Silvera Gonzalez Stephanie
Silvera Gonzalez Stephanie
Silvera Gonzalez Stephanie
AGRADECIMIENTOS
A mi familia, en especial a mis padres por brindarme las bases para el desarrollo de mi potencial
A mis amigos y compañeros, por su apoyo incondicional y respetar mis tiempos de estudio.
También agradezco la excelente disposición por parte de los directivos y a todo el equipo de
Especial agradecimiento a mis profesores guías, Alicia Núñez y Antonio Farías, por su incesante
dedicación, enseñanzas y paciencia, que me llevó a desarrollar esta tesis de la mejor manera.
A todas aquellas personas que se interesaron por realizar aportes en mi crecimiento profesional.
SSG
iii
TABLA DE CONTENIDO
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 7: Evolución del giro directo del Régimen Subsidiado (% del PIB, 2011-2015).... 66
Ilustración 11: Distribución de viviendas por estrato de la ciudad de Barranquilla. ................. 74
Ilustración 15: Total acumulado del número de graduados por especialidad al 2011. .............. 99
Ilustración 16: consolidado de ingresos netos y variación 2011- 2017 ................................... 105
Ilustración 17: Ingresos por unidad de negocio 2012-jul 2017. .............................................. 106
Ilustración 18: Comparativo anual 2012– 2017 de ingresos, costos, rentabilidad y utilidad del
Ilustración 21: Rotación del recurso humano enero- septiembre 2017 ................................... 114
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Matriz axiológica......................................................................................................... 57
Tabla 3: Normas que regulan aspectos medio ambientales en salud. ........................................ 83
RESUMEN
El presente estudio examina a Vital Salud IPS – empresa prestadora de servicios de baja y
mediana complejidad ambulatoria que opera desde 2001 en la ciudad de Barranquilla, Colombia-
con un crecimiento sostenido en los últimos cinco años, lo cual, ha sobrepasado su capacidad
instalada, tanto en recursos físicos, tecnológicos como en talento humano. Esto se ha traducido en
despliegue estratégico, con el propósito de reducir los problemas de desalineación interna que
presenta la organización. Para cumplir con estos objetivos, se desarrollaran las tres primeras etapas
crecimiento de mercado- que inciden positivamente en su gestión. Esto se da a partir de una serie
de factores que se vienen presentando en el país, como lo son la cobertura universal en salud, mayor
Asimismo, a partir de un análisis interno se pudo determinar una alta rotación en los últimos
años, una planta física insuficiente, como también falta de control y seguimiento. Además, de
De esta forma podemos concluir que el diseño de las tres primeras etapas del modelo de ciclo
cerrado de Kaplan y Norton (2008) es efectiva, al proporcionar una herramienta formal de control
de gestión que permite alinear la estrategia de Vital Salud IPS con sus operaciones. Asimismo, este
modelo identificó las múltiples relaciones que afectan directamente a la institución, facilitando así
la toma de decisiones y definiendo los ejes estratégicos que las guiarán para cumplir con las
A partir de esto se podrá establecer un rumbo en el mediano y largo plazo con el fin de poder
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
fundamental que busca el ejercicio pleno de la población (López, 2004). Los servicios de salud en
Colombia, se articula por medio del Sistema General de Seguridad Social en Salud (SGSSS),
creado en el año 1993 por medio de la ley 100, el cual propone una serie de atributos de calidad,
Este sistema está compuesto por el régimen contributivo (RC), el régimen subsidiado (RS) y el
tienen la obligatoriedad de afiliarse al RC. En el caso del RC la financiación se hace con aportes
del trabajador y una porción del patrono. Por otro lado, los pensionados lo hacen con recursos
propios al igual que los trabajadores independientes con ingresos iguales o superiores a un salario
El Estado a través del RS afilia a personas sin capacidad de pago, y se financia por medio de
recursos provenientes de varias fuentes; unas de la Nación, otras por rentas cedidas a los
departamentos, los municipios y otras rentas parafiscales. Entre ellas: Fondo de solidaridad y
garantía (FOSYGA), subsidios a la demanda de los recursos provenientes del situado fiscal y rentas
cedidas, ingresos corrientes de la nación, rendimientos financieros y recursos destinados por las
Por otra parte, las Fuerzas Militares, la Policía Nacional, la Empresa Colombiana de Petróleos
financia por medio de los aportes de la nación y por las cotizaciones sobre los ingresos de los
2
miembros activos retirados y jubilados de las fuerzas armadas (R. Guerrero, Gallego, Becerril-
La afiliación al SGSSS es obligatoria para todas las personas en el territorio nacional, el ente
rector que es el Ministerio de salud y protección social (MSPS) dirige las acciones que garanticen
se realiza a través de las entidades promotoras de salud (EPS) públicas o privadas, quienes se
contributivo como subsidiado. Los proveedores de atención de salud son las instituciones
prestadoras de salud (IPS), que pueden estar o no integradas a las EPS, pero son contratadas por
Entre los proveedores de salud se encuentra Vital Salud IPS, empresa privada, fundada en el
año 2001. Vital Salud IPS nace en respuesta a las necesidades de atención en salud de la población
pobre y vulnerable del sector sur occidental de la ciudad de Barranquilla, que contaban con
biopsicosocial, que brinden una provisión continua y con calidad en salud de las enfermedades
Vital Salud IPS actualmente dentro de su portafolio de servicios de salud cuenta con los
Para funcionar, Vital Salud IPS necesita de tres tipos de recursos; físicos, tecnológicos y
humanos. A continuación, se detallan los recursos requeridos por la institución: recursos físicos
La institución Vital Salud IPS ha presentado un crecimiento sostenido durante sus quince años
de vida. En el primer quinquenio, paso de tener 3.000 a 12.000 usuarios, prestando servicios básicos
quinquenio inicio el programa de atención integral a personas vivientes con VIH/SIDA, alcanzando
a tener 400 pacientes y para el tercer quinquenio se incrementó el número de usuarios hasta alcanzar
18.000 usuarios para la atención primaria integral en salud (APIS) y como centro especializado en
programas de atención integral para enfermedades crónicas como la Artritis reumatoide (300
usuarios), neumología (500 usuarios) y VIH/SIDA (800 usuarios). Este crecimiento significo un
Este crecimiento se debe a la calidad de la atención de los servicios entregados y los resultados
hechos la han convertido en referente para la ciudad. Lo cual se ha logrado gracias al modelo de
atención integral de esta IPS, enfocado en una visión multidimensional y biopsicosocial de las
Sin embargo, este crecimiento ha desbordado la capacidad instalada de las diferentes unidades
de servicio de la IPS, tanto en recursos físicos, tecnológicos como en talento humano, lo que ha
con respecto de la atención que se debe entregar al usuario, lo que se ha traducido en ineficiencias
usuarios, provocando inestabilidad en el cumplimiento de los procesos y por ende una baja en la
calidad de los servicios entregados. Un ejemplo de esto es cuando no se cumple con la atención al
usuario, por dificultades internas, como la falta de coordinación y comunicación entre la dirección
En definitiva, no se está cumpliendo con los atributos del sistema de garantía de la calidad en
salud que son establecidos por la normatividad vigente, tales atributos son: accesibilidad,
y comunicación entre la dirección y las diferentes áreas institucionales, esta relacionado con la falta
de congruencia de objetivos, es decir, que los objetivos individuales de los miembros de la empresa
5
no coinciden con los de la propia organización, lo que indica el incumpliendo de las estrategias
diseñadas.
los usuarios a otras IPS. Este nuevo escenario de mayor demanda proporcionaría una nueva forma
sistema de garantía de la calidad, son una limitante para que la organización siga compitiendo en
el mercado. Por lo tanto, se espera que el diseño de un cuadro de mando integral y su despliegue
estratégico para Vital Salud IPS utilizando como base las tres primeras etapas del modelo de ciclo
Por medio de las tres primeras etapas (desarrollo de la estrategia, planificación de la estrategia
Proporcionar una herramienta formal de control de gestión que permita alinear la estrategia de
Vital Salud IPS con sus operaciones, es otro aspecto positivo que puede obtener Vital Salud IPS
del diseño de un sistema de control de gestión. Para ello es necesario integrar la estrategia de la
6
institución con los planes operativos de esta, de tal manera que se cumpla con los atributos
establecidos por el Sistema General de Seguridad Social en Salud y los ofrecidos por la institución.
De este modo, se pretende privilegiar una atención centrada en el paciente y disminuir el número
de quejas y reclamos.
El Ministerio de Salud y Protección Social tiene cinco objetivos estratégicos: aumentar el acceso
efectivo a los servicios y mejorar la calidad de la atención, mejorar las condiciones de salud de la
De acuerdo a datos presentados por el MSPS, en el país para los años 2015 a 2016 la población
cubierta pasó de 46.04 millones a 47.03 millones y la cobertura del 96,6% al 97,6% (Miller y
Benítez, 2016).
EPS. Por tanto, el aumento de los usuarios de Vital Salud IPS, esto ha conllevado a mayores
Este estudio contribuirá a la organización Vital Salud IPS a ser más competitiva en el mercado
de la salud, alineándose a las exigencias del Ministerio de Salud, necesidades actuales de las
brechas de resultados en salud. Se espera además que este estudio contribuya al cumplimento de
estratégicas, que comprende las declaraciones de misión, visión y valores, necesarios para la
que serán plasmados en el mapa corporativo de la institución, este permitir comunicar los objetivos
e indicadores a los empleados, alentándolos a definir objetivos individuales que se relacionan con
la estrategia corporativa.
La organización al diseñar las tres primeras etapas del modelo de ciclo cerrado, en el que define
objetivos estratégicos de fácil comprensión, asigna recursos coherentes con los objetivos definidos,
decisiones, alinea al personal para el cumplimiento de los objetivos, todo lo anterior para poder
1. ¿El sistema de control de gestión proporcionará una herramienta formal de control a Vital
2. ¿El diseño de las tres primeras etapas del modelo de ciclo cerrado, permitirá identificar
1.5. Metodología
La metodología del presente estudio es el diseño de un modelo de ciclo cerrado para Vital Salud
IPS. El modelo de ciclo cerrado es el sistema de control de gestión propuesto por Kaplan y Norton
en su libro “Execution Premium” del año 2008, en el cual se integran el sistema de control de
El diseño del sistema de control de gestión de ciclo cerrado comienza con el desarrollo de la
estrategia (‘etapa 1’). Esta etapa se inicia con la revisión de la misión, visión y valores de Vital
Salud IPS, seguido de un análisis estratégico que comprende el análisis del macro y micro entorno,
y el análisis interno que permitirá consolidar las oportunidades, fortalezas, amenazas y debilidades
9
2’) donde se diseña un mapa estratégico que identifique los objetivos de Vital Salud IPS, un cuadro
de mando integral que indica cómo van a ser medidos dichos objetivos y un presupuesto asignado
para cada uno de ellos. Para implementar la estrategia planificada, se necesita alinear la
organización (‘etapa 3’) y para ello se diseñan tableros de control para cada una de las unidades de
Vital Salud IPS y esquemas de incentivos que apoyan dicho alineamiento entre las unidades y los
además la planificación de operaciones (‘etapa 4’) para mejorar los procesos claves de la
aprendizaje (‘etapa 5’) que contribuyan a identificar problemas, barreras y desafíos, que faciliten
la integración entre las operaciones y la estrategia; y que permitan aumentar el conocimiento del
sector en el que opera la institución, sobre las fallas que tiene el sistema de control y lo que esperan
los stakeholders de la organización. Finalmente, se puede probar y adaptar la estrategia (‘etapa 6’)
utilizando datos operacionales internos y externos en caso de que no haya alcanzado los resultados
Cada una de las etapas mencionadas anteriormente son fundamentales para integrar la
Sin embargo, se puede destacar que las primeras tres etapas del ciclo establecen una base para
las definiciones de las declaraciones estratégicas (‘etapa 1'). Para luego, traducir los objetivos
10
estratégicos en el mapa estratégico, los cuales serán medidos a través del cuadro de mando integral
(‘etapa 2’) y finalmente se realizará el despliegue en cascada para poder alinear a la organización
(‘etapa 3´).
Por otro lado, para poder desarrollar las siguientes etapas de ciclo cerrado, es necesario que se
socialice, difunda e interiorice las declaraciones estratégicas y los objetivos estratégicos, para poder
desarrollar las siguientes tres etapas del modelo propuesto por Kaplan y Norton (2008). Es por esto,
que para efectos del desarrollo del presente estudio solo de diseñaran las tres primeras etapas del
ciclo cerrado. Sin embargo se espera que la organización al culminar el proceso de socialización y
1.6.Alcance y limitaciones
El alcance del presente trabajo considera el desarrollo de la estrategia (‘etapa 1’), visualización
de la estrategia por medio del mapa estratégico y cuadro de mando integral (‘etapa 2´), y la
alineación de la organización (‘etapa 3’) mediante el despliegue en cascada para Vital Salud IPS
durante el año 2017. Por lo tanto, este documento proporciona herramientas de gestión para la
ejecución de la estrategia.
Dentro de las limitaciones para desarrollar este trabajo se encuentran la interacción con los
diferentes equipos de trabajo de Vital Salud IPS, debido a que esta tesis se desarrolla en Chile y la
empresa se encuentra en Colombia, siendo un desafío compatibilizar los horarios de trabajo del
recurso humano, ya que la información en ocasiones no pudo ser obtenida de una forma oportuna
y atraso el desarrollo de las etapas del ciclo que requerían la opinión y explicación de las funciones
del área en que laboran de la organización, sus motivaciones, expectativas con la organización,
proporciona el contexto en el que se enmarca la empresa, propósito del estudio, significancia del
2 el cual presenta el marco conceptual del estudio, permite comprender conceptos acerca de los
FODA, mapa estratégico, cuadro de mando integral, despliegue en cascada e incentivos. A lo largo
del Capítulo 3 se desarrollan las tres primeras etapas del modelo de ciclo cerrado propuesto por
(Kaplan y Norton, 2008) y por último, el Capítulo 4 corresponde a las conclusiones del estudio.
12
del modelo de ciclo cerrado establecido por (Kaplan y Norton, 2008). Por esta razón, es de gran
importancia comprender cada etapa de dicho sistema y como éste logra articular la estrategia y los
procesos de la organización. Sin embargo, antes de detallar cada etapa del modelo de ciclo cerrado
último, según Fayol (1973), consiste en “la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren
de conformidad con el plan adoptado, las instrucciones transmitidas y los principios establecidos.
Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición”.
A través de él, los gerentes pueden saber si las metas organizacionales se están cumpliendo o no,
y por qué. Hay varios significados para la función de control en la administración, donde los tres
principales son: control como función coercitiva y restrictiva para evitar desviaciones no deseadas,
control como mecanismo de regulación para mantener el flujo automático de un sistema, y control
como función del proceso administrativo para fines de planificación, organización y dirección
(Chiavenato, 1999).
Asimismo, los sistemas de control de gestión ayudan a los directivos a implementar la estrategia
En ese sentido, para asegurar el cumplimiento de los objetivos estratégicos, el control de gestión
debe ir más allá que sólo la información contable financiera, sino que también incluir todo tipo de
información que permita anticipar las condiciones futuras (Anthony, 1965). En esta línea, (Otley,
1980) destaca que cualquier sistema de control requiere de objetivos estratégicos y metas, con el
organización. En la misma línea, Johnson y Kaplan (1987) agregan que el modelo de control de
gestión basado sólo en aspectos financieros no es suficiente, ya que los sistemas de contabilidad
Por lo tanto, un sistema de control de gestión no puede ser visto como una simple función
operativa, sino como un sistema que tiene estrecha relación con el desarrollo de las estrategias que
Para garantizar el proceso de control de gestión, Simons (1995) propuso cuatros sistemas,
denominados palancas de control, que son: 1) sistemas de creencias para inspirar y dirigir la
A partir del análisis de estas cuatro palancas, se empieza a relacionar el control de gestión con
el desempeño de los empleados al interior de una organización Langfield-Smith (1997) indica que
el control de gestión es el proceso a través del cual los administradores influyen en las personas
para implementar las estrategias. Siguiendo esta línea, Otley (1999) introduce nuevos elementos
que relacionan el comportamiento con los sistemas de control de gestión, ya que estos últimos son
capaces de proporcionar información útil para medir el desempeño de los puestos de trabajo y para
Rosanas (2006), por su parte, afirma que hay dos niveles completamente diferentes de control
decir, se identifica a las personas que son responsables de la empresa ante tribunales si se presenta
alguna acción indebida; mientras que el segundo es el que se conoce como el sistema de control de
gestión. Este último incluye todas las herramientas, procedimientos y métodos utilizados para
Tal como podemos apreciar, la definición de control de gestión ha ido evolucionando. Merchant
y Van der Stede (2007) se refieren a ellos como la forma en que los gerentes aseguran que las
organizaciones cumplan con las estrategias diseñadas y alcancen el éxito, para lo cual es necesario
realizar tres tipos de control: de resultado, de acción o gestión, y personales. El control según el
resultado asegura que los empleados realicen (o no realicen) determinadas acciones que
comportamiento de los colaboradores por medio de, entre otras medidas, revisiones previas a la
acción y rendición de cuentas; y el control personal, que busca aumentar la probabilidad de que los
15
empleados realicen las actividades deseadas de manera satisfactoria por su propia cuenta, donde
gestión que incluyen: planificación de lo que la organización debería hacer, coordinación de las
decisión de las acciones a tomar y, por último, el objetivo de influencia las personas para que
cambien su comportamiento. Los autores concluyen que el problema central del control es alcanzar
la congruencia de objetivos, esto es, que coincidan los objetivos individuales de los miembros de
En este sentido, Kaplan y Norton (2008) indican que la razón por la que muchas compañías
suelen fracasar es porque carecen de un sistema de control de gestión capaz de integrar la estrategia
Nilsson, Olve, y Parment (2011) agregan que el control de gestión contribuye a las discusiones
sobre las metas y la dirección estratégica y cómo éstas pueden ser implementadas. El proceso de
organización, sino que también desarrolla motivación, herramientas y sistemas que ayudan a los
la empresa.
que permita articular la estrategia y los procesos de la organización. Un sistema que cumpla con la
integración deseada, es el modelo propuesto por Kaplan y Norton (2008) que se discutirá a
continuación en detalle.
16
El sistema integral de gestión propuesto por Kaplan y Norton (2008) consta de seis etapas donde
la ejecución operacional. El objetivo de este sistema es que los planes estratégicos y operacionales
estén estrechamente relacionados para lograr una mejor ejecución. Entre la estrategia formulada -
que enfoca y guía a la organización al cumplimento de las metas y objetivos- y las operaciones
En las primeras cuatro etapas del ciclo, se desarrolla y planifica la estrategia, donde se alinean
las unidades de negocio, de soporte y los empleados, y se planifican las operaciones para la
ejecución de dicha estrategia. En las últimas dos etapas, los ejecutivos controlan, prueban y
verifican si la estrategia se adaptó a la organización, por medio de reuniones en las que se revisa si
las etapas.
Para el desarrollo de la estrategia deben clarificarse las declaraciones de misión, visión y valores
que se presentan a través de un análisis FODA. Tras eso, se puede dar paso a la formulación de la
estrategia de la organización.
interna que guiará sus acciones (valores) y sus aspiraciones de resultados futuros (visión) (Kaplan
planificación, ya que si no se tiene claro qué hace la organización, cuáles son sus propósitos y por
medio de qué acciones se regirá, no se podrá desarrollar la estrategia que llevará al cumplimento
de la propuesta de valor.
2.2.1.1.Misión
declaración de la misión. Según Drucker (1974), la misión “se centra en la necesidad del negocio
para definir su propósito”, identificando "cuál es el negocio y qué debe hacer la empresa en su
conjunto”. En este sentido, una declaración de misión eficaz diferencia la propuesta de valor que
ofrece el negocio frente a otras empresas de su tipo, ayudando también a identificar el alcance de
la propia organización (Pearce y David, 1987). Nosnik y Ostrowiak (2005) definen a la misión
organizacional como la propuesta de perfeccionamiento que brinda una compañía a la sociedad por
medio de sus productos y servicios, es decir, la justificación de un proyecto institucional con base
Klemm, Sanderson, y Luffman (1991) argumentan que hay dos elementos que reflejan el
segunda consiste en motivar al personal dentro de la empresa. Campbell y Yeung (1991) agregan
que la misión de una organización se sostiene cuando su cultura (normas y reglas de hacer las
propósito esencial y propuesta de valor que ofrece a los clientes (Kaplan y Norton, 2008), siendo
18
Para la construcción de la misión se deben responder a las siguientes preguntas: ¿cuáles son los
productos o servicios?, ¿quiénes son nuestros clientes?, ¿dónde compite la organización?, ¿cuál es
¿cuál es la filosofía que practica?, ¿cuáles son sus ventajas competitivas?, ¿cuál es su imagen
corporativa? y ¿cuál es la actitud de sus empleados? (David, 1989). Autores como De la Rosa y
Lozano (2010), y Tarzijan (2013), sintetizan estas preguntas en: ¿qué hace la organización?, ¿para
qué lo hace?, ¿a través de qué lo hace? y ¿a quién se dirige? Para efectos del desarrollo del presente
estudio, la misión de Vital Salud IPS se construirá dando respuesta a este último set de preguntas.
2.2.1.2.Visión
embargo, una vez lograda ya no es una fuerza motriz para la acción, por lo que la organización
puede comenzar a perder dirección. En este sentido, la visión debe enunciarse en términos de lo
que el negocio espera ser, siendo realista sobre las condiciones del mercado, la competencia, la
economía y las regulaciones. Debe, además, aclarar y reflejar los valores y aspiraciones de la
que debe perseguirse durante varios años (Leithwood, Tomlinson, y Genge, 1996). La visión debe
ser concisa, debe definir los objetivos de la organización a mediano y largo plazo (de tres a diez
años), estar orientada al cliente y expresada en términos visionarios (Kaplan y Norton, 2008). Por
periodo de cinco a diez años, perdiendo su capacidad de motivar y estimular (Campbell y Yeung,
1991).
Para diseñar la declaración de visión, es necesario que se respondan las siguientes preguntas:
¿qué deseamos lograr?, ¿cómo queremos que nos describan?, ¿cuáles son nuestros valores?, ¿qué
valores queremos que nos distingan? y ¿hacia dónde queremos cambiar? (De la Rosa y Lozano,
2010). Para efectos del desarrollo del presente estudio, la visión de la compañía estudiada se
2.2.1.3.Valores
Los valores son ideas abstractas que guían la estrategia y la acción de una empresa, además de
dirigir a los directivos a determinar sus objetivos y metas. Son normas que, en gran medida, se
Para alcanzar sus objetivos estratégicos y dar cumplimiento a su misión, las organizaciones
deben construir un marco de referencia dentro del cual se dictamine la manera en que se quiere
alcanzar el éxito (Tarzijan, 2013). Este marco de referencia se relaciona con los estándares éticos
y las normas que estructuran el comportamiento de los directivos de las empresas, donde el
centrales de su estrategia.
De esta manera, los valores pueden transformarse en iniciativas que ayuden a implementar una
necesita ejercer un liderazgo transformador que impacte en todos los niveles de la organización,
para aumentar el compromiso de cada uno de los miembros hacia el cumplimiento de los objetivos
corporativos (Ramírez, Sánchez, y Quintero, 2005). Autores como Kaplan y Norton (2008),
20
organización, puesto que son declaraciones que establecen lo que la empresa desea promover,
identificando a su vez las conductas prohibidas (como sobornos, acosos y conflictos de interés).
La dirección o la alta gerencia -con su equipo estratégico- deben definir cuál es el conjunto de
valores que constituirá la vida organizacional. Adicionalmente, es importante que identifiquen los
grupos de interés con los que interactúa, entre ellos el Estado, la sociedad, los colaboradores, los
proveedores y los clientes, donde los comportamientos y la calidad de esta interacción deben estar
En ese sentido, la más alta vocación del ejecutivo está en seguir estos valores y ser hábil para
motivar a los demás miembros de la organización para que los compartan. Existen tres aspectos
clave para compartir los valores de la organización y alcanzar el éxito administrativo: estimular el
fundamental realizar un análisis estratégico que permita detectar oportunidades y amenazas del
entorno externo de la organización, además de identificar las debilidades y fortalezas que estén
2.2.1.4.Análisis estratégico
analizar los factores externos e internos que pueden afectar a la organización, pues estos
La primera fase de un análisis estratégico corresponde al análisis de factores externos ya que las
amenazas, que afectan de forma positiva o negativa a su desempeño. Según Barney (1991), este
análisis consiste en examinar la forma en que los factores externos del mercado impactarán en el
desempeño del negocio, con el fin de aprovechar las oportunidades y también elaborar planes de
El análisis de entorno externo considera dos tipos de análisis: análisis de macro entorno y
análisis de micro entorno. El análisis de macro entorno contempla aspectos políticos, económicos,
sociales, tecnológicos, medio ambientales y legales (Johnson, Scholes y Whittington, 2008). Una
de las herramientas más utilizada en el análisis del macro entorno es el Análisis Pestel. El análisis
Para el análisis de micro entorno la herramienta más utilizada son las Cinco Fuerzas de Porter. A
Análisis Pestel
Análisis Político: Kaplan y Norton (2008) consideran que debe tomarse en cuenta el contexto
político del territorio donde una organización está operando. Por ejemplo, una inestabilidad política
Análisis Económico: Considera el crecimiento económico, las tasas de interés, los movimientos
cambiarios, los precios de los factores de producción, la normativa y las expectativas generales de
Análisis social: Los factores sociales también son relevantes al momento de identificar y
analizar el entorno de una empresa, puesto que son las personas, con sus particulares características,
las que finalmente permiten o impiden el desarrollo sostenible de la organización. Por tal razón,
debemos considerar la demografía del lugar donde opera la organización, su estructura de clases,
el grado de educación de sus habitantes, la cultura de la comunidad con sus propios intereses y
Análisis tecnológico: Los factores tecnológicos pueden determinar las barreras de entrada, el
Análisis ecológico: Kaplan y Norton (2008) proponen una serie de factores que afectan el medio
ambiente, como las emisiones de gases de efecto invernadero, los residuos tóxicos producidos, los
potable.
Análisis legal: Este factor es necesario para determinar el marco legal que se rige en el país en
De acuerdo a lo anterior, podemos afirmar que el éxito o fracaso de una empresa no sólo depende
de poseer productos o servicios únicos o diferenciados, sino que también las empresas deben estar
23
atentas sobre su entorno competitivo y cómo su estrategia empresarial puede modificar dicho
entorno a su favor (Tarzijan, 2013), por lo que, debe considerar el entorno competitivo dentro de
la industria. Para así detectar las amenazas u oportunidades de la industria en la que se ubique la
organización, para este análisis se puede emplear el modelo de las cinco fuerzas competitivas de
Porter.
identificar una serie de factores que impactan en la industria, que son: las amenazas de nuevos
poder de negociación de los clientes; y como centro de estas fuerzas, la rivalidad entre los
competidores existentes (Porter, 1980). Cada una de las cinco fuerzas se describe de la siguiente
forma:
amenaza de entrada de nuevos competidores. Las empresas que ingresan a un sector generalmente
mercado. Como resultado de ello, los precios pueden caer, disminuyendo también la rentabilidad.
Las amenazas de nuevas empresas a un sector dependen de las barreras de entrada que existan, así
como de la reacción que las nuevas empresas crean que tendrán las empresas existentes.
Poder de negociación de los compradores: Los clientes compiten con las empresas de un sector
forzándolas a disminuir los precios, negociando una mayor calidad o mayores servicios, y haciendo
que las empresas compitan entre sí. El poder de cada uno de los clientes importantes de la industria
Productos sustitutos: El tercer factor de competitividad según Porter (1980), tiene que ver con
la amenaza de los productos o servicios sustitutos. Todas las empresas que forman parte de un
sector compiten, en un sentido amplio, con empresas de otros sectores que producen u ofrecen
productos o servicios sustitutos. Los productos sustitutos limitan las ganancias de las empresas de
una industria al colocar un límite a los precios que estas empresas pueden cobrar.
negociación de los proveedores. Los proveedores pueden ejercer su poder de negociación sobre las
empresas que hacen parte de una industria mediante amenazas de incremento en los precios o
entre las firmas del sector. La rivalidad ocurre porque uno o más competidores sienten la presión
25
o ven la oportunidad de mejorar su posición. Para ello se utilizan usualmente tácticas como
De acuerdo con Tarzijan (2013), el análisis a través de las cinco fuerzas de Porter tiene, algunas
no tomar en consideración cómo una empresa puede modificar el entorno a su favor a través de su
propia estrategia. Una empresa estará mejor mientras menor sea la intensidad de la competencia en
su mercado y la rivalidad de sus compradores, y mientras mayor sea el nivel de competencia en las
La principal diferencia entre los enfoques expuestos por Tarzijan (2013) y Porter (1980), son
que de acuerdo al enfoque de Tarzijan (2013) (ilustración 3) el atractivo de una industria se basa
26
La segunda fase del análisis estratégico corresponde al análisis interno donde las compañías
deben asegurarse del estado de su organización contemplando aquellos factores físicos y sociales
relevantes dentro de los límites de la organización o unidad específica, que se toman con directa
De acuerdo con Duncan (1972), para realizar este análisis se recomienda considerar los
servicios, objetivos y metas). Estos componentes dan origen al análisis de recursos y capacidades
el cual puede ser desarrollado mediante la cadena de valor. A continuación, se explicarán en detalle
estos análisis.
Análisis de recursos
Las organizaciones cuentan con habilidades distintivas, en cuanto a sus recursos tangibles e
intangibles, que han ido desarrollando a lo largo del tiempo (Hill, Jones, Pérez, y Soto, 2009). Entre
recursos que pueden dar forma a una habilidad distintiva que, a la vez, le permita a la compañía
mantener una posición competitiva sólida. Son relevantes estas habilidades distintivas, en el sentido
Las habilidades distintivas se convierten en una ventaja competitiva cuando son raras, difíciles
de imitar e insustituibles. Cuando estas habilidades permiten explorar una oportunidad o desactivar
difíciles de imitar, su competencia está en dificultades para obtenerlas e incluso podría contar con
algunas que sean insustituibles donde no será posible la imitación (Barney, 1991). Por esta razón,
es importante analizar estas habilidades con el fin de poder dar sustento a una propuesta de valor
Análisis de capacidades
Las capacidades de una compañía se desarrollan en los procesos internos y, por lo tanto, están
muy relacionadas con los recursos que una organización posee. La capacidad para llevar a cabo un
tener una posición competitiva más sólida en la industria; un caso similar ocurre cuando una
empresa posee una capacidad superior para desarrollar productos novedosos y atractivos para su
Serna (2008), expone que el análisis de capacidades examina cinco categorías de capacidad:
En este sentido, para realizar un buen análisis interno, entre otros aspectos, es indispensable
obtener información financiera de calidad, por esto, es necesario examinar los mecanismos de
monitoreo corporativos para asegurar la efectividad del control interno (Verschoor, 2002). Una de
28
las herramientas para realizar el análisis de las capacidades, es la cadena de valor, la cual permite
identificar las debilidades y fortalezas que posee la organización (Porter y Millar, 1985).
Cadena de valor
El análisis interno realizado por medio de la cadena de valor, según Porter y Millar (1985),
tiene como propósito analizar las actividades primarias y de apoyo, las cuales se deben alinear para
la estrategia.
La cadena de valor facilita la comprensión del comportamiento de los costos, teniendo en cuenta
que las actividades son el elemento central para hacerles seguimiento. El costeo basado en
actividades es una manifestación de esta perspectiva Johnson y Kaplan (1987), que a la vez es una
29
forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña. Esta herramienta
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes para obtener
Autores como Shank y Govindarajan (2004), señalan que la idea central de la cadena de valor
es ver cómo funcionan las actividades, que van desde las materias primas básicas hasta el
De esta manera, se puede concluir que la cadena de valor describe la gama completa de
actividades que se requieren para desarrollar un producto o servicio, desde su concepción a través
de las fases intermedias de producción (que implican una combinación de transformación física y
final (Kaplinsky, 2010). Esto es clave para la identificación de las debilidades y fortalezas de dichas
Finalmente, la tercera fase del análisis estratégico corresponde al análisis FODA, que permite
fortalezas, las cuales crean una estructura para el desarrollo de estrategias (Weihrich, 1982).
Además, Dyson (2004), agrega que es un método establecido para ayudar a la formulación de la
estrategia, a través de la descripción de cada uno de los factores previamente mencionados que
Paso 1: se desarrolla un análisis externo, que permitirá detectar las oportunidades y amenazas
Pasos 2 y 3: se realiza un análisis de la situación presente, con el fin de identificar las debilidades
objetivos generales de la empresa. Durante este proceso, se debe prestar atención a la coherencia
de estas decisiones con las otras etapas del proceso de la formulación de la estrategia.
Paso 7: finalmente, y dado que una organización opera en un entorno dinámico, deben
Teniendo en cuenta estos pasos se puede afirmar que el análisis FODA es el medio por el cual
las organizaciones pueden detectar ideas para desarrollar, mantener o cambiar su estrategia
(Valentin, 2001). Del mismo modo el método FODA también permite identificar los factores
No obstante, el desarrollo del análisis FODA también puede volverse insuficiente. En este
sentido, su principal limitante es que no es capaz de medir los factores cuantitativamente, lo que
dificulta evaluar la importancia relativa de cada uno de ellos al momento de la toma de decisiones
(Dwidevi y Alavalapati, 2009). Según Valentin (2005), los lineamientos del análisis FODA
Por su parte, Kurttila, Pesonen, Kangas, y Kajanus (2000) argumentan que este análisis carece
Por esta razón, y con el fin de superar estas limitaciones, propusieron un nuevo método híbrido que
reúne al análisis FODA con el Proceso de Jerarquía Analítica (PJA), con el fin de volver
conmensurables los valores descritos en el FODA y así mejorar la información cuantitativa que
La cuantificación del análisis FODA, permite evaluar las fuerza competitivas de los factores
luego proceder a formular estrategias que permita aprovechar las oportunidades y minimizar las
(Chang y Huang, 2006). Siguiendo la misma línea, Farías (2017) afirma que esta herramienta
al desarrollo de un proyecto, con el objeto de definir una propuesta de valor atractiva y una
La metodología para la confección de la matriz FODA requiere una jornada de discusión entre
los distintos miembros de una empresa, donde todos puedan aportar ideas sobre los componentes
que se incluirán en la matriz. En cada grupo, los ejecutivos primero deben plantear aquellas
fortalezas y debilidades que se piensan son las más relevantes para el momento que vive la empresa,
tanto para fortalezas como debilidades, con la idea de enfocarnos en aquellos aspectos evaluados
como más críticos de la organización. Posterior a esto el grupo de ejecutivos debe hacer lo mismo
con respecto a las oportunidades y amenazas que se observen para una empresa (Cancino, 2012).
32
Sin embargo, es importante mencionar que el éxito del análisis FODA radica en llegar a
conclusiones sobre la situación de la empresa, con el fin de formular acciones que permitan que la
estrategia aproveche de mejor forma las fortalezas y oportunidades del mercado, y a la vez que sea
Autores como Kaplan y Norton (2008) consideran que el análisis FODA es una de las
2.2.1.4.4. Estrategia
El concepto de estrategia surge con posterioridad a la década de 1960, ya que antes de ese
periodo las empresas se concentraban más en los procesos de control y de planificación. Desde
entonces las organizaciones han utilizado la estrategia como respuesta a los cambios del entorno,
con el fin de reducir riesgos y potenciar las oportunidades del futuro (Sanabria, 2005).
la empresa, que consiste en definir los objetivos de largo plazo de una organización y la
administrativo, Jauch, Osborn, y Glueck (1980) afirmaron que : “ la estrategia es un plan unificado,
comprensible e integral, diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean
alcanzados”. Para la misma década, Mintzberg (1987) consideró a la estrategia: “Como un plan, un
patrón de acciones, una posición competitiva y una perspectiva general”, describiéndola como una
Años más tarde, Porter (1996) definió a la estrategia empresarial como “la elección de los
sectores en que va a competir y la forma en que va a penetrar en ellos (la empresa). La estrategia
Una década después, Mintzberg (2006) describió nuevamente a la estrategia como una guía que
comprende una situación específica y que tiene dos características: sus acciones se elaboran antes
el medio por el cual las organizaciones crean un equilibrio en las actividades que desarrollan. Por
ende, su éxito recae en la gestión que se realice para lograrla y que las actividades que se efectúen
estén integradas entre sí. Además, afirma que la estrategia es la “creación de una posición única y
valiosa, que involucra un conjunto de actividades diferentes para entregar una combinación única
de valor”.
Esta definición complementa la descripción de Porter (1980) donde señaló que la estrategia
competitiva corresponde a las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una
posición defendible dentro de una industria e identificó que estas acciones se agrupan en tres
estrategias genéricas -que podrían usarse individualmente o en conjunto-, para crear en el largo
plazo una posición que sobrepase al desempeño de los competidores. Esas tres estrategias genéricas
son:
Liderazgo en costos: consiste en mantener el costo más bajo frente a los competidores
y lograr un volumen alto de ventas. Por ende, la empresa deberá tener la capacidad
de reducir costos en todos los eslabones de su cadena de valor, de tal forma que la
34
es cuando la empresa ofrece productos y servicios que son percibidos como únicos
por los consumidores, quienes también están dispuestos a pagar más por tenerlos.
en forma más eficiente a un objetivo estratégico más reducido que los competidores
de amplia cobertura.
Para la elaboración de las estrategias descritas, es necesario responder a las siguientes preguntas:
¿qué clientes o mercados serán nuestros objetivos? ¿qué propuesta de valor nos diferencia? ¿qué
procesos clave nos proporcionan una ventaja competitiva? ¿qué capacidades de capital humano se
necesitan para destacar en los procesos clave? ¿cuáles son los facilitadores tecnológicos de la
estrategia? y ¿cuáles son los facilitadores organizacionales necesarios para la estrategia? (Kaplan
y Norton, 2008).
estratégica, que tiene como fin cumplir con los objetivos estratégicos y que se terminan
convirtiendo en la propuesta de valor ofrecida a los clientes (De la Rosa y Lozano, 2010).
35
Una unidad de negocio promete a los clientes algo de valor. En este sentido, una propuesta de
valor de una organización es una declaración expresa de los beneficios ofrecidos a un grupo de
clientes y el precio que ellos están dispuestos a pagar por esos beneficios.
promoción y comunicación del valor (Lanning y Michaels, 1988). A su vez, existen tres elementos
para el proceso de creación de valor: la forma en que la empresa aporta a sus clientes; el valor que
la empresa recibirá de ellos; y la participación de los clientes y la empresa para la co-creación del
valor (Ballantyne, Frow, Varey y Payne, 2011).Las empresas sólo pueden alcanzar un estado de
co-creadoras de valor en la interacción con sus clientes (antes de eso las empresas actúan como
facilitadoras de valor).
Es importante también considerar diversos enfoques sobre las propuestas de valor: en primer
lugar la diseñada por el proveedor para los clientes, que envuelve una oferta de mercado o promesa
iniciada, comunicada y pensada para los clientes, tomando en cuenta sus necesidades para su
posterior aceptación; en segundo lugar la desarrollada por los grupos de interés distintos de los
clientes, donde la organización se adelanta a las necesidades de los clientes para encontrar
de conocimiento recíproco; y, por último, a través de la colaboración con los clientes para lograr
estudio realizado por Frow y Payne (2008), con una muestra de 265 ejecutivos de tres continentes,
36
indicó que si bien el término de propuesta de valor es utilizado por el 65% de los directivos, sólo
Dado lo anterior, se puede apreciar que, si bien este concepto es conocido en las organizaciones,
necesidades de los clientes. Por esta razón, es relevante que la propuesta de valor tenga un enfoque
hacia los clientes, ya que es un factor determinante para que el consumidor finalmente se decida
por una u otra empresa (Osterwalder y Pigneur, 2011). Sin embargo, la propuesta de valor no sólo
tiene que ser pensada hacia los clientes, puesto que si se torna efectiva posibilitar también que la
empresa se diferencie en el tiempo. En este sentido, la propuesta de valor también puede llegar a
ser un elemento central que desarrolla la capacidad de creación y captura de valor ofrecida a los
Se puede concluir que la propuesta de valor es un factor determinante que hace que los clientes
elijan a una empresa por sobre la competencia, debido a que su objetivo principal es “establecer
cómo las organizaciones deben diferenciarse de sus competidores, para atraer y mantener las
relaciones con sus clientes” (Kaplan y Norton, 2008). Tras la elaboración de la propuesta de valor,
estamos en condiciones de realizar la etapa dos del modelo de ciclo cerrado que consiste en
en implementar esta estrategia a través del desarrollo de objetivos estratégicos, indicadores, metas,
iniciativas y presupuestos que guíen la acción y la asignación de recursos. Para esto, primero se
representarán los objetivos estratégicos en un mapa estratégicos el cual estará compuesto por las
37
por indicadores a los cuales se le asignarán metas, iniciativas y presupuesto que serán agrupados
por medio del cuadro de mando integral también conocido como Balance Scorecard (BSC) (Kaplan
y Norton, 2008).
Kaplan y Norton (2008) definen a los temas estratégicos como el grupo de objetivos
relacionados al interior del mapa estratégico, los cuales generalmente son combinaciones verticales
estrategia y su planificación por medio del mapa estratégico, en el cual se describe el proceso de
creación mediante una serie de relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro
y Norton, 2008).
Un tema estratégico basado en los procesos se puede conectar hacia arriba con los resultados
financieros, y hacia abajo con los objetivos de aprendizaje y crecimiento. Estos temas estratégicos
dividen la estrategia en varios procesos diferentes que crean valor, por lo que es necesario que cada
organización personalice sus temas estratégicos de acuerdo con la propuesta de valor para sus
propios clientes, así como los objetivos de crecimiento y productividad de la perspectiva financiera
Podemos concluir que los temas estratégicos son los lineamientos que se desprenden del análisis
interno y externo y que, si cada uno de ellos se cumple, entonces se cumplirá la propuesta de valor.
Además, ellos también son las líneas básicas del desarrollo de la organización, que agrupan los
38
objetivos del mapa estratégico, debiendo ser coherentes con la misión, visión y estrategia de la
Kaplan y Norton (2008) promueven la aplicación del mapa estratégico donde se traduce la
estrategia, de tal forma de visualizarla como una cadena de relaciones de causa y efecto entre los
objetivos estratégicos. El enfoque de las relaciones causales es integrar los objetivos financieros a
largo plazo de la compañía con los objetivos de lealtad del cliente y las proposiciones de valor de
la empresa.
El mapa estratégico proporciona cuatro perspectivas en las que debe enfocarse la gestión de la
ejecutivos de la empresa. Vale destacar que el orden de estas perspectivas depende de la naturaleza
de la organización.
conexión causal. Kaplan y Norton (2008) estructuran dicho Mapa en cuatro dimensiones
perspectiva superior, que, en las empresas, en general, es la financiera; sin embargo, en las sin
ánimo de lucro o de servicios, normalmente la perspectiva superior será la del cliente. En cualquier
caso, el orden de las perspectivas no es necesariamente fijo, ya que, de un año a otro, en función
de los objetivos estratégicos, puede variar la perspectiva dominante (Retolaza, Torres, y San-Jose,
2012).
39
indicadores como el retorno sobre la inversión, el valor agregado económico, las ganancias
Cliente: esta perspectiva requiere que la organización considere la percepción que tiene el
identificación de actividades clave que tienen el mayor impacto en el funcionamiento del negocio.
Los indicadores de esta perspectiva incluyen el tiempo del ciclo del producto, la productividad,
desarrolla, mejora y se adapta su desempeño a los cambios. Estas medidas tienden a centrarse en
La elaboración del Mapa Estratégico se realiza por medio de la identificación de los factores
estratégicos de la organización relacionados con los fines generales de la misma, así como las
Por lo que se puede concluir que el mapa estratégico es el instrumento sobre el que va a
desplegar la totalidad de la gestión. Los objetivos plasmados en el mapa deben ser medidos por
medio de un cuadro de mando integral el cual contribuya al éxito de la organización (Niven, 2003).
40
Otley (1999) afirma que el cuadro de mando integral es una poderosa herramienta que permite
a la alta gerencia abordar la estrategia de la organización. Los precursores del Cuadro de Mando
Integral (CMI), Kaplan y Norton (2000), afirman que: “el CMI traduce la estrategia y la misión de
desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y el
crecimiento futuro”.
El cuadro de mando integral o CMI está compuesto por un amplio conjunto de mediciones,
carecen de un sentido de integración. Por esto, el CMI puede servir como punto focal para los
variable), el periodo de tiempo en el que se medirá el indicador, la meta que se quiere alcanzar y
las iniciativas necesarias para alcanzar el objetivo, las cuales deben ser cuantificadas
corresponde a los recursos necesarios para implementar las iniciativas que proporcionan beneficios
Kaplan y Norton (1996) recomiendan que el desarrollo del CMI sea un esfuerzo conjunto de los
gerentes de unidad y la alta gerencia. Cokins (2005) sugiere que la participación de los gerentes en
la aplicación del CMI genera "la aceptación y la propiedad de los indicadores de rendimiento clave
y cuadro de mando", lo que aumentará la probabilidad del cumplimiento de la meta. Por tanto, es
clave definir correctamente los objetivos corporativos, el indicador, la meta y establecer el periodo
óptimo de revisión de cada indicador, debido a que si se definen de forma incorrecta se pueden
llegar a resultados contrarios a los esperados. El periodo de revisión del indicador debe ser
establecido teniendo en cuenta dos aspectos contrapuestos: por una parte, el periodo de tiempo de
análisis debe ser significativo al indicador en cuestión; por otra parte, debe permitirnos el realizar
acciones correctivas, por lo que el control debe hacerse en intervalos inferiores al año, y por último,
tener en cuenta el periodo de tiempo en el que se podrán realizar las actuaciones o iniciativas
estratégicas, para alcanzar la meta de los objetivos estratégicos (De la Rosa y Lozano, 2010).
2.2.2.4. Stratex
estipular los fondos explícitos de para cada una de las iniciativas definidas. El financiamiento de
la cartera de iniciativas propuesto por Kaplan y Norton (2008) es el STRATEX, el cual está
diseñado para mejorar los activos intangibles que proporcionan capacidades organizacionales. Un
proceso formal para determinar el nivel de financiamiento del STRATEX permite a las empresas
someter las iniciativas estratégicas a revisiones rigurosas y disciplinadas, como los gastos
proyectados de estos rubros, discrecionales no guardan una relación causal estrecha con los niveles
operativos y de ventas, por lo tanto, requieren un cálculo paralelo con la actualización trimestral
En la alineación de la organización se desarrolla una visión compartida que hace posible una
mejor gestión de la misma. De acuerdo a Kaplan y Norton (2008) la etapa de alinear la organización
estrategia de la organización a las estrategias de las distintas unidades de negocio que contenga la
organización.
Alinear a los empleados, para cumplir este subproceso es necesario que haya claridad de la
estrategia, objetivos e indicadores, que los empleados relacionen la estrategia con sus actividades
diarias de tal forma que comprendan la estrategia y estén motivados para ejecutarla de forma
exitosa. Para realizar este subproceso, se realiza el despliegue en cascada del cuadro de mando
Kaplan y Norton (2008) señalan que alinear las unidades organizacionales y las del personal es
en cascada del cuadro de mando integral corporativo, desarrollando cuadros de mando en todos y
43
cada uno de los niveles de la empresa. Estos cuadros de mando están en línea con el cuadro de
mando de más alto nivel de la empresa, debido a que, identifican los objetivos e indicadores
estratégicos que los departamentos y grupos de nivel inferior usaran para controlar su progreso en
los miembros de la organización, valoren y perciban el impacto de las contribuciones que realizan
mencionara a continuación, esta herramienta es sin duda una de las más efectivas para alinear a los
Crear un esquema de incentivos genera ventajas claras para influir en el comportamiento de los
empleados en relación con las metas de la organización, a la vez que ayuda a estructurar y promover
la cultura organizacional (Kaplan y Norton, 2008). Los incentivos en las organizaciones tienen el
Existen dos tipos de incentivos: económicos y no económicos. “Los incentivos económicos son
aquellos que, una vez recibidos por los trabajadores, satisfacen sus necesidades materiales,
permitiéndoles adquirir un bien o servicio, como pagos de salario, bonificaciones y primas. Por
otro lado, los beneficios no económicos exaltan o suplen los requisitos emocionales en las personas,
2013).
Otros autores, como Govindarajan y Anthony (2007), identifican los incentivos como
financieros y psicológicos (no financieros). Los incentivos financieros, son aquellos que se pueden
medir a través de una unidad monetaria, mientras que los psicológicos se enfocan en los aspectos
cualitativos de los trabajadores, toda vez que propenden por el crecimiento a nivel profesional y
organización está en condiciones de planificar sus operaciones (etapa 4 del modelo de ciclo
detallado que indique las capacidades y recursos que se requieren. Se espera que se puedan alinear
las actividades de mejoras a los procesos con las prioridades estratégicas, la asignación de recursos
y las capacidades para el funcionamiento del negocio, por medio de herramientas como el costeo
calidad como Lean Manufacturing, Six Sigma, Calidad Total, entre otros (Kaplan y Norton,
organización para la ejecución de la estrategia, tanto de las iniciativas estratégicas como de los
Las siguientes etapas (5 y 6) del ciclo cerrado serán definidas en la siguientes sección, sin
embargo, es importante aclarar que el alance de la tesis solo llega hasta la etapa 3. De igual forma,
45
se espera que las etapas restantes sean desarrolladas en el futuro por la institución, dado que son
Por otro lado, es importante destacar que posterior a la planificación de las operaciones se deben
realizar reuniones que permitan evaluar los resultados establecidos y detectar las fallas o
desviaciones de forma oportuna por lo tanto, es necesario desarrollar la etapa 5 del modelo de ciclo
examinan el desempeño de los departamentos y las funciones para resolver los problemas. También
se discuten los indicadores y las iniciativas del BSC de la unidad y se evalúa el progreso en la
identificar problemas, barreras y desafíos. Esta etapa permitirá aumentar el conocimiento del sector
en el que opera la institución, sobre las fallas que tiene el sistema y lo que esperan los stakeholders
Por otro lado, las revisiones estratégicas son fundamentales para el éxito del sistema de control
de gestión diseñado por la organización. Las reuniones se deben enfocar en la gestión operacional
y estratégica para que el sistema pueda estar integrado. En este sentido, para integrar la estrategia
organizaciones se enfocan sólo en los resultados de las operaciones del día a día y no de la estrategia
La prioridad de esta etapa es la de solucionar los problemas, fallas y barreras que se presenten
en el corto plazo, y dejar de lado el análisis de la estrategia. Sin embargo, es necesario probar y
describe el propósito de la última etapa, etapa 6 del ciclo cerrado en la que se menciona que se debe
Probar y adaptar la estrategia tiene como objetivo determinar si la estrategia es correcta y acorde
a la organización. Sin embargo, en el caso de que no tenga resultados positivos, se debe cambiar y
comenzar nuevamente el ciclo (Kaplan y Norton, 2008). Para esto es necesario que las
organizaciones utilicen datos operacionales internos y externos, con el fin de definir si la estrategia
probada fue exitosa o si necesita ser ajustada. En caso de que no haya alcanzado los resultados
La clave de las reuniones para aprobar y adaptar la estrategia es que el equipo ejecutivo conozca
la validez de la estrategia, o la modifique o adapte con el paso del tiempo. En las reuniones de
la planificación estratégica del ciclo cerrado, brindando así al equipo ejecutivo la oportunidad de
económicos.
47
En las revisiones de prueba y adaptación se deben utilizar los modelos económicos y estadísticos
que revelan las brechas y fallas estratégicas, y que proporcionan retroalimentación cuantitativa
sobre la estrategia. Los modelos de rentabilidad y costos basados en actividades generan mapas
En el siguiente capítulo se desarrollarán las primeras tres primeras etapas del ciclo cerrado
propuesto por Kaplan y Norton (2008), con el objetivo de diseñar un cuadro de mando integral y
I.P.S
Contexto general
En el presente capítulo se desarrollarán cada una de las tres primeras etapas del ciclo cerrado
propuesto por Kaplan y Norton (2008) mencionadas en el Capítulo II para Vital Salud IPS.
Los orígenes de Vital Salud IPS se remontan al nacimiento del centro médico Unidad de Salud
Integral Las Delicias en el año 1990. Este centro médico contaba con tres servicios: medicina,
odontología y laboratorio clínico. Once años después, en el año 2001,el centro médico se
transforma en Vital Salud del Caribe IPS S.A. que actualmente –periodo correspondiente al año
20.000 usuarios de los cuales:18.000 usuarios son de atención primaria integral en salud, 300 del
pulmonares obstructivas crónica (EPOC) y 800 usuarios del programa integral de VIH, todos son
atendidos con un alto compromiso de calidad para promover, prevenir y recuperar la salud de sus
usuarios y mejorar su calidad de vida. Actualmente, la institución cuenta con cincuenta empleados
1
Empleados directos son aquellos trabajadores con contrato de trabajo que pertenecen a la nómina de la
institución. Empleado indirecto son aquellos trabajadores con honorarios por servicios prestados.
49
Ilustración 5: Organigrama
Asamblea de accionistas
Gerencia
Oficina de Gestión
de calidad
Sección administrativa y
Sección asistencial
financiera
encargada de la vigilancia y control. La gerencia de la institución a su vez controla las tres secciones
atender las necesidades en salud de los usuarios de acuerdo con los lineamientos establecidos por
esta.
del personal asistencial y administrativo, organizar y estructurar la fuerza de trabajo de una manera
han guiado a la organización a un continuo crecimiento. Sin embargo, estos planes estratégicos no
han sido implementados correctamente, impidiendo evaluar los resultados conseguidos. De este
modo, el presente proyecto de tesis espera que, a partir del diseño e implementación de las tres
primeras etapas del modelo de ciclo cerrado para Vital Salud IPS S.A, la organización logre cumplir
La siguiente sección, presenta el desarrollo de las tres primeras 3 etapas del ciclo cerrado para
Vital Salud IPS S.A, el cual inicia con el desarrollo de la estrategia (etapa 1), seguido de la
51
planificación de la estrategia (etapa 2) donde entre otros se diseña el mapa estratégico y un cuadro
El sistema de gestión que propone Kaplan y Norton (2008) busca integrar la planificación de la
estrategia y la ejecución operacional, el ciclo comienza con el desarrollo de la estrategia por parte
de los gerentes. Durante este proceso, las empresas buscan una respuesta a tres preguntas: (1) de
que negocio participa la empresa y por qué (2) cuáles son los puntos clave para la gestión
tienen presente las definiciones de autores como De la Rosa y Lozano (2010), para la construcción
3.1.1. Misión
A continuación, se menciona la misión “razón de ser” de Vital Salud IPS definida en el año
2016, la cual se analiza por medio de las cuatro preguntas planteadas por De la Rosa y Lozano
Misión 2016
ambulatoria, a través de un modelo de atención integral a la salud, con talento humano competente
biopsicosocial del paciente, su familia y la comunidad” (“Vital Salud IPS S.A”, 2017).
52
A continuación se dará respuestas a las de cuatro preguntas propuestas por De la Rosa y Lozano
(2010) para la construcción de la misión, para así poder detectar si es necesario reformular la
misión.
2. ¿Para qué lo hace? Vital Salud promueve el bienestar biopsicosocial, el cual está
aspectos psicológicos en las personas es muy subjetiva y requiere de una intervención más
3. ¿A través de qué lo hace? Vital salud presta servicios a través de un modelo de atención
comunidad. Para mejores resultados clínicos es necesario que el paciente cuente con
Se puede concluir que la misión cumple con los criterios para su construcción, sin embargo, el
misión de 2016.
provisión continua y con calidad de una atención orientada hacia la recuperación y rehabilitación
53
en la salud, para las personas- con el propósito de que el paciente sea intervenido por diferentes
Analizada esta situación se propone una nueva misión que ha sido ajustada y discutida con el
“Vital Salud es una institución que presta servicios de salud de mediana complejidad
humano competente para brindar un servicio humanizado y seguro, siempre comprometida con la
Para poder validar la misión propuesta anteriormente se dará respuesta a las preguntas
ambulatoria.
humano competente.
3.1.2 Visión
La declaración de visión que posee la institución actualmente fue creada en el año 2012 con un
horizonte de tiempo al año 2017, por lo que se espera que este año se evalúen los resultados
de la visión planteada hace cinco años cumple con las cuatro preguntas propuestas por De la Rosa
Alburquerque y Lozano Carrillo (2010): ¿Qué deseamos lograr? ¿Cómo queremos que nos
describan? ¿Cuáles son nuestros valores? ¿Qué valores queremos que nos distingan? ¿Hacia dónde
queremos cambiar?
Visión 2012
“En el 2017 ser el primer referente en la costa Atlántica en programas de atención integral a la
La visión del año 2012 solo da respuesta a la pregunta: ¿Qué deseamos lograr? respondiendo
que quiere ser el primer referente en la costa Atlántica en programas de atención integral a la salud
familiar. Las otras preguntas no se responden con claridad de esta definición de visión.
Por lo que se propone formular una visión que conteste todas las preguntas planteadas para su
construcción.
Además, es importante considerar además que la institución en el transcurso del año 2012 al
2017 implementó una estrategia que la ha llevado a ser referente en la Costa Atlántica en la atención
Los cambios de direccionamiento de la salud en el país por parte del MSPS, han provocado
cambios en el modelo de salud, estos están enfocados en la gestión del riesgo de las enfermedades
crónicas de alto costo, por lo que hoy la institución se enfoca en ser referente en un modelo de
atención en salud para programas de enfermedades crónicas de alto costo como son VIH, artritis,
cardiovasculares y pulmonares.
Con base a lo antes planteado, se propone una nueva visión de la siguiente manera:
Visión propuesta:
“Ser reconocido en el año 2022 por todos aquellos con quienes tenemos contacto como uno de
enfermedades crónicas, respaldado por una gestión eficiente e investigación clínica de punta basada
en un modelo de atención integral en salud, apoyado por un capital humano de alta competencia y
calidez”
Para efectos de la mejora de la visión, se respondieron cinco preguntas realizadas por De la Rosa
y Lozano:
2. ¿Cómo queremos que nos describan? Como una entidad de gestión eficiente e investigación
clínica de punta.
3. ¿Cuáles son nuestros valores? Sentido de sacrificio por el servicio, sentido de pertenencia,
por la calidad humana, comunicación asertiva, trabajo en equipo y crecimiento de la persona como
individuo.
4. ¿Qué valores queremos que nos distingan? Compromiso con la excelencia y respeto por la
calidad humana.
5. ¿Hacia dónde queremos cambiar? Hacia un modelo de atención integrado por redes o
resultados futuros (visión). Es necesario identificar la brújula interna que guiará las acciones de la
organización por medio de sus valores (Kaplan y Norton, 2008), por lo que en el siguiente apartado
3.1.3 Valores
Los valores centrales rigen el actuar de la empresa, estos sustentan la cultura y las buenas
prácticas al interior de la organización, además deben estar presentes de manera transversal entre
los miembros de la empresa. Para identificar los valores centrales se elaboró una matriz axiológica
logro de objetivos.
57
Los valores centrales que regirá la institución fueron elegidos por medio de reuniones convocadas
por la alta gerencia a los directivos y líderes de las diferentes áreas de la organización. Utilizando
un beneficio mayor por nuestros pacientes, el cual vence los gustos, intereses y
comodidades propias.
2. Sentido de pertenencia: La institución desea que todos y cada uno de sus empleados se
negativo a la comunidad.
7. Respeto por la calidad humana: La institución respeta las creencias y derechos de los
que permita decir lo que se piensa y actuar en consecuencia, haciendo lo que se considera
más apropiado para alcanzar un mejor entendimiento entre sus colaboradores que lo
de todos.
Los diez valores mencionados anteriormente, son los que caracterizan a la organización, sin
embargo, los que se consideran como valores centrales son: Sacrificio por el servicio - Compromiso
con la excelencia - Respeto por la calidad humana - Comunicación asertiva - Trabajo en equipo.
Posterior a las definiciones de misión, visión y valores, las cuales caracterizan la organización.
Es fundamental analizar el entorno interno y externo, por medio de un análisis estratégico qué
El análisis estratégico está compuesto por el análisis del entorno externo (macro y micro
entorno) y del entorno interno. Los análisis de estos dos componentes son necesarios para detectar
tales como el entorno económico, el entorno social, entorno político, entorno tecnológico y entorno
conjunto de oportunidades y amenazas que se derivan del entorno. El análisis interno, por su parte,
considera el diagnóstico del estado actual de los activos o recursos que la organización posee, y de
la forma en que los procesos que gestiona agregan o destruyen valor a los clientes de la compañía
diversas formas. La estabilidad política del lugar donde opera una empresa, por ejemplo, disminuye
60
de manera importante la incertidumbre que toda organización debe enfrentar. Por el contrario, una
mayor vehemencia de los competidores al momento de disputarse los ingresos provenientes de los
El análisis del entorno externo evalúa el entorno macro, como el crecimiento económico, las
tasas de interés, los movimientos cambiarios, los precios de los factores de producción, la
aspectos legales que puedan afectar a la empresa, tales como las leyes antimonopolio, las
normativas de precios, impuestos, legislación salarial, entre otros. Estos factores pueden ser
Para examinar el macro entorno donde está inserta una organización, podemos hacer uso del
análisis PESTEL, que contribuirá a identificar oportunidades y amenazas, a través del análisis de
los factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales, que sean atingentes
a la empresa a analizar.
traspasan sus asuntos particulares al poder central mediante diferentes entes territoriales según su
competencia. En cuanto a su sistema fiscal, las diferentes entidades participan en los ingresos
61
corrientes de la nación, a la vez que son autónomos en el establecimiento de los tributos necesarios
En cuanto a su sistema político, la República de Colombia está dividida en las ramas del poder
público, como la ejecutiva, la legislativa y la judicial; y los organismos estatales, como los de
Sin embargo, a pesar de que Colombia es un Estado de derecho, con una estructura política
definida y una democracia estable -al igual que la mayoría de las naciones de la región-, el país ha
sido víctima de la violencia en las últimas décadas, lo que ha producido grandes estancamientos y
falta de desarrollo.
62
Como si de una enfermedad epidémica se tratase, la violencia se expandió por todo el país,
incluyendo la región de la Costa Caribe y también, aunque en menor grado, en el departamento del
complicidad de algunos sectores políticos, hasta el punto de que bienes públicos como la salud
llegaron a estar bajo sus mandos. Esto causó que las metas de cobertura universal en seguridad
social, planteada por la Ley 100 de 1993, no se cumplieran a nivel nacional ni regional, lo que se
debe en parte a la violencia, corrupción y mal manejo de los recursos económicos (La Paz, 2005).
La institución Vital Salud IPS no ha sido ajena a estos conflictos externos y sus consecuencias,
Desde su fundación en 2001, Vital Salud IPS ha tenido que lidiar con toda clase de cambios
estructurales, debido a las constantes modificaciones en las políticas de salud pública del país.
Entre ellas se encuentra el Decreto 1020 del 2007, donde en su artículo se establece que “es
obligación de las entidades promotoras de salud (EPS) del Régimen Subsidiado, contratar como
mínimo el 60% del gasto en salud con las Empresas Sociales del Estado (ESE), incluyendo las
actividades de promoción y prevención”. Este decreto nace de parte del gobierno para evitar el
colapso financiero de la red pública, puesto que las EPS se negaban a contratar servicios en ella.
Como resultado de esta modificación, las EPS privadas se enfocaron más en contar con
programas de atención integral para patologías crónicas y de alta complejidad, que en contratar
63
Este tipo de políticas establecidas por el gobierno fueron contrarias a los derechos dictados por
la Ley 100 de 1993, que establece como uno de sus principios base la libre elección por parte del
usuario del asegurador (EPS) y del prestador de salud (IPS), sea este público o privado. Por esta
razón, es importante que el gobierno implemente nuevas políticas que permitan reducir las
inequidades sanitarias en salud, como por ejemplo otorgar la cobertura universal, situar al individuo
en el centro de la prestación de servicios, integrar la salud en las políticas públicas de todos los
sectores y tener un liderazgo integrador en pro de la salud. Entre los elementos esenciales para el
atención integral, integrada y continua; además de políticas y programas por la equidad (OMS,
2008). Los elementos mencionados anteriormente proporcionan una base para que instituciones de
salud tanto públicas como privadas cambien la forma en la cual prestan sus servicios y a desarrollar
Con el fin de lograr la equidad antes planteada, y tomando en cuenta las orientaciones de la
Organización Mundial de la Salud (OMS) en 2008, se establecen nuevas políticas en el país, entre
las que destaca la Reforma al Sistema de Seguridad Social en Salud a través de la Ley 1438 de
2011, que plantea, entre otros puntos, la disminución de la incidencia (presentación de nuevos
casos) de enfermedades crónicas no transmisibles, que son, en general, las precursoras de eventos
de alto costo. Metodológicamente, dos temas instrumentales servirán para la reorientación de esta
nueva fase de la reforma: las redes integradas de servicios de salud (RISS) y la estrategia de
Estas políticas de atención integral tienen como objetivo general orientar el sistema hacia la
condiciones de intervención de los agentes, para finalmente lograr el “acceso a los servicios de
Sin embargo, a pesar de estas reformas, existen barreras de oferta y demanda para acceder al
institucionales, como una gran cantidad de trámites para acceder a las citas médicas, que las
personas no reciban atención cuando se dirigen a un centro de salud, o las falencias en la calidad
recursos médicos y la lejanía de los centros de atención en salud, lo que afecta en su mayoría a los
A partir de lo anterior, se puede deducir que hay fuertes oportunidades en cuanto al crecimiento
del mercado, para instituciones privadas como lo es Vital Salud IPS. Por ende, deben tomar en
consideración, dentro de sus planes de desarrollo, la apertura de nuevas sedes que permitan mejorar
el acceso a los servicios de salud. Vale destacar que, dentro de las oportunidades de crecimiento
Por otro lado, es importante tener presente que Colombia se encuentra iniciando una nueva etapa
de esperanza con los acuerdos de paz, que han permitido la desmovilización de los paramilitares y,
últimamente, de la guerrilla. Tal como lo expresara el sociólogo Howard Becker, una vez que las
sociedades terminan sus conflictos y alcanzan una etapa de postconflicto -o logran crear tales
65
espacios-, enfrentan la opción de iniciar (o no) acciones de construcción de paz, dentro de las cuales
se incluyen aquellas dirigidas a lograr una mayor estabilidad política. Dicha estabilidad se entiende
como la aceptación tácita o explícita, de parte de los ciudadanos, de los mecanismos legales
existentes como única vía para dirimir controversias sobre decisiones públicas (Becker, 1990).
De acuerdo con lo expuesto previamente, es necesario que las reformas aprobadas den
respuestas adecuadas a los desafíos de los próximos 10 años, considerando como ejes esenciales
En este sentido, Vital Salud IPS debe estar preparada ante los posibles desafíos que conlleve el
social del sector en el que presta sus servicios. De hecho, para la organización surge como una
oportunidad el iniciar programas asociados a salud mental, que son cada vez más necesarios para
Todos los eventos de tipo político previamente expuestos han causado dificultades económicas
e incertidumbre en los mercados, sobre todo en cuanto a nuevas inversiones en el sector de la salud,
El Decreto 971 de 2011,que reglamenta el mecanismo de giro directo de los recursos desde el
Ministerio de Protección Social hacia las EPS o IPS, modificó la dinámica financiera que ha tenido
el sistema de salud en los últimos años (ver ilustración 7) (Núñez, 2012). Bajo este sistema se
producían demoras en la liberación de los recursos económicos al ser los entes territoriales quienes
66
manejaban los subsidios y los giraban a las EPS que, a su vez, pagaban servicios a las IPS. Los
atrasos en los pagos alcanzaban incluso los dos años y sin flujo de recursos, lo que produjo una
Instituciones Prestadoras de Salud, ya que los recursos no debían transitar por los entes territoriales
Ilustración 7: Evolución del giro directo del Régimen Subsidiado (% del PIB, 2011-2015)
(Diciembre – 2016).
En la última década, Colombia ha sido uno de los pocos países de la región que ha mantenido
buenos indicadores económicos (tabla 2). Según datos de la Organización para la Cooperación y el
Desarrollo Económico (OCDE), su economía creció cerca de 4.3% entre 2009 y 2014, más del
doble que el promedio de la región. Lo anterior fue impulsado por un aumento del 70% en términos
de intercambio, tras la crisis financiera del 2008. Sin embargo, el 2016 se clasificó como un año de
A pesar de la desaceleración económica del país en los últimos cuatro años, el sector salud ha
infraestructura, sobre todo en el sector privado, con nuevas clínicas y centros de salud
cobertura en salud para toda la población, pasando de un gasto en esta materia del 5,9% del PIB en
En el caso de prestadores de salud, estos avances en cobertura para el Régimen Subsidiado han
significado una oportunidad de crecimiento. Esto porque los servicios de salud ofertados por la red
pública presentan dificultades en su calidad y mal manejo de recursos, lo que repercute en una
mayor demanda de servicios de prestadores privados, sobre todo de mediana y alta complejidad.
No obstante, vale destacar también que esta situación ocasiona trastornos por el aumento de la
demanda en servicios, donde se deben generar respuestas rápidas para la satisfacción de los
usuarios.
oportunidad de pagos a las EPS en el Régimen Subsidiado, ponen a este sector del mercado en una
internacionales, que amenacen con llenar los vacíos existentes si no existe una rápida respuesta de
las IPS locales. De hecho, algunas compañías establecidas en la zona norte de la ciudad ya han
69
comenzado a abrir nuevas sedes en el sur, compitiendo así con empresas que estaban en el lugar
desde hace más tiempo. Instituciones como Vital Salud IPS se enfrentarán a grandes retos en los
años venideros, por lo que se torna fundamental que desarrolle estrategias que le permitan seguir
compitiendo en el mercado de la salud, sobre todo en un contexto donde las EPS están ganando
Para que las empresas de salud puedan seguir compitiendo, además de un recurso humano
calificado, requieren de alta tecnología (sobre todo en medios de diagnóstico, como tomógrafos,
RX, resonadores magnéticos, entre otros). El problema está en que este tipo de tecnología no se
produce en el país y hay que importarla, y esto se vuelve aún más complicado en un contexto donde
la fluctuación de la moneda, en los últimos cuatro años, se ha mantenido cercana a los tres mil
pesos (ver ilustración 9) y donde Colombia, que basa gran parte de su economía en el petróleo, se
El momento histórico que se encuentra viviendo el país con los acuerdos de paz podría generar
una mayor productividad y mejores dividendos económicos y sociales. Esto porque la desaparición
de los grupos armados potenciaría el crecimiento económico por, entre otras cosas, una reducción
en la destrucción de bienes materiales y de capital humano, una mayor confianza y cohesión social,
y menos recursos desviados hacia gastos militares relacionados con el conflicto armado (OCDE,
2017).
Todo esto impacta positivamente a las instituciones prestadoras de servicios de salud, ya que
con mayores recursos el país puede aumentar sus inversiones en infraestructura, tales como vías,
acueductos, alcantarillados, viviendas para los segmentos de población más vulnerable, entre otros.
La economía también se reactiva al aumentar las tasas de empleos y, tras la consiguiente mayor
demanda de servicios, también se torna necesario ampliar la cobertura en salud y contar con más
centros especializados. Por esta razón, las IPS debe estar alerta a los cambios del mercado,
preparándose para ampliar sus servicios para poder seguir compitiendo sin importar si se presentan
nuevos entrantes.
La actividad económica en el país pasó de crecer 4,4% en 2014, a 3,1% en 2015 y 2% en 2016
con su productividad y tasas de empleo, donde la tasa de desempleo es un indicador que permite
activa. Si la tasa de desempleo se reduce, más personas se afilian a las EPS en Régimen
A pesar de que actualmente la economía del país no está creciendo de manera significativa, el
gobierno ha incentivado la formalización del empleo, afiliando a una mayor cantidad de personas
al Régimen Contributivo. A su vez, las EPS del Régimen Subsidiado fueron autorizadas a asegurar
en el Régimen Contributivo, evitando de esta forma que las personas quedaran fuera del sistema
por la movilización de un régimen a otro. En el caso de Vital Salud IPS esto ha significado un
crecimiento, pasando de no atender a usuarios del Régimen Contributivo a contar con el 15% del
Incidencia (ver ilustración 10). Este indicador determina qué individuos pueden considerarse como
vulnerables respecto al total de la población, al no tener los ingresos suficientes para adquirir una
canasta básica de bienes y servicios que garanticen unas condiciones mínimas de vida.
Otro aspecto por considerar es la clasificación por estratos socioeconómicos, que se determinan
a partir de la ubicación de los inmuebles residenciales que cobran de manera diferencial subsidios
públicos y contribuciones. De esta manera, quienes tienen una mayor capacidad económica pagan
más por los servicios públicos, contribuyendo así a que los estratos más bajos puedan costear las
facturas de sus servicios consumidos. Se realiza esta estratificación porque Colombia es un Estado
Los estratos socioeconómicos en los que se pueden clasificar las viviendas y/o los predios son:
bajo-bajo (1), bajo (2), medio-bajo (3), medio (4), medio-alto (5) y alto (6). Los estratos 1, 2 y 3
albergan a los usuarios con menores recursos que obtienen subsidios en los servicios públicos
pagar contribuciones adicionales, por lo que paga exactamente el valor que la empresa define como
el costo de la prestación del servicio; y los estratos 5 y 6, que corresponden a los más altos, que es
donde se concentran los individuos que pagan una contribución por sobre el valor de los servicios
públicos domiciliarios para subsidiara los que no pueden pagar (DANE, 2017).
Barranquilla (ver ilustración 11) de acuerdo con su estrato socioeconómico. La mayor participación
la tiene el estrato 2, que representa el 29,1% de los predios; en segundo lugar, se ubica el estrato 1
correspondiente al 24,4% de las viviendas; luego, el estrato 3 con el 21,2% del total; y finalmente,
con una proporción menos significativa, se encuentran los estratos 4, 5 y 6 con participaciones de
7%
7%
24% Estrato 1
Estrato 2
12%
Estrato 3
Estrato 4
Estrato 5
21% Estrato 6
29%
socioeconómicos 1, 2 y 3. Durante los más de 15 años de vida de Vital Salud IPS, la institución ha
prestado sus servicios de salud en esta área de influencia, en especial en la localidad Metropolitana
que cuenta con 23 barrios y en la localidad Suroccidente que tiene 67. Actualmente, la institución
cuenta con sólo una sede de atención para las dos localidades, por lo que se hace necesaria la
apertura de nuevas sedes en ubicaciones estratégicas para cubrir a una mayor parte de la población,
sobre todo ante las expectativas de los usuarios del Régimen Contributivo, ya que al pagar un
adicional tienen exigencias y expectativas más altas en cuanto la calidad de la atención, buscando
acceder a centros de salud de mediana y alta complejidad que estén próximos a sus hogares.
75
Colombia es el tercer país más poblado de Latinoamérica con 44.977.758 habitantes, según las
departamento del Atlántico tiene 2.284.840 habitantes y Barranquilla con su Área Metropolitana
(Malambo, Soledad, Puerto Colombia y Galapa) tiene una población de 1.872.326 personas (82%
del total del Atlántico), convirtiéndose en la más habitada de la región Caribe y la cuarta a nivel
La ciudad de Barranquilla está ubicada al norte de Colombia, tiene una superficie de 166 Km²
y es la capital del departamento del Atlántico. Limita al norte con el mar Caribe, al sur con los
municipios de Galapa y Soledad, al este con el río Magdalena y al oeste con los municipios de
Puerto Colombia y Tubará. De acuerdo con su división administrativa, el distrito ejerce jurisdicción
territorial sobre el corregimiento de Juan Mina y el Centro Poblado de Pinar del Río. Asimismo,
Barranquilla abarca el barrio Las Flores, el corregimiento de La Playa del municipio de Puerto
Mallorquín.
De conformidad con el acuerdo No. 006 de 2006, proferido por el Concejo Distrital de
Barranquilla, la ciudad está conformada por cinco localidades: Metropolitana (23 barrios), Norte -
Centro Histórico (36 barrios), Riomar (25 barrios), Suroccidente (67 barrios) y Suroriente (37
barrios).
Vital Salud IPS opera en la localidad Metropolitana, pero como es un centro especializado en
programas de atención integral a enfermedades crónicas, recibe usuarios de todas las localidades
de la ciudad e, inclusive, del resto de los municipios del departamento del Atlántico. Los datos
76
demográficos de los usuarios de Vital Salud IPS, en cuanto a su edad, no distan mucho del resto de
ilustración 12).
Debido al sostenido descenso de la fecundidad, se presentan cada vez más generaciones con una
El crecimiento de edad en una población es importante, dado que puede ser un factor que
crónicas. Por esta razón, el país debería avanzar en políticas de salud acordes a esta y otras
problemáticas de la población. Por su parte, las entidades de salud privadas deben prepararse para
de la tercera edad y bajo un sistema integrado de redes de servicios, para evitar así las barreras en
Es fundamental que Vital Salud IPS haga un constante seguimiento a estas tendencias y, por los
está actualmente en condiciones de establecer un plan que permita ofertar estos servicios a un
mayor número de usuarios del departamento del Atlántico. Incluso, la institución puede abrir
nuevas sedes con servicios enfocados en la gestión clínica, para minimizar el riesgo de
enfermedades crónicas como la trombosis, la hipertensión y la diabetes que están en la lista de las
infecciosas y parasitarias-, se pueden prevenir con hábitos de vida saludable, o mejorando las
condiciones de las viviendas y el entorno. Por otro lado, otras enfermedades como el cáncer pueden
tener un mejor diagnóstico si se identifican y tratan a tiempo. Vale destacar que el tratamiento y
de las personas, sino también por la incapacidad e improductividad que implican en una economía.
Por lo que las IPS tienen la posibilidad de implementar programas de atención integral
enfocados en gestión del riesgo de diversas patologías dentro de su plan estratégico, de tal manera
oportunidad de ofrecer a las diferentes EPS servicios no sólo de baja complejidad, sino que también
79
Las actividades de prevención van ligadas a los hábitos deportivos y de consumo de una
población. La falta de adecuación de espacios deportivos para que los habitantes del Atlántico
puedan desarrollar actividad física y la carencia de profesionales dedicados a esta práctica, dificulta
la adquisición de hábitos y estilos de vida saludable, lo que conlleva a que se incrementen los
Un punto importante a destacares que no existen programas específicos de este tipo destinados a la
No cabe duda de que los estilos de vida tienen un impacto importante sobre la salud. El
una investigación de tipo descriptivo en 438 niños, niñas y adolescentes de la ciudad. Los
resultados indicaron que el 72,6% de los escolares pueden ser clasificados como inactivos
físicamente. Adicionalmente, este estudio indagó en otros hábitos como la forma de recoger un
objeto del suelo, donde sólo el 40,2% de los participantes señalaron que doblaban las rodillas; el
uso del cepillo de dientes, donde se determinó que menos de la mitad se lavan los dientes entre dos
y tres veces al día; y otros hábitos de higiene, con el 16,6% de estos jóvenes que no se lavan las
manos antes ni después de ir al baño y un 9,4% que no lo hace antes ni después de las comidas.
Estos hábitos no saludables podrían llevar a alteraciones en la salud de niños, niñas y adolescentes,
No obstante, el país le ha ido otorgando cada vez más importancia a la prevención, sobre todo
para promover estilos de vida saludable, a través de actividades educativas y lúdico-recreativas con
disminuir los altos índices de morbilidad y mortalidad por enfermedades crónicas no transmisibles
En este sentido, las IPS deben tener una mirada más amplia de la situación actual de la población
de la ciudad, no sólo enfocándose en el tratamiento de las enfermedades crónicas, sino que, también
aportando, como parte de su responsabilidad social, con recomendaciones a los entes territoriales
y EPS, a través del aumento de programas de promoción en salud. También es importante que la
institución genere nexos más directos con la comunidad para la realización de intervenciones en
procesos del sector salud del país. Hoy en día son numerosos los procedimientos donde se está
Los continuos avances tecnológicos también traerán para los próximos años beneficios directos
a los laboratorios, ya que estos serán capaces de realizar pruebas por sí mismos, aumentando su
grandes ciudades contarán con sistemas de salud compuestos por grandes monopolios que prestarán
En los últimos años, Vital Salud IPS ha fortalecido su área de diagnóstico con equipos de
laboratorio clínico automatizados. Sin embargo, la institución no posee tecnología para exámenes
de mayor complejidad, viéndose obligada a tercerizar estos servicios y aumentar sus costos de
operación. En este sentido, se requiere hacer alianzas con casas comerciales que provean equipos
en comodato o que, como se da en reiteradas ocasiones, aporten los equipos si se compran los
Por su parte, desde el 2011, Colciencias otorga subvenciones directamente a empresas privadas
el enfoque debe estar en construir capacidades en las empresas, en vez de apoyar proyectos de
innovación específicos.
innovaciones creadas por otras empresas. Sin embargo, el sistema de innovación de Colombia es
aún modesto y carece de un núcleo empresarial fuerte. El gasto en Investigación y Desarrollo (I+D)
es del 0.2% del PIB, resultando bajo comparado al 2.4% en promedio de los países de la
colombianas participan poco en innovación, puesto que son pocas las manufactureras que
82
introducen nuevos productos. Sólo el 30% del total de I+D es realizado en el sector empresarial,
Tomando en cuenta lo anterior, es necesario que las el país realice mayores esfuerzos para
incentivar a más empresas a invertir en I+D. La evidencia sugiere que las empresas colombianas
que más invierten en este punto generan más innovaciones en productos y alcanzan nuevos
horizontes. Reducir el elevado costo de la aplicación de patentes y eliminar las barreras al uso de
fondos públicos para I+D, pueden impulsar la innovación en las empresas para incorporar
salud. Una de las oportunidades de mejora institucional para las IPS, es que los usuarios puedan
Para esto, la empresa necesita adquirir o desarrollar un nuevo software que permita a los usuarios
Esta innovación permite descongestionar las líneas telefónicas y hacer un uso más eficiente del
capital humano. Hay evidencia en Colombia del uso de esta tecnología en diversas entidades de
salud, gracias a su rapidez, bajo costo y a que la población cada día tiene más acceso a este tipo de
medios.
millones adicionales que acceden a la red una vez al mes. Esto quiere decir que aún existen 19,4
millones de personas que no utilizan este sistema (El tiempo, 2017).Sin embargo, la entidad estima
83
que para 2025, habrá 34,4 millones de usuarios en el país (El tiempo, 2017).Las redes sociales son
la principal razón por la que se utiliza Internet. El estudio señala que los usuarios de plataformas
como Facebook, Twitter o Instagram llegan a los 16,6 millones, representando un incremento de
En este sentido, la industria puede aprovechar estos desarrollos tecnológicos para llevar a cabo
acciones que permitan, entre otros, mejorar el agendamiento de horas en línea, desarrollar sistemas
que auméntenla eficiencia y productividad, y que a la vez ayuden en las labores de promoción y
prevención de enfermedades a través del uso por ejemplo de redes sociales, sobre todo con la
diseño de escuelas, vivienda y espacios laborales. Sin embargo, no se han desarrollado lineamientos
que permitan implementar una estrategia que promueva la salud ambiental en los hospitales. Las
Las entidades prestadoras de salud como Vital Salud IPS son generadoras de contaminantes
como mercurio en las amalgamas odontológicas, plásticos de jeringas, bolsas de solución salina,
agujas, desechos de sangre y otros fluidos. Estos constituyen factores de riesgo que merecen
atención para cumplir con las normas vigentes sobre el cuidado del medio ambiente, con el objetivo
de que estos lugares sean adecuados para todos sus usuarios y trabajadores.
Para poder disminuir los factores de riesgo previamente mencionados, está la opción de
implementar planes de gestión integral de los residuos generados (de acuerdo con los principios
este recurso -a través de la utilización paneles solares, luces LED e iluminación natural-, lo cual
perimirá ser más eficiente con el uso de los recursos, que a su vez, impacta en el costo de energía.
Por otro lado, es importante contar con un buen tratamiento del agua para el uso de riego de plantas,
En el país se han realizado importantes esfuerzos para enfrentar el cuasi colapso financiero del
sector salud. A nivel institucional, con la aprobación de la Ley Estatutaria en Salud, Ley 1751 de
2015, que mejora el acceso a los servicios de salud, a través de la eliminación de las autorizaciones
Esta regulación ha impactado a todo el sistema y en el caso de Vital Salud IPS que atiende
personas con enfermedades catastróficas o llamadas de alto costo, le brinda mejores herramientas
de negociación con los laboratorios farmacéuticos, reduciendo sus costos de compra y logrando
que más personas ingresen a los programas. Además, con la reciente promulgación de la Ley 1797
de 2016, se busca continuar fortaleciendo el Sistema General de Seguridad Social en Salud, a través
Por otra parte, el decreto 2353 de 2015 creó el Sistema de Afiliación Transaccional, que tiene
la bondad de unificar y actualizar las reglas de afiliación al Sistema General de Seguridad Social
86
en Salud, con el propósito de garantizar la prestación de los servicios. Entre las medidas
implementadas se destacan: el acceso a todos los servicios desde el momento de la afiliación, sin
tener que esperar un mes, tal como ocurría antes cuando sólo se podía tener acceso a las urgencias;
la ampliación del grupo de beneficiarios, cubriendo a los hijos menores de 25 años que dependen
económicamente de sus padres, así como también los nietos; la autorización del pago de la licencia
de maternidad conforme a los días cotizados; y una mayor protección a los desempleados, quienes
podrán acceder a los servicios por tres meses bajo la protección laboral y por seis meses adicionales
bajo la protección del cesante (Banco de Occidente, 2016).Todas estas medidas adoptadas en el
país benefician a todo el sistema de salud y específicamente a los usuarios que son el centro o eje
sobre el cual gira todo el sistema. Lo que representa un crecimiento de los usuarios del régimen
contributivo en la institución.
Existen una serie de factores, sobre todo de índole política, económica y social, donde se
encontraron oportunidades de desarrollo que pueden incidir positivamente en Vital Salud IPS, si
las condiciones actuales se mantienen. Colombia está viviendo una etapa de postconflicto, lo que
podría traer consigo estabilidad social y mayor seguridad para diversos sectores de la economía, lo
que redundaría en una mayor inversión tanto nacional como extranjera. Por otro lado, se espera
esto beneficioso para la empresa ya que se estimulará la compra de bienes y servicios. Además de
hospitales saludables, lo que representa una oportunidad para la empresa de adquirir tecnología
ecológica, como la generación de energía renovable a través de plantas solares, lo que contribuirá
del cual se identificaron primordialmente oportunidades, como Aumento del número de afiliados
del Régimen Contributivo, debido al Sistema de Afiliación Transaccional, Aumento del número de
pacientes con enfermedades crónicas y de alto costo, debido a estilos de vida poco saludables,
avances tecnológicos que permitirían mejorar la eficiencia y productividad del sector de la salud.
Sin embargo, también es necesario elaborar un análisis del entorno más cercano a la institución que
permita detectar otras oportunidades y amenazas. Por esta razón, desarrollaremos a continuación
Existen oportunidades y amenazas que provienen del entorno más cercano de la compañía. La
mayor vehemencia de la competencia entre las empresas de la industria, debido, por ejemplo, al
más complejo el alcance de sus objetivos de largo plazo. De manera similar, proveedores muy
La herramienta más utilizada para analizar los posibles efectos de los factores del micro entorno
de las cinco fuerzas; esta herramienta ayuda aevaluar aspectos como las amenazas de nuevos
88
el poder de negociación de los clientes; y como centro de estas fuerzas, la rivalidad entre los
Debido a que Vital Salud IPS es una empresa cuyo objeto es la prestación de servicios de salud,
para facilitar la comprensión del lector se mencionan algunos aspectos que caracterizan este sector.
El sector de la salud se define como el conjunto de valores, normas, instituciones y actores que
objetivos principales o exclusivos son promover la salud de individuos o grupos de personas. Las
actividades que estas instituciones y actores desarrollan están orientadas a prevenir y controlar
enfermedades, atender a enfermos, además de investigar y capacitar en salud. Este sector está
constituido por seis clases de agentes: aportantes, aseguradores, prestadores de servicios de salud,
En lo que respecta a las Instituciones Prestadoras de Servicios (IPS), éstas ofrecen sus servicios
magisterio, entre otras). Cuando lo hacen para las Entidades Promotoras de Salud (EPS), es a través
de una red integrada de instituciones que ofrecen los diferentes servicios de salud según su
complejidad.
En cuanto a Vital Salud IPS, la institución está posicionada en el mercado del Régimen
Subsidiado en salud y presta específicamente sus servicios a un aliado estratégico, que es la EPS
líder del Régimen Subsidiado en la región de la costa Caribe, Mutual Ser. En el departamento del
Atlántico este nicho estaba compuesto, hasta junio de este año, por 21.711 afiliados del Régimen
89
Comunicaciones, 2017).
Servicios de Salud por abarcar tres complejas enfermedades crónicas: VIH, AR, y EPOC. La
organización se hace cargo de la necesidad de las personas de contar con un buen servicio, a través
de una atención integral que les brinde la tranquilidad y confianza que requieren los usuarios y
Para lograr esto, Vital Salud ha tenido que contar con un modelo de servicio definido y
experiencia que ha ganado durante los años -con un capital humano que han permitido producir
Otra ventaja de Vital Salud es que tiene economías de escala, donde en una misma sede se
es decir, donde el costo total de producción conjunta de dos o más servicios es menor a lo que
Haciendo uso del análisis propuesto por Porter (1980), existen seis obstáculos que pueden
producto o servicio, las necesidades de capital, las desventajas de costo independientemente del
Teniendo en cuenta estos obstáculos, se puede afirmar que el sector salud es bastante
competitivo, sobre todo contemplando el número de empresas que están ingresando en el mercado
del Régimen Subsidiado (RS), el cual no era apetecido anteriormente debido a los malos manejos
de los recursos por parte de las EPS y los entes territoriales. Sin embargo, este mercado se ha vuelto
cada vez más atractivo gracias a las nuevas políticas de manejo de este régimen en lo referido a los
pagos por parte del gobierno a través de los giros directos a las IPS.
constituye una amenaza para la institución, existen barreras importantes para estos nuevos
competidores, como el cumplimiento de las normas gubernamentales -entre ellas la Res. 2003 de
Otra barrera es la del uso de suelo para construir sedes donde funcionan las IPS, ya que por el
Plan de Ordenamiento Territorial (POT) de cada municipio, existen zonas donde no está permitida
la construcción de sedes hospitalarias, lo que es una clara ventaja para los prestadores antiguos que
Asimismo, existen barreras financieras, puesto que se debe cumplir con unos patrimonios
crítico en el caso de los servicios de alta complejidad hospitalaria y quirúrgica (donde se necesita
de un capital mayor a USD 5.000.000), y también para los de baja y mediana complejidad (que
En lo referente a las barreras políticas y legales encontramos que, si bien existe un interés de
parte de nuevos competidores en el sector de la salud, para poder ingresar deben pasar por una serie
de requisitos impuestos por los entes de control que exigen el cumplimiento estricto de las normas
de servicios para ser habilitados en sus funciones, donde 68 de estas instituciones fueron rechazadas
por la Secretaría de Salud Distrital de Barranquilla por algún tipo de incumplimiento. Esto, desde
luego, se convierte en un obstáculo que limita o incluso prohíbe la entrada de nuevas empresas al
sector.
Otro aspecto que contribuye a dificultar el ingreso de nuevos competidores al sector es la lealtad
de los clientes. Este se relaciona directamente al usuario, ya que su papel es radical para incidir
directamente en los criterios de selección de las EPS. A la mayoría de los usuarios no les gusta
92
cambiar de institución, sino que prefieren ser atendidos regularmente en la misma IPS, ya sea por
la calidad del servicio, la cercanía, la empatía con los profesionales, entre otros factores, lo que
beneficia directamente a las IPS que llevan más tiempo posicionadas en el mercado. Ahora bien,
como el usuario no tiene ningún gasto de bolsillo por los servicios que demanda, el interés está
centrado en la calidad del servicio que recibe de parte de las instituciones prestadoras de salud. De
allí la importancia de que la calidad al interior de la organización se mantenga, a la vez que se logre
aumentar la satisfacción, inclusive superando las expectativas que se tienen, para generar de esta
En tanto, las instituciones que deseen ingresar al sector de la prestación de servicios de salud de
mediana complejidad ambulatoria tienen otra desventaja importante frente a las empresas ya
de los trabajadores, con procesos mucho más eficientes y con una robusta formación de sus equipos
especializados.
En general estas son las principales barreras que pueden estar presentes en el sector, pero
también hay que mencionar que existen otros factores como las alianzas estratégicas con las EPS,
que permiten robustecer aún más a una empresa e impedir que otra institución le robe participación
en el mercado.
Sin embargo, y a pesar de todas las barreras de ingreso a los nuevos competidores, también hay
factores que favorecen su entrada. El mercado de la salud es de libre competencia, tanto para
capitales nacionales como extranjeros y cuenta con incentivos de parte del gobierno para el ingreso
de inversión del exterior, ya sea en alta, baja y mediana complejidad. Es así como en los últimos
que ofrecen servicios de baja complejidad, como consultas médicas, odontológicas, de enfermería
y laboratorios clínicos. Sin embargo, en el área Metropolitana los servicios de mediana y alta
Otro factor que favorece la entrada de nuevos competidores es que el distrito de Barranquilla
está creando una empresa con capitales públicos y privados, donde se le está haciendo entrega para
su explotación toda la red de servicios de baja, mediana y alta complejidad que posee la ciudad.
Esta amenaza podría incidir en la disminución del número de afiliados de la IPS, ya que las EPS
Si bien existen barreras de entrada de nuevos competidores, hay competidores que nos muy
fuertes, los cuales cuentas con grandes capitales de inversión y alianzas con las EPS, lo cual se
traduce en una amenaza latente las instituciones existentes en el mercado, y más aún si estas no
Tal como se describió anteriormente, el mercado de la salud se compone de tres regímenes. Los
principales beneficiarios de Vital Salud IPS pertenecen al Régimen Subsidiado, que a su vez se
componen de:
personas afiliadas al Régimen Subsidiado del departamento del Atlántico, entre las que
94
destacan Mutual Ser EPS, Coosalud EPS y Ambuq EPS. En este caso, las EPS es el más
Los afiliados a las EPS del Régimen Subsidiado y Contributivo, que son todas las
aseguradora para acceder al servicio de salud. La atención de este paciente sólo se hace
atención de este tipo de cliente es muy bajo (sólo el 0.001% del total de ingresos de la
institución) y, como todos los servicios que oferta la institución están cobijados por los
planes de salud, no está considerado dentro de las acciones de venta. Más adelante
revisaremos sí existen servicios no satisfechos por los aseguradores (EPS) que se puedan
oligopolio. En este sentido, el poder de negociación de la EPS es alto, ya que por ser el ente que
Estado y el prestador, tiene el derecho a escoger entre todas las IPS que estén habilitadas por las
Secretarias de Salud de cada ente territorial, para prestar el servicio a sus afiliados. Las EPS,
entonces, pueden establecer las tarifas por servicios según la oferta y demanda. Es decir, ponen las
reglas de juego según se encuentre el mercado. De allí la importancia de que los prestadores que
La reforma de la Ley 100 había prohibido que las EPS (hoy gestores) establecieran sus propios
hospitales y prestaran directamente los servicios de salud, pues consideró que, con esta práctica, la
permite a los gestores en salud crear su propia red de prestadores de servicios, es decir, sus propios
Por otro lado, a pesar de que las normas impiden la integración vertical de los servicios, las
EPS se las arreglan para poder hacerlo, ya sea constituyendo IPS a nombre de terceros o a través
de recibir a prestadores dentro de sus accionistas, tal como sucede con las EPS del Régimen
Contributivo. Esto aún no es posible en las instituciones del Régimen Subsidiado, pero se espera
que en pocos años puedan convertirse en sociedades anónimas y dejen de ser empresas solidarias
La mayor amenaza que hay para los prestadores de salud es el mayor volumen de clientes. Por lo
tanto, para que, Vital Salud IPS asegure el crecimiento de la población asignada por la EPS, es
necesario que alcance los niveles más altos en calidad de atención en salud, satisfacción y bienestar
del paciente. Porque, al igual que las EPS, el usuario también tiene un alto poder de negociación,
debido a que las EPS están obligadas a garantizarles una libre elección de IPS y el derecho a
Los productos o servicios sustitutos limitan las posibilidades de un sector, ya que establecen un
techo a los precios de venta fijados por las empresas. En este sentido, mientras la industria no
mejore la calidad de sus productos, desarrolle productos diferentes o invierta grandes sumas de
dinero en marketing, verá reducidos sus beneficios y, posiblemente, su propio crecimiento (Porter,
1980).
96
La fuerza de los productos o servicios sustitutos será negativa para una empresa establecida, en
la medida de que sean de mejor calidad y de que tengan la posibilidad de venderse a un precio
menor. Para disminuir la amenaza de productos sustitutos, las empresas constantemente deberán,
sobre todo, diferenciar sus productos o servicios, mediante inversión en innovación para satisfacer
No obstante, hay que tomar en consideración que el avance tecnológico y científico es un factor
que puede impactar en el desarrollo de nuevos productos sustitutos, como medicamentos más
infecciones (VIH, hepatitis, entre otras). Pero esta situación no ocurre con enfermedades como la
AR o EPOC que están dentro de las patologías de alto costo y son crónicas degenerativas, donde
hasta ahora no existen tratamientos curativos, sino que sólo son paliativos.
A su vez, los tratamientos de medicina alternativa, como el orto molecular, también pueden ser
obstante, los usuarios de este tipo de medicina tienen que costear de su bolsillo todos los gastos, lo
que finalmente hace que no sean tan demandados, adicionalmente este tipo de medicina aún no se
encuentra masificada y solo es utilizada por los usuarios cuando no encuentran respuesta con la
medicina tradicional.
Otro sustituto que puede ser una amenaza para instituciones como Vital Salud IPS es la apertura
IPS. Sin embargo, esta situación no es de alto impacto, ya que el traslado del personal médico
97
resulta muy costoso y poco rentable, y sólo las EPS contratan estos servicios para personas
Por tanto, la amenaza de productos o servicios sustitutos en el sector salud es bajo, dado que en
no existen muchos productos o servicios sustitutos a los que puedan recurrir los usuarios.
La cuarta fuerza competitiva es el poder de negociación de los proveedores. Estos pueden ejercer
poder sobre las empresas del sector, mediante amenazas de incremento en los precios o reduciendo
la calidad de los bienes o servicios que proporcionan. Por tanto, el poder de los proveedores puede
exprimir la rentabilidad de un sector que sea incapaz de amortiguar los aumentos de coste en sus
Con respecto a este factor, se indagó sobre aspectos relacionados con el precio y calidad de los
integración de los proveedores con las IPS, presencia de productos sustitutos y costos por cambio
de proveedor.
de alto costo se desarrolla mediante intermediarios, es decir, la IPS no compra directamente a los
laboratorios los medicamentos que requieren. Esto se debe a políticas de los laboratorios
transnacionales que no negocian directamente con prestadores de salud, sino que con grandes
distribuidores del país. Este gasto de intermediación es lesivo para las IPS, sobre todo para aquellas
que como Vital Salud atienden enfermedades de alto costo, donde el 60% del gasto es por
medicamentos. Por tanto, el poder de negociación que tiene este tipo de proveedor es alto. No
98
obstante, el gobierno ha estado interviniendo a través del control de precios de los medicamentos,
papelería, jeringas, algodones, sillas, entre otros, que son de relevancia para la institución. Sin
servicios, ya que el tipo de contratación que tienen es por medio de la modalidad de prestación de
servicios. En este caso, el poder de negociación que tengan depende del tipo de especialidad, la
cantidad de especialistas existentes en el área y el tipo de prestación del servicio profesional (ver
ilustración 15). Las patologías que maneja Vital Salud IPS son de alto costo como el VIH/Sida,
ginecología, entre otras. El escaso recurso humano en estas especialidades hace que se tenga poco
poder de negociación de parte de la empresa, generándose unos costos elevados por este concepto.
99
Ilustración 15: Total acumulado del número de graduados por especialidad al 2011.
De acuerdo con lo anterior, podemos concluir que el poder de negociación de los proveedores
y especialistas, impacta significativamente en los costos de la institución. Por tanto, es una amenaza
media-alta para estos proveedores. Para el caso de los proveedores de insumos básicos la amenaza
es baja para el sector. Concluyendo que el poder de negociación de los proveedores es medio alto.
100
La rivalidad entre los competidores actuales se manifiesta a través de una pugna por conseguir
una posición en el sector, utilizando para ello diversas tácticas, como la competencia en precios, la
depende de la presencia de una serie de factores, como el número de estos competidores, su tamaño
y poder, el crecimiento del sector, si los productos o servicios cuentan con diferenciación, si los
costos fijos son muy elevados, si incrementa la capacidad de inversiones adicionales, si los
impedimentos para abandonar el sector son muchos, entre otros (Porter, 1980).
Vale destacar que en este sector el número de competidores es alto. Pero si bien existen
consideran como competidores directos las siguientes IPS: Red de IPS Mixta, que posee 30 centros
de salud de baja complejidad y ocho centros de mediana complejidad; VIVA 1A IPS, que cuenta
con cuatro sedes para tratamientos de baja y mediana complejidad y un centro especializado con
programas de atención cardiovascular; la IPS de la Costa, Vihonco IPS y Medicina integral IPS,
que son competidores directos en atención integral de pacientes con VIH; en tanto que, para los
casos de artritis reumatoide y Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica, Vital Salud IPS no tiene
Por otra parte, el distrito de Barranquilla tiene una red de alrededor de 500 IPS públicas, que
están ubicadas en los barrios más pobres de la ciudad, los cuales entregan una excelente cobertura
en salud. Esto les permite convertirse en un competidor directo de las instituciones privadas en
atención ambulatoria de enfermedades de alto costo, debido a que no lo ofertan, además, por la
calidad de servicio con las IPS privadas. En tanto, para los programas de atención de alto costo, las
101
EPS prefieren contratar entidades privadas, que les garanticen servicios de calidad y de buen costo-
contratación de las EPS en la red pública, mientras que para la contratación con el sector privado
existe libre competencia. Las restricciones gubernamentales y sociales son aspectos importantes
para tener en cuenta, ya que pueden causar limitaciones para la prestación de los servicios. Sin
embargo, el número de IPS privadas va en aumento, lo que indica que los competidores ya tienen
Vital Salud IPS se encuentra en un sector donde la rivalidad entre los competidores es alta, al igual
que el poder de negociación de los consumidores, mientras que el poder de negociación de los
proveedores es medio-alto y la amenaza de productos sustitutos es baja (ver tabla 4). Lo anterior nos
hace concluir que las estrategias de Vital Salud IPS deben ir dirigidas a la satisfacción de las
necesidades de los usuarios y las EPS, con el fin de evitar la migración de usuarios a la competencia.
Para esto, la institución debe mantener sus estándares de calidad en servicios para mitigar el riesgo de
ingreso de nuevos competidores. Asimismo, la institución debe fortalecer las relaciones que tiene con
sus proveedores, sobre todo con los distribuidores de medicamentos y especialistas, ya que estos son
Amenaza de nuevos X
competidores
Rivalidad entre X
competidores
Poder de los X
proveedores
Amenaza de X
sustitutos
Poder de los X
compradores
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Integración en red de las instituciones de salud Mercado cada vez más saturado
Aumento del número de afiliados del Régimen Mayor regulación del sector salud por
Contributivo, debido al Sistema de Afiliación incumplimiento de los estándares de
Transaccional calidad
El entorno interno de la empresa se evalúa por sus fortalezas y debilidades. Las fortalezas y
dependen, a su vez, de los recursos que poseen las capacidades que se han desarrollado (Hill, Jones,
Pérez y Soto,2009). Las habilidades distintivas se convierten en una ventaja competitiva cuando
son valiosas, raras, difíciles de imitar e insustituibles (Barney, 1991). Las habilidades distintivas
son valiosas cuando permiten explotar una oportunidad o desactivar una amenaza; raras, cuando
sólo la compañía las posee; difíciles de imitar cuando es muy costoso hacerlo para los
competidores; e insustituibles cuando no es posible para los competidores utilizar otras habilidades
En el caso del sector salud de Colombia se deben cumplir ciertos requisitos para que las
empresas puedan ser habilitadas en sus funciones. De acuerdo con el Decreto 1011 de 2006, el
progresiva los estándares de calidad para la atención de salud, aplicando condiciones acordes con
el desarrollo del país y los avances del sector, con el fin de brindar seguridad a los usuarios ante
De acuerdo con la Resolución 1441 de 2013, para ser habilitados en sus funciones, los
prestadores de servicios de salud deben cumplir con las siguientes condiciones: capacidad técnico-
las que permiten que la organización sea también parte del Registro Especial de Prestadores de
Los recursos son los activos que una organización posee y desarrolla, que a su vez pueden
dividirse en tangibles e intangibles. Los recursos de una compañía pueden ser analizados en
referencia a las cuatro características esenciales para sostener una ventaja competitiva, es decir, en
qué medida ellas son valiosas, raras, difíciles de imitar e insustituibles (Barney, 1991).
A continuación, se analizarán los recursos tangibles que posee la organización, y como estos
Recursos financieros:
Entre los años 2011 y 2016, Vital Salud IPS ha logrado un crecimiento económico sostenido.
Entre los años 2011 y 2013 la institución logró aumentar sus ingresos en 85%, gracias ala mayor
incrementar sus ingresos en un 25,8% (comparado con el año anterior), proyectando aumentos del
8.000.000.000
7.000.000.000
6.000.000.000
5.000.000.000
4.000.000.000
3.000.000.000
2.000.000.000
1.000.000.000
34,3% 37,9% 0,3% ‐3,4% 25,8% 17,4% 17,4%
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 PR 2017
‐1.000.000.000
Ingresos Netos Variación
aproximadamente el 70% de ellos provienen de los servicios de atención integral en VIH, seguido
por los servicios de primer nivel de complejidad (ver ilustración 17). El hecho de que la mayoría
de los ingresos de la institución provengan de un solo servicio causa incertidumbre, ya que, si algo
Por esta razón, se hace necesaria la apertura de nuevos programas o servicios que puedan generar
ingresos similares al del VIH. De hecho, para este año, se dio inicio al programa de reumatología
y artritis, con unas proyecciones de venta de servicio estimadas en 500 millones de pesos
colombianos anuales, además de contemplarse abrir un nuevo programa en EPOC para el primer
trimestre del 2018, con una estimación en ingresos de 1.000 millones de pesos.
106
Ingresos Mensuales
5.000.000.000
4.500.000.000
I nivel
4.000.000.000
II nivel
3.500.000.000
VIH
3.000.000.000
Aplicación de Medicamentos
2.500.000.000
Artritis
2.000.000.000
Reumatologia Eventos
1.500.000.000
Particular
1.000.000.000
Odontologia CB
500.000.000
Transporte de Pacientes
‐
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Se puede destacar de la ilustración 18 que el 2013 fue un año con resultados históricos para la
empresa, ya que se registraron utilidades netas por 630 millones de pesos, con un crecimiento del
120% en relación con el año anterior. Sin embargo, la organización en el año 2015 tuvo un
decrecimiento en los ingresos, debido a un nuevo acuerdo contractual con la EPS donde se bajó la
tarifa de atención por cada persona viviente con VIH (PVVIH) y además se perdió uno de los
los años previos y la recuperación en los años posteriores al 2015 se deben al buen desempeño
operacional que tuvo la empresa gracias a, entre otros factores, el aumento de ingresos por un
mayor número de atenciones a PVVIH. También podemos observar que las utilidades proyectadas
tiene su modelo de atención integral en salud y del éxito de su estrategia de diversificar en nuevos
Ilustración 18: Comparativo anual 2012– 2017 de ingresos, costos, rentabilidad y utilidad del
Vital Salud IPS
9.000.000.000
8.000.000.000
8.084.540.739
7.000.000.000
6.000.000.000
6.305.893.965
5.522.575.855
5.000.000.000
5.187.848.661
5.173.476.541
5.012.877.098
4.673.357.746
4.000.000.000
4.020.585.103
3.750.544.033
3.713.435.492
1.179.438.455
3.666.725.315
3.000.000.000
630.416.717
2.819.973.190
556.512.597
547.907.279
2.792.180.553
2.561.964.885
287.401.337
266.439.299
2.047.712.829
1.506.751.226
1.470.566.913
1.632.536.219
224.315.543
2.000.000.000
744.467.724
930.570.843
992.291.995
1.000.000.000
0
2011 2012 2013 2014 2015 2016 PR 2017
La mejor utilización de los recursos disponibles, estrategias como la de aumentar ingresos vía
nuevos servicios y la contención de costos, además de un capital humano más capacitado y una
además que los clientes miren con mayor interés el modelo de atención de la empresa lo que es
dirección de Vital Salud IPS de generar utilidades, aun con múltiples desafíos para el sector de la
salud es una de las fortalezas de la compañía, tanto en el manejo financiero como en la reactivación
de sus ventas con otros servicios. Todo lo mencionado anteriormente constituye habilidades
Recursos organizativos:
coordinación que posee la compañía. La organización cuenta con una estructura que identifica los
-que recibe reportes de la junta directiva y revisoría fiscal-, a la que le sigue la gerencia, que
administrativa-financiera.
Además de la estructura orgánica, Vital Salud IPS diseñó en el año 2013, junto a la asesoría de
la Cámara de Comercio de Barranquilla, su primer Plan Estratégico 2013-2017, a partir del cual se
determinaron los objetivos estratégicos de la organización. Sin embargo, con el paso del tiempo,
una de las fallas evidentes para el cumplimiento de los objetivos fue la falta de medición y, por
ende, de control constante de los indicadores propuestos. Por esta razón, es importante diseñar un
sistema de control de gestión, por medio del modelo de ciclo cerrado de Kaplan y Norton (2008),
que permitirá cumplir con los atributos establecidos por el sistema de gestión de calidad y, de esta
Por su parte, además de los procesos de dirección, la compañía también se enfoca en sus
actividades misionales y de apoyo, a través de una serie de procesos estandarizados, que son
planificados, coordinados y ejecutados por los colaboradores de cada una de las áreas (ver
ilustración 19). Vale destacar que cada proceso es dirigido y coordinado por un líder, quien se
responsabiliza de alcanzar los resultados de los objetivos propuestos, haciendo uso del sistema de
gestión de la calidad (aplicando el ISO 9001, también llamado PHVA). De esta forma, se controla
el cumplimiento de la calidad esperada y se miden los indicadores acordados con las EPS, además
109
de los establecidos por el Ministerio de Salud y Protección Social (MSPS) para cada uno de sus
calidad (como pertinencia, oportunidad, accesibilidad, entre otros), también debe medirse la
satisfacción del usuario por los servicios recibidos, es decir, en los tres programas de atención
integral: VIH, EPOC y Artritis Reumatoide (AR), donde cada uno cuenta con herramientas de
control para la gestión del riesgo en salud. Una de ellas se conoce como Cuenta de Alto Costo, que
salud de primer nivel o baja complejidad, la EPS establece unas metas de actividades que deben
cumplirse durante el mes. Y si bien la institución no está obligada a acreditarse, sí tiene que contar
por norma con servicios habilitados por el ente territorial, a través de la Secretaría de Salud
Distrital, además de las mediciones que realizan las EPS y los entes de control -como las secretarías
de salud y el Ministerio de Salud y Protección Social- utilizando las cuentas de alto costo para los
Adicionalmente, Vital Salud IPS cuenta con un sistema automatizado de información a través
de un software, que genera datos clínicos para el análisis diario. Por su parte, el gestor del sistema
planificar, hacer, verificar y actuar. Asimismo, de manera periódica se realizan los comités de
calidad y se toman las medidas necesarias para evitar así un mayor número de disconformidades.
Tomando en cuenta que las ventajas competitivas de una organización son el resultado de las
actividades realizadas a través del direccionamiento estratégico, las otras acciones deben gestionar
Recursos materiales:
utilizando 400 metros cuadrados dedicados a los servicios asistenciales, 100 metros cuadrados para
oficinas administrativas y 200 metros cuadrados para parqueaderos. Las instalaciones asistenciales
(de producción) se dividen en ocho consultorios (box) de atención integral dotados con los equipos
tensiómetros), tres consultorios odontológicos con sus respectivos equipos, instrumental de rayos
x, una sala de aplicación de medicamentos con tres sillones de tres funciones, carro de paro,
balanza, una farmacia con neveras, un laboratorio clínico con su respectiva toma de muestras, una
sala de espera, además de baños para adultos, niños y personas con algún tipo de discapacidad.
De acuerdo con lo expuesto anteriormente, Vital Salud IPS cumple con los requisitos de
habilitación para prestar servicios de salud, sin embargo, adolece de áreas para aumentar la atención
pasando de 8 a 14 horas diarias, al no contar la institución con suficiente espacio para más puestos
de trabajo. La institución tampoco cuenta con áreas de descanso, sobre todo para el área
administrativa, viéndose obligada a arrendar oficinas en otros sitios. En este sentido, Vital Salud
IPS deberá buscar estrategias de corto plazo para la ampliación de sus áreas porque, de no ser así,
En cuanto a vehículos y maquinaria, la organización cuenta con cuatro ambulancias dotadas con
Todos estos activos son valiosos y constituyen una fortaleza para la empresa, porque permite el
cumplimiento de las normas en salud y alcanzar la productividad de acuerdo con los planes
establecidos.
Recursos tecnológicos:
Los recursos tecnológicos que tiene la institución para su funcionamiento son: softwares,
constante actualización, para dar respuesta a las diferentes exigencias normativas y de las EPS. El
software asistencial ha sido una fortaleza, ya que se ha sido desarrollando según las necesidades de
112
cauterizador, una lámpara de foto curado, rayos x, esterilizador, piezas de alta velocidad,
succionadores, entre otros. Los cuales son necesarios para ser habilitados por la Secretaría de Salud.
estos artefactos.
Recursos humanos:
La empresa cuenta actualmente con una planta de personal de 60 colaboradores, de los cuales
el 80% tiene vinculación laboral o son asalariados con contrato indefinido, y el 20% se encuentra
bajo la modalidad de contratos por prestación de servicios. El personal asistencial está conformado
Vital Salud IPS cuenta con un capital humano de alta competencia, con grados de especialidad
académica y magister, y con experiencia de más de 15 años (ver ilustración 20) en el manejo de
enfermedades crónicas, lo cual es de difícil imitación ya que es un recurso costoso que se ha ido
responsabilidad por el servicio hacia los usuarios, convirtiéndose así en una de las mayores
20), lo que indica que la empresa ha logrado mantener capital humano que cumpla con los
10‐ 16 años
1 ‐ 4 años
5‐10 años
Sin embargo, con la apertura de nuevos servicios, la institución ha tenido que vincular a personas
que aún no se identifican con la cultura de la organización, ocasionando que en algunos puestos de
trabajo se experimenta una alta rotación en los últimos años, sobre todo en los cargos de auxiliares,
ilustración 21).
Aquí es donde Vital Salud IPS tiene el gran desafío de transmitir un liderazgo que permita que
los nuevos colaboradores puedan adaptarse rápidamente a la cultura de la empresa. Para facilitar
este proceso de adaptación es necesario fortalecer el programa de inducción para los nuevos cargos
114
humano (TTHH) no cuenta con un programa validado de inducción, y esta puede ser una de las
12
10
6
INGRESOS
4
EGRESOS
2
embargo, la gestión estratégica gira alrededor del líder de la organización, lo que puede convertirse
en una debilidad a futuro. Por esta razón, también se hace necesario pensar en el recambio
cuales sirven como soporte para el rediseño e innovación de los programas, con el fin de buscar
mayor eficiencia y tratamientos costo-efectivos. Lo cual es de difícil de imitación por parte de otras
instituciones de salud con características similares a Vital Salud IPS dado al alto costo que el
realizados en la institución:
1. Evaluación de los costos asociados al tratamiento en personas con VIH con diagnóstico tardío:
su objetivo fue determinar los costos en que se incurren en el tratamiento de estos pacientes.
personas con VIH con menos de 200 células linfocitarias. Sus resultados han permitido bajar
aquéllos que no han tenido tratamiento antirretroviral previo): su objetivo fue determinar cuáles
mutaciones virales son resistentes al tratamiento. Su aporte fue mejorar la elección del
4. Calidad de vida en personas convivientes (personas que sufren la enfermedad) con VIH según
su esquema terapéutico: Su objetivo fue determinar cómo influye en la calidad de vida de las
optimización de los procesos y la innovación del modelo de atención de Vital Salud IPS. Por otro
116
lado, la institución cuenta con un sistema de información que ha sido desarrollado según las
análisis de los resultados clínicos. Las innovaciones en este tipo de instituciones se traducen en una
mejora de los procesos directamente relacionados con la atención, con el objetivo de alcanzar
mejores resultados clínicos. Vital Salud IPS dentro de sus acciones se encuentra preparando sus
procesos con el fin de alcanzar la certificación ISO 9001 y con esto la presentación de los requisitos
necesarios para recibir el aval del INVIMA ente que se encarga de certificar a la IPS para
El sistema de gestión de la calidad de Vital Salud IPS evalúa el nivel de satisfacción de los
satisfechos con la atención que reciben. Esto indica que la institución debe seguir trabajando para
mejorar la percepción de sus servicios por parte de los usuarios (ver ilustración 22 evaluación del
nivel de satisfacción solo considera la pregunta ¿qué tan satisfecho se encuentra con la atención
recibida?), para así por aumentar la fidelidad que los usuarios tienen con la institución. Por otro
lado, el reconocimiento por parte de las EPS y entes de dirección territorial sobre la calidad de los
servicios es muy bueno, ya que estos identifican a Vital Salud IPS como un referente en la atención
de pacientes con VIH, gracias a los excelentes resultados clínicos obtenidos. Los cuales son es una
fortaleza valiosa para la empresa, porque se traducen en una excelente imagen institucional. Esto
debe traducirse en una mayor credibilidad en los servicios por parte de las EPS, esta confianza, ha
BUENA
79%
Satisfacción Global
Es importante también destacar que hoy en día no existe un ente que establezca una escala para
valorar a las diferentes instituciones de salud. El MSPS genera un ranking anual para medir a las
EPS, pero no lo hace en el caso de las IPS. En el caso de las IPS, el MSPS mide su desempeño a
través de las cuentas de alto costo a través de los resultados obtenidos en los programas de atención
en patologías de alto costo por cada IPS en el país, sin embargo, el MSPS no lo publica como
Al igual que en el caso de los recursos, las capacidades de una compañía pueden ser analizadas
a través de las cuatro características esenciales para sostener una ventaja competitiva, es decir, en
qué medida ellas son valiosas, raras, difíciles de imitar e insustituibles. Las capacidades de una
compañía se desarrollan en los procesos internos y, por lo tanto, están muy relacionadas con los
recursos que una organización posee (Barney, 1991),por lo que a continuación, se analizarán las
conectan mediante diversos enlaces, donde la gestión adecuada de ellas suele constituir un buen
sean estos productivos (primarios) o de soporte (apoyo). Las actividades creadoras de valor de la
empresa se clasifican en nueve categorías genéricas: se denominan actividades primarias las que
son relativas a la creación física del producto o servicio, su comercialización y distribución entre
los clientes, así como servicio postventa; mientras que las secundarias son las que proporcionan los
Infraestructura de la empresa: actividades de dirección, contables y financieras.
Actividades apoyo
Gestión de los recursos humanos: reclutamiento, selección, contratación y formación del TTHH
Gestión de los recursos físicos y tecnológicos: actividades de tecnología de la información y
comunicación, mantenimiento de equipos, I+D.
Abastecimiento: tratamiento de requisiciones, cotizaciones, compras y almacén de insumos y
Margen
dispositivos.
Información y Seguimiento
Actividades primarias
recepción del Exámenes
del tratamiento Servicio al
usuario Consulta diagnósticos
de pacientes cliente
Información y médica Toma de
Análisis de Solución a
orientación sobre Consulta muestras y
bases de datos, las peticiones
servicios, externa general exámenes de
priorización de quejas y
asignación de y especializada. laboratorio
según riesgo, reclamos a
citas y recepción clínico
estrategias de (PQR) Usuarios
del paciente
intervención.
3.1.2.2.1.1.Actividades primarias
Para el análisis de la cadena de valor de Vital Salud IPS, se tendrán en cuenta las capacidades
de las actividades primarias de la cadena de valor. Las cuáles son críticas para el cumplimiento de
la propuesta de valor, destacándose entre ellas las siguientes: las actividades de información y
recepción del usuario, consulta médica, exámenes diagnósticos, seguimiento del tratamiento del
paciente y servicio al cliente. A continuación, se analizan en detalle cada una de las actividades
en una actividad valiosa y de gran relevancia para el buen funcionamiento del servicio. Esta se
inicia una vez que el paciente se comunica con las líneas de atención telefónica de la institución -
que son atendidas por personas calificadas con entrenamiento en servicio y atención al cliente-,
donde se le asigna fecha, hora y profesional de acuerdo con su necesidad en salud. Asimismo, se
le orienta para que llegue por lo menos 15 minutos antes de su cita, solicitándole además traer
exámenes de laboratorio que se haya realizado en otras instituciones. Luego de verificar que el
En la fecha y hora acordada, el paciente es recibido por las personas de recepción de las
instalaciones de la IPS, donde se le informa sobre sus derechos y deberes y, una vez verificada la
cita y de los tiempos de consulta por parte de los profesionales. Sin embargo, en ocasiones los
procesos o actividades tienen desviaciones en los tiempos establecidos, que pueden responder a
ineficiencias del cliente interno, el externo e, inclusive, a factores medioambientales. Entre las
120
causadas por el cliente interno -donde se incluyen los profesionales de la salud y auxiliares de
recepción- están el ausentismo laboral de los profesionales, la improvisación con personas no aptas
para la asignación de citas, las fallas en la planificación de las agendas por el gestor de servicios,
el no cumplimiento del planificador de citas por parte de los auxiliares y la falta de un sistema
En cuanto a las fallas por parte del usuario se encuentra la inasistencia a sus citas,
incumplimiento del día y la hora de la cita por fenómenos sociales, culturales, económicos o
ejemplo colocamos la atención del médico infectólogo, el cual debe atender 10 pacientes en una
jornada de 5 horas, y su salario es de $140.000 por hora, que por jornada laboral correspondería a
un total de $700.000. Cada consulta, por lo tanto, tiene un valor promedio de $70.000. Pero sí no
llegan los 10 pacientes, sino solo 8 pacientes, igual se le pagan al profesional sus horas laborales y
el costo por consulta se elevará a $87.500, aumentando el costo por consulta para Vital Salud en
$17.500.
La consulta externa es aquella actividad que se ofrece a los pacientes por los diferentes
profesionales. Dentro de estos, se encuentran los médicos generales y especialistas, además los
El profesional inicia su actividad de consulta con el llamado y recibimiento del paciente, luego
procede a abrir una historia clínica donde se consignan datos personales y clínicos a través de lo
que se conoce como semiología clínica. Según la apreciación del profesional, la actividad puede
tomar varias vías; i) Ordenar una ayuda diagnostica como un examen de laboratorio o imagen
paramédico y iii) Establecer un diagnóstico y en común acuerdo con el paciente se elige su plan
de tratamiento. En la primera vía, el profesional le indica al paciente que solicite una cita de control
después de tener los exámenes, para poder tener un diagnóstico definitivo y así establecer un plan
corresponde a un resumen de su historia clínica y que es remitido a otro profesional para que defina
los posibles pasos a seguir. En la tercera vía, el profesional puede tomar la decisión de prescribir
sus razones para hacerlo. Cualquier vía de acción es comunicada debidamente al paciente, quien
luego es amablemente despedido por el profesional cargo para así dar por terminada la actividad.
Para que esta actividad de gran importancia se desarrolle de manera adecuada y fluida, sin dejar
de lado a la calidad, es necesario tener en cuenta (entre otros factores): la competencia de los
Las competencias que requieren los profesionales que desempeñan esta actividad son el
conocimiento y experiencia clínica, además de habilidades para el buen trato con los usuarios, y el
sentido del servicio humanizado y seguro. Todas estas cualidades son las que permiten obtener un
salud de alta competencia, con una sólida preparación académica, experiencia, sentido de
pertenencia, compromiso y altos valores morales y éticos. El 90% de los médicos de la institución
son expertos o con entrenamientos superiores a 10 años en los diferentes programas de atención,
habilidades para la captura de datos -generados en la consulta externa a través de las historias
clínicas y que permiten la validación de los resultados clínicos-, que son monitoreados y evaluados
por el cliente/ EPS y los entes de dirección y control (como las secretarías de salud y el Ministerio
de Salud y Protección Social). Para lograr una adecuada captura de datos es necesario contar con
Estas actividades diferenciadoras son las que han generado valor a la organización por muchos
años. Sin embargo, hay que tener en cuenta que hoy en día las expectativas de los clientes son cada
Exámenes diagnósticos:
los exámenes diagnósticos, que son realizados por medio del laboratorio clínico, rayos x, ecografías
toma de decisión por parte de los médicos. Una vez que el profesional solicita un examen
diagnóstico, se emite una orden y se le asigna una cita al paciente. En el caso de los laboratorios
clínicos, se realizan las tomas de sangre y se reciben las muestras de orina y heces, que luego son
analizadas por el profesional bacteriólogo, quien emite un resultado que se reporta en el sistema de
información como anexo a la historia clínica, para que el médico a cargo tenga acceso a su consulta.
La veracidad y oportunidad en los resultados emitidos son claves para que los médicos puedan
realizar adecuados diagnósticos y por consiguiente tratamientos que redunden en salud para las
personas atendidas en la institución. Las estadísticas que se llevan en la institución muestran que
la calidad de los exámenes diagnostico cumplen con los estándares nacionales, y su medición
reporta resultados de calidad por encima del 98%. La entidad realiza controles de calidad internos
de los diferentes laboratorios y controles de calidad externo a través del Instituto Nacional de Salud.
en especial, a los pacientes inscritos en los programas de atención integral, estos se monitorean a
través de consultas de control con frecuencias mensual, trimestral o semestral, según cada
patología.
bioestadística para tal fin, el cual mediante análisis de bases de datos procede a diseñar en conjunto
del riesgo y se determinan cuáles son los pacientes por priorizar según sus necesidades y
frecuencias de atención.
A partir de estos resultados, se generan agendas para la atención de las personas según el riesgo,
estos listados son enviados a los diferentes profesionales para que realicen las intervenciones según
cada caso. En el caso de pacientes que no asisten con regularidad según su programación, se les
124
conoce como “no adherentes”, estos listados de pacientes son entregados a un profesional de la
salud (trabajador social y promotores de la salud) a quienes se les encarga la tarea de búsqueda
activa de estos pacientes y cuya misión es educar, motivar y acompañar a este grupo de pacientes
En el caso de los pacientes que asisten regularmente, estos son atendidos por el equipo
interdisciplinario quien ejecuta las acciones necesarias según las estrategias planteadas por los
los programas de atención integral. En los últimos diez años, la institución ha tenido excelentes
resultados realizando estas actividades, los cuales son conseguidos gracias al modelo de atención
integral en salud, el cual es de difícil imitación dado que para desarrollarlo se necesita de un equipo
interdisciplinario que tenga alto niveles de competencia, lo cual representa altas inversiones en
salud, es decir, aquellas donde se atienden los pacientes según sus necesidades, pero que no operan
el control del riesgo de las patologías. Estas son fallas que presenta el Sistema de Seguridad Social
en Salud a nivel nacional, debido al tipo de contrataciones, las cuales son para atender una
institución para relacionarse con sus Usuarios. Son actividades interrelacionadas con el fin de que
el usuario obtenga el servicio en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del
mismo. El usuario cada vez está más formado e informado y quiere ser agente activo, participar en
Por ende, el personal encargado de desarrollar esta actividad es considerado como el canal de
comunicación entre las necesidades de los clientes y las operaciones de la empresa, por lo que
representa la autoridad para resolver problemas que afectan a los clientes directa o indirectamente.
A su vez, realiza las mediciones para conocer el grado de satisfacción de los usuarios, prevenir las
causas de conflictos con los usuarios, recibir y dar solución a las quejas y reclamaciones y estudiar
las causas de insatisfacción de los clientes, ofrecer sugerencias para lograr contrarrestarlas.
Para resolver ágilmente las quejas de parte de los clientes la institución tiene establecido un
tiempo máximo de respuesta para una petición o queja de 48 horas, aun cuando el 90% de ellas son
resueltas inmediatamente, lo cual es altamente valorado por los usuarios. Las encuestas de
satisfacción arrojan que el mayor número de quejas de los usuarios se da por no tener acceso
oportuno a los canales de comunicación de la institución para la solicitud de sus citas. En otro
sentido, es importante que la institución realice actividades de promoción para aumentar el número
de consultas por parte de los usuarios, que en ocasiones no son adherentes a los programas y faltan
a las citas médicas, causando aumento de los costos por horas/hombre no utilizadas.
monitoreo de la calidad del servicio, las que se realizan a través de encuestas personales a los
126
usuarios que asisten a las instalaciones. Sin embargo, una falencia detectada es no contar con un
servicio de monitoreo vía telefónica u otro medio de comunicación para conocer la evolución de la
enfermedad o los resultados obtenidos después de una intervención o tratamiento, donde el paciente
sólo se entera de su evolución cuando requiere una cita de control. El problema que se produce es
que la institución no tiene cómo determinar si los usuarios no regresan a los controles por no estar
satisfechos o por no tener buenos resultados clínicos, así como tampoco tiene cómo saber si
necesitan un traslado a otra IPS. De tal forma, podemos afirmar que esta debilidad debería ser
Dado el análisis realizado, se puede concluir que Vital Salud IPS cuenta con recursos tangibles
e intangibles valiosos y difíciles de imitar como lo son: los recursos organizacionales, tecnológicos
y humanos, investigación e innovación y reputación. Vital Salud IPS además cuenta con la
experiencia por más de 15 años del staff médico y el modelo de atención en salud que permite
resultados con respecto a la gestión clínica y rentabilidad económica. Estos recursos no pueden ser
asumidos tan fácilmente por los competidores, por lo que en definitiva se convierte en una de las
Sin embargo, se pudo detectar que existen debilidades en la capacidad de la planta física,
ocasionando dificultades para abrir nuevos servicios o para ampliar la capacidad de atención de
Por otra parte, en cuanto a los procesos organizacionales hay falta de control y seguimiento de
los indicadores institucionales por falta de herramientas tecnológicas que faciliten la medición de
dichos indicadores.
organización.
para la organización de acuerdo con el análisis interno realizado por medio del análisis de recursos
El análisis FODA permite integrar las oportunidades y amenazas detectadas por medio del análisis
PESTEL y Porter, y las fortalezas y debilidades detectadas en el análisis interno por medio del
análisis de los recursos y capacidades. Por ende, el análisis FODA permite evaluar la posición
objeto de definir una propuesta de valor atractiva y una estrategia que permita desarrollar una
posición competitiva sólida. Esta herramienta es una de las más relevantes al momento de realizar
cual permite desarrollar acciones estratégicas que permitan aprovechar las oportunidades y a su
Para que el análisis sea más sólido, es necesario aplicar el FODA cuantitativo el cual permite
confrontar los factores externos e internos asignando un peso específico a cada variable
identificada, consiguiendo de esta forma desarrollar un análisis más objetivo de la matriz FODA
tradicional.
análisis transversal y entregando herramientas cuantitativas para tomar decisiones respecto a cuál
es la mejor forma de aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas, considerando que la
empresa cuenta con recursos limitados. En el caso de Vital salud IPS se realizaron reuniones
dirigidas por la gerencia con la participación de la Junta directiva y los diferentes gestores de áreas
o líderes de procesos.
cual relaciona las Fortalezas-Debilidades con las Oportunidades-Amenazas, esta matriz se realiza
según la importancia relativa que presentan los factores señalados en el análisis anterior, donde se
aplica una puntuación de 1 a 5 para representar el grado en el que se activan o desactivan las
oportunidades o amenazas.
Para valorar el primer cruce hay que tener presente la intensidad con la cual la fortaleza activa
la oportunidad. Si valoramos con un 5 la relación entre F1 y O1, estamos diciendo que la fortaleza
sí te permite tomar ventaja de tal oportunidad. Si valoramos tal relación con una nota baja, por
ejemplo, un 1, estamos diciendo que la fortaleza no nos permite aprovechar la oportunidad. En este
En cuanto al segundo cuadrante fortalezas versus amenazas hay que preguntarnos cómo una
fortaleza nos permite desactivar una amenaza. Si valoramos con un 5 la relación entre F1 y A1,
130
estamos diciendo que la fortaleza sí te permite enfrentar tal amenaza. Si valoramos tal relación con
una nota baja, por ejemplo, un 1, estamos diciendo que la fortaleza no nos permite enfrentar la
El tercer cuadrante debilidades versus oportunidades, indican como las debilidades desactivan
las oportunidades. Si valoramos con un 5 la relación entre D1y O1, estamos diciendo que la
debilidad no nos permite tomar ventaja de tal oportunidad. Si valoramos tal relación con una nota
baja, por ejemplo, un 1, estamos diciendo que la debilidad no nos afecta para que aprovechemos
tal oportunidad. En este cuadrante a diferencia de los anteriores, se prefieren notas bajas.
debilidades activan las amenazas. Si Valoramos con un 5 la relación entre D1 y A1, estamos
diciendo que la debilidad permite que se active tal amenaza. En cambio, si valoramos esa relación
con una nota baja, por ejemplo, un 1, estamos diciendo que la debilidad no activará la amenaza. En
El resultado del análisis con los diferentes equipos de trabajo se presenta a continuación en la
Aumento del
Aumento del Avances
número de Falta de
número de tecnológicos Mayor
pacientes con politicas
Integración en afiliados del que regulación Altos
enfermedades publicas que
red de las Régimen permitirían Mercado cada por aranceles de
crónicas y de promuevan la
MATRIZ FODA instituciones Contributivo, mejorar la vez más incumplimien importación
alto costo, promoción y
de salud debido al eficiencia y Promedio saturado to de los de equipos Promedio
debido a prevención de
Sistema de productividad estándares biomédicos
estilos de vida las
Afiliación del sector de la de calidad
poco enfermedades
Transaccional salud
saludables
O1 O2 O3 O4 A1 A2 A3 A4
N° Fortalezas
Mayor liquidez debido al aumento de los ingresos
F1 2 2 2 2 2,00 2 5 1 4 3,00
Procesos estandarizados bajo sistema de gestión de la calidad
F2 5 5 5 5 5,00 3 5 4 1 3,25
Altos niveles de competencia del talento humano para la atención de
F3 programas integrales 5 4 5 5 4,75 4 5 4 1 3,50
Excelente imagen institucional ante entes territoriales y usuarios
F4 5 5 5 3 4,50 5 5 4 3 4,25
Promedio
4,3 4,0 4,3 3,8 3,5 5,0 3,3 2,3
Debilidades
N°
Gran dependencia de un solo servicio (programa de atención de VIH), el cual
D1 genera la mayoría de los ingresos económicos de la organización 2 5 2 2 2,75 5 4 2 4 3,75
cuantitativa (ilustración 24). Para luego proceder a desarrollar las estrategias que permitan a la
EL primer cruce de la matriz FODA cuantitativa, permitió identificar las fortalezas que tienen
las oportunidades O2 (aumento del número de afiliados del régimen contributivo, debido
hecho de contar con procesos estandarizados permitirá tener las bases para prestar una
enfermedades crónicas.
del número de pacientes con enfermedades crónicas y de alto costo, debido a estilos de
vida poco saludables). Los altos niveles de competencia del talento humano permiten
alto costo (VIH, AR, EPOC) para que estos actúen de forma competente, al momento de
133
eficiencia operacional.
al poseer una excelente imagen institucional ante los entes territoriales, EPS y usuarios
crear alianzas con otras instituciones de salud, lo cual se podrá traducir en disminución
La estrategia que implementará la organización para poder aprovechar las oportunidades que le
atención, para esto la organización cuenta con un talento humano con altos niveles de competencia
que la diferencian, con procesos estandarizados que guiarán la atención y una imagen que le
ayudará a posicionarse en el mercado, logrando que las EPS la prefieran como prestadora de salud
al momento de realizar contrataciones, que los usuarios la soliciten como IPS y las otras entidades
El segundo cruce de fortalezas versus amenazas, permito detectar las fortalezas que pueden
de los estándares de calidad). La institución al contar con un talento humano con altos
calidad.
institucional, se traduce en mayor credibilidad y confianza ante las EPS y los usuarios,
La estrategia que implementará la organización para desactivar las amenazas dadas las fortalezas
entrega de otros servicios le permitirá a la organización ser más competitiva y ofrecer un mayor
número de servicios, sin embargo, es importante que estos servicios tengan un factor diferencial en
cuanto a su atención, para así lograr desarrollar una barrera protectora frente a la competencia.
En el tercer cruce de la matriz FODA, se pudo determinar cuáles son las debilidades que
inactiva las dos oportunidades, porque Vital Salud IPS al no contar con una planta física
afiliados, convirtiéndose en poco atractiva para las EPS, al no cumplir con la oportunidad
de pacientes con enfermedades crónicas y de alto costo, debido a estilos de vida poco
software) para desarrollar las actividades primarias impedirá que se ofrezca una atención
eficiente.
La organización para poder desactivar las amenazas tendrá que minimizar sus debilidades. Para
esto hará inversiones en investigación y desarrollo que aumenten la eficiencia operativa y la calidad
prestación de los servicios. Por otro lado, se ampliará la capacidad instalada en cuanto a la
de los usuarios, y por último fortalecer la calidad del servicio y las relaciones con nuestros usuarios.
Al realizar el último cruce de la matriz FODA, se pudo detectar las debilidades que activan
amenaza A1 (mercado cada vez más saturado) Vital Salud IPS al poseer una planta física
lo cual se traducirá en menor atención de usuarios para Vital Salud lo que impactará sus
ingresos y rentabilidad.
Estos estándares, son cada día más exigentes, tanto por los usuarios como por las EPS,
y se debe trabajar con estándares de calidad muy superior, por lo que es necesario
La organización para poder minimizar las amenazas y debilidades implementará estrategias que
aumenten la productividad del capital humano para ser más competitiva en el mercado logrando
así crecer y diferenciarse, con respecto a la calidad con que se desarrollan los procesos en la
organización. Esto se traducirá a largo plazo en la preferencia de nuestros servicios por parte de la
EPS debido a la efectividad de los tratamientos y disminución de costos de los tratamientos de los
pacientes.
la institución. Lo que es clave al momento de definir una propuesta de valor atractiva para los
clientes interesados que para el caso de Vital Salud IPS estos corresponden a los usuarios y la EPS.
137
La formulación estratégica consolida la información obtenida de los análisis previos, por lo que
se prosigue a desarrollar las estrategias originadas del cruce de la matriz FODA, este cruce permite
En primer lugar, se ubica la estrategia de crecimiento de mercado, con la que se pretende ser
y rehabilitación del usuario, sin embargo, es importante que estos servicios tengan un factor
competencia. Por otro lado, se ampliará la capacidad instalada en cuanto a la infraestructura física
y tecnológica, lo que se traducirá en mayor oportunidad para la atención de los usuarios, y por
último fortalecer la calidad del servicio y las relaciones con nuestros proveedores y usuarios, para
En segundo lugar, se encuentra una estrategia orientada a brindar una mejor calidad en el
servicio entregado al usuario, la cual tiene el propósito de maximizar las competencias técnicas y
científicas del capital humano en cuanto a la prestación del servicio, y fomentar una cultura que
esté orientada al mismo, logrando que los usuarios y EPS prefieran a Vital Salud IPS como
prestadora de salud al momento de realizar contrataciones dado a los servicios que ofrece para
sus objetivos estratégicos, misión, visión y valores, sin embargo, es necesario diseñar una propuesta
de valor que permita visualizar los atributos de valor que serán ofrecidos a los clientes (EPS y
Usuarios).
138
Según Lanning y Michaels, (1988) la propuesta de valor es una declaración expresa de los
beneficios a los clientes de la organización, por lo que a continuación, se detallan atributos que
Atención integral en salud: Se define como la provisión continua y con calidad de una
atención orientada hacia la recuperación y rehabilitación en la salud, para las personas. Dicha
intervienen de forma terapéutica o preventiva. La relación entre el costo se enfoca a los recursos
financieros implementados en la intervención y la efectividad clínica, esta es una medida que indica
el impacto entre los resultados clínicos y el costo de las intervenciones terapéuticas o preventivas.
El objetivo de este atributo es realizar el buen uso de los recursos y efectividad clínica.
Trato cálido y humano: La calidad de la atención que requieren los usuarios va más allá de la
cortesía, devela pensamientos y emociones que reflejan la necesidad de un buen trato humano e
Oportunidad: Este atributo se refiere al tiempo de espera de los usuarios para ser atendidos, el
tiempo máximo de espera debe ser de 30 minutos, de lo contrario la institución debe presentar
disculpas por la demora en la atención y dar opciones al usuario para que reciba una atención
oportuna.
139
Sin embargo, es importante destacar que la institución no posee problemas con respecto a
número de días, o meses en que el profesional de la salud pueda intervenir al usuario según su
requerimiento.
Es por esto, que la institución considera la oportunidad con respecto al tiempo de espera y no es
número de días en que el profesional de la salud interviene al usuario, de igual forma es importante
Posterior a las definiciones de cada atributo de valor, se procede a definir la propuesta de valor
“Brindar una atención integral en salud a nuestros pacientes a través de programas de atención
La segunda etapa del sistema se encarga de convertir las definiciones estratégicas (obtenidas en
la etapa 1) a objetivos, indicadores, metas e iniciativas, otorgando una mirada práctica del curso y
acciones que debe tomar Vital Salud IPS para cumplir con su estrategia. Para alcanzar este objetivo,
se utiliza el mapa estratégico (ilustración 32), el cuadro de mando integral y el Stratex, tres
herramientas de gestión sugeridas por los autores Kaplan y Norton (2008) para la aplicación del
El mapa estratégico describe el proceso de creación de valor mediante una serie de relaciones
de causa efecto entre objetivos que están organizados en cuatro perspectivas claves (perspectiva
140
2008).
La primera perspectiva es la financiera, la cual indica los resultados tangibles como el retorno
sobre la inversión, el valor agregado económico, las ganancias operativas, los ingresos por cliente
y el costo por unidad producida. La segunda perspectiva corresponde a la del cliente y esta
considera la percepción que tiene el cliente, en cuanto a lo que espera o necesita. Por otro lado, la
actividades clave que tienen el mayor impacto en el funcionamiento del negocio. Finalmente, la
2.2.2.2).
Para el desarrollo del mapa estratégico de para Vital Salud IPS se definieron dos estrategias, la
continuación, se muestra el desarrollo del mapa y las relaciones causa efecto de cada uno de los
Aumentar la rentabilidad
Financiero
Incrementar ingreso Cumplir costos de acuerdo a presupuesto
Cliente Usuarios Cliente EPS
Aumentar la fidelidad del usuario Mayor participación de mercado
Procesos Asegurar el
Mejorar los niveles de humanización en Asegurar una atención cumplimiento
la atención médica y de atención del usuario integral a los usuarios estándares de calidad
Crecimiento de mercado Calidad en servicios de salud
En esta sección, se explica la relación de dos o más objetivos a través de las perspectivas del
mapa estratégico, con el fin de clarificar el efecto que tendrá su cumplimiento desde la perspectiva
Al fortalecer el sistema de
información, los profesionales de la
Mejorar los
salud tendrán acceso oportuno de la
niveles de
información médica de los usuarios, lo
humanización en
que se traduce en una mejor toma de
Fortalecer el sistema la atención
decisión por parte de los profesionales
de información médica y de
en el momento de la prestación del
atención del
servicio, lo cual dará como resultados
usuario
unos mejores niveles de humanización
(atención cálida y humana) en la
atención.
APRENDIZAJE
Y Disponer de la capacidad instalada
CRECIMIENTO según la demanda de servicios
(consultorios, salas de procedimientos,
salas de diagnósticos y salas de
Mejorar los
rehabilitación) y equipos biomédicos
niveles de
Disponer de la permitiendo ofrecer un portafolio de
humanización en
capacidad instalada servicios integrales en salud a los
la atención
según la demanda de usuarios. Con nuevas sedes en puntos
médica y de
servicios estratégicos de la ciudad, más usuarios
atención del
podrán acceder a los modelos de
usuario
atención integral que ofrece la
institución, mejorando los niveles de
humanización en la atención médica y
de atención del usuario.
143
Al comprender la relación causa efecto, es necesario establecer los indicadores, metas, periodo,
iniciativa y el costo de cada objetivo. Por lo que a continuación, se detallara el Cuadro de Mando
Este CMI integra un conjunto de medidas que aporta una visión rápida, pero global, de la
actividad empresarial, incluyendo las medidas financieras que expresan los resultados de las
acciones ya adoptadas. Éstas se complementan con medidas operativas, de satisfacción del cliente,
de los procesos internos y de las actividades de innovación y mejora de la organización, que serán
las impulsoras del futuro rendimiento financiero. Ésta herramienta se fundamenta y se elabora
tradicionalmente en torno a cuatro perspectivas fundamentales, las cuales se explican con mayor
El cuadro de mando integral (CMI) desarrollado para Vital Salud IPS vincula los objetivos a
través de sus perspectivas y plantea indicadores específicos para cada objetivo, también se
definieron las metas esperadas e iniciativas que promuevan el logro de objetivos. A continuación,
se muestran los objetivos de cada perspectiva, sus indicadores respectivos, la fórmula de cálculo
del indicador, las metas definidas, los períodos de medición y las iniciativas estratégicas para
2
Equipo interdisciplinario es aquel que está compuesto por todos los profesionales de la salud que participen en la atención integral.
148
3
Las historias clínicas deben estar diligenciadas y disponibles, luego de finalizar la intervención, es decir, a los 30 minutos de haber iniciado la consulta.
149
Diseñar un programa de
desarrollo del recurso humano
(N° de empleados de alto que contemple estrategias y
Incremento de las rendimiento año t - N° de valores enfocados en las
Fortalecer equipos de competencias del empleados de alto rendimiento habilidades, competencias,
95% Semestral
alto rendimiento equipo año t-1) / Total de empleados productividad y positividad
institucional vinculados en el periodo a la reconocidas como necesarias
institución)* 100 para lograr equipos inteligentes,
de alto desempeño, creativos,
adaptables, resilientes
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Variación del (N° de investigaciones de casos
número de año t - N° de investigaciones de
4 Trimestral
investigaciones casos año t-1) / (N° de
de casos clínicos investigaciones de casos año t ) Desarrollar un plan de
Fortalecer capital
investigaciones y seguimiento de
intelectual
(N° de tratamientos que casos clínicos
Efectividad de
mejoraron la calidad de vida del
las
usuario/ Total de investigaciones 80% Trimestral
investigaciones
de casos clínicos realizados) *
de casos clínicos
100
A partir de las definiciones de los indicadores de los objetivos estratégicos e iniciativas estratégicas plasmadas en las tablas anteriores,
se procede a establecer la asignación de recursos a las iniciativas estratégicas por medio del STRATEX.
150
3.2.4 Stratex
esenciales para definir la importancia corporativa de la aplicación del modelo de ciclo cerrado, y
comunicar la voluntad de la empresa por generar cambios en su situación actual. Para este objetivo
Asegurar el
cumplimiento de
Diseñar un programa de Gestión de la calidad ✔ -
los estándares de
calidad
151
de las áreas más críticas de la institución a través de los tableros de gestión y control.
Al definir la estrategia corporativa se describe cómo la empresa crea valor a partir del conjunto
de unidades de negocio, por tanto, se requiere del alineamiento de la organización. Kaplan y Norton
(2008), proponen alinear a la organización a través de las áreas de negocio y de las áreas de soporte.
El alineamiento debe vincularse a nivel de empleados para así conectar las metas reflejadas del
plan estratégico con las acciones diarias que realizan los empleados que va desde las acciones
diarias hasta las grandes metas reflejadas en el plan estratégico (Niven, 2002).
152
Para alinear las diferentes áreas funcionales de Vital Salud IPS, se realizará el despliegue en
cascada del cuadro de mando integral a las áreas funcionales de la organización. Primero, se
identificarán las áreas principales de la organización, para luego diseñar los tableros de gestión en
los cuales se plasmarán los objetivos de cada área, que contribuirán al cumplimiento de los
objetivos estratégicos definidos en el CMI. Posteriormente, se definirán los indicadores del tablero
tablero de control (para más detalle, el lector puede ir al capítulo 2, etapa III en el capítulo 2
sección 2.2.3).
Para efectos del desarrollo del presente proyecto, es necesario describir los procesos y
Ilustración 26 Organigrama
Asamblea de accionistas
Gerencia
Oficina de Gestión
de calidad
Sección administrativa y
Sección asistencial
financiera
A continuación, se describirá, brevemente, la labor que realizan las áreas funcionales de Vital Salud IPS.
154
Sección asistencial
prestados en Vital Salud IPS, con el propósito de cubrir las necesidades en salud de los usuarios.
Para esto la sección asistencial recopila información referente al número de usuarios afiliados a la
La sección asistencial lidera los procesos referentes a la información y recepción del usuario,
usuario. Esta área de la organización representa el crecimiento en cuanto a ingresos y costos, los
cuales se basan en los resultados clínicos obtenidos. Por otro lado, se encuentra el área
personal.
logro de las metas administrativas y financieras. Por otro lado, busca facilitar las actividades
necesarias para el buen funcionamiento de la prestación de los servicios de salud y las actividades
contables y financieras. A su vez esta sección, vela por la información económica y financiera de
la institución.
155
El despliegue en cascada de esta área de la organización, provee la base a partir de la cual Vital
Salud IPS intentará influir en el comportamiento de los miembros de la organización, con el fin de
alinear los desempeños necesarios para el cumplimiento de la propuesta de valor. Este despliegue
comienza con el diseño del tablero de gestión de la sección asistencial, en el cual se plasmarán los
objetivos que debe cumplir para alcanzar los objetivos corporativos y propios de la unidad.
Esta sección lidera los procesos referentes a los servicios de salud que se prestan en la
institución, dentro de los cuales están la atención al usuario, medicina general y especializada,
todos los servicios de la institución. Esta se inicia una vez que el paciente se comunica con las
líneas de atención telefónica de la institución -que son atendidas por personas calificadas con
acuerdo con su necesidad en salud. Atención al usuario, es entendido como el servicio que
proporciona la institución para relacionarse con sus Usuarios, con el fin de que el usuario obtenga
Por otro lado, la atención prestada por los otros servicios de la sección asistencial, son
considerados como la consulta externa la cual es ofrecida a los usuarios por los diferentes
profesionales.
156
Donde el profesional inicia su actividad de consulta con el llamado y recibimiento del paciente,
luego procede a abrir una historia clínica donde se consignan datos personales y clínicos a través
A continuación, se describirá brevemente las labores que desempeñan los servicios con el
objetivo de aplicar el modelo de atención integral (biopsicosocial) según cada programa (VIH, AR,
neumólogo). Su labor al igual que la del médico general es llegar a un plan de tratamiento
Laboratorio clínico, brinda los medios de diagnóstico, con el fin de ayudar a confirmar o
de buenos hábitos alimenticios, como también promoción de estilos de vida saludable, otros
Trabajo social, tiene la labor de intervención social en la familia de acuerdo a los resultados
arrojados por una serie de encuestas aplicadas al individuo y su núcleo o grupo familiar.
Está dirigida a mejorar las condiciones de vida de los miembros al interior de la misma,
generando espacios de inclusión social en la que los sujetos se comprometan hacer parte
Para que los servicios mencionados anteriormente se desarrollen de manera adecuada y fluida,
sin dejar de lado la calidad, es necesario tener en cuenta (entre otros factores): la competencia de
Las competencias que requieren los profesionales, entre otras, son el conocimiento y experiencia
clínica, además de habilidades para el buen trato con los usuarios, y el sentido del servicio
158
humanizado y seguro. Todas estas cualidades son las que permiten obtener un buen desempeño de
consulta externa, y en especial, a los pacientes inscritos en los programas, estos se monitorean a
través de consultas de control con frecuencias mensual, trimestral o semestral, según cada
análisis de bases de datos diseña diferentes estrategias de gestión del riesgo y se determinan cuáles
son los pacientes por priorizar según sus necesidades y frecuencias de atención.
A partir de estos resultados, se generan agendas para la atención de las personas según su estadío
clínico, el cual indica su riesgo clínico. Estas agendas y listados son enviados a los diferentes
profesionales para que realicen las intervenciones según cada caso. En el caso de pacientes que no
asisten con regularidad según su programación, se les conoce como “no adherentes”, estos listados
a quienes se les encarga la tarea de búsqueda activa de estos pacientes y cuya misión es educar,
motivar y acompañar a este grupo de pacientes para que logren la adherencia a los diferentes
programas.
En el caso de los pacientes que asisten regularmente, estos son atendidos por el equipo
interdisciplinario quien ejecuta las acciones necesarias según las estrategias planteadas por los
Todas estas actividades se hacen de forma continua, implantando estrategias de mejora del
acceso al servicio de salud, para impedir que se produzca el abandono o deserción fidelizando al
159
usuario. En este sentido, esta área de la organización tiene una función relevante en la medida en
que mejoren su percepción de calidad de vida para detectar cómo percibe el sujeto su estado
emocional, desempeño físico, función física, función social, salud general, salud mental y vitalidad.
(ver ilustración 27) y, al mismo, tiempo el tablero de control de dicha unidad, con sus respectivos
indicadores.
160
Aumentar los ingresos de los programas de Garantizar el cumplimiento de costo promedio
atención integral de los tratamientos
Financiero
Usuario Mejorar la percepción de la calidad de vida en salud del usuario
crecimiento, es decir, los objetivos que desarrollan, mejoran y se adapta al desempeño a los
cambios de la organización. Por lo que se eligieron tres objetivos, el primero busca identificar los
requerimientos para la atención en salud del paciente con el propósito de detectar los criterios que
contribuyan mejorar la prestación de los servicios de salud, maximizar el acceso a la prestación del
dispositivos a mínimo costo de acuerdo estándar necesarios para prestación de servicios, disponer
de los insumos requeridos para desarrollar a cabalidad una intervención integral y oportunamente
atención.
competencias para la intervención de modelos de atención integral en salud, para así, los
profesionales brinden una atención con un trato humanizado y seguro. Permitiendo intervenir
el fortalecimiento de las competencias del capital humano, contribuye a que los profesionales sean
más rigurosos en el momento de establecer un tratamiento médico y que este tenga un impacto
significativo en la efectividad de su tratamiento, lo cual debe estar ligado con el seguimiento del
control terapéutico, para impedir que se produzca el abandono o deserción al usuario y un resultado
Todos los objetivos mencionados anteriormente contribuyen a mejorar la calidad de vida del
usuario en cuanto a lo que percibe el usuario del estado funcional y emocional, a partir de la
162
evaluación de ocho dimensiones: dolor corporal, desempeño emocional, desempeño físico, función
física, función social, salud general, salud mental y vitalidad. Mejorar la percepción de la calidad
de vida en salud del usuario, se traduce en mayores ingresos de los programas de atención integral
y el cumplimiento de costo promedio de los tratamientos, dado a los buenos resultados que percibe
A continuación se mostrara mediante los tableros de control la medición de estos objetivos, las
4
Escala de calidad de vida pacientes es de 1-100, a continuación se detalla la línea base según la patología :
VIH: 70
AR: 60
EPOC: 60
165
OBJETIVO
NOMBRE DEL
PERSPECTIVA SECCIÓN METRICA META FRECUENCIA
INDICADOR
ASISTENCIAL
Maximizar el Usuario incognito que mida y
acceso a la califique el acceso de acuerdo Rango promedio de 1-7 donde usuario incógnito
≥5.5 Mensual
atención del a estándar o protocolo califica, si presento barreras para acceder al servicio
servicio establecido5
(N° de pacientes asignados que esperan más de 30
Porcentaje de atención
minutos en sala / N° total de pacientes ≤10% Semanal
oportuna
PROCESOS asignados)*100
Optimizar la
programación y Capacidad utilizada (Horas agendadas / Horas totales disponibles) ≤95% Semanal
ejecución de la
atención
Porcentaje de cumplimiento N° horas disponibles para la atención * N° de
de horas de atención según profesionales de atención * N° de consultas por hora / ≤95% Semanal
demanda de servicios N° de servicios demandados
5
Línea base del acceso a la atención del servicio se encuentra es calificada en 4
166
OBJETIVO
NOMBRE DEL
PERSPECTIVA SECCIÓN METRICA META FRECUENCIA
INDICADOR
ASISTENCIAL
Porcentaje de usuarios
(N° de pacientes atendidos según estadio
atendidos oportunamente
clínico6 / N° total de pacientes con estadio >95% Mensual
según estadio clínico del
clínico) *100
usuario
(N° de intervenciones que mejoraron su
Efectividad de la
Intervenir integral y estadio clínico según exámenes clínicos/ Total >90% Trimestre
intervención
oportunamente al de intervenciones realizados) * 100
PROCESOS
Usuario según el Porcentajes de intervenciones
(N° de intervenciones realizadas integralmente
riesgo realizadas integralmente
según su estadio clínico / Total de >90% Mensual
según su estadio clínico por
intervenciones programadas) * 100
el profesional de salud7
(N° de pacientes intervenidos según ruta
Cumplimiento de ruta critica8 criticas/ Total de pacientes intervenidos)*100 >90% Mensual
6
Oportunamente según el riesgo ( el riesgo es medido por el estadío en el que se encuentre el paciente, los cuales son categorizados en 3 tipos de estadío) :
La frecuencia para pacientes de VIH :Estadío 1: 2 veces al mes; Estadio 2:1 veces al mes; Estadio 3: 1 veces al mes
La frecuencia para pacientes de AR: Estadío 1 : 3 veces al mes; estadio 2: 2 veces al mes; estadio 3: 1 veces al mes
La frecuencia para pacientes de EPOC: Estadío 1: 4 veces al mes; estadío 2: de 3 veces al mes; estadío 3: 2 veces al mes
7
La intervención integral según estadio clínico, indica el orden de la ruta de intervención de los profesionales de la salud, es decir, si el estadío clínico del
paciente indica que antes de ser visto por el médico general debe ser visto por el psicólogo, la primera intervención debe ser realizada por el psicólogo y no por el
médico general
8
El protocolo de atención se realiza por medio de una ruta crítica, a continuación se muestran las rutas para cada patología:
VIH: Enfermería – Nutrición – Psicología – Medicina general – Infectología – Servicio farmacéutico
AR: Enfermería – Nutrición – Psicología – Medicina general – Reumatología – Servicio farmacéutico
EPOC: Enfermería – Medicina general – Neumología –Rehabilitación
167
OBJETIVO
NOMBRE DEL
PERSPECTIVA SECCIÓN METRICA META FRECUENCIA
INDICADOR
ASISTENCIAL
Identificar Porcentaje de historias
requerimientos para (Total de historias clínicas que cumplieron con los
clínicas que identifican
la atención en salud criterios de identificación de requerimientos del >95% Mensual
los requerimientos del
del paciente paciente / Total de historias clínica auditadas) *100
usuario
Disponer de los (N° de medicamentos y/o dispositivos médicos
medicamentos y/o disponibles de acuerdo estándar
>95% Mensual
dispositivos médicos en el periodo/Total de medicamentos y/o dispositivos
APRENDIZAJEY Disponer de acuerdo estándar9 médicos requeridos en el periodo)*100
CRECIMIENTO oportunamente de
exámenes, Disponer de los (N° de exámenes disponibles en el sistema /Total de
>95% Mensual
medicamentos y exámenes requeridos10 exámenes médicos requeridos por paciente)*100
dispositivos médicos
de acuerdo a costo Disponer de los (Costo promedio de los medicamentos y/o
estándar medicamentos y/o dispositivos ejecutado - Costo promedio de los
dispositivos médicos medicamentos y/o dispositivos presupuestado / Costo >95% Trimestre
de acuerdo a costo promedio de los medicamentos y/o dispositivos
estándar11 presupuestado) *100
9
El estándar en debe estar los medicamentos y/o dispositivos médicos es:
Medicamentos refrigerados en cadena de frio entre 2 y 8 grados
Medicamentos que no requieren cadena de frio entre 18 y 25 grados
10
Disponer oportunamente de los exámenes, se refiere a los exámenes de laboratorio realizados en la IPS,
11
Disponer oportunamente de los medicamentos y dispositivos médicos significa que estos insumos deben estar en la bodega de la farmacia antes de que el
paciente los requiera, ya que los medicamentos y/o dispositivos médicos son requeridos antes de la atención por los médicos
169
OBJETIVO
NOMBRE DEL
PERSPECTIVA SECCIÓN METRICA META FRECUENCIA
INDICADOR
ASISTENCIAL
Variación de (N° de empleados con puntuación por encima de 5
puntuación (1-7) de del periodo t - N° de empleados con puntuación por
>95% Trimestre
evaluación de encima de 5 del periodo t-1) / Total de empleados
desempeño VIH12 vinculados en el periodo)* 100
12, 12, 13
La evaluación del fortalecimiento de las competencias para intervención en la atención integral en salud es elaborada por el director científico de cada
programa (VIH-AR-EPOC) y es aplicada a los miembros del equipo.
170
A partir de las definición de los objetivos de la sección asistencial, plasmadas en las ilustraciones
anteriores, se procede a establecer los objetivos de uno de los servicios de la sección asistencial,
vida individual.
Para esto es importante atender los requerimientos de medicamentos y/o dispositivos médicos
que demande la sección asistencial, sin embargo, es importante mencionar que estos deben ser
mismos. Para luego, poder ser dispensados oportunamente a los usuarios. Esta labor va
acompañada de una fórmula médica o de una orden de servicio expedida por el profesional del
El mal uso de los medicamentos por parte del paciente es debido muchas veces al
comprensión, mala interpretación u olvido de las instrucciones que el usuario ha recibido, por lo
que al encontrarse solo ante la medicación no sabe cómo utilizarla. Por ende, es fundamental que
los miembros de la unidad con el fin de darle cumplimiento a los objetivos propuestos. Este
despliegue es el tercer nivel del despliegue en cascada, el cual abarca los niveles de menor rango
plasmar los objetivos que debe cumplir el servicio farmacéutico, los cuales deben estar en línea
Disponer oportunamente de los medicamentos y Garantizar el uso adecuado de los medicamentos y
Usuario dispositivos médicos de acuerdo a costo estándar dispositivos médicos
Solicitar Mejorar la
Asegurar la Dispensar
oportunamente la información y Aumentar el
compra oportuna oportunamente
Procesos compra de los educación al seguimiento y
de medicamentos y los medicamentos
medicamentos y/o usuario en el uso control fármaco ‐
dispositivos y/o dispositivos
dispositivos médicos adecuado del terapéutico
médicos requeridos médicos
requeridos medicamento
Aprendizaje y
crecimiento Identificar los requerimientos de Fortalecer al capital humano en el
medicamentos y/o dispositivos médicos de la seguimiento fármaco ‐ terapéutico en los
sección asistencial pacientes con patologías crónicas
*El objetivo correspondiente al recuadro azul, es responsabilidad del Departamento de Compras de la institución
173
y/o dispositivos médicos realizados por pate de la sección asistencial, y el fortalecimiento del
capital humano en el seguimiento fármaco - terapéutico en los pacientes con patologías crónicas.
por pate de la sección asistencial, permite que el director del servicio farmacéutico pueda solicitar
oportunamente la compra de los medicamentos y/o dispositivos médicos requeridos, para que el
departamento del compra pueda comprar de forma oportuna los medicamentos y dispositivos
médicos, para que finalmente estos puedan ser dispensados oportunamente al usuario y estos
Por otro lado, el fortalecimiento del capital humano en el seguimiento fármaco - terapéutico en
los pacientes con patologías permite tener conocimientos relevantes de las enfermedades y los
efectos que tengan en su salud. Esto con el fin de mejorar la información y educación al usuario
acerca del uso adecuado del medicamento, por medio de taller y/o talleres interactivos que impacten
en el uso de los medicamentos y sus consecuencias. Asimismo, al fortalecer las competencial del
capital humano, este tendrá las bases suficientes para poder desarrollar actividades de seguimiento
y fármaco –terapéutico de tal forma de que pueda detectar desviaciones del uso de los
medicamentos.
A continuación se mostrara mediante los tableros de control la medición de estos objetivos, las
OBJETIVO
NOMBRE DEL
PERSPECTIVA SERVICIO METRICA META FRECUENCIA
INDICADOR
FARAMECUTICO
Disponer
Porcentaje de (N° de medicamentos y/o dispositivos
oportunamente de los
medicamentos y/o médicos disponibles de acuerdo a
medicamentos y
dispositivos médicos costo estándar en el periodo/Total de ≥95% Mensual
dispositivos médicos
disponibles medicamentos y/o dispositivos
de acuerdo a costo
oportunamente médicos requeridos en el periodo)*100
estándar
USUARIO
15
El parámetro para detectar si el paciente se toma correctamente el medicamento, es a través de preguntas acerca del uso que le dan al medicamento
175
OBJETIVO
NOMBRE DEL
PERSPECTIVA SERVICIO METRICA META FRECUENCIA
INDICADOR
FARAMECUTICO
16
Los medicamentos y/o dispositivos médicos deben ser solicitados con un mes de anticipación
17
Los medicamentos y/o dispositivos médicos prescritos deben ser entregados el mismo día de la cita (hora) médica, al momento de hacer la entrega se debe
revisar junto con el paciente el estado del medicamento y que las cantidades de medicamentos entregados corresponda a los prescritos por el médico
176
Porcentaje de pacientes
en seguimiento y (N° de pacientes en seguimiento y control
control fármaco fármaco terapéutico que asisten programa 98% Trimestre
terapéutico programa de VIH / Total de pacientes de VIH)* 100
de VIH
Porcentaje de pacientes
(N° de pacientes en seguimiento y control
en seguimiento y
Aumentar el seguimiento y fármaco terapéutico que asisten programa
control fármaco 90% Trimestre
PROCESOS control fármaco – del programa de AR / Total pacientes de
terapéutico programa
terapéutico AR)* 100
de AR
Porcentaje de pacientes
(N° de pacientes en seguimiento y control
en seguimiento y
fármaco terapéutico que asisten programa
control fármaco 90% Trimestre
del programa de EPOC / Total de pacientes
terapéutico programa
EPOC)* 100
de EPOC
177
18,17,18
La evaluación del fortalecimiento del seguimiento farmacológico es elaborada por el director científico de cada programa (VIH-AR-EPOC) y es
aplicada a los miembros del equipo farmacéutico.
178
La definición de los indicadores que corresponde a los objetivos estratégicos plasmados en las
Actualmente Vital Salud IPS no cuenta con un sistema de incentivo estructurado, es decir, una
metodología plasmada en un documento donde se definan los incentivos según los objetivos a
alcanzar por área o por desempeño de cargos. Por otro lado, los objetivos a los cuales se les hace
A su vez, la institución cuenta con políticas que le permite desde la contratación, establecer
acuerdos con los empleados que van desde la concertación de salarios, aumentos salariales,
características que hacen acreedor a estos incentivos como son el grado académico, años de
de metas clínicas y financieras, como también entregas oportunas de informes. El cálculo de los
incentivos monetarios, se basa en la continuidad del cumplimiento de las metas trazadas por la IPS
Por ende, dentro de este trabajo, se propone un esquema estructurado de incentivos, cuyo
El alcance del mismo es para todos los empleados institucionales, sin embargo, para efecto de
este trabajo se establecen dos esquemas de incentivos (tabla 13 y 14) uno para el gerente de la
sección asistencial, y el segundo para el director del servicio farmacéutico, los cuales están
Es importante tener en cuenta que todos los empleados de la institución reciben su salario base
acorde a la legislación Colombiana, por ende, estos incentivos que se señalan son extralegales, es
decir, no hacen parte del salario base, ni de sus liquidaciones de prestación social y de seguridad
social. Esto queda establecido en el contrato laboral dentro de una cláusula adicional.
El esquema de incentivos que se plantea a continuación busca alinear los objetivos estratégicos
que la institución trazó para el logro de la propuesta de valor, con los objetivos personales del
propuesto está entrelazado con los objetivos definidos en los tableros, utilizados para desdoblar la
estrategia.
del indicador, métrica, meta, porcentaje de incidencia e incentivo. Los objetivos estratégicos que
se encuentra en el esquema de incentivo, hacen parte del proceso del despliegue estratégico de las
secciones de la institución y están ligados a los objetivos del mapa estratégico de la organización.
El primer paso para diseñar el esquema de incentivos de la sección asistencial, fue seleccionar
los objetivos más significativos o de mayor impacto del tablero de control de la sección que
permitirán alcanzar el output. Posteriormente, se agregó el nombre del indicador, la métrica y meta
180
del objetivo, el cual permite identificar cual es el objetivo de mayor importancia o cual es el más
representativo en la unidad. En este caso, es el objetivo “aumentar los ingresos de los programas
de atención integral”, lo que indica que si el gerente no cumple con la meta de este indicador no se
técnico científicas a los diferentes profesionales que interactúan en la intervención del modelo de
atención integral en salud, de tal forma que los profesionales brinden una atención con un trato
humanizado y seguro. Por lo tanto, se establece un 10% de incidencia para este objetivo, y se espera
que el gerente de la sección logre obtener que más del 95% de sus subordinados obtenga una
calificación por encima de 5 en la evaluación de desempeño realizada por el director científico del
programa de VIH. Asimismo, se espera que más del 90% de los subordinados obtengan una
calificación por encima de 5 en la evaluación de desempeño realizada por el director científico del
programa de AR y EPOC.
paciente, con el propósito de detectar los criterios en cada persona, que contribuyan a mejorar la
prestación de los servicios de salud. Para esto es necesario que el gerente controle a través de
para este objetivo y un cumplimiento por encima de 95% del total de historias clínicas con los
descuidar, considerando que estos dos procesos se relacionan directamente con el servicio
de la atención es de un 25%, el cumplimiento mínimo debe ser menor o igual que el 10% para el
programación.
Asimismo, mejorar la percepción de la calidad de vida en salud del usuario, permite que los
usuarios perciban mejores avances en su calidad de vida con respecto a su estado de salud, lo cual
un 25% y se espera que el gerente logre con su equipo que más del 80% de los pacientes del
programa de VIH se sitúan con una percepción de calidad de vida en un nivel de 80. De igual
forma, se espera que más del 70% de los pacientes de AR y EPOC tengan una percepción de calidad
resultado con mayor incidencia (40%) en este esquema de incentivos. Por lo tanto el gerente de la
programa de VIH, por encima del 3% en el programa de AR y por encima del 2% en el programa
Aumentar los ingresos Incremento de los ingresos (Ingresos de pacientes de AR periodo t - Ingresos de
de pacientes al programa de pacientes de AR periodo t-1 / (Ingresos de pacientes ≥3% Bono mensual equivalente
de los programas de 30%
AR de AR periodo t ) *100 al 10% del salario mensual
atención integral
Optimizar la
(N° de pacientes asignados que esperan más de 30
programación y Porcentaje de atención
minutos en sala / N° total de pacientes ≤10%
ejecución de la oportuna
asignados)*100 Mención o reconocimiento
atención
público y un bono anual
equivalente a 2 salarios
25%
mínimos mensuales
Aumentar la vigentes (SMMV)
Efectividad del seguimiento Usuarios con enfermedad controlada que asisten
efectividad del
y control terapéutico regularmente / Total de Usuarios en seguimiento y >80%
seguimiento y control
Integral control terapéutico que asisten regularmente
terapéutico
Identificar
Porcentaje de historias (Total de historias clínicas que cumplieron con los
requerimientos para la
clínicas que identifican los criterios de identificación de requerimientos del >95%
atención en salud del
requerimientos del usuario paciente / Total de historias clínica auditadas) *100
paciente
10%
(N° de empleados con puntuación por encima de 5 del
Variación de puntuación (1-
periodo t - N° de empleados con puntuación por
7) de evaluación de >95%
encima de 5 del periodo t-1) / Total de empleados
desempeño VIH
vinculados en el periodo)* 100
Beca para estudios
Fortalecer al capital equivalente al 50% de la
humano en (N° de empleados con puntuación por encima de 5 del matrícula del curso elegido
Variación de puntuación (1-
competencias para periodo t - N° de empleados con puntuación por
7) de evaluación de >90%
intervención en la encima de 5 del periodo t-1) / Total de empleados
desempeño AR
atención integral en vinculados en el periodo)* 100
salud
10%
(N° de empleados con puntuación por encima de 5 del
Variación de puntuación (1-
periodo t - N° de empleados con puntuación por
7) de evaluación de >90%
encima de 5 del periodo t-1) / Total de empleados
desempeño EPOC
vinculados en el periodo)* 100
La determinación de los incentivos propuestos, se basa en los aspectos que tienen mayor
motivación para el responsable del área mencionada de la institución. Al igual que el esquema de
objetivos claves de la institución, de tal forma que se evite cumplir de forma parcial con los
objetivos establecidos.
A continuación se propone el esquema de incentivo del director del servicio farmacéutico (tabla
14), el cual se enmarco en los objetivos claves del servicio farmacéutico que contribuirán con el
fármaco terapéutico en los pacientes con patologías crónicas, busca que los profesionales de
esta área adquieran las competencias necesarias para detectar fallas en los tratamientos ordenados
a los pacientes y que puedan tener efectos negativos en su salud. Debido a esto, se establece un
10% de incidencia para este objetivo y un cumplimiento esperado de este objetivo entre el 90% y
95% de sus subordinados obtenga una calificación por encima de 5 en la evaluación de desempeño
dispositivos médicos de la sección asistencial, permite que el director del servicio farmacéutico
pueda solicitar los insumos que se necesitan para la prestación del servicio, lo cual juega un papel
fundamental, debido a esto, se establece un 15% de incidencia para este objetivo y un cumplimiento
por encima de 95% de disponibilidad de los medicamentos del total de medicamentos y/o
del medicamento, el director del servicio farmacéutico debe implementar estrategia que impacten
a los usuarios acerca del el uso adecuado de los medicamentos y sus consecuencias. Por lo tanto el
porcentaje de incidencia de este objetivo es del 20% y se espera que el director del servicio
farmacéutico logre que más del 90% de los pacientes reconozcan el uso del medicamento en una
Por otro lado, el segundo objetivo de procesos dispensar oportunamente los medicamentos
y/o dispositivos médicos es una actividad que permite que el departamento de compra pueda
obtener de forma oportuna los medicamentos y dispositivos médicos, para que finalmente estos
puedan ser dispensados al usuario, el porcentaje de incidencia establecido para este objetivo es
25% y se espera que el número de medicamentos y/o dispositivos médicos entregados correcta y
de acuerdo a costo estándar, son los resultados con mayor incidencia (30%) en este esquema de
incentivos, debido a que estos objetivos permiten que los pacientes tengan el conocimiento
necesario referente al uso adecuado del medicamento y sus contraindicaciones, y dispongan de los
mismos. Por lo tanto, el director del servicio farmacéutico es responsable directo de obtener que
del total de pacientes que se les prescribió medicamento más 75% se tomen el medicamento
correctamente, de igual forma, se espera que más del 95% de los pacientes dispongan de forma
que no se cumpla con la meta de este objetivo, no se le otorgara el incentivo al final del año.
186
comportamiento del gerente de la sección, a objeto de alinear sus metas personales con los objetivos
trazados en los tableros de control. Por consiguiente, para el desarrollo de las recompensas fue
necesario desdoblar la estrategia, a través de los tableros, con el propósito que todos en la
del modelo de ciclo cerrado, donde se logró clarificar el rumbo estratégico de la organización a
través de las definiciones de las declaraciones estratégicas (‘etapa 1’). Para luego, traducir los
objetivos estratégicos en el mapa estratégico, los cuales se midieron a través del cuadro de mando
integral (‘etapa 2’) y finalmente se realizó el despliegue en cascada para poder alinear a la
organización (‘etapa 3´). Por lo tanto, este documento proporciona una visión estratégica de las
El alcance del presente estudio solo contempla el desarrollo de las tres primeras etapas del ciclo
siguientes etapas.
189
Dentro de los objetivos del presente estudio, se dio cumplimiento a diseño de un cuadro de
mando integral y su proceso de cascada para el despliegue y alineamiento estratégico del sistema
de control de gestión acorde con las necesidades de Vital Salud IPS utilizando como base las tres
primeras etapas del modelo de ciclo cerrado propuesto por los autores Kaplan y Norton (2008).
Por otro lado, y respondiendo a nuestra pregunta de investigación, la utilización del modelo de
ciclo cerrado de Kaplan y Norton en Vital Salud IPS proporciona una herramienta formal de control
de gestión que permite alinear la estrategia de Vital Salud IPS con sus operaciones, definiendo un
que la alta dirección sea capaz de transmitir este cambio a todos los integrantes de la organización,
No obstante, dentro del proceso de diseño del cuadro de mando integral y su despliegue
estratégico, se llevó a cabo actividades de difusión del mapa estratégico, tableros de gestión y
organización. Por lo tanto, se puede decir que la aceptación por parte de los mismos ha sido
positiva, sin embargo, se ha percibido que durante el desarrollo de las actividades operativas, la
El diseño del modelo de ciclo cerrado propuesto por Kaplan y Norton (2008) en una institución
de salud, ha sido de gran ayuda para la identificación de actividades claves para el desempeño,
190
logrando comprender actividades que son operativas, se convierten en estratégicas ya que son las
que determinan el cumplimento de las metas exigidas por los entes gubernamentales y las EPS´s.
Por lo cual, al desarrollar las etapas del ciclo cerrado, se debe tener presente los lineamientos
exigidos tanto por el cliente, en este caso las EPS, como lo estipulados por los entes de control
operación, logra un impacto favorable en instituciones complejas como lo son las del área de la
salud.
Asimismo, la aplicación de las primeras tres etapas del modelo de Kaplan y Norton, podrán
desarrollo de las siguientes etapas del ciclo cerrado en la institución, como lo son: la planificación
Finalmente, se concluye que el modelo diseñado logra adaptarse a Vital Salud IPS vinculando
las estrategias con sus operaciones y estableciendo un rumbo en el mediano y largo plazo para
cumplir con su visión. A su vez, a partir de este análisis se logran definir indicadores de operación
Referencias bibliográficas
Asi vamos en salud. (2016). Primeras causas de mortalidad general en Colombia. Asi vamos en
salud/primeras-causas-de-mortalidad-general-en-colombia
http://www.andi.com.co/Documents/Documentos%202016/ANDI-Balance%202016-
Perspectivas2017.pdf.
Ayala, J. (2014). La salud en Colombia: más cobertura pero menos acceso. Cartagena: BANCO
https://ideas.repec.org/p/col/000102/011883.html
Ballantyne, D., Frow, P., Varey, R. J., y Payne, A. (2011). Value propositions as communication
practice: Taking a wider view (Vol. 40). Industrial Marketing Management. Recuperado a
partir de http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S001985011000115X
http://www.banrepcultural.org/blaavirtual/derecho/constitucion-politica-de-colombia-
1991/titulo-5-capitulo-1
República.
Banco de Occidente.
192
Banco Mundial. (2014). Gasto en salud per cápita (US$ a precios actuales) | Datos |.
Barnard, C. I. (1968). The functions of the executive (Vol. 11). Harvard university press.
Recuperado a partir de
https://books.google.es/books?hl=esylr=yid=W9BsFQf834wCyoi=fndypg=PA3ydq=Barn
ard+(1968)+yots=oQpsw7rFJPysig=hRvfszpqxCH4dmP2N-nt1GrB-V0
Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage (Vol. 17). Journal of
http://www.barranquillacomovamos.co/copy/index.php?option=com_contentyview=articl
eyid=111yItemid=106
Becker Werner. (1990). La libertad que queremos: la decisión para la democracia liberal.
Bonet, J., y Guzmán, K. (2015). Un análisis regional de la salud en Colombia. Cratagena: Banco
de la Republica.
Calderón, C. A., Botero, J. C., Bolaños, J. O., y Martínez, R. R. (2011). Sistema de salud en
of achievements and problems] (Vol. 16). SciELO Public Health. Recuperado a partir de
http://www.scielosp.org/pdf/csc/v16n6/20
Campbell, A., y Yeung, S. (1991). Brief case: Mission, vision and strategic intent (Vol. 24).
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/002463019190015G
193
Cancino del Castillo, C. (2012). Matriz de análisis FODA (Documente Docente). Santiago, Chile:
Chandler, A. D. (1962). Strategy and structure: Chapters in the history of the American
Chang, H.-H., y Huang, W.-C. (2006). Application of a quantification SWOT analytical method.
Cokins, G. (2005). Performance management: Making it work: The promise and perils of the
David, F. R. (1989). How companies define their mission (Vol. 22). Long range planning.
Recuperado a partir de
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0024630189900551
http://zaloamati.azc.uam.mx/handle/11191/2995
http://www.jstor.org/stable/2392145
http://roble.barranquilla.gov.co:8888/images/Valorizacion2/Normatividad/7_Estudio_Soc
ioeconomico.pdf
partir de http://www.eltiempo.com/archivo/documento/CMS-16649959
Farías, A. (2017). Planificación estrategicas. Santiago, Chile: Series docentes Universidad Chile.
Franco-Giraldo, Á. (2012). La última reforma del sistema general de seguridad social en salud
http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_abstractypid=S0124-00642012000500013
Frow, P., y Payne, A. (2008). A stakeholder perspective of value: Extending the value proposition
concept in the context of stakeholders and service-dominant logic (Vol. 4). European
journal of marketing.
Gobernación del Atlantico. (2016). Plan de desarrollo 2016-2019. Barranquilla: Gobernación del
Atlantico.
Guerrero, R., Gallego, A. I., Becerril-Montekio, V., y Vásquez, J. (2011). Sistema de salud de
http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttextypid=S0036-36342011000800010
Hill, C. W., Jones, G. R., Pérez, Y. de M. V., y Soto, G. A. S. (2009). Administración estratégica.
McGraw-Hill.
http://dspace.ucbscz.edu.bo/dspace/bitstream/123456789/13081/1/9948.pdf
Jauch, L. R., Osborn, R. N., y Glueck, W. F. (1980). Short term financial success in large
http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/smj.4250010106/abstract
Johnson, G., Scholes, K., y Whittington, R. (2008). Exploring corporate strategy: text y cases.
Pearson Education.
Johnson, H. T., y Kaplan, R. S. (1987). The Rise and Fall of Management Accounting [2].
Kaplan, R. S., y Norton, D. P. (1996). The balanced scorecard: translating strategy into action.
Kaplan, R. S., y Norton, D. P. (2000). Having trouble with your strategy? Then map it (Vol. 49).
Kaplan, R. S., y Norton, D. P. (2004). Measuring the strategic readiness of intangible assets.
Kaplan, R. S., y Norton, D. P. (2008). The execution premium: Linking strategy to operations for
Kaplinsky, R. (2010). The role of standards in global value chains. Policy Research Working
https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1653682
Klemm, M., Sanderson, S., y Luffman, G. (1991). Mission statements: selling corporate values to
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/002463019190187S
Kurttila, M., Pesonen, M., Kangas, J., y Kajanus, M. (2000). Utilizing the analytic hierarchy
process (AHP) in SWOT analysis—a hybrid method and its application to a forest-
196
certification case (Vol. 1). Forest policy and economics. Recuperado a partir de
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1389934199000040
La Paz. (2005). Salud en la costa atlántica: en estado crítico. MÁS ALLÁ DEL EMBRUJO.
Langfield-Smith, K. (1997). Management control systems and strategy: a critical review (Vol.
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0361368295000402
Lanning, M. J., y Michaels, E. G. (1988). A business is a value delivery system (Vol. 41).
1573-2_23
López, J. O. (2004). Constitución política de Colombia. Plaza y Janes Editores Colombia SA.
Merchant, K. A., y Van der Stede, W. A. (2007). Management control systems: performance
Miller, J. L. C., y Benítez, N. P. (2016). Los cuatro pasos para entender el nuevo juego en el
http://revista.ibd.senado.gob.mx/index.php/PluralidadyConsenso/article/download/16/16
Ministerio de salud. (2017). Fuentes de financiación y uso de los recursos del sistema general de
https://www.minsalud.gov.co/sites/rid/Lists/BibliotecaDigital/RIDE/VP/FS/fuentes-y-
usos-de-recursos-del-sgsss.pdf
197
por departamento, régimen y administradora para el año 2017. Bogota: Datos abiertos
Protección Social.
MINSALUD. (2016). Política de atención integral en salud “Un sistema de salud al servicio de
Nilsson, F., Olve, N.-G., y Parment, A. (2011). Controlling for competitiveness: Strategy
https://books.google.com/books?hl=esylr=yid=yoxJNeIxpgICyoi=fndypg=PA7ydq=Nilss
on,+Olve+y+Parment+(2011)+yots=yeMVjbN51gysig=xxGRGE1JBeVTgoPK5CUxxN
V-MoY
Niven. (2003). El cuadro de mando integral paso a pado. Barcelona, España: Ediciones Gestión
S.A.
https://books.google.com/books?hl=esylr=yid=rpihhdQoRP4Cyoi=fndypg=PA15ydq=20
198
05+culturas+organizacionalesyots=F7sIHkV0zkysig=NT0wzZZ6RXu1-
a_XwRHO75FU_Vc
Núñez, J., Zapata, J. G., Castañeda, C., Fonseca, S. M., Ramírez, J., y others. (2012). La
http://www.repository.fedesarrollo.org.co/handle/11445/2906
partir de www.oecd.org/eco/surveys/economic-survey-colombia.htm
OMS. (2008). La atención primaria de salud más necesaria que nunca. Ginebra: Organización
Mundial de la Salud.
Planeta.
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0361368280900409
Pearce, J. A., y David, F. (1987). Corporate mission statements: The bottom line (Vol. 1). The
http://amp.aom.org/content/1/2/109.short
[https://www.minsalud.gov.co/sites/rid/Lists/BibliotecaDigital/RIDE/DE/PES/plan-
estrategico-sectorial-2014-2018.pdf].
http://www.portafolio.co/innovacion/tecnologia-al-servicio-de-la-salud-502059
Porter, M. (1996). ¿ Qué es la estrategia ? (Vol. 10). Boston: Harvard Business Review.
Recuperado a partir de
http://www.academia.edu/download/32865204/ESTRATEGIA_MPORTER_2011.pdf
Porter, M. E. (1980). Techniques for analyzing industries and competitors. Competitive Strategy.
strategy/competitive-strategy.pdf
http://www.academia.edu/download/36265133/SUMMARY_-_SER_COMPETITIVO_-
_JOHA.pdf
Porter, M. E., y Millar, V. E. (1985). How information gives you competitive advantage. Boston:
Ramírez, F., Sánchez, M., y Quintero, H. (2005). El papel de los valores en el desarrollo de la
http://revistanegotium.org.ve/pdf/1/1Art3.pdf
Robert Simons. (1995). Levers of Control. How Managers Use Innovative Control Systems to
Rokeach, M. (2008). Understanding human values. Simon and Schuster. Recuperado a partir de
https://books.google.es/books?hl=esylr=yid=e_b2tCgC4MQCyoi=fndypg=PR9ydq=Roke
ach,+M.+(2008)yots=HEck94KtKoysig=D_M1rzOulhsvEGFG9-Yu2FZegZw
de http://www.iese.edu/research/pdfs/op-06-11-e.pdf
Alcaldia de Barranquilla.
Shank, J., y Govindarajan, V. (2004). Strategic cost management: the value chain perspective.
Simons, R. (1990). The role of management control systems in creating competitive advantage:
new perspectives (Vol. 15). Accounting, organizations and society. Recuperado a partir de
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/036136829090018P
de https://books.google.com/books?hl=esylr=yid=_8-
1BwAAQBAJyoi=fndypg=PT4ydq=Tarzijan,+J.+(2013)+yots=F_VeJmmcbcysig=WHfja
rWF6pvdz4SGNabhUTt9PGw
Thompson, Peteraf, Gamble, y Strickland. (2012). Administración estratégica: Teoría y casos (18
Valentin, E. K. (2001). SWOT analysis from a resource-based view (Vol. 9). Journal of
http://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/10696679.2001.11501891
201
Vera, D., y Crossan, M. (2004). Strategic leadership and organizational learning (Vol. 29).
Verschoor, C. C. (2002). Best corporate citizens have better financial performance (Vol. 83).
http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CA82005709ysid=googleScholaryv=2.1yit
=rylinkaccess=fulltextyissn=1524833Xyp=AONEysw=w
Weihrich, H. (1982). The TOWS matrix—A tool for situational analysis (Vol. 15). Long range
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0024630182901200
Wilson, I. (1992). Realizing the power of strategic vision (Vol. 25). Long range planning.
Recuperado a partir de
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0024630192902713