Trebejo HF

Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Universidad del Perú. Decana de América

Facultad de Ingeniería Industrial
Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Implementación de un plan de mejora en la

gestión de inventarios aplicando la metodología
5s, en el área de matriceria de la empresa Modepsa
S.A.C.
TESIS
Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR
Fernando TREBEJO HUAMAN
ASESOR
Ing. Edgardo Aurelio MENDOZA ALTEZ
Lima, Perú
2022
Reconocimiento - No Comercial - Compartir Igual - Sin restricciones adicionales
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Usted puede distribuir, remezclar, retocar, y crear a partir del documento original de modo no
comercial, siempre y cuando se dé crédito al autor del documento y se licencien las nuevas
creaciones bajo las mismas condiciones. No se permite aplicar términos legales o medidas
tecnológicas que restrinjan legalmente a otros a hacer cualquier cosa que permita esta licencia.
Referencia bibliográfica
Trebejo, F. (2022). Implementación de un plan de mejora en la gestión de inventarios

aplicando la metodología 5s, en el área de matriceria de la empresa Modepsa S.A.C..
[Tesis de pregrado, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de
Ingeniería Industrial, Escuela Profesional de Ingeniería Industrial]. Repositorio
institucional Cybertesis UNMSM.
Metadatos complementarios
Datos de autor
Nombres y apellidos Fernando Trebejo Huamán
Tipo de documento de identidad DNI
Número de documento de identidad 45953396
Datos de asesor
Nombres y apellidos Edgardo Aurelio Mendoza Altez
Tipo de documento de identidad DNI
URL de ORCID https://orcid.org/0000-0001-9788-3089
Datos del jurado
Presidente del jurado
Nombres y apellidos Fernando Noriega Bardalez
Tipo de documento DNI
Miembro del jurado 1
Nombres y apellidos Jorge Enrique Ortiz Porras
Miembro del jurado 2
Nombres y apellidos Javier Ciro Mejía Elías
Datos de investigación
Línea de investigación C.0.4.1 Desarrollo de modelos, simulación y

optimización de procesos.
Grupo de investigación No aplica.
Agencia de financiamiento Sin financiamiento

País: Perú
Departamento: Callao
Provincia: Callao
Ubicación geográfica de la Distrito: Callao
investigación Urbanización: Parque Inter. Ind. y Comercial.
Calle: delta Nº 185
Latitud: -12.0504998
Longitud: -77.0884235
Año o rango de años en que se

2020 - 2021
realizó la investigación
Ingeniería Industrial
URL de disciplinas OCDE
https://purl.org/pe-repo/ocde/ford#2.11.04
VICEDECANATO ACADÉMICO
ACTA DE SUSTENTACIÓN NO PRESENCIAL

Nº013-VDAP-FII-2022
SUSTENTACIÓN DE TESIS NO PRESENCIAL (VIRTUAL)

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL
El Jurado designado por la Facultad de Ingeniería Industrial, reunidos de manera
virtual a través de video conferencia, el día martes 28 de junio de 2022, a las
15:00 horas, se dará inicio a la sustentación de la tesis:
“IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE MEJORA EN LA

GESTIÓN DE INVENTARIOS APLICANDO LA METODOLOGÍA
5S, EN EL ÁREA DE MATRICERIA DE LA EMPRESA MODEPSA
S.A.C.”
Que presenta el Bachiller:
FERNANDO TREBEJO HUAMAN
Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial en la Modalidad:

Ordinaria.
Luego de la exposición virtual, absueltas las preguntas del Jurado y siendo las
16:05 horas se procedió a la evaluación secreta, habiendo sido APROBADO por
UNANIMIDAD con la calificación promedio de 14 (catorce), lo cual se comunicó
públicamente.
Lima, 28 de junio del 2022
MG. FERNANDO NORIEGA BARDALEZ DR. JORGE ENRIQUE ORTIZ PORRAS

Presidente Miembro
MG. JAVIER CIRO MEJIA ELIAS ING. EDGARDO AURELIO MENDOZA ALTEZ
Miembro Firmado digitalmente por RAEZ Asesor
GUEVARA Luis Rolando FAU
20148092282 soft
Motivo: Soy el autor del documento
Fecha: 17.08.2022 14:51:19 -05:00
MG. LUIS ROLANDO RAEZ GUEVARA

Vicedecano Académico – FII
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Año del Bicentenario del Perú: 200 años de Independencia”
ANEXO 1
INFORME DE EVALUACIÓN DE ORIGINALIDAD
1. Facultad: Ingeniería Industrial.

2. Área: Escuela Profesional de Ingeniería Industrial.
3. Autoría académica que emite el informe de originalidad:
Director de la Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
4. Apellidos y nombres de la autoridad académica: Dr. Tinoco Gómez Oscar Rafael
5. Operador del programa informático de similitudes:
Secretaria de la E.P. de Ingeniería Industrial
6. Documento Evaluado: Tesis para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
“IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE MEJORA EN LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
APLICANDO LA METODOLOGÍA 5S, EN EL ÁREA DE MATRICERIA DE LA EMPRESA
MODEPSA S.A.C.”
7. Autor del Documento: TREBEJO HUAMAN FERNANDO
8. Fecha de recepción del documento: 21/07/2021
9. Fecha de aplicación del programa de similitudes: 21/07/2021
10. Software Utilizado: Turnitin.
11. Configuración del programa detector de similitudes:
a. Excluye textos entrecomillados.
b. Excluye Índice, caratula y bibliografía.
c. Excluye cadenas menores a 40 palabras.
12. Porcentaje de similitudes encontradas: Ocho por ciento (8%).
13. Fuentes originales de las similitudes encontradas: Ver Anexo 1-Informe de Evaluación
de Originalidad.
14. Observaciones: No
15. Calificación de originalidad:
a. Documento cumple criterios de originalidad, sin observaciones.
16. Fecha de Informe: 22 de julio del 2021.
Firmado digitalmente por TINOCO

GOMEZ Oscar Rafael FAU
20148092282 soft
Motivo: Soy el autor del documento
Fecha: 23.07.2021 18:54:41 -05:00
Dr. TINOCO GÓMEZ OSCAR RAFAEL

Director EPII
E-mail: [email protected] EP Ingeniería Industrial

Teléfono: 619 - 7000 anexo 1807 Acreditada Nacional e Internacionalmente
Calle Germán Amézaga N° 375, Lima 1 / Ciudad Universitaria
Facultad de Ingenieria Industrial – Pabellón Administrativo 2do. Piso
Página web: http://industrial.unmsm.edu.pe
DEDICATORIA
Este trabajo se lo dedico a mi madre que es mi motivación para todos los objetivos que me
propongo, a mi padre que desde el cielo me cuida y me guía para cumplir con mis objetivos
y a todos los que me apoyaron de alguna manera para cumplir con este trabajo.
AGRADECIMIENTO
En primer lugar, quiero agradecer a Dios por dotarme de salud y fortaleza física y mental,
en estos tiempos difíciles, y por la sabiduría para poder desarrollar este trabajo; a mi familia
por el apoyo incondicional que siempre me da, a mi asesor de tesis por los consejos y
recomendaciones para desarrollar exitosamente este trabajo, a la empresa donde se hizo
dicho estudio por las facilidades brindadas, y a todos mis amigos que de alguna manera
me apoyaron.
ÍNDICE DE CONTENIDOS
DEDICATORIA ................................................................................................................. ii
AGRADECIMIENTO .........................................................................................................iii
ÍNDICE DE CONTENIDOS ...............................................................................................iv
ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................vii
ÍNDICE DE FIGURAS.......................................................................................................ix
RESUMEN........................................................................................................................ x
ABSTRACT ......................................................................................................................xi
INTRODUCCIÓN .............................................................................................................12
CAPÍTULO 1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ...................................................13

1.1. Descripción de la realidad del problema ...............................................................13
1.2. Definición del problema.........................................................................................17
1.2.1. Problema General ...................................................................................17

1.2.2. Problemas Específicos ............................................................................17
1.3. Justificación e importancia de la investigación ......................................................17
1.3.1. Justificación Teórica ................................................................................17
1.3.2. Justificación Práctica ...............................................................................18
1.3.3. Justificación metodológica.......................................................................18
1.4. Objetivos de la investigación .................................................................................18
1.4.1. Objetivo General .....................................................................................18
1.4.2. Objetivos Específicos ..............................................................................18
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO .................................................................................19

2.1. Antecedentes de la investigación ..........................................................................19
2.2. Bases teóricas ......................................................................................................24
2.2.1. La Metodología 5S ..................................................................................24
2.2.2. Clasificación de las 5’s ............................................................................25
2.2.3. Gestión de inventarios.............................................................................28
2.2.3.1. Control de inventarios ...........................................................28
2.2.3.2. Control de ingresos y salidas ................................................28
2.2.3.3. Abastecimiento oportuno.......................................................28
2.2.3.4. Inventarios ............................................................................28
2.3. Marco conceptual..................................................................................................29
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA .....................................................................................31
3.1. Formulación de la hipótesis ..................................................................................31

3.1.1. Hipótesis General ....................................................................................31
3.1.2. Hipótesis Específicas ..............................................................................31
3.1.3. Variables .................................................................................................31
CAPÍTULO 4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ..........................................................32

4.1. Tipo de Investigación ............................................................................................32
4.2. Diseño de la Investigación ....................................................................................32
4.3. Población y Muestra .............................................................................................32
4.3.1. Población ................................................................................................32
4.3.2. Muestra: No probabilística. ......................................................................32

4.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos .................................................33
4.4.1. Técnicas de recolección de datos ...........................................................33
4.4.2. Instrumentos de recolección de datos .....................................................33
4.5. Técnicas de procesamiento y análisis de datos ....................................................33
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS ............................34

5.1. Implementación del plan. ......................................................................................41
5.1.1. Área de Matricería ...................................................................................41
5.1.2. Diagnóstico inicial de las 5’s....................................................................41
5.1.3. Lanzamiento del programa ......................................................................46

5.1.4. Mejora después de la implementación de las 5S.....................................51
5.2. Presentación de Resultados .................................................................................56
5.2.1. Mejora en el control de inventario............................................................56
5.2.2. Mejora del control de ingresos y salidas de matrices...............................64
5.2.3. Mejora el costo de producción de las matrices ........................................66
5.3. Contrastación de Hipótesis ...................................................................................67
5.3.1. Mejora en el control de inventarios ..........................................................67
5.3.2. Mejora en el control de ingresos y salidas ...............................................68
5.3.3. Mejora en el costo de producción de las matrices ...................................70
5.4. Discusión de Resultados.......................................................................................71
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..........................................73

6.1. Conclusiones ........................................................................................................73
6.2. Recomendaciones ................................................................................................74
REFERENCIAS ...............................................................................................................75
ANEXOS .........................................................................................................................78
Anexo n°. 1. Matriz de consistencia ................................................................................................ 78
Anexo n°. 2. Estantes de matrices antes de las 5’s ........................................................................ 79
Anexo n°. 3. Estantes de matrices después de las 5's ................................................................... 79
Anexo n°. 4. Estructura de creación de códigos de matrices ......................................................... 79
Anexo n°. 5. Mapa de procesos de la empresa Modepsa S.A.C. ................................................... 79
Anexo n°. 6. Reporte de actividades de los operarios, descargados del Random. ........................ 79
Anexo n°. 7. Diagrama de operaciones de la producción de pernos en frio y caliente. ................. 79
Anexo n°. 8. Actas de reunión para la implementación de las 5’s. ................................................. 79
Anexo n°. 9. Formatos de evaluación de las 5’s antes de la implementación. ............................... 79
Anexo n°. 10. Formatos de evaluación de las 5’s, después de la implementación. ....................... 79
Anexo n°. 11. Documento de confirmación de entrega de servicios de tratamiento térmico. ........ 79
Anexo n°. 12. Cotización de aceros K100 y S600. ......................................................................... 79
Anexo n°. 13. Cotizaciones de matrices sin programación (antes de la mejora). .......................... 79
Anexo n°. 14. Cotizaciones de matrices con programación (después de la mejora). ..................... 79
Anexo n°. 15. Cálculo del costo de implementación de las 5s. .................................................... 105
Anexo n°. 16. Análisis financiero de la implementación de las 5s. ................................................ 105
Anexo n°. 17. Procedimiento para la incorporación de matrices nuevas. ..................................... 106
Anexo n°. 18. Resultados de la encuesta de impacto de la implementación de las 5s en los
trabajadores.................................................................................................................................... 108
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Variables e indicadores ...................................................................................................... 31
Tabla 2: Escala fundamental de juicios ............................................................................................ 35
Tabla 3: Matriz de valoración criterios vs criterios ........................................................................... 35
Tabla 4: Matriz normalizada y vector prioridad de criterios vs criterios ........................................... 36
Tabla 5: Matriz, alternativas con respecto al criterio conocimiento. ................................................ 36
Tabla 6: Matriz normalizada y vector prioridad de alternativas con respecto al criterio conocimiento.
.......................................................................................................................................................... 36
Tabla 7: Matriz, alternativas con respecto al criterio Requerimiento. .............................................. 37
Tabla 8: Matriz normalizada y vector prioridad de alternativas con respecto al criterio requerimientos.
.......................................................................................................................................................... 37
Tabla 9: Matriz, alternativas con respecto al criterio familiaridad del personal. .............................. 37
Tabla 10:Matriz normalizada y vector prioridad de alternativas con respecto al criterio familiaridad
del personal. ..................................................................................................................................... 38
Tabla 11: Índice aleatorio para el cálculo del coeficiente de constancia. ........................................ 39
Tabla 12: Coeficientes de constancia. ............................................................................................. 39
Tabla 13: Matriz, alternativas vs criterio. .......................................................................................... 39
Tabla 14: Vector ponderación de criterios. ...................................................................................... 40
Tabla 15: Matriz decisión. ................................................................................................................ 40
Tabla 16: Lista de verificación de las 5's inicial ............................................................................... 44
Tabla 17: Cuadro de resultados de la evaluación de las 5's inicial ................................................. 45
Tabla 18: Lista de elementos innecesarios ...................................................................................... 47
Tabla 19: Disposición de elementos no útiles .................................................................................. 48
Tabla 20: Asignación de responsables para la limpieza .................................................................. 50
Tabla 21: Lista de verificación de las 5S final. ................................................................................. 52
Tabla 22: Evaluación de la lista de verificación de las 5’s final ....................................................... 53
Tabla 23: Producción de pernos del segundo semestre del 2020, en el área de frio. ..................... 56
Tabla 24. Consumo máximo semanal de matrices .......................................................................... 58
Tabla 25. Consumo promedio de matrices por mes ........................................................................ 58
Tabla 26: Comparativo del antes y después del stock de matrices con respecto al óptimo. .......... 61
Tabla 27. Control de ingresos y salidas de matrices ....................................................................... 63
Tabla 28. Ingresos y salidas de matrices, después de la implementación de las 5's. ..................... 64
Tabla 29. Comparativo de costos de matrices antes y después de la mejora. ............................... 66
Tabla 30. Diferencia promedio de stock de matrices, antes y después de las 5's, con respecto al
óptimo ............................................................................................................................................... 68
Tabla 318. Comparativo del control de ingresos y salidas de matrices, antes y después de las 5 s.
.......................................................................................................................................................... 69
Tabla 32. Comparativo del costo de producción de matrices antes y después de la implementación
del programa. ................................................................................................................................... 70

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Ubicación de la planta ....................................................................................................... 13
Figura 2. Matrices ............................................................................................................................. 16
Figura 3: Representación de jerarquización del problema. ............................................................. 34
Figura 4. Elementos innecesarios y matrices desordenadas. ......................................................... 45
Figura 5. Modelo de tarjeta roja ....................................................................................................... 46
Figura 6. Análisis del antes y después de la implementación del programa 5´s ............................. 53
Figura 7. Análisis de la lista de verificación del antes y después de la aplicación de las 5´s.......... 54
Figura 8: Encuesta de impacto de la implementación de las 5s en los trabajadores. ..................... 55
Figura 9. Diagrama de Pareto de la producción de pernos del segundo semestre del 2020. ......... 57
Figura 10. Diagrama de procesos para la elaboración de un Nucleo. ............................................. 59
Figura 11. Diagrama del proceso para la elaboración de un Tronchador. ...................................... 59
Figura 12. Diagrama del proceso para la elaboración de una Estampa. ......................................... 60
Figura 13. Diagrama del proceso para la elaboración de un Guiador. ............................................ 60
Figura 14. Comparativo del stock de matrices antes y después de las 5´s con respecto al óptimo.
.......................................................................................................................................................... 62
Figura 15. Ingresos y salidas de matrices después de la implementación de las 5´s ..................... 65
RESUMEN
La presente tesis titulada “implementación de un plan de mejora en la gestión de
inventarios, aplicando la metodología 5’s, en el área de matricería de la empresa Modepsa
S.A.C.”, tiene como objetivo mejorar la gestión de inventario de matrices de la empresa. El
descontrol en la gestión de inventario, trae como consecuencia desabastecimiento de
matrices a la planta de producción que se traduce en horas de parada de máquina y por
consiguiente retraso en las entregas de los pedidos.
Para este estudio se usó un enfoque cuantitativo con un tipo de investigación aplicada y
diseño no experimental – descriptivo. Se midió la mejora de la gestión de inventarios antes
y después de la aplicación de las 5’s. La población considerada, fue la producción de
matrices en la empresa Modepsa y se tomó una muestra no probabilística, tomada por
conveniencia, que comprende el periodo de agosto del 2020 a mayo del 2021.
El resultado final obtenido, fue la mejora de la gestión de inventarios de matrices en la
empresa Modepsa S.A.C., logrando mejorar en 49.5% el control del inventario de matrices,
se logró controlar al 100% el control de ingresos y salidas de las matrices y finalmente se
logró disminuir el costo de producción programada de matrices en un promedio de 14%
con respecto a la producción no programada.
Palabras clave: Metodología 5S, gestión de inventarios, matriceria.

ABSTRACT
The present thesis entitled “implementation of an improvement plan in inventory
management, applying the 5’s methodology, in the die-making area of the company
Modepsa S.A.C.”, aims to improve the management of the company's matrix inventory. The
lack of control in inventory management results in a shortage of matrices in the production
plant, which translates into machine downtime and consequently delays in order deliveries.
For this study, a quantitative approach was used with a type of applied research and non-
experimental-descriptive design. The improvement of inventory management was
measured before and after the application of the 5's. The population considered was the
production of matrices in the Modepsa company and a non-probabilistic sample was taken,
taken for convenience, which includes the period from August 2020 to May 2021.
The final result obtained was the improvement of the inventory management of matrix in the
company Modepsa SAC, achieving a 49.5% improvement in the control of the matrix
inventory, it was possible to control 100% the control of income and outputs of the matrices
and finally It was possible to reduce the cost of scheduled production of matrix by an
average of 14% with respect to unscheduled production.
Keywords: 5S methodology, inventory management, tooling.

INTRODUCCIÓN
El área de matricería de toda empresa que trabaja con matrices, es una de las áreas más
importantes de la producción, dado que la falta de matrices ocasiona paradas de máquina
que significa, perdida de horas hombre, horas máquina y retraso en las entregas de
pedidos; motivo por el cual la gestión de inventarios de matrices es un factor clave para
mantener un control eficiente del inventario de matrices y las decisiones que se tome en
base a esta información sea las más acertada. En el rubro metalmecánico, como en otros
rubros el tiempo de respuesta en la entrega de un producto es tan importante como el
precio y calidad, por esta razón la empresa tiene que hacer un eficiente uso de los recursos
con lo que cuenta para mantenerse competitiva en el mercado. En ese sentido el objetivo
de este estudio mejorar la gestión de inventario de matrices, aplicando la metodología 5’s.
En el capítulo I, se identifica el problema de la investigación, que esta sub dividido en
problema general y específicos.
En el capítulo II, se desarrolla el marco teórico, detallando los antecedentes, bases teóricas
y el marco conceptual.
En el capítulo III, se plantea las hipótesis, detallando la hipótesis general y las especificas;
también se identifican las variables dependientes e independientes.
En el capítulo IV, se determina el diseño de la investigación, detallando el tipo de
investigación, el diseño de la investigación, la población, la muestra, las técnicas e
instrumentos de recolección de datos, técnicas de procesamiento y análisis de datos, y la
implementación de la metodología 5’s.
El capítulo V, describe el análisis e interpretación de resultados. Se detalla los resultados,
contrastación de hipótesis y discusión de resultados.
En el capítulo VI, se detallan las conclusiones y recomendaciones.
Pág. 12
CAPÍTULO 1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1. Descripción de la realidad del problema
La empresa Modepsa SAC, fue constituida bajo las leyes peruanas el 23 de octubre de
1969. Es una empresa 100% peruana dedicada a la fabricación de pernería y demás
artículos de sujeción para la industria minera, constructora, ferretera y otras.
Por más de 50 años viene abasteciendo a los diversos proyectos mineros y de
infraestructura más grandes y complejos del país, colaborando con las empresas más
prestigiosas y exigentes del rubro nacional e internacional.
La planta de producción está ubicada en la calle Delta Nº 185, urb. Parque industrial
internacional y comercial, distrito del callao, prov. Condicional del Callao.
Fuente: Google maps.
Figura 1. Ubicación de la planta
Pág. 13
La empresa cuenta con dos líneas de producción: la primera es la línea de frio, donde se
fabrica pernos en sus diferentes variedades como son pernos hexagonales, coche, eclisa,
cabeza cuadrada, avellanados, entre otros, desde los 6 mm de diámetro hasta los 3/4” de
diámetro, en las longitudes que el cliente solicite, partiendo desde 3/4” de longitud en los
diámetros de M6, M8, 1/4” y 5/16” hasta 5 1/2” de longitud en los diámetros mayores. El
proceso de fabricación de los pernos parte de la preparación de la materia prima, que viene
a ser para esta línea de frio los rollos de alambre. Los rollos de alambre de grado 5 y grado
8 pasan primero por un proceso de recocido, donde se le baja la dureza, luego pasan al
tanque de decapado para retirarle la escoria, quedando listo para el primer proceso de la
elaboración de los pernos que es el trefilado. En el trefilado se ajusta el diámetro del
alambrón al diámetro del perno requerido, considerando las tolerancias, luego pasa al
proceso de conformado, donde se hace la cabeza del perno. En caso de los pernos con
diámetro hasta 3/8” y longitud de rosca de hasta 1 1/2”, ya salen con rosca, mientras que
los pernos de diámetros y longitudes mayores pasan al siguiente proceso que es reducido,
etapa en la cual se reduce el diámetro del perno donde va ir la rosca, para luego pasar al
proceso de laminado, donde se hace la rosca. Los pernos de grado 5 y grado 8 pasan al
proceso de tratamiento térmico y luego a acabados, mientras que los pernos de grado 2
pasan de frente al proceso de acabados que pueden ser: Zincado, Galvanizado,
Tropicalizado, pulido o Pavonado. Las maquinas donde se producen estos productos, son
las que utilizan mayor cantidad de matrices, debido al alto volumen de producción y donde
se va centrar el estudio; la segunda es la línea de caliente, donde se fabrican pernos,
tuercas, arandelas, barras roscadas, anclajes y otros, de todo tipo y de toda medida,
estándares y especiales, de acuerdo a la solicitud del cliente. Con respecto a los productos
que se pueden hacer en las dos líneas, elegir en cual línea se va fabricar el producto va
depender del volumen del pedido; dado que en la línea de frio se fabrican, generalmente,
pedidos grandes.
Pág. 14
El área de matriceria tiene como función abastecer de matrices a todas las máquinas del
área de producción, cuando esta lo requiera. La falta de una matriz significaría una parada
de la maquina hasta producirla. Para cumplir con esto el área cuenta con máquinas como
tornos, sierras, cepillos, fresadora, electroerosionadoras, taladro y CNC. La materia prima
para producir las matrices son aceros especiales como el K100, S600, W320 entre otros,
los cuales se hace tratamiento para llegar a una dureza entre 52 y 59 HRC. El área tiene
que abastecer a las dos líneas de producción, tanto frio como caliente, siendo el área de
frio la que consume mayor cantidad de matrices y donde se presenta los problemas de
parada de máquinas por falta de matrices.
Las matrices que permiten el funcionamiento de una máquina de frio para obtener el
producto requerido son un conjunto, que son: Tronchador, cuchilla cilíndrica, núcleo,
botador, pin, chaqueta, estampa, guiador, reductor y suple. De estos a los que se tomó
para el estudio fue al tronchador, núcleo, estampa y guiador, dado que son los que tienen
mayor rotación, porque son los que tienen contacto directo con el acero que se usa para
fabricar las piezas, por lo tanto, son los que sufren mayor fricción e impacto y en
consecuencia son más propensos a la fricción o ruptura. Su tiempo de duración de las otras
matrices es más largo, dado que son piezas que no están en contacto directo con el acero
a transformar, es decir su exposición a la fricción, torsión e impacto es menor, por tal motivo
su tiempo de vida útil es más larga que las matrices antes mencionadas. Para hacer un
estudio sobre estas piezas se necesitaría tomar un periodo mucho más largo.
Pág. 15
Nucleo Chaqueta Cuchilla Cilindrica Estampa
Reductor Tronchador Guiador
Fuente: Modepsa SAC, (2021)
Figura 2. Matrices
Una vez realizado el diagnostico; se observa que parte de la baja eficiencia de las máquinas
y de los retrasos en la entrega de los pedidos se debe a la falta de matrices, y esto debido
a la falta de una gestión eficiente del inventario de matrices, donde podemos apreciar que
no contamos con códigos para las matrices, no existe un orden en el almacenamiento de
matrices, no hay un encargado que pueda llevar el control tanto de las salidas como de los
ingresos de las matrices producidas a los estantes donde se almacenan; al no tener
códigos no podemos crear órdenes para su fabricación y su posterior registro en el sistema
y de esta manera poder llevar un mejor control de las matrices en su producción y consumo
de su materia prima, así como determinar el tiempo de fabricación de una matriz y su costo,
no existe un registro de ingresos y salidas de matrices, no hay un abastecimiento oportuno
de matrices a la planta de producción. Esto ocasiona que haya cuellos de botella en el
conformado de los pernos y tuercas, no se cumple con el programa de producción; por lo
que se generan retrasos en las entregas de pedidos, así como también perdida de horas
hombre y horas máquina.
Pág. 16
De esta manera, buscando disminuir las pérdidas de horas hombre y horas máquina, así
como mejorar el cumplimiento de las entregas de las órdenes de producción, se planteó
ejecutar un plan de mejora utilizando la metodología 5s para mejorar la gestión de
inventarios en área de matriceria; que permita planificar, organizar e identificar fácilmente
las matrices por máquina y por medida y por consiguiente obtener como resultado las
mejoras requeridas.
1.2. Definición del problema
1.2.1. Problema General
¿De qué manera la implementación de la metodología 5s, mejora la gestión de inventarios
de matrices, en el área de matriceria de la empresa Modepsa S.A.C.?
1.2.2. Problemas Específicos
PE1: ¿De qué manera la implementación de la metodología 5s mejora el control
del inventario de matrices, en el área de matriceria de la empresa Modepsa S.A.C.?
PE 2: ¿De qué manera la implementación de la metodología 5s mejora el control de
entradas y salidas de matrices en el área de matriceria de la empresa Modepsa S.A.C.?
PE3: ¿De qué manera la implementación de la metodología 5s, mejora el costo de
producción de una matriz, en el área de matriceria de la empresa Modepsa S.A.C.?
1.3. Justificación e importancia de la investigación
1.3.1. Justificación Teórica
En un entorno global muy competitivo, las empresas se ven en la necesidad de utilizar
diferentes metodologías y herramientas que ayuden a mejorar la productividad de la
empresa, en ese sentido la presente tesis se realizó con el propósito de aportar una base
Pág. 17
teórica de la metodología usada, orientada a la gestión de inventarios, que serán de mucha
utilidad para futuras investigaciones sobre el mismo tema.
1.3.2. Justificación Práctica
Esta investigación se realizó por que existe la necesidad de mejorar la gestión de
inventarios, en el área de matriceria de la empresa Modepsa S.A.C., aplicando gestión de
inventarios y metodología 5s, los resultados que se obtengan se implementarán en los
procesos del área de matriceria, así también nos servirá de base para aplicaciones en otras
áreas de la empresa.
1.3.3. Justificación metodológica
El desarrollo de esta investigación se hizo bajo el método científico, se definió la
problemática, se definieron objetivos, se recopilo información, se definió el tipo y diseño de
la información, finalmente se analizó y tabulo los datos obtenidos en la investigación para
llegar a una conclusión sobre el impacto ocasionado de la aplicación de la metodología 5s
sobre la gestión de inventarios.
1.4. Objetivos de la investigación
1.4.1. Objetivo General
Mejorar la gestión de inventario de matrices, aplicando la metodología 5s, en el área de
matricería de la empresa Modepsa S.A.C.
1.4.2. Objetivos Específicos
OE1: Mejorar el control de inventario de matrices aplicando la metodología 5s, en el área
de matricería de la empresa Modepsa S.A.C.
OE2: Mejorar el control de ingresos y salidas de matrices en el área de matricería de la
empresa Modepsa S.A.C.
Pág. 18
OE3: Mejorar el costo de producción de las matrices, en el área de matricería de la
empresa Modepsa S.A.C.
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la investigación
• TITULO: Implementación de la metodología 5s para mejorar el
• despacho de una empresa comercializadora de aves en la
• ciudad de Lima.
• AUTOR: Merino Conde, Leslie Consuelo.
• AÑO: 2019
• INSTITUCIÒN: Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
• LUGAR: Lima
• CONCLUSIÒN: Se llegó a la conclusión que con la implementación de la
metodología 5s, se incrementó las entregas a tiempo de la empresa en
estudio, pasando de un 93.36%, antes de la implementación, a 99.99% después de
la implementación, haciendo un total de 6.6% de incremento. Por otro lado,
incrementó su nivel de cumplimiento en 8.7%.
• TITULO: Aplicación de la metodología 5s para la optimización en
• la gestión del almacén, en una empresa importadora de
• equipos de laboratorio.
• AUTOR: Rojas Velásquez, Carolina Elizabeth
• Salazar Valdivia, Santiago.
• AÑO: 2019
• INSTITUCIÒN: Universidad Ricardo Palma
• LUGAR: Lima
Pág. 19
• CONCLUSIÒN: Con la implementación de la metodología 5s, se concluyó que
se logró incrementar en 48% la cantidad de entrega de pedidos a tiempo; así como
también se logró un incremento de 15% de la cantidad del espacio útil, en el
almacén de la empresa importadora de equipos de laboratorio.
• TITULO: Implementación del programa 5S’s para la mejora de la
capacitación en centros de entrenamiento industrial.
• AUTOR: Rosales urbano, Víctor Genaro.
• AÑO: 2019
• INSTITUCIÒN: Universidad Nacional Mayor de San Marcos
• LUGAR: Lima
• CONCLUSIÒN: La aplicación de la técnica 5S’s permitió recuperar el espacio de
trabajo en 15%, dicha área estuvo ocupado con elementos no útiles. Por otro lado,
redujo en 66% el tiempo que se usaba para la búsqueda de insumos, equipos y
herramientas de trabajo; por lo tanto, el personal ya no desperdicia su tiempo en
ubicar los elementos que necesita.
• TITULO: “Metodología 5S para mejorar la gestión de inventarios en la
empresa Inversiones Agrotec El Valle S.A.C., Chiclayo”.
• AUTOR: Santisteban Llauce, Edwin F.
Torres Rodríguez, Edison.
• AÑO: 2020
• INSTITUCIÒN: Universidad César Vallejo
• LUGAR: Chiclayo, Perú.
• CONCLUSIÒN: “La aplicación de estrategias de metodología 5s, ayudaran a
mejorar la gestión de inventarios, ya que según datos e indagaciones existen
empresas que han obtenido buenos resultados luego de su implementación”.

Pág. 20
• TITULO: Implementación de la metodología 5’S en la empresa
• RICOH mexicana.
• AUTOR: Vega Cornejo, Bárbara Alexis
• Hernández Castillo, Juan Carlos
• AÑO: 2014
• INSTITUCION: Universidad Nacional Autónoma de México.
• LUGAR: México
• CONCLUSION: Se concluyó que, para la implementación de esta metodología, lo
más importante es contar con un equipo de trabajo muy comprometido y que sus
acciones estén orientadas a una mejora continua. El presupuesto que se necesita
para llevar a cabo una implementación de la metodología 5’s es básico.
• TITULO: Optimización de un sistema de gestión en un laboratorio
• químico mediante la implementación de herramientas
• 5’s-lean sigma.
• AUTOR: Ossandòn Urzúa, Felipe Andrés.
• AÑO: 2019
• INSTITUCION: Pontificia Universidad Católica de Chile.
• LUGAR: Chile
• CONCLUSION: Se concluyó que, la implementación de la metodología 5’S
permitió incrementar el espacio útil, ubicar más fácilmente las herramientas,
evitando los movimientos innecesarios y rediciendo considerablemente los tiempos
de operación. Por otro lado, se generó un ambiente de compromiso, integración y
motivación personal por parte de los empleados.
Pág. 21
• TITULO: Desarrollo de herramienta 5S’s de lean manufacturing
• en el área de inyección de preformas de Iberoplast S.A.
• AUTOR: Benítez Zubiate Eileen Yohana
• AÑO: 2012
• INSTITUCION: Universidad Libre
• LUGAR: Bogotá
• CONCLUSIÒN: Se concluyó que con la aplicación de la herramienta 5S’s se logró
obtener un área más organizada, más limpia y el riesgo de accidentes disminuyo
considerablemente; así como también se incrementó la motivación de los
trabajadores, al verse involucrados activamente en todas las actividades, quienes
también aportaron ideas para el mejoramiento del área.
• TITULO: “Implementación de la metodología 5S en el área de
almacenamiento de materia prima y producto terminado de una empresa de
fundición”.
• AUTOR: Liliana López Silva
• AÑO: 2013
• INSTITUCION: Universidad Autónoma de Occidente
• LUGAR: Santiago de Cali.
• CONCLUSIÓN: Se concluyó que “los 5 principios a los cuales hace referencia
la metodología de 5S aplica siempre y cuando se observe el flujo integral de la
operación, la identificación de los hallazgos en las áreas de almacenamiento exigió
profundizar sobre los aspectos previos y posteriores a tales puntos pues como
señala Toyota, lo que importa es el éxito de la cadena productiva, es evidenciar los

Pág. 22
temas de gran impacto sobre ella. Al eliminar el inventario obsoleto se reducen los
costos de almacén y se permite la ventaja financiera al disponer de materia prima
que en una situación opuesta debiera ser comprada, se dispone de menos volumen
de materiales por mantener y limpiar, menor número de transacciones internas,
etc”.
• TITULO: “Implementación de mejora continua de los procesos del área de
mantenimiento en servicios de la industria manufacturera electrónica”.
• AUTOR: Montijo, E., Cano, O. y Ramírez, F.
• AÑO: 2020
• INSTITUCIÒN: Instituto Politécnico Nacional México.
• LUGAR: México. Redalyc. ISSN 1665-0654.
• CONCLUSIÒN: Se llegó a la conclusión que con “La implementación de estos
sistemas tuvo una disminución del 28.32% en tiempos muertos, en un total de 5
semanas en las que fue comparado la implementación del sistema”.
• TITULO: “Comportamiento y organización. Implementación del sistema de
gestión de la calidad 5S”.
• AUTOR: Santoyo, F. et al.
• AÑO: 2020
• INSTITUCIÒN: Scielo.
• LUGAR: Bogotá. ISSN 1794-9998.
• CONCLUSIÒN: Se llegó a la conclusión que con “los resultados obtenidos se
demostraron que se logró establecer orden y limpieza; reducir el tiempo de
búsqueda por herramienta en un 80% y de insumos en un 66,6%, y una ganancia
de 20 m2 en espacios ganados”.
Pág. 23
• TITULO: “Metodología de dinámica para la implementación de 5´s en el área
de producción de las organizaciones”.
• AUTOR: Pérez. V.
• AÑO: 2017
• INSTITUCIÒN: Redalyc.
• LUGAR: Medellín. Colombia. ISSN: 1794-8347.
• CONCLUSIÒN: En el artículo evidencia que “La implementación de las 5´s conlleva
a las compañías a ser eficientes y eficaces en aspectos como la disminución de
desperdicio, sobrecostos, el reproceso, los accidentes laborales y a mantener un
área ordenada, limpia y estandarizada; garantizando que las organizaciones tengan
un uso racional de los recursos y un control total de la producción, haciendo uso del
JIT y el Kanban, para, finalmente, encaminar el desarrollo hacia la mejora continua”.
“Este proceso se logra mediante diagrama de Pareto, diagrama de causa-efecto y
diagrama de flujo de proceso, tarjetas rojas, tarjetas de colores, matriz de
identificación, capacitaciones, chequeos, entre otros, con el fin de lograr un clima
agradable de trabajo y de mejoras sostenible en el tiempo”.
2.2. Bases teóricas
2.2.1. La Metodología 5S
Sixsigmadaily (2020) define a las 5S como, la filosofía que representa una forma de
enfocarse y pensar para organizar y administrar mejor el espacio de trabajo,
específicamente eliminando los 8 desperdicios definidos por el sistema Lean
Manufacturing. Es uno de los componentes fundamentales y más utilizados de Lean
Manufacturing. Su aplicación simple y de sentido común es altamente efectiva y confiable
como fuerza estabilizadora en las estrategias Lean.
Pág. 24
Arrieta (1999) define que “Las 5S son bloques sobre los cuales se puede instalar la
producción en flujo, el control visual, y en muchos casos, apoyar el justo a tiempo (jit)” (p.
36).
Rey (2005) define a las 5s como un plan de trabajo que se puede desarrollar en cualquier
ámbito laboral, ya sea fabricas u oficinas, que se basa en ejecutar actividades de orden,
limpieza y detección de irregularidades en el área de trabajo, dado que por su simplicidad
es posible la participación de todos a nivel individual y grupal, logrando obtener un mejor
ambiente de trabajo, trabajadores y equipos más seguros y mejorar la productividad.
Dorbessan (2006) sostiene que “las 5S es una herramienta que desarrolla una nueva
manera de realizar las tareas en una organización”. Esta nueva manera genera una
transformación que nos da como resultado beneficios; por otro lado, nos da las facilidades
para imponer otras técnicas de gestión (p. 20).
2.2.2. Clasificación de las 5’s
Sixsigmadaily (2020) define que, las cinco palabras en 5S representan los cinco pasos para
lograr este objetivo. Se clasifican, ordenan, limpian, estandarizan y mantienen. Lean basa
las palabras en el japonés original: seiri, seiton, seiso, seiketsu y shitsuke.
5S es un componente clave para eliminar los ocho desperdicios de Lean al configurar una
estación de trabajo. Si bien se encuentra entre los componentes fundamentales y más
utilizados de Lean Manufacturing, su aplicación de sentido común también funciona en casi
todos los entornos. Descripción general de los 5 pasos.
Clasificar
En este primer paso, los trabajadores clasifican todo en un espacio de trabajo en lo que se
necesita y lo que no. Algunos utilizan un sistema llamado " etiquetado rojo " en el que todos
los elementos que no son necesarios para un proceso se etiquetan en rojo durante la fase
Pág. 25
de clasificación. Estos elementos se apartan y se evalúan más tarde. Los trabajadores
almacenan artículos que rara vez se usan cerca, pero no en la estación de
trabajo. Desechan los elementos innecesarios y el desorden.
La fase de clasificación es el primer paso para hacer un uso más eficaz del espacio al
eliminar los elementos peligrosos y el desorden que distrae de hacer el trabajo.
Ordenar
Poner en orden, sigue el consejo: "Un lugar para todo y todo en su lugar". Los trabajadores
colocan los artículos en función del uso, y mantienen más cerca los artículos que se
necesitan con frecuencia. Cada artículo que pasó por la etapa de clasificación tiene espacio
de almacenamiento. En algunos casos, los trabajadores pueden usar etiquetas codificadas
por colores para identificar fácilmente los espacios de almacenamiento.
La fase de puesta en orden crea un espacio de trabajo ergonómico, organizado y ordenado
donde los empleados tienen lo que necesitan a mano y saben dónde se almacena cada
artículo. Esto crea un entorno de trabajo menos estresante.
Limpiar
Con el desorden desaparecido y el espacio de almacenamiento organizado, es hora de
limpiar. Después de una limpieza inicial a fondo, los trabajadores limpian la estación todos
los días (a veces dos veces al día). Esto mantiene las ganancias obtenidas en las fases
Ordenar y Establecer. La limpieza incluye áreas de almacenamiento, máquinas, equipos,
herramientas y superficies de trabajo.
La fase de limpieza crea un entorno más agradable para los empleados, que ya no tienen
que luchar contra el polvo, la suciedad y el desorden. La limpieza del área todos los días
también conduce a un mayor nivel de aceptación por parte de los empleados del método
5S.
Pág. 26
Estandarizar
Este paso implica la creación de formas de mantener los primeros tres pasos. Los
empleados participan en la creación de un conjunto de estándares que regirán
el mantenimiento del espacio de trabajo en el futuro. Una vez que esta "nueva normalidad"
se convierta en un hábito, todos los viejos hábitos desaparecerán. Sin embargo, esto puede
requerir supervisión y ejecución antes de convertirse en un hábito.
La fase de estandarización toma el progreso y los cambios en el comportamiento de los
primeros tres pasos y los convierte en el procedimiento estándar.
Sostener
En sostener, el objetivo es ceñirse a las nuevas reglas. Los trabajadores mantienen los
nuevos estándares y practican los primeros tres pasos todos los días hasta que se vuelven
automáticos y la forma aceptada de hacer las cosas. Este último paso a menudo resulta
ser el más desafiante, por la resistencia al cambio que presentan las personas, sobre todo
los más antiguos; sin embargo, sin sustentar el nuevo sistema, todo el costo y esfuerzo
que se invirtió en su creación resultará inútil.
La fase de mantenimiento de las 5S a menudo requiere capacitación y buena
comunicación, pero eventualmente hará que los empleados se sientan cómodos con los
procedimientos de las 5S.
Si bien no es complicado, el sistema 5S presenta desafíos tanto para implementar los
pasos como para mantener la práctica. Poner en práctica las 5S no solo puede ayudar a
que las personas estén menos estresadas y sean más eficientes, sino que también
mejorará la seguridad en el lugar de trabajo y reducirá el tiempo de capacitación de los
nuevos empleados.
Pág. 27
2.2.3. Gestión de inventarios
López (2019) menciona que la gestión de inventarios consiste en administrar los inventarios
que se requiere mantener dentro de una organización para que tales elementos funcionen
con la mayor efectividad y al menor coste posible. Un inventario es la existencia de bienes
mantenidos para su uso o venta en el futuro. La gestión de inventarios consiste en
mantener disponibles estos bienes al momento de requerir su uso o venta, basados en
políticas que permitan decidir cuándo y en qué cantidad reabastecer el inventario (p. 10).
2.2.3.1. Control de inventarios

Mecalux (2020) sostiene que el control de inventario engloba un conjunto de procesos y
métodos destinados a supervisar el stock de una compañía. Al conocerse en detalle toda
la mercancía de una empresa, se pueden planificar y organizar mejor sus flujos y
operativas.
2.2.3.2. Control de ingresos y salidas

Mecalux (2020) indica que, el objetivo del control de entradas y salidas del almacén es
reflejar las fluctuaciones de inventario con la máxima precisión. Gracias a ello, es posible
conocer a fondo los flujos de mercancías y evaluar si el diseño y el funcionamiento de la
instalación está respondiendo con eficacia.
2.2.3.3. Abastecimiento oportuno

Abastecimiento.org. (s.f.) define al abastecimiento como la labor que se desarrolla con el
fin de evitar la falta de algún producto o recurso, cuando se lo necesita y en la forma y
cantidad requerida.
El abastecimiento de una empresa es el conjunto de actividades que nos facilitan la
determinación y compra de todos los bienes y servicios que son necesarios para la
empresa para poder sostenerse en el negocio y ser competitivo en el mercado.
2.2.3.4. Inventarios
Según Baily (1991), los inventarios se custodian por dos razones: Razones de seguridad y
economía. Con respecto a la economía, cuando se reducen los costos de fabricación de
Pág. 28
un producto o al adquirir mediante una compra un producto por lote; por otro lado,
Con respecto a la seguridad, para proveer las variaciones de la demanda que podrían
causar un quiebre en el stock, en el corto o mediano plazo, de allí la importancia del stock
de seguridad que debe mantener la empresa, para poder cumplir con las entregas de los
pedidos.
2.3. Marco conceptual
Matriz: pieza de acero aliado que sirve para dar forma a los pernos.
Esparrago: Barra redonda roscada, de acero.
Tocho de acero: Barra pequeña de acero.
OT: Orden de trabajo.
Tronchador: Matriz que forma la cabeza de los pernos.
Perno hexagonal: perno con la cabeza de forma hexagonal.
Perno coche: perno con la cabeza circular tipo hongo.
Acero K100: Acero con 12% de cromo, usado en trabajos con alta resistencia al desgaste.
Acero S600: Acero rápido con tungsteno y molibdeno, ideal para herramientas de corte.
Acero W320: Acero con alta resistencia en caliente y al impacto, usado para herramientas
de trabajo en caliente, que requieran elevada resistencia.
CNC: Control numérico computarizado.
HRC: Ensayo de dureza Rockwell.
Anclajes: Barras roscadas a los extremos que se usan en cimentaciones profundas como
soporte o sujeción.
Estante: Mueble de metal donde se almacenan las matrices.
Entregas a tiempo de pedidos: Entregas hechas en la fecha requerida o antes.

Pág. 29
Abastecimiento oportuno de matrices: Tener las matrices listas para cuando planta lo
necesite.
Control de inventario de matrices: Conocer el estado del stock de matrices.
Control de ingresos y salidas de matrices: Controlar el flujo de ingresos y salidas de
matrices.
Reductor: Matriz en la cual el alambrón se reduce de diámetro.
Guiador: Matriz encargada de guiar al alambrón al siguiente proceso.
Núcleo: Matriz donde se da el primer formado de la cabeza del perno, en forma de pera.
Cuchilla cilíndrica: Matriz cuya función es cortar el alambrón, según la longitud requerida.
Chaqueta: Pieza que se usa para cubrir el núcleo.
Suple: Pieza que se usa para complementar la altura de la chaqueta, dependiendo del
tamaño de perno que se va producir.
Estampa: Matriz con la cual se estampa la marca en la cabeza del perno.
Trefilar: Proceso en el cual se reduce el diámetro del alambre, produciéndose un pequeño
alargamiento del alambre.
Conformado: proceso en el cual se forma la cabeza del perno.
Laminar: Proceso donde se hace la rosca de los pernos.
Reducido: Proceso donde se reduce la parte del perno donde va ir la rosca.
Decapado: Proceso que consiste en sumergir el alambre en ácido clorhídrico, para eliminar
el óxido y la escoria del material.
Recocido: Tratamiento térmico cuyo objetivo es disminuir la dureza del acero.
Pág. 30
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA
3.1. Formulación de la hipótesis
3.1.1. Hipótesis General
La implementación de la Metodología 5S, mejora la gestión de inventarios de matrices en
el área de matricería de la empresa Modepsa S.A.C.
3.1.2. Hipótesis Específicas
HE1: La implementación de la metodología 5S mejora el control de inventarios de matrices,
en el área de matricería de la empresa Modepsa S.A.C.
HE2: La implementación de la metodología 5S mejora el control de ingresos y salidas, en
el área de matricería de la empresa Modepsa S.A.C.
HE3: La implementación de la metodología 5s mejora el costo de producción de las
matrices, en el área de matricería de la empresa Modepsa S.A.C.
3.1.3. Variables
Tabla 1: Variables e indicadores
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

Optimización de espacios
Clasificar
(Porcentaje de cumplimiento)
Organizar Estantes ordenados
Variable Limpiar Estantes limpios
independiente:
Metodología 5’s
Normalizar Documentar
Disciplinar Mediciones periódicas
Control de inventario mercadería disponible
Variable dependiente:
Control de ingresos y /Stock optimo
Gestión de inventarios
salidas Rotación de inventario
Costo de producción Costo unitario
Pág. 31
CAPÍTULO 4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
4.1. Tipo de Investigación
El tipo de investigación es del tipo aplicada.
Lozada, (2014), la investigación aplicada porque tiene como objetivo originar conocimiento
que se pueda aplicar directamente a la sociedad o a los sectores de producción. La
investigación aplicada está basada principalmente en los descubrimientos tecnológicos
obtenidos en la investigación básica.
4.2. Diseño de la Investigación
El diseño de esta investigación se identificó como “No experimental, transversal y
descriptivo”.
Hernández, S., Fernández, C., & Baptista, P., (2003) define que un estudio no experimental
es el que se desarrolla sin la manipulación deliberada de variables, es decir se trata de
investigaciones donde las variables independientes no sufren ninguna variación intencional
para ver su repercusión sobre otras variables. Solo se observan los fenómenos en su
estado natural para después analizarlos (p. 243). Transversal porque el estudio se da en
un periodo de tiempo (p. 246). Descriptivo porque indagan las incidencias de las
modalidades o niveles de una o más variables en una población (p. 248).
4.3. Población y Muestra
4.3.1. Población
La población está constituida por los 16 tipos de matrices que se utilizan para la producción
de los diferentes tipos de pernos.
4.3.2. Muestra: No probabilística.
La muestra está constituida por la misma cantidad de la población. Según Hernández citado
en Castro (2003), señala que “si la población es menor a cincuenta (50) individuos, la
población es igual a la muestra” (p. 69).
Pág. 32
4.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
4.4.1. Técnicas de recolección de datos
Las técnicas que se usaron para el análisis y verificación del proyecto son la observación
y el análisis de data, proporcionados por el área de matricería.
4.4.2. Instrumentos de recolección de datos
Los instrumentos que se utilizó para la recolección de datos, fueron los siguientes:
• ERP de la empresa (Random): Es un software donde se registra todas las
operaciones realizadas por los operarios, para la fabricación de un producto, ya sea
pernos, tuercas, arandelas, matrices u otros, así como las horas hombre y horas
máquina, y su respectivo consumo de materia prima y otros insumos que se
necesite para la fabricación del producto. Este software nos permite descargar la
información en Excel, donde se trabaja la información (ver anexo 6, pag. 64)
• Documentos de la empresa: Estos documentos son registros de ingresos y
salidas de matrices del almacén de matrices a la planta de producción; así como
los que ingresan al almacén. Plano de la distribución del área y diagrama de
procesos (ver anexo 5, pag. 63).
• La observación directa: Se usa este instrumento con el objeto de obtener
información de primera mano y validar la información brindada por los operarios del
área de matricería.
4.5. Técnicas de procesamiento y análisis de datos
Para el procesamiento y análisis de los datos obtenidos de los registros de producción,
utilizamos el software Microsoft Excel, esta herramienta nos permitió procesar la
información mediante gráficos, tablas y organizadores visuales.
Pág. 33
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS
5.1. Determinación de la metodología mediante una matriz jerárquica de procesos.
5.1.1. Desarrollo de la jerarquía del problema
El primer paso del método AHP consiste en modelar el problema de decisión que se
pretende resolver como una jerarquía. Para esto inicialmente se debe identificar:
1) Objetivo: Seleccionar la variable problema con más alta prioridad
2) Criterios: Facilidad de aplicación, Requerimiento, conocimiento del investigador.
3) Alternativas: Value stream mapping (VMS), Kanban (K) y 5´s. Una vez
identificados estos tres elementos, se procede a desarrollar gráficamente la
jerarquización, tal como se muestra en la figura 3.
Requerimiento
Kanban
Figura 3: Representación de jerarquización del problema.
5.1.2. Construcción de la matriz de comparaciones pareadas
En esta etapa se realiza la evaluación del modelo jerárquico, donde se toman cada uno de
los criterios y se confrontan uno con otros, de acuerdo con Saaty (1980), cuando se realizan
comparaciones relativas, se debe considerar un rango de valores entre 1 y 9 (tabla 2).
Pág. 34
Tabla 2: Escala fundamental de juicios
Valoración Escala Explicación

1 Igual importancia Los dos elementos contribuyen igualmente
a la propiedad o criterio.
3 Moderadamente mas importante un El juicio y la experiencia previa favorecen a
elemento que el otro. un elemento frente al otro
5 Fuertemente mas importante un El juicio y la experiencia previa favorecen

elemento que el otro. fuertemente a un elemento frente al otro.
7 Mucho mas fuerte la importancia de Un elemento domina fuertemente. Su

un elemento que la del otro. dominación está probada en practica.
9 Importancia extrema de un elemto Un elemento domina al otro con el mayor

frente al otro. orden de magnitud posible.
Saaty (1980)
Ya levantada la información se procedió a la aplicación del AHP considerando como
alternativas: Value stream mapping (vms), Kanban (K), 5´s; y como criterios de
evaluación: Facilidad de aplicación (FA), Requerimiento (R) y Conocimiento del
investigador (CI), considerando que son un papel fundamental en la implementación de
cualquiera de las alternativas.
Tabla 3: Matriz de valoración criterios vs criterios
FA R CI
FA 1 5 7
R 1/5 1 3
CI 1/7 1/3 1
SUMA 1.34 6.33 11
En la Tabla 3 se expone la importancia de los diferentes criterios entre sí:
• La facilidad de aplicación (FA) sobre la metodología se considera más importante
que sus requerimientos (R), por esta razón se ha asignado un valor de 5.
• La facilidad de aplicación (FA) sobre la metodología se ha considerado mucho más
importante que el conocimiento del investigador (CI), razón por la cual se le ha
asignado un valor de 7.
• Los requerimientos (R) de la metodología se han considerado ligeramente más
Pág. 35
importante que el conocimiento del investigador (CI), razón por la cual se ha
asignado el valor de 3.
Tabla 4: Matriz normalizada y vector prioridad de criterios vs criterios
Vector
Matriz normalizada
prioridad
FA 0.74 0.79 0.64 74.4%
R 0.15 0.16 0.27 10.3%
CI 0.11 0.05 0.09 8.3%
Tabla 5: Matriz, alternativas con respecto al criterio facilidad de aplicación.
VMS Kanban 5´S

VMS 1 1/3 1/7
Kanban 3 1 1/5
5´S 7 5 1
SUMA 10 6.5 1.34
La Tabla 5 muestra el nivel de facilidad de aplicación entre las diferentes alternativas
a evaluar.
• Se considera que entre el VSM y el Kanban hay una moderada preferencia
(mayor conocimiento) por el Kanban asignando un valor de 1/3.
• En cuanto al VMS y 5´s hay una muy fuerte preferencia (mayor conocimiento) por
las 5´s, asignando un valor de 1/7.
• Por último, entre el Kanban y las 5´s hay una fuerte preferencia por las 5´s, por
lo que se ha asignado un valor de 1/5.
Tabla 6: Matriz normalizada y vector prioridad de alternativas con respecto al criterio

conocimiento.
Vector
Matriz normalizada
prioridad
FA 0.09 0.05 0.11 8.3%
R 0.27 0.16 0.15 19.3%
CI 0.64 0.79 0.74 72.4%
Pág. 36
Tabla 7: Matriz, alternativas con respecto al criterio Requerimiento
FA R CI
FA 1 3 1/7
R 1/3 1 1/9
CI 7 9 1
SUMA 8.33 13 1.25
La Tabla 7 muestra la dificultad de cumplir con las condiciones requeridas por las
diferentes alternativas planteadas.
• Se ha considerado que entre el VMS y el Kanban los requerimientos del VMS
son menos factibles debido a la necesidad de contar con un estudio de tiempos
para identificar los tiempos muertos, razone por las cual se ha asignado una
moderada preferencia por el Kanban con respecto al VMS, asignando un valor
de 3.
• Por otro lado, entre el VMS y las 5 s se ha considerado una fuerte preferencia
por las 5s debido a que no necesita de requerimientos importantes, por lo que
se ha asignado un valor de 1/7.
• Entre el Kanban y las 5´s, por la misma razón anterior se considera una
muy alta preferencia por las 5´s, razón por la cual se ha asignado un valor de 1/9.
Tabla 8: Matriz normalizada y vector prioridad de alternativas con respecto al criterio

requerimientos.
Vector
Matriz normalizada
prioridad
FA 0.12 0.23 0.11 15.5%
R 0.04 0.08 0.09 6.9%
CI 0.84 0.69 0.80 77.7%
Tabla 9: Matriz, alternativas con respecto al criterio Conocimiento del investigador
FA R CI
FA 1 3 1/7
R 1/3 1 1/9
CI 7 9 1
SUMA 8.33 13 1.25
Pág. 37
La Tabla 8 plasma la preferencia que tiene el personal de la empresa entre los diferentes
métodos planteados.
• Entre las alternativas VMS y Kanban se mostró una muy fuerte preferencia por el
Kanban, por lo cual se asignó un valor de 1/7.
• Considerando las alternativas VMS y las 5´s se determinó una moderada
preferencia por las 5´s razón por la que se asignó un valor 1/3.
Finalmente, entre el Kanban y las 5´s se determinó una preferencia fuerte por las 5´s,
asignado un valor de 5.
Tabla 10:Matriz normalizada y vector prioridad de alternativas con respecto al criterio

familiaridad del personal.
Vector
Matriz normalizada
prioridad
FA 0.09 0.11 0.05 8.3%
R 0.64 0.74 0.79 72.4%
CI 0.27 0.15 0.16 19.3%
Antes de concluir el análisis es necesario realizar el cálculo de coeficiente de
consistencia, con el fin de validar que los juicios no tengan contradicciones entre sí. Al
calcular dicho coeficiente se considera que hasta un 0,10 es aceptable, en el caso de
obtener un coeficiente mayor las opciones deben ser reevaluadas.
A continuación, se presenta el algoritmo que se aplica en cada una de las matrices
planteadas para el cálculo del coeficiente de consistencia.
• Para cada línea de la matriz de comparación por pares determinar una suma
ponderada con base a la suma del producto de cada alternativa o criterio
correspondiente.
• Para cada línea, dividir su suma ponderada por la prioridad de cada alternativa o
criterio correspondiente.
• Determinar la media λmax del resultado de la etapa anterior.

• Calcular en índice de consistencia para cada alternativa o criterio.
Pág. 38
CI = (λmax - N)/(N - 1) (1)
• Determinar el IA
de la Tabla 10.
Tabla 11: Índice aleatorio para el cálculo del coeficiente de constancia.
Número de alternativas de decisión(N) Índice aleatorio (IA)

3 0.58
4 0.9
5 1.12
6 1.24
7 1.32
8 1.41
• Determinar el coeficiente de consistencia.
CC = CI/IA (2)
En la Tabla 11, muestra los coeficientes de consistencia resultantes de los criterios
evaluados, y como se puede apreciar todos son menores que 0.1, es decir, los datos
resultantes del método son consistentes.
Tabla 12: Coeficientes de constancia.
Criterio Coeficiente de constancia

Conocimiento 0.06
Requerimientos 0.07
Familiaridad del personal 0.06
Finalmente se establece una matriz con los vectores prioridad obtenidos de los
procesos anteriores Tabla 12 y se realiza el producto con el vector de ponderación de
los criterios Tabla 13.
Tabla 13: Matriz, alternativas vs criterio.
FA R CI
VMS 0.08 0.15 0.08
Kanban 0.19 O.07 0.72
5´s 0.72 0.78 0.19
Pág. 39
Tabla 14: Vector ponderación de criterios.
FA 0.72
R 0.19
CI 0.08
Tabla 15: Matriz decisión.
Alternativa Prioridad
VMS 1 9.7 %
Kanban 2 21.3 %
5´s 3 69.0 %
100 %
Como podemos apreciar los resultados del análisis en la tabla 12; la alternativa más
idónea para su implementación son las 5´s con un 69.0%. El método propone una
solución en base a los criterios planteados. Toda esta evaluación se hizo con el equipo
de trabajo. Una vez seleccionado la alternativa más idónea, se procedió con la
implementación.
Pág. 40
5.2. Implementación del plan.
5.2.1. Área de Matricería
La función del área de matricería es abastecer de matrices a la planta de producción de
elementos de sujeción, en la cantidad y tiempo solicitado, para lo cual se debe contar con
un stock de seguridad, dado que las matrices no tienen un tiempo fijo de vida útil, esto es
variable de acuerdo a la cantidad de producción y el material que se haya trabajado. Para
la elaboración de las matrices se cuenta con máquinas como: CNC, torno mecánico,
fresadora, taladro, sierra eléctrica, cepillo y electroerosionadora.
5.2.2. Diagnóstico inicial de las 5’s
Para la aplicación de la metodología 5’s, se realizó una reunión con el jefe de planta, jefe
del SIG y asistente del SIG y un maestro matricero. En la reunión se explicó todo lo
relacionado a los beneficios que se obtendrá al implementar la metodología 5’s y cómo
afectará positivamente a la gestión de inventario de matrices.
Con respecto a la gestión de inventarios de matrices en el área de matricería pudimos
apreciar lo siguiente:
• Nuestro mayor problema en el área de matricería era que no se contaba con un
control de inventario; es decir los estantes estaban llenos de matrices, pero no se
sabía exactamente qué tipo de matrices y que medidas había allí, muchas veces se
fabricaban matrices que había en stock, pero que cuando lo necesitaban no se
encontraba por que no estaban ordenados. La mayoría de matrices son similares y
no se puede distinguir a simple vista, por lo que se tenía que medir con un calibrador
para saber a qué medida pertenece, todo esto sucedía porque las matrices no
estaban ordenadas e identificadas.
• Los ingresos y salidas de las matrices no tenían ningún tipo de registro, motivo por
el cual no se sabía cuántas matrices nos quedaban en stock, que tipo de matrices
eran las que más se usaban y cuantas matrices se usaban al mes.
Pág. 41
• Debido a que no se contaba con un control de ingresos y salidas; tampoco se
llevaba un control de reposición de matrices, dado que el desorden en que estaban
estas, no permitía visualizar fácilmente que tipo de matrices estaban por reponer
para producciones posteriores. Esta deficiencia se veía reflejada cuando se tenía
una siguiente producción del mismo producto y no se contaba con matrices en
stock, por lo que se traducía en retrasos en las entregas de producción.
• La función del área de matriceria es abastecer de matrices a la planta de
producción, pero esto no se ha venido haciendo eficientemente, debido al escaso
control de inventarios que se tenía en el área, lo que traía como consecuencia,
maquinas paradas y retraso en las entregas de los productos terminados.
• por otro lado, es evidente una falta de limpieza y orden en los estantes. Las matrices
no tenían código, por lo que la producción no se podía registrar en el sistema,
porque para generar una orden de producción necesitamos que los productos
tengan un código, en consecuencia, no se tenía un historial de la producción de
matrices ya que no se podía registrar en el sistema.
A continuación, detallamos los criterios que se tomaron en cuenta para la implementación
de las 5’s:
• Primera etapa: Clasificación
En la primera etapa se clasificó y se colocó sus respectivas tarjetas rojas a los
elementos innecesarios para su posterior eliminación.
• Segunda etapa: Orden
En la segunda etapa se ordenó cada matriz por medida y de acuerdo a la rotación
de la misma.
• Tercera etapa: Limpieza
En la tercera etapa se hizo la limpieza de los estantes y se asignó al personal
responsable que lo realizará.
Pág. 42
• Cuarta etapa: estandarización
En la cuarta etapa, se hizo lo siguiente:
- Se colocó etiquetas a los casilleros de los estantes, para ubicar fácilmente
las matrices.
- Se hizo un inventario general de matrices.
- Se codifico las matrices inventariadas, para la cual se creó primero un
patrón de codificación, de acuerdo al tipo de producto, calidad del material,
características, diámetro del producto para el que se va usar, longitud de
la matriz y máquina para la que está destinada.
- Se colocó un registro de ingresos y salidas de matrices, el cual es llenado
cada vez que ingresa o sale una matriz de los estantes y el mismo se
registró en una hoja de Excel, lo que nos permitirá mantener el inventario
de matrices actualizado.
• Quinta etapa: Disciplina
La quinta etapa nos permite establecer una serie de normas y actividades que
incentiven la participación del personal.
Para implementar el plan de mejora utilizando las 5’s primero tenemos que conocer en qué
situación se encuentra actualmente los estantes de matricería, por tal motivo se hizo un
listado de verificación que contiene cinco puntos a evaluar por cada etapa de las 5’s. En la
tabla 2 se muestra los puntos que se va a evaluar de las 5’s inicial.
Pág. 43
Tabla 16: Lista de verificación de las 5's inicial
LISTA DE CHEQUEO AREA: MATRICERIA FECHA: 15/12/2020

5's ITEMS CRITERIOS DE EVALUACION 0 1 2 3 4
CLASIFICACION ¿Existen criterios establecidos para clasificar? X
CLASIFICACION
MATRICES ¿No existen matrices inservibles? X

ESPACIO DE ALMACENAMIENTO ¿No existen elementos diferentes a matrices? X
DOCUMENTACION ¿No Existe documentacion innecesaria? X
CONTROL VISUAL ¿Es posible el control visual? X
PUNTAJE DE CLASIFICACION 3
UBICACIÓN ¿Existe ubicación por cada medida de matriz? X
CODIGOS ¿Existen criterios de codigos o colores que utilicen? X
ORDEN
INDICADOR DE UBICACIÓN ¿Existe señalizacion de ubicación? X

MATRICES FUERA DE LUGAR ¿No existen matrices fuera de lugar? X
ACCESIBILIDAD ¿Existe facil accesibilidad para acceder a las matrices? X
CRONOGRAMA Y PERSONAL ¿Existe cronograma y personal responsable para la limpieza? X
ESTANTES LIMPIOS ¿Los estantes estan libres de viruta u otros objetos? X
LIMPIEZA
AMBIENTE LIMPIO ¿Existe ambiente de trabajo limpio y libre de obstaculos? X

LIMPIEZA E INSPECCION ¿Existe limpieza e inspeccion de mantenimiento? X
HABITO DE LIMPIEZA ¿Existe el habito de limpieza? X
ESTANDARIZACION
AUDITORIAS ¿Existen auditorias eventuales? X

REUNIONES ¿Existe reuniones para establecer mejoras? X
IDEAS DE MEJORA ¿Existe ideas de mejora para el àrea de matriceria? X
CONTROL VISUAL ¿Existe el uso de controles visuales? X
3S ¿Existen aun las 3S? X
NORMAS ¿Existen normas y reglas? X
AUTODISCIPLINA ¿Existe autodisciplina del personal? X
DISCIPLINA
CONTROL DOCUMENTARIO ¿Existe control de la documentacion? X

MATRICES ¿Existe correcto orden de las matrices? X
CONTROL VISUAL ¿Existen indicadores de lugar, indicadores de nombres? X
Fuente: Adaptado de Merino, L. (2018).
Podemos ver en la tabla 2, el puntaje asignado a cada criterio a evaluar, para el cual se
usa una escala de calificación que va de 0 a 5, donde 0 es el puntaje mínimo y 5 es el
puntaje máximo.
En la tabla 3 podemos ver el puntaje obtenido en la evaluación inicial de cada una de las
etapas de las 5’s y el puntaje total obtenido de la evaluación inicial que nos indica en forma
numérica la situación inicial del área de matricería. La puntuación de la evaluación en su
conjunto, considerando las 5 etapas, consta de un puntaje máximo de 100 puntos (20
puntos por etapa). El puntaje mostrado en la tabla 2, es el puntaje promedio de la
evaluación obtenida por los expertos (Anexo nº. 9).
Pág. 44
El puntaje final obtenido de la evaluación inicial de las 5S es de 15%, el cual es demasiado
bajo y es un claro indicador que se necesita implementar un plan de la metodología 5s
Tabla 17: Cuadro de resultados de la evaluación de las 5's inicial
PUNTAJE
%
5S
CUMPLIMIENTO
MAXIMO OBTENIDO
CLASIFICACION 20 3 15%
ORDEN 20 5 25%
LIMPIEZA 20 2 10%
ESTANDARIZACION 20 4 20%
DISCIPLINA 20 1 5%
TOTAL 100 15 15%
Fuente: Adaptado de Merino, L. (2018).
Fuente: Elaboración propia
Figura 4. Elementos innecesarios y matrices desordenadas.
Pág. 45
5.2.3. Lanzamiento del programa
Para el lanzamiento del programa y su respectivo análisis se detallan a continuación, para
tal fin, se evidencia con formatos validados por especialistas (Anexo nº. 9).
Clasificación
Después de hacer la clasificación, se colocó tarjetas rojas según corresponda a los
elementos por reubicar, reciclar, reparar y eliminar. La figura 5, nos muestra el modelo de
tarjeta que se usó.
Figura 5. Modelo de tarjeta roja
Las tarjetas rojas, se usaron en todos los ítems encontrados en el área de matriceria. Dada
la cantidad de matrices y la variedad de las mismas, se verificó de una en una el estado en
que se encontraba cada matriz, el proceso de clasificación tomó 3 días.
En la tabla 4 se muestra los elementos no útiles hallados en los estantes de matriceria
Pág. 46
Tabla 18: Lista de elementos innecesarios
ITEM CANTIDAD
Casco 2
Matrices usadas reciclables 28
Matrices usadas inservibles 37
Trapo industrial 7
Botellas descartables 10
Tochos de acero 21
Guantes 4
Sacos 6
Carton 2
Bolsas 5
Hojas de sierra usadas 9
Alambre 2
Tableros 3
Periodicos 2
Pernos 7
Tuercas 8
Arandelas 13
Esparragos 4
Madera 3
TOTAL 173
El plan de acción para cada elemento innecesario se determinó con los maquinistas de
producción; dado que ellos saben que sirve y que no para su máquina, así se pudo
determinar cuáles iban a ser cambiados de lugar y cuales iban a ser desechados.
En la tabla 5, se muestra el plan de acción para cada uno de los elementos innecesarios.
Pág. 47
Tabla 19: Disposición de elementos no útiles
ITEM CANTIDAD PLAN DE ACCIÒN %
Casco 2 Cambio de lugar
Tochos de acero 21 Cambio de lugar
Alambre 2 Cambio de lugar
Tableros 3 Cambio de lugar

51%
Pernos 7 Cambio de lugar
Tuercas 8 Cambio de lugar
Arandelas 13 Cambio de lugar
Esparragos 4 Cambio de lugar
Matrices reciclables 28 Cambio de lugar
Matrices inservibles 37 Chatarra 27%

Hojas de sierra usadas 9 Chatarra
Trapo industrial 7 Desecho
Botellas descartables 10 Desecho
Guantes 4 Desecho
22%
Sacos 6 Desecho
Carton 2 Desecho
Bolsas 5 Desecho
Periodicos 2 Desecho
Madera 3 Desecho
TOTAL 173
Como se puede apreciar en la tabla 5, el 51% de los elementos no útiles fueron cambiados
de lugar, el 27% enviados a la chatarra, para ser vendidos como chatarra, y el 22% fueron
desechados como basura.
Pág. 48
Orden
Al desarrollar la primera etapa, se liberó un espacio considerable por estante, el cual nos
permitió proceder con el ordenamiento de las matrices en los estantes; para esto se tuvo
en cuenta el principio de las 3F (fácil de ver, fácil accesibilidad y fácil de retornar a su
ubicación original), otro punto que se tomó en cuenta fue la frecuencia con la que se usa
dicho elemento.
Para ordenar las matrices en los estantes, se precedió a separar las matrices de acuerdo
al tipo de producto (perno coche, perno eclisa, perno hexagonal, perno avellanado, socket,
etc.) y por el tipo de matriz (Matriz estampa, núcleo de matriz, matriz pera, etc.).
Las matrices en buen estado, que es la mayoría, fueron ordenadas en los mismos estantes,
las matrices en mal estado fueron revisados con el experto de matriceria para separar las
que nos podrían servir para otro uso y las que no. Las matrices que sirven para otro uso
se colocaron en un estante para su posterior adaptación a otro producto, y las que no
sirven, se tiró a la chatarra.
Limpieza
Se realizó la limpieza de todos los estantes y del área de matriceria, luego se designó
responsables para cada estante y en el caso de las maquinas, cada operario es
responsable de su máquina.
Para hacer la limpieza de los estantes, se aprovechó el ordenamiento; es decir antes de
colocar las matrices en sus respectivos lugares, se hizo una limpieza exhaustiva de los
estantes.
Lo que más se encontró fue viruta de acero, propio del trabajo en matriceria, luego papeles,
polvo y grasa, que se usa para engrasar las matrices.
Pág. 49
En la tabla 6, se muestra la asignación de responsables para la limpieza diaria de los
estantes de matriceria, se coordinó con el supervisor de planta para dicha asignación del
personal.
Tabla 20: Asignación de responsables para la limpieza
DIA Daniel Alfredo Cesar Julio Marvin Erick
Lunes Estante 3 Estante 1 Estante 2 Estante 4 Estante 5
Martes Estante 3 Estante 1 Estante 2 Estante 4 Estante 5
Miercoles Estante 3 Estante 1 Estante 2 Estante 4 Estante 5
Jueves Estante 3 Estante 1 Estante 2 Estante 4 Estante 5
Viernes Estante 3 Estante 1 Estante 2 Estante 4 Estante 5
Sábado Estante 3 Estante 1 Estante 2 Estante 4 Estante 5

Estandarización
Luego de implementar las 3S, debemos mantener o mejorar los resultados ya obtenidos;
para lo cual se hizo un trabajo de sensibilización y motivación a los trabajadores, mediante
reuniones periódicas y concursos en el área, como premio al operario que mantiene el
estante más limpio y ordenado durante el mes, para lo cual se hacía una evaluación
semanal. Los premios consistían en recibir días libres, que normalmente se les daba
cuando la producción estaba baja o sábados que trabajaban solo hasta medio día.
- En esta etapa se les puso nombre a todos los casilleros de las matrices, para su
fácil identificación y ubicación, de acuerdo a su diámetro, modelo y máquina para
la que se usaba. Por estante hay matrices para 2 o más maquinas.
- Cuando todas las matrices estaban ordenadas e identificadas correctamente, se
procedió a hacer un inventario general de las matrices.

Pág. 50
- Luego que se tuvo el inventario general de las matrices, se procedió a hacer una
estructura para la generación de códigos (ver anexo 4, pag. 61).
- Después de tener la estructura para la creación de los códigos, se procedió a la
creación de los mismos para cada una de las matrices de los estantes. Todos
los códigos se registraron en el sistema. A partir de que los códigos están el
sistema, se puede crear las órdenes de trabajo, cuando se tenga que fabricar
una nueva matriz.
- Finalmente, se elaboró un registro de ingresos y salidas de las matrices, de tal
manera que antes de sacar una matriz de los estantes, se tiene que anotar en el
registro, de la misma manera cuando se tenga que ingresar una nueva matriz
que se ha fabricado a los estantes, también se tiene que registrar, para poder
tener un mejor control de los ingresos y salidas de matrices de los estantes, y
así poder mantener un inventario actualizado de matrices.
Disciplina
Lo que buscamos en esta etapa es lograr el cumplimiento de las etapas anteriores, creando
un nuevo hábito, donde todo el personal cumpla con todas las normas ya establecidas con
la implementación del programa:
- Cada operario será responsable en dejar limpio su área de trabajo.
- Todo elemento, después de ser usado, debe ser dejado en su mismo lugar.
- Toda matriz que se va retirar de un estante para ser usada, debe ser registrado.
- Toda matriz recién fabricada, antes de colocarlo en el estante, debe ser
registrado.
- Los operarios que no cumplan con las normas establecidas serán sancionados.
5.2.4. Mejora después de la implementación de las 5S
Después de la implementación del programa, se realizó una evaluación final con la lista de
verificación, para ver la mejora obtenida. Ver tabla 7. Así mismo, para la asignación de los
Pág. 51
puntajes reales se ha formado un comité de personas que laboran en el área (Anexo nº.
8).
Tabla 21: Lista de verificación de las 5S final.
LISTA DE CHEQUEO AREA: MATRICERIA FECHA: 15/12/2020

5's ITEMS CRITERIOS DE EVALUACION 0 1 2 3 4
CLASIFICACION ¿Existen criterios establecidos para clasificar? X
CLASIFICACION
MATRICES ¿No existen matrices inservibles? X

ESPACIO DE ALMACENAMIENTO ¿No existen elementos diferentes a matrices? X
DOCUMENTACION ¿No Existe documentacion innecesaria? X
CONTROL VISUAL ¿Es posible el control visual? X
UBICACIÓN ¿Existe ubicación por cada medida de matriz? X
CODIGOS ¿Existen criterios de codigos o colores que utilicen? X
ORDEN
INDICADOR DE UBICACIÓN ¿Existe señalizacion de ubicación? X

MATRICES FUERA DE LUGAR ¿No existen matrices fuera de lugar? X
ACCESIBILIDAD ¿Existe facil accesibilidad para acceder a las matrices? X
CRONOGRAMA Y PERSONAL ¿Existe cronograma y personal responsable para la limpieza? X
ESTANTES LIMPIOS ¿Los estantes estan libres de viruta u otros objetos? X
LIMPIEZA
AMBIENTE LIMPIO ¿Existe ambiente de trabajo limpio y libre de obstaculos? X

LIMPIEZA E INSPECCION ¿Existe limpieza e inspeccion de mantenimiento? X
HABITO DE LIMPIEZA ¿Existe el habito de limpieza? X
ESTANDARIZACION
AUDITORIAS ¿Existen auditorias eventuales? X

REUNIONES ¿Existe reuniones para establecer mejoras? X
IDEAS DE MEJORA ¿Existe ideas de mejora para el àrea de matriceria? X
CONTROL VISUAL ¿Existe el uso de controles visuales? X
3S ¿Existen aun las 3S? X
NORMAS ¿Existen normas y reglas? X
AUTODISCIPLINA ¿Existe autodisciplina del personal? X
DISCIPLINA
CONTROL DOCUMENTARIO ¿Existe control de la documentacion? X

MATRICES ¿Existe correcto orden de las matrices? X
CONTROL VISUAL ¿Existen indicadores de lugar, indicadores de nombres? X
Fuente: Merino, L. (2018).
De acuerdo a la tabla 8, podemos decir que se obtuvieron resultados favorables por cada
S, logrando obtener en la evaluación final un puntaje total de 72 puntos. El puntaje
mostrado en la tabla 7, es el promedio de la evaluación de los expertos.
Pág. 52
Tabla 22: Evaluación de la lista de verificación de las 5’s final
PUNTAJE %
5S
MAXIMO OBTENIDO CUMPLIMIENTO
CLASIFICACION 20 18 90%
ORDEN 20 10 50%
LIMPIEZA 20 13 65%
ESTANDARIZACION 20 14 70%
DISCIPLINA 20 17 85%
TOTAL 100 72 72%

En la tabla 8 podemos apreciar la mejora obtenida luego del desarrollo satisfactorio de las
5S. El incremento es de 72%, el cual es un valor considerable.
Figura 6. Análisis del antes y después de la implementación del programa 5´s
Pág. 53
En la figura 6 podemos apreciar el antes y después de la ejecución del programa de 5’s.
Figura 7. Análisis de la lista de verificación del antes y después de la aplicación de las 5´s
En la figura 6 podemos apreciar el análisis de la lista de verificación del antes y después
de la implementación de las 5S.
5.2.5. Costo de la propuesta de la implementación de las 5s
Tabla 23. Resumen del costo de la implementación
RECURSOS Costo (S/.)

Humanos 2240
Materiales 4808,4
Inversion Total 7048,4
La tabla 23 nos muestra el resumen del costo de la implementación que asciende a 7048,4 soles;
se muestra la información detallada en el anexo 15.
Pág. 54
5.2.6. Encuesta de impacto de la implementación de la 5s en los
trabajadores.
Se hizo una encuesta a 14 trabajadores para medir el impacto de la implementación de las
5s en ellos, el cual constaba de 6 preguntas como se muestra en la figura 8. Los resultados
de la encuesta nos muestra la gran aceptación de los trabajadores hacia la implementación
de las 5s (ver anexo 18); esto gracias al trabajo coordinado que se hizo entre los
trabajadores y el equipo de trabajo. Desde el inicio de la implementación se trabajó de la
mano con los operarios; dado que ellos son los que conocen sus necesidades y nos
enfocamos en suplirlas.
Figura 8: Encuesta de impacto de la implementación de las 5s en los trabajadores.
Pág. 55
5.3. Presentación de Resultados
5.3.1. Mejora en el control de inventario
Tabla 24: Producción de pernos del segundo semestre del 2020, en el área de frio.
PROD. (UN)
ITEM %
1 531 323
PERNO HEX. M8 23.1%
920 190
PERNO HEX. 1/4" 13.9%
813 914
PERNO HEX. 3/8" 12.3%
781 000
PERNO COCHE 1/4" 11.8%
674 000
PERNO HEX. M6 10.2%
659 794
PERNO HEX. 1/2" 9.9%
395 467
PERNO HEX. 5/8" 6.0%
319 980
PERNO COCHE 3/8" 4.8%
198 100
PERNO HEX. 3/4" 3%
70 565
PERNO COCHE M8 1.1%
66 000
PERNO COCHE 5/8" 1%
63 000
PERNO ARADO 1/2" 0.9%
34 000
PERNO AVELLANDO M14 0.5%
32 000
PERNO ECLISA 5/8" 0.5%
30 000
PERNO ECLISA M14 0.5%
27 500
PERNO HEX. 7/16" 0.4%
23 100
PERNO HEX. M10 0.3%
TOTAL 6 639 933 100%
Pág. 56
Figura 9. Diagrama de Pareto de la producción de pernos del segundo semestre del 2020.
En la figura 7 se muestra, según el diagrama de Pareto, la producción de los 6 tipos de
pernos más vendidos por la empresa que representan el 81% de la producción total de la
línea de frio. De esta grafica se infiere que los pernos hexagonales M8, Pernos
hexagonales de 1/4”, pernos hexagonales de 3/8”, pernos coche de 1/4" pernos
hexagonales M6 y pernos hexagonales de 1/2”, son los que deberían mantener mayor
stock de matrices, porque son los que tienen mayor volumen de producción y por
consiguiente mayor consumo de matrices.
Analizando el diagrama de Pareto, nos centraremos en los 6 productos que representan el
81% de la producción de pernos y calculamos su stock óptimo de matrices que debemos
mantener para evitar retrasos en las entregas de pedidos a tiempo por falta de matrices
Pág. 57
Tabla 25. Consumo máximo semanal de matrices
Duración Consumo
Producción
Vel.(un/ Horas lab. Días lab. prom. de max. de
Producto Max.
hora) x día x semana una matriz matrices x
semanal
(un) semana
Perno hex. M8 2500 10 5 125 000 15 000 9
Perno Hex. 1/4” 2500 10 5 125 000 15 000 9
Perno hex. 3/8” 2500 10 5 125 000 15 000 9
Perno coche 1/4” 2500 10 5 125 000 15 000 9
Perno Hex. M6 2500 10 5 125 000 15 000 9
Perno Hex. 1/2” 2500 10 5 125 000 15 000 9

Tabla 26. Consumo promedio de matrices por mes
Duración N° mat.
Producción Prod.
# Vel. prom. de Prom. a
Producto Prom.
Jul.-dic 20 Maquinas (un/hora) una matriz usar por
mensual
(un) mes(un)
Perno hex. M8 1 531 323 255 221 04 2 500 15 000 18
04
Perno Hex. 1/4” 920 190 153 365 2 500 15 000 11
04
Perno hex. 3/8” 813 914 135 652 2 500 15 000 10
04
Perno coche 1/4” 78 1000 130 167 2 500 15 000 9
04
Perno Hex. M6 674 000 112 333 2 500 15 000 8
Perno Hex. 1/2” 659 794 109 966 04 2 500 15 000 8
Pág. 58
Figura 10. Diagrama de procesos para la elaboración de un Nucleo.
Figura 11. Diagrama del proceso para la elaboración de un

Tronchador.
Pág. 59
Fuente: Elaboración propia.
Figura 12. Diagrama del proceso para la elaboración de una Estampa.
Figura 13. Diagrama del proceso para la elaboración de un Guiador.
Pág. 60
De las figuras 8; 9; 10 y 11, se puede determinar que una matriz lo podemos tener listo
para su uso en 7 días, por la demora en el tratamiento térmico que es un proceso externo
y su tiempo de entrega del proveedor es de 6 días.
De la tabla 9 tenemos que el consumo máximo de matrices por semana es de 9 unidades
y de la figura 7 tenemos que el tiempo mínimo de preparación de una matriz es de 7 días
y considerando 3 días hábiles por imprevistos, sumarian un total de 10 días hábiles, que
en el calendario de la empresa seria 2 semanas. Entonces considerando que el consumo
máximo de matrices por semana es de 9, para cubrir 2 semanas de producción
necesitamos 18 matrices, que sería nuestro stock óptimo.
Tabla 27: Comparativo del antes y después del stock de matrices con respecto al óptimo.
STOCK DE MATRICES (UN)

ÍTEM
ANTES ÓPTIMO DESPUÉS
PERNO HEX. M8 6 18 20
PERNO HEX. 1/4” 10 18 19
PERNO HEX. 3/8” 5 18 21
PERNO COCHE 1/4” 4 18 17
PERNO HEX. M6 9 18 16
PERNO COCHE 1/2” 22 18 18

Pág. 61
Figura 14. Comparativo del stock de matrices antes y después de las 5´s con respecto al
óptimo.
Como podemos visualizar en la figura 12, se mejoró el control de inventario manteniendo
un stock de matrices muy cercano al óptimo. Por otro lado se estableció un procedimiento
de ingreso de matrices nuevas (ver anexo 17), para cuando ingrese pedidos de productos
nuevos a la empresa y se tenga que hacer nuevas matrices, no se altere el orden y se
mantenga en el tiempo.
Pág. 62
Tabla 28. Control de ingresos y salidas de matrices
INVENTARIO DE MATRICES
Dic- Ene- Feb- Mar- Abr- May-
PRODUCTO CONCEPTO
2020 2021 2021 2021 2021 2021
Stock inicial 6 18 22 20 19
Ingreso 31 19 16 20 19
PERNO HEX. M8
Salida 19 15 18 21 17
Stock final 6 18 22 20 19 21
Ingreso
23 5 11 13 12
PERNO HEX. 1/4"
Salida
12 9 10 11 13
Stock final 10
21 17 18 20 19
Ingreso 25 11 10 13 8
PERNO HEX. 3/8"
Salida 10 12 8 11 9
Stock final 5 20 19 21 23 22
Ingreso 22 6 14 4 13
PERNO COCHE 1/4"
Salida 9 8 10 7 11
Stock final 4 17 15 19 16 18
Ingreso 15 4 14 6 9
PERNO HEX. M6
Salida 8 6 10 9 7
Stock final 9 16 14 18 15 17
Ingreso 4 7 7 8 11
PERNO HEX. 1/2"
Salida 8 5 11 7 9
Stock final 22 18 20 16 17 19
Pág. 63
Leyenda de la tabla 13
Matrices encontradas antes de la implementación de las 5’s (sin control).
Ingresos y salidas de matrices después de las 5’s (con control).

5.3.2. Mejora del control de ingresos y salidas de matrices
Tabla 29. Ingresos y salidas de matrices, después de la implementación de las 5's.
PRODUCTO CONCEPTO Ene-21 Feb-21 Mar-21 Abr-21 May-21
Perno hex. M8 Ingreso 31 19 16 20 19
Perno hex. M8 Salida 19 15 18 21 17
Perno hex. 1/4" Ingreso 23 5 11 13 12
Perno hex. 1/4" Salida 12 9 10 11 13
Perno Hex. 3/8" Ingreso 25 11 10 13 8
Perno Hex. 3/8" Salida 10 12 8 11 9
Perno coche 1/4" Ingreso 22 6 14 4 13
Perno coche 1/4" Salida 9 8 10 7 11
Perno hex. M6 Ingreso 15 4 14 6 9
Perno hex. M6 Salida 8 6 10 9 7
Perno hex. 1/2" Ingreso 4 7 7 8 11
Perno hex. 1/2" Salida 8 5 11 7 9

Como podemos visualizar en la tabla 13 y 14, después de la implementación de las 5’S ya
contamos con un control de ingresos y salidas de matrices. Esto nos permite mantener un
stock de matrices lo más cercano al óptimo, que garantiza la operatividad de las máquinas
de producción sin problema alguno por falta de matrices; cabe resaltar que antes de la
implementación de las 5’s no teníamos un control de ingresos y salidas de matrices, lo que
Pág. 64
se muestra en la tabla 13. En la columna de color celeste se muestra el inventario de
matrices antes de la implementación de las 5’s.
Figura 15. Ingresos y salidas de matrices después de la implementación de las 5´s
Pág. 65
5.3.3. Mejora el costo de producción de las matrices
De acuerdo a los resultados obtenidos después de la implementación del programa se
conoce la cantidad del lote óptimo de producción de cada tipo de matriz y se optó por
fabricar en la CNC, de esta manera se consiguió ahorrar considerablemente en el costo
unitario de cada matriz (20 piezas): núcleo; tronchador; estampa y guiador respectivamente
como se muestra en la tabla 15.
Tabla 30. Comparativo de costos de matrices antes y después de la mejora.
ITEM Antes Después Diferencia
Núcleo 24.97 20.67 4.31
Tronchador 25.97 23.58 2.39
Estampa 21.00 18.61 2.39
Guiador 22.41 17.98 4.43

Los cálculos de los costos de las matrices antes y después de la mejora fueron solicitados
al área de cotizaciones; los cuales se muestran en los anexos (ver anexos n° 13 y 14).
De acuerdo a tabla 15, se puede observar que el costo de producción de matrices después
de la implementación del programa se ha reducido sustancialmente con respecto a la
producción antes de la implementación del programa. Por lo que, después de la
implementación en el caso del “Núcleo” se obtuvo un costo de US $ 20.67 dólares, US $
23.58 dólares para el “Tronchador”, US $ 18.61 dólares para la “Estampa” y US $ 17,98
dólares para el “Guiador” para la fabricación de 20 piezas para cada ítem respectivamente.
La materia prima de los aceros K100 y S600, son comprados del proveedor Voestalpine
High Performance Metals del Perú S.A.; cuyos precios se muestran en las cotizaciones
(Anexo n° 11). El tratamiento térmico de las matrices también lo hace Voestalpine High
Performance Metals del Perú S.A. El precio de tratamiento térmico se muestra en el
documento de confirmación de entrega de servicios de tratamiento térmico (Anexo n° 10).
Pág. 66
Tabla 31. Análisis financiero de la propuesta de implementación de las 5s.
Concepto 0 1 2 3
Saldo neto del periodo -7.048 39.456 39.456 39.456
Valor presente -7.048 34.310 29.834 25.943
Valor presente acumulado -7.048 27.261 57.096 83.039
TASA: 15% anual
VAN: 83.039 S/.
TIR: 558% anual
B/C: 12,78
La tabla 30 nos muestra el análisis financiero de la implementación de la 5s evaluado a
tres años (ver detalle en anexo 16). Para dicho calculo se está considerando el costo de la
implementación que es de 7048 soles y el ahorro obtenido en la fabricación de matrices
programadas que es de 39 456 soles anuales (ver detalle en anexo 15), al tipo de cambio
3.8 soles por dólar.
5.4. Contrastación de Hipótesis
5.4.1. Mejora en el control de inventarios
H0: La implementación de la metodología 5S no mejora el control de inventarios, en el área
H1: La implementación de la metodología 5S mejora el control de inventarios, en el área
Pág. 67
Tabla 32. Diferencia promedio de stock de matrices, antes y después de las 5's, con respecto
al óptimo
STOCK DE MATRICES (UN)

ITEM
Diferencia Diferencia
Antes Óptimo Después
(óptimo-antes) (óptimo-después)
Perno hex. M8 6 18 20 12 -2
Perno hex. 1/4" 10 18 19 8 -1
Perno hex. 3/8" 5 18 21 13 -3
Perno coche 1/4" 4 18 17 14 1
Perno hex. M6 9 18 16 9 2
Perno hex. 1/2" 22 18 18 -4 0
DIFERERNCIA PROMEDIO (UN) 8.7 -0.5

Teniendo en cuenta la cantidad de matrices antes de las 5’S, después de las 5’S y el stock
óptimo, se observa una mejora en el control de inventario de las matrices, pasando de un
promedio de matrices en stock de 9.33 unidades antes de las 5’S a 18.5 unidades después
de las 5’S, incrementándose en un 49.5% en promedio las unidades de matrices en stock
para atención en planta.
Por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.
5.4.2. Mejora en el control de ingresos y salidas
H0: La implementación de la metodología 5S no mejora el control de ingresos y salidas de
H1: La implementación de la metodología 5S mejora el control de ingresos y salidas de
Pág. 68
Tabla 33. Cálculo de la rotación de inventario (Consumo/Stock promedio).
Promedio Rotación Rotación

PRODUCTO CONCEPTO Dic-20 Ene-May de inv. de inv.
2021 2020 2021
Consumido 18 18
PERNO HEX. M8 3,00 0,90
Stock promedio 6 20
Consumido 11 11
PERNO HEX. De 1/4" 1,10 0,58
Stock promedio 10 19
Consumido 10 10
PERNO HEX. De 3/8" 2,00 0,48
Stock promedio 5 21
Consumido 9 9
PERNO COCHE 1/4" 2,25 0,90
Stock promedio 4 17
Consumido 8 8
PERNO HEX. M6 0,89 0,50
Stock promedio 9 16
Consumido 8 8
PERNO HEX. 1/2" 0,36 0,44
Stock promedio 22 18
Tabla 34. Comparativo del control de ingresos y salidas de matrices, antes y después de las
5 s.
ANTES DE 5’s DESPUES DE 5’s

ITEM
Control de Control de Control de Control de
ingresos Salidas ingresos Salidas
PERNO HEX. M8 0% 0% 100% 100%
PERNO HEX. 1/4" 0% 0% 100% 100%
PERNO HEX. 3/8" 0% 0% 100% 100%
PERNO COCHE 1/4" 0% 0% 100% 100%
PERNO HEX. M6 0% 0% 100% 100%
PERNO HEX. 1/2" 0% 0% 100% 100%
PROMEDIO 0% 0% 100% 100%

En la tabla 34 podemos visualizar que hay una mejora en el control de ingresos y salidas
de matrices, pasando de un 0% antes de la implementación de las 5’s a un 100% después
de las 5’s; es decir, antes de la implementación de las 5’s no había control alguno.
Por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alternativa.
Pág. 69
En la tabla 33 podemos visualizar la rotación del inventario tanto para el año 2020 como
para los meses de enero a mayo del 2021, para el cálculo del año 2020 se tomó como
referencia el inventario final de dicho año y el consumo promedio de los meses en estudio
del 2021, ya que no se contaba con más información. El índice de rotación de inventario
nos indica las veces que se ha producido en promedio mensual para reponer el stock. Por
ejemplo, el perno hex. M8 en el 2020, en promedio se ha producido 3 veces al mes y en el
2021 0.9 veces al mes. El hecho de producir más veces al mes nos genera sobrecostos de
producción debido a las veces que se regula las máquinas para producir cantidades
pequeñas. Por otro lado, ese 3 también nos indica que tres veces nos hemos quedado sin
matrices, por lo que hemos tenido tres paradas de maquina por falta de matrices en esa
medida.
5.4.3. Mejora en el costo de producción de las matrices
H0: La implementación de la metodología 5s no mejora el costo de producción de las
H1: La implementación de la metodología 5s mejora el costo de producción de las matrices,
en el área de matricería de la empresa Modepsa S.A.C.
Tabla 35. Comparativo del costo de producción de matrices antes y después de la

implementación del programa.
COSTO UNITARIO($)
ITEM Antes Después Diferencia Variación (%)
Núcleo 24.97 20.67 4.31 17.25 %
Tronchador 25.97 23.58 2.39 9.21 %
Estampa 21.00 18.61 2.39 11.39 %
Guiador 22.41 17.98 4.43 19.78 %

De acuerdo a los resultados obtenidos, el costo de producción de matrices, se puede
evidenciar de la tabla 18, que la variación del costo de producción después de la
implementación del programa de la matriz “Núcleo” ha disminuido en un 17.25% con
Pág. 70
respecto al costo de producción antes de la implementación del programa, el costo de
producción ha disminuido en 9.21% para el caso de la matriz “Tronchador”, 11.39% para
el caso de la matriz “Estampa” y 19.78% para el caso de la matriz “Guiador”.
5.5. Discusión de Resultados
En la tabla 2, se observa la lista de verificación antes de la implementación del programa
de las 5’s, obteniendo un puntaje de 15% de un total de 100%. En la tabla 7 se visualiza la
lista de verificación después de la implementación de las 5’s obteniendo un puntaje de 72%
de un total de 100%. Como se puede ver, hay una mejora de 57%, con este resultado se
respalda la implementación de la metodología aplicada en esta investigación.
De los resultados obtenidos, se determina que la aplicación de la metodología 5’s influye
positivamente en la gestión de inventarios de matrices de la empresa Modepsa S.A.C,
basado en lo que se obtuvo de las dimensiones analizadas.
Las dimensiones clasificar, organizar, limpiar, normalizar y disciplina que son parte de las
5’s, influyen significativamente en la variable gestión de inventarios de matrices en el área
de matricería de la empresa Modepsa S.A.C. Esta hipótesis esta verificada por la
información mostrada en las tablas 15; 16 y 17, que son tablas elaboradas en base a
información real de la empresa, tanto del historial de los registros, como información
recolectada directamente del área en estudio durante el tiempo que tomó la
implementación.
De la tabla 15 tenemos que se incrementó en 49.5% el nivel de stock de matrices, esto se
calculó en base a un análisis que se hizo para calcular el stock óptimo de matrices que
debemos mantener para evitar retrasos en las entregas de pedidos a tiempo por falta de
matrices, las diferencias que se calcularon tanto de antes de las 5’s, como después de las
5’s, fueron con respecto al stock óptimo de matrices.
De la tabla 16 tenemos que se logró un incremento en el control de ingresos y salidas del
100%; esto dado que antes de la implementación de las 5’s no había control alguno de los
Pág. 71
ingresos y salidas de matrices y después de la implementación de las 5’s se logró mantener
un control al 100%.
En la tabla 17 se observa que el costo de producción después de la implementación del
programa sustancialmente es mejorada con respecto al costo de producción antes de la
implementación del programa, considerando solo 4 piezas de producción antes del
programa frente a la producción de 20 piezas después de la implementación del programa,
Pág. 72
CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. Conclusiones
Se concluye que la implementación de la metodología 5’s, mejoró la gestión de
inventarios de matrices, logrando pasar de un 0% de control de existencias,
producción y abastecimiento oportuno a la planta de producción de pernos, a un
100% de control en los puntos antes mencionados, que se logró con la
implementación de la metodología 5’s.
1. Se concluye que mejoró el control de inventarios, con la implementación de la
metodología 5’s, incrementándose en 49.5% el stock promedio de matrices de
los productos representativos; es decir se pasó de mantener un stock promedio
de 9 unidades a 18 unidades en stock, logrando así mantener un stock de
matrices lo más cercano al stock optimo que garantiza la operatividad de las
maquinas, sin paradas por falta de matrices.
2. Se mejoró el control de ingresos y salidas, con la implementación de la
metodología 5’s, pasando de un 0% de control antes de la implementación de
las 5’s a un 100% de control después de las 5’s, logrando obtener información
actualizada del stock de matrices, para poder saber qué tipo de matrices se va
producir y en qué cantidades, para mantener un stock óptimo; evitando las
paradas de maquina por ruptura de stock de matrices.
3. Se concluye que los costos de producción programada mejora sustancialmente
con respecto a la producción no programada. Tal es así que, en el rubro de
“Núcleo”, ha disminuido en un 17%, en el rubro “Tronchador” 09%, 11% en el
rubro de “Estampa” y 19% en el rubro de “Guiador” respectivamente. Teniendo
en cuenta que el consumo promedio de matrices es de 64 juegos por mes; se
Pág. 73
tendría un ahorro de 275.84 dólares por mes en la producción de Núcleos,
152.96 dólares por mes en la fabricación de Tronchadores, 152.96 dólares por
mes en la fabricación de Estampas y 283.52 dólares por mes en la fabricación
de guiadores. Haciendo un total de ahorro de 865.28 dólares por mes.
6.2. Recomendaciones
Se recomienda replicar la implementación de las 5’s en los demás productos no
representativos, así como también en las otras áreas de la empresa.
Se recomienda analizar las demás posibles causas que afectan al cumplimiento de
entregas de pedidos a tiempo, dado que se ha mejorado considerablemente con el
abastecimiento oportuno de matrices, pero 72% no es un numero aceptable, por la
competencia que hay en el rubro y porque toda empresa debe aspirar a un 100%
de cumplimiento para ser competitiva en el mercado.
Se recomienda asignar un responsable del control de matrices, para supervisar el
cumplimiento de cada una de las 5’s ya implementadas y controlar eficientemente
la gestión de inventario de matrices.
Se recomienda conformar un equipo evaluador, para hacer seguimiento a las
mejoras que se haga en la empresa y de esa manera garantizar que se mantenga
en el tiempo la mejora implementada.
Pág. 74
REFERENCIAS
Arrieta, J. G. (1999). Las 5S, Pilares de la fábrica visual. Universidad Eafit.
Abastecimiento.org. (s.f.). Abastecimiento y sus funciones. Recuperado el 02 de abril del
2021 de https://www.abastecimiento.org/definicion-y- función/#:~:text=El%
20abastecimiento%20en%20una%20empresa,el%20almacenamiento%20y%20
el%20aprovisionamiento.
Baily, p. (1991). Administración de compras y abastecimiento. México, Continental.
Benítez, E. (2012). Desarrollo de la herramienta 5s de Lean Manufacturing en el área de
inyección preformas de Iberoplast S.A. (tesis para obtener el título de ingeniera
Industrial). Universidad Libre de Bogotá, Colombia.
Carlos G., R. (2019). Diseño e implementación de un sistema de control logístico para
optimizar la gestión operativa de un centro de distribución de telas (tesis para
obtener el título de Ingeniero Industrial). Universidad nacional mayor de San
Marcos, Lima.
Dorbessan, J.R (2000). Las 5S, Herramientas de cambio. San Nicolás, Argentina:
Universitaria de la U.T.N.
Hernández, S., Fernández, C., & Baptista, P., (2003). Metodología de la investigación (p.
243).
López, J. (2019). Gestión de inventarios UF0476 (p.10).
Lozada, J. (2014). Investigación aplicada: Definición, propiedad intelectual e industria.
Recuperado el 04 de abril de 2021 de http://cienciamerica.uti.edu.
ec/openjournal/index.php/uti/article/ view/30.
Merino, L. (2019). Implementación de la metodología 5s para mejorar el despacho de una
empresa comercializadora de aves en la ciudad de Lima (tesis para obtener el título
profesional de ingeniero industrial). Universidad Nacional Mayor de San Marcos,
Lima.
Pág. 75
Mecalux. (2019). Control de entradas y salidas del almacén. Recuperado el 01 de abril del
2021 de https://www.mecalux.es/blog/control-entradas-y-salidas-lmacen#:
~:text=El%20objetivo%20del%20control%20de,instalaci%C3%B3n%20est%C3
%A1%20r espondiendo%20con%20eficacia.
Mecalux. (2020). Control de inventario: claves para un mejor servicio al cliente. Recuperado
el 28 de marzo del 2021 de https://www.mecalux.es/blog/control-de-
control%20peri%C3%inventario#:~:text=El%20control%20de%20inventario%20
consiste,control%20peri%C3%B3dico%20de%20sus%20refere.
Maintenancela. (2010). Control de inventarios ABC para mantenimiento. Recuperado el 01
de abril del 2021 de https://maintenancela.blogspot.com/2010/04/control-de-
inventarios-abc-para_788.html#:~:text=Tiempo%20de%20Reposici%C3%
B3n%20(TR)%3A,al%20nivel%20M%C3%A1ximo%20de%20Inventario)
Montijo, et al. (2020). Implementación de mejora continua de los procesos del área de
mantenimiento en servicios de la industria de manufactura electrónica. Redalyc.
ISSN 1665-0654. México.
Ossandon, F. (2019). Optimización de un sistema de gestión en un laboratorio químico
mediante la implementación de herramientas 5s Lean Sigma (tesis para obtener
el título de Químico-Farmacéutico y el grado académico de Licenciado en química
y farmacia). Pontificia Universidad Católica de Chile, Chile.
Quality-one. (s.f.). Metodología 5S. Recuperado el 27 de marzo del 2021 de https://quality-
one.com/5s/#What
Pérez, V. (2017). Metodología dinámica para la implementación de 5’s en el área de
producción de las organizaciones. Redalyc. ISSN: 2390-0024. Medellín. Colombia.
Rey Sacristan, F. (2005). Las 5S orden y limpieza en el puesto de trabajo. Madrid: Fundación
CONFEMETAL.
Pág. 76
Rojas, C. y Salazar, S. (2019). Aplicación de la metodología 5s para la optimización en la gestión del
almacén, en una empresa importadora de equipos de laboratorio (tesis para obtener
el título profesional de ingeniero industrial). Universidad Ricardo Palma, Lima.
Rosales, V. (2019). Implementación del programa 5s para la mejora de la capacitación en
centros de entrenamiento industrial (Tesis para optar el grado académico de
magister en ingeniería industrial con mención en gestión de producción).
Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima.
Santoyo, F. et al. (2020). Comportamiento y organización. Implementación del sistema de
gestión de la calidad 5S´S. Scielo. ISSN 1794-9998.
Sixsigmadaily. (2020). Organizarse con 5S: Clasificar, ordenar limpiar, estandarizar y
sostener. Recuperado el 27 de marzo del 2021 de
https://www.sixsigmadaily.com/5s-sort-set-shine-standardize-sustain/
Vega, B. (2014). Implementación de la metodología 5s en la empresa RICOH mexicana
(tesis para obtener el título de licenciado en administración). Universidad Nacional
Autónoma de México, México.
Rvgluz, (2017). Enfoque seis sigma y proceso analítico jerárquico en empresa del sector
lacteo.
https://www.redalyc.org/journal/290/29055967005/29055967005.pdf
Pág. 77
ANEXOS
Anexo n°. 1. Matriz de consistencia
Pág. 78
Anexo n°. 2. Estantes de matrices antes de las 5’s
Pág. 79
Anexo n°. 3. Estantes de matrices después de las 5's
Pág. 80
Anexo n°. 4. Estructura de creación de códigos de matrices
ARTICULO GRADO CARACTERISTICA 1 CARACTERISTICA2 DIAMETRO LONGITUD LONGITUD PRODUCTO

M 1 MATRIZ 0 NADA 0 NADA 0 NADA 0 ESPECIAL 010 1/8" 0 0 0 VARIOS
M 2 MATRIZ CÓNICA 2 G-2 A ALTA 1 90° 1 1MM 015 5/32" 1 A C ANILLO CONICO
M J MATRIZ REDUCTOR 3 BRONCE B BAJA 2 2 2MM 020 3/16" 2 A D ANILLO CUADRADO
M D MATRIZ DE CORTE 4 INOX 304 C CORRIDA 3 CUADRADA 3 1/8 - 3MM 025 1/4" 3 A E ANILLO ESPECIAL
M L MATRIZ GUIADOR 5 G-5 D ACERO 4 ALTA 4 5/32 - 4MM 040 3/8" 4 A J ANILLO JEBE
M N MATRIZ FORMA CARAS 6 INOX 316 E ESTANDAR 5 BAJA 5 3/16 - 5MM 050 1/2" 5 A L ANILLO PLANO
M Q MATRIZ PARTIDA 8 G-8 F FIERRO 6 ESTRUCTURAL 6 6MM 060 5/8" 6 A N ANILLO NEOPRENE
M U MATRIZ PLATO G GUIADOR 7 CHATA 7 1/4" 075 3/4" 7 A P ANILLO PRESION
M 3 MATRIZ PERA S HSS/S600 H REDUCIDO/REDUCTOR 8 PERA 8 5/16 - 8MM 090 7/8" 8 A T ANILLO T/COPA O NORD LOCK
M 4 MATRIZ ESTAMPA K K 100 I 9 PRISMÁTICA 9 3/8" 100 1" 9 A S LAMINAS P/SEGURO
N C NUCLEO N VCN J A ANGULAR 10 10MM 125 1 1/4" A A I ANILLO DTI (TENSION CONTROLADA)
C D CUCHILLA L VCL K B MOVIL 11 7/16" 150 1 1/2" B A M MUELLE DE METALICA O PLATILLO
P O PUNZÓN W 320/WMD L FABINSA C UNC 12 12MM 175 1 3/4" C Z A ABRAZADERA
B K BOTADOR T TUNGSTENO M MILIMETRICO D CÓNICA 13 1/2" 200 2" D N M ALAMBRE GALVANIZADO
P 1 PIN N NOMINAL E ESTANDAR 14 9/16 - 4MM 225 2 1/4" E PEH06F P A PERNO ARADO
L L LLENADOR O 307-B F UNF 15 250 2 1/2" F PEH07F P B PERNO CAB. EMBUTIDA
G T GUIADOR P PESADO G CON PUNZONES 16 5/8 - 16MM 275 2 3/4" G PEH08F P C PERNO COCHE
C S CALZA Q A325 H TRONCHADOR 17 300 3" H PEH10F P D PERNO CAB. CUADRADA
C Y CABEZAL DE BOTADOR R REBAJADA I CILINDRICA 18 18MM 325 3 1/4" I PEH11F P E PERNO ECLISA
C 1 CHAQUETA PORTA CUCHILLA S B7 J FIJA 19 3/4" 350 3 1/2" J PEH13F P F PERNO FAJA
C 2 CHAQUETA PORTA ESTAMPA T T-1 K RECTANGULAR 20 20MM 375 3 3/4" K PEH18F P H PERNO HEXAGONAL
C 3 CHAQUETA DE MATRIZ U UNF L DOBLAR L 21 400 4" L PEH16F P I PERNO CAB. CILINDRICA
C 6 CHAQUETA PORTA PERA V CON RANURA M MILIMETRICO 22 7/8" 425 4 1/4" M PEH22F P L PERNO MUELLE
C 8 CHAQUETA PORTA GUIADOR W 307-A N PLANA 23 450 4 1/2" N P M PERNO MOLINO
T Y TAPA DE MATRIZ REDUCTOR X PUNZON O OVAL 24 24MM 475 4 3/4" O P N PERNO ANCLAJE
T W TAPA DE MATRIZ Y MATRIZ P PESADO 25 1" 500 5" P P O PERNO OJO
D H DADO Z Q REDONDA 26 26MM 525 5 1/4" Q P S PERNO SOCKET
E I ESPIGA 1 CARA 1 R RECTA 27 27MM 550 5 1/2" R P T PERNO T
E M ESTAMPA 2 CARA 2 S SUPERIOR 28 1 1/8 - 28MM 575 5 3/4" S P U PERNO U-BOLT
P 2 PINZA 3 GRADO 2 /PARA GRADO 2 T ESTAMPA 29 29MM 600 6" T P V PERNO AVELLANADO
T D TRONCHADOR 4 GRADO 5 /PARA GRADO 5 U DOBLAR U 30 30MM 625 6 1/4" U P X PERNO EXPANSION
P 3 PORTA TRONCHADOR 5 GRADO 5.6 V PREVIO 31 31MM 650 6 1/2" V P J PERNO TIPO J/PERNO FLANJE
P 4 PEINE 6 GRADO 8 W FORMAR S 32 1 1/4 - 32MM 675 6 3/4" W P Z PERNO TIPO CANDADO/ESPECIAL
T 1 TOPE 7 GRADO 8.8 X MEDIA LUNA 33 33MM 700 7" X P R PERNO CAB. REDONDA
S S SUPLE DE MATRIZ 8 GRADO 10.9 Y CONCAVO 34 34MM 725 4 1/4" Y P P PERNO P/FORRO
R 0 RODILLO 9 A490 Z ESPECIAL 35 1 3/8" 750 7 1/2" Z P Y PERNO P/YUNQUE
R 1 REDUCTOR 36 36MM 775 7 3/4" P G PERNO CAB. RECTANGULAR
C 4 CRUCETA 37 37MM 800 8" P Q PERNO CAB. OVALADA
P 5 PORTA CRUCETA 38 1 1/2 - 38MM 825 8 1/4" P K PERNO. TENSION CONTROLADA
F D FLOTADOR 39 39MM 850 8 1/2" T C TUERCA CUADRADA
M X MACHINA 40 40MM 875 8 3/4" T E TUERA ELASTICA C/S NYLON.
G D PORTA GUIADOR 41 1 5/8" 900 9" T H TUERCA HEXAGONAL
C 5 CAÑA 42 42MM 925 9 1/4" T L TUERCA CASTILLO
T 2 TERMOCUPLA 43 43MM 950 9 1/2" T M TUERCA MARIPOSA
E 1 ESPACIADOR 44 1 3/4" 975 9 3/4" T P TUERCA PESADA
B C BOCINA 45 45MM T V TUERCA VOLVO
N T NUCLEO DE MATRIZ 46 46MM T A TUERCA ARTILLERA
N P NUCLEO DE PUNZON 47 1 7/8" T G TUERCA CIEGA
48 48MM T P TUERCA ACOPLE
49 T T CONTRATUERCA
50 2" R C PRIS. CAB CUADRADA
51 R S PRISIONERO SOCKET
52 E S ESPARRAGO
53 O A TORNILLO AUTORROSCANTE
54 O C TORNILLO CHIPBOARD
55 O M TORNILLO P/MADERA
56 O S TORNILLO STOVE BOLT
57 2 1/4" O U TORNILLO AUTOPERFORANTE
58 O D TORNILLO P/DRYWALL
59 I C TIRAFON CAB. CUADRADA
60 I H TIRAFON HEXAGONAL P/METAL
61 I S TIRAFON CONICO T.SOMBRERO
62 2 1/2" M C REMACHE CIEGO O POP
63 M R REMACHE REDONDA ESPECIAL
64 M Z REMACHE ESPECIAL
65 T X TACOS DE EXPANSION
66 J E ANCLAJE
67 V G PLACA RECTANGULAR
75 3" H A PERNO HEXAGONAL AVELLANADO
Pág. 81
Anexo n°. 5. Mapa de procesos de la empresa Modepsa S.A.C.
Pág. 82
Anexo n°. 6. Reporte de actividades de los operarios, descargados del Random.
Pág. 83
Anexo n°. 7. Diagrama de operaciones de la producción de pernos en frio y caliente.
CALIENTE FRIO
BARRAS CILINDRICAS ALAMBRÓN
G-2 G-8 G-2 G-5 G-8
SAE 4140 SAE 1008 SAE 1035 SAE 4140
SAE 1020 SAE 1010 SAE
VCL SAE 1045 VCL
1004
Ácido Clorhídrico (33%)
Cortar
5200 Kg
Agua Decapado
Calentar (850- Solución de Fosfato Enjuague

1100 °C)
Polvo lubricante Fosfatado

TUERCAS PERNOS
para trefilar
Formar cabeza
hexagonal
Recalcar
Trefilado
Formar (hexágono)
Recortar
Punzon Rebaba Revenir
ar PERNOS TUERCAS
Puntear Cortar Cortar

Formar
Revenir Avellanar Hexágono
Formar Cabeza
Hexagonal Punzonar
Revenir
Reducir
Roscar Laminar
Laminar Roscar
Roscar
SAE 1035 G-5
SAE 1045 SAE1008
SAE1010 G-2
SAE 4140 SAE1020
G-8
VCL SAE1004
Espera
Mecanol
Agua Templar Dureza
Pavonar
Enfriar ZINCADO GALVANIZADO
Enfriar
Dureza Desengrase
Flux
Mecanol Revenir Limpiar
Ácido Zinc Sumergir
Agua
Clorhídrico Aluminio
Agua Sumergir Sumergir
Enfriar 2800 Kg
Enjuagar
Dureza Espera (2– 3 min)
Soda Cáustica
Cianuro de sodio Zincado
Zinc, Abrillantador Electrolítico
(40-45 min)
Agua
Enjuagar
Ácido Nítrico
Pasivador azul Sumergir
Pasivador amarillo Escurrir
Agua Pasivar
Enfriar
Enjuagar
Escurrir
Secar
Empaque
Almacén
TUERCAS/PERNOS
Pág. 84
es.
Anexo n°. 8. Actas de reunión para la implementación de las 5’s.
Pág. 85
Pág. 86
Pág. 87
Anexo n°. 9. Formatos de evaluación de las 5’s antes de la implementación.
Pág. 88
Pág. 89
Pág. 90
Anexo n°. 10. Formatos de evaluación de las 5’s, después de la implementación.
Pág. 91
Pág. 92
Pág. 93
Anexo n°. 11. Documento de confirmación de entrega de servicios de tratamiento térmico.
Pág. 94
Pág. 95
Anexo n°. 12. Cotización de aceros K100 y S600.
Pág. 96
Anexo n°. 13. Cotizaciones de matrices sin programación (antes de la mejora).
Fuente: Área de cotizaciones Modepsa sac.
Pág. 97
Pág. 98
Pág. 99
Pág. 100
Anexo n°. 14. Cotizaciones de matrices con programación (después de la mejora).
Pág. 101
Pág. 102
Pág. 103
Pág. 104
Anexo n°. 15. Cálculo del costo de implementación de las 5s.
CALCULO DE LA MANO DE OBRA

Mano de obra Horas Costo/hora Costo total (S/.)
Maestro matricero 40 13 520
Soldador 30 12 360
Ayudante matricero 50 8 400
Equipo de trabajo 60 16 960
Total 2240
CÁLCULO DE LOS MATERIALES

Materiales Cantidad Precio Costo total (S/.)
Planchas de acero 8 planchas 456 S/. /planchas 3648
Oxigeno (para máquina oxicorte) 2 balones 420 x balon 840
Micas pequeñas 2 cientos 20 S/. /ciento 40
Alambre 2 Kg 4.20 S/. /Kg 8,4
Electrodo de soldadura 2 Kg 94 S/. /Kg 188
Otros materiales - 84 84
Total 4808,4
RESUMEN DE LOS COSTOS

RECURSOS Costo (S/.)
Humanos 2240
Materiales 4808,4
Inversion Total 7048,4
Anexo n°. 16. Análisis financiero de la implementación de las 5s.
Concepto 0 1 2 3
Inversión -7.048
Ahorro 39.456 39.456 39.456
Flujo neto -7.048 39.456 39.456 39.456
Concepto 0 1 2 3
Saldo neto del periodo (I-E) -7.048 39.456 39.456 39.456
Valor presente -7.048 34.310 29.834 25.943
Valor presente acumulado -7.048 27.261 57.096 83.039
TASA: 15% anual
VPN: 83.039 S/.
TIR: 558% anual
B/C: 12,78
Pág. 105
Anexo n°. 17. Procedimiento para la incorporación de matrices nuevas.
Pág. 106
Anexo n°. 18. Resultados de la encuesta de impacto de la implementación de las 5s
en los trabajadores.
Pág. 107
Pág. 108
Pág. 109
Pág. 110

Trebejo HF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Trebejo HF

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Trebejo HF

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Universidad del Perú. Decana de América

Implementación de un plan de mejora en la

Trebejo, F. (2022). Implementación de un plan de mejora en la gestión de inventarios

Nombres y apellidos Fernando Trebejo Huamán

Tipo de documento de identidad DNI

Número de documento de identidad 45953396

Nombres y apellidos Edgardo Aurelio Mendoza Altez

Tipo de documento de identidad DNI

Número de documento de identidad 06605547

URL de ORCID https://orcid.org/0000-0001-9788-3089

Datos del jurado

Presidente del jurado

Nombres y apellidos Fernando Noriega Bardalez

Tipo de documento DNI

Número de documento de identidad 06445509

Miembro del jurado 1

Nombres y apellidos Jorge Enrique Ortiz Porras

Tipo de documento DNI

Número de documento de identidad 40523944

Miembro del jurado 2

Nombres y apellidos Javier Ciro Mejía Elías

Tipo de documento DNI

Número de documento de identidad 10054800

Línea de investigación C.0.4.1 Desarrollo de modelos, simulación y

Agencia de financiamiento Sin financiamiento

Año o rango de años en que se

ACTA DE SUSTENTACIÓN NO PRESENCIAL

SUSTENTACIÓN DE TESIS NO PRESENCIAL (VIRTUAL)

“IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE MEJORA EN LA

Que presenta el Bachiller:

FERNANDO TREBEJO HUAMAN

Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial en la Modalidad:

Lima, 28 de junio del 2022

MG. FERNANDO NORIEGA BARDALEZ DR. JORGE ENRIQUE ORTIZ PORRAS

MG. LUIS ROLANDO RAEZ GUEVARA

1. Facultad: Ingeniería Industrial.

Firmado digitalmente por TINOCO

Dr. TINOCO GÓMEZ OSCAR RAFAEL

E-mail: [email protected] EP Ingeniería Industrial

recomendaciones para desarrollar exitosamente este trabajo, a la empresa donde se hizo

ÍNDICE DE CONTENIDOS ...............................................................................................iv

ÍNDICE DE TABLAS .......................................................................................................vii

CAPÍTULO 1. EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ...................................................13

1.2.1. Problema General ...................................................................................17

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO .................................................................................19

CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA .....................................................................................31

3.1. Formulación de la hipótesis ..................................................................................31

CAPÍTULO 4. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ..........................................................32

4.3.2. Muestra: No probabilística. ......................................................................32

CAPÍTULO 5. ANÁLISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS ............................34

5.1.3. Lanzamiento del programa ......................................................................46

CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..........................................73

6.2. Recomendaciones ................................................................................................74

Anexo n°. 1. Matriz de consistencia ................................................................................................ 78

Anexo n°. 2. Estantes de matrices antes de las 5’s ........................................................................ 79

Anexo n°. 3. Estantes de matrices después de las 5's ................................................................... 79

Anexo n°. 4. Estructura de creación de códigos de matrices ......................................................... 79