GESTIÓN DE OPERACIONES

UNIDAD Nº II
Técnicas de Planificación y Control de Operaciones.

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SEMANA 3

Introducción
En la actualidad, existen diversas técnicas de planificación y de control de
operaciones relacionadas con los diagramas de procesos operacionales, los métodos
de producción por stock y a pedidos, y los tiempos operacionales en los procesos de
producción.

Los diagramas de procesos son la representación gráfica de los procesos y son una
herramienta de gran valor para analizar los mismos y ver en qué aspectos se pueden
mejorar. Dentro de los diagramas de procesos es muy importante identificar los
procesos críticos, los cuales son aquellos que “no pueden caer o fallar” y su caída o
falla no tiene que ver con la importancia de su contribución, sino con la capacidad de
la empresa de volver a ponerlos en línea o incluso asumiendo el costo de esa caída.

La producción por stock consiste en producir productos de acuerdo con la demanda

esperada y en este caso, la cantidad y el tipo de productos que se elabora se
determina de acuerdo con la gestión de inventario, por lo tanto, este se determina
teniendo en cuenta las proyecciones de las ventas. Por otro lado, la producción contra
pedido significa que un producto se realiza bajo pedido del cliente, por lo cual, no se
trabaja con un inventario fijo, es decir, sólo se trabaja cuando se recibe un pedido, y,
en base a los requerimientos de éste, se solicitan los materiales necesarios para la
producción a los proveedores.

Finalmente, otra técnica de control de operaciones son la determinación de los

tiempos de operación, herramienta de la que disponen las empresas para evitar los
denominados “despilfarros” por errores de gestión, malas decisiones o baja
productividad. Los métodos de estudio de tiempos estándar son una herramienta
fundamental para la correcta dirección y para la toma de decisiones de la empresa,
maximizando beneficios, y minimizando riesgos.

Se espera, que el estudiante disponga de temas de estudio que promuevan el

aprendizaje activo a través de experiencias significativas.

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 Ideas fuerza
En la tercera semana de estudio se revisarán algunas técnicas de planificación y
control de operaciones relacionadas con los diagramas de procesos
operacionales, los métodos de producción por stock y a pedidos, y los tiempos
operacionales en los procesos de producción.

Respecto de los diagramas de procesos operacionales, se estudiará a modo

general los tipos de procesos, el diseño de los procesos de manufactura y la
importancia de los procesos críticos.

Respecto, de la producción por stocks se aprenderán las ventajas y desventajas

de este método operacional, los tipos de stocks y la metodología para realizar su
cálculo. Del mismo modo, se estudiará el método de producción contra pedidos
con sus ventajas y desventajas en su operación.

Finalmente, se estudiará la importancia de los tiempos de operación, los sistemas

de determinación de tiempos más utilizados, las definiciones de cada uno de los
tipos de tiempos y los indicadores asociados a ellos.

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 Desarrollo
Diagramas de procesos operacionales

Las actividades asociadas a un proceso con frecuencia se afectan unas a otras, por lo cual, es
importante considerar el desempeño simultáneo de una serie de actividades que operan todas
al mismo tiempo. Una forma aconsejable de empezar a analizar un proceso es haciendo un
diagrama que muestre los elementos básicos, que son, por lo general, las tareas, los flujos y
las zonas de almacenamiento.

En estos diagramas, las tareas se presentan en forma de rectángulos, los flujos como flechas y
el almacenamiento de bienes o de otros artículos como triángulos invertidos. A veces, los flujos
que pasan por un proceso se dirigen en distintos sentidos, dependiendo de ciertas condiciones.
Los puntos de decisión son representados como un diamante con diferentes flujos que salen de
las puntas del diamante.
Simbología diagrama de procesos

Fuente: Richard B. Chase. Administración de operaciones.

1. Tipos de procesos

Es conveniente clasificar los procesos de modo que se describa cómo están diseñados, y
mostrar las similitudes y las diferencias que existen entre ellos.

La primera manera de clasificar un proceso consiste en determinar si se trata de un proceso de

una sola etapa o una de varias etapas. Un proceso de varias etapas tiene diversos grupos de
actividades que están ligados por flujos. En este caso, se utiliza el término etapa para indicar
que varias actividades se han reunido para efectos del análisis.

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 Proceso de varias etapas

Fuente: Richard B. Chase. Administración de operaciones.

Un proceso de varias etapas se puede amortiguar internamente, lo cual se entiende como un

espacio de almacenamiento entre etapas, en el cual se coloca el producto de una etapa antes
de que se use en una etapa que se encuentra más adelante. La amortiguación permite que las
etapas operen de forma independiente. Si una etapa alimenta a una segunda etapa sin un
amortiguador intermedio, entonces se supone que las dos etapas están ligadas directamente.
Cuando un proceso está diseñado así, los problemas que se pueden presentar con más
frecuencia son el bloqueo y la privación.

Proceso de varias etapas con amortiguador

Fuente: Richard B. Chase. Administración de operaciones.

El bloqueo se presenta cuando las actividades de la etapa se deben detener porque el artículo
recién terminado no se puede depositar en ningún lugar. La privación se presenta cuando las
actividades de una etapa se deben detener porque no hay trabajo.

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 EJEMPLO PRÁCTICO
En un proceso de dos etapas en cuyo caso la primera tiene un tiempo de ciclo de
30 segundos y la segunda un tiempo de ciclo de 45 segundos. Si el proceso debe
producir 100 unidades, entonces por cada unidad producida, la primera etapa
quedaría bloqueada durante 15 segundos.

¿Qué sucedería si se colocara un inventario amortiguador entre las dos

etapas?

En este caso, la primera etapa terminaría las 100 unidades en 3000 segundos (30
segundos/unidad × 100 unidades) unidades) durante los primeros 3 000 segundos.
Todas las unidades serían producidas en 4 530 segundos. En este caso, la
segunda etapa se llama un cuello de botella porque limita la capacidad del proceso.

¿Qué sucedería si la primera etapa requiriera 45 segundos y la segunda

tuviera el tiempo de ciclo de 30 segundos?

En este caso, la primera etapa sería el cuello de botella y cada unidad pasaría
directamente de la primera etapa a la segunda. La segunda etapa estaría privada
durante 15 segundos esperando que cada unidad llegara; no obstante, se
seguirían requiriendo 4 530 segundos para terminar las 100 unidades. Todo lo
anterior presupone que no existe variación en el tiempo del ciclo. Con la
relativamente baja utilización de 67% de la segunda etapa, la variación tendría
pocas repercusiones en el desempeño de este sistema, pero si los tiempos del
ciclo se aproximaran más, en el amortiguador se acumularía cierto inventario.

Las actividades, las etapas y hasta los procesos enteros muchas veces operan en forma
paralela. Por ejemplo, si se operaran dos actividades idénticas en forma paralela, en teoría, se
duplicaría la capacidad. En otro caso, tal vez se puedan desempeñar al mismo tiempo dos
grupos diferentes de actividades en la unidad que se está produciendo. Al analizar un sistema
que tiene actividades o etapas paralelas es importante conocer el contexto. En el caso que los
procesos paralelos representen alternativas un diamante se mostraría, por ejemplo, que los
flujos se desvían y qué porcentaje del flujo se dirige en cada sentido.

En ocasiones dos o más procesos terminan en un inventario amortiguador común. Por lo

normal, esto indica que los dos procesos producen productos idénticos que entran al inventario.

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Por lo tanto, en el diagrama de procesos se deben utilizar inventarios separados cuando los
productos de los procesos paralelos son diferentes.

Actividades simultaneas

.
Fuente: Richard B. Chase. Administración de operaciones.

Otra forma conveniente de clasificar el proceso es definir si fabrica para stocks o si fabrica
para pedidos, lo cual se conocerá en el próximo contenido.

2. Procesos de manufactura

La frase elección del proceso se refiere a la decisión estratégica de escoger el tipo de

proceso de producción que se utilizará para fabricar un producto o para brindar un servicio. Por
ejemplo, en el caso de las computadoras notebook, si el volumen es muy bajo, se podría
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decidir que un solo trabajador arme cada computadora a mano. Por otra parte, si el volumen es
más grande, lo aconsejable sería establecer una línea de ensamble.

El patrón general del flujo del trabajo define los formatos que se usarán para la distribución
dentro de una instalación, considerando que hay cinco estructuras básicas (proyecto, centro de
trabajo, celda de manufactura, línea de ensamble y proceso continuo).

En el caso de la distribución por proyecto, el producto (en razón de su volumen o peso)

permanece en un lugar fijo y el equipo de producción va hasta el producto y no al contrario. Los
bienes que se producen con este tipo de distribución suelen ser manejados empleando las
técnicas para la administración de proyectos. Habrá ciertas áreas del lugar designadas para
distintos propósitos, como material para escenografía, construcción de subensambles, acceso
para la maquinaria pesada y una para la administración.

Un centro de trabajo es un lugar donde se agrupan equipos o funciones similares, como todas
las perforadoras en un área y todas las troqueladoras en otra. Así, la pieza que se está
produciendo pasa, siguiendo una secuencia establecida de operaciones, de un centro de
trabajo a otro, donde se encuentran las máquinas necesarias para cada operación. En
ocasiones, este tipo de distribución se conoce como taller.

La frase celda de manufactura se refiere a un área dedicada a la fabricación de productos que

requieren procesamientos similares. Estas células son diseñadas para desempeñar un conjunto
específico de procesos y se dedican a una variedad limitada de productos. Una empresa puede
tener muchas células diferentes en un área de producción y cada una de ellas estará
preparada para producir con eficiencia un solo producto o un grupo de productos similares. Por
lo general, las células están programadas para producir “conforme se necesita” para responder
a la demanda actual de los clientes.

La línea de ensamble se refiere a un lugar donde los procesos de trabajo están ordenados
debido a los pasos sucesivos que sigue la producción de un producto. De hecho, la ruta que
sigue cada pieza es una línea recta. Para la fabricación de un producto, las piezas separadas
pasan de una estación de trabajo a otra a un ritmo controlado y siguiendo la secuencia

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necesaria para fabricarlo. Algunos ejemplos son las líneas de ensamble de juguetes, aparatos
eléctricos y automóviles.

Un proceso continuo se parece a una línea de ensamble porque la producción sigue una
secuencia de puntos predeterminados donde se detiene, pero el flujo es continuo en lugar de
mesurado. Estas estructuras suelen estar muy automatizadas y, de hecho, constituyen una
“máquina” integral que podría estar funcionando las 24 horas del día para no tener que
apagarla y arrancarla cada vez, porque ello resulta muy costoso. La conversión y el
procesamiento de materiales no diferenciados, como el petróleo, los productos químicos y los
fármacos son un buen ejemplo.

Por otro lado, una línea de ensamble o un proceso continuo se deben usar, de ser posible, para
fabricar un volumen grande de un producto muy estandarizado (de consumo general). Dada la
avanzada tecnología para la producción que existe en estos días, se observa que algunas de
las estructuras de la distribución abarcan áreas relativamente grandes de la matriz de los
procesos y productos. Por ejemplo, se pueden usar células de manufactura para una amplia
gama de aplicaciones y eso explica por qué se han convertido en una estructura de distribución
muy popular y que los ingenieros de producción de manufacturas emplean con frecuencia.

Procesos de manufactura

Fuente: Richard B. Chase. Administración de operaciones.

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Diseño del proceso de manufactura

El diseño del flujo de los procesos de manufactura es un método que sirve para evaluar los
procesos específicos a los que son sometidas las materias primas, las piezas y los
subensambles a su paso por la planta. Los instrumentos de la administración de la producción
que se usan con más frecuencia para planear y diseñar el flujo de los procesos son los planos
de la pieza, las gráficas de ensamble, las hojas de ruta y las gráficas de flujo del proceso. Cada
una de estas gráficas es un instrumento de diagnóstico muy útil y se emplea para mejorar las
operaciones durante el estado constante del sistema de producción. De hecho, normalmente el
primer paso para analizar todo sistema de producción es representar los flujos y las
operaciones mediante una o varias de estas técnicas. Son como los “organigramas” del
sistema de manufactura.
Flujo de ensamble

Fuente: Richard B. Chase. Administración de operaciones.

La hoja de ruta y operaciones como su nombre indica, detalla la ruta del proceso y las
operaciones que corresponden a una pieza particular. Presenta información como la relativa al
tipo de equipo, herramientas y operaciones que se necesitan para fabricar la pieza.

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Hoja de ruta y operaciones

Fuente: Richard B. Chase. Administración de operaciones.

Una gráfica de flujo del proceso, expone lo que va sucediendo con el producto a su paso por
las instalaciones productivas. El punto focal del análisis de una operación manufacturera debe
ser identificar las actividades que se pueden minimizar o eliminar, como los traslados y el
almacenaje durante el proceso. Por lo general, cuanto menor sea la cantidad de traslados,
demoras y almacenajes durante el proceso, tanto mejor será su flujo.
Flujo de procesos

Fuente: Richard B. Chase. Administración de operaciones.

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3. Procesos críticos

Los procesos que podemos calificar como críticos son aquellos que de alguna forma hacen que
el negocio siga funcionando. Por lo tanto, es importante distinguir entre procesos estratégicos y
críticos. Los estratégicos son los que hacen que el modelo de negocios exista y el concepto de
criticidad está vinculado a la operación y no necesariamente al largo plazo.

Es claro que todo proceso es importante, porque de lo contrario, en teoría, no existiría. Todos
los procesos de alguna forma contribuyen al funcionamiento de la operación. Por ejemplo, en el
caso de la limpieza de una planta industrial, si se deja que las cajas se apilen y no se limpia el
área dedicada a la producción, ciertamente que va a llegar un punto en que va a ser imposible
trabajar, pero esto no implica que la limpieza sea un proceso crítico para la mayoría de las
industrias.

Los procesos críticos son aquellos que “no pueden caer o fallar”. Y su caída o falla no tiene que
ver con la importancia de su contribución en la mayoría de los casos, sino con la capacidad de
la empresa de volver a ponerlos en línea o incluso asumir el costo de esa caída.

Ejemplos de procesos críticos

Fuente: Elaboración propia.

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Los procesos críticos demandan no sólo mayor atención, sino además requieren un mayor nivel
de inversión para asegurarse de que no fallen o incluso para evitar que su criticidad golpee a la
operación. Es posible que, si se invierte lo suficiente, un determinado proceso deje de ser
crítico. Pero nuevamente nos encontramos ante una decisión: cuánto riesgo estamos
dispuestos a tolerar y cuánto queremos invertir para reducir ese riesgo.

Los procesos críticos presentan uno o más de los elementos siguientes:

• Son de alto riesgo: si estos procesos no ocurren de la forma adecuada, existen grandes
riesgos para la empresa, de varios tipos: financieros, ambientales, jurídicos, operativos y
otros.
• Son vitales para el funcionamiento de la empresa: sin los procesos críticos de la
empresa, sencillamente no puede funcionar. Un proceso de alto riesgo no necesariamente
paraliza a la empresa, debido a que un proceso vital, hace que la empresa no entregue
ningún valor al final de la cadena de procesos.
• Están en contacto directo con los clientes: los procesos críticos que se relacionan
directamente con el cliente, los llamados puntos de contacto o momentos de la verdad, no
se resumen a la apariencia, por el contrario: son procesos bastante complejos. Por eso es
fundamental comprender cuáles son los procesos críticos de un modelo de operaciones,
para asegurarse que están bajo control.

Metodología para identificar procesos críticos:

De forma metodológica y con el fin de establecer el impacto que pueden tener los procesos y
las actividades en caso de ocurrir un fallo potencial, se realiza lo siguiente:

a) Elaborar un listado de los procesos y actividades claves en una matriz de análisis de fallas
potenciales.
b) Evaluar cada proceso según dos criterios, el impacto en los objetivos estratégicos de la
organización y el impacto en la satisfacción del cliente, de acuerdo a una matriz de
evaluación de procesos, teniendo en cuenta la gravedad del impacto ante una falla
potencial del proceso, La evaluación se realiza con una escala de 0 a 10 según las
valoraciones descriptas en la tabla de valoración de la gravedad del modo de fallo.

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c) Situar los procesos en uno de los cuadrantes de la matriz de evaluación de procesos según
la combinación de los resultados obtenidos. Los procesos situados en el cuadrante superior
derecho se identifican como procesos críticos para el éxito de la organización.

Tabla de valoración de gravedad de los procesos

Fuente: Estudio de Gestión de procesos. Universidad Nacional de Córdoba.

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Matriz de selección de procesos críticos

Fuente: Estudio de Gestión de procesos. Universidad Nacional de Córdoba.

Pregunta para reflexionar:

A tu juicio, ¿El proceso de investigación y desarrollo de
nuevos productos es un proceso crítico de una empresa
dedicada a la producción y comercialización de productos
tecnológicos para la industria de las comunicaciones?

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Producción por Stock o contra Pedido.

En el ámbito de la gestión de operaciones las organizaciones utilizan la "planificación contra

pedido" o la "planificación contra stock", las cuales son estrategias utilizadas como parte del
proceso de producción. Con base en lo anterior, una empresa puede realizar procesos
productivos, siguiendo dos estrategias principales:

a) Producción para inventarios, que es lo mismo que producción contra stock, o “make-to
stock” (MTS) o “build to stock”.
b) Producción por órdenes específicas, que viene siendo lo mismo que lo producción contra
pedidos o “make to order” (MTO) o "pull-through production".

En el caso del ensamblaje por stock o ensamblaje contra stock (ATS, Assembly To Stock) se
fabrica una cierta cantidad de productos compuestos, los cuales componen el stock disponible.
Las empresas registran un número mínimo de productos finales en la gestión de inventario, de
modo que puedan recogerse inmediatamente cuando entra un pedido. Este enfoque contrasta
con el de ensamblaje por pedido (Assemble To Order, ATO), donde los productos sólo se
montan cuando entra el pedido.

1. Producción por stock

La producción por stock consiste en producir los artículos de acuerdo con la demanda
esperada. La cantidad y el tipo de artículos que se hace se determina de acuerdo con la
gestión del inventario. El inventario deseado se determina teniendo en cuenta las previsiones
de ventas. Aquellas empresas que sólo ensamblan hablan de Assemble to Stock (ATS, o
ensamblaje por stock, en español).

Este tipo de fabricación es especialmente interesante para aquellas empresas productoras que
suministran a grandes minoristas. Estos grandes minoristas, como los supermercados, piden
en grandes cantidades y los artículos no suelen estar personalizados. Además, si una
herramienta ERP de una empresa comercial predice bien los pedidos entrantes, se puede

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hacer una producción preparatoria para asegurarse de que los productos estarán listos cuando
el supermercado los pida.

Sin embargo, en estas predicciones, también reluce inmediatamente una de las mayores
trampas del método de fabricación por stock: la (des)confianza de las predicciones de venta. Si
estas previsiones varían lo más mínimo, esto puede llevar a un (gran) excedente o escasez de
inventario. Por lo que es importante que el ERP controle las estadísticas de venta
minuciosamente cada año. El historial de venta dice mucho sobre el comportamiento de
compra. Además, la situación económica o incluso las tendencias de moda pueden influir en las
previsiones de venta del ERP. Estas posibles repercusiones deben procesarse en la indicación
de la demanda esperada.

Una empresa en función de la actividad que desarrolle se verá obligada a mantener unos
determinados niveles de inventario, es decir, deberá tener unos espacios físicos en los que se
acumulen una serie de elementos a la espera de ser utilizados en el proceso productivo
(materias primas y productos en curso), o de ser vendidos (productos terminados).
Normalmente una empresa de tipo industrial tendrá los tres tipos de almacenes anteriores,
mientras que en una comercial encontraremos únicamente el almacén de productos
terminados. Lo cierto es que, si no existiesen retrasos en el proceso productivo que, en el
sentido más amplio, va desde la compra de materias primas, pasando por la producción de
bienes hasta llegar a su posterior venta, no sería necesario mantener almacenes, sin embargo,
las demoras son prácticamente inevitables y se hace necesario corregirlas mediante ellos.

Desde el punto de vista financiero, los almacenes son una inversión que será preciso financiar,
lo cual puede originar tensiones entre distintos responsables de la empresa. De este modo, al
encargado del área financiera le interesará mantener el menor nivel posible de existencias
(cantidad de material que está almacenado en un almacén), mientras que el responsable de la
producción tratará de garantizar que siempre que sea necesario disponer de un material, este
pueda ser entregado en el plazo, forma y cantidad esperados, aunque ello implique contar con
unas existencias más elevadas. Como en otros ámbitos, se trata de lograr un equilibrio,
teniendo en cuenta las ventajas e inconvenientes que supone mantener existencias en el
almacén. A continuación, se presentan las ventajas y desventajas de la producción por stocks.

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Ventajas de la producción por stock

Fuente: Elaboración propia

Desventajas de la producción por stock

Fuente: Elaboración propia

Artículos permanentes en stock

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En el ensamblaje por stock, los artículos se montan por adelantado, generalmente sobre la
base de una lista de materiales o de piezas. Por ejemplo, una bicicleta se equipará con su sillín,
manillar, ruedas, frenos, cadena y timbre. A partir del momento en el que esté montada, no se
puede desmontar. La bicicleta se registra en el inventario como un artículo único. En la mayoría
de los casos, hay un par de modelos y tallas, pero el cliente no puede personalizar más la
bicicleta. Sin embargo, a la mayoría de los clientes les satisface el modelo estándar, y es
especialmente importante que la bicicleta se entregue rápido. Por tanto, los comerciantes que
venden este tipo de artículos a menudo optan por mantener su inventario fijo con el modelo
ATS.

Tipos de stocks

La gestión de stock es un aspecto clave para la correcta y eficiente dirección de una empresa.
Cuando existe una compra-venta de productos constante es también decisivo tener un férreo
control del stock o de las existencias de todos ellos. Para cualquier negocio que se dedique a
la venta de productos, conocer los tipos de stock más utilizados es determinante en la gestión
del negocio. Existen varias clasificaciones que dividen los tipos de existencias que abastecen el
almacén. Las más importantes son dos: según su función y el criterio operativo.

• Según su función: es el desempeño o cometido que cumpla ese tipo de stock dentro de la
empresa. Dentro de esta clasificación se encuentran: el stock mínimo, máximo, de
seguridad, de ciclo, sobrante, muerto, de recuperación, especulativo y estacional.
• Según el criterio operativo: es destinado a gestionar las tareas diarias de la empresa.
Dentro de esta clasificación se encuentran: stock cero, físico, neto, óptimo y disponible.

Una vez definidas las dos clasificaciones más importantes de la gestión de stock, se definirán
cada uno de los stocks que existen basados en los dos criterios anteriores.

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Tipos de stock: criterio funcional

N° Tipo de stocks Descripción Ejemplo

Son las unidades requeridas de un Por ejemplo: una tienda de informática que vende
producto determinado que nos ordenadores. Lo habitual es que se venda un ordenador al
Stock permiten cumplir con los objetivos de día y por ello se almacenan 6 unidades semanales. Si da la
1 mínimo o de venta. Es decir, las existencias de un casualidad que el sábado hay varios clientes que quieren
seguridad artículo que deben estar en el almacén comprar 5 ordenadores portátiles, no habrá suficientes
para ofrecer un servicio óptimo y de existencias y sólo se podrá servir a un cliente. Esta situación
calidad al cliente. es la que se conoce como rotura de stock del producto

Por ejemplo: una empresa que se dedica a fabricar productos

Cumple la misma función que el stock farmaceúticos. Hay determinados medicamentos que deben
mínimo pero a la inversa. Es la almacenarse en unas cámaras frigoríficas. Esas cámaras
Stock
2 cantidad máxima que podemos llevan gastos de luz y mantenimiento que, para que el
máximo almacenar y que los costes de negocio sea rentable, permiten almacenar un máximo. Si se
almacenaje permiten. superara esta cifra los costes de almacenaje se dispararían y
la empresa no sería rentable.

Por ejemplo: volvemos al primer ejemplo de la empresa de

Son las existencias necesarias para informática que vende ordenadores. Según los datos de la
Stock de
3 cumplir la demanda normal de los empresa, se venden 30 ordenadores al mensuales. Por lo
ciclo clientes. tanto, hará un pedido a comienzo de mes que cubra la
demanda usual de ese ciclo.

Cantidad de unidades de un producto Por ejemplo, una tienda de alimentación que vende papas
Stock que se deberán almacenar para hacer fritas y helados. En el caso de los helados, habrá que
4 frente a una mayor demanda en una disponer de una mayor cantidad de existencias cuando se
estacional
determinada época del año. aproxime el verano.

Por ejemplo, una tienda de videojuegos. En ella se venden

tanto juegos nuevos como juegos reutilizados o de segunda
Stock de Aquellos productos de segunda mano
5 que pueden ser reutilizados.
mano. Es decir, el mismo juego puede estar a la venta como
recuperación nuevo o como usado. Por lo tanto, los videojuegos usados
también formarán parte del stock total de la tienda

Si se espera que las ventas de un

Por ejemplo: cuando aumenta la demanda suben los precios.
Stock determinado producto vayan a
6 aumentar a corto plazo, se acumula el
Por lo tanto, se acumula el stock de ese producto en el
especulativo almacén debido a su bajo coste.
stock de ese producto en el almacén.

Aquellos productos que ya no sirven y Por, ejemplo, en un Hospital los medicamentos vencidos
Stock
7 no se pueden vender. Por lo tanto, hay deben ser eliminados de la bodega o almacen, debido a que
muerto que desecharlos. no serán suministrados a los pacientes.

Fuente: Elaboración propia

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Tipos de stocks: criterio operacional
N° Tipo de Descripción Ejemplo
Por ejemplo: una empresa proveedora de fruta. A la semana
venden 10 cajas de fresas, 10 cajas de manzanas y 10 cajas
Son las existencias que nos ofrecen la
Stock de peras. Almacenar esta fruta les cuesta a la semana
1 máxima rentabilidad restando los
$16.000. Aunque podrían almacenar más cajas, no lo hacen
óptimo costes de almacenaje.
porque ello sería inútil y, además, aumentaría sus costes de
almacenaje.

Es el relacionado directamente con el

modelo de producción just in time (JIT) Por ejemplo: una empresa que fabrique automóviles. Estas
2 Stock cero -justo a tiempo, en español-. Con este compañías trabajan con el modelo JIT. Si fabrican un coche
modelo productivo se sirve bajo es porque éste ya tiene un comprador.
pedido.

Por ejemplo: una tienda de zapatos que tiene en su almacén

Es el resultado de restar al stock
30 unidades (stock físico) del modelo X. De esas 30 unidades,
existente en el almacén y la demanda
3 Stock neto no satisfecha. Es decir, Stock neto=
descontamos 10 de pedidos que hay pendientes de servir que
provienen de la tienda online. Es decir, el stock neto será de
Stock físico - Pendientes de servir.
20 unidades del modelo X.

Es el resultado de sumar al stock Por ejemplo: el mismo caso anterior de la tienda de zapatos.
existente en el almacén los pedidos en Aparte de las 20 unidades pendientes de servir, como sólo
Stock curso a proveedores menos los van a quedar 10 unidades en el almacén de ese modelo,
4 pedidos clientes. Es decir, Stock hacemos un pedido de otras 30 unidades. El stock disponible
disponible
disponible= Stock físico + Pendiente de serán de 40 unidades (30 físicas + 30 pendientes de recibir –
recibir - Pendientes de servir. 20 pendientes de servir

Fuente: Elaboración propia

Stock de seguridad y punto de pedido

El stock mínimo se basa en el tiempo de entrega habitual del proveedor y el consumo

promedio, mientras que el stock de seguridad añade al cálculo el tiempo de entrega con retraso
para saber las unidades extra que son necesarias para cubrir posibles cambios.

Por otro lado, el punto de pedido abarca tanto el stock mínimo como la cantidad necesaria para
poder hacer frente a las ventas previstas durante el tiempo transcurrido entre el envío del
pedido al proveedor y lo que cuesta que nos llegue la mercancía. De esta forma,
conseguiremos que la llegada del pedido coincida con el stock mínimo de seguridad.

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Cálculo de stocks

Un almacén no es homogéneo, por lo que, además del stock de seguridad encontramos otros
tipos de stock que se deben gestionar y calcular, aunque cada uno de ellos necesita un cálculo
diferente. A continuación, se presentan las fórmulas de cálculo de los stocks más utilizados:

Fórmulas de cálculo de stocks

TIPO DE STOCK FÓRMULA

Stock de seguridad (SS) (PME – PE) x DM

Punto de pedido DM x PME

Stock máximo PME x DM + SS

Stock medio SS + (Q/2)

Fuente: Elaboración propia

Dónde:

SIGLA DEFINICIÓN
PE Plazo de entrega normal
PME Plazo de entrega con retraso
DM Demanda media
Q Lote de pedido

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Gráfica de tipos de stocks

Pedidos en cantidades iguales y fechas fijas

Pedidos en cantidades iguales y fechas variables

Fuente: Gestión de stocks.

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Beneficios del stock de seguridad

Tener un stock de seguridad aporta múltiples ventajas, entre las cuales destacan:

Ventajas del stock de seguridad

MEJOR CALIDAD DE LA EVITA PERDIDA ENFRENTAR

SERVICIO DISTRIBUCIÓN DE CLIENTES DEMANDA
• La oportunidad • La posibilidad de • Evitar la pérdida • Si se retrasan o hay
de brindar un incrementar la de clientes y incidencias con
servicio mejor a ventas de forma algún proveedor.
calidad de la
los clientes sin directa. • Si el personal del
distribución y de almacén se declara
riesgo de romper la disponibilidad en huelga.
el stock. de los artículos • Si la demanda crece
para inesperadamente.
posicionarnos • Si las máquinas de
por delante de producción sufren
la competencia. una avería o se
rompen.

Fuente: Elaboración propia.

2. Producción contra pedido

La producción por pedido también es conocida por sus términos anglosajones Make To Order
(MTO) y Build To Order. Esta forma de producir significa que un producto se realiza bajo
pedido. Por lo que no se trabaja con un inventario fijo. Sólo cuando llega un pedido, se le piden
los materiales necesarios para la producción a los proveedores. También, aquellas empresas
que no producen realmente, pero que realizan algunos ajustes pequeños en la mercancía,
tienen su propia variante de MTO, llamada ensamblaje por pedido (Assemble To Order, ATO).

En los mercados actuales los clientes piden cada vez un diseño más personalizado para
satisfacer necesidades específicas, en lugar de buscar un producto fabricado en masa.

En este tipo de fabricación se planifica el trabajo para atender la petición del cliente de acuerdo
con el presupuesto ofrecido y las características especificadas en el pedido. El propio pedido o
encargo sirve de base para la elaboración del plan de producción del producto y o servicio.

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Cada producto es único, exige un plan de producción específico, de acuerdo con su tamaño y
su complejidad. Entre el plazo de recepción del pedido y el plazo de entrega se elabora el plan
de producción. Para ello, cuando la empresa recibe el pedido o contrato (si es un proyecto),
calcula la carga de producción en función de la fecha de entrega y de la capacidad de
producción disponible.

Este tipo de fabricación personalizada requiere que haya mucha transparencia, agilidad y
flexibilidad en la relación y el trabajo entre las empresas socias de la cadena de suministro,
cliente y proveedora. Se acuerdan las fechas de entrega, así como unas normas de calidad.

Una variación de la fabricación bajo pedido es el ensamblaje bajo pedido – Assemble To Order
– ATO, que consiste en que los productos se pueden personalizar de forma limitada durante el
montaje.

A continuación, se presentan las ventajas y desventajas de la producción contra pedido:

Ventajas de la producción a pedido

Fuente: Elaboración propia

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Desventajas de la producción a pedido

Fuente: Elaboración propia

Ensamblaje a pedido

Las empresas que trabajan según el método de ensamblaje por pedido (Assemble To Order,
ATO) montan un producto cuando el cliente realiza el pedido. Como resultado, los productos
pueden personalizarse de forma limitada durante el montaje. El ensamblaje de una cinta
transportadora (el tipo de material de la correa, eje de transmisión, estructura y forma de un
metal, cubierta de una correa, etc.) puede variar según el pedido, dependiendo de los deseos
del cliente y la ubicación de la instalación.

La distinción entre ATO y fabricación por pedido (Make To Order, MTO) no siempre está
claramente definida. Por ejemplo, las empresas automovilísticas pueden decir que hacen ATO,
pero también se pueden preguntar hasta qué punto se denomina ensamblaje el cambio de
color o las opciones de pedido de un auto.

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Pregunta para reflexionar:
A tu juicio, ¿Cuál es el stock de seguridad de una empresa
dedicada a la comercialización de piezas para productos
tecnológicos que posee un plazo de entrega (PE) de su
proveedor principal de 9 días, pero con un retraso (PME) de
tres días, considerando una demanda media (DM) de 34
piezas por día al mes? (Stock de seguridad = (PME-PE)
*DM).

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Tiempos de operación
Actualmente, en un entorno cada vez más competitivo, donde el ahorro de costes y el aumento
de la productividad, se ha convertido en el único camino a seguir, para poder ser competitivos,
es muy importante la supervisión de los tiempos asociados a las actividades y procesos que se
llevan a cabo en las empresas.

Los tiempos para la realización de un proceso o tiempos estándar (tiempo que se debe invertir
en la realización de una operación, según los estudios previos de tiempos llevados a cabo, y
siempre con la posibilidad de mejora o reducción del mismo), se han convertido en los pilares
sobre los que se asienten las decisiones a tomar en la gestión de la producción.

A través del conocimiento de estos, será más fácil determinar y conocer:

• Los costes estándar de maquinaria y mano de obra.
• Los costes reales y las desviaciones que pudiese haber respecto a los estándares
establecidos previamente.
• Las medidas de seguimiento, control y cuantificación de la productividad.
• La implantación de sistemas de incentivos para los operarios.
• La cuantificación del número de actividades a realizar por trabajador en base al volumen de
trabajo, con el fin de equilibrar los ritmos y carga de trabajo de forma equitativa, evitando
así futuros problemas de ritmo, equilibrado de trabajo y los cuellos de botella o
condicionantes.

Por tanto, si no se consiguen mejores tiempos estándares de producción que los competidores
más directos, en base al estudio de tiempos, se será menos productivos que la mayoría de
ellos, y, por tanto, menos competitivos.

Los métodos de estudio de tiempos estándar son una herramienta fundamental para la correcta
dirección y toma de decisiones de la empresa, maximizando beneficios, y minimizamos riesgos.

El análisis de tiempos debería ser, la herramienta de la que disponen las empresas para evitar
los denominados “despilfarros” por errores de gestión, malas decisiones o la baja productividad.

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Una empresa que decida aplicar los métodos y estudios de tiempo en todas aquellas
actividades y procesos, necesarios para la fabricación de sus productos, podrá alcanzar niveles
de productividad competitivos y dotar a sus trabajadores de buenos salarios, aumentando así,
el nivel de compromiso y motivación por parte de estos.

Las empresas que elijan este camino se beneficiarán de ventajas altamente competitivas,
mediante la reducción del tiempo de realización de actividades y procesos, para poder ofrecer
productos de calidad, con menor esfuerzo y desempeño.

1. Sistemas de medición de tiempos

Existen diversos métodos o sistemas para la determinación de los tiempos de operación y

estos son los siguientes:

• Método de estimación. Este método se lleva a cabo a través de la observación de la tarea

que va a ser objeto de nuestro estudio. Permite utilizar estudios de tiempos realizados
anteriormente, siempre que estos estén siendo aplicados y sean aceptables, tanto por los
trabajadores como por la dirección. Estos facilitaran la obtención de valores más exactos y
con menos desviaciones.

• Método de análisis de datos históricos. Se basa en la estimación probabilística de

tiempos estándar, a partir de los resultados o tomas de tiempos obtenidos en trabajos
parecidos, o mediante la comparación con otros tiempos ya conocidos, siendo posible la
proyección o extrapolación de datos a partir de estos.

• Sistemas de tiempos predeterminados (MTM). El método MTM se basa en tiempos

preestablecidos para cada tipo de movimiento, y no en la toma de valores referida a
operaciones /Tiempo (velocidad). Ordenar todos los movimientos básicos realizados por el
operario, necesarios para la ejecución de una tarea o actividad, paso a paso y de forma
secuencial

• Método de medida de los tiempos por muestreo. Se trata de recoger durante un periodo
determinado, un gran número de muestras (tiempos) sobre diferentes elementos, tales

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 como: funcionamiento de máquinas, actividades y procesos, interacción hombre/máquina,
etc., para poder determinar si cumplen con ciertos parámetros previstos.

• Sistema Bedaux. El método Badeux registra tiempos sobre la mano de obra, y lo hace en
minutos o en puestos de trabajo. Una vez llevado a cabo las diferentes fases que plante el
sistema, se obtiene como resultado el valor punto de una tarea, o tiempo estándar de la
misma. Este valor puede ser definido como el tiempo que se invierte para llevar a cabo un
proceso, teniendo en consideración los tiempos de descanso.

Por lo tanto, si el tiempo dedicado es mayor que el tiempo producido, la organización se

encuentra en una situación de baja productividad, y viceversa.

2. Tiempos de producción

La medida de una actividad se puede hacer a través de la evaluación en tiempos y previamente

a estimar estos tiempos es necesario definir la operación, actividad o el proceso a los que se
van a asignar estos tiempos. La denominación y definición del tiempo de una actividad es
importante para su cálculo ya que se debe identificar con precisión cuando empieza y finaliza la
actividad.

Po ejemplo, tiempos generales:

• Tiempos del ciclo de base.
• Tiempos totales del ciclo.
• Tiempos totales de producción, etc.
O, por ejemplo, los tiempos particulares o específicos:
• Tiempos de operación.
• Tiempos de almacenamiento.
• Tiempos de transporte, etc.

A continuación, se definen los tiempos más utilizados en las actividades de producción:

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Resumen de los tiempos de producción

Fuente: Tiempos de fabricación. Escuela Técnica de Ingeniería Industrial. Universidad de Madrid.

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Tiempos de producción

TIEMPO DESCRIPCIÓN EJEMPLOS

Es el tiempo que se invierte en

Tiempo de corte en un proceso mecanizado.
conformar un producto, realizar un
Tiempo de inyección: tiempo de llenado más el
tratamiento o montaje y, por lo tanto,
TIEMPO tiempo de plastificación.
es el único tiempo que aporta valor a
TECNOLÓGICO un producto. La estimación de este Tiempo de tratamiento térmico.
Tiempo de montaje (no incluye alimentaciones
tiempo se puede hacer con una
de piezas o traslado de componentes)
incertidumbre muy baja.

Es el tiempo correspondiente a las

tareas adicionales a la de Tiempo de carga.
conformación, tratamiento o montaje, Tiempo de descarga.
y que son necesarios para poder Tiempo de cambio de herramienta.
TIEMPO finalizar el proceso en una máquina, Tiempo de desplazamiento en vacío.
ADICIONAL instalación o puesto manual. La Tiempo de operaciones complementarias del
precisión de la estimación de estos conformado repetitivo (colación de insertos de
tiempos es en general alta, sobre todo inyección).
si el proceso tiene un nivel tecnológico Tiempo de recolocación del componente.
alto.

Es el tiempo que transcurre entre iniciar la fabricación de un componente y su

TIEMPO DE
terminación en un régimen uniforme sin incidencias y sin intervenciones no asociadas al
CICLO BASE ciclo del operario. Se compone del tiempo tecnológico y del tiempo adicional.

Es el tiempo que dedica el operario Tiempo de reglaje.

con el proceso detenido, a realizar Tiempo de ajustes de parámetros del proceso.
tareas normales pero no repetitivas. Tareas de comprobación del proceso.
Normalmente, son tareas que tienen Tareas de comprobación del funcionamiento de
TIEMPO DE
un cierto carácter aleatorio y depende la máquina.
INTERVENCIÓN de cómo se está desarrollando el Tareas para resolver problemas: atascos,
proceso. Su estimación es, en general, roturas, filos, déficit de sujección, material con
imprecisa, aún cuando el nivel defectos, etc.
tecnológico del proceso sea alto. Espera de suministros por flujo no uniforme.

Es el tiempo para fabricar un producto en régimen uniforme en un puesto de trabajo

TIEMPO DE (manual, máquina, sistema, etc.) y éste quede disponible para pasar a la siguiente
CICLO DE actividad del proceso general. La siguiente actividad puede ser: almacenamiento,
PRODUCCIÓN transporte, operación de conformado, etc. Está compuesto por el tiempo de ciclo nace
y el tiempo de intervención.

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 TIEMPO DESCRIPCIÓN EJEMPLOS

Tiempo que transcurre entre la orden Colocación de puesta en marcha de utilajes.

de lanzamiento y la salida de la Comprobación de programas.
primera pieza correcta. Con el se Reglajes de herramientas.
TIEMPO DE
puede calcular: Reglajes recorridos.
PREPARACIÓN Introducción de datos.
Índice de flexibilidad = tiempo de Introducción de datos del proceso.
preparación / tiempo de ciclo. Comprobación del proceso.

Es el tiempo que incluye el tiempo de ciclo y el tiempo de grandes paradas no

planificadas, que son las provocadas como consecuencia de averías, paradas grandes
TIEMPO
por suministro, desbalanceo de la producción, etc. Con él se calcula:
OPERATIVO
Índice de rendimiento = Tiempo de ciclo / tiempo operativo

Es el tiempo de las paradas de las instalaciones productivas como consecuencia de

TIEMPO paradas programadas. Con él se calcula:
DISPONIBLE
Índice de disponibilidad = Tiempo operativo / tiempo disponible

Fuente: Tiempos de fabricación. Escuela Técnica de Ingeniería Industrial. Universidad de Madrid.

Pregunta para reflexionar:

A tu juicio, ¿Qué tipo de tiempo se utiliza y es necesario
controlar en el proceso de comprobación del correcto
funcionamiento de las máquinas de producción?

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 Conclusión
En la tercera semana de estudio se revisaron algunas técnicas de planificación y
control de operaciones relacionadas a los diagramas de procesos operacionales,
los métodos de producción por stock y a pedidos, y los tiempos operacionales en
los procesos de producción.

Respecto de los diagramas de procesos operacionales, se estudió a modo general

los tipos de procesos, el diseño de los procesos de manufactura y la importancia
de los procesos críticos.

Respecto, de la producción por stocks se aprendió las ventajas y desventajas de

este método operacional, los tipos de stocks y la metodología para realizar su
cálculo. Del mismo modo, se estudió el método de producción contra pedidos con
sus ventajas y desventajas en su operación.

Finalmente, se estudió la importancia de los tiempos de operación, los sistemas

de determinación de tiempos más utilizados, las definiciones de cada uno de los
tipos de tiempos y los indicadores asociados a ellos.

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 Bibliografía

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actuales de gestión eficiente y competitiva. Ediciones Díaz de Santos.
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