Definición de Organización.

Es un sistema de elementos (“órganon”, del griego, significa organismo o elemento) que tienen estructura y función
y por ende relación con otros elementos. Al considerar su estructura, estudiamos su estática; si nos referimos a su
función, hacemos foco en su dinámica. Los sistemas se componen de subsistemas, es decir, sistemas subordinados
funcionalmente. Todas las organizaciones tienen en común una cierta cantidad de personas que han decidido
organizarse formando una unidad social, creada con el propósito explícito de lograr la consecución de diversas metas
u objetivos. La organización implica un estudio que ayude a comprender las relaciones de individuo-individuo,
individuo-grupo, grupo-grupo, dentro del marco de referencia de la propia cultura empresarial. Así en el seno de las
propias organizaciones formales emergen organizaciones informales que solo se desarrollan cuando se trata de
estructuras de organizaciones formalmente establecidas.

La organización es una respuesta a la necesidad de realizar acciones y decisiones que no pueden ser llevadas a cabo
en forma individual. Si las organizaciones son una respuesta, ésta debe validarse contra la realidad que presenta la
necesidad.

Administración: Muy importante en la actividad humana. Si se requiere la cooperación de las personas con la
intención de alcanzar objetivos comunes, el componente fundamental de esa asociación será la administración.
Hoy predominan las organizaciones, y hay un ESFUERZO COOPERATIVO.
La tarea básica de la administración es transformar las organizaciones en entidades exitosas y competitivas. Trabajo
del administrador: VISION CRITICA E INNOVADORA.
Sin embargo, hoy la tarea de la administración es definir los objetivos de la organización y transformarlos en
acciones organizacionales por medio de la planeación, la organización, la dirección y el control de todos los esfuerzos
realizados en todas las áreas.

TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS: 3 premisas basicas: los sistemas existen dentro de los sistemas, los sistemas son
abiertos y las funciones de un sistema dependen de su estructura.

1. Se manifiesta dentro de las organizaciones. No se presenta en situaciones aisladas. Depende de las propias
características de dicha organización.

2. Requiere hacer las cosas a través de las personas. No es solo el administrador, por lo cual se debe saber como
dirigir a las personas y como desarrollar sus capacidades. (Comunicar, liderar, orientar, motivar y recompensar)
3. La administración implica enfrentarse al mismo tiempo con muchas situaciones complejas, inesperadas y
conflictivas.

Sistema: Conjunto de elementos interdependientes e integrantes de un grupo de unidades combinadas que forman
un todo organizado. El conjunto presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de
sus elementos aislados.

Según la definicion de Bertalanffy, donde el sistema es un conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, se

derivan 2 conceptos: el proposito (el para que, el objetivo) y globalidad(totalidad).

• Objetivo: Todo sistema tiene uno o algunos objetivos. Los sistemas siempre buscan llegar a este objetivo.

• Globalidad: cualquier accion que produzca cambios en una unidad del sistema, debera producir cambios en
todas las demás unidades. Esto debido a que los sistemas estan conectados entre sí. El efecto total de esos cambios
va a generar un ajuste global del sistema, este mismo reaccionara de la misma forma a cualqueir estimulo producido
en cualquiera de sus partes. De los cambios continuos del sistema se derivan 2 fenomenos, el de entropia (indica el
grado de desorden molecular de un sistema) y el de homeostasia (Estado de equilibrio entre todos los sistemas).
Tipos de sistema:

 Sistemas fisicos: compuestos de equipo, maquinaria, objetos y cosas reales (hardware).

 Sistemas abstractos o conceptuales: compuestos de filosofia, conceptos hipotesis, planes e ideas. (software
dice el libro (? ).

Naturaleza de los sistemas, dos tipos:

• Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente, son herméticos, el ambiente no influye
en ellos. No reciben ni envían recursos fuera del sistema. Se le da esta denominacion a los sistemas cuyo
comportamiento es deterministico y programado. Este termino se utiliza tmb para los sistemas estructurados.

• Sistemas abiertos: intercambian mucho con el medio ambiente a traves de entradas y salidas. Intercambian
materia y energia con regularidad. Se adaptan constantemente a las condiciones para sobrevivir.

Parametros del sistema:

• Entrada o insumo: provee el material / energia / informacion para su operación. INPUT

• Salida o resultado: Los resultados de un sistema son las salidas, deben ser congruentes (coherentes) con el
obj del sistema. OUTPUT

• Procesamiento o procesador o transformador: mecanismo donde las entradas se convierten en salidas.

Produce el resultado. THROUGHPUT

• Reaccion, realimentacion, reinformacion: compara la salida con un criterio previamente establecido. Su

objetivo es el control. Busca mantener el desempeño de acuerdo con el estandar. FEEDBACK

• Ambiente: es el medio que envuelve externamente al sistema. El sist abierto recibe sus entradas del
ambiente, procesa y efectua salidas al ambiente, el sistema y el ambiente tienen una interaccion constante. Para que
sea viable el sistema debe adaptarse al ambiente. Depende de la capacidad del sistema en adaptarse, cambiar y
responder a las exigencias del ambiente. El enfoque ecológico indica que el ambiente puede ser un recurso para el
sistema, pero también una amenaza.

 Fronteras o limites: linea que demarca y define lo que esta adentro o afuera del sist o subsistema. Los sist
sociales tienen fronteras que se superponen, logrando que un individuo pueda pertenecer a 2 o mas
organizaciones al mismo tiempo.

DIFERENCIAS ABIERTO Y CERRADO

1- El sistema abierto interactúa dualmente con el amiente, influye y es influido por él. El sistema cerrado no
interactúa con el ambiente.

2- El sistema abierto tiene capacidad de crecimiento, cambio, adaptación e incluso autoregulacion. Por tanto, el
estado actual, final o futuro del sistema abierto no está, necesaria ni rígidamente, condicionado por su estado
original o inicial, porque el sistema abierto tiene reversibilidad. En cambio en el cerrado el estado actual futuro o
final sera siempre su estado original o inicial.

3- El sistema abierto compite contra otros sistemas, el cerrado no.

Características de las organizaciones como sistemas abierto

• Comportamiento probabilístico y no determinista: organizaciones son sist abiertos que son afectados por
variables externas q pueden ser desconocidas e incontrolables. Por eso mismo son probabilisticos y no
deterministas.
• Las organizaciones son parte de una sociedad mayor y estan constituidas por partes menores: habla de que
los sistemas estan compuestos por subsistemas.

• Independencia de las partes: sus partes son independientes, pero están interrelacionadas. El cambio en una
de sus partes afecta a las otras. La organización no es mecanica, no hay partes que se reemplacen sin efecto alguno,
las partes deben ser coodinadas a traves de medios de integracion y de control.

• Homeostasis (tendencia a permanecer estatico o en equilibrio, manteniendo inalterado su statu quo interno
a pesar de los cambios)(o estado solido): la org llega a un estado firme, luego de cumplir 2 requisitos:

 Unidireccionalidad: a pesar de los cambios se obtienen los mismos resultados. Orienta a la misma
direccion.
 Progreso con relacion al objetivo: el sistema mantiene un grado de progreso que esta dentro de los
limites tolerables. Este grado puede mejorarse cuando la empresa logra el objetivo con menor
esfuerzo, mayor precision y bajo condiciones de variabilidad.

Adaptabilidad: Cambio del sistema para ajustarse a los estandares. Requeridos, altera statu quo interno para
alcanzar un equilibrio.

Morfogenesis: tiene la capacidad de modificarse a si mismo y a su estructura basica. La organización puede modificar
su constitución y estructura por un proceso cibernetico, donde los miembros comparan los resultados esperados con
los logrados. Y detectan errores para corregirlos.

Resilencia: es la capacidad de superar el disturbio impuesto por un fenomeno externo. Como sist abiertos, las
organizaciones pueden enfrentar y superar pertubaciones externas, provocadas por el ambiente. La resilencia
determina el grado de defensa o vulnerabilidad del sistema.

El administrador:

 Debe tener formación integral y variada, conocer diversas disciplinas.

 Debe convivir con personas subordinadas a su autoridad, que estén en su mismo nivel o superiores.
 Atentos a los sucesos del presente y del pasado, como las previsiones para el futuro.
 VISIÓN AMPLIA, RECORDAR.
 Debe afrontar sucesos internos y externos. Ver más allá que los demás.
 Educa y orienta. A través de su dirección modifica los comportamientos y las actitudes de las personas.
 El administrador DEJA MARCAS PROFUNDAS en la vida de las personas, en la medida que influye en ellas y
sus destinos en las empresas

Por su complejidad, la administración es al mismo tiempo ciencia, tecnología y arte.

 Como ciencia: Se basa en fundamentos científicos y metodologías

 Como tecnología: Utiliza técnicas, modelos, practicas y herramientas.
 Como arte: Visión integral, enfoque creativo e innovador.
La TGA la estudia desde el punto de vista de la interacción y la interdependencia entre las seis variables principales:

En el futuro la tarea administrativa será desafiante e incierta.

LAS MEGATENDENCIAS

1. De la sociedad industrial a la sociedad de la información y el conocimiento

2. De la tecnología simple a la tecnología compleja.
3. De la economía nacional a la economía mundial.
4. Del corto plazo al largo plazo.
5. De la democracia representativa a la participativa.
6. De las jerarquías a la comunicación lateral intensiva
7. De la opción dual a la opción múltiple.
8. De la centralización a la descentralización.
9. De la ayuda institucional a la autoayuda

La esencia de la administración contemporánea: visión estratégica de cada operación.

En otras palabras: la necesidad de visualizar cada tarea y actividad en un contexto ambiental más amplio y que se
modifica a cada instante
Estructuras organizacionales: tipo
Pueden solaparse, consultar linealmente y funcionalmente.

Estructura Lineal

Generalizan, hay UN jefe

para todos, pregunto todo
a la misma persona,
autoridad lineal y rígida,
única unidad de mando.

Puedo escalar, al no ser

especialista en algo no
tengo un techo.

Estructura funcional
Autoridad funcional o
dividida, para algunos
temas consulto con uno y
con otro. Consultas por
funcion, especialización,
decide el q más sabe.

Transparencia entre jefes,

tengo que avisar al
director de decisión, tiene
q estar enterado.
Estructura staff

Hay especialidad cuando se la necesita. Estructura lineal que se apoya en ajenos para consultas en cosas
específicas.

Especialistas no tienen subordinados, nunca toman decisiones, solo opinan. Director legitima su opinión y
baja línea desde la especialización.
Elementos de la organización.
 Objetivos (que quiero hacer) y metas (cuantificables, resultados pueden ser probados, medidos, definen
calidad, La calidad de una organización se puede medir en términos de su capacidad para cumplir con sus
objetivos y metas, por lo que si las metas están claramente definidas y alineadas con la estrategia de la
organización, esto puede contribuir a una mayor calidad en términos de resultados y desempeño. )
 Recursos humanos: se debe medir rendimiento, cualidades, fallas. Principal recurso, sin gente no hay
organización.
 Recursos materiales: cosas xd
 Recursos técnicos (formas de llevar a cabo cosas, ej. organigrama, proceso, patente(representa un
conocimiento técnico o científico que puede ser utilizado en la producción de bienes o servicios), licencia
(permitir a una organización acceder a tecnología o conocimientos técnicos que de otra manera no estarían
disponibles para ella. Al obtener una licencia, la organización puede utilizar tecnología o conocimientos
técnicos desarrollados por otras empresas o instituciones para mejorar sus productos o servicios, o para
desarrollar nuevas soluciones.), procedimiento, manual) y tecnológicos (electrónicos, celu, compu)
 Recursos financieros: deudas por cobrar, capital, acciones, dinero invertido en cosas (que podemos
recuperar) (patentes y licencias también)
 Sistema de interdependencias y de relaciones entre subsistemas y sistemas , relación o rol con respecto de
los otros
 Coordinación de tareas
 Cultura: normas, procedimientos, códigos, formas de pensar.
Definición:

Basados en Schein, es un modelo de presunciones básicas inventadas (algo que acepto pero no se porque),
descubiertas o desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna, que como repetidamente han resuelto esos problemas, se dan por
supuestas y válidas y en consecuencia son enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas. Creando así una visión compartida del mundo y las reglas del juego.
Forma de solucionar problemas, formas de actuar, sentir, pensar.
 Difícil de cambiar, necesitas tiempo, cuesta forzarlo, pero se puede planificar
 La cultura empresarial es un concepto complejo que se compone de múltiples elementos interrelacionados.
 La cultura empresarial es fundamental para el éxito de cualquier iniciativa.

Esta definición tiene varios elementos importantes:

Elemento 1: Adaptación externa. Referida al modo como el sistema debe ser capaz de mantenerse frente a un
entorno cambiante. Tienen que ver con la definición que el líder y el Grupo dan a su entorno y la manera en cómo
entienden sobrevivir en el mismo. Las realidades externas definen la misión básica, el objetivo principal o las
funciones Centrales del Grupo. Esto implica definir:

 misión y estrategia (comprensión común de la misión central) (Logro de una comprensión común de la
misión central, la meta primordial y las funciones manifiestas. Es la razón de ser. Toda organización debe
definir y cumplir su misión central, de lo contrario no sobrevivirá)
 metas (desarrollo de consenso sobre las metas derivadas de la misión central) (Para abordar la misión
podemos preguntarnos cuál es nuestra función en su sentido más amplio. Casi todas las organizaciones
tienen funciones múltiples) (Una vez que existe la misión central, esto no garantiza la existencia de metas
comunes entre los miembros del grupo. El Grupo necesita un lenguaje común y presunciones compartidas)
 medios (consenso sobre los medios que sirvan para alcanzar la metas como estructura, división de trabajo,
sistema de recompensas y sistema de autoridad) (Desarrollo de un consenso sobre los medios que sirvan
 para alcanzar las metas, como la estructura de la empresa, la división de trabajo, el sistema de recompensas
y el sistema de autoridad. La manera de diseñar, el financiamiento, elaborar y vender el producto tiene que
ser claramente acordada. Esto no brota tan sólo del estilo de la empresa sino de la concepción básica de sus
tareas, la división de trabajo, la estructura empresarial, los sistemas de recompensas e incentivos, los
sistemas de control y los sistemas de información. En el desarrollo de sus medios es donde el grupo define
con mayor claridad sus límites y las reglas a las que deben someterse a sus miembros)
 medición (consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el cumplimiento de sus
metas) (Desarrollo de un consenso sobre los criterios para medir el desempeño del grupo en el
cumplimiento de sus metas Ej. los sistemas de información y control)
 corrección (consenso sobre las estrategias correctoras que conviene aplicar en el caso de que no se estén
alcanzando las metas)(Desarrollo de un consenso sobre estrategias correctoras que conviene aplicar si no se
están alcanzando las metas)

Elemento 2: Integración interna. Definición del líder y el Grupo sobre la forma de organizar las relaciones entre los
mismos miembros del Grupo. Para sobrevivir por el espacio de tiempo que sea, es necesaria la integración interna.
La cual se ve favorecida por el éxito externo. Para ello se define:

 Lenguaje común y categorías conceptuales: Si los miembros no pueden comunicarse ni entenderse entre sí,
el grupo es por definición imposible.
 Limites grupales y criterios para la inclusión y la exclusión: Una de las más importantes áreas de la cultura
es la del consenso común sobre quiénes están dentro y quiénes fuera y los criterios que determinan la
integración.
 Poder y Jerarquía: Toda empresa debe implantar un orden jerárquico, unos criterios y reglas que
establezcan cómo se obtiene, conserva y pierde el poder. El consenso en esta área es vital para que los
miembros puedan controlar sus sentimientos agresivos.
 Intimidad, amistad y amor: Se deben implantar reglas de juego sobre las relaciones entre iguales, las
relaciones entre los sexos y sobre el modo de orientar la confianza y la intimidad en concordancia con metas
de la empresa.
 Recompensas y castigos: Todo grupo debe saber cuáles son sus conductas heroicas y pecaminosas. Qué es
lo que se recompensa con la concesión de posesiones, jerarquía y poder y qué es lo que se castigara con el
retiro de las recompensas y, en última instancia, con la segregación.
 Ideología y religión: Toda empresa, como toda sociedad, afronta eventos y explicables y misteriosos a los
que hay que dar un significado para que los miembros puedan responder ante ellos y evitar la ansiedad que
supone enfrentarse a lo inexplicable e incontrolable.

Schein también señala que la cultura empresarial puede ser explícita o implícita, y que puede ser manifestada en una
variedad de formas, como los valores, las normas, los rituales, las historias y los símbolos de la empresa.

Funciones:

 Define límites e identidad, termina siendo parte de vos, desarrolla compromiso.

 Orienta comportamientos hacia la misma dirección.
 Reemplaza mecanismos de control.
 Unifica prioridades y criterios.
 Da coherencia (no pueden felicitar a alguien por algo y a otro no, distorsión en cultura, molesta)
 Facilita la coordinación de acciones con autonomía
Gestión de la cultura:

 Crearla e Instalarla:
 Ocurre al momento de crear una organización
 Es tarea de los fundadores
 Desarrollarla y Fortalecerla:
 Fortalecerla entre los miembros
 Transmitirla a los ingresantes , es tarea de los líderes
 Reformar, transmitir, hacerla cumplir, inducción (mecanismos para mostrársela a la organización)
 Revisarla y Alinearla:
 No hay culturas buenas o malas, en sí mismas
 Hay culturas adecuadas o inadecuadas
 En tanto facilitan o dificultan llegar al objetivo deseado
 Esto es tarea de todos
 Adecuarla, facilita llegar a los objetivos

¿Por qué es necesario “revisar” la cultura?

Las organizaciones no son ESTÁTICAS: En tanto ni las personas que las componen ni el contexto donde se desarrollan
lo son. Entonces lo que en algún momento fue apropiado, hoy puede no serlo.

En las organizaciones hay DIVERSIDAD: De ubicación, de género, de edad, de formación, de ideología, de

nacionalidad, etc. A veces la diversidad puede fragmentar la identidad que da la cultura organizacional (Es mejor
mas diversidad porque da ideas más objetivas antes muchas subjetividades)

Existen “TELÉFONOS DESCOMPUESTOS”: El tamaño, la complejidad, la dispersión, y otros factores, pueden hacer que
el mensaje se distorsione. Por eso es necesario verificar si el mensaje recibido al final de la cadena, es el mismo que
se dio al inicio.

Niveles de la cultura

Según Schein la cultura tiene tres niveles que se interrelacionan: nivel de las presunciones básicas, de los valores y
de las producciones/artefactos.
Artefactos: Reflejos de la cultura (entorno físico, lenguaje, productos, símbolos, ritos). Cuando la solución a un
problema sirve repetidamente queda a la larga asentada, lo que al comienzo fue una hipótesis, llega a ser
gradualmente entendida como una realidad. Por ello llegan a ser tan admitidas que pocas son las variaciones que
pueden hallarse en una unidad cultural. Ello implicará que sean inconfrontables e indiscutibles. Esto último es lo que
los hace transparentes (no se ven como “una” forma de adaptación, sino que son “la” forma).

Las presunciones básicas según Schein se refieren a distintos ámbitos, los que tienen un alto nivel de profundidad.
Estos ámbitos de las presunciones básicas se refieren a:

(1) relación de la humanidad con la naturaleza (dominio, sumisión, armonía, etc.)

(2) la naturaleza de la realidad y la verdad (que es real, que es un hecho, la verdad)
(3) la naturaleza del género humano (naturaleza humana, buena, mala, perfectible)
(4) la naturaleza de la actividad humana (activos, pasivos, autárquicos, fatalistas)
(5) la naturaleza de las relaciones humanas (cooperación, competencia, individualista, asociativa, autoridad basada
en la tradición, en el poder, en el carisma, en la ley, etc.)

Valores: El “deber ser”, aquello que vale la pena hacer (estrategias, objetivos, filosofía). Convicciones sobre la
naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla. Algunos de estos se confrontan con el entorno físico o social
y se “validan” como soluciones a los problemas.
Presunciones básicas: premisas implícitas que REALEMENTE guían la conducta (creencias, percepciones,
pensamientos y sentimientos). Es el nivel más visible de la cultura, viene dado por el entorno físico y social. Aquí
cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones
artísticas y la conducta expresa de sus miembros. Si bien es un nivel observable puede ser difícil captar el
“significado” de estos artefactos, su interrelación y los esquemas de fondo que reflejan.
Mecanismos de construcción (ejemplos)

1. Cultura creada a través de la conducta de sus fundadores: Propuesta apoyada en la convicción de un

fundador, Valor que guía la acción, Creencia que pasa a ser entendida como una realidad. Se apoya en sus
creencias.
2. A lo largo del tiempo la cultura original se va reforzando a través:
 Selección, selecciona gente basado en eso
 Procesos de socialización (premios y castigos)
 Reglas tácitas genera recompensas o desaprobación.
 Conductas ejemplares o modelo (historias, héroes, mitos). La conducta de los líderes (lo que dicen y
hacen).

Mecanismo de distorsión (ejemplos)

1. Cuando los líderes desarrollan comportamientos NO alineados con la cultura que se quiere instalar.
2. Cuando se desea modificar la cultura a través del discurso y no del comportamiento

Sostiene desde el inicio que las culturas empresariales son creadas por los líderes y que, una de las funciones
más decisivas del liderazgo bien puede ser la creación, conducción y si es necesario, la destrucción de la
cultura. Para Schein la cultura y el liderazgo son dos caras de la misma moneda y sostiene que existe la
posibilidad de que lo único realmente importante que hacen los líderes sea la creación y conducción de la
cultura y que el único talento de los líderes esté dado por su habilidad para trabajar con la cultura .

Teorías de acción (ejemplos)

No hay organización bien o mal definida, es respuesta a momento determinado, se valida contra la necesidad a
la que responde, teoría de construcción busca orientar y da pie a la teoría de acción.

Como consecuencia de estos fenómenos, en las organizaciones conviven 2 tipos de teoría de acción:

 Teoría declara: Lo que decimos, lo declarado, Es en el plano discursivo.

 Teoría en uso: Lo que hacemos, nuestras actitudes y conductas cotidianas, Está en el plano de lo tácito,
mas importante

Si coinciden: Se potencia la efectividad organizacional, porque las personas tienen claridad respecto de qué hacer y
cómo hacerlo. Pueden actuar con mayor autonomía y sus conductas siempre ayudan a lograr el objetivo planteado.

Si discrepan: La gente debe decidir si creer en lo que hacemos o en lo que decimos. Hay un riesgo constante de
malentendido.

La cultura empresarial resuelve problemas básicos del grupo:

1. La supervivencia y adaptación al medio
2. La integración de sus procesos internos
3. Reduce la ansiedad de las personas
La cultura contribuye a la función básica de reducir la ansiedad que los humanos experimentan cuando se enfrentan
a situaciones que los desbordan.
 En cada uno de los aspectos explicados antes. Los humanos experimentarían una enorme ansiedad si no
fueran capaces de distinguir aquellos que son importantes y aquellos que no lo son.
  Las presunciones culturales pueden ser entendidas como un conjunto de filtros o lentes que nos permiten
identificar y percibir los aspectos propios de nuestro entorno. De no contar con estos filtros, nos sentiríamos
ofuscados y desbordados.
 La cultura una vez adquirida, también ayuda a reducir la ansiedad inherente a cualquier situación nueva o
inestable

Para entender la cultura es conveniente hacerlo desde la teoría de grupos y liderazgo.

Prestarle atención al papel de los empresarios fundadores y líderes que dirigen las transformaciones clave de las
empresas y considerar las teorías dinámicas del desarrollo grupal. Las intenciones individuales de los fundadores
llegan a convertirse en un conjunto de definiciones compartidas y validadas para los nuevos miembros de la
empresa.
Las actividades de los líderes dan como resultado el crecimiento del grupo y la formación de la cultura.
- La esencia es la identidad de un grupo.
- Sin un grupo no puede existir cultura.

¿Qué es el liderazgo?
 El liderazgo es la capacidad de influir en el comportamiento de los demás y de guiar a un grupo
hacia una meta común.
 El liderazgo implica establecer una visión clara y motivadora, establecer valores compartidos y
establecer normas y expectativas claras.
 La comunicación efectiva es fundamental para el liderazgo.
 es el proceso de lograr influir sobre los demás con trabajo en equipo, con el propósito de
que trabajen con entusiasmo en el logro de sus objetivos

No puedo liderar de la misma forma a grupos de diferentes generaciones:

 Baby Boomers (1945 – 1964): tienen al trabajo como modo de ser y de existir: estable, a largo plazo,
adictivo, no necesariamente de lo que aman hacer.
No le dedican mucho tiempo al ocio y a la actividad recreativa. Deber > ser.
Las mujeres de esta generación aún se están incorporando al mercado laboral. Si bien persiste el ideal de
familia tradicional, se empiezan a romper estructuras.

 Generación X (1965-1981): trabajan mucho pero logran un equilibrio, son felices con sus propias vidas.
La Generación X es más propensa a estar empleada (acepta los órdenes de jerarquía institucional) y
equilibra la energía entre el trabajo, los hijos y el tiempo de ocio.

 Generación Y / Millennials (1982 – 1999): Muy adaptados a la tecnología. La vida virtual es una extensión de
la vida real. Sin embargo, conservan algunos códigos de privacidad en relación a lo que exponen o no en
Internet (a diferencia de los Centennials, que comparten todo). Son multitasking. No dejan la vida en el
trabajo, no son "workaholic" (quizás observaron que sus padres sí lo fueron, y lo hacen distinto). Son
emprendedores y creativos, intentan vivir de lo que aman hacer. Son idealistas. Según estudios,
permanecen en sus trabajos un promedio de dos años, no se compromenten, a diferencia de la Generación
X y los Baby Boomers (más estables). Es por eso que las empresas enloquecen armando políticas de
"fidelización“ (formar cultura y que se quieran quedar).

 Generación Z / Centennials (nacidos a partir de 1995 y hasta el presente): Son verdaderamente “nativos
digitales” (usan Internet desde su niñez). Autodidactas (aprenden por tutoriales), creativos (incorporan
rápido nuevos conocimientos y relacionan bien) y sobreinformados (alta propensión al consumo de
información y entretenimiento). son más pragmáticos que los Millennials, buscan innovar con “lo que hay”.
Les preocupa encontrar una vocación acorde a sus gustos, conocerse a sí mismos y aceptar las diferencias,
en un mundo cada vez más globalizado. Comparten todo en internet. Pragmáticos, buscan innovar. Abiertos
mentalmente.
Un buen líder:

 Poseer habilidades interpersonales

Conoce sus:
 Fortalezas y debilidades (Sabe dominar y auto gestionar sus emociones y relaciones. Tiene
inteligencia emocional. Liderar equipo y a si mismo)
 Propósito (objetivos y que conviene para llegar al éxito. Vision estrategica)
 Valores
 Gestionar Conflictos:
 Las fuentes de conflicto incluyen la escasez de recursos, las prioridades de la planificación y los
estilos personales de trabajo. Diferentes puntos de vista (es positivo porque sumar subjetividades da
un resultado más objetivo, si está bien gestionado), comunicación, forma de liderar, conflictos
personales.
 No se debe imponer la paz
 No se debe hacer sentir que uno gana y otro pierde, hacer sentir bien a ambos
 Actuar contra problema no contra personas
 Las reglas básicas del equipo, las normas del grupo y las prácticas sólidas de dirección de proyecto,
tales como la planificación de las comunicaciones y la definición de roles, reducen la cantidad de
conflictos.
 La gestión exitosa de conflictos se traduce en una mayor productividad y en relaciones de trabajo
positivas. Cuando se gestionan adecuadamente, las diferencias de opinión pueden conducir a una
mayor creatividad y una mejor toma de decisiones.
 Si las diferencias se convierten en un factor negativo, los miembros del equipo del proyecto son los
responsables iniciales de resolverlas. Si el conflicto se intensifica, el director del proyecto debería
ayudar a facilitar una resolución satisfactoria.
 El conflicto debe abordarse cuanto antes y generalmente en privado, mediante un enfoque directo y
constructivo (no importa lo que digan sino como). Si el conflicto perturbador continúa, se puede
recurrir a procedimientos formales, incluyendo acciones disciplinarias.
 A menudo, el éxito de los directores de proyecto en la dirección de sus equipos depende en gran
medida de su capacidad para resolver conflictos. Diferentes directores de proyecto pueden utilizar
diferentes métodos de resolución de conflictos.
 Los factores que influyen en los métodos de resolución de conflictos incluyen:
 la importancia relativa y la intensidad del conflicto,
 la premura que exista para la resolución del conflicto,
 la postura adoptada por las personas involucradas y
 la motivación para resolver el conflicto en el largo o en el corto plazo.
 Existen cinco técnicas generales de resolución de conflictos. Dado que cada una de ellas tiene su
lugar y su uso, no se presentan en un orden particular:
o Retirarse/Eludir. Retirarse de una situación de conflicto real o potencial, posponer el
problema para estar mejor preparado o para que lo resuelvan otros.
o Suavizar/Adaptarse. Hacer énfasis en los puntos de acuerdo en lugar de las diferencias;
ceder en la postura propia frente a las necesidades de otros para mantener la armonía y las
relaciones.
o Consensuar/Conciliar. Buscar soluciones que aporten cierto grado de satisfacción a todas las
partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial.
o Forzar/Dirigir. Imponer el punto de vista propio a costa de los demás, ofreciendo
únicamente soluciones de tipo ganar-perder, y generalmente hacerlas cumplir mediante uso
de una posición de poder para resolver una emergencia.
o Colaborar/Resolver el Problema. Incorporar múltiples puntos de vista y visiones desde
diferentes perspectivas; requiere una actitud colaboradora y un diálogo abierto que
normalmente conduce al consenso y al compromiso.
  Decálogo para resolver con eficacia conflictos entre compañeros de trabajo:
o Detectar el problema a tiempo y actuar sin demora.
o Vea el problema con perspectiva amplia.
o No imponga la paz
o Tenga clara la solución
o Incida en los objetivos comunes
o Muestre su optimismo
o Céntrese en el problema
o Profesionalidad por encima de personalidad
o Llegue a acuerdos y póngalos por escrito (no se retracten)
o Realice un seguimiento de la situación

 Promover el espíritu de equipo

 Comunicar eficazmente:
 de su visión.
 Mantiene com. (no debe esconderse en la planificación)
 por qué canales
 Influir (para logro de objetivos)
 Persuadir y expresar claramente los puntos de vista
 Escucha activa y eficaz
 Tener diversas perspectivas
 Recopilar información relevante y crítica para lograr acuerdos preservando la confianza
 Tomar buenas decisiones eficaz
 enfocarse en los objetivos perseguidos,
 seguir un proceso de toma de decisiones,
 estudiar los factores ambientales,
 analizar la información disponible,
 desarrollar las cualidades personales de los miembros del equipo,
 fomentar la creatividad del equipo y
 gestionar el riesgo
 Tener visión estratégica
 Mercado
 Correcciones
 Oportunidades

Ver más allá, conocer mercado, cambios. Vista un paso adelante. Ver cambios, como y cuando corregir rumbo hacia nuevas
oportunidades.

 Negociar: con clientes y con su equipo para gestionar cambios, reclamos, “castigos”, tiempo, comodidad del
equipo.
 Audaz: sabe resolver
 Integro: debe cumplir con su palabra, para que confíen en el.
Formación de equipo: Ser líder tiene un papel importante en el desarrollo del equipo.

Trabajar para que el equipo del proyecto para conformarse en un grupo cohesivo. El rol del lider será orientar,
dirigir y mejorar la forma en que interactúan.

La formación de equipo requiere un esfuerzo planificado y atención permanente y debe comenzar en etapas
tempranas del proyecto. Los grupos de trabajo pasan por distintas etapas a lo largo de la vida como equipos.

• Formación se reúne a las personas para formar el equipo, personas no se conocen entre ellas

• Turbulencia hay desacuerdos a medida que las personas aprenden a trabajar juntas. Personas tienen
diferentes estilos, tiempos y formas de trabajar y pensar.

• Normalización los miembros del equipo empiezan a construir buenas relaciones de trabajo. Se empiezan a
formar buenas relaciones, colaborar, trabajar en forma cohesiva, reconocen debilidades y fortalezas.

• Desempeño el equipo se vuelve eficiente y trabaja en forma efectiva como conjunto. Ése es el momento en el
que el director de proyectos puede brindar la mayor atención al desarrollo de los miembros individuales del
equipo.

• Disolución el proyecto termina y el equipo es desintegrado. Hay que recopilar y analizar el proceso.

Los equipos nuevos pueden pasar por cada paso, mientras que los equipos que ya han trabajo juntos con
anterioridad pueden experimentar una versión más corta o saltarse algunos de los primeros pasos
Tipos de liderazgo:

 Dirigente Este estilo consiste en indicar a los demás qué hacer.

 Facilitador Durante la facilitación, el director de proyectos coordina las entradas de otros. Es como un
director de orquesta.
 Asesor En el asesoramiento, el director ayuda a otros a cumplir sus metas.
 De apoyo Un estilo de liderazgo de apoyo significa que el director de proyectos brinda apoyo a lo largo
del camino. Se involucra más en el COMO hacer que el asesor.
 Autocrático Esta forma es descendente y en ella el director tiene el poder de hacer lo que quiera. El
director podrá asesorar o delegar, pero todos hacen lo que el director indica. Enfoque en arriba hacia
abajo.
 Consultivo Esta aproximación ascendente utiliza la influencia para lograr resultados. El director obtiene
las opiniones de los otros y toma decisiones el, teniendo en cuenta las opiniones; actúa como líder y
empleado del equipo,
 Consultivo-Autocrático En este estilo, el director pide que los miembros del equipo aporten, pero él
retiene la autoridad de toma de decisiones para sí mismo.
 Consenso Este estilo involucra la resolución de problemas en grupo y la toma de decisiones con base en
un acuerdo grupal.
 Delegador Con un estilo delegador, el director establece objetivos y posteriormente le da al equipo del
proyecto la autoridad suficiente para completar el trabajo. En la dirección de proyectos básica, el
director involucra al equipo en el proceso de planificación y asigna o delega trabajo de planificación y
ejecución a los miembros del equipo. Delegar puede ser difícil para algunas personas, pues creen que
hacen mejor su trabajo si lo hacen solos. Utilizar prácticas de dirección de proyectos adecuadas debe
ayudar a que un director de proyectos se sienta cómodo de que otros sepan lo que debe hacerse y de
que el proyecto pueda ser exitoso. Necesita que el equipo ya trabaje de forma cohesiva.
 Burocrático Este estilo consiste en seguir los procedimientos al pie de la letra. El estilo burocrático puede
llegar a ser apropiado para ciertas formas de trabajo en las que los detalles son de suma importancia o
en las que haya que apegarse de forma estricta a lineamientos de seguridad u otras regulaciones.
 Carismático Los directores carismáticos energizan y motivan a su equipo para que lleve a cabo el trabajo
del proyecto. Con este estilo, el éxito del proyecto puede terminar dependiendo de la presencia del
carismático líder y el equipo necesitará del líder para obtener motivación.
 Democrático o participativo Este estilo consiste en motivar la participación del equipo en el proceso de
toma de decisiones. Los miembros del equipo son "dueños" de las decisiones tomadas por el grupo, lo
cual tiene como resultado una mejora en el trabajo en equipo y en la cooperación.
 Laissez-faire El término francés "laissez-faire" se ha traducido como "dejar hacer", "dejar actuar" o
"dejar en paz". Un director laissez-faire no se involucra directamente en el trabajo del equipo, pero
dirige y consulta cuando es necesario. Este estilo puede ser apropiado cuando se tiene un equipo muy
hábil.
 Analítico Este estilo depende de los conocimientos técnicos y habilidades del mismo director. Con
frecuencia, los directores analíticos toman las decisiones técnicas del proyecto, las cuales luego
comunican a sus equipos. La comunicación de tipo entrevista, en la que el director de proyectos formula
preguntas para enterarse de los hechos, es común en este estilo de dirección.
 Impulsor Un director con un estilo impulsor está dando indicaciones constantemente. Su actitud
competitiva es la que lleva al equipo a ganar. Énfasis en formación, trabajo y toma de decisiones.
 Influyente Este estilo hace énfasis en el trabajo en equipo, la formación de equipo y toma de decisiones
en equipo. Estos directores trabajan con sus equipos para influir en la implementación del proyecto.
 Transformacional: Comunicación constante con su equipo. Todos alineados y motivados. Genera
autoestima en las personas.
Liderazgo situacional (líder debería adaptarse a las diferentes situaciones según las caract de proyecto y del equipo,
además de buscar gente que mejor se adapte a proyecto siempre que se pueda)

Tipos:

 Directivo: equipos nuevos. Alta preocupación por las tareas. Define como y cunado.
 Persuasivo: Empieza a solicitar opinión del equipo. Premia avances. Ya grupo paso primera instancia.
 Participativo: Mas motivación e interés en las personas. Decisiones y control en conjunto. Grupo apoya al
líder.
 Delegador: sabe en quien confiar. Delega y genera autoestima por ser elegido y compromiso. Grupo solido el
cual puede trabajar casi solo.
¿Cómo actuar en un entorno agitado donde las expectativas y las demandas cambian rápidamente?

La respuesta está en el liderazgo situacional, un modelo de gestión que se basa en evaluar las necesidades de cada
momento, elegir la solución más acertada y utilizar la forma de liderazgo más útil para alcanzar nuestro objetivo. En
definitiva, es una forma de liderazgo flexible y adaptable que rompe con la idea de un único modelo de gestión. De
este modo, las organizaciones y sus líderes pueden adaptarse al entorno, aplicando a cada colaborador una técnica o
estilo de liderazgo ajustado a sus necesidades. Según esta teoría, los líderes deben centrarse en uno u otro estilo de
liderazgo, en función del grado de disposición o madurez de sus colaboradores, entendido como las ganas de
superación y la habilidad en el desempeño de sus tareas. De tal modo que el modelo de liderazgo no será el mismo
ante un empleado que muestre poco deseo de superación, inseguridad o falta de experiencia, que otro que tenga un
alto nivel de disposición, confianza y compromiso.

6 estilos (Un líder resonante inteligentemente emocional es aquel que es

capaz de saber combinar estos 6 estilos en el momento adecuado con las
personas adecuadas a fin de poder sacar el mayor provecho de los
equipos). Posee autoconocimiento, autorregulación, motivación (proyecta
su estado de ánimo y debe auto motivarse, mostrar valores, creencias y
opiniones en lo que comunicas), empatía y gestión de las relaciones (con
equipo y con gente de industria).

Tipos:

 Visionario Es un estilo carismático, motivacional. Establece objetivos en común. Es inspirador y es el más

indicado para establecer objetivos que sean motivadores y desafiantes. Se utiliza mucho para definir una
visión clara y un rumbo o destino.
 Estilo coach o entrenador es el enfocado a alinear los objetivos personales con los objetivos grupales sabe
hacer preguntas y se preocupa por el por el genuino desarrollo de su equipo por el que está dispuesto a
invertir tiempo y paciencia.
 Conciliador crea armonía entre los individuos el equipo tiene un impacto muy positivo del equipo y es muy
importante saber utilizar cuando hay que corregir el desavenencias entre los miembros del equipo y
motivarlos en momentos de éxito y reforzar las conexiones del grupo.
 Democrático es un estilo participativo poner las responsabilidades de los demás. Les va distribuyendo y hace
que los demás participen facilita que el trabajo se tome como una decisión personal y no como una
imposición es el indicado para aumentar el nivel de compromiso en el equipo.
 Ejemplarizante o imitativo marca la pauta a través de la conducta, predica con el ejemplo y le dice a la gente
lo que tiene que hacer haciéndolo él o ella primero con eso marca los estándares de calidad de lo que está
esperando. Es un estilo que es muy bueno cuando se utiliza con un equipo altamente competitivo, motivado
y competente
 Estilo coercitivo o dominante define claramente, las reglas, los objetivos y las acciones a realizar. Define los
roles, impone las decisiones; no negocia con los demás lo que se tiene que hacer lo define, establece y
controla.
¿Cómo influye el liderazgo en la cultura empresarial?

 Los líderes son responsables de crear y mantener la cultura empresarial.

 Los líderes deben ser conscientes de cómo su propio comportamiento afecta la cultura empresarial.
 Los líderes deben ser capaces de adaptarse a medida que la cultura empresarial cambia.

¿Cómo adaptar la cultura empresarial a medida que la organización crece y cambia?

 La cultura empresarial debe ser flexible y adaptable para poder mantenerse relevante a medida que la organización
crece y cambia.
 La cultura empresarial debe estar alineada con los objetivos y la estrategia de la organización.
 La cultura empresarial debe ser capaz de adaptarse a los cambios en el entorno empresarial.

¿Cómo la cultura empresarial afecta la estrategia?

 La cultura empresarial puede ser un impedimento o un facilitador de la estrategia.

 La cultura empresarial debe estar alineada con la estrategia de la organización para que la organización pueda alcanzar
sus objetivos.
 La cultura empresarial puede ser un factor crítico de éxito o fracaso para una estrategia empresarial.

¿Cómo varía la cultura empresarial en diferentes contextos empresariales?

 La cultura empresarial puede variar en función del entorno empresarial.

 Las empresas familiares tienen una cultura empresarial única que puede ser difícil de cambiar.
 Las empresas multinacionales deben ser capaces de adaptarse a diferentes culturas empresariales en diferentes países.
 Las organizaciones sin fines de lucro tienen una cultura empresarial única que se centra en la misión de la organización.

Un ejemplo:
Una empresa de tecnología que valora la innovación y la creatividad. La empresa ha establecido un ambiente de trabajo que fomenta la
experimentación y el pensamiento fuera de la caja, y los empleados se sienten libres de probar nuevas ideas sin temor a represalias. En esta
empresa, los líderes reconocen y premian el pensamiento innovador, y animan a los empleados a buscar soluciones creativas a los
problemas.
Este ambiente de trabajo y los valores que la empresa ha establecido en torno a la innovación y la creatividad forman parte de su cultura
empresarial. Los empleados se sienten identificados con estos valores y los defienden, lo que se traduce en una mayor motivación y
compromiso con la empresa. Además, la cultura empresarial de la empresa también puede influir en la forma en que los clientes perciben la
empresa, lo que puede ser un factor importante en el éxito a largo plazo de la empresa.
Este ejemplo muestra cómo la cultura empresarial puede influir en el comportamiento de los empleados y en la forma en que los clientes
perciben la empresa. Además, muestra cómo los líderes pueden influir en la cultura empresarial al establecer valores y fomentar
comportamientos que sean coherentes con los objetivos de la organización.

Las "compañías de acción" son empresas que se centran en la toma de decisiones rápidas y la acción inmediata. En
estas empresas, la cultura empresarial está enfocada en el logro de objetivos a corto plazo y en la resolución rápida
de problemas. Las "compañías de acción" suelen ser empresas pequeñas o medianas, con una estructura
organizativa plana y flexible que les permite tomar decisiones rápidas. La cultura empresarial de estas empresas
está enfocada en la acción, la iniciativa y la toma de riesgos.

Por otro lado, las "compañías multi" son empresas más grandes y complejas, con una estructura organizativa
jerárquica y una cultura empresarial más formalizada. En estas empresas, la toma de decisiones es más lenta y
compleja, y la cultura empresarial está enfocada en la planificación estratégica a largo plazo y la coordinación
entre los diferentes departamentos y áreas de la empresa. Las "compañías multi" suelen tener una cultura
empresarial más estable y formal, con reglas y procedimientos establecidos que regulan el comportamiento de los
empleados y las interacciones entre ellos.
La "perspectiva etnográfica" se basa en la observación directa y la inmersión en la cultura empresarial de una
organización. Es un enfoque que utiliza técnicas de investigación propias de la antropología y la etnografía, como la
observación participante y las entrevistas en profundidad, para comprender la cultura de una organización desde
dentro. Esta perspectiva considera la cultura como un fenómeno complejo y dinámico, que se construye y se
reproduce a través de las interacciones diarias de los miembros de la organización.

La "perspectiva clínica" se basa en el análisis de casos y situaciones concretas, utilizando técnicas de diagnóstico y
tratamiento propias de la psicología y la psiquiatría. Este enfoque se centra en el análisis de problemas específicos y
en la identificación de soluciones prácticas para resolverlos. La "perspectiva clínica" es útil para comprender los
problemas de liderazgo y la dinámica interpersonal en las organizaciones.

Schein se refiere a que la cultura empresarial debe ser comprendido a través de un enfoque integrado que incluya
tanto la perspectiva etnográfica como la perspectiva clínica. Schein se refiere a la "visibilidad y tangibilidad de la
cultura" como una forma de entender cómo la cultura empresarial se manifiesta en la organización. La visibilidad se
refiere a cómo los miembros de la organización pueden observar y percibir la cultura en su día a día, por ejemplo, a
través de las normas, valores, rituales y símbolos que utilizan. La tangibilidad, por otro lado, se refiere a cómo la
cultura empresarial se refleja en los productos, servicios y procesos de la organización.

Una cultura empresarial sólida y bien gestionada puede mejorar tanto la efectividad empresarial como la satisfacción
de los empleados.

Destaca una tendencia de algunas organizaciones a tener una comprensión superficial o simplista de lo que es la
cultura empresarial y cómo funciona en su organización. Estos análisis erróneos pueden incluir:

1. Creer que la cultura empresarial es simplemente una cuestión de "clima" o "sentimiento" en la organización, sin
entender que la cultura empresarial implica valores, normas y comportamientos compartidos que guían el
comportamiento de los empleados.
2. Creer que la cultura empresarial se puede cambiar fácilmente mediante programas de capacitación o iniciativas
de cambio cultural, sin entender que la cultura empresarial es profundamente arraigada y resistente al cambio.
3. Creer que la cultura empresarial es homogénea en toda la organización, sin entender que pueden existir
subculturas o diferencias culturales entre diferentes áreas o grupos de empleados.

Estos errores de interpretación y análisis pueden conducir a iniciativas de cambio cultural mal concebidas o
ineficaces, o a una falta de comprensión de cómo la cultura empresarial está afectando el desempeño de la
organización.

Conceptos importantes:

1. Cultura empresarial: Conjunto de valores, creencias, actitudes y comportamientos que comparten los miembros
de una organización y que influyen en la forma en que se toman las decisiones y se llevan a cabo las acciones.
2. Transmisión de la cultura: La cultura se transmite a través de historias, rituales y símbolos que son compartidos
por los miembros de la organización.
3. Liderazgo: Los líderes son responsables de crear una visión clara y motivadora, de establecer valores
compartidos y de establecer normas y expectativas claras.
4. Comunicación efectiva: Los líderes deben ser capaces de escuchar y responder a las necesidades de sus
empleados.
5. Adaptación de la cultura empresarial: La cultura empresarial debe adaptarse a medida que la organización crece
y cambia.
6. Cultura empresarial y estrategia: La cultura empresarial puede ser un impedimento o un facilitador de la
estrategia, dependiendo de cómo se alinee con los objetivos de la organización.
7. Contextos empresariales: La cultura empresarial puede variar en función del entorno y las organizaciones deben
ser capaces de adaptarse y ser flexibles.
Escuelas Organizacionales, Principales autores referentes de las mismas.
Fundamentos.
Clásicas

 Influencia de la organización de la iglesia católica

 Influencia de la organización militar (Utilizaba una estructura lineal): se basa en el principio de unidad de mando
(Cada subordinado solo puede tener un superior) Esta característica de escala jerárquica, es decir niveles
jerárquicos de mando con autoridad y responsabilidad, es una característica típica de la organización militar que
hoy adoptaron muchas otras instituciones. También aportó el principio de dirección. Todo soldado debe saber
perfectamente lo que se espera de él y lo que debe hacer.
 Influencia de la física tradicional:

Descartes tuvo influencia decisiva en la administración, como en el caso de la administración científica, la teórica
clásica y la neoclásica. Creó las coordenadas cartesianas, que se basó en su libro el discurso del método que tiene los
siguientes principios:
1. Principio de la duda sistemática o de la certeza
2. Principio del análisis o la descomposición
3. Principio de la síntesis o composición
4. Principio de la enumeración o verificación

Para Newton, el mundo físico era ordenado, lógico y matemáticamente previsible. La influencia de la física
newtoniana, por su racionalismo, exactitud, causalidad y mecanicismo, fue profunda en las demás ciencias y
fundamental durante el inicio de la teoría de la administración.

 Influencia de la revolución industrial:

1. La ruptura de las estructuras corporativas de la Edad Media
2. El avance tecnológico y la aplicación de los desarrollos científicos a la producción, el descubrimiento de
nuevas formas de energía y a la enorme ampliación de mercados
3. La sustitución del tipo artesanal de producción por el industrial. El artesano que trabajaba solitario en su
casa se transformó en obrero de fábrica.
4. El inicio de la era industrial que se prolongó hasta el final del siglo XX, cuando comenzó la era de la
información mediante internet.

 Influencia de los emprendedores y pioneros: Surgieron los primeros imperios industriales, que se dieron cuenta
de que no podían ser dirigidas por los pequeños grupos familiares. Después aparecieron los gerentes
profesionales, los primeros organizadores que se preocupaban más por la fábrica que por las ventas o compras.

Es como que de a poco se empiezan a formar organizaciones, por ejemplo en la década del 1880 surge lo que hoy
conocemos como marketing (Westinghouse). Las dos empresas fundadoras implantaron una organización de tipo
funcional, conformada:
1. Un departamento de producción cuyo objetivo era vigilar la manufactura en fabricas aisladas
2. Un departamento de ventas para administrar un sistema nacional de oficinas distritales con vendedores.
3. Un departamento técnico de ingeniería para diseñar y desarrollar productos
4. Un departamento de finanzas.

Entre 1880 y 1890 las industrias empezaron a controlar las materias primas mediante sus departamentos de
compras. Comenzaron a adquirir empresas proveedoras y a manejar la distribución para vender sus productos.
Compras, distribución y ventas.
La vieja estructura funcional cayó en la obsolescencia y surgió la empresa integrada y multidepartamental.

Empezaba a llegar la era de la competitividad, debido a muchos factores que se mencionan en el libro, como la
tecnología, el libre comercio, cambios en el mercado, aumento de inversión de capital… etc

Entonces, todo esto marcó el inicio de una división: países industrializados y no industrializados, pero asimismo,
separó a las organizaciones bien administradas de las administradas de forma precaria.
ORIGENES DEL ENFOQUE CLASICO:
1) Crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas
2) Necesidad de aumentar la eficiencia y competencia de las organizaciones

 Henry Fayol: Toma a la organización como un todo. Una organización lineal es aquella en la que la autoridad
fluye de arriba hacia abajo, y lo hace de forma lineal, inequívoca y rígida. (Contexto de Primera Guerra
Mundial). Cadena de mando, línea de autoridad, arriba hacia abajo. Cada empleado se reporta a un solo
superior. Desarrolló la teoría clásica de la administración, preocupada por aumentar la eficiencia de la
empresa mediante su organización (forma y disposición de los órganos componentes de la organización y de
sus interrelaciones estructurales) y la aplicación de principios generales de administración. También es
inverso, va de arriba hacia abajo, de la dirección a la ejecución, del todo hacia sus partes. La función
administrativa está distribuida proporcionalmente entre todos los niveles jerárquicos. “Mientras más se
desciende en la escala jerárquica tanto más aumenta la proporción de las otras funciones de la empresa, y
cuanto más se sube en la escala jerárquica, tanto más aumenta la extensión y el volumen de las funciones
administrativas”
Sumó al concepto de administración la teoría general
Define a la
de dirección, la cual plantea que la dirección guía a la
organización
como
organización y define una clara autoridad, que debe
ser lineal, inequívoca y rígida. A su vez, agregó los
principios generales de la administración, los cuales
plantean que la administración es la función básica
de la organización y la divide en diferentes funciones.

Estas no pueden interferir una con la otra en cuestión

de roles; a diferencia de las teorías modernas en las que esto es dinámico.
Es importante aclarar que según Fayol, cuando se habla de organización se abarca la definición de la
estructura, la cual se caracteriza como estática y limitada.
La administración es un todo, y la organización (como acción, no como entidad) es una de sus partes. La
organización solo abarca la definición de la estructura, es estática y limitada. La organización adquiere dos
significados diferentes:
1. Entidad social en la cual las personas interactúan entre sí para alcanzar objetivos específicos.
2. Como función administrativa y parte del proceso administrativo.
La organización se caracteriza por una división de trabajo definida.
Hay dos tipos de divisiones:
1) Vertical: Niveles de autoridad y
responsabilidad
2) Horizontal: Clases de actividades. Se la conoce
como departamentalización. La idea era que cuanto
más departamentalizada esté, más eficiente sería.
14 principios generales de la administración según Fayol:
1. División del trabajo (especiaización de tareas)
2. Autoridad y responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando (cada empleado solo debe recibir órdenes de un superior)
5. Unidad de dirección (Todos los planes se deben integrar a los planos mayores que conduzcan a los objetivos
de la organización)
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales (primero, los intereses de la empresa)
7. Remuneración del personal (satisfacción de los empleados)
8. Centralización (concentración de la autoridad en la cupula jerarquica)
9. Cadena escalar (la autoridad debe estar dispuesta en jerarquía… todo nivel jerarquico está subordinado a
uno mayor (autoridad de mando))
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal (evitar la rotación de personal)
13. Iniciativa
14. Espíritu de equipo

Aparecen los tipos de autoridad: De linea y de staff.

Se preocupo por la organizacion formal y descuido por completo la organizacion informal. Si bien no ignoraba los
problemas humanos, no trató de forma sistematica interaccion entre personas y grupos informales, ni los conflictos
internos de la organizacion. Vision simple y ordenada.

Considera a la organizacion como si fuese un sistema cerrado.

Frederick Taylor: Inició la escuela de la administración científica.

Preocupado por aumentar la eficiencia de la industria mediante la
racionalización del trabajo del obrero. De abajo hacia arriba. Una
organización funcional es el tipo de estructura organizacional que
tiene como base el proceso de especialización o de división del
trabajo. Por ello, reúne en un solo departamento a todas las
personas que realizan una o varias tareas relacionadas que se
denominan funciones.
Taylor aporto que la organización se debe estudiar de forma
científica y no empírica. Fue de los primeros en hacer un análisis
completo del trabajo en su época, definiendo así a la organización
funcional con aplicaciones científicas.
Tiene una visión del rol del hombre en la organización. Considera importante la división de las tareas por
parte de los obreros, donde se especifica que cada obrero tiene que realizar una única tarea, la cual se tiene
que realizar de la manera más eficiente posible. Estas tareas ahora se convierten en funciones para cada
obrero. Diseñar los puestos y tareas. Especificar el contenido de cada puesto. Puesto es conjunto de tareas
ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Supervisión funcional: La especialización del obrero debe estar
acompañada de la especialización del supervisor.
Cada obrero, en lugar de ponerse en contacto directo con la administración en un único punto (por medio de
su jefe de grupo), recibe orientación y órdenes diarias de varios encargados diferentes, cada cual
desempeñando su propia función particular (estructura funcional).

Taylor además pone en énfasis en la separación de la producción y la toma de decisiones, o sea, que haya una
diferencia marcada entre obrero y director, los cuales toman las decisiones. Para Taylor, el obrero no tiene
capacidad, formación de analizar científicamente su trabajo. Inspirada en modelos militares: El gerente
planea y controla el trabajo, y los obreros ejecutan.
La gerencia planea y supervisa (estudia, determina) y el trabajador solo ejecuta la tarea. La gerencia piensa y el
 trabajador ejecuta. QUE HACE LA GERENCIA: Principio de planeación, Principio de preparación. Principio de
control, Principio de la ejecución.

Esta visión valora mucho los incentivos en la producción (el obrero más productivo percibe que obtiene la
misma remuneración que su colega menos productivo, acaba conformándose y pierde el interés, por lo que
produce menos de lo que podría dar su capacidad). Dicho de otra forma: pagar por la productividad, ya que
no cobraría lo mismo un obrero que produce 4 unidades, como la que produce 8 unidades. Concepto del
hombre económico: la recompensa salarial es lo único que influye. Aunque los obreros no obtuviesen
reconocimiento ni responsabilidad, existía un acuerdo tácito que garantiza la seguridad y la permanencia en el
empleo. Las empresas daban la sensación de estabilidad.

Pagar mejores salarios (no solo para el beneficio del patrón, sino para el empleado) pero reducir los costos de
producción por unidad, aplicando métodos científicos de investigación, seleccionando a los empleados con
bases científicas y capacitarlos de forma científica para que perfeccione sus aptitudes.
También influye las condiciones ambientales del trabajo. Distribuir todo bien. Mejora de ambiente físico.
Diseño de instrumentos especiales. Busca que hagan el menor esfuerzo posible.

Para él, las empresas de su época padecían tres males:

1. Holgazanería sistemática de los obreros.
Porque los trabajadores creían que un mayor rendimiento del hombre y máquina genera desempleo. El
deficiente sistema administrativo que genera los obreros a estar ociosos en el trabajo con el fin de proteger
sus intereses personales
2. Métodos empíricos y poco eficientes de las empresas
3. Desconocimiento de administración en las rutinas de trabajo

PRINCIPALES CRÍTICAS A LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA:

1. Mecanicismo: Supone que los empleados son esencialmente instrumentos pasivos, capaces de
ejecutar el computrabajo y recibir órdenes, pero sin poder para tomar la iniciativa ni ejercer influencia provista.
2. Superespecialización de obrero: Al obrero se le priva de tener satisfacción en el trabajo y viola la
dignidad humana. (SE RELACIONA CON LA GRAN DEPRESIÓN)

3. Visión microscópica del hombre: e ignora que el trabajador es un ser humano y social.
4. Falta de comprobación científica.
5. Enfoque incompleto de la organización: Solo se limita a los aspectos formales de la organización, y no
a los aspectos informales y humanos. Ignora la vida social interna de los participantes de la organización.
Considera al individuo aislado e individual
6. Limitación del campo de aplicación
7. Enfoque prescriptivo y normativo: Es una perspectiva que indica cómo debería funcionar la
organización, en vez de explicar su funcionamiento.
8. Enfoque de sistema cerrado.
9. Pioneros en la administracion.

TRADICIONAL: Dirección científica del trabajo. Incremento de la productividad y mejora de los salarios.
Racionalización de los procesos de abajo a arriba.

 Max Weber: Una organización burocrática plantea una estructura racional y formal, en la cual estarían
perfectamente definidos los papeles de los ejecutivos y trabajadores. Rigen normas impersonales y legales,
en vez de criterios personales y subjetivos. Propone un sistema ordenado y lógico, en el que sus miembros
conocen sus funciones y sus normas, sin que haya trasgresión alguna.
Weber define el modelo burocrático, que reivindica la superioridad técnica sobre cualquier otra forma de
organización. Algunos de sus seguidores tales como Merton, Selnznick y Gouldner aportaron ideas sobre
el factor humano dentro de la corriente burocrática cómo por ejemplo la delegación de autoridad y la
emisión de normas generales, entre otras.
Burocatrico(político, ordenado), delegación de tareas, profecionalizacion.
 La burocracia: Según Weber, la burocracia es una forma de organización que se caracteriza por la
división del trabajo, la jerarquía de autoridad, las reglas y procedimientos estandarizados, la
especialización y la impersonalidad. Weber consideraba que la burocracia era una forma eficiente y
racional de organizar grandes empresas y el gobierno.

División del trabajo: Weber creía que la división del trabajo era esencial para la eficiencia y la
productividad. La división del trabajo permite a las organizaciones especializar a sus trabajadores en
tareas específicas y optimizar su desempeño. Además, reduce la necesidad de capacitación continua y
aumenta la eficiencia de los procesos.

Jerarquía de autoridad: Weber sostiene que la jerarquía de autoridad es necesaria para la eficiencia y la
coordinación de las actividades de una organización. La jerarquía de autoridad se refiere a la estructura
de poder en la que cada nivel jerárquico es responsable de supervisar el nivel inferior y rendir cuentas al
nivel superior.

Reglas y procedimientos estandarizados: Las reglas y procedimientos estandarizados son esenciales

para la burocracia de Weber. Las reglas y procedimientos claros y estandarizados permiten que las
organizaciones operen de manera eficiente, predecible y coherente. Además, ayudan a garantizar la
imparcialidad y la consistencia en la toma de decisiones.

Especialización: Weber creía que la especialización era esencial para la eficiencia y la productividad. La
especialización permite a las organizaciones asignar a sus trabajadores a tareas específicas que se
adaptan a sus habilidades y conocimientos.

Impersonalidad: La impersonalidad es una característica clave de la burocracia de Weber. Las decisiones

se toman en función de las reglas y procedimientos establecidos, no de las preferencias personales o los
prejuicios. Además, las personas son tratadas de manera igual, independientemente de su posición o
relación personal.

Racionalidad: Weber creía que la burocracia era una forma racional de organizar las empresas y el
gobierno. La racionalidad se refiere a la eficiencia y a la capacidad de tomar decisiones basadas en la
lógica y la razón, en lugar de la emoción o la intuición.

En resumen, la teoría de la burocracia de Weber se centra en la eficiencia, la estructura y la organización

de las empresas y el gobierno. La burocracia de Weber se caracteriza por la división del trabajo, la
jerarquía de autoridad, las reglas y procedimientos estandarizados, la especialización y la impersonalidad.
Estas características se combinan para crear una organización eficiente y racional.

BUROCRATICA: Relaciones de autoridad jerárquica, con una organización burocrática. Delegación de la autoridad.

De Relacionas Humanas

Pasa a ser prioridad a la preocupación por las personas y grupos sociales.

La teoria clasica y la adminstracion cientifica nunca fueron aceptadas pacificamente en un pais democratico como
EEUU… la teoría de las relaciones humanas surgio a partir de:
 Necesidad de humanizar y democratizar la administracion. Chau conceptos rigidos y mecanicistas de la
teoria clasica
 El desarrollo de las ciencias humanas: psicologia, sociologia
 Ideas de la filosofía pragmática

CLASICA CONDUCTISTA: Comportamiento interpersonal. Psicología Industrial. Énfasis en el comportamiento humano

y psicología individual (El hombre social) Necesidades básicas del individuo. (El hombre que se realiza). Sociología
empresarial- Admiten que la dirección y la organización están en función de los hombres Dinámica de grupos.
Sociogramas (Hace que la preocupación por la máquina y por el método de trabajo ceden prioridad a la
preocupación por las personas y grupos sociales).
  Elton Mayo: En una organización la parte humana es la más importante y así surge concepto de organización
informal. Y que, además, el individuo se siente más realizado y con mayor bienestar si está bien relacionado
socialmente, a favor de las normas que imperan y a través del entorno, y según el contexto en el que se
encuentra. El sueldo o la ganancia que tenga, así como la tarea que desarrolla no son tan determinantes.
Esta escuela se diferencia de las demás ya que se enfoca en la dirección y organización (tanto estructural
como de recursos humanos).

La idea principal de este sociólogo fue modificar el modelo mecánico del comportamiento organizacional para
cambiarlo por otro que tenga más en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos
del humano. Hace énfasis en las relaciones humanas, grupos sociales y en cambiar el comportamiento mecánico que
había en las organizaciones en ese momento.
Elton Mayo coordinó el experimento de Hawthorne.
1. Se eligieron dos grupos de obreros para hacer el mismo trabajo, en idénticas condiciones. Uno con luz de
intensidad constante y otro variable. Producían mas cuando la luz aumentaba, y producían menos cuando
disminuye. FACTOR PSICOLOGICO.
2. Estudio sus Relaciones humanas
3. Programa de entrevistas para conocer sus opiniones

Conclusiones de los experimentos:

1. El nivel de producción es resultado de la integración social. Normas sociales y expectativas guturales…Mayor
integración social, mayor disposición a producir
2. Comportamiento social de los empleados. Los trabajadores reaccionan como miembros de grupos, no de
forma aislada.
3. Recompensas y sanciones sociales. Responden a lo que hace su grupo, prefieren producir menos pero
mantener su “amistad”. El ser humano se siente motivado por la necesidad de “estar junto a otro” y de “ser
reconocido”
4. Grupos informales. La empresa era vista como una organización social compuesta por grupos sociales
informales, cuya estructura no siempre coincide con la organización formal. Tienen sus propias reglas,
comportamiento, etc. Se forman relaciones en diferentes niveles de sectores de la empresa, de simpatía o
antipatía. Estatus. Colaboración espontanea, se originan por mismos intereses, o tambien provocada por la
misma organización formal… los puestos, contactos etc. O por periodos de descanso, tiempos libres.

5. Relaciones humanas. Las personas quieren pertenecer a un grupo, ser comprendidas, aceptadas…
6. Importancia de la descripción del puesto
7. Importancia de los aspectos emocionales

La fábrica empieza a
ser para los
individuos un nuevo
hogar, lugar de
comprensión,
seguridad emocional.
La teoría de las
relaciones humanas aportó un nuevo lenguaje que dominaría en el
lenguaje administrativo: motivación, liderazgo, comunicación,
organización informal, dinámica de grupo.
El hombre económico es reemplazado por el hombre social:
- Los trabajadores son criaturas sociales complejas, tienen sentimientos, deseos y temores.
- Las personas se motivan por ciertas necesidades y las pueden satisfacer por medio de grupos sociales. El ser
humano es motivado no solo por estímulos económicos y salariales, sino tambien por recompensas sociales
y simbólicas.
- Estilo de supervisión y liderazgo influye en el comportamiento de los grupos.
- Normas sociales del grupo sirven de mecanismos que regulan el comportamiento. La colaboración grupal no
ocurre por accidente, debe ser planeada y desarrollada. Los grupos informales dentro de la fábrica ejercen
un control social sobre los hábitos en el trabajo y las actitudes de cada obrero.

Empieza a aparecer la moral. Una moral elevada conduce a un clima receptivo, amistoso, cálido y agradable,
mientras que la moral baja casi siempre provoca un clima negativo, frio y desagradable.

1) La función del administrador se convierte sustancialmente en una de resolver conflictos y de evitar que
aparezcan e interfieran de forma negativa en la armonía industrial. Este enfoque incorrecto de los problemas de
las relaciones industriales se debe a que la teoría de las relaciones humanas fue producto de la ética y del
espíritu democrático que imperaba en Estados Unidos
2) Concepción ingenua y romántica de obrero
3) Limitación del campo experimental: Solo se centraron en estudiar la fabrica, no bancos, hospitales,
universidades, etc.
4) Parcialidad de las conclusiones → NO VA AL FONDO DEL PROBLEMA.
5) Hincapié en los grupos informales
6) Enfoque manipulador de las relaciones humanas

Incluso podría parecer que los autores de la escuela de las relaciones humanas se preocuparon exclusivamente por
el bienestar y la felicidad de los trabajadores y se olvidaron de que ese aspecto no es la función principal de la
empresa, la cual existe para producir bienes y generar ganancias.

Para algunos: la escuela de las relaciones humanas se define como una ideología manipuladora de la empresa
capitalista en un determinado momento histórico de su desarrollo. Acentúa la preferencia del obrero fuera del
trabajo por sus compañeros, cuando en realidad quiere ir a casa después del trabajo; es su mayor satisfacción.
Valora los símbolos de prestigio, cuando el obrero busca mejor salario. Ve los conflictos de la empresa como
desajustes individuales, cuando detrás de eso se esconde la oposición de dos lógicas: la del empresario, que busca
maximizar las ganancias, y la del trabajador, que busca maximizar su salario.
Abrió nuevos horizontes a la teoría administrativa. El nuevo papel del administrador: Motivar, comunicar de manera
correcta, liderar, conducir a las personas.

CLASICA ESTRUCTURALISTA: Sistema social estructuralista para obtener un fin determinado. Principios generales de
dirección y organización. División del trabajo con especialización en sentido vertical. Enfoque decisional

 Chester Barnard: (no tiene escuela) Una organización formal es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas o de fuerzas de dos o más personas donde la autoridad no depende tanto de las "personas con
autoridad" que dan las órdenes, como en la disposición de cumplirlas por parte de quienes las reciben. Las
personas las realizaban debido a que tenían una sensación de pertenecía a la organización y buscaban
alcanzar todos el mismo objetivo. De esta manera se creía que el miembro de la organización trabajaría
duro para alcanzar el objetivo de la organización.
Personas sentirse parte de la empresa y capaces para más productividad.

DEPARTAMENTALIZACION: Énfasis en el comportamiento grupal Basado en la psicología social Dimensión

participativa

 Mary Parker Follet: Destacó el lado humano de la gestión empresarial aportando las primeras ideas sobre el
liderazgo y la autoridad de los empleados para la toma de decisiones. El individuo es valorado en todas sus
dimensiones, el trabajador deja de ser concebido como herramienta al servicio de la producción, y el
hombre de negocios deja de ser visto exclusivamente como perverso y ambicioso, hombre enfermo de afán
de ganancias. Planteó la posibilidad de crear organizaciones en las que se pudiera lograr la realización
humana a través del trabajo.
Sus aportes surgen en 1918 con la Escuela de Departamentalización, que consiste en unidades organizativas
o agrupadas. La autora plantea una organización basada en lo grupal más que en lo individual, donde no hay
un jefe y se busca que no haya una jerarquía, a diferencia de lo planteado por Taylor. La responsabilidad y el
liderazgo es visto con un enfoque más participativo. Follet introduce la corriente psicológica en la
administración y rechaza cualquier fórmula universal o única. Defiende la “Ley de la Situación” en donde es
la situación correcta la que determina lo que está bien y lo que está mal. Plantea la realización humana a
través del trabajo y le da un sentido al mismo, haciendo importante el trabajo de cada integrante de la
organización.

Sistémicas

NEOCLASICA: Enfoque empírico, que parte del enfoque de procesos de Taylor y Fayol identificando factores que
pueden llevar al éxito o fracaso de las organizaciones. Teoría general de dirección, guía la org. Staff de apoyo.
PRINCIPIOS BÁSICOS DE ORGANIZACIÓN

1) División del trabajo: Un proceso complejo se descompone en una serie de pequeñas tareas que lo
constituyen. (Comenzó con Taylor en el nivel de los obreros y se amplió con los neoclasicos)
2) Especialización
3) Jerarquía

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR:

Alcance del concepto de Gestión. Procesos involucrados.
 Planear/planificar: formular objetivos y los medios para alcanzarlos.
 Planeación estratégica: Más amplia abarca a toda la organización
 Planeación táctica: Incluye a cada departamento o unidad.
 Planeación operacional: Incluye a cada tarea o actividad especifica.

Misión, Visión y Valores: definiciones, importancia y propósito de estos conceptos, preguntas fundamentales
que los guían y ejemplos.

 Definir Misión:
Propósito de la empresa u organización (para que existen), para venderse hacia afuera y hacia adentro,
puede convertirse en un lema inspirador.
Descripción de alto nivel, no detallada, breve, conciso (párrafos pequeños), vocabulario neutro (no
técnico).






 Definir Visión:
A donde quiero estar en un mediano/largo plazo (como me visualizo), como nos vamos destacar en el
futuro.
Entendible, explicativa. Todos trabajan hacia eso, ver si los clientes quieren, alinean necesidades de ellos
con nuestra visión y misión.
Pueden tener diferentes misión y visión por unidad de mando y global.
 Valores
Claros, empáticos y genuinos.
Principios que guíen acciones, claridad en toma de decisiones. Enfoca esfuerzos en objetivos mayores
(generales), no se separan en unidades de negocio.
“La gente NO compra lo que haces, compra el PORQUE lo haces”
 Formular Objetivos
 Identificar medios
 Programar actividades
 Organizar: modelar el trabajo, asignar recursos y coordinar actividades.
Resultados: desempeño, objetivos, productos, servicios, eficiencia y eficacia.
 Dividir trabajo
 Agrupar actividades en estructura
 Designar personas para ejecución
 Asignar recursos
 Definir autoridad y responsabilidad

 Dirigir/implementar: designar personas, dirigir sus

esfuerzos, motivarlas, liderarlas y comunicar. Que las cosas
marchen y sucedan.
 Designar personas
 Coordinar esfuerzos
 Comunicar
 Motivar
 Liderar/orientar

 Controlar/evaluar/seguimiento: monitorear las actividades y corregir desvíos (cosas

que no estaban planeadas). Resultados: humanos, financieros, materiales, tecnológicos
e información
 Definir estándares
 Monitorear desempeño
  Evaluar desempeño: en funcion de su puesto, como lo ejerce (cumple metas) en base en sus
capacidades y conocimientos; tengo que saber que esperar, saber qué hace ese puesto de trabajo.
DIFERENTE a medir potencial porque observo el desarrollo de alguien en un puesto con su
funcionamiento en otro.
 Acción correctiva

DEPARTAMENTALIZACIÓN:
 La vertical ocurre con la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o jefatura.
 La horizontal ocurre con la necesidad de aumentar la pericia, eficiencia y mejorar la calidad de trabajo en sí.
Criterios de departamentalización y ejemplos.
Por funciones Por productos y servicios

Por ubi geogarfica Por tipología de clientes

Por etapa del proceso Por proyecto

CUANTITATIVA: El estudio de la toma de decisiones y de los sistemas generales de solución de los problemas
empresariales, aplicando la investigación bajo una filosofía de optimización de las decisiones (conducta de
optimización)

DECISIONAL: Aplicación del principio de racionalidad limitada del decidor, individuo o grupo y bajo una filosofía de
satisfacción ( comportamiento administrativo). Sistema estimulo-respuesta

SISTEMAS: Teoría General de Sistemas.-Su aplicación con filosofía interdisciplinar en el diseño de estructuras y
procesos. Se considera la dirección y la organización como un sistema que abarca incluso el entorno en que actúa. Se
estudian los problemas de comunicación. Una organización humana es un sistema social Teoría X y Teoría Y La
empresa como sistema abierto, como un conjunto de partes independientes. Integran en un mismo plano teórico
variables físicas, psicológicas y sociales.

SOCIOTECNICO: Énfasis en la influencia del sistema técnico sobre el sistema social

SITUACIONAL: Enfasis en el estudio de las influencias de las circunstancias o contingencias sobre la estructura
organizativa y el comportamiento administrativo

ESTILOS DIRECTIVOS: El estudio y análisis de las características del trabajo de los directores y de los papeles
administrativos que deben desempeñar. Aplicación de la `psicología a los directivos

OPERACIONAL: Desarrollo de una moderna teoría administrativa de aplicación practica, basada en el estudio de los
procesos (Enfoque operacional interdisciplinar y múltiple) Red de flujos y enfoque macro-microorganización

EXCELENCIA EN LA GESTION: Estudio de las empresas USA con mejores resultados en la gestión, que sirvió para
definir el modelo de las 7 “S”(Estrategia, estructura, sistemas, estilo, staff, habilidades y valores compartidos)
Modelo de Excelencia en la Gestión. Autoevaluación europea de la gestión hacia la excelencia. E.F.Q.MEl Cuadro de
Mando Integral (CMI-BSC) Auto evaluación EFIG interrelacionando las 7”S” con la EFQM y con el CMI-BSC El CMI-BSC
aplicado en los recursos humanos en la empresa

ENFOQUE VIRTUAL: Potenciación de la Comunicación Total apoyándose en la innovación tecnológica con nuevas
tecnologías TIC y la utilización de Internet y las redes sociales Metodología de diagnosis de la utilización de las
tecnologías TIC en las organizaciones empresariales

MODELOS DE ORGANIZACION

1) Modelo de Schein:
a) La organización es un sistema abierto, en constante interacción con el medio.
b) La organización es un sistema con objetivos y funciones múltiples.
c) La organización es un conjunto de subsistemas en interacción dinámica.
d) Los subsistemas son mutuamente dependientes.
e) La organización existe en un ambiente dinámico.
f) Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente.

2) Modelo de Katz y Khan:

a) Importación: recibe insumos del medio ambiente y también manda recursos al mismo.
b) Transformación: modifican energía recibida, y transforma insumos en productos terminados.
c) Exportación: exportan productos servicios o resultados.
d) Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten: las organizaciones reciclan constantemente sus
operaciones a lo largo del tiempo.
e) Entropía negativa: proceso por el cual todas las formas organizadas tienden al agotamiento,
desintegración y por último la muerte. Para sobrevivir necesitan moverse para detener el proceso
entrópico. El proceso de obtención de reservas de energía se llama entropía negativa.
f) La información como insumo, reacción negativa y proceso de codificación: además de recibir y enviar
insumos que se procesan y pues terminan siendo resultados, también reciben entradas de carácter
 informativo, estas proporcionan señales a la estructura sobre el ambiente y su propio funcionamiento
en relación con él.
g) Estado firme y homeostasis dinámica: las condiciones externas pueden cambiar pero lo interno
permanece igual. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por medio del crecimiento que
asimila las nuevas entradas de energía en sus estructuras. Por eso mismo los sisstemas tienden a
crecer o a expandirse, ya que los altibajos que produce el ajuste no siempre devuelven al sistema a
su nivel primitivo.
h) Diferenciacion: es una tendencia hacia la elaboracion de la estructura en cuanto a patrones s difusos
y globales son sustituidos por funciones especializadas, jerarquizadas y diferenciadas.
i) Equifinalidad: es cuando un sistema puede llegar a un resultado de distinta forma partiendo de
diferentes condiciones iniciales. Mientras mas mecanismos regulatorios tenga mas se reduce la
cantidad de equifinalidad.
j) Limites o fronteras: definen la esfera de la accion del sistema, asi como su grado de apertura en
relacion al ambiente.

3) Caracteristicas del primer orden:

a) Los sistemas sociales no tienen limitaciones de amplitud: El sistema social es independiente de
cualquier parte física, pudiéndose aligerar o sustituir, ya que representa la estructuración de eventos
o acontecimientos, y no la estructuración de partes físicas.
b) Los sistemas sociales necesitan entradas de mantenimiento y de producción: Las entradas de
mantenimiento son importaciones de la energía que sustenta el funcionamiento del sistema, mientras
que las entradas de producción son las importaciones de la energía que es procesada para
proporcionar un resultado productivo.
c) Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada: Son sistemas inventados por el hombre y, por
lo tanto, son imperfectos. Se basan en actitudes, creencias, percepciones, motivaciones, hábitos y
expectativas de las personas.
d) Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biológicos: deben utilizar
fuerzas de control para reducir la variabilidad e inestabilidad.
e) Las funciones, normas y valores son los principales componentes del sistema social: las funciones
describen las formas de comportamiento asociado a determinadas tareas a partir de los requisitos de
la tarea, y constituyen formas estandarizadas de comportamiento. Las normas son expectativas
generales con carácter de exigencia, que alcanzan a todos los involucrados en el desempeño de la
función. Los valores son las justificaciones y aspiraciones ideológicas más generalizadas.
f) Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones: .Representan un
patrón de funciones interligadas que definen formas de actividades prescritas o estandarizadas. Las
reglas definen el comportamiento esperado de las personas en el sistema, y son formuladas en
forma explícita. Las sanciones existen para imponer las reglas.
g) inclusión parcial: La organización utiliza sólo los conocimientos y habilidades de las personas que le
son importantes, las personas se incluyen en las organizaciones sólo en forma parcial, pues la
organización no requiere ni solicita a la persona entera
h) La organización en relación a su medio ambiente: otra vez habla de que los sistemas sociales
(abiertos) dependen de otros sistemas etc, depende del grado de autonomia su caracterizacion.
4) Cultura y clima organizacionales:
a) Dinamica del sistema: crean mecanismos de recompensas a fin de vincular sus miembros al sistema.
Definen normas y valores para las actividades requeridads.
b) La organización como sist de funciones: la organización consiste de funciones o aglomerados de
actividades esperadas de los individuos, y que se superponen. La organización es una estructura de
funciones o, mejor dicho, un sistema de funciones.

 Robert Kahn / Daniel Katz: La organización es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinámica
interacción con su medio ambiente (clientes, proveedores, o competidores, las entidades sindicales, y otros
agentes externos),influyendo sobre él y viceversa. La organización como un sistema abierto puede
entenderse como un conjunto de partes, donde cada parte se encuentra en constante interacción e
interdependencia mutua, constituyendo un todo sinérgico, orientada hacia el cumplimiento de
determinados fines, y a su vez, en permanente relación e interdependencia del ambiente.
El modelo katz y kahn presenta a las organizaciones como sistemas abiertos que interactúan con su
entorno y necesitan adaptarse a los cambios para sobrevivir y prosperar. Sugiere que las organizaciones
deben ser flexibles y capaces de aprender y adaptarse continuamente a su entorno. Esto lo hace a traves
 de la retroalimentacion negativa, que le permite corregir sus desvios.
Tambien define que los sistemas tienen limites y fronteras dentro de las cuales se desempeñan(entorno)
Org flexible, capaz de adaptarse, retroalimentación.

 Talcott Parsons: El sistema social expone las interrelaciones entre los subsistemas y es un modo de
organización de los elementos de la acción en el que se dan relaciones actor-situación, siendo el
protagonista el que orientará sus acciones hacia el logro de sus metas, buscando gratificaciones y evitando
privaciones. La sociedad como sistema regula las actuaciones de los hombres manteniendo el equilibrio y el
orden.
El funcionalismo es una corriente teórica, que se enfoca en cómo las diferentes partes de una estructura
social funcionan juntas para mantener la estabilidad y el equilibrio social a través de 3 subsistemas
fundamentales, “el cultural”, “social” y de “personalidad”. Talcott Parsons le añadió el dinamismo del que
esta teoría carecía, agregando como cuarta pata fundamental el subsistema “Organico” dado que los
seres humanos no toman decisiones de forma aislada, sino que están influenciados por factores externos
y, sus decisiones y acciones deben adaptarse y condicionarse segun las transformaciones del mundo
externo.
Funcionalismo, elementos de estructura social de análisis dinamico.

Modelo sociotecnico de Tavistock

Para ellos la org es mas que un sist abireto en interaccion constante con el ambiente, es un sistema sociotecnico
estructurado de dos sist:
- Subsistema tecnico: comprende tareas a realizarce, instalaciones, equipos e instrumentos, exigencias de la
tarea utilidades y tecnicas operacionales. Es el responsable por la eficiencia potencial de la org.

-Subsistema Social: comprende a las personas, sus

caract fisicas y psicologicas. Transforma la eficiencia
potencial en eficiencia real.

El enfoque sociotécnico concibe a la organización

como la combinación de la tecnología (exigencias de
tarea, ambiente físico, equipo disponible) con un
subsistema social (sistema de relaciones entre quienes
realizan la tarea).