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Indicadores de gestión en las empresas colombianas: la importancia de la

medición, la evaluación y la planeación

Article · April 2023

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Antonio Boada
CEIPA, Business School
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 Revista CIES – ISSN-e 2216-0167. Volumen 14. Número 1. Año 2023. Páginas 109-127. Dirección de
Investigaciones – Institución Universitaria Escolme (Medellín, Colombia)

Indicadores de gestión en las empresas colombianas: la

importancia de la medición, la evaluación y la planeación
Juliana Moreno Obando
Estudiante de Administración Financiera, Fundación Universitaria CEIPA, Medellín,
[email protected]

Antonio José Boada

Magister en Finanzas, investigador y docente, Fundación Universitaria CEIPA, Medellín,
[email protected]

Recibido: 17/12/2022 - Aceptado: 11/02/2023 - Publicado: 30/03/2023

RESUMEN

Anteriormente las organizaciones funcionaban a través de la improvisación, la intuición era clave

para dirigir y las ganancias percibidas eran el único indicador que se conocía. No obstante, la
sociedad ha evolucionado a tal punto que nos encontramos en lo que se conoce como La Cuarta
Revolución, por lo que el mercado exige más. La medición se convirtió en proceso fundamental
para evaluar el desempeño y plantear estrategias tendientes al posicionamiento y rentabilidad
empresarial. La medición se materializa con los indicadores de gestión, los cuales facilitan y
permiten cumplir con los objetivos establecidos. El objetivo principal del presente trabajo es
exponer la importancia de la cual revisten estos indicadores en el mundo empresarial y, de la
misma manera, proponer la implementación de los mismos, a través de ejemplos prácticos. Ahora
bien, el proyecto está realizado bajo una metodología de investigación, específicamente cualitativa
y aplicada.
Los principales resultados obtenidos van orientados a que se debe dejar de lado la planeación
operativa y darle paso a la planeación estratégica. Se hace evidente que está última y la medición
son elementos que, en conjunto, llevan a una gerencia exitosa, pues será una empresa que podrá
tener bajo control situaciones que pasan inadvertidas y tomar decisiones basadas en datos. Lo
anterior se pudo establecer tras realizar una serie de visitas de campo en pequeñas y medianas
empresas de nuestro país, donde se logró constatar el funcionamiento de estas en el día a día y,
además, estos resultados también fueron producto del contacto directo que se estableció con los
dueños, quienes a su vez hacen de gerentes en las empresas objetos de estudio.
En conclusión, los indicadores de gestión son un componente esencial de la planeación estratégica,
pues permiten proyectarse a largo plazo y crear estrategias tendientes a la mejora. Para cumplir tal
cometido se debe tener en cuenta la temporalidad y la visión amplia e interrelacionada.

Palabras clave: indicadores de gestión; KPI; planificación estratégica; previsión; gerencia.

ABSTRACT
Previously organizations functioned through improvisation, intuition was key to do the
management of it, and the perceived profit was the only known index for it. Nonetheless, society

109
has evolved to a point where we are meeting what is known as the fourth revolution, making the
market to ask for more. Measurement turned into a fundamental process to evaluate performance
and to propose strategies trending to the positioning and profitability of the company. The
measurement is materialized with the management indicators, which facilitate and allow the
accomplishment of the established objectives. The principal objective of the paper is to
demonstrate the importance that helps cover these indicators in the business environment, and in
the same way propose the implementation of the same ones through practical examples. The
project is executed under an investigation methodology, specifically qualitative and applicable.
The main data obtained is orientated to it leaving aside the operative planning and give a step up
to the strategical planning. It makes clear that the last y and the measurement are elements that in
conjunction lead to a successful management., due to it being a company that will be able to have
under control situations that pass through unadvertised and take decisions based on collected data.
The above could be established after making a series of field visits in small and medium-sized
companies in our country, where it was possible to verify the functioning of these in the day to day
and, in addition, these results were also the result of the direct contact that was established with
the owners, who in turn make managers in the companies object of study.
In conclusion, the indicators of management are an essential component of strategical planning,
because they allow a long-term projection and the creation of strategies that tend to improve. To
accomplish this one must take into account the temporality and the amplified and interconnected
vision.

Keywords: management indicators; KPI; strategic planning; forecast; management.

1. INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se da cuenta de la investigación realizada sobre la relevancia de los

indicadores de gestión en las empresas colombianas. Lo anterior es un tema que ha cobrado
especial importancia debido a que, de un tiempo para acá, se ha visto la facilidad para crear
empresa y, a su vez, la dificultad para que esta permanezca en el mercado, bien sea nacional o
internacional. Esto se debe a que nos encontramos en un mercado cada vez más competente y
competitivo, por lo que se debe buscar agregar valor para poder posicionarse y, por ende,
mantenerse.

Las empresas colombianas no solo compiten en el mercado nacional, sino que también compiten
contra el mercado internacional. Los empresarios constantemente repiten que los ingresos son
insuficientes para sostener la empresa, que la materia prima ha subido de precio, que no hay
suficientes medios de financiación, que tienen problemas en la ejecución de lo planeado, etc. Sin
embargo, todas estas causas de flaqueo en las pequeñas y medianas empresas de nuestro país
vienen de su planeación interna. Un estudio de la Cámara de Comercio de Bogotá estima que
después de un año, el 55% de las empresas de nuestro país sobreviven, pero solo un 23% logran
cruzar el umbral de los 3 años en el mercado (Sánchez, 2016).

De lo anterior, radica la importancia de los indicadores de gestión, importancia que hemos pasado
por alto a lo largo de los años, sobre todo en las empresas que no cuentan con suficientes recursos
para invertir en un equipo de gestión que se haga cargo de esto. Según Rincón (2012), la evaluación
del desempeño y el control en las empresas se realiza solo con base en informes netamente

110
financieros. Es por esto por lo que se pretende presentar una serie de indicadores básicos que deben
estar presentes para la toma de decisiones de las empresas y, a su vez, se explica de forma clara y
concisa la función de estos dentro de la compañía. Así las cosas, el objetivo principal de esta
investigación es exponer un modelo guía para las pequeñas y medianas empresas de nuestro país,
el cual es de fácil acceso y aplicación, toda vez que no requiere de un gran equipo de trabajo para
su implementación.

Debemos tener en cuenta la realidad económica que afronta nuestro país, no podemos continuar
fomentando la incertidumbre y la subjetividad en el día a día de las empresas, pues, de continuar
así, no podremos llegar al aumento de la efectividad y productividad.

En el momento en que entendamos que la medición, la planeación y la evaluación deben estar

presentes en una organización, se podrá lograr que las empresas colombianas sean rentables y sean
reconocidas en todos los aspectos. Los indicadores permiten que las decisiones se tomen con base
en hechos, nos permiten estar preparados para la dinámica y para las exigencias del mercado.
Cuando se analiza información interna de la empresa se llega a la mejora continua de la misma.

2. MARCO TEÓRICO Y/O ANTECEDENTES

Las pequeñas empresas suelen planear y evaluar de manera informal, sin regularidad y sin dejar
registros. No obstante, pueden hacerlo porque el formalismo exagerado para su planeación
estratégica tiene escasas repercusiones en su rentabilidad. Sin embargo, en las grandes
organizaciones la planeación es una cuestión compleja, que consume mucho tiempo y recursos
hasta llegar al acuerdo final, porque las decisiones estratégicas afectan a un gran número de
personas (Chiavenato, 2017).

La medición permite establecer estimaciones, las cuales se han convertido en elementos claves
para cualquier compañía de productos o servicios, toda vez que mediante estas se puede establecer
las necesidades de materia prima, planta y producción y, a su vez, todo lo referente a los costos y
a las inversiones por realizar (Boada y Álzate, 2020; Franco-López et al., 2021). El sistema de
control de gestión tiene la finalidad de facilitar a los administradores que tenga a su cargo
responsabilidades relacionadas con la planeación y el control de cada grupo operativo, permitiendo
tener la información permanente e integral sobre el desempeño de los mismos para así autoevaluar
su gestión y tomar las acciones correctivas que sean necesarias (Beltrán, 2003).

Estos indicadores no son solo datos, agregan valor, puesto que son información relevante para una
empresa, en el entendido de que de estos se puede desplegar un fundamento para la toma de
decisiones y para la adecuada administración y gerencia (Fernández, 2018; Centanaro y Nava,
2021). El resultado obtenido en cada indicador es la pauta con que se puede contar para emprender
acciones correctivas, reforzar los esfuerzos en ese campo específico o, simplemente, continuar con
el seguimiento a las variables en juego (Pinzón, 2013).

3. METODOLOGÍA O DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

El presente trabajo está realizado bajo una metodología de investigación, específicamente

cualitativa y aplicada. El primer paso realizado fue identificar una situación problema o, bien un

111
asunto de interés. El tema en cuestión pareció no solo relevante sino apasionante para el ámbito
empresarial y para todos aquellos que estén iniciando. En segundo lugar, se recopilaron y se
analizaron noticias relacionadas con la realidad económica de las empresas de nuestro país para
así comenzar a crear hipótesis para la solución o el mejoramiento de la situación identificada.

En un tercer momento, se recopilaron textos relacionados con los indicadores de gestión y los
diversos campos en los que intervienen estos, toda vez que se consideró que, la divergencia entre
una empresa que logra mantenerse en el mercado y aquella que no es básicamente la ausencia o la
presencia de la medición, a través de los indicadores de gestión, en estas.

En cuarto lugar, se realizó un trabajo de campo, el cual consistió en visitar una serie de empresas
pequeñas y medianas colombianas, en diversas regiones del país, tales como: Medellín, Ibagué,
Bogotá, Cali, Florencia, Pasto y Santa Marta. El propósito de estas visitas fue conocer la dinámica
de las empresas, su día a día y la experiencia de empresarios y de gerentes -suelen converger-.

Finalmente, teniendo en cuenta la información obtenida no solo del trabajo de campo, sino de los
textos, se realizaron reflexiones y conclusiones, las cuales nos llevaron a proponer un modelo guía
de indicadores de gestión básicos para una organización colombiana. Este modelo trae consigo el
concepto y, a su vez, los ejemplos prácticos, facilitadores para la comprensión y aplicación de los
indicadores de gestión. Cabe resaltar que, para llegar a este modelo se tuvo en cuenta la realidad
económica y social de las empresas colombianas.

4. ANÁLISIS DE RESULTADOS O HALLAZGOS

Para abordar el análisis de los resultados, se seguirá el siguiente hilo conductor: (i) propósitos de
la medición, (ii) ventajas de la medición y, (iii) finalmente, se expondrán los indicadores que, de
acuerdo al trabajo de campo realizado, se conciben como básicos en una organización.

Para comenzar, cuando se busca obtener una gestión eficiente y eficaz dentro de una compañía lo
ideal es consolidar un sistema de control de gestión que permita contribuir con la administración
y, a su vez, que facilite las evaluaciones constantes sobre el desempeño de la empresa. Lo anterior
con fundamento en que, según Beltrán (2003), un sistema de control de gestión tiene la finalidad
de facilitar a los administradores que tenga a su cargo responsabilidades relacionadas con la
planeación y el control de cada grupo operativo, permitiendo tener la información permanente e
integral sobre el desempeño de los mismos para así autoevaluar su gestión y tomar las acciones
correctivas que sean necesarias (p. 33). Como bien afirma Silva (s.f.), todo se puede medir y, por
tanto, todo se puede controlar.

Ahora, dentro de este sistema se encuentran los indicadores de gestión. Los propósitos de la
medición dentro de una organización, según Díaz (s.f.), son:

1. La gestión organizacional está basada en datos y hechos.

2. Valorización de los factores determinantes para el éxito.
3. Establecimiento de criterios de comparación.
4. Brindar información para realizar análisis de eficacia, eficiencia y efectividad.

112
Boada y Alzate (2020) advierten que, las predicciones se efectúan bajo determinados supuestos
internos y externos, los cuales no necesariamente se cumplen a cabalidad, por lo que se pueden
generar discrepancias entre lo previsto y la realidad. Como bien se ha dicho, la función principal
de estos está encaminada en la reducción de la incertidumbre con relación al adecuado
funcionamiento de la compañía. No obstante, el control de gestión que genera el tener estos
indicadores no se limita a la disminución de la incertidumbre. Autores como Pérez (s.f.) encuentran
cinco principales ventajas, las cuales se presentan a continuación:

En primer lugar, se estimula y se promueve el trabajo en equipo, generando innovación y

enriquecimiento del trabajo cotidiano. En segundo lugar, se motiva a los colaboradores del equipo
para el alcance de metas que sean más retadoras, por lo cual se genera un proceso de mantenimiento
continuo que permita que el proceso lidere. De esta manera, se contribuye al desarrollo y
crecimiento, tanto de las personas a nivel personal como del equipo de trabajo de la organización
en general. En tercer lugar, se impulsa la eficiencia, la eficacia y la productividad de las actividades
de cada una de las áreas funcionales. Lo anterior debido a que se dispone de los indicadores como
herramienta de información sobre la gestión de la compañía, para con estos determinar la forma
en la que se están logrando los objetivos y las metas propuestas. En cuarto lugar, la gerencia estaría
basada en datos y en hechos sustentados, por lo que se pueden reorientar políticas y estrategias
relacionadas con la gestión de la organización. A su vez, se puede disponer de información
corporativa que genere patrones que permitan establecer prioridades, en concordancia con los
factores críticos de éxito y las necesidades y expectativas de la misma.

En quinto lugar, los indicadores de gestión permiten la identificación de fortalezas en las

actividades que realice la organización, por lo que se pueden utilizar para reforzar
comportamientos proactivos. De hecho, los indicadores de gestión cuentan con la ventaja de que
le permiten a la organización evaluar y visualizar de forma periódica las actividades clave de la
organización, así como la gestión general de las áreas funcionales de la misma con respecto al
cumplimiento de las metas. Por último, estos indicadores nos dan información para llevar a cabo
la priorización de actividades basadas en la necesidad de cumplimiento de los objetivos de corto,
mediano y largo plazo. Dicho esto, sin duda alguna, el control que genera la presencia de los
indicadores es muy relevante a la hora de que una compañía pretenda tener un buen
funcionamiento encaminado y alineado con aspectos como su visión, misión, metas y estrategias.
De las ventajas de los indicadores de gestión podemos anticipar que son sumamente necesarios
para planear en una organización y para mitigar los riesgos, puesto que detectan y prevén las
desviaciones que se puedan dar en el logro de los objetivos y su análisis nos lleva a generar alertas
sobre las acciones que se deben tomar (Camejo, 2012).

Según Beltrán (2003), los indicadores básicos de una organización son los indicadores de
efectividad, de eficiencia, de calidad, de productividad, de apalancamiento y de rentabilidad, los
cuales se explicarán detalladamente a continuación, bajo el entendido de este autor. De la misma
manera, se pondrá de presente un ejemplo práctico, de construcción propia, con el fin de dejar más
claro el objetivo de cada uno de los indicadores que se expondrán.

113
 1. Indicadores de efectividad

La efectividad da cuenta de la capacidad se lograr el efecto que se desea. Estos indicadores se

refieren a materializar un propósito y se relacionan con el cumplimiento total de los objetivos
planteados. En suma, se trata de comparar el resultado alcanzado con el resultado planificado.
Algunos ejemplos de estos indicadores son:

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜
1.1. 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = 𝑥 100
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Ejemplo práctico: La compañía FerroCamiones S.A.S. estableció que la meta para agosto de 2022
era la venta de 95 camiones. No obstante, al día 31 de agosto solo se han vendido 68, por lo cual
decide conocer la efectividad de ventas para conocer las estrategias que debe plantear para los
siguientes meses, así como para conocer la demanda que están teniendo los camiones en el
mercado. Así las cosas, se dio uso del indicador de efectividad en las ventas.

68
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = 𝑥 100 = 71,57%
95
En suma, la efectividad en las ventas de la compañía FerroCamiones S.A.S. es del 71,57%.

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜
1.2. 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑢𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑥 100
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜

Ejemplo práctico: El jefe de producción de LyonSweaters en su plan de producción mensual había

puesto de presente a los colaboradores que la planta de producción permitía que semanalmente se
produjeran 350 prendas. Al finalizar la semana pudo constatar que se estaban produciendo 410
prendas, razón por la cual decide evaluar el uso que se le estaba dando a las instalaciones.

410
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑢𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑥100 = 117,14%
350

Por lo anterior, el jefe de producción pudo darse cuenta que el plan de producción no está ajustado
a las instalaciones, puesto que las máquinas y la mano de obra permite que se generen más prendas
de las que él consideró en un inicio.

2. Indicadores de eficiencia

La eficiencia puede ser definida como la capacidad administrativa de producir el máximo de

resultados con el mínimo de recursos y en el mínimo tiempo posible. Así las cosas, estos
indicadores sirven para comparar los recursos planificados con los recursos utilizados.
Algunos de estos indicadores son:

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
2.1. 𝑈𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 = 𝑥 100
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

2.2. 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = 𝑥 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠

114
Ejemplo práctico: La empresa de deportes Qatar S.A. pretende medir el nivel de inventarios de
la compañía en el año 2021. Para esto, se tienen los siguientes datos:

- Costo del inventario en el 2021: $78.000.000

- Ventas netas en el 2021: $657.000.000
- Activo total promedio en el 2021: $1.560.000.000

78.000.000
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = 𝑥 100 = 11,87%
657.000.000
Así las cosas, se tiene que el nivel de inventarios es del 11,87%. Lo anterior se traduce en que se
tiene un uso racional del capital invertido en los inventarios de acuerdo a las ventas netas que se
presentaron en dicho período. Cabe resaltar que, si se tuviera un alto nivel de inventarios podría
generar problemas en una compañía porque es más de lo que el mercado demanda y, a su vez, es
capital que pudo haber sido invertido.

3. Indicadores de calidad

Estos indicadores hacen mención a la satisfacción del cliente y la mejora continua en los resultados
de la organización. En el último tiempo, estos han tenido una gran relevancia en los procesos de
las organizaciones. Algunos ejemplos de estos indicadores son:

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒

3.1. 𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑥 100
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜

Ejemplo práctico: En la empresa Shoes Store S.A., se produjeron 45 pares de tacones en la

semana, de los cuales 4 presentaron deficiencias en su producción. Así pues, se obtuvieron 41
pares de tacones en buen estado y, por ende, conforme al resultado esperado.

41
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑥 100 = 91,11%
45

Por lo anterior, se tiene que el rendimiento de calidad en la empresa, atendiendo al período

evaluado, es del 91,11%.

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑

3.2. 𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑜 = 𝑥 100
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

Ejemplo práctico: Al jefe de ventas de la compañía HD Compañía Ltda., se le llamó la atención

debido a que en el mes de marzo se presentaron varias quejas por parte de los clientes de la
empresa, ya que el producto adquirido se encontraba en mal estado. De hecho, de 670 ventas que
se generaron en dicho mes, reclamaron 154 personas, las cuales coincidían en que el producto tenía
inconvenientes. Así las cosas, se evidenció que la calidad de uso es del 22,98%.

154
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑜 = 𝑥 100 = 22,98%
670

115
 4. Indicadores de productividad

Estos indicadores responden a la relación entre los productos y los recursos utilizados en el proceso
de producción, por lo que, entre menos recursos utilizados para producir la mayor cantidad de
productos, se puede decir que hay productividad en la organización.
Ejemplo de estos son:

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒

4.1. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒

4.2. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

5. Indicadores de apalancamiento

Los indicadores de apalancamiento responden a la utilización de los activos de costos fijos o de

los préstamos, a fin del incremento de los rendimientos a los propietarios de la organización. Un
ejemplo de esto es:

𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
5.1. 𝑅𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑦 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 𝑥 100
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜

Ejemplo práctico: La empresa Choclo Oslo cuenta con un patrimonio actual de $500.000.000 y,
a su vez, posee una deuda de $67.890.000. Ahora bien, se decidió hacer un análisis sobre la forma
en la cual la empresa se estaba apalancando.

67.890.000
𝑅𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑦 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 𝑥 100 = 13,57%
500.000.000

De acuerdo con lo anterior, se tiene que Choclo Oslo se apalanca en un 13,57% con recursos
externos.

6. Indicadores de rentabilidad

La rentabilidad es una relación porcentual que permite determinar lo que se obtendrá a través del
tiempo por cada unidad de recurso invertido. Es decir, es la capacidad para retornar el capital.
Algunos de estos indicadores son:

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
6.1. 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑥 100
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

Ejemplo práctico: La empresa de textiles Focus Grop obtuvo una utilidad neta de $13.578.000
en el presente período y, a su vez, el gerente financiero dio cuenta de que el activo total promedio
de la compañía es de $58.800.000. Teniendo en cuenta estos datos se procedió a sacar la
rentabilidad total.

13.578.000
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑥 100 = 23,09%
58.800.000

116
Así las cosas, se tiene que la rentabilidad de la empresa con respecto a los activos disponibles es
del 23,09%.

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
6.2. 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 𝑥 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠

Ejemplo práctico: Siguiendo con el ejemplo anterior, tenemos que la empresa de textiles Focus
Grop obtuvo una utilidad neta de $13.578.000 en el presente período y unas ventas equivalentes a
$74.600.700. Ahora bien, se tiene que la rentabilidad de Focus Grop en función con las ventas fue
del 18,2%.

13.578.000
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 𝑥 100 = 18,2%
74.600.700

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
6.3. 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 (𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠) =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

Ejemplo práctico: En la compañía Focus Grop se tiene un activo total promedio de $58.800.000
y sus ventas netas para el período en cuestión es de $74.600.700. Teniendo en cuenta lo anterior,
se analizará la rotación del activo en veces.

74.600.700
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 (𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠) = = 1,26
58.800.000

Atendiendo a la fórmula anterior, se puede decir que la rotación del activo a veces es de 1,26. Esto
nos indica que en un año el activo de la empresa objeto de estudio se mueve una vez y, por ende,
podemos afirmar que la intensidad con la cual se está haciendo uso del activo total es muy baja.

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
6.4. 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑥 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠

Ejemplo práctico: La empresa de textiles Focus Grop obtuvo una utilidad en operaciones de
$43.540.000 en el presente período y, a su vez, unas ventas netas de $74.600.700.

43.540.000
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑥 100 = 58,36%
74.600.700

De lo anterior, se puede establecer que el margen de operaciones es del 58,36%, es decir, este valor
hace referencia a las ganancias en operaciones que obtiene la empresa en función con las ventas
generadas.

7. Indicadores de riesgo

Como bien lo ha dicho Lezama (2017), cuando una empresa cotiza en bolsa el riesgo de la misma
se puede medir a través de la variabilidad de sus acciones en el mercado. El problema radica,
entonces, cuando la empresa no cotiza en bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadística.

117
Bajo este supuesto se debe así establecer indicadores que nos permitan identificar momentos donde
quepa la posibilidad de que la compañía no pueda cubrir sus costos financieros y/o de operación.

Por lo anterior, dentro de una compañía se pueden destacar dos tipos de riesgos: (i) riesgos
operativos, el cual se refiere a la posibilidad de que no se puedan cubrir los costos de operación y,
a su vez, mide el peligro de no ganar en las operaciones; y (ii) riesgos financieros, el cual da cuenta
de la posibilidad de que la empresa no pueda cubrir sus pasivos.
Debido a la anterior clasificación, los indicadores de riesgo deben distinguirse entre los que están
encaminados a cubrir los riesgos operativos y los riesgos financieros. Lo anteriormente
mencionado se puede establecer así:

7.1. 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑜 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 (𝑈𝐴𝑇) ≥ 0

7.2. 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑜 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 (𝑈𝐴𝐼𝑇) ≥ 0

En suma, el riesgo resulta ser la posibilidad de que los resultados que se tienen como esperados en
la compañía no converjan con los resultados realmente obtenidos, o como la posibilidad de que
ocurra algún evento que no favorezca al correcto desempeño de la compañía. Cuando una
organización cuenta con una cultura de riesgos sólida, puede alcanzar con mayor probabilidad sus
metas y suplir sus fallas (Parada, 2018).

8. Indicadores de competitividad

Cuando se habla de competitividad se alude a la capacidad que tiene una organización para
mantener ventajas comparativas, que le den pie a alcanzar, sostener y mejorar determinada
posición en un entorno socioeconómico. Así las cosas, se ha señalado reiteradamente, según
Lezama (2017), que para que una empresa sea competitiva debe establecer y desarrollar sistemas
propios, los cuales deberán ser de planeación, organización, dirección y control, tendientes a lograr
niveles altos de satisfacción entre los individuos que estén involucrados en la organización. De la
misma manera, se debe estructurar en un sistema eficaz de información, tanto interna como
externa. Algunos ejemplos de estos indicadores son:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑝𝑖𝑜

8.1. 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑖𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝑥 100
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎

Ejemplo práctico: Dentro del portafolio de la Escuela de Música A se encuentran la mensualidad

para clases de canto a un precio de $260.000. Por otro lado, la Escuela de Música B ofrece este
mismo programa por $245.000 mensuales. A la hora de analizar la competitividad en costo unitario
de la empresa B se puede establecer que tiene un 94,23% de competitividad en el costo unitario
con respecto a su competencia.

245.000
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑖𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝑥 100 = 94,23%
260.000

8.2. 𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜

𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟

= 𝑥 100
𝑃𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑎ñ𝑜 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙

118
Ejemplo práctico: La empresa A se dedica a la industria alimentaria y en el año 2021 obtuvo una
participación en el mercado del 34%, sin embargo, para el año 2022 su participación en el mercado
cerró en un 75%, razón por la cual se estableció que la variación fue del 45,33%.

34
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = 𝑥 100 = 45,33%,
75

9. Indicadores de liquidez

El término liquidez en una empresa da cuenta del efectivo que posee la empresa en el momento
necesario para realizar el pago de las obligaciones previamente contraídas (Ortiz, 2019). En suma,
hacemos referencia entonces a la capacidad de la compañía para pagar los pasivos a corto plazo
en la fecha de su vencimiento. Estos indicadores estudian variables como: eficiencia en el uso de
los recursos, eficiencia en la gestión de comercialización y ventas, control del nivel de
endeudamiento a corto plazo y control efectivo de los activos circulantes. Entre los más
importantes indicadores de liquidez se pueden destacar los siguientes:

9.1. 𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

Ejemplo práctico: La promotora de eventos Fusión S.A.S. para el mes de septiembre de 2022
contaba con un activo circulante de $189.458.090, mientras que el pasivo circulante versaba sobre
$34.800.150.

𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 189.458.090 − 34.800.150 = 154.657.940

Por lo anterior, se puede establecer que Fusión S.A.S. cuenta con un capital de trabajo neto de
$154.657.940, lo cual resulta ser muy favorable, toda vez que el activo circulante supera en gran
medida las obligaciones que deben ser liquidadas en el corto plazo. Si su valor fuera bajo o
negativo, se sugiere revisar los pasivos corrientes con el fin de dar prioridad al pago de los mismos
(García y Carrillo, 2016).

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
9.2. 𝑆𝑜𝑙𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

Ejemplo práctico: La promotora de eventos Fusión S.A.S. para el mes de septiembre de 2022
contaba con un activo circulante de $189.458.090, mientras que el pasivo circulante versaba sobre
$34.800.150.

189.458.090
𝑆𝑜𝑙𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = = 5,44
34.800.150

Lo anterior nos da pie a afirmar que la compañía con el activo circulante que posee puede cubrir
5 veces las obligaciones o las deudas que tiene en el corto plazo, lo cual denota solvencia
financiera.

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

9.3. 𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 á𝑐𝑖𝑑𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

119
Ejemplo práctico: La promotora de eventos Fusión S.A.S. para el mes de septiembre de 2022
contaba con un activo circulante de $189.458.090, mientras que el pasivo circulante versaba sobre
$34.800.150. Además de esto, cuenta con unos inventarios que versan sobre $17.000.000.
189.458.090 − 17.000.000
𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 á𝑐𝑖𝑑𝑎 = = 4,95
34.800.150

Esto nos indica que la compañía puede cumplir 4,95 veces sus obligaciones a corto plazo con el
activo circulante, excluyendo el stock.

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 − 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟

9.4. 𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 𝑠ú𝑝𝑒𝑟 á𝑐𝑖𝑑𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

Ejemplo práctico: La promotora de eventos Fusión S.A.S. para el mes de septiembre de 2022
contaba con un activo circulante de $189.458.090, mientras que el pasivo circulante versaba sobre
$34.800.150. Además de esto, cuenta con unos inventarios que versan sobre $17.000.000 y unas
cuentas por cobrar de $12.670.000.

189.458.090 − 17.000.000 − 12.670.000

𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 𝑠ú𝑝𝑒𝑟 á𝑐𝑖𝑑𝑎 = = 4,59
34.800.150

De acuerdo con el indicador de prueba súper ácida se puede establecer que Fusión S.A.S. puede
pagar con su activo circulante sus obligaciones a corto plazo 4,59 veces, excluyendo las cuentas
por cobrar y los inventarios. Esto nos da un indicio de que, en cuestiones de liquidez, la empresa
se encuentra en condiciones aptas.

Luego de la investigación realizada, se evidenciaron dos importantes factores a la hora de

implementar los indicadores de gestión en una organización. Estos factores se denominarán
principios claves para efecto del presente trabajo investigativo.

10. La temporalidad

Cuando hablamos de temporalidad como un factor relevante en el uso de indicadores, estamos

haciendo referencia a que la información obtenida a través de estos nos habla del pasado, del
presente y del futuro. Lo anterior atendiendo a que, según Pinzón (2013):

(…) La gerencia se sirve de la gestión de estos indicadores para tener una serie de referentes
que pueda emplear como base en la toma de decisiones. El resultado obtenido en cada
indicador es la pauta con que se puede contar para emprender acciones correctivas, reforzar
los esfuerzos en ese campo específico o, simplemente, continuar con el seguimiento a las
variables en juego.

Así las cosas, se requiere evaluar a través de los indicadores de gestión durante determinados
períodos de tiempo previamente definidos -mensual, bimestral, semestral o anual- para crear
patrones de comportamiento del indicador y, de esta manera, poder analizarlo e interpretarlo
conforme al pasado, presente y futuro. Sin duda alguna resulta más útil tener un indicador que nos

120
permita determinar la situación actual de la compañía, luego de compararla con el pasado de la
misma. De tener información que solo refleje el presente se hace imposible analizar tendencias y,
por ende, crear estrategias. No se debe perder de vista que los indicadores de gestión buscan la
mejora continua y para determinar si una empresa está mejorando o no, en cualquiera que sea el
aspecto evaluado, debemos tener un precedente para comparar y para saber hacia dónde se está
yendo.

De ahí radica, entonces, la importancia de la temporalidad de un indicador, pues si medimos

constantemente tendremos datos para una efectiva, o más acertada, toma de decisiones, lo cual se
traduce en una solidez o robustez organizacional en el tiempo. No obstante, se debe dejar claro
que es muy importante que la implementación de la medición y evaluación sea realizada por un
mismo equipo de trabajo en el tiempo; es decir, que se presente la mínima rotación de personal
posible. Lo anterior debido a que, de existir una alta rotación de personal encargado sobre este
tópico de la empresa, se podría generar una debilidad organizacional e incluso obtener resultados
indeseables. De hecho, se ha dicho que:

(…) Hoy en día las organizaciones no consiguen los resultados esperados a través de las
mediciones, ya que las personas que definen los indicadores a evaluar y las metas esperadas
suelen no ser las mismas que realizan y gestionan mes a mes las proyecciones; además, en
ocasiones no son muy expertas y ocasionan desviaciones o análisis incorrecto de las cifras
o datos arrojados (Likierman, 2009, como se citó en Boada y Alzate, 2020).

Se tiene entonces que, no solo es importante analizar y tener debidamente documentado en el

tiempo el comportamiento del indicador, sino también que quienes se encarguen del proceso de
medición y gestión en la organización tengan total conocimiento sobre este sistema implementado
y, a su vez, tengan claridad y experticia sobre toda la organización.

Esto con el fin de evitar, en los términos de Boada y Alzate (2020), sesgos y pronósticos que
terminan influyendo negativamente en la toma de decisiones y, en consecuencia, en la calidad,
confiabilidad y transparencia de los resultados.
Para mayor claridad sobre el factor de temporalidad, a continuación, se presentará un ejemplo claro
de esto.

Ejemplo práctico
La empresa Transatiempo S.A.S. es una compañía dedicada al transporte de carga terrestre
transnacional y las personas que laboran están más expuestas al riesgo de accidentarse. Por lo
anterior, el gerente decide implementar en el año 2018 un sistema de seguridad industrial, en el
cual toma como referencia el indicador de accidentabilidad. Este indicador establece el número
total de accidentes, sin considerar la pérdida de tiempo. A su vez, relaciona los accidentes con la
fuerza laboral promedio de la organización con base en 100 trabajadores, como se presenta a
continuación.

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑥 100
𝐹𝑢𝑒𝑟𝑧𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙

A continuación, se mostrará el indicador en el tiempo para así realizar un análisis de los resultados
obtenidos con relación al principio clave de la temporalidad.

121
 15
▪ 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 2018 = 𝑥 100 = 51,72%
29

Esta cifra por mera intuición nos indica que la accidentabilidad es muy alta y que, por ende, se
debe realizar una estrategia tendiente a la mejora de la seguridad industrial. No obstante, no
sabemos si ha habido una disminución o un aumento en los accidentes, pues no tenemos una cifra
de años anteriores que nos permita comparar para analizar los pasos a seguir.
9
▪ 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 2019 = 𝑥 100 = 31,03%
29

Teniendo en cuenta que la fuerza laboral era la misma, al obtener este resultado, pese a seguir
siendo un porcentaje muy alto, podemos establecer que hubo una mejora en comparación con el
año 2018 y que, por ende, las estrategias utilizadas están funcionando.
14
▪ 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 2020 = 𝑥 100 = 42,42%
33

Ahora, aquí vemos que hubo un aumento muy significativo en el porcentaje, pero resulta relevante
tener en cuenta que la fuerza laboral aumentó con relación al año anterior. Los accidentes
aumentaron con respecto al 2019, pero disminuyeron con respecto al 2018. La estrategia entonces
debe ir dirigida a fortalecer la estrategia previamente utilizada para la seguridad industrial teniendo
en cuenta al personal nuevo.
6
▪ 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 2021 = 𝑥 100 = 16,21%
37

Finalmente, teniendo los indicadores de accidentabilidad del año 2018, 2019 y 2020, vemos que
en el año 2021 hubo una disminución sumamente considerable en los accidentes. Esto puede
deberse a las estrategias que se tomaron en la organización, una vez analizados los datos de cada
año. Si tan solo tuviéramos el indicador de accidentabilidad del año 2021, podríamos afirmar,
también por mera intuición, que es muy alto y que las acciones realizadas tendientes a mitigar este
riesgo no están funcionando. Pero, de ahí la importancia de tener un indicador en el tiempo, pues
pudimos dar cuenta de que si se han reducido los accidentes en la empresa Transatiempo S.A.S.

11. Visión amplia e interrelacionada

La visión amplia e interrelacionada, a la hora de aplicar los indicadores de gestión, hace referencia
a que los resultados obtenidos por cada indicador, además de la temporalidad, también deben ser
analizados atendiendo a la situación actual de la empresa y a los otros indicadores que puedan
verse relacionados, puesto que, según Guitton (1960), un solo indicador no es suficiente para dar
cuenta de una economía.

Sobre esto, Noriega (2020) expone que:

Es importante tener en cuenta que muchas veces, los datos pueden implicar la utilización de
dos o más indicadores, todo dependerá del objetivo. Además, recordar determinar objetivos
claros, concretos, coherentes o reales, son cuestiones a tener en cuenta para sacar el mejor
provecho a la herramienta.

122
Lo anterior permite afirmar que la información siempre requiere ser analizada e interrelacionada,
pues de lo contrario sería inútil en la organización. Los sectores de la economía son dinámicos,
por lo que las organizaciones deben tener presente que los indicadores requieren ser revisados a la
par con objetivos, estrategias y procesos de la empresa, para así mantenerlos vigentes
(Departamento Nacional de Planeación, 2018). La implementación de los indicadores debe ser útil
en la empresa, pero la utilidad no se basa en la perfección y la certeza de las predicciones. En el
mundo de los negocios existen múltiples factores que no pueden ser previstos con certeza, razón
por la cual es mucho más importante que, en lugar de pretender un pronóstico perfecto, se imponga
la práctica de revisar constantemente los estimados y se aprenda a vivir con ellos (Chase y Jacobs,
2005, como se citó en Boada y Alzate, 2020). De igual forma, afirman estos autores que se debe
tratar de encontrar y emplear el método más conveniente para que los pronósticos obtenidos sean
lo más razonables posible.

Así las cosas, el contexto – o la situación actual de la compañía – resulta ser una manera de analizar
y aplicar de forma razonable un indicador. La importancia, entonces, del contexto radica en que
permite establecer por qué es necesario construir un indicador que, a su vez, está relacionado con
el objetivo. La motivación detrás de las acciones que se pretenden verificar y, en general, una
buena descripción de todo el contexto que enmarque las acciones, los productos y los resultados
cuyos avances se pretenden medir, permitirá evidenciar el verdadero aporte de un indicador en la
organización (Departamento Nacional de Planeación, 2018). En armonía con lo anterior, Zabala
(2005) no se equivoca al establecer que:

La medición debe ser planificada como un sistema compuesto por varios factores para el
logro de los resultados, como son: personal, procedimientos, instalaciones y equipos,
información, objetivos y metas, todos acordes a las necesidades de cada organización.
Si bien es cierto que la mayoría de las organizaciones cuentan con estos factores, muchas
de ellas no los enmarcan dentro de un sistema coherente y planificado en toda la
organización, y mucho menos los documentan con responsabilidades y autoridades del
personal que interactúan en él.

En suma, la implementación de los indicadores debe responder a la realidad misma –contexto– de

la empresa y, a su vez, debe tenerse en cuenta que existe una interrelación entre los diversos
indicadores, por lo que no se deben analizar de forma aislada, deben ser tratados de forma conjunta
para que la toma de decisiones sea efectiva y coherente con todos los objetivos, proyectos y
situaciones a las que la empresa se esté viendo expuesta.

Ejemplo práctico

La empresa Transatiempo S.A.S. es una empresa dedicada al transporte de carga terrestre

intermunicipal. En enero de 2022 cerraron un negocio con Servientrega, el cual consta que se
realicen alrededor de 25 viajes al día. No obstante, en el mes de septiembre, Servientrega aumentó
la cantidad de viajes diarios a 35, por lo cual Transatiempo se dio cuenta que requiere nuevos
camiones para poder asumir el negocio, ya que es muy rentable. Por lo anterior, el gerente dio aval
para realizar una inversión con el activo circulante para adquirir siete nuevos camiones.

123
Ahora bien, hoy el gerente decide convocar a una reunión extraordinaria para mostrar un indicador
que le está preocupando mucho. El indicador en cuestión es el referente a la solvencia de la
empresa para el mes de octubre de 2022.

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 690.000.000

𝑆𝑜𝑙𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 (𝑜𝑐𝑡𝑢𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 2022) = = = 2.94%
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 234.000.000

La preocupación del gerente radica en que la solvencia para el mes de octubre de los años 2021 y
2020 era mucho mayor, como se muestra a continuación.

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 1.890.000.000

𝑆𝑜𝑙𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 (𝑜𝑐𝑡𝑢𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 2021) = = = 5,81%
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 325.000.000

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 1.997.000.000

𝑆𝑜𝑙𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 (𝑜𝑐𝑡𝑢𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 2020) = = = 5,41%
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 369.000.000

De la misma manera, expone el gerente que el capital de trabajo neto también disminuyó, lo cual
es sumamente preocupante para él. No obstante, el área de ventas le recordó que se había realizado
una inversión con el activo circulante de la empresa, debido a que las ventas cada vez aumentaban
más y más, como se muestra a continuación a través del indicador de efectividad en las ventas.

𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜 389.000.000

𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑜𝑐𝑡𝑢𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 2022) = 𝑥 100 = 𝑥 100 = 155,6%
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 250.000.000
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜 310.000.000
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑠𝑒𝑝𝑡𝑖𝑒𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑𝑒 2022) = 𝑥 100 = 𝑥 100 = 134,8%
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 230.000.000
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜 243.000.000
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 (𝑎𝑔𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 2022) = 𝑥 100 = 𝑥 100 = 121,5%
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 200.000.000

Así las cosas, pese a que la solvencia de la empresa y el capital de trabajo neto se han visto
disminuidos con relación a los años anteriores, el gerente debe analizar tal información teniendo
en cuenta la situación general de la empresa y otros indicadores que también resultan importantes.
En el presente caso, el activo circulante disminuyó debido a la inversión de camiones realizada por
la compañía. Esta inversión, a su vez, se debe a que la efectividad en las ventas cada vez aumentaba
y estaba en juego el negocio con Servientrega, quien es uno de los clientes más importantes de
Transatiempo S.A.S. Para finalizar, entonces, tenemos que, si bien el indicador de liquidez
disminuyó, no se debe entrar en pánico debido a que esto obedece a la inversión realizada para un
negocio prometedor, reflejado en la efectividad en las ventas. De ahí la importancia de analizar
cada indicador con relación a la situación general de la empresa y a los demás indicadores.

En suma, los indicadores bien utilizados son una herramienta muy poderosa para la planeación y,
por ende, para la estrategia. La estrategia es un arte y una ciencia; es reflexión y acción, o bien, es
pensar para actuar y no tan solo pensar antes de actuar (Chiavenato, 2017).

Así las cosas, la estrategia resulta ser una elección que involucra a toda la organización para su
adecuado desarrollo; no obstante, la estrategia no se puede desvincular de la planeación y de la
medición. Se ha dicho que el propósito del pensamiento estratégico no es tan solo elaborar planes,
sino además cambiar los modelos mentales de quienes toman decisiones (De Geus, 1999). Sin

124
duda alguna, el proceso de la planeación estratégica facilita el ejercicio del pensamiento estratégico
y también tiene la facultad de armonizar la visión del mundo de sus participantes.

Además, planear genera fuerzas de cambio, lo cual evita que las organizaciones “se dejen llevar
por los cambios, las ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no solo a reaccionar frente a reglas
y estímulos externos” (Pimentel, 1999). Una empresa que mide, planea y evalúa tiene mayor
probabilidad para posicionarse en el mercado.

5. CONCLUSIONES

Establecer una planeación no es otra cosa que la pretensión de que todas las personas que
pertenecen a la organización se adecuen a un mismo modelo de gestión y, por ende, se elimine la
necesidad de recurrir a la improvisación de procesos, para así lograr una estandarización de estos
y aumentar la productividad organizacional. Cabe destacar que, la planeación estratégica no es lo
mismo que la planeación operativa de una empresa. La planeación operativa se refiere al corto y
mediano plazo y se hace énfasis en los aspectos del día a día; mientras que, la planeación
estratégica se basa en el largo plazo y hace énfasis en la búsqueda de permanencia en el tiempo.
Una buena planeación estratégica exige conocer más la empresa, mejorar la comunicación y
coordinación entre los diversos niveles, y mejorar las habilidades de administración.

Así las cosas, los indicadores de gestión son un componente esencial de la planeación estratégica,
pues la medición y la evaluación constantes permiten proyectarse a largo plazo de acuerdo con los
resultados que se están obteniendo en el presente y, por ende, crear estrategias tendientes a la
mejora continua. No obstante, sí debemos tener en cuenta que a la hora de implementar los
indicadores de gestión estos deben adecuarse y analizarse a través de dos factores: (i) la
temporalidad y (ii) la visión amplia e interrelacionada, pues de no ser así, no se podría predicar la
utilidad de los indicadores en la organización.

En la actualidad, es una gran desventaja a nivel corporativo, para cualquier tipo de empresa, la
falta de estructuración de su proceso de producción y la ausencia de indicadores de gestión, dado
que esto conlleva a la no asignación de funciones específicas al cargo, exceso de trabajo, demoras
en el proceso productivo, falta de control y de evaluación en la organización, ausencia de
prospectiva, ausencia de control, riesgo de pérdida de clientes, entre otras. De allí se desprende la
importancia de estructurar procesos y evaluar a la empresa a través de los indicadores respectivos.

Las pequeñas empresas suelen planear y evaluar de manera informal, sin regularidad y sin dejar
registro alguno, pero es pertinente reiterar que la planeación y, a su vez, la medición, son
indispensables en cualquier organización que busca crecer, posicionarse y proyectarse.

La ausencia de los dos elementos mencionados anteriormente -la planeación y la medición- en las
pequeñas empresas son una de las principales causas, de acuerdo a lo investigado, de que estas
organizaciones no alcanzan siquiera a llegar a la etapa de crecimiento o de madurez. Ahora bien,
parece entonces pertinente destacar que los indicadores de gestión, como su nombre bien lo indica,
cumplen un papel fundamental en todo lo que respecta con la gestión de una organización, pues
gracias a estos se pueden mitigar riesgos y se puede evaluar constantemente, no solo los procesos
de la empresa, sino la organización como tal.

125
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