Resumen de la obra

UN ENFOQUE PARA RETENER EL

TALENTO ORIENTADO
POR EL MERCADO
(A Market-Driven Approach to Retaining Talent)
Peter Capelli
Harvard Business Review, ene./feb. 2000

* UN ENFOQUE PARA RETENER EL TALENTO, es un trabajo muy útil con

una idea básica: no es válida una estrategia global de retención, hay que con-
tratar y retener a los mejores. Muchas de las observaciones y recomendaciones
del autor solo son aplicables en Estados Unidos, donde existe el despido libre,
pero la mayoría son muy buenas para la reflexión de nuestros directivos.

realizado por
ANDRÉS
FERNÁNDEZ ROMERO
L. 0073
UN ENFOQUE, ORIENTADO POR EL MERCADO,
PARA MANTENER EL
TALENTO
P eter Capelli (Pro fesor de la
Wharton School y Director de su
Centro de Recursos Humanos , autor de
lealtad a largo plazo del empleado no
es posible, ni deseable. El enfoque
cambia de emplear programas de
* lo que conduce a diferentes esfuerzos
de retención

“Yhe New Deal at Work: Managing the retención a esfuerzos centrados en

Market-Driven Workforce, MBRSP, 1999 empleados concretos o grupos de * Cuando se sabe qué empleados hay
empleados. que mantener y por cuánto tiempo, hay que
* La mayoría de los directivos emplear mecanismos de retención que ten-
h oy son cazadores fu rt i vos: * No es tan fácil: los directivos gan en cuenta, para cada empleados o gru-
“cazan” individuos con talento en han de adoptar un enfoque analíti- pos de empleados, el nivel de demanda de
o t ras organizaciones para cubrir co, “duro”, de lo que siempre se ha ellos en el mercado. Estos son algunos de
puestos clave: tras identificarlos, considerado la parte “soft” de los estos mecanismos
pro c u ran quitárselo s, ofreciendo negocios: la dirección de personas.
altos sueldos. Mientras tanto, Pero es necesario.
otras empresas están tratando de
Primer mecanismo: La
quitarles sus mejores talentos. * Hay que aceptar una realidad renumeración
nueva: es el mundo, no su empresa, * Remuneración directa y otro tipo de
* Este fenómeno, antes raro, quién determinará el movimiento compensaciones (*), como las “stok
ahora se acepta. Y si las empresas de sus empleados, con oportunida- options”
están a gusto “cazando” talentos, des atractivas y “reclutadores”
se sienten incómodas cuando un agresivos. El problema es que no es fácil para los
talento se va, por dos razones: “cazatalentos” hacer frente a estas
* El viejo objetivo de minimizar estrategias. Los incentivos económicos
- una, emocional: el directivo la rotación total del personal debe para retener empleados contribuyen
que no es capaz de conseguir la sustituirse por influir sobre el que más a la inflación de sus sueldos que a
lealtad de un empleado, suele con- se va y cuándo. la retención a largo plazo de sus emple-
siderarlo como una afrenta perso- ados.
nal El modelo de Prudential
- otra, racional: el talento es * Prudential ha comenzado a emplear * Algunas empresas pagan incentivos
muy difícil y muy caro de reempla- esta perspectiva en su programa especiales por “hot skills” (destrezas
zar. “Building Management Capability” que clave), para mantener a los que poseen
habilidades y conocimientos necesarios
* Tratando de impedir esto, - integra el reclutamiento, la retención y en períodos críticos, como en las últi-
muchas empresas han acudido a la formación mas fases del diseño de un producto
programas tradicionales de reten- - parte de la idea de que los empleados importante.
ción del personal (diseño de curvas no están de por vida en una empresa
de carrera a largo plazo, fuertes - cuenta con un modelo de planificación El incentivo acaba cuando estas destre-
inversiones en formación y des- que zas pueden conseguirse fácilmente en el
arrollo, mas retribución). Pero la mercado, o la empresa piensa que ya no
competencia es muy intensa como * proyecta los requisitos de talento son importantes para el nego c i o.
para que estos esfuerzos tengan * y las tasas de abandono Andersen Consulting, por ejemplo, ha
éxito. * diseña planes contingentes para susti- eliminado recientemente los incentivos
tuir bajas “hot skills” para los programadores de
* mide el impacto de las decisiones SAP.
* Hay una alternativa: una estrategia sobre recursos humanos
de retención dirigida por el mercado, * arranca de la honesta decisión de * Pueden mantenerse también los
que parte de la hipótesis de que la cuanto tiempo le gustaría a la empresa empleados, al menos a corto plazo,
retener s sus empleados retrasando el pago de los incentivos. Es

2
 normal ahora, a nivel dire c t i vo, en sus intereses, valores y destrezas, y sus Communication Systems, ha reducido al
(Associated Commu n i c a t i o n , ahota jefes adapten los sueldos, beneficios y asig- 7% la rotación de los ingenieros de soft-
Leligent, pagó a su Presidente 20 millo- naciones de tareas, a los individuos. A un w a re desarrollando una “comunidad
nes de dólares a los 5 años), pero tam- empleado puede interesarle trabajar a tiem- social” en le lugar de trabajo (veáse la
bién para empleados de bajo nivel po parcial, a otro que le paguen un “master”. experiencia de Andersen Consulting en
(Burger King paga los incentivos a los 3 España, Nota del autor del Resumen):
meses, plazo que parece corto, pero no * Van aún más lejos: los empleados clave campeonatos de golf, club de inversio-
lo es en un sector en que la rotación es realizan un autodiagnóstico formalizado de nes, ligas de tenis. Dejar la empresa es
del 80% sus objetivos profesionales y personales, y dejar estas actividades y relaciones per-
de cómo pueden alcanzarse en la empresa. sonales.
(*) Es decir “esposas de oro” (golden Esto sirve para firmar contratos en los que,
handecuffs”) según la importancia del empleado para la * Pero hay un problema, el trauma de
empresa, se destine más dinero y tiempo una eventual reestructuración se hace
para un desarrollo profesional, o para equi- más intenso aún. Para ello, puede ser
Segundo mecanismo: El librar la vida familiar y personal. inadecuado crear lazos sociales a los
diseño del trabajo que van a tener que dejar la compañía
* Pensando con cuidado qué tareas * La remuneración en base a destrezas, y en un próximo futuro.
incluir en qué trabajos. UPS, United no a resultados, tiene precedentes. Los sala-
Parcell Service, para mantener a sus rios siempre han sido resultado del merca- * Otra forma de retención es crear
conductores (conocen bien la ruta, tie- do de trabajo: los más preparados cobran equipos de proyecto, con tiempo defini-
nen relaciones con los clientes), decidió más. Los sistemas actuales de retribución do: la probabilidad de que estos equipos
encargar a otros trabajadores el repar- están fuera del control del empleado, p e rd u ren durante este tiempo es
to de paquetes. Como es lógico, la rota- dependen del resultado de una división o de mayor, y a los empleados que no se
ción de estos era del 400%, pero como la bolsa. La promoción de los mejores se ha pensaron dos veces en dejar la empre-
es un trabajo fácil de aprender, y puede hecho siempre teniendo en cuenta otros sa, se les hará más difícil abandonar a
hacerse por empleados temporales o factores, además de los resultados persona- sus amigos. Además, se ha demostrado
estudiantes, no fue problema. UPS no les. que los equipos aumentan el compro-
quería reducir la rotación global, sino la miso de los empleados con su trabajo.
de sus conductores. * El principal tema consiste en la forma
que adopten los incentivos, no tanto en LUGAR DE TRABAJO
* Las sociedades de inversión de Wall cómo se distribuyen. Pocas empresas permi- * Una empresa que quiere mantener su
Street escogen analistas que dejan la ten que los empleados diseñen sus propios equipo de I+D no lo debiera instalar en
empresas a los tres años. El problema trabajos, y las que lo hacen, no lo hacen de Silicon Valley: allí puede encontrar talentos
no era que se fuesen muchos - gran forma selectiva, como ocurre con el sistema fácilmente, pero corre el riesgo de que se
parte, a escuelas de negocios - sino el del horario flexible. vayan sus expertos, en un proyecto de I+D
no saber quién iba a abandonar. Ahora a largo plazo. Mejor sería establecerse en
pueden diseñar proyectos que coinci- * Las empresas debieran considerar las una zona rural. H a rris Semiconductor
dan con este período de tres años, lo consecuencias para la motivación, y de tipo (ahora Intersol) bajo la rotación reciente-
que hace más fácil la formación. Para los legal, de la renovación selectiva, pero las difi- mente en un 2%, frente a la media del 20%
analistas, un período de menos de 3 cultades no deben impedir que las empresas del sector de semiconductores.
años es insuficientes para un “curricu- sean creativas en este asunto: el mercado lo
lum vitae”. es. * Trasladar a los empleados puede ser un
problema. Pero los empleados jóvenes, sin
Relaciones sociales hijos aún, o pequeños, tendrá inconvenien-
Trabajos a medida * La lealtad con la empresa puede des- tes para trabajar en una localidad pequeña
* Prudential aplica una variedad de aparecer, pero con los compañeros no, rural. Les resultará además más difícil aban-
herramientas para que sus empleados evalú- Lenguage Solutions, una división de AG donar la empresa.

3
 ESTRATEGIAS DE SUB- e m p resas de electrónica. Además, estos que contratar a personal especializado;
CONTRATACION recién incorporados tienen sueldos más sobrará gente, si no lo consigue. Pero de
* Se subcontratan los empleados que bajos. pronto, decidieron “prestarse” equipos de
son más difíciles de retener, en puestos que empleados de unos a otros, permaneciendo
no tienen gran demanda, protegiéndose así * Otra forma de hacer frente a la rota- en la nómina original. El programa, llamando
de las amenazas del mercado. ción es simplificar y normalizar las tareas, en Lckheed, LENA (Lending Employees for
acompañado de “cross-training”, formación National Developement) evitó reestructu-
* Mircroboard Procesing contrata a un cruzada, que hace que las empresas depen- raciones, mantuvo sus inversiones en los
tercio de sus empleados entre personas con dan menos de un individuo concreto, cosa empleados clave, permitió conservar sus
ayuda social, antiguos drogadictos, o gente que han hecho muchas empresas de semi- capacidad de oferta en nuevos contratos y
con antecedentes delictivos, empezando por conductores. amplió la experiencia de sus empleados.
situarlos en puestos de escaso riesgo. Se
consigue así un equipo de trabajadores inte- * Eventualmente, el problema de la rota- * Una fórmula similar se siguió, no entre
grado y motiva porque la empresa les ha ción es menos grave en empresas que tie- competidores, sino entre empresas y sus
dado una oportunidad. nen proyectos a corto plazo. subcontratas, como en los contratos de la
industria aerospacial con la NASA.
* Architectural Support Services contra- * Las tecnologías de la información pue-
taba antes, al estilo clásico, los mejores y den ayudar a resolver algunos problemas de * Otro ejemplo: Talent Alliance, que
más brillantes profesionales disponibles y la rotación: pueden “gestionar los conoci- comenzó en AT&T y asumió a 30 empresas.
comenzó a incorporar personas con estu- mientos”, recogiéndolos en sus bases de Empresas que tenían que despedir emplea-
dios medios en vez de universitarios. Así datos sobre conocimientos clientes, usando dos especializados, los pasaba a Talen
consiguió, una fuerza de trabajo más leal y aplicaciones del tipo “groupware” como las Alliance, que los colocaba en otras empre-
comprometida. notas Lotus. Programas como Livelink de sas.Ahora evalúa e gente para ver si encajan
Open Text, permiten a los empleados seguir en empresas miembros (“outplacement”,
COMO ADAPTARSE A y compartir documentos vía intranet. Nota del autor del Resumen).
LOS ABANDONOS Nuevos software para la gestión de los pro-
* Pero todas las estrategias no siempre yectos realizados en equipo, como el Projet * Las alianzas se dan, a veces, entre
dan resultado, las fuerzas del mercado son Challange de Thinking Tools ayudan a los e m p resas que no compiten. Cascade
muy fuertes. Piénsese en los tecnólogos de equipos a trabajar juntos. Engineering (fabricante de piezas de plásti-
la información: tienen una gran cantidad de co) se alió con un Burgen King local para
oportunidades, y los cambios tecnológicos * Puede ayudar también el correo elec- reclutar gente. Se permite además pesar de
les animan a buscar otras empresas donde trónico. Todo el personal de un equipo de una a otra empresa, lo que es muy impor-
adquirir conocimientos y experiencias. proyecto se fue de Young & Rubicam. Pero tante desde el punto de vista de la planifica-
en el e-mail había más de 50 comunicacio- ción de carreras.
* La mejor alternativa es evitar el tema nes entre el equipo y el cliente.
de la rotación haciendo “outsourcing”.Así lo * Esto choca con un criterio tradicional
hizo J.P. Morgan, creando Pinnacle Alliance: LA COOPERACION CON de la gestión de los recursos humanos: los
dejando a otros que se ocupan del proble- LOS COMPETIDORES empleados son activos cautivos y propios.
ma. * La cooperación, en vez del enfrenta- Pero en los años del nuevo siglo, este crite-
miento, entre competidores, puede ayudar a rio tiene que cambiar y los directivos se
* En otros casos, se piensa que el proble- resolver el problema de la retención. En los enfrentarán al reto de abandonar sus viejas
ma no es tan grave como parece. Las 50, competían entre sí las empre s a s formas de pensar, y adoptar otras nuevas
empresas de ingeniería cuentan en el merca- Lockheed, McDonnell Douglas y Northrop con ideas más creativas para gestionar, rete-
do con muchos ingenieros, y pueden cen- por conseguir contratos de fabricación de ner y dejar marchar (sí, dejar marchar), a sus
trarse mejor en el reclutamiento que en la aviones en el gobierno. talentos.
retención.Así ocurre en Irlanda, a cuyas uni-
versidades acuden para contratar gente las * Si alguno obtiene el contrato, tendrá

4
EXECUTION PLAN

ideas clave del Libro para mi trabajo

Plan de acción
Idea fuerza Actividad Plazo Responsable