Plan de Negocio

Plan de negocio para la importación y distribución mayorista
de productos tecnológicos a través de un portal web
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Barriga Advincula, Luis Eusebio; Verástegui Peláez, Rafael

Alberto; Zegarra Murgado, Jorge Alejandro
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess
Download date 29/05/2024 03:34:00
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/657849

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
DIRECTIVO
Plan de negocio para la importación y distribución mayorista de productos
tecnológicos a través de un portal web
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas
AUTOR(ES)
Barriga Advíncula, Luis Eusebio (0000-0003-4398-5885)
Verástegui Peláez, Rafael Alberto (0000-0002-0953-9067)
Zegarra Murgado, Jorge Alejandro (0000-0001-9443-4747)
ASESOR
Medina La Plata, Edison Humberto (0000-0003-4398-5885)
Lima, 2 de agosto de 2021

ii
Dedicatoria
El presente proyecto va dedicado a nuestros familiares que con su apoyo incondicional

hicieron posible concretar este logro académico, para lo cual estaremos siempre
agradecidos.
iii
Agradecimientos
Agradecemos a nuestros profesores a lo largo del programa los cuales siempre tuvieron la
disposición de ayudarnos en cada duda y consulta que presentábamos, asimismo a nuestras
familias quienes con su apoyo nos motivaron a lo largo de todo el programa.
iv
Resumen
El presente modelo de negocio consiste en la importación de artículos o aparatos
electrónicos y tecnológicos producidos en China para ser comercializados al por mayor a
comerciantes minoristas en el mercado peruano, a través de un portal web, teniendo en
cuenta los requerimientos y características que se necesitan, según la percepción de calidad
que tiene el cliente. Para esto se elaboró un sondeo a distribuidores minoristas ubicados en
centros comerciales en Lima Metropolitana, sobre calidad, variedad y distribución de
productos tecnológicos entre otros; en la que podemos observar resultados importantes a
tomar en cuenta: un 66% de encuestados, considera que la calidad de productos podría
mejorar; un 64%, considera que no les ofrecen los productos necesarios para su negocio y
un 47%, considera mala la distribución de productos.
Para el abastecimiento, se ha previsto la selección de proveedores de China, mediante
un plan de importación semestral. El plan de marketing se sintetiza en la diferenciación de
nuestros productos, distribución y su servicio post venta, para ello se tiene previsto gastos
de publicidad en marketing digital, contando con un portal web especializado para las ventas
online. La inversión del proyecto totaliza casi S/ 300,000. La estructura financiera estaría
conformada por el aporte de capital de 3 socios en partes iguales. Las proyecciones
financieras efectuadas a valores constantes se contemplan con un horizonte de evaluación de
5 años. Los indicadores de rentabilidad revelan índices favorables para el proyecto con una
TIR del 95.20%, un VAN de S/ S/ 2,091,072
Palabras clave: plan de negocio; productos tecnológicos; plan de importación; proyecciones
financieras; plan de marketing

v
Business plan for the import and wholesale distribution of technological products
through a web portal
Abstract
This business model consists of the importation of electronic and technological
articles or devices produced in China to be sold wholesale in the Peruvian market, through
a web portal, taking into account the requirements and characteristics that are needed,
according to the perception of quality that the client has. For this, a survey of retail
distributors located in shopping centers in Metropolitan Lima was carried out on quality,
variety and distribution of technological products, among others; in which we can observe
important results to take into account: 66% of respondents consider that the quality of
products could improve; 64% consider that they are not offered the products necessary for
their business and 47% consider the product distribution bad.
For the supply, the selection of suppliers from China has been foreseen, with a
biannual import plan. The Marketing Plan is synthesized in the differentiation of our
products, distribution and their after-sales service, for this, advertising expenses in digital
marketing are planned, with a specialized web portal for online sales. The project investment
totals almost S / 300,000. The financial structure would be made up of the capital
contribution of 3 partners in equal parts. Financial projections made at constant values are
contemplated with an evaluation horizon of 5 years. The profitability indicators reveal
favorable indices for the project with an IRR of 44.52%, a NPV of S / 842,640.
Keywords: business plan; technological products; import plan; financial projections;
marketing plan
vi
INDICE
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................. 1
Capítulo 1: Marco Teórico .................................................................................................... 4
1.1 Bases Teóricas ............................................................................................................. 4
1.2 Oportunidad de Negocio .............................................................................................. 9
1.3 Objetivo General ........................................................................................................ 14
1.4 Objetivos Específicos ................................................................................................ 14
1.5 Instrumentos utilizados para la investigación ............................................................ 15
Capítulo 2: Análisis del Negocio ......................................................................................... 19
2.1 Análisis PESTEL ....................................................................................................... 19
2.1.1 Análisis Político .................................................................................................. 19
2.1.2 Análisis Económico............................................................................................. 20
2.1.3 Análisis Socio Cultural........................................................................................ 20
2.1.4 Análisis Tecnológico ........................................................................................... 21
2.1.5 Análisis Ecológico............................................................................................... 22
2.1.6 Análisis Legal ...................................................................................................... 23
2.2 Análisis FODA del negocio ....................................................................................... 24
2.2.1 Fortalezas ............................................................................................................ 24
2.2.2 Oportunidades ..................................................................................................... 26
2.2.3 Debilidades .......................................................................................................... 26
2.2.4 Amenazas ............................................................................................................ 27
2.3 Estrategias de acuerdo con el análisis FODA ............................................................ 29
2.3.1 Estrategia de reorientación .................................................................................. 29
2.3.2 Estrategia ofensivas ............................................................................................. 29
2.3.3 Estrategias defensivas ......................................................................................... 30
Capítulo 3: Presentación del modelo de negocio................................................................. 31
3.1 Modelo de negocio - Business Modelo Canvas ......................................................... 31
3.1.1. Propuesta de valor .............................................................................................. 33
3.1.2. Segmentación de clientes ................................................................................... 33
3.1.3. Socios claves ...................................................................................................... 34
vii
3.1.4. Recursos clave .................................................................................................... 34

3.1.5. Actividades clave ............................................................................................... 35
3.1.6. Relación con el cliente ....................................................................................... 36
3.1.7. Canales de distribución ...................................................................................... 37
3.1.8. Fuente de ingresos .............................................................................................. 38
3.1.9. Estructura de costos ............................................................................................ 38
3.1.10 Diseño de la plataforma web y proceso de compra ........................................... 39
3.1.11 Competencia ...................................................................................................... 41
Capítulo 4: Análisis del mercado y estimación de demanda ............................................... 42
4.1 Investigación de mercado .......................................................................................... 42
4.1.1 Micro segmentación ............................................................................................ 42
4.2 Análisis del Macroentorno ......................................................................................... 46
4.2.1 Análisis del Sector (últimos 5 años o último año según corresponda)................ 47
4.3 Análisis de las cinco fuerzas de Porter ...................................................................... 51
4.3.1 Poder de negociación de los compradores o clientes .......................................... 52
4.3.2 Poder de negociación de los proveedores ........................................................... 52
4.3.3 Amenaza de nuevos competidores entrantes ....................................................... 53
4.3.4 Amenaza de productos sustitutivos ..................................................................... 53
4.3.5 Rivalidad entre los competidores ........................................................................ 53
4.4 Matrices de Evaluación .............................................................................................. 54
4.4.1 Matriz de Evaluación de Factor Externo (EFE) .................................................. 54
4.4.2 Matriz de Evaluación de Factor Interno (EFI) .................................................... 56
4.5.1 Selección del mercado objetivo........................................................................... 58
Capítulo 5: Planeamiento estratégico .................................................................................. 66
5.1 Mapa Estratégico ....................................................................................................... 66
5.2 Intención estratégica de la empresa ........................................................................... 67
5.3 Misión ........................................................................................................................ 67
5.4 Visión ......................................................................................................................... 68
5.5 Valores ....................................................................................................................... 68
5.6 Habilidades, competencias y capacidades centrales .................................................. 69
5.7 Estrategia, implementación y adaptación en la organización .................................... 70
5.7.1 Estrategia ............................................................................................................. 70
5.7.2 Alcance ................................................................................................................ 70
5.7.3 Ventaja ................................................................................................................ 70
viii
5.7.4 Implementación de la estrategia desde la perspectiva financiera ........................ 71

5.7.5 Implementación de la estrategia desde la perspectiva del cliente ....................... 71
5.7.6 Implementación de la estrategia desde la perspectiva de procesos internos ....... 72
5.7.7 Implementación de la estrategia desde la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento ................................................................................................................... 72
Capítulo 6: Plan de Marketing ............................................................................................. 74
6.1 Estrategia de cartera. .................................................................................................. 74
6.2 Mezcla de marketing .................................................................................................. 75
6.2.1 Producto .............................................................................................................. 75
6.2.2 Precio ................................................................................................................... 76
6.2.3 Plaza .................................................................................................................... 76
6.2.4 Promoción ........................................................................................................... 77
Capítulo 7: Diseño de la Estructura Empresarial................................................................. 79
7.1 Estudio Legal ............................................................................................................. 79
7.1.1 Elección del Tipo Societario ............................................................................... 79
7.1.2 Constitución y Puesta en Marcha de la Empresa ................................................ 80
7.1.3 Nombre de la Empresa ........................................................................................ 80
7.1.4 Actividad Económica, Código CIIU, Partida Arancelaria. ................................. 80
7.2 Registro de Marca. ..................................................................................................... 81
7.2.1 Registro de Marca y Patentes. ............................................................................. 81
7.2.2 Licencias y Autorizaciones ................................................................................. 81
7.3 Estudio Organizacional. ............................................................................................. 81
7.3.1 Organigrama Funcional ....................................................................................... 81
7.3.2 Diseño y Descripción de Puestos. ....................................................................... 82
Capítulo 8: Plan Financiero ................................................................................................. 86
8.1 Objetivos Financieros ................................................................................................ 86
8.2 Plan de Inversiones .................................................................................................... 86
8.2.1 Activos Fijos Tangibles e Intangibles ................................................................. 86
8.2.2 Gastos Pre Operativos ......................................................................................... 87
8.2.3 Capital de Trabajo ............................................................................................... 88
9.2.4 Inversión Total .................................................................................................... 88
8.2.5 Precio ................................................................................................................... 89
8.2.6 Unidades .............................................................................................................. 89
8.2.7 Compras y Ventas ............................................................................................... 90
ix
8.3 Financiamiento ........................................................................................................... 91

8.4 Estados financieros proyectados ................................................................................ 91
8.4.1. Estado de Resultados.......................................................................................... 91
8.4.2 Estado de Situación Financiera ........................................................................... 95
8.4.3 Flujo de Caja ....................................................................................................... 96
8.5 Evaluación Económica Financiera ............................................................................. 98
8.5.1. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC) ............................................... 98
8.5.2. Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR) ........................... 100
8.5.3. Indicadores de Rentabilidad (ROE y ROA) ..................................................... 100
8.5.4. Punto de Equilibrio........................................................................................... 101
Conclusiones...................................................................................................................... 102
Recomendaciones .............................................................................................................. 104
Bibliografía ........................................................................................................................ 105
Anexos ............................................................................................................................... 107
x
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Importación FOB según país de origen 2018 -2019 ............................................... 2

Figura 2 Importación FOB, según uso o destino económico 2018 -2019 ............................. 2
Figura 3 Evolución del e-commerce en América Latina 2019 ............................................ 10
Figura 4 Problema Central: Baja competitividad digital y tecnológica en las empresas del
país. ...................................................................................................................................... 22
Figura 5 Análisis PESTEL .................................................................................................. 24
Figura 6 Análisis FODA ...................................................................................................... 28
Figura 7 Modelo Canvas ..................................................................................................... 31
Figura 8 Población urbana y rural según departamentos 2019 ............................................ 43
Figura 9 Población por segmento de edad 2019 .................................................................. 44
Figura 10 Población por sexo y grupos de edad 2019 ......................................................... 44
Figura 11 Las importaciones sienten también el impacto de la covid-19 ........................... 46
Figura 12 Análisis Porter ..................................................................................................... 51
Figura 13 Stock y variación neta de empresas por trimestre 2019-2020............................. 57
Figura 14 Mapa Estratégico ................................................................................................. 66
Figura 15 Visión .................................................................................................................. 68
Figura 16 Metodología de Ansoff ....................................................................................... 74
xi
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Exportación FOB, según sector económico: Diciembre 2019 ............................... 12

Tabla 2 Principales productos importados según uso o destino económico 2018 - 2019 ... 13
Tabla 3 Matriz EFE ............................................................................................................. 55
Tabla 4 Matriz EFI .............................................................................................................. 56
Tabla 5 Descripción de Gerente General ............................................................................. 83
Tabla 6 Descripción de puesto Administrador .................................................................... 84
Tabla 7 Descripción de puesto Responsable de tienda y almacén. ..................................... 85
Tabla 8 Activos tangibles e intangibles ............................................................................... 86
Tabla 9 Gastos pre operativos ............................................................................................. 87
Tabla 10 Capital de trabajo.................................................................................................. 88
Tabla 11 Inversión total ....................................................................................................... 88
Tabla 12 Listado principal de productos ............................................................................. 89
Tabla 13 Escenarios ............................................................................................................. 90
Tabla 14 Estado de resultados Escenario Optimista. ........................................................... 92
Tabla 15 Estado de Resultados Escenario Moderado. ......................................................... 93
Tabla 16 Estado de resultados Escenario Pesimista. ........................................................... 94
Tabla 17 Estado de Situación financiera ............................................................................. 95
Tabla 18 Flujo de caja ......................................................................................................... 96
Tabla 19 Indicadores Financieros ...................................................................................... 100
Tabla 20 Cálculo de la Rentabilidad sobre Patrimonio (ROE) ......................................... 100
Tabla 21 Cálculo del Rentabilidad sobre los Activos (ROA) ........................................... 100
Tabla 22 Punto de Equilibrio ............................................................................................. 101
1
INTRODUCCIÓN
El Tratado de Libre Comercio (TLC) entre China y el Perú, firmado en el 2009 y
entrando en vigencia el primer día de marzo del 2010, incremento el intercambio comercial
entre ambos países en estos últimos años, instituyendo una tendencia a importaciones de
productos chinos por la diversidad de productos, precios bajos y facilidades para gestionar
los pedidos.
El crecimiento económico de China, basado en sus muy bajos costos de producción,
le permitieron lograr posicionarse en todos los mercados internacionales, incrementando sus
exportaciones, por la aceptación de sus productos novedosos con características muy
similares a los que circulan en el mercado internacional.
China en los años 2018 y 2019 se posicionó como el principal proveedor de productos
importados al Perú, siendo su participación en el 2018 un volumen de 24,1%, creciendo en
un 2,6%, en el año 2019.

2
Figura 1 Importación FOB según país de origen 2018 -2019
Nota: Extraído de INEI (2020)
Por este motivo, decidimos escoger a dicho país y nos enfocaremos específicamente
en el sector de productos de tecnología, el mismo que se alinea a la tipología de bienes de
consumo, el cual mantiene sus valores en los años 2018 y 2019 (Informe Técnico
Exportaciones e Importaciones INEI, 2020)
Figura 2 Importación FOB, según uso o destino económico 2018 -2019

3
Nota: Extraído de INEI (2020)
El proyecto busca evaluar la factibilidad de importación de artículos o aparatos
electrónicos y tecnológicos producidos en China para ser comercializados al por mayor en
el mercado peruano, a través de un portal web, otorgando productos con las especificaciones
y características acordes a la percepción de calidad que tiene el cliente.

4
Capítulo 1: Marco Teórico
1.1 Bases Teóricas
El desarrollo de la tecnología en los últimos tiempos, ha traído consigo una nueva
modalidad de negocio para la comercialización de los productos, como es el comercio
electrónico, que permiten que empresas en países en desarrollo obtengan mayores utilidades,
al no necesitar de espacios físicos que requerían grandes inversiones en inmuebles o
infraestructura.
El proceso más importante es contar con una lista de productos adecuadamente
presentada a través de un portal web para la captación de los consumidores. La relevancia
del comercio electrónico es generar mayores márgenes de utilidad, al incurrir
considerablemente en menores costos para la implementación del negocio.
El e-commerce presenta la ventaja competitiva de hacer posible dar un servicio al
cliente de forma más rápida. Los clientes deben tener accesibilidad directa a sus propias
cuentas personales en tiempo real y no tienen que contactar de otra manera a la empresa,
genera un ahorro en tiempo y dinero. Las ventajas comerciales que ofrece esta modalidad de
negocio es el de tener la posibilidad de implementar servicios complementarios en línea,
como son: Los servicios de entrega rápida de mercadería en un día, servicio de tracking que
permita a los clientes verificar en línea la situación de sus compras, entre otros. Esos
servicios generan una alta satisfacción de los clientes con una implementación sencilla por
parte de la empresa.
Tienda a través de un portal web: Los tres elementos claves con que debe de contar
una tienda online son los siguientes:

5
La interfaz, debe ser intuitiva y con accesibilidad, implementada con contenidos
propios que resalten por encima de otros complementos. Los menús de nave vagación de la
página de la tienda online deben presentar un orden establecido para cautivar la atención del
cliente e inducirlo a generar búsquedas dentro del menú.
El uso de la plataforma, se debe presentar mostrando el contenido de una forma clara
y sencilla de entender por los clientes , fomentando la compra y consiguiendo la satisfacción
de los mismos en su experiencia de elección del producto, la lista de productos deben estar
presente desde un primer momento, debe ser de fácil acceso a la navegación por categorías
y subcategorías, el carro compras siempre debe estar disponible, el proceso de compra debe
estar enfocado al producto de una forma clara y rápida. Asimismo, el proceso de adquisición
debe ser de forma sencilla y rápido para tratar de generar el mayor número de ventas
posibles. Entre otras características que deben de contar las plataformas son: Un potente
buscador que presente la posibilidad de acceder al listado de productos por distintos criterios,
bifurcaciones para acceder a otros servicios que ofrece la tienda online, información de
contacto, métodos de compra, condiciones generales de compra, la ficha del carro de compra
del producto debe estar vinculada con la compra de otros productos complementarios para
generar la compra indirecta.
La accesibilidad, una plataforma web es accesible si sus productos, contenidos y
servicios presentan la mayor vista por una gran cantidad de personas, la lista de productos
debe estar correctamente clasificadas por categorías de productos y secciones comerciales,
utilizando segmentos como novedades, mejores productos vendidos, productos en oferta,
entre otros. Así mismo, los productos deben mostrar diseños diferentes al resto de productos
ofertados, sobre todo se debe promocionar la venta de un producto determinado, en toda la
interfaz se selecciona un texto óptimo y se resalta la información más importante como: El

6
nombre del producto, botón de comprar, precio, entre otros., uso correcto de etiquetas de
imágenes.
Una tienda de plataforma web es un sistema virtual, que permite realizar pedidos en
línea desde cualquier parte del país y del mundo a través de internet a los clientes. Los
negocios virtuales cuentan con características comunes como: La lista de productos, el carro
de compras y el registro de los clientes; además, permite que el cliente realice el pago por su
compra mediante tarjetas de crédito los cuales estarán sujetos a comisiones por las
transacciones bancarios de un sistema de pago electrónico. El carro de compras virtual es
una herramienta del portal web que se adiciona al listado de productos para permitir la
realización de pedidos desde cual medio interconectado al portal web.
En el carro de compras se añade las opciones de compra del listado productos y
efectúe el pedido desde la web, recabando los datos necesarios y realizando el pago de forma
automática mediante tarjeta de crédito. Un carro de compras cumple con su función de la
gestión de los pedidos en la empresa y sirve para facilitar las compras de los clientes
La interfaz de pagos online es la herramienta de software que funciona para el
proceso de cobro y pago de un sistema de e-commerce. Su objetivo primordial es hacer que
este proceso sea rápido, sencillo y seguro participando en la operación de comercialización
online como un intermediario, para que las operaciones de compra y venta se ejecuten de
una manera eficiente entre la empresa y los clientes.
Cuando se realiza una transacción online, la interfaz de pagos es la parte de la
plataforma que se activa cuando un cliente realiza un pedido, detallando los pasos que se
presentan durante la compra: El cliente navega por la plataforma, elije los productos y/o
servicios y los añade al carro de compras. Una vez realiza este proceso el cliente accede a la
7
página donde se encuentran los detalles completos para realizar el pedido para que proceda
a confirmar. Al confirmar el pedido con la opción “comprar”, se activa el interfaz de pagos,
solicitando al cliente elegir el método de pago y los datos complementarios. Con la
confirmación de los datos para el pago, el interfaz los envía al proceso de transacción, para
que ésta procese la operación El resultado de esta operación es la aprobación o desaprobación
de la misma, enviando el interfaz un mensaje de confirmación o anulación del pedido al
cliente.
Una plataforma web, debe de contar con un soporte online implementando mediante
un robot virtual chat que brinde ayuda y soporte para resolver un problema ante una pregunta
o incidencia que puede presentarle en cualquier momento y de no ser resuelta al instante,
podría hacer perder la venta. Este soporte online debe ser complementario a los otros
atributos que cuenta una plataforma web como el tener en forma ordenada, detallada y clara
la lista de sus productos y sea muy amigable y fácil de navega.
Confianza, es clave para que se inicie el proceso de compra en una plataforma web.
Si un consumidor ingresa a una plataforma virtual necesita presentar ciertas garantías de que
se trata de una plataforma confiable, de lo contrario, buscará otras opciones. Para poder
generar confianza, los negocios virtuales deben de contar con la marca de confianza online
y disponer de encuestas para determinar el nivel de satisfacción que percibe el cliente para
servir de referencia a futuros clientes.
La adopción de un negocio online con la implementación de una plataforma web, no
necesariamente tendrán el éxito deseado por sus accionistas, debido a que en muchos casos
no se logran los niveles de ventas deseados, sin llegar a entender los empresarios la razón
por la cual los clientes consultan por la web, pero no concretan la venta. La explicación del
8
comportamiento de los consumidores es porque el negocio no ha realizado una agresiva
campaña de marketing digital, utilizando herramientas de publicidad virtual
El marketing se debe entender como una filosofía en el negocio que se concentra en
el cliente, o mejor aún como una suma de métodos de investigación integrados al análisis
estratégico de los mercados, así como de un conjunto de técnicas de metodologías de
comercialización asociados a contrarrestar las estrategias marketeras de los competidores,
por ello, es importante que la empresa sea capaz de identificar las necesidades de los clientes,
para diseñar estrategias eficientes que satisfagan las necesidades del mercado. El marketing
en la web no solo involucra a los negocios que comercializan vía online; sino que, en la
actualidad, tenemos que tener presente de que cada vez más personas usan el internet de
forma cotidiana, utilizando este medio como una fuente de información global.
Las herramientas de marketing digital más utilizadas por las empresas en la
actualidad son: Las redes sociales (social media), los blogs, publicidad en buscadores,
posicionamiento en buscadores y el email marketing, publicidad display, entre otros, que
permitan atraer más clientes al negocio, e incentivarlos a que ingresen a la plataforma web,
para ofrecerles atractivas promociones para concretar las compras de los productos del
negocio. En la actualidad se viene usando la publicidad por redes sociales, siendo la de
mayor preferencia el Facebook, por su interfaz que permite una relación directa entre las
empresas y los clientes, cuando se realiza una transacción comercial, siendo una constante
relación humana y sentimental, que posibilita lograr la fidelización, formación y ampliación
de una base de datos de clientes en las empresas. El uso de Facebook también puede ser de
publicidad comercial pagada a bajos costos para realizar campañas eficientes de promoción
de productos a públicos determinados.

9
Twitter, es una red social que comunica de forma instantánea, con velocidad y
simpleza toda clase de acontecimientos sociales, en donde interactúan en una forma de gran
conversación mundial todos sus asociados. El uso comercial de Twitter se ha extendido en
la actualidad, al usarse como Branding, para impulsar las ventas, generar contenido, entre
otros usos.
YouTube, convertido en una necesidad de comunicación de contenidos
audiovisuales. Su uso comercial se ha extendido por su gran capacidad de la plataforma de
convertirse en un “banco de contenidos”, que puede ser usada por otras plataformas.
1.2 Oportunidad de Negocio
China fue el principal destino de las exportaciones del Perú en el año 2018 y esta se
incrementó en 9,5% en el 2019 con respecto a lo alcanzado en el 2018 (Inei, 2019). También,
China se ubicó como el principal país de importaciones del Perú, siendo en el 2018 su
participación de 24,1%, del total del volumen importado y creció 26,7% en el 2019. Los
productos de mayor importación en el Perú, fueron las “máquinas para el procesamiento de
datos de peso menor e igual a 10 kg, aparatos de telecomunicación digital, automóviles,
calzados y los demás poliésteres, entre otro”. (Inei, 2019)
Lo cierto es que China en la actualidad es considerada como una oportunidad para
incursionar en la importación de productos tecnológicos e innovadores al mercado local,
previo estudio de factibilidad para la importación de este tipo de bienes o aparatos
electrónicos, dado que aún persiste una débil percepción que va desapareciendo con el
transcurso de los años de la baja calidad de los productos importados provenientes de China.
La globalización ha generado la apertura nuevos mercados atractivos para el
comercio mundial, por los acuerdos comerciales, tratados de libre comercio, bloques y foros
10
comerciales, que han hecho que se reduzcan las barreras tanto arancelarias como para
arancelarias (Rodríguez, 2003). Todos estos acontecimientos aumentaron el crecimiento del
comercio electrónico en Latinoamérica.
Figura 3 Evolución del e-commerce en América Latina 2019
Nota: Reporte oficial de la industria e-commerce en Perú (2019) Evolución del e e-

commerce en Latinoamérica 2009-2019. Recuperado de Cámara Peruana de Comercio
Electrónico
El desarrollo del comercio electrónico es desigual en el mundo, teniéndose que, en
Asia, el crecimiento del e-commerce ha crecido a razones aceleradas por el motivo de la
madurez en su mercado, cultura y lenguaje. En cambio, en los países europeos se presentan

11
diferentes tipos de mercados en donde al norte se cuenta con un mercado maduro, Europa
oriental y central, cuenta con mercados que están experimentando un crecimiento constante.
(Lange, Longoni y Screpnic, 2012).
China en su plan de expansión de su mercado para su exportación, ha vuelto su
mirada hacia los países de América del Sur, encontrando que estos países no cuentan con la
capacidad de poder retribuir al mercado, debido a bloqueos internos de gobiernos de poder
económico. Sin embargo, Latinoamérica se encuentra en proceso de transición de
crecimiento por eso necesita alcanzar un futuro con más tecnología, encontrando las
regulaciones de la región que son una barrera para su desarrollo.
El comercio electrónico entre empresas (B2B) a nivel mundial ascendió a 21 billones
de dólares, lo que representa el 83% de todo el comercio electrónico, mientras que el
comercio electrónico entre empresas y consumidores (B2C) fue de 4.4 billones de dólares
en 2018, lo que representa el 16% de todo el comercio electrónico. El Rankin de comercio
electrónico tuvo el siguiente comportamiento por categorías: En ventas en general, Estados
Unidos (33.7%), Japón (12.8%) y China (9.0%). Bajo la modalidad B2B, Estados Unidos
(35.5%), Japón (14.7%) y Corea (5.9%); y la modalidad B2C fueron China (31.0%), Estados
Unidos (25.0%) y Reino Unido (6.1%). (Promperú, 2018)
La promoción comercial de los países ha generado que las ventas se incrementen,
especialmente en los países de Asia-Pacifico. En América Latina, se presenta un panorama
alentador por las condiciones de un aumento de la conectividad, el acceso a dispositivos
inteligentes y los usuarios son cada vez menos escépticos a realizar sus compras online
(Abad, 2014). También, los gobiernos fomentan el comercio electrónico, al darse cuenta del
incremento de numerosas empresas que venden y compran por internet que son materia de
considerarlos en la acumulación al PBI.

12
En el Perú, se observa un retraso en el uso de operadores con productos de telefonía.
Mas aun, se sigue ofertando escazas condiciones en el uso de internet en zonas alejadas a las
ciudades y se pierde la capacidad de emprendimiento. Para Bennett (1997), el internet brinda
la posibilidad para que los exportadores accedan a nuevos mercados y mejoren su eficiencia
al recibir nuevas órdenes y manejar mayores pedidos. Las empresas aún no pueden
aprovechar al máximo los beneficios que el e-commerce brinda; como el de consolidar sus
operaciones obteniendo una ventaja sobre los competidores y una mejor relación con los
clientes.
Las exportaciones de productos tradicionales del Perú, tuvieron una baja de (-4,6%),
los productos pesqueros (-0,3%), agrícola (-5.1%), petróleo y gas natural (-23,2%), y con un
resultado perjudicial el sector minero (-1,5%). Por otro lado, los productos no tradicionales
se expandieron en 9,8%, esto debido a los resultados favorables obtenidos en los sectores
agropecuario (9,2%), pesquero (28%).
Tabla 1 Exportación FOB, según sector económico: Diciembre 2019
Nota: Exportación FOB, según sector económico: Diciembre 2019

Fuente: extraído de http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/02-informe-
tecnicon02_ exportaciones-e-importaciones-dic2019.pdf
13
Las importaciones al Perú en el año 2019 según uso o destino económico los
productos de las categorías de teléfonos móviles y redes inalámbricas presentar una baja de
variación de (-2,8%), monto que corresponde a ser mínimo, asimismo los productos de
apartas de telecomunicación digital presentaron un alza de (5,9%), las máquinas de
procesamiento digitan también presentaron un alza de (3,7%).
Tabla 2 Principales productos importados según uso o destino económico 2018 - 2019
Nota: Principales productos importados según uso o destino económico 2018 – 2019 Fuente:
extraído de http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/02-informe-
tecnicon02_ exportaciones-e-importaciones-dic2019.pdf
14
1.3 Objetivo General
Evaluar la factibilidad de importación de artículos o productos electrónicos y
tecnológicos fabricados en el país de China para ser comercializados al por mayor en el
mercado peruano, teniendo en cuenta las necesidades y la percepción de calidad que el
cliente aspira.
1.4 Objetivos Específicos
✓ Identificar cuáles son los productos y especificaciones del mercado potencial
para los artículos electrónicos y tecnológicos, de acuerdo con las expectativas
de calidad, a través de una investigación de mercado dirigida hacia el público
objetivo.
✓ Analizar el entorno del sector y los elementos como competidores locales y
proveedores chinos, a través de un estudio de mercado.
✓ Seleccionar el término de negociación internacional más apropiado para
realizar el proceso de importación de los artículos tecnológicos producidos en
China, con trámites y documentos necesarios para llevarlo a cabo.
✓ Realizar las estrategias de mercadeo para la distribución, comunicación
comercialización de los artículos tecnológicos chinos en el mercado peruano.
✓ Evaluar la factibilidad del plan en términos de costos y analizar las variables
que intervienen en la cadena logística.

15
1.5 Instrumentos utilizados para la investigación
Análisis PESTEL
Se utilizó en el documento para identificar las fuerzas externas que impactan
directamente al plan de negocio. Tiene en cuenta características relacionado a lo político,
económico, social, tecnológico, el entorno y legal, se considera importante para el plan
financiero e implementación del plan de negocio.
La consideración del análisis PESTEL genera entendimiento y mejoramiento del
proceso de elaboración del plan de negocio, identifica los factores en el entorno general.
Es una herramienta esencial para poder estipular estratégicamente el rumbo que
tomaría nuestros negocio o proyecto.
Se implementa previo al FODA en el contexto de la planificación estratégica.
El inicio primordial y extensamente reconocido de la práctica de este análisis data de
aproximadamente a 1986 con un ensayo sobre marketing titulado “Análisis macro-ambiental
en gestión estratégica” realizado por los teóricos Liam Fahey y V. K. Narayanan que fueron
los pioneros en este análisis.
Con cualquier tipo de metodología de implementación de negocios puedes utilizar
el análisis PESTEL. (Pascual Parada Torralba ,2017)
Análisis FODA
Se utilizó para realizar un cuadro situacional actual con el objeto de estudio (persona,
empresa u organización, etc.) generando de esta manera presentar un diagnóstico preciso que
resulta que, en función de esto, la toma de decisiones alineados a los objetivos y políticas
estipuladas.
16
Se utilizó el análisis FODA para contribuir con el diagnóstico del plan de
negocio, para la sistematización de la información del proyecto y su entorno, la cual se usó
para definir objetivos medibles y el diseño de estrategias competitivas. El FODA permite
una implementación para evaluar la interacción entre las características particulares del
proyecto y el entorno en el cual se desempeña o competirá el negocio, pudiendo tener
múltiples usos de todos los involucrados de la empresa y en diferentes segmentaciones de
análisis. (Sánchez Huerta, David, 2020)
Análisis PORTER
Las cinco fuerzas de Porter permiten un análisis del grado de competencia
dentro de una empresa. Según este método de análisis, la competencia depende del
cambio que el nivel de la competencia en un mercado se da teniendo en cuenta las
cinco fuerzas que es necesario evaluar:
• Amenaza de los nuevos competidores
• Poder de negociación de los proveedores
• Poder de negociación de los compradores
• Amenaza de productos o servicios sustitutivos
• Rivalidad existente entre competidores de la industria (Michael E.
Porter, 2012)
Modelo CANVAS
El modelo Canvas presenta las siguientes características:

17
1. Permite identificar principal
Con el modelo Canvas se presenta el modelo de negocio desde una visión macro.
También estipula qué actividades no son tan importantes e incluso cuáles traban el proceso
hacia los objetivos. Busca optimizar el modelo de negocio, teniendo una visión general de
los involucrados en el negocio.
2. Otorga la base para el brainstorming
El modelo Canvas es el inicio para que las ideas fluyan libremente en el equipo de
trabajo. Se pueden incluir modelos alternativos para complementar el plan de negocio y
buscar nuevas fuentes posibles de comercialización.
3. Brinda una presentación esquematizada
Canvas presenta una forma esquematizada, clara y estructurada de ver el negocio.
Así, el lector podría interpretar rápidamente el modelo de negocio.
De esta manera, los involucrados del proyecto reciben rápidamente la información
que es importante y esencial.
4. Sienta las bases de proyectos de negocio
Canvas no muestra un proyecto de negocio al detalle, pero con permite una visión
estructural como funcionamiento de la columna vertebral del proyecto. (Magali Marbaise
,2017)
Matrices EFI y EFI

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La Matriz de Evaluación de Factores Internos conocidas por la sigla matriz MEFI o
EFI, es una herramienta que permite realizar una auditoría interna y así entender las
fortalezas y debilidades de una empresa o de alguna de sus áreas funcionales.
Identifica las fortalezas y debilidades, antes de realizar alguna planificación
estratégica o implementar un nuevo producto al mercado, permitiendo mejorarlo antes del
inicio del proyecto.
Para una correcta evaluación de los factores internos, se debe seguir en forma
estructurada y al detalle los pasos para el diseño de la matriz EFI. Al implementar la matriz,
se realiza una consideración y estructuramiento profundo de la empresa. (Torres Hernández
Zacarias, 2014)
Mapa Estratégico
Algunos de los beneficios de realizar un mapa estratégico:
Al implementar un mapa estratégico con objetivos, se presenta la posibilidad de
integrar al equipo dentro de toda la estrategia, al mismo tiempo se le da mayor detalle y
compromiso en todo el proyecto de ejecución.
Se utiliza como una herramienta de comunicación integral para que los involucrados
al proyecto tengan conocimiento de la estrategia y puedan concluirla en acciones concretas
que aporten a la estructura de la organización.
Debido a que puede detallar relaciones concretas de causa y efecto, con un mapa
estratégico comprueba la validez de la planificación estratégica. (Sainz de Vicuña Ancín
José María, 2017)

19
Capítulo 2: Análisis del Negocio
2.1 Análisis PESTEL
2.1.1 Análisis Político
La pandemia del COVID-19, ha afectado a la economía mundial. El Perú también ha
visto afectada su economía seriamente, más aún por las medidas restrictivas de una estricta
cuarentena, que conllevo al cierre de las empresas consideradas como no esenciales,
viéndose seriamente afectado el PBI que tuvo un descenso de 17.4 % durante el primer
semestre del 2020. De acuerdo al Banco Mundial, los hogares peruanos experimentaron una
de las mayores pérdidas de empleo e ingresos de toda América Latina; afectando el consumo
y creando incertidumbre de la recuperación de la inversión privada.
El gobierno peruano en respuesta a la recesión de su economía, viene implementando
programas integrales de compensación económica y asistencia con el fin de proteger a la
población vulnerable y apoyar a las empresas, el mismo que incluye transferencias en
efectivo, postergación del pago de impuestos y garantías crediticias para el sector privado.
Para el 2021 se espera que con una masiva vacunación contra el COVID-19, se dé un fuerte
repunte del crecimiento del PBI en forma gradual, lo cual presupone una ejecución acelerada
de la inversión pública y mejores condiciones internacionales.

20
El desafío para la economía peruana estriba en acelerar el crecimiento del PBI, para
alcanzar los niveles que presentaba antes de la pandemia, que permita una prosperidad
compartida y brindar a sus ciudadanos protección contra los remezones, ya sea de índole
generalizada o individual. Para ello, será necesario que el gobierne potencie la prestación de
servicios públicos y genere planes de protección, así como provea una mejor infraestructura
de conectividad y formule políticas para reducir las rigideces en los mercados de factores y
productos. (Banco Mundial, 2020)
2.1.2 Análisis Económico
El Fondo Monetario Internacional (FMI) estima un crecimiento para la economía
peruana de 6.5% en junio de 2020 a 7.3% para el 2021. En su último informe de
“Perspectivas de la Economía Mundial” (WEO, por su sigla en inglés), el FMI señaló que la
recesión causada por la pandemia será menos severa de lo previsto en el 2020 gracias a la
apertura en algunas economías avanzadas, aunque la reactivación pierde fuerza.
El FMI también, estimo que la contracción del PBI del 5.2% en el 2020 a 4.4% en el 2021.
El informe destacó que China presentó una ligera expansión, reanudando también la
demanda por exportaciones, siendo una fuente de ingresos claves de la región por su alto
consumo de materias primas. Brasil, Perú, Chile y en cierta medida, México, serán los
beneficiados. (Diario Gestión, 2020)
2.1.3 Análisis Socio Cultural
El comercio electrónico viene creciendo en el Perú a ritmo de 30% anual, siendo aun
contadas las acciones del Estado Peruano para proveer la automatización de los procesos e
inclusive para brindar facilidades normativas a los procesos en las empresas.

21
Desconfianza: 39% de los peruanos no tiene confianza que se distribuyan
adecuadamente los productos comprados por a web.
Protección de datos: 55% de los peruanos tiene miedo de dar información de tarjeta
s de crédito y datos personales, 40% de los peruanos aún prefiere ver, tocar, y
probarse el producto antes de comprarlo. El 70% del comercio electrónico está
concentrado en el distrito de Lima.
Poca inclusión financiera, con un gran sector de la población incapaz de acceder a
delivery por aplicaciones, por no contar con tarjeta de crédito.
Sin embargo, la coyuntura pandémica que estamos viviendo a nivel mundial, nos ha
incitado a involucrarnos de forma activa en la digitalización y comercio electrónico,
considerando las restricciones presenciales, dispuestas por el gobierno. (Capece, 2020)
2.1.4 Análisis Tecnológico
El e-commerce en Perú en el 2019 registró un crecimiento del 30%, una de las tasas
más altas de la región, estos últimos cuatro años, generando todo un sistema de negocios y
nuevas oportunidades.
Según el presidente de la Cámara Peruana de Comercio Electrónico (CAPECE)
Helmut Cáceda, el e-commerce ya superó US$ 4,000 millones al cierre del 2019, un 30%
más que el año pasado. Recomendó al Estado generar incentivos tributarios, y disminuir (o
eliminar) el I.G.V. para las empresas que vendan en el canal e-commerce, tal y como hacen
en otros países.
22
“Esto podría atraer a los millones de MYPES que aún no ven Internet como un canal
atractivo para crecer, sobre todo en provincias” (Capece, 2020).
2.1.5 Análisis Ecológico
Figura 4 Problema Central: Baja competitividad digital y tecnológica en las

empresas del país.
Nota: Problema Central: Baja competitividad digital y tecnológica en las empresas

del país. Fuente: extraído de https://www.capece.org.pe/hackeando-el-ecosistema/
23
2.1.6 Análisis Legal
Las normas y la reglamentación aduanera son regulada por la Ley General
de Aduanas, en donde se estipula el régimen aduanero sobre el proceso operativo de
importación, las modalidades, mecanismos, regímenes, entre otros.
Adicionalmente, el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF) tiene la facultad de
restringir o impedir el libre flujo de mercancías sino se cumplen con los trámites, requisitos
o medidas de cualquier naturaleza que estén sujetas a las importaciones y exportaciones.
También, el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA, del Ministerio de
Agricultura), está facultado para “reglamentar las medidas necesarias respecto a operaciones
de comercio exterior, en materia de sanidad de la flora y fauna, de conformidad con los
acuerdos internacionales suscritos por el Perú” (SENASA, 2020).
De otro lado, el diario oficial “El Peruano”, o a las páginas web de cada ministerio o
de la SUNAT – Aduanas, presenta información de los últimos dispositivos legales en materia
de importaciones, emiten los ministerios antes mencionados (Sunat, 2020)

24
Figura 5 Análisis PESTEL
Nota: Fuente elaboración propia
2.2 Análisis FODA del negocio
2.2.1 Fortalezas
• Negocio innovador en el mercado peruano existen muchos comercios
relacionados de venta de estos productos los cuales serían los potenciales
clientes.
El modelo de negocio consiste en tener un posicionamiento en medios digitales que
es una alternativa bastante que presenta características de efectividad para iniciar con un
negocio.
25
La mayor parte de los consumidores realizan búsquedas información que les resulte
útil sobre las empresas o comercios por redes sociales. No contar con un posicionamiento en
el entorno digital, puede ocasionar la pérdida de posibles consumidores potenciales. Con las
redes sociales, se da la oportunidad a los emprendedores a generar un vínculo en la
comunicación con distintos sectores de personas. Para esto, existen una lista de plataformas
o aplicaciones en el mercado que brindan la facilidad mediante el proceso a través de
mensajes en tiempo real, llamadas, video llamadas y conferencias; manteniéndose en
conectado en cualquier momento y hora.
• Contamos con un precio competitivo de venta al público respecto a la
competencia.
Para comercializar los productos por internet, es necesario realizar bajas inversiones,
en comparación a la inversión de contar con un local propio, dándose, además, acceder al
valor agregado de que los costos fijos se reducen considerablemente.
• Acuerdos comerciales entre Perú y China.
El TLC Perú-China, como instrumento internacional permitió a ambos países a una
ampliación de cambios en el ámbito legal, a fin de realizar un alineamiento con el referido
tratado. En el marco de la región de Latinoamérica, la suscripción de tratados que impacta
sobre este rubro, se viene dando de manera dinámica, agilizando el mercado internacional,
en ámbitos diversos, incentivando las exportaciones y generando el incremento de flujos de
capitales (inversiones).
26
2.2.2 Oportunidades
• Mercado insatisfecho.
Debido a la alta competencia en el sector, la tecnología en el retail ayuda a mejorar
la experiencia de compra a los clientes. Los cambios en el canal tradicional del retail han
obligado a las empresas a realizar reestructuraciones tecnológicas a los modelos de negocios.
En junio de 2020, por cada 100 hogares en 99 existe al menos una Tecnología de
Información y Comunicación (TIC); mientras que, en similar junio de 2019, por cada 100
hogares, en 94 había al menos una TIC, habiéndose incrementado en 5 hogares. (Inei, 2020)
• Trámites menos burocráticos para la creación de la empresa.
En los últimos años se ha implementado una campaña intensiva por parte del Estado
Peruano, para la formalización de empresas, por lo tanto, se ha agilizado trámites, sin
embargo, en la práctica existe aún desconocimiento por parte de los interesados.
2.2.3 Debilidades
• Ser nuevos en el mercado y no tener una estabilidad, que los consumidores elijan
otras marcas.
Al ser nuevos en el mercado el proceso de entrada con la competencia es un riesgo
latente en el cual debemos de tener en cuenta de tener estrategias para cada posible escenario.
27
• Posible estacionalidad de productos.
Si bien es cierto los productos no presentan una estacionalidad definida, las
estacionalidades posibles pueden relacionarse a estacionalidades generales de ventas en el
mercado peruano como son los meses de julio y diciembre.
• Distancia (precios de fletes/tiempos)
Los temas de importación relacionados y los posibles problemas que se podrían
presentar en estos procesos pueden ser una debilidad, frente a esto debemos tener estrategias
de mitigación.
2.2.4 Amenazas
• Empresas con grandes capitales podrían copiar el modelo de negocio.
Empresas distribuidoras consolidadas en el mercado peruano podrían imitar el
modelo de negocio a implementar, referente a esto debemos de adoptar una estrategia de
ofensiva al mercado y segmento objetivo para posicionarnos en estos sectores.
• Volatilidad del tipo de cambio.
Ante escenarios de incertidumbre política que se viene presentando de forma
recurrente en los últimos años en nuestro país, el tipo de cambio impacta negativamente en
alza para las operaciones financieras que se pudieran dar en esta moneda, de acuerdo con
28
esto el negocio tiene que adoptar medidas de instrumentos de cobertura, asimismo mantener
un margen de manejo de esta moneda en operaciones financieras.
• Incremento en las exigencias para el acceso de nuestros productos.
Los requerimientos legales y operativos cada vez son más simples en lo que implica
a comercio exterior; sin embargo, no dejan de ser trámites los cuales presentan ciertos
requerimientos que de alguna forma podrían presentarse nuevos requisitos de trámites y
normas que dependen netamente del Gobierno. Referente a esto la capacidad de anticipación
y adaptación es vital para mantener el flujo del negocio operativo.
Figura 6 Análisis FODA

29
2.3 Estrategias de acuerdo con el análisis FODA
2.3.1 Estrategia de reorientación
Nuestras estrategias de reorientación están basadas en utilizar nuestras
oportunidades para superar nuestras debilidades.
Nuestra empresa es nueva en el mercado, sin embargo, el mercado está en
franco crecimiento, adicional a ello el mercado esta insatisfecho y justamente nuestra
empresa ingresa para satisfacer dicha demanda, con un agresivo plan de marketing y
publicidad rápidamente nos haremos conocidos, con un buen nivel de servicio y
calidad de nuestros productos lograremos que nuestros clientes nos recomienden a
sus conocidos.
La distancia respecto a nuestros clientes la podemos compensar con tramites
menos burocráticos y atención rápida, esto nos ayudaría a ser conocidos y
posicionarnos rápidamente en el mercado.
2.3.2 Estrategia ofensivas
Nuestra estrategia ofensiva es un plan agresivo de marketing y precios justos,
con esto consideramos quitarles ventas a los competidores establecidos, al mismo
tiempo que nos apropiamos de la demanda insatisfecha que actualmente existe,
vamos a incursionar en un segmento o segmentos de mercado que nos pueden generar
altos márgenes de utilidad.
Tenemos la ventaja que nuestros costos fijos son menores debido a menores
precios de pago de espacios, alquiler y personal. Con una conexión a internet, todo
se puede gestionar en un solo lugar físico.

30
2.3.3 Estrategias defensivas
La estrategia defensiva para resistir las propuestas de las empresas de la
competencia o sobrevivir a los efectos causados por dichas propuestas, es mantener
nuestros stocks de productos a precios competitivos. Generar una alianza estratégica
con nuestros proveedores para tener productos de calidad, en cantidades adecuadas
para abastecer el mercado y en los mejores tiempos posibles. Marketing y publicidad
agresivos para que nuestra marca sea sinónimo de buena atención y precios justos.
31
Capítulo 3: Presentación del modelo de negocio
3.1 Modelo de negocio - Business Modelo Canvas
Figura 7 Modelo Canvas
Socios claves Actividades claves Propuesta de Relación con el Segmento de

valor cliente clientes
• Proveedores • Proceso de
de productos adquisiciones e Facilitar la Relación directa Comerciantes
tecnológicos importaciones. compra de una con el cliente minoristas de
de China. variedad de mediante los productos
• Proceso de productos canales de las tecnológicos.
• Proveedores marketing y tecnológicos a plataformas
de transporte publicidad. precios virtuales y redes
local.
• Proceso de competitivos, sociales.
• Proveedores ventas. mediante una
de plataforma
• Proceso de virtual,
plataformas
distribución. ofreciendo una
de e-
experiencia
commerce. • Atención al
personalizada,
cliente.
ágil y segura.
Recursos claves Canales
• Capital de • Plataforma e-
trabajo (compra commerce.
de inventario)
• Redes
• Implementación sociales.
de marca.
• Tiendas de
despacho.
• Transporte y
distribución.
32
Estructura de Coste Fuentes de Ingreso
• Inventario para la venta. • Venta de los productos,

volumen de ventas.
• Implementación, mantenimiento y operatividad de la
plataforma (e-commerce).
• Implementación de tiendas de despacho.
• Logística de distribución de mercadería.
• Planilla de personal.
• Costo de almacenamiento (JIT to delivery).

33
3.1.1. Propuesta de valor
• Facilitar la compra de una variedad de productos tecnológicos a precios
competitivos, mediante una plataforma virtual, ofreciendo una experiencia
personalizada, ágil y segura.
Si bien es cierto nuestro país, es un mercado pequeño en la industria del comercio
electrónico, se encuentra el sexto lugar en América Latina, ha dado un escalamiento
significativo en los últimos 10 años, pasando de 1.27% en el año 2009 a 5.0% en el 2019 del
valor del comercio electrónico en la región.
La mayoría de los clientes peruanos con bastante frecuencia escogen para las
transacciones de compra y venta utilizar efectivo, lo que limita las operaciones de comercio
electrónico en nuestro país. Sin embargo, según con AMI analysis, el Perú puede alcanzar
los US$14,000 millones para el 2022 en el mercado de e-commerce (Reporte oficial de la
industria e-commerce en Perú, 2019)
3.1.2. Segmentación de clientes
• Comerciantes minoristas de productos tecnológicos.
El sector minorista, es uno de los más dinámicos de la economía, prueba de ello es
la entrada y salida de competidores que se registró en la región en los últimos años.
Es un sector económico que engloba a las empresas especializadas en la
comercialización masiva de productos o servicios uniformes a grandes cantidades de clientes
o shoppers.
34
En el negocio de venta al detalle se pueden incluir todas las tiendas o locales
comerciales que habitualmente se encuentran en cualquier ciudad o población con venta
directa al público. Sin embargo, su uso se halla más bien ligado a las grandes cadenas de
locales comerciales.
3.1.3. Socios claves
• Proveedores de productos tecnológicos de China.
• Proveedores de transporte local.
• Proveedores de plataformas de e-commerce.
Los socios claves está comprendido por la red de proveedores y asociados que
permiten el accionar del modelo de negocio. En la actualidad la formación de asociaciones
entre empresas permite optimizar los modelos de negocios.
Cabe destacar que entre las asociaciones formadas tienen una mayor relevancia: Las
alianzas estratégicas entre no competidores, las asociaciones entre competidores y las
coinversiones; que permiten asegurar un abastecimiento confiable entre proveedor y
comprador que fortalece el desarrollo de nuevos negocios y alianzas (Villalobos, J., 2015).
3.1.4. Recursos clave
• Capital de trabajo (Compra de inventario)
• Implementación de marca.
35
Son los activos que permiten impulsar, implementar el negocio para crear y ofrecer
la propuesta de valor, llegar a los mercados, mantener relaciones con su segmento de cliente
y obtener ingresos. Los activos que son necesarios dependen del tipo de negocio entre los
que tenemos: Los activos físicos (activos como instalaciones y maquinaria), los activos
intangibles como los intelectuales (marcas y patentes), el talento humano o capital humano,
y el financiero (efectivo y líneas de crédito). Todos estos activos pueden ser de propios,
arrendados o adquiridos de aliados claves (Villalobos, J., 2015). La empresa contará con
diversos productos tecnológicos para la comercialización mediante una página web y las
redes sociales.
3.1.5. Actividades clave
Son aquellas tareas y/o trabajos que un comercio debe realizar para que funcione de
forma exitosa. Al igual que los recursos claves, permiten una interrelación con los clientes y
generar ingresos. Para el negocio de e-commerce, las actividades claves son:
• Proceso de adquisiciones e importaciones.
• Proceso de marketing y publicidad.
• Proceso de ventas.
• Proceso de distribución.
• Atención al cliente.
36
La adquisición de productos de calidad es de suma importancia para el proyecto, para
ello es vital seleccionar a proveedores que sean también aliados estratégicos, por otro lado,
se contará con una interfaz web amigable que permitirá la afinidad y familiarización con el
cliente, adicionalmente la distribución oportuna de los pedidos a clientes será una actividad
muy importante por desarrollar.
3.1.6. Relación con el cliente
• Relación directa con el cliente mediante los canales de las plataformas virtuales
y redes sociales.
37
En los últimos años la innovación de los negocios se ha extendido hacia el sector
servicios, por tanto, cada vez resulta más habitual plantear estrategias de innovación,
competitividad o I+D sobre las actividades del comercio minorista. Las modalidades de
venta refuerzan su posición competitiva con el desarrollo de nuevas formas de negocio, que
buscan nuevos caminos para competir con otros formatos, para lo cual por lo cual, es
necesario que se realice una continua transformación y acomodación tecnológica y
organizativa de formatos comerciales consolidados.
Los negocios dedicados a actividades comerciales minoristas, requiere de una
constante innovación tecnológica, como respuesta a las demandas de los consumidores, a las
exigencias del mercado y a la competencia global.
Es importante, aclarar que la innovación tecnológica referida, se ajusta
exclusivamente a la innovación de producto y/o servicio que se brinde, es decir, a la
introducción de un producto o servicio nuevo o con un alto grado de mejora respecto a sus
“características o uso deseado, incluyendo mejoras importantes en especificaciones técnicas,
componentes, materiales u otras características funcionales. Sin embargo, la innovación debe
analizarse desde un prisma más amplio que el aportado desde la vertiente de los productos”
(Casares, J. y Martín, V. J.,2011).
3.1.7. Canales de distribución
• Plataforma e- commerce.
• Redes sociales.
• Tiendas de despacho.
• Transporte y distribución.
38
Los canales de distribución corresponden a las diferentes rutas que presentan los
productos y servicios desde la fabricación o proveedor hasta que llegue al cliente final.
Por ende, corresponden a un grupo de empresas con independencia inmersas en el
proceso de lograr que un producto se encuentre a disposición para su consumo o utilización.
Los canales de distribución corresponden a ser fundamentales para un comercio, para
cualquier sector donde opere. Con el fin de que una compañía se maneje de una forma
correcta, los productos deberán entregarse al usuario final mediante canales únicos que
garanticen un flujo constante y seguro de estos bienes.
3.1.8. Fuente de ingresos
Venta de los productos, volumen de ventas
La fuente de ingresos representa el efectivo que la empresa genera por la venta de
los productos tecnológicos que se ofrezca a mediante la página web y redes sociales. El
crecimiento del negocio permitirá el crecimiento de puntos de despacho y el nivel de ingresos
aumentará año tras año.
3.1.9. Estructura de costos
• Inventario para la venta.
• Implementación, mantenimiento y operatividad de la plataforma (e-
commerce).
• Implementación de tiendas de despacho.
• Logística de distribución de mercadería.
• Planilla de personal.
• Costo de almacenamiento (JIT to delivery).

39
Todo modelo de negocio debe de contar con una estructura de costos que le permita
tomar decisiones sobre la relevancia de estos en los negocios. La estructura de costos permite
que algunas empresas se orienten en reducir los costos, ofreciendo propuestas de valor de
bajo costo, mientras otras están enfocadas en la generación de valor, sin ser relevante el costo
que se incurra para lograrlo.
La estructura de costos puede ser presentando en muchos formatos; sin embargo, en
la mayoría de ellos están compuestos por los costos fijos y costos variables, economías de
escala, economías de campo, entre otros. (Osterwalder & Pigneur, 2011).
3.1.10 Diseño de la plataforma web y proceso de compra
Los procesos de compras en el portal web, según experiencias pasadas siguen
los siguientes pasos:
▪ Se inicia con el ingreso del consumidor a la página web para observar los productos
sin necesidad de estar registrado.
▪ Después de realizar su búsqueda en el portal web, para iniciar la compra se tiene
que registrarse o ingresar a su cuenta.
▪ Las transacciones en el portal web puede efectuarse mediante varios métodos de
pago como pueden ser “cash and delivery”, tarjeta de crédito, tarjeta de débito o un
depósito en banco dentro de las 24 horas de la transacción.
▪ En seguida de realizar el pago el portal web permite acceder a elegir el lugar de
destino de la compra y del tipo de comprobante y el nombre que debe de figurar como
comprador, porque puede darse el caso de que el comprador y el destinatario del
producto sean dos personas diferentes pues la compra puede tratarse de un regalo.
40
▪ Para finalizar, se envía al correo el comprobante de compra, en donde se estipula el
plazo máximo de la entrega del pedido y los datos del servicio de atención al cliente
por si se desea realizar alguna modificación posterior a la compra.

41
3.1.11 Competencia
Nuestra competencia serían los importadores independientes; es decir, los
importadores directos del mismo rubro, correspondiente a productos tecnológicos.
Se precisa que no competiríamos con grandes almacenes retail como Falabella,
Hiraoka, Deltron, Coolbox, Ripley u otros.

42
Capítulo 4: Análisis del mercado y estimación de demanda
4.1 Investigación de mercado
El proceso de investigación de mercado se comienza desde una macro segmentación
hasta una micro segmentación; es decir; se ha identificado y analizado las variables, así como
la identificación de la demanda y oferta del mercado, en función a los distribuidores
minoristas de productos tecnológicos que tendrán como cliente final a personas naturales.
4.1.1 Micro segmentación
4.1.1.1 Segmentación Geográfica
De todas las provincias del Perú, Lima presenta el mayor número de habitantes, la
población asciende a 11 millones 591 mil habitantes, con una participación del 35.6% en
relación con las demás provincias del país, de los cuales 11 millones 417 habitantes
pertenecen a población urbana, tal como se muestra, por lo que se ha determinado que la
segmentación de mercado estará dirigida hacia el departamento de Lima, específicamente a
la ciudad de Lima, ya que es la ciudad con más población.

43
Figura 8 Población urbana y rural según departamentos 2019
Nota: Fuente: CPI
4.1.1.2 Segmentación Demográfica
Los habitantes de Lima Metropolitana, las personas de edad con mayor densidad
poblacional están entre los 25 y 39 años, como se detalla con una participación del 25.5%
en relación a los demás grupos de edad de la población de Lima. Se detalla que existen
diferencias psicográficas y de comportamiento dentro del rango de edad mencionado.
• Edad: 25 - 39 años
• Sexo: Femenino/masculino
• Estado Civil: Soltero(a) o casado(a)
• Nivel Educativo: Técnico – Profesional

44
Figura 9 Población por segmento de edad 2019
Nota: Fuente: CPI
Figura 10 Población por sexo y grupos de edad 2019

45
Nota: Fuente CPI
4.1.1.3 Segmentación por actividad
• El Perú cuenta con 11.8 millones de compradores online.
• 70% es la integración poblacional de internet.
• 60% de compras se realizan a través de teléfonos celulares.
• 70% de los clientes virtuales se concentran en Lima y Callao.
• El Perú figura con la proporción del 5.3% de volumen e-commerce en la
región.
• El 67% es la proporción de mercado de teléfonos móviles en el Perú.
• 255% es el crecimiento del segmente retail de comercio electrónico
• 75% corresponde a compras online en el rubro de turismo.

46
• Se incrementó cuatro veces el número de empresas que ingresaron a operar
como comercios electrónicos
• Se triplicó el número de envíos de comercio electrónico en el 2020
(Bravo Tejeda, 2021)
4.2 Análisis del Macroentorno
De igual forma que las exportaciones de nuestro país, las importaciones presentaron
una considerable caída en los meses de enero a abril del presente año, confirmando la crisis
que ha generado la pandemia en las operaciones de comercio exterior de nuestro país. Según
con las cifras Sunat, las importaciones decayeron un 11.8% respecto del mismo periodo del
año 2019, con un valor de US$ 12,279 millones, mientras que en abril decrecieron un 29.5%
con relación al mes del año anterior (en marzo el decrecimiento fue del 19.3%).
Como se esperaba, las operaciones de importación que provienen del país de China
y Estados Unidos., los primeros países de origen (23.5% y 21.5% de las operaciones de
importación totales en este periodo, respectivamente), decrecieron. En los primeros meses
del 2020, resultaron US$ 2,895 MM (-15.2%), y las segundas, US$ 2,626 MM (-10.8%).
Solo en el mes de abril, las operaciones de importación desde China disminuyeron un 27.4%
y las de Estados Unidos., un 40.7%. Completando los cinco primeros lugares de enero-abril,
se encuentra Brasil, Argentina y México, con US$ 715 MM (-5.6%), US$ 631 MM
(+33.76%) y US$ 512 MM (-18.6%). (ComexPerú, 2020)
Figura 11 Las importaciones sienten también el impacto de la covid-19

47
Nota: Fuente ComexPerú
4.2.1 Análisis del Sector (últimos 5 años o último año según corresponda)
4.2.1.1 Mercado internacional.
La pandemia y las restricciones aplicadas por los gobiernos han mostrado serios
efectos en las principales economías de todo el mundo. Se bloquearon grandes partes de las
actividades de producción, en primer lugar, en Asia y consecutivamente en Europa, América
y lo que resta del mundo, y se presentaron bloqueos totales de zonas fronterizas. Esto ha
generado a un aumento importante de desempleo, especialmente en EEUU, con el proceso
de el decrecimiento de la demanda de productos y servicios. En esta coyuntura, en el año
2020 el producto mundial resultaría su mayor baja desde la segunda guerra mundial. En este
contexto, en los primeros meses del 2020 las cantidades de comercio internacional de bienes
bajó un 17,8% con respecto a la misma temporalidad del 2019. El decrecimiento en la
primera parte del año fue de forma total, principalmente afectó impactó a las exportaciones
de los EEUU, Japón y Europa. China presentó un decrecimiento menor que los promedios
48
mundiales, ya que controló la propagación y liberó su economía de forma rápida.
Latinoamérica y Centroamérica fueron las regiones más afectadas. (Cepal, 2020)
4.2.1.2 Mercado consumidor
Al día de hoy con el constante cambio en la tecnología de forma avanzada, los
clientes cuentan con más información y por ende se incrementa su criterio, lo que genera que
generen experiencias personales de compra, y a las marcas que utilizan, las utilizan como
canal para estos fines.
Esta característica de influir en la innovación de productos y servicios, presentada
por las más actuales y veloces cadenas de suministro, la tecnología, las redes sociales y la
conectividad, también resultan generar consumidores que crean sus propios contenidos.
4.2.1.3 Mercado de Proveedores
Las compras internacionales en el año 2020 fueron el 14,48% de su PBI, ocupando
el puesto 11 de 192 países, del top de importaciones respecto al PBI, listado de menor a
mayor grado. La pandemia del COVID 19, ocasiono que a fines del 2020 las operaciones de
importación en China decrecieron un 3,04% respecto al año previo.
Las operaciones de importación corresponden al 2020 en 1.799.818,2 millones de
euros. El país de China es el segundo país con mayores operaciones de importación del
ranking de todo el mundo.
Ese año se presentó superávit en la balanza comercial, ya que las exportaciones,
aumentaron y además, correspondieron mayor cantidad que las importaciones.
Si se revisa la evolución de las operaciones de importación en China en los últimos
años se detalla que se presentó un decrecimiento respecto al 2019, como se revisa, aunque
49
incrementó según el año 2010 cuando resultaron de 1.053.214,8 millones de euros, que
suponía un 19,71% de su PBI. (China Importaciones y Mercancía, 2020).
4.2.1.4 Mercado competidor.
El mercado competidor se debe a empresas del entorno peruano que presentan la
actividad de comercialización de productos tecnológicos vía minorista y mayorista.
Para generar una marca potente es indispensable tener información de la
competencia, que con el pasar del tiempo se vuelve más agresiva. Las empresas nuevas
competidoras vienen de situaciones y entornos diferentes: desde trasnacionales que tienen el
objetivo de aumentar ventas en mercados recién explorados; competidores virtuales que
tienen el objetivo de extender sus canales de comercialización con productos a un costo bajo,
minoristas que desean ser una opción de precio bajo, y grandes marcas que desean tener la
ventaja de entrar en nuevos sectores en función de expansiones de marca.
Desde la perspectiva de mercado, la competencia corresponde a aquellas entidades
que satisfacen la misma necesidad de un segmento de clientes. En el mercado de comercio
electrónico, la competencia se da en forma real y potencial entre empresas que presentan
modelos de negocio similares tanto a nivel nacional como internacional, con su principal
característica de ser un mercado en ascenso donde la generación de nuevos competidores es
bastante alta.
Las empresas mejor ubicadas en el país a nivel nacional en el comercio virtual
corresponden a Saga Falabella, Coolbox y Linio.

50
4.2.1.5 Mercado Distribuidor
Perú es el país con cantidades de compras en e-commerce más bajo, lo que a su vez
explica su gran potencial. Durante las restricciones sanitarias, Perú fue el único país en la
región que obtuvo indicadores negativos en el crecimiento del e-commerce, debido a las
severas restricciones impartidas por el gobierno. El 64% del volumen de compras online se
concentra en Lima y Callao, sin embargo, las ciudades de Arequipa y Trujillo reúnen el 26%
de este total y son plazas cuyo desarrollo podría estar en progreso, tomando el norte y el sur
del país.
El Perú, a pesar de haber sido uno de los países con mejores perspectivas económicas
en la región, muestra un crecimiento promedio del volumen de ventas en e-commerce menor
que Colombia y Chile.
Al 2019, se esperó que este incremento se colocaría en un rango entre un 36% y 41%
hacia los últimos meses del 2020, sin embargo, la coyuntura actual y los cambios en el
comportamiento del consumidor han generado un cambio en estas afirmaciones y ahora este
rango se proyecta entre un 71% y 92%. Las categorías que aumentaron sus ventas a partir de
la coyuntura de pandemia fueron: Tecnología, Productos del hogar y Productos de bienestar
personal. Cada una de estas categorías incrementaron sus niveles de ventas de 4 a 8 veces en
comparación con los niveles pre-pandemia. (ComexPerú, 2020)
4.2.1.6 Leyes o reglamentos del sector vinculados al proyecto.
Las leyes relacionadas a la actividad de importación corresponden a las siguiente:

51
• Ley General de Aduanas, aprobada por Decreto Legislativo N° 1053, publicado
el 27.06.2008 y modificatorias.
• Reglamento de la Ley General de Aduanas, aprobado por Decreto Supremo N°
010-2009-EF, publicado el 16.01.2009 y modificatorias.
• Tabla de Sanciones Aplicables a las Infracciones previstas en la Ley General de
Aduanas, aprobada por Decreto Supremo Nº 418-2019-EF, publicado el
31.12.2019.
• Procedimiento General "Importación para el Consumo" DESPA-PG.01 (versión
8), aprobado con Resolución de Superintendencia N° 084-2020/SUNAT,
publicada el 15.05.2020 y modificatoria.(Sunat, 2020)
4.3 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Figura 12 Análisis Porter
Nota: fuente elaboración propia

52
4.3.1 Poder de negociación de los compradores o clientes
El poder de negociación que tienen los compradores en el mercado de productos
tecnológicos es alto, estos clientes son bien exigentes, exigen precios competitivos,
seguridad y rapidez en los tiempos de entrega. Por ello en la implementación de este tipo de
negocio se debe de incluir procesos amigables de compra, asesoría y rápida entrega del
producto.
También debemos contemplar el posible ingreso de competidores nacionales y
extranjeros con mayor experiencia que nosotros en el mercado online, los cuales influencian
en el precio final del producto, al tener productos con una mayor tecnología, que le
proporciona mayor aceptación del comprador en el mercado.
4.3.2 Poder de negociación de los proveedores
El poder de negociación de los proveedores es alto, puesto que manejan volúmenes
altos de producción y tienen clientes que compran grandes cantidades, lo cual en caso de
Perú manejamos volúmenes bajos, por tanto, los proveedores pueden imponer sus
condiciones de precio según el tamaño de nuestros pedidos.
Esto genera una situación difícil para nosotros porque sus productos son clave para
nuestro negocio, también porque necesitamos buenos precios, novedades y exclusividad en
algunos productos,
53
4.3.3 Amenaza de nuevos competidores entrantes
La posibilidad de entrada de nuevos competidores es alta, puesto que el Perú no tiene
barreras de entrada, cualquier competidor extranjero puede ingresar fácilmente y si cuenta
con grandes recursos puede apropiarse rápidamente de una porción significativa del
mercado.
Tener grandes recursos significa mayor cantidad de puestos de ventas, altos stock de
productos, mejores precios, rapidez en la entrega, promociones lo cual sería muy difícil de
igualar para nosotros.
4.3.4 Amenaza de productos sustitutivos
Los productos sustitutos en el mercado de productos tecnológicos presentan un nivel
de amenaza alta, debido a que en China hay miles de fábricas y cada cual tiene productos
similares los cuales son sustitutos entre sí.
Lo complicado aquí es que los sustitutos pueden ser más modernos o avanzados
tecnológicamente hablando, e incluso pueden ingresar a precios más competitivos,
generando mejores márgenes de rentabilidad a la competencia.
4.3.5 Rivalidad entre los competidores
La rivalidad entre competidores es alta en el mercado de productos tecnológicos de
Perú, puesto que existen diversidad de tiendas on-line, con igual propuesta de valor, dirigidas
al mismo nicho de mercado, es decir tendríamos las mismas oportunidades en el mercado.

54
Esto puede desencadenar una guerra de precios, un deterioro de los márgenes de
rentabilidad en donde saldrían vencedores aquellas empresas con mayor poder económico o
que cuenten con gran respaldo financiero.
Resultados del estudio de las cinco fuerzas de Porter
Nuestro estudio del mercado de productos tecnológicos nos indica que los cinco
factores son altos porque estamos en un mercado en constante crecimiento y que presenta
muchos competidores, por tanto, cada participante del mercado debe desarrollar sus propias
estrategias que brinden una experiencia de compra satisfactoria con un diferenciado servicio
postventa.
4.4 Matrices de Evaluación
4.4.1 Matriz de Evaluación de Factor Externo (EFE)
La matriz de evaluación de factor externo (EFE) es una herramienta de mucha
utilidad para los estrategas porque les permite evaluar rápidamente y en forma resumida toda
la información que impacta en el desenvolvimiento de la empresa, ya sean estos de carácter
político, social, demográfico, tecnológico, legal, gubernamental o financiero.
A continuación, debemos analizar la matriz EFE del mercado de productos
tecnológicos, esto nos va permitir trazar estrategias para potenciar nuestras oportunidades y
minimizar nuestras debilidades.

55
Tabla 3 Matriz EFE
Valor
Pes Calificació Ponderad
N° Factores Externos o n o
Oportunidades
Crecimiento continuo del e-
1 commerce 0.1 4 0.4
Innovación tecnológica en
2 productos 0.09 3 0.27
Tendencia a contar con tienda
3 offline 0.09 2 0.18
Mayor bancarización del
4 mercado 0.09 3 0.27
5 Generaciones tecnológicas. 0.07 3 0.21
Sub Total 0.44 1.33
Amenazas
Mercado tecnológico agresiva
1 competencia 0.13 1 0.13
2 Restricciones de seguridad 0.12 3 0.36
Precio dependen de costo de
3 proveedor 0.15 1 0.15
4 ventajas de distribuidores con
4 omnicanalidad. 0.16 2 0.32
Sub Total 0.56 0.96
Total 1 2.29
El análisis de nuestra matriz EFE encuentra que nuestro plan de negocio tiene un
valor ponderado de 1.33, que nos indica que el negocio presenta un nivel inferior al promedio
del mercado, que no le permite maximizar las oportunidades del mercado para poder
enfrentar o evitar las amenazas.

56
4.4.2 Matriz de Evaluación de Factor Interno (EFI)
En la actualidad no basta con analizar el ambiente externo para determinar e
identificar las oportunidades y amenazas que impactan en la empresa, nuestros analistas
deben buscar y encontrar en el interior de la empresa para identificar factores estratégicos
internos que nos proporcionen ventajas competitivas.
A continuación, revisaremos al detalle todos los componentes del marketing mix,
esto nos permitirá identificar en qué etapa nos encontramos, del “ciclo de vida” de nuestros
productos.
Tabla 4 Matriz EFI
Valor
Calificació Ponderad
N° Factores Internos Peso n o
Fortalezas
Poder a negociar con precios
1 bajos. 0.09 4 0.36
2 Diversas marcas. 0.09 3 0.27
3 Entrega a tiempo 0.1 4 0.4
4 Especialista en tecnología. 0.1 3 0.3
5 Efectiva distribución 0.08 3 0.24
Sub Total 0.46 1.57
Debilidades
Falta adoptar una estructura
1 e-commerce 0.24 1 0.24
Implementar el área de
2 Marketing 0.2 2 0.4
Branding del producto es
3 mínimo 0.1 1 0.1
Sub Total 0.54 0.74
Total 1 2.31
Luego del análisis de nuestra matriz EFI concluimos que esta tiene un valor
ponderado de 1.57.
57
A fines del 2020 creció en 1,6% el número de empresas activas registradas el
Directorio Central de Empresas y Establecimientos (DCEE) en comparación al año 2019 (se
registraron 2’777,424 empresas). Asimismo, se constituyeron 83 mil 170 empresas y se
dieron de baja 7 mil 469 empresas entre octubre y diciembre del 2020, presentando así una
variación neta de 75 mil 701 empresas. La tasa de creación de empresas en el IV Trimestre
de 2020 en referencia con el stock empresarial al final del periodo, constituyó el 3,0% del
total, mientras que, la tasa de mortalidad empresarial fue de 0,3%, registrándose así una tasa
de variación neta de 2,7%
Figura 13 Stock y variación neta de empresas por trimestre 2019-2020

58
Nota: Fuente INEI
4.5.1 Selección del mercado objetivo
El mercado objetivo de nuestro plan de negocio corresponde a pymes distribuidoras
y comercializadores de productos relacionados con tecnología, en el Perú, asimismo clientes
finales personas naturales dispuestos a adquirir los productos.
4.5.1.1 Mercado objetivo
El mercado objetivo corresponde a distribuidores minoristas comerciantes de
productos tecnológicos, en Lima y provincias. Asimismo, personas naturales consumidores
finales de estos productos.
Con respecto al perfil de este consumidor, se observa que, en su mayoría, son
hombres/mujeres entre los 23 a 35 años, quienes realizan un 70% de sus búsquedas desde el
celular y un 30% desde una computadora. (INEI, 2020)
4.5.1.2 Mercado potencial
El mercado potencial corresponde a pymes, relacionadas con el rubro de
comercialización de productos relacionados a tecnología.

59
4.5.1.3 Encuesta al público objetivo
Se realizó una encuesta aplicada a empresas distribuidores minoristas ubicadas en
centros comerciales en distintos distritos ubicados en Lima Metropolitana, la duración de la
misma fue de aproximadamente 2 meses en octubre y noviembre del año 2020.
El tipo de muestreo utilizado corresponde a un muestro probabilístico para lo cual se
utilizó el siguiente procedimiento:
Se tuvieron los siguientes criterios en la formulación de las preguntas de la encuesta:
• Distribución de las ventas por líneas de productos o servicios
• Rapidez de la distribución
• Calidad de productos
• Posibilidad de elegir productos

60
• Variedad de productos
• Variedad de precios
• Valor agregado sugerencias de productos
• Tecnología de los productos adquiridos
• Estimación de ventas
• Estimación de precio
Por lo cual se aplicaron 1068 encuestas realizando las siguientes preguntas:
1) ¿Según su experiencia como considera la distribución de

productos de sus proveedores?
Buena
Intermedia
Mala
2) ¿Según su experiencia sus proveedores le brindan los

productos necesarios para su negocio?
Si
No
3) ¿En qué tiempo le brindan sus productos los productos que

usted solicita?
Entre 7 y 10 días
Entre 20 y 30 días
Entre 30 y 60 días
61
4) ¿En qué medida considera la calidad de los productos de sus

proveedores?
Buena
Podría mejorar
Mala
5) ¿Usted puede elegir correctamente los productos que compra

a sus proveedores?
Si
No
6) ¿Su proveedor le ofrece una variedad de productos para que

usted pueda realizar sus compras?
Si
No
7) ¿Su proveedor le ofrece una variedad de precios para que

usted pueda realizar sus compras?
Si
No
8) ¿Usted mejoraría los precios que le ofrece su proveedor?
Si
No
62
9) ¿Con que frecuencia su proveedor toma en cuenta sus

opiniones sobre los productos que ofrece?
Siempre
A veces
Nunca
10) ¿Usted considera que los productos que ofrecen sus

proveedores presentan una alta tecnología?
Si
No
11) ¿Entre que rango de volumen en unidades de productos en

promedio usted realiza ventas mensuales?
Entre 50 70 productos
Entre 100 y 200 productos
12) ¿Entre que rango de precios promedio se encuentran

ubicados sus productos?
Entre 10 y 50 soles
Entre 50 y 500 soles
Entre 500 y 1000 soles
Ver Anexos, respuestas a las encuetas

63
4.5.1.4 Estimación de demanda
La estimación de la demanda, se realizó en función al Método Delphi,
La metodología Delphi mediante el juicio de expertos visualiza las probables
estimaciones de soluciones para el desarrollo de tecnologías específicas que requieren los
negocios teniendo los objetivos genéricos siguientes:
1. Obtener un mayor conocimiento intersubjetivo y prospectivo acerca de la
temática elegida.
2. Analizar deseos y preferencias de segmentos o grupos característicos en los
ámbitos temáticos de la investigación.
3. Promover un proceso de debate estructurado visualizando los puntos de disenso
entre los miembros del panel de expertos.
4. Impulsar corrientes de opinión entre decisores.
Para lo cual se aplicó el cuestionario mencionado.
4.5.1.5 Demanda y oferta
Para la estimación de la demanda y oferta se tuvieron en cuenta las preguntas de la
encuesta aplicada relacionada con la pregunta 11 y 12 del cuestionario.
En la cual podemos deducir que la estimación de la demanda estimaremos una venta
en unidades entre 300 y 500 productos.

64
Según el modelo de negocio mediante la pregunta 2, podemos deducir que tenemos
una oportunidad de negocio para el sector del mercado aplicado.
Asimismo, según los resultados de las encuestas se puede deducir que existe una
demanda insatisfecha por parte de los encuestados.
4.5.1.6 Estimación del Mercado
4.5.1.6.1 Mercado Potencial
Está conformado por empresas distribuidoras minoristas de productos tecnológicos
y los pobladores entre las edades de 25 a 39 años, de los NSE A y B de Lima Metropolitana
específicamente la clasificación de Lima Moderna.
4.5.1.6.2 Mercado disponible
Se denomina mercado disponible a la parte del mercado que tiene la necesidad
específica de comprar productos tecnológicos.
Para cuantificar el mercado disponible se incluyó una pregunta filtro en la encuesta
realizada en el estudio de mercado.

65
4.5.1.6.3 Mercado Efectivo
Se denomina mercado efectivo a la parte del mercado disponible conformado por el
conjunto de consumidores que tienen intención de comprar productos tecnológicos.
Para cuantificar el mercado disponible se incluyó una pregunta especifica en la
encuesta realizada en el estudio de mercado.

66
Capítulo 5: Planeamiento estratégico
5.1 Mapa Estratégico

Figura 14 Mapa Estratégico
Aumentar valor para

los accionista
Financiera s
Maximizar Minimiza
por
ingresos r costo
ventas s
Incrementar fidelización Maximizar
de los satisfacción al
la
clientes cliente
Mejorar la rentabilidad de Maximizar la
Cliente las ventas corporativas de calidad del
percepción
s Maximizar satisfacción del
cliente
Cumplir con el Eficiencia operativa

Cumplir con plande MKT enalmacenamient
Proceso atención
la o (optimizar
)
oportuna Cumplir con el
sInterno de Ventas
plan
comercial
s Optimizar el proceso Ampliar cartera de clientes en Búsqueda de
de importació ámbito proveedores
nuevos
el con menor
n I nacional alternos
Impulsar Estrategia Comercial costo
Aprendizaje
ycrecimient Mejorar las Potenciar los
del personal de TI
Implementar un sistema
del personal
competencias de gestión
integrado
o administrativa

67
5.2 Intención estratégica de la empresa
Este plan de negocio tiene como intención estratégica, convertirse en distribuidor
online de productos tecnológicos, está dirigido principalmente a los comerciantes minoristas,
para tener la capacidad de llegar a grandes segmentos del mercado y a distribuidores
especializados, se implementará un modelo de distribución especial. Se establecerán
relaciones comerciales con gran cantidad de distribuidores minoristas, convirtiéndolos en
aliados comerciales.
Algunos de estos distribuidores minoristas no cuentan con los recursos necesarios
para importar directamente desde el país de los fabricantes, por lo que este proyecto integrará
a los distribuidores minoristas con los fabricantes, también proporcionará el soporte técnico
y la información de cada producto. Mediante este proyecto los distribuidores minoristas
contaran con un aliado estratégico que les proporcionara productos novedosos que generan
tendencia de compra en el mercado nacional, precios competitivos, rapidez en las entregas
y confianza en la calidad de los productos ofrecidos.
5.3 Misión
Ofrecer un servicio de excelencia en la venta de productos tecnológicos a todos los
clientes, mediante la distribución rápida y confiable de nuestros productos
Mantendremos un ambiente de calidad total, donde pondremos de manifiesto nuestra
eficacia y eficiencia empresarial para satisfacer las necesidades de nuestros clientes mediante
productos de tecnología, innovadores, confiables y novedosos.

68
5.4 Visión
Ser líderes en la venta y distribución de productos tecnológicos novedosos de última
generación en el Perú, aprovechando las condiciones del mercado para satisfacer las
múltiples demandas y necesidades de nuestros clientes.
Figura 15 Visión
5.5 Valores
Lealtad
Es la confianza en relaciones duraderas entre nuestro proyecto y el de nuestros
aliados estratégicos.
Integridad
Es la suma de los valores que poseemos para brindar seguridad y confianza a nuestros
clientes.
69
Honestidad
Nuestra transparencia, veracidad y franqueza en la interacción con todos nuestros
clientes.
Servicio al Cliente
Es nuestro compromiso para asumir riesgos y enfrentar diversos retos, para fortalecer
nuestras relaciones comerciales con los clientes.
Compromiso
Es el cumplimiento de nuestros ofrecimientos para satisfacer las necesidades de
nuestros clientes en calidad, cantidad y tiempos adecuados.
Desarrollo Humano
Es nuestro compromiso con el crecimiento de nuestro personal, colaboradores
capacitados producen más y mejor.
5.6 Habilidades, competencias y capacidades centrales
La distribución rápida y efectiva de productos tecnológicos a comerciales minoristas
es la razón de ser de la empresa.
Utilizaremos todos los recursos a nuestro alcance para lograr la venta y distribución
de productos tecnológicos a nuestros clientes.
Capacitaremos una plana de vendedores para atender y dar soporte técnico a nuestros
clientes en el menor tiempo posible.
Nuestra especialidad son los productos tecnológicos novedosos de última
generación.
70
5.7 Estrategia, implementación y adaptación en la organización
5.7.1 Estrategia
Nuestro plan de negocios tiene como reto principal obtener la rentabilidad necesaria
para mantenernos en el mercado, mediante nuestros productos satisfacer a nuestros clientes
y generarles un valor diferencial que justifique su inversión en nuestros productos.
En momentos de incertidumbre actual la innovación es uno de los elementos claves
para la supervivencia y desarrollo a largo plazo de las empresas. Productos novedosos,
modernos e innovadores deben ofrecer soluciones claras y realistas que ayuden a los clientes
a desarrollarse.
5.7.2 Alcance
Este plan de negocios se enfoca en la venta online y distribución de productos
tecnológicos, garantizando una entrega rápida y confiable no solo en Lima Metropolitana
sino también en las diferentes regiones del país.
5.7.3 Ventaja
Internet y RRSS: En la actualidad las redes sociales ayudan a que las empresas
pueden mantener una excelente comunicación bidireccional con sus clientes, esto genera una
imagen cercana y amigable. Influyendo positivamente y de forma notable en la creación de
relaciones duraderas y de largo plazo.
Marketing Relacional: Mediante el uso de internet y redes sociales, nos podemos
relacionar con nuestros clientes de un modo diferente y novedoso a como se venía haciendo
71
tradicionalmente hasta ahora. Se puede ofrecer a los clientes un espacio en el que pueden
comentarnos sus ideas y alcanzarnos sus sugerencias.
Necesidades de los clientes: Este plan de negocios considera ofrecer productos y/o
servicios que se adapten a las necesidades concretas de los clientes.
Trabajo colaborativo: Implantaremos todas las Tecnologías de Información y
Comunicación posibles para conseguir trabajo colaborativo, la comunicación interna y la
coordinación entre los diferentes equipos de trabajo será incrementada y mejorada
facilitando la coordinación y colaboración, esto también agilizará notablemente la toma de
decisiones.
5.7.4 Implementación de la estrategia desde la perspectiva financiera
Desde la perspectiva financiera consideramos aplicar un estricto control de gastos,
un adecuado diferencial entre precios de compra y venta que garantice la rentabilidad de la
operación.
Se cuenta con la ventaja de no tener pasivos, por lo que no tendremos costos
financieros que disminuyan la rentabilidad de la operación.
Las promociones digitales aplicadas correctamente para generar un incremento de
las ventas aportan significativamente en la rentabilidad.
5.7.5 Implementación de la estrategia desde la perspectiva del cliente
Es imprescindible mantener contacto con el cliente durante el proceso de venta,
también la comunicación constante para identificar las necesidades que estos tienen.
Partiendo de este punto, podemos mostrar productos ajustados a sus necesidades e incluso
72
que brinden un plus adicional puesto que los clientes siempre esperan un valor adicional
agregado. El ejecutivo está en capacidad de identificar las necesidades del cliente y ofrecerle
diversas opciones. El éxito de esto conseguirá la fidelización del cliente, es decir lograr que
este regrese una y otra vez a la tienda.
5.7.6 Implementación de la estrategia desde la perspectiva de procesos internos
Todos los clientes tienen necesidades que van más allá de la pura compra. Nuestros
productos pueden ser una solución a una necesidad que se origina mucho antes de la toma
de decisión y que pasa por diferentes fases.
Para nosotros es importante conocer y estudiar las diversas necesidades de nuestros
clientes, la creación de un flujo de atención nos permitirá atraerlos durante el proceso de
compra.
La creación de videos tutoriales o guías explicativas sobre uso y funcionamiento de
nuestros productos deben estar disponibles en nuestra página web para consulta libre de los
clientes.
5.7.7 Implementación de la estrategia desde la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
El uso de marketplaces es una realidad actual por lo que la participación en ellos es
casi una necesidad del mercado.
El nacimiento de los marketplaces se origina para poder entrelazar una gran oferta
con una gran demanda de múltiples y diversos productos con los cuales satisfacer una
necesidad. Esto causa que cada día se generen más tipos de marketplaces.
Los marketplaces pueden ser utilizados como un canal de venta directa para
solucionar situaciones concretas. Algunas de dichas situaciones pueden ser:

73
– Mejorar las ventas de productos de poca rotación ya sea por tener precios muy altos
o por ser productos de un uso especifico
– Deshacernos rápidamente de artículos en liquidación
– Incrementar significativamente las ventas de productos muy populares, mediante
un canal exclusivo que facilite su promoción.
– Promocionar agresivamente productos específicos en fechas especiales (Dia de la
madre, navidad, semana santa, Black Friday)

74
Capítulo 6: Plan de Marketing
6.1 Estrategia de cartera.
La estrategia de cartera según la metodología de Ansoff para el negocio de
comercialización de productos tecnológicos es la Mercado -Producto, que nos permitió
plantear las estrategias del nuevo negocio.
Figura 16 Metodología de Ansoff
Como se observa en la matriz de Ansoff, el proyecto se ubica según el mercado actual
en las filas y según el producto actual en las columnas en seguir una estrategia “Penetración
de Mercados”, la cual está relacionada con los objetivos establecidos.
De esta forma correspondió en el diseño de estrategias para aumentar número de
vistas y el número de transacciones.
Además, el diseño de una plataforma digital con el objetivo de hacerla rápida,
amigable e intuitiva.
También se debe mejorar el reparto de los productos con las alianzas de operadores
logísticos para optimizar el tiempo.

75
6.2 Mezcla de marketing
6.2.1 Producto
Mejorar las prácticas de compra.
Con una plataforma web pensando en dar un servicio rápido y eficiente al cliente, a
la que puede acceder desde cualquier aplicativo (PC, MOVIL, LAPTOP o TABLET), la cual
en su diseño presenta filtros por características de los productos, en donde encontrara
información sobre los puntos claves con imágenes de calidad, animaciones o elementos
visuales interactivos para que el cliente se sienta atraído en su navegación por la web. Esta
plataforma web, contará también, un carrito de compra de fácil acceso y un seguimiento en
línea y con un rápido tiempo de respuesta por medio del chat, donde se podrá dar solución a
cualquier duda o inconveniente que dificultan la transacción solicitada
Desarrollo de programa de fidelización de clientes.
La fidelización del cliente se realiza mediante un programa de recompensas, por
compras que realice el cliente, los cuales serán códigos de descuentos los cuales pueden ser
cambiados en las próximas compras realizadas, con lo que el cliente intentara volver a
comprar y acceder a nuevos códigos de descuentos, con lo que se mantendrá fiel al cliente
y, además, se recompensará al cliente que comparta sus experiencias en las redes sociales.
Así mismo, se formará un “CLUB DE CLIENTES FRECUENTES” donde el cliente
podrá acumular puntos por las compras realizadas, que le permitirá a canjear por productos
por una cierta cantidad de puntos, por lo que se incentiva al cliente a comprar más, para tener
mayor opción a que con sus puntos acumulados a canjearlos por productos más significativos
en valor.
76
Lanzamientos de productos con innovación tecnológica
Se pondrá en práctica la interacción (B2C) donde se involucrarán como parte del
negocio los lanzamientos innovadores de las principales marcas tecnológicas, como un canal
de ventas a usuario final. Siendo una empresa del comercio electrónico con exclusividad en
los nuevos lanzamientos, se consolida su presencia en el mercado y prestigio frente a otras
tiendas online del mercado local.
Los lanzamientos de productos de innovación tecnológica permiten captar la
atención de millones de clientes que están en la búsqueda de satisfacer sus necesidades
tecnológicas
6.2.2 Precio
El precio como factor determinante del marketing mix, en el proceso de compra, es
considerado como un valor añadido al producto, porque representa el intercambio de lo que
el consumidor espera obtener por su compra.
En el negocio a implementar, el precio será determinado por el valor añadido al
consumidor para que este perciba que el precio está por debajo del promedio, para consolidar
una oferta muy competitiva
La empresa selecciona entre las categorías de sus productos, a los que tengan una
alta rotación, para otorgarle un precio diferenciado que permita que el cliente perciba que
este producto posee un precio rebajado con respecto al resto de los productos del portafolio.
6.2.3 Plaza
La estrategia a desarrollar principalmente es contar con la confianza del cliente en la
percepción de ser una tienda online que cumple con la entrega de sus productos
77
Para ello, el plan de acción a desarrollar una distribución o despacho del producto
sea dentro de las primeras 24 horas dentro del horario establecido de 8:00 am a 20:00pm, de
no ser así el cliente tendría un descuento del 10% en su próxima compra.
Asimismo, se diseñará cross selling y upselling para clientes recurrentes.
El cross selling también llamado venta cruzada, consiste en ofrecer a un cliente o un
cliente potencial algo que sea complementario al producto que quiere comprar o que
anteriormente ya ha comprado.
El upselling una técnica de marketing y de ventas. Esta consiste en ofrecer a un
cliente un producto similar al que tiene la intención de comprar. Normalmente se basa en
ofrecerle algo más caro a lo que quiere comprar.
6.2.4 Promoción
La estrategia de promoción contempla:
- Desarrollar estrategias ATL y BTL.
Above the Line (ATL)
La publicidad será mediante canales de difusión masivos. Los medios más utilizados
son la TV, la radio, los periódicos, las revistas y los paneles publicitarios.
La Publicidad al borde de la Línea (BTL)
Este tipo de publicidad utiliza canales más directos para comunicarse con potenciales
clientes. Estos pueden ser: correos electrónicos, llamadas telefónicas, eventos en el punto de
venta, redes sociales, entre otros.
Entre las principales estrategias a utilizar en la empresa serían los mailling, los
motores de búsqueda y las estrategias SEM, mediante un desarrollo progresivo de los
mismos.
78
Una estrategia SEM es una estrategia publicitaria que consiste en generar anuncios
en buscadores como Google con el fin de posicionarnos en las primeras posiciones de
resultados, todo ello a través de las búsquedas de los usuarios.
Por último, la integración de las estrategias usadas en el marketing mix, deben de
terminar en un programa de fidelización del cliente, logrando dar al cliente en el menor
tiempo respuesta a las consultas y la atención de sus despachos dentro de las 24 horas.
79
Capítulo 7: Diseño de la Estructura Empresarial
7.1 Estudio Legal
7.1.1 Elección del Tipo Societario
Optamos por una “Sociedad Anónima Cerrada” (SAC)
Una SAC es una persona jurídica de derecho privado, de naturaleza comercial o
mercantil, cualquiera sea su objeto social. El mínimo es de dos (2) y máximo de veinte (20)
accionistas, en nuestro caso somos tres (3) accionistas. Es una sociedad de responsabilidad
limitada, lo que significa que los socios accionistas quienes la conforman no responden
personalmente con su patrimonio, sino con el patrimonio de la empresa.
La denominación adoptada debe incluir la indicación “Sociedad Anónima Cerrada”
o estar acompañada de su abreviatura S.A.C.
Órganos de la Empresa:
Junta General de Accionistas: Es el miembro supremo de la sociedad, está integrado
por el total de accionistas que conforman la empresa. La sociedad, es quien convoca a la
junta de accionistas.
Gerente General: Es la persona en quien recae la representación legal y de gestión de
la sociedad. El gerente es quien convoca a la junta de accionistas.
El Directorio: Es facultativo
80
7.1.2 Constitución y Puesta en Marcha de la Empresa
Se constituye con tres (3) accionistas, al momento de que la escritura pública se
registre en la Superintendencia de Registros Públicos la cual contiene el pacto social y los
estatutos de la empresa.
El aporte de capital será suscrito y pagado. (Art.52° y 258° de la Ley 26887 Ley
General de Sociedades) al momento de constituirse la empresa.
Capital Social: Se constituyó la minuta con un capital social de S/ 300,000.00, los
aportes están conformados totalmente por dinero en efectivo aportado en partes iguales por
los tres (3) accionistas, el cual será transferido a la sociedad y constituirá el patrimonio social
de la empresa.
7.1.3 Nombre de la Empresa
Productos Tecnológicos Zegatech S.A.C.
7.1.4 Actividad Económica, Código CIIU, Partida Arancelaria.
Actividad Económica: Venta al por mayor de Equipo, partes y Piezas Electrónicos y
de Telecomunicaciones
Código CIIU: 4652
Partida Arancelaria: 9026.80.19.00 Los demás instrumentos y aparatos Eléctricos o
Electrónicos
81
7.2 Registro de Marca.
7.2.1 Registro de Marca y Patentes.
Se registrará la marca ¨Zegatech¨
Marca de Producto: Es un signo empleado para distinguir y diferenciar productos o
servicios en el mercado. Presenta básicamente dos características principales: debe ser
posible representarlo gráficamente y tener aptitud distintiva.
Una marca puede estar constituida por palabras, dibujos, letras, números o embalajes,
objetos, emblemas, o elementos figurativos, etc.
7.2.2 Licencias y Autorizaciones
Licencia de Funcionamiento.
Autorización para la instalación de anuncios publicitarios.
7.3 Estudio Organizacional.
7.3.1 Organigrama Funcional
La empresa tendrá un esquema de administración simple:

82
Figura 17 Organigrama del plan de negocio
Gerente General
Administrador
Responsable Responsable Responsable

de Tienda y de Tienda y de Tienda y
Almacen Almacen Almacen
7.3.2 Diseño y Descripción de Puestos.
Gerente General:
83
Tabla 5 Descripción de Gerente General
I. Identificación y Objetivo del puesto.
A. Identificación
Nombre del Cargo: Gerente General
Unidad / Área: Gerencia General
B. Objetivo
Dirigir y administrar el funcionamiento de la empresa de acuerdo a sus fines y políticas
establecidos, y ejercer la representación legal, comercial y administrativa, establecidas en el
Estatuto Social, en la Ley General de Sociedades y las que le confiera o delegue el Directorio.
II. Descripción del Puesto.
C. FUNCIONES O ACTIVIDADES
Representar a la empresa ante autoridades e instituciones públicas y privadas,
nacionales o extranjeras.
Ejercer la representación legal de la empresa de acuerdo a las facultades generales y
especiales contenidas en los artículos 74º y 75º del Código Procesal Civil.
Planificar, organizar, dirigir y controlar la gestión de la empresa.
Supervisar la implementación de las políticas generales establecidas por el Directorio
Proponer al Directorio las políticas y estrategias de carácter general para el adecuado
funcionamiento de la empresa.
Ejecutar las operaciones financieras y garantías de acuerdo con lo dispuesto por el
Directorio en el Reglamento de Poderes.
Promover la aprobación y suscripción de convenios y contratos de conformidad con
las normas legales vigentes
Realizar los actos jurídicos y suscribir los contratos o convenios que fuesen necesarios
para el desarrollo de las actividades de la empresa o para cumplir con sus funciones,
siempre que para ello cuente con facultades otorgadas por el Directorio.
Aprobar el Texto Único de Procedimientos Administrativos de la Institución
Proponer al Directorio la aprobación de:
 Criterios de elegibilidad de las entidades en las cuales se coloquen los recursos de
la empresa, así como los límites de colocación de éstos en cada entidad.
 Presupuesto y sus modificaciones, el Plan Estratégico Institucional y el Plan
Operativo Anual
 El Reglamento de Organización y Funciones, Cuadro de Asignación de Personal,
Manual de Organización y Funciones y la Política Remunerativa de la empresa
 Los Estados Financieros anuales para su aprobación.
Otras funciones que le hayan sido asignadas o que le asigne el Directorio de la
empresa
84
Administrador
Tabla 6 Descripción de puesto Administrador
A. Identificación
Nombre del Cargo: Administrador
Unidad / Área: Gerencia General
B. Objetivo
Administrar el funcionamiento operativo de la empresa de acuerdo a sus fines y políticas
establecidos.

Brindar soporte administrativo a la Gerencia General en el desarrollo de actividades
relacionadas al funcionamiento de la empresa.
Hacer seguimiento al cumplimiento de los contratos de servicios relacionados con su
ámbito de acción, así como las prestaciones que efectúen los proveedores de bienes
y/o servicios.
Formular objetivos y determinar medios para alcanzarlos.
Responsable de la toma de decisiones, tanto en el área de contabilidad, como en
ventas, finanzas, compras y control administrativo de la empresa.
Diseña el trabajo, asigna los recursos y coordinar las actividades.

Asignar personas responsables, dirigir las actividades, motivarlas, liderarlas y
comunicarlas.
Monitorear las actividades y corregir los desvíos.
Desempeñar las demás funciones inherentes a su cargo que le sean asignadas por el
Gerente General.
85
Responsable de Tienda y Almacén
Tabla 7 Descripción de puesto Responsable de tienda y almacén.
A. Identificación
Nombre del Cargo: Responsable de Tienda y Almacen.
Unidad / Área: Administración
B. Objetivo
Mantener, organizar y controlar las actividades que se llevan a cabo en el interior de una
tienda, de las ventas directas, despachos y control de almacén.

Responsable de la tienda ante los ojos de los clientes
Responsable de llevar a cabo un correcto control de los inventarios y del stock, así
como de que todo se encuentre en orden.
Responsable de por una excelente atención al cliente velando por el cumplimiento
mínimo de los criterios de calidad, salud y seguridad.
Responsables, también, de promocionar el negocio y fomentar las ventas.
Diseña el trabajo, asigna los recursos y coordinar las actividades.
Desempeñar las demás funciones inherentes a su cargo que le sean asignadas por el
Gerente General.
86
Capítulo 8: Plan Financiero
8.1 Objetivos Financieros
✓ Evaluar la viabilidad del proyecto, del Plan financiero, considerando
un horizonte de 5 años.
✓ Evaluar los requerimientos del capital de trabajo.
✓ Evaluar económicamente y financieramente el Valor Actual Neto
(VAN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR) del proyecto.
✓ Determinar el “Punto de Equilibrio” del negocio.
8.2 Plan de Inversiones
8.2.1 Activos Fijos Tangibles e Intangibles
Nuestro primer local por alquilar tendría 500 mt2 aproximadamente,
asimismo sería necesario el acondicionamiento correspondiente:
Tabla 8 Activos tangibles e intangibles
Activos Tangibles Cantidad Precio Unitario Precio Total

Escritorios 4 S/ 600.00 S/ 2,400.00
Sillas 4 S/ 250.00 S/ 1,000.00
Computadoras 4 S/ 2,300.00 S/ 9,200.00
Impresoras 2 S/ 750.00 S/ 1,500.00
Ticketeras 2 S/ 900.00 S/ 1,800.00
Lectoras 2 S/ 150.00 S/ 300.00
Cámaras de Seguridad 8 S/ 250.00 S/ 2,000.00
Armarios para archivos 2 S/ 800.00 S/ 1,600.00
Anaqueles 10 S/ 100.00 S/ 1,000.00
Carretilla Hidráulica 1 S/ 1,450.00 S/ 1,450.00
Estantes de exhibición 4 S/ 450.00 S/ 1,800.00
Implementos de seguridad (luces de
emergencia, extintores) 2 S/ 150.00 S/ 300.00
87
Total S/ 24,350.00
Fuente: Elaboración propia
Activos Intangibles Cantidad Precio Unitario Precio Total

Diseño de página web 1 S/ 2,500.00 S/ 2,500.00
Diseño de Marca 1 S/ 900.00 S/ 900.00
Licencias de Softwares 1 S/ 1,000.00 S/ 1,000.00
Dominio Host 1 S/ 500.00 S/ 500.00
Total S/ 4,900.00
8.2.2 Gastos Pre Operativos
Tabla 9 Gastos pre operativos
Costo
Gastos Pre Operativos Cantidad Unitario Costo Total
Gastos de Constitución S/ 2,900.00
Búsqueda y reserva de nombre 1 S/ 100.00 S/ 100.00
Constitución de empresa 1 S/ 1,100.00 S/ 1,100.00
Gastos notariales y legales 1 S/ 1,350.00 S/ 1,350.00
Inscripción en Registros Públicos 1 S/ 200.00 S/ 200.00
Inscripción de RUC 1 S/ 0.00 S/ 0.00
Legalización de Libros Contables 1 S/ 150.00 S/ 150.00
Gastos de Registro de Marca S/ 5,950.00
Reserva de nombre 1 S/ 75.00 S/ 75.00
Registro 1 S/ 575.00 S/ 575.00
Planos de arquitectura 1 S/ 2,000.00 S/ 2,000.00
Licencia de letrero 1 S/ 300.00 S/ 300.00
Letreros 2 S/ 1,500.00 S/ 3,000.00
Otros Gastos S/ 43,975.00
Gasto de Licencia de Funcionamiento 1 S/ 225.00 S/ 225.00
Defensa Civil 1 S/ 550.00 S/ 550.00
Investigación de Mercado 1 S/ 13,400.00 S/ 13,400.00
Publicidad de lanzamiento 4 S/ 2,000.00 S/ 8,000.00
Garantía alquiler 2 S/ 5,000.00 S/ 10,000.00
Adelanto alquiler 2 S/ 5,000.00 S/ 10,000.00
Instalación de agua 1 S/ 250.00 S/ 250.00
Instalación eléctrica 1 S/ 650.00 S/ 650.00
Contrato de telefonía, cable e internet 2 S/ 450.00 S/ 900.00
Total, Gasto Pre- Operativo S/ 52,825.00
88
8.2.3 Capital de Trabajo
Tabla 10 Capital de trabajo
Capital de Trabajo S/ 208,316.00

Personal S/ 77,616.00
Gerente General S/ 35,280.00
Jefe de Marketing / Administrador S/ 21,168.00
Supervisor Logístico S/ 10,584.00
Supervisor Logístico S/ 10,584.00
Servicios S/ 42,200.00
Alquiler local distribución S/ 30,000.00
Alquiler oficina S/ 4,800.00
Servicio telefonía S/ 3,000.00
Servicio agua S/ 900.00
Servicios electricidad S/ 2,100.00
Servicios internet S/ 900.00
Licencia Municipalidad S/ 500.00
Costos de Compra (Importación) S/ 88,500.00
Costos de Inventario Inicial (Importación) S/ 75,000.00
Costos importación S/ 10,500.00
Costos logísticos S/ 3,000.00
*Se tomo como tiempo de capital de trabajo 3 meses
9.2.4 Inversión Total
Tabla 11 Inversión total
Inversión Total
Activos Tangibles S/ 24,350.00
Activos Intangibles S/ 4,900.00
Gastos Pre Operativos S/ 52,825.00
Capital de Trabajo S/ 208,316.00
Total S/ 290,391.00
89
8.2.5 Precio
El precio promedio estimado por producto corresponde a S/ 87.5
estimación que se tomó en base al precio de venta del listado de productos
principales y productos de menor precio no listas en la lista principal.
Se listan los productos principales para la venta, se presentará mayor
cantidad de productos de menor precio.
Tabla 12 Listado principal de productos
Precio de
Producto venta
Scooter Eléctrico S/ 1,500.00
Audífonos inalámbricos S/ 300.00
Cargadores inalámbricos S/ 200.00
Cámara de acción S/ 700.00
Múltiples de USB S/ 50.00
Convertidor de TV a TV Smart S/ 20.00
Amplificador de internet S/ 150.00
Pulsera inteligente S/ 300.00
Reloj Inteligente S/ 500.00
Cámara inteligente S/ 800.00
Router S/ 500.00
Proyector de video S/ 700.00
Mini proyector de video S/ 500.00
Mouse Inalámbrico S/ 120.00
Parlante portátil S/ 150.00
Lampara inteligente S/ 150.00
Baterías externas S/ 150.00
Discos duros externos S/ 200.00
8.2.6 Unidades
Según pregunta número 11 de la encuesta realizada, se revisa que los
posibles clientes presentan una demanda de productos entre 300 y 500 unidades,
90
por lo tanto, se considerarán las unidades de venta en 400 unidades. Para la venta
mensual en escenario moderado se consideró S/ 87.5M, en este primero periodo.
Se consideraron las siguientes unidades de venta para los siguientes
escenarios:
Tabla 13 Escenarios
Escenarios Unidades Venta mensual

Escenario Moderado 400 unidades S/87,500.00
Escenario Optimista 700 unidades S/153,125.00
Escenario Pesimista 200 unidades S/43,750.00
8.2.7 Compras y Ventas
Según la encuesta realizada a comerciantes minoristas, se puede concluir
que la demanda de estas empresas corresponde entre 300 y 500 productos
mensuales, por lo que, tomando la cantidad promedio de demanda, se requeriría
de 400 productos para cubrir la demanda promedio mensual de cada minorista.
En nuestro proyecto tomaremos una posición conservadora referente a las
compras, considerando cubrir inicialmente un 10% de la demanda requerida de
25 comerciantes en el primer año, procediendo a importar 6000 productos
semestrales.
Posteriormente en los siguientes años, nuestra cartera de clientes se
incrementaría en un 10%, lo cual se reflejaría en nuestros ingresos por ventas.

91
8.3 Financiamiento
El financiamiento del presente modelo de negocios será mediante el aporte
directo de los socios, en tres partes iguales.
La inversión inicial asciende a S/. 290,391.00, siendo financiado por el aporte
capital propio.
8.4 Estados financieros proyectados
8.4.1. Estado de Resultados
En la tabla se muestra nuestros Estados de Resultados en escenarios
optimista, moderado y pesimista, en la vida útil del proyecto
La Utilidad Operativa (EBITDA), nos muestra que el proyecto presenta una
buena capacidad de generar beneficios operativos, puesto que nuestra actividad se ve
influenciada positivamente en función a los costos en todo el periodo proyectado.
El trabajo que se desarrolla a lo largo del periodo de inversión, desde el
primer año obtiene un EBITDA positivo lo que implica que la empresa podrá
solventarse por sí misma durante los años del proyecto.
Se ha supuesto un impuesto a la renta anual de tercera categoría se considera
el 30%, para determinar los Estados Financieros del proyecto

92
Estado de Resultados
Tabla 14 Estado de resultados Escenario Optimista.
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

Ventas S/ 0.00 S/ S/ S/ S/ S/
1,837,500.00 2,021,250.00 2,223,375.00 2,445,712.50 2,690,283.75
Sueldos S/ 77,616.00 S/ 155,232.00 S/ 155,232.00 S/ 155,232.00 S/ 155,232.00 S/ 155,232.00

Alquiler local distribución S/ 30,000.00 S/ 60,000.00 S/ 60,000.00 S/ 60,000.00 S/ 60,000.00 S/ 60,000.00
Alquiler oficina S/ 4,800.00 S/ 9,600.00 S/ 9,600.00 S/ 9,600.00 S/ 9,600.00 S/ 9,600.00
Servicio telefonía S/ 3,000.00 S/ 6,000.00 S/ 6,000.00 S/ 6,000.00 S/ 6,000.00 S/ 6,000.00
Servicio agua S/ 900.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00
Servicios electricidad S/ 2,100.00 S/ 4,200.00 S/ 4,200.00 S/ 4,200.00 S/ 4,200.00 S/ 4,200.00
Servicios internet S/ 900.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00
Gastos Pre operativos S/ 82,075.00
Marketing y Celebraciones S/ 50,000.00 S/ 50,000.00 S/ 50,000.00 S/ 50,000.00 S/ 50,000.00
Depreciación S/ 2,435.00 S/ 2,191.50 S/ 2,215.85 S/ 2,213.42 S/ 2,213.66
Costos de compra productos S/ 75,000.00 S/ 735,000.00 S/ 808,500.00 S/ 889,350.00 S/ 978,285.00 S/
china 1,076,113.50
Costos importación S/ 10,500.00 S/ 102,900.00 S/ 113,190.00 S/ 124,509.00 S/ 136,959.90 S/ 150,655.89
Costos Logísticos S/ 3,000.00 S/ 29,400.00 S/ 32,340.00 S/ 35,574.00 S/ 39,131.40 S/ 43,044.54
Total Gastos S/ 290,391.00 S/ S/ S/ S/ S/

1,158,367.00 1,244,853.50 1,340,280.85 1,445,221.72 1,560,659.59
Utilidad Antes de Impuestos -S/ 290,391.00 S/ 679,133.00 S/ 776,396.50 S/ 883,094.15 S/ S/

1,000,490.79 1,129,624.16
93
Impuesto a la Renta S/ 0.00 S/ 203,739.90 S/ 232,918.95 S/ 264,928.25 S/ 300,147.24 S/ 338,887.25

Utilidad Neta -S/ 290,391.00 S/ 475,393.10 S/ 543,477.55 S/ 618,165.91 S/ 700,343.55 S/ 790,736.91
Tabla 15 Estado de Resultados Escenario Moderado.

Ventas S/ 0.00 S/ S/ S/ S/ S/
1,050,000.00 1,155,000.00 1,270,500.00 1,397,550.00 1,537,305.00
Sueldos S/ 77,616.00 S/ 155,232.00 S/ 155,232.00 S/ 155,232.00 S/ 155,232.00 S/ 155,232.00

Costos de compra productos S/ 75,000.00 S/ 420,000.00 S/ 462,000.00 S/ 508,200.00 S/ 559,020.00 S/ 614,922.00
china
Total Gastos S/ 290,391.00 S/ 786,667.00 S/ 835,983.50 S/ 890,523.85 S/ 950,489.02 S/

1,016,453.62
Utilidad Antes de Impuestos -S/ 290,391.00 S/ 263,333.00 S/ 319,016.50 S/ 379,976.15 S/ 447,060.99 S/ 520,851.38
94

Tabla 16 Estado de resultados Escenario Pesimista.

Ventas S/ 0.00 S/ 525,000.00 S/ 577,500.00 S/ 635,250.00 S/ 698,775.00 S/ 768,652.50
Sueldos S/ 77,616.00 S/ 155,232.00 S/ 155,232.00 S/ 155,232.00 S/ 155,232.00 S/ 155,232.00

Costos de compra productos S/ 75,000.00 S/ 210,000.00 S/ 231,000.00 S/ 254,100.00 S/ 279,510.00 S/ 307,461.00
china
Costos importación S/ 10,500.00 S/ 97.40 S/ 97.40 S/ 97.40 S/ 97.40 S/ 97.40
Total Gastos S/ 290,391.00 S/ 509,564.40 S/ 531,404.40 S/ 555,428.40 S/ 581,854.80 S/ 610,923.84

95
Utilidad Antes de Impuestos -S/ 290,391.00 S/ 15,435.60 S/ 46,095.60 S/ 79,821.60 S/ 116,920.20 S/ 157,728.66
8.4.2 Estado de Situación Financiera
Tabla 17 Estado de Situación financiera
Estado de Situación
Financiera Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVO
S/ 266,041.00 S/ S/ S/ S/ S/
Caja y bancos 1,050,000.00 1,155,000.00 1,270,500.00 1,397,550.00 1,537,305.00
Activo fijo S/ 24,350.00 S/ 21,915.00 S/ 19,723.50 S/ 17,507.65 S/ 15,294.24 S/ 13,080.58
Depreciación Acumulada -S/ 2,435.00 -S/ 2,191.50 -S/ 2,215.85 -S/ 2,213.42 -S/ 2,213.66
S/ 290,391.00 S/ S/ S/ S/ S/
TOTAL, ACTIVO 1,069,480.00 1,172,532.00 1,285,791.80 1,410,630.82 1,548,171.92
PASIVO
Impuesto a las Ventas S/ 189,000.00 S/ 207,900.00 S/ 228,690.00 S/ 251,559.00 S/ 276,714.90

Deuda Bancaria
Total, Pasivo S/ 189,000.00 S/ 207,900.00 S/ 228,690.00 S/ 251,559.00 S/ 276,714.90
PATRIMONIO
Capital social S/ 290,391.00 S/ 290,391.00 S/ 290,391.00 S/ 290,391.00 S/ 290,391.00 S/ 290,391.00
96
Resultados acumulados S/ 79,333.10 S/ 197,644.65 S/ 386,627.96 S/ 650,570.64

Resultado del ejercicio S/ 79,333.10 S/ 118,311.55 S/ 188,983.31 S/ 263,942.69 S/ 343,595.97
S/ 290,391.00 S/ 880,480.00 S/ 964,632.00 S/ S/ S/
Total, Patrimonio 1,057,101.80 1,159,071.82 1,271,457.02
TOTAL, PASIVO Y S/ 290,391.00 S/ S/ S/ S/ S/

PATRIMONIO 1,069,480.00 1,172,532.00 1,285,791.80 1,410,630.82 1,548,171.92
8.4.3 Flujo de Caja
Tabla 18 Flujo de caja
Mes Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

S/ S/ S/ S/ S/
Ventas S/ 0.00 1,050,000.00 1,155,000.00 1,270,500.00 1,397,550.00 1,537,305.00
Al contado 30% S/ 315,000.00 S/ 346,500.00 S/ 381,150.00 S/ 419,265.00 S/ 461,191.50
S/
Al crédito 70% S/ 735,000.00 S/ 808,500.00 S/ 889,350.00 S/ 978,285.00 1,076,113.50
Cobranza ventas al crédito
Al mes siguiente 90% S/ 606,375.00 S/ 722,137.50 S/ 794,351.25 S/ 873,786.38 S/ 961,165.01
A los dos meses 10% S/ 61,250.00 S/ 79,625.00 S/ 87,587.50 S/ 96,346.25 S/ 105,980.88
S/
Total Ingresos crédito S/ 667,625.00 S/ 801,762.50 S/ 881,938.75 S/ 970,132.63 1,067,145.89
S/ S/ S/ S/
Total ingresos S/ 982,625.00 1,148,262.50 1,263,088.75 1,389,397.63 1,528,337.39
Costos Fijos
Sueldos S/ 77,616.00 S/ 155,232.00 S/ 155,232.00 S/ 155,232.00 S/ 155,232.00 S/ 155,232.00
97
Alquiler local distribución S/ 5,000.00 S/ 30,000.00 S/ 60,000.00 S/ 60,000.00 S/ 60,000.00 S/ 60,000.00 S/ 60,000.00
Alquiler oficina S/ 800.00 S/ 4,800.00 S/ 9,600.00 S/ 9,600.00 S/ 9,600.00 S/ 9,600.00 S/ 9,600.00
Servicio telefonía S/ 500.00 S/ 3,000.00 S/ 6,000.00 S/ 6,000.00 S/ 6,000.00 S/ 6,000.00 S/ 6,000.00
Servicio agua S/ 150.00 S/ 900.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00
Servicios electricidad S/ 350.00 S/ 2,100.00 S/ 4,200.00 S/ 4,200.00 S/ 4,200.00 S/ 4,200.00 S/ 4,200.00
Servicios internet S/ 150.00 S/ 900.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00 S/ 1,800.00
Licencia Municipalidad S/ 500.00 S/ 500.00
Gastos de Constitución S/ 2,900.00
Gasto de Registro de Marca S/ 5,950.00
Otros Gastos S/ 43,975.00
Activos Tangibles S/ 24,350.00
Activos Intangibles S/ 4,900.00
S/
Total Costos Fijos 201,891.00 S/ 238,632.00 S/ 238,632.00 S/ 238,632.00 S/ 238,632.00 S/ 238,632.00
Costos Variables
Costos de compra productos
china S/ 75,000.00 S/ 420,000.00 S/ 462,000.00 S/ 508,200.00 S/ 559,020.00 S/ 614,922.00
Marketing y Celebraciones S/ 0.00 S/ 200,000.00 S/ 200,000.00 S/ 160,000.00 S/ 120,000.00 S/ 80,000.00
Depreciación S/ 2,435.00 S/ 2,191.50 S/ 2,215.85 S/ 2,213.42
Total Costos Variables S/ 88,500.00 S/ 695,600.00 S/ 747,595.00 S/ 761,867.50 S/ 781,859.45 S/ 807,821.38
S/ S/ S/ S/
Total Costos 290,391.00 S/ 934,232.00 S/ 986,227.00 1,000,499.50 1,020,491.45 1,046,453.38
-S/
Saldo de Caja Final 290,391.00 S/ 48,393.00 S/ 162,035.50 S/ 262,589.25 S/ 368,906.18 S/ 481,884.01
98
8.5 Evaluación Económica Financiera
8.5.1. Costo Promedio Ponderado de Capital (WACC)
Para poder determinar el indicador del Costo Promedio Ponderado de Capital
(CPPC) o por sus siglas en ingles WACC, se determina mediante la fórmula:
WACC = Ke * E/ (E+D) + Kd *(1-T) * D/(E+D)
En donde:
• Ke = Costo de los Fondos Propios (Coste de los recursos propios que espera
el accionista obtener por su capital)
• E = Aportes propios
• D= Endeudamiento
• Kd = Costo de la deuda financiera
• T= Tasa impositiva
Como no tenemos deuda, nuestro Ke= CPPC=WACC.
Para el cálculo de Ke usaremos la formula CAPM.
La fórmula:
Ke = Rf + β (Rm – rf) + Rp
• Rf= Rendimiento libre de riesgo o tasa libre de riesgo: Se asocia a la
rentabilidad de un bono establece los Bonos del Tesoro USA (Expansión, 2019)
99
• Rm – Rf = Prima de Riesgo de Mercado. El valor de la Prima de Riesgo se
obtuvo de la página Country Default Spreads and Risk Premiums actualizado a enero
de 2019. (STERN, 2019) 133
• B = Beta. Es el riesgo de mercado de un activo en función del mercado.
Para el cálculo del BETA la fórmula usada es: Be = Bu (1+D((1-t)) /E)
✓ Be = Beta apalancado
✓ Bu = Beta desapalancado
• Por no tener deuda para el proyecto Be = Bu. La página Damodaran.
(Damodaran, 2019) proporcionara los valores de beta. Para nuestro proyecto hemos
revisados 3 valores:
✓ Beta para Productos Electrónicos = 0.81
Rp= Riesgo País. El dato de Riesgo País se ha encontrado los datos en el Banco
Central de Reserva en su estadística al día 3 de diciembre de 2019 dando 136 puntos
básicos que es 1.36% (BCR, 2019)
Valores de “Ke = WACC”
Concepto Valores
Rf = “Tasa Libre de Riesgo” 1.78%
Beta 0.81
Rm - Rf = “Prima de Riesgo de Mercado” 7.63%
Rp = “Riesgo País” 1.36%
Ke = WAAC 9.32%
100
8.5.2. Valor Actual Neto (VAN) y Tasa Interna de Retorno (TIR)
Con el Valor Actual Neto (VAN) traeremos al presente, los valores de los flujos
de cajas de los diferentes años, mediante la tasa de descuento que hemos establecido.
Con el TIR sabremos cuanto es la tasa interna de retorno de nuestro proyecto.
Tabla 19 Indicadores Financieros
Indicadores Financieros
COK 9.32%
TIR 95.20%
VAN S/ S/ 2,091,072
8.5.3. Indicadores de Rentabilidad (ROE y ROA)
Tabla 20 Cálculo de la Rentabilidad sobre Patrimonio (ROE)
Rentabilidad
sobre Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Patrimonio
Utilidad Neta -S/ S/ 184,333 S/ S/ 265,983 S/ S/ 364,596
(*) 290,391 223,312 312,943
Total, S/ S/ 880,480 S/ S/ S/ S/ 1,271,457
Patrimonio 290,391 964,632 1,057,102 1,159,072
ROE -100.0% 20.9% 23.1% 25.2% 27.0% 28.7%
(*) Después de intereses e impuestos
Tabla 21 Cálculo del Rentabilidad sobre los Activos (ROA)
Tabla 21 Cálculo del Rentabilidad sobre los Activos (ROA)
Rentabilidad
sobre Activos Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Utilidad Neta -S/ S/ 263,333 S/ 319,017 S/ S/ 447,061 S/ 520,851
(*) 290,391 379,976
S/ S/ S/ S/ S/ S/
Activos Totales 290,391 1,069,480 1,172,532 1,285,792 1,410,631 1,548,172
ROA -100.0% 24.6% 27.2% 29.6% 31.7% 33.6%
101
(*) Antes de intereses e impuestos
8.5.4. Punto de Equilibrio
Tabla 22 Punto de Equilibrio
AÑOS
CONCEPTO
1 2 3 4 5
S/ S/ S/ S/ S/
Ventas 1,050,000 1,155,000 1,270,500 1,397,550 1,537,305
Costo Variables S/ 695,600 S/ 747,595 S/ 761,868 S/ 781,859 S/ 807,821
Margen de S/ 354,400 S/ 407,405 S/ 508,633 S/ 615,691 S/ 729,484
Contribución
Costos Fijos S/ 238,632 S/ 238,632 S/ 238,632 S/ 238,632 S/ 238,632
Utilidad de Operaciones S/ 115,768 S/ 168,773 S/ 270,001 S/ 377,059 S/ 490,852
Costo Variable Unit. S/ 58 S/ 57 S/ 52 S/ 49 S/ 46

Precio de Venta Unit. S/ 87.5 S/ 87.5 S/ 87.5 S/ 87.5 S/ 87.5
Punto de Equilibrio 8,080 7,732 6,812 6,190 5,747
(Q)
Punto de Equilibrio S/ 238,631 S/ 238,631 S/ 238,631 S/ 238,631 S/ 238,631
(S/)
102
Conclusiones
Según los resultados obtenidos en nuestro análisis financiero, en escenario
optimista y moderado, nos muestra que, al primer año, el proyecto generaría utilidades.
Asimismo, los indicadores financieros, VAN (S/2MM), TIR 95.20% y COK
9.32% nos indican la viabilidad del proyecto, por cual se concluye que se debiera
implementar y ejecutar el modelo de negocio, cumpliendo así el objetivo general de
nuestro proyecto.
Según la investigación de mercado realizada al público objetivo, podemos
concluir que existe una demanda insatisfecha por parte de este segmento de mercado,
el cual podemos satisfacer mediante la propuesta de modelo de negocio que
presentamos.
El entorno del sector no presenta competidores definidos posicionados para el
público objetivo por lo cual se cuenta con una oportunidad de insertar al mercado el
modelo de negocio.
Se concluye que el proceso de negociación con proveedores en el país de China,
presenta características de negociación simple debido a la cantidad y variedad de
productos que ellos ofrecen, asimismo se presentan diferentes proveedores confiables
los cuales cuentan con productos similares.
La estrategia de mercadeo representa un pilar fundamental para el
posicionamiento de nuestro modelo de negocio, se puede concluir que existe una
oportunidad de negocio en el mercado analizado para la aplicación del proyecto.

103
Finalmente, se puede concluir que mediante las estimaciones de la demanda y
la estructura financiera el plan de negocio genera una rentabilidad positiva de acuerdo
a los cálculos y proyecciones realizadas.

104
Recomendaciones
Ejecutar el modelo negocios propuesto en el segmento de mercado analizado,
implementando una adecuada estructura comercial que permita una rápida penetración
de mercado.
Utilizar las redes sociales como potenciales herramientas de marketing, también
ingresar a foros y comunidades online para llegar rápidamente a gran cantidad de
posibles clientes.
Se considerará uno o dos productos de alta rotación de cada categoría, otorgando
un precio diferenciado, que le permita al usuario percibir que el resto del portafolio de
productos está con precio rebajado.
Búsqueda continua de productos tecnológicos que aseguren a los clientes
novedades a su alcance.
105
Bibliografía
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Derecho, (20), 12-29.
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tambien-el-impacto-de-la-covid-19
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logística. Recuperado de
https://repositorio.cepal.org/bitstream/handle/11362/45877/1/S2000497_es.pdf
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https://www.sunat.gob.pe/orientacionaduanera/importacion/base_legal.html
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empresas por trimestre 2019-2020. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/boletin_demografia_empresaria
l_1.pdf
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análisis Estratégico PESTEL Te Permitirá Anticipar Mejor el Futuro Contexto en el Que
Se Moverá Tu Empresa pp. 25-34.
• Sánchez Huerta, David (2020) Análisis FODA o DAFO, pp 16-22.
• Michael E. Porter (2012) Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de la
empresa y sus competidores, pp 135-150.
• Magali Marbaise (2017) El modelo canvas: analice su modelo de negocio de
forma eficaz, pp 17-20.
• Torres Hernández Zacarias (2014) Administración Estratégica, pp 154-162.
• Sainz de Vicuña Ancín Jose María (2017) El plan estratégico en la práctica. pp
35-40.
Anexos
Respuestas de encuestas:
108
1. ¿Según su experiencia como considera la

distribución de productos de sus proveedores?
100%
80%
60% 47%
40% 32%
21%
20%
0%
Buena Intermedia Mala
2. ¿Según su experiencia sus proveedores le

brindan los productos necesarios para su negocio?
100%
80% 64%
60%
36%
40%
20%
0%
Si No
3. ¿En qué tiempo le brindan sus productos los

productos que usted solicita?
100%
80%
58%
60%
40% 26%
16%
20%
0%
Entre 7 y 10 días Entre 20 y 30 días Entre 30 y 60 días

109
4. ¿En qué medida considera la calidad de los

productos de sus proveedores?
100%
80% 66%
60%
40% 27%
20% 7%
0%
Buena Podría mejorar Mala
5. ¿Usted puede elegir correctamente los productos

que compra a sus proveedores?
100%
80% 68%
60%
40% 32%
20%
0%
Si No
6. ¿Su proveedor le ofrece una variedad de

productos para que usted pueda realizar sus
compras?
100%
76%
50%
24%
0%
Si No
110
7. ¿Su proveedor le ofrece una variedad de precios

para que usted pueda realizar sus compras?
100%
82%
80%
60%
40%
18%
20%
0%
Si No
8. ¿Usted mejoraría los precios que le ofrece su

proveedor?
100%
80% 73%
60%
40% 27%
20%
0%
Si No
9. ¿Con que frecuencia su proveedor toma en cuenta

sus opiniones sobre los productos que ofrece?
100%
80%
59%
60%
40% 32%
20% 9%
0%
Siempre A veces Nunca

111
10. ¿Usted considera que los productos que ofrecen

sus proveedores presentan una alta tecnología?
100%
80%
60% 54%
46%
40%
20%
0%
Si No
11.¿Entre que rango de volumen en unidades de

productos en promedio usted realiza ventas
mensuales?
100%
54%
50% 38%
8%
0%
Entre 50 70 productos Entre 100 y 200 productos

12. ¿Entre que rango de precios promedio se

encuentran ubicados sus productos?
100%
80%
60% 45% 49%
40%
20% 6%
0%
Entre 10 y 50 soles Entre 50 y 500 soles Entre 500 y 1000 soles

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Plan de negocio para la importación y distribución mayorista

de productos tecnológicos a través de un portal web

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Barriga Advincula, Luis Eusebio; Verástegui Peláez, Rafael

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 29/05/2024 03:34:00

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/657849

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Plan de negocio para la importación y distribución mayorista de productos

tecnológicos a través de un portal web

Para optar el grado académico de Maestro en Administración de Empresas

Barriga Advíncula, Luis Eusebio (0000-0003-4398-5885)

Verástegui Peláez, Rafael Alberto (0000-0002-0953-9067)

Zegarra Murgado, Jorge Alejandro (0000-0001-9443-4747)

Medina La Plata, Edison Humberto (0000-0003-4398-5885)

Lima, 2 de agosto de 2021

El presente proyecto va dedicado a nuestros familiares que con su apoyo incondicional

El presente modelo de negocio consiste en la importación de artículos o aparatos

electrónicos y tecnológicos producidos en China para ser comercializados al por mayor a

comerciantes minoristas en el mercado peruano, a través de un portal web, teniendo en

cuenta los requerimientos y características que se necesitan, según la percepción de calidad

centros comerciales en Lima Metropolitana, sobre calidad, variedad y distribución de

productos tecnológicos entre otros; en la que podemos observar resultados importantes a

tomar en cuenta: un 66% de encuestados, considera que la calidad de productos podría

un 47%, considera mala la distribución de productos.

Para el abastecimiento, se ha previsto la selección de proveedores de China, mediante

un plan de importación semestral. El plan de marketing se sintetiza en la diferenciación de

conformada por el aporte de capital de 3 socios en partes iguales. Las proyecciones

financieras efectuadas a valores constantes se contemplan con un horizonte de evaluación de

TIR del 95.20%, un VAN de S/ S/ 2,091,072

Palabras clave: plan de negocio; productos tecnológicos; plan de importación; proyecciones

financieras; plan de marketing

This business model consists of the importation of electronic and technological

their business and 47% consider the product distribution bad.

contemplated with an evaluation horizon of 5 years. The profitability indicators reveal

Keywords: business plan; technological products; import plan; financial projections;

3.1.4. Recursos clave .................................................................................................... 34

5.7.4 Implementación de la estrategia desde la perspectiva financiera ........................ 71

8.3 Financiamiento ........................................................................................................... 91

Figura 1 Importación FOB según país de origen 2018 -2019 ............................................... 2

Tabla 1 Exportación FOB, según sector económico: Diciembre 2019 ............................... 12

El Tratado de Libre Comercio (TLC) entre China y el Perú, firmado en el 2009 y

El crecimiento económico de China, basado en sus muy bajos costos de producción,

le permitieron lograr posicionarse en todos los mercados internacionales, incrementando sus

exportaciones, por la aceptación de sus productos novedosos con características muy

similares a los que circulan en el mercado internacional.

importados al Perú, siendo su participación en el 2018 un volumen de 24,1%, creciendo en

un 2,6%, en el año 2019.

Figura 1 Importación FOB según país de origen 2018 -2019

Nota: Extraído de INEI (2020)

en el sector de productos de tecnología, el mismo que se alinea a la tipología de bienes de

Exportaciones e Importaciones INEI, 2020)

Figura 2 Importación FOB, según uso o destino económico 2018 -2019

Nota: Extraído de INEI (2020)

El proyecto busca evaluar la factibilidad de importación de artículos o aparatos

electrónicos y tecnológicos producidos en China para ser comercializados al por mayor en

y características acordes a la percepción de calidad que tiene el cliente.

Capítulo 1: Marco Teórico

1.1 Bases Teóricas