Doc.1.1.Evaluación de La Calidad en Universidades

Modelo de calidad para instituciones
de educación superior
José Sánchez Gutiérrez
Ma. Cristina Pacheco Ornelas
Ma. Raquel Gándara Mota*
Resumen Abstract
Ante el desafío que enfrentan las universi- The challenges that confront the universities
dades por la permanente transformación de due society permanent transformation,
la sociedad, la cual incide en las funciones which impact in the key functions in higher
sustantivas de las instituciones de educación education institutions (hei), this research
superior (ies), se realizó una investigación en is achieved analyzing different theories and
la que se analizaron teorías y opiniones de experts’ opinions in the area; as well as the
diferentes expertos en el área, así como se study of environment actual situation to
realizó el estudio de la situación actual del determine the changes that are required
entorno para determinar los cambios que se in the hei.
requieren en las ies. The work part of experts’ analysis about the
El trabajo parte del análisis de expertos en quality and evaluation in higher education;
la calidad y la evaluación en la educación standing out the importance of proces-
superior, y resalta la importancia de los pro- ses, culture and quality leadership in the
cesos, la cultura y el liderazgo de calidad en knowledge field, and after considering the
el campo del conocimiento, para, después theoretical proposals and experts, a quality
de considerar las propuestas teóricas y las model is presented for heis in management
de expertos, presentar un modelo de calidad and economic sciences field, that respond
para las ies en el campo de las ciencias eco- to social demands and let these to sustain
nómico administrativas que responda a las effective and competitive.
demandas sociales y les permita mantenerse
vigentes y competitivas.
Palabras clave: calidad en la educación, instituciones de educación superior, calidad en las ies,
evaluación de calidad, liderazgo en las ies
*
Investigadores del departamento de Mercadotecnia y Negocios Internacionales.
Volumen 13, Año 7 Enero-Junio 2006 113

José Sánchez Gutiérrez, Ma. Cristina Pacheco Ornelas y Ma. Raquel Gándara Mota
Introducción
El creciente intercambio comercial y cultural y la inserción de México en la co-

munidad internacional han generado un conjunto de impactos internos, tanto en
las actividades productivas como en las educacionales. Contar con una educa-
ción de mayor calidad es una demanda de la sociedad actual y un imperativo del
exigente mundo en que estamos inmersos, que ha generado la necesidad de ser
más competentes.
Las instituciones de educación superior, y en especial las universidades, cum-
plen una función de suma importancia en la formación de recursos humanos
del más elevado nivel, así como en la creación, el desarrollo, la transferencia y la
adaptación de conocimientos para responder adecuadamente a los requerimien-
tos de la sociedad moderna, por lo que la calidad en ellas constituye un impera-
tivo estratégico para el desarrollo nacional.
Las universidades son reconocidas cada vez más como un instrumento de de-
sarrollo de ciudades, regiones y países, y están consideradas como un factor clave
para incrementar la competitividad y la calidad de vida. El desafío para las ins-
tituciones de educación superior es enfrentar un mundo en el cual los sistemas
productivos están en permanente transformación, puesto que los cambios en las
comunicaciones han modificado la forma de percibir el tiempo y las distancias, a
la vez que abren nuevas perspectivas para la docencia y la investigación.
La sociedad moderna depende en grado creciente del conocimiento, y exis-
te una mayor exigencia de la formación adecuada para conocer, comprender y
operar ante los fenómenos complejos de la realidad social. Al respecto, Peter
Drucker (1994) señala que el mayor de los cambios se ha producido en el campo
del conocimiento y el mayor desafío es el de la educación, ya que en el futuro
inmediato se requerirá personas diferentes, educadas de distinta manera de como
se hace hoy en día, con capacidades adecuadas para enfrentar y resolver situacio-
nes nuevas en un entorno rápidamente cambiante.
Los campos del conocimiento y de la educación son propios de la universi-
dad, aunque no de manera exclusiva, y por lo tanto los cambios que los afectan
inciden de manera directa en las funciones académicas de docencia e investiga-
ción. El continuo crecimiento del cambio obliga a la universidad a hacer grandes
esfuerzos por mantener su vigencia.
Hoy en día está claro que en el quehacer y los resultados de las instituciones
de educación superior existe una justificada y creciente preocupación en relación
114 Mercados y Negocios

Modelo de calidad para instituciones de educación superior
con la garantía de la calidad en sus programas académicos; además, la misión de

la universidad es coadyuvar al desarrollo armónico e integral del individuo y de
la sociedad. Sin lugar a dudas, los cambios y las transformaciones del entorno re-
percuten de manera directa en los sistemas de gestión, dirección y organización
de las instituciones de educación superior.
Los procesos de calidad en las instituciones de educación superior (ies)
Una inquietud constante en las instituciones de educación Superior, y en parti-

cular de la Secretaría de Educación Pública, es promover que se eleve la calidad
de la educación, para de esta manera lograr elevar los niveles de competitividad
de sus egresados, dadas las condiciones de globalización.
Cuando se intenta desarrollar un cambio en las ies dirigido hacia una cultura
de calidad, resulta pertinente analizar los elementos y criterios generales que
deben considerarse para ello, así como cuáles han sido las aportaciones de inves-
tigadores sobre el tema de la educación superior, y además conocer las estructu-
ras oficiales que promueven los procesos de calidad, tales como la Secretaría de
Economía, que incluso ha generado el Premio Nacional de Calidad, y ha ubicado
dentro del mismo rubro entidades educativas.
Existen cada vez más estudios e investigaciones sobre calidad en educación
superior, los cuales se han realizado por especialistas en el campo, e incluso por
instituciones como ocde, unesco y anuies, entre otras, lo cual refuerza la
importancia sobre cómo se visualiza la calidad de la educación superior y por lo
que se exponen algunas concepciones de investigadores.
Barnett (1994) expresa que hay cuatro concepciones contemporáneas de la
educación superior:
1. Producción de mano de obra altamente cualificada: la educación superior se ve
como un proceso para llenar determinados espacios en el mercado laboral
con individuos que van a ser “productivos”.
2. Formación para una carrera de investigación: la definición implica que la educación
superior está determinada por aquellos miembros de la comunidad acadé-
mica que son activos en el mundo de la investigación. La calidad, bajo este
enfoque, se mide menos en términos del rendimiento de los alumnos que
por los perfiles investigativos del personal.
3. Dirección pedagógica: esta visión de la educación superior se entiende en el
sentido de que las instituciones lo están haciendo bien si su rendimiento es

alto con respecto a sus recursos. Consecuentemente, en esta concepción de

la calidad educativa se buscan indicadores de rendimiento que puedan captar
dicha eficacia de recursos. Los índices de deserción y la proporción de alum-
nos que finalizan sus estudios con su título son un ejemplo de esto. Se reali-
zan estudios de los costos por estudiante, así como otros datos financieros,
como medio importante para evaluar el rendimiento de las instituciones.
4. Medio para ampliar las oportunidades: esta concepción se vincula con los usua-
rios potenciales de la educación superior. Aquí, el acceso a las ies se valora
como un medio de movilidad social. Se convierte en un bien civil, valorado
por su capacidad para ofrecer oportunidades a todos de participar en las
instituciones sociales dominantes y de disfrutar de las ventajas de la sociedad
moderna. Como resultado de ello, éstas instituciones se transforman en el
resultado de las demandas sociales sin trabas, con independencia de lo que
puede resultar de ello, con el intento por tratar de hacer que las ies estén
totalmente abiertas a las demandas sociales, aunque cabe destacar que la
carencia de un presupuesto mayor propicia que las instituciones limiten el
acceso a apenas algunos de los aspirantes a ingresar.
Otra manera de visualizar la función vital de las ies se basa en las siguientes
cuatro concepciones:
La primera de ellas es la exposición de los alumnos a las formas académicas
de conocer y experimentar, y su iniciación en ellas. Fuller (1989) hace referencia
a un proceso en que se mantiene un diálogo entre distintas generaciones. La
esencia de esta concepción es que se ve la educación como un proceso continuo,
que no debe confundirse con el rendimiento en un momento determinado, con
lo que permite desmarcarse de las preocupaciones del mundo.
Una segunda concepción, al menos en la comunidad académica del mundo
occidental, la expresa Baird (1989), quien menciona que un propósito clave de
la educación superior estriba en el desarrollo de la autonomía e integridad del
alumno individual.
Un tercer concepto lo presenta Barnett (1992), al mencionar que la educación
superior se ve como la formación de capacidades y perspectivas intelectuales
generales, en virtud de la cual el alumno consigue una amplitud de visión que va
más allá de los confines de una disciplina única.
El mismo Barnett comenta sobre la importancia de desarrollar una capacidad
en el individuo para generar comentarios críticos respecto de la sociedad, y men-

ciona que la autorreflexión crítica y la comprensión conceptual profunda son los

pilares de la educación superior; pero si éstas son sus características especiales,
entonces no hay una relación necesaria entre los logros de los estudiantes al
incorporarse a una institución y los que tienen en el momento de abandonar-
la, pues el propósito de su experiencia educativa es, precisamente ofrecerles un
nuevo orden de experiencias, equiparlos con nuevos marcos de pensamiento
y acción y desafiar su capacidad de comprensión respecto del mundo que los
rodea.
La concepción de McPeck (1990) explica que una alternativa de la educación
superior se entiende como el desarrollo de la razón crítica.
La búsqueda permanente de nuevos conocimientos y de nuevas técnicas den-
tro de una concepción unificadora del mundo plantea la necesidad de revisar los
esquemas tradicionales de este tipo de educación, su misión, su metodología y,
en general, toda la estructura del sistema educativo.
Estrategias de evaluación del proceso educativo
En el proceso educativo resulta pertinente que se genere la evaluación basada en

un diálogo crítico, donde se propicien las condiciones para que los académicos y
las partes interesadas se puedan comunicar y hacerse escuchar en diversos foros.
Para esto, el primer grupo al que habría que escuchar es el que está llevando
a cabo las actividades en sí, por diversas razones: primero, quienes dirigen las
actividades (los miembros de un equipo que dirigen un curso, por ejemplo) son
supuestamente autoridades competentes por derecho propio; segundo, son ellos
quienes más cerca están del proceso educativo, y es la calidad de éste lo que se
cuestiona, y tercero, como profesionales que son, tienen la responsabilidad de
ser autocríticos sobre sus propias actividades.
Los académicos, en sus actividades, deberían ser conscientes de que siempre
se puede desafiar lo que dicen y hacen. Si esto fuese así, en el caso de la investiga-
ción y de la vida escolástica, el valor del diálogo crítico entre colegas se presenta
como un principio básico para evaluar las actividades educativas.
Los criterios de evaluación pueden variar entre las partes interesadas. Habría
que encontrar un equilibrio entre permitir a las partes interesadas en la calidad
del programa que puedan expresar sus opiniones de forma que se conozcan las
diferentes percepciones sobre calidad, garantizar que el discurso no recaiga so-
bre uno de los grupos, y permitir que los académicos en contacto directo con el

espacio de los alumnos se formen un juicio, todo lo anterior con la finalidad de

buscar un proceso de diálogo entre todas las partes.
Se tendría que comprender el sentido de las actividades educativas en cuestión
(si la revisión se está llevando a cabo en el ámbito de un curso, de un departa-
mento o de una institución). La realimentación que proporcionen los estudiantes
es elemento esencial en una estrategia de evaluación, pues los alumnos consti-
tuyen un grupo de interés vital y merecen que sus voces se escuchen, pero no
deben dominar el escenario para la evaluación.
Si se busca evaluar toda una institución, primero sería conveniente encontrar
la forma de juzgar la significación que la institución otorga a la mejora de la cali-
dad de la enseñanza y el aprendizaje que tiene lugar dentro de ella. Segundo, los
métodos han de ser adecuados para la formación de juicios educativos, y desa-
rrollar estrategias de evaluación que arrojen luz sobre el carácter de la experien-
cia del estudiante, y así se generen datos que formen la base para emitir juicios
complejos respecto de lo que está ocurriendo en una institución.
Los procesos de revisión del rendimiento destinados a iluminar el carácter
de los procesos educativos tendrán más impacto si su intención es mejorar la
calidad de lo que se ofrece, es decir, si tienen una orientación hacia el futuro, en
lugar de emitir juicios sobre lo que ha ocurrido en el pasado. Realizar una eva-
luación con la vista puesta en el futuro requerirá percepciones imaginativas por
parte de los evaluadores, y los resultados de los procesos pueden ser empleados
con fines internos, de aprendizaje institucional y de mejoramiento de la calidad.
Acerca del concepto sobre la calidad total en las universidades se menciona
que “estando como está centrada en los clientes”, se ha desarrollado explíci-
tamente dentro de una tradición comercial y de mercado. Este enfoque porta
prescripciones muy claras, y la mayor parte de ellas desafiaría las estructuras (y
culturas) existentes de muchas universidades. A escala institucional, implica una
responsabilidad mucho mayor situada en el ámbito de las subunidades —por
ejemplo departamentos— en lo que se refiere al uso de recursos y a la medida
intensiva de sus respectivos rendimientos. “La imposición de mecanismos exter-
nos de mercado a las universidades creará una presión enorme para se produzca
una réplica interna de los mismos” (Oliver, 1993, p. 57).
No obstante, se reconoce que la calidad total puede tener mucho que ofrecer
a las universidades que están luchando por adaptarse a sus nuevas circunstancias
económicas, con el reto de responder a las necesidades humanas. Además, las
universidades necesitan tener evidencias de ello para justificar, ante quienes les

proporcionan recursos (sean las autoridades estatales o sus usuarios), que sus
aportes se están utilizando bien.
La evaluación de la docencia en instituciones de educación superior debe
constituir un valioso instrumento que proporcione elementos de juicio para ana-
lizar a fondo los procesos educativos, y convertirse en un proceso que arroje in-
formación para promover y asegurar la mayor calidad, eficiencia, productividad
y pertinencia de las acciones y de los resultados de la docencia.
Liderazgo y calidad en el proceso educativo
En un proceso de calidad, ya sea en educación, o en cualquier otra función,

resulta vital, para el desarrollo del sistema, contar con un fuerte liderazgo de la
calidad, donde se fomente la interacción y la toma de decisiones en todos los
niveles de la organización.
Atkinson (1990) expresa que, para que funcione un cambio hacia la calidad
total, deberá desarrollarse el valor que reconoce el potencial humano, y señala
que los directores deben aprender a querer a la gente del mismo modo que quie-
ren a su familia o se aman a sí mismos, lo que significa que es conveniente que
miren a la gente de igual a igual y no desde arriba.
Parece haber bastante consenso, sobre todo entre exponentes de la adminis-
tración de calidad total (act), acerca de lo que significa liderazgo de la calidad.
Entre las cualidades más frecuentemente consideradas están: deseo de hacer las
cosas mejor, correr riesgos, desarrollar la confianza, claridad de la misión, pape-
les y comunicación, y cambiar la cultura dando buen ejemplo mediante hechos
y no mediante palabras.
Las características mencionadas las explora Darling (1992), al comentar que
ni las mejores atenciones al cliente, ni la innovación constante —dos de los tres
pilares de la calidad en una organización— se basan en el genio directivo, en
técnicas operativas inusuales o en maniobras estratégicas de tipo místico en el
mercado, sino que una y otra se construyen sobre la existencia de personas com-
prometidas, y esta se produce escuchando y confiando y, por supuesto, respetan-
do la dignidad y el potencial creativo de todos los miembros de la organización.
Esta base ayuda a crear un equipo cohesionado y comprometido con el logro de
los objetivos de la compañía y sus objetivos de calidad.
En términos muy parecidos, Leffel (1991) cita un conjunto de características
de liderazgo, y señala que la act debe comenzar con el desarrollo del equipo

de liderazgo y éste llegar a una visión y unos valores compartidos, así como a la
creación de un repertorio de capacidades de liderazgo. El cambio en la cultura
del personal o de la institución no se producirá de inmediato, puesto que para el
desarrollo del liderazgo se requiere un valor y un proceso que evolucione dentro
de la institución durante un periodo de entre cinco y diez años.
Las preocupaciones por el ritmo del cambio interno conllevan que todos los
ejecutivos en tiempos actuales deben intervenir, por lo que la palabra cambio no
sólo significa programas de arriba-abajo, como reorganización, reingeniería y
otros, sino también es un fuerte trabajo de abajo hacia arriba y en todas las direc-
ciones, para evitar lo que en muchas organizaciones se presenta, que hace a los
trabajadores sentirse manipulados o amenazados por ellos, aun cuando apoyen
en principio su intención y justificación. Es importante tener presente que nada
cambia sin transformación personal.
Drucker (1999) comenta que una de las tareas centrales de la administración
para el siglo xxi es que las organizaciones se conviertan en líderes del cambio.
Un líder del cambio ve a éste como una oportunidad, lo busca, sabe cómo en-
contrar lo adecuado y hacer que sea eficaz tanto fuera de la organización como
dentro de ella; esto requiere:
1. Políticas para hacer el futuro.
2. Métodos sistemáticos para buscar y prever el cambio.
3. Modo correcto de introducir el cambio tanto dentro de la organización
como fuera de ella.
4. Políticas para equilibrar el cambio y la continuidad.
Por otra parte, el mismo Drucker señala que hay seis factores que determinan
la productividad del trabajador del conocimiento, y considera dentro de ellos
que debe tener muy claro cuál es su tarea, ser responsable de su productividad
y tener en cuenta que la innovación tiene que ser parte de su trabajo, tarea y
responsabilidad.
Otro de los aspectos es que por ser trabajador del conocimiento requiere de
aprendizaje permanente, como también de enseñanza permanente; además, la
productividad del trabajador del conocimiento no es, al menos primordialmente,
un asunto de cantidad de producción, sino que en igual importancia se encuentra
la calidad, y es importante en última instancia que la productividad del trabaja-
dor del conocimiento sea vista y tratada como un bien y no como un costo. La

calidad del conocimiento exige que los trabajadores del conocimiento prefieran
el trabajo en la organización a todas las otras oportunidades.
En las consideraciones citadas sobre el liderazgo para la calidad en un sistema
de act se destaca que se deberá reforzar a todos los involucrados; en el caso
de las universidades, se debe preparar primeramente a los académicos, quienes
luego harán lo mismo con los estudiantes, y a la vez se desarrollará a los admi-
nistrativos, obviamente con un proyecto de largo plazo, dado que la calidad total
se genera con una mejora continua, donde se buscan cambios constantemente
para elevar los niveles de competitividad y respuesta a lo que la sociedad en su
conjunto demanda.
Elementos para integrar una cultura de calidad en las ies
Para identificar las variables o factores que inciden en la calidad en el proceso

docente y la inducen, se hace necesario revisar la conceptualización de la activi-
dad docente desde diferentes enfoques. Cada enfoque o modelo representa las
dimensiones o los factores que configuran el proceso docente y las relaciones
directas o indirectas que potencialmente pueden darse entre tales dimensiones.
Las diferentes concepciones acerca de la calidad en educación se exponen a
continuación:
La unesco (1998) enfatiza en los factores de aprender a conocer como la parte
para entender el mundo; aprender a hacer, donde el conocimiento se torne en ac-
ciones aplicables; aprender a vivir juntos, con la corresponsabilidad global y enten-
diendo las diferencias culturales, y aprender a ser, para lograr autonomía y juicio.
Además, propone una universidad dinámica, donde se participe en desarrollar
investigación, creación y difusión del conocimiento, con fuertes vínculos con la
industria y los servicios, con producción científica fiable, y se formen personas
adaptables a las nuevas realidades cambiantes.
La ocde (1996) sugiere que se realicen estudios de casos institucionales so-
bre calidad y evaluación, tomando en consideración el contexto de las políticas
nacionales y las características institucionales, los métodos internos para evaluar
la calidad, los impactos de evaluar la calidad en los procesos administrativos y
de toma de decisiones; los requerimientos externos de calidad que tienen su
impacto en la institución y, finalmente, la relación de la política, la estructura y la
cultura institucional con los resultados de la evaluación de la calidad.

La anuies (2000) presenta, como retos de la educación superior hacia 2010,

una sociedad del conocimiento, donde los países destacados serán los que con-
trolen las fuerzas del cambio y se adapten críticamente en ese entorno, donde
las ies ocuparán un espacio privilegiado para responder a los nuevos desafíos de
mercados y tecnologías, donde la educación se verá como un proceso integral,
y habrá que incorporar el paradigma de la educación permanente con procesos
de autoaprendizaje.
Además, las ies afrontarán el reto de preparar profesionales capaces de contar
con certificación de competencias laborales ligado con los sectores producti-
vos de bienes y servicios, y tendrá que sustentarse en sistemas de modalidades
escolarizadas, como abiertas y a distancia. Se estima que habrán de realizarse
estancias de alumnos en las instituciones privadas y públicas, lo mismo que in-
tercambio de profesores, y contar con planes de estudio articulados desde la
educación básica, la media superior y la superior, primordialmente en rubros de
tecnologías de información. Los académicos en las ies contarán con estímulos
basados en criterios de calidad.
Latzko (1997) propone que se debe aprender haciendo mediante un proceso
de aprendizaje cooperativo y los procesos de autogestión para quienes tengan
capacidades para ello.
Leibowitz (1999) explica la importancia del aprendizaje de los cursos a distan-
cia, aunque algunos quieren desacreditar todo lo que sea por la Web, por no estar
con el apoyo presencial del tutor.
Las entidades educativas dentro del Premio Nacional de Calidad se evalúan
con la estructura de ocho elementos: la calidad centrada en dar valor superior a
los clientes, donde se debe analizar el conocimiento de los usuarios de los servi-
cios educativos, así como los métodos para medir el valor agregado a dichos ser-
vicios; el liderazgo y la cultura de calidad; el desarrollo del personal con enfoque
de calidad; la administración de la información; la planeación, la administración y
la mejora de procesos; los impactos en la sociedad y los resultados de calidad.
Mergen (2000) señala tres elementos clave de un proceso de calidad que se
implantó en el College of Business at the Rochester Institute of Technology
(rit), mostrados en la tabla 1, y que se centran en calidad de diseño, calidad de
conformidad y calidad del desempeño.

Tabla 1. Dimensiones de calidad y misiones de rit
Calidad de diseño Calidad de conformidad Calidad de desempeño

Operaciones Rediseño del proceso de Retención de Ubicación de los
registro de estudiantes estudiantes graduados
Enseñanza- Iniciativas en clase que Evaluación de la Retroalimentación
aprendizaje sirvan para efectiva efectividad de los empleador-alumno
asociación con el sector aprendizajes y la
productivo enseñanza
Investigación Pago por desempeño Número de Acreditación de
publicaciones de American Assembly
investigación of Collegiate School
of Business (aacsb)
y número de
publicaciones
Fuente: Mergen, E., Grant, D. y Widrick, S. (2000), “Quality management applied to higher edu-
cation”, Total Quality Management, mayo, pp. 35-42.
La estrategia de rit para implantar un proceso de calidad total es parecida al mo-

delo de administración total de la calidad para la educación de Tofte (1995), que
se integra por la filosofía de la calidad, la planeación de la calidad, el liderazgo
para la calidad y la mejora de la calidad.
Kemenade y Garré (2000) identificaron ocho elementos importantes relacio-
nados con los conceptos de calidad y categorías de habilidades en el proyecto de-
nominado Asociación Universidad-empresa para la Administración de Calidad
Total, cuya meta fue enlazar las diferencias entre las demandas de las empresas
y el conocimiento, habilidades y actitudes acerca de act provistas a estudiantes
por las instituciones de educación superior, estudio que se efectuó en diversas
empresas y universidades de Finlandia, Inglaterra, Bélgica y Holanda. Los ele-
mentos considerados fueron: orientación al cliente, conocimiento y aplicación
práctica de las herramientas de act, toma de decisiones basadas en los hechos,
entendimiento del trabajo como proceso, orientación al equipo, compromiso
hacia la mejora, aprendizaje activo y perspectiva de los sistemas.
Los elementos anteriores conllevan buscar en un sistema de calidad en las ies
el desarrollo de características que lleven a revolucionar muchas veces la forma
como se ha actuado tradicionalmente; pero es aplicable si existe conciencia de
iniciar el proceso por parte de los rectores, buscando sensibilizar a toda la comu-
nidad universitaria sobre las ventajas de laborar bajo una cultura de calidad en las
acciones que se emprendan.

sensibilizar a toda la comunidad universitaria sobre las ventajas de laborar bajo una cultura de calidad
en las acciones que se emprendan.
Como la calidad de la educación viene definida por un conjunto de relaciones
entrela los
Como componentes
calidad deviene
de la educación contexto,
definidanoporsólo resulta pertinente
un conjunto de relaciones la visión
entre enfocada
los componentes
a cambiar los contenidos de la educación, sino también se requiere comprender
de contexto, no sólo resulta pertinente la visión enfocada a cambiar los contenidos de la educación,
lostambién
sino cambios se necesarios para el los
requiere comprender sistema educativo
cambios necesariosenpara
sí con respecto
el sistema a los en
educativo niveles
sí con
de satisfacción percibidos en todos los ambientes. Senge (2000) señala que es
respecto a los niveles de satisfacción percibidos en todos los ambientes. Senge (2000) señala que es
importante estar en permanente retroalimentación con los requerimientos de los
importante estar en permanente retroalimentación con los requerimientos de los clientes (llámense
clientes (llámense académicos, administrativos, estudiantes, sectores productivo
académicos, administrativos, estudiantes, sectores productivo y social, o sociedad en general), por lo
y social, o sociedad en general), por lo que sugiere que se siga un proceso (diagra-
que sugiere que se siga un proceso (diagrama 1) para determinar las necesidades de los clientes o
ma 1) para determinar las necesidades de los clientes o usuarios de los servicios
usuarios de los servicios mediante el uso de cuestionarios, los cuales permitirán conocer la satisfacción
mediante el uso de cuestionarios, los cuales permitirán conocer la satisfacción de
de dichas necesidades en el servicio educativo.
dichas necesidades en el servicio educativo.
Diagrama 1. Proceso para detectar necesidades
Diagrama 1 de calidad educativa en ies
Proceso para detectar necesidades de calidad educativa en IES
Diseño y
Determinación de
evaluación de
necesidades
cuestionario para
Clientes/usuarios encontrar
del servicio de IES necesidades
- Académicos Uso de cuestionario
- Administrativos
- Estudiantes
como estrategia de
- Sector productivo retroalimentación
- Sociedad en general
Fuente: Elaboración propia basado en la información de Senge (2000).

Fuente: Elaboración propia basado en la información de Senge (2000).
La teoría de sistemas plantea que las organizaciones son sistemas abiertos, que a
su vez son subsistemas de la sociedad en que están insertos. Las organizaciones
La teoría de sistemas plantea que las organizaciones son sistemas abiertos, que a su vez son
y la sociedad se relacionan por medio de los objetivos que constituyen su fun-
subsistemas de la sociedad en que están insertos. Las organizaciones y la sociedad se relacionan por
ción social, por lo que, desde el enfoque sistémico, la docencia se concibe como
medio de los objetivos que constituyen su función social, por lo que, desde el enfoque sistémico, la
un sistema cuyo objetivo es la formación de profesionales que respondan a las
docencia se concibe como un sistema cuyo objetivo es la formación de profesionales que respondan a
necesidades y expectativas económicas y sociales, en tanto que la calidad de la
laseducación
necesidadesuniversitaria
y expectativasseeconómicas
identificaycon sociales, en tanto que
un complejo la calidad explicativo
constructo de la educaciónde
universitaria
valoraciones, apoyado en la consideración conjunta de tres dimensiones inte-la
se identifica con un complejo constructo explicativo de valoraciones, apoyado en
consideración conjunta
rrelacionadas: de tres dimensiones
funcionalidad, eficacia yinterrelacionadas:
eficiencia dentro funcionalidad, eficacia y eficiencia
de un conjunto integradodentrode
de
unrelaciones de coherencia entre los componentes básicos de la educación o de una
conjunto integrado de relaciones de coherencia entre los componentes básicos de la educación o de
unainstitución universitaria,
institución universitaria, concebidos
concebidos como un como un(De
sistema sistema
la Orden,(De la Orden, 1997).
1997).

Desde el enfoque sistémico, la funcionalidad de la calidad de la educación su-

perior se define considerando por un lado la coherencia entre inputs (número
de estudiantes y características), procesos (educativos), productos (aprendizajes)
y metas (institución educativa) y, por otro, expectativas y necesidades sociales
(nivel de utilización). En segundo lugar, la eficacia o efectividad de la calidad de la
educación universitaria se define por la coherencia del producto (necesidades
sociales a las que debe responder la educación superior) con las metas y los
objetivos (institución educativa). En tercer lugar, la eficiencia de la calidad de la
educación universitaria se define como la coherencia entre, por un lado, inputs
(número de estudiantes y características), y procesos (educativos) y, por otro,
producto (aprendizaje y equipamiento intelectual). Dentro del modelo, carece de
sentido hablar de eficiencia en ausencia de eficacia, y es dudoso considerar como
eficaz una institución universitaria que logra unos objetivos poco relevantes para
los estudiantes y para la sociedad, es decir, con un bajo nivel de funcionalidad.
El modelo europeo de gestión de calidad en educación (efqm) es un modelo
normativo cuyo concepto es la autoevaluación basada en el análisis detallado del
funcionamiento del sistema de gestión de la organización.
El modelo está compuesto por nueve criterios (diagrama 2) que implican a
la vez actividades de gestión y de autoevaluación de la gestión; estos criterios se
agrupan en dos categorías: la categoría de criterios agentes, que reflejan el “cómo
de la gestión” vinculado con liderazgo, gestión del personal, planificación y es-
trategia, recursos y procesos; la segunda categoría abarca los criterios resultados,
que permiten “conocer y valorar lo que obtiene el centro (institución de educa-
ción) como efecto de su actividad”, y entre los que se incluyen satisfacción del
personal, satisfacción del cliente, impacto en la sociedad y resultados del centro
educativo.
El modelo identifica un conjunto de características en los elementos clave de
las organizaciones y propone que se comparen con ellas, se analicen los puntos
fuertes y las áreas de mejora, y se elabore su planificación asumiendo como
objetivos la superación de sus deficiencias. Para mayor incentivo presenta un
sistema de puntuación que facilita la comparación interna en periodos sucesivos
y también con otras organizaciones. Asimismo, combina de forma ponderada el
interés por las personas con la importancia de los recursos, de los procesos y de
los resultados.

agentes, que reflejan el “cómo de la gestión” vinculado con liderazgo, gestión del personal, planificación
y estrategia, recursos y procesos; la segunda categoría abarca los criterios resultados, que permiten
“conocer y valorar lo que obtiene el centro (institución de educación) como efecto de su actividad”, y
entre los que se incluyen satisfacción del personal, satisfacción del cliente, impacto en la sociedad y
resultados del centro educativo.
Diagrama
Diagrama 2. Modelo europeo de2 gestión de calidad educativa
Modelo europeo de gestión de calidad educativa
Gestión del Satisfacción

personal del personal
9% 9%
Planificación y Satisfacción Resultados

Liderazgo estrategia Procesos del cliente del centro
10% 8% 14% 20% educativo
15%
Recursos Impacto en
9% la sociedad
6%
Agentes: 50% Resultados: 50%
Fuente: Modelo Europeo de Gestión de Calidad del Ministerio de Educación y Cultura de

España.
studio de campo realizado a especialistas en educación superior en el campo de

las ciencias económico administrativas (cea)
En relación con el estudio de campo efectuado a especialistas en educación su-

perior en el campo de las ciencias económico administrativas, se entrevistó a 15
personas con reconocida capacidad en este campo del conocimiento, todos ellos
doctores y de prestigiadas universidades, como Universidad Nacional Autónoma
de México (unam), Universidad Autónoma Metropolitana (uam), Instituto
Politécnico Nacional (ipn), Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de
Monterrey (itesm) y Universidad de Guadalajara (UdeG).
El cuestionario empleado para la investigación con los expertos en educación
se divide en 8 partes (anexo1):
1. Datos generales.
2. Cambios ocurridos en la educación superior en México desde fines de los
noventa en el campo de las ciencias económico administrativas.
3. Prospectivas de la educación superior para 2020 en el campo de las ciencias
económico administrativas.
4. Cambios estructurales requeridos en la educación superior para 2020 en el
campo de las ciencias económico administrativas.

5. Estrategias y acciones viables para hacer factibles los cambios y lograr la

calidad deseada.
6. Obstáculos y limitaciones para llevar a cabo los cambios.
7. Beneficios esperados rumbo a un sistema de calidad, si se dieran los cambios
propuestos.
8. Sugerencias adicionales para elevar la calidad y la competitividad en el cam-
po de las ciencias económico administrativas.
Resultados obtenidos de las entrevistas a especialistas

en educación superior cea
De las respuestas de los 15 especialistas, se presenta a continuación el resumen

de las entrevistas, cuyos resultados presentan gran coincidencia.
1. Acerca de los cambios ocurridos en la educación superior en México desde
fines de los noventa en el campo de las ciencias económico administrativas
1.1 Cuáles cambios han sido más relevantes en educación superior en el campo
de las ciencias económico administrativas en nuestro país desde fines de los
90, se comentan entre los principales:
a) Incremento en número de licenciaturas y posgrados en estas áreas
b) Incremento en el número de instituciones que ofertan estas licenciaturas
c) Incremento en el número de aspirantes a licenciatura y posgrado
d) Políticas educativas eficientistas
e) Procesos de mejora de la calidad
f) Incorporación de sistemas de evaluación institucional
1.2 Sobre las causas que originaron esos cambios:
a) Incremento de la población con estudios de bachillerato
b) Incorporación fácil al mercado de trabajo en este campo
c) La búsqueda de generación del conocimiento en este campo
d) Proliferación de universidades corporativas
e) Explosión demográfica
f) El desarrollo de la comunidad académica en esos campos
1.3 De los impactos en educación superior en ciencias económico administrativas:
a) Generación de nuevos emprendedores de negocios
b) Crecimiento de personas que solucionen problemas bajo incertidumbre
c) La acreditación por medio de organismos nacionales e internacionales.
d) La formación global

e) La tecnologización en la formación de los recursos humanos

f) El desarrollo de la investigación en el campo
2. Prospectiva de la educación superior en el campo de las ciencias económico
administrativas para el 2020
2.1 Acerca de las expectativas respecto del futuro económico, social y cultural
de México para 2020:
a) Mayor crecimiento económico
b) Mejor distribución del ingreso
c) Reconocimiento a la diversidad social
d) Incremento en las turbulencias y conflictos sociales
e) Democratización por medio de la alternancia
f) Incremento en la apertura comercial y la competitividad
2.2 De los requerimientos para la educación superior en el campo económico
administrativas para propiciar la calidad total:
a) Mayores presupuestos para las ies
b) Profesores actualizados en la frontera del conocimiento
c) Flexibilización de los programas y planes de estudio
d) Maduración de los posgrados, ampliación y desarrollo de líneas de in-
vestigación
e) Internacionalización de las ies en el campo de estudio
f) Alta movilidad de estudiantes y académicos
2.3 Expectativas que planteará el mercado de trabajo en la educación superior:
a) Selección más profesional de los egresados
b) Transformadores de empresas
c) Solucionadores de problemas proactivos
d) Dominio total de las telecomunicaciones y la comunicación virtual
e) Actitudes a los buscadores de nuevas oportunidades de negocios
f) Fuerte formación en valores
3. Cambios estructurales en la educación superior en el campo económico
administrativas para 2020
3.1 Cambios pertinentes para elevar la calidad y la competitividad en las ies en
el campo económico administrativo:
a) Cierre o reorientación de licenciaturas y posgrado
b) Creación de nuevas carreras adaptadas a las necesidades de la sociedad
c) Selección profesional de estudiantes acorde con el perfil de ingreso

d) Aplicación permanente de sistemas de evaluación interinstitucional y

acreditación de programas
e) Crecimiento de las fuentes de financiamiento
f) Contenidos curriculares flexibles y actualizados
g) Condiciones profesionales en los planes de estudio
h) Formación del personal académico en la frontera del conocimiento bajo
condiciones laborales que propicien una mejor calidad de vida
i) Selección profesional del personal directivo
j) Estructura dinámica
k) Consolidación de la investigación y su integración con el sector produc-
tivo
l) Intercambio con sector productivo e interuniversitario
m) Compromiso de los estudiantes y académicos con la ies
n) Desarrollo de emprendedores
o) Alternativas de educación con otros sistemas, tales como la educación a
distancia y virtual
p) Compromiso social de las universidades públicas
4. Estrategias y acciones requeridas para hacer viables los cambios menciona-
dos en el punto anterior para lograr esa calidad:
a) Participación de los académicos en la planeación y la toma de decisiones
b) Rompimiento de los esquemas de poder tradicional de pequeños grupos
c) Evaluación institucional sistemática
d) Autonomía de los cuerpos colegiados
e) Difusión continua de los procesos y productos universitarios
f) Mística de trabajo emprendedora y de interacción continua maestro-
alumno
5. Principales obstáculos y limitaciones que hay que superar para llevar a cabo
los cambios:
a) Excesivo formalismo y centralismo en la planeación de la educación
superior
b) Divorcio entre los eslabones de decisión y el resto de los factores de la
comunidad
c) Diferencia entre los procesos de planeación, presupuestación y opera-
ción.
d) Desarticulación de los niveles de poder y poca vinculación de estos con
la realidad social

e) Sensibilización del gobierno para apoyar financieramente a las ies

f) Estructuras directivas desvinculadas del entorno
6. Beneficios esperados rumbo a un sistema de calidad, si se llevaran a cabo los
cambios propuestos:
a) Desarrollo y difusión de nuevos conocimientos y aplicaciones en el
campo de estudio
b) Consolidación de la investigación como buscadora de ciencia
c) Conservación de los valores tradicionales y fortalecimiento de nuevos
esquemas
d) Educación adecuada a las demandas de la sociedad
e) Mayor conciencia de los niveles de competitividad
f) Optimización de tiempos y recursos de todos los involucrados
7. Observaciones o sugerencias para elevar la calidad y la competitividad de la
educación superior en el campo de las cea en México:
a) Vinculación total con el entorno
b) Reforzamiento interinstitucional con los programas de investigación
c) Crecimiento de los programas de educación continua
d) Eliminación de conductas de simulación y criterios políticos de trabajo,
privilegiando los verdaderos liderazgos académicos
e) Selección de estudiantes más exclusiva, acorde con el perfil de ingreso
de la licenciatura o el posgrado
f) Vinculación con ies y empresas internacionales para llegar a la frontera
del conocimiento
Propuestas y consideraciones
Partiendo de los distintos enfoques descritos, a continuación se presenta el mo-

delo propuesto de docencia en educación superior (diagrama 3). En el modelo
se proponen tres elementos en que el elemento central son los alumnos, puesto
que son los participantes-receptores del proceso de transformación y en quienes
recaen directamente las acciones de los otros dos elementos, que se han denomi-
nado elementos institucionales y elementos del proceso enseñanza-aprendizaje;
ambos son quienes conducen a resultados concretos de los alumnos dentro de
un contexto de la realidad del entorno, derivado del proceso de transformación
educativa en la formación de profesionales y coherente con la realidad social.

Elementos del modelo

Elementos institucionales - Misión, valores y objetivos
El proceso institucional implica en primer lugar la definición de la misión,
los valores y los objetivos que dan significado al proceso educativo, de tal forma
que su gestión se extienda en toda la comunidad universitaria para integrar el
compromiso en todos los participantes hacia la mejora y el aprendizaje activo de
una cultura de calidad.
Diagrama 3. Modelo de calidad para la educación superior
Diagrama 3.- Modelo de calidad para la educación superior
Aspirantes de educación superior
Proceso de Selección acorde a perfil
Elementos Elementos del proceso

Institucionales enseñanza-aprendizaje
Alumnos R
E - Misión y visión Profesionalización
n - Docente
e
- Valores
t - Objetivos - Curricular a
o - Programas l
r Infraestructura y
Proceso para i
n facultación de Métodos d
recursos
o aprendizajes .Enseñanza-aprendizaje a
- Mayor
financiamiento Cooperación y d
autogestión
I - Instalaciones,
Tecnologización en la
n materiales y d
tecnología de apoyo Profesionalización formación
s e
- Universidad virtual y y transformación
t Proceso de l
telecomunicaciones de estudiantes
i - Capacidades Interacción
t - Investigación y
centrales E
u Liderazgo - Perspectivas participación
c colegiada e
n
.Políticas de desarrollo intelectuales
i institucional - Razón crítica interinstitucional t
o .Formación de - Autonomía - Emprendurismo o
n académicos en - Integridad - Vinculación con IES, r
frontera del empresas y la n
a
conocimiento sociedad
l o
.Democratización
Evaluación y resultados de calidad

- Requerimientos de las IES
- Expectativas del mercado laboral
- Expectativas económica, social y cultural
- Evaluación integral sistémica
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Elaboración propia.
Infraestructura y recursos
La infraestructura está compuesta por la organización de funciones de quienes

realizan las tareas administrativas y académicas, como por los recursos
necesarios para llevar a cabo dichas tareas, tales como aulas de clases,
Volumen 13, Añode
laboratorios 7 Enero-Junio 2006 oficinas, salas de estudio, infraestructura
cómputo, talleres, 131
deportiva, bibliotecas, salas de conferencia, auditorio, espacios de recreación,
estacionamientos y servicios médicos. Los recursos también implican los medios
instruccionales que facilitan el proceso de enseñanza-aprendizaje, como el
material pedagógico, la tecnología de apoyo y reproductores de video entre otros.
Dentro del elemento de infraestructura y recursos institucionales también
Infraestructura y recursos
La infraestructura está compuesta por la organización de funciones de quienes

realizan las tareas administrativas y académicas, y por los recursos necesarios para
llevar a cabo dichas tareas, tales como aulas de clases, laboratorios de cómputo,
talleres, oficinas, salas de estudio, infraestructura deportiva, bibliotecas, salas de
conferencia, auditorio, espacios de recreación, estacionamientos y servicios mé-
dicos. Los recursos también implican los medios instruccionales que facilitan el
proceso de enseñanza-aprendizaje, como el material pedagógico, la tecnología de
apoyo y los reproductores de video entre otros. Dentro del elemento de infraes-
tructura y recursos institucionales también subyacen los componentes asociados
con el diseño de todos los servicios, para que se adecuen a la demanda y las
necesidades proyectadas, en apoyo a la adecuada gestión de las funciones de la
universidad en cuanto a docencia, investigación y extensión; deben desarrollar la
infraestructura para la universidad virtual y las telecomunicaciones, que coadyu-
ven en la interacción no presencial y atención a una mayor demanda.
Liderazgo
El proceso de enseñanza-aprendizaje sólo es eficaz si se da mediante políticas

institucionales que normen las relaciones entre los participantes que brindan y
reciben el servicio educativo; cada institución educativa determina sus políticas
de admisión, inducción y evaluación de la labor docente y de los estudiantes. La
normatividad institucional sobre la actividad de profesores, alumnos y personal
administrativo busca equilibrar los intereses de los participantes en aras de que
se cumplan las metas de la institución. Asimismo, la comunicación con las partes
interesadas es otro factor para la localización de necesidades hacia la mejora en el
proceso educativo, lo cual contribuye a que las autoridades competentes tomen
decisiones en la planeación y la determinación de reformas tendientes a mejorar
la calidad de los servicios de la institución educativa y en vinculación con la rea-
lidad social y el mercado laboral.
Del proceso de planeación surge la composición cuantitativa y cualitativa del
personal docente, los mecanismos de incorporación y promoción, la capacita-
ción y el desarrollo, la obtención de estudios de postgrados académicos y el
grado de especialización; en este proceso debe incluirse el proceso de evaluación
de los docentes.

Aspirantes de educación superior. Proceso de selección acorde con el perfil

Las instituciones de educación superior, para lograr niveles de calidad en los
educandos, cuidan rigurosamente el proceso en la selección de los aspirantes.
El proceso de selección se basa en la prueba de aptitud que tradicionalmente
emplean las universidades; en dependencia del puntaje alcanzado por los aspi-
rantes, conforme al especificado como requisito para las carreras, se determina
su admisión en las ies, de forma que sea la calidad lo que esté por encima de
otros factores.
Elementos del proceso enseñanza aprendizaje
Alumno-docente
Resulta necesario para la comprensión del enfoque propuesto describir los par-
ticipantes del proceso enseñanza-aprendizaje: los alumnos y docentes, quienes
establecen una interacción directa enmarcada en valores y una cultura tanto ins-
titucional como del medio en que se encuentran insertos. Los sujetos que parti-
cipan en el proceso tienen necesidades, intereses y motivaciones que influyen en
la relación alumno-profesor. En el alumno influyen el entorno familiar, el nivel
socioeconómico, su experiencia y su proyecto de vida, conjuntamente con sus
expectativas. Al incorporar el elemento profesor se hace referencia a un conjun-
to de procesos relativos a la planeación, la organización y la administración de
la docencia.
Profesionalización
La profesionalización de la labor docente implica conjuntamente el compromi-

so del profesor, el equilibrio entre docencia e investigación, la capacitación y la
actualización en habilidades docentes. El contexto académico determina el perfil
propio del quehacer disciplinario, una atmósfera social particular, definiciones de
política de enseñanza y de evaluación del rendimiento, entre otros elementos.
Sin embargo, la profesionalización de los sujetos participantes en el proceso
de enseñanza no es condición suficiente para que se logre la calidad educativa,
puesto que ésta, además, debe tener un impacto en el sector productivo una vez
que el estudiante egresado participe en él, por lo que en el modelo propuesto
dentro de la profesionalización de la tarea educativa también abarca la adapta-

ción de contenidos curriculares de las carreras y de los programas educativos

conforme a los conocimientos y habilidades que demanda el sector productivo,
pues es ahí donde se define el perfil del quehacer profesional. La relevancia que
tienen las instituciones de educación superior y la calidad educativa en la forma-
ción profesional y competente de recursos humanos mediante la profesionaliza-
ción de los docentes, contenidos curriculares y programas educativos, podrá ser
valorada y corroborada por los resultados de competitividad que los egresados
demuestren en el campo laboral.
Métodos de enseñanza-aprendizaje
Los métodos de enseñanza docente involucran: a) las estrategias didácticas más

comunes, tales como clase magistral, seminarios, dinámicas de grupos; los de-
nominados rasgos didácticos: claridad expositiva del profesor, dominio de con-
tenidos, grado de utilidad práctica de los contenidos, actualización de ésos y
adaptación al contexto; b) utilización de medios materiales y personales y de
información para la enseñanza-aprendizaje, empleo de medios (proyectores, vi-
deos, etc.), salas de computación y laboratorios de enseñanza; c) distribución del
tiempo relacionado con la secuencia y el nivel de cumplimiento de los programas
previstos, tiempo dedicado a la docencia y nivel de asistencia a clase. Además,
dentro de este elemento se incluye la metodología de evaluación de los aprendi-
zajes, que comprende formas de evaluación y criterios de evaluación: comunes
por asignatura, criterios de corrección, tipología de las actividades de evalua-
ción y comunicación de los resultados a los alumnos. Los métodos de enseñan-
za permiten fortalecer aprendizajes, como la cooperación y la autogestión de
aprendizajes. Finalmente, la tecnologización en la formación de los estudiantes
propiciará que se encuentren en posibilidad de buscar nuevos conocimientos y
métodos de autoaprendizaje.
Proceso de interacción
El proceso de interacción implica formas académicas que permiten a los alum-

nos de educación superior conocer y realizar aportaciones derivadas de la in-
vestigación conexas con su formación profesional y la realidad del entorno, así
como combinar la actividad educativa de la institución de educación superior
con la empresa y la sociedad; en este proceso se incluye la vinculación con otras

instituciones de educación superior, sean nacionales, sean extranjeras, cursando

los programas de estudio e interactuando con docentes y alumnos.
En la interacción alumno-docente intervienen factores de motivación, lide-
razgo, estilos de aprendizaje y percepciones. El modelo propuesto está centrado
en el estudiante (papel más activo) y no en la función tradicional del profesor que
enseña sus conocimientos a sus alumnos (papel pasivo), ya que el alumno cuenta
con recursos a su alrededor que le permiten aprender (investigación, vinculación
con empresas, tecnología) y con un profesor como asesor y facilitador de este
proceso, con particular capacidad en el desarrollo de habilidades, valores y acti-
tudes, los cuales dependen de complejas interacciones sociales.
Evaluación y resultados de calidad
La evaluación de la docencia en instituciones de educación superior debe cons-

tituir un valioso instrumento que proporcione elementos de juicio para analizar
a fondo los procesos educativos, y convertirse en un proceso que arroje infor-
mación para promover y asegurar la mayor calidad, eficiencia, productividad y
pertinencia de las acciones y los resultados de la docencia.
La calidad de la docencia definida por medio de resultados del proceso impli-
ca que se deben evaluar resultados tales como satisfacción del alumno, desem-
peño laboral y contribución al desarrollo económico y social, de tal forma que el
proceso educativo cumpla con los requerimientos de calidad.
De manera específica se señala que la calidad de la docencia sólo puede ser
definida, calificada y evaluada por quien usa el proceso o se beneficia de él:
alumnos que se transforman en profesionales con capacidades centrales de au-
togestión y determinación, organizaciones que los emplean, y la sociedad que
recibe el aporte económico y social del profesional. De aquí que la calidad edu-
cativa esté definida por sus destinatarios, y deba llegar a una evaluación integral
sistémica basada en criterios e indicadores de calidad con factores que impactan
en la sociedad.
Conclusiones
La calidad en la educación superior es considerada no ya como un paradigma,

sino como una realidad que tiene que ser sustentable y evaluada de forma inte-
gral, por lo que debe generar los satisfactores que demanda la sociedad.

Las instituciones de educación superior van avanzando en los procesos de

formar una cultura de calidad al interior de sus organizaciones, pero en ocasio-
nes los resultados no se ven, dado que la carencia de indicadores para las funcio-
nes sustantivas y sus efectos en la sociedad no permiten visualizar los efectos e
impactos reales de generar calidad interna sin satisfacción externa.
Se han realizado diversos intentos por promover la calidad en las ies; al-
gunos de ellos son el Premio Nacional de Calidad a instituciones educativa, el
Premio Europeo de Gestión de Calidad del Ministerio de Educación y Cultura
de España, el proceso de calidad que se implantó en el College of Business at
the Rochester Institute of Technology (rit), entre otros. Ellos son muestra del
interés que se ha tenido en cualificar los procesos internos, pero basados en las
competencias centrales de una universidad.
De los estudios que se efectuaron con expertos en educación en el campo
cea, se perciben reflexiones acerca de los cambios necesarios para el año 2020,
así como los requerimientos, las visiones, las estrategias y la cultura que se debe-
ría formar y desarrollar institucionalmente para lograr niveles de competitividad
que coadyuven al desarrollo nacional.
Finalmente, se propone un modelo de calidad que incluye los factores clave
del proceso, tales como los procesos de selección de estudiantes acorde con
el perfil, los elementos institucionales estratégicos de desarrollar la misión y la
visión, el contar con la infraestructura y los recursos pertinentes, y el desarrollo
de liderazgos dentro de procesos de profesionalización tanto de los profesores
como del estudiantado, contando con métodos adecuados que fomenten apren-
dizajes, de tal forma que se logre la verdadera transformación del estudiantado
en una masa crítica, autónoma y con valores.
Limitaciones del estudio
El trabajo que se realizó tiene como principal limitación que sólo toma en con-
sideración los contextos teóricos de expertos en educación superior, así como la
opinión de especialistas nacionales en el campo.
El estudio no realiza un análisis cuantitativo que demuestre interrelación de
variables o niveles de confiabilidad de los resultados obtenidos, sino integra las
opiniones de expertos teóricos y prácticos de una forma cualitativa y de ahí se
genera el modelo de calidad.

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Conferencia mundial sobre la educación superior, Octubre.
Anexo 1
Este cuestionario forma parte de uno de los elementos de investigación sobre un

modelo de calidad en las instituciones de educación superior en el campo de las
ciencias económico administrativas. Solicitamos su apoyo, dado que se considera
a su persona como uno de los especialistas en ese campo del conocimiento.
1. Datos generales
1.1. Nombre
1.2. Lugar y cargo de trabajo
1.3. Grado académico máximo
1.4. Años de experiencia en educación superior
2. Cambios ocurridos en la educación superior en México a partir de los no-
venta en el campo de las ciencias económico administrativas
2.1 ¿Cuáles cambios han sido más relevantes en educación superior en el
campo de las ciencias económico administrativas, en nuestro país, desde
fines de los noventa?
2.2 ¿Qué causas originaron esos cambios?
2.3 ¿Qué impactos se han tenido en educación superior en ciencias econó-
mico administrativas?
3. Prospectiva de la educación superior para el año 2020
3.1 ¿Qué expectativas tiene respecto del futuro económico, social y cultural
de México para el año 2020?
3.2 ¿Qué requerimientos tendrá la educación superior en el campo de las
ciencias económico administrativas para propiciar la calidad total?
3.3 ¿Qué expectativas planteará el mercado de trabajo en la educación su-
perior?

4. Cambios estructurales en la educación superior para 2020

4.1 ¿Qué cambios considera pertinentes para elevar la calidad y la compe-
titividad en las ies en el campo de las ciencias económico administra-
tivas?
5. ¿Qué estrategias y acciones se requerirán para hacer viables los cambios
mencionados en el punto anterior para lograr esa calidad?
6. ¿Cuáles son los principales obstáculos y las limitaciones que habría que su-
perar para llevar a cabo los cambios?
7. ¿Cuáles serían los beneficios esperados rumbo a un sistema de calidad, si se
llevaran a cabo los cambios que usted propone?
8. ¿Qué otras observaciones o sugerencias considera oportuno hacer para ele-
var la calidad y la competitividad de la educación superior en el campo de las
ciencias económico administrativas en México?

Doc.1.1.Evaluación de La Calidad en Universidades

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Modelo de calidad para instituciones

Volumen 13, Año 7 Enero-Junio 2006 113

El creciente intercambio comercial y cultural y la inserción de México en la co-

114 Mercados y Negocios

con la garantía de la calidad en sus programas académicos; además, la misión de

Los procesos de calidad en las instituciones de educación superior (ies)

Una inquietud constante en las instituciones de educación Superior, y en parti-

Volumen 13, Año 7 Enero-Junio 2006 115

alto con respecto a sus recursos. Consecuentemente, en esta concepción de

116 Mercados y Negocios

ciona que la autorreflexión crítica y la comprensión conceptual profunda son los

Estrategias de evaluación del proceso educativo

En el proceso educativo resulta pertinente que se genere la evaluación basada en

Volumen 13, Año 7 Enero-Junio 2006 117

espacio de los alumnos se formen un juicio, todo lo anterior con la finalidad de

118 Mercados y Negocios

Liderazgo y calidad en el proceso educativo

En un proceso de calidad, ya sea en educación, o en cualquier otra función,

Volumen 13, Año 7 Enero-Junio 2006 119

120 Mercados y Negocios

Elementos para integrar una cultura de calidad en las ies

Para identificar las variables o factores que inciden en la calidad en el proceso

Volumen 13, Año 7 Enero-Junio 2006 121

La anuies (2000) presenta, como retos de la educación superior hacia 2010,

122 Mercados y Negocios

Tabla 1. Dimensiones de calidad y misiones de rit

Calidad de diseño Calidad de conformidad Calidad de desempeño

La estrategia de rit para implantar un proceso de calidad total es parecida al mo-

Volumen 13, Año 7 Enero-Junio 2006 123

Fuente: Elaboración propia basado en la información de Senge (2000).

124 Mercados y Negocios

Desde el enfoque sistémico, la funcionalidad de la calidad de la educación su-

Volumen 13, Año 7 Enero-Junio 2006 125

Gestión del Satisfacción

Planificación y Satisfacción Resultados

Agentes: 50% Resultados: 50%

Fuente: Modelo Europeo de Gestión de Calidad del Ministerio de Educación y Cultura de

studio de campo realizado a especialistas en educación superior en el campo de

En relación con el estudio de campo efectuado a especialistas en educación su-

126 Mercados y Negocios

5. Estrategias y acciones viables para hacer factibles los cambios y lograr la

Resultados obtenidos de las entrevistas a especialistas

De las respuestas de los 15 especialistas, se presenta a continuación el resumen

Volumen 13, Año 7 Enero-Junio 2006 127

e) La tecnologización en la formación de los recursos humanos

128 Mercados y Negocios

d) Aplicación permanente de sistemas de evaluación interinstitucional y

Volumen 13, Año 7 Enero-Junio 2006 129

e) Sensibilización del gobierno para apoyar financieramente a las ies

Partiendo de los distintos enfoques descritos, a continuación se presenta el mo-

130 Mercados y Negocios

Elementos del modelo

Aspirantes de educación superior

Proceso de Selección acorde a perfil

Elementos Elementos del proceso

Evaluación y resultados de calidad

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia.

La infraestructura está compuesta por la organización de funciones de quienes