Marketing Approfondi

MARKETING APPROFONDI
Abdelfattah TRIKI & Hasna EL EUCH
Universit Virtuelle de Tunis
2008
CHAPITRE I : LE MARKETING DANS LENTREPRISE MODERNE
OBJECTIFS 1. Rappeler le caractre volutif de la fonction marketing. 2. Mettre en exergue la ncessit dune restructuration de lentreprise pour une meilleure coordination interfonctionnelle et limplantation dune "culture marketing". 3. Introduire le concept d"orientation- march".
INTRODUCTION De plus en plus dentreprises ressentent aujourdhui la ncessit de repenser leur mode dorganisation et de gestion. Les nouvelles technologies de linformation, la globalisation des marchs, la sophistication croissante des clients et des concurrents constituent autant de forces menaant les habitudes du pass. Dans le cadre de cette prsentation, nous rappelons lvolution de la fonction marketing lie son rle dans lentreprise. Ensuite, nous soulignons la ncessit dune restructuration1 du dpartement marketing de lentreprise pour ragir beaucoup plus rapidement aux
modifications de tendance du march. Ainsi, nous examinons comment le dpartement marketing a vu sa place voluer dans lentreprise puis, nous passons en revue quelques problmes issus dune absence de coordination entre les diffrents dpartements de lentreprise. Dans une autre section, nous argumentons comment la naissance dun esprit marketing a entran des modifications profondes dans la structure de lentreprise. Non seulement, cette nouvelle philosophie dite "culture marketing" russit mieux grer les conflits entre les diffrents dpartements (marketing et R&D, marketing et production, marketing et finance) ; mais encore elle leur permet dtre "orients vers le client", puisque leurs
La dimension organisationnelle de lentreprise comprend sa structure, ses politiques et sa culture, lments tous menacs dobsolescence rapide. Tandis que la structure et les politiques se modifient, souvent avec difficult, la culture offre davantage de rsistance. Pourtant, cest llment dcisif. Par culture dentreprise, il faut entendre les valeurs, normes, expriences et croyances qui caractrisent la firme .
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005
Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne
activits et leurs dcisions affectent plus ou moins directement la satisfaction du client, objectif primordial de toute entreprise moderne. Enfin, ce chapitre introduit le concept dorientationmarch (culture, analyse et action) en remplacement du concept marketing. Vu la complexit nouvelle des marchs dans ce nouveau millnaire, pour russir, il ne suffit plus dtre orient- client, il faut considrer galement limpact des autres acteurs (distributeurs, prescripteurs, concurrents) sur llaboration de la stratgie. Toutes les fonctions contribuant crer une valeur pour le client, toutes les fonctions dans lorganisation doivent tre associes cette culture et pas seulement la fonction marketing. Cest notamment en adoptant une organisation inter-fonctionnelle et des quipes plurifonctionnelles que lentreprise pourra atteindre cet objectif. A la fin de ce chapitre, un outil de diagnostic est propos permettant lvaluation du degr dorientation -march, (market-driven management ) dune entreprise.
I-
LE CARACTERE EXPANSIONNISTE DU MARKETING
De nos jours, le marketing connat une expansion dans lentreprise. Lvolution
des
conceptions relatives au rle du marketing au sein de lentreprise peut tre rcapitule dans un simple processus que voici : 1. Au dbut, la fonction commerciale est envisage comme lune des quatre principales fonctions contribuant, part gale, lquilibre global de lentreprise (figure 1). 2. Une insuffisance de demande conduit les responsables marketing considrer que leur fonction est plus importante que les autres (figure 2). 3. Certains, emports par leur enthousiasme, voient mme le marketing la fonction primordiale de lentreprise, puisque ce sont les clients qui permettent cette dernire dexister. Le marketing devient alors le noyau dactivit de la firme, toutes les autres fonctions gravitant autour de lui (figure 3). 4. Naturellement, une telle prise de pouvoir du marketing irrite les autres dpartements qui se trouvent ainsi dans une position subordonne. Le directeur du marketing doit alors expliquer quen fait, cest le client et non le marketing, qui est au centre de laffaire (figure 4). 5. Le directeur marketing fait de la valeur cre pour la clientle lobjectif suprme de lactivit managriale. Enfin, certains, soutiennent quafin dinterprter correctement
2
et de satisfaire efficacement les besoins des clients, le marketing doit occuper une place privilgie au sein de lentreprise (figure 5). Leur argumentation se tient en quelques points : La valeur de la firme est subordonne lexistence dune clientle. Lobjectif prioritaire de lentreprise est donc dobtenir et de conserver des clients. Cest en offrant des produits et services la hauteur de ses promesses que lentreprise peut attirer et conserver sa clientle. La mission du marketing consiste dfinir des promesses appropries et faire en sorte que les clients soient satisfaits. La satisfaction du client dpend cependant aussi de la performance des autres services de lentreprise. Il est donc naturel que le marketing influence ou contrle ces services afin dassurer la satisfaction de la clientle.
II-
LA RESTRUCTURATION DU DEPARTEMENT MARKETING
Il convient danalyser le rle et la structure du dpartement marketing. Comment ce dpartement a t-il volu dans lentreprise ? Quelles relations entretient-il avec les autres dpartements ?
1) Evolution du dpartement marketing
Le dpartement marketing tel quil existe aujourdhui dans nombre dentreprises est le rsultat
dune volution que lon peut dcomposer en six tapes : le service des ventes, le service commercial, le service marketing autonome, le dpartement marketing, lentreprise oriente vers le marketing et enfin lentreprise organise partir de centres dactivits.
1/ Le service des ventes La fonction de vente est prise en charge par un chef (ou directeur) des ventes qui gre des reprsentants. Eventuellement, il se charge dtudes ou de campagne publicitaire.
PDG
Directeur des ventes
Force de vente (reprsentants)
Autres fonctions (sous-traites)
Figure 1(1re tape) : Le service des ventes
2/ Le service commercial A mesure que lentreprise se dveloppe, un directeur commercial est nomm. Il soccupe prioritairement de la force de vente et engage un responsable marketing pour prendre en charge les autres activits (tudes de march, publicit) et pour assurer un service clientle de faon plus rgulire.
PDG
Directeur commercial
Force de vente
Responsable marketing
Figure 2 (2me tape): Le service commercial
3/ Le service marketing autonome La croissance de lentreprise renforce invitablement limportance de ces autres activits (tudes et recherches, lancement de nouveaux produits, publicit, promotion, service clients) aux dpens de lactivit de vente. Lentreprise prend alors linitiative de crer un service
marketing autonome. Les deux sont considrs comme fonctions distinctes, gnralement dgale importance.
PDG
Directeur commercial
Directeur du marketing
Force de vente
Autres fonctions
Figure 3 (3me tape) : Le service marketing autonome
4/ Le dpartement marketing Le directeur commercial naccepte gure de voir limportance de la force de vente diminuer au sein du marketing- mix, et le directeur du marketing cherche tendre son autorit toutes les fonctions qui ont un impact sur le client et afin dadapter la stratgie aux besoins de la clientle. Sil y a trop de conflits entre ces deux units, lune des solutions, choisie en fin de compte par un nombre croissant dentreprises donnent naissance au dpartement marketing moderne, gr par un directeur assist de spcialistes en charge des diffrentes fonctions marketing, y compris la gestion des ventes.
5/ Lentreprise oriente vers le marketing Une entreprise peut avoir un dpartement marketing sans pourtant travailler dans une optique marketing comme il se doit. Tout dpend de lattitude des autres fonctions. Ce nest que lorsquelles acceptent de reconnatre que tout le monde pense et travaille pour le client que le marketing devient une vritable philosophie dentreprise.
PDG
Directeur marketing et commercial Force de vente Autres fonctions
Figure 4 (4me et 5me tapes) : Le dpartement marketing et lentreprise oriente vers le marketing
6
6/ Lentreprise organise partir de centres dactivits De nombreuses entreprises se rorganisent aujourdhui autour de leurs activits et non de leurs fonctions. Les barrires dpartementales sont de plus en plus considres comme des obstacles la bonne gestion des processus (Process) et des flux (lancement de nouveaux produits, conqute et rtention de clientle, service client, etc.). Lentreprise cre alors des quipes multifonctionnelles dans lesquelles le marketing est reprsent. Chaque quipe value rgulirement le travail de ses membres. Le rle du dpartement marketing reste essentiel dans le domaine du recrutement, de la formation et du contrle de performance.
Equipes multifonctionnelles
Responsables marketing
Dpartement marketing
Figure 5 (6me tape) : Les quipes multifonctionnelles
2) Absence de coordination (relations ou interfaces) entre le dpartement marketing et les autres dpartements de lentreprise
Dans une entreprise, chaque dpartement a des autres une image prconue. La plupart du temps, cette image est peu flatteuse. Et comme tous se disputent les mmes ressources, chacun essayant de dmontrer quil pourra en faire le meilleur usage, cela ne les empche de collaborer harmonieusement.
En ralit, les rapports interdpartementaux sont caractriss par de profondes rivalits et incomprhensions. Certains conflits naissent de divergences de vues concernant le meilleur intrt du dpartement et celui de la socit. Dautres sont issus de strotypes et de prjugs. Dans les autres dpartements, limage du marketing se rduit parfois celle dune bande de vendeurs qui parlent toute vitesse et obtiennent par la flatterie des budgets importants, sans jamais apporter la preuve de leurs rsultats, quand ce ne sont pas des escrocs pigeant les clients coups darguments malhonntes ou des publicitaires agressifs, poussant le
7
dpartement R&D rendre les produits toujours plus attirants, mais pas forcment plus performants. Or, le dpartement marketing propose dassurer la coordination entre les diffrents dpartements car dune part, la satisfaction de la clientle rsulte de la totalit de son exprience, et dautre part, chaque dpartement, outre ses activits et ses dcisions, a un impact plus ou moins direct sur la satisfaction des clients. Les autres dpartements sont naturellement rticents subordonner leurs efforts au bon vouloir du responsable marketing et chacun essaye de mettre en valeur limportance de son activit. Or, le pouvoir du marketing est li sa capacit de persuasion et non son autorit hirarchique.
Afin de prsenter les principales relations conflictuelles entre le marketing et les autres dpartements de lentreprise, on propose de consulter le tableau suivant qui rsume les divergences de vues entre les diffrents dpartements. Dpartement Recherche dveloppement Ses priorits et Recherche fondamentale. Qualit relle. Caractristiques fonctionnelles. La priorit du marketing Recherche applique Qualit perue Caractristiques commerciales
Ingnierie et mthodes
Conception prvue longtemps Dlai de conception rduit. lavance. Multiples modles. Peu de modles. Composants rpondants aux exigences Composants standardiss. du client. Gamme de produits restreinte. Pices standards. Prix du matriau. Lots conomiques. Achat peu frquent. Gamme de produits tendue. Pices la demande. Qualit du matriau. Lots de scurit pour viter les ruptures de stock. Achat immdiat en fonction des besoins des clients.
Achats
Production
Long dlai de production. Dlai de production court. Nombreuses sries sur peu de Petites sries sur de nombreux modles. modles. Peu de modifications de Frquentes modifications des modles. modles. Commandes spciales. Commandes standard. Apparence esthtique. Facilit de fabrication. Contrle de qualit renforc. Contrle de qualit habituel. Principes stricts dengagements Arguments intuitifs pour justifier les
8
Finance
de dpenses. Budgets rigides. Prix couvrant les cots.
dpenses. Budgets flexibles. Prix permettant un dveloppement du march. Conditions et rabais spciaux. De nombreux relevs. Examen financier minimum des clients. Risques moyens en matires de crdit. Conditions de crdit faciles. Procdures de recouvrement souples.
Comptabilit
Transactions standard. Peu de relevs. Examen financier complet des clients. Faibles risques en matires de crdit. Conditions de crdit serres. Procdures de recouvrement svres.
Crdit
Source : P. Kotler et B. Dubois, Marketing Management, 8me dition, Nouveaux Horizons, 1994, p 691.
III-
LIMPLANTATION DE LESPRIT MARKETING DANS LENTREPRISE
Comme nous lavons mentionns prcdemment, la fonction du marketing est gnralement confie une direction de lentreprise. Cest la fois une bonne et une mauvaise chose. Lavantage, cest que cette entit rassemble un certain nombre de personnes qualifies, dotes de comptences spcifiques pour comprendre et servir le consommateur de faon en faire un client heureux. Linconvnient, cest que les autres directions de lentreprise se croient exonres de tout effort en la matire, le marketing tant cens tre lapanage exclusif de la direction qui lui est consacre. Selon certains professionnels le marketing, cest bien trop important pour tre confi exclusivement la direction marketingDans une entreprise rellement performante, on ne peut pas dire qui fait partie du dpartement marketing ; tout le monde doit prendre ses dcisions en fonction de leur impact sur le client. La mme rflexion a t exprim par P. Drucker : "le concept marketing nest pas une fonction spare de lentreprise mais une philosophie de gestion, un ensemble de croyances et de valeurs destines guider lorganisation". "Le marketing est trop essentiel pour tre considr comme une fonction part () Il embrasse toute lentreprise, mais dans loptique de sa vocation ultime, savoir le client".
Il est donc rducteur de considrer seulement les dimensions danalyse et daction de la dmarche marketing1. Lautre dimension dite" philosophie" ou "culture" met en vidence les limites du marketing traditionnel lies essentiellement la dissmination de la culture (lesprit) marketing au sein de lensemble de lorganisation. Par culture dentreprise, il faut entendre les valeurs, normes, expriences et croyances qui caractrisent la firme . Seul un tout petit nombre de socits franaises, lOral, Danone, Renault, Carrefour et quelques autres, ont vritablement adopt loptique marketing (orientation -march). La plupart des autres continuent faire du commerce (manque desprit marketing.). Do le risque de perte de march important, le problme de comptitivit des autres entreprises, le dclin des bnfices etc. Par consquent, toute entreprise doit sefforcer de diffuser lesprit marketing chez elle.
1) La coordination interfonctionnelle et lentreprise oriente client
Les indicateurs dune telle coordination pourraient se concrtiser par les lments suivants : la diffusion de linformation- march tous les niveaux ; lchange informel dinformations entre les fonctions ; les contacts directs avec les clients tous les niveaux ; les runions interfonctionnelles portant sur le march ; llaboration concerte de la stratgie marketing ; la mesure des contributions de chacun la satisfaction des clients.
La coordination interfonctionnelle au sein dune entreprise est indispensable et considre comme un facteur dorganisation qui facilitera limplication de tous les niveaux de lorganisation dans la cration dune culture oriente vers le client. Cette coordination sopre entre les diffrents dpartements de lentreprise tels que le dpartement marketing, le dpartement R&D, le dpartement production, le dpartement achats, le dpartement finance, le dpartement comptabilit :
a) La recherche et le dveloppement (R & D)
Dans un cours de marketing de base, on tudie les diffrents axes ou les diffrentes composantes du marketing.
10
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005 -
La R & D passe beaucoup de temps au contact des clients, lcoute de leurs problmes.
Elle accueille favorablement une implication du marketing, de la production et des autres dpartements dans tout nouveau projet. Elle pratique le benchmarking1 concurrentiel et connat les meilleures solutions disponibles sur le march.
Elle sollicite les commentaires et suggestions de la clientle au fur et mesure de lavancement des projets.
Elle amliore sans relche les produits partir des ractions du march. b) La production
La production ouvre ses portes et invite la clientle visiter les usines. Elle visite elle-mme les usines de ses clients afin de comprendre comment ses produits sont utiliss.
Elle ne rechigne pas aux heures supplmentaires lorsquil sagit de respecter les dlais promis.
Elle cherche continuellement produire plus vite et moins cher. Elle cherche continuellement amliorer la qualit, en se rapprochant du zro dfaut.
Elle accepte dadapter ses produits aux souhaits des clients lorsque cela reste rentable. c) Le dpartement achats
Ce dpartement recherche activement les meilleurs fournisseurs sans se limiter ceux dentre eux qui les contactent.
Il entretient des relations long terme avec les fournisseurs les plus fiables. Il ne compromet jamais la qualit pour bnficier de rductions de prix. d) Le marketing
Le marketing tudie et comprend les dsirs et les besoins des clients.
Le benchmarking : il sagit dune stratgie de veille sur tous les facteurs de performance (cots, qualit, rapidit) dune entreprise leader et essaie datteindre le mme niveau de russite. Il consiste dterminer comment et pourquoi certaines entreprises russissent mieux que dautres. Lobjectif de lentreprise est de samliorer partir dune connaissance approfondie des secrets des meilleurs.
11
H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005 -
Il rpartit ses efforts en fonction de la rentabilit long terme des segments choisis.
Il dveloppe une offre attrayante pour chaque segment. Il mesure en continu limage de lentreprise et la satisfaction de la clientle. Il collecte sans cesse des ides de nouveaux produits, et amliore les produits et services existants.
Il sensibilise les autres dpartements limportance de lorientation client. e) La finance
Elle comprend et soutient les projets dinvestissement marketing qui engendrent la prfrence et la fidlit de la clientle.
Elle adapte ses offres de financement aux dsirs des clients. Elle dcide rapidement sur les dossiers de crdit. f) La comptabilit
La comptabilit mesure la rentabilit par produits, par segments, par zones gographiques, par taille de commande et par clients.
Elle transmet des factures adaptes aux besoins des clients et rpond toute interrogation les concernant de faon rapide et professionnelle
2) Comment parvenir instaurer lesprit marketing dans lentreprise? Diffrents moyens permettent de diffuser la culture marketing au sein de lentreprise, savoir : le soutien de la direction gnrale, la constitution dun comit marketing, le recours un conseil extrieur en marketing, la modification des bases dvaluation de performance, la mise en place dun dpartement marketing de haut niveau, la cration de sminaires internes de marketing, llaboration dune planification stratgique de marketing, la mise e place dun systme de promotion de lexcellence, lorientation "Process" et la valorisation des employs.
a) Le soutien de la direction gnrale Cest un pralable indispensable la rorganisation marketing de lentreprise. Le directeur marketing ne peut, en effet, esprer lui seul convaincre les autres responsables fonctionnels de modifier leurs activits pour satisfaire le march. Le PDG doit tre personnellement convaincu de lintrt dune approche marketing en tant que tremplin de croissance et de
12
prosprit quil favorisera travers ses interventions. Ainsi, on raconte que le PDG dIBM passe cent jours par an chez des clients, malgr ses nombreuses responsabilits. Cette rflexion a t fort bien exprime par le professeur Philippe Naert : Ce nest pas en crant en toute hte une direction ou une quipe marketing que vous obtiendrez une vraie culture marketing, mme si vous y affectez des personnes extrmement comptentes. Le marketing commence la direction gnrale. Si cette dernire nest pas convaincue de la ncessit dtre lcoute du client, comment deviendrait-il une discipline simposant au reste de lentreprise ? .
b) La constitution dun comit marketing (comit ad hoc) Une fois acquis lide, le PDG doit instaurer un comit charg de convertir lensemble de lentreprise lesprit marketing. Le PDG, le directeur gnral, les directeurs des principales fonctions de lentreprise constitueront ce comit. Ce dernier se runira priodiquement pour mesurer le chemin parcouru et relancer son action travers de nouvelles initiatives. De tels comits existent par exemple dans les caisses rgionales du Crdit agricole.
c) Le recours un conseil extrieur en marketing Lentreprise pourra faire appel un consultant externe en marketing qui assistera le comit marketing dans llaboration de ses plans et stratgies. Le dit comit aura donc avantage sadjoindre de faon rgulire un consultant externe.
d) La modification des bases dvaluation de performances Le dpartement achats, le dpartement finance, le dpartement production, le dpartement R&D, ainsi que les autres dpartements doivent tre responsabiliss sur la base de critres dvaluation qui intgrent la satisfaction du client. Sinon il ne faudra pas sattendre une volution de la part de ces diffrents dpartements.
e) La mise en place dun dpartement marketing de haut niveau (au niveau du sige) Probablement cest ltape la plus importante du processus. Un tel dpartement, souvent dirig par une personne venue de lextrieur, procdera lexamen des ressources et des
13
besoins de chaque division. Ultrieurement, chaque division aura cependant besoin dun directeur marketing.
f) La cration de sminaires internes de marketing (sminaires de formation) Un programme intensif de sminaires internes devra tre cr par le dpartement marketing afin de provoquer des changements dattitude et de comportement au niveau de la direction gnrale, des directeurs de divisions et de directeurs fonctionnels de chaque division. Il est souhaitable de commencer par le niveau suprieur hirarchique. Entre 1981 et 1994, le groupe Bull a dvelopp toute une srie de sminaires dans le domaine du marketing.
g) Llaboration dun systme de planification marketing Les diffrents dpartements de lentreprise laborent leurs plans marketing autour des prvisions et des stratgies de march et en termes dopportunits commerciales et de lier llaboration des stratgies lanalyse de ces opportunits. Il sagit dhabituer lentreprise penser client travers un systme de planification orient vers le march. Le plan marketing est linstrument central de pilotage et de coordination du marketing dans lentreprise. Il est labor par le dpartement marketing avec laide des autres dpartements de lentreprise. Le plan marketing stratgique dtermine en fait toute lactivit conomique de lentreprise et a des implications directes sur les autres fonctions, la R&D, la production et la gestion financire: La R&D : les besoins du march doivent tre traduits en produits nouveaux, amliors ou adapts. La finance : les prvisions dactivits ou de dveloppement du marketing sont soumises aux contraintes de disponibilit des ressources. La production : les volumes de ventes sont tributaires des capacits de production disponibles et des dlais de fabrication. Les ressources humaines : la ralisation du plan implique la disponibilit dhommes comptents et forms. Les impulsions donnes par le plan concernent donc toutes les fonctions et pas seulement la fonction marketing. La planification stratgique doit conduire une meilleure intgration de
14
lensemble des activits de la chane de valeurs1 de manire augmenter les chances de ralisation des objectifs stratgiques. Dans une organisation oriente march, le marketing stratgique a pour mission dorienter et de rorienter continuellement les activits de lentreprise vers des domaines porteurs de croissance et de rentabilit en tenant compte des ressources et des savoirs-faire disponibles. Ce rle est beaucoup plus vaste que celui de la gestion traditionnelle et implique une coordination interfonctionnelle troite.
h) La mise en place dun systme de reconnaissance et de promotion de lexcellence Un tel systme permettra lentreprise de reconnatre les performances des cadres qui ont orient leurs activits dans une optique marketing, notamment lorsquil sagit de procder la nomination des directeurs de division. Ainsi, Accenture et DuPont ont mis en place un programme de reconnaissance de lexcellence marketing.
i) Lorientation " Process " Lentreprise dfinira ses processus managriaux-cls tels que le dveloppement de nouveaux produits, la conqute et la fidlisation des clients. Puis, elle formera des quipes multifonctionnelles (on remet en cause les organisations traditionnelles en dpartements) charges de grer ces "Process" ou ces activits. Xrox, ATT, Polaroid, Motorola ont ainsi rorient avec succs leurs oprations. Lentreprise doit sassurer que le marketing participe effectivement ces travaux.
j) La valorisation des employs Lentreprise encouragera les employs proposer de nouvelles ides et trouver des solutions aux insatisfactions des clients, quitte leur donner un budget spcifique.
La chane de valeurs : est un modle dvelopp par M. Porter (1982) selon lequel lentreprise est un ensemble dactivits. La chane de valeurs dcortique ces activits autour de neuf ples qui sont la fois des centres de cot et sources de valeur : cinq activits primaires (logistique dapprovisionnement, oprations ou production, logistique de commercialisation, marketing et ventes, service clients) et quatre activits de soutien (ressources humaines, recherche et dveloppement, achat et enfin linfrastructure de lentreprise qui comprend la direction gnrale, la planification, la finance, la comptabilit et lassistance juridique). Chacune de ces activits est susceptible dtre une source de diffrenciation et donc davantage concurrentiel pour lentreprise.
15
Diffuser ltat desprit marketing dans une entreprise est un travail ardu et de longue haleine. Plusieurs entreprises, surtout dans les conomies dveloppes comme le Japon et les USA, ont su y parvenir avec succs. Il ne sagit pas dasservir toute dcision au bon vouloir du client, quel quen soit le cot, mais plutt de rappeler chacun que lexistence dune clientle est la raison dtre dune entreprise.
IV-
LORIENTATION-MARCHE
1) Les degrs dorientationmarch et le market-driven management Masiello (1988) propose quatre raisons qui peuvent expliquer pourquoi beaucoup dentreprises nadoptent pas spontanment une orientation -march (OM). Le concept dorientation -march est souvent mal compris par les autres fonctions. Le personnel ne sait pas concrtement comment adopter une orientation clients ou une orientation- march dans lexercice de sa responsabilit fonctionnelle habituelle. La plupart du temps, les responsables dune fonction comprennent mal le rle des autres fonctions. Le personnel de chaque fonction est peu ou pas sollicit pour llaboration de lorientation -march de lentreprise. En plus de ces obstacles organisationnels, Webster (1994) met en vidence deux autres facteurs. Tout dabord, les dirigeants des autres fonctions ont leur clientle propre (les actionnaires, les fournisseurs, le personnel), qui doit tre satisfaite. Ensuite, les dirigeants des autres fonctions peuvent penser en toute bonne foi quils travaillent dans lintrt des clients et refusent de se laisser guider par linformation fournie par le seul dpartement marketing.
Vu la complexit nouvelle des marchs dans ce nouveau millnaire, pour russir, il ne suffit plus dtre orient- client, il faut considrer galement le rle des autres acteurs (distributeurs, prescripteurs, concurrents) dans llaboration de la stratgie. Toutes les fonctions contribuant crer une valeur pour le client, toutes les fonctions dans lorganisation doivent tre associes cette culture et pas seulement la fonction marketing. Cest notamment en adoptant une organisation interfonctionnelle et des quipes plurifonctionnelles que lentreprise pourra atteindre cet objectif.
16
Lambin, Chupitaz et de Moerloose prsentent le concept dorientationmarch (comme un substitut au concept marketing traditionnel) en se rfrant ses trois dimensions, savoir : culture (philosophie de gestion), analyse (comprhension des marchs) et action (conqute des marchs) : La culture : qui dcrit le systme de pense. Lanalyse : qui concerne le marketing stratgique (souvent sous-estim). Laction : qui correspond au marketing oprationnel (la tendance la plus frquemment rencontre est de rduire la dmarche marketing la dimension action). Lensemble de cette dmarche tant celle dune gestion oriente vers le march, ce que ces 3 auteurs appellent le market-driven management, cest--dire que lentreprise est oriente march et dialogue avec tous les acteurs actifs sur le march.
LOM implique que lentreprise prenne en compte, dans son analyse, tous les acteurs et intervenants qui, de prs ou de loin, influencent la dcision dachat du client et font donc partie du march entendu au sens large. Dans le cas gnral, cinq acteurs cls sont prendre en considration : Le client direct et/ou final Le client distributeur Les concurrents Le client prescripteur Lenvironnement macromarketing
Pour chacun de ces acteurs, les trois auteurs proposent plusieurs indicateurs observables, lobjectif tant de dboucher sur une mesure oprationnelle de lorientation -march. Pour construire une mesure valide du degr dorientationmarch, des jeux dindicateurs (analyse et action) ont t choisis pour chaque acteur du march, et un jeu dindicateurs pour mesurer le degr de coordination interfonctionnelle. Ces indicateurs sont prsents ci-dessous. Ils doivent bien sr tre adapts aux caractristiques du secteur tudi.
2) Un exemple de mesure de lorientation- march Vu limportance de lorientation- march, plusieurs chercheurs se sont penchs sur llaboration dune dmarche pratique pour son oprationnalisation.
17
Entre autres, le questionnaire ci-aprs, puis dans louvrage de Lambin, Chupitaz et de Moerloose, prsente quarante propositions qui dcrivent le comportement dune entreprise dans ses relations avec le march. Le questionnaire procde de la faon suivante : pourriezvous indiquer dans quelle mesure chaque proposition caractrise bien le comportement rel de votre propre entreprise et cela en vous rfrant aux trois dernires annes de la vie de lentreprise.
Echelle dvaluation 0/10 Pas du tout daccord Avis neutre 1/10 2/10 3/10 4/10 5/10 6/10 7/10 8/10 9/10 10/10 Tout fait daccord
Coordination Interfonctionnelle 1. Nous encourageons les contacts directs avec les clients dans toute les fonctions et niveaux de lentreprise. 2. Linformation relative au march (clients, concurrents, distributeurs) est diffuse systmatiquement au sein de tous les dpartements de lentreprise. 3. Les stratgies de march sont dveloppes en concertation avec plusieurs dpartements. 4. Nous organisons rgulirement des runions interdpartementales pour analyser les informations du march.
Macro- Environnement 5. Nous connaissons bien les changements technologiques susceptibles davoir un impact sur notre activit industrielle. 6. Nous sommes conscients des retombes cologiques de notre activit industrielle. 7. Nous disposons dindicateurs lavance pour surveiller les principaux changements de lenvironnement technologique et socio-conomique. 8. Nous agissons en vue de minimiser limpact cologique ngatif de nos produits ou de notre activit industrielle.
Concurrents
18
9. Nous analysons systmatiquement les forces et les faiblesses de nos concurrents. 10. Nous analysons systmatiquement les menaces de produits substituts. 11. Nous analysons les meilleures pratiques de nos concurrents pour amliorer la qualit de notre offre. 12. Nous rpondons rapidement aux actions de nos concurrents visant nos clients finaux.
Distributeurs Indpendants 13. Nous analysons systmatiquement les besoins actuels et nouveaux de nos distributeurs. 14. Nous mesurons rgulirement le niveau de satisfaction/ insatisfaction de nos distributeurs et limage quils ont de notre socit. 15. Nous analysons rgulirement la compatibilit de notre stratgie avec les objectifs de nos distributeurs. 16. Nos dirigeants sont impliqus personnellement dans les contacts avec les distributeurs.
Clients Directs 17. Nous analysons systmatiquement les besoins prsents et futurs de nos clients directs. 18. Nous analysons rgulirement les facteurs influenant le processus dachat de nos clients directs. 19. Nous mesurons rgulirement le niveau de satisfaction/ insatisfaction de nos clients. 20. Nous mesurons priodiquement limage de marque de nos produits ou de notre entreprise auprs de nos clients.
Clients Finaux 21. Nous analysons systmatiquement les besoins prsents et futurs de nos clients finaux. 22. Nous analysons rgulirement les facteurs influenant le processus dachat de nos clients finaux.
19
23. Nous mesurons rgulirement le niveau de satisfaction/ insatisfaction de nos clients. 24. Nous mesurons priodiquement limage de marque de nos produits ou de notre entreprise auprs de nos clients.
Orientation March (OM) 25. Au cours des trois dernires annes, lorientation- march (market-driven management) a t une philosophie de gestion comprise, accepte et mise en uvre tous les niveaux et dans tous les dpartements de notre entreprise.
Prescripteurs (si appropri) 26. Nous analysons systmatiquement les besoins prsents et futurs des prescripteurs oprant dans notre march. 27. Nous analysons rgulirement le rle et le degr dinfluence des prescripteurs sur nos clients directs. 28. Nous organisons rgulirement lintention des prescripteurs des actions de formation et/ou dinformation sur nos produits. 29. Nous mesurons priodiquement limage de marque de nos produits ou de notre entreprise auprs de nos prescripteurs les plus importants.
Pouvoir de March des Distributeurs 30. Dans le march tudi, au cours des trois dernires annes, quel tait le pouvoir de march des distributeurs ? Trs faible (1) Faible (2) Modr (3) Fort (4) Trs fort (5).
Agressivit de lEnvironnement Concurrentiel 31. Dans le march tudi, au cours des trois dernires annes, comment tait le climat concurrentiel ? Trs calme (1) Calme (2) Modr (3) Agressif (4) Trs agressif (5).
20
Turbulence de lEnvironnement Socio-conomique 32. Dans le march tudi, au cours des trois dernires annes, quel tait le degr de turbulence de lenvironnement socio-conomique ? Trs calme (1) Calme (2) Modr (3) Turbulent (4) Trs turbulent (5).
Agressivit de lEnvironnement Technologique 33. Au cours des trois dernires annes, quel tait le rythme du changement technologique ? Trs lent (1) Lent (2) Modr (3) Rapide (4) Trs rapide (5).
Agressivit de lEnvironnement Ecologique 34. Au cours des trois dernires annes, quelle tait la pression du mouvement cologique ? Trs faible (1) Faible (2) Modre (3) Forte (4) Trs forte (5).
Performance de lEntreprise (ou de la division) 35. a. En se basant sur les 18 derniers mois, comment se caractrise, de manire gnrale, la performance de votre entreprise par rapport votre (vos) concurrent(s) directs ? b. Et, plus spcifiquement, comment se caractrise t-elle en termes de : Croissance de chiffre daffaires Gain de part de march Rentabilit Innovation Trs infrieure (1) Infrieure (2) Egale (3) Suprieure (4) Trs suprieure (5)
La dmarche suivie par lexploitation des donnes gnres par loutil sus- mentionn dborde le cadre de cette prsentation. Lutilisation de tels outils dans le diagnostic stratgique de lentreprise peut apporter de laide pour valuer son degr dorientationmarch et reprer les faiblesses ventuelles pour y remdier.
21
CONCLUSION
Labsence dune culture marketing dans une entreprise peut compromettre sa comptitivit et sa capacit dadaptation aux nouveaux dfis de lenvironnement. La thorie marketing met lhypothse de lexistence dune relation entre lintensit de lorientation-march et la performance conomique : une entreprise qui augmente son orientation-march amliorera par voie de consquence sa performance conomique. Plusieurs considrations thoriques et empiriques viennent lappui de cette proposition : Une entreprise oriente march a en gnral un grand nombre de clients satisfaits et ds lors un taux de fidlit lev (Lash, 1990 et Goderis et al. 1997) et des cots de vente et de prospection plus faibles (Dwyer et al. 1987). Une entreprise oriente- march rpond aux changements des besoins et de lenvironnement en dveloppant des produits nouveaux ou amliors qui renouvellent la composition de son portefeuille de produits, et contribuent ainsi au maintien dun bon quilibre entre les objectifs de croissance et de rentabilit (Cooper, 1993). Une entreprise oriente -march est bien place pour identifier et choisir un avantage concurrentiel dfendable qui lui permet de dfendre et/ou daccrotre sa part de march (Porter, 1985). Une entreprise oriente march dveloppe des produits qui apportent lacheteur et augmente une valeur suprieure la moyenne du march, ce qui rduit la sensibilit au prix de acheteurs et augmente le niveau du prix maximum acceptable par le march (Nagle et Holden, 1994) et ds lors la rentabilit.
Questions
1. Commentez et dveloppez la citation suivante de P. Drucker : Le marketing est si fondamental quon ne saurait le regarder comme une fonction spare il sidentifie lensemble de lentreprise considre du point de vue de son aboutissement final, cest--dire le client et non lentrepreneur qui dtermine si lon a russi .
22
2. Choisissez une entreprise que vous connaissez bien et mesurez son degr dorientation march (OM) en utilisant le questionnaire propos ci-haut. Etablissez un score pour lorientation march et des scores spars pour chaque composante de lOM. Interprtez les rsultats et formulez un diagnostic assorti de recommandations.
3. Comparez les rsultats que vous avez trouvs avec ceux de certains de vos camarades ou collgues et commentez les diffrences et les ressemblances en mettant en relief les raisons de ces rsultats.
Rfrences bibliographiques
Coutelle-Brillet P, des Garets V., Marketing : De lanalyse laction, la collection appplique, 2004 Pearson Education France, Paris. Demeure C., Marketing, 4me dition, Sirey, 2003. Kotler P, Marketing Management, 5th Edition, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984. Kotler P, Dubois B., Marketing Management, 9me ,10me et 11me ditions, 1997, 2000 et 2003 Pearson Education France, Paris. Lambin J J, Chumpitaz R, de Moerloose C., Marketing Stratgique et Oprationnel, Du Marketing lOrientation March, 6me dition, Dunod, Paris, 2005.
23
24
H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005
Chapitre II: Lextension du Marketing
CHAPITRE II : LES CHAMPS DAPPLICATION DU MARKETING
OBJECTIFS 1. Montrer en quoi le marketing gagne de plus en plus du terrain dans des domaines autres que la grande consommation. 2. Souligner limportance de ladaptation du mix aux spcificits du domaine considr. 3. Mettre laccent sur les trois principales applications du marketing : le marketing des services, le marketing industriel et le marketing international (origines du marketing relationnel).
INTRODUCTION Les mthodes et outils dtudes et daction marketing ont t forgs, initialement, surtout pour le compte dentreprises vendant des biens de grande consommation, (comme Procter et Gamble, Coca Cola, Danone ou LOral), avant de stendre au secteur des biens durables (Renault, Darty, Thomson) et au secteur industriel (IBM, Strafor, Schneider). Sans doute, des diffrences dapplication existent-elles lintrieur mme du march des produits de grande consommation, dun secteur lautre : le marketing des produits de beaut nest pas le mme que celui des produits alimentaires ou dentretien. Mais leurs particularits et leurs diffrences ne sont pas suffisamment fondamentales pour justifier le dveloppement de mthodes spcifiques.
En revanche, lextension du marketing dautres secteurs ou domaines dactivits a parfois soulev des problmes si particuliers quil est apparu ncessaires, pour le rsoudre, de modifier ou de complter sous certains aspects les mthodes ou les techniques appliques aux produits de grande consommation. Ce phnomne a conduit au dveloppement, ct du marketing de "base", de divers marketings "spcialiss". Aujourdhui, le marketing gagne du terrain et attire de plus en plus lattention des industriels, des professions librales, des institutions but non lucratif, etc. A titre indicatif, on tudiera, dans ce chapitre les applications suivantes : le marketing en milieu industriel, le marketing des services, le marketing international et le marketing politique et social.
1
I-
LE MARKETING INDUSTRIEL
Selon Kotler et Dubois, le march industriel appel march "business to business" (B2B) ou encore march des entreprises se compose de tous les individus et organisations qui acquirent des biens et des services en vue de produire dautres biens et services. Le marketing industriel dsigne les applications spcifiques du marketing aux entreprises qui vendent leurs produits dautres entreprises (marchs institutionnels: les industriels et lEtat), et non aux particuliers (individus ou mnages). Les applications en marketing industriel peuvent concerner une trs grande varit de produits : matires premires, biens dquipement, produits semi-finis, fournitures de bureau et biens de consommation achets par les entreprises, services physiques (entretien, cantines, livraisons), services intellectuels (engineering, conseil en organisation, publicit). Le marketing industriel comporte certaines spcificits qui proviennent de la nature particulire des clientles auxquelles il sintresse. Les industriels se diffrencient des consommateurs en ce quils sont moins nombreux, font des achats plus importants et sont plus concentrs gographiquement.
1/ LES SPECIFICITES DE LACHAT INDUSTRIEL Dabord, le processus dachat est gnralement plus long et surtout plus complexe: les principales tapes chronologiques de ce processus sont la reconnaissance du problme ; la description des caractristiques gnrales du produit ncessaire; les spcifications du produit; la recherche des sources dapprovisionnement (fournisseurs possibles); la rception et lanalyse des propositions; lvaluation de ces propositions et le choix du ou des fournisseur(s); le choix dune procdure de commande; et le suivi des rsultats. En plus, le nombre dintervenants qui participent la prise de dcision dachat est gnralement important (le bureau dtudes, le bureau de mthodes, le responsable de la fabrication, le service financier, le service dachat, ou mme la direction gnrale). Certains jouent le rle dinitiateurs, dautres ont un rle de prescripteurs et dautres sont des dcideurs Le centre dachat est lunit de prise de dcision dune entreprise qui regroupe lensemble de ces intervenants dans le processus dcisionnel tout en partageant les objectifs et les risques.
H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005 -
Ensuite, les industriels sont des acheteurs professionnels et sont plus sensibles aux considrations rationnelles que les particuliers : ils considrent plus les facteurs rationnels (le prix, la robustesse, la fiabilit, la qualit) quaffectifs, bien quils ne sont pas insensibles, dans leurs achats, certaines composantes motionnelles telles que le prestige, la facilit, les relations humaines avec les fournisseurs, etc.
La demande des produits industriels est toujours drive dune demande exprime par une autre entreprise ou par le consommateur final (demande aval). Elle est aussi fluctuante et inlastique.
Comme les fournisseurs et leurs clients importants sont en petit nombre, les relations qui les unissent sont rgulires, troites et intenses. Dans certains cas, on peut parler de partenariat.
Les industriels font souvent appel au "leasing" pour louer leurs produits plutt que les acheter afin de bnficier des dernires innovations et de rduire linvestissement en capital. Cest le cas du matriel du transport, des machines ou des engins de travaux publics.
2/ LES COMPOSANTES DU MIX-MARKETING Bien que les variables du mix-marketing soient les mmes quil sagisse dun bien industriel ou de grande consommation, leur pondration est souvent sensiblement diffrente. Dune manire gnrale, on peut dire que dans le marketing industriel les variables "produit", "prix" et "force de vente" sont relativement plus importantes que celles "distribution" et "communication", et notamment quen termes budgtaire, elles absorbent la majeure partie des cots marketing. a- Le produit : La stratgie produit joue un rle essentiel en marketing industriel vue limportance accorde aux caractristiques techniques et aux performances de ce produit. Les industriels doivent protger le mieux possible les spcificits de leurs produits (notamment par la prise de brevets) et chercher continuellement des innovations adaptes aux besoins du march. Faut-il, galement, souligner limportance que prsentent souvent les services annexes associs au produit tels que : linstallation, la formation des utilisateurs, lentretien et les services aprsvente. b- Le prix : La concurrence est un facteur dterminant dans la fixation du prix des
produits industriels. En outre, lentreprise vendant de tels produits doit sappuyer sur des analyses de cot et de rentabilit faites dans loptique de ses acheteurs potentiels. c- La distribution et la vente : en milieu industriel, les principales particularits de la distribution sont : lutilisation frquente des techniques de vente directe (nombre relativement faible de clients potentiels et valeur relativement leve des ventes) ; Limportance de la gestion de force de vente ; La varit des missions confies aux vendeurs : la vente proprement dite, ltude du march, lidentification des besoins et des processus de dcision des clients potentiels, la recherche de linformation sur la concurrence et laprsvente. d- La communication : les principaux objectifs de la communication, dans le domaine industriel, consistent accrotre la notorit dune entreprise et lui donner une image globale favorable (une publicit institutionnelle). Le plus souvent les canaux de communication utiliss sont les canaux personnels (relation publique, congrs, exposition, foire, force de vente, etc.) et spcialiss (revues techniques et conomiques, publications professionnels, etc.) Enfin, la communication doit toujours se baser sur une argumentation technique et conomique, du fait de limportance des considrations rationnelles dans les achats industriels.
II-
LE MARKETING DES SERVICES
Les activits de service dominent maintenant toute conomie moderne. Les services ne peuvent tre analyss ni grs comme des produits en raison de leurs caractristiques. Ainsi, certains auteurs comme Rathmell, Eiglier et Langeard prconisent un marketing spcifique pour les services, en raison des caractristiques inhrentes au service. Celui-ci est en plein essor. Lovelock dfinit le service comme : une exprience temporelle vcue par le client lors de linteraction de celui-ci avec le personnel de lentreprise ou un support matriel et technique . LAmerican Marketing Association propose la dfinition suivante : un service se prsente sous la forme dactivits, de bnfices ou de satisfactions offerts au moment de la vente ou en relation avec la vente de biens .
4
Les compagnies ariennes, les agences de voyage, les compagnies dassurance, les banques, les htels, les restaurateurs, les mdecins, les experts comptables, les conseillers juridiques, les consultants en management, les publicitaires, les enseignants, les salons de coiffure, les grandes surfacessont des entreprises de services et offrent tous des prestations ou des services.
1/ LES CARACTERISTIQUES DES SERVICES - Lintangibilit : les services sont intangibles, on ne peut les voir, les toucher, les sentir, les goter ou les entendre avant de les acheter. La clientle se faisant un masque dans un institut de beaut ne peut connatre le rsultat lavance. Le service nexiste que le temps o il est consomm, ce qui rend son valuation difficile et souvent subjective. Lacheteur cherche des signes dmontrant la qualit du service et attache une signification tout ce quil voit : les locaux, le personnel, lquipement, linformation, les logosLe rle du gestionnaire du service est de concrtiser loffre abstraite du service. - Lindivisibilit : la production et la consommation dun service se font simultanment. On ne peut concevoir, fabriquer puis commercialiser en autant dactions spares. Il sensuit que la capacit de production est limite la disponibilit du prestataire. - La variabilit : un service est variable selon les circonstances qui prsident sa ralisation. La qualit du service dpend de lhumeur et de linspiration du prestataire (soit le restaurateur lui-mme soit lun de ses collaborateurs). Cest pourquoi, lentreprise des services doit investir dans un personnel qualifi de faon harmoniser le niveau du service rendu et engager des mesures de la satisfaction. - La prissabilit : cause de leur intangibilit, il est difficile sinon impossible de stocker des services. Lorsquun avion dcolle, un sige vide reprsente une occasion rate jamais. Cest la raison pour laquelle les compagnies ariennes introduisent des pnalits en cas dannulation sur certains billets.
2/ LE SYSTEME DE SERVUCTION La servuction dsigne le processus de cration (fabrication) du service. Lentreprise de service doit grer le systme de servuction, c. . d, ses lments ainsi que les interactions entre eux. Les principales composantes de ce systme sont : - Le client : dans certaines entreprises de services, il faut tenir compte du double rle que joue le client. Il est la fois consommateur et oprateur de la chane de production des services. Dans ce cas, la formation du client est indispensable puisque lui-mme influe sur la qualit
5
H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005 du service.
- Le systme dorganisation interne : il est lorigine des dcisions concernant loffre des services, le choix du support physique, le recrutement et la gestion du personnel de contact, les communications entre lentreprise et les clients, la servuction - Le support physique ou matriel : il sagit de lamnagement intrieur des lieux, du mobilier et de lemplacement de lentreprise, en plus du matriel ncessaire la production des services. - Le personnel en contact (front office): il joue un double rle : oprationnel et relationnel. Il sagit des employs de lentreprise de services qui sont en contact direct avec les clients tels que les guichetiers dune banque. Il reprsente lentreprise auprs des clients. - Le service : cest le rsultat du systme. On distingue gnralement le service principal et les services priphriques qui constituent une valeur ajoute ; - Les autres clients : il faut considrer les relations entre les clients. Si lon participe un sminaire de formation, on sinformera sur le profil des autres participants.
3/ LE MIX-MARKETING DE LENTREPRISE DE SERVICE a. Loffre de service : lentreprise de service noffre pas un seul service mais plusieurs. On distingue: Le service de base : cest la raison principale pour laquelle le client sadresse lentreprise. Cest le service qui va satisfaire le besoin principal du client. Les services priphriques: ils sont de moindre importance que le service de base. Ils peuvent tre ncessaires et obligatoires pour accder au service de base, cest le cas du systme de rservation dans les compagnies ariennes. Ils peuvent constituer dans, dautres cas, un plus par rapport au service de base. Les services lmentaires: la rception, la restauration, lhbergement est un ensemble de services offerts par un htel. Chacun constitue un service lmentaire comportant un service de base et des services priphriques. Le service global: lensemble des services lmentaires ne sont pas des units juxtaposes, sans relations entre elles. Au contraire chaque unit est relie toutes les autres. Loffre de service forme ainsi un systme. Dans toute offre de services, on peut trouver un service priphrique qui
constitue pour certains clients la raison principale dacquisition de ce dernier et donc le priphrique devient lui-mme un service de base. Ce nouveau service est appel "driv" et avec dautres services priphriques deviendra son tour une offre de service sadressant un nouveau segment. Donc, on peut avoir un service de base principal et un ou plusieurs services de base drivs. b. Le prix : afin de mettre en place une stratgie de prix efficace, une entreprise doit connatre ses cots (difficiles apprcier), les prix pratiqus par la concurrence et de la valeur cre pour les clients. Ce dernier dfi, savoir la perception de la valeur du service par le client fait appel certaines notions : la difficult de concilier limmatrialit et le prix du service : le client a tendance considrer le prix du service trop lev ; les attentes de gratuit ; la relation qualit-prix : avant lacte dachat, le client considre le prix comme indicateur de qualit ; le rapport qualit-prix : il sagit dun jugement posteriori, du client, sur la qualit de la prestation dont il a bnfici par rapport au prix quil a pay. Le "yield management"1 appel le management des revenus est une forme perfectionne de la gestion de loffre et de la demande. Les compagnies ariennes, les htels et les loueurs de voitures en sont des fervents adeptes en faisant varier leurs tarifs en fonction de la sensibilit au prix des diffrents segments de march, diffrents moments du jour, de la semaine ou de la saison. Le dfi auquel elles ont faire face est de concrtiser un nombre suffisant daffaires afin de rentabiliser au mieux la capacit de livraison de service sans pour autant refuser les clients qui sont prts payer plus cher. Dans la pratique, le "yield management" consiste fixer des prix en fonction du niveau de la demande des diffrents segments du march. Comme les segments qui paient le plus cher achtent au plus prs de la date de
1
Des logiciels complexes permettent aux entreprises de mettre en place des modles mathmatiques trs sophistiqus pour analyser le yield management. Dans une compagnie arienne, ces modles prennent en compte des bases de donnes (voir chapitre CRM) intgrant lhistorique des passagers et la prvision de demande pour chaque vol et ce presque un an lavance. A intervalles fixes, le responsable observera la vitesse des rservations et la comparera avec les prvisions. Indirectement, cette pratique prend en compte les prix des concurrents. Sil y a une grosse diffrence entre la demande relle et la demande prvisionnelle, des ajustements seront raliss et ce en rchelonnant les allocations prvisionnelles. Par exemple, si le rythme de rservations pour un segment prix lev est plus important que prvu, une capacit supplmentaire, dduite des segments les moins rentables sera alloue ce segment. Lobjectif est davoir un vol complet, chaque place ayant t vendue au prix le plus lev. Idalement, aucune des personnes prtes payer cher ne doit tre refuse et si le vol est complet, seuls les clients voulant payer le moins cher possible seront mis en attente.
consommation, les entreprises doivent rserver une partie de la capacit de production au lieu de ragir en permanence dans une logique de premier venu, premier servi. c. La distribution : la distribution dune entreprise de service sexprime travers ses choix de rseaux. Elle doit effectuer un arbitrage entre la multiplication des rseaux et la multiplication des services. multilocalisations et offre dun nombre limit de services : cest le cas de la restauration rapide ; rseau limit et grand nombre de services offerts : cest le cas des parcs de loisirs tels que Disneyland ou les restaurants gastronomiques la rputation internationale (repas daffaires, week-ends gastronomiques) ; multi-localisations et multi-services : cest le cas des banques, des stations dessence et des chanes de magasins. d. La communication : pour les services, les outils de communication marketing sont particulirement importants : ils aident crer des images puissantes et construire crdibilit et confiance. Dans une entreprise de services, le mix communicationnel regroupe de nombreux moyens de communication : outre ceux traditionnels (publicit, relations publiques), on trouve : le personnel en contact : lequel est charg de servir les clients en face face, par tlphone ou via Internet (information, prise de rendez-vous, rsolution des problmes, promotion et vente de nouveaux services) ; le support physique : les messages sont impersonnels et sont transmis par affiches, panneaux de signalisation, brochures, crans vido, boites
vocales, quipement (ordinateurs, DAB), logos, agencement interne et externe du local de lentreprise de service ; le bouche--oreille : est le rsultat de la socialisation des individus. Il sagit de transmettre des informations positives ou ngatives sur un service offert. Le client va, son initiative, dcrire un service, en dire du bien ou du mal, le nommer, le situer, le critiquerLe tout passera par le prisme de sa perception avec simplification et subjectivit.
Gronroos suggre dajouter ces 4 "P" traditionnels du marketing externe classique deux nouvelles variables2 : le marketing interne (lentreprise et son personnel) et le marketing interactif (le personnel et les clients).
III-
LE MARKETING INTERNATIONAL
1/ LINTERNATIONALISATION ? Les approches et techniques marketing, souvent dveloppes aux Etats-Unis, ont t largement diffuses en Europe dabord, puis dans le reste du monde. De nombreuses entreprises commencent leurs activits de vente ltranger en rpondant quelques commandes isoles. A mesure que leurs ventes progressent, elles doivent incorporer diffrentes fonctions marketing qui leur permettent de travailler plus en profondeur chaque march. Certaines de ces entreprises finissent par tre prsentes sur plusieurs marchs internationaux, do il est ncessaire de crer une division ou un dpartement international charg de coordonner lensemble des activits ltranger (une mme entreprise peut exporter dans un pays, accorder une licence dans un autre et avoir une filire dans un autre). Dautres entreprises ont dpass ce stade pour devenir des multinationales, parfois mme des entreprises globales planifiant leurs activits lchelle de la plante afin de poursuivre leur croissance (marketing plantaire). Des produits autrefois locaux, un hamburger de chez Mc Donalds, un sac Gucci, un costume Pierre Cardin, un BMW sont devenus disponibles lchelle de la plante. Bien sr que certaines socits nont pas attendu pour sinternationaliser. Coca Cola, Nestl, Shell sont des noms mondialement connus depuis longtemps mais la concurrence internationale sest intensifie et envahie les marchs jadis protgs. Bien que la tentation soit forte de se barricader derrire une lgislation protectionniste, la survie long terme passe par une adaptation des entreprises et de leur comptitivit la scne internationale. Toute firme oprant dans une industrie globale na pas dautre choix que de se mondialiser. Elle doit commencer rechercher des niches viables mondialement. Lentreprise globale doit modifier son mode de gestion, non parce que le marketing global fait appel des notions ou principes nouveaux, mais parce que les diffrences entre pays et rgions peuvent remettre en cause ses ides sur la faon dont les consommateurs ragissent aux stimuli commerciaux (peut-tre faut-il traiter dans une autre langue, assimiler une rglementation diffrente, courir les risques de change, adapter le produit aux caractristiques des clients).
2
Consulter les deux chapitres portant sur le Marketing Relationnel et le Customer Relationship Management.
En pratique, une entreprise entre sur le march international de deux faons : soit elle est sollicite par un exportateur de son pays, un importateur ou un tranger ; soit elle prend ellemme linitiative de lopration, en raison dune surcapacit de production ou de possibilits plus intressantes sur le march intrieur.
2/ LE CHOIX DUN MODE DACCES Aprs avoir choisi le ou les marchs, lentreprise doit dcider du mode daccs. - Lexportation indirecte : le moyen le plus simple pour une entreprise daccder un march tranger est lexportation dune partie de sa production. Une exportation indirecte fait appel des socits en import- export. - Lexportation directe : cette solution entrane des investissements et des risques plus importants mais elle peut dgager des bnfices plus levs. Dans ce cas, plusieurs solutions sont envisageables telles que : crer un service export charg des ventes ltranger ; crer une filiale commerciale ltranger ; faire appel des reprsentants de commerce internationaux - La cession de licence : le fabricant conclut un accord avec un partenaire tranger qui, en change dun droit ou dune redevance, obtient lautorisation dutiliser un processus de fabrication, une marque, un brevet, un secret commercial ou tout autre lment ayant une valeur marchande. - Le partenariat ou "joint venture" : certains investisseurs trangers prfrent sassocier avec des partenaires locaux, afin de crer une affaire dont ils partagent la proprit et le contrle. Linvestisseur tranger prend une participation dans la socit locale, et rciproquement ? Ou bien les deux parties dcident de crer une nouvelle entit. Du point de vue de linvestisseur tranger, un partenariat est souhaitable ou mme ncessaire, pour des raisons conomiques ou politiques. - Linvestissement direct : la dernire faon de simplanter sur un march extrieur consiste investir dans une unit de production (le cas de Celio en Tunisie) ou dassemblage situe ltranger. Linvestisseur direct offre, suivant le pays, divers avantages tels que les cots de main duvre, de matires premires et de transport, les privilges fiscaux
3/ LES VARIABLES DACTION DU MARKETING INTERNATIONAL a. Le produit : trois stratgies peuvent tre adoptes sur un march tranger, savoir :
10
La stratgie dextension : introduire le produit sous la mme forme et la mme faon que sur le mme march national (mmes besoins fondamentaux).
La stratgie dadaptation du produit : sadapter aux conditions ou prfrences locales, sans pour autant changer le soutien promotionnel (le parfum Magie Noire est vendu sous une formule plus concentre aux EtatsUnis quen Europe).
La stratgie de cration dun produit : laborer des produits technologie simplifie ou crer des produits entirement nouveaux
b. Le prix : trois stratgies soffrent en matires de prix : Soit le mme prix partout, au risque dignorer les diffrences de niveau de vie ; Soit un prix adapt la demande de chaque march ; Soit un prix tenant compte des cots dans chaque march.
Lentreprise doit fixer le prix de cession accord des filiales trangres : sil est trop lev, elle rduit la marge de manuvre de ses commerciaux ; sil est trop bas, alors elle risque dtre accuse de dumping. Un autre problme peut se poser est celui des marchs parallles. Pour rsoudre ceci, lentreprise peut oprer des modifications mineures sur le produit. c. La distribution : lentreprise mondiale doit considrer le circuit de distribution dans son ensemble, jusquau consommateur final. Les principaux intermdiaires qui sintercalent entre le vendeur et lacheteur final, sont : Le service international du vendeur : qui supervise les diffrents canaux. Les canaux de distribution internationaux : qui assurent lacheminement des produits jusquaux portes des marchs trangers. Les canaux de distribution intra nationaux : qui prennent en charge lcoulement des produits sur ces marchs. Donc, la distribution ne sachve pas une fois, le produit sera introduit sur le march tranger. d. La communication : de nombreuses multinationales utilisent le mme slogan ou message partout. Elles se contentent parfois de modifier les couleurs ou le design afin dviter les incompatibilits culturelles flagrantes. Parfois, ce sont les noms eux-mmes quil faut changer. Helen Curtis a d transformer son shampooing "Every night" en "Every day" en Sude o il est coutume de se laver
11
H. El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005 les cheveux le matin plutt que le soir.
Dans dautres cas, ce sont les campagnes elles-mmes qui varient selon les pays. Pour la Peugeot 106, le slogan europen est "106, est la surprise de la taille", sauf en Italie "106, ta manire dtre". Enfin, le mdiaplanning devra tenir compte des disponibilits locales. La publicit tlvise est interdite en Scandinavie, rglemente en France et relativement libre en Grce.
IV-
LE MARKETING POLITIQUE ET SOCIAL
On commence se faire aujourdhui, du marketing, une conception plus large. De mme quon parle, en agronomie, de culture sans terre, on parle dsormais de marketing sans produit, ou de marketing sans vente. Par opposition au marketing classique, celui des affaires ou du commerce, on dsigne par les termes de marketing social ou politique les applications marketing dont lobjet principal nest pas de vendre un produit ou un service. Les organisations politiques et sociales sont celles qui ont pour vocation dclare de servir les intrts de la socit dans son ensemble ou de certaines catgories sociales. On peut les ranger en trois grandes catgories : les partis politiques (marketing lectoral), les pouvoirs publics (marketing des services publics et administrations ou gouvernement) et les causes sociales (marketing des ides ou des causes sociales).
A/ LE MARKETING POLITIQUE OU ELECTORAL OU DES CANDIDATS
Le marketing politique est lensemble des moyens modernes quutilisent les partis politiques pour tenter dinfluencer lopinion et en particulier les lecteurs. Ces tudes concernent :
1/ LETUDE DU CORPS ELECTORAL Ce qui caractrise ltude du march lectoral, cest la nature des informations recherches : - les attitudes politiques fondamentales des lecteurs (lintrt pour la politique, la position sur laxe gauche droite) ; - les attitudes des lecteurs propos des problmes dactualit ; - limage des partis et des hommes politiques ainsi que les jugements leur gard ; - les intentions de vote, le processus de choix lectoral (critres de choix).
12
2/ LELABORATION DES STRATEGIES DE COMMUNICATION POLITIQUE - le choix des cibles prioritaires (lecteurs critiques : ceux qui ne sont dcids davance voter pour le candidat ou parti considr, ni irrvocablement dcids ne pas le faire) ; - le choix des thmes de la campagne lectorale (orientations matresses sur lesquelles le candidat concentrera lessentiel de ses efforts de communication afin dobtenir le maximum de voix). Ainsi des thmes tels que la rduction du chmage ou de limpt, lamlioration de la scurit sociale constituent des thmes de choix pour la plupart des candidats.
3/ LORGANISATION ET LA CONDUITE DES CAMPAGNES ELECTORALES La planification, la coordination et le contrle dune campagne lectorale sont de plus en plus confis un "directeur de campagne", assist de nombreux collaborateurs. Dans une campagne lectorale, celui-ci fait appel un moyen de communication propre au marketing politique, savoir les prestations personnelles du ou des candidats la tlvision, la radio, dans les runions publiques, les confrences de presse, etc. Cest pourquoi la prparation de ces prestations, ainsi que la formation des candidats lexpression orale et lutilisation des mdias, est un aspect particulier important du marketing politique.
B/ LE MARKETING DES CAUSES SOCIALES
On appelle ici "causes sociales" les organisations de statut priv ayant une vocation philanthropique, culturelle ou caritative : la Ligue Nationale contre le cancer, la Croix-Rouge, et lUnicef en sont quelques exemples. Ainsi, les causes sociales empruntent de plus en plus au marketing son esprit et ses mthodes daction :
1/ LESPRIT MARKETING DES CAUSES SOCIALES : LA NOTION DECHANGE Cette notion est fondamentale en marketing : pour obtenir de largent dun acheteur potentiel, il faut lui offrir, en contrepartie, des satisfactions. Ce concept est applicable au marketing des causes sociales, en ce sens que pour obtenir un don, quil sagisse dargent, de temps ou de sang, il faut aussi offrir une "rcompense" au donateur ( la cible de la cause ou de lide ), mais cette rcompense ne peut tre de mme nature que celles que proposent les producteurs de biens et de services leurs acheteurs : une cause sociale peut offrir, aux donateurs dont elle sollicite la gnrosit, la satisfaction de remplir un devoir moral ( aider lenfance malheureuse, lutter contre la faim, etc.) mais aussi, parfois, lespoir plus goste de bnficier
13
un jour eux-mmes des retombes de leur contribution : "En donnant votre sang, sauvez une viepeut tre la vtre". Les techniques denqutes par sondage et dtudes de motivations peuvent tre utilises auprs des divers publics lgard de la cause promouvoir, et ceci pour analyser les attitudes et les comportements, voir les rsistances et les habitudes transformer.
2/ LE CHOIX DES CIBLES PARTICULIERES Ce choix est tributaire de limportance relative des diffrents segments pour le succs de cette cause. Cest ainsi quun mouvement anti-alcoolique visera peut-tre comme cibles principales, les enseignants, les dputs, les mdecins, etc. ou encore une campagne de prvention routire visera peut-tre les compagnies dassurance (donateurs ventuels ), les constructeurs dautomobile (pour la fabrication de modles plus srs ), les adolescents ou mme les enfants (pour acqurir de bonnes attitudes et habitudes lgard de la conduite ) et les reprsentants de pouvoirs publics aux niveaux national et local.
3/ LES VARIABLES DACTION MARKETING DES CAUSES SOCIALES a. Le produit : on parle plutt de comportements adopts par la clientle dans le cas de causes sociales. Il peut sagir dun projet de loi faire soutenir par lopinion publique et adopter par les dputs (mouvement en faveur de la libert davortement). Ou encore le changement des habitudes de consommation (campagne anti-alcoolique), de conduite (prvention routire), de vote (campagne politique). Parfois, il peut sagir dobtenir des dons en argent, en sang ou en travail. Dans certains cas mme, la cause sociale cherche faire acheter des services ou des produits (sans quelle les fabrique ellemme) tels que les cartes postales de LUnicef, lusage des ceintures de scuritla cause sociale devra sassurer du succs de ces produits, c..d, quils apportent des satisfactions relles un besoin de scurit ou de bien-tre ou daltruisme ou damour propre, etc. b. Le prix : dans certains cas, le prix des produits dune cause sociale peut tre dfini en termes montaires : cest le cas des cartes postales de LUnicef ou encore les appels la gnrosit de donateurs. Il sagit de fixer un prix de manire rduire autant que possible la rsistance psychologique de ceux auxquels on sadresse. On peut suggrer aussi le versement dune journe de salaire ou encore souligner la modicit de leffort demand ("donnez
14
lquivalent dun paquet de cigarettes"). Mais trs souvent le prix demand nest pas une contribution montaire mais un effort psychologique, un dsagrment ou un sacrifice de temps. L, encore, il faut le rduire au
minimum. Cest ainsi que pour attirer des donneurs de sang, il faudra les rassurer sur les consquences ventuelles de leur don, leur proposer des horaires commodes, leur offrir manger c. La distribution : la cause doit multiplier le nombre de ses "points de vente". Pour un parti politique, cela consiste avoir une section dans chaque quartier, dans chaque commune ou dans chaque entreprise importante. Pour dautres causes, il faudra avoir un grand nombre de centres fixes ou mobiles, de rception de don d. La communication : les contacts personnels (par les militants bnvoles) sont un moyen de communication privilgi aux mass- mdias (car cest un moyen onreux). Les militants (les vendeurs) visitent les prospects ou les reoivent, organisent des runions, distribuent des tracts, etc. Cependant, si la cause sociale dispose de ressources financires importantes, elle peut faire de la publicit dans la presse, la tlvision, par affichageet doit par consquent dcider des supports, des thmes, des messagesEgalement, une opration de relations publiques est envisageable telle que la cration dun vnement "une journe sans accident", une manifestation spectaculaire C/ LE MARKETING DES POUVOIRS PUBLICS
Longtemps, le secteur public se trouvait loin de toute logique march ou marketing. Le public subit les choix et les dysfonctionnements des agents de lEtat (rigidit, dmotivation, blocages, dtournements des rgles, inefficacit des dcisions). En fait, dans le systme bureaucratique traditionnel, cest la puissance publique qui est suppose dtenir le savoir et la lgitimit et donc cest elle dorienter les actions publiques en fonction des besoins quelle dtermine pour les bienfaits de la population (besoins considrs comme standardiss et non spcifiques). Toutefois, suite aux interpellations et critiques du public, loptique marketing est de plus en plus considre comme une dmarche indispensable et invitable pour les organismes publics daujourdhui. Les principaux thmes du marketing public concernent principalement :
15
1/ LETUDE DU COMPORTEMENT DE LUSAGER

- les tudes "amont" : cette logique cherche connatre et reprer ou comprendre le
comportement des citoyens ou encore dvelopper des sondages pour tester certaines ides daction et comprendre les ractions sur une situation donne. - les tudes "aval" : les enqutes de satisfaction engages par certaines entreprises publiques Franaises telles que France Tlcom et SNCF ou celles Tunisiennes telles que la SNCFT, essayent dvaluer la perception des prestations par les utilisateurs. Souvent, ces enqutes permettent de suivre un indicateur rgulier au sein dune stratgie qualit globale.
2/ LA STRATEGIE DU MIX-MARKETING Le secteur public fournit beaucoup plus de services que de biens tangibles (il serait question dun marketing de services). Examinons les deux variables "prix" et "communication" : a. Le prix : il semble rducteur de croire quelle ne concerne pas le secteur public. En premier lieu, rappelons que la fixation du prix des biens publics est une proccupation majeure des conomistes. En outre, la logique de service public nexclut pas la contrepartie ou la participation financire de lusager au moment de lutilisation (cas du transport public ou de tlcommunication). Lune des questions qui se pose est celle du maintien de lquit du prix daccs au service public pour tous, alors que les cots engags ne sont pas toujours les mmes. Egalement, il faut noter que la "gratuit" elle-mme correspond un positionnement qui vhicule une image du service public. b. La communication : pendant longtemps, la communication tait dordre administratif, cest le "Journal Officiel" qui fait office de publicit et dinformation et comme nul nest cens ignorer la loi, les organisations publiques ne considrent pas quil est de leur mission de dvelopper leur communication. Cependant, aujourdhui les pratiques de communication publique se dveloppent, notamment la communication externe qui peut tre rsume en trois volets que voii: La communication oprationnelle (savoir-faire) des membres de
lentreprise avec divers partenaires et qui est lie lactivit (produit); La communication relationnelle (savoir tre) comme par exemple laccueil du public ;
16
La communication de notorit (faire savoir) ayant pour objectif la valorisation, lattraction et la conviction. Cest la communication
institutionnelle.
3/ LA MISE EN UVRE DU MARKETING PUBLIC En France, les principales dmarches engages concrtement par les organismes publics sont : - Les tudes de besoins et les enqutes de satisfaction ; - Les dmarches de "qualit" des prestations ; - Les actions et les supports de communication externe ; - Laccueil et lassistance du public : linformation du public, la personnalisation des relations "agents/ usagers" et une facilitation des formalits (accs au documents, possibilits dEDI). CONCLUSION
Le marketing consiste crer, promouvoir et distribuer des produits de valeur pour autrui. Au sens large, le produit se dfinit comme toute entit susceptible de satisfaire un ensemble de besoins. Il prend ainsi de multiples formes : un bien tangible, un service, un endroit, une organisation, une information, une personne, une cause ou une ide Dsormais, le marketing sapplique diffrentes entits et lensemble de la socit. Dans chacun des secteurs et domaines dactivits sus-mentionns, la dmarche marketing implique que la satisfaction des besoins du client (bnficiaire dun bien ou service) doit tre lobjectif principal de toute lactivit de lorganisation, dans certains milieux par altruisme (cause sociale), et dans dautres par intrts parce que cest le meilleur moyen datteindre ses propres objectifs de croissance et de rentabilit.
17
Questions
1. Lune des tendances les plus significatives de notre poque est le dveloppement vertigineux des activits de services, les quelles ncessitent lapplication dun marketing appropri. a. Pourquoi faut-il prconiser un marketing spcifique pour les services ? b. Rappeler les caractristiques des services et souligner les difficults inhrentes chacune delles. c. Sur la base dun exemple concret (activit touristique, par exemple), dites comment lentreprise abstraite ? d. En quoi le mix- marketing dune entreprise de service diffre de celui dune entreprise de bien physique ? e. Pourquoi le personnel de contact est considr comme un lment central du systme de servuction de lentreprise de service ? f. Sur la base dexemples, expliquez comment, durant les dernires annes, Internet et les nouvelles technologies de linformation et de communication ont modifi certains services que vous utilisez. de service parvient elle concrtiser son offre
2. Le marketing international ncessite la mise en uvre dune dmarche diffrente de celle du marketing classique. Discutez.
3. Le marketing industriel comporte certaines spcificits qui proviennent de la nature particulire des clientles auxquelles il sintresse. dveloppez
4. Le marketing des causes sociales emprunte de plus en plus au marketing commercial son esprit et ses mthodes daction. Analysez.
5. Commentez la citation suivante de Saias et Lonardi : "Nest-il pas temps que soient mises en place les mthodes qui permettront au service public dtre au service du public ?"
18
Blanc F., Marketing Industriel, Vuilbert Entreprise, 1988. Bon J, Louppe A., Marketing des services publics : Ltude des besoins de la population, Editions dorganisation, Paris, 1980. Dayan A., Marketing Industriel, Edition Vuibert Gestion, Nov 1985. Eiglier P, Langeard E.,Servuction : Le marketing des services, Edition Sciences Internationales, Paris, 1996. Grnroos C., Service Management and Marketing, A CRM Approach, 2me dition, Wiley, 2005 Kotler P, Dubois B., Marketing Management, 9me ,10me et 11me ditions, 1997, 2000 et 2003 Pearson Education France, Paris. Langlois M, Tocquer G., Marketing des Services: Le dfi relationnel, G. Morin d, 1992. Longatte J., Marketing Industriel : De la stratgie loprationnel, Edition ESKA, 1993. Lovelock C, Wirtz Jochen, Lapert Denis., Marketing des services, 5me dition, 2004 Pearson Education France, Paris. Michel D, Salle R, Valla J.P., Marketing Industriel: Stratgies et mises en uvre, 2me dition Economica, 2000. Wilson A., Le march des produits industriels : Comment ltudier ? , Bordas Management, Paris, 1971.
19
A. TRIKI, MARKETING APPROFONDI Anne 2005
CHAPITRE IV: CONCEPTS DE QUALITE, SATISFACTION, FIDELITE ET TECHNIQUES DE FIDELISATION DES CLIENTS
CHAPITRE III CONCEPTS DE QUALITE, SATISFACTION, FIDELITE ET TECHNIQUES DE FIDELISATION DES CLIENTS
Objectifs 1. Initier ltudiant la notion de qualit et de satisfaction, 2. Prsenter la mthodologie de mesure de la qualit et de ladministration des enqutes satisfaction, 3. Initier le lecteur la notion de fidlit et aux techniques de fidlisation.
Plan Introduction ILa qualit A- La relation qualit et certification B- Les origines de la qualit C- Dfinition de la qualit D- Culture de la qualit E- Mesure de la qualit IILa satisfaction A- Dfinition de la satisfaction B- Mesure de la satisfaction C- Mthodologie des enqutes de satisfaction D- Importance relative des critres : les modles linaires E- Critique des modles linaires F- La ralisation des enqutes IIIFidlit et fidlisation du client A- Limpact de la qualit et de la satisfaction sur la profitabilit B- La fidlisation de la clientle Travaux dirigs
61
Introduction Les deux dernires dcennies ont vu lmergence de nouveaux concepts dont la plupart sont dailleurs dj connus par les spcialistes. Cest plutt une insistance sur des concepts qui sont devenus des thmes centraux en management et en marketing. On cite en particulier la qualit, la satisfaction, et la fidlit. Les notions de qualit, de satisfaction, et de fidlit sont tellement interdpendantes quil est difficile de les prsenter sparment les uns des autres. Le modle suivant intgrant ces concepts donne une ide sur cette interdpendance. Entreprise Qualit Rtention Fidlit Client Satisfaction
Fig 4.1- Modle de Boss Source : Jean Franois Boss (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing n 144-145 Profitabilit entreprise
Profitabilit client
La citation suivante illustre quel point ces concepts sont inter-relis. Notre chiffre daffaires (ou le nombre de nos clients) dpend du taux de r-achat, dpendant lui-mme de la satisfaction des clients, qui dpend son tour de la performance rsultant de nos actes (Averoux1 : 1993 ) Dans le cadre du chapitre suivant, nous prsenterons ces concepts un un pour des raisons mthodologiques. Dans une premire section, nous dvelopperons le concept de satisfaction. Dans une seconde section, nous dvelopperons le concept de qualit. Dans une troisime section, nous dvelopperons le concept de fidlit et nous donnerons une ide sur la fidlisation.
I- La qualit Les chercheurs et les professionnels du marketing ne cessent de souligner limportance de la qualit. En particulier, aux Etats Unis pendant les annes 80, linquitude sur la comptitivit des entreprises amricaines face au japon ou certains pays europens ne cesse de saccrotre. Elle a eu pour consquence la remise en question des modles traditionnels de management. Cette priode est marque par lintrt grandissant des entreprises et des milieux
Averoux (1993) 62
conomiques pour la qualit et la satisfaction. Les mthodes japonaises de qualit - issues originellement des Etats Unis - ont t prsentes et dveloppes dans les revues et publications amricaines et adoptes par un certain nombre dentreprises. Cest dans ce contexte que la qualit et la satisfaction ont t apprhendes comme lune des sources davantage comptitif entre les entreprises et entre les nations. A- La relation qualit et certification La notion de qualit est enracine dans la certification. La certification est ne en Angleterre pendant les annes 1970. La proccupation qui la fonde est que lorganisation de la production en usine et en atelier doit tre telle que les spcifications de produits voulues par les clients aient le meilleures chances dtre connues et respectes par tous les acteurs, de la conception, la production et la livraison du produit. Cette organisation doit en mme temps viter les erreurs et les malfaons. Des rgles de fonctionnement explicites et connues de tous en sont les premires manifestations. Cette option particulire de la dmarche qualit concerne essentiellement les relations interindustrielles puisquelle permet aux entreprises clientes le respect permanent des rgles dorganisation et de fonctionnement concernant la conception, la production, et la dlivrance de produits qui assurent la conformit leurs exigences. Le thme de la qualit dans lunivers industriel et commercial a fait sa rvolution le jour o sa dfinition de rfrence est devenue un ensemble de caractristiques (produit ou service) qui se mesure la satisfaction des besoins explicites ou implicites . La notion antrieure de norme palier minimum de caractristiques techniques respecter pour des raisons de commodit ou de scurit est largement dpasse. La satisfaction de lutilisateur implique la possibilit de ladaptation du produit ou du service ses demandes. Celle-ci implique que la conception, lorganisation, la production et la mise sur le march incorporant les moyens de saisir et de mesurer les composantes de la satisfaction finale. La certification est une exprience partage. Une prparation bien conduite la certification peut tre le moteur dun progrs considrable de lefficacit de lentreprise. La ncessit dlaborer un manuel qualit et de rdiger des procdures pour aborder la certification proprement dite introduit un changement majeur : les lments descriptifs de la finalit et du fonctionnement de lentreprise consign par crit, deviennent accessibles tous et rvlent chacun une nature de lentreprise, de son savoir-faire, et de ses moyens qui en renforcent la cohsion et le dynamisme. Laccession au niveau dentreprise certifie, et plus forte raison, le certificat lui-mme, souligne la ncessit de grer des comportements
63
permanents et leurs effets. Pour cela des outils denqutes rptitives rgulires, internes et externes, sont indispensables au-del de ce que les normes dcrivent aujourdhui. Selon Boss2 (1993), la certification propose une solution en renversant la source de la preuve qui est habituellement confie lusine en demandant aux clients du service de donner leurs avis sur la qualit, telle quils la peroivent. On passe donc du domaine de linformation objective du contrle de la qualit celui des attitudes, des jugements et des opinions. Un march neuf se cre : plusieurs cabinets se sont mis au service de lentreprise pour mesurer la qualit de ses services par la satisfaction des clients, puis poursuivre cette satisfaction dans lespoir datteindre la fidlit des clients. B- Les origines de la qualit Ne dans les annes 20 aux USA, la qualit concernait plutt le contrle statistique de la production et avait pour but principal le suivi quantitatif de la qualit de fabrication, dans une optique de gestion interne uniquement. Nombre dentreprises petites et grandes se sont dotes de systme qualit leur permettant de contrler efficacement tant les produits que la logistique. Il est formalis par la procdure de certification ISO. Pendant les annes 1950, Edwards Deming, statisticien amricain est considr comme fondateur du mouvement de la qualit dans le sens managrial. Il est responsable, avec Juran, de lintroduction de la philosophie de la qualit dans lindustrie japonaise daprs guerre. Deming et Juran restent les personnages cultes de lindustrie japonaise. Selon eux, la rduction des variations dans la production est la cl de la qualit. Le constat est simple mais rvolutionnaire. Il part du principe que tous les processus sont sensibles des variations induisant des pertes de qualit. Si lon parvient rduire ces variations il devient possible damliorer significativement la qualit. Sur la base de ces enseignements, on est parvenu rduire par exemple le temps de traitement des commandes de 8 jours 1 heure en obtenant du mme coup une baisse de 70% des plaintes des clients. La philosophie de base du management de la qualit telle quelle a t inculque aux japonais enthousiastes consiste considrer le consommateur comme llment le plus important dans la ligne de production. Selon cette philosophie, il est ncessaire daller au devant des dsirs du consommateur et danticiper ses besoins. Le profit doit tre gnr grce une clientle fidle des consommateurs qui sont fiers des produits quils achtent et des services quils utilisent.
Jean Franois Boss (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing n 144-145 64
C- Dfinition de la qualit LAssociation Amricaine du Contrle de la Qualit donne la dfinition suivante de la qualit - adopte aujourdhui mondialement: cest lensemble des caractristiques dun produit ou dun service qui affecte sa capacit satisfaire des besoins, exprims ou implicites. Cette dfinition est formule dans une optique marketing puisquelle se base sur les besoins du client. Ce qui compte, cest la qualit telle quelle est apprcie par le march, et non pas par lingnieur. De plus en plus, les spcialistes parlent de management de la qualit totale en tant quingrdient essentiel de la valeur et de la satisfaction client. Lencadr 4.1 en prsente les composantes. D- Culture de la qualit La vogue de la qualit a mobilis le management de nombreuses entreprises europennes et amricaines, qui ont cr des outils et des procdures, notamment les fameux cercles de qualit. Il sagit de gnraliser dans lentreprise un comportement de tous ses membres guid par la volont de satisfaire la demande, quelle que soit la spcialit de chacun et la part de son intervention dans la ralisation du produit final. Ainsi, les entreprises commencent se tourner vers le march dans le contrle de la qualit. Le traitement des rclamations, mis en place par la plupart des entreprises industrielles et de services, constitue un premier pas vers lobservation externe. Correctement structur, il permet dtre ractif la non qualit. 3 Le marketing fonctionnel nexiste plus. On ne peut plus se dfinir comme spcialiste des tudes publicitaires, merchandiser , ou stratge. On doit tous se considrer comme des garants de la satisfaction du client, responsables de lensemble du processus. Le dpartement marketing reprsente lentreprise aux yeux du client, il doit tre le porte - parole du client dans lentreprise. Sa responsabilit est de veiller ce que la clientle reoive toujours la solution la plus adapte ses problmes. 4 Trop de socits pensent quil incombe au seul dpartement marketing/vente de trouver et conserver des clients. Lorsquil ny arrive pas, on sempresse de le critiquer. Pourtant, le marketing nest au mieux quun catalyseur dans un effort devenu collectif au sein dune entreprise conue comme un systme de cration de valeur. Cest ainsi que la qualit totale est devenue laffaire de tous. Tout lenjeu consiste crer, dans lentreprise, une culture qui pousse chaque employ se surpasser dans lintrt du client.
Mais cette mthode nest en aucun cas dynamique. Plusieurs tudes ont dmontr que seul un faible pourcentage de clients insatisfaits font des rclamations. La majorit se tait. 4 Kotler P & Dubois B. (1993), Satisfaire le client travers la qualit, le service et la valeur ,RFM, n 144-145, 4-5, p. 38 65
3
66
De plus en plus dentreprises ont cr un poste directeur de la qualit . A lanalyse, neuf points doivent tre pris en considration dans la mise en place de programmes damlioration de la qualit. 1. La qualit est celle qui est perue par le client
Tout le programme consacr la qualit doit partir dune analyse des besoins des clients et aboutir leurs perceptions. Les amliorations nont de signification que si elles portent sur des critres de performance qui comptent pour les clients. Selon Hauser, la voix du client doit tre entendue partout : dans le design, lengineering, la production et la distribution (1). 2. La qualit reflte toute lactivit de lentreprise, pas uniquement ses produits
Nous ne nous sentons pas simplement concerns par la qualit de nos produits, estime Lonard Morgan de General Electric, mais galement celle de notre publicit, de nos service, de notre documentation, de la livraison, de laprs-vente, etc. (2). 3. La qualit exige une implication totale du personnel
Un programme qualit na de sens que si tous les employs se sentent concerns, motivs et forms. Les entreprises qui russissent sont celles qui parviennent briser les barrires interdpartementales. Leurs employs travaillent en quipe. Ils sefforcent de satisfaire aussi bien leurs clients internes quexternes. 4. La qualit exige des partenaires de haut niveau
Une entreprise ne peut amliorer la qualit de ses produits que si les membres de la chane de valeur se sentent concerns, aussi bien les fournisseurs que les distributeurs. 5. La qualit peut toujours tre amliore
Les socits croient au kaizen japonais, lamlioration sans relche de tout par tous . la meilleure faon damliorer la qualit est de se comparer au meilleur et dessayer de le dpasser. 6. Lamlioration de la qualit passe parfois par des sauts de gants
Bien que lamlioration soit continue, il faut sefforcer de progresser grands pas. John Young de Hewlett Packard, na pas demand ses employs de rduire de 10 % les taux de dchets, mais de les diviser par dix. Il la obtenu. 7. La qualit ne revient pas plus cher
Jadis, on pensait quaccrotre la qualit coterait ncessairement plus et ralentirait la production. Mais la qualit consiste plutt russir du premier coup . La qualit ne se vrifie pas : elle se construit ds lorigine. Motorola affirme que son programme de qualit totale a permis dconomiser 700 millions de dollars au cours des cinq dernires annes. 8. La qualit est une condition ncessaire mais pas suffisante
Amliorer la qualit est indispensable, car les clients deviennent de plus en plus exigeants. En mme temps, la qualit ne confre pas ncessairement davantage particulier. Surtout si la concurrence saligne. Singapore Airlines a utilis un temps largument selon lequel elle avait le meilleur service au monde. Dautres compagnies ariennes, en limitant, lont rattrape. 9. Un programme damlioration de la qualit ne peut repcher un mauvais produit
Pontiac na pas su sauver son automobile Fiero malgr un programme defforts sur la qualit. Si le produit est mal conu au dpart, aucune amlioration ne peut le rcuprer. Sources : 1. John R. Hauser et Don Clausing, The House of Quality , Harvard Business Review, mai-juin 1988, pp. 63-73. 2. Lonard A. Morgan, The importance of quality , dans Perceived Quality of Products, Services and Stores, Jacob Jacoby et Jerry Olsen (Eds), (New-York : Lexington Books, 1984), p.61. 3. Philip B. Crosby, Quality Is Free , (New-York : McGraw Hill, 1979)
67
Encadr 4.1 Quelques rgles pour grer un programme de Qualit Totale Marketing Source : Kotler et Dubois, Satisfaire le client travers la qualit, le service et la valeur , RFM, n144145, 1993/4-5, p. 51-52. E- Mesure de la qualit
La qualit nest plus un concept diffus; elle peut tre mesure par la satisfaction des clients. Elle est apprhende comme un avantage comptitif des entreprises dans la concurrence qui les opposent entre elles, comme dans la concurrence qui oppose les nations dans lconomie globale. La qualit est un enjeu non seulement microconomique, mais macroconomique. Le souci de sa mesure concerne aussi bien lentreprise que la nation toute entire.5 1. LEntreprise On simagine toujours que lon mesure pour savoir, pour connatre. Mais en ralit lobjectif prioritaire de la mesure est damliorer la qualit, de mettre lentreprise dans une dmarche damlioration de la qualit. Il faut donc veiller au choix de critres pertinents. Ce choix est souvent difficile faire. A quoi servirait-il de retenir un critre sur lequel nous ne saurions progresser ou un critre non partag, non compris ; il faut retenir des critres culturellement acceptables et sur lesquels laction damlioration soit possible. Le dbat sur les critres nest plus un dbat dEtat major mais devient un dbat dentreprise crant un terrain favorable lintroduction de nouveaux critres et leur valuation. La dfinition des indicateurs est essentielle car les entreprises ont tendance mesurer leur production plutt que le service offert au client. Il faut que lindicateur soit partag entre ces deux exigences, selon les spcialistes. Prenons le cas du taux de remplissage des bus. Cette mme ralit peut tre analyse par un indicateur dexploitation (pour savoir sil y avait suffisamment de bus) et un indicateur de qualit (confort du client). Cette qualit dpend de la rgularit du passage des bus. Ainsi un taux de remplissage de 45 peut tre la moyenne de taux variant de 40 50 quand les bus sont rguliers et celle de taux variant de 10 80). Il en est de mme pour la ponctualit des bus. Lheure de passage des bus aux points darrt est un indicateur de qualit. Mais il ne peut tre atteint sans stre assur des dparts des bus des terminus. Ce qui nous mne dire que lapprciation de la qualit du service ne peut se faire indpendamment de critres techniques.
5
La qualit concerne aussi bien le produit que le service. Nous savons quil existe des diffrences importantes entre produits manufacturs et service, en loccurrence lintangibilit et lhtrognit. (1) Le service est un bien immatriel non stockable qui nest pas fourni dans un tat final, mais dans un tat intermdiaire, cest dire une interface charge de la finalisation de la vente au client. (2) Le processus de fabrication est difficile formaliser, cest dire quil inclut la participation de nombreuses personnes, y compris quelquefois le client lui-mme. (3) Le rsultat est souvent le seul critre dvaluation du service. Or, ce rsultat peut ne jamais voir le jour (contrat dassurance). Pour cette raison, on utilise la notion de service de base (marque, caractristiques physiques, fonctionnalit) et le service associ (mise disposition du produit, facilits, comportement relationnel). 68
Cette dmarche est adopte par lEntreprise de France Tlcom. Les services de cette entreprise ont dabord commenc par dfinir des indicateurs techniques ne ncessitant pas linterrogation des clients, tels le nombre de demandes de raccordement en instance et le dlai dexcution de ces demandes. Ensuite, ils ont commenc par interroger la clientle sur la qualit perue des services commerciaux en utilisant une batterie dindicateurs et en adoptant des appels tlphoniques de masse. Ils sont alls jusqu intgrer cette batterie dindicateurs dans le contrle de gestion et dans la conclusion de contrats avec lEtat. Sur la base de ces rsultats, un premier programme dit SATCLI a t bti en utilisant lIndice Global de Satisfaction suivant :
Domaine MISE A DISPOSITION Indicateur lmentaire qualit de laccueil physique (ISC1) qualit de laccueil tlphonique au 14 (ISC2) qualit du 14 (TNR14) qualit des services de renseignements (ISC3) taux de contestations de factures (CONTAX) taux de recours ( crer) qualit de traitement des contestations (ISC4) 15 % 15 % 5% 10 % 10 % 5% 10 % 10 % 20 % 30 % Poids
ACCUEIL
45 %
FACTURATION
25 %
mise disposition du service tlphonique de base (ISC5) - mise disposition du tlphone public (ISC6)
Tableau 4.1- Exemple de construction dun indice global de satisfaction Satisfaction de la clientle rsidentielle (= clientle des particuliers) Source : Antoine (1993), p. 142
Le problme de limportance des diffrentes dimensions de la qualit (du service ou du produit) ou leur contribution la satisfaction du client sera trait dans une section part. 2. La nation La qualit est dabord un concept macroconomique. Les prix remis par certains gouvernements ou organismes illustrent limportance de la mesure de la qualit telle quelle est lie la satisfaction du client au niveau national. Ils dmontrent que la satisfaction des consommateurs est devenue un enjeu national - et quasiment patriotique - pour les responsables conomiques. Ds lors les politiques de satisfaction doivent permettre de restaurer la comptitivit de lindustrie et des services de la nation face la concurrence trangre. Aux USA, le prix de Baldridge est un prix remis au gagnant par le prsident des Etats Unis lors dune crmonie spciale Washington. Les candidats reoivent un rapport dtaill des examinateurs rsumant leurs forces et leurs faiblesses. Cest sans doute le moins cher des
69
audits puisque cinq ou six experts minents de la qualit se penchent sur les entreprises candidates. Les critres dvaluation sont regroups en sept catgories ou thmes selon le schma suivant:
Rf. 1.0 2.0 3.0 4.0
Critres
Rle moteur de la direction gnrale (leadership) Information et analyse (information and analysis) Planification stratgique de la qualit (strategic quality planning) Dveloppement et Gestion des ressources Humaines (human resource development and management) 5.0 Gestion des systmes et procdures de qualit 5 (management of process quality) 6.0 Rsultats oprationnels et qualit 4 (quality and operational results) 7.0 Orientation clients et satisfaction des clients 6 (custom focus and satisfaction) Total 28 Tableau 4.2- Les Critres du BNQA (Baldridge National Quality Award) Source : Jean Franois Boss (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing n 144-145, p. 19.
Nombre ditems 3 3 2 5
Chacune des sept catgories de critres est dcompose en items dexamens eux-mmes subdiviss en domaines passer en revue. La catgorie 7.0 Orientation Client et Satisfaction du Client examine les relations de lentreprise avec ses clients, sa connaissance de leurs attentes et des facteurs cls de qualit et de comptitivit. Elle traite aussi des mthodes utilises pour mesurer la satisfaction du client, son volution, et sa rtention, et pour comparer ces rsultats avec ceux de la concurrence. La catgorie 7.0 comporte les six items suivants. Ces items totalisent 300 points sur un total de 1000 (soit 30%). Aucun autre critre naccapare une telle importance.
7.1 Attentes des clients : actuelles et futures 7.2 Gestion de la relation clientle 7.3 Engagement envers les clients 7.4 Dtermination de la satisfaction des clients 7.5 Rsultats en termes de satisfaction des clients 7.6 comparaison de la satisfaction client avec la concurrence Tableau 4.3- Exemple de dcomposition des critres du BNQA Source : Jean Franois Boss (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing n 144-145, p. 19.
70
En Europe, le Prix Europen de la Qualit (EQA : European Quality Award) patronn par lOrganisation Europenne pour la qualit et la Commission Europenne a t remis pour la premire fois en 1992 Rank Xrox ! Les critres de lEQA sont consigns dans le tableau 4.4.
Thme
Nombre de questions 6
Nombre de points 100
Rle moteur de la direction (leadership) Politique et stratgie qualit (policy and strategy) Gestion des hommes (people management) Ressources (ressources) Procdures et systmes qualit Satisfaction des clients (customer satisfaction) Satisfaction du personnel (people satisfaction)
80
Facteurs de russite (Enablers)
5 4 5
90 90 140
1 (283 items)
200
1 (20 items)
90
Rsultats
Impact socital (Impact 1 (17 items) of Society) Boss, RFM n 144-145, 1993, p. 22 Rsultat de lentreprise (business results) TOTAL 2 (2 items) 30
60
150 1000
Tableau 4.4- Les critres de lEQA Source : Jean Franois Boss (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing n 144-145, p.22
II-
La satisfaction Lintrt port la qualit est sans doute enracin dans le souci majeur de la satisfaction
du client. Plusieurs facteurs ont concouru au dveloppement de ce souci (Boss6 1993) :
Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing, n 144-145 71
poursuite de la qualit hors du domaine de la production pour inclure le client devenu composante critique de la qualit,
dmarche de lAssurance Qualit par la certification et les normes lies dabord la pression des administrations sur leurs fournisseurs puis gnralise la sous-traitance et aux services,
les grands concours nationaux lis la qualit et la satisfaction des clients, renforcement des rflexions du marketing dans le cadre dune orientation march ou orientation client dentreprises tides qui taient contraintes par la rigueur de la concurrence chercher quelques part une comptence distinctive, une supriorit difficile trouver par la seule opration de produits relativement standardiss,
pour les Services Publics, lorientation march est si loin de la culture des producteurs que lon vient compter sur la mesure de la satisfaction des clients pour ouvrir les yeux du personnel rticent aux changements, le sensibiliser ou le motiver,
pour les entreprises dcentralises, la mesure de la qualit et de la satisfaction fournit au management un certain contrle sur les agences loignes. Maintenant, quest ce que la satisfaction client ? Comment peut-on lapprcier? Quelle
est lutilisation que lon peut en faire ? A- Dfinition de la satisfaction En gnral, les spcialistes de la satisfaction saccordent sur le fait quil sagit dun sentiment rsultant dune exprience particulire. En marketing, cette exprience est lie la consommation dun produit donn. Ce sentiment peut influencer la perception gnrale de la qualit du produit. Cette perception correspond une attitude. La satisfaction est temporaire et porte sur le court terme, lattitude est stable et porte sur le long terme. Ce qui veut dire que la satisfaction et lattitude sont lies, mais reprsentent deux phnomnes distincts. La satisfaction est lie bien dautres concepts tels que performance perue, attentes, normes, etc. Certains auteurs sont parvenus modliser la satisfaction comme suit: (Figure 4.2)
72
EXPERIENCE PREALABLEAVEC LE PRODUIT/LA MARQUE
NORMES DE PERFORMANCE
ATTITUDE A LEGARD DE LA MARQUE
ATTENTE SUR LA MARQUE
PERFORMANCE PERCUE DU PRODUIT
CONFIRMATION OU INFIRMATION
SENTIMENT DE SATISFACTION OU DINSATISFACTION Fig4.2- Le modle de WOODRUFF, CADOTTE & JENKINS bas sur les normes Source : Levy et Manceau, Revue Franaise de Marketing, n144-145, 1993/4-5, p.107
La performance perue dpend des attentes pralables et de lattitude lgard de la marque. Elle est ensuite compare aux normes de performance et non aux attentes7: si la performance perue est situe autour de la norme, il y a confirmation de cette norme; si elle sen loigne beaucoup, il y a infirmation. Dans le premier cas, le consommateur prouve un sentiment de satisfaction. Dans le second cas, le consommateur prouve un sentiment de
Contrairement aux attentes, les normes ne sont pas spcifiques une marque particulire mais elles sont influences par toutes les expriences de consommation prcdentes dans la catgorie du produit, selon les auteurs sus indiqus. 73
7
frustration qui le pousse ragir (changer ses habitudes de consommation, en parler ngativement autour de lui, etc.). B- Mesure de la satisfaction La satisfaction est reconnue de fait comme la mesure du succs de la politique de la qualit. Les tudes de satisfaction sont le moyen de mesurer cette satisfaction en recueillant et en analysant les perceptions quont les clients sur leurs fournisseurs et sur les principaux critres qui composent la qualit de leur offre. La dmarche nest pas effectue dans un but de pure satisfaction intellectuelle, mais dans lobjectif didentifier les forces et les faiblesses de la relation, de reprer les priorits, dorganiser un suivi dans le temps, dvaluer les progrs raliss et de se comparer la concurrence. Lenqute satisfaction ne peut tre pleinement exploitable que sous forme de baromtres, et que lorsque les rsultats de plusieurs priodes peuvent tre compars. En gnral, les tudes de satisfaction utilisent des questions directes, soit globales, soit portant sur des attributs spcifiques. La satisfaction est mesure de diffrentes manires: par une chelle simple valuant la satisfaction de faon globale (exemple, dessin montrant un visage mcontent ou radieux, chelle de Likert posant directement la question, etc.), par une combinaison ditems motionnels (la satisfaction proprement dite, le bonheur, le regret, la frustration, la tension prouvs suite lutilisation du produit), par la combinaison des apprciations portant sur les divers attributs du produit. Le tableau 4.5 reproduit trois types dchelles, savoir, lchelle smantique, lchelles relative, et lchelle de Likert.
E C H E L L E S S E M A N T IQ U E S
T r s s a tis fa it 7 T r s s a tis fa it
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
T r s in s a tis fa it 6 5 4 3 2 1 T r s in s a tis fa it
T r s s a tis fa it
S a tis fa it
+ o u - s a t i s fa i t
In s a tis fa it
T r s in s a tis fa it
E x c e lle n t
B on
P a ssa b le
Pauvre
E x c e lle n t 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Pauvre
E C H E L L E S R E L A T IV E S
S u p r ie u r la m o ye n n e M oyen n e
I n f r i e u r l a m o y e n n e
N e tte m e n t su p r ie u r 5 4 3
In f r ie u r
N e tte m e n t i n f r i e u r 1
G l o b a l e m e n t , l e s e r v i c e o ff e r t p a r m a b a n q u e e s t :
74
2 1 P i r e q u e je l e p e n s a i s
3 C o m m e je l e p e n s a i s
M e i l l e u r q u e je l e p e n s a i s
Tableau 4.5- Echelles de mesure de la satisfaction
Voici un exemple type dchelle de satisfaction utilise dans le domaine des services tlphoniques:
Domaine MISE A DISPOSITION Indicateur lmentaire qualit de laccueil physique (ISC1) qualit de laccueil tlphonique au 14 (ISC2) qualit du 14 (TNR14) qualit des services de renseignements (ISC3) taux de contestations de factures (CONTAX) taux de recours ( crer) qualit de traitement des contestations (ISC4) 15 % 15 % 5% 10 % 10 % 5% 10 % 10 % 20 % 30 % Poids
ACCUEIL
45 %
FACTURATION
25 %
mise disposition du service tlphonique de base (ISC5) - mise disposition du tlphone public (ISC6)
Tableau 4.6- Exemple de construction dun indice global de satisfaction Satisfaction de la clientle rsidentielle (= clientle des particuliers) Source : Antoine (1993), p. 142
C- Mthodologie des enqutes de satisfaction On peut considrer quil existe maintenant, auprs des praticiens de la qualit et de la satisfaction, un quasi - consensus pour considrer une dmarche denqute satisfaction en quatre tapes, prsentes dans le tableau ci-dessous :
1 Phase exploratoire identifier ce que les clients veulent
2 Point Zro
quantifier les attentes et la satisfaction des clients - Identifier les dimensions critiques
Plan - Dfinir la stratgie et mettre damlioration en uvre le programme
75
CHAPITRE IV: CONCEPTS DE QUALITE, SATISFACTION, FIDELITE ET TECHNIQUES DE FIDELISATION DES CLIENTS dactions ncessaires pour satisfaire les attentes de qualit des clients Mesurer en continu leffet de nos actions sur la satisfaction des clients (par rapport la concurrence)
de la qualit
Suivi de la satisfaction
Tableau 4.7- Les tapes dune enqute satisfaction Source : Faivre (1993), p. 67
Typiquement, ltude satisfaction comporte deux phases : une phase exploratoire et une phase de quantification (Faivre8 1993). 1. Phase exploratoire Cette phase particulirement importante a pour objet didentifier les principales composantes de la satisfaction telles quelles sont perues par le client. Plus spcifiquement, il sagit de crer les critres dvaluation qui seront utiliss dans la phase quantitative. Les critres retenus doivent satisfaire une double exigence : tre important dans le processus du choix du client, avoir un pouvoir discriminant entre les diffrents segments tudis. Typiquement, on commence par rpertorier tous les points de contact que lentreprise a avec le client loccasion de la relation commerciale. Cette liste permet de dresser le profil de ce que devraient tre les thmes de (in) satisfaction du client lgard de lentreprise. Une fois on est parvenu cette liste, on essayera de la tester car, avoir dtermin ces thmes est une chose, avoir la certitude quils correspondent aux exigences du client et connatre la hirarchie de ses attentes en est une autre. 2. Phase de quantification Cette phase a pour objectif essentiel la mesure prcise des besoins de la clientle, en identifiant quels sont les niveaux actuels de service et quels sont les objectifs quil serait souhaitable datteindre. Ensuite on procde la mesure de limportance relative des diffrents critres, de leffet de certains de ces critres sur la satisfaction globale, etc. D- Importance relative des critres : les modles linaires Lestimation de la contribution des diffrentes dimensions la satisfaction part du principe que la satisfaction du client est la synthse de plusieurs satisfactions lmentaires. Les techniques utilises pour valuer le poids de chacun des attributs sont nombreuses. Entre autres, on cite, le modle multi-attributs, la mthode du trade-off et les mesures conjointes, la mthode de rgression, etc.
8
Faivre (1993) 76
1. Mthode multi-attributs Dans ce cas, la satisfaction globale est gale : WiEi (Wi = importance accorde par le client lattribut i ; Ei = valuation du produit ou service sur lattribut i par le consommateur). Le consommateur choisira le produit qui aura une valeur maximale, cest dire, celui dont lestimation globale est la plus grande. Le consommateur juge un vnement qui a dj lieu, pas un produit quil a lintention dacheter par exemple. 2. Mthode de calcul dutilit Pour chaque individu pris sparment, on calcule les valeurs dutilit. Ces valeurs sont (par la mthode du trade-off ou des mesures conjointes par exemple) ensuite agrges au niveau de lchantillon ou ventuellement des diffrents segments jugs pertinents. Les donnes sont ensuite converties en Coefficient dImportance Relative (CIR). Ces mthodes sont intressantes dans un contexte concurrentiel o il faut faire un compromis entre les attributs (souvent imparfaits), et o il est possible dapporter des modifications sur le niveau des critres de manire slective. 3. Mthode de rgression Cette mthode est galement intressante dans la mesure o elle permet une analyse de sensibilit de sorte conclure quil serait plus intressant dagir sur tel attribut plutt que sur tel autre. Mais elle a aussi ses limites. Daune part, le calcul doit se faire pour une population homogne. Si pour un segment de la population une dimension est corrle et pour un autre elle ne lest pas, le coefficient sur lensemble risque dtre faible. On risque tort de conclure que cette dimension nintervient pas dans lvaluation globale. Dautre part, la rgression suppose peu de corrlation entre variables explicatives. Or, on sait que dans le domaine des questions lies la satisfaction, les questions sont souvent lies entre elles.9 E- Critiques des modles linaires Rcemment, certains chercheurs (Boss10 1993) ont mis en question la linarit de la contribution des dimensions de la qualit la satisfaction globale. Selon le mme auteur, le paradigme de la confirmation/disconfirmation suppose que la satisfaction et linsatisfaction sont les deux extrmits du mme construit. Or dans la ralit, la satisfaction peut tre multidimensionnelle. Dans le domaine du travail, Herzberg11 a dmontr que les facteurs qui contribuent la satisfaction sont indpendants et diffrents de ceux contribuant
Il existe des techniques qui permettent de pallier de tels problmes. Leur prsentation dborde le cadre de ce cours (exemple, lanalyse factorielle). 10 Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing, n 144-145 11 Herzberg 77
linsatisfaction. Ainsi, selon lauteur, le contraire de la satisfaction, cest son absence et non pas la non insatisfaction (distinction entre facteurs dhygine et facteurs de motivation). La reprise de ces travaux en marketing fait aussi apparatre des facteurs qui semblent intervenir principalement sur la satisfaction, dautres sur linsatisfaction, et dautres hybrides jouant sur lun ou lautre (Boss12 1993). 1. Apport des qualiticiens Japonais. Selon les qualiticiens japonais, les consommateurs utilisent diffrents types ou niveaux dimportance quand ils jugent explicitement une caractristique. Il suggre une hirarchie dattributs en plusieurs types. On cite entre autres, lanalyse de Kano et lanalyse pnalits/rcompenses.
1.1- Analyse de Kano Kano propose une hirarchie dattributs en trois types : les attributs basiques, ncessaires jugs importants et totalement prvus. Ils constituent les seuils dacceptabilit. La satisfaction diminue si le niveau voulu nest pas ralis mais elle naugmente pas au-del (exemple : le stylo bille qui ne coule pas). les attributs unidimensionnels sont des besoins articuls que les clients expriment. Dans ce cas, la satisfaction augmente linairement et leffet de la performance peut tre positif ou ngatif (exemple : le service aprs vente). les attributs attrayants ne sont pas attendus. Leur prsence offre dlice et surprise au client. Leur absence est sans effet. Ils peuvent contribuer par exemple attirer des clients dune autre marque (exemple : la formation accompagnant la vente dun logiciel). 1.2- Analyse du contraste Pnalit-Rcompense Cette analyse ressemble lanalyse prcdente. Elle divise en 3 catgories les exigences du client, savoir, les facteurs basiques, les facteurs de performance, et les facteurs dexcitation. Les facteurs basiques provoquent linsatisfaction en dessous des attentes, mais naugmentent pas la satisfaction quand ils sont prsents au niveau attendu ou au-del. Les facteurs de performance augmentent la satisfaction au-del des attentes et la diminuent en de. Les facteurs dexcitation nentranent pas de pnalits par dfaut mais ajoutent de la valeur au produit ou au service. Cest en quelque sorte la cerise sur le gteau (exemple, excellente nourriture sur les vols ariens).
12
op cit 78
F- La ralisation des enqutes Lune des questions qui se posent au sujet de ladministration des enqutes satisfaction est la suivante: qui doit mener ces enqutes? Lentreprise elle-mme? Sous-traitants? Comment grer, exploiter linformation qui en dcoule? 1- Excution Souvent lentreprise commence par faire elle-mme les travaux denqute puis sous traiter. Certaines entreprises disposent de leur propre conseil scientifique compos dexperts reconnus en techniques denqutes assiste lentreprise dans le choix du sous traitant, des mthodes, des clauses faire figurer dans les cahiers des charges, le contrle de la qualit, linterprtation et lexploitation des rsultats. Une fois ltude est prise en charge par un institut, ce dernier devra garantir une relle confidentialit entre linterne et lexterne. Le plus souvent les entreprises ralisent leurs enqutes sur des vnements, cest dire en rfrence directe des moments durant lesquels un client entre en contact avec lentreprise. Une telle dmarche permet de recueillir une opinion fonde non pas sur une image plus ou moins vague de la ralit ( froid), mais sur un vcu, un ressenti direct du client saisi le plus promptement possible ( chaud), comme cest le cas des services tlphoniques. 2- Exploitation Les enqutes satisfaction sont exploites comme instrument de contrle de gestion et sont intgres ce titre dans le systme dinformation irriguant le rseau. Dans le cas dentreprise de service (France Tlcom), ces rsultats sont au centre des ngociations annuelles. Ainsi, les indicateurs retenus participent directement lattribution de moyens financiers travers la dtermination puis lvaluation de la performance. Les rsultats des enqutes sont galement diffuss au niveau des directions gnrales qui sont dotes de moyens pour faire leur propre traitement. Certaines questions sont susceptibles dtre dclines en plans daction (mobilisation de chaque agence, renforcement du personnel tel ou tel poste, formation dagents, restructurations, etc.). Cest une tape essentielle dans la dfinition dun programme damlioration de la qualit de service. Elle permet de dfinir les priorits des amliorations possibles apporter certains critres. Les enqutes satisfaction doivent initier une vritable dmarche damlioration de la satisfaction client pour quelles aient un sens rel aux yeux des cadres et du personnel, et ultrieurement des clients. Elle nont de sens que si elles permettent dimpliquer lentreprise dans une dmarche damlioration de la satisfaction. Selon Thibault13 (1993), les enqutes
13
Thibault (1993) 79
satisfaction sans prparation sont perues par lencadrement et le personnel
comme des
cheveux sur la soupe . Les rponses dans ce cas sont de type nous avons toujours cherch satisfaire les clients , pourquoi soccuper maintenant de la satisfaction client , nous avons des problmes de management rgler pour faire tourner le service , etc. 3- Pralables Bien avant dengager une tude de satisfaction clientle, lentreprise doit sassurer quelle est bien conditionne pour utiliser efficacement ce type doutil. Ainsi plusieurs lments peuvent concourir la russite des enqutes satisfaction : Les fichiers. La qualit des rsultats des enqutes dpend de celle des fichiers qui servent de base aux chantillons de personnes et dentreprises interroges. Il faut donc tout une logistique de gestion de fichiers, avec tous les problmes de fiabilit de linformation, de classement, de qualit des donnes enregistres, de mise jour, etc. Lchantillonnage. Il faut veiller une rpartition quilibre entre priodes, zones gographiques, segments, etc. Par exemple, quelle clientle faudrait-il administrer une enqute sur un produit dassurance groupe? Les adhrents ? Les organismes ? Lesquels, etc. Quels critres utiliser pour les choisir : effectifs, chiffre daffaires? Tenir compte de lhtrognit des marchs, des produits. Passation des questionnaires. Il est essentiel que le processus de production de linformation soit aussi homogne que possible dans le temps et dans lespace. Le contrle de production et de terrain peut tre renforc par la systmatisation et la standardisation de la procdure de la collecte de linformation. Nombre dinterviews limit (15 30 : interviews face face) ou important (se comptant par milliers dans le cas denqutes par courrier ou par tlphone). Evolution globale. Le systme denqutes doit tre caractris par une certaine permanence pour garantir le calibrage des mesures et des rsultats, et en mme temps doit tre rvis pour voluer vers un systme dynamique de production dinformation qui englobe en son sein les nouvelles propositions des chercheurs. Il faudrait songer enrichir le systme dvaluation avec deux contraintes contradictoires : (1) sadapter aux spcificits de chacun des divers marchs de lentreprise, (2) mettre en place un instrument qui permettra la consolidation des rsultats sur les diffrents marchs de manire obtenir une note globale.
80
Selon Boss14 (1993), outre lapport essentiel qui est daccrotre la fidlit client et de dvelopper corrlativement lentreprise sur le march, ces apports peuvent tre dcomposs en quatre thmes : (1) mieux rpondre aux attentes actuelles des clients. Les enqutes satisfactions ne font pas fuir les clients, mais elles contribuent les fidliser en vhiculant une image douverture de lentreprise sur son environnement, (2) anticiper, explorer de nouveaux champs daction Cela peut conduire explorer de nouvelles formes de relations avec les partenaires, (3) mieux organiser le systme interne de production de service, (4) mieux souder une quipe, thme transverse aux trois prcdents. Boss15 (1993) propose enfin des rgles pour intgrer lindicateur qualit dans ladministration des enqutes satisfaction : (1) Rgle de champion. Lindicateur qualit doit tre peru comme solution intressante, la prise de dcision et loptimisation des ressources de lentreprise. Il doit tre un facteur dunion et de cohsion. (2) Prparation en commun. Il faut vendre et expliciter lide aussi bien lchelle interne qu lchelle externe. (3) Transparence. Il faut diffuser les rsultats de sorte en dmontrer le caractre concret et prcis sans diviser les services entre eux pour mettre en avant les russites. (4) Temps et Rptition. Donner loccasion loutil pour mrir : lui donner le temps ncessaire pour expliquer la dmarche et procder des enqutes rptitives pour favoriser lapprentissage. Toujours selon Boss16 (1993), les enqutes de satisfaction client permettent de mettre en place des stratgies commerciales actives grce lapport de mesure de ses forces et de ses faiblesses, reprer les domaines sur lesquels lentreprise doit amliorer sa performance pour faire face aux concurrents les plus difficiles, dvelopper des politiques de promotion, de communication, et de ventes plus performantes et optimiser des ressources internes et identifier des segments moins sensibles aux prix.
III-
Fidlit et fidlisation du client La qualit de la satisfaction acquirent beaucoup dimportance eu gard leur intime
relation avec la profitabilit. De plus en plus, les entreprises mettent en place des programmes leur permettant de garantir la fidlit de leurs clients et de renforcer leur profitabilit. Voyons
14 15
Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing, n 144-145 op cit. 16 Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing, n 144-145 81
dabord en quoi la fidlit du client est-elle profitable pour lentreprise avant de parler de programmes de fidlisation proprement dits. A- Impact de la qualit et de la satisfaction sur la profitabilit Les donnes du PIMS (Profit Impact of Market Strategies - une banque de donnes statistiques sur les entreprises amricaines) font apparatre une relation forte entre qualit perue et profitabilit (mesure en ROI ou ROS)
% 40 30 20 10 0 Infrieur 20 40 60 80 Suprieur
Qualit relative (en cantiles) ROS ROI
Fig 4.3- La relation entre qualit perue et profitabilit Source : Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing, n 144-145, p.7
Des donnes menes par TARP pour le compte de lOffice of Consumer Affairs et traitant plutt de linsatisfaction des rclamations montrent quil cote en moyenne 5 fois plus cher de gagner un nouveau client que den garder un ancien. Voici quelques chiffres obtenus par catgorie de produit :
Catgorie de produit
% des clients mcontents qui ne se plaignent pas
% des clients mcontents et silencieux qui ne rachtent pas 63 %
Bien de consommation courante faible cot Service relativement bon march (TV cble, tlphone local) Produit durable cot lev (automobile, ordinateur) Service cher (assurances, prts clinique)
96 %
45 %
45 %
27 %
41 %
37 %
50 %
Tableau 4.8- Rclamations et abandons Source : Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing, n 144-145, p. 9)
82
Selon les mmes tudes, les clients qui se sont plaints r-achtent la mme socit dans 54 70% des cas si leurs rclamations ont t prises en compte. Ce chiffre slve 95% sils ont le sentiment que la rclamation a reu une rponse rapide. Ces mmes donnes indiquent aussi les valeurs calcules de ce que peut rapporter linvestissement dans un dispositif de rponses aux rclamations suivant les secteurs :
Secteur Biens de consommation courante Banque Stations dessence Biens de consommation durables Produits lectroniques Dtail Service automobile Rendement de linvestissement 15 75 % 50 170 % 20 150 % 100 % + 50 % 35 400 % 100 % +
Tableau 4.9- Rendement de linvestissement en traitement des rclamations Source : Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing, n 144-145, p. 10)
Enfin la relation entre satisfaction et rtention sexprime directement sur le tableau suivant : 17% continuent Insatisfaits Clients Satisfaits (acceptable) Satisfaits (compltement) 83% passent ailleurs 45% fidles 73% fidles
Dans un calcul de sensibilit, les auteurs ont estim limpact dune augmentation de 5% du taux de rtention sur un chantillon de socits de services avec les rsultats suivants :
Secteur
Pourcentage daugmentation du profit 28 % 35 % 125 % 50 % 45 % 55 % 35 %
Chane de Service automobile Banque daffaires Cartes de crdit Agent dassurance Distribution industrielle Buanderie industrielle Logiciel
Tableau 4.10- Sensibilit du profit dans les services pour 5 % daugmentation du taux de rtention Source : Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing, n 144-145, p. 11)
Largumentaire en faveur de la rtention est repris en 6 points par la socit :
83
Le cot dacquisition dun nouveau client peut tre lev ; Les clients tablis tendent acheter plus ; Les clients rguliers font des commandes frquentes, cohrentes, moins coteuse servir ; Les clients satisfaits nous recommandent de nouveaux clients, pour un cot nul ; Les clients satisfaits sont disposer payer plus cher un fournisseur en qui ils ont confiance ; Retenir ses clients rend lentre sur le march et le gain de part plus difficile pour les concurrents. Tableau 4.11- Les relations long terme avec les clients sont plus profitables pour au moins six raisons Source : Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing, n 144-145, p. 12)
B- La fidlisation de la clientle Etant donne les bienfaits de la satisfaction et de la fidlit des clients et les mfaits du mcontentement, satisfaction et fidlisation deviennent des enjeux majeurs qui intressent toutes les entreprises. Les entreprises sont de plus en plus impliques dans une dmarche damlioration de la satisfaction client et de fidlisation de la clientle. Maintenant, quels sont les outils qui permettent de fidliser le client? Selon Berry et Parasuraman (1991)17, il y a trois catgories doutils pour la fidlisation des clients. Les premires sappuient sur les stimulants conomiques. Ainsi toutes les compagnies ariennes par exemple ont, les unes aprs les autres, mis en place des programmes offrant des avantages aux clients fidles. De mme, pour les chanes dhtels et certains commerants. Ces programmes sont cependant faciles imiter et diffrencient peu loffre de lentreprise. Les secondes incorporent des avantages psychosociaux, au-del des stimulants financiers. Ainsi certaines socits personnalisent la relation avec la clientle (voir tableau 1). Voici la distinction entre clients et bons clients : les clients peuvent tre anonymes; pas les bons clients. Les bons clients sont isols de la masse des consommateurs. Ils sont traits individuellement. Un bon client a souvent son vendeur attir.
En positif En ngatif Prendre linitiative dappeler Se contenter de rpondre aux appels Emettre des suggestions Se justifier tout le temps Utiliser un langage simple Utiliser un langage dexpert Tlphoner Ecrire Remercier Laisser lincomprhension samplifier Se mettre dans la peau du client Utiliser le langage vous - nous Aller au devant des problmes Attendre que les problmes surviennent Prendre en compte les problmes personnels Ignorer les problmes personnels Parler de lavenir Se rfugier dans le pass Reconnatre stre tromp Dplacer la responsabilit Tableau 4.12- Personnalisation de la relation avec la clientle Source : Theodore Levitt (1985), LImagination au Service du Marketing , (Paris: Economica).
17
Leonard L. Berry et V Parasuraman (1991), Marketing Services: Competing Through Quality (New York: The Free Press), 136-142. 84
Les derniers, enfin, comportent les liens structurels. Par exemple, lentreprise quipe ses clients de dispositifs qui permettent de passer des commandes, de grer des factures, etc. Les constructeurs automobiles ont ainsi investi des centaines de millions dans des systmes dchange de donnes informatiques (EDI) avec leurs quipementiers. Les relations entre socits de textile et confectionneurs comportent souvent ce genre daccord.
TRAVAUX DIRIGES
Lecture : le document ci aprs est un compte rendu dun sminaire pilot par lauteur. Il a t rdig par lauteur lui mme pour ventuelle publication dans la Revue Franaise du Marketing. SATISFACTION ET FIDELISATION DE LA CLIENTELE
ORGANISE PAR LISG ET LASSOCIATION DES ANCIENS DE LISG (AAISG)
SEMINAIRE ORGANISE AVEC LE CONCOURS DE

LA REVUE FRANCAISE DU MARKETING, 2 MARS 2000
LISG (Institut Suprieur de Gestion de lUniversit de Tunis III) et lAssociation des Anciens de lISG ont organis un sminaire de formation avec le concours de la Revue
85
Franaise du Marketing au profit des cadres dentreprises sur le thme : satisfaction et fidlisation de la clientle . Lauditoire tait compos de 40 cadres dentreprise prives et publiques et 10 universitaires et haut fonctionnaires. Les animateurs taient : Jean Franois Boss (Professeur HEC de Paris et Rdacteur en Chef de la RFM), Sylvre Piquet (Professeur Ngocia et Editorialiste de la RFM) et Abdelfattah Triki (Professeur ISCAE de lUniversit de Tunis III et membre de lAssociation des Anciens de lISG). En plus, cinq des meilleures entreprises ont fait des tmoignages relatant leurs expriences en la matire: il sagit de la BIAT (Banque Internationale Arabe de Tunisie), SHELL Tunisie, BATAM (groupe dentreprises de distribution), SNCFT (Socit Nationale des Chemins de Fer Tunisiens), TUNISAIR (entreprise publique de transport arien). Dans une premire communication, Jean Franois Boss a pos la problmatique de la qualit, satisfaction et de la fidlisation et a donn un aperu historique sur lvolution du concept de la qualit et sur le passage de la qualit la satisfaction et de la satisfaction la fidlit. Selon Boss, le mcanisme est simple : la qualit (des biens et des services) aboutit la satisfaction des clients. Lentreprise doit sorganiser pour dlivrer la qualit. Elle doit en outre mesurer la satisfaction et en faire le suivi de sorte remonter aux causes et traiter les rclamations. Boss a rappel que lintrt port la satisfaction est attribuable son intime relation avec la rtention, la fidlit, et le r-achat qui sont gnrateurs de profit pour lentreprise. Boss a en outre soulign que ce passage concidait avec le dveloppement de la pratique marketing marquant la dmarcation du marketing de masse dit transactionnel vers le marketing personnalis dit relationnel. Dans une seconde communication, Piquet a pris la relve pour rappeler que le passage du marketing transactionnel vers le marketing relationnel, et donc de la conqute la fidlisation, a pour principal objectif de faire face la concurrence et de renforcer la capacit comptitive de lentreprise. Il a soulign par ailleurs que la fidlisation et la conqute ne sont pas antinomiques. Au contraire, elles peuvent tre compatibles. Piquet sest bas sur le cas de lAlliance Accor/Amex dans la quelle la premire visait la fidlisation et la seconde visait la conqute. En effet, en 1996, Accor sallie avec Amex et lance son programme de fidlisation dans le monde comme moyen de payement. Chaque utilisation de la carte co-marque permet son titulaire de bnficier de points cadeaux. Selon Piquet, les deux partenaires avaient pour objectif commun damliorer leur position concurrentielle et leur rentabilit et de crer des synergies logiques et cohrentes par rapport aux exigences de la clientle.
86
Dans une troisime communication, Triki a dvelopp les notions de hirarchie de la fidlit, de lchelle de loyaut et dengagement. Pour le concept de hirarchie de la fidlit, il sagit dune pyramide en rminiscence avec la pyramide des besoins de Maslow dont la base est constitue de gens indiffrents et qui ne sont donc pas fidles la marque alors que le sommet est compos de gens adonns. Entre les deux, en grimpant lchelle, on trouve les changistes - gens sensibles au prix et aux offres spciales, les satisfaits habituels des acheteurs qui sont fidles juste parce quils nont pas de raison de changer; les satisfaits fidles qui sont ainsi juste parce quils sont sensibles aux cots de changement. Enfin, on trouve les amis. Ceux-ci sont fidles parce quils prouvent carrment de laffection la marque. Triki a en outre prsent lchelle de loyaut du client. Cette chelle prend la forme dun continuum au bout duquel on trouve, dans lordre, le suspect, le prospect chaud, lacheteur, et le client. Dans ces cas, on parle de conqute : le client prend conscience de loffre ou de la marque. En grimpant lchelle, on trouve le client multi - achat, le supporter, lavocat et le partenaire. Dans ces cas, on parle de fidlisation : une relation entre le client et la marque se noue et une communaut dides et de valeurs est associe la marque. A la limite, cest plus quun partage de valeurs : le client est prt dfendre sa marque, son appartenance. Triki a aussi dvelopp la notion dengagement (commitment). A un degr dengagement trs lev correspond linconditionnel et un degr dengagement trs faible (ou de dsengagement) correspond le rfractaire. A mesure que lintensit de lengagement vis--vis de la marque diminue, le client prend le statut de fidle, de fragile, puis de convertible. Au-del, on trouve le seuil dengagement. En de, on parle plutt de non-client : mesure que lon tend vers le dsengagement, le non client prend le statut de disponible, dambivalent, puis de distant. Triki a en outre dmontr limportance de la fidlisation du point de vue de lentreprise. Il a pass en revue les diffrents indicateurs de la rtention client qui sont devenus de vrais outils de gestion et a explicit la notion de LTV (Life time Value). Sur la base de donnes PIMS (Profit Impact of Marketing Strategies), il a donn des illustrations sur les bnfices qui sont gnrs par la hausse du taux de rtention. Riadh Bajjar de la BIAT (Banque Internationale Arabe de Tunisie) a prsent la dmarche qualit totale la BIAT. Il a rappel que la gense de cette dmarche sinsre dans la stratgie daffirmation du leadership de lentreprise, de faire face une concurrence de plus en plus vive, de satisfaire une clientle de plus en plus exigeante, et de valoriser son personnel pour sa contribution dcisive dans le succs de la banque. Aprs avoir prsent les objectifs poursuivis pour le client (accueil, information, clrit, confidentialit, flexibilit, conseil, et
87
partenariat) pour le personnel (condition de travail, information, quit, reconnaissance), pour lactionnaire (rentabilit, image, et comptitivit), et pour lenvironnement (cohrence stratgique, mise niveau, modernit, et ouverture), il a prsent les diffrents dispositifs mis en uvre dans la dmarche qualit totale, savoir, les valeurs, la charte client, la charte managriale, la boite ides, et la formation. Mohamed Bougriba de SHELL a commenc par remarquer que fidliser le client cest rpondre ses besoins immdiats et latents, do limportance dune vision long terme. Ainsi, la dmarche de la fidlisation chez SHELL consiste : (1) comprendre les clients (coute, tudes), (2) dvelopper les structures de base (formation, qualit, service, produit), et (3) dclencher un processus dynamique et innovant pour le client (en se diffrenciant par des concepts valeur ajoute client). Lentreprise procde la mesure de la satisfaction pour (1) vrifier si elle dlivre la valeur ajoute recherche par le client (valuation), et (2) prospecter de nouveaux besoins chez le client (positionnement). Quant aux instruments de mesure de la satisfaction, ils sont multiples : tudes systmatiques de notorit, enqutes sur les produits et les services offerts, et tudes dvaluation. Riadh Megdiche de BATAM a rappel limportance des systmes qualit visant scuriser les achats, dans ce cas, de biens dquipement lctro - mnagers. La certification ISO 9002 sinscrit dans ce cadre. Maintenant pourquoi le service aprs vente? Dabord, le SAV constitue linterface la plus dlicate (souvent elle consiste grer la dception, la frustration, voire mme la colre du client) o lon a besoin probablement le plus de matrise et dorganisation. Ensuite, le SAV dispose datouts objectifs servant dexemple suivre par les autres fonctions de lentreprise. Ainsi, BATAM sest mise parfaire linfrastructure existante notamment au niveau des ateliers pour les rendre mme de fonctionner selon les exigences de la norme. Ainsi on a procd : (1) au ramnagement des ateliers en optimisant les espaces amliorant les installations existantes en en installant des bancs dessai pour tous types dappareil commercialiss et susceptibles de ncessiter des vrifications ou des tests, (2) la mise en place dun magasin de pices de rechange gr et organis de manire autonome, (3) lacquisition doutillage et instruments de mesure appropris en quantit suffisante pour honorer les engagements en matire de rparation et de test. Megdiche a ajout qu peine la campagne de sensibilisation auprs du personnel pour valoriser leur rle dans la dmarche commence quun haut niveau dadhsion et dimplication du personnel fut atteint. Mehdi Trad de BATAM a expos la dmarche de la gestion de la relation client. Elle est concrtise par : (1) la mise en place dun call center moderne pour le suivi et la mesure
88
de la satisfaction des clients, (2) ladministration de questionnaires dvaluation de la satisfaction des clients, (3) linformation (le Consumer Magazine un journal promotionnel dit chaque fin de mois et envoy aux clients), (4) la formation (technique, accueil et prise en charge, etc.). Sagissant dune premire en Tunisie dans le domaine de la distribution, Trad a focalis sur le call center en tant quoutil de marketing direct. Il a rappel que sa principale mission est de grer la satisfaction client travers (1) lvaluation de la qualit du service BATAM aprs chaque livraison ou intervention SAV, (2) linformation du grand public sur les campagnes promotionnelles, les modalits de vente, les procdures administratives de crdit, etc., (3) la gestion des rclamations de faon prendre en charge les clients et les orienter vers les services concerns et assurer le suivi des interventions jusqu la clture du dossier, (4) lanalyse des rclamations et propositions des actions correctives. Narjs Bouraoui Triki de TUNISAIR a prsent un nouveau programme de fidlisation. Ce programme baptis Fidelys vise rcompenser les clients fidles et rendre par la mme ladhsion plus attrayante en allgeant les procdures de gestion. Pour cela, Tunisair a veill lacquisition dun logiciel informatique performant capable de grer convenablement ce portefeuille : comptabilisation automatique des vols en temps rel et dialogue on-line avec les participants (Internet, Fax, ). Le programme point prcdent dont le calcul se basait sur la destination, la classe de rservation et le tarif fut remplac par le mile . Ladhsion au programme est immdiate : aprs le premier voyage, le client reoit un kit de bienvenue, une carte, un guide pratique, 2 talons de bagages, et un relev de compte. La priode daccumulation des miles est tendue 23 mois au lieu de douze. Le participant na plus fournir les justificatifs (souches de billets, cartes dembarquement). En dfinitive, en plus des avantages offerts par le programme initial, Fidelys accorde (1) une priorit sur les listes dattente, (2) un enregistrement personnalis et un traitement prioritaire des bagages, (3) un excdent de bagages de 10 kg, (4) une rduction importante auprs des loueurs de voitures, hteliers, et autres prestataires de services. Abdessattar Malek de la SNCFT a prsent la dmarche fidlisation de la clientle des grandes lignes qui se droule en quatre principales tapes: (1) ltape mesure (enqutes et analyse des rclamations), (2) ltape analyse des enqutes (briefings quotidiens et runions hebdomadaires), (3) ltape correction (amlioration du service et formation), (4) ltape actions promotionnelles, (5) la finalit (fidlisation). Malek a donn une ide sur les instruments de mesure de la satisfaction : registre et suivi des trains et des gares, cahiers des rclamations dans les gares, rclamations reues par la poste et enqutes mensuelles. Pour ces
89
enqutes, il a en loccurrence, expos la mthode de calcul de lindice de la satisfaction client (ISC). Cet indice, bas sur une chelle smantique de 10 critres pondration variable, touche les principaux aspects de la qualit du service dlivre par la SNCFT: file dattente, accueil, climatisation, propret train, comportement agent train, information gare et train, sonorisation train, service buvette, conditions de voyage, ponctualit. Il a en outre soulign limportance que la SNCFT accorde ces indicateurs et lusage quelle en fait (dclinaison du profil de la satisfaction par dlgation, calcul de la satisfaction globale, comparaison de lISC dans le temps et dans lespace, etc.). Malek a dmontr quen rfrence des niveaux dexigence et des seuils dacceptabilit dtermins en commun accord entre les responsables, ces indices constituent de vrais outils de gestion pour lentreprise. Les communications des confrenciers de laprs midi taient plutt orientes vers la pratique. Piquet, partant du concept dengagement, a montr que les diffrents niveaux dengagement correspondant diffrents types de clients peuvent constituer une base de segmentation de la clientle. La distinction entre inconditionnels, fidles, fragiles, convertibles, disponibles, ambivalent, distant, et rfractaires peut reprsenter une base pour la segmentation et le ciblage de la clientle fidliser. De ce fait le niveau dengagement peut reprsenter un outil pour la prise de dcision et pour la dclinaison du mix marketing qui convient aux segments retenus (notion de mix fidlisation). Triki a prsent la dmarche des tudes satisfaction. Il a soulign que les tudes satisfaction ne prsentent, au plan mthodologique, aucune diffrence notoire par rapport aux autres enqutes classiques. Il a rappel quil existe un consensus sur cette dmarche : (1) phase exploratoire, (2) phase quantitative, (3) amlioration de la qualit, (4) et suivi de la satisfaction. Triki a en loccurrence soulign limportance de la phase exploratoire (discovery) et a rappel que la russite des phases ultrieures sont tributaires de la phase qualitative. Il a sensibilis laudience sur limportance dune gestion rigoureuse des enqutes satisfaction (population tudie, choix des observations, identit des rpondants, taille des chantillons, etc.). Boss a parl de mise en uvre des programmes de fidlisation. Il a rappel les principaux leviers de fidlisation, savoir, (1) simplifier la relation, (2) tablir des liens troits avec le client, lier le client son fournisseur, (3) personnaliser la relation et lever son niveau, (4) dvelopper le sentiment dappartenance, (5) rcompenser la fidlit, et (6) garantir le niveau de service. Boss a par ailleurs pass en revue les diffrents types de programmes visant susciter la rtention : actions de bienvenue et daccueil, clubs, programmes points, offres de parrainage, lettres et magazines dinformation. Il a fini par rappeler les limites de certains
90
programmes et a conseill les participants de se prmunir des risques de surenchre qui peuvent en dcouler. Projets de recherche : A/ Mettez vous en groupes de 3 4 tudiants et prenez contact avec des responsables dentreprises pour leur proposer de les aider raliser une enqute satisfaction client. Prsenter un plan de travail sommaire dans le quel vous prcisez : la nature de la cible (clientle finale, intermdiaire, etc.) la dmarche suivre, les principaux indicateurs, la forme des rsultats en tirer.
B/ Mettez vous en groupes de 3 4 tudiants et prenez contact avec des responsables dentreprises pour leur proposer votre aide dans la mise en place dun programme de fidlisation de leurs clients. Prsenter un plan sommaire dans le quel vous prcisez : la nature de la cible (clientle finale, intermdiaire, etc.) la dmarche suivre, les moyens utiliser, les principaux indicateurs, la forme des rsultats en tirer. BIBLIOGRAPHIE Antoine (1993) Averoux (1993) Boss J.F. (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing, n 144-145 Faivre (1993) Herzberg Kotler P & Dubois B. (1993), Satisfaire le client travers la qualit, le service et la valeur ,RFM, n 144-145, 4-5 Berry L. L. et Parasuraman V (1991), Marketing Services: Competing Through Quality (New York: The Free Press), 136-142. Lvy et Manceau (1993), La recherche de satisfaction des clients. Prsentation et commentaire dun choix darticles sur 30 ans de recherche , Revue Franaise de Marketing, n144-145, 4-5, p.107
91
Theodore Levitt (1985), LImagination au Service du Marketing , (Paris: Economica) Thibault (1993)
92
A. TRIKI, MARKETING APPROFONDI

Anne 2005
CHAPITRE III: LE MARKETING RELATIONNEL
CHAPITRE IV LE MARKETING RELATIONNEL

Objectifs 1. Sensibiliser ltudiant la notion de marketing relationnel 2. Prsenter les principales dimensions du marketing relationnel. 3. Initier le lecteur la mise en uvre du marketing relationnel dans lentreprise.
Plan Introduction IDfinition du Marketing Relationnel A- Les origines du Marketing Relationnel B- Le changement dans les axiomes marketing C- Les spcificits du Marketing Relationnel IIIIILes notions de marketing et de client interne Les bnfices du Marketing Relationnel A- La profitabilit B- Avantage concurrentiel travers le Marketing Relationnel IVLa Mise en uvre du marketing relationnel A- Limplication du personnel B- Lengagement du dirigeant dans le Marketing Relationnel C- Les nouveaux modes de gestion VLa Recherche type en marketing interne et communication A- Explorer les relations interdpartementales dans une perspective de service B- Identifier les attentes dpartementales C- Oprationaliser la notion de service interne D- Les implications managriales Conclusion Travaux dirigs
43

Anne 2005
Introduction La concurrence devenant de plus en plus rude pousse les entreprises averties la recherche davantages comptitifs des consommateurs plus exigeants. Un nouveau marketing baptis marketing relationnel reprsente une forme parmi dautres de diffrenciation. Vers la fin des annes 1980, il y a eu un changement dans la thorie et dans la pratique du marketing transactionnel (MT) base sur le concept dchange, vers le marketing relationnel (MR) bas sur ltablissement, lentretien et le renforcement de relations avec les clients. Selon les partisans de ce nouveau paradigme, le court termisme a promu une sorte de frapper-etcourir (hit-and-run) o non seulement les intrts du consommateur sont lss, mais aussi ceux de lentreprise puis que la conqute du consommateur cote plus cher que sa rtention (Buttle1 1996). Le MR permet ltablissement de relations qui ne peuvent pas tre copies par les autres. Sur le plan de la thorie, un corps de connaissance a commenc orienter la recherche vers des thmes pivotant autour de la cration et le renforcement des relations : tels que rtention, profitabilit, dfaillance et satisfaction du client, satisfaction du personnel et satisfaction du client, etc. Sur le plan de la pratique, les entreprises ont commenc mettre en place des programmes de fidlisation de la clientle et segmenter la clientle sur la base de son potentiel de profit. Ce profit stale sur une priode de temps relativement longue, do la notion de valeur long terme client (Customer Long Term Value : LTV). Un apport important du MR est la notion de marketing interne. Il sagit dune stratgie mettant laccent sur les employs pour lesquels une approche semblable celle du client externe est adopte. Cette approche fait appel une culture dentreprise base sur la qualit du service rendu au client interne et interpelle lengagement du dirigeant et de ses collaborateurs dans ltablissement et le renforcement des relations.
I-
Dfinition du Marketing Relationnel (MR) Les corps professionnels du mtier dfinissent le marketing comme : processus de
gestion permettant lidentification, lanticipation, et la satisfaction des besoins des consommateurs de faon profitable (Chartered Institute of Marketing), ou processus de planification et de mise en uvre de la conception, du prix, et de la distribution et de la communication dides, de biens et de services en vue de crer des changes et de satisfaire les besoins de lindividu et de lorganisation (American Marketing Association ).
1
Buttle F. (1996), Relationship Marketing in Relationship Marketing, ed. Francis Buttle, London, Paul Chapman Publishing Limited, 1-16 44

Anne 2005
Ces deux dfinitions refltent une insistance sur la transaction. Le MR est une dmarcation du marketing transactionnel (MT). Au lieu dinsister sur la transaction, le MR insiste sur la relation. Le MR se dfinit comme un processus de conception et dutilisation dune vaste panoplie de techniques marketing, de vente, de communication et de service qui sont bnfiques aussi bien pour lentreprise que pour le client. Le MR a pour objectif de: identifier les consommateurs individuellement ; crer une relation entre lentreprise et les consommateurs une relation qui stend sur plusieurs transactions; grer cette relation de faon bnfique aussi bien pour les clients que pour lentreprise.
Du point de vue client, cela revient dire, vous trouver faire votre connaissance garder contact avec vous faire en sorte que vous obteniez chez nous ce dont vous avez besoin et ce que nous vous promettons ; Dautres termes sont utiliss pour dsigner plus ou moins la mme chose selon que lon veule amplifier lune ou lautre dimension du marketing relationnel: marketing des bases de donnes, marketing interactif, micro-marketing, le one to one marketing, le marketing symbiotique, etc. Ainsi, les spcialistes commencent parler de part de client au lieu de part de march, conomie dtendue au lieu dconomie dchelle, de fidlit lentreprise au lieu de fidlit la marque. A- Les origines du Marketing Relationnel Cette nouvelle orientation a pour origine trois principales approches : le marketing industriel, le marketing des services, et le marketing international (Arias2 1998). 1- Le marketing industriel Il se caractrise par lexistence de rseaux de relations entre acheteurs et vendeurs qui stendent sur des priodes relativement longues. Dailleurs, les positions acheteurs et vendeurs sont des fois difficiles distinguer. Par exemple, dans le domaine industriel, certains clients apportent du conseil leurs propres fournisseurs pour les aider mieux comprimer leurs cots de production (exemple, les entreprises clientes de Misfat qui viennent de France pour lui optimiser sa production). Certains fabricants fournissent de lassistance leurs grossistes pour optimiser leur espace de travail et amliorer leur capacit de stockage.
Arias, J.T.G. (1998), A Relationship Marketing Approach to Guanxi , European Journal Of Marketing, 32 (1/2), 145-156. 45
2

Anne 2005
2- Le marketing des services Les chercheurs commencent percevoir le marketing des services comme quelque chose que lon ne peut pas sparer du systme de gestion globale. Le consommateur de service entre en interaction avec des systmes, des ressources physiques et humaines. Souvent, il est engag dans le processus de la production du service (concept de servuction). Cet engagement permet ltablissement de relations long termes entre consommateur et fournisseur. 3- Le marketing international Lapproche transactionnelle est essentiellement base sur le marketing des produits de masse. Le transfert de ces concepts vers des marchs extrieurs avec des cultures, des
structures conomiques et des contextes institutionnels diffrents pose problmes. Les recherches effectues par des europens et autres experts montrent que le concept de marketing relationnel sadapte mieux aux entreprises intresses par lexportation et linternationalisation. B- Le changement dans les axiomes marketing Le dveloppement du marketing relationnel a eu comme toile de fonds un changement dans deux axiomes fondamentaux du marketing : la concurrence et la libert du choix (Arias3 1998). 1- De la concurrence et du conflit vers la coopration mutuelle Dans le marketing transactionnel, la cration de la valeur est motive par la concurrence et la recherche de lintrt individuel. Les relations dyadiques, triadiques, ou de rseaux (relation fournisseur - client, fournisseur intermdiaire, etc.) sont caractriss par les conflits et lexercice de pouvoir. Lchange est considr comme jeu somme nulle (zero sum game) o le gain de lun est gnr aux dpens de lautre. Les partisans du marketing relationnel affirment quune relation de coopration et de partenariat mnent une meilleure cration de la valeur pour les diffrentes parties impliques dans le processus dchange. 2- De la libert du choix linterdpendance mutuelle Alors que le marketing transactionnel prsume quon ne peut parvenir lefficience dans la cration et la distribution de la valeur que si les acteurs (fournisseur - client) sont libres de choisir leurs partenaires chaque niveau de dcision, il a t dmontr quon peut rduire les cots de transaction et promouvoir la qualit par le biais de linterdpendance et du partenariat.
Arias, J.T.G. (1998), A Relationship Marketing Approach to Guanxi , European Journal Of Marketing, 32 (1/2), 145-156.
46

Anne 2005
C- Les spcifis du Marketing Relationnel Du point de vue du MR, lorientation qualit et lorientation client sont insparables. Le MR insiste sur lexistence de deux lments essentiels pour ltablissement dune bonne relation: promesse et confiance. Le MR fait par ailleurs la distinction entre acheteur et client.
1- Promesse et Confiance
Ces deux lments dterminent comment la relation stablit, comment elle sentretient, et comment elle se renforce travers le temps. Lentreprise attire les clients en faisant des promesses qui peuvent tre explicites (fonction du produit) ou implicites (image de marque du produit). Tenir une promesse et tre au niveau de ses engagements sont les corollaires essentiels de la satisfaction du client. La confiance est la volont de compter sur quelquun qui est fiable. Dans la plupart des cas, les deux parties dans la transaction peuvent tre dans la position de celui qui compte sur quelquun (trustor) ou de celui sur lequel on compte (trustee) . Dans le monde des affaires, ces positions sont interchangeables puisque les entreprises sont la fois acheteurs et vendeurs. 2- Distinction Acheteur/Client Pour souligner limportance de la qualit du service dans le dveloppement des relations avec le client, il convient dadopter une approche qui fait la distinction entre les clients et les acheteurs (client and customer : Stone4 1996). Les acheteurs sont souvent anonymes pour linstitution ; les clients bnficient de relations personnalises et adaptes leurs exigences. Les acheteurs sont servis comme faisant partie de la masse ; les clients sont traits en tant quindividus. Les acheteurs sont des statistiques ; leurs besoins sont reprs dans du papier ou des chips. Les clients sont des entits ; des donnes spcifiques les concernant (profil dmographique, services utiliss, exigences particulires) sont saisies dans une base de donnes puis utilises dans lobjectif damliorer le niveau de leur satisfaction. Les acheteurs sont servis par nimporte quelle personne pouvant tre disponible ; les clients sont servis dans leurs besoins non routiniers par des professionnels spcialiss qui leur sont assigns - leurs banquiers personnels, leurs solutionneurs de problmes.
Stone, Merlin (1996), Relationship Marketing , Kogan Page, London.
47

Anne 2005
Les acheteurs nont pas de raison particulire pour sentir la moindre obligation lgard dune institution ou dune entreprise ; les clients sentent quils entretiennent une relation avec linstitution. Cette relation leur procure de la valeur.
Les acheteurs ont de fortes raisons pour chercher le meilleur prix ou la meilleure offre ; les clients nont pas de telles raisons. A la limite, ils sont insensibles une augmentation du prix quand ils sont satisfaits de la relation qui les noue lentreprise.
II-
Les notions de marketing et de client interne Le MR dveloppe une stratgie de marketing et de client interne. Cette stratgie met
laccent sur les employs. On reconnat de plus en plus que chaque personne dans lorganisation est la fois un client et un fournisseur. Le produit de lentreprise que ce soit un bien ou un service est toujours le rsultat doprations assures par plusieurs gens dans une chane. Le processus de la production du service est dfini comme un rseau de systmes inter relis et linterdpendance dune multitude de sous processus. Chaque opration fait intervenir des services et des fonctions qui se soutiennent les unes les autres. Si le service interne est mdiocre, le service rendu au client le sera invitablement. Ainsi, plusieurs personnes soutiennent le travail dautres personnes qui sont en contact avec le client. Le fait que certaines dentre elles nentrent pas en contact avec le client ne diminue en rien leur importance dans linfluence de la qualit du service final rendu au client. Lobjectif primordial du MR est de sassurer que le produit final est de niveau de qualit telle que le consommateur final est satisfait. Pour garantir cela, chaque opration dans la chane doit obir des normes et chaque personne implique dans la chane doit tre perue comme client. Ainsi, si nous essayons damliorer la fidlit du consommateur, il faudrait dabord sassurer que le personnel lui mme est fidle et quil assimile bien limportance de la fidlit. Plusieurs dirigeants tirent du plaisir en rglant un problme ici, un autre par-l de sorte grer la crise. Cela les arrange puisquils se sentiront indispensables (Alias5 1998). Dans la perspective MR, on insiste sur le fait que les choses peuvent aller bon train si on met les systmes et les processus quil faut. Certains tentent de rsister ce changement et refusent carrment de prendre lavis des collaborateurs. Mais il suffit de mettre les moyens ncessaires pour reprer les problmes et les grer de sorte sattaquer la cause plutt quau rsultat. Cest un principe fondamental de gestion de la qualit.
5
Alias 48

Anne 2005
Plusieurs auteurs ont insist sur limportance des activits internes comme cls de russite pour la satisfaction du client externe. Ces activits sont considres comme les lments essentiels dune stratgie de la qualit. Le MR a pour objet de sassurer que tous les employs adhrent la mission et aux objectifs de lentreprise. Ainsi, non seulement les relations entreprise/intermdiaire, entreprise/consommateur, mais aussi entreprise/employ sont au cur du MR. Le marketing interne est lapplication de la discipline marketing au personnel de lentreprise. Le marketing au client interne procde peu prs de la mme manire que le marketing au client externe : comprendre le march (le personnel et ses besoins, etc.). fixer des objectifs (concernant la manire dont le MR est appliqu) ; adopter des politiques (pour aider le personnel appliquer convenablement le MR) ; les vendre au personnel (en utilisant tous les media qui conviennent) amliorer la planification et la mise en oeuvre et le contrle de manire continue. Ainsi, plusieurs travaux de recherche dirigs par Berry aux USA vers la fin des annes 1980 ont focalis lattention sur la notion de relation client - fournisseur interne. La diffrence entre la qualit de service attendue et celle rellement rendue est attribuable, entre autres, au manque de travail dquipe et labsence desprit de corps. Certains auteurs confirment quil ne suffira pas de reconnatre que ces relations existent, mais il faudra dterminer les besoins et les attentes du client interne comme on le fait pour le client externe. Globalement cette approche pivote autour du processus suivant: la cration dune conscience interne ; lidentification de clients et de fournisseurs internes ; lidentification des services et des attentes des clients internes ; la communication de ces attentes aux fournisseurs internes pour discuter de leurs capacits et/ou obstacles exhausser ces attentes ; la mesure de la satisfaction du client interne de manire donner un feed-back aux units fournisseurs en vue damliorer le service rendu. IIILes bnfices du marketing relationnel
Lapproche du MR permet non seulement lamlioration de la profitabilit et la rduction des cots, mais elle donne lentreprise qui ladopte un avantage concurrentiel. A- La profitabilit Cette profitabilit se manifeste dans :
49

Anne 2005
laccroissement de la rtention et de la fidlit des consommateurs qui saccrocheraient lentreprise et qui achteraient en quantit et une frquence plus importante, ce qui augmenterait leur dure de vie et leur LTV.
laccroissement de la profitabilit client (costumer profitability), non seulement parce que chaque client achterait des quantits plus importantes, mais aussi parce quon aura plus besoin de renouveler le portefeuille client un rythme acclr. Les cots et les efforts de la vente auront tendance diminuer puisque les clients actuels sont, le plus souvent, beaucoup plus rceptifs aux efforts marketing que les clients potentiels. Les bnfices sont partags avec le client. Que ce soit dans le cas de transaction ou de
relation, le consommateur va assumer ce que les conomistes appellent le cot de transaction (ex. cots imputables la recherche de linformation, la ngociation, la lgislation, et.). Ces cots sont dautant plus levs quand il sagit dune relation long terme. Mais une fois encourus, ces cots ne sont plus supports. Par contre, quand les consommateurs changent souvent de fournisseurs, ces cots auront tendance augmenter. Lvidence de la profitabilit du MR provient des rsultats surprenants du domaine bancaire (Murphy 19966, Council on Competition Report). Laugmentation de la rtention de 5% augmente la dure de vie client de plus de 3 ans ; Le taux de dfection diminue avec la dure de la relation avec la banque ; Lutilisation du compte du client augmente travers le temps ; Selon une analyse rcente (Murphy 1996, Cumberland Bank USA) portant sur les meilleurs comptes (5% des clients de la branche) : 5% des clients (top customers) gnrent 40% des dpts. Une augmentation du taux de rtention de 5% parmi ces clients amliore la profitabilit de 24%. Le solde minimum des 20% (des meilleurs clients) est de $20 000 . Ces chiffres dmontrent les bienfaits du MR. Les relations court terme cotent de largent, les relations long terme remportent de largent. Dans le secteur financier, la plupart des nouveaux comptes clients ne sont pas profitables pour les 3 premires annes. En Grande Bretagne, pour attirer 150,000 nouveaux comptes (jeunes/tudiants), il faut dpenser 3,000,000 en publicit, 20 par compte pour les cots de littrature promotionnelle, correspondance, informatique et administration. La gnration des profits commence quand le compte client atteint le stade de maturit.
6
Murphy, John A. (1996), Retail in banking , in Relationship Marketing, Francis Buttle ed., London, Paul Chapman Publishing Limited. 50

Anne 2005
Les raisons pour les quelles les clients deviennent profitables travers le temps sont nombreuses (Alias7 1998): travers le temps, les clients commencent varier leur portefeuille produit parmi la gamme de produits offerte par le fournisseur, les anciens clients deviennent des prescripteurs pour les nouveaux. plus longue est la relation, plus lentreprise parvient comprendre le client ainsi que ses besoins et ses prfrences et donc, plus grande est la possibilit dadapter les produits et les services aux besoins du clients et de procder la vente de systme de produits et services (cross-selling). les clients dans le cas des relations long terme se sentent plus laise avec le service, lorganisation, les mthodes, les procdures et les hommes auxquels ils sont habitus. Ceci rduit le cot des oprations. Toutefois, la plupart des entreprises ne savent pas mesurer la rentabilit de leur clientle. La figure suivante prsente un schma danalyse de rentabilit. Les clients apparaissent en colonnes et les produits en lignes.
C1 ++ + C2 + C3 +
Produits
+ client trs mitig non rentable rentable Figure 3.1- Analyse de la clientle par produit Source : Kotler P. & Dubois B. (1993), Satisfaire la clientle travers la qualit, le service, et la valeur , RFM n 144-5, 4-5, p.49
P1 P2 P3 P4
produit trs rentable rentable non rentable mitig
B- Avantage concurrentiel travers le Marketing Relationnel La recherche dans le domaine bancaire montre que, eu gard la ressemblance dans loffre des diffrentes banques, les clients utilisent le service comme lment cl de diffrentiation. La diffrentiation veut dire se distinguer du lot. En faisant du MR, vous pouvez russir des choses juges importantes par vos clients et que vos concurrents ne russissent pas. Limitation nest pas une bonne recette pour les ambitieux. Le professionnalisme avec lequel vous grez votre MR vous offre une opportunit de vous diffrentier des autres. Ainsi, les banques sont de plus en plus convaincues que cest la qualit du service qui peut contribuer leurs objectifs stratgiques. Les recherches dmontrent que les clients accordent de plus en plus de limportance aux cinq facteurs cls de la qualit du service.
Alias (1998) 51

Anne 2005
Fiabilit (reliability) : en termes de lintgrit des produits et de confiance en le produit et son fournisseur;
Performance (performance): en ajoutant dautres caractristiques, ou fonctions au produit et en adaptant le produit et les services aux besoins du client;
Pratique (convenience) : dans les transactions et dans lobtention des services. Ractivit (responsiveness) : aux besoins des clients en termes de caractristiques, des fonctions du produit, et de rsolution de problmes ;
Adaptabilit (adaptability) en termes des produits et des services offerts sur mesure. La fiabilit est devenue lattribut le plus important alors que la performance est relgue
au second plan. La fiabilit - lment pilier du MR - devient ainsi un moyen de diffrentiation.
IV-
La mise en uvre du Marketing Relationnel Ladoption de lapproche MR implique le changement de la faon dont on gre
lentreprise au niveau stratgique et tactique. Sur le plan stratgique, il sagit de : (1) Redfinir lactivit de lentreprise en tant que service, et les lments cls de la concurrence en tant que service concurrentiel. (2) Percevoir lorganisation dans une perspective de management de process plutt que de fonction. (3) Etablir des partenariats et des rseaux facilitant le processus de la livraison du service. Sur le plan tactique, il sagit de : (1) Chercher tablir des liens directs avec les clients et avec dautres partenaires, do limportance du marketing direct. (2) Constituer une base de donnes comportant linformation ncessaire sur les clients et sur les autres partenaires. Les orientations stratgiques passent ncessairement par limplication du personnel, lengagement du dirigeant, et ladoption de nouveaux modes de gestion. A- Limplication du personnel Nul na besoin dinsister davantage sur la contribution des employs lacquisition et la rtention des clients. En fin de compte ce sont les hommes qui dveloppent et mettent en oeuvre la stratgie MR. Pour cette raison, il est essentiel de crer une culture de qualit du service rendu au client parmi tous les employs de lentreprise. Cette culture leur servira de rfrence dans leur efforts de dlivrer un service fiable, cohrent, consistant, flexible et ractif (responsive).
52

Anne 2005
La culture de lcoute du client ne sera enracin dans lentreprise que si lon implique tout le personnel quelque soit sa position dans le processus de lcoute, de linterprtation de linformation pour ventuellement procder aux changements exigs par les clients. Lengagement MR se traduit par la faon dont le personnel est motiv et son effort est valu. Chaque personne peut potentiellement influencer la culture MR, il faut donc sassurer que les efforts de tous vont dans le mme sens et non dans des sens opposs. B- Engagement du dirigeant dans le Marketing Relationnel Il est important que lentreprise sengage dans le MR quelle soit petite ou grande. Dans la petite entreprise lattitude est facilement transfrable au reste du personnel. Dans la grande entreprise, les choses sont plus difficiles ; il est possible que le personnel en contact avec les clients ne se sente pas concern par le service rendu au client. Dans ce cas, le rle du leadership est crucial. Sans cela, le personnel risque de se confiner dans des considrations court termistes, tels que rduction de cot, augmentation des ventes immdiates, ou de se retrancher dans les procdures. En tant que dirigeant, il faudrait sassurer que les rles de dveloppement et de renforcement du MR soient bien dfinis. Une liste indicative sur cet engagement est donn dans le tableau 3.1 que voici:
Guider et orienter les collaborateurs

Fixer les objectifs de MR et dfinir les normes de qualit Renforcer ces normes par les runions avec le personnel et par la discussion des problmes et des opportunits relatifs ces normes Crer une ambiance de travail dquipe qui encourage le personnel assumer la responsabilit de sengager en tant ququipe dans le MR et dans son amlioration Agir en tant que modle suivre (en rendant visite divers lieux de travail) Assumer la responsabilit de lamlioration du MR Encourager lvaluation des ides manant du personnel qui ont pour objectif damliorer le MR Inculquer une culture faisant en sorte que les objectifs du MR soient la porte de tous et soient faciles atteindre. Consacrer le temps quil faut aux nouvelles recrues pour les introduire la culture de lentreprise et solliciter leurs initiatives renforcer les relations avec les clients.
_________________________________________________________________________________ Tableau 3.1- Engagement du dirigeant dans le MR Source : Reynoso, Javier F. and Brian Moores (1996), Internal Relationships , in Relationship Marketing, Francis Buttle ed., London, Paul Chapman Publishing Limited.
C- Les nouveaux modes de gestion Le MR est rentable. Il faudra donc le percevoir comme un investissement dans de nouveaux modes de gestion. Cet investissement peut prendre la forme dapprentissage, de mise en place de systme et de remboursements au profit de clients. Il faudrait de nouveaux systmes informatiques, de nouvelles procdures, des nouvelles comptences. Le systme de la comptabilit lui-mme doit incorporer en son sein le relationnel.
53

Anne 2005
1- La formation Dans les banques ainsi que la majorit des entreprises de service, les employs entrant en contact direct avec le client sont lentreprise. Ainsi, la ncessit de dispenser de la formation (produits, systmes, processus, tlphones, communications, gestion des conflits, etc.). Il ne faut pas limiter cet effort au personnel en contact avec le client. Mme le personnel de soutien joue un rle important dans le service rendu au client. Ils ont besoin de comprendre la stratgie globale du marketing et en quoi leur travail contribue la qualit du service rendu au client. 2- Les techniques de la comptabilit Dans une perspective de MR, les entreprises ne focalisent plus sur les cots de transactions individuelles. Plutt, elles considrent chaque client comme une srie de revenu potentiel stalant sur plusieurs transactions. Quand un compte client se ferme, un revenu sur plusieurs annes svapore. Les techniques de comptabilit doivent rvler les cots dacquisition du consommateur, le changement dans le nombre de consommateurs actuels, le changement dans les achats du consommateur, etc., do la ncessit de quantifier le march en termes de nombre de consommateurs, valeur des commandes places par les consommateurs durant leur dure de vie avec lentreprise, etc. Tous les chercheurs saccordent sur limportance de la quantification de limpact de la rtention du client. If you cant measure it, you cant manage it . Le concept de valeur client (life time value : LTV) nest pas un apport nouveau dans la littrature de gestion. Il suffit donc de procder par une analyse cot/bnfice pour valuer limpact de la rtention du client. Le processus est comme suit : dterminer les consommateurs cibles, identifier les cots de
cration et de maintien des consommateurs et les cots des produits et de services additionnels qui leur sont vendus, estimer la contribution provenant de ces ventes, soustraire lun de lautre pour aboutir une contribution nette travers le temps, puis utiliser une technique de cash flow pour calculer la valeur actuelle nette du client. Examinons prsent un exemple qui illustre cette approche. Supposons quune entreprise industrielle calcule ainsi le cot dacquisition dun nouveau client: Cot moyen dune visite commerciale (salaires, commissions, et charges) Nombre de visites ncessaires pour convertir un prospect Cot dacquisition dun nouveau client 4_ 6000 F 1500 F
Le cot est probablement sous-estim car il ignore les frais de publicit, de promotion ainsi que les frais administratifs.
54

Anne 2005
Chiffre daffaires annuel moyen par client Fidlit moyenne (en nombre dannes) Marge bnficiaire de lentreprise Valeur du client avant actualisation
25000F 2_ 10% 5000F
A lvidence notre entreprise dpense davantage pour attirer des clients quelle nen tire de bnfice. A moins de trouver un moyen de modifier en sa faveur un quelconque lment de calcul, elle court sa perte. 3- La communication En adoptant un programme MR, lobjectif de lentreprise est de dvelopper des relations continues et long terme avec ses clients. Les relations stablissent, se renforcent et se grent par la communication. Une communication efficace se base sur une interaction qui tablit et renforce la comprhension mutuelle entre client et fournisseur. Cette communication doit faciliter la tche au client non seulement pour accder au produit et au service, mais aussi pour communiquer avec le fournisseur et lui faire part de ses exigences et de ses dolances. Il faut rappeler que les notions de client et de fournisseur doivent tre saisies dans le sens largie (interne et externe). Un bon plan marketing doit normalement contenir un certain nombre de plans de communication avec les clients, chacun compos dune ou de plusieurs campagnes. Une campagne consiste en une priode de communication structure. Dans la plupart des cas, quand les rponses espres sont l, la campagne est close. Toutefois, la relation avec le client ne doit pas consister en une srie de campagnes dconnectes et interrompues par des longs moments de silence. Il ne faut pas parler au client seulement au moment o vous voulez lui vendre quelque chose. Ceci risque de rduire les chances de votre russite. Dans une perspective MR, il faudrait mettre en relief le bnfice et la satisfaction mutuelle. La campagne nest autre chose quun moyen pour focaliser un effort particulier de communication. Le dialogue avec le consommateur doit tre peru comme une srie continue de campagnes qui servent renforcer les valeurs de la marque et la relation avec le client. Les campagnes sont de nature ponctuelle. De ce fait, elles peuvent se contredire avec une idologie de MR. Toutefois, si les campagnes sont minutieusement soudes, et sont perues comme de nouveaux moyens pour subvenir aux besoins du client et pour soccuper de lui, elles peuvent tre un bon ingrdient du MR. Tous les chercheurs reconnaissent limportance de trois conditions pour adopter une approche MR dans la communication:
55

Anne 2005
une information prcise sur les exigences individuelles des clients, les besoins et les prfrences contenue dans une base de donnes ;
une communication interactive double sens ; un niveau de service adquat et personnalis. La recherche type en marketing interne et communication Nul ne doute du rle de la recherche (documentaire, qualitative, quantitative et
V-
comptitive) pour lvaluation des perceptions et des prfrences du client. Dans le MR, sajoute laudit interne. Cest laudit de la relation telle que vous la dlivrez, par opposition la relation telle quelle est perue par la clientle (interne et externe). Dans plusieurs cas, les donnes daudit sont enregistres automatiquement (temps de rponse au tlphone, % des communications connectes, % des trains - avions arrivant lheure, etc.). Lobjectif de laudit est didentifier la ralit telle quelle est vcue par le client et telle quelle est mesure par des normes pour voir si ces normes sont bien respectes. En plus de la recherche sur le client externe et laudit, le MR propose la recherche sur le client interne. Le concept de service interne tant dfini, il convient de rflchir sur la manire dont on doit loprationnaliser. Il faut donc rpondre aux questions suivantes : quel est le service rendu ? Quels sont mes clients internes ? Quels sont les critres utiliss par ces clients dans lvaluation du service ? Lhypothse implicite est que tout comme le cas du client externe qui utilise des critres dans lvaluation du service, le client interne utilise des critres dans lvaluation du service rendu par le personnel de soutien et par les dpartements qui lui apportent une contribution ses activits.8 Dans la section ci aprs, on reproduit les rsultats dune recherche ralise dans le domaine du service. Elle commence par explorer les relations interdpartementales, identifier les attentes dpartementales, puis oprationaliser la notion de client interne (Reynoso & Moores9 1996). A- Explorer les relations interdpartementales dans une perspective de service Pour explorer les relations interdpartementales, des interviews en profondeur avec des employs dans deux hpitaux (lun public et lautre priv) en posant les questions suivantes : Les employs dans une unit peroivent-ils les autres units comme des clients ?
Certains chercheurs ont propos ladaptation du SERVQUAL la relation client - fournisseurs internes ; dautres ont mis en question la possibilit de transfrer loutil tout en admettant que la nature de la relation nest pas la mme que pour le cas du client externe. 9 Reynoso, Javier F. and Brian Moores (1996), Internal Relationships , in Relationship Marketing, Francis Buttle ed., London, Paul Chapman Publishing Limited. 56

Anne 2005
Est-ce quils peroivent le produit de leur travail comme service interne rendu dautres units ?
Les employs ont-ils des attentes propos du service quils obtiennent des autres units de soutien ?
Ces attentes sont-elles lies uniquement au rsultat ? ou Y a t - il dautres sortes de processus ou de critres ? B- Identifier les attentes dpartementales Sur la base des interviews sus indiques, toutes les activits lies au processus du
service ont t identifies et les rseaux relations clients - fournisseurs internes ont t dcrits. En tout, 60 interviews ont gnr 750 propositions qui ont t soumises une analyse de contenu. 10 dimensions relatives au service interne ont ainsi t dgages, chacune rcapitulant un certain nombre de thmes sous-jacent (voir Tableau 3.2).
Aider (Helpfulness) La prdisposition de lunit fournisseur aider et co-oprer avec les units clients. Expditivit (Promptness) La capacit de rpondre le plus rapidement possible aux besoins exprims par lunit client. Communication (Communication) Tenir informs de manire constante le client interne ainsi que le client externe des vnements, problmes, ou changements ayant ventuellement un impact sur les activits. Produits Tangibles (tangibles) Les conditions et laspect des moyens, quipements, et matriels ainsi que de linformation crite provenant de lunit fournisseur. Fiabilit (Reliability) La capacit de lunit fournir le service interne de manire expditive et correcte, y compris la mise notre disposition dune information prcise. Professionalisme (Professionalism) La comptence, la connaissance, et lexprience dont les membres de lunit fournisseur doivent tre dots pour subvenir le sevice et le conseil adquat. Confidentialit (Confidentaiality) La capacit de lunit fournisseur traiter linformation discrtement dans des situations dlicates. Prdisposition (Preparedness) Les ressources et lorganisation de lunit fournisseur lui permettent de subvenir au besoin. Ces propositions touchent donc la comptence structurale de lunit. Considration (Consideration) La comprhension, la reconnaissance, la confiance, et lhonntet dont le fournisseur fait preuve lgard du consommateur interne. Tableau 3.2- Dimensions de la Qualit du Service Interne (QSI) : Internal Service Quality Dimensions (ISQ) Source : Buttle, Francis (1996), Relationship Markteing in Relationship Marketing, ed. Francis Buttle, London, Paul Chapman Publishing Limited, 12.
C- Oprationaliser la notion de service interne Une chelle a t dveloppe. Elle a pour objectif de mesurer comment les units organisationnelles peroivent la qualit du soutien quils reoivent des autres units. Les propositions gnres dans la phase qualitative taient lies chacune des dix dimensions. A titre dillustration, certains items figurant dans le questionnaire final sont donns (figure 3.2).
57

Anne 2005
Linstrument a t test dans les deux hpitaux qui ont accept de collaborer avec les chercheurs. Un processus de nettoyage de linstrument a abouti une chelle de 45 items couvrant les dix dimensions donnes dans le tableau ci-dessus. Sa validit a t vrifie grce lassociation existant entre les diffrentes dimensions du service interne et lvaluation globale du service. D- Les implications managriales Ce type de recherche a pour objectif dapprhender la ralit vcue par le personnel en contact avec le client (front line staff). Il permet au manager de mettre le doigt sur les obstacles que le personnel rencontre dans leurs efforts damlioration des relations avec le client. Il peut aussi dmontrer si ce quils essayent de faire est bien en cohrence avec la culture MR. Il permet aussi de dfinir les instances o le personnel a besoin de nouvelles ides, de programmes de formation, damliorer la communication, et lencadrement pour une meilleure utilisation de leurs capacits actuelles. Ce type de recherche peut vous montrer ventuellement si vous avez recrut des gens dont vous naviez pas tellement besoin. LISQ (Internal Service Quality) reprsente un outil stratgique damlioration du climat de travail et de la communication pour le responsable. Ces critres donnent au responsable loccasion dexplorer en dtail les diffrentes facettes du service attendu des diffrentes units fournisseurs de service. Ces dimensions reprsentent un cadre trs utile pour lanalyse et le renforcement du MR.
Conclusion En rsum, le MR est un concept la recherche de reconnaissance. Pour certains, cest le marketing traditionnel vtu autrement. Pour dautres, le MR reprsente un changement significatif dans la pratique marketing. Limplication la plus importante pour le MR est que les concepts dvelopps dans le cadre du service au client externe peuvent tre utiliss dans lvaluation des relations avec les diffrentes units organisationnelles.
58

Anne 2005
Instructions Pour les propositions suivantes, on donne une chelle 6 points. Les units mentionnes sont identifies comme units de soutien pour votre travail sur la base denqutes prliminaires. Pour chacune de ces propositions, on vous demande de donner la rponse qui reflte le mieux votre attitude vis vis de lunit en question. Echelle 1=compltement incapable de subvenir mes attentes 2= incapable de subvenir mes attentes plusieurs gards 3= incapable de subvenir mes attentes certains gards 4=subvient mes attentes presque toujours 5=compltement capable de subvenir mes attentes 6=capable de me rendre service qui va au del de mes attentes Units 1 Note : /1/ /2/ /3/ /4/ /5/ /6/ 2 /1/ /2/ /3/ /4/ /5/ /6/ 3 /1/ /2/ /3/ /4/ /5/ /6/ 4 /1/ /2/ /3/ /4/ /5/ /6/
Exemples : 1/ La manire dont cette unit nous informe sur les vnements, les problmes, ou les changements qui peuvent avoir un impact sur nos activits. 2/ La capacit de lunit nous rendre le service voulu aussitt que nous le demandons / au moment opportun. 3/La connaissance et la comprhension de nos besoins, de nos problmes, ou de toute contrainte. 4/La courtoisie dont cette unit fait preuve notre gard. 5/La vitesse laquelle cette unit rpond nos requtes. 6/Les conditions dans lesquelles se situent le matriel ou le produit qui nous est fourni par cette unit. 7/La manire dont cette unit est organise pour nous rendre le service dont nous avons besoin. Fig 3.2- Questionnaire client interne : illustration Source : Reynoso, Javier F. and Brian Moores (1996), Internal Relationships , in Relationship Marketing, Francis Buttle ed., London, Paul Chapman Publishing Limited.
59

Anne 2005
TRAVAUX DIRIGES Questions de rvision : A- En quoi le MR est il diffrent du MT ? B- Certains pensent que le MR nest autre chose que le MT vtu autrement. Commentez. C- Pourquoi le MR est plus facile mettre en uvre dans le cadre du marketing industriel que dans le cadre du marketing grand public ?
Projets de recherche : Les tudiants se mettent en groupe de 3 4 personnes. Aprs avoir obtenu laccord dune entreprise pour ventuelle collaboration dans un projet de recherche pratique sur le marketing interne, et aprs stre familiaris avec les diffrents services de lentreprise, faites une
proposition dans la quelle vous spcifiez : lobjectif de la recherche la mthodologie, les services concerns par lapplication, les dimensions de la qualit du service interne, les chelles de mesure utiliser dans la recherche. BIBLIOGRAPHIE Arias, Jos Tomas Gmez (1998), A Relationship Marketing Approach to Guanxi , European Journal Of Marketing, 32 (1/2), 145-156. Boss, Jean Franois (1993), Pourquoi la satisfaction des clients , Revue Franaise du Marketing, n 144-145. Buttle, Francis (1996), Relationship Markteing in Relationship Marketing, ed. Francis Buttle, London, Paul Chapman Publishing Limited, 1-16. Kotler et Dubois (1993), Satisfaire le client travers la qualit, le service et la valeur , RFM, n 144-145. Lvy, Julien et Delphine Manceau (1993), La recherche de satisfaction des clients. Prsentation et commentaire dun choix darticles sur 30 ans de recherche , RFM, n 144-145. Murphy, John A. (1996), Retail in banking , in Relationship Marketing, Francis Buttle ed., London, Paul Chapman Publishing Limited. Reynoso, Javier F. and Brian Moores (1996), Internal Relationships , in Relationship Marketing, Francis Buttle ed., London, Paul Chapman Publishing Limited. Stone, Merlin (1996), Relationship Marketing , Kogan Page, London. Theodore Levitt (1985), LImagination au Service du Marketing , Economica, Paris
60
H. El Euch , MARKETING APPROFONDI Anne 2005
Chapitre III : Le CRM
CHAPITRE V: Le Customer Relationship Management: CRM LA GESTION DE LA RELATION CLIENT

OBJECTIFS 1. Prsenter lun des dveloppements rcents en marketing : le CRM 2. Souligner limportance de certaines notions lies au CRM telles que Base de donnes, Valeur client, Profitabilit entreprise et Fidlisation clientle. 3. Insister sur loptique stratgique du CRM.
INTRODUCTION Apparues il y a seulement quelques annes dans les ouvrages et les revues de marketing, les notions de "marketing one to one", "marketing relationnel","marketing
personnalis","marketing interactif" ou "gestion de la relation avec client" sinsrent dans le cadre dun choix stratgique et dune orientationclient, voire mme une orientation-march engageant toutes les forces de lentreprise. Il ne sagit pas dun effet de mode conjugu par lutilisation des nouvelles technologies de linformation et de la communication par lentreprise comme certains le pensent. Paralllement lextension du marketing lectronique, et partir dune base de donnes les entreprises dveloppent des comptences dans la construction de relations long terme avec leur clientle, leur permettant daugmenter la profitabilit globale et datteindre lobjectif de la fidlisation client.
Aprs avoir rappel les diffrentes phases du marketing et dfini la notion de personnalisation, une premire section prsentera la dmarche CRM, ses composantes (culture, analyse et action), ses approches, ses objectifs et ses avantages ainsi que ses limites. La 2me section de ce chapitre avancera lindispensable base de donnes pour la gestion de la relation client (GRC, lacronyme du CRM). Cette section souligne dune part la ncessit dorganisation et de traitement des donnes et dautre part, les diffrentes utilisations dune base de donnes.
Les notions de "capital client" et de "valeur vie client" feront lobjet de la 3me section, qui mettront aussi laccent sur la profitabilit de lentreprise long terme et la cration de la valeur autant pour le client que pour lentreprise. Enfin, dans le cadre dune gestion de relation client, la fidlisation du 21me sicle sera stratgique ou ne sera pas. Do, la stratgie " Efficient Profitable Loyalty" (fidlit efficace et rentable) sera propose dans une 4me section. Cette section examinera aussi les approches complmentaires de la fidlit, le dveloppement de la relation client, les diffrentes politiques marketing entreprises et prsentera quelques outils de fidlisation.
MARKETING PERSONNALISE ? Le marketing personnalis est lavnement dun nouveau marketing qui est pass par diffrentes phases. Ainsi, rappelons le passage du marketing classique (de masse) au marketing personnalis ou individualis (le one to one) en passant par le marketing segment et le marketing de niche. Le marketing de masse : lentreprise sengage dans une production uniforme destine un march considr du point de vue de ses ressemblances plutt que ses diffrences (le cas de Ford avec le modle T). Largument traditionnellement avanc en faveur du marketing de masse est quil permet un largissement du march grce un prix rduit rsultant dconomies dchelles en matire de production et de distribution. Le marketing segment : par opposition au marketing de masse, le marketing segment met laccent sur les diffrences qui opposent certains groupes de consommateurs dautres. Lentreprise ne cherche pas faire du sur-mesure mais sefforce de reclasser ses clients en groupes homognes. Il sagit daffiner produits et services en les adaptant davantage aux clients viss. Le marketing de niche : dans le cas o les cibles choisies sont trs spcifiques et de petite taille, on parle souvent de marketing de niche. Une niche est un segment troit aux besoins spcifiques. Elle sera juge attractive si : les clients sont prts payer un prix plus lev pour un produit qui rpond leurs attentes ; lentreprise rduit ses cots en se spcialisant ; la niche offre un potentiel de rentabilit et de croissance. Alors que les segments ont souvent une taille importante et attirent plusieurs concurrents, les niches sont suffisamment restreintes pour, en gnral, ntre cibles que par une ou deux entreprises.
Le marketing personnalis : galement appel marketing one to one ou marketing individualis. Lide de base est que chaque client est unique et mrite dtre trait sparment. Lpicier du coin, le tailleur, le bijoutierlont souvent pratiqu. La personnalisation de masse consiste offrir lchelon industriel des produits ou services spcifiquement adapts chaque client. Les nouvelles technologies de linformation (banques de donnes, tlphones portables et surtout Internet) permettent daller encore plus loin dans la personnalisation.
Voici, ci-prsent, un tableau qui rcapitule les principales caractristiques du marketing de masse et du marketing personnalis : Marketing de masse Client moyen Client anonyme Produit standard Production en srie Distribution de masse Publicit mdia Promotion standard Messages sens unique Economies dchelle Part de march Large cible Conqute de clientle Marketing personnalis Client individuel Client profil Offre personnalise Production sur mesure Distribution personnalise Messages individuels Stimulants personnaliss Messages interactifs Economies de champs Part de client Niche rentable Fidlisation de la clientle
Source : adapt de D. Peppers et M. Rogers (1999), Le One to One en pratique.
Lconomie numrique repose sur lchange dinformations qui facilitent la diffrenciation et la personnalisation. Au fur et mesure que les entreprises collectent de nombreuses informations sur les clients individuels et sur les partenaires (fournisseurs, distributeurs, dtaillants), et que les usines sont conues pour une plus grande flexibilit, les entreprises deviennent capables dindividualiser les produits, les messages et les mdias. La personnalisation combine la fois ladaptation oprationnelle des produits aux souhaits des clients et la construction dune relation individualise avec eux par ladaptation des outils marketing employs .
3
Rcemment et grce Internet, les entreprises peuvent demander aux consommateurs de concevoir leur propre produit. Dell propose chaque client de dfinir les caractristiques de lordinateur quil veut acheter, puis en assure la livraison en quelques jours. Paralllement, lentreprise peut interagir avec chaque client et construire avec lui une relation spcifique compose de messages, de services, de circuits de distribution et de niveaux de prix spcifiquement adapt. Do une relation interactive et personnalise qui se dveloppe, habituellement dsigne sous le terme dapproche one to one.
I. LE CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT "CRM"? Les marketers ont compris depuis longtemps limportance du management de la relation avec les clients et certains secteurs dactivit lappliquent depuis des dcennies. Les exemples abondent, lpicier du coin, le garagiste de quartier, le tailleur, le jardinier, le conseiller fiscal, etc. En 1983, dans les actes de la confrence sur le marketing des services, organise par lAmerican Marketing Association, Lonard Berry employait pour la 1re fois, dans la littrature marketing, lexpression de marketing relationnel . En 1989, on dnombrait moins de 10 citations du sigle CRM dans la presse amricaine. En 2000, un peu plus de 14000 taient releves.
1/ DEFINITIONS Daprs lovelock, lorsquon parle du CRM, il nous vient tout de suite lesprit des systmes informatiques aux technologies les plus perfectionnes et aux infrastructures coteuses et complexes, avec des noms tels que Siebel Systems, Peoplesoft ou Oracle. Cependant, CRM signifie le processus global par lequel les relations avec les clients sont construites et maintenues . Et kotler, ajoute : A en croire la rumeur publique, la gestion de la relation client serait la nouvelle panace. Encore faut-il prciser ce que signifie cette expression. Pour certains, il sagit de mettre les technologies nouvelles au service dune meilleure connaissance des clients afin, idalement, de satisfaire les besoins spcifiques de chacun dentre eux au moyen dune offre non seulement personnalise, mais individualise (one to one). Dautres insistent davantage sur laspect humain de cette approche, qui consiste traiter chaque client avec tact et sympathie.
Quant au cabinet amricain Bain, il dfinit le CRM ainsi : faire correspondre les processus de lentreprise avec les stratgies client afin de construire la fidlit client et daccrotre les profits dans le temps .
Selon Matt Hasan: Le CRM reprsente le cadre et linfrastructure qui permettent aux entreprises de cibler, dacqurir, de conserver et de dvelopper la base de consommateurs rentables, avec lesquels lentreprise peut tablir une relation gagnant- gagnant. Linfrastructure CRM intgre et met en correspondance les gens, les processus et les technologies de toutes les fonctions de lentreprise qui concernent le marketing client, les ventes et le service client
Enfin, Claude Demeure propose la dfinition suivante : Le CRM dsigne lensemble de la dmarche qui, partir dun entrept de donnes et dapplications logicielles spcifiques, permet de pratiquer un marketing ouvert (multipliant les points de contact) et relationnel avec ses clients dans le but daugmenter la rentabilit globale de lentreprise .
2/ LES TROIS APPROCHES DU CRM La gestion de la relation client relve dune triple approche: technologique, marketing et culturelle. Approche technologique : le CRM ncessite des logiciels de gestion de base de donnes clients et de traitements de ces donnes. Ceci relve de lorganisation des systmes dinformation. Approche marketing : on identifie les clients, on les suit, on les segmente, on optimise les contacts. Le CRM ncessite de dcider des actions voulues auprs des diffrents segments de clients ou de chacun des clients. Chaque personne de lentreprise en contact avec un client doit tre capable de connatre lhistorique de ses relations avec lentreprise. Cette vue globale du client permet de personnaliser la relation. On trouve ici la notion du one to one. Approche organisationnelle et culturelle : la relation client est laffaire de tous dans lentreprise. Lensemble du personnel doit donc tre mobilis sur le projet pour recueillir linformation et favoriser le dveloppement des relations avec les clients. Le CRM est fondamental dans les entreprises qui touchent de nombreux clients en offrant des produits et services aux occasions dachats multiples : les secteurs de la distribution, du transport, de la tlphonie mobile, de la banque et de lassurance ont t les premiers mettre
5
en place ce type de processus. Les autres entreprises ont galement tout intrt sy intresser.
3/ LES TROIS COMPOSANTES DU CRM Les trois composantes suivantes du CRM orientent la relation vers une stratgie multi-canal1, laquelle est indispensable une meilleure gestion de la relation client : CRM analytique : parfois appel business intelligence, il consiste analyser et exploiter les donnes brutes de lentreprise. Cest une aide la dcision qui comprend lensemble des processus et outils centrs sur lorganisation. Ceux-ci permettent lexploitation de linformation en vue dautomatiser certains processus marketing comme par exemple lautomatisation de la force de vente. CRM oprationnel : il correspond la collecte de linformation- traite par les processus dfinis dans le CRM analytique- et la personnalisation de lapproche commerciale grce au traitement de cette information. Il permet de stimuler la demande en proposant chacun des clients les produits adapts (one to one) : lentreprise connat chacun de ses clients et lui propose le produit quil prfre. Le distributeur analysera son fichier afin de dterminer les facteurs qui favorisent la fidlit des clients ou leur comportement de prescription auprs de leur environnement. CRM collaboratif : il optimise la relation avec le client et le processus de vente, travers les diffrents points de contacts en apportant une aide la force de vente. Lentreprise va multiplier ces points de contact avec le client : tlphone direct et face face, mais galement Internet et centre dappel tlphonique (voir annexe 1) pour apporter une rponse nimporte quel moment, ou encore SMS (short message service)
4/ OBJECTIFS ET INTERETS DU CRM Parmi les objectifs CRM, on site les suivant : Le CRM permet une meilleure connaissance du client et une rponse plus rapide sa demande.
Pour dvelopper une relation plus ouverte et plus personnalise avec leurs clients, les entreprises multiplient les moyens et les canaux de contact avec eux : centres dappels, Internet, e- mail, mailing, tlphone, conseillers clients, consumer magazine, salons, portes ouvertes, SMS, MMS, lettres dinformations
Les technologies Internet intgres dans la stratgie CRM facilitent linteractivit avec le client travers, par exemple, les commandes en ligne et le paiement en ligne. Le CRM impose une rorganisation du systme dinformation de lentreprise, indispensable pour que celle-ci puisse rellement proposer un dialogue interactif aux clients (reconnaissance, mmorisation des comportements, des promesses) dans des conditions conomiques viables (automatisation de la communication, des offres de la force de vente, du service client). Il repose donc sur quatre dimensions : Information, Technologie, Organisation et Communication.
Plusieurs entreprises ont un nombre important de clients (souvent des millions), beaucoup de points de service (vente) diffrents (agences, personnel de centres dappel, machines en libre service, sites Internet, etc.), situs en de multiples zones gographiques. A un seul de ces points de service, il est douteux quun mme client soit servi par le mme personnel lors de deux visites conscutives. Dans de telles situations, les responsables manquaient doutils leur permettant de pratiquer un marketing relationnel. Mais aujourdhui les systmes CRM permettent de le faire en enregistrant et en transmettant linformation dun client vers les diffrents points de service (centres dappels, sites Internet).
Du point de vue du client, des systmes CRM bien mis en uvre peuvent permettre une interface client unifie , ce qui veut dire que lors de chaque transaction les dtails du compte, les prfrences du client et ses transactions passes ou lhistorique dun problme de service sont la disposition de la personne servant le client. Cela peut engendrer une amlioration trs importante du service.
Du point de vue de lentreprise, les systmes CRM permettent de mieux comprendre, de segmenter et de classifier sa base de clientle, de mieux cibler les promotions et les ventes croises et mme de mettre en uvre des systmes dalerte dchecs qui signalent si un client est sur le point de changer de prestataire de service.
Un autre objectif de la gestion de la relation client est de crer un fort capital client. Le capital client est la somme des valeurs vie actualise des clients de lentreprise. Plus la fidlit de la clientle est forte, plus la valeur du capital client est leve.
Certains centres dappels rsument les avantages attendu dune application CRM comme suit : Service personnalis aux clients Rponse plus rapide aux demandes Meilleure connaissance des clients Meilleur processus de vente/marketing Raction rapide aux changements Identifier les clients les plus rentables 71% 70% 70% 69% 63% 55%
Intgrer la complexit de lorganisation 51% Source : Desmet (2005), Marketing Direct : concept et mthodes, p114
5/ LIMITES DU CRM La dmarche qui consisterait dployer diffrentes techniques CRM sans avoir au pralable rflchi , et adopt une orientation client, serait voue lchec. La plupart des projets CRM des annes 90 qui ont chou, ont subi ce triste sort pour deux raisons essentielles : une orientation technologies sans background stratgique et un cloisonnement prjudiciable des diffrentes fonctions de lentreprise. Il ne peut exister de bonne stratgie de fidlisation sans dcloisonnement des responsabilits de sorte orienter toute lentreprise vers le client. De manire rassurante, 70 % des rpondants une tude mene en 2002 par le cabinet Valoris, auprs de responsables marketing, CRM et/ ou Fidlisation, en France, estimaient que la fidlisation client tait enfin devenue stratgique. Ce constat tir, encore faut-il que lentreprise parvienne rendre oprationnelle sa rflexion stratgique. Mais que de temps perdu essayer de coller solutions logicielles et techniques de marketing direct, sans souci dadquation, sans coordination et sans visibilit moyen et long terme. A lissue, de ce qui a t sus-mentionn, il est indispensable dexaminer les notions suivantes: la base de donnes marketing, la valeur vie client (la profitabilit long terme pour lentreprise) et fidlisation du client en tant que choix stratgique.
II. LES BASES DE DONNEES MARKETING Lutilisation dune base de donnes pour concevoir, orienter et dvelopper un dialogue avec le consommateur peut devenir un atout considrable.
8
Il ne viendrait lide daucun praticien aujourdhui de remettre en question lintrt dun marketing plus interactif, plus relationnel. Mais comment dvelopper une approche personnalise avec des milliers, voire des millions de consommateurs, sans laide dune base de donnes, pour conserver une trace prcise de la relation initie lattention de chacun. La ncessit dune base de donnes nest pas un phnomne de mode. Elle devient aujourdhui une composante ordinaire de la gestion des entreprises. Cest une tendance lourde qui touche aussi bien les producteurs des biens de consommation, que les prestataires de services, que les distributeurs.
En 2003, Clarins a finalis la mise en place de la solution CRM dveloppe par Pivotal eRelationship, dans le but de centraliser toutes les observations manant des clientes de ses produits de cosmtiques et de parfumerie. Prsente dans plus de 150 pays, la marque Clarins se dotait alors dune base de donnes unique permettant des analyses marketing plus sophistiques.
1/ DEFINITIONS Kotler et Dubois proposent la dfinition suivante : Une base de donnes clients est un ensemble structur dinformations accessibles et oprationnelles sur la clientle et les prospects, que lon utilise pour obtenir ou qualifier des pistes, vendre un produit ou un service, ou encore maintenir une relation commerciale. Un marketing de base de donnes consiste construire, consolider et utiliser des bases de donnes des fins de prospection, de transaction, et de construction de la relation client .
Selon le professeur D. Schmittlein: La base de donnes est plus quun simple fichier, elle est le dpositaire des gots spcifiques des clients. Lorsquune socit rpond plus vite aux attentes dun client, elle a toutes les chances de le fidliser pour une longue priode et den faire un actif ayant de la valeur. Les directeurs du marketing arrivent cibler les clients avec de plus en plus de prcision, ce qui leur permet dexploiter de plus petites niches mme lchelle internationale .
Il ne faut pas donc confondre entre bases de donnes et fichier clients. Un fichier clients nest quune liste de noms et dadresses. Une base de donnes est beaucoup plus riche. Elle rassemble des informations collectes au cours des transactions passes et des dmarches des
clients pour collecter des informations, ainsi qu travers les cookies1 et toutes les interactions du client avec lentreprise. Dans la grande consommation, la base de donnes contiendra des informations sur les achats antrieurs de chaque client, sur son profil socio-dmographique (ge, revenus, taille du foyer), son profil psychographique (approche AIO : activits, intrts et opinions), ainsi que sur ses habitudes dexposition aux mdias. En milieu industriel, la base de donnes renseignera sur les produits achets, les prix pays, les interlocuteurs cls qui interviennent dans la dcision, les autres fournisseurs rfrencs, ltat des contrats en cours et les forces et les faiblesses de lentreprise.
Ainsi, Novartis dispose dune base de donnes sur 100000 agriculteurs argentins, qui indique leurs achats dinsecticides et les rpartit en segments de march.
2/ LORGANISATION ET LE TRAITEMENT DE LINFORMATION Rappelons encore que linformation est un lment de connaissance recueilli ou cre, une matire premire principale indispensable toute prise de dcision. En marketing et grce lInternet, linformatique, au tlphone mobile, au cble, aux satellites, linformation sur le march, la concurrence, les produits, le client, est devenue facilement et rapidement accessible. Donc lobtention de linformation nest plus un problme pour lentreprise du 21me sicle. La difficult rside dans la capacit de cette entreprise grer et utiliser cette information. Le passage dun marketing de masse un marketing personnalis, le dveloppement du gomarketing, limportance croissante de la gestion de la relation client et de la fidlisation ont accru le rle de linformation pour devenir une vritable richesse vive de lentreprise. Paralllement, ces volutions ont t lies au dveloppement des possibilits de stockage et de traitement de linformation.
3/ DATAWAREHOUSE ET DATAMINING
a) Datawarehouse Le Datawarehouse est une base de stockage des donnes historiques, notamment marketing. Les grandes entreprises organisent la gestion de linformation au sein dun systme dinformation permettant la fois de grer les bases de donnes propres lentreprise
1
Cookie : Systme qui permet dattribuer un numro didentification au visiteur dun site lors de sa premire
visite, de le reconnatre lors des visites ultrieures et dtudier son comportement sur le site.
10
(donnes comptables, commerciales) et daccder, en temps rel et de manire permanente, des bases externes (panels de distributeurs et consommateurs, base de donnes "en ligne"). Il permet de stocker un nombre considrable dinformations. Cest lquivalent dun norme disque dur qui permet de stocker des millions de caractres.
Casino est quip dun ordinateur possdant une capacit de stockage de prs de 4.8 traoctet (1 teraoctet = 1012 octets, correspond 8000 milliards de caractres). Wal-Mart possde un entrept de donnes capable de stocker 1,2 million de milliards de caractres.
Les informations disponibles dans un datawarehouse (internes ou externes) peuvent tre regroupes en plusieurs grandes parties : Informations sur le march
En interne, ce sont les tudes de march dj ralises par lentreprise et toute linformation disponible dans lentreprise sur le march (produits, concurrence, canaux et rseaux de distribution). En externe, cest laccs aux donnes des panels de consommateurs ou de dtaillants : Nielsen Media Research (tudes sur les mdias), Secodip (socit dtudes de la consommation, de la distribution et de la publicit), des panels daudience : Audimat, Mdiamatdes panels spcialiss portant sur une profession, des tudes consultables en ligne, mais aussi aux enqutes omnibus, aux piges, aux tudes dorganismes privs comme le CECOD (Centre dEtudes du Commerce et de la Distribution). Informations comportementales sur le consommateur
Exclusivement externes, ces informations, issues dtudes rgulirement mises jour, proviennent des mgabases de donnes comme Consodata (cabinet de marketing one to one, marketing intelligence et gestion des bases de donnes), Claritas (bases de donnes comportementales). Elles sont notamment disponibles en ligne ou sur CD-Rom. Elles comportent de multiples informations permettant de mieux connatre les consommateurs, savoir ce quils consomment, comprendre leurs habitudes et connatre leurs attentes. Elles sont indispensables pour pratiquer un marketing personnalis (one to one). Informations gographiques : le gomarketing
Le gomarketing est lassociation, dans le but dune utilisation marketing, dinformations gographiques des bases de donnes informatises. Il part du principe que des personnes qui vivent sur une mme zone gographique ont des profils et des comportements de consommation identiques. A partir dune base de donnes prospects ou clients, un logiciel transforme les adresses postales en coordonnes gographiques spatiales (suivant un couple de variables x, y). On
11
appelle cela le gocodage . Ces informations sont ensuite croises avec des fonds de cartes gographiques et chaque client ou prospect peut ainsi tre localis prcisment. Le logiciel permet alors de croiser ces informations gographiques avec nimporte quels critres prsents dans la base de donnes (variables sociodmographiques,
comportementale), et deffectuer des ciblages trs fins Les applications du gomarketing sont nombreuses : 1. Dans le domaine du marketing stratgique, pour valuer par exemple le potentiel dune zone gographique pour un produit donn, 2. Dans le domaine du marketing oprationnel : pour dcouper les secteurs gographiques dune force de vente, pour travailler avec des outils de marketing direct (mailing, tlphone) sur une cible gographique prcise dans un but de prospection, de vente ou de fidlisation de clients, pour mesurer lopportunit de limplantation gographique dun point de vente un endroit donn Informations sur les clients de lentreprise
Ces informations disponibles en interne sont de plus en plus exploites par les entreprises, car elles sont la base du marketing relationnel. Leur nombre, leur diversit, leur pertinence sont fonction des outils dont se sont dots les entreprises pour analyser le comportement dachat de leurs clients. Informations relatives au fonctionnement de lentreprise
Toutes les informations destines la gestion interne sont galement intgres dans lentrpt de donnes (comptabilit, gestion des ressources humaines, gestion des stocks, produits, prix, ventes). Informations diverses
De nombreuses bases de donnes sont accessibles lentreprise, issues de lenvironnement institutionnel, conomique et juridique de lentreprise. Environnement institutionnel (en France) :
* lINSEE (Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques), qui propose plusieurs bases de donnes portant sur les mnages ( IRIS5000 , qui regroupe des donnes sociodmographiques), les communes ( ACBD regroupant des donnes issues du recensement, du fichier de ltat civil, du fichier de limpt sur le revenu des personnes publiques), les entreprises (SIRENE : Systme Informatis du Rpertoire National des Entreprises et des Etablissements, qui regroupe toutes les entreprises franaises et leurs
12
tablissements, classes sous leur code APE : Activit Principale Exerce). Ces fichiers sont disponibles sur disquette ou sur CD-Rom ; * la DGCCRF (Direction Gnrale de la Concurrence, de la Consommation et de la Rpression des Fraudes) ; * CREDOC (Centre de Recherche pour lEtude, la Documentation et lObservation des Conditions de vie) Environnement conomique : tudes conomiques et statistiques de lOCDE (Organisation de Coopration et de Dveloppement Economiques). Environnement juridique : (base de donnes juridiques).
De plus en plus dentreprises ouvrent en partie leur entrept de donnes (parfois moyennant finance) leurs principaux fournisseurs pour travailler en GPA (Gestion Partage des Approvisionnements) : ceux-ci peuvent, partir des statistiques de vente de leurs clients, dclencher eux-mmes les commandes et ainsi rduire considrablement la fois les stocks et les risques de rupture de stock.
b) Datamining Le Datamining est un ensemble de techniques statistiques et neuronales dextraction de connaissances et dinformations (tendances, relations entre variables, typologie) partir dune base de donnes. Cette base est constitue en interne par lentreprise lors de chaque contact avec les clients, ou achete des socits spcialises. Linformation sur le client devient la cl dun marketing de plus en plus segment. Lentreprise met en place une informatique danalyse et de dcision qui exploite des donnes commerciales et marketing stockes (Datawarehouse) avec des approches statistiques traditionnelles ou neuronales (voir annexe 2). Linformation est collecte non seulement lors dun acte dachat mais aussi lors des autres interactions avec le client (demande dinformation, service aprs-vente, rclamations), ce qui amne lentreprise repenser son systme dinformation et centraliser linformation tout en la partageant entre les diffrents services. Cette infrastructure informationnelle est fournie par des logiciels de gestion de la relation client (GRC ou CRM).
c) Data mart
13
Laccs lentrept de donnes (datawarehouse) se fait partir de data marts, qui constituent des accs limits aux donnes en fonction des besoins des utilisateurs ( partir dun simple PC reli au rseau de lentreprise).
4/ LUTILISATION DES BASES DE DONNEES Une base de donnes marketing sutilise dans cinq cas de figure :
La prospection : de nombreuses entreprises dveloppent leur base de donnes partir dun message publicitaire invitant au contact. Toute rponse est intgre la base qui, ultrieurement, sert slectionner les meilleurs profils qui seront ensuite contacts par courrier ou par tlphone. Cest ainsi que sont constitues la plupart des bases de donnes propritaires. Les bases de donnes achetes lextrieur constituent galement un moyen privilgi dtablir un contact direct avec des prospects.
Le ciblage dune opration marketing : lentreprise dfinit dabord les caractristiques idales de sa cible pour cette opration. Ensuite, elle recherche dans sa base de donnes les clients qui se rapprochent le plus de ce profil. En enregistrant les taux de remonte, on amliore le ciblage au fil du temps. On enregistre galement lvolution des contacts avec chaque client : une semaine aprs la transaction, on peut envoyer des remerciements ; cinq semaines plus tard, faire une nouvelle offre ; dix semaines plus tard (en cas de non rponse du client), le contacter par tlphone et lui proposer une promotion spciale.
La construction de la fidlit : une entreprise peut entretenir la fidlit de ses clients en leur envoyant des cadeaux appropris, des offres spciales, des coupons de rduction ou encore des brochures sinscrivant dans leur sphre dintrt.
En 1998, American Airlines (www.aa.com) a li son site sa base de donnes Frequent Flyer : chaque fois quun voyageur habitu la compagnie se connecte, le site est capable de savoir les destinations habituelles de celui-ci, ses classes habituelles, son nombre de points de fidlit et dautres types de prfrences. En tablissant une correspondance entre ses donnes et des informations internes quant aux siges disponibles, la compagnie est en mesure de personnaliser le prix des billets et de proposer des promotions susceptibles dintresser le voyageur. Le site, dvelopp en association avec BroadVision (www.broadvision.com), a t conu pour recevoir une base de donnes comprenant 31 millions de membres .
La ractivation des achats : certaines entreprises ont mis en place des programmes denvoi automatique qui, loccasion dvnements publics (ftes, vacances, rentre)
14
ou privs (anniversaires), ditent des messages personnaliss, destins raviver lintrt du consommateur pour les produits de lentreprise. Lidentification de certaines erreurs : en reprenant contact avec des clients qui ont cess toute relation avec lentreprise, on peut parfois identifier des erreurs de communication ou dapproche du client et, ainsi, viter de les rpter.
5/ LES LIMITES DUNE BASE DE DONNEES Les gros investissements ncessaires en matriel informatique, logiciels, programmes danalyses et en personnel comptent pour construire et entretenir une base de donnes. La collecte dinformations est complexe, surtout si lon veut profiter de toutes les occasions dinteragir avec le client. En consquence, la construction dune base de donnes nest pas rentable si le produit est achet de manire trs occasionnelle (piano) ; si les clients sont peu fidles aux marques dans la catgorie de produit ; si lunit dachat est trs faible (le cas de la confiserie) ou encore si le cot de la collecte des informations est trop lev.
La cration dune base de donnes peut coter des millions de dollars : il y a la technologie et la mise en place, sans compter la ncessit de modifier les processus. Ajoutez cela quelques centaines de milliers de dollars pour le cabinet de consultants en stratgie, quelques autres pour diverses intgrations de donnes et diffrents problmes de gestion du changement et vous vous retrouvez la tte dun investissement trs lourd .
La difficult dimpliquer lensemble du personnel de lentreprise dans la mise en uvre dune orientation vers le client et lutilisation systmatique des informations disponibles.
Certains clients ne veulent pas construire des relations avec lentreprise et apprcient peu que lon rassemble de nombreuses informations personnelles leur sujet. Les responsables marketing doivent tre sensibiliss lattitude volutive des clients lgard de la collecte dinformations caractre priv. Ils ont intrt prendre des prcautions et refuser la transmission dinformations personnelles des tiers. Une solution serait de se tourner vers le permission marketing : il sagit de demander vos clients quelles informations ils acceptent de recevoir, et quels mdias ils prfrent.
Selon certains auteurs, le marketing de bases de donnes nest pas adapt tous. Il est surtout utilis dans les activits destines aux entreprises (business-to-business) et dans les services (htellerie, banque, tlphonie, transport arien) dans lesquelles les entreprises peuvent
15
collecter facilement un grand nombre dinformations sur les clients. Dans chacun de ces mtiers, le premier qui russira exploiter le marketing des bases de donnes prendra sans doute plusieurs longueurs davance sur la concurrence. Il est moins utilis pour les produits de consommation courante, bien que certaines socits comme Kraft aient dvelopp des bases de donnes pour certaines marques. Dans le secteur de la distribution, la multiplication des cartes de fidlit associes au gomarketing a favoris, depuis quelques annes, le dveloppement dun marketing relationnel fond sur les bases de donnes.
III. LA VALEUR A VIE DUN CLIENT (LIFE TIME VALUE) Lun des objectifs du CRM est de crer un fort capital client. Le capital client nest autre que la somme des valeurs vie actualises des clients de lentreprise. Plus la fidlit de la clientle est forte, plus la valeur du capital client est leve. 1/ DEFINITIONS C. Demeure suggre la dfinition suivante: La valeur client reprsente la profitabilit dun client (sur toute sa dure de vie depuis quil est client de lentreprise), calcule en fonction du volume de ses achats, de la marge dgage et des cots engendrs (cots dacquisition, de dveloppement). Ce calcul permet de segmenter sa clientle en fonction de la rentabilit actuelle de chacun de ses clients. Un calcul lgrement diffrent permet dvaluer la valeur actualise dun client (Life Time Value LTV ou Customer Lifetime Value CLV) qui correspond la somme actualise de tous les profits de ce client (passs, prsents et venir). Le calcul comprend une projection des profits actuels vers lavenir. Cette mesure, qui reste approximative, permet dobtenir un critre de segmentation prenant en compte le potentiel de rentabilit dun client . Kotler et Dubois, avancent que le concept de valeur vie du client sert dterminer les clients fidliser et linvestissement appropri cet objectif. La valeur vie du client correspond la valeur actualise des profits raliss sur ce client lors des achats quil effectuera auprs de lentreprise tout au long de sa vie. On lvalue en actualisant les revenus futurs esprs, dduits des cots de conqute, de vente et de service ce client .
2/ VA LEUR CLIENT ET VALEUR DE LENTREPRISE Une entreprise est valorise en fonction des revenus futurs gnrs par ses actifs. A ct de la marque, considre comme un capital, valuable et cessible, cest la notion de capital client
16
qui est devenue la mesure de la valeur de lentreprise et linstrument de mesure de lefficience des investissements marketing. La possibilit technologique de suivre individuellement lactivit des clients conduit prfrer une mesure directe : LTV pour analyser la performance des actions mises en uvre et, au-del, la valeur de lentreprise. Le client est considr comme un actif au sens financier et, mme sil ne peut tre intgr au bilan, il constitue, avec la marque ou lenseigne, lun des actifs principaux ngocier en cas de cession de lactivit. Le capital marque nest pas pour autant abandonn mais devient un lment intermdiaire influenant le capital client. Certains analystes pensent que la marque reprsente le capital suprme de lentreprise. En fait, il ne faut pas oublier que la marque ne vaut que ce quelle reprsente aux yeux des clients dont la fidlit de comportement reprsente le vritable enjeu. A terme, cest donc le capital client quil faut privilgier, la marque ntant quun moyen privilgi de le dvelopper.
3/ COMPRENDRE LA CREATION DE VALEUR POUR LENTREPRISE
a) Les leviers du capital client Il faut investir beaucoup plus sur les clients fidles. La croissance des effectifs par diffrentes politiques telles que : la prospection (prospects inconnus), la politique de ractivation (anciens clients) ou doprations de parrainage par des clients actuels. La rduction de lattrition: lattrition se manifeste lors de la rupture de la relation commerciale (non renouvellement du contrat), mais elle est aussi cache lorsque le client ne rpond plus aux sollicitations. Les changements sur une base de donnes clients reprsentent lune des sources dattrition. Par exemple :
Environ 20 des clients changent au moins une information chaque anne : 16% ladresse, 17% lemploi, 18% le tlphone, 25% ladresse e-mail, 33% le numro de tlphone mobile.
La fidlisation et laccroissement de la valeur client : lentreprise vise obtenir une marge plus forte soit par laccroissement de la marge (rduction des cots, hausse de prix), soit par laccroissement du nombre des commandes ou de la taille de la commande. b) La segmentation
Dans le cadre de la gestion de la relation client (CRM), il est important dexpliquer le rle de la segmentation, qui partir dune base de donnes client, permet de pratiquer un marketing vritablement relationnel et proposer des offres personnalises.
17
Outre par exemple la segmentation sur les besoins et attentes des clients, on peut laborer des segmentations partir du chiffre daffaires ralis par le client ou encore en faisant appel la mthode RFM. Le chiffre daffaires quune entreprise ralise avec un client est un critre de segmentation simple mais efficace. En classant ses clients par tranche de chiffre daffaires dcroissant, lentreprise va obtenir des groupes de clients relativement homognes. On retrouve souvent dans ce type de classement la principale rgle de la loi empirique (loi de Pareto) dite des 20/80 selon laquelle les meilleurs clients sont peu nombreux (20%) mais reprsentent une part trs importante du chiffre daffaires (80%) et une part encore plus importante du profit. Lanalyse RFM : Cest lanalyse de trois variables : Rcence, Frquence et Montant. Rcence de lachat (date de la dernire commande), Frquence dachat, Montant de lachat (montant cumul des achats effectus par le client dans lentreprise). On attribue chaque client un nombre trois chiffres correspondant la "note" quon lui attribue donne pour chacune des trois variables. Une chelle dcroissante allant de 1 3 peut tre utilise. La note "1" est considre comme la meilleure note attribuer. A partir de ces notes, il est ais deffectuer une segmentation assez fine quant ces trois critres et de travailler, par exemple, de manire personnalise avec les trs bons clients 111 1, et de ne pas perdre du temps avec les clients "333" Cette mthode peut tre complte par lanalyse dautres variables telles que lanciennet du client (date de sa premire commande), ou bien la qualit de lachat (nature des produits achets).
4/ COMPRENDRE LA CREATION DE VALEUR POUR LE CLIENT Si le comportement dachat est bien sr un lment central des proccupations des responsables marketing, il est indispensable de bien comprendre que dautres comportements peuvent influencer la valeur client.
1
Les trs bon clients se verront attribu la note "111" autrement dit il reoivent "1" pour chacune des trois variables : rcence, frquence et montant. Les clients "221" sont ceux avec lesquels lentreprise fait un chiffre daffaires important, mais qui travaillent peu frquemment avec elle. Les clients "333" sont les moins bons clients.
18
Il sagit par exemple de comportements fortement gnrateurs de cots sils ne sont pas facturs comme les retours de commandes, les impays ou le recours frquent au service client. A linverse, dautres comportements sont favorables lentreprise et doivent tre encourags comme lengagement contractuel, lmission dun bouche oreille positif ou le parrainage actif. Enfin des comportements non commerciaux mais gnrateurs dinformation sont recommands (rclamation). a) La valeur suprieure La comprhension de la valeur accorde une offre ncessite didentifier les processus par lesquels un client value les cots et les bnfices. Parmi ces derniers, on distingue ceux lis loffre (valeur objective), ceux lis la marque (valeur de la marque) et ceux lis la relation (valeur de la relation). - La valeur objective Elle est lie la fonction utilitaire du produit- service. Trois principales dimensions sont tudier : La qualit du produit : lapprciation de la valeur partir de lvaluation des diffrentes composantes ou attributs du produit. La praticit de lachat : lvaluation des ressources investies dans le processus dachat (information pralable, difficult de la dcision) Le prix considr de manire extensive comme lensemble des ressources perdues par le client : argent, temps, effort, risque, information, image. - La valeur de la marque Le rle de la marque diffre selon le contexte dachat (exprience, implication, diffrences perues) : Valeur dattraction : par rapport aux nouveaux clients, la notorit, les composantes de limage exercent un pouvoir dattraction. Valeur de rappel : pour les produits faible implication, la marque joue un rle de repre, de simplificateur de choix, de support de lhabitude. Valeur affective : attribue la marque qui a la capacit de dclencher des motions. - La valeur de la relation Elle sapprcie de manire rsiduelle comme le supplment dachat d des offres qui valorisent certains comportements du client, comme pour les programmes de fidlisation.
19
Cette valorisation peut concerner une rduction de prix, du produit en plus, des bnfices objectifs supplmentaires ou des bnfices symboliques.
b) La personnalisation La personnalisation est la cl de vote de la dmarche. Une stratgie de marketing classique cherche optimiser loffre produit- service au niveau du march ou, au mieux, au niveau dun segment. Une stratgie de capital- client adapte loffre un niveau dsagrg (client ou groupe de clients) au mieux en temps rel en fonction des besoins et attentes prvus : Le produit : la personnalisation de masse (mass- customization) correspond une production faon, en fonction de critre indiqu par le client. Coteuse, elle peut tre justifie par une valeur leve, une capacit de production flexible, une large varit de loffre ou la valorisation dune capacit dadaptation rapide aux volutions de la demande. Elle est plus risque si :il nest pas certain que la variante propose soit la prfre, elle ncessite une augmentation de prix et si la cible est trop restreinte. La servuction : les changes, surtout par Internet, peuvent tre facilement personnalis, par exemple par un processus didentification de lutilisateur ou par une classification anonyme partir des comportements de navigation observs. La communication : historiquement, elle est la premire composante du mix avoir t personnalise notamment dans les publipostages. Il sagit de montrer au destinataire quil est connu personnellement (pseudo-personnalisation) mme si la communication est identique ou dadapter la communication des vnements personnaliss (anniversaires). Loffre : la personnalisation des offres est srement celle qui est la plus dlicate mener. Pour la promotion ou le prix, il sagit dadapter leffort commercial du vendeur la sensibilit et au potentiel de la cible. En fonction des donnes dont elles disposent sur chaque client, les entreprises peuvent personnaliser les produits, les services, les actions marketing, les messages et/ ou les mdias. Don Peppers et Martha Rogers ont identifi les quatre principes fondateurs dun marketing personnalis : Identifier prcisment ses prospects et ses clients : il ne faut pas chercher conqurir tous les types de clientle, mais oprer un ciblage prcis.
20
Oprer une distinction entre les clients en fonction de leurs besoins et de leur valeur pour lentreprise. Lentreprise consent faire des efforts particuliers pour les clients la plus forte valeur. Celle-ci correspond la valeur actuelle nette des profits futurs manant des achats et de la mise en relation avec dautres clients, desquels on soustrait les cots associs aux prestations de services fournies.
Interagir avec les clients individuellement, dans lobjectif den savoir plus sur leurs besoins et dintensifier les relations avec eux. Personnaliser les produits, les services et les messages.
IV. LA FIDELISATION Une stratgie de fidlisation dcoule dune rflexion approfondie, sur les lments de diffrenciation que lentreprise pourrait mettre en avant afin dapparatre aux yeux de ses consommateurs comme tant vritablement diffrente de ses concurrents. La dmarche qui consisterait dployer moult techniques CRM sans avoir au pralable rflchi , et adopt une orientation client, serait voue lchec. La fidlisation stratgique ne peut plus tre rduite la juxtaposition de solutions informatiques et de techniques de marketing direct, choisies dopration en opration. Elle se veut le ncessaire complment dune prospection rigoureusement organise et tout aussi ncessaire. Malheureusement, fidlisation est souvent simplement synonyme dactions visant offrir un avantage au consommateur vis.
1/ DEFINITIONS Selon certains professionnels, la fidlisation nest pas une nouveaut, cest un retour aux sources. Depuis toujours, faire du commerce suppose quil y ait un vendeur, un acheteur et une relation entre les deux. La fidlisation passe par la redcouverte des fonctions du commerce. Elle nest rien dautre que lapplication du bon sens. La nouveaut, cest que lexpression de ce bon sens passe par des outils nouveaux . La notion fondamentale de fidlisation repose sur la conservation de clientle acquise et son dveloppement. En cela, elle soppose donc a priori au principe de la prospection qui vise recruter de nouveaux clients.
Plusieurs sigles, en marketing, ont subi la vie phmre dun effet de mode tels que "Profit Direct du Produit" ou "Produits Positionnement Economique".
21
Le sigle EPL : "Efficient Profitable Loyalty" dcrit, par contre une dmarche prenne, salutaire et ncessaire pour lentreprise. Il sagit dune approche qui repose sur le principe simple selon lequel si la fidlit du consommateur est ncessaire pour concrtiser les efforts de la dmarche marketing, encore faut-il que cette mme dmarche marketing permette de dvelopper une fidlisation efficace et rentable. Une fidlisation est efficace lorsque loffre est suffisamment concurrentielle pour dtourner naturellement lintrt des consommateurs de la proposition des concurrents. Mais encore faut-il quelle soit rentable, autrement dit quelle assure la croissance et la profitabilit de lactivit de lentreprise. Une stratgie EPL vise donc conserver et dvelopper le capital client au mme titre que les profits de lentreprise. Or, le dveloppement dune stratgie de fidlisation nest, de surcrot, pas ncessairement perue par le consommateur comme tant dans son intrt. Alors oui, la fidlisation est un combat de tous les jours certes. Mais un combat dont les armes doivent parfois changer, sadapter en permanence au contexte prsent et futur de lentreprise. Un combat dont les rgles sont dictes tantt par le consommateur lui-mme, tantt par la concurrence, tantt par le positionnement et limage de lentreprise, tantt simultanment par lensemble des facteurs environnementaux de cette entreprise. Comme sus-indiqu, la fidlisation nest pas un effet de mode. Elle nest pas non plus un phnomne n de la multiplication des marques, comme le pensent certains. Si certaines marques ont subi un dclin en termes de fidlit loccasion de cette prolifration de nouvelles marques, cest la plupart du temps parce que contrairement leur sentiment, elles ne bnficiaient tout simplement pas dune fidlit de la part de leurs consommateurs. Donc la fidlisation est vitale, car il est vident que le cot dacquisition dun client est tel quil faut pouvoir lamortir sur plusieurs annes/ achats. Certains auteurs et analystes saccordent dire que : Acqurir un nouveau client cote cinq fois plus cher que de le fidliser : lors de lacquisition, leffort de prospection est important et les budgets promotionnels grvent les rsultats ; Augmenter de 5 % la fidlit des clients permet de doubler le taux de profit ; Tous les clients ne valent pas la peine dtre fidliss : il est bien sr prfrable de fidliser les plus rentables.
2/ LES DEUX APPROCHES DE FIDELITE
22
La fidlit rsulte dun processus qui entrane la fois une prfrence pour une marque et un comportement dachat. La fidlit comportementale est la plus facile observer : il suffit danalyser des squences dachat. La fidlit parfaite correspond lachat rpt dun seul produit. La fidlit est dite partage lorsquon constate dans la squence dachat le choix, de temps en temps, dun second produit. Cette fidlit partage peut tre due des contextes de consommation diffrents ou une rupture de stock au point de vente. On parle galement de mixit dachat. La fidlit attitudinale traduit une prfrence constante pour le produit. Ces deux grandes approches : behavioriste et attitudinale sont complmentaires. Toutefois, il importe de bien les distinguer, car non seulement elles impliquent la mise en place de stratgies trs distinctes, mais elles ont galement des consquences trs diffrentes. Lapproche behavioriste qualifie de : conversion la fidlit absolue une marque donne, dexprimentation le comportement qui consiste tester systmatiquement les diffrentes propositions commerciales de loffre, transition labandon progressif de la marque considre au profit dune autre marque, mixit la description dune consommation alterne en faveur de diffrentes marques.
La seconde approche dite cognitiviste, introduit la notion dattitude, comme tant lun des facteurs explicatifs de la fidlit. Un consommateur ne sera fidle une marque que sil a dvelopp pralablement une attitude positive lgard de cette marque. On retrouve principalement cette approche dans les situations de forte implication de lindividu pour lesquelles le besoin en cognition est lev. Ce dernier point est important notamment dans le choix des supports de la fidlisation. Lorsquon associe ces deux composantes : la fidlit r-achat (mesure en tant quavantage concurrentiel et taux de r-achat) et lattitude (mesure par un indice de satisfaction et la recommandation par bouche--oreille ), on observe quatre niveaux de fidlit ou quatre groupes : Comportement de r-achat (fidlit comportementale) Composantes de la fidlit lev Attitude relative la marque Forte (fidlit la marque) Vraie fidlit Faible Fidlit latente Aucune fidlit
Faible Fausse fidlit
Vraie fidlit ou fidlit relle o on identifie : les avocats ;

23
H. El Euch , MARKETING APPROFONDI Anne 2005 Fidlit latente : les mercenaires ; Fausse fidlit ou fidlit factice: les otages ; Aucune fidlit ou infidlit : les rebelles.
3/ DEVELOPPEMENT DE LA RELATION Sengager sur la voie de la fidlisation sous couvert dune stratgie EPL, cest intgrer la notion de valeur actuelle nette , autrement dit lvaluation de ce que pourra rapporter le client durant sa vie. Et ce, en distinguant les diffrentes catgories de clients qui sadressent lentreprise. a. Le cycle de vie dune relation client Considrs comme non- clients ou anciens clients inactifs, les groupes suivants : Les suspects sont ceux pour lesquels aucune information personnelle nest disponible. Leur appartenance la cible marketing est dfinie partir dtudes gnrales sur le profil. Les prospects sont des suspects qui appartiennent la cible et dont les coordonnes sont connues. Les prospects "chauds" ont dj mis en vidence leur intrt pour la prestation de lentreprise (renvoi de coupon presse ou tlmatique, demande de documentation,). Ils sont caractriss par la prsence dun besoin lgitime, par lautorit ncessaire pour procder lachat et lintention de procder lachat dans un horizon de temps fix. Les anciens clients ne reoivent plus les sollicitations commerciales et sont retirs du fichier des clients actifs. Ils sont rutiliss ensuite dans les campagnes de prospection. Le second ensemble est form des clients pour qui des informations de comportement dachat ont t enregistres. Les acheteurs actuels peuvent tre ventils selon limportance et la rgularit de leur comportement : Les acheteurs essayeurs nont effectu quun achat. Il sagit souvent dun achat de test, ralis vraisemblablement dans des conditions privilgies ou selon une stratgie de minimisation du risque peru. Les acheteurs occasionnels ont confirm leur achat par un prachat mais connaissent des priodes plus ou moins longues dinactivit. Lobjectif sera donc de les activer si leur consommation est globalement faible, ou de les fidliser sil sagit de clients infidles. Les acheteurs rguliers ont un comportement dachat rgulier.
24
Les acheteurs convaincus sont suffisamment convaincus de la qualit de la prestation pour en vanter les mrites auprs de leurs relations et contribuer activement au recrutement de nouveaux clients par parrainage.
Les inactifs ont reu les sollicitations commerciales mais ny ont pas rpondu. Les anciens clients ne reoivent plus les sollicitations commerciales.
b. Echelle de fidlit du client : du suspect lavocat Au cours de la vie du client, quatre types de vente apparaissent : Chiffre daffaires de rfrence : Il est li au premier contact commercial : ce sont les premiers produits vendus ce client. Ventes additionnelles : Crer une relation avec le client permet de lui vendre nouveau le produit ou service quil a dj achet. Il reviendra pour ce mme produit. Ventes croises (cross-selling) : Une bonne connaissance du client conduit lui proposer dautres produits ou services de la gamme. Prescription : Le client va devenir prescripteur du produit ou service pour son entourage. On peut placer la relation avec le client sur lchelle de fidlit suivante : du suspect lavocat. Profit
Avocat Supporter Client fidle Nouveau client Prospect Suspect Marketing de conqute Marketing de fidlisation
c. Les tapes de dveloppement dune relation client Une relation passe successivement par cinq tapes : la dcouverte, lexploration, le dveloppement, lengagement et la dissolution.
25
H. El Euch , MARKETING APPROFONDI Anne 2005 La dcouverte
Cest une phase de reconnaissance de lautre partie comme partenaire potentiel. Chacun doit dfinir son positionnement et amliorer, de faon unilatrale, sa capacit dattraction. Lexploration
Il sagit de la phase dessai, de test empirique de la relation pendant laquelle lacheteur va essayer de se rassurer sur sa situation financire, et le vendeur de rduire le risque peru par lacheteur. Lexploration peut comporter plusieurs stades : lattraction rciproque, la ngociation, lvaluation du pouvoir du partenaire, ladaptation des normes et le dveloppement dattentes. Le dveloppement
Lexploration est un test de la volont et de la capacit du cocontractant procurer la satisfaction attendue. Cette confirmation dveloppe un courant daffaires entranant un accroissement, non seulement des bnfices obtenus, mais aussi de linterdpendance et des risques. Lengagement
La fidlit se dveloppe et les partenaires donnent des gages sur la volont de poursuivre la relation. La variable cl est la confiance. Toujours en contact avec des offres concurrentes, les partenaires ne les traitent plus activement. Limportance de lengagement svalue sur trois critres : le niveau des ressources engages, la continuit et la rgularit (variation du rsultat rel par rapport au rsultat attendu). Ces trois dimensions correspondent aux critres de base de lanalyse RFM : Rcence, Frquence et Montant. La dissolution
Elle intervient pour plusieurs raisons : la non satisfaction des attentes, laccroissement des cots de transaction, la diminution des obstacles aux transactions avec dautres, lvolution des besoins et la baisse de la valeur accorde aux bnfices. La non satisfaction des attentes respectives entrane des conflits difficiles rsoudre car les normes de compensation acheteur- vendeur sont souvent diffrentes. Si la fin dune relation personnelle est une source de stress important sur le plan psychologique, motionnel et physique, ltude de ses consquences nest pas encore trs dveloppe.
4/ LES DIFFERENTES POLITIQUES MARKETING
Ainsi, pour chaque groupe, des objectifs et des budgets allouer, dune part aux politiques
26
dacquisition- prospection, et dautre part aux politiques promotion- fidlisation.
1. Politique dacquisition Elle consiste obtenir un volume donn de nouveaux clients dans le cadre dun budget fixe. Lacquisition se fait par prospection, par recrutement, par parrainage ou par ractivation. a) La prospection Elle consiste obtenir les adresses de prospects qui seront ensuite contacts lors de la politique de recrutement. Ces adresses peuvent tre obtenues en contrepartie dune rmunration (B to B) ou dune promotion auprs des prospects eux-mmes (offre filtrante), des clients ou dautres acteurs du processus dachat (secrtaires). b) Le recrutement Elle vise transformer des prospects en clients lors dun premier achat, souvent ralis des conditions promotionnelles. Lobjectif est de faire connatre et comprendre loffre et dadapter celle-ci un contexte de risque peru trs lev. Cette politique utilise soit des mdias de masse (coupon rponse) soit des mdias directs (Internet). c) Le parrainage Un client devient informateur lorsque, en rponse une sollicitation, il ramne le nom dun prospect, et parrain sil transfre la premire commande dun nouveau client qui, souvent, lui ressemble. Pour cette intermdiation, il bnficie dune rmunration comme apporteur daffaires surtout dans le domaine (B to B) ou dune rcompense. Cette politique influence positivement la qualit (dure et valeur) du client recrut du fait du ciblage possible, de la qualit de largumentation utilisant une relation interpersonnelle. Elle a aussi tendance amliorer la qualit de la relation entre la marque et le parrain. d) La ractivation Lorsquun ancien client est limin du fichier il peut tre bascul dans le fichier des prospects au sein desquels il a souvent un taux de remontes bien suprieur celui des vrais prospects (facteur pouvant aller de 3 10). En effet, ce client connat lentreprise et son offre quil a pu dcider de quitter par lassitude ou insatisfaction. Une attention particulire doit tre porte au fait de ne pas entrer dans une guerre du recrutement lorsquil sagit de reprendre danciens clients capts par un concurrent.
La stratgie dacquisition est intressante car, selon certaines tudes, plus les profits futurs sont importants (LTV lev), plus lentreprise peut se permettre dinvestir pour recruter un
27
client. Alors que, plus le retour sur investissement (ROI) est lent, plus leffort dacquisition devra tre cibl.
2. Politique de rtention Lentreprise diffrencie sa communication et son investissement sur les clients et sur les anciens clients (la relation commerciale est considre comme termine). Les clients sont encore rpartis en actifs et inactifs selon que la rcence est infrieure ou suprieure un seuil donn (par exemple, inactif si absence dachat pendant les deux dernires annes), ce seuil pouvant augmenter en fonction de la valeur du client. a) Lattrition Lattrition provient de plusieurs sources : (voir lexemple de suivi de lattrition des comptes courants dans une banque) La non concordance entre le client et ladresse : dmnagement, changement dadresses postale ou lectronique. La disparition du client : dcs ou dissolution du mnage. La disparition du besoin Lassortiment ou le prix de loffre ne conviennent plus aux besoins du client Le souhait dune rupture des relations commerciales : insatisfaction lie au service (service client pour les rclamations) ou insatisfaction lie la relation A cette mortalit subie, il faut ajouter une attrition commerciale voulue par lentreprise qui souhaite liminer des clients ayant des comportements indsirables et gnrateurs de cots (impays, retours). b) La rtention prventive Avant la rupture elle vise obtenir un signe du client (prise de bnfices dans un programme relationnel, un nouvel achat promotionnel mme avec une rentabilit faible) ou rduire les motifs dinsatisfaction (remplacement dun tlphone mobile trop ancien, conseil pour rduire la facture). Parmi les clients risque de dfection, les cibles sont dtermines par un modle analysant la probabilit de rupture et les cots doivent tre mis en regard des cots de recrutement et de la probabilit de dpart. c) La rcupration Elle peut tre aussi mise en place au niveau du service client lors de lannonce de la rupture par la proposition de promotions ou de baisses de prix. Ce contact est loccasion de collecter linformation sur les raisons de la rupture et de proposer immdiatement des solutions et des
28
contreparties cibles. Lefficacit est cependant faible du fait de la dcision de rupture, prise et communique.
3. Politique de valorisation La seconde direction daction sur le portefeuille clients consiste dvelopper non plus les effectifs mais la contribution de chaque client. Selon lhorizon de retour sur investissement, on distingue la politique promotionnelle et la politique relationnelle. a) La promotion La politique promotionnelle cherche dvelopper lactivit, la valeur et les ventes croises court terme: Lactivit : obtenir un r-achat et augmenter la frquence des achats. La valeur : augmenter le montant moyen des achats (valeur, volume) Les ventes croises court terme : largir les achats dautres catgories de produits. b) La politique relationnelle La politique relationnelle vise crer une prfrence dynamique par une ducation, une rmunration diffre ou une personnalisation, la mise en place dun partenariat ou le dveloppement dune communaut de marque. La consolidation : par une information. La frquence : par une rmunration diffre (prime, rduction de prix). La personnalisation : par reconnaissance (statut, communication et services diffrencis). Le partenariat : par des investissements ddis rciproques. La communaut : par le dveloppement dune communaut de clients (liens sociaux tels que le sens du devoir envers la communaut) trs attachs une marque qui seront mme de diffuser une information par bouche--oreille. Ces clients sont les avocats de la marque.
5/ LES OUTILS DUNE FIDELISATION EFFICACE Il est rappeler que concevoir et dvelopper une stratgie de fidlisation est une vritable dmarche et pas simplement llaboration dun cocktail de techniques. Une rflexion stratgique qui bien entendu ne pourra jamais se satisfaire de processus standardiss, ds lors que pour pouvoir installer cette relation de confiance tant recherche, lentreprise devra en permanence mettre en avant ce qui fait sa spcificit. Aucun outil ne devra tre cart, mais tous devront tre valus pour savoir sils sont les plus pertinents par rapport aux caractristiques particulires de lentreprise.
29
En outre une stratgie de fidlisation est souvent trs difficile mettre en place, car elle doit souvent saccommoder dun plan daction commercial existant, avec lequel il va falloir trouver des synergies valorisantes. Pas question quune offre promotionnelle incontrle ne vienne perturber lintgralit du programme de fidlisation, en semant le doute dans lesprit du consommateur sur la ralit des avantages dont il pensait bnficier titre privilgi. Do la ncessit de compatibilit des techniques et de la stratgie avec ledit plan commercial. Il nexiste pas de bonnes ou de mauvaises techniques, mais des techniques plus ou moins adaptes lentreprise et son environnement. Parmi les techniques les plus utilises, on cite : a) La carte de fidlit Chaque consommateur / client se voit dcerner une carte (nominative le plus souvent) lui permettant dobtenir diffrents avantages auprs de lentreprise ou de certains partenaires. Cest le support le plus utilis, car il est trs souple sur le plan de sa mise en place, et le plus souvent trs simple dutilisation pour le dtenteur. Il existe de multiples cartes qui varient en fonction du volume dinformation contenu et de lobjectif de ladite carte allant de la carte numrote inerte jusqu la carte puce, tout en passant par la carte barres unidimensionnel, la carte piste magntique et la carte code barres matriciel. La carte puce est la plus fiable mais ayant le cot le plus lev. Aujourdhui, lorsqu elle est couple une fonction bancaire, la micro puce est ncessaire. Le dtenteur de la carte pourra bnficier dune liste davantages tels que : Fonctions de paiement et/ou de crdit Cumul de points pour obtention davantages ultrieurs Cadeaux et autres avantages exclusifs Rductions et autres offres promotionnelles Envoi de catalogues de produits Accs privilgi certains services (guichet, interlocuteur spcial) Assurance personnelle et/ou produit induite Assistance technique, juridique
Il est possible dopter pour un couplage avec des partenaires. Ainsi, le consommateur peut percevoir ceci comme un avantage, car ce couplage lui assure un seul support pour plusieurs enseignes et/ ou marques. La carte ne peut tre une fin en soi, elle ncessite un suivi, voire une volution. b) Le site Internet
30
Adresse informatique sur laquelle les internautes peuvent connecter leur ordinateur et o lentreprise a la possibilit de dvelopper avec eux un contact plus ou moins interactif. Il peut contenir des informations, des espaces marchands, des liens avec dautres sitesIl peut galement offrir la possibilit dentrer en contact avec lentreprise par courrier lectronique, liaison tlphonique parallle ou visioconfrence. c) Le trade marketing Egalement appel marketing de la distribution . Il regroupe toutes les applications du marketing visant maximiser lefficacit des relations et des ngociations entre un
producteur et son /ses distributeurs, tous deux tant dsormais convaincus que les enjeux leur sont communs. Leurs actions de partenariat reposent au dpart sur un change de donnes, le plus souvent aujourdhui par le biais de linformatique (EDI/ Electronic Data Interchange). d) LE.C.R (Efficient Consumer Response) via lEDI Il sagit en fait dune initiative de lassociation Grocery Manufacturers of America lance en 1992 afin de rendre les relations producteurs /distributeurs plus efficaces et plus profitables. Le projet ECR repose essentiellement sur lutilisation du scanning (lecture optique aux caisses) et sur le dveloppement dun EDI performant pour limiter les dlais de raction du producteur, en rduisant notamment les volumes et les dlais de stockage. e) La lettre dinformation Lentreprise adresse rgulirement lensemble de ses consommateurs /clients une lettre contenant la fois des informations gnrales lies son secteur dactivit et des informations spcifiques sur ses produits. f) Le S.M.S : Short Message Service Possibilit technologique apparue en 1992, permettant dadresser un message (texte, chiffres ou symbole graphique) court une ou plusieurs personnes sur lcran de leur tlphone mobile. Le SMS peut servir doutil support de la fidlisation en ce sens o il permet un lien direct avec le destinataire / client. Certaines tudes le crditent mme dun taux de mmorisation 4 fois suprieur un message tldiffus ou radiodiffus. Le SMS offre un accs plus personnel que le poste fixe, rattach par nature au foyer et non directement la personne. Il est devenu un moyen de communication part entire destination des jeunes utilisant une abrviation du message.
31
Le SMS prsente le double avantage dtre souple dutilisation et doffrir un cot trs abordable. Reste pratiquer lopt in 1 indispensable du permission marketing ici, pour tre certain de laccord du destinataire avant lenvoi. Le destinataire dispose dune possibilit trs apprciable de contact en retour de lmetteur, en raison de linteractivit offerte par le SMS et encore plus avec le MMS2 (Multimedia Message Service). g) Le club Lentreprise cre une structure dont ses clients /consommateurs peuvent devenir membres afin dobtenir des avantages particuliers, selon des conditions gnrales ou des conditions particulires. h) Le couponing lectronique Le consommateur est, en partie ou en totalit, identifi en fin de caisse, laide dune analyse de ses achats. Un programme informatique permet alors de gnrer un coupon de rduction lectronique personnalis. Une telle technique peut tre couple lutilisation des cartes de fidlit, permettant une identification plus fine du client porteur. Avec la gnralisation des cartes de fidlisation dote dune puce lectronique, on peut imaginer quelles pourront alors facilement servir de support des coupons dmatrialiss. Des bornes situes dans des endroits stratgiques, lentre du magasin directement dans les linaires ct du produit concern par la promotion, permettrait alors au consommateur de charger sa carte du coupon propos et den bnficier automatiquement lors de son passage en caisse sur simple prsentation de sa carte de fidlit, dont la lecture retransmettrait alors la dtention dudit coupon. i) Le numro vert Numro de tlphone gratuit pour le consommateur lui permettant dentrer en relation avec un service dinformation de lentreprise. Il implique une dmarche initie par le consommateur, do la ncessit de bien communiquer le numro, laide dune campagne de communication, ou des packagings produits j) Le service consommateurs
La collecte dadresses lectroniques et de donnes personnels en mode opt-in consiste obtenir lautorisation du destinataire, pralable et exprime explicitement, dans le but de lui faire parvenir des courriers lectroniques promotionnels. MMS : Le service message multimdia est appel succder au SMS et permettra denrichir le message de modules audios ou vidos.
32
Service mis en place pour tablir un contact potentiel permanent entre une entreprise et ses consommateurs, en tant lcoute de leurs remarques, leurs critiques, leurs rclamations et de manire les informer au mieux sur les produits et les services de lentreprise. k) Le parrainage Lentreprise incite ses consommateurs/ clients se transformer en prospecteurs potentiels, et recruter de nouveaux consommateurs. Chaque nouveau consommateur / client acquis permet au prospecteur dobtenir cadeaux et avantages. l) Le consumer magazine Envoi rgulier dun magazine (gratuit le plus souvent) aux consommateurs qui sy sont abonns. Il comporte des informations gnrales mais surtout des informations sur les produits et/ ou les activits de lentreprise. m) Le merchandising Il regroupe toutes les techniques commerciales qui permettent de dterminer la localisation et lamnagement adquats du lieu de vente, ainsi que la prsentation des produits qui y sont vendus, dans des conditions physiques et psychologiques optimales.
n) Le cross-selling
On le qualifie parfois de vente associe. Cette technique de commercialisation consiste proposer dans loffre ou directement en linaire (cross merchandising) des produits qui peuvent tre perus comme tant complmentaires par le consommateur, au moment de lachat de lun dentre eux.
o) Les cadeaux
Le consommateur /client bnficie dun avantage se matrialisant par la rception dun cadeau, li ou non lactivit de lentreprise. Souvent assimils une technique de fidlisation, les cadeaux nen constituent pas une proprement parler, et doivent en ralit tre considrs comme les supports potentiels ponctuels dune vritable technique telle que la carte de fidlit.
CONCLUSION
Les clients sont la raison dexister des entreprises. Sans eux, elles ne peuvent se dvelopper et prosprer. Avec la rcente orientation interactive du marketing depuis quelques annes, elles mesurent limportance de leurs clients, et le capital inestimable que constituent les informations dont elles disposent sur eux. Ces informations leur permettent de crer avec eux une relation de qualit, de plus en plus personnalise, et de les fidliser.
33
La relation client devient donc linterface cl de lentreprise, quelle soit de production ou de distribution : interface producteur- distributeur, ou interface distributeur- client final. Le CRM est dsormais au cur des stratgies marketing des entreprises.
Annexes
Annexe 1 : Centres dAppels Auparavant ateliers de tlvente , puis centres dappels , on les nomme galement aujourdhui centre de contacts . Lvolution de leur dnomination est rvlatrice de lvolution de leur rle : auparavant uniquement ddis lmission dappels tlphoniques vers des prospects ou des clients (pour pratiquer le marketing tlphonique), un centre de contact est dsormais un lieu dchanges tlphoniques entre lentreprise et de ses clients (appels entrants et sortants). La part des appels sortants est toujours plus importante (environ 2/3 dappels sortants pour 1/3 dappels entrants), mais la philosophie gnrale a chang : le marketing tlphonique pur et dur est en train de disparatre peu peu au profit dun contact plus soft, beaucoup plus relationnel, destin qualifier le fichier, faire des offres personnalises, fidliser en proposant un cadeau Les appels entrants concernent des demandes de renseignements ou dassistance technique, des demandes de rendez-vous avec des commerciaux La qualit de la communication des tl-oprateurs est primordiale, que ce soit en appel rentrant ou sortant. Leur recrutement et leur formation doit faire lobjet de beaucoup dattention. Linformatique vient dsormais soulager le travail des tl-oprateurs(trices) grce aux logiciels de GRC et certains logiciels spcifiques qui appellent automatiquement les clients dont la fiche apparat lcran : gain de temps et efficacit optimum, les informations obtenues sont directement rentres dans la base de donnes (datamart). Linterconnexion Tlphone-Internet constitue lavenir. Le client internaute pourra, aprs avoir consult le catalogue de produits sur le site de lentreprise, entrer en relation directement avec le centre de contacts pour passer sa commande. Les centres de contacts peuvent appartenir lentreprise, ou tre externaliss.
Annexe 2 : Les rseaux de neurones La technologie des rseaux de neurones, qui relve du domaine de lintelligence artificielle, tient son nom du fait de sa similitude de construction avec les cellules crbrales et de sa capacit identifier et dcrire des relations comme lintelligence humaine peut le faire. Il sagit dune technique de modlisation qui, au contraire des MES (Les Modle dEquations Structurelles) sont un outil danalyse des donnes qui permet de conduire des tudes confirmatoires et qui recourt la notion de la variable latente), ne demande pas que lon ait au pralable spcifi ni mme compris la relation causale. Sa dmarche est heuristique. Lutilisateur doit prciser le type de comportement ou de relations quil recherche et ces logiciels, en explorant de manire systmatique des milliers de donnes, peuvent aboutir identifier des relations ou des rgularits insouponnes La chane Wal-Mart aux Etats-Unis, utilisatrice fervente de cette technologie qui lui permet de regrouper les produits dans les linaires en fonction des logiques dachat des consommateurs et donc de mieux satisfaire leurs besoins.
34
Cest ainsi quen analysant les chroniques dachat par produit, un dirigeant dun supermarch WaltMart a observ une corrlation trs forte entre les ventes des couchesculottes et des cartons de bire, et cela, principalement les vendredi aprs les heures de bureau. Vrification faite, il sest avr que de nombreux pres de famille achetaient le vendredi, avant de rentrer chez eux, la rserve des couches-culottes ncessaires pour le weekend et en profitaient pour sapprovisionner en bire. En rapprochant le prsentoir des couchesculottes du rayon des bires, le grant du supermarch a vu les ventes de ces produits augmentaient sensiblement . Une autre application des systmes des neurones se trouve dans la micro segmentation et dans lanalyse du risque, notamment dans le secteur du crdit et des assurances pour particuliers. Dans le secteur de lassurance automobile, il est admis que les femmes constituent en gnral un meilleur risque que les hommes. La technique du Datamining permet danalyser ce groupe dassures potentielles en le segmentant plus finement par rfrence des indicateurs tels que le niveau de formation, le statut professionnel, la situation de famille, etc. Le logiciel va rechercher ce portrait robot dans la masse de donnes disponibles et, ventuellement, identifier dautres indicateurs que ceux proposs. Une fois dfini le profil du sous-groupe constituant le meilleur risque pour lassureur, au lieu dadopter une tarification standard, celui- ci sera en mesure de diffrencier sa tarification en fonction de lattrait relatif de chaque profil . Un troisime domaine dapplication est celui de la dtection des fraudes. Ainsi, la firme Visa a identifi plusieurs comportements frauduleux caractristiques, bass sur 30 35 indicateurs. Le systme expert analyse les millions de transactions ralises chaque jour travers le monde, identifie les squences dachats qui ressemblent lun de ces comportements types et avertit les banques locales responsables qui dcident ensuite dintervenir ou pas. Un exemple de comportement de fraude type serait le suivant : une carte de crdit est utilise une station de service et cet achat est suivi en quelques heures de succession rapide dachat de produits coteux (tlviseur, chane hi-fi, four micro-ondes, etc.) . Le domaine de la technologie de linformation est en volution constante et dbouche sur des systmes experts intelligents qui constituent des aides aux dcisions marketing. Annexe 3 : Scanning = la lecture optique aux caisses En quelques annes, la lecture optique sest tendue lensemble de la grande distribution. La totalit des hypermarchs, des supermarchs, et une grande majorit de surfaces plus restreintes sont dsormais quipes. Les avantages pour le distributeur sont les suivants : - pas dtiquetage individuel des produits, - exploitation possible des donnes issues de la lecture optique (analyse fine de la participation de chaque produit aux rsultats du magasin, proposition de coupons de rduction adapts aux achats de chaque client, gestion des approvisionnements). Lavantage pour le consommateur est : - gain de temps aux caisses (autour de 15% en moyenne). Linconvnient majeur est : - la possibilit dune diffrence entre le prix affich sur le rayon et celui enregistr dans lordinateur central (et donc imprim sur le ticket de caisse). Ce type derreur est relativement rare, mais il a pouss les responsables de grandes surfaces installer, dans les magasins, des lecteurs permettant aux consommateurs de vrifier la correspondance prix/produit entre ce qui est affich en rayon et linformation prsente dans lordinateur.
35
Des expriences de "Self scanning" sont dsormais ralises dans quelques magasins en France (notamment chez Auchan) : au moyen dun lecteur quil prend sur un support son entre dans le magasin, le consommateur effectue lui-mme la lecture du code-barres des articles quil achte, avant de mettre les produits dans son chariot. A la fin de ses achats, le client remet le lecteur sur son support et obtient un ticket (code-barres) en contrepartie. Il se rend alors vers une caisse spcifique o il donne la caissire le ticket. Elle lit le code-barres et imprime un ticket dtaill quelle remet au client. Des contrles alatoires sont effectus pour vrifier que les produits figurant sur ce ticket correspond bien aux produits prsents dans le chariot.
Questions
1. Pour certains, le CRM nest quun ensemble de nouvelles technologies qui conditionnent la russite dune entreprise. Pour dautres, il sagit dun choix stratgique. Commentez et dveloppez
2. Citez les principales applications du CRM, en prenant le cas du centre dappel et de lautomatisation de la force de vente.
3. Quel est le rle du CRM dans la personnalisation du service et dans le dveloppement de la fidlit ?
4. Pourquoi le ciblage des bons clients est-il si important dans la gestion de la relation client ?
5. Quel est le rle dune base de donnes dans la stratgie relationnelle avec le client ?
6. Identifiez trois prestataires de service auxquels vous faites appel de manire rgulire. a. Pour chacun dentre eux, compltez la phrase suivante : Je suis fidle cette entreprise parce que . b. Evaluez si ces entreprises ont russi crer un avantage durable grce la fidlit quelles ont russi obtenir de votre part. c. Supposons vous comptez cesser la relation avec deux dentre eux, numrez les principales raisons qui vous poussent la rupture de la relation.
36
d. Quelles conclusions pouvez-vous tirer concernant les entreprises en question ? Comment ces entreprises pouvaient-elles grer votre attrition et celle des clients potentiels ayant le mme profil que vous ?
Caazzo B., Les centres dappel, les nouveaux outils de la relation client, 3me dition, Dunod, Paris, 2004. Claeyssen Y ., Le-mail marketing, concevoir et lancer une campagne de marketing direct via le mail, Edition Dunod, 2003, Paris. Coutelle-Brillet P, des Garets V., Marketing : De lanalyse laction, la collection appplique, 2004 Pearson Education France, Paris. Demeure C., Marketing, 4me dition, Sirey, 2003. Desmet P., Marketing Direct: Concepts et Mthodes, Edition Nathan, 1995. Desmet P., Marketing Direct: Concepts et Mthodes, 3medition, Dunod, 2005. Economique 2004 : recueil de textes du droit conomique, 1re dition Raouf YAICH, Sfax, Tunisie, 2004. Gamble P R, Stone M, Woodcock Neil, Foss Bryan., Up Close and Personal, CRM @ Work, 2me dition, Kogan page, London, 2003. Grnroos C., Service Management and Marketing, A CRM Approach, 2me dition, Wiley, 2005 Kotler P, Dubois B., Marketing Management, 9me ,10me et 11me ditions, 1997, 2000 et 2003 Pearson Education France, Paris. Lambin J J, Chumpitaz R, de Moerloose C., Marketing Stratgique et Oprationnel, Du Marketing lOrientation March, 6me dition, Dunod, Paris, 2005. Lehu JM., Stratgie de fidlisation, 2me dition, Editions dOrganisation, 2003. Nuss E., Le Cyber-Marketing: Mode demploi, Edition dorganisation, 2000. Palanque C, Esnault C, Guinard M., Les cls de lE-mail Marketing, 2me dition Maxima, 2003, Paris. Peppers D, Rogers M., Le One to One : Valorisez votre capital-client, Edition dorganisation, 1998. Peppers D, Rogers M., Le One to One en pratique, Edition dorganisation, 1999. Paris. Rapp S, Collins T., La Mtamorphose du Marketing, ou coment gagner sur vos marchs en matrisant la relation avec le consommateur, Publi Union dition, 1991.
37
38
CHAPITRE I: ANALYSE STRATEGIQUE
CHAPITRE VI ANALYSE STRATEGIQUE

Objectifs 1. Discuter la notion dvaluation stratgique des activits de lentreprise. 2. Prsenter le modle BCG danalyse de portefeuille. 3. Souligner les limites du modle BCG et prsenter les amliorations qui lui ont t apportes.
Plan Introduction ILes fondements de la rflexion stratgique A- La mission (mission, purpose) B- Les objectifs C- Les politiques D- Les stratgies dentreprise (corporate strategies) E- Les oprations (ou tactiques) IILvaluation des activits de lentreprise A- La notion de courbe dexprience 1- Les principes 2- Lexprience dans des domaines autres que la production 3- Linfluence des parts de march B- Le cycle de vie du produit (CVP) 1- Les diffrentes phases du CVP 2- Les implications stratgiques du CVP IIILes modles dvaluation stratgique et daide la dcision A- Le modle BCG (Boston Consulting Group) 1- Lanalyse des positions stratgiques 2- Classement et positionnement des activits sur la matrice BCG 3- Les mrites et les limites du modle BCG B- Les modles bass sur la thorie de Porter Travaux dirigs
Introduction Tous les concepts et techniques que nous avons prsents jusque l sinsrent dans le cadre dun souci majeur: satisfaire la clientle. Mais le march - tant en constante volution nous impose un souci non moins important: ladaptation. La rflexion stratgique peut aider lentreprise ce faire. Elle implique un processus de prise de dcision propos des objectifs, des finalits et des moyens de lentreprise. Lintrt accord la stratgie a amen les spcialistes de la planification stratgique crer des outils appels communment modles daide la dcision. La plupart de ces modles sont bass sur les notions fondamentales telles que le cycle de vie du produit et la courbe dexprience.
I-
Les fondements de la rflexion stratgique Avant dentamer la prsentation de ces outils, nous proposons de passer en revue les
concepts cl relatifs la planification stratgique. Les concepts les plus voqus dans le domaine sont la mission, les objectifs, les politiques et les stratgies. A- La mission (mission, purpose) La mission est la dfinition du rle de lentreprise dans la socit et dans lconomie. Elle prcise pourquoi lentreprise existe et pourquoi elle opre dans certains secteurs plutt que dans dautres. Gnralement, elle rsulte du systme de valeurs des partenaires de lentreprise, des groupes dintrts de la socit ainsi que des reprsentants du pouvoir public. La mission est la formulation qui donne lorientation gnrale des activits de lentreprise et fournit une base pour un choix cohrent des finalits (buts, objectifs) et des manires de les atteindre (stratgies). Traditionnellement, les entreprises dfinissent leur mission en termes de produits : nous sommes une socit dordinateurs . Mais il y a longtemps, Theodore Levitt1 (1960) a montr dans un article clbre lintrt de dfinir un mtier selon des critres de march plutt que de produit ou de technologie. En effet, les produits et les technologies sont phmres alors que les besoins sont ternels. Le tableau 1.1 donne de nombreux exemples de transition dune dfinition produit vers une dfinition march .
Dfinition produits Dfinition march Compagnie de chemin de fer .................... ................................Entreprise de transport Compagnie ptrolire ................................ ................................Entreprise dnergie Fabricant de cosmtiques .......................... ................................Entreprise de produits de beaut Chane de tlvision .................................. ................................Entreprise de loisir Construction dordinateur ......................... ................................Entreprise de traitement de linformation Tableau 1.1- Des exemples de transition dune dfinition produit vers une dfinition march.
Levitt T. (1960), Marketing myopia , Harvard Business Review, 38 (July - August), 24-47 2
Des entreprises dpourvues de missions spcifiques peuvent rencontrer des difficults. Ce ft le cas aux USA pour certains groupes qui ont entam, pendant les annes 1960, une diversification dmesure et non intgre qui les a pousss vers des affaires o seul le gain et le profit sont les vritables leitmotives . Selon certains, si ces entreprises avaient une mission, ctait uniquement faire de largent ou prosprer. Les profits sont certes indispensables dans les affaires et constituent un objectif lgitime, mais ils ne doivent pas dicter eux seuls la mission de lentreprise. Largent doit tre un moyen pour raliser des objectifs. Selon Levitt2, largent et le profit doivent tre pour lentreprise comme la nourriture pour lhomme. Lhomme mange pour vivre, mais il ne vit pas pour manger. Voici titre dexemple la mission dun cabinet de formation distance ou par correspondance. Donner loccasion ceux qui nont pas le temps ou les moyens de se dplacer vers les institutions de formation parfaire leur connaissance ou renforcer leur comptence . B- Les objectifs Une fois la mission dfinie, les tapes suivantes consistent spcifier ce que lentreprise veut atteindre dans le cadre de sa mission. On distingue, en gnral, deux types dobjectif dont la comparaison figure dans le tableau 1.2.
Type Objectifs globaux Exemples - devenir leader dans lquipement industriel, - changement du produit vers le haut de gamme. Objectifs spcifiques quantitatifs oprationnels une partie de lentreprise - Combler les besoins de lorganisation en personnel, - Atteindre un taux de satisfaction de X% Tableau 1.2- Comparaison entre les objectifs globaux et les objectifs spcifiques. Nature qualitatifs stratgiques Degr dengagement toute lentreprise
C- Les politiques Une fois les objectifs de lentreprise fixs, on prcisera la manire de les atteindre. La formulation des politiques est cense indiquer ceux qui sont concerns, ce que lentreprise compte et ne compte pas faire dans la poursuite de ses objectifs. En cohrence avec la mission, ces formulations et propositions refltent galement la culture de lentreprise et son systme de valeurs. Alors que les objectifs expriment le but, cest dire le rsultat atteindre, les politiques sont des rgles de conduite en vue datteindre ces objectifs. En voici des exemples: La firme prendra en compte les besoins de scurit de ses consommateurs, peu importe si
la lgislation en vigueur lexige ou non;

2
Levitt T. (1960), Marketing myopia , Harvard Business Review, 38 (July - August), 24-47 3
Lentreprise naccepte pas de vendre par chques non certifis. Chaque rclamation client doit faire lobjet de suivi de la part du personnel et dboucher
sur une solution satisfaisante. D- Les stratgies dentreprise (corporate strategies) A la lumire de son analyse, le dcideur affronte des problmes stratgiques dont le nombre est souvent limit. Ces problmes sont lis lenvironnement externe ou interne de lentreprise et reprsentent des facteurs de succs ou dchec dans les 5, 10 ou mme 15 ans venir. Ces stratgies sont dveloppes sur les deux bases suivantes: Celles qui produiront laction entreprendre pour parvenir aux objectifs; Celles relatives aux ressources ncessaires la mise en uvre de ces actions. Ces stratgies sont donc dveloppes en termes de: Produits, services, marchs, etc. (actions); Taille, structure, finance, personnel, etc. (ressources);
Exemples: - explorer de nouveaux marchs avec les produits actuels; - maintenir la mme part de march avec les produits actuels; - allonger la gamme de produits par le biais de lacquisition de certains concurrents; - rorganiser lentreprise en centres de produit. E- Les oprations (ou tactiques). Cest la dtermination des moyens mettre en uvre pour excuter les plans stratgiques. Elles concernent les cibles cls danne en anne et sont exprimes en termes dindicateurs de parts de march, production par employ, etc. Enfin, une distinction entre planification stratgique et planification long terme est importante. La planification stratgique prend une perspective globale alors que la planification long terme prend une perspective partielle. Autrement dit, la premire est comprhensive alors que la seconde est slective.
II-
Lvaluation des activits de lentreprise Plusieurs facteurs ont un impact vident sur le contenu des stratgies de lentreprise.
Entre autres, les facteurs de lenvironnement ambiant (technologie, conomie, politique, etc.) et les facteurs de lenvironnement proche (march, concurrence, consommateur, secteur, etc.). Les spcialistes en planification stratgique sont parvenus construire des modles daide la dcision sur la base de diagnostic. Ce diagnostic permet de porter un double jugement de valeur. Le premier est li lenvironnement proche de lentreprise telle que la concurrence
4
(part de march, part de march relative). Le second est li au march dabsorption (taux de dveloppement du march, taux de croissance, etc.). La part de march et le taux de dveloppement sont intimement lis des concepts fondamentaux tels que courbe dexprience (ou courbe dapprentissage) et cycle de vie du produit (ou du march). Nous proposons de rappeler ces concepts et leurs implications stratgiques avant de passer la discussion des modles daide la dcision proprement dits. A- La notion de courbe dexprience La notion de courbe dexprience est un phnomne gnral qui repose sur lobservation suivante: lorsquon commence fabriquer un nouveau produit, un phnomne dapprentissage apparat. Le phnomne dapprentissage fait qu mesure que lexprience pratique saccrot, le temps de fabrication tend sabaisser et le cot tend diminuer. 1- Les principes La courbe dexprience signifie que le taux dapprentissage correspond au pourcentage de rduction de cot obtenu lorsque la production cumule double. Dtecte au dbut du sicle, elle na acquis de limportance en stratgie que dans les annes 1960 la suite des travaux du Boston Consulting Group (BCG). La dtermination du taux dapprentissage sobtient par la construction dune courbe. En reprsentant cette loi en coordonnes doublement
logarithmiques, la courbe obtenue est proche dune droite et sa pente mesure le taux de rduction du cot (ou taux dapprentissage). Le trac de cette courbe prend la forme suivante:
Log Cn C0
10
100
1000
Log n
Fig 1.1- Construction
dune courbe dexprience
Source: Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET
Ainsi, il est facile de donner lexpression mathmatique du graphe comme suit: Ct = Co*(Qt/Qo)-a ; Co et Ct = cots en to et t1 ; Qo et Qt = production cumule en to et t1 Avec une courbe de 85%, Ct/Co= 85% et Qt/Qo= 2. On dduit 0.85= 2-a et a = 0.234. (Voir Annexe pour lillustration des calculs logarithmiques)
5
Des courbes correspondant dautres valeurs de a sont donnes ci-aprs.
100
a=0 a = 0,152 a = 0,234 a = 0,322 a = 0,415 a = 0,515
10
Production cumule (en units) Fig 1.2- Courbes dexprience pour diverses relations entre cot unitaire et production cumule
2- Lexprience dans des domaines autres que la production Limportance de la notion dexprience rside dans le fait que cette relation peut sappliquer lensemble des cots: production, commercialisation, distribution, administration, etc. Supposons quune entreprise ait une exprience distinctive en marketing grce des innovations en matire de distribution. Partons de lhypothse que A fabrique 2000 units et B fabrique 1000 units seulement, mais elle soustraite 3000 units pour profiter de son avantage en distribution. Les effets dexprience 80% aux stades de la production et de la distribution apparaissent dans le tableau 1.3. Exprience 1000 2000 4000 cot moyen en production 100 80 64 Cot moyen en distribution 130 104 83
Tableau 1.3- Les effets dexprience 80% aux stades de la production et de la distribution.
La supriorit de A semble nette en production puisquon saperoit que son cot de production natteint que 80% que celui de B. Mais on saperoit que B a un avantage par rapport A quand on incorpore la distribution dans lanalyse. En effet, tout compte fait, le cot total moyen est de 184 pour A (80+104) et de 183 pour B (100+83). Ainsi, nous voyons que malgr un avantage en production pour A, B est plus comptitive grce son exprience en distribution. 3- Linfluence des parts de march La principale consquence de lapprentissage est que lentreprise qui dispose de la plus forte production cumule aura les cots les plus faibles et bnficiera dun avantage concurrentiel au niveau des cots. Pour le nouveau produit, lentreprise a intrt acqurir la part de march la plus importante possible pour accumuler de lexprience et avoir un
6
avantage de cot. Elle devra alors souvent pratiquer au dbut un prix de vente anticipant la baisse du prix de revient pour obtenir une pntration plus rapide du march et accumuler une exprience plus forte afin de dcourager la concurrence de se placer sur le march. Pour le produit arriv maturit et pour lequel lentreprise a acquis un avantage sur la courbe dexprience et dont la croissance sest stabilis avec une bonne rentabilit, le producteur qui a la plus forte part conservera son avantage en baissant son prix de vente proportionnellement son prix de revient comme le montre le graphique suivant:
Prix de vente et Prix de revient
Prix de vente Prix de revient
10
100
1000
Production cumule
Fig 1.3- Evolution du prix de vente et du prix de revient pour une entreprise utilisant la stratgie fonde sur la courbe dexprience Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET, p. 99
Selon les spcialistes de la stratgie, la politique de prix de lentreprise doit dpendre de son volution sur cette courbe. Ceci revient vrifier que la courbe des prix de vente est bien parallle celle des prix de revient. Si ce nest pas le cas, cest que des entres et des sorties de concurrents ont lieu sur le march comme le montre le graphique suivant:
Cot de revient et Prix de vente Cot de revient et Prix de vente
Prix de vente
Prix de vente
Cot de revient 100 1000 Production cumule Le cot dcrot plus lentement que le prix de vente. Il y a viction du march des concurrents les moins performants. 10
Cot de revient 10
100 1000 Production cumule Le prix de vente dcrot plus lentement que le cot. Lentre sur le march de nouveaux concurrents est favorise par la pratique de prix de vente attractifs. Fig 1.4- Evolution du prix de vente et du prix de revient pour une entreprise utilisant la stratgie fonde sur la courbe dexprience Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET, p. 109 7
Daprs les auteurs sus-mentionns (Abtey et Vinay)3 et compte tenu de ces observations, les politiques de prix pourront tre les suivantes, selon quon occupera la position de leader ou de suiveur. Pour le leader : La baisse des cots est rpercute au niveau des prix.
Cela permet dviter larrive de nouveaux concurrents, attirs par des marges leves, ou de rduire les marges des concurrents les moins bien placs (figure 1.5).
Prix Cots
Fig 1.5
Lentreprise sintroduit perte sur le march pour essayer de substituer ses
produits aux produits concurrents dj tablis (figure 1.6).
Fig 1.6
Lentreprise veut faire crotre les marges sur le segment mais larrive de
nouveaux concurrents qui cassent les prix loblige attnuer cette volont (figure 1.7).
Fig 1.7
3
Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET, 8
Pour les autres concurrents : Une stratgie de pntration commerciale consistera vendre perte pendant
un certain temps pour conqurir une meilleure part de march, se rapprocher du leader jusqu pouvoir bnficier de marges positives (figure 1.8).
Fig 1.8
Lentreprise peut mener une stratgie dabandon pour une activit poids
mort , cette mise en veilleuse est gnralement accompagne par une pratique de prix levs qui a pour consquence la perte progressive de sa part de march (figure 1.9).
Fig 1.9
Si la stratgie fonde sur la courbe dexprience est applique dans le domaine tudi, les prix de vente refltent les prix de revient de lentreprise la plus performante; les diffrences de cot de revient de lentreprise observes entre concurrents seront dues aux diffrences dexprience accumule comme le montre le graphique suivant:
Cot de revient
10 =C0 8,7 =CA 6,9 =CB 4 =CC
A B
n 10 000 n 30 000 n 60 000 n Production cumule 10% 30% 60% Parts de march Fig 1.10- Explication des diffrences de cot de revient observes entre concurrents par les diffrences dexprience accumule Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET, p.99 0
Le cot unitaire lorigine C0 est de 10. Le graphique ci-dessus met en vidence les diffrences de cot entre les concurrents daprs leur production cumule en sachant que la marge de A = 1.3, la marge de B = 3.1 et la marge de C = 6.0. Nous remarquons que lexprience de C augmente environ 6 fois plus vite que celle de A et deux fois plus vite que celle de B. Ainsi, C deviendra trs profitable, B nettement moins et A perdra de largent car il subira linfluence de C et B sur le prix de vente. C en position de leader est quasiment invulnrable sauf erreur de gestion. A na aucun espoir datteindre la rentabilit avec ce produit qui reprsentera de plus en plus un poids mort et sa stratgie devrait le conduire se retirer du march. Comme le rapport entre les productions cumules des concurrents est trs voisin du rapport de leurs parts de march (cela est dautant plus vrai que les parts de march se sont peu modifies dans le temps ou que le march est en croissance forte), la rgle de jeu, toujours selon les mmes auteurs sus mentionns, est simple et claire: dans un march donn ou sur un domaine donn, il faut investir en part de march et devenir leader . La croissance du march est un lment essentiel de la dynamique des entreprises sur leur courbe dexprience. En effet, quand le march est en croissance, les cots continuent baisser. Lentreprise qui peut crotre plus vite que ce march voit ses cots baisser plus rapidement que ceux de ses concurrents: elle obtient un avantage concurrentiel si elle est leader; et elle supprime celui des autres si elle les rattrape. Ainsi, si dans notre exemple, le march du produit augmente de 30% par an (soit 30000 units) et B connat une croissance telle quelle sadjuge les 2/3 de cette augmentation (soit 20000 units par an), alors que C passe par une priode de stagnation, en 3 ans B aura rattrap C. Il est clair que cest quand le
10
march est en expansion que les positions peuvent se modifier. Les besoins financiers sont levs, mais linvestissement en part de march vaut le cot. B- Cycle de vie du produit (CVP) 1- Les diffrentes phases du CVP Le cycle de vie identifie diffrentes phases dans lhistoire commerciale dun produit. A chaque phase correspondent des opportunits et des problmes spcifiques. Quatre hypothses sous-tendent la notion de cycle de vie: (1) un produit une vie limite; (2) ses ventes passent par diffrents stades dvolution; (3) son niveau de profit varie en fonction de chaque stade du cycle; (4) les stratgies de gestion ne sont pas les mmes chaque tape. La plupart des travaux mens sur le cycle de vie reprsentent lhistoire dun produit sous forme dune courbe en S telle que prsente la figure suivante:
Ventes et profits
Ventes
Profits
Croissance Lancement
Maturit
Dclin
Fig 1.11- Cycle de vie du produit Source: Kotler P & Dubois B (1986), Marketing Management , 6me dition, Nouveaux Horizons, p. 403
2- Les implications stratgiques du CVP Les implications stratgiques de la notion de cycle de vie de produits sont prsentes ci-aprs. Elles sont apprhendes en termes dobjectifs stratgiques et dobjectifs relatifs au design du produit lui-mme tel quimpos par la situation concurrentielle. La forme de la courbe est plus labore et se prsente en 5 phases.
11
Objectifs stratgiques
Minimiser les exigences de lapprentissage, localiser et remdier rapidement aux dfaillances, dvelopper au maximum la perception des avantages du produit, et gagner lessai des adoptants prcoces.
Etablir un march de marque puissant et une niche de distribution aussitt que possible.
Maintenir et renforcer la niche du march travers la fidlit de lintermdiaire et du consommateur.
Dfendre la position de la marque contre les marques comptitives ainsi que la catgorie de produit contre des produits potentiels, en saisissant toutes les opportunits damlioration et en adoptant des approches nouvelles en promotion et en distribution.
Traire tous les profits possibles.
Profil de la concurrence
Nul ne serait attir lors de cette phase prcoce et improfitable.
Entre rapide de plusieurs rivaux agressifs.
Des pressions dans le secteur du point de vue prix et distribution, branlant les entrants les plus faibles.
Concurrence stabilise, avec peu ou prou dentrants ; parts de march non sujets un changement substantiel en labsence dune amlioration perue au niveau dune quelconque marque.
Concurrence similaire dclinant et chutant cause dune diminution de lintrt du consommateur.
Objectif relatif au design du produit
Nombre limit de modles. Attention particulire au contrle qualit et limination rapide des dfauts de design dcouverts par le march.
Des modifications facilitant la flexibilit dadditionner de nouvelles variantes adaptes de nouveaux systmes aussitt dcouverts.
Attention intensifie lamlioration du produit resserrant la gamme de faon liminer les spcialits ayant peu dattrait pour le march.
Attention constante aux possibilits damlioration de produit et de rduction de cots. Rexaminer la ncessit de faire des compromis au niveau du design
Elagage constant de la gamme de sorte liminer les articles qui ne sont pas profitables.
Fig 1.12- Les implications stratgiques du CVP
12
2.1- La relation phase de vie du produit/taux de croissance Les deux paramtres cycle de vie du produit et taux de croissance peuvent tre combins de sorte apprcier la part de march viser ou dtenir par lentreprise pour sassurer dun niveau minimum de comptitivit. Cette part de march dpend de la position de lentreprise sur la courbe de vie du couple produit / march comme prsent dans le graphique suivant:
TMCA (Taux moyen de croissance annuelle) t
TMCA macro conomique x t=x t<x
t>x tx
Phase 1 naissance 2 croissance 3 maturit 4 dclin de vie
Fig 1.13- La relation phase de vie du produit/taux de croissance Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET
Nous constatons que le taux de croissance des ventes du produit de lentreprise est suprieur au taux de croissance lchelle macro-conomique lors de la phase de naissance et de croissance, gal ce taux lors de la phase de maturit, infrieur lors de la phase du dclin. En rgle gnrale et selon le Boston Consulting Group, en phase de lancement (tape 1), il faut viser 10% du march prvisionnel maturit (tape 3) pour pouvoir assurer le dveloppement. En phase de maturit (tape 3), il faut avoir environ 1/3 de la part du leader, sinon il vaut mieux renoncer. 2.2- La relation part de march et rentabilit La corrlation entre part de march et rentabilit est fondamentale. La part de march a effectivement une incidence majeure sur les activits de lentreprise. Il est certain que dautres considrations interviennent en faveur de la rentabilit, notamment les facteurs qualitatifs, mais la part de march est capitale. Des tudes menes au U.S.A montrent que pour une part de march qui passe de 7% 36% , la rentabilit du capital investi est triple passant de 10% 30%, comme le montre le graphique suivant :
13
A. TRIKI, MARKETING APPROFONDI Anne 2005 Return on investment (ROI) en %
30
20 30,2 % 10 9,6 % 0 7 12 % 14 13,5 % 22 17,9 %
36
Part du march (en %)
Fig 1.14- La relation part de march et rentabilit Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET
III-
Les modles dvaluation stratgique et daide la dcision Une information condense intgrant les notions dexprience, de croissance et part de
march permet au responsable dadopter des choix stratgiques et de privilgier certaines activits par rapport dautres. La rflexion stratgique sest dveloppe grce lintervention de consultants de notorit internationale. Leurs comptences ont conduit llaboration de modles stratgiques dont on cite Arthur D. Little, Mc Kinsey, et le B.C.G (Boston Consulting Group). Chacun de ces modles est bas sur le croisement de deux variables de nature conomique permettant de dgager la position stratgique de lentreprise. Le concept de position concurrentielle est commun tous les modles. Les concepts de cycle de vie, croissance, courbe dexprience et rentabilit sont utiliss par les uns ou les autres auteurs. A prsent nous prsentons le BCG. A- Le modle BCG (Boston Consulting Group) Il sagit de positionner le portefeuille de lentreprise partir: (1) de la position concurrentielle de lentreprise sur le segment en utilisant le critre de part de march relative; (2) de lintrt du segment pour lentreprise, estim par le taux de croissance annuel de lactivit en question. Ces deux critres permettent de constituer une grille danalyse ou matrice o sont positionns les diffrents Centres de Stratgie (ou Domaines Stratgiques ou Activits de lentreprise) suivant quatre catgories. Pour ce faire, un diagramme est tabli avec: (1) sur laxe des abscisses (en coordonnes logarithmiques) la position concurrentielle exprime en part de march relative; (2) sur laxe des ordonnes (en coordonnes linaires) le taux de croissance du march. Une parallle
14
laxe des abscisses pour un taux de croissance de 10 % et une parallle laxe des ordonnes pour une position concurrentielle de 1.5 dlimitent quatre zones (notons que ces segments dtermins empiriquement ne sont quindicatifs et peuvent changer en fonction de la situation).
Part de march relative Position concurrentielle Taux de croissance annuel du march

10 5 2 1,5 1 0,5 0,1
30 % VEDETTES : B 20 % Rentabilit leve Besoins financiers importants CF +/ DILEMMES : A Rentabilit faible Besoins financiers importants CF - -
10 % VACHES A LAIT : C Rentabilit leve Besoins financiers faibles CF + + POIDS MORTS : D Rentabilit faible Besoins financiers faibles CF +/-
0% Fig 1.15- La matrice BCG Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET, op., cit., p. 101)
1- Lanalyse des positions stratgiques Chacune des cases du diagramme ci-dessus est caractrise par un niveau de rentabilit et un niveau de besoins financiers et donc par un cash flow. Nous pouvons en faire lanalyse suivante: Position A. La case Dilemmes , Position Concurrentielle faible < 1.5 : croissance du segment leve > 10%, correspond un march porteur pour les Centres de Stratgie qui peuvent soit prendre de limportance et passer en B, soit vgter et passer en D. Lentreprise qui occupe cette place a une part de march trop faible; lactivit est peu ou pas rentable. Lentreprise peut opter pour lune des stratgies suivantes :
15
- augmenter sa part de march pour que lactivit devienne VEDETTE mais cela suppose la disposition de liquidits importantes et une absence de raction du leader. - abandonner lactivit pour ne pas avoir supporter des pertes pendant plus longtemps. Position B. La case Vedettes , Position Concurrentielle forte > 1.5 : croissance du segment leve > 10%, correspond une position dominante sur un march porteur. Les Centres de Stratgies sont ici de gros consommateurs de liquidits pour les financements des investissements et du fonds de roulement mais leur rentabilit dj satisfaisante samliore encore avec la loi dexprience. Position C. La case Vaches lait , Position Concurrentielle forte > 1.5 : croissance du segment faible < 10%, correspond une position dominante sur un march peu porteur. Les Centres de Stratgie ont une position concurrentielle excellente sur un march stabilis. Leurs cots sont donc plus faibles et leurs assurent une bonne rentabilit; le faible taux de croissance du march nimplique que des besoins financiers faibles et donc une faible consommation de liquidits pour les investissements ou la constitution du fond de roulement. Leurs activits constituent les principaux gnrateurs de liquidits de lentreprise, le surplus pouvant tre investi dans dautres secteurs. Position D. La case Poids Morts , Position Concurrentielle faible < 1.5 : croissance du segment faible < 10%, correspond un march en faible progression pour des Centres de Stratgies qui occupent une part de march insuffisante pour esprer remonter la pente. Lactivit est donc peu ou pas rentable. Cependant, lexploitation de ces Centres de Stratgies Poids Morts est peu coteuse car lentreprise ne fait pas dinvestissements et lactivit fournit presque autant de liquidits quelle en consomme. Lentreprise aura donc le choix de la conserver ou de lliminer, ce qui moyen terme parat prfrable. 2- Classement et positionnement des activits sur la matrice BCG La matrice B.C.G permet de matrialiser le positionnement des activits selon des critres marketing et des critres conomiques. Les tableaux suivants nous donnent un classement en fonction de la part de march et du taux de croissance:
16
A. TRIKI, MARKETING APPROFONDI Anne 2005 VEDETTES phase 1/2 bonne position stratgique supports du dveloppement consomment des moyens bien utiliss maintenir la position VACHES A LAIT 100 FORT phase 3/4 leader rentes de situation ne consomment pas fournissent du CF rentabiliser -
CHAPITRE I: ANALYSE STRATEGIQUE DILEMMES ? phase 2/3, bon march mauvaise position concurrentielle
FORT
> PNB TAUX DE CROISSANCE < PNB
reconstituer, si possible, une position valable segmenter ou abandonner POIDS MORTS phase 4, dclin mauvaise position penser sen dbarrasser dsinvestir
FAIBLE
0 50 % PART DE MARCHE VALABLES NON VALABLES FAIBLE
Fig 1.16- Classement des activits dans la matrice BCG selon des critres environnement ou marketing Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET TAUX DE CROISSANCE DU MARCHE (%) 4 5
8 1 7 6 9
11 12 PART DE MARCHE (%)
2 3 10 Nota : les activits sont reprsentes par des numros Fig 1.17- Portefeuille socit x anne n Positionnement marketing 1 Produits de x march zone gographique Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET
17
Les tableaux ci-aprs nous permettent dobtenir un classement des activits par rapport au taux de rentabilit et surtout par rapport la contribution aux rsultats, constats dans les documents de gestion. Ce classement ne concide pas ncessairement avec le premier.
30 % FORT > taux moyen TAUX DE RENTABILITE 15 % < taux moyen FAIBLE 0 FORT FAIBLE VACHES A LAIT POIDS MORTS VEDETTES DILEMMES
PART DE MARGE = contribution de lactivit la marge totale socit Fig 1.18- Classement des activits dans la matrice BCG selon des critres internes ou conomiques Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET
TAUX DE MARGE (%)
4 7 9 1 6
5 8 12 10 3 11
CONTRIBUTION A LA MARGE SOCIETE (%)
Nota : taux de marge = marge sur capital investi pour chaque activit en % du chiffre daffaires. Contribution = % de la marge sur capital investi de la socit. Les activits sont reprsentes par des numros. MATRICE BOSTON, CRITERES ECONOMIQUES Fig 1.19- Portefeuille de la socit x anne n Positionnement conomique Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET
18
La Reprsentation des activits : Les activits de lentreprise peuvent tre reprsentes sur la matrice par une surface
proportionnelle la part respective quelles occupent dans le chiffre daffaires. En principe, une activit au cours de son cycle de vie relve successivement des quatre zones: elle est dabord dilemme (phase de lancement), puis elle devient vedette (phase de dveloppement) pour devenir ensuite activit vache lait (phase de maturit) et terminer sa vie comme activit poids morts (phase de dclin). Cette prsentation prend la forme suivante:
Taux de croissance annuel du segment 25 % Vedettes Dilemmes
20 %
10 % Vaches a lait Poids morts
0% 10 1,5 0,5 0,1
Position concurrentielle de lentreprise dans les segments Gnration de liquidits Fig 1.20- Positionnement du portefeuille de lentreprise Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET
Les orientations stratgiques et laffectation des moyens : A partir de ce positionnement, il faut dterminer la stratgie dite de portefeuille .
Selon le BCG, le portefeuille doit tre quilibr cest--dire constitu la fois de vaches lait pour financer le dveloppement des dilemmes slectionnes, de vedettes pour remplacer dans lavenir les vaches lait et de dilemmes pour prparer de futures vedettes . Les poids morts sont en gnral inutiles. En bref, la stratgie de portefeuille consiste obtenir au sein des activits de lentreprise, un certain quilibre de faon ce que les flux de trsorerie gnrs dune part, par les activits vaches lait , et dautres parts, par les activits dilemmes et poids morts qui ont t abandonnes, puissent tre suffisants pour assurer le financement du dveloppement des activits vedettes et des activits dilemmes
19
slectionns . Quelques principes stratgiques relatifs laffectation slective des moyens disponibles peuvent tre prsents de faon simplifie dans le tableau suivant.
ACTIVITE S
OBJECTIF Les valoriser au maximum, en faire des vaches lait plus tard
STRATEGIE
MOYENS
LIQUIDITES
VEDETTES
Garder la part de Donner priorit en Consomment des march, moyens, y liquidits ventuellement consacrer toutes (investissement) investir en part de les techniques venant dailleurs march damlioration mais utilement dexploitation leader bout, de des Peu En dgagent pour dinvestissement, les autres activits amlioration des cots
VACHES A LAIT
Les maintenir le Rester plus longtemps jusquau possible profiter labandon autres En sortir vite
DILEMMES
trs Aller vers vedette En consomment, si En absorbent ou en si possible et pas possible aller vers dgagent (si vente) trop cher (solution star concentration) ou vendre, sinon, deviendront des poids morts Ny consacrer En dgagent par aucun moyen dsinvestissement
POIDS MORTS
Sen dbarrasser Dsinvestir le plus vite possible
Tableau 1.4- Orientation stratgique et affectation des moyens dans le modle BCG. Source : Abtey B-H & Vinay A (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET
3- Les mrites et les limites du modle BCG La mthode prsente des avantages et des inconvnients. Parmi les avantages on cite: (1) la simplicit thorique et la facilit relative de la formulation mathmatique de la loi dexprience; (2) la mthode sapplique aussi bien dans un contexte de croissance que dans un environnement incertain et en stagnation; (3) les considrations financires sont bien intgres dans le raisonnement mme si loptique reste essentiellement marketing; (4) la mthode implique quil nest pas souhaitable de grer un trop grand nombre dactivits. Parmi les inconvnients, on cite: (1) son caractre rducteur. En croisant la position sur le march avec le taux de croissance, on risque doublier dautres facteurs dterminants de lactivit de lentreprise; (2) il est toujours trs dlicat de dterminer dans quelle phase se trouve telle activit, tant donn les formes diverses des cycles de vie et la dure trs variable des diffrentes phases, (3) le raisonnement suppose que la concurrence porte essentiellement sur le prix. Leffet dexprience sapplique mieux aux produits non diffrencis quaux produits diffrencis. Pour ces derniers, la concurrence utilise tous les lments du marketing
20
mix. Dans ce cas le prix est moins important et les cots de production ne reprsentent quune partie infime des cots totaux. B- Les modles bass sur la thorie de Porter Selon M. Porter4, 3 stratgies de base : domination par les cots, diffrenciation et concentration. AVANTAGE CONCURRENTIEL Cots moins levs Cible large CHAMPS CONCURRENTIELS Cible troite 3A- Concentration fonde sur les cots rduits 3B- Concentration fonde sur la diffrenciation 1- Domination par les cots Cots levs 2- Diffrenciation
La combinaison diffrenciation et cots : Cots relatifs Degr de diffrenciation marketing E E (2) Niche F (4) Dsastre F (3) succs retentissants (1) domination par les cots
Fig 1.22- Les stratgies de base de M. Porter Source: McDonald M & Dunbar I (1995), Market segmentation , Ed. Macmillan Press, UK p. 249
Cadrant 1 (domination par les cots): Stratgie adapte aux produits de grande consommation o la diffrenciation est difficile : nature, composantes. privilgier la production et lengineering pour renforcer lapprentissage, les conomies dchelle, et le progrs technique. Cadrant 2 (Niche). Cette stratgie reprsente un choix volontaire et judicieux Les entreprises ne pouvant pas ou nesprant pas devenir imbattables sur les cots se spcialisent dans le haut de gamme. Certaines dentre elles parviennent se situer dans le cadrant 3. Cadrant 3 (forteresses globales). Mc Donalds et GE. At&T la banque et vente de dtail grce des solutions technologiques adaptes des cots imbattables ( en passant de 2 3). Cadrant 4 : Position inconfortable. La combinaison cots levs dans les produits grande consommation nest tenable qu titre provisoire. A mesure que les segments mrissent, lchec devient invitable.
Porter M.(1982), Choix stratgiques et concurrence , Economica, Paris 21
Avantage comptitif et nature du secteur : La relation part de march et rentabilit a t reformule. Lavantage comptitif dpend
des secteurs selon quils soient de volume, de stagnation, dadaptation ou de fragmentation. Dans les activits de volume (exemple, industrie des machines outil), il y a association part de march leve - cot bas. Dans les secteurs de dclin ou de stagnation (exemple, industrie de lacier), quel que soit la taille de la firme, la rentabilit est faible et lcart entre les meilleures et les pires est peu marqu. Dans les branches fragmentes (exemple, restauration, conseil) les bnfices ne sont pas lis la taille des entreprises. Petits et grands ralisent tantt de bonnes, tantt de mauvaises performances. Ce qui compte, cest la manire dexploiter les points forts. Dans les secteurs dadaptation, l o ladaptation aux besoins des utilisateurs est indispensable (stabilit, qualit, frquence des livraisons), les firmes les plus petites sont celles qui ralisent les gains les plus levs.
STRATEGIES DENTREPRISE
Nombreux
Fragmentation Rentabilit des capitaux investis
Adaptation Rentabilit des capitaux investis
Part de march Nombre de moyens pour atteindre lavantage Stagnation Rentabilit des capitaux investis
Part de march
Peu nombreux
Volume Rentabilit des capitaux investis
Part de march
Part de march
Faible Taille de lavantage
Importante
Fig 1.21- Relation entre part de march et rentabilit des capitaux investis.
22
TRAVAUX DIRIGES Lecture: la nouvelle doctrine de la courbe dexprience : Trois composantes caractrisent la doctrine de la courbe dexprience: (1) lhypothse de lexprience, (2) la courbe (cot volume) qui soutient cette hypothse et (3) limpratif stratgique de rduction de prix. Stratgiquement, puisque le cot dcrot avec la rptition et la croissance, la firme qui croit plus rapidement que les concurrents et accumule plus de volume aura un avantage comptitif en cot qui se rpercute sur le prix. Maintenant une lecture rcente de la courbe dexprience (Alberts 1988) postule que la rduction des cots nest pas une rsultante automatique de laugmentation de volume. Elle dpend plutt de la comptence managriale qui, tant toujours sur le qui vive, se mettra la recherche de moyens pour comprimer les cots. Ainsi, daprs cette lecture de la doctrine, la rptition et la croissance provoquent de lexprience qui se traduit par des innovations et des conomies dchelle. Les causes essentielles de la rduction de cot sont de lordre de six, trois sous le titre dinnovation et trois sous le titre dconomies dchelles. (1) Les innovations des oprateurs: nouvelle mthode dans le systme actuel. (2) Les innovations managriales : une meilleure utilisation des comptences actuelles. (3) Les innovations de processus: nouvelle technologie qui, substitue la technologie actuelle, augmenterait lefficience. (4) Amlioration du rapport volume capacit, et donc du rapport volume / cot fixe. (5) Substitutions en processus (qui taient inefficientes cause de volume limit) en approvisionnement ou en distribution. (6) Rduction de cots dapprovisionnement lis lchelle (prix, fournitures, services, prts). Les trois formes dinnovations peuvent gnrer la fois des conomies dpendantes de lchelle (dcouverte ne pouvant pas augmenter lefficience volume rduit) et des conomies indpendantes de lchelle (dcouverte qui accrot lefficience quelque soit le niveau de volume). Dautres part, la dcouverte peut avoir lieu lintrieur ou lextrieur de lentreprise puis mise en uvre (licence dans le cas dinnovation de processus, ducation ou formation dans le cas du management). Critique de la nouvelle doctrine de la courbe dexprience. Lhypothse selon laquelle lentreprise acquiert de lexprience mesure que le volume augmente en ralisant des conomies dchelle et en crant des opportunits dinnovation techniques et managriales nest pas toujours vrifie. Le degr auquel les opportunits dinnovation sont exploites dpendent non pas du volume, mais des trois facteurs suivants: (1) la volont (volition - dsir de gagner), (2) limagination (imaginativeness - intelligence crative), (3) le mobile (drive, capacit de gnrer et de dpenser de grandes nergies pour atteindre les objectifs).
23
Dailleurs, la grande entreprise affiche une inflexibilit quant adapter ses produits aux besoins de ses clients. Par contre, la petite usine est souvent dote dune agilit et dune ractivit un tel point que certains chercheurs amricains disent small is beautiful in manufacturing . Dans une unit type, la rduction de cot nest pas fonction de la taille de lentreprise quelle soit en croissance ou non, mais de forces internes (push), plus prcisment, de sa capacit mobiliser la volont, limagination et les nergies de ses ressources humaines. Cest ainsi que les enseignements de la BCG ont t rviss. Projets de recherche : A/ Prenez contact avec des responsables dentreprises et tudiez avec eux la possibilit de reprsenter lhistoire de certains de leurs produits sous forme de courbe. Essayez de reprsenter le cycle de vie du produit de telle sorte que lon puisse identifier des phases distinctes. Sur la base de chiffres et dinterviews avec les responsables : - dmontrez dans quelle mesure chaque phase correspondent des opportunits et des problmes spcifiques ? - les stratgies de gestion sont elles les mmes chaque tape ou sont elles diffrentes ? Pourquoi ? B/ Sur la base dune enqute auprs dun nombre dentreprises relativement lev (30 40), essayer dvaluer la performance des unes et des autres sur la base dun schma danalyse stratgique tel que prsent prcdemment dans le cours. Quels sont les avantages stratgiques des uns par rapport aux autres ? Quelles sont les points de ressemblance et les points de diffrence entre les entreprises? Quels sont les facteurs explicatifs de ces ressemblances ou diffrences ?
C/ Selon vous, les modles sus mentionns peuvent-ils tre utiliss pour valuer les activits des entreprises publiques ? Dites pourquoi et dans quelles conditions ? D/ Selon vous, quel est le modle qui convient le mieux pour lanalyse des activits dune entreprise de service comme les banques ? Dites pourquoi ?
BIBLIOGRAPHIE
Abtey B-H & Vinay A. (1984), Contrle de la gestion stratgique de lentreprise : Approche par les systmes dinformation , Ed. CLET, Levitt T. (1960), Marketing myopia , Harvard Business Review, 38 (July - August), 24-47 McDonald M & Dunbar I. (1995), Market segmentation , Ed. Macmillan Press, UK p. 249 Porter M. (1982), Choix stratgiques et concurrence , Economica, Paris
24
ANNEXE : Illustrations des calculs logarithmiques

Ct = Co*(Qt/Qo)-a Co et Ct = cots en to et t1 Qo et Qt = production cumule en to et t1 1. Avec une courbe de 100% Ct/Co= 100% et Qt/Qo= 2 => 1 = 2-a Log (1) = Log (2-a) Log (1) = -a Log (2) a=-
Log1 Log2
a=0 2. Avec une courbe de 90% Ct/Co= 90% et Qt/Qo= 2 => 0.9 = 2-a Log (0.9) = Log (2-a) Log (0.9) = -a Log (2) a=-
Log0.9 Log2
a = 0.152 3. Avec une courbe de 85% Ct/Co= 85% et Qt/Qo= 2 => 0.85 = 2-a Log (0.85) = Log (2-a) Log (0.85) = -a Log (2) a=-
Log0.85 Log2
Log0.80 Log2
Log0.75 Log2
Log0.70 Log2
a = 0.515
25
A. TRIKI, MARKETING APPROFONDI CHAPITRE II: ANALYSE COMPETITIVE ETPOSITIONNEMENT
Anne 2005
CHAPITRE VII ANALYSE COMPETITIVE ET POSITIONNEMENT

Objectifs 1. Familiariser le lecteur avec les notions danalyse comptitive et de positionnement, 2. Initier le lecteur certaines techniques danalyse comptitive et de positionnement, 3. Illustrer la notion de positionnement par une tude effectue dans lenvironnement tunisien.
Plan Introduction IIIIIIDfinition du positionnement Les objectifs du positionnement Llaboration du positionnement A- Les leviers de la diffrenciation et du positionnement B- Les nouvelles orientations du positionnement IVLa mesure du positionnement A- La mesure de la position base sur les indicateurs du march B- La mesure de la position base sur la perception des clients VIllustration : tude de positionnement - le cas des marques de yaourt A- Evaluation des marques sur les diffrents critres B- Le profil des diffrentes marques C- Positionnement des marques (carte perceptuelle) D- Analyse des positions et recommandations pratiques pour la marque cliente Travaux dirigs
25
Anne 2005
Introduction Un march est rarement homogne. Il est plutt compos de clients qui sont htrognes. Leurs tailles, leurs ressources, leurs origines gographiques, leurs attentes vis-vis du produit et leurs attitudes varient tout autant que leurs modes dachat. Le march est donc compos de niches, et de segments cest dire de groupes de clientles. Par exemple, un groupe htelier comme ACCOR, a deux types de clients : les personnes prives et les professionnels. A lintrieur de chacun de ces types, il y a des variations, en fonction de lorigine gographique (Franais et trangers) des revenus (moyens et levs). De mme, une entreprise comme Randa a deux types de clients qui lui achtent de la farine: les mnages et les industriels. A lintrieur de chaque clientle, il existe des variations. Il y a des petits et des gros acheteurs parmi les mnages. Il y a des boulangers, des ptissiers, etc. parmi les acheteurs industriels. Segmenter un march consiste le dcouper en sous-ensembles distincts, chacun de ces groupes pouvant tre raisonnablement choisi comme cible atteindre laide dun marketing mix spcifique. Le concept de segmentation a connu son heure de gloire dans la dcennie 1960. Mais aujourdhui, la notion de segmentation se rvle insuffisante. Il faut y ajouter un nouveau concept qui apparat dans son sillage : le positionnement. Alors que la segmentation concerne le march, le positionnement porte sur le produit.
I- Dfinition du positionnement Le positionnement recouvre la faon dont une entreprise se diffrencie de ses concurrents existants et futurs du point de vue des clients. Cette diffrenciation est la source de la valeur (par rapport la valeur fournie par les concurrents) que les consommateurs obtiennent quand ils achtent le produit ou la solution dune entreprise. Sans un degr de diffrenciation, les consommateurs nauraient jamais aucune raison particulire dacheter un produit dune socit plutt que celui des concurrents1. On y accole souvent le terme stratgique, de l la notion de positionnement stratgique, parce que lun des objectifs stratgiques de l entreprise est justement de continuer dvelopper un certain degr de diffrenciation en comparaison avec la concurrence. Si la diffrenciation est la mise en vidence de diffrences destines distinguer loffre dune entreprise de celle de ses concurrents le positionnement est la conception dun
1
Liam Fahey, Gestion Stratgique: Le Plus Grand Dfi Actuel des Entreprises, in E.G.C Collins & M.A
Devenna (ed.), Le Nouveau MBA, Synthse des meilleurs Cours des Grandes Business Schools Amricaines, Nouveaux Horizons, Maxima: Paris 1994, p. 466 Source: p. 467.
26
Anne 2005
produit et de son image dans le but de lui donner une place dtermine dans lesprit du consommateur cible 2 (K&D, p. 343). Selon ses concepteurs, le positionnement sappuie sur un produit, un service, une entreprise, un organisme ou mme une personne. Le positionnement ne se rattache pas ce que lon fait avec le produit mais plutt ce que le produit reprsente dans la tte du prospect.
II- Les objectifs du positionnement Cest la recherche dun avantage comptitif ou distinctif pour une marque (cf, la thorie de la Unique Selling Proposition de Reeves3). Dans une socit envahie par la communication, de nombreux produits narrivent pas sortir de lanonymat. Llaboration dun positionnement est le seul moyen de sen sortir. Par exemple, les marques de liquide vaisselle sont perues diffremment : Rex : des prix serrs, une vaisselle brillante ; Soleil : un rayon de soleil sur votre table ; Palmolive : un nom de marque de vaisselle qui inspire confiance . Le positionnement est donc lensemble des attributs rels et imaginaires que le consommateur prte au produit. Le positionnement signifie que : - chaque publicit doit faire une proposition au consommateur. Dire en substance chaque lecteur : acheter ce produit, vous en tirerez tel avantage spcifique. - cette proposition doit tre exclusive, la concurrence ny ayant pas pens ou ntant pas en mesure de le faire. Elle peut tre exclusive en raison dune de ses qualits ou dun argument que personne dautre nemploie dans la mme spcialit. - la proposition doit tre assez forte, pour provoquer la consommation et conclure la vente.
III-
Llaboration du positionnement A- Les leviers de la diffrenciation et du positionnement Maintenant, comment la diffrenciation est-elle ralise ou comment la diffrence
peut-elle tre cre ? Quels sont ses principaux aspects ? Quels paramtres une entreprise doitelle prendre en compte pour gnrer et soutenir cette diffrenciation telle que peuvent la percevoir et la comprendre les consommateurs ? Sans chercher tre exhaustif, le tableau 2.1 prsente plusieurs dimensions cls de diffrenciation utilise par les entreprises dans presque tous les secteurs dactivit. Lencadr 2.1 dveloppe chacune de ces dimensions, et montre comment une entreprise peut utiliser ces facteurs pour se diffrencier de ses concurrents.
2 3
Kotler P. & Dubois B. (1986), Marketing Management , 6me dition, Nouveaux Horizons Reeves 27
Anne 2005
Tableau 2.1- Le positionnement concurrentiel : exemples de facteurs cls Gamme de produit: Etendue de la gamme Caractristiques du produit: Style Design Options Dimensions et formes Fonctionnalit du produit: Performance Fiabilit Dure de vie Vitesse Got Service: Assistance technique Rparations Assistance tlphonique Formation Disponibilit: A travers les canaux de distribution Possibilit dachat en gros Dlai de disponibilit Image et notorit: Marque Image en tant que produit haut de gamme Notorit de la qualit de service Vente et relation clientle: Force de vente pouvant commercialiser de nombreux produits Relations troites avec les canaux de distribution Liens historiques avec des clients finaux importants Prix: Prix catalogue Prix avec remise Rapport qualit - prix Rapport valeur - prix Source: Liam Fahey, Gestion Stratgique: Le Plus Grand Dfi Actuel des Entreprises, in E.G.C Collins & M.A Devenna (ed.), Le Nouveau MBA, Synthse des meilleurs Cours des Grandes Business Schools Amricaines, Nouveaux Horizons, Maxima: Paris 1994, p. 467. Encadr 2.1- Les facteurs cls de positionnement Etendue de la gamme Fournir une gamme complte de produits ou de services est souvent trs apprci par les chanes de distribution et / ou les clients finaux. Les dtaillants, les distributeurs et les consommateurs finaux aiment pouvoir faire leurs achats en une seule fois, en un seul lieu. Dautres entreprises privilgient une gamme de produits troites (compare celles des concurrents) et promeuvent auprs des consommateurs leur spcialisation et leurs comptences sur des produits spcifiques. Caractristiques du produit Les produits peuvent tre trs diffrents en termes de forme, de style et de couleur. Fonctionnalit du produit - Tous les produits apportent un certain type de bnfice fonctionnel leurs utilisateurs : les journaux vhiculent linformation, les ordinateurs personnels permettent aux individus de mieux grer leurs finances domestiques ou dcrire des articles et des livres, le pain nourrit et les disques lazer augmentent le plaisir de lcoute. La fonctionnalit offre ainsi aux entreprises de nombreux moyens de diffrencier leur offre. Service La notion de service est de plus en plus souvent une source puissante de diffrenciation pour tous types de produits. En effet, les clients (chanes de distribution ou clients finaux) exigent maintenant un haut niveau de service. De nombreuses entreprises industrielles offrent aux consommateurs diffrents niveaux dassistance technique, une formation lutilisation du produit et un service aprs-vente. Disponibilit Une distribution large ou slective peut tre un facteur significatif de diffrenciation. Les diteurs sefforcent de commercialiser avec leurs livres sur plusieurs canaux de distribution: librairies, clients institutionnels (universit, lyces,), grandes surfaces, vente par correspondance et salons. Dautres entreprises peuvent choisir des canaux de distribution plus slectifs afin damliorer limage et la rputation de leurs produits et de leurs services. Image et rputation Toutes les entreprises et tous le produits ont une image et une rputation aux yeux des distributeurs, des consommateurs et des fournisseurs. Conscients du poids des marques, certaines entreprises, telles quIBM, Pepsi, Honda et Levi, investissent pour crer et entretenir la valeur de celles-ci. Certains magasins discount et chanes de distribution ont bti une rputation puissante de qualit et de prix bas grce aux produits gnriques . De nombreuses entreprises se sont diffrencis en dveloppant une bonne image et une bonne rputation de service rapide et dassistance au client.
28
Anne 2005
Vente et relation avec la clientle Beaucoup dentreprises ont tabli des rapports tellement troits avec leurs canaux de distribution et/ou leurs clients finaux que leurs concurrents ont beaucoup de mal tre pris en considration. Prix Les consommateurs tablissent un rapport entre la valeur (qualit, fonctionnalit et service) fournie par les diffrents concurrents et les prix demands pour leurs produits. Source: Liam Fahey, Gestion Stratgique: Le Plus Grand Dfi Actuel des Entreprises, in E.G.C Collins & M.A Devenna (ed.), Le Nouveau MBA, Synthse des meilleurs Cours des Grandes Business Schools Amricaines, Nouveaux Horizons, Maxima: Paris 1994, p. 468.
B- Les nouvelles orientations du positionnement : Il est de plus en plus difficile aujourdhui pour les firmes de sen tenir un positionnement purement publicitaire. Selon Sylvre Piquet4 (1986), cette difficult est lie la remise en question du discours de lentreprise et surtout de la publicit : Lefficacit communicationnelle de la publicit tend smousser. De 1960 1969, le
score moyen de mmorisation des messages est pass aux Etats Unis de 100 52. Le nombre de publiphobes saccrot aux USA et en France. Le message publicitaire prend toujours la forme dun monologue et par consquent exclut
linteractivit de lannonceur et de son public. Ceci est vrai aussi bien pour la publicit commerciale que pour la publicit institutionnelle. Rcemment, il a eu une orientation, en communication vers des actions de sponsoring et de mcnat qui sont des formes concrtes et vnementielles. Elles concernent aussi bien lexterne que linterne et donne lentreprise un visage humain. Cest bien cette humanit de lentreprise quil faut prserver tout prix pour que les actions soient crdibles dans son environnement et auprs de ses interlocuteurs.
IV-
La mesure du positionnement En pratique, il existe une multitude de moyens qui sont la disposition de lentreprise
pour mesurer son positionnement et apprcier sa force comptitive. Il existe plusieurs mthodes de mesure du positionnement ou de lavantage comptitif dune marque ou dune entreprise dont on cite la mthode gomtrique et graphique. (1) La mthode graphique consiste inviter les individus dcrire les marques ou entreprises quils connaissent laide dun ensemble dun couple dadjectifs opposs. Cette description se traduit par le trac dun profil. Cest la mthode dOsgood. (2) La mthode gomtrique consiste dresser une carte perceptuelle (ou mapping).Les marques ou les entreprises concurrentes sont places dans un espace gomtrique 2 ou 3
Piquet S. (1986) 29
Anne 2005
dimensions. Elles sont localises par rapport aux axes qui reprsentent les qualits les plus significatives. Ex., le march du petit djeuner. Quelque soit la mthode utilise, linformation utilise dans la mesure du positionnement est puise dans des donnes secondaires ou primaires selon que lon accorde de limportance aux indicateurs du march, ou aux perceptions du client. A- La Mesure de la position base sur les indicateurs du march La matrice BCG danalyse de portefeuille peut tre modifie et adapte pour lanalyse de la position concurrentielle. Nous pouvons illustrer cela par lexemple suivant5. Prenons les chiffres des dix plus grandes marques de bire pour 1990. Le taux de croissance de lindustrie de la bire ntant pas disponible, nous indiquons les chiffres de vente de chaque marque pendant les deux dernires annes pour faire ressortir la croissance ou la dcroissance de la marque. Le tableau 2.2 numre les donnes utilises pour crer la matrice de positionnement concurrentiel donne ci-aprs :
1989 Part des expditions 25,9 % 10,5 5,6 5,7 4,8 3,6 3,6 3,8 2,4 2,7 1990 Part des expditions 25,2 % 10,5 6,2 6,1 4,6 3,6 3,3 3,2 3,0 2,2 Evolution (%) -2,7 % 0 10,7 7,2 -4,2 0 -8,3 -15,8 25,0 -18,5 Part du march 1990 2,40 2,42 0,25 0,24 0,18 0,14 0,13 0,13 0,12 0,09
Budweiser* Miller Lite Coors Light Bud Light Busch Milwaukees Best Old Milwaukee Miller High Life Miller Genuine Draft Coors
* Calcul : (25,2/25,9) = 0,97 ; 0,97 0,1 = - 0,027 100 = -2,7 % 25,2/10,5 = 2,4 Tableau 2.2- Analyse de position concurrentielle
Alexander Hiam and Charles Schewe, MBA Marketing, Nouveaux Horizons Maxima, Paris, 1994. 5230
Anne 2005
20 15 10 Croissance en parts de march 5
Pourquoi ny a-t-il aucune marque ici ?! COORS LIGHT
MILLER G.D.
BUD LIGHT MILLER MILWS BEST BUSCH OLD MILW
0 -5 -10 MILLER H.L. -15 3 1 0,5 COORS 0,1 BUD LITE
Part de march relative Fig 2.1- Matrice de positionnement concurrentiel des grandes marques de bire en 1990 Source : Hiam A. & Schewe C. (1994), MBA Marketing , Nouveaux Horizons Maxima, Paris,
Nous constatons immdiatement que ce genre de prsentation claire le march. Le leader, Budweiser, dtient une importante part de march relative, mais il occupe une position mdiocre en matire de croissance des parts de march ce qui signifie quil est entrain de perdre du terrain au profit de deux marques qui ont fait une perce spectaculaire en 1990. B- La Mesure de la position base sur la perception des clients Lanalyse prcdente est base essentiellement sur des indicateurs conomiques. Les entreprises sont de plus en plus intresses par lanalyse de leur offre en rfrence leurs clients et leurs concurrents. Il ne sagit pas dutiliser des critres conomiques uniquement, mais dincorporer les jugements des consommateurs pour apprcier la situation de lentreprise par rapport ses concurrents et calculer des indices de comptitivit, davantages comparatifs ou de qualit perue. 1- La valeur comparative du produit Cette analyse procde de la faon suivante: le responsable dtermine les facteurs dachat, appels critres de performance. Un chantillon reprsentatif de la population alloue 100 points entre les facteurs et value la performance de son entreprise et celle des concurrents sur les diffrents critres. Sur la base de ces donnes, il calcule un indice appel la valeur comptitive du produit. Cet indice sert calculer lavantage comparatif du produit par rapport
31
Anne 2005
chacun des concurrents. Le prix peut tre compris ou non compris dans cet indice. Voici prsent un exemple tir du marketing industriel qui dmontre la dmarche de calcul de lestimation de la valeur comparative du produit et de lavantage comparatif.
Facteur Poids (1) prix 50 performance (2) 1.00 Entreprise Poids* Performance (3)=(1)*(2) Concurrent A Indice (2) 50 1.05 (3)=(1)*(2) Indice 52.5 (2) 1.04 Concurrent B Indice (3)=(1) *(2) 52.0
disponibilit qualit effort commercial assistance
20 10 10 6
1.14 1.10 1.20 2.00 1.20 1.10
22.8 11.0 12.0 12.0 3.6 1.1 112.5 62.5
1.00 1.00 1.00 1.10 1.00 1.00
20.0 10.0 10.0 6.6 3.0 1.0 103.1 50.6
1.06 1.10 1.00 1.00 1.00 1.00
21.2 11.0 10.0 6.0 3.0 1.0 104.2 52.2
largeur de la 3 gamme image de la 1 firme Indice total
Tableau 2.3- Estimation de la valeur comptitive du produit
Le calcul de lavantage comparatif se fait de la faon suivante: Avantage prix non compris Avantage prix compris Entreprise vs Concurrent A 62.5/50.6=1.24 112.5/103.1=1.09 Entreprise vs Concurrent B 62.5/52.2=1.20 112.5/104.1=1.08
Tableau 2.4- Calcul de lavantage comparatif
Sur la base de cette information, lentreprise peut prendre la dcision de diffrencier son offre par rapport la concurrence. Cette stratgie peut tre adopte de diffrentes manires: amliorer sa performance sur certains critres pour rehausser sa valeur consommateur
comparativement la concurrence (renforcer lassistance, largir la gamme, etc.). lancer de nouveaux produits haut de gamme pour rivaliser ses concurrents ou des produits
moyenne gamme pour soctroyer une part importante de march. 2- La qualit perue Cette technique procde de la mme faon que la mthode de la valeur comparative du produit. Toutefois, elle souligne limportance de la marque et nglige le facteur prix dans le calcul dun score appel score de la qualit perue de la marque. Nous proposons lillustration de la mthode par un cas puis dans les produits de grande consommation. Lindustrie de la viande blanche aux Etats Unis accordait peu dimportance la marque. Le consommateur ignorait la marque et basait son choix sur le prix. Frank Perdue a fait des anticipations selon lesquelles la marque aura un jour la place quelle mrite dans le march du poulet. Il a
32
Anne 2005
commenc par comprendre comment les consommateurs achetaient le produit et ce quils apprciaient le plus dans le produit. Petit petit, Perdue a bti une marque qui est devenue la marque la plus puissante sur le march des Etats Unis. Il battait ses concurrents sur tous les plans, sauf le prix. Notons que la qualit pour Perdue ne signifie pas la qualit telle quelle est dfinie par le dpartement de la qualit. Il va sans dire que la qualit en tant que conformit des spcifications techniques est fondamentale. Mais la qualit pour Perdue signifiait beaucoup plus. Perdue a russi car il a cout ses clients et leur a propos ce quils dsiraient. Ainsi, Perdue sest dmarqu de la pratique de la baisse des prix. Le score situ au bas du tableau montre comment la qualit perue de Perdue est suprieure celle de ses concurrents. Pour chaque attribut, limportance relative est multipli par le score de performance. Ensuite la diffrence sur chaque attribut puis la diffrence pondre sont calcules. Enfin ces diffrences sont additionnes pour donner un score agrg refltant la supriorit de la marque par rapport aux concurrents. Le calcul montre que Perdue a un score de qualit perue de + 1.72. (Le score de qualit perue le plus lev serait de + 9 si la marque tait parfaite et celle des concurrents nobtenait que 1 sur chaque attribut; il serait de 9 dans le cas inverse.).
Critres dachat Importance relative (somme=100) (a) .10 .20 .20 .15 .10 .25 Performance (1 10, 10 = meilleur) Perdue Autres (b) (c) 8.1 7.2 9.0 7.3 9.2 6.5 8.0 8.0 8.0 9.4 8.80 8.0 6.4 7.08
Diffrence (d = b - c) + 0.9 + 1.7 + 2.7 0.0 0.0 + 3.0 + 1.72
Produit : Volaille jaune Viande los Pas de petites plumes Frais Service Disponibilit Image de marque Score Pondr Score de la qualit
Diffrence pondre (e = a d) + 0.09 + 0.34 + 0.54 0.00 0.00 0.75 + 1.72
Tableau 2.5- Mesure de la Qualit Perue Source: Bradley Gale (1994), The importance of Market Perceived Quality , in Paul Stobart (ed.), Brand Power, Briddles LTD, Great Britain.
Le score de la qualit perue de la marque par rapport la concurrence est une mesure plus importante que les statistiques provenant des enqutes satisfaction comme le pourcentage des clients dclarant tre satisfaits par la marque. Ce pourcentage change trs lentement dans le cas dintroduction de nouveaux produits par les concurrents. Par contre, le score de la qualit perue change trs rapidement. Un score de + 1.72 est un score important et signifie que Perdue peut fixer un prix suprieur par rapport aux concurrents.
33
Anne 2005
V-
Illustration: tude de positionnement - le cas des marques de yaourt Dans la section suivante, nous proposons dapprhender les attitudes du consommateur
et ses perceptions relativement aux diffrentes marques de yaourt. Dans une premire tape, nous procdons lapprciation globale des marques. Il sagit dvaluer le degr auquel le rpondant apprcie les diffrentes marques de yaourt globalement. Par la suite, nous procdons une apprciation des marques sur les diffrents critres. Enfin, la synthse de linformation qui en dcoule nous permettra de procder au positionnement des marques. Aprs lapprciation globale des marques nous passerons la mesure du positionnement en utilisant la mthode graphique puis la mthode gomtrique Apprciation globale La question relative cette apprciation tait la suivante : que pensez-vous de la qualit de X ? Est-elle : excellente (=1), trs bonne (=2), bonne (=3), moyenne (=4), ou mauvaise (=5). Les rsultats relatifs cette question sont donns dans les tableaux en annexe. En dichotomisant la variable relative la qualit perue des diffrentes marques de sorte combiner les trois premires modalits de la rponse (valeur=1) et les deux dernires modalits (valeur=0), nous remarquons que, dans lensemble, les marques sont apprcies dans lordre suivant : Dlice Beldi Laino Yoplait Selja Stil Yogo Slim Soril 87.6% 65.9% 63.9% 50.7% 46.0% 38.8% 32.5% 14.6% 02.9%
Nous remarquons que : Selja occupe une position plutt modeste. 46% jugent quelle est bonne, trs bonne
ou excellente et 18.6 jugent quelle est excellente ou trs bonne. Dlice se distingue nettement de toutes les marques avec une proportion de 87.6%;
elle est suivie de Beldi, Laino Yoplait et Selja.
34
Anne 2005
Selja accapare le pourcentage le plus lev des non rponses (30.3%). Environ une
personne sur 3 sabstient rvler son degr dapprciation de la marque Selja ; ceci peut tre attribu au fait quelle est peu connue par le consommateur. Ordre de prfrences des marques Une comparaison des moyennes de ces valuations rvle les rsultats donns dans le tableau 2.6. Dlice est la marque la plus apprcie. Elle a un score moyen de 2.14 sur une chelle allant de 1 (=excellente) 5 points (=mauvaise). Slim est la marque la moins apprcie avec une note de 3.99 suivie de Soril avec une moyenne de 3.55. Le mme tableau donne une rcapitulation de ces valuations et lordre des prfrences qui en dcoule. Dlice se trouve en tte de liste suivie de Laino. Les marques Selja, Beldi, et Yoplait se trouvent ensemble en troisime position.
Marque
Moyenne
Ecart Type
Ordre
Beldi 3.00 1.12 3 Dlice 2.13 1.10 1 Selja 3.00 1.03 3 Stil 3.18 1.17 6 Yogo 3.35 1.29 7 Slim 3.99 1.00 9 Laino 2.78 1.35 2 Yoplait 2.99 1.26 3 Soril 3.55 1.18 8 Note. Parmi les trois exquaux, Selja peut tre considre la meilleure puisque sa moyenne accuse lcart type le moins lev. Tableau 2.6 (Rcapitulatif)- Moyenne et Ecart Type de la Qualit Perue
A- Evaluation de marques sur les diffrents critres Cette section a pour objet dvaluer les diffrentes marques sur les principaux critres de dcision dachat et en dduire les profils de chacune delles. Rappelons que la question relative lvaluation globale du produit sur les diffrents critres ne tient pas en compte les diffrents critres. Cest plutt une valuation globale. Par consquent, les questions suivantes peuvent tre considres comme les dtails de lvaluation globale. Concernant le critre du got, nous remarquons que parmi les concurrents les plus connus, la marque Dlice est la mieux place sur ce critre. Elle a le score moyen (1.58) et lcart type les plus faibles. Rappelons que dans lchelle utilise allant de 1 6, plus la note est petite, mieux est le got. Selja est place dans une position moyenne (2.42). Concernant le critre du sucre, Selja est situe autour de la moyenne (2.99), ce qui veut dire quelle nest ni trop, ni trop peu sucre.
35
Anne 2005
Concernant le critre du prix, Selja est assez bien place, avec une moyenne de 3.6 sur une chelle de 6 points o la valeur1 signifie que le prix est trop lv. Elle est perue comme ayant un niveau de prix similaire celui de Dlice et lgrement suprieur celui de Beldi. Par contre Stil est perue comme ayant le prix le plus bas. Sur le critre de lacidit, Selja est galement assez bien place avec une moyenne de 2.93 sur une chelle de 6 points o la valeur 1 signifie que la marque en question est trop acide. Concernant le critre de larme, Selja est relativement mieux place que ses concurrents les plus proches Beldi et Dlice. Elle a une moyenne de 3.05 sur une chelle de 6 points o la valeur 1 signifie que la marque est juge trop aromatise. Les marques des concurrents sont juges trop aromatises. Concernant le critre de la texture, Selja est moyennement place. Elle a une moyenne de 2.43 sur une chelle de 6 points o la valeur 1 signifie que la marque en question a une texture onctueuse. Dlice et Beldi la devance de loin. Les autres concurrents viennent aprs avec une moyenne de 3. Concernant le critre forme du pot, Selja est galement assez bien place. Elle a une note de 2.7 sur une chelle de 5 points o la valeur 1 signifie que la forme du pot de la marque est belle. Sur ce plan, Dlice est la marque la mieux place, alors que Stil est la marque la moins apprcie avec une note = 4.81. Concernant le critre du design du pot, Selja est moyennement place. Elle a un score moyen de 3.17 sur une chelle de 6 points o 1 signifie que le pot a un design trs joli. Selja se trouve donc devance par ses concurrents traditionnels Dlice et Beldi. Remarquons que Stil est la moins apprcie sur ce plan. Concernant le critre de la varit de la gamme, Selja est assez mal place. Elle a une note de 2.75 sur une chelle de 6 points o la valeur 1 signifie que la gamme de la marque en question est suffisamment varie. Selja est devance non seulement par ses concurrents classiques, mais aussi par les autres. Remarquons que Slim est perue comme la marque offrant le moins de varit (4.28). Concernant le critre de la disponibilit de la marque, Selja est relativement mal place. Elle est devance non seulement par ses concurrents habituels, mais aussi par les autres. Dlice est perue comme tant la marque la plus disponible (avec une note de 1.5 sur 6). B- Profil des marques (graphique) Nous proposons ci-aprs de tracer le profil des diffrentes marques sur la base des scores moyens obtenus par celles-ci sur les diffrents critres :
36
Anne 2005
Echelle dvaluation 1 2 3 4 5 6
Got
disponibilit
Forme du pot
Design
Texture
Acidit
Arme
Varit
Prix
Sucre
Beldi
Dlice
Selja
Yogo
Laino
Fig 2.2- Profil des diffrentes marques sur la base des scores moyens obtenus
37
Anne 2005
C- Positionnement des marques (carte perceptuelle) Dans la prsente section, nous essayerons de positionner les diffrentes marques de yaourt. Pour ce faire, il faut commencer par valuer les diffrentes marques sur les principaux critres dvaluation. Les moyennes des diffrents scores obtenus par chaque marque sur 11 critres de choix ont t calcules. Ainsi une matrice 9 lignes (marques) et 11 colonnes (critres) a t introduite. Chaque cellule de la matrice reprsente la moyenne des notes obtenues par chacune des marques sur chacun des critres dvaluation. Dans un objectif de rduction de linformation, une analyse factorielle exploratoire a permis de rduire le nombre de critres en deux facteurs communs rcuprant environ 93.6% de linformation. En utilisant la mthode de rotation Varimax, la structure factorielle a permis de distiller deux facteurs communs (Tableau 2.7). Le premier facteur est constitu par les variables DESIGN, FORMEP, SUCRE et TEXTURE. Il est libell got et esthtique. Le second facteur est constitu par les variables ACIDIT ET AROME. Il est libell saveur. Les autres variables ont ts cartes eu gard leur forte corrlation avec les deux facteurs la fois. La reprsentation de ces marques sur un plan deux facteurs (le premier facteur tant laxe vertical et le second facteur tant laxe horizontal) rvle la configuration suivante (figure 2.3). Avant de commenter ce graphique, il y a lieu de faire la remarque suivante. Dans ce genre dtude, les mesures sont faites de sorte que les points les plus ou les moins loigns (selon le sens de lchelle) de lorigine ont une image meilleure. Dans la prsente tude, cette rgle est respecte quelques dtails prs. En effet, pour les items du premier facteur, seul litem relatif au sucre est formul de sorte que la position intermdiaire reprsente la position la meilleure (ni trop, ni trop peu sucr). La rgle est galement respecte pour les deux items constituant le second facteur (beaut et design du pot). Comme il y a un seul item parmi quatre dans le cas du premier facteur qui chappe la rgle et comme lorigine pour le cas du second facteur commence avec un score tournant autour de la moyenne 7 (cest dire le score le meilleur), nous maintenons la rgle selon laquelle les points les plus proches de lorigine jouissent de la meilleure image que les points les plus loigns de celle-ci.
38
Anne 2005
Positionnement des Marques

18
16
14
marque
Soril Laino Slim Yogo
Got et esthtique
12
Stil Selja Dlice Beldi
10
8 7,5 8,0 8,5 9,0 9,5 10,0 10,5 11,0 11,5
Saveur
Fig 2.3- Le positionnement des marques (la carte perceptuelle)
D- Analyse des positions et recommandations pratiques pour la marque cliente Trois groupes, chacun tant compos de deux entreprises, se forment. Le premier est constitu par Selja et Laino et le second par Beldi et Yogo. Le troisime est compos de Slim et Stil. Dlice dune part, et Soril dautre part sont plutt isols par rapport lensemble des marques.
39
Anne 2005
Au sein du premier groupe Selja jouit dune image relativement meilleure qu celle de son concurrent direct Laino. Elle est lgrement moins apprcie que Laino sur le facteur saveur ; mais elle est mieux apprcie que Laino sur le facteur got et esthtique. Au sein du second groupe, la marque Beldi jouit dune image globale meilleure qu celle de son concurrent direct Yogo puisquelle est lgrement moins apprcie que lui sur le critre saveur mais bien mieux apprcie que son concurrent direct sur le facteur got et esthtique. Au sein du troisime groupe, les deux marques Slim et Stil ont plus ou moins les mmes scores que la majorit des autres concurrents sur le facteur saveur. Mais Slim a un net avantage sur le facteur saveur alors que Stil a un avantage sur le facteur esthtique et got. Pour ce qui concerne les points isols, cest dire Dlice et Soril, on peut dduire ce qui suit. Dlice se situe autour de la moyenne sur le facteur saveur mais se dmarque nettement du lot sur le facteur got et esthtique. En rsum, les concurrents les plus proches de Selja ne sont pas Beldi ou Dlice comme on a tendance le croire - en juger par les parts du march - mais cest plutt Laino.. Les rsultats auxquels nous avons abouti sont bass sur la perception du consommateur. En rfrence au graphique relatif la position de Selja par rapport ses concurrents et qui rcapitule linformation sur la performance des marques sur les diffrents critres, nous remarquons que Selja est relativement bien place sur le facteur saveur (axe horizontal), mais moyennement place sur le critre got et esthtique (axe vertical). Sur la base de cette information, nous suggrons un positionnement qui garantira Selja un avantage comptitif, surtout par rapport Dlice pivotant autour de lamlioration des caractristiques (1) intrinsques et (2) extrinsques du produit (1) les caractristiques intrinsques : amlioration de la texture du produit, une rgularisation du niveau du sucre. Ces actions peuvent tre ralises laide de sances de dgustation auprs du consommateur final. (2) les caractristiques extrinsques : changement du design du pot; les grands concurrents ont opt maintenant pour la forme cubique. Un tel design est plus attirant et plus motivant lachat. Etant donne que le yaourt est consomm par toutes les catgories dge, Selja peut penser un ciblage plus rigoureux de son march. Par exemple, le design destin aux enfants comportera des dessins plus compatibles avec lenfant, tels que les dessins anims.
40
Anne 2005
Initial Statistics: Variable Communality * Factor Eigenvalue Pct of Var Cum Pct ACIDIT 1,00000 * 1 3,73807 62,3 62,3 AROME 1,00000 * 2 1,87790 31,3 93,6 DESIGN 1,00000 * 3 ,21951 3,7 97,3 FORMEP 1,00000 * 4 ,13071 2,2 99,4 SUCRE 1,00000 * 5 ,02797 ,5 99,9 TEXTURE 1,00000 * 6 ,00584 ,1 100,0 Factor Matrix: Factor 1 Factor 2 ACIDIT ,40959 ,88231 AROME -,01956 ,97189 DESIGN ,98524 -,07122 FORMEP ,92352 -,30758 SUCRE ,93647 -,15930 TEXTURE ,93238 ,17270 Rotated Factor Matrix (VARIMAX converged in 3 iterations) Factor 1 Factor 2 ACIDIT ,26682 ,93543 AROME -,17106 ,95691 DESIGN ,98428 ,08348 FORMEP ,96022 -,15962 SUCRE ,94986 -,01114 TEXTURE ,89399 ,31615
Tableau 2.7- Statistiques Factorielles Relatives aux Deux Facteurs
41
Anne 2005
TRAVAUX DIRIGES Projet de recherche : Prendre contact avec une entreprise. Choisissez un de ses produits. Entamez: 1/ une recherche qualitative (ex. : interview en profondeur) auprs de responsables ou / et de clients pour dterminer les critres dachat utiliss par le consommateur dans lvaluation des produits ou des marques. 2/ Utiliser des juges (exemple des tudiants pour identifier les critres les plus importants). 3/ une recherche quantitative pour valuer limportance relative de ces attributs. 4/ Evaluez la performance de lentreprise sur ces attributs ainsi que celle de ses principaux concurrents. 5/ Calculez les indicateurs suivants: la valeur comparative du produit lavantage comparatif du produit le score de la qualit perue du produit.
BIBLIOGRAPHIE
Fahey L. (1994), Gestion Stratgique: Le Plus Grand Dfi Actuel des Entreprises in E.G.C Collins & M.A Devenna (ed.), Le Nouveau MBA, Synthse des meilleurs Cours des Grandes Business Schools Amricaines, Nouveaux Horizons, Maxima: Paris. Hiam A. & Schewe C. (1994), MBA Marketing , Nouveaux Horizons Maxima, Paris. Kotler P. & Dubois B. (1986), Marketing Management , 6me dition, Nouveaux Horizons. Piquet S. (1986), Reeves
42
CHAPITRE V: LE PLAN MARKETING
Anne 2005
CHAPITRE VII LE PLAN MARKETING

Objectifs 1. Initier ltudiant la dmarche pratique de llaboration du plan marketing, 2. Prsenter le contenu des diffrentes tapes de cette dmarche, 3. Illustrer, laide dun cas pratique, lutilit du plan marketing.
Plan Introduction IEtape 1 : prparer une base de donnes A- Spcifier votre mission B- Prsenter la situation actuelle C- Taille de la base de donnes IIEtape 2 : identifier les problmes et les opportunits A- Identification des problmes B- Analyse des problmes C- Identification des opportunits IIIIVEtape 3 : fixer les objectifs et spcifier les buts atteindre Etape 4 : dvelopper la stratgie A- Le cur de cible B- Les problmes du prospect C- Lanalyse du produit D- Le positionnement du produit E- Le mix marketing VEtape 5 : tablir le budget A- Le processus de budgtisation B- Mettre les composantes ensemble VIVIIEtape 6 : contrle des performances Etape 7 : projeter les ventes et les profits
VIII- Les plans daction Travaux dirigs
91
Anne 2005
Introduction Le plan marketing est un document crit ayant pour but dorganiser les ressources (humaines, productives, commerciales, etc.) en vue datteindre les objectifs de lentreprise de la manire la plus efficace possible. Il est souvent prpar sur la base dune anne (pour convenir lanne fiscale), mais il peut tre adapt (dure plus longue ou plus courte) aux besoins spcifiques (dveloppement de nouveau produit, cycle de vie, saisonnalit, etc.). Il doit tre peru comme draft changer travers le temps, actualiser et utiliser comme base pour la prise de dcision. La prparation et la mise en uvre des actions contenues dans le plan ncessitent un effort de coordination et dinteraction. Son utilit rside dans le fait quil permet de : prciser les objectifs. Le dveloppement du plan marketing ncessite la fixation dobjectifs comprhensifs pour vos efforts marketing. De plus, le plan ncessite lidentification des facteurs lis latteinte de cet objectif global et des buts atteindre pour chaque facteur. dvelopper des stratgies solides. Le dveloppement des stratgies ncessite une analyse approfondie de la situation comptitive et de lenvironnement du march. Elle ncessite la considration de stratgies alternatives pour atteindre les objectifs et les buts. faire le suivi des performances. Le plan doit comporter des moyens de mesure de la performance de la stratgie telle quelle est mise en uvre et doit tablir un mcanisme de suivi. Le processus de llaboration du plan marketing comporte les tapes suivantes: 1- prparer une base comprhensive de faits, 2- numrer les problmes et les opportunits, 3- spcifier les objectifs et les buts, 4- dvelopper la stratgie, 5- tablir un budget, 6- proposer un plan de suivi de la performance, 7- projeter les ventes et les profits, Chacune de ces tapes est dveloppe dans les sections suivantes avec insistance sur les facteurs considrer et les mthodes adopter pour la prise de dcision.
92
Anne 2005
OBJECTIFS DE LENTREPRISE
RECHERCHE MARKETING EXTERNE RECHERCHE MARKETING INTERNE ANALYSE SWOT (forces, faiblesses, opportunits, menaces) HYPOTHESES OBJECTIFS MARKETING ET RESULTATS ESCOMPTES STRATEGIES MARKETING ET PLANS DACTION
DEFINIR LES PROGRAMMES (Y COMPRIS PLAN DE COMMUNICATION ET DE PUBLICITE) ESTIMER LE BUDGET ECRIRE LE PLAN COMMUNIQUER LE PLAN UTILISER UN SYSTEME DE CONTROLE REVISER ET ACTUALISER
Fig 5.1- Processus de la Planification Marketing Source : Malcom Mc Donald, p.23
I-
Etape 1 : prparer une base de donnes Le plan dpendra de la comprhension des faits. Lomission de faits importants risque
de menacer lefficacit du plan. A- spcifier votre mission Il sagit de spcifier :
93
Anne 2005
le domaine de votre activit ; les produits que vous fabriquez ; les problmes du consommateur que vous comptez rsoudre. Cette mission reflte votre positionnement sur le march. Elle doit vhiculer une
information claire et prcise pour le lecteur. Exemple1 : nous sommes dans le domaine du contrle environnemental fabricant des instruments de haute prcision pour la mesure et lanalyse de polluants de lair et de leau. Exemple2 : nous sommes dans le domaine de lagroalimentaire. Nous fabriquons des produits nutritifs qui favorisent le modernisme dans les habitudes culinaires. Ne pas ngliger cette mission. Elle peut paratre vidente, mais elle ne lest pas toujours. Ex : constructeurs peuvent se considrer comme vendeur de proprit , plutt que de maisons . Si le plan a pour but de couvrir un domaine particulier (un produit, un march, une zone gographique, etc.), il faut le mentionner juste aprs le positionnement. Le prsent plan couvre le march tunisien et le march maghrbin (Libye, Maroc, Algrie, Mauritanie) . Le prsent plan concerne le produit tel . B- Prsenter la situation actuelle Expliquer objectivement et au dtail la situation actuelle et les facteurs contribuant cette situation. Les donnes considrer sont les suivantes : Les ventes. Un rapport dtaill sur les ventes rvlera les tendances. Ces ventes doivent tre
rparties par type de produit ou par ligne de produit, par march, par zone gographique, par canal de distribution. Des donnes relatives aux cinq dernires annes peuvent tre utiles pour dgager des tendances. Les marchs. Examiner chaque march pour chaque produit : taille (en quantit et en
valeur), et taux de croissance. Vous devez identifier votre part dans chacun de ces marchs et son volution. Notez les marchs que vous avez lintention dignorer. Les statistiques sur le march sont disponibles dans diverses sources (instituts, syndicats, associations, agences, ministres). Si une recherche approfondie ne dbouche sur rien, donnez une estimation, mais il faudra la prsenter en tant que telle, cest dire comme simple apprciation. Les tendances. Il faut identifier les facteurs dans lenvironnement qui ont tendance
changer et spcifier la prdisposition de votre entreprise rpondre ces changements dans la mesure o ces tendances influenceront vos efforts marketing dune manire ou dune autre. (Ex : pnurie dans la matire premire).
94
Anne 2005
Les produits. Mentionner tous les faits, bons et mauvais, propos de votre produit. Faire
une valuation objective de la qualit, fiabilit, prix, valeur, caractristiques distinctives et bnfices, inconvnients, aspect et autres valeurs esthtiques. Ne pas oublier le problme du consommateur ; cest dire si oui ou non le produit rpond au vrai besoin du consommateur. Ne pas oublier les facteurs lis au packaging, au merchandising, la distribution, favorables ou non, qui affectent la situation de votre produit. La concurrence. Mentionner tous les concurrents. Identifier les segments quils accaparent
et leurs intentions. Evaluer les forces et les faiblesses dans chacun des concurrents importants : produits, personnel, finances, capacit de la production, distribution, et attitudes du consommateur. Bien que a soit difficile, il faut veiller collecter le maximum dinformation sur les ventes, parts de march, stratgie publicitaire, prix, et plans futurs des principaux concurrents. Livraison et stocks. Donner le maximum de faits sur le niveau de service. Dtenez-vous un
stock adquat du mix produit ? Les commandes sont-elles satisfaites rapidement ? Les consommateurs sont-ils satisfaits de votre livraison ? Comment vous vous comparez avec la concurrence ? Y a t-il des domaines o on peut amliorer les choses ? La force de vente et de distribution. Identifier les forces et les faiblesses de vos canaux de
distribution. Enumrer les types de distributeurs et dintermdiaires dont vous disposez. Identifier toute zone o la distribution est inadquate. Identifier les distributeurs ou les intermdiaires qui sont domins par la concurrence et les facteurs qui expliquent cette situation. Mentionner quels sont les vendeurs et les reprsentants qui sen sortent bien (donnes lappui). Attitudes du client. Mentionner si les attitudes du client vis--vis de votre entreprise et de
vos produits sont favorables, dfavorables, ou indiffrents. Mentionner les aspects que votre consommateur apprcie le plus et ceux quil apprcie le moins. Evaluer dans quelle mesure les consommateurs sont satisfaits de vos produits, et si le produit a vraiment rpondu leur besoin. Rsumez les donnes relatives aux perceptions, motivations, et attitudes vis--vis du produit et du march. La communication avec le client. Dans cette section, faites une valuation objective de la
littrature relative au produit, de votre publicit, et de votre activit de relations publiques. Votre catalogue est-il au point ? Est-il la page ? La liste des prix est-elle lisible ? Vos consommateurs sont-ils suffisamment exposs un flux effectif de publicit et dinformation ? Quest ce quil en est de la satisfaction de vos clients ? Quen est-il des produits dfectueux ?
95
Anne 2005
Les garanties sont-ils grs convenablement ? Est-ce que vous rpondez aux correspondances de vos clients rapidement ? C- Taille de la base de donne En ralit, plus il y a dinformation dans votre plan dans les premires tapes, mieux serait pour le dveloppement de la stratgie. Des fois, des donnes qui paraissent sans importance au dbut rvlent une signification par la suite. De ce fait, il faut que la base de donnes soit la plus exhaustive possible. Dans le cas o les donnes sont juges abondantes, elles sont mises dans des annexes.
II-
Etape 2 : identifier les problmes et les opportunits Si tous les faits pertinents sont numrs dans la base de donnes, il est possible de
reprer une varit de problmes et dopportunits. Chaque problme pertinent doit tre spcifi mme sil a lair dtre insolvable. De mme pour les opportunits saisir. La liste des problmes et des opportunits doit tre arrange par ordre dimportance de manire sattaquer aux problmes les plus importants. A- Identification des problmes Dune part, tudier les rsultats inattendus de vos efforts marketing tels que : pntration du march insatisfaisante, moins de clients, des parts de march en dclin, baisse de la notorit, marchs en dclin, perte de distributeurs ou dintermdiaires. Si vous parvenez mettre le doigt sur les facteurs qui sont lis ces rsultats, vous avez probablement dcouvert un problme que vous pouvez mettre lordre du jour. Dautre part, reprer les facteurs mme dattnuer le bon fonctionnement des activits marketing. Exemples : manque de personnel, communication inadquate, couverture de vente insuffisante, efforts de ventes fragments, distribution mal organise, politique de lentreprise ou rglementation gouvernementale inadquate, publicit insuffisante, pratique de lindustrie, insuffisance dans le traitement des commandes, inadquation des moyens mis en uvre dans la dlivrance du service. Enfin, identifier le moindre frein latteinte de vos objectifs marketing, tels que raret des matires premires, qualit du produit, domination des concurrents, prix, concurrence trangre, difficult datteindre les dcideurs, insatisfaction des clients, etc. B- Analyse des problmes Aprs avoir identifi une liste de vos problmes les plus pressants, il convient de les examiner de plus prs. Le problme que vous avez identifi est-il le vrai problme ou est il simplement le symptme dun problme plus profond ? Exemple, le dclin des ventes peut indiquer un problme plus srieux : un effort marketing important de la part dun concurrent,
96
Anne 2005
une disponibilit ou une qualit inadquate, manque deffort de vente et de publicit, une innovation importante de la part dun concurrent, une diffrence de prix entre vous et vos concurrents, ou peut tre la combinaison de tous ces facteurs. Une fois que vous avez identifi les problmes les plus pertinents, il faudrait les classifier selon diffrents critres : est ce un problme sectoriel, ou li lentreprise ? Evidemment, les deux ncessitent diffrentes approches. Si vous parvenez rsoudre un problme du secteur, vous pouvez en tirer un avantage comptitif, et donc, une opportunit. Une dimension du problme mrite probablement rflexion : le problme est-il solvable ou non ? Si cest insolvable, il faut le considrer dans le dveloppement du programme et de la stratgie marketing. Si le problme est solvable, il peut constituer une opportunit que vous pouvez redfinir comme objectif. Enfin, une fois identifi, le problme doit tre nonc de manire claire et prcise. Ex : les ventes du produit A se situent 12% de moins que les prvisions alors que le march croit raison de 4.5% par an. Cette baisse est concentre dans la zone Sud o nous avons perdu deux distributeurs importants qui ont t accapars par le concurrent X. La perte des distributeurs est caus par la fiabilit du produit. Cette perte commence se manifester dans dautres zones du pays. C- Identification des opportunits Une opportunit marketing est une solution ou une situation exploitable qui peut se traduire par laugmentation des ventes ou des profits, ou par la cration dun avantage comptitif travers une action marketing. La premire liste consulter pour identifier des opportunits, cest les problmes marketing de lentreprise. Chaque problme marketing solvable reprsente en soi une opportunit. Cette relation rciproque entre problme et opportunit est donne dans le tableau 5.1. Problme Une raison Opportunit Solution possible : part de march en baisse ; : perte dans la distribution de dtaillants importants ; : dcouvrir un moyen de rcuprer les dtaillants ; : rductions spciales sur volumes importants.
Tableau 5.1- Relation rciproque entre le problme et lopportunit
Les opportunits les plus importantes rsultent souvent dune analyse approfondie de votre base de donnes : tendances, faiblesses des concurrents, forces de lentreprise. Considrer les opportunits associes au changement dans le style de vie ou dans la structure dmographique de la demande, aux nouvelles technologies, aux avantages de ressources, la couverture du march, une meilleure organisation de la distribution, au changement dans les
97
Anne 2005
besoins des consommateurs, aux nouvelles utilisations du produit, lamlioration des capacits de la production, etc.
III-
Etape 3 : fixer les objectifs et spcifier les buts atteindre Lobjectif doit tre :
Spcifique. Identifier un rsultat rel qui peut tre atteint dans un laps de temps dtermin. Saisissable. Il doit tre possible atteindre. Ex : fixer des objectifs de vente bas sur des
efforts de publicit pour laquelle on nest pas sr de leffet sur les ventes ? Mesurable. Il doit tre dtermin en termes de variables que nous pouvons mesurer de
manire fiable selon un programme de suivi des performances. Le tableau 5.2 donne des exemples dobjectifs satisfaisants les critres ci-dessus.
Marketeur Produits de grande consommation Objectif Augmentation des ventes de la marque A de 10% dici la fin de lanne 19XX Augmentation de 15% dans le pourcentage des actionnaires, pour les six mois venir qui croient que les actions de la socit X reprsentent un bon placement Diminution de 5% dans la proportion des fumeurs adolescents dici Juillet 19XX 800 nouvelles visites de vendeurs dans les 90 jours venir Tableau 5.2- Exemples dobjectifs marketing rels
Publicitaire
Association antitabac
Produit industriel
Les buts sont fixs de sorte que lon peut agir sur les paramtres intgrs dans le modle causal pour aboutir au succs marketing. Cela veut dire dvelopper (ou rendre explicite) votre propre modle. Vous devez le conceptualiser. En faire le diagramme. Considrons un modle simple defficacit publicitaire :
Connaissance
Intrt en le produit
Fig 5.2- Modle defficacit publicitaire
Achat du Produit
Selon ce modle, si votre objectif est daugmenter les ventes de 10% en six mois (en supposant que lacheteur achte une quantit moyenne un prix moyen), ceci peut tre ralis en augmentant le nombre dacheteurs de 10%. Quels sont les niveaux de connaissance et dintrt ncessaires pour atteindre cet objectif ? Le tableau 5.3 peut en faire lillustration :
98
Anne 2005
Niveau actuel
Niveau requis
Connaissance Intrt Achat
60% 40% 20%
66% 44% 22%
(un but) (un but) (un objectif)
Tableau 5.3- Fixation des buts atteindre pour parvenir aux objectifs* * Exprims en termes de pourcentage de prospects (achetant le produit : connaissent le produit, sont intresss, achteront le produit)
Etant donns les niveaux de ces facteurs (estims), le planificateur peut procder de manire partir de lobjectif en utilisant le jugement dans le processus de fixation des buts. Les marchs ne sont pas tous reprsents par ce modle simple. Des modles plus complexes peuvent tres plus pertinents. Rappelons que la tche du responsable ne consiste pas btir un modle complexe, mais dvelopper un modle explicite qui dmontre les tapes mesurables suivre pour atteindre lobjectif de votre campagne.
IV-
Etape 4 : dvelopper la stratgie Alors que les objectifs tablissent les rsultats atteindre, la stratgie dsigne laction
marketing spcifique prendre pour atteindre ces objectifs. Ainsi, la stratgie doit englober tous les outils marketing : ligne de produit et qualit, prix, promotion, publicit, distribution, service client, packaging, merchandising, activits de vente. Cest le dploiement cratif de ces outils qui dtermine lefficacit de votre programme daction. La stratgie marketing prend en considration les principaux facteurs suivants : le cur de cible, les problmes du prospect, lanalyse du produit, le positionnement du produit, le mix marketing A- Le cur de cible Le planificateur doit identifier, dcrire et dvelopper une dmarche pour atteindre un segment de march important. Le cur de cible reprsente les gens susceptibles dacheter votre produit et de produire la forte rentabilit sur vos investissements marketing. Certains professionnels identifient le cur de cible dans chaque catgorie de produit comme les gros utilisateurs ou les grosses sommes. Plusieurs variables peuvent tre utilises pour diviser le march en segments homognes, ou le segmenter, mais aucune variable ne saura
99
Anne 2005
produire le meilleur groupement dans tous les cas. Il convient donc de chercher la variable qui repre un groupe homogne de gens susceptibles dacheter votre produit. Dans le cas o vous disposez de statistiques sur un chantillon dutilisateurs, reprer les variables qui sont surreprsentes dans la catgorie des utilisateurs. Par exemple, si seulement 20% de la population ont un revenu de 10,000 Dinars par an et plus, et que 60% des utilisateurs de votre produit se trouvent dans cette catgorie, il serait prfrable de cibler les gens les plus nantis. Plusieurs autres exemples montrent comment diffrents types de variables peuvent reprer votre cur de cible (voir tableau 5.4): Dmographiques Psychographiques Les gens gs de 60 ans et plus comptent pour 52% des dpenses en mdicaments prescription. Les gens de type personnalit extravertie ont tendance voyager trois fois plus frquemment que les gens introverties . Les athltes ( jogging, tennis, sports divers) dpensent en moyenne 250 Dinars par an sur les vtements de sport, alors que les intellectuels nen dpensent que 100 Dinars.
Style de Vie
Tableau 5.4- Comment diffrents types de variables peuvent reprer votre cur de cible
Les critres dvaluation des segments cibles sont : le potentiel des ventes linfluence rceptivit taux de croissance cot defficacit Aprs avoir identifi le cur de cible, il convient de le connatre au mieux. Plusieurs sources peuvent tre mises la disposition pour ce faire. Le tableau 5.5 reprsente des illustrations didentification et de description des curs de cible : Objectif Identifier le cur de cible Variable comportement Exemple de proposition Les gros utilisateurs sont le cur de cible ; 20% des gens reprsentent 80% de la consommation 70% des gros utilisateurs sont des femmes ; 60% des gros utilisateurs sont gs de moins de 30 ans. Les gros utilisateurs sont des gens trs actifs qui aiment les activits hors maison.
Dcrire le cur de cible
dmographique
Psychographique
Tableau 5.5- Identification et description des curs de cible
100
Anne 2005
Il ne faut pas croire que les curs de cible sont faciles identifier. Souvent, ils ne sont rvls que grce des analyses rigoureuses. Prenons le cas de la compagnie X qui commercialise une carte de crdit. Des donnes illustratives propos des utilisateurs de cartes et qui donnent une ide sur le segment considrer comme cur de cible sont donnes dans les tables A-C que voici : Table A Exemple : carte de voyage et de divertissement Frquence de voyage Moyen A B C
Revenu
Faible Moyen Elev
Faible A A B
Fort B C C
A = prospect mdiocre ? B = prospect moyen ? C = prospect bon ?
Potentiel du revenu 20% 35% 45%
Table B Considrations relatives aux prospects

Segment Taille1 Revenu Potentiel2 Problme dacceptation3 Attitudes positives4 valeur globale5 cot datteinte par 10006
C B A
1. 2. 3.
20% 45% 35%
45% 35% 20%
50% 70% 50%
50% 80% 60%
11.25% 19.60% 6.00%
$19.50 $08.75 $06.60
Taille du march pourcentage de prospects (Base = 10 Millions) dans chaque segment ; Revenu potentiel pourcentage du revenu potentiel (Base estime = 400 Millions de Dollars) ; Problme dacceptation - pourcentage de prospects qui dclarent avoir un problme avec leur carte de crdit actuelle ;
4. 5. 6.
Attitudes positives pourcentage de prospects ayant une attitude positive vis vis de la carte X. Valeur globale produit des termes 2 4 Volume convertible estim ; Cot par 1000 li au programme marketing mettre en place.
101
Anne 2005
Segment C B A
A Taille 20% 45% 35% 100%
Table C Considration relatives au prospects B C D E Nombre de Revenu Revenus Valeur prospects potentiel % (en $) globale 2,000,000 45% 180,000,000 11.25% 4,500,000 3,500,000 10,000,000 35% 20% 140,000,000 80,000,000 400,000,000 19.60% 6.00%
F Revenus Corrigs 45,000,000 78,000,000 24,000,000
C B A
G H I Cot Cot datteinte Cot de 10 datteinte(1000) total expositions 19.50 $39,000 45% 08.75 06.60 $39,375 $23,100 35% 20%
J Profits potentiels Net ($) 44,610,000 78,360,625 23,976,900
A = taille du segment par rapport la population ; B = A10 Millions dans la population ; C = part du revenu potentiel ; D = C400 Millions (du revenu potentiel) ; E = C % de prospects ayant un problme % avec attitude positive ; F = ED (Revenu calcul sur la valeur globale du segment; G = Cot par millier pour atteindre media ; H = (B/1000)G ; I = H10 J = F- I ; Remarques : 1- Sur la base du revenu potentiel, on choisira C 2- Sur la base du revenu corrig, on choisira B 3- Sur la base du profit potentiel net, on choisira B
Commentaires sur les tables A, B, et C : La Table A donne une distribution traditionnelle de variables cls lies la possession de la carte de crdit : frquence de voyages et revenu. Aprs catgorisation des segments et A, B, et C, le potentiel de revenu pour chacun des segments est estim. Selon les donnes disponibles (voir Table B), le segment C reprsente le cur de cible puisque son potentiel de revenu est estim 45% des revenus potentiels totaux. Quand on voit que le segment C ne
102
Anne 2005
reprsente que 20% des prospects pour la compagnie X, limportance de C est rehausse. En effet, les grands voyageurs revenu lev ne reprsentent que 20% des prospects mais comptent pour 45% du revenu potentiel. Dans les table B et C, on dispose de plus dinformations qui minimisent limportance de la valeur du segment C. Un, nous remarquons que plus de prospects dans le segment B ont un problme
dacceptation que la carte de crdit X peut rsoudre. Deux, il y a plus de prospects dans la catgorie B qui ont une attitude positive vis vis de
carte X, et seront de ce fait plus rceptifs vis--vis de son programme marketing. Trois, tant donne leur plus grande rceptivit (ils ont un problme et ont une attitude
positive vis vis X), nous pouvons prvoir plus de revenu de B que de C. Quatre, notre agence de publicit nous fait savoir que B est moins cher atteindre travers
la publicit et la promotion que C. Quel serait donc le cur de cible ? Certainement B avant C. B- Les problmes des prospects La cl de succs du produit est la satisfaction client. Un produit doit satisfaire un besoin spcifique pour russir. Une faon de faire en sorte que votre produit rponde bien au besoin de votre client est de bien identifier les problmes de votre cur de cible tels quils sont lis cette catgorie de produit. Les problmes se dfinissent comme des diffrences ou des incohrences entre les dsirs du client (situation idale), et ce quil peroit, ce quon lui dlivre rellement. Certains consultants appellent cela dtection des problmes, dautres la qualifient d analyse de diffrence : gap analysis . Lide est de reprer les problmes les plus pineux et les plus importants tels quils sont vcus par votre consommateur. En identifiant les problmes de votre cur de cible, il faut se mettre en tte quun problme intangible (psychologique, tel que tre trait comme un numro par la banque) peut tre aussi motivant quun problme tangible (rel, tel que pte trop collante). C- Lanalyse du produit Avec une liste de problmes/solutions possibles, vous devez tre capable de dterminer lesquels sont solvables par votre produit, que ce soit dans sa forme actuelle ou moyennant certaines modifications. Consultez les forces et les faiblesses de votre produit tels quelles apparaissent dans votre base de donnes. Vous devez reprer des problmes que vous tes en mesure de rsoudre grce votre nouvelle stratgie. Evidemment, plus pineux est le problme, plus grande serait la probabilit de succs de votre campagne. Pour cela, il y a souvent ncessit de faire de la recherche pour voir quelle caractristique de produits est associe quel problme. Dans la plupart des cas, les liens sont
103
Anne 2005
vidents. Par exemples, pour faire face au manque despace dans ses avions, Western Airlines a dcid de se dbarrasser de 15% de ses siges ; pour pallier au problme de vol des cartes de crdit, Amrican Express a cre son service carte et chque de remplacement immdiat ; en rponse des rclamations propos de lattente de six semaines pour bnficier des droits dassurance, Allstate a dvelopp un programme de service acclr pour remboursement cash en 24 heures. Il doit y avoir une liste des problmes et des solutions gnrer. Plusieurs critres vous aideront valuer limportance du problme. Plus le problme que vous rsolvez est grand, mieux cest. Si la solution au problme est crdible, vous pouvez devancer la concurrence. Si elle est unique, vous aurez une position forte sur le march. D- Le positionnement La liste des problmes/solutions que vous avez gnr vous donne une varit de positionnements que vous pouvez utiliser pour votre produit. Rappelez-vous que mme si votre produit est exceptionnel et quil rsolve plusieurs problmes la fois, votre programme marketing ne devra en communiquer quun seul. Ainsi, quand le consommateur pense votre produit, il/elle songera ce quil peut lui offrir, la solution que votre produit lui apporte. Cest pour cette raison que le positionnement est si important dans le dveloppement de la stratgie marketing. Voici un exemple de positionnement dune compagnie arienne. Western Airlines est la seule compagnie qui offre tous ses passagers la possibilit de sasseoir trs laise. Nous avons fait de sorte que nos avions offrent nos passagers un espacement adquat entre les siges, confort dont on ne peut bnficier avec les autres compagnies que si on est passager de premire classe . Il existe plusieurs faons de positionner un produit. Souvent un positionnement exclue un autre. Par exemple, on peut positionner un dtergent comme doux au contact de la main ou comme matire fatale contre la graisse, mais pas les deux. Dans ces conditions, il est judicieux de considrer plusieurs positionnements et faire un concept test de manire en choisir le meilleur. Vous pouvez tester des propositions de positionnement en termes de pouvoir et dappel en les crivant sur des cartes et les prsenter un petit chantillon de prospects. E- Le mix marketing Aprs avoir slectionn le positionnement optimal, il faudrait dvelopper un programme marketing qui le communique vos prospects constituant le cur de cible.
104
Anne 2005
1- Produit Vous pouvez : attirer votre clientle (ou faire face la concurrence par les caractristiques, les bnfices,
la performance, et lunicit du produit) ; ajouter des caractristiques, changer celles que vous avez dj, ou en liminer certaines ; changer le produit en ajoutant des accessoires, en offrant dautres choix de couleurs, de
formes, de tailles, en amliorant sa qualit, en renforant la scurit ; tendre la ligne de produit ou la consolider ; acheter et revendre au lieu de fabriquer ; acheter un produit partiellement fabriqu et y ajouter de la valeur ; fabriquer un produit sous votre nom ou sous le nom dun autre fabricant (sous licence); acheter des droits patents ; acqurir un fabricant concurrent ou un produit complmentaire. Lessentiel est doffrir un produit ou un service orient vers les besoins et dsirs du consommateur, et qui lui procure le maximum de satisfaction. 2- Distribution Elle se rfre au niveau de service et de distribution du produit. Il faut : faciliter la tche lacheteur pour acheter, entretenir, maintenir votre produit ; faciliter laccs linformation, lassistance technique, la rparation en cas de
problmes dusage ; amliorer le service de distribution par : le changement des canaux ou des modes de
distribution, ajouter ou liminer des grossistes, installer des dpts pour amliorer la livraison, vendre travers des catalogues, le mailing, recruter des vendeurs, ou faire en sorte que des vendeurs se concentrent sur des clients particuliers. Vous pouvez aussi crer des centres ou rseaux de service, offrir des services techniques au profit des clients, mettre en place des plans de services durgences. Il ne faut pas sous estimer limportance de llment distribution ; des fois, des solutions adaptes aux besoins de vos clients sont le seul avantage ou les seuls facteurs de diffrenciation par rapport des firmes plus ou moins grandes, surtout dans le cas dentreprises offrant un produit homogne (commodit). 3- prix Vous devez appliquer un prix refltant la vraie valeur du produit. Vous pouvez manipuler la valeur offerte au client aussi bien en changeant le produit quen changeant le prix lui-mme. Pour faire face la concurrence, vous pouvez augmenter, rduire, le prix ou changer
105
Anne 2005
le produit offert au mme prix. Vous pouvez augmenter le prix du produit pour un crmage, ou pour couvrir les cots rsultants de lajout dautres caractristiques (ex : service aprs vente). Vous pouvez diminuer le prix en rduisant les cots suite une diminution dans la matire utilise, ou dans le changement du design lui-mme. Vous pouvez aussi offrir des rabais, des rductions sur quantit, etc. Sans changer le prix, vous pouvez ajouter des caractristiques, ou des services pour rehausser votre produit : ex : des garanties plus allonges, emballages ou accessoires gratuits, etc. 4- Promotion Les activits promotionnelles reprsentent diffrentes faons de communiquer diverses informations vos clients. Il faut donc utiliser divers outils pour diffuser linformation, btir une prise de conscience, ou une prfrence, tablir la confiance avec le client, crer des occasions dexposition, inciter lachat. Vous pouvez encourager les distributeurs participer dans les efforts de promotion en faisant de la publicit cooprative, fournir aux intermdiaires du matriel promotionnel, ou dautres incitations. Programmes de PLV (publicit sur les lieux de vente), refonte de lemballage de sorte le rendre plus attrayant. Pour les produits sophistiqus, vous pouvez considrer lorganisation de sminaires de formation ou dateliers de travail. La promotion est llment le plus important du marketing mix. Mme si vous avez le meilleur produit avec le meilleur prix, vous devez en informer et persuader les gens. Etant la composante la plus visible de la stratgie, chacune de ses composantes sera discute au dtail. La stratgie promotionnelle publicitaire doit montrer comment vous allez persuader votre consommateur sur la valeur du produit. Cette stratgie doit procder de la manire prsente prcdemment : identifier le cur de cible et son ou ses problmes, dmontrer quelles sont les caractristiques qui vont rsoudre de tels problmes. A partir de ces deux lments, vous pouvez dvelopper votre stratgie promotionnelle : copy et media. Pour chaque lment, il faut tablir stratgie et tactique. Copy strategy : Elle vous donne une ide sur la manire dont vous allez persuader votre
cur de cible pourquoi il doit acheter vos produits et non les produits des autres. Cest une rptition de votre positionnement. Assurez-vous avant tout que votre quipe crative est en accord avec votre copy strategy. Sils ne le sont pas, vous navez pas une stratgie, vous avez un problme. Copy tactics : Elles sont lies au ton, aspect, texte, de votre publicit. Elles dpendent de la
stratgie mdia : story boards (TV), scripts (Radio) des films et impressions (journaux et
106
Anne 2005
magazines). Le jugement et la recherche sont dune aide prcieuse pour le choix des tactiques alternatives. Media strategy : Elle indique le type de media que vous comptez utiliser pour atteindre
votre cur de cible. Le choix des types de media se fait sur la base de caractristiques, dmographiques, psychographiques, et gographiques ainsi que sur la base des prfrences des segments pour les diffrents supports. Souvent, des donnes relatives aux habitudes des media sont ncessaires pour illuminer la dcision. Media tactics : Elle se rfre aux supports mdiatiques spcifiques que vous comptez
utiliser pour passer vos messages durant la campagne. Les planificateurs des media commencent par tablir la liste des diffrents supports en termes de % daudience expose au message (taux dcoute, appel REACH) et le cot dachat de lespace dans chacun des supports (en principe disponible en donnes standards). Le produit de ces deux variables est appel CPM (cot par millier). Ainsi, les supports sont mentionns par leur ordre de CPM. Cest la mesure de lefficacit des media atteindre laudience cible. Des fois, des donnes subjectives peuvent affiner lanalyse et le jugement. Souvent, on est oblig de faire un trade off entre vouloir toucher plusieurs individus une certaine frquence ou en toucher moins plus frquemment. Le nombre dinsertions, et leur timing sappelle plan media. Comme le cas pour les autres tapes, plusieurs plans media sont considrs et valus. Chaque plan peut utiliser diffrentes proportions de dpenses par chaque type de media et peut faire varier les supports. Trois statistiques sont considrer pour chacun des plans. Le REACH (atteinte : proportion de prospects qui voient le message au moins une fois) (a hit) ; la FREQUENCE (nombre moyen de fois le prospect est atteint) ; et le COT. Ensuite, les planificateurs examinent le GRP (gross rating point = REACH FREQUENCE) qui sont gnrs par les diffrents plans. Souvent, le plan produisant le plus grand produit GRP est jug meilleur.
V-
Etape 5 : tablir le budget Lun des facteurs dterminant votre plan est le budget. Si ses cots des activits
proposes sont levs, le plan risque dtre rejet. Ainsi, il faut non seulement donner une ide sur les cots, mais aussi il faut les justifier. Il faut dmontrer en quoi chaque lment des cots est li aux besoins du produit. Bien que le cot est un lment cl, il ne faut pas en devenir lesclave. Votre objectif primordial est de prparer un plan et non tablir un budget. Le budget doit tre prpar sur la base de la stratgie, et non vice versa. Si la budgtisation remplace la planification, lobjectif
107
Anne 2005
devient pargner de largent plutt que gnrer la relation avec le march. Vous pouvez changer votre budget (et donc votre stratgie) suite des dcisions managriales. Lessentiel est de formuler la stratgie idale sans la restreindre par des considrations financires. A- Le processus de budgtisation Il existe une multitude de techniques de budgtisation (enveloppe, outils mathmatiques sophistiqus), tablissant liens entre objectifs (en loccurrence publicitaires et mdiatiques) et les ventes et profits. Dans un objectif defficacit, il faut travailler sur un modle causal dmontrant comment telle variable a un effet sur votre activit. Une mthode de budgtisation rationnelle part dune relation thorique relative la relation dpense avec la variable (dpendante) objectif. Il existe plusieurs mthodes pour tablir ce lien entre dpense et objectif. La meilleure consiste utiliser des donnes historiques relatives aux dpenses et aux diffrents niveaux de connaissance, essai, fidlit, utilisateurs, ventes, profits, etc. Grce ces donnes, vous pouvez estimer la nature de la relation et estimer des niveaux de dpenses hypothtiques. En cas de lancement de nouveau produit, ou de changement survenu sur le march, vous pouvez toujours utiliser une mthode rationnelle de budgtisation. Au lieu de partir de donnes, vous pouvez travailler en formulant des hypothses (ex : effet de la publicit sur le niveau de connaissance extrme puis niveaux intermdiaires). B- Mettre les composantes ensemble Organiser le budget, de prfrence par fonction tels que : ventes, recherche, services clients. Chaque partie du budget marketing, identifie avec la responsabilit dune personne, reprsente un moyen de concertation et peut tre utilis pour le contrle des dpenses. Eviter linflation des budgets sous prtexte que la direction sera amen le rduire dans tous les cas. Plutt ajouter des rubriques pour les dpenses imprvues pour faire face des cots inattendus. Pour chaque chiffre important du budget, une note doit tre jointe de manire justifier pourquoi et comment cette allocation est lie aux besoins de lactivit et du produit. Il faut obtenir laide de votre service comptabilit de manire ce que votre budget soit compatible avec le systme dinformation mis en place et obtenir une information prcise sur son droulement.
108
Anne 2005
VI-
Etape 6 : Contrle des Performances Il est ncessaire dtablir, comme partie intgrante de votre plan, une procdure pour le
contrle de la performance des activits proposes. Lexercice du contrle est essentiel pour la gestion. Pour commencer, vous devez mettre en place un systme de projets dtudes qui a pour objectif dvaluer le succs de votre nouvelle stratgie. Ces tudes vous aideront dterminer si les objectifs et les buts ont t atteints, sils sont en de ou au-del du niveau estim, et dterminer les objectifs et les buts de lanne prochaine. Ces tudes peuvent prendre diverses formes. Ce qui compte, cest la mesure priodique de chaque but et objectif (ex, avant, durant et aprs la campagne) parmi un chantillon fiable de vos prospects. A titre dillustration, voici le genre de mesures que lon peut faire pour voir si la campagne est dans la bonne voie : Suivi ? connaissance / notorit croyances intrt en le produit essai r-achat ventes 2 fois par an 300 utilisateurs
Frquence ? Rpondants ?
Tableau 5.6- Mesures pour une entreprise agroalimentaire
Si les dpenses dpassent les prvisions (et ne sont pas en synchronisation avec les ventes et les profits) : pourquoi ? les hypothses ont elles chang ? avons nous choisi les meilleures stratgies ? serait il prfrable de proposer dautres alternatives ? devons nous considrer des rductions de budget dans certains postes ? Si les dpenses se situent en de des estimations, chercher : pourquoi ? est ce quon est en train datteindre les objectifs sans les dpenses prvues ? les variances peuvent elles indiquer des opportunits que nous navons pas considres auparavant ? si la stratgie est plus effective que prvue, devons nous ajouter des fonds pour une acclration des profits ?
109
Anne 2005
VII-
Etape 7 : Projeter les ventes et les profits Cette dernire tape consiste prsenter une projection des ventes, des profits avant et
aprs impts qui rsulteront de la mise en uvre de votre plan. Ceci peut fournir au management une vue densemble sur le domaine du marketing et sa contribution aux objectifs de lentreprise. Les volumes des ventes doivent tre rpartis par units de contrles (succursales, divisions, ligne de produit) et par sous units (territoire, types de produit, zones gographiques, marchs, etc.). Cette base dinformation donne vous et la direction, une ide sur les sources de vos revenues. En mme temps, elle reprsente pour vous un document de rfrence pour reprer des variations et ventuellement prendre les mesures ncessaires au moment opportun. La projection de vos ventes et profits est le couronnement de votre plan. Une fois approuve par la direction, elle devient la charte de votre activit marketing pour lanne venir ou par la priode couverte par le plan.
DONNEES VENTES PRODUIT : A Anne Valeur Units Tunisie Maghreb Europe Total 19x0 19x1 19x2 Prvisions 19x3 19x4 19x5
Tableau 5.7- Donnes ventes par produit
DONNES VENTES ZONE : Tunis Anne Valeur Units Produit A Produit B Produit C Total 19x0 19x1 19x2 Prvisions 19x3 19x4 19x5
Tableau 5.8- Donnes ventes par zone
110
Anne 2005
DONNES VENTES CANAL : Grande Surface Anne Valeur Units Produit A Produit B Produit C Total 19x0 19x1 19x2 Prvisions 19x3 19x4 19x5
Tableau 5.9- Donnes ventes par canal de distribution
DONNES VENTES ANNEE 19x2 ZONE : Tunis Mois Valeur Units Produit A Produit B Produit C Total VIII- Plans daction Une fois les grandes lignes de la stratgie et des tactiques sont traces, il y a lieu de traduire ces stratgies en plans daction. Chaque dpartement et chaque membre doit tre en mesure de connatre ses responsabilits et le calendrier de la mise en uvre de laction. Chaque stratgie doit tre accompagne dun plan daction. Chaque action doit comporter : position actuelle (o nous sommes actuellement) objectifs (ce que lon veut atteindre, le rsultat escompt) action (ce que lon doit faire pour raliser ce rsultat) personne responsable (qui le fera) dbut de lopration fin de lopration cot estim Chaque plan daction doit tre dtaill. Le tableau 5.11 en donne un exemple pour la ralisation dun mailing. J F M A M J J A S O N D Tot
Tableau 5.10- Donnes ventes par mois
111
Anne 2005
PLAN DACTION DEPARTEMENT : VENTES Objectif Raliser un mailing Position actuelle Liste actuelle dpasse Lettre standard inexistante Pas de brochure Action Par Dbut 1-1Fin 1-3 Cot 200 D
Actualiser ABC liste Prparer lettre EFG
1-2-
1-3
25 D
Prparer nouvelle brochure Envoyer mailing
HIJ
1-11
1-3
3,000 D
ABC
1-3
1-4
500 D
Tableau 5.11- Exemple de ralisation dun mailing
Chaque opration du plan daction doit elle-mme tre scinde en plusieurs composantes. Voici, titre dillustration, les tapes suivre dans la prparation de la brochure :
Etapes
PROJET 7
10
11
12
Photographie x______________x Donnes techniques x_______________x Layout prliminaire x___________x Rdaction du message x___________x Travail artistique x_____x Revue et vrification x_____x Impression x________x
Publicit Produit X
Programme de publicit et de promotions pour lanne 19XX Type TV Presse Poster PLV Commentaires Lancement Toutes les campagnes Doivent tre coordonnes de sorte commencer partir du 1er Avril X
Promotion Produit X Foires Produit X
2p off sur les achats Futurs durant 3 mois partir du 1er Juin Agro-2000 Lancement sur le march en Fvrier Tableau 5.12- Programme de publicit et de promotion pour le nouveau produit X
112
Anne 2005
COTS DE LA PARTICIAPTION A LA FOIRE AGRO 2000 Nom de la foire : Agro-2000 Lieu : Tunis Date : 14-18 Fvrier 19XX Superficie du Stand : 100m2 (10mx10m) Promoteur : TravoFoir Cots : D Location du stand : 5,000 Design, Matriel et Construction : 24,000 Travail artistique, et photographie : 5,000 Location de mobiliers, tapis, tlphones : 2,000 Htels et dpenses (personnel) : 4,000 TOTAL : 40,000 Tableau 5.13- Programme de publicit et de promotion pour le nouveau produit X
113
Anne 2005
TRAVAUX DIRIGES
Projets de recherche : I. Faites une investigation auprs de chefs de services marketing pour avoir une ide sur les dimensions suivantes : ces chefs de service prparent ils des plans marketing ? sinon, pourquoi ? si oui, pour quelle activit ? Pour quelle priode de temps ? quelles sont les problmes rencontrs dans cette tche ? dans quelle mesure les collaborateurs sont ils impliqus dans llaboration du plan marketing ? II. Faites le contact avec une entreprise. Dans le cas o le responsable serait intress par
llaboration dun plan marketing pour une de ses activits, proposer un plan de travail adapt cette entreprise.
BIBLIOGRAPHIE Hiam Alexander & Schewe Charles. (1994), MBA Marketing, les concepts , Ed Maxima Nouveaux Horizons, Paris. Mc Donald Malcom. (1998) , Marketing plan , London. Porter M. (1982), Choix stratgiques et concurrence , Economica, Paris
114

Marketing Approfondi

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Marketing Approfondi

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Marketing Approfondi

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

MARKETING APPROFONDI

Abdelfattah TRIKI & Hasna EL EUCH

Universit Virtuelle de Tunis

CHAPITRE I : LE MARKETING DANS LENTREPRISE MODERNE

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

LE CARACTERE EXPANSIONNISTE DU MARKETING

De nos jours, le marketing connat une expansion dans lentreprise. Lvolution

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

LA RESTRUCTURATION DU DEPARTEMENT MARKETING

1) Evolution du dpartement marketing

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

Directeur des ventes

Force de vente (reprsentants)

Autres fonctions (sous-traites)

Figure 1(1re tape) : Le service des ventes

Figure 2 (2me tape): Le service commercial

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

Figure 3 (3me tape) : Le service marketing autonome

Directeur marketing et commercial Force de vente Autres fonctions

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

Figure 5 (6me tape) : Les quipes multifonctionnelles

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

de dpenses. Budgets rigides. Prix couvrant les cots.

LIMPLANTATION DE LESPRIT MARKETING DANS LENTREPRISE

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

1) La coordination interfonctionnelle et lentreprise oriente client

a) La recherche et le dveloppement (R & D)

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005 -

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

Le marketing tudie et comprend les dsirs et les besoins des clients.

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005 -

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

Il sensibilise les autres dpartements limportance de lorientation client. e) La finance

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne

H.El Euch, MARKETING APPROFONDI Anne 2005

Chapitre I : Le marketing dans lentreprise moderne