pueden afectar negativamente
el proyecto. El reconocimiento precoz de problemas potenciales, y una comunicación abierta con
respecto a posibles alternativas o cambios en el plan de crear un entorno de colaboración en el
que las reclamaciones son menos probable que ocurra.
Ser proactivo, tales como el mantenimiento de los documentos del proyecto con el fin,
trazable, y recuperables en el momento oportuno, es un buen enfoque hacia la
prevención de reclamaciones y la ruta es menos invasiva y menos costosa en la
resolución de posibles reclamaciones y disputas de contratos. Las prácticas descritas en
este anexo pueden mitigar y, a menudo eliminar la ocurrencia de las reivindicaciones.

Planificación A1.2 Gestión de reclamaciones

El surgimiento de una demanda, su documentación y su desarrollo por un demandante
puede ser muy costoso. Del mismo modo, la defensa de la demanda puede ser igualmente
caro y ambos son sin ninguna garantía de un resultado favorable. Por lo tanto, desde la
perspectiva de las partes interesadas, el objetivo de la gestión de reclamaciones es para
evitar reclamaciones por completo y, si no, a resolverlos lo antes posible con el menor coste
y menos interrupciones en el proyecto. Para ello, primero debe ser capaz de reconocer las
situaciones potenciales de reclamo, ya sea contractual o basado en el rendimiento.
Reconocer las situaciones potenciales de reclamación inicia con el conocimiento suficiente
de los requisitos alcance del proyecto y del contrato. Este conocimiento ayuda a identificar el
riesgo potencial que pueda surgir con los cambios en el alcance o una posible modificación al
contrato. El entorno de las posibles reclamaciones comienza con los procesos de
planificación, no sólo en el área de conocimiento de Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto, sino también en el Proyecto de Gestión de Riesgos, Gestión de Proyectos de las
partes interesadas, y Gestión de las Comunicaciones del Proyecto. Estas influencias son la
base de un acuerdo entre las partes ya que el vendedor y el comprador. La interpretación de
los pliegos de condiciones desde una perspectiva legal está más allá del alcance de esta
extensión de la construcción, pero es un requisito necesario para que los interesados
contractuales. En la empresa o recursos profesionales cualificados retenidas en la ley y la
legislación son comunes en el diseño y la construcción. Salidas, sobre todo a partir de los
procesos de planificación, pueden resultar muy valiosa para los profesionales del derecho,
siempre y cuando se necesitan sus servicios. no sólo en el área de conocimiento de Gestión
de las Adquisiciones del Proyecto, sino también en el Proyecto de Gestión de Riesgos,
Gestión de Proyectos de las partes interesadas, y Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto. Estas influencias son la base de un acuerdo entre las partes ya que el vendedor y
el comprador. La interpretación de los pliegos de condiciones desde una perspectiva legal
está más allá del alcance de esta extensión de la construcción, pero es un requisito
necesario para que los interesados contractuales. En la empresa o recursos profesionales
cualificados retenidas en la ley y la legislación son comunes en el diseño y la construcción.
Salidas, sobre todo a partir de los procesos de planificación, pueden resultar muy valiosa
para los profesionales del derecho, siempre y cuando se necesitan sus servicios. no sólo en
el área de conocimiento de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, sino también en el
Proyecto de Gestión de Riesgos, Gestión de Proyectos de las partes interesadas, y Gestión
de las Comunicaciones del Proyecto. Estas influencias son la base de un acuerdo entre las
partes ya que el vendedor y el comprador. La interpretación de los pliegos de condiciones
desde una perspectiva legal está más allá del alcance de esta extensión de la construcción,
pero es un requisito necesario para que los interesados contractuales. En la empresa o
recursos profesionales cualificados retenidas en la ley y la legislación son comunes en el
diseño y la construcción. Salidas, sobre todo a partir de los procesos de planificación, pueden
resultar muy valiosa para los profesionales del derecho, siempre y cuando se necesitan sus
servicios. Estas influencias son la base de un acuerdo entre las partes ya que el vendedor y
el comprador. La interpretación de los pliegos de condiciones desde una perspectiva legal
está más allá del alcance de esta extensión de la construcción, pero es un requisito
necesario para que los interesados contractuales. En la empresa o recursos profesionales
cualificados retenidas en la ley y la legislación son comunes en el diseño y la construcción.
Salidas, sobre todo a partir de los procesos de planificación, pueden resultar muy valiosa
para los profesionales del derecho, siempre y cuando se necesitan sus servicios. Estas
influencias son la base de un acuerdo entre las partes ya que el vendedor y el comprador. La
interpretación de los pliegos de condiciones desde una perspectiva legal está más allá del
alcance de esta extensión de la construcción, pero es un requisito necesario para que los
interesados contractuales. En la empresa o recursos profesionales cualificados retenidas en
la ley y la legislación son comunes en el diseño y la construcción. Salidas, sobre todo a partir
de los procesos de planificación, pueden resultar muy valiosa para los profesionales del
derecho, siempre y cuando se necesitan sus servicios.
Tener un plan de gestión de proyectos a fondo es un componente fundamental y el
factor más importante en la prevención de reclamación. Un ámbito clara y
cuidadosamente descrita de trabajo, un horario razonable, un método apropiado de la
ejecución del proyecto adaptado al tipo de proyecto, y un grado aceptable de riesgo
implicado contribuyen a la eliminación de las reivindicaciones. Una evaluación de las
obras de construcción que abarca todos los requisitos del plan del proyecto debe ser
satisfecho en conjunto con los principales interesados en el plan de proyecto. Por
adelantado de asociación y de equipo de colaboración oportunidades son técnicas que
construyen el consenso y la colaboración entre los miembros del equipo. Estas técnicas
ayudan a reducir la percepción de desconfianza y mejorar las interfaces que pueden tener
un efecto sobre las decisiones oportunas, tanto en el sitio y en los niveles administrativos.
Un contrato bien escrito con los términos del contrato justas proporciona una base para
reducir al mínimo las reclamaciones cuando se trata de cambios en el alcance y las
condiciones del lugar desconocidos, retrasos de fuerza mayor y caso fortuito, y disposiciones
de información oportuna y justa aviso previo. Tener una revisión detallada de las cláusulas de
resolución de conflictos antes de abordar un conflicto puede ayudar a aliviar la incertidumbre
y
ambigüedad sobre estos asuntos y mantener el conflicto se agrave a una reclamación completa.
asesores legales también pueden ser llamados para ayudar a interpretar el lenguaje contractual
que puede ser ambigua.
Las reclamaciones pueden ser minimizados mediante el uso de un plan de gestión de riesgos
que indica el riesgo entre las partes sobre la base de los cuales uno tiene el mayor control sobre
el factor de riesgo implicado. Injustamente desplaza la distancia máxima del riesgo y la
capacidad de controlar ese riesgo a un contratista es una invitación a las reclamaciones. El
conocimiento por adelantado de cambios horario regular y que incorporan actividades de retraso
según lo acordado entre el propietario y el contratista aporta una importancia significativa en el
tratamiento de los impactos de tiempo. Proyecto de Gestión de la Integración direcciones de
control de cambio, junto con las buenas prácticas generalmente reconocidas para la gestión de
cambios. Además, los cambios de construcción y la percepción de un cambio o cambiada
condición requieren una estrategia eficaz para evitar las posiciones alineadas duro, que sólo
sirven para escalar una situación reclamación.

Las actividades de planificación para la Prevención A1.2.1

Reclamación
Todos los documentos del contrato debe ser escrito en términos claros e inequívocos.
reuniones previas a la licitación entre las partes interesadas antes de contratar ayuda finalización
para aclarar los detalles, requisitos y expectativas para el proyecto. Declaraciones de las partes
contratantes con respecto a las cantidades de oferta también pueden evitar los daños
ocasionados por el alcance del proyecto. Además, los requisitos para el coste, el calendario, el
alcance, y especificaciones deben ser claramente, razonable de lograr, y mutuamente acordados
por las partes interesadas. Las revisiones eficaces y cualitativos de todas las partes aumentan
claridad en torno a la programación, el trabajo previsto, el progreso y levantamientos según la
documentación del proyecto.
El uso de una revisión constructability puede evitar errores de campo y los
cambios innecesarios en los métodos de construcción, todos los cuales pueden
conducir a reclamaciones. Esta revisión, junto con procedimientos eficaces para la
cualificación y aclaraciones adicionales, es de vital importancia. El procedimiento
de solicitud de información (RFI) es un componente común para aclarar la
intención, detalles de diseño, o instrucciones para el contratista de la construcción.
Los contratos que requieren la aprobación del propietario y diseñador de planos de
taller, materiales para la construcción, respuestas a la solicitud y documentos similares
deben contener una cláusula que establece un marco de tiempo razonable para una
respuesta que ha de darse. Si no se cumple este plazo, el contratista no intencionada
puede verse afectado y puede tener motivos para una demanda de tiempo del
contrato adicional y / o costes añadidos. Las condiciones generales y especiales a lo
largo de los requisitos de información de desempeño del proyecto describen otras
herramientas de procesos y sistemas que contribuyen a la comunicación efectiva y la
presentación de informes sobre el progreso del proyecto, eventos y procesos
administrativos, como los registros de orden de cambio, propuestas de pedido el
cambio, el seguimiento de presentación, y el progreso reuniones . Muchos, si no
todos, de estos documentos y herramientas del proyecto pueden estar asociados con
una demanda futura; así,
Precalificación de los diseñadores y contratistas tiene la ventaja de tratar con
organizaciones con experiencia y cualificados que son menos propensos a entrar en una
relación contractual deseosa de presentar reclamaciones, reducir o evitar el riesgo de una
situación de este modo que pudiera rápida y
con frecuencia ser conducido a la actividad reivindicación frenético. Estas organizaciones suelen
tener un mayor nivel de conducta profesional y uno en el que la atención se centra en resolver
las situaciones que dan lugar a reclamaciones. Varios de los métodos de entrega de contrato
están orientados específicamente para este propósito.

A1.2.2 La asociación Proyecto

Proyectos que utilizan una técnica de la colaboración del equipo de proyecto para
asociación específica del proyecto a menudo son menos susceptibles a las reclamaciones
debido a la dedicación y el compromiso mutuos que promueve la asociación. Procesos y
sistemas se pueden establecer que conducen a una mejor comunicación, plazos de entrega
oportuna de los envios, toma de decisiones rápidas, y con frecuencia una forma práctica de
escalamiento de problemas cuando se descubre una situación potencial. La asociación
puede ser un requisito de contrato; sin embargo, es más a menudo una disposición opcional
para el contratista y el propietario. La asociación intenta optimizar los compromisos escritas y
no escritas de las partes interesadas para llegar a una comprensión inicial de cómo hacer
negocios profesionalmente y dentro de un código de conducta, con lo que los esfuerzos
comprometidos hacia el éxito del proyecto (véase tambiénFigura A1-1). Esta técnica se
considera un alineamiento de las áreas de conocimiento de gestión de proyectos y las
relaciones entre los actores primarios. Los siguientes son algunos de los factores
beneficiosos para una relación efectiva de asociación:
Establecer altos estándares para el equipo del proyecto,
Abogando esfuerzos de asociación continuos a través de la finalización
del proyecto,
La participación activa y persistente en los objetivos y los procesos de
asociación,
La mejora de los procesos y sistemas de gestión,
proyecto centrado en las comunicaciones manteniendo y
El mantenimiento de los principios y hábitos efectivos de la alineación.
Buenas prácticas y hábitos comerciales sólidas de asociación son vitales para su
éxito. El Podrán considerarse componentes del plan de negocios del equipo de
asociación:
El enfoque y la previsión. Centrarse en “qué” tiene que ocurrir para
considerar el éxito del proyecto. Esto puede requerir la previsión de
riesgos y oportunidades potenciales, junto con planes de acción
adecuados.
Sistemas y procesos. Ajustar y controlar los procesos administrativos
técnicos negocio nuevo o existente y mejorar los sistemas, tiempos de
respuesta y los esfuerzos de comunicación.
Profesionalismo. Hacer hincapié en la conducta y el comportamiento
profesional; demostrar las prácticas justas y equitativas; crear una cultura
positiva, proactiva; y controlar las situaciones de tensión de reacción.
Resoluciones y la confrontación. Establecer un marco y procesos
proactivos para evaluar los problemas del proyecto con el fin de evitar una
disputa que podría poner en peligro la fundación de asociaciones. Crear
una elevación cuestión y el sistema de resolución que implique a los
participantes ejecutivos o patrocinador o la utilización de un neutral
independiente para ayudarle a alcanzar resoluciones.
 Liderazgo, funciones y autoridad. definir claramente las distintas
funciones y responsabilidades de los participantes del proyecto,
especialmente los individuos “go-to”. Establecer niveles de aprobación
orden de cambio y autoridad en la toma de decisiones. Conducir al
demostrar consistentemente y reconociendo el trabajo en equipo, los
logros del proyecto, y las resoluciones del equipo.
Realimentación. No espere hasta la finalización del proyecto para ver lo
bien que iban las cosas. En su lugar, medir periódicamente los esfuerzos
de asociación, ofrecer oportunidades para que todos puedan responder,
tomar medidas cuando sea necesario, y continuamente buscar mejorar a
partir de las lecciones aprendidas. Ver tambiénFigura 4-2 que ilustra una
forma de la eficacia del equipo.
La asociación equipos y expansión. Mantenga equipo de administración
central regular (CMT) asociarse reuniones. Proporcionar un entorno propicio
para la asociación de campo, y los equipos administrativos de nivel de línea
a la práctica. Con el tiempo, estos equipos pueden ser expandidos para
exponer a más personas a los esfuerzos de asociación.
el compromiso de rutina y coherente de gestión. Llevar a cabo el
compromiso de rutina y consistente de los miembros de la alta dirección
que son responsables de la resolución de disputas y las relaciones de
trabajo del equipo en general. El equipo ejecutivo o patrocinador no se
debe permitir que deslice por; más bien, hacerlos responsables por
apoyar los esfuerzos de asociación y buscar su consejo. Asesorar a otros
interesados directos que se están asociando.

Específicos de reclamaciones Técnicas de Prevención de Litigios

A1.2.3
 La industria de la construcción ha hecho un gran progreso en la creación de técnicas
alternativas proactivas para resolver las reclamaciones y disputas contractuales. Cabe señalar
que los contratos estipulan a menudo un período mínimo de solución amistosa entre las partes
como requisito previo a la
proceso formal de un litigio. Algunas de las técnicas más comunes que se pueden
utilizar durante el proyecto y antes de reclamar litigios incluyen:
tablero de resolución de disputas (DRB). Proyectos que son grandes y
complejas pueden establecer una DRB desde el principio del proyecto. El DRB
se compone de un panel de neutrales independientes que no tienen una
relación financiera o comercial con las partes interesadas de un proyecto. El
DRB sirve en una función de asesoramiento a las partes contractuales,
asistiendo a las reuniones regulares de progreso y ofreciendo sugerencias y
comentarios, no sólo en las operaciones normales, sino también en situaciones
potenciales de reclamación. En otros formatos, la DRB puede actuar como un
panel de arbitraje sobre cualquier problema que surja durante el proyecto para
que las posibles reclamaciones se convierten en cambios o son despedidos por
una buena razón antes de que el proyecto se cierra.
Neutral e independiente. En proyectos pequeños o de tamaño moderado, los
interesados pueden optar por compartir de forma conjunta en el costo de un
neutral independiente que puede actuar como un asesor técnico o construcción
al equipo de las partes interesadas y la gestión de proyectos. Esta parte
neutral, a veces referido como un asesor de proyecto independiente (IPA),
puede analizar la situación y proporcionar recomendaciones para resoluciones
justas, incluyendo las evaluaciones de impacto en tiempo y costo. Además,
este individuo puede ofrecer asesoramiento de expertos en términos de
procesos de gestión de proyectos y prácticas, donde los equipos de proyectos
están encontrando dificultades y conflictos. En proyectos más grandes,
múltiples neutrales independientes pueden formar un equipo de asesoramiento
para ayudar a interpretar los problemas técnicos, sugerir alternativas, y
proporcionar asesoramiento para la resolución de problemas y toma de
decisiones sobre las solicitudes de cambio.
asociación intervención. Al igual que en el neutro independiente, un facilitador de
asociación que es experto en conflictos y la mediación puede ser contratado para
facilitar la resolución de las reclamaciones pendientes. Esto también se puede utilizar
como un proceso alternativo de resolución de conflictos. Este proceso consiste en la
incorporación de otros expertos independientes para evaluar el proyecto, evaluar las
reclamaciones, y ayudar a las partes interesadas en la realización efectiva del
proyecto y la mitigación de los impactos más consecuentes y retrasos en los
proyectos.
Mediación. Si bien esto se lleva a cabo con mayor frecuencia al final de
un proyecto cuando las reclamaciones son excepcionales, nada impide el
uso de técnicas de mediación durante el proyecto. A menudo, la
mediación es una de las primeras alternativas a los litigios y es un
esfuerzo realizado por las partes interesadas para lograr una solución
equitativa con la ayuda de profesionales cualificados.

A1.2.4 reconocimiento conjunto de cambios y Documentación

 La práctica preferida para la reducción de las posibles reclamaciones es para que las partes
reconocen que se ha producido un cambio y que ambas partes son realistas en la evaluación de
los impactos potenciales de costes y tiempo. Un proceso de orden claro cambio debe
implementarse e incorporada en el contrato para gestionar tanto en alcance y fuera del alcance
de los cambios. Este proceso de cambio requiere la documentación oportuna y apropiada que
puede conducir al reconocimiento rápido de un cambio. documentación pobre, inoportuna,
inadecuada o sólo prolongará una discusión entre las partes. Bueno
documentación es también un componente principal para la defensa de un derecho.
Las herramientas y técnicas para la presentación de informes de rendimiento son
eficaces mecanismos que conducen a una buena documentación y análisis de los
hechos, los cuales son esenciales para la resolución de una reclamación oportuna y
exitosa. Importa que la intención de cualquiera de las partes es no dañar a la otra
parte, que sólo conduce a más impactos negativos sobre la terminación y los costes
del proyecto. Además, los sistemas de gestión de proyectos de información, gestión
de configuración, gestión del cambio, y sistemas de autorización de trabajo, que
recogen y distribuyen la información, todo ello contribuye al reconocimiento y la
documentación de los cambios y solicitudes de cambio.
Los hechos y la veracidad en la recopilación y comunicación de datos es importante.
Con las tecnologías actuales y emergentes (por ejemplo, la construcción de modelado de
información [BIM], cuadros de mando, fotográficas y de vídeo, y la capacidad de
almacenamiento de datos inmensa y recuperación), la capacidad de compartir y de hecho
los datos del proyecto de cambio es casi ilimitada. Los resultados de rendimiento
prevención reclamo solicitudes efectivas y oportunas aprobados cambio de indemnización
o solicitudes de prórroga de tiempo, o ambos, lo que elimina las reclamaciones. Disputas
y enfrentamientos a través de un litigio no están en el mejor interés de cualquiera de las
partes. Las partes interesadas que han impedido con éxito o resueltas las posibles
reclamaciones, sin el tiempo y gastos adicionales de expertos y abogados, generalmente
desarrollan una apreciación de las relaciones de confianza y respeto por el otro. Esto a su
vez,

A1.3 reclamaciones por inspección y Control de Gestión

Es raro que un actor tiene previsto para una reclamación o disputa contractual. En
su mayor parte, las partes interesadas son optimistas hacia sus contratos y tratan de
evitar situaciones de reclamación. En el caso de que se presente una situación
reclamación, el interesado debe estar preparado para identificar la situación de una
manera oportuna y ser directo en su evaluación para determinar si la demanda
potencial es justificada. Los propietarios deben requerir un plan de gestión de
proyectos que detalla los sistemas, políticas, procesos, procedimientos y
documentación. Tal procedimiento, si se siguen con diligencia, hace que el
procesamiento de documentos eficaz y eficiente y ha demostrado reducir las demoras
y disminuir los conflictos y reclamaciones posteriores.

A1.3.1 reivindicaciones Identificación y justificación inicial

Muchos de los reclamos son el resultado de una solicitud sin resolver por una orden de
cambio, los conflictos de interpretación del pliego, o cambio de condiciones o desconocidos. Un
contrato que no se administra de manera oportuna provoca impactos de tiempo y costo en el
proyecto. El desempeño del proyecto es otra área en la que las reclamaciones pueden surgir ya
sea debido a la calidad del trabajo realizado o el progreso de la obra no se obtenga para cumplir
con la fecha de extinción.
 Independientemente del origen de la demanda potencial, el proceso de identificación
de siniestros debe comenzar con un alcance de proyecto claramente comprendido y
contrato e incluir una descripción por escrito de la reclamación, tiempo y costo impactos,
los pagos del sistema, análisis de brecha de capacidad, el juicio de expertos,
documentación, a la espera reclamar archivo, y la declaración de la reivindicación de la
siguiente manera:
El alcance del proyecto y el contrato. El alcance mencionado en el contrato incluye
todos
planos, especificaciones, códigos de referencia, publicaciones estándar de la
industria, regulaciones y leyes jurisdiccionales. El contrato incluye
generalmente los términos y condiciones que se aplican al trabajo, las
disposiciones relativas a los cambios, cambian las condiciones, los requisitos
de notificación correspondientes, y la administración. El cumplimiento estricto
del contrato puede ser muy difícil si uno no entiende plenamente sus
necesidades. Sin embargo, una estricta o difícil de seguir el contacto no es
excusa para el incumplimiento. Buscar consejo legal o juicio de expertos para
ayudar con la interpretación y requisitos es proactivo y un tiempo bien
empleado. El contrato consiste en las disposiciones relativas a los cambios y
las disposiciones de notificación. En muchos casos, no afirmaciones hechas en
el momento oportuno podría ser válida.
Descripción de la reivindicación. Esta es una descripción escrita del trabajo
que se cree fuera del contrato, en el que se produjo, y cuando se llevó a cabo,
incluyendo referencias de especificaciones de contrato que apoyan la
reclamación solicitada. Un comentario de justificación que describe el
fundamento de la reclamación y hacer referencia a la sección de contrato que
respalda el argumento debe ser incluido. La reclamación debe documentar las
actividades que se vieron afectados por la situación, incluyendo los recursos
que pueden haber sido afectados, y abordar el cronograma del proyecto y en
cualquier momento contrato adicional necesario para realizar un trabajo extra.
documentación contemporánea debe registrarse con prontitud en el momento
de la ocurrencia y cubre todos los aspectos que apoyan el reclamo y las
disposiciones contractuales.
El tiempo y la incidencia en los costes. En caso de que el impacto reclamo el
tiempo de contrato, un registro de cuando el presunto trabajo extra comenzó o
comenzará, y cuando terminó o se estima a fin, debe ser documentada. La
corriente de base del cronograma del proyecto se convierte en uno de los
documentos del proyecto primaria / registros, lo que demuestra el impacto en el
proyecto. reclamaciones sobre ampliación de plazos que resultan de retrasos en el
trabajo debido a eventos tales como el clima inusual, huelgas, u otros artículos de
fuerza mayor fuera del control del contratista puede ser válida, a pesar de que
podría no ser compensable. Todas las solicitudes de extensión de tiempo y
análisis de impacto de tiempo deben ser revisados con prontitud a fin de evitar
reclamaciones después de la aceleración constructiva. aceleración constructiva se
define generalmente como un contratista de peso para completar su trabajo en el
tiempo a pesar de las peticiones legítimas, documentados para las extensiones de
tiempo. Este tipo de la reivindicación más frecuentemente se produce cuando los
propietarios ignoran las solicitudes de extensión de tiempo, niegan ellos de plano
sin análisis respetuoso, o se niegan a comprometerse con contratistas más de
dichas solicitudes, dando como resultado impactos de costes justificados para el
contratista. Cuando estas reivindicaciones de retardo no se tratan de una manera
eficaz, la relación de trabajo se ve afectada de manera negativa.
El equipo propietario debe tener la capacidad de analizar y resolver los reclamos de
demora. Del mismo modo, los propietarios deben asegurarse de que su personal del
proyecto se ocupa de las solicitudes de ampliación de tiempo de demora, de manera
objetiva, y de conformidad con los términos y condiciones del contrato. impactos de
costo son el tipo más común de la reivindicación impliquen el pago o la falta de
trabajo extra reclamado o cambiados condiciones que hicieron el trabajo más difícil y
costoso de realizar. La exactitud en la información en tiempo y documentación
la condición real cambiado con documentación de apoyo es una clave
para identificar y justificar la reclamación.
Una cuantificación inicial del valor de los daños de costos se debe hacer. Para dar
más detalles, los tipos de impactos de tiempo se describen a menudo como
retrasos críticos / no críticas, retrasos excusables / nonexcusable, retrasos
compensables / noncompensable, y retrasos concurrentes. Los vendedores deben
comprender este tipo de retrasos y los compradores deben reconocer las
diferencias con el fin de aumentar las discusiones y comprender mejor las
consecuencias de retardo en relación con los plazos generales del proyecto.
el tiempo y costes a menudo requiere el análisis de un análisis forense
técnica que puede soportar foros de resolución de disputas formales, tales
como litigios o arbitraje. En general, los especialistas en análisis forenses
son traídos por varias razones: la necesidad de elegir una metodología y
desarrollar un análisis forense de programación que resista el escrutinio,
la necesidad de proporcionar un dictamen pericial objetivo y la necesidad
de apoyar las negociaciones.
los pagos del sistema. La construcción se realiza principalmente sobre una base
de costos reembolsables: el contratista financia la construcción de piezas
previamente acordados del proyecto y se paga cuando se aceptan partes de la
obra. Dependiendo de las condiciones del contrato, los contratistas pueden ser
capaces de buscar reembolsos de rutina para el trabajo realizado con éxito
durante el período anterior. Los propietarios del proyecto (especialmente los
propietarios públicos) deben establecer sistemas para la rápida tramitación de las
solicitudes de pago contratista con el fin de evitar retrasos en los pagos o lentos.
El hecho de no hacerlo puede someter a los propietarios de sanciones legales o
pagos lentos, lo que puede afectar negativamente a la capacidad financiera de un
contratista para proceder con el trabajo como estaba previsto y dejar el propietario
expuesto a reclamaciones de interferencia propietario con el trabajo. Muchos
proyectos de obras públicas están sujetos a las disposiciones legales pronto pago,
y los propietarios,
análisis de las deficiencias de capacidad. Revisar el horario, análisis de retardo,
y extensión de tiempo los problemas, sobre todo en proyectos de construcción
grandes y complejos, pueden ser difíciles de interpretar. Si el equipo de proyecto
el propietario no tiene la capacidad de revisar los horarios de CPM, solicitudes de
extensión de tiempo, y reclamos de demora, el propietario debe contratar a un
profesional para realizar estas funciones. Si los equipos tanto para el propietario y
el contratista tienen, gestores de proyectos de construcción profesionales
competentes en el entendimiento mutuo de los requisitos del contrato, es más
probable que las solicitudes de extensión de tiempo de retardo y reclamaciones
pueden resolverse en el lugar de trabajo mediante la negociación. Por lo tanto, la
probabilidad de conflictos relacionados con el tiempo podría disminuir
considerablemente.
Juicio experto. Dependiendo del método de entrega de proyectos se emplea, el
propietario puede buscar el asesoramiento de uno o más de los grupos de interés
del contrato en cuanto a si una afirmación es válida. Este puede ser el diseñador
de registro o el director de obra. Buscar el consejo de un asesor jurídico externo
también se sugiere. A menudo vale la pena llegar a un consenso entre varias
personas en cuanto a si o no la situación en cuestión merece reclamar estatus. En
algunas situaciones, como con potencialmente costosa
 o reclamaciones técnicamente desafiantes, asesores legales y / o
consultores de construcción con experiencia en reclamaciones pueden
ser consultados por las opiniones de los expertos.
Documentación. Uno de los factores más importantes en el proceso de
reclamación es la necesidad de presentar una documentación adecuada, oportuna
y completa, tal como fotografías y videos de la obra en cuestión, secciones
relevantes del contrato y dibujos, y las declaraciones narrativas de las personas
que participan en o asociados con el trabajo que se está reivindicado. También se
consideran cualquier correspondencia, instrucciones, datos de diseño aprobados,
o planos de taller relacionados con la pretensión de ser los documentos de apoyo.
Además, como se construyó información de la programación de los días de trabajo
y de tiempo para la ejecución de la reclamación Debe tenerse en cuenta. Por otra
parte, los pliegos de condiciones pueden requerir la contabilidad de costes
separada para trabajo extra se reivindica. Ver tambiénsección 10.2.1 para las
prácticas aceptables de amplia aceptación para la documentación del proyecto.
A la espera de expediente de la reclamación y la declaración de la
demanda. Como una buena práctica, artículos identificados como
posibles reclamaciones deben mantenerse en sus propios archivos
separados que contienen toda la documentación relacionada, incluyendo
la correspondencia y los contratos referencias. Esto garantiza que la
información y los documentos pertinentes se recogen y se conservan en
un archivo o base de datos accesible. Sin este enfoque proactivo para la
organización y la indexación, la gestión de los cientos a decenas de miles
de documentos de proyecto se convertirá en un componente
extremadamente caros de calificación y probar la denuncia. Sobre la base
de las circunstancias de la reivindicación potencial y por medio de un
análisis de reclamo inicial, una declaración de la reivindicación se puede
preparar de acuerdo con el proceso y los procedimientos establecidos por
el contrato.

A1.3.2 Reclamaciones Cuantificación

Una vez que el tema ha sido revisado y se justifica tener mérito como una posible demanda
interna, se debe hacer una decisión para determinar si el reclamo es verdaderamente digno de
persecución. Una adecuada evaluación debe hacerse de las posibles consecuencias de las
partes interesadas, positiva y negativa, cuando la solicitud debe ser presentada. El siguiente
paso es cuantificar la demanda potencial en términos de compensación adicional, una extensión
de tiempo para la finalización del contrato, o ambos. Reclamaciones a menudo tienden a crear
barreras para la resolución inmediata debido a las diferencias en las perspectivas de impacto de
costos y tiempo entre los grupos de interés. Sin embargo, hay maneras adecuadas y lógicas de
la determinación del coste de la actividad extra, trabajo adicional, o daños consecuentes en
términos de tiempo y dinero. El proceso se sirve mejor mediante el uso de un enfoque de causa
y efecto que identifica específicamente la causa, las circunstancias que lo rodean, y su efecto
sobre el elemento de trabajo específico y posiblemente otros artículos que han sido afectadas
indirectamente. Ciertas afirmaciones pueden tener un efecto sobre otros aspectos del proyecto
de construcción, por lo que dichas obras más costosas y causando la interrupción de trabajar
secuenciación o retrasar las actividades. En la medida en que estos efectos indirectos pueden
ser justificadas y cuantificadas, que son parte del impacto total de la reclamación.
El escrito de demanda constituye la base para su posterior análisis y cuantificación. En
primer lugar, un componente específico del contrato prescribe partidas de costes que pueden
o no pueden ser alegadas por medio de un contrato a fondo y revisión asesor legal. leyes
jurisdiccionales o internacionales
con respecto a reembolso también puede afectar a los elementos de las reivindicaciones
relacionadas con el reembolso de los costes. En segundo lugar, el tiempo del proyecto y
registros de costos deben ser analizados para la documentación objetiva y fundamentada.
control y gestión de los documentos del proyecto cuidado de no se puede exagerar debe ser
destinado un reclamo para el remedio a través de un sistema de tribunales judiciales. Todos
los documentos de las partes interesadas y los registros, incluyendo registros de la
corporación, pueden ser detectable a través del tribunal de justicia. El efecto adicional sobre
o consecuencia de la balanza de la obra contrato causada por la actividad reivindicada deben
ser tratados de la misma manera que los datos recogidos para la actividad reivindicado en sí.
La documentación cuidadosa y explícita se debe mantener para apoyar plenamente estos
tipos de impactos de actividades, incluyendo el uso de la programación del proyecto para
demostrar el impacto reclamación. documentación contemporánea es mucho mayor que los
documentos creados después del hecho. Con el creciente uso de las nuevas tecnologías, la
capacidad de capturar e indexar datos en tiempo real no sólo debe hacer fundamentar la
afirmación más eficiente, sino que también sirven para hacer más rápido refutar o apoyar
supuestas reclamaciones.
La documentación debe incluir la siguiente información:
medición de la cantidad. Las cantidades reales de la obra reivindicada se
miden en términos de metros cúbicos de hormigón o tierra, peso del acero, o
medidas lineales de tuberías y unidades de trabajo eléctrico. En caso de
desacuerdo, de acuerdo a la cantidad especificada es uno de los primeros
aspectos a revisar. Además de la cuantificación de material, actividades
detallado seguimiento de costes puede documentar todos los recursos (mano
de obra y equipo) horas gastadas en el elemento reivindicado. las horas de
trabajo reales se pueden cuantificar por el trabajo extra o para la interrupción
de otras actividades. Es importante que esta cuantificación se lleva a cabo y se
trata como una línea separada en los mecanismos de notificación coste con
precisión. Con el seguimiento del trabajo eficaz, la cuantificación de horas
adicionales de trabajo es sencillo y es un método mucho más eficaz y creíble
para que justifique los costes reales de un después de los hechos, Descripción
subjetiva o estimación del trabajo. Además, no todo el trabajo extra puede ser
cuantificada por unidad de peso o medida, por lo que la dificultad o complejidad
de rendimiento en el trabajo está mejor documentado por un proceso material y
tiempo.
la cuantificación de costos. la cuantificación costo cubre el costo de la mano
de obra, materiales y equipos que intervienen en la obra reclamado y puede
implicar la estimación. registros de costos, cuando estén disponibles,
proporcionan la base del coste real. Si no es así, el coste se estima utilizando
las tasas aplicables actuales. Las adiciones correspondientes a los gastos
generales y el beneficio son comunes y por lo general adecuada y deben ser
considerados parte del cambio.
Los gastos generales de oficina en casa (HOOH) es un costo indirecto debido a un
retraso del proyecto y es uno de los costos de impacto más difícil de demostrar y
justificar. tribunales judiciales han ido hacia atrás y adelante en este costo
justificable hasta el punto de que muchos compradores tratan de no permitir que
en el general de los contratos y las condiciones especiales, pero no siempre con
éxito. A veces el trabajo reivindicada tiene un efecto en otras operaciones de
trabajo del proyecto y de oficina en casa que pueden resultar en un costo
adicional. Por lo general, este costo se estima, ya que la relación causa-efecto no
es evidente. A menudo, sin embargo, la justificación de este costo indirecto es
difícil de demostrar, a satisfacción de la
parte contraria. En algunas situaciones, teniendo en cuenta el rendimiento laboral
cuantificable, se utiliza un enfoque millas costo medido. En este enfoque el análisis
comparativo, los costes reales y los esfuerzos de trabajo para una obra similar, no
afectada se registran y se utilizan para determinar el impacto del coste de las
actividades laborales interrumpidas e impactados. Además de los costos directos del
proyecto, el propietario del proyecto también puede verse afectada por una ocupación
tardía. El contratista podría verse afectada por la falta de disponibilidad de los
recursos de mano de obra de instalaciones y equipamientos para realizar el trabajo en
otros proyectos, o por los gastos administrativos generales adicionales o ampliados
para administrar el proyecto. La mayoría de los contratos incluyen una cláusula de
indemnización, en caso de que el proyecto no se completará dentro de los requisitos
del contrato. Aunque es difícil de demostrar y probar,
análisis de horario.Hay una serie de técnicas de análisis de horario. Algunos de
los programas de ordenador disponibles pueden ayudar con este análisis, pero
también puede hacer que sea demasiado complicado y puede crear efectos
ilusorios. El análisis forense de programación es una disciplina técnica claramente
separada de la planificación y programación de proyectos. Sus métodos pueden
ser manipulados y su comprensión y las prácticas van mucho más allá de las
habilidades de un planificador de proyecto común. Consideraciones para la
metodología de análisis de programación incluyen el tiempo del análisis, ya sea
prospectivo o retrospectivo, y si su método básico es observacional (interpretación
/ evaluación) o modelados (simulaciones con diferentes escenarios). Además
definición y descripción de estos métodos está más allá del alcance de esta
extensión, pero esta información está disponible en profesiones específicas de la
industria que ofrecen guías y prácticas de los impactos de análisis detallados de
tiempo. analistas expertos horario más a menudo son contratados para realizar
este tipo de trabajo.
Una de las formas más comunes de evaluar el efecto de los cambios horarios y
reclamaciones es comparar el calendario como estaba previsto, con la
programación como integrado con el fin de apoyar las solicitudes de extensión
de tiempo. Otras técnicas de análisis de horario forenses, varios de los cuales
se hace referencia comúnmente como técnicas de análisis de impacto tiempo
(AIT), cada uno con sus propias ventajas y desventajas, incluyen:
Impactado como planificado, qué pasaría si;
Se derrumbó conforme a obra (a veces llamado “pero-para” el análisis);
Como-construido análisis;
análisis periodo contemporáneo (a veces llamado un análisis de “ventana”);
Contemporánea detallada conforme a obra;
Resumen y fragmentos de las comparaciones; y
Como planificado vs as-built.
Dado que las prácticas de gestión del tiempo pueden variar ampliamente, la
práctica preferida es apoyar los eventos de actividad reales con la documentación
horario constante a través del seguimiento y control durante la ejecución del
proyecto. La prevalencia de los registros diarios
se convierte en un componente clave para fundamentar el progreso del trabajo y la
interrupción de retardo. La discusión del Proyecto de Gestión de la Lista desección
6 proporciona ejemplos de estado de la programación y las técnicas de
actualización. El efecto sobre la ruta crítica del cronograma del proyecto puede ser
difícil aislar debido a todos los factores, a menudo simultáneas, que afectan a los
plazos de construcción. Tales retrasos en el proyecto pueden deberse a acciones
u omisiones del propietario, como el acceso tardío o parcial de las áreas de
trabajo, información o decisiones. Además, cuando ambas partes causan retrasos,
puede ser necesario un análisis por separado para cada caso con el fin de asignar
adecuadamente la responsabilidad de retardo proyecto. La Norma Práctica para la
Programación [8] Y CPM Programación para la construcción: Mejores prácticas y
directrices [9] Puede servir para mejorar las prácticas de gestión del tiempo que
son fundamentales dentro de la industria de la construcción.
precedentes derecho contractual. Hay momentos en los que es
conveniente buscar asesoramiento legal. jurisprudencia pertinente también
puede proporcionar orientación sobre lo que puede o no puede ser incluido
en la demanda o la forma en que el reclamo puede ser evaluada en un
tribunal de justicia. Solicitar esta opinión de expertos es una buena práctica y
debe iniciarse antes de gastar grandes sumas de dinero para interponer una
demanda. Es de destacar que las opiniones de los asesores jurídicos y
expertos forenses son muy diferentes: los abogados tienden a ser
defensores de cliente, sin ninguna obligación de ser objetiva, mientras que
los expertos forenses tienen la obligación de proporcionar una información
objetiva, justa y análisis preciso, que es más es probable que prevalezca en
los foros de disputas que los esfuerzos subjetivos para justificar la posición
de uno de los lados.
afirmación totalmente documentado. Un documento de reclamo completo presenta
la cuantificación del impacto de los costes, la solicitud de prórroga de tiempo, y toda la
documentación. Por lo general, el contrato se describen los procedimientos de
presentación de reclamaciones. En algunos contratos con el gobierno, las
reclamaciones pueden necesitar ser certificado por un alto ejecutivo de la empresa
que tiene la autoridad para realizar dicha certificación. Este documento puede
proporcionar un esquema de la demanda, junto con los costos específicos que se
reclaman. El documento de reclamación puede convertirse en el documento de
trabajo que la parte contraria utiliza para definir su posición de defensa o consentir a
los gastos reclamados. La reclamación incluye todos los costos o daños directos
resultantes de la situación reivindicado, incluyendo los factores de soporte utilizados
en el cálculo de costes y tiempo. También, costes indirectos a menudo se cuantifican
de una manera similar como los costes directos cuando esté justificado por los
efectos de la reclamación en otros aspectos del proyecto de construcción. Se
requieren datos adecuados para apoyar los cálculos de cantidad, incluyendo los
registros de tiempo que muestran la extensión de la mano de obra necesaria, el uso
de equipos / maquinaria, los salarios, las tasas de los equipos, y las facturas de los
materiales que se incluyen en la reclamación totalmente documentado. Cualquier
 solicitud de extensión de tiempo debe ser descrito completamente y se presenta en
una forma de análisis horario.

A1.3.3 Resolución de Reclamaciones

Incluso con un esfuerzo concertado para evitar reclamaciones, aún pueden ocurrir.
Puede haber un desacuerdo comprensible en cuanto a si o no la reclamación en cuestión
es un cambio en el contrato, o si la cantidad reclamada de la compensación o el tiempo
requerido es real o
percibido. Cuando una situación reclamo surge hasta el punto de una disputa de contrato, un
proceso paso a paso se pone en movimiento. La mayoría de todos los contratos formales
contienen un proceso de reclamación prescrita que dictará el método de resolución. Es
axiomático que cuanto más tiempo este proceso se lleva, más costoso y perjudicial que es
para ambas partes. Por lo tanto, el objetivo es resolver estos problemas de manera rápida y
en el nivel más bajo de autoridad en la organización como sea práctico. El proceso comienza
con la negociación, tal vez con algún nivel de alta dirección que tiene autoridad contractual y
financiera. Posteriormente, la reclamación mueve a lo largo de la mediación, el arbitraje o
litigio, dependiendo de los recursos previstos en el contrato. Los métodos alternativos de
resolución se han utilizado cada vez más debido a la proliferación potencial de las
reivindicaciones y el gasto de un litigio. Estos métodos alternativos, que se refiere a la
resolución de conflictos como alternativa (ADR), pueden incluir la mediación, el arbitraje,
mini-ensayos, DRB, u otras alternativas globales.
Los ejemplos del método de la resolución de una disputa de contrato son:
Juicio experto. Las partes interesadas y el personal de construcción se sirven
bien mediante la búsqueda de asesoramiento de expertos en el área de las
reclamaciones de construcción. Estos profesionales a menudo pueden evaluar
rápidamente la demanda potencial utilizando la documentación y proporcionar
información con respecto a su validez, la documentación existente para
fundamentarlo, y un orden de magnitud en términos de coste y esfuerzo para
documentar completamente y llevar a cabo la reclamación. Estos profesionales
suelen trabajar directamente con el abogado de una de las partes de combinar
tanto el asesoramiento técnico y legal. El contrato sigue la línea de base
máxima y los medios para su resolución.
Negociación. El primer y mejor paso de la resolución es negociación de buena
fe. Toda solución es un buen acuerdo cuando se trata de evitar litigios. Incluso
con una demanda sólida y justificación legal, el resultado de litigios a favor de
uno que no es una cosa segura. A veces, la negociación tiene que ser elevado
a un nivel más alto, pero aún así es una negociación entre las partes que tratan
de encontrar una solución equitativa.
El costo estimado de la resolución. Cuando los primeros intentos de
negociación fallan, es prudente para cada una de las partes para estimar el costo
de llevar la disputa más. Los mediadores son costosos (pero pueden ser costo-
efectiva) y algunos casos de arbitraje pueden acercarse a expensas de un litigio,
dada la cantidad de descubrimientos en cuestión. Una estimación de estos costos
puede ayudar en la decisión de los beneficios de la interposición de una demanda.
A veces el costo de llevar a cabo o defensa de la reclamación se puede considerar
una solución de compromiso y se utiliza como parte de los fondos del acuerdo
para resolver la reclamación antes del litigio.
valoraciones de los siniestros o informes de expertos. consultores
profesionales de la construcción pueden ser contratados para evaluar la cuestión
y, en algunos casos, proporcionar un informe de expertos delineando el costo, el
tiempo y el impacto empresarial de la demanda potencial. El tiempo y el
consecuente impacto en los costos de otras actividades, como resultado del
trabajo extra o retardada es una información importante que debe ser evaluado en
términos de recuperación potencial. Algunas evaluaciones pueden revelar
discrepancias y problemas de documentación auto-infligidos por el interesado, que
puede impedir una recuperación completa. En algunos casos, un informe de
expertos se puede obtener para corroborar los aspectos técnicos de la
reclamación.
resolución alternativa de conflictos (ADR). Estos métodos se consideran
alternativas
 a un litigio en un tribunal de justicia y más a menudo son mucho menos
costosos:
Mediación es un esfuerzo de los grupos de interés para lograr una
solución equitativa por el uso de un mediador profesional experto.
Mini-ensayos y tabla de resolución de disputas (DRB) son parte de un
proceso de solución en la que las partes presentan versiones de sus
respectivos casos resumidos a un grupo de funcionarios que tienen
autoridad para resolver el conflicto. El proceso no tiene lugar en un
tribunal, sino que se llevó a cabo en una de las oficinas de los abogados
que representan.
Arbitraje es sólo un paso por debajo de un litigio y el sistema judicial
judicial. Esta técnica utiliza un profesional capacitado o un panel de
profesionales (por ejemplo, expertos en construcción, abogados, o ex
jueces) para actuar como juez y jurado para escuchar los argumentos de
las partes interesadas y testimonios, evaluar exposiciones de hecho y de
expertos, y emitir un juicio. contratos de construcción internacionales, por
su naturaleza tienen condiciones especiales y tratamientos específicos para
esta ADR. La mayoría de los contratos también le prescribirá la adhesión a
la utilización de contratos tipo y las reglas de arbitraje que se rigen por los
tribunales internacionales.
Litigio. El litigio es el resultado cuando todos los intentos anteriores de
asentamiento han fracasado. demandas de construcción son comúnmente
complejo para los jurados a entender ya menudo tardan mucho tiempo hasta la
actualidad. Litigios se considera un último recurso y es costoso en términos de
costo y malestar a las organizaciones involucradas. Partes que entran en litigio
deben estar seguros de que esta es la única forma en que la disputa puede ser
resuelta.
ajuste de contrato equitativo. Por lo general, en forma de una orden de cambio o
modificación del contrato, un ajuste al monto del contrato final se realiza como
resultado de la liquidación monetaria. El proceso de asignación de esta cantidad
es por lo general una función de contabilidad interna y varía en función del tipo de
actores públicos o privados implicados. En los casos en que el contrato no puede
ser cerrado debido a una disputa pendiente, el contrato puede ser cerrada sobre la
resolución de la controversia.
Independientemente del método de resolución prescrita, la solución debe ser siempre una
opción para las partes y que debe permanecer abierto a este diálogo. Hay muchos casos
legales registradas en el que los vendedores y compradores se han enfrentado juicios que no
estaban en su favor.

Interpretación A1.3.4 Ley de Contrato

 Para los vendedores que realizan negocios a través de fronteras internacionales, la
conciencia de los precedentes de Derecho contractual puede ser particularmente
importante en el aprendizaje de cómo se pueden decidir retos legales del contrato. En un
sistema de derecho común, la ley se interpreta y por lo tanto “escrito” por los jueces que
conocen los casos. Las decisiones se convierten en el “estado de derecho” para todos los
casos futuros que son de hecho similares. En el derecho civil o codificado, la ley está
escrito en los libros de estatuto o código y está estrictamente interpretado por los
tribunales de ese país. Se anima a los actores involucrados en los proyectos de
construcción a través de fronteras internacionales para familiarizarse con estos
precedentes o adquirir la debida representación legal de ese país.
Las protestas A1.3.5 Oferta
El número de protestas de la oferta ha ido aumentando gradualmente debido al tamaño
cada vez mayor de proyectos en el sector público; los métodos de entrega de contrato
variable; y las discrepancias, evaluaciones subjetivas, y la selección a veces injusta
percibido. impugnación de las adjudicaciones más a menudo se originan en el lado de la
adquisición de la contratación pública. Algunos expertos de la industria apuntan a la facilidad
con la que se puede hacer una protesta debido a cambios en algunas políticas
gubernamentales que permiten a las protestas de determinados tipos de adquisiciones del
contrato. Protestar es una cosa: ganar una protesta es otra. Contratistas invierten grandes
sumas de dinero en la preparación de propuestas de contrato. Cuando las agencias no
siguen los criterios de compra o hacer selecciones arbitrarias contratista, la promoción de la
equidad es desafiado. Sin embargo,

Ética A1.3.6 en Construcción

Es desafortunado que existen problemas no éticas en tanto a nivel corporativo y operativas
dentro del sector de la construcción. De la falsificación de informes de control de calidad, a
inapropiados laborales márgenes en los contratos de costes directos, a sabiendas, hacer
cumplir un riesgo injusta o condición del sitio de un contratista, cuestiones éticas en la
construcción son una situación siempre presente. Muchas organizaciones han creado,
adoptado, y seguir utilizando los códigos de ética. Sin embargo, tener un código de ética no
significa necesariamente que la totalidad del personal de la organización y las prácticas
comerciales sostienen las normas éticas. Con el advenimiento de una mayor transparencia
entre compradores y vendedores a través de la tecnología, el comportamiento ético se puede
mejorar; Sin embargo, las organizaciones deben seguir centrándose en los factores dentro
de su control.
UNPÉNDICE X1
CAMBIOS DE edición anterior de la
CONSTRUCCIÓN DE EXTENSIÓN DE LA
GUÍA del PMBOK®
El siguiente es un resumen de los cambios realizados en la extensión de la
construcción de la Guía del PMBOK® desde la edición anterior.

Estructura X1.1 y enfoque

El cambio más visible realizado a esta edición de la extensión de la construcción es el
uso de una nueva estructura y el enfoque de las ampliaciones de la Guía del PMBOK®.
Las ediciones anteriores de la Extensión de la construcción, así como todas las demás
extensiones Guía PMBOK producidos por el PMI, a condición, en esencia, un comentario,
sección por sección o añadido en el contenido de la Guía PMBOK ®. Por ejemplo,sección
10.4 de la Guía del PMBOK® - Tercera Edición analizó el proceso Gestionar a los
Interesados en que se aplica a “la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo”,
entonces la extensión de la construcción de la Guía del PMBOK® - Segunda edición
proporcionó orientación adicional sobre ese mismo tema que se relaciona con la
construcción proyectos o para la industria de la construcción. En muchos casos, se
requiere ninguna orientación adicional, por lo que la sección dijo simplemente, “consulte
la Guía PMBOK ®.”
Las desventajas de este esquema fueron dos: En primer lugar, el contenido de la
extensión estaba ligado directamente a la estructura de la Guía PMBOK ®, por lo que
la extensión sólo podría hablar de temas que ya se encuentran en la Guía PMBOK ®.
Los autores de la extensión tenían dificultades incluyendo el contenido específico de la
industria que no tiene un equivalente en la orientación de naturaleza genérica que se
encuentra en la Guía del PMBOK®. En segundo lugar, la Guía del PMBOK® se revisa
en un horario regular, cada 4 años y como la extensión estaba atado a una edición
específica de la Guía del PMBOK® esto significaba que la extensión se hizo obsoleto
tan pronto como una nueva edición de la Guía PMBOK fue publicado.
Esta nueva edición de la extensión de la construcción de la Guía del PMBOK® toma un
nuevo enfoque. En primer lugar, mientras que este nuevo documento todavía actúa como
una extensión de la Guía del PMBOK®, que no está directamente ligada a una edición
específica de la Guía del PMBOK®, aunque se supone que el practicante está utilizando
una edición bastante actual. La extensión de la construcción todavía está destinado a ser
utilizado en conjunto con la Guía del PMBOK® y no es un documento independiente.
En segundo lugar, la nueva extensión es de construcción basados en principios más
que basados en el proceso.
La discusión de los procesos específicos, incluyendo los insumos, herramientas y
técnicas, y las salidas, no se incluye en este documento. En cambio, la nueva
extensión se centra en los principios detrás de la gestión de proyectos de
construcción. La extensión todavía está organizado de manera similar a la Guía
PMBOK ®, con un capítulo para cada una de las Áreas de Conocimiento (Guía del
PMBOK® alcance, costo, programación, etc.), pero con una discusión de cómo el
médico administrará un proyecto de construcción dentro de ese Área de
conocimiento.

Contenido técnico X1.2

Los cambios más significativos incluyen las tendencias emergentes de la
industria y los capítulos de extensión de construcción adicionales que no aparecen
en la Guía del PMBOK® (véanse las Secciones X1.2.1 y X1.2.2).

El énfasis X1.2.1 sobre nuevas tendencias de la industria

Los temas emergentes identificados durante la revisión y actualización de la Extensión
de construcción incluyen énfasis en la garantía de calidad y control de calidad, medio
ambiente y métodos de entrega de proyectos. El énfasis hacia los aspectos globales de la
industria de la construcción ha introducido nuevas consideraciones para la Extensión de
la construcción. Las normas internacionales son ahora más frecuentes y el alcance de su
aplicación a través de las fronteras crea nuevos retos y consideraciones para la industria
de la construcción.
Un tema reconocible que no se abordó específicamente a través de esta extensión es la
tendencia de construcción “verdes” que están influyendo en la forma en que los proyectos se
conciben, diseñan y construyen. Esta tendencia emergente tiene el potencial para añadir muchos
nuevos elementos a futuras actualizaciones de la extensión de la construcción y es reconocido
aquí, pero no se aborda específicamente.
La última tendencia emergente que fue reconocido es el elemento humano y la
demanda de recursos de la industria de la construcción. A medida que el mercado
de la industria se expande, la disponibilidad y la habilidad de base de los recursos
necesarios para gestionar y ejecutar proyectos de construcción administrar influirá
en la forma en que se organizan los proyectos, planeó y construyó. Esto también
creará nuevos elementos para la construcción de extensión en las futuras
actualizaciones que abordar mejor este componente de recursos humanos.

Capítulos X1.2.2 Suplementario de Extensión de construcción

La extensión de la construcción, contiene los siguientes capítulos que no tienen
equivalentes en la Guía del PMBOK®:
Capítulo 14-Gestión de Proyectos de las partes interesadas
Capítulo 15-Proyecto de Salud, Seguridad y Medio Ambiente (HSSE)
administración
 Capítulo 16-Proyecto de Gestión Financiera
El anterior Extensión La construcción incluyó un capítulo sobre el Proyecto de Gestión de
Reclamaciones. En esta edición, el tema se trata encapítulo 12 y administración de las
reivindicaciones en la construcción es
incluido en anexo A1.
UNPÉNDICE X2
Colaboradores y revisores DE LA
CONSTRUCCIÓN DE EXTENSIÓN DE LA
PMBOKGUÍA ®
Comité de Base X2.1
Las siguientes personas fueron miembros del Comité de Base responsables de la
elaboración de la extensión, incluyendo la revisión y adjudicación de recomendaciones
de los evaluadores.
Jeffrey S. Busch, PMP
Hernán D'Adamo, MPM, PMP
Niraj Maniar, PMP, PMI-SP
Casey Martin, AIA, PMP
Fabio Teixeira de Melo, PMP
Karl F. Best, PMP, CCTD, Especialista en Normas de PMI

Equipo de Revisión X2.2

Las siguientes personas fueron miembros del equipo de revisión responsable de
la revisión y la contribución a secciones específicas de la extensión.
Albert L. Barco, PE, PMP
Panos Chatzipanos, PhD, Dr.Eur Eng
Jeremy M. Fortier, PMP, CHC
Kelly C. Griffith, PMP
Muhammad Aslam Mirza
Joseph N. Salameh, PMP, MscPM
Pedro María Sánchez, PMP, RMP
Frank J. Stevens, MBA, PMP

X2.3 experto en la materia Revisores

Las siguientes personas fueron invitados expertos en la materia que revisaron el
borrador y proporcionan recomendaciones a través de dos exámenes SME.
Nokhez Akhtar, MPM, PMI-SP
Mohammed Al-Faiq Hadeethi, PMP, MSc
Luis Artola, PMP, RMP
Albert L. Barco, PE, PMP
Tania Regina Belmiro, PhD, PMP
Chris Carson, PMP, MCP
Panos Chatzipanos, PhD, Dr.Eur Eng
Italo de A. Coutinho, MSc, PMP
Henrique Diniz S. Silva, MSc
Debra Donovan, PMP, P2RP
Eunice Duran, MAP, PMP
Andres M. Espinosa, PMP, MEng
Rodrigo F. do Espírito Santo, PMP,
IPMA-C Francisco Martins Fadiga Jr.,
PhD, PMP Jeremy M. Fortier, PMP,
CHC Mauricio E. Garay, MSc, PMP
Piyush Govil, BE, PMP
Roopesh Goyal, PMP
Sherif Hashem, PhD, PMP
Akram Hassan, PhD, PMP
Henry Hattenrath
Tony Jacob, PMP, PMI-PBA
Gaurav Jain, PMP
Brice R. Johnson, MSM, PMP
Hagit Landman, MBA, PMP
Paolo Longobardi, MBA, PMP
Mario Alberto López Gómez, PMP, PMI-
RMP Robert Majamaa, PMP
Peter S. Berndt de Mello, PMP, PMI-SP
Fred Mikanovic
Muhammad Aslam Mirza
Nathan M. Mourfield, MBA, PMP
Divya Nambiar, PMP, LEED AP BD + C
S. Hossein H. Nourzad, PhD, PMP
Denis M. O'Malley, PE, PMP
Lambert Ofoegbu, MSc, OPM3
Mark L. Ogg, PMP, CCCA
Yvan Petit, PhD, PMP
Patrick L. Pettiette
Palani Vel Rajan, PMP
MK Ramesh, BE, PMP
Tracy L. Randazzo, AIA, PMP
Camilo Robayo Abello, PMP
Luigi Rosa, MS, PMP
TV Sesha Sai, PMP, B.Tech
 Hector F. Salazar, PMP, PE
Ernest Setó, PMP, PMI-RMP
Rogério Severo Dorneles, PMP
Keith Smith, PMP
Junghye Hijo, PhD
Frank J. Stevens, MBA, PMP
Chris Stevens, PhD
Langeswaran Supramaniam, MSc, PMP
Muhammad Usman Habib
Juan Verástegui, PMP, MBA
David Violette, MPM, PMP

X2.4 Normas de PMI miembro del Grupo Asesor (MAG)

Las siguientes personas son miembros del Grupo de Miembros Asesores
Normas de PMI, que proporciona dirección para su aprobación final y para la
extensión.
Laurence Goldsmith, PMP
Hagit Landman, MBA, PMP, PMI-SP
Yvan Petit, PhD, PMP
Chris Stevens, PhD
David Violette, MPM, PMP
John Zlockie, MBA, PMP, PMI Director de Normas

X2.5 PMI Personal de producción

Donn Greenberg, director, Publicaciones
Roberta Storer, Editor de productos
Barbara Walsh, Publicaciones Supervisor de Producción
UNPÉNDICE X3
Las causas más comunes de los
riesgos en proyectos de construcción
Algunos de los riesgos clave típicas y fuentes potenciales de riesgos en
proyectos de construcción pueden ser identificados de acuerdo a las siguientes
categorías indicadas. Esta lista no pretende ser exhaustiva, sino más bien
informativo; hay muchas otras maneras de clasificar los riesgos para fines de
identificación específicos para el proyecto. organizaciones que realizan deben
desarrollar su propia lista apropiada para el tipo de proyecto en el que se
involucran.

X3.1 Diseño / Riesgos técnicos:

Diseño inadecuado e incompleto;
conocimiento incompleto de las condiciones locales;
supuestos técnicos inexactos;
antecedentes técnicos suficientes y la experiencia en el tipo de proyecto
específico y las características locales;
selección incorrecta de equipos, materiales y técnicas de construcción;
Incorrectos estimaciones geotécnicas y de cimentación y diseño
estructural;
capacidad de falta de disponibilidad e incorrecta de los servicios públicos;
Los errores y omisiones de los consultores;
La falta de consultores técnicos especializados sobre aspectos críticos del
proyecto;
El exceso de la participación del propietario en el diseño;
Los continuos cambios en el alcance del proyecto;
Los retrasos en la obtención de consentimiento del cliente;
ámbito de diseño superior a presupuesto disponible;
 La incertidumbre en la estimación del costo total debido a las
cantidades y precios unitarios incierta durante la fase de
planificación y diseño inicial; y
estimación de costos del proyecto incompleto y programación del
proyecto inexacta.

Los riesgos X3.2: Construcción

X3.2.1 contratistas, subcontratistas y proveedores
Contratista y / o la capacidad de subcontratista,
la coordinación ineficiente de los planes del proyecto,
La no disponibilidad de suficientes recursos humanos y expertos,
Falta de disponibilidad en el tiempo de los materiales y equipos
especiales y equipo de construcción averías,
la puesta en marcha del equipo,
equipos y materiales no adecuados,
Bajo nivel de competencia en la gestión (especialmente los
subcontratistas),
El conocimiento incompleto y capacitación en técnicas de construcción
específicos,
Construcción seguridad en el trabajo,
La falta de formación ambiental y el conocimiento de los
trabajadores en el lugar, las horas de trabajo restringidos,
y
Salud y reglamentos de seguridad y responsabilidades.

Factores X3.2.2 Técnicas

Los cambios en las órdenes de trabajo,
Bajo nivel de diseño de detalle documentado,
La falta de instrucciones programadas y documentos de dibujo,
Brecha entre la teoría y las cantidades efectivas de trabajo, y
costos inesperados de pruebas y muestras.

X3.2.3 del sitio y diseño Condiciones

El acceso al sitio,
Seguridad del sitio,
Disponibilidad de recursos,
Disponibilidad y capacidad de los servicios públicos,
la sobrecarga de recursos y
La interferencia entre los frentes de trabajo.

Factores físicos X3.2.4

Las condiciones geológicas y geotécnicas,
ensayos y muestras suficientes y representativos geotécnicos y
geológicos, el nivel de las aguas subterráneas,
 Topografía,
las condiciones del subsuelo no previstos, y
condiciones climáticas inesperadas no cubiertas por fuerza mayor.

Los factores de seguridad X3.2.5

Corrupción;
Asalto, vandalismo, sabotaje y robo; y
Intrusión y la ocupación ilegal de sitio.

X3.2.6 Factores contractuales

estimaciones de tiempo de contrato inexactas;
Insolvencia del contratista, subcontratista o proveedor;
órdenes de cambio inadecuados procedimiento;
Cambiar las órdenes de negociación;
trabajo y extras inesperados;
entregas y las interrupciones retardada;
Retraso en el pago de los contratos;
tasaciones vendedor; y
La dependencia de una única fuente.

Factores de rendimiento X3.2.7

trabajo defectuoso;
impericia;
La negligencia y actos maliciosos;
Conflictos laborales;
Materiales inadecuados;
la productividad de la construcción (mano de obra y equipo);
Accidentes y lesiones; y
los plazos de entrega críticos.

X3.3 Riesgos externos:

X3.3.1 Factores contractuales
cronogramas exigentes,
calidad y rendimiento expectativas del cliente más altos que documenta,
 débil definición y documentación de los objetivos del proyecto (costes,
plazos, alcance, calidad),
Se pasa por alto o una nueva poderosa e influir en las
partes interesadas, y que influyen en cambios de última
hora en los requisitos de las partes interesadas.

Factores X3.3.2 fuerza mayor

los cambios del mercado,
La inestabilidad económica y política,
Cambios en las regulaciones,
huelgas laborales,
Clima adverso,
calamidades naturales, y
Actos de Dios.

Factores Sociales X3.3.3

Conflicto de intereses entre las comunidades del proyecto y locales,
patrones vinculados a factores culturales y religiosos locales de trabajo,
Cultura y hábitos,
Vecina ciudadanos que rechazan el proyecto, y
organizaciones no gubernamentales (ONG) y organizaciones
ecologistas se oponen al proyecto.

Participación Pública X3.3.4

La percepción pública distorsionada por los medios de comunicación,
La exposición pública, y
el interés de los ciudadanos.

X3.3.5 Factores ambientales

regulaciones ambientales adicionales
inesperados; Declaración de impacto ambiental o
evaluación;
patrimonio histórico y artístico y la protección del patrimonio
arqueológico;
interés antropológico o biológico (protección de especies en peligro de
extinción, la flora y la fauna); y
 residuos peligrosos, el ruido, la contaminación y las emisiones.

X3.3.6 visibilidad política y factores reguladores

 Las autoridades competentes y la vulnerabilidad de apoyo político;
instituciones reguladoras, el gobierno y los requisitos legales o
autorizaciones de la administración;
Cambios en las leyes, los procedimientos, los subsidios, las
políticas y regulaciones, o las prioridades del proyecto;
procedimientos de aprobación administrativos complejos;
Obstrucción de aprobaciones;
Burocracia;
las presiones políticas ambientales; y
La sensibilidad política y el clima.

Los riesgos de organización X3.4:

Cultura;
actitudes;
El desacuerdo sobre los objetivos;
Recursos insuficientes;
personal sin experiencia, inadecuado o undertrained;
complejidades de aprobación interna;
costos inconsistente, tiempo, alcance y objetivos de la calidad; y
Los cambios en la priorización de los programas existentes.

X3.5 Gestión de Riesgos del Proyecto:

identificación de los interesados incompleta;
Sobrecargado cartera de proyectos en equipo;
La insuficiencia de recursos asignados a la gestión del proyecto;
La falta de tiempo para planificar;
proyecto no anticipado gestor de carga de trabajo;
personal sin experiencia, inadecuado o undertrained;
la estabilidad del equipo de proyecto (falta de continuidad del equipo de
proyecto, de alta rotación);
Disponibilidad de recursos;
procedimiento de solicitud de cambio insuficiente;
interrupción de la comunicación dentro del equipo de proyecto; y
Proyecto propósito definición, necesidades, objetivos, costos y resultados
que están mal definidas o entendidas.
Los riesgos X3.6 de actividad:
X3.6.1 financiera y económica
Fondos y financiación,
la volatilidad de la tasa de inflación,
las fluctuaciones del tipo de cambio,
El crecimiento económico nacional y las recesiones, y
las tasas de interés de préstamos.

Planificación X3.6.2, seguimiento y control

Número de patrocinadores de proyectos clave para la toma de decisiones y
la gestión,
procedimiento de selección contratista,
procedimiento de selección de diseño,
Selección de los seguros,
Prioridades del proyecto,
El control de las cuestiones clave del proyecto, y
sistemas de información de gestión de proyectos.

X3.6.3 tierras y propiedades, Liquidación Orgánica:

Adquisición de tierras;
El saneamiento de la tierra con la zonificación apropiada;
Expropiación;
Derechos de paso;
El retraso en los acuerdos de acceso terrestres;
El daño a las propiedades vecinas; y
El visto bueno de las instituciones reguladoras, el gobierno y las
administraciones.
UNPÉNDICE X4
Referencias adicionales
X4.1 lectura adicional
AACE Internacional. Análisis Horario forense Práctica Recomendada Nº 29R-03.
Obtenido dehttp://www.aacei.org/toc/toc_29R-03.pdf
Bentley Systems y Dodge de datos y análisis. 2013. Informe SmartMarket. movilidad de
la información: La mejora de la colaboración en equipo a través de la circulación de la
información del proyecto.
Obtenido de
http://www.smartmarketbrief.com/reports/Bentley_Information_Mobility.pdf
Burtonshaw-Gunn, S. 2009. Riesgos y Gestión Financiera en la construcción.
Sacramento, CA: Gower.
Departamento de Transporte de California (Caltrans). 2007. Comunicaciones del
Proyecto Manual. Sacramento, CA: Oficina de Gestión de Proyectos de Mejora de
Procesos. Obtenido dehttp://www.dot.ca.gov/hq/projmgmt/guidance.htm
Departamento de Transporte de California (Caltrans). Gestión de Riesgos de 2012.
Proyecto
Manual: un enfoque escalable. Obtenido
dehttp://www.dot.ca.gov/hq/projmgmt/guidance_prmhb.htm
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dehttp://www.chemengonline.com/.
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Enfoque de comunicación. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell.
Cooper, D., Gray, S., Raymond, G., & Walker, F. 2005. Proyecto de Directrices
de Gestión de Riesgos: Gestión del riesgo en grandes proyectos y adquisiciones
complejas. West Sussex, Inglaterra: John Wiley & Sons Ltd.
Dainty, A., Moore, D., y Murray, M. 2006. La comunicación en la construcción: Teoría y
Práctica. Londres, Reino Unido: Taylor & Francis.
Emmit, S., y Gorse, C. 2003. Comunicación de la construcción. Oxford, UK:
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dehttp://www.epcengineer.com/definition/556/feed-front-end-engineering-design
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Riesgos. Cinco áreas clave de riesgo en citas de Consultoría. Ginebra: Autor.
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dehttp://www.preprocessinc.com/files/documents/d1e7f3b0c6b37fd00bb626587a147c88.p
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Proyecto.
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Instituto de manejo proyectos. 2010. Norma Práctica para el Proyecto de
Estimación. Newtown Square, PA: Autor.
Instituto de manejo proyectos. 2011. Aspectos de la Complejidad: Administración de
proyectos en una
mundo complejo. Newtown Square, PA: Autor.
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Tercera Edición. Newtown Square, PA: Autor.
Instituto de manejo proyectos. 2013. El estándar para la Gestión de Programas -
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Instituto de manejo proyectos. 2015. Proyecto de colaboración mecanismos de
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Wikipedia. Especial Propósito Entidad. Obtenido de
http://en.wikipedia.org/wiki/Special_purpose_entity

Yescombe, E. 2002. Los Principios de la Financiación de Proyectos. Amsterdam:

Academic Press.

X4.2 los sitios web de la organización

Instituto Americano de Arquitectos (AIA) http://www.aia.org
Sociedad Americana de Ingenieros Civiles (ASCE) http://www.asce.org
Sociedad Americana de Ingenieros Militares (SAME) http://www.same.org
Architectural Engineering Institute (AEI) http://www.AEI.org
Contratistas Generales Asociados (AGC) http://www.agc.org
Financial Management Association construcción (CFMA) [email protected]
Instituto de la Industria de la Construcción (CII) https://www.construction-
institute.org
Asociación de Gestión de la construcción de América (ACMA) http://cmaanet.org
Especificaciones de Construcción Institute (CSI) http://www.csinet.org
Diseño y Construcción Institute of America (DBIA) http://www.dbia.org
Consejo Europeo de Ingenieros Civiles (ECCE) http://www.ecceengineers.eu
Asociación Internacional de Gestión de Instalaciones (IFMA) http://www.ifma.org
Asociación Nacional de Constructores de Viviendas (NAHB) http://www.nahb.org
Instituto Nacional de Ciencias de la Construcción (NIBS) http://www.nibs.org
Royal Institute of British Architects (RIBA) http://www.architecture.com
 Royal Institute of Chartered Surveyors (RICS) http://www.rics.org
Structural Engineers Asociación Internacional (SEAOAC) http://www.seaint.org
US Green Building Council (USGBC) http://new.usgbc.org

Normas Internacionales X4.3 y Nacional

(Austria) ÖNORM B 1801-1: 2009 Proyecto y Dirección de objetos en la
construcción (India) BIS es 15883-1: 2009 de gestión de proyectos de
construcción
(Reino Unido) PD 6079-4: Gestión de Proyectos-Guía
(ISO) ISO 10845 (8 partes) Adquisición de
construcción
(ISO) ISO 22263: 2008 sobre Organización de construcción
referencias
[1] Instituto de manejo proyectos. 2013. Una guía para la Dirección de Proyectos del
Conocimiento-Quinta edición. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
[2] Instituto de manejo proyectos. Código PMI de Ética y Conducta Profesional.
Disponible dehttp://www.pmi.org/codeofethicspdf
[3] Instituto de manejo proyectos. 2006. Norma Práctica para estructuras de desglose del trabajo
(EDT) -Segunda Edición (Reafirmada). Newtown Square, PA: Project Management Institute.

[4] Instituto de manejo proyectos. 2013. El alto costo de bajo rendimiento: El papel
esencial de las comunicaciones. Pulso de PMI de la profesión: Informe en
profundidad. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
[5] Instituto de manejo proyectos. 2009. Norma Práctica para la Gestión de
Riesgos. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
[6] Instituto de manejo proyectos. 2014. Navegando Complejidad: Una guía de prácticas.
Nuevo pueblo
Square, PA: Project Management Institute.
[7] Instituto de manejo proyectos. 2006. Extensión Gobierno a la PMBOK® Guía-
Tercera Edición. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
[8] Instituto de manejo proyectos. 2011. Norma Práctica para la Programación-Segunda
edición.
Newtown Square, PA: Project Management Institute.
[9] Instituto de manejo proyectos. 2014. Programación de CPM para la
Construcción mejores prácticas y directrices. Newtown Square, PA: Project
Management Institute.
GRAMOLOSARIO
1. Siglas comunes
DBØØ
ADR
AEC
ASI
BIM
BOM
CANA
LLA
CBS
CCD
CCT
CM
CM /
GC
CO
POLICÍ
A

CSF
RSE
CWP
DB

DBOM
 construcción
resolución gerente de construcción (gestión de la construcción)
de conflicto
alternativa gerente de construcción / contratista general
arquitectura cambia el orden
, ingeniería,
propuesta de orden de cambio
construcció
n solicitud de orden de cambio
instruccione factor crítico de éxito
s
suplementa responsabilidad social corporativa
rias paquete de obras de construcción
arquitectóni
cas diseño de construcción

el modelado
de de diseño y construcción, operación y mantenimiento
información
de edificios de diseño y construcción, propiedad y operación
lista de
materiales
diseño
asistido por
ordenador
estructura
de desglose
de costes
Directiva
cambio de
la
construcció
n
tecnologías
de
colaboració
n de la
DBOT diseño, construcción, operación y transferencia
DRO organización responsable designado
EIA evaluación de impacto ambiental
EPC ingeniería-procurement-construcción
ingeniería de la contratación a la construcción de la
EPCI instalación
EPCM ingeniería de contratación-construcción-gestión
ALIMENT
AR ingeniería de extremo frontal y el diseño
PCGA principios contables generalmente aceptados
GMP precio máximo garantizado
HAZOP análisis de riesgos y operabilidad
HSE Salud, Seguridad y Entorno
HSSE la salud, la seguridad, la seguridad y el medio ambiente
HVAC calefacción, ventilación y aire acondicionado
HOOH gastos generales de oficina en casa
TIC tecnología de la información y la comunicación
CFI emitido para la construcción
IPA asesor de proyecto independiente
IPD la entrega de proyectos integrados
YO ASI Organización Internacional para la Estandarización
KPI indicador clave de rendimiento
MACC máximo coste de construcción admisible
MTO materiales despegues
ONG organizaciones no gubernamentales
OEM Fabricante Original de Equipo
MAJADE análisis de política, económica, social, tecnológico, legal y
RO
factores ambientales
estructura de división del riesgo / estructura de desglose
RBS de recursos
RFI solicitud de información
 PPP Asociación público-privada
PMIS sistema de información de gestión de proyectos

PMO Oficina de Gestión de Proyectos

SAS declaraciones sobre las normas de auditoría

SPV vehículo para fines especiales

TIA análisis de impacto tiempo

TQM gestión de calidad total

VE Ingeniería de valor

WBS estructura de desglose del trabajo

2. Definiciones
Los pesos de actividad. Un valor asignado a las actividades, a menudo en
términos de horas trabajadas.
Resolución alternativa de conflictos (ADR). Métodos, distintos de los litigios,
para resolver disputas incluyendo arbitraje, mediación y mini-ensayos.
Bancabilidad. El grado en que un proyecto es elegible para ser financiado por las
instituciones financieras.
Ocupación beneficiosa. El procedimiento para cuando el comprador
(propietario) ocupa o hace uso de cualquier parte de la obra antes de la terminación
sustancial.
El campo de Brown. Un proyecto de construcción llevado a cabo dentro de una
instalación existente o la renovación de una instalación existente en sí.
Estructura de Desglose de costos (CBS). Una estructura de desglose de
trabajo (WBS) preparado para su uso en la gestión de costes.
Orden de Cambio (CO). Una solicitud de cambio aprobado.
charrette. Cualquier sesión de colaboración en el que un grupo de diseñadores
elabora una solución a un problema de diseño.
Puesta en marcha. El proceso de verificación, en la nueva construcción, todos o
algunos de los subsistemas de la construcción para lograr los requisitos del
proyecto del comprador según lo previsto por el propietario del edificio y como fue
diseñado por los arquitectos e ingenieros de construcción.
Consorcio. Un grupo de empresas formado para llevar a cabo un proyecto
conjunto.
 Constructibilidad. La facilidad, seguridad, economía, y la claridad de la construcción
de un proyecto.
Revisión de constructibilidad. Una revisión realizada por personal con conocimiento
experto de los proyectos a los efectos de evaluar o determinar si el trabajo se puede
realizar con disposición, si se requieren especialistas, o (si se requiere un diseño
alternativo.
 tecnologías de colaboración de la construcción (CCT). Las aplicaciones de
software utilizan para centralizar el almacenamiento de datos del proyecto que se puede
acceder por los miembros del equipo del proyecto autorizado.
documentación contemporánea. facturas reales del proyecto, informes diarios
del lugar de trabajo, planos, especificaciones, o cualquier otro tipo de documento
en el que las actividades se registran en el momento en que se producen.
Documentos del Contrato. Documentos que constan de un acuerdo entre el
dueño (cliente) y el contratista que incluyen las condiciones del contrato, dibujos,
especificaciones y otros documentos que figuran en el acuerdo.
Contratista. Un individuo o una empresa (comúnmente conocido como el
vendedor) que es responsable de proporcionar todos los recursos necesarios para
gestionar y ejecutar la obra en los pliegos de condiciones.
Responsabilidad Social Empresarial (RSE). La iniciativa y las acciones
voluntarias que una empresa se compromete a cumplir con las obligaciones a las
partes interesadas (comunidades, el medio ambiente, la sociedad y los empleados)
más allá de lo que puede ser requerido por los reglamentos.
Diseño-licitación-construcción (DBB). El diseño se completa con un arquitecto
o ingeniero profesional; un contrato de construcción se concede después de ofertas
competitivas.
Diseño y Construcción (DB). Un método de contratación en el que el contratista es
responsable de todos los aspectos del diseño y la construcción del producto en los
pliegos de condiciones, incluidos los servicios de gestión y diseño; preparación y
ejecución de los documentos de construcción; y la construcción, pruebas y la puesta
en marcha del producto.
Diseño-Construcción-Operación-Mantenimiento (DBOM). Al igual que en
DBØØ excepto que el constructor diseño tiene ninguna propiedad del proyecto.
Diseño-Construcción-Operación-Transferencia (DBOT). Al igual que en DBØØ
excepto que el constructor diseño va a operar la instalación por un período de tiempo y
luego transferir la propiedad a otra entidad o sector público, por ejemplo, los peajes de
autopistas que son transferidos al estado.
Design-Build-Own-Operate (DBØØ). De manera similar a DB, salvo que el
contratista diseña, construye y opera la planta sin transferir la propiedad a otra
entidad o el sector público.
Descubrimiento (Información) Un término que se utiliza en la industria legal y
corporativa en referencia a los pasos implicados en la destilación de las pruebas
relacionadas con una directiva materia o el cumplimiento por la corte o
relacionados disputa.
ALIMENTAR. ingeniería básica y diseño. la ingeniería básica que viene después
de que el diseño o estudio de viabilidad conceptual.
 Contrato de precio fijo. Un tipo de contrato de precio fijo donde el comprador
paga al vendedor una cantidad fija (tal como se define en el contrato),
independientemente de los costos del vendedor.
Fuerza mayor. Los eventos no es razonable predecir tales como desastres
naturales, huelgas u otros eventos incontrolables.
 Contratista general. Un contratista que no se especializan en un tipo de trabajo.
A menudo se utiliza para referirse a la contratista primario que emplea a
subcontratistas especializados.
El campo verde. Un término de la construcción por lo general asociada con un
proyecto de construcción completamente nueva separada de las instalaciones
existentes.
Análisis de riesgo. Una revisión de todos los riesgos de seguridad que se pueden
encontrar en un proyecto.
Análisis de Peligros y Operabilidad (HAZOP). Un método de evaluación de
riesgos.
Inicio gastos de oficina (HOOH). Un término usado por un contratista en busca de
recuperación de sus costos de administración de oficina en casa asociados con un
proyecto particular que se ha retrasado. Los costes de administración asociados a la
casa de un contratista de los gastos indirectos (corporativa) de oficina y una parte de
los costes fijos asociados a un proyecto específico.
Independiente neutral. Un asesor de proyecto independiente provocado por las
partes contratantes durante el proyecto de construcción para ayudar en la
resolución de los cambios en curso, disputas y problemas de productividad de la
construcción.
Tecnología de la Comunicación (TIC) y la información. Herramientas que
actúan como integradores de tecnología de la información (TI) y
telecomunicaciones.
Entrega Integrada de Proyectos (IPD). Un método de entrega de proyecto que
integra a las personas, sistemas, estructuras empresariales, y prácticas en un
proceso de contrato del proyecto de construcción que combina la experiencia y
habilidad de los participantes para optimizar la eficiencia en todas las fases de
diseño, fabricación, construcción, y el proyecto de costo / horario y frecuencia
incluyendo la reducción de residuos.
Proyecto conjunto. Una asociación de dos o más de ingeniería, construcción,
fabricación, comercio o empresas de inversión, a menudo la duración de la
limitada.
Daños y perjuicios. Un requisito en los documentos contractuales para la
recuperación del comprador de los gastos estimados del vendedor que son
resultado de la demora del vendedor en el cumplimiento de los hitos de ejecución
del contrato.
Contrato de suma global. Un contrato sobre la base de una cantidad de precio
fijo para el trabajo en los pliegos de condiciones (véase el contrato de precio fijo
también).
 Informe de no conformidad. Un informe que detalla el incumplimiento de las
especificaciones y, a menudo recomendar un método de corrección.
Propietario. La persona o entidad que posee el producto del proyecto de
construcción y para los cuales ese producto serán entregados en el momento de su
finalización.
La asociación (alianza). Una relación a largo plazo entre un propietario y un
ingeniero / contratista en el que el contratista actúa como una parte de la
organización del propietario para ciertas funciones.
La asociación (intervención). Una forma de resolución alternativa de conflictos
utilizando expertos independientes para analizar todos los documentos de los
proyectos relacionados de las partes contendientes para presentar los resultados y
hacer una recomendación para los asentamientos.
 La asociación (específico del proyecto). Un acuerdo informal de las principales
entidades en un proyecto para trabajar de cerca y en armonía.
Contratista principal. Un contratista de la celebración de un contrato
directamente con el propietario.
Curvas de progreso. Una parcela de progreso de un proyecto se muestra en
porcentaje completado frente cantidad de tiempo, que se utiliza para mostrar el
estado y las tendencias.
Pagos Parciales. Un método definido en los documentos del contrato que
especifica los pagos a realizar que se corresponden directamente con el progreso
mensual del vendedor del trabajo.
Financiamiento de proyectos. La financiación a largo plazo de proyectos de
construcción en base a los flujos de caja previstos del proyecto.
Especificaciones del proyecto. La ingeniería y los planos arquitectónicos y
requisitos escritos para un proyecto. Al igual que en declaración de trabajo (SOW).
Asociación Público-Privada (PPP). A mediano y enfoque a largo plazo para la
adquisición de proyectos públicos (o servicios) de una autoridad pública y la parte
privada, cuando éste asume una parte importante de los riesgos de los proyectos
financieros, técnicos y operativos.
Lista de verificación. Los elementos de trabajo que se identifican durante una
inspección final que necesita ser completado.
Solicitud de Información (RFI). Normalmente, una comunicación utilizado por
un contratista para solicitar información o aclaraciones al diseñador o propietario.
Estructura detallada de los recursos (RBS). Una representación jerárquica de
recursos por categoría y tipo.
Declaración de Trabajo (SOW). Una descripción narrativa de los productos,
servicios o resultados que se entregarán por el proyecto.
Subcontratista. Un contratista que es la celebración de un contrato con un
proveedor de primera (también referido como un subcontratista de primer nivel) o
es la celebración de un contrato con un subcontratista del contratista principal (es
decir, subcontratista de nivel inferior).
Terminación Sustancial. Un hito contrato que se consigue mediante la
aceptación por parte del propietario del producto construido por el contratista
principal.
Sostenibilidad. La capacidad de usar y disponer de elementos naturales, tales
como los materiales y los recursos hídricos y primas, de una manera que garantiza
que las generaciones futuras tendrán acceso a los mismos elementos.
 Presentación de ofertas. En la contratación, la adquisición de servicios o las
obras de una fuente externa. El proceso de hacer una oferta, la oferta o propuesta,
o expresando interés en respuesta a una invitación o solicitud de oferta.
Reunión caja de herramientas. Una reunión ordinaria, restringido a un tema específico,
de los supervisores de campo y los trabajadores para revisar importantes cuestiones de
trabajo, en particular las relativas a la seguridad.
Vientos alisios. Los trabajadores de las diversas disciplinas de construcción, como
carpinteros y
cerrajeros.
Llavero. Un tipo de proyectos de diseño y construcción, donde el constructor
diseño hace todas las funciones, incluyendo la puesta en marcha antes de girar el
proyecto al propietario.