L0073 Enfoque Retener Talento Orientado Mercado
L0073 Enfoque Retener Talento Orientado Mercado
L0073 Enfoque Retener Talento Orientado Mercado
realizado por
ANDRÉS
FERNÁNDEZ ROMERO
L. 0073
UN ENFOQUE, ORIENTADO POR EL MERCADO,
PARA MANTENER EL
TALENTO
P eter Capelli (Pro fesor de la
Wharton School y Director de su
Centro de Recursos Humanos , autor de
lealtad a largo plazo del empleado no
es posible, ni deseable. El enfoque
cambia de emplear programas de
* lo que conduce a diferentes esfuerzos
de retención
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normal ahora, a nivel dire c t i vo, en sus intereses, valores y destrezas, y sus Communication Systems, ha reducido al
(Associated Commu n i c a t i o n , ahota jefes adapten los sueldos, beneficios y asig- 7% la rotación de los ingenieros de soft-
Leligent, pagó a su Presidente 20 millo- naciones de tareas, a los individuos. A un w a re desarrollando una “comunidad
nes de dólares a los 5 años), pero tam- empleado puede interesarle trabajar a tiem- social” en le lugar de trabajo (veáse la
bién para empleados de bajo nivel po parcial, a otro que le paguen un “master”. experiencia de Andersen Consulting en
(Burger King paga los incentivos a los 3 España, Nota del autor del Resumen):
meses, plazo que parece corto, pero no * Van aún más lejos: los empleados clave campeonatos de golf, club de inversio-
lo es en un sector en que la rotación es realizan un autodiagnóstico formalizado de nes, ligas de tenis. Dejar la empresa es
del 80% sus objetivos profesionales y personales, y dejar estas actividades y relaciones per-
de cómo pueden alcanzarse en la empresa. sonales.
(*) Es decir “esposas de oro” (golden Esto sirve para firmar contratos en los que,
handecuffs”) según la importancia del empleado para la * Pero hay un problema, el trauma de
empresa, se destine más dinero y tiempo una eventual reestructuración se hace
para un desarrollo profesional, o para equi- más intenso aún. Para ello, puede ser
Segundo mecanismo: El librar la vida familiar y personal. inadecuado crear lazos sociales a los
diseño del trabajo que van a tener que dejar la compañía
* Pensando con cuidado qué tareas * La remuneración en base a destrezas, y en un próximo futuro.
incluir en qué trabajos. UPS, United no a resultados, tiene precedentes. Los sala-
Parcell Service, para mantener a sus rios siempre han sido resultado del merca- * Otra forma de retención es crear
conductores (conocen bien la ruta, tie- do de trabajo: los más preparados cobran equipos de proyecto, con tiempo defini-
nen relaciones con los clientes), decidió más. Los sistemas actuales de retribución do: la probabilidad de que estos equipos
encargar a otros trabajadores el repar- están fuera del control del empleado, p e rd u ren durante este tiempo es
to de paquetes. Como es lógico, la rota- dependen del resultado de una división o de mayor, y a los empleados que no se
ción de estos era del 400%, pero como la bolsa. La promoción de los mejores se ha pensaron dos veces en dejar la empre-
es un trabajo fácil de aprender, y puede hecho siempre teniendo en cuenta otros sa, se les hará más difícil abandonar a
hacerse por empleados temporales o factores, además de los resultados persona- sus amigos. Además, se ha demostrado
estudiantes, no fue problema. UPS no les. que los equipos aumentan el compro-
quería reducir la rotación global, sino la miso de los empleados con su trabajo.
de sus conductores. * El principal tema consiste en la forma
que adopten los incentivos, no tanto en LUGAR DE TRABAJO
* Las sociedades de inversión de Wall cómo se distribuyen. Pocas empresas permi- * Una empresa que quiere mantener su
Street escogen analistas que dejan la ten que los empleados diseñen sus propios equipo de I+D no lo debiera instalar en
empresas a los tres años. El problema trabajos, y las que lo hacen, no lo hacen de Silicon Valley: allí puede encontrar talentos
no era que se fuesen muchos - gran forma selectiva, como ocurre con el sistema fácilmente, pero corre el riesgo de que se
parte, a escuelas de negocios - sino el del horario flexible. vayan sus expertos, en un proyecto de I+D
no saber quién iba a abandonar. Ahora a largo plazo. Mejor sería establecerse en
pueden diseñar proyectos que coinci- * Las empresas debieran considerar las una zona rural. H a rris Semiconductor
dan con este período de tres años, lo consecuencias para la motivación, y de tipo (ahora Intersol) bajo la rotación reciente-
que hace más fácil la formación. Para los legal, de la renovación selectiva, pero las difi- mente en un 2%, frente a la media del 20%
analistas, un período de menos de 3 cultades no deben impedir que las empresas del sector de semiconductores.
años es insuficientes para un “curricu- sean creativas en este asunto: el mercado lo
lum vitae”. es. * Trasladar a los empleados puede ser un
problema. Pero los empleados jóvenes, sin
Relaciones sociales hijos aún, o pequeños, tendrá inconvenien-
Trabajos a medida * La lealtad con la empresa puede des- tes para trabajar en una localidad pequeña
* Prudential aplica una variedad de aparecer, pero con los compañeros no, rural. Les resultará además más difícil aban-
herramientas para que sus empleados evalú- Lenguage Solutions, una división de AG donar la empresa.
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ESTRATEGIAS DE SUB- e m p resas de electrónica. Además, estos que contratar a personal especializado;
CONTRATACION recién incorporados tienen sueldos más sobrará gente, si no lo consigue. Pero de
* Se subcontratan los empleados que bajos. pronto, decidieron “prestarse” equipos de
son más difíciles de retener, en puestos que empleados de unos a otros, permaneciendo
no tienen gran demanda, protegiéndose así * Otra forma de hacer frente a la rota- en la nómina original. El programa, llamando
de las amenazas del mercado. ción es simplificar y normalizar las tareas, en Lckheed, LENA (Lending Employees for
acompañado de “cross-training”, formación National Developement) evitó reestructu-
* Mircroboard Procesing contrata a un cruzada, que hace que las empresas depen- raciones, mantuvo sus inversiones en los
tercio de sus empleados entre personas con dan menos de un individuo concreto, cosa empleados clave, permitió conservar sus
ayuda social, antiguos drogadictos, o gente que han hecho muchas empresas de semi- capacidad de oferta en nuevos contratos y
con antecedentes delictivos, empezando por conductores. amplió la experiencia de sus empleados.
situarlos en puestos de escaso riesgo. Se
consigue así un equipo de trabajadores inte- * Eventualmente, el problema de la rota- * Una fórmula similar se siguió, no entre
grado y motiva porque la empresa les ha ción es menos grave en empresas que tie- competidores, sino entre empresas y sus
dado una oportunidad. nen proyectos a corto plazo. subcontratas, como en los contratos de la
industria aerospacial con la NASA.
* Architectural Support Services contra- * Las tecnologías de la información pue-
taba antes, al estilo clásico, los mejores y den ayudar a resolver algunos problemas de * Otro ejemplo: Talent Alliance, que
más brillantes profesionales disponibles y la rotación: pueden “gestionar los conoci- comenzó en AT&T y asumió a 30 empresas.
comenzó a incorporar personas con estu- mientos”, recogiéndolos en sus bases de Empresas que tenían que despedir emplea-
dios medios en vez de universitarios. Así datos sobre conocimientos clientes, usando dos especializados, los pasaba a Talen
consiguió, una fuerza de trabajo más leal y aplicaciones del tipo “groupware” como las Alliance, que los colocaba en otras empre-
comprometida. notas Lotus. Programas como Livelink de sas.Ahora evalúa e gente para ver si encajan
Open Text, permiten a los empleados seguir en empresas miembros (“outplacement”,
COMO ADAPTARSE A y compartir documentos vía intranet. Nota del autor del Resumen).
LOS ABANDONOS Nuevos software para la gestión de los pro-
* Pero todas las estrategias no siempre yectos realizados en equipo, como el Projet * Las alianzas se dan, a veces, entre
dan resultado, las fuerzas del mercado son Challange de Thinking Tools ayudan a los e m p resas que no compiten. Cascade
muy fuertes. Piénsese en los tecnólogos de equipos a trabajar juntos. Engineering (fabricante de piezas de plásti-
la información: tienen una gran cantidad de co) se alió con un Burgen King local para
oportunidades, y los cambios tecnológicos * Puede ayudar también el correo elec- reclutar gente. Se permite además pesar de
les animan a buscar otras empresas donde trónico. Todo el personal de un equipo de una a otra empresa, lo que es muy impor-
adquirir conocimientos y experiencias. proyecto se fue de Young & Rubicam. Pero tante desde el punto de vista de la planifica-
en el e-mail había más de 50 comunicacio- ción de carreras.
* La mejor alternativa es evitar el tema nes entre el equipo y el cliente.
de la rotación haciendo “outsourcing”.Así lo * Esto choca con un criterio tradicional
hizo J.P. Morgan, creando Pinnacle Alliance: LA COOPERACION CON de la gestión de los recursos humanos: los
dejando a otros que se ocupan del proble- LOS COMPETIDORES empleados son activos cautivos y propios.
ma. * La cooperación, en vez del enfrenta- Pero en los años del nuevo siglo, este crite-
miento, entre competidores, puede ayudar a rio tiene que cambiar y los directivos se
* En otros casos, se piensa que el proble- resolver el problema de la retención. En los enfrentarán al reto de abandonar sus viejas
ma no es tan grave como parece. Las 50, competían entre sí las empre s a s formas de pensar, y adoptar otras nuevas
empresas de ingeniería cuentan en el merca- Lockheed, McDonnell Douglas y Northrop con ideas más creativas para gestionar, rete-
do con muchos ingenieros, y pueden cen- por conseguir contratos de fabricación de ner y dejar marchar (sí, dejar marchar), a sus
trarse mejor en el reclutamiento que en la aviones en el gobierno. talentos.
retención.Así ocurre en Irlanda, a cuyas uni-
versidades acuden para contratar gente las * Si alguno obtiene el contrato, tendrá
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EXECUTION PLAN
Plan de acción
Idea fuerza Actividad Plazo Responsable