Zona de Confort - Marca Empleadora

Las Compañías También Tienen
Zona de Confort
Errores más Comunes en la

Gestión de Marca
Empleadora
Carolina Borracchia
Carolina Borracchia | 1
Borracchia, Carolina
Las compañías también tienen zona de confort : errores más co
munes en la gestión de marca empleadora / Carolina Borracchia. - 2a
ed ampliada. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Nicolás Agustín
Di Candia, 2018.
120 p. ; 22 x 13 cm.
ISBN 978-987-42-7330-7
1. Management. 2. Recursos Humanos. 3. Marketing. I.
Título. CDD 658.83
Diseño de cubierta e interior: Tomás Ives, www.tomas-ives.com
Maquetación y pre-prensa: Marcelo Jourdán,
www.behance.net/vientodelsur Asesoramiento de redacción: Nicolás Di
Candia, www.nicolasdicandia.com.ar
© Carolina Borracchia, 2017
[email protected]
Prohibida la reproducción total o parcial de este libro sin la
autorización expresa de la autora.
Todos los derechos reservados.
Impreso en la Argentina. Printed in Argentina.
2 | Las Compañías También Tienen Zona de Confort

A Fer, Juani, Martu, Guada y
Ringo por hacerme tan feliz.
¡Los amo!
Prólogo
Por Ramiro Luz,

Gerente Regional de LinkedIn para Cono Sur
El tema Marca Empleadora es algo que viene evolucio
nando a pasos largos, bien como viene avanzando la
discusión acerca de gestión de personas. Y, como todo
proceso de evolución, puede pasar por ajustes y
cambios de dirección. Muchos de los ajustes necesarios
se van identificando mientras acertamos y erramos
–desde que, obviamente, estemos dispuestos a
reconocer errores, aprender y ajustar el camino, no
quedando en una zona de confort– así que me parece
muy oportuno este libro.
Como Carolina, vengo discutiendo el tema Marca

Empleadora con clientes en America Latina y acompa
ñando el cambio de función porque pasa el trabajo de
Recursos Humanos. Este es un proceso de evolución
que tiene múltiplos actores: consultores y expertos,
como
Carolina; canales de comunicación e interacción social
como LinkedIn; pero principalmente las empresas y las
personas: candidatos, colaboradores, gerentes de áreas,
equipos de recursos humanos. Es un tema empresarial,
pero antes que nada es un tema de relaciones
humanas.
Una cosa que me encanta en las Relaciones Humanas

es que no hay una verdad absoluta. Existen tendencias
que se pueden identificar, pero cada persona tiene un
con junto de valores propio. Eso exige una buena
capacidad de autoanálisis para comprender cuales son
sus fortal zeas y debilidades, tanto por cada persona
como por las empresas. Las empresas, antes que nada,
son un conjun to de personas conectadas por una
misión profesional. Pero en una empresa, además de
parte humana y psico lógica, también se exige una
buena capacidad analítica y de trabajo con estadísticas
que puedan aterrizar las infinitas posibilidades a
acciones prácticas.
En este proceso observo que las empresas ya pasaron

por algunas fases que están relacionadas a los errores
identi ficados en este libro: el más clásico, que he visto
muchas veces, es buscar seguir un único modelo de
empresa re conocida como buen lugar para trabajar: no
hay “one size fits all”. Tengo claro que el trabajo de
Atracción de Talento viene incorporando mucho de la
dinámica de Marketing y Ventas, y así como pasa
cuando se vende un producto, hay que vender algo
realista. La expectativa que se gene ra sobre una
oportunidad de trabajo tiene que coincidir con lo que
será la experiencia diaria para que se constru ya una
relación sostenible.
Otro error bastante recurrente, y que, una vez más, pasa

cuando se sigue apenas lo que esta “de moda”, es creer
demasiado en la fuerza de una oficina informal o diver
tida. Claro que todos queremos un ambiente laboral
cómodo, pero antes que nada es importante que exista
autenticidad. Muchos de nosotros ya escuchamos de
alguna empresa que tiene una sala con videojuegos
don de nadie tiene la osadía de usarla. Si no van a
disfrutarla nunca, mejor no tenerla. El espacio físico
puede ayudar, pero no sustituye relaciones humanas
auténticas.
Hay que considerar también los distintos perfiles que
componen una empresa: hay gente formal, informal,
extrovertida, introvertida, que mientras estén
conectadas por un propósito común pueden
complementar sus tra bajos de manera fantástica. Otra
vez, un tema de autenti cidad en lo que se propone.
Estamos en un mundo donde el acceso a la

información es casi que absoluto. La información se
genera y se com parte en tiempo real, por todos.
Salimos de un mundo donde una parte tenía el control
sobre la información que se generaba (TV, periódicos,
portales, autores), y otra la consumía; para una realidad
de espacios mucho más democráticos de interacción,
una conversación global en tiempo real. Basta ver
cómo empresas exitosas están atentas a las reacciones
de la gente en las redes sociales.
En este mundo, los autores me parece muchos más

como facilitadores, que agregan experiencia e informa
ción, además de su perspectiva personal, proponiendo
una reflexión. En este libro, Carolina comparte su expe
riencia y nos invita a una reflexión fundamental para el
profesional moderno de Recursos Humanos.
8 Índice
11 Libro Abierto 13
Gracias
Índice
5 Prólogo
15 ¿Por qué este Libro?
21 Marco Conceptual
33 Error 1 - Creer que las relaciones se construyen de la misma

forma que antes
39 Error 2 - Tener acciones tácticas sin tener una estrategia

definida 43 Error 3 - No ocuparse de la experiencia
49 Error 4 - No discriminar talento de compromiso 55 Error 5 -

Ponerse como objetivo salir en un ranking 59 Error 6 - No
involucrar a todos los colaboradores en la cons trucción de la
Marca Empleadora
63 Error 7 - Confundir la propuesta de valor (EVP/PVE) con la

Marca Empleadora
67 Error 8 - Buscar atraer a distintos perfiles con la misma
estrategia
71 Error 9 - Desconocer si fabricamos promotores o detractores

75 Error 10 - No ponderar transparencia, vulnerabilidad e im
perfección como valores
79 Error 11 - Desestimar el tiempo de los candidatos 83

Error 12 - No buscar aliados en otras áreas
87 Error 13 - No tener un presupuesto designado a Marca

Empleadora
91 Error 14 - Vender un lugar ideal
95 Error 15 - No vincular Marca Empleadora con propósito 99
Error 16 - No entender que ahora se compite contra los kiwis 103

Error 17 - Depender de los avisos
107 Error 18 - Esperar a ser perfectos para comunicar 111

Error 19 - No agregar valor más allá de la vacante 115
Error 20 - Usar redes sociales sin estrategia
119 Error 21 - No potenciar el uso que los colaboradores hacen de

Linkedln
123 Error 22 - Poner a la compañía en el centro de los

contenidos
127 Error 23 - No tener una estrategia de embajadores 131

Error 24 - No invertir en tecnología aplicada a Recursos
Humanos
135 Error 25 - No asumir el poder de las redes
139 Sobre la Autora

Libro Abierto
Los libros me encantan pero son un poco figuras de

autoridad. Un autor opina y habla. Claro que el
lector puede cerrar el libro y lo calla sin más. A mí,
además de que lo leyeran, me encantaría poder
meterme en
la cabeza de mis lectores. Conocer sus experiencias,
escuchar cuando quieran contradecirme y seguir
aprendiendo. No con un lápiz negro ni al margen, sino
en LinkedIn, en donde la balanza sea menos favorable a
mí y nos encuentre apasionados en un debate.
De allí́ que a partir de ahora y en cualquier

momento mientras estén de ese lado, yo estaré
esperándolos en:
www.linkedin.com/in/carolinaborracchia
Gracias
Gracias ante todo a mis lectores, clientes, prospectos,
alumnos y a todos aquellos con quienes
interactuamos en mi perfil de LinkedIn. Este libro es el
resultado de es cuchar sus preocupaciones acerca de
cómo construir su marca empleadora. Sus testimonios
–que muchas veces se cruzan– fueron el disparador para
que dejara en el ca mino otro libro que ya había iniciado
y le diera prioridad a este, que pretende ser una
radiografía exploratoria. Soy una ferviente creyente en el
“70/20/10”. Realmente creo que en los “doers”, en que se
aprende haciendo. Así que este libro es un poco de
todos ustedes y yo una portavoz.
Gracias a Álvaro Capobianco, Sara Mendoza y Juan

Pablo Quintana de la empresa RAET por el apoyo para la
realización de este libro. Es para RAET una forma creativa
de difundir este contenido para que llegue a manos de
los profesionales de Recursos Humanos, que pueden o
no utilizar sus soluciones tecnológicas.
Gracias por cuarta vez a Nicolás Di Candia, porque yo

no soy “una escritora”. No podría compartir mi
conocimiento sin el profesionalismo y por sobre todo la
enorme pacien cia de Nico. A Tomás Ives, talentoso
ilustrador chileno
que le puso su sello a mi libro y a Marcelo Jourdán, que
gracias a Workana se involucró con la celeridad que el
proyecto requería en la maquetación.
También mi agradecimiento a José Guerra y Andrea

Algarra de GO INTEGRO, a Axel Dono Miniot y a
Carolina Forero de HAYS Colombia, y al equipo de
NAVENT que me apoya desde mi primer libro:
Alejandro Navarro, Sebastián Mingolla, Juan Ignacio
Haun, Néstor Milano, Lizbeth Contreras, Hernán De
Ponti y Luciano Barredo.
Finalmente, a los que me soportan a diario: a mi equipo

de Combo y a mi familia por su apoyo.

¿Por qué
este Libro?
Es muy común escuchar hablar de la zona de confort.
Este concepto está habitualmente ligado a personas, y a
la invitación de salir de las diferentes guaridas que cada
uno es capaz de construirse. Pero las compañías
también tienen sus zonas de confort.
Este libro nació con la intención de hacer un aporte

que intente acelerar la maduración que existe hoy en
las compañías sobre la gestión de Marca Empleadora.
Pero hay una gran barrera para lograrlo: que se
animen. Porque, como intentaré explicar a través de
cada uno de los errores, no es una cuestión de
presupuesto, sino de mindset.
Como consultora y docente, suelo escuchar a menudo

los desafíos que tienen las compañías: en dónde están
para das, qué están haciendo y qué creen que deben
hacer. La intención de este libro fue exponer esos
lugares comunes en donde caen muchas compañías
fundamentalmente por desconocimiento, ¿acaso
alguien haya visto que se enseñe Marca Empleadora en
muchas universidades? Ése es el primer problema que
tenemos en América Latina.
Siempre expongo que padezco un trastorno llamado

TAG (Trastorno de Ansiedad Generalizada) porque me
interesa su divulgación. Hace muchos años, mi
terapeuta Elisa me explicaba que el objetivo del trabajo
que íbamos a em
prender implicaba algo así como “crear nuevos
caminos en mi cerebro”. Tomó un papel y un lápiz y
me dibujó un
campo con un camino y me dijo, tu accionar más fácil
siempre será agarrar por el camino que ya está marcado
porque es más seguro: sabés dónde te llevará, aún
cuando ese lugar sea el que te haya traído a
consultarme a mí y hoy no te esté haciendo feliz. Y me
propuso crear nuevos caminos. Me anticipó que iba a
ser difícil, no sólo porque enfrentar algo desconocido
siempre lo es, sino porque iba a ser difícil desarmar todo
el mecanismo de respuesta de mi cerebro hacia el
camino conocido. Ella me tomó de la mano para
ayudarme a salir de mi zona de confort. Es in creíble
como tantas veces en la vida podemos hacer ma las pero
“seguras” elecciones. Bueno, ¡eso también les pasa a las
compañías! Será que están lideradas por personas.
¿Qué tiene que ver esto con Marca Empleadora? La

mayo ría de las compañías está hoy en un momento de
trans formación, y creo que es un gran momento para
ser parte del área de Recursos Humanos (o como
prefieran llamarle: Personas, Gestión de Personas,
Employee Experience, etc). La cosa es que entre la
transformación digital, las nuevas generaciones y los
nuevos paradigmas en los negocios (como pueden
representarlo Airbnb, Uber, Netflix, etc.) el futuro puede
ser una amenaza: o cambiamos o nos cam bian. Y
cambiar duele. Así que este libro pretende, como Elisa
supo hacer conmigo, agarrarlos de la mano e invitar los a
cambiar la forma en la que hoy hacen muchas cosas (¡o
dejan de hacer!) en relación a Marca Empleadora.
El concepto de “zona de confort” me pareció una

buena forma de resumir la foto que hoy veo en
América Latina,

en términos de que las compañías no gestionan Marca
Empleadora porque no tienen ganas de cambiar,
porque falta coraje por sobre presupuesto. Es mi punto
de parti da, que surge de la experiencia de escuchar lo
mismo por parte de muchas compañías. Qué mejor,
entonces, que ponerlo en forma de libro para que todos
tengan una es pecie de relevamiento sobre qué se está
haciendo hoy. Y, así, ayudarlos a que se animen a
cambiar. Como siempre digo en mis conferencias, no
creo que tengan la opción de no cambiar, el tema es
que arranquen.
Porque con leer no basta, las compañías que primero

empiecen a hacer girar esta rueda estarán en gran
ventaja: ¡pero a cambio deberán ser muy corajudas!
Porque frente al pedido de casos de éxito mi respuesta
muchas veces es: ni siquiera hay casos de éxito. O sea,
nadie ha pasado nun ca por ese camino. Pero qué
paradójico: ¡todas las compa ñías están preocupadas por
lo mismo!
Esto va, sin embargo, mucho más allá de un

relevamiento o de la crítica. Sabrán ustedes juzgar la
utilidad o inutili dad de este libro si logra dar soluciones
y abrirlos a pensar en esos nuevos caminos que
propongo para comenzar a transitar y salirse de su zona
de confort.
Si bien hablamos de los errores más comunes, estoy

con vencida de que el principal error que cometen
muchas compañías es no animarse a hacer cosas
diferentes.
Ojalá este libro sea una provocación, en términos de
repensar el rol de Recursos Humanos como socio estra
tégico del negocio y, desde este lugar, cómo lograr
atraer al talento más apropiado, y cómo lograr que sea
talento sustentable. Y también algo de lo que se habla
poco pero es muy importante: gestionar marca
empleadora no es crear una cultura paternalista llena
de grandes beneficios para todos esos colaboradores
que no aportan talento ni compromiso. Ésos que aman
su propia zona de confort.
Espero que este libro sirva de debate. Seguramente

no todo aplicará a todas las compañías, pero ojalá sea
un aporte valioso para todos aquellos que hoy
trabajan en la gestión de Recursos Humanos y tienen
intenciones, o al menos inquietudes, frente a la
gestión de su Marca Empleadora.
Carolina Borracchia
Marco
Conceptual
La Employee Experience en el centro
POSICIÓN INDUSTRIA COMPAÑÍA
La experiencia de trabajo (Employee Experience) está

condicionada más allá de la cultura de la compañía.
Cuando una compañía decide invertir en gestionar
Marca Empleadora, sus preocupaciones están
orientadas a sí
misma: cómo somos como empleadores, cuál es la pro
puesta de valor al empleado. Pero los argumentos por
los que un candidato cualificado puede sentirse atraído
para trabajar en una compañía o no, o decidir irse, no
tienen necesariamente que ver sólo con la compañía.
El modelo PIC intenta desmitificar que sólo se trata de

la compañía, y poner el foco en dos puntos relevantes:
• Posición: dos cajeros de supermercado, aunque tra
bajen en compañías diferentes, van a tener muchas
cuestiones en común en su experiencia de trabajo.
Las tareas son condicionadas por la posición. Por
más que las culturas empresariales que viven sean
distintas, to dos tienen que hacer el cierre de la caja,
todos sufren a los clientes que están apurados,
todos tienen que tipear el número cuando el código
de barras no se lee bien. Si a un cajero no le gusta
tratar con el público, irse a hacer lo mismo a otra
compañía no va a solucio nar su problema.
• Industria: entre las compañías más sexys suelen estar

las de consumo masivo o las automotrices, porque
suelen tener marcas muy reconocidas. Muchas veces
eso está vinculado a la cercanía con el público en ge
neral: el hecho de que sea una empresa conocida por
todos genera una idealización de cómo sería trabajar
ahí. Si el producto o servicio es de nuestra afinidad, eso
nos va a provocar mayor atracción hacia esa compañía
como empleadora, y una sensación de “cierta perte-

nencia”. El caso típico es el de Apple o Google versus
una manufacturera B2B. La primera condición para
que una persona sea atraída por una compañía es
que la conozca. Con lo justo o injusto que sea eso, las
indus tria en la que está una compañía condiciona.
Cada una tiene sus factores de atracción1. La
industria automotriz, por ejemplo, tiene muchas
características que hacen que quizás se vean más
atraídos los hombres que las mujeres. Del mismo
modo, una minera, una petrolera y una marca de
perfumes tienen características dadas por estar en
una industria determinada.
Luego, además de estas variables, está la compañía. Es

un error no dividir la experiencia en tres y verlo como
uno solo. Claramente, cuando la industria y la posición
son las mismas y la compañía es diferente, lo que es
propio es la cultura. Hay en ese sentido una gran
cantidad de oportu nidades en lo que hace a la cultura
de la compañía.
Pero a veces el desafío está puesto en la industria.

Puede ser que un especialista en impuestos se vea más
atraído o tenga como aspiracional de empleador a una
com pañía del tipo Big Four, y no en una manufacturera.
Esas son las cosas que pasan desapercibidas, y que hay
que tener en cuenta al pensar en la gestión de la Marca
Empleadora.
1
Y de lo opuesto a atracción: minería a cielo abierto vs. energías susten
tables: ¿cuál creen que atrae más?
Más allá de los colaboradores
COLABORADORES EX COLABORADORES
2.0
MARCA
EMPLEADOR
CANDIDATOS A CANDIDATOS
RECHAZADO CUALIFICADO
S
2.0 S
2.0
2.0 2.0
En general las compañías, a la hora de mejorar la expe

riencia de trabajo, se enfocan sólo en sus colaboradores,
en cómo están, qué más quisieran, cómo es la rela ción
con los líderes, su desarrollo, etc. Esto es como si
Marketing mirara sólo a los que ya son sus clientes.
Pero necesitamos entender además la experiencia del
que llegó a la góndola, tuvo el producto en la mano y
decidió dejarlo. En ese sentido, no se puede trabajar
posiciona miento de marca empleadora sin mirar el
modelo de las cuatro C.

A los ex colaboradores los miramos para poder
entender, independientemente de que vuelvan o no,
qué huella dejamos en aquellos que pasaron por la
experiencia de trabajar en nuestra compañía. No es algo
que se olvide fá cilmente, y no en vano en algunos países
llaman “hoja de vida” al CV. Es lo mismo que cuando
cargamos nafta y nos llega un mail preguntando cómo
fue nuestra experiencia. Así como alguien miraría la
postventa, no podemos dejar de mirar al ex colaborador.
Y no porque queramos necesa riamente que regrese,
sino porque necesitamos entender la reputación que él
está esparciendo.
Candidatos rechazados es una forma sintética de

nom brarlos. Son candidatos que pasaron por un
proceso de selección y no ingresaron. Una minoría son
candidatos que nos rechazaron a nosotros. En ese
sentido es impor
tante entender los insights que nos dan, qué imagen de
empleador se llevan de nosotros. ¿Entienden a qué se
dedica la compañía? ¿En qué momento estamos? ¿Qué
tipo de personas buscamos? ¿Cuál es nuestra cultura?
¿Cuál es nuestro estilo de liderazgo? ¿Cuáles son las posi
bilidades para el desarrollo de su carrera? Muchas cosas
que se puede dejar entrever en un proceso de selección.
Como se trata de percepciones, una persona aunque no
se lo digan puede inferir, por la información o el trato
que se le dio, o que no se le dio. Si una compañía dice
que entre los valores tiene la transparencia, y durante el
proceso no revelan el salario, cuál es la posición, o cuál es
la compañía, sería incoherente. Hay que dejar de mirar a
los procesos de selección sólo como “un proceso” en sí.
También dejan huella y construyen reputación como em
pleadorhuella y construyen reputación como empleador.
En general los candidatos cualificados son
desconocidos para las compañías. Muchas veces saben
dónde están esas personas, en qué universidades o en
qué otras com pañías, o qué tipo de perfiles funcionan.
Pero no saben si esos perfiles se sienten atraídos o no
por la propuesta de valor de la compañía. Para atraer a
alguien, sacarlo de una Big Four en la capital del país y
llevarlo a una posi ción específica dentro de una minera
en otra ciudad, es necesario entender si esos perfiles
estarían dispuestos a hacerlo, o en qué condiciones lo
harían. Las compañías de consumo masivo lo hacen
bien. Por algo hemos visto que antes se comercializaba
shampoo para distintos pe los, y ahora se ve que se
fabrican para pelos que han sido muy maltratados por la
tintura o la planchita. Esto es porque han tenido insights
de los consumidores y respon den a ellos. En nuestro
caso, si no tenemos insights de los candidatos
cualificados, ¿en base a qué construimos una propuesta
de valor? ¿Sólo a una encuesta de clima que, además,
con suerte se corre cada dos años? No se hace mirando
a los colaboradores actuales, y especialmente no se hace
cuando una compañía está en momentos de transición
o de adquisición de nuevos perfiles, como a muchas
compañías les pasa actualmente, que tienen que
contratar alguien de perfil digital y nunca antes lo
hicieron. No lo han desarrollado, no está en el semillero, y
se ven obligadas a buscarlos en el mercado.
Incluso tenemos que ver más allá de las cuatro C. Si se

tratara de una compañía de seguros, sería relevante
mirar también a los productores. O el caso de los
tercerizados: los que trabajan en las islas de empresas de
telecomu-

nicaciones en los shoppings técnicamente pueden no
ser colaboradores de esa compañía, pero al tener su
logo está dando imagen de lo que es trabajar para ella.
Cuando trabajamos Marca Empleadora tenemos que mi
rar también a todos ellos, porque tienen una vinculación
con la marca, un nivel de pertenencia que se traslada a
relaciones y percepcioneslos que trabajan en las islas de
empresas de telecomunicaciones en los shoppings técni
camente pueden no ser colaboradores de esa compañía,
pero al tener su logo está dando imagen de lo que es
trabajar para ella. Cuando trabajamos Marca Empleadora
tenemos que mirar a todos esos, porque tienen una
vinculación con la marca, un nivel de pertenencia que se
traslada a relaciones y percepciones.
Más allá del talento

LÍDERES
GENTE CON
TALENTO
MUY
BUENOS COMPROMETIDOS
Con el talento solo no alcanza. Las compañías hablan de

la guerra del talento. Se preocupan por el talento. Hay
geren tes de adquisición de talento. Pero no hay áreas
de com promiso, o de engagement. Las compañías
entienden que invertir en talento es lo que hace girar la
rueda del negocio. Mi visión tiene que ver con que son
tres ruedas que funcio nan enganchadas unas a otras,
como un engranaje.
Sí hay personas que son muy talentosas, pero si no están
rodeadas de personas muy comprometidas, o no están li
deradas por buenos líderes, el conjunto no funciona.
Esto sólo una síntesis, pero hacen falta los tres
componentes, no uno solo.
Es importante en una gestión de marca empleadora

entender qué es lo que hay que buscar. Cuando ya hay
mucha gente talentosa, en lugar de construir marca
para atraer talento, tal vez sea necesario enfocarse en
las perso nas con compromiso. No es sólo talento lo que
hace falta.
Hacia un nuevo paradigma

CVs, hacer lo que dice el
benchmark.
NUEVO
PARADIGMA
VIEJO
PARADIGMA
1. Segmentamos la
experiencia.
1. Vendemos “una única
experiencia de 2. Los colaboradores le dan
trabajo”. visibilidad a la experiencia y
atraen candidatos.
2. Los colaboradores
refieren candidatos. 3. Las 4C genera el mensaje.
3. La compañía está en el 4. Doble match: elijo y

centro del mensaje. soy elegido.
4. Simple match: selecciono a 5. Nuestro objetivo es que los

mis candidatos. candidatos cualificados nos
busquen.
5. Nuestro objetivo es salir en
un ranking, cantidad de

En el viejo paradigma de la gestión de Marca
Empleadora vendemos una única experiencia de traba
jo. ¿En qué se ve hoy? Muchas compañías que gestio
nan marca en sus canales de comunicación tienen una
página de “empresa” en LinkedIn, una en Instagram, una
en Facebook, etc. Están presentes a través de la marca
corporativa. Y en la mayoría de los casos no existe
gestión de embajadores.
Vivimos en el “paradigma TripAdvisor”. Así como la repu

tación del huésped es capaz de enterrar a la del hotel,
es importante entender que eso mismo sucede con el
modelo de las cuatro C y los empleadores. Si una perso
na está diciendo “no vengas, esta empresa está de mal
en peor, no veo la hora de irme” eso conspira contra la
comunicación que se pueda estar haciendo en otro sen
tido. El garante es el colaborador, así como el de un hotel
es el huésped, y ya no contratamos un hotel sin leer su
“reputación 2.0”.
El cambio de paradigma tiene que ver con que

dejemos de pensar en la marca en sí. Hay que pensar
en desa rrollar embajadores. Pasamos entonces de un
modelo en el que hay una única experiencia de trabajar
en una compañía, a otro en el que hay diferentes
“cajitas” de experiencias. Una persona que trabaja en
una minera tiene una experiencia muy diferente si está
en la mina o en las oficinas. Una persona que trabaja en
retail tiene una experiencia muy diferente si está en la
tienda o en el edificio corporativo. No es todo una
experiencia homo-
génea. Y por suerte estamos en una época más hetero
génea, donde las cosas se ven más reales e
imperfectas, como realmente son.
Por eso es fundamental segmentar. No es lo mismo ser

el de finanzas que el ejecutivo de ventas. La cultura
puede ser una. La experiencia no.
Los colaboradores ya refieren candidatos. Alguien viene
y trae un CV: ¡genial! Pero el mayor aporte de un cola
borador reside en la visibilidad de la experiencia, y que
esa visibilidad atraiga a candidatos cualificados. Puedo
ver a través de esa persona qué bueno es trabajar en esa
compañía (y eso puede suceder en un asado, pero ¿y si
sucediera en LinkedIn?). En el viejo paradigma la com
pañía está en el centro del mensaje, mientras que en el
nuevo el mensaje se co-crea con los colaboradores. Y
también con las otras tres C, porque no se puede
ignorar la reverberación de lo que dicen los ex
colaboradores, o la percepción de quienes pasan por un
proceso de selección.
El nuevo paradigma es de elección mutua. Ya no hay

un simple match: hay un doble match. La selección se
da en ambas partes: elegimos y somos elegidos. Y para
lo grar ser elegidos hay que generar atracción. Esto es
más fácil para las compañías conocidas. Las que no
tienen el problema de llamar y tener que hacer el
speech “hola qué tal te llamo de” y explicar quiénes son
y qué bus can. Aunque en esos casos el desafío radica
en que son

conocidas por sus productos/servicios, pero no por sus
atributos como empleadores. Su cultura, eso que
“suce de” puertas adentro, es desconocida.
El objetivo es que los candidatos cualificados nos bus

quen a nosotros. Construir una relación de confianza
que dé visibilidad a una experiencia de trabajo, que es
diver sa. Y, como consecuencia, los candidatos
cualificados se sienten atraídos.
Error 1
Creer que las
relaciones se
construyen de la
misma forma que antes
La irrupción de las nuevas generaciones en las compa
ñías ha llevado a que hoy se vean obligadas a venderse
como empleadoras. Antes era la vacante la que vendía
al empleador y el empleo era la garantía. Hoy hasta las
compañías más prestigiosas y con más años de
antigüe dad son cuestionadas.
Esta irrupción tiene que ver con un cambio de relaciones

que excede al trabajo. Los baby boomers, abuelos de los
millennials, se conocieron en un baile. La abuela era vir
gen, el abuelo dice que también, y se fueron de luna de
miel. Eran modelos de familia donde se conocían de muy
jóvenes y era para toda la vida. Eso implica sobrellevar
todo, incluso, de ser necesario, una profunda infelicidad.
No digo que haya sido así con todos los matrimonios,
pero las relaciones hoy se construyen de distinta manera.
Esos mismos abuelos que pueden festejar hoy 50 años

de casados con sus hijos o nietos son los que han sido
buenos ahorradores, han logrado un trabajo estable, una
relación para toda la vida, han puesto como prioridad la
educación de sus hijos, la vivienda propia, y en último lu
gar, cuando todo lo anterior se daba, se permitían darse
gustos como viajar. Las nuevas generaciones se relacio
nan de otra forma: los abuelos tenían la tarjeta de crédito
guardada en un cajón y tal vez la sacaban para compras
importantes, como la TV color. Los millennials usan la
tarjeta para pagarse un viaje, que no es la luna de miel, lo
pagan con la tarjeta de crédito y viajan cuando están en
la primera cuota. Y la palabra “novio/a” tiene un montón
de estadíos previos. El compromiso quedó aletargado:
para declarar “novio” a alguien tiene que haber un com
promiso muy grande, y no tiene que ser para toda la
vida.
Hoy se valora la diversidad de experiencias por sobre

una gran experiencia para toda la vida: “podría ser el
amor de mi vida pero no tuve otros novios”, “me gusta
este país pero quiero probar otras culturas”, “me gusta
este trabajo pero quiero probar otras compañías”.
La experimentación empieza por saber que hay cosas

distintas, y la primera ventana para verlas es Google. Las
generaciones que crecen con Google entienden que hay
muchas formas distintas de hacer las cosas. La
curiosidad que se genera hace que no quieran comprar
esos mode los de “toda la vida”.
Hay un quiebre en esto cuando aparece la paternidad

o maternidad. Los sentimientos que generan los hijos
son parecidos en todas las generaciones. Pero ahora
aparecen más tarde. Antes se arrancaba por la familia,
ahora por el viaje. Mejor disfrutar ahora, en la
juventud. La juventud parece ser lo mejor de la vida.
Entonces la prolongamos.
Esto es lo que las compañías no terminan de ver desde

esta perspectiva. El baby boomer no puede creer que
alguien se vaya a Nueva Zelandia a cosechar kiwis ha
biendo entrado a una empresa donde podría quedarse a

hacer carrera toda la vida. Pero al joven el “toda la vida”
le da pánico: la variable duración es menos importante
que la variable calidad de vida. 50 años de casado, pero
¿feliz? Has estado muchos años en esta compañía, pero
¿crees
que es en donde mejor la puedes pasar?
¿De qué sirve hacer todo eso si no está atravesado por

la felicidad? Si las relaciones cambiaron tanto, ¿cómo
no iba a cambiar la relación laboral? Frente a esta
nueva realidad, la intención de tener una estrategia
de semillero o un programa de trainees parece casi
ridículo: ¿contratar a alguien a los 25 para que a los 50
sea el director de la compañía? Este paradigma ya fue.
Los jóvenes siguen siendo atraídos por programas de

trainees (Jóvenes Profesionales) o interns (pasantías) por
que prometen “aprender mucho en poco tiempo” y el
tiempo es de gran valor para ellos. Pero ojo: se van a ir. Y
no sólo con nuestro competidores directos como antes,
¡sino que ahora se van con los kiwis!
Error 2
Tener acciones
tácticas sin tener una
estrategia definida
La mayoría de las compañías que hoy gestionan Marca
Empleadora están paradas sobre acciones tácticas que
suelen estar sueltas, como “dimos una charla en una
universidad” o “tenemos cuenta en LinkedIn y
Facebook”. Pero no tienen estrategia de
posicionamiento. Y el problema de hacer táctica sin
estrategia es que uno se convierte en un commodity:
hace lo que hacen todos.
No aporta nada que un banco publique una foto con la

descripción “en la reunión con líderes de sucursales”. Los
bancos hacen reuniones para alentar el debate, inspirar o
enseñar algo valioso. Es mejor contar cosas que
agreguen valor, que hagan la diferencia. Se hace,
entonces, nece sario saber qué es lo que hace diferente a
la compañía y qué es lo que atrae a los candidatos
cualificados.
La mayoría de las compañías hacen acciones

pequeñas, sin que respondan a una estrategia de
posicionamiento. Eso hace que la gestión de Marca
Empleadora se vea como puro maquillaje.
Sin estrategia no hay indicadores para medir. Se des

perdicia un presupuesto que puede ser usado mejor.
Hay que empezar por la estrategia. Si no se despeja la X
de las cuatro C 2.0, es muy difícil posicionar una marca
empleadora.
Error 3
No ocuparse
de la experiencia
Hospedarse en un hotel es una experiencia diferente
para cada persona. El hotel no sabe qué será exacta
mente lo que atraerá a cada huésped. Ofrece un menú
de opciones como spa, restaurante, vista panorámica,
lavadero, estacionamiento, centro de convenciones, etc.
Pero las personas no buscan nada de eso. Buscan
“pasar una luna de miel inolvidable”, “un momento
lejos de mi familia para relajarme con amigas”, “pasar
las mejores vacaciones en familia”, “un buen descanso
entre tantas reuniones”, “sentirme como en casa
aunque esté a cinco mil kilómetros”.
Ocurre lo mismo con la Propuesta de Valor al Empleado

(PVE): no es lo mismo que su percepción. Puede ser
igual, puede ser diferente, puede ser parcial. Debe ser:
1. Comunicada en forma segmentada.
2. Co-creada con los colaboradores en forma

segmentada.
3. Medida, estableciendo parámetros en base a la

expectativa y la experiencia.
Para Recursos Humanos, la PVE es lo que ellos

planificaron: un paquete que incluye beneficios,
oportunidades de desarrollo, etc. Pero no
necesariamente todo eso es la razón por la que una
persona se queda trabajando en la compañía.
Un ejemplo algo exagerado. “Yo trabajo acá porque tam
bién trabaja mi marido, y nos queda más cómodo ir y venir
juntos. En realidad tengo diez mil otros motivos por los que
me iría, pero bueno, mientras él esté acá me quedo”. La
principal razón por la que se queda esta persona no está
en la PVE. No tiene que ver con el salario, ni con el des
cuento en el gimnasio, ni nada de eso. Porque la percep
ción de la propuesta siempre es personal.
Las compañías suelen invertir en la PVE y trabajan

poco en la percepción de la experiencia. La percepción
es todo: lo que se hace, lo que se dice, lo que tenemos,
lo que vamos a hacer, lo que dicen de nosotros los ex
co laboradores, el comentario que hizo un candidato
en el grupo de whatsapp al salir de la entrevista. Todo
contri buye a la construcción de una percepción.
La percepción es trabajada, todo el tiempo, pero so bre

los clientes. Lo hacen los de Marketing, no los de
Recursos Humanos, que son muy buenos para hacer
pero no tanto para influir sobre aquello que hacen. En
esto tienen mucho para aprender de los políticos.
Cualquier partido moderno primero pone un cartel que
dice “estimado vecino, disculpe las molestias, estamos
tapando un bache”. Después lo tapan. Tal vez poner los
carteles lleva más tiempo que tapar el bache, pero el
asunto es que se ocupan de que uno perciba que ahí hay
alguien que está haciendo.
Recursos Humanos debe ser un aliado del negocio. En

esa línea se encuadra esta pata estratégica: la importan
cia de influir en la percepción más allá de la gestión. Una
cosa es la gestión, y otra la gestión de la percepción.
Error 4
No discriminar
talento de
compromiso
¿Conocen a Dr. House? En las compañías hay muchos.
Son personas que sobresalen por su alto desempeño, ca
paces de marcar la diferencia. Pero, ¿cómo es Dr. House
gestionando personas? Un accionista difícilmente los
desvincularía. Pero si es nuestro jefe, no la pasamos
bien. Nadie de su entorno lo hace.
Se habla mucho sobre los líderes, y mucho de lo que se

dice se repite hasta el hartazgo. Basta con entrar a
LinkedIn para ver “la diferencia entre jefe y líder” una y
otra vez. Muy seguido en RR.HH. se toma la actitud de
“como el problema son los líderes, la solución es actuar
sobre los líderes”. Hacen muchísimas actividades de
todo tipo: cursos de liderazgo, equinoterapia, seminarios
de
GESTIÓN DEL
COMPROMISO
GESTIÓN DEL
TALENTO
VS.
COMPAÑÍA COMPAÑÍA
paz interior en el medio de la montaña. Pero invertir
más no necesariamente lleva a mejores resultados.
Invertir en el liderazgo de un Dr. House debería tener un
límite. No va a cambiar su ADN. Sacarlo de su zona de
confort no alcanzará.
En cambio, hay que visibilizar otro tipo de líderes que

también existen en las organizaciones. Los llamo “líderes
de compromiso”. Suelen estar invisibilizados excepto en
el video de las fiestas de fin de año. Son ésos que hacen
que los demás tengan ganas de ir a trabajar, los que
saludan a todo el mundo, los que generan buen clima,
son tolerantes, generosos, no dicen “mi trabajo es hasta
aquí”, son empáticos. También son los que siempre
están mirando la mitad llena del vaso y contagiando ese
buen humor y desarrollando buen clima.
Pero están invisibilizados. Las compañías en general son

estructuras piramidales, donde pasar de un escalafón a
otro dependerá de diferentes indicadores pero de uno
innegociable: la entrega de resultados al negocio. Así, las
compañías premian a los Dr. House y los llevan a la cima,
obligándolos luego a desarrollar un liderazgo que en
muchos casos nunca alcanzarán. Y me parece perfecto.
Si es un experto en medicina, es una eminencia que
resuel ve como nadie los casos más complejos, ¿por qué
tiene que, además, desarrollar una cercanía con su
reporte, ese millennial que quiere cercanía y feedback
constante, y con quien no siente ningún tipo de
empatía?

Los líderes están sobrecargados porque la gestión del
talento está dejando de lado algo híper valioso para
cualquier organización, y más en tiempos de cambio:
¡el compromiso!
¿Qué hacer? Primero habría que detectar quiénes son

esas personas que están en todos los puntos de la orga
nización, esos que sí “tienen puesta la camiseta” y que
no son el cuadro de reemplazo de nadie pero que son
geniales creando relaciones de cercanía con los demás
y, por sobre todo, le ponen el alma a la compañía y
hacen que trabajar con Dr. House sea mucho más
llevadero. ¡Empecemos a valorarlos!
El Dr. House
es el
protagonista de
la serie homónima. Es un mé
dico brillante que se dedica
al diagnóstico de enfermeda
des raras mediante técnicas
detectivescas. No tiene pro
blemas en experimentar con
los pacientes, con los familiares,
con sus empleados o con el personal
jerárquico del hospital donde trabaja. Causa así
numerosos problemas, pero como es brillante,
su puesto de trabajo no suele correr riesgo.
Error 5
Ponerse como
objetivo salir en un
ranking
Algunas compañías tienen como objetivo estar pre
sentes en un ranking. En la Marca Empleadora 2.0 los
colaboradores no sólo refieren candidatos, sino que –por
sobre todo– los atraen. En ese contexto, algunas compa
ñías se siguen midiendo con rankings. Pero no necesa
riamente las que aparecen en los rankings son buenas
empleadoras, porque los parámetros son subjetivos. Lo
que es atractivo para una persona puede ser desagra
dable para otra, y viceversa. Un claro ejemplo son las
compañías burocráticas, comparadas con aquellas en
las que no hay procesos. No son unas mejores emplea
doras que las otras.
Hay quienes en el caos y la falta de procesos podemos

encontrar una experiencia atractiva, y hay quienes,
por el contrario, ese contexto los estresa o los frustra.
¿Cómo puede, entonces, establecer un ranking cuáles
son las mejores compañías para que una persona en
particular trabaje?
En lugar de apuntar al ranking, es mejor apuntar a los

candidatos cualificados. Hay que mirar hacia adentro de
la compañía y reconocer al talento sustentable. Muchos
no tienen una definición clara sobre eso. Y así como
dicen “quiero estar en un ranking de acá a tantos años”,
también dicen “quiero tener a los mejores de las
mejores universidades”. Y quizás el mejor egresado de
la mejor universidad no hace match con la cultura de la
compa ñía, o no tiene espacio para crecer.
Estas definiciones suenan muy románticas, pero no
son efectivas en términos de “¿es esta la estrategia de
talen to que va a lograr que se cumplan los objetivos
que nos
pone nuestro CEO?”. En una buena gestión de marca
empleadora se busca ser el mejor para los que considera
mos mejores, no para todos. El ranking no puede ser un
objetivo.

Error 6
No involucrar a todos
los colaboradores en la
construcción de la
Marca Empleadora
Un error frecuente es tomar a la marca empleadora
como un tema únicamente de Recursos Humanos, y no
traba jar en que la compañía toda comprenda cuáles son
las fortalezas que esta tiene como empleadora. Se hace
difícil si cada líder (sobre todo) no entiende que tiene
que ser la zanahoria para sus colaboradores. Un jefe que
se la pasa despotricando contra la compañía tiene que
entender que es lógico que sus colaboradores se vayan,
y que no es un problema de Recursos Humanos.
El jefe debería ser la zanahoria aspiracional, porque en

las compañías la movilidad vertical no es algo que se
dé muy a menudo. Si no se va alguien, los demás no
tienen chances de hacer carrera vertical. Mientras más
arriba de la pirámide se está, menos posiciones hay
para escalar, y más tiempo toma esa movilidad. Al
pensar en el futuro, ¿por qué uno se quedaría
esperando la posibilidad de ascender cuando su jefe
no le hace vivir a la compañía como un lugar
deseable? Es lógico, en esos casos, buscar otro
empleador.
Se gestione o no la marca empleadora, el primer error es

creer que sólo si se gestiona “tenemos marca”, y en
conse cuencia las compañías no trabajan generando
consciencia acerca del rol que tienen los colaboradores
(¡y ni hablar los líderes!) en promover una cultura en
donde el tema “Marca Empleadora” sea un concepto
relevante y com prendido no sólo por Recursos
Humanos, sino por toda la compañía.
Hoy las compañías no tienen una cultura de Marca
Empleadora. Se cree que “ser un buen empleador”
depende de lo que diga un tercero en un ranking o de
lo que haga RRHH: ¡error! Todos debieran entender
qué es marca empleadora y que es esa experiencia que
construyen entre todos hacia dentro y hacia fuera.
La estrategia se podrá definir desde Recursos

Humanos, pero de la táctica debieran participar todos.
Por eso no pueden ser sólo los de Recursos Humanos
los que entien den de Marca Empleadora.

Error 7
Confundir la propuesta
de valor (EVP/PVE) con la
Marca Empleadora
La Propuesta de Valor al Empleado es una parte impor
tante de la estrategia de Marca Empleadora, pero mu
chos usan ambos términos en forma intercambiable. Es
un error, porque la Marca Empleadora abarca mucho
más que la PVE, y si sólo se presta atención a la propues
ta se está ignorando al resto de los componentes.
No todo lo que conforma la PVE de una compañía es
atractivo para un candidato en particular. En cierto
modo, la PVE que vale es la que arma el propio
candidato con el panorama que encuentra.
La compañía puede tener distintos atractivos que no

forman parte de la PVE construida, que sin embargo
son factores que pesan para que una persona quiera
traba
ATRIBUTOS
ATRACTIVOS
PROPUESTA DE VALOR
AL EMPLEADO
ATRIBUTOS
PERCIBIDOS
VALORADOS Y
PVE PVC AA
COMPETITIVOS
COLABORADORES CANDIDATOS CUALIFICADOS
jar en ella o no. Por ejemplo, si la compañía está muy
cerca de donde la persona vive, y eso para ella hace una
diferencia, se trata de un accidente de la geografía, no
de una construcción de Recursos Humanos. Pero sigue
siendo un factor determinante.
Es necesario tener en cuenta ambos círculos, y

descubrir en cada caso cuál es su intersección. ¿Qué
pasaría, por ejemplo, si los beneficios fueran
segmentados y co-crea dos? Muchas veces se
desconoce cuál es la valoración que les dan los
colaboradores. Pasa mucho que los be neficios, en lugar
de co-crearse, salen de un benchmark. Recursos
Humanos mira hacia el costado, ve que otra compañía
tiene un gimnasio y decide hacer uno tam bién, sin
tener en cuenta que esa inversión puede no ser
valorada por los colaboradores de la compañía.
Marketing no da un paso sin sondear al cliente/usuario.

Recursos Humanos debe dejar de guiarse por
encuestas, benchmarks y consultores que dicen lo que
tienen que hacer, y mirar más hacia adentro. La
compañía tendrá una buena PVE siempre y cuando sea
co-creada con los colaboradores, y cuando pueda ser
entendida en térmi nos de cuán atractiva es para los
candidatos cualificados.

Error 8
Buscar atraer a distintos
perfiles con la misma
estrategia
Gestionar la Marca Empleadora implica conocer cómo es
la experiencia de trabajo que vivencian los
colaboradores. ¡Y las experiencias son personales!
Además, la mayoría de las compañías están
conformadas por diferentes áreas.
Algunas llegan a tener diferentes negocios. Las
distintas áreas, por su naturaleza, pueden ofrecer
experiencias de trabajo muy distintas. Es un error,
entonces, vender una única experiencia para todos.
No podemos pensar que el área de eCommerce ofrece

lo mismo que el área de Legales. Además de un día a día
diferente, pueden tener oportunidades disímiles, jefes
con diferentes estilos y candidatos cualificados atraí dos
por razones diferentes. Puede ser que en el área de
Comercio Exterior exista la posibilidad de hacer carrera
internacional, y en Finanzas de la misma compañía no.
¿Entonces la compañía ofrece carrera internacional o
no? Es sano que queden claras las expectativas para
cada candidato y co-construir con los colaboradores esa
diver sidad de experiencias que ofrece las misma
compañía.
Además, los argumentos de atracción son distintos

para cada persona, que te interese eCommerce o
Legales no es el único ni mayor punto de
diferenciación, sino si esa compañía va a estar alineada
a tu estilo de vida. Si eres madre, será importante si te
ayuda a poder estar presen te en la vida de tus niños; si
eres un comprador compul sivo de pasajes querrás
saber si la cultura acompañará a tus deseos.
La mayoría de las compañías se están esforzando por
construir un mensaje corporativo sobre una
experiencia única acerca de cómo es trabajar en la
compañía. El nuevo paradigma marca que las
experiencias son construidas por las personas y, por
ende, debemos visibilizar esa diversidad, no una
homogeneidad que al final del día no es “ni chicha ni
limonada”.

Error 9
Desconocer si
fabricamos promotores o
detractores
Muchas compañías dicen estar preocupadas por su repu
tación como empleadores, sin embargo no miden dos de
las cuatro C: candidatos rechazados y ex colaboradores.
Cuando una persona se va de una compañía, muchas ve
ces lo hace amándola. Se va por razones que están más
allá del control de la compañía: necesita empezar una
etapa nueva, la pareja se va a vivir al exterior, etc. No es
lo mismo alguien que sale diciendo “no trabajo más ahí
pero es una buena compañía”: un promotor, que el que
se va convertido en un detractor.
Las compañías no suelen medir si fabrican

promotores o detractores. Hacen “entrevistas de
egreso”, que en mi opinión son buenas pero no
deberían ser definitivas. Es como en el amor. Cuando
uno le dice a su pareja “te
nemos que hablar” el otro se la ve venir, y en muchas
ocasiones se produce una conversación de cierre en la
que siempre hay alguien que trata de que la otra perso
na no quede muy dolorida. En las entrevistas de egreso,
cuando una persona tiene adelante al que está a punto
de ser su ex empleador, se aplica el principio de “mejor
terminar bien”, entre muchas razones posibles, porque
puede querer que den buenas referencias en el futuro.
Del mismo modo, cuando se habla al ex empleador, lo
normal es que no se quiera herir susceptibilidades, y
haya cosas que queden sin mencionar. También ocurren
casos en los que se termina mal, el paso del tiempo
disipa el enojo y queda el recuerdo de lo bueno.
Gestionar marca empleadora implica conocer la
reputación que dejamos sobre ex colaboradores y
también seguir construyendo la relación, porque una
cosa es romper el contrato laboral y otra el contrato
emocional.
Lo mismo ocurre con los candidatos rechazados. La

suma de ex colaboradores y candidatos rechazados
siempre es mayor que la cantidad de colaboradores
actuales. Es rele
vante el impacto que se deja en aquellos que no entran
a la compañía. Se sabe que es un embudo, que hay que
rechazar a muchos para que entren pocos. ¿Qué huella
dejamos en todas aquellas personas que no van a ingre
sar? La estrategia debería partir de enfocarse más en la
experiencia que tienen todos, y no sólo en la que tendrá
la minoría que va a quedar

Error 10
No ponderar transparencia,
vulnerabilidad e
imperfección como valores
Circulan muchos tips para entrevistas que contienen
consejos como “no muestres nerviosismo”, “no estés a la
defensiva” o “no hables mal de empleadores anteriores”.
Hay muchas webs con consejos genéricos para
cualquier proceso de selección. Es casi un género
literario.
Estos consejos forman un conjunto de sobreentendidos
que rigen los procesos: el que no los cumple corre el ries
go de ser rechazado. Los reclutadores, en tanto, tienen
distintos candidatos que cumplieron los tips,
contestaron correctamente todas las preguntas. Pero no
se han mos trado con autenticidad, y entonces la
compañía no los conoce de verdad. Ni hablar del
desconocimiento sobre la compañía.
Es mejor habilitar a que la gente sea como es. Lo

importante es allanar el camino hacia la
comunicación genuina y la espontaneidad. ¡Pero son
las compañías las primeras que debieran dar ese
paso! Sin embargo, las compañías no se han
cuestionado esto. Siguen vendiéndose a sí mismas
como excelentes lugares para trabajar en donde todos
estarán orgullosos de ser parte y crecerán
profesionalmente junto a un equipo sensacional. Esto
es viejo. Y lo peor, porque viejo en sí no es malo: ¡es
poco creíble porque es irreal!
Las compañías deben orientar sus estrategias hacia la

transparencia –aun cuando pareciera que dejar de
mos-
trarnos perfectos no fuera conveniente– al fin y al cabo
el cuento mágico no puede durar más que un push-up
de un corpiño. En alguno momento se devela la verdad,
y mejor sería que supere las expectativas.

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Las Compañías También Tienen

Errores más Comunes en la

Diseño de cubierta e interior: Tomás Ives, www.tomas-ives.com

Maquetación y pre-prensa: Marcelo Jourdán,

www.behance.net/vientodelsur Asesoramiento de redacción: Nicolás Di

© Carolina Borracchia, 2017

Prohibida la reproducción total o parcial de este libro sin la

autorización expresa de la autora.

Todos los derechos reservados.

Impreso en la Argentina. Printed in Argentina.

2 | Las Compañías También Tienen Zona de Confort

Por Ramiro Luz,

Como Carolina, vengo discutiendo el tema Marca

Una cosa que me encanta en las Relaciones Humanas

En este proceso observo que las empresas ya pasaron

Otro error bastante recurrente, y que, una vez más, pasa

6 | Las Compañías También Tienen Zona de Confort

Estamos en un mundo donde el acceso a la

En este mundo, los autores me parece muchos más

33 Error 1 - Creer que las relaciones se construyen de la misma

39 Error 2 - Tener acciones tácticas sin tener una estrategia

49 Error 4 - No discriminar talento de compromiso 55 Error 5 -

63 Error 7 - Confundir la propuesta de valor (EVP/PVE) con la

71 Error 9 - Desconocer si fabricamos promotores o detractores

79 Error 11 - Desestimar el tiempo de los candidatos 83

87 Error 13 - No tener un presupuesto designado a Marca

95 Error 15 - No vincular Marca Empleadora con propósito 99

Error 16 - No entender que ahora se compite contra los kiwis 103

107 Error 18 - Esperar a ser perfectos para comunicar 111

119 Error 21 - No potenciar el uso que los colaboradores hacen de

123 Error 22 - Poner a la compañía en el centro de los

127 Error 23 - No tener una estrategia de embajadores 131

135 Error 25 - No asumir el poder de las redes

139 Sobre la Autora

10 | Las Compañías También Tienen Zona de Confort

Los libros me encantan pero son un poco figuras de

De allí́ que a partir de ahora y en cualquier

Gracias a Álvaro Capobianco, Sara Mendoza y Juan

Gracias por cuarta vez a Nicolás Di Candia, porque yo

También mi agradecimiento a José Guerra y Andrea

Finalmente, a los que me soportan a diario: a mi equipo

14 | Las Compañías También Tienen Zona de Confort

Este libro nació con la intención de hacer un aporte

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Siempre expongo que padezco un trastorno llamado

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El concepto de “zona de confort” me pareció una

18 | Las Compañías También Tienen Zona de Confort

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Esto va, sin embargo, mucho más allá de un

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20 | Las Compañías También Tienen Zona de Confort

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