Indicadores de G en Colombia
Indicadores de G en Colombia
Indicadores de G en Colombia
net/publication/369771309
CITATION READS
1 873
2 authors, including:
Antonio Boada
CEIPA, Business School
398 PUBLICATIONS 207 CITATIONS
SEE PROFILE
All content following this page was uploaded by Antonio Boada on 04 April 2023.
RESUMEN
ABSTRACT
Previously organizations functioned through improvisation, intuition was key to do the
management of it, and the perceived profit was the only known index for it. Nonetheless, society
109
has evolved to a point where we are meeting what is known as the fourth revolution, making the
market to ask for more. Measurement turned into a fundamental process to evaluate performance
and to propose strategies trending to the positioning and profitability of the company. The
measurement is materialized with the management indicators, which facilitate and allow the
accomplishment of the established objectives. The principal objective of the paper is to
demonstrate the importance that helps cover these indicators in the business environment, and in
the same way propose the implementation of the same ones through practical examples. The
project is executed under an investigation methodology, specifically qualitative and applicable.
The main data obtained is orientated to it leaving aside the operative planning and give a step up
to the strategical planning. It makes clear that the last y and the measurement are elements that in
conjunction lead to a successful management., due to it being a company that will be able to have
under control situations that pass through unadvertised and take decisions based on collected data.
The above could be established after making a series of field visits in small and medium-sized
companies in our country, where it was possible to verify the functioning of these in the day to day
and, in addition, these results were also the result of the direct contact that was established with
the owners, who in turn make managers in the companies object of study.
In conclusion, the indicators of management are an essential component of strategical planning,
because they allow a long-term projection and the creation of strategies that tend to improve. To
accomplish this one must take into account the temporality and the amplified and interconnected
vision.
1. INTRODUCCIÓN
Las empresas colombianas no solo compiten en el mercado nacional, sino que también compiten
contra el mercado internacional. Los empresarios constantemente repiten que los ingresos son
insuficientes para sostener la empresa, que la materia prima ha subido de precio, que no hay
suficientes medios de financiación, que tienen problemas en la ejecución de lo planeado, etc. Sin
embargo, todas estas causas de flaqueo en las pequeñas y medianas empresas de nuestro país
vienen de su planeación interna. Un estudio de la Cámara de Comercio de Bogotá estima que
después de un año, el 55% de las empresas de nuestro país sobreviven, pero solo un 23% logran
cruzar el umbral de los 3 años en el mercado (Sánchez, 2016).
De lo anterior, radica la importancia de los indicadores de gestión, importancia que hemos pasado
por alto a lo largo de los años, sobre todo en las empresas que no cuentan con suficientes recursos
para invertir en un equipo de gestión que se haga cargo de esto. Según Rincón (2012), la evaluación
del desempeño y el control en las empresas se realiza solo con base en informes netamente
110
financieros. Es por esto por lo que se pretende presentar una serie de indicadores básicos que deben
estar presentes para la toma de decisiones de las empresas y, a su vez, se explica de forma clara y
concisa la función de estos dentro de la compañía. Así las cosas, el objetivo principal de esta
investigación es exponer un modelo guía para las pequeñas y medianas empresas de nuestro país,
el cual es de fácil acceso y aplicación, toda vez que no requiere de un gran equipo de trabajo para
su implementación.
Debemos tener en cuenta la realidad económica que afronta nuestro país, no podemos continuar
fomentando la incertidumbre y la subjetividad en el día a día de las empresas, pues, de continuar
así, no podremos llegar al aumento de la efectividad y productividad.
Las pequeñas empresas suelen planear y evaluar de manera informal, sin regularidad y sin dejar
registros. No obstante, pueden hacerlo porque el formalismo exagerado para su planeación
estratégica tiene escasas repercusiones en su rentabilidad. Sin embargo, en las grandes
organizaciones la planeación es una cuestión compleja, que consume mucho tiempo y recursos
hasta llegar al acuerdo final, porque las decisiones estratégicas afectan a un gran número de
personas (Chiavenato, 2017).
La medición permite establecer estimaciones, las cuales se han convertido en elementos claves
para cualquier compañía de productos o servicios, toda vez que mediante estas se puede establecer
las necesidades de materia prima, planta y producción y, a su vez, todo lo referente a los costos y
a las inversiones por realizar (Boada y Álzate, 2020; Franco-López et al., 2021). El sistema de
control de gestión tiene la finalidad de facilitar a los administradores que tenga a su cargo
responsabilidades relacionadas con la planeación y el control de cada grupo operativo, permitiendo
tener la información permanente e integral sobre el desempeño de los mismos para así autoevaluar
su gestión y tomar las acciones correctivas que sean necesarias (Beltrán, 2003).
Estos indicadores no son solo datos, agregan valor, puesto que son información relevante para una
empresa, en el entendido de que de estos se puede desplegar un fundamento para la toma de
decisiones y para la adecuada administración y gerencia (Fernández, 2018; Centanaro y Nava,
2021). El resultado obtenido en cada indicador es la pauta con que se puede contar para emprender
acciones correctivas, reforzar los esfuerzos en ese campo específico o, simplemente, continuar con
el seguimiento a las variables en juego (Pinzón, 2013).
111
asunto de interés. El tema en cuestión pareció no solo relevante sino apasionante para el ámbito
empresarial y para todos aquellos que estén iniciando. En segundo lugar, se recopilaron y se
analizaron noticias relacionadas con la realidad económica de las empresas de nuestro país para
así comenzar a crear hipótesis para la solución o el mejoramiento de la situación identificada.
En un tercer momento, se recopilaron textos relacionados con los indicadores de gestión y los
diversos campos en los que intervienen estos, toda vez que se consideró que, la divergencia entre
una empresa que logra mantenerse en el mercado y aquella que no es básicamente la ausencia o la
presencia de la medición, a través de los indicadores de gestión, en estas.
En cuarto lugar, se realizó un trabajo de campo, el cual consistió en visitar una serie de empresas
pequeñas y medianas colombianas, en diversas regiones del país, tales como: Medellín, Ibagué,
Bogotá, Cali, Florencia, Pasto y Santa Marta. El propósito de estas visitas fue conocer la dinámica
de las empresas, su día a día y la experiencia de empresarios y de gerentes -suelen converger-.
Finalmente, teniendo en cuenta la información obtenida no solo del trabajo de campo, sino de los
textos, se realizaron reflexiones y conclusiones, las cuales nos llevaron a proponer un modelo guía
de indicadores de gestión básicos para una organización colombiana. Este modelo trae consigo el
concepto y, a su vez, los ejemplos prácticos, facilitadores para la comprensión y aplicación de los
indicadores de gestión. Cabe resaltar que, para llegar a este modelo se tuvo en cuenta la realidad
económica y social de las empresas colombianas.
Para abordar el análisis de los resultados, se seguirá el siguiente hilo conductor: (i) propósitos de
la medición, (ii) ventajas de la medición y, (iii) finalmente, se expondrán los indicadores que, de
acuerdo al trabajo de campo realizado, se conciben como básicos en una organización.
Para comenzar, cuando se busca obtener una gestión eficiente y eficaz dentro de una compañía lo
ideal es consolidar un sistema de control de gestión que permita contribuir con la administración
y, a su vez, que facilite las evaluaciones constantes sobre el desempeño de la empresa. Lo anterior
con fundamento en que, según Beltrán (2003), un sistema de control de gestión tiene la finalidad
de facilitar a los administradores que tenga a su cargo responsabilidades relacionadas con la
planeación y el control de cada grupo operativo, permitiendo tener la información permanente e
integral sobre el desempeño de los mismos para así autoevaluar su gestión y tomar las acciones
correctivas que sean necesarias (p. 33). Como bien afirma Silva (s.f.), todo se puede medir y, por
tanto, todo se puede controlar.
Ahora, dentro de este sistema se encuentran los indicadores de gestión. Los propósitos de la
medición dentro de una organización, según Díaz (s.f.), son:
112
Boada y Alzate (2020) advierten que, las predicciones se efectúan bajo determinados supuestos
internos y externos, los cuales no necesariamente se cumplen a cabalidad, por lo que se pueden
generar discrepancias entre lo previsto y la realidad. Como bien se ha dicho, la función principal
de estos está encaminada en la reducción de la incertidumbre con relación al adecuado
funcionamiento de la compañía. No obstante, el control de gestión que genera el tener estos
indicadores no se limita a la disminución de la incertidumbre. Autores como Pérez (s.f.) encuentran
cinco principales ventajas, las cuales se presentan a continuación:
Según Beltrán (2003), los indicadores básicos de una organización son los indicadores de
efectividad, de eficiencia, de calidad, de productividad, de apalancamiento y de rentabilidad, los
cuales se explicarán detalladamente a continuación, bajo el entendido de este autor. De la misma
manera, se pondrá de presente un ejemplo práctico, de construcción propia, con el fin de dejar más
claro el objetivo de cada uno de los indicadores que se expondrán.
113
1. Indicadores de efectividad
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜
1.1. 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = 𝑥 100
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
Ejemplo práctico: La compañía FerroCamiones S.A.S. estableció que la meta para agosto de 2022
era la venta de 95 camiones. No obstante, al día 31 de agosto solo se han vendido 68, por lo cual
decide conocer la efectividad de ventas para conocer las estrategias que debe plantear para los
siguientes meses, así como para conocer la demanda que están teniendo los camiones en el
mercado. Así las cosas, se dio uso del indicador de efectividad en las ventas.
68
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑙𝑎𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 = 𝑥 100 = 71,57%
95
En suma, la efectividad en las ventas de la compañía FerroCamiones S.A.S. es del 71,57%.
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑜
1.2. 𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑢𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑥 100
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜
410
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑢𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑥100 = 117,14%
350
Por lo anterior, el jefe de producción pudo darse cuenta que el plan de producción no está ajustado
a las instalaciones, puesto que las máquinas y la mano de obra permite que se generen más prendas
de las que él consideró en un inicio.
2. Indicadores de eficiencia
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
2.1. 𝑈𝑠𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 = 𝑥 100
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎
114
Ejemplo práctico: La empresa de deportes Qatar S.A. pretende medir el nivel de inventarios de
la compañía en el año 2021. Para esto, se tienen los siguientes datos:
78.000.000
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 = 𝑥 100 = 11,87%
657.000.000
Así las cosas, se tiene que el nivel de inventarios es del 11,87%. Lo anterior se traduce en que se
tiene un uso racional del capital invertido en los inventarios de acuerdo a las ventas netas que se
presentaron en dicho período. Cabe resaltar que, si se tuviera un alto nivel de inventarios podría
generar problemas en una compañía porque es más de lo que el mercado demanda y, a su vez, es
capital que pudo haber sido invertido.
3. Indicadores de calidad
Estos indicadores hacen mención a la satisfacción del cliente y la mejora continua en los resultados
de la organización. En el último tiempo, estos han tenido una gran relevancia en los procesos de
las organizaciones. Algunos ejemplos de estos indicadores son:
41
𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑥 100 = 91,11%
45
154
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑢𝑠𝑜 = 𝑥 100 = 22,98%
670
115
4. Indicadores de productividad
Estos indicadores responden a la relación entre los productos y los recursos utilizados en el proceso
de producción, por lo que, entre menos recursos utilizados para producir la mayor cantidad de
productos, se puede decir que hay productividad en la organización.
Ejemplo de estos son:
5. Indicadores de apalancamiento
𝐷𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
5.1. 𝑅𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑦 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 𝑥 100
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
Ejemplo práctico: La empresa Choclo Oslo cuenta con un patrimonio actual de $500.000.000 y,
a su vez, posee una deuda de $67.890.000. Ahora bien, se decidió hacer un análisis sobre la forma
en la cual la empresa se estaba apalancando.
67.890.000
𝑅𝑒𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑦 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 𝑥 100 = 13,57%
500.000.000
De acuerdo con lo anterior, se tiene que Choclo Oslo se apalanca en un 13,57% con recursos
externos.
6. Indicadores de rentabilidad
La rentabilidad es una relación porcentual que permite determinar lo que se obtendrá a través del
tiempo por cada unidad de recurso invertido. Es decir, es la capacidad para retornar el capital.
Algunos de estos indicadores son:
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
6.1. 𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑥 100
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
Ejemplo práctico: La empresa de textiles Focus Grop obtuvo una utilidad neta de $13.578.000
en el presente período y, a su vez, el gerente financiero dio cuenta de que el activo total promedio
de la compañía es de $58.800.000. Teniendo en cuenta estos datos se procedió a sacar la
rentabilidad total.
13.578.000
𝑅𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝑥 100 = 23,09%
58.800.000
116
Así las cosas, se tiene que la rentabilidad de la empresa con respecto a los activos disponibles es
del 23,09%.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
6.2. 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 𝑥 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
Ejemplo práctico: Siguiendo con el ejemplo anterior, tenemos que la empresa de textiles Focus
Grop obtuvo una utilidad neta de $13.578.000 en el presente período y unas ventas equivalentes a
$74.600.700. Ahora bien, se tiene que la rentabilidad de Focus Grop en función con las ventas fue
del 18,2%.
13.578.000
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 𝑥 100 = 18,2%
74.600.700
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
6.3. 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 (𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠) =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜
Ejemplo práctico: En la compañía Focus Grop se tiene un activo total promedio de $58.800.000
y sus ventas netas para el período en cuestión es de $74.600.700. Teniendo en cuenta lo anterior,
se analizará la rotación del activo en veces.
74.600.700
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 (𝑣𝑒𝑐𝑒𝑠) = = 1,26
58.800.000
Atendiendo a la fórmula anterior, se puede decir que la rotación del activo a veces es de 1,26. Esto
nos indica que en un año el activo de la empresa objeto de estudio se mueve una vez y, por ende,
podemos afirmar que la intensidad con la cual se está haciendo uso del activo total es muy baja.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
6.4. 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑥 100
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
Ejemplo práctico: La empresa de textiles Focus Grop obtuvo una utilidad en operaciones de
$43.540.000 en el presente período y, a su vez, unas ventas netas de $74.600.700.
43.540.000
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 𝑥 100 = 58,36%
74.600.700
De lo anterior, se puede establecer que el margen de operaciones es del 58,36%, es decir, este valor
hace referencia a las ganancias en operaciones que obtiene la empresa en función con las ventas
generadas.
7. Indicadores de riesgo
Como bien lo ha dicho Lezama (2017), cuando una empresa cotiza en bolsa el riesgo de la misma
se puede medir a través de la variabilidad de sus acciones en el mercado. El problema radica,
entonces, cuando la empresa no cotiza en bolsa y sus acciones no tienen variabilidad estadística.
117
Bajo este supuesto se debe así establecer indicadores que nos permitan identificar momentos donde
quepa la posibilidad de que la compañía no pueda cubrir sus costos financieros y/o de operación.
Por lo anterior, dentro de una compañía se pueden destacar dos tipos de riesgos: (i) riesgos
operativos, el cual se refiere a la posibilidad de que no se puedan cubrir los costos de operación y,
a su vez, mide el peligro de no ganar en las operaciones; y (ii) riesgos financieros, el cual da cuenta
de la posibilidad de que la empresa no pueda cubrir sus pasivos.
Debido a la anterior clasificación, los indicadores de riesgo deben distinguirse entre los que están
encaminados a cubrir los riesgos operativos y los riesgos financieros. Lo anteriormente
mencionado se puede establecer así:
En suma, el riesgo resulta ser la posibilidad de que los resultados que se tienen como esperados en
la compañía no converjan con los resultados realmente obtenidos, o como la posibilidad de que
ocurra algún evento que no favorezca al correcto desempeño de la compañía. Cuando una
organización cuenta con una cultura de riesgos sólida, puede alcanzar con mayor probabilidad sus
metas y suplir sus fallas (Parada, 2018).
8. Indicadores de competitividad
Cuando se habla de competitividad se alude a la capacidad que tiene una organización para
mantener ventajas comparativas, que le den pie a alcanzar, sostener y mejorar determinada
posición en un entorno socioeconómico. Así las cosas, se ha señalado reiteradamente, según
Lezama (2017), que para que una empresa sea competitiva debe establecer y desarrollar sistemas
propios, los cuales deberán ser de planeación, organización, dirección y control, tendientes a lograr
niveles altos de satisfacción entre los individuos que estén involucrados en la organización. De la
misma manera, se debe estructurar en un sistema eficaz de información, tanto interna como
externa. Algunos ejemplos de estos indicadores son:
245.000
𝐶𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑖𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝑥 100 = 94,23%
260.000
118
Ejemplo práctico: La empresa A se dedica a la industria alimentaria y en el año 2021 obtuvo una
participación en el mercado del 34%, sin embargo, para el año 2022 su participación en el mercado
cerró en un 75%, razón por la cual se estableció que la variación fue del 45,33%.
34
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑝𝑎𝑟𝑡𝑖𝑐𝑖𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 = 𝑥 100 = 45,33%,
75
9. Indicadores de liquidez
El término liquidez en una empresa da cuenta del efectivo que posee la empresa en el momento
necesario para realizar el pago de las obligaciones previamente contraídas (Ortiz, 2019). En suma,
hacemos referencia entonces a la capacidad de la compañía para pagar los pasivos a corto plazo
en la fecha de su vencimiento. Estos indicadores estudian variables como: eficiencia en el uso de
los recursos, eficiencia en la gestión de comercialización y ventas, control del nivel de
endeudamiento a corto plazo y control efectivo de los activos circulantes. Entre los más
importantes indicadores de liquidez se pueden destacar los siguientes:
Ejemplo práctico: La promotora de eventos Fusión S.A.S. para el mes de septiembre de 2022
contaba con un activo circulante de $189.458.090, mientras que el pasivo circulante versaba sobre
$34.800.150.
Por lo anterior, se puede establecer que Fusión S.A.S. cuenta con un capital de trabajo neto de
$154.657.940, lo cual resulta ser muy favorable, toda vez que el activo circulante supera en gran
medida las obligaciones que deben ser liquidadas en el corto plazo. Si su valor fuera bajo o
negativo, se sugiere revisar los pasivos corrientes con el fin de dar prioridad al pago de los mismos
(García y Carrillo, 2016).
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
9.2. 𝑆𝑜𝑙𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒
Ejemplo práctico: La promotora de eventos Fusión S.A.S. para el mes de septiembre de 2022
contaba con un activo circulante de $189.458.090, mientras que el pasivo circulante versaba sobre
$34.800.150.
189.458.090
𝑆𝑜𝑙𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = = 5,44
34.800.150
Lo anterior nos da pie a afirmar que la compañía con el activo circulante que posee puede cubrir
5 veces las obligaciones o las deudas que tiene en el corto plazo, lo cual denota solvencia
financiera.
119
Ejemplo práctico: La promotora de eventos Fusión S.A.S. para el mes de septiembre de 2022
contaba con un activo circulante de $189.458.090, mientras que el pasivo circulante versaba sobre
$34.800.150. Además de esto, cuenta con unos inventarios que versan sobre $17.000.000.
189.458.090 − 17.000.000
𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 á𝑐𝑖𝑑𝑎 = = 4,95
34.800.150
Esto nos indica que la compañía puede cumplir 4,95 veces sus obligaciones a corto plazo con el
activo circulante, excluyendo el stock.
Ejemplo práctico: La promotora de eventos Fusión S.A.S. para el mes de septiembre de 2022
contaba con un activo circulante de $189.458.090, mientras que el pasivo circulante versaba sobre
$34.800.150. Además de esto, cuenta con unos inventarios que versan sobre $17.000.000 y unas
cuentas por cobrar de $12.670.000.
De acuerdo con el indicador de prueba súper ácida se puede establecer que Fusión S.A.S. puede
pagar con su activo circulante sus obligaciones a corto plazo 4,59 veces, excluyendo las cuentas
por cobrar y los inventarios. Esto nos da un indicio de que, en cuestiones de liquidez, la empresa
se encuentra en condiciones aptas.
10. La temporalidad
(…) La gerencia se sirve de la gestión de estos indicadores para tener una serie de referentes
que pueda emplear como base en la toma de decisiones. El resultado obtenido en cada
indicador es la pauta con que se puede contar para emprender acciones correctivas, reforzar
los esfuerzos en ese campo específico o, simplemente, continuar con el seguimiento a las
variables en juego.
Así las cosas, se requiere evaluar a través de los indicadores de gestión durante determinados
períodos de tiempo previamente definidos -mensual, bimestral, semestral o anual- para crear
patrones de comportamiento del indicador y, de esta manera, poder analizarlo e interpretarlo
conforme al pasado, presente y futuro. Sin duda alguna resulta más útil tener un indicador que nos
120
permita determinar la situación actual de la compañía, luego de compararla con el pasado de la
misma. De tener información que solo refleje el presente se hace imposible analizar tendencias y,
por ende, crear estrategias. No se debe perder de vista que los indicadores de gestión buscan la
mejora continua y para determinar si una empresa está mejorando o no, en cualquiera que sea el
aspecto evaluado, debemos tener un precedente para comparar y para saber hacia dónde se está
yendo.
(…) Hoy en día las organizaciones no consiguen los resultados esperados a través de las
mediciones, ya que las personas que definen los indicadores a evaluar y las metas esperadas
suelen no ser las mismas que realizan y gestionan mes a mes las proyecciones; además, en
ocasiones no son muy expertas y ocasionan desviaciones o análisis incorrecto de las cifras
o datos arrojados (Likierman, 2009, como se citó en Boada y Alzate, 2020).
Esto con el fin de evitar, en los términos de Boada y Alzate (2020), sesgos y pronósticos que
terminan influyendo negativamente en la toma de decisiones y, en consecuencia, en la calidad,
confiabilidad y transparencia de los resultados.
Para mayor claridad sobre el factor de temporalidad, a continuación, se presentará un ejemplo claro
de esto.
Ejemplo práctico
La empresa Transatiempo S.A.S. es una compañía dedicada al transporte de carga terrestre
transnacional y las personas que laboran están más expuestas al riesgo de accidentarse. Por lo
anterior, el gerente decide implementar en el año 2018 un sistema de seguridad industrial, en el
cual toma como referencia el indicador de accidentabilidad. Este indicador establece el número
total de accidentes, sin considerar la pérdida de tiempo. A su vez, relaciona los accidentes con la
fuerza laboral promedio de la organización con base en 100 trabajadores, como se presenta a
continuación.
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠
𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑥 100
𝐹𝑢𝑒𝑟𝑧𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙
A continuación, se mostrará el indicador en el tiempo para así realizar un análisis de los resultados
obtenidos con relación al principio clave de la temporalidad.
121
15
▪ 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 2018 = 𝑥 100 = 51,72%
29
Esta cifra por mera intuición nos indica que la accidentabilidad es muy alta y que, por ende, se
debe realizar una estrategia tendiente a la mejora de la seguridad industrial. No obstante, no
sabemos si ha habido una disminución o un aumento en los accidentes, pues no tenemos una cifra
de años anteriores que nos permita comparar para analizar los pasos a seguir.
9
▪ 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 2019 = 𝑥 100 = 31,03%
29
Teniendo en cuenta que la fuerza laboral era la misma, al obtener este resultado, pese a seguir
siendo un porcentaje muy alto, podemos establecer que hubo una mejora en comparación con el
año 2018 y que, por ende, las estrategias utilizadas están funcionando.
14
▪ 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 2020 = 𝑥 100 = 42,42%
33
Ahora, aquí vemos que hubo un aumento muy significativo en el porcentaje, pero resulta relevante
tener en cuenta que la fuerza laboral aumentó con relación al año anterior. Los accidentes
aumentaron con respecto al 2019, pero disminuyeron con respecto al 2018. La estrategia entonces
debe ir dirigida a fortalecer la estrategia previamente utilizada para la seguridad industrial teniendo
en cuenta al personal nuevo.
6
▪ 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑎ñ𝑜 2021 = 𝑥 100 = 16,21%
37
Finalmente, teniendo los indicadores de accidentabilidad del año 2018, 2019 y 2020, vemos que
en el año 2021 hubo una disminución sumamente considerable en los accidentes. Esto puede
deberse a las estrategias que se tomaron en la organización, una vez analizados los datos de cada
año. Si tan solo tuviéramos el indicador de accidentabilidad del año 2021, podríamos afirmar,
también por mera intuición, que es muy alto y que las acciones realizadas tendientes a mitigar este
riesgo no están funcionando. Pero, de ahí la importancia de tener un indicador en el tiempo, pues
pudimos dar cuenta de que si se han reducido los accidentes en la empresa Transatiempo S.A.S.
La visión amplia e interrelacionada, a la hora de aplicar los indicadores de gestión, hace referencia
a que los resultados obtenidos por cada indicador, además de la temporalidad, también deben ser
analizados atendiendo a la situación actual de la empresa y a los otros indicadores que puedan
verse relacionados, puesto que, según Guitton (1960), un solo indicador no es suficiente para dar
cuenta de una economía.
Es importante tener en cuenta que muchas veces, los datos pueden implicar la utilización de
dos o más indicadores, todo dependerá del objetivo. Además, recordar determinar objetivos
claros, concretos, coherentes o reales, son cuestiones a tener en cuenta para sacar el mejor
provecho a la herramienta.
122
Lo anterior permite afirmar que la información siempre requiere ser analizada e interrelacionada,
pues de lo contrario sería inútil en la organización. Los sectores de la economía son dinámicos,
por lo que las organizaciones deben tener presente que los indicadores requieren ser revisados a la
par con objetivos, estrategias y procesos de la empresa, para así mantenerlos vigentes
(Departamento Nacional de Planeación, 2018). La implementación de los indicadores debe ser útil
en la empresa, pero la utilidad no se basa en la perfección y la certeza de las predicciones. En el
mundo de los negocios existen múltiples factores que no pueden ser previstos con certeza, razón
por la cual es mucho más importante que, en lugar de pretender un pronóstico perfecto, se imponga
la práctica de revisar constantemente los estimados y se aprenda a vivir con ellos (Chase y Jacobs,
2005, como se citó en Boada y Alzate, 2020). De igual forma, afirman estos autores que se debe
tratar de encontrar y emplear el método más conveniente para que los pronósticos obtenidos sean
lo más razonables posible.
Así las cosas, el contexto – o la situación actual de la compañía – resulta ser una manera de analizar
y aplicar de forma razonable un indicador. La importancia, entonces, del contexto radica en que
permite establecer por qué es necesario construir un indicador que, a su vez, está relacionado con
el objetivo. La motivación detrás de las acciones que se pretenden verificar y, en general, una
buena descripción de todo el contexto que enmarque las acciones, los productos y los resultados
cuyos avances se pretenden medir, permitirá evidenciar el verdadero aporte de un indicador en la
organización (Departamento Nacional de Planeación, 2018). En armonía con lo anterior, Zabala
(2005) no se equivoca al establecer que:
La medición debe ser planificada como un sistema compuesto por varios factores para el
logro de los resultados, como son: personal, procedimientos, instalaciones y equipos,
información, objetivos y metas, todos acordes a las necesidades de cada organización.
Si bien es cierto que la mayoría de las organizaciones cuentan con estos factores, muchas
de ellas no los enmarcan dentro de un sistema coherente y planificado en toda la
organización, y mucho menos los documentan con responsabilidades y autoridades del
personal que interactúan en él.
Ejemplo práctico
123
Ahora bien, hoy el gerente decide convocar a una reunión extraordinaria para mostrar un indicador
que le está preocupando mucho. El indicador en cuestión es el referente a la solvencia de la
empresa para el mes de octubre de 2022.
La preocupación del gerente radica en que la solvencia para el mes de octubre de los años 2021 y
2020 era mucho mayor, como se muestra a continuación.
De la misma manera, expone el gerente que el capital de trabajo neto también disminuyó, lo cual
es sumamente preocupante para él. No obstante, el área de ventas le recordó que se había realizado
una inversión con el activo circulante de la empresa, debido a que las ventas cada vez aumentaban
más y más, como se muestra a continuación a través del indicador de efectividad en las ventas.
Así las cosas, pese a que la solvencia de la empresa y el capital de trabajo neto se han visto
disminuidos con relación a los años anteriores, el gerente debe analizar tal información teniendo
en cuenta la situación general de la empresa y otros indicadores que también resultan importantes.
En el presente caso, el activo circulante disminuyó debido a la inversión de camiones realizada por
la compañía. Esta inversión, a su vez, se debe a que la efectividad en las ventas cada vez aumentaba
y estaba en juego el negocio con Servientrega, quien es uno de los clientes más importantes de
Transatiempo S.A.S. Para finalizar, entonces, tenemos que, si bien el indicador de liquidez
disminuyó, no se debe entrar en pánico debido a que esto obedece a la inversión realizada para un
negocio prometedor, reflejado en la efectividad en las ventas. De ahí la importancia de analizar
cada indicador con relación a la situación general de la empresa y a los demás indicadores.
En suma, los indicadores bien utilizados son una herramienta muy poderosa para la planeación y,
por ende, para la estrategia. La estrategia es un arte y una ciencia; es reflexión y acción, o bien, es
pensar para actuar y no tan solo pensar antes de actuar (Chiavenato, 2017).
Así las cosas, la estrategia resulta ser una elección que involucra a toda la organización para su
adecuado desarrollo; no obstante, la estrategia no se puede desvincular de la planeación y de la
medición. Se ha dicho que el propósito del pensamiento estratégico no es tan solo elaborar planes,
sino además cambiar los modelos mentales de quienes toman decisiones (De Geus, 1999). Sin
124
duda alguna, el proceso de la planeación estratégica facilita el ejercicio del pensamiento estratégico
y también tiene la facultad de armonizar la visión del mundo de sus participantes.
Además, planear genera fuerzas de cambio, lo cual evita que las organizaciones “se dejen llevar
por los cambios, las ayuda a tomar el control sobre sí mismas y no solo a reaccionar frente a reglas
y estímulos externos” (Pimentel, 1999). Una empresa que mide, planea y evalúa tiene mayor
probabilidad para posicionarse en el mercado.
5. CONCLUSIONES
Establecer una planeación no es otra cosa que la pretensión de que todas las personas que
pertenecen a la organización se adecuen a un mismo modelo de gestión y, por ende, se elimine la
necesidad de recurrir a la improvisación de procesos, para así lograr una estandarización de estos
y aumentar la productividad organizacional. Cabe destacar que, la planeación estratégica no es lo
mismo que la planeación operativa de una empresa. La planeación operativa se refiere al corto y
mediano plazo y se hace énfasis en los aspectos del día a día; mientras que, la planeación
estratégica se basa en el largo plazo y hace énfasis en la búsqueda de permanencia en el tiempo.
Una buena planeación estratégica exige conocer más la empresa, mejorar la comunicación y
coordinación entre los diversos niveles, y mejorar las habilidades de administración.
Así las cosas, los indicadores de gestión son un componente esencial de la planeación estratégica,
pues la medición y la evaluación constantes permiten proyectarse a largo plazo de acuerdo con los
resultados que se están obteniendo en el presente y, por ende, crear estrategias tendientes a la
mejora continua. No obstante, sí debemos tener en cuenta que a la hora de implementar los
indicadores de gestión estos deben adecuarse y analizarse a través de dos factores: (i) la
temporalidad y (ii) la visión amplia e interrelacionada, pues de no ser así, no se podría predicar la
utilidad de los indicadores en la organización.
En la actualidad, es una gran desventaja a nivel corporativo, para cualquier tipo de empresa, la
falta de estructuración de su proceso de producción y la ausencia de indicadores de gestión, dado
que esto conlleva a la no asignación de funciones específicas al cargo, exceso de trabajo, demoras
en el proceso productivo, falta de control y de evaluación en la organización, ausencia de
prospectiva, ausencia de control, riesgo de pérdida de clientes, entre otras. De allí se desprende la
importancia de estructurar procesos y evaluar a la empresa a través de los indicadores respectivos.
Las pequeñas empresas suelen planear y evaluar de manera informal, sin regularidad y sin dejar
registro alguno, pero es pertinente reiterar que la planeación y, a su vez, la medición, son
indispensables en cualquier organización que busca crecer, posicionarse y proyectarse.
La ausencia de los dos elementos mencionados anteriormente -la planeación y la medición- en las
pequeñas empresas son una de las principales causas, de acuerdo a lo investigado, de que estas
organizaciones no alcanzan siquiera a llegar a la etapa de crecimiento o de madurez. Ahora bien,
parece entonces pertinente destacar que los indicadores de gestión, como su nombre bien lo indica,
cumplen un papel fundamental en todo lo que respecta con la gestión de una organización, pues
gracias a estos se pueden mitigar riesgos y se puede evaluar constantemente, no solo los procesos
de la empresa, sino la organización como tal.
125
6. REFERENCIAS
Boada, A., y Alzate, I. (2020). Debilidad simétrica de los indicadores de gestión: consecuencias e
impacto estructural. Revista de Métodos Cuantitativos para la Economía y la Empresa, 29, 319-
336. https://doi.org/10.46661/revmetodoscuanteconempresa.3720
Camejo, J. (28 de noviembre de 2012). Indicadores de gestión ¿Qué son y por qué usarlos?
Gestiopolis. https://www.gestiopolis.com/indicadores-de-gestion-que-son-y-por-que-usarlos/
De Geus, A. (1999). Living Company: Growth, Learning and Longevity in Business. Nicholas
Brealey.
Fernández, R. (17 de marzo de 2018). Indicadores de gestión, elemento clave para la toma de
decisiones estratégicas. https://es.linkedin.com/pulse/indicadores-de-gesti%C3%B3n-elemento-
clave-para-la-toma-fern%C3%A1ndez-romero
García, G., y Carrillo, M. (2016). Indicadores de gestión: Manual básico de aplicación para
MiPYMES. Ediciones de la U.
126
Lezama, C. (2017). Indicadores de Gestión. https://docplayer.es/49436198-Indicadores-de-
gestion-cruz-lezama-osain.html
Noriega, D. (16 de diciembre de 2020). Indicadores. Una forma de medir nuestro avance.
https://diegonoriega.co/indicadores/
Parada, L. (23 de abril de 2018). ¿Por qué es importante medir y gestionar la cultura de riesgo?
Linkedin. https://es.linkedin.com/pulse/como-medir-y-fortalecer-la-cultura-de-riesgo-parada-
fuentealba
Pérez, C. (s.f.). Los indicadores de gestión. Soporte & CIA Ltda. https://docplayer.es/1818800-
Los-indicadores-de-gestion.html
Pinzón, C. (2013). Diseño y aplicación de indicadores de gestión de calidad eficaces para el área
de servicio al cliente [Tesis de grado, Universidad Militar Nueva Granada].
https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/11737/DISE%C3%91O%20Y%20A
PLICACI%C3%93N%20DE%20INDICADORES%20DE%20GESTI%C3%93N%20DE%20CA
LIDAD%20EFICACES%20PARA%20EL%20AREA%20DE%20SERVICIO%20AL%20CLIE
NTE.pdf?sequence=2&isAllowed=y
Rincón, R. (2012). Los indicadores de gestión organizacional: una guía para su definición. Revista
Universidad EAFIT, 34(111), 43-59. https://publicaciones.eafit.edu.co/index.php/revista-
universidad-eafit/article/view/1104
Sánchez, J. (27 de junio de 2016). ¿Por qué fracasan los negocios en Colombia? Revista Semana.
https://www.semana.com/opinion/columnistas/articulo/por-que-fracasan-los-negocios-en-
colombia-por-juliana-sanchez-trujillo/225132/
127