Methode Gestion Axee Resultats

Gestion de projets Axe sur les Rsultats
(GAR)

Programme Initiative Nationale du Dveloppement Humain
INDH

aot 2005
GAR. Aide-mmoire. AMRAOUI.doc. INDH

Abderrahim AMRAOUI Tl : 212 (0) 74369813
Animateur et conseiller en dveloppement [email protected] / [email protected]

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Introduction

Ce document sur la Gestion de projets Axe sur les rsultats , est le produit dun travail participatif
denviron 17 cadres associatifs/VES et administartifs (VES) reprsentant des associations et des
administrations de la rgion de Azrou.
Une grande partie du cot thorique de la formation a t accompagn par des applications assimilatrices
dont la majorit ont port sur un exemple choisi parmi les exemples dapplication par les groupes des
participantes (ts). La participation de la plupart dentre eux la rflexion et lapplication des concepts
travers les techniques et les outils, a enrichi le contenu des sances de la formation ; lapproche
participative adopte ayant encourag et renforc limplication de tous. Pour continuer dans le mme esprit
de lapproche participative, le travail du groupe sur lexemple choisi, accompagne ce prsent aide-mmoire.

Approche participative adopte pendant la formation

- Les participants mnent et animent leur formation durant tous les ateliers ;
- Les participants prparent et dveloppent leur(s) apprentissage(s) et dcouverte partir des
exercices participatifs ;
- Les participants sont totalement impliqus et actifs dans la russite de la formation en appliquant les
mthodes, techniques et outils de la Gestion de projets axe sur les rsultats auprs de leurs
institutions et en temps rel sur le terrain et avec leurs groupes cibles ;
- Dmarches internes des participants sont respectes et valorises (valeurs, coutumes et pratiques
socio-culturelles, savoir et savoir-faire) et le rythme du dveloppement de la formation est accept.
- La promotion de la participation de chacun de nous, quelles que soient sa formation et ses expriences
antrieures. Chacun de nous peut exprimer ses opinions et prendre part aux dcisions ;
- Lapprentissage et la formation sont rciproques entre les participants et le formateur/animateur. -
Echanges deux sens dinformations, de savoirs et de savoir-faire. Lexprience nest jamais perdue,
mme en cas dchec ;
- Le formateur anime avec les participants, oriente et complte les informations ;
- Les documents (concepts et outils) de la formation sont prpars par les participants en fonction des
rsultats des ateliers et des donnes collectes pendant toute la dure de la formation ;
- LApproche Participative demande suffisamment de temps ;



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Le rsultat
dpend de la
ralisation de
lactivit.
Lactivit ne peut
pas avoir lieu si
on ne la fait pas

La raison dtre de lassociation est sa
mission : Pour quoi lassociation est cre.
Par sa mission, lassociation se diffre du
reste des associations. La mission de
lassociation ne change pas avec le temps.
Par sa mission, lassociation assure sa
cohsion. Ce qui permet ses membres de
se rassembler autour dun concept
unificateur et motivant.
Un projet est un
ensemble de des
actions planifies
qui visent
atteindre un objectif
dans un dlai, dans
un espace et dans
cadre budgtaire
donn.

I-1- Quest-ce que la Gestion de projets Axe sur les
Rsultats GAR ?

Lappelation Gestion de projets Axe sur les Rsultats contient trois lments
cls pour comprendre son sens: Gestion ; Axe ; Rsultats.
Essayons dexplorer les dfinitions de chacun de ces termes.
Gestion
Le terme grer signifie en gnral :
a- Vouloir atteindre un objectif/des objectifs ;
b- Choisir une stratgie (meilleure faon de faire) pour atteindre lobjectif/les objectifs ;
c- Mettre en uvre (utiliser) les moyens (ressources) humains, matriels et financiers, pour atteindre
lobjectif (les objectifs) ;
d- Mesurer latteinte de lobjectif (des objectifs) et du rsultat (des rsultats) en mettant en place et
effectuant un suivi-valuation continu pour mesurer les rendements et grer les risques.
e- Communiquer pour prendre des dcisions futures.

Rsultat
Il est une tape de changement descriptible et mesurable sur le chemin qui mne un
objectif (ce que lon veut).

Axe
Ce terme signifie que tout le travail du management est bas sur et orient vers les
rsultats. Dans ce cas, ce qui compte rellement et essentiellement dans un projet,
est le rsultat escompt sur lesquels il est ax.

Le terme Gestion peut tre entendue donc en tant que mise en uvre des
ressources dun projet en vue datteindre les objectifs pralablement fixs (ce que lon veut) travers des
rsultas obtenus (ce que lon peut concrtement) dans le cadre dune stratgie dtermine, suivis et
valus continment (systme de mesure de rendement) pour mesurer les rendements et grer les
risques ; et communiqus pour la prise des dcisions futures.(re-planification)

I-2- A quoi sert le GAR ?
La Gestion de projets Axe sur les Rsultats permet
lassociation de :


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Avoir une vision claire de sa raison dtre et de ses objectifs, et de savoir dans quelle mesure elle
russit les atteindre ;
Permet lassociation de planifier son travail en sappuyant sur un ensemble dobjectifs, dactivits,
dextrants, de rsultats et de mesures clairement dfinis.
Permet lassociation de prvoir et grer les hypothses/risques
Et surtout de communiquer les donnes utilise sur le rendement et, par consquent prendre des
dcisions futures

En outre, la GAR est une mthode qui permet lassociation de :
- contribuer au choix dun projet qui soit pertinent, correspondant aux problmes effectifs des
bnficiaires ;
- assurer lefficacit dun projet bas sur de bons choix stratgiques, avec une programmation
rigoureuse et dont les rsultats sont vrifiables ;
- garantir que le projet soit raliste et durable : dont les activits et tches correspondent aux capacits
et disponibilits relles de ses acteurs, qui tienne rellement compte des contraintes extrieures et des
risques et impondrables/imprvisible et dont la durabilit des impacts et/ou la poursuite soient garanties.

Au dessus de tout, la GAR est une approche, cest--dire une pratique quil faudrait adopter dans tout le
travail associatif et de dveloppement que lassociation et ses acteurs locaux partenaires mnent. Cest
pour cela que le montage et le management Axe sur les Rsultats ne peut tre pertinemment pratique et
utilise quen respectant certains principes et considrant quelques pralables.
I-3- Principes de base du GAR

1) LE MPAR SINSCRIT DANS UN CYCLE DE VIE

Le cycle de vie dun projet commence en gnral par lidentification-planficiation et fini par
lvaluation/re-identification-replanification en passant par lexcution et suivi-valaution continu .

2) LE RESULTAT EST LE NOYAU DURE DE LA GAR

Cest pour cela que la GAR est axe sur les rsultats. Tout le travail de gestion est orient vers les
rsultats. Ce principe devrait tre entirement respect et observ. Nous pourrions lillustrer dans le
schma suivant :

ENVIRONNEMENT
RESULTATS
PROGRAMME
Activits / Moyens
STRATEGIE (S) OBJECTIFS
ENVIRINNEMENT
ENVIRONNEMENT


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Comme figurant dans le schma, le projet avec le reste de ses composantes, tourne autour des rsultats
durant tout son cheminement. Les activits, et leurs moyens, les stratgies et les objectifs.
3) TOUS LES ACTEURS SONT CONCERNES

La participation de tous les acteurs (groupes cibles, intervenants locaux, intervenants externes) doit
tre active depuis le dbut jusqu la fin (Cycle de vie du projet) ;
Toutes les catgories des groupes cibles doivent participer (hommes, femmes, jeunes,
enfantsles lettrs, les analphabtes, les marginalises )
Les intervenants externes (associations, animateurs et techniciens, CR, lus) participent autant
(sinon davantage) aux projets des groupes cibles quinversement ;
Implication active des groupes cibles et des intervenants extrieurs dans toutes les dcisions lies
au projet ;

II- Conditions pralables la GAR
La mthode de la Gestion de projets Axe sur les Rsultats intervient dans un environnement mobile
o trois existences sentrelacent et se croisent. Il sagit dabord, du contexte gnral dans le cadre duquel
lassociation intervient. Puis, il y a lassociation elle-mme qui a une identit et une histoire. Et il sagit la
fin, du/des projet/s de lassociation. Il est donc indispensable de sassurer que:
Linstitution responsable du projet est clairement identifie
Lobjet de la planification (le projet) est clairement identifi
Le contexte national dans lequel le projet va voluer est connu et accept
Il est fondamental davoir la participation et le soutien constants et harmoniss de lensemble des
acteurs concerns
Tous les niveaux doivent se reconnatre dans la mthode de la GAR . Ils doivent en tre
conscients et engags envers les rsultats
Il est ncessaire de consacrer des ressources importantes tous les niveaux et dans tous les
groupes.
La patience et la persvrance sont indispensables dans tous le processus de la GA R .



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III- Trois (3) phases de la GAR
On ne pourrait pas parler de la Gestion proprement dite dun projet/programme si lon ne parcourt pas trois
phases en sarrtant tant que ncessaire chaque tapes lintrieur de chaque phase.

III1- Phase I: Identification et planification
Cette phase est constitue des tapes suivantes qui sont rparties en deux groupes :
A- un groupe qui consiste identifier et analyser les situations problmatiques dfavorables
exprimes et pressenties (problmes, besoins, populations-groupes-cibles) et identifier,
proposer des solutions favorables comme changements dsirs ;
B- un groupe qui consiste analyser et choisir des stratgies dintervention, qui feront objets
de la planification et de la programmation.

A- Identification
Etape I : Identification des problmes et des besoins
Lintervention dun projet vise linstauration dun changement. Il faudrait sassurer si le changement est
possible et si les solutions proposes sont pertinentes ; cest--dire quelles remplacent une situation
dfavorable existante. Cest pourquoi, il faudrait identifier cette situation ngative et lanalyser en prsence
de tous les acteurs concerns (bien sre sil est possible). Pour ce faire, plusieurs outils sont proposs ici,
et qui sont inspirs de la mthode de la planification dinterventions par objectif (PIPO) ; savoir larbre
problmes. Pour tre pertinent, cet outil a t adapt la GAR. Lanalyse des problmes se fait sept
niveaux. On commence dabord, par lidentification du problme central. Vient aprs lanalyse des causes
et des sous-causes de ce problme central. On a donc le niveau des causes spcifiques dune part et
les niveaux IV, III, II et I dautre part. Il reste un septime niveau qui correspond aux consquences
ngatives du problme central. Il est situ au dessus (au sommet) du problme central. Lanalyse pourrait
aller au-del de ces sept niveaux. On parlera donc dautres causes et consquences qui constitueront le
contexte dfavorable dans lequel le problme central, ses causes et ses consquences prennent racines.
Dans larbre problmes, lon observe les rgles suivantes :
- Le problme central est assez prcis (quel est la situation ngative ? qui ? o ?) quil constitue le point
de dpart vers lidentification et lanalyse des sous-problmes. En outre, le problme central constitue en
gnral le problme (ou le besoin) prioritaires aux yeux des acteurs locaux concerns, notamment les
groupes cibles-bnficiaires.
- Pour chaque problme, il faut se donner le temps pour identifier toutes les causes de ce problme (avec
tous les acteurs et sur le terrain)
- Poser la question pourquoi pour prciser les causes,
- Il ne faut pas sauter des causes, des tapes,
- Les problmes doivent tre caractriss de faon prcise (Qui ? Quoi ? O ? combien ?)
- Il faut sinterroger sur les enchanements les plus solides (est-ce que la cause est une cause
relle et possible ?)



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Exemple darbre problmes utilis par les participants latelier :

(Problme central)
La fille dans le monde rurale est illettre
(cause spcifique )
Le manque des moyens des paysans
Niveau IV (sous-cause)
Les paysans nont pas accs au moyen de
production
Niveau III (sous-cause)
Politique est dficitaire au niveau
dinvestissement pour la cration demploi
Niveau IV (sous-cause)
Les coutumes conservatrices
discriminatoires a lencontre de la femme
Consquence ngatives :
Filles/femmes dpendantes
socioculturellement de leurs
parents
Mauvaise interprtation des faits
religieux et traditionnels par les
parents
Rpartition ingale
Des terres
Niveau II (sous-cause)
Reproduction dhritage socio-
culturel erron
Absence de cadre juridique
de redistribution
(cause spcifique)
Les parents donnent la priorit aux
garons plutt quaux filles
Absence
dinfrastructure de base
Niveau I (sous-cause)
Volont illicite de la classe
dirigeante de sauvegarder son
hritage
Lignorance des faits
religieux par les paysans.
La non implication de ltat dans le
processus de dveloppement du
monde rural
Discours religieux erron
transmis par les Jmas
Consquence ngatives :
filles/femmes inconscientes
de leurs droits et devoirs et
incapables de les dfendre


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Etape II : Analyse des acteurs et Identification des bnficiaires
Lanalyse des acteurs exige dabord limplication de tous les acteurs concerns (dans la rgion, par les problmes). Leur analyse consiste les citer selon leurs
catgories, les diagnostiquer selon leurs domaines dintervention, leurs comptences et leurs apports. Le terme acteurs inclut les groupes cibles, les bnficiaires et
les intervenants.
Dhabitude le problme central proccupe la plupart des acteurs concerns. Il y a donc des acteurs/responsables institutionnels (instances locales, services
techniques, dlgations des ministres) et des acteurs groupes-cibles futures bnficiaires du changement qui se produirait. Cest indispensable que tous ces
acteurs soient daccord que le problme central est rel et, en plus les proccupe. Il faudrait alors passer lanalyse de chacun deux en tant (si possible) tous
prsents. Cest un processus efficace qui permettra didentifier les futurs acteurs/partenaires/intervenant et connatre leurs dispositions contribuer la rsolution du
problme central. Ci-aprs est propose une grille danalyse des acteurs qui accompagnera tout le processus danalyse des problmes et de proposition de solutions
ventuelles.

ANALYSE DES ACTEURS
Disponibilit de lacteur
+++ : Grande/ ++ : Moyenne
+ : faible / 0 : Nant
Acteurs Problme central
Attentes par rapport au
projet et/ou objectif central
Craintes par rapport
au projet
Points forts Points faibles
Temps Financement
ONG X
Non scolarisation de
la fille rurale
Renforcement institutionnel et
plaidoyer des associations
fminines
ONG X craint de ne
pas agir sur les vraies
causes
Le savoir-faire
Exprience dans le
renforcement
institutionnelle
La difficult de chercher
du financement pour
des projets en dehors
de la programmation
+++ : +
Association Z
La fille rurale est
illettre
Alphabtiser la fille dans le
monde rurale
Les acteurs ont peur
que lassociation Z ne
soit pas crdible aux
yeux des paysans
Bonne capacit de
gestion
Membre de
lassociation Z issus
du monde rurale
Implantation de lass.
Z dans une zone
rurale
Lassociation Z na pas
une exprience solide
dan le domaine de
lducation et
lalphabtisation
++ +
Les filles /
femmes
rurales
La majorit de nous
sont analphabtes
Nous voudrions tre capable
au moins, de lire, crire et
calculer
Les familles des
filles/femmes refuseront
le projet
Les filles /femmes
sont motives et
intresses
Les filles /femmes ne
sont pas libres
prendre des dcisions
les concernant
+++ 0


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La planification nest pas
la prvision. Celle-ci
consiste deviner lavenir
dune manire passive.
Par contre, la planification
consiste crer
lvnement/projet dans le
prsent pour le faire dans
le futur. Cest lavenir des
dcisions prises dans le
prsent.
II-1- Identification des bnficiaires/groupe-cibles
Lidentification des groupes-cibles bnficiaires est un processus important. Etant donn quils font partie
intgrante de la planification du projet, leur identification doit tre plus prcise et explicite.
En gnral, lon distingue quatre types de bnficiaires :
Groupes-cibles qui dsigne le type et la catgorie de lensemble de la population cible
par lassociation et/ou son/ses projet/s. Dans notre exemple de larbre problme, le
groupe-cible peut tre lensemble de paysans cibls dans le monde rural.

Bnficiaires directs : se sont les bnficiaires qui le projet de lassociation profite
directement. Ils sont les cibls du projet. En gnral, les bnficiaires directs font partie des
groupes-cibles. Dans notre exemple, les filles /femmes rurales sont des bnficiaires des
changement ventuel apporter par le projet proposer

Bnficiaires indirects: se sont des bnficiaires qui le projet profite mais dune faon
indirecte, de par leur lien avec les bnficiaires directs. Ils font partie des groupes-cibles.
Les bnficiaires indirects peuvent tre :

Positifs qui acceptent le projet et/ou en tire profit positif comme les familles des
filles /femmes dans notre exemples.
Ngatifs qui refusent le projet et/ou en subissent des retombes. Ici, les paysans
(comme Jma) dans notre exemple peut tre un bnficiaire indirect ngatif.

Lon donne une grande importance au bnficiaires directs ; puisque ce type de bnficiaires qui est,
lorigine, le plus touch directement par le problme central et ses causes, et il est donc le type de
bnficiaires directs des changements (rsultats et objectifs) apporter par le projet ventuel.
Pour identifier les bnficiaires, les rgles suivantes sont respecter :
Dfinir la catgorie des bnficiaires : femmes ? filles ? hommes ? enfants ? etc.
Dfinir leur nombre : combien sont-ils
Dfinir leur situation socio-conomique : O (zone, ville, rgion) ? pauvres ? vulnrables ? paysans?
citadins ? analphabtes ? etc.

Dans notre exemple,
La catgorie des bnficiaires directs : jeunes filles ?
Nombre : dfinir en fonction des statistiques disponibles et en fonction des activits et des rsultats
dterminer.
Situation socio-conomique : rurales, analphabtes.
B-1- Planification
Etape III : Dfinition du cadre de rendement :
objectifs et des rsultats et leur chane
Un cadre de rendement est un ensemble de changements concrets
(rsultats) obtenus dans le temps et dans un enchanement solide exprim
dans une relation de causalit. Le cadre de rendement est exprim par
une chane de rsultats comme le prsente le schma suivant :


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Rappelons que le choix dune
stratgie correspond au choix
dun objectif spcifique avec
toutes ses composantes
chacune son niveau. Une
stratgie est donc lensemble
des niveaux (moyens,
activits, rsultats) qui mne
lobjectif spcifique. Quand il y
a plus dun objectif spcifique
choisi, lon parle, dans ce cas,
de plusieurs stratgies ou
dune stratgie
composite

Chane de rsultats

Rsultats finaux Impact : consquences finales ou long termes

Donc
Rsultats intermdiaires effets : consquences des rsultats immdiats

Si
Rsultas immdiats Extrants : biens et services/ produits des activits du projet
Donc

Activits : Quoi et Comment le travail du projet est ralis

Si

Ressources/moyens : ce que le projet investi

La dfinition dun cadre de rendement passe dabords par lidentification des solutions alternatives possibles
qui soient pertinentes par rapport la situation dfavorable initiale que lon veut changer :
- Analyse stratgique et choix stratgiques des alternatives
possibles des objectifs et des rsultats ; en proposant des solutions
qui remplaceront les problmes et rpondront aux besoins exprims et
pressentis, il faudrait analyser chaque solution et discuter sa chance de
russite ou dchec, en prenant en considration les critres suivants :

Faisabilit de la solution : est-ce quil est possible de la
faire ?
Acteurs concerns par la solution : Qui, parmi les
acteurs/intervenants concerns puissent la faire ?
Moyens et ressources humains, matriels, financiers,
techniques et organisationnels disponibles.
Niveau de la Priorit de la stratgie
Degr de la difficult de la stratgie

Lon propose pour lanalyse et le choix stratgiques un outil qui vient en complment et en suite mthodique
loutil darbre problmes. Il sagit ici de larbre rsultats. Lutilisation de cet outil facilite lidentification,
lanalyse et le choix des solutions proposes en rponses aux problmes. Ces solutions reprsentent les
objectifs et les rsultats escompts.
En gnral ; larbre rsultats se focalise, comme larbre problme, sur sept niveaux dont six niveaux
vers le bas et un niveau au dessus du niveau I. lon trouve donc la correspondance entre les niveaux des
deux arbres : Il y a lobjectif global. Il y les objectifs spcifiques. Le niveau IV correspond aux
rsultats effets , Le niveau III correspond aux rsultas immdiats extrants . Le niveau II


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correspond aux activits et le niveau I correspond aux moyens/ressources. Le septime niveau qui se
situe au dessus du niveau de lobjectif global correspond aux rsultats dimpact.

Un outil daide aux choix stratgiquex est propos ici pour complter larbre rsultats et faciliter la prise de
dcisions. Il sagit du diagramme suivant :

En gnral ; les stratgies qui se situent dans la case 1, 2 et 3 sont les plus susceptibles dtre choisies.
Mais, il vaut mieux choisir les plus faciles parcourir pour atteindre les objectifs et les plus prioritaire.

1

2

3

P
r
i
o
r
i
t

Difficiles


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Exemple dun Arbre Rsultats utilis par les participants latelier

Objectif globla/Finalit
La fille rurale est scolarise
Impact
Autonomie socioculturelles
des filles/femmes
Impact
filles/femmes conscientes de leurs droits
et devoirs et capables de les dfendre
Objectif spcifique
les parents des filles ont des revenus dcents
Niveau IV: Effets
Les parents des filles ont accs au moyen de
production et demploie
Niveau III: Extrant
Linvestissement pour la cration de lemploi
dans le monde rural est encourag
Niveau IV : Effets
Pratique de coutumes galitaires entre
les sexes
Niveau III : Extrant
Cration dun cadre juridique de redistribution
quitable des terres, par le gouvernement.
Niveau II : Activit
Actions de Sensibilisation sur les inconvnients
de pratiques dhritages socio-culturels rons
Niveau II : Activit
Mobilisation/sensibilisation/plaidoyer de
lopinion publique autour de la rpartition
quitable des terres
Objectif spcifique
Attitude plus quitables des parents envers les
filles et les garonses parents
Niveau II : Activit
Actions de mise en place
dinfrastructure de base
Niveau I : moyens
- Moyens humains ; financiers, matriels, techniques et
organisationnels pour la mobilisation/sensibilisation
/plaidoyer :(Opinion publique) : associations, syndicat,
partis ONGS de financement et dappui nationales et
internationales
Niveau I : moyens
- Moyens humains ; financiers, matriels,
techniques et organisationnels
Niveau I : moyens
- Moyens humains ; financiers, matriels,
techniques et organisationnels
Niveau I : moyens
- Moyens humains ; financiers,
matriels, techniques et
organisationnels
Niveau III: Extrant
Interprtation juste du fait religieux et traditionnel par les parents :
Discours religieux coorecte transmis par les Jmas , Bonne comprhension des
faits religieux par les paysans.
Stratgie choisie


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En situant les solutions des niveaux on peut prciser de quel type de solution lon parle ? Ce qui facilite la
dfinition des solutions selon leurs niveaux. Ainsi, les diffrents niveaux de solution dans larbre rsultats
sont les suivants de bas vers le haut :
Niveau I : correspond aux moyens et ressources ncessaires pour effectuer le changement voulu. On les
appelle aussi les intrants. Lon parle donc ici des moyens et ressources humains, matriels, financiers,
techniques et en temps.
Niveau II : correspond aux activits que lon doit faire pour effectuer le changement voulu. Une activit est
dfinie comme lensemble doprations agences visant un but dtermin. Dans une activit, il faut
prciser : Quoi ? Qui la fait ? Pour qui ? Comment ? Quand ? O ? Pourquoi ?
Niveau III : correspond aux rsultats Immdiats appels aussi extrants . Les extrants sont les produits
et les services raliss immdiatement aprs lutilisation des moyens et ressources et lexcution des
activits. Ils sont concrets et directs.
Niveau IV : correspond aux rsultats intermdiaires appels Effets . Un rsultat-effet est la
consquence directe de latteinte dun rsultat-extrant ou lensemble de rsultas-extrants. Un rsultat-effet
est obtenu quand les groupes-cibles-bnficiaires ont utilis et/ou ont ragi aux rsultats-extrants. En
gnral, il reflte la transformation dans les situations des groupes-cibles-bnficiaires (augmentation,
amlioration, renforcement), pendant le projet ou la fin du projet.
Niveau des objectifs spcifiques : correspond aux objectifs spcifiques. Un objectif spcifique est le
changement que lon veut/dsire par rapport une/des situation/s dfavorable/s.
Niveau central: correspond lobjectif global appel aussi finalit. Cest lobjectif de dveloppement
auquel lassociation veut contribuer avec son/ses action/s long terme.
Niveau de consquences positives : ce niveau correspond aux impacts qui dcoulent de lobjectif
global/Finalit. Un impact est le rsultat durable et soutenable long terme qui se produit en gnral aprs
la ralisation du projet. Il reflte le changement final et rel dans la vie de la population-cible-bnficiaire
aprs latteinte de plusieurs rsultats effets .

Etape IV- Dfinition des indicateurs et laboration de cadre de mesure de
rendement :

Un cadre de mesure de rendement se constitue des lments suivants :

IV-1- Un indicateur est un signe quantitatif et/ou qualitatif que lon peut facilement OBSERVER et
MESURER pour mesurer et comparer lexcution dune action de dveloppement. Il dcrit un
caractristique ou un changement observable et mesurable concernant lobtention dun rsultat/objectif ; et
volue dans le temps.

Il faudrait dfinir des indicateurs pour chaque niveau dans la chane des rsultats (Impact, Effet et
extrant).
Un indicateur nest pas un but en soi. Il est seulement un outil de suivi.
Lensemble des indicateurs constitue un TABLEAU DE BORD PARLANT. Pour cela, il faudrait les
identifier ds la phase didentification et de planification, les utiliser en les confrontant et les comparant les
uns aux autres pendant la phase dexcution du projet et son suivi.



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a- TYPES DINDICATEURS

- Indicateurs techniques qui permettent de suivre lvolution technique dans laction comme les
formations, les savoir-faire techniques
- Indicateurs conomiques qui permettent de suivre lvolution conomique dans laction comme les
revenus, les crdits, la commercialisation..
- Indicateurs de fonctionnement ou dorganisation, qui permettent de suivre lvolution organisationnelle
et de la capacit de gestion de laction
- Indicateurs dimpact social qui permettent de suivre les effets positifs de laction sur les bnficiaires et
leur environnement.

Les indicateurs pourraient tre :
Quantitatifs : nombre de, frquence de, taux/pourcentage de, ration de
Qualitatifs : prsence de, niveau de qualit de

b- COMMENT ELABORER DES INDICATEURS DE RENDEMENT ?

Dabords, bien formuler les objectifs et les rsultats :
- Clart = aucune interprtation
- Formulation dans un lien de causalit

Ensuite, laborer une liste dindicateurs possibles

Et valuer chaque indicateur selon des critres :

Indicateur clair et simple : information disponible et facile collecter et analyser
Indicateur mesurable : permet-il de mesurer le rsultat avec prcision (quantit, qualit)
Indicateur pertinent : reste-il cohrent dans le temps
Indicateur comparable : est-ce que lon peut le comparer facilement dans le temps et avec dautres
indicateurs
Indicateur reprsentatif : permet de la dcomposition selon le sexe, lge

Enfin, slectionner les indicateurs valables et les valider en concertation avec tous les acteurs

IV-2- Une source de vrification est un support dinformations, o lon puisse trouver lindicateur.
Cest donc un moyen dinformation qui permet de vrifier les indicateurs. Une source de vrification peut
tre des supports dinformations audio, visuels des documents physiques et informatiques. Lobservation
directe constitue aussi une source de vrification dans le sens o il permet dobserver lvolution des
indicateurs sur le terrain.

IV-3- Les mthodes de collection des indicateurs :
il y a plusieurs mthodes et techniques de collecte dinformations qui pourraient tre utiliss pour recueillir
les indicateurs de mesure des rsultats comme la RAAP (Recherche et Animation Acclre Participative)
utilise notamment dans le monde rural avec des groupes cibles analphabtes, la ODCP (Observation
Directe et Communication Participative) utilise autant dans le monde rural que dans le monde citadin.



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Mais on pourrait utiliser des techniques et des outils simples comme :
- Cadre logique : Rsultats des Objectifs et des activits, intrants (Moyens), hypothses et risques
- Fiches de suivi par bnficiaires et par domaines dactivits
- Fiches de suivi comptable : Budget prvisionnel/budget rellement disponible, dpenses
priodique/dpenses totales/solde)

IV-4- Calendrier de collecte dinformations : (mensuel, trimestriel, semestriel, annuel..)

IV-5- Dfinir les responsabilits : qui soccupe de collecte ou danalyse dinformations ou des prises
des dcisions ?

Lensemble de ces quatre lments de mesure de rendement constitue ce que lon appelle Un cadre de
mesure de rendement.

Etape V : Dtermination des hypothses et analyse des risques
La gestion des hypothses et des risques est un processus important dans la GAR . Ainsi on pourrait
laborer des stratgies pour viter et rduire les risques, comme raffecter ou rorienter le projet pour
attnuer les retombes des ventuels risques.
Les hypothses et les risques sont des conditions critiques qui sont importantes pour la russite du projet,
mais qui ne sont pas matrisables par le projet.
Formuler les conditions critiques, cest prvoir les hypothses (conditions positives externe qui sont
importantes dans latteinte des rsultats du projet) et les Risques (facteurs ngatifs externe qui affecte la
bonne atteinte des rsultats du projet), qui ne sont pas, pourtant contrlables par le projet.
Les hypothses et les risques peuvent tre aussi internes au projet. Pour ce faire, ils sont en gnral
contrlables. Cest pour cela quils ne constituent pas rellement des conditions critiques.
En gnral les risques sont des indicateurs de labsence des hypothses. Chaque fois que lon
dtermine la prsence dune hypothse pour la bonne russite du projet, il faudrait analyser le risque quelle
implique selle est absente. Cest pour cela que lon parle des indicateurs de risque.
Le risque doit tre analys en prenant en considration les niveaux qui correspondent aux tapes des
rsultats. Le risque est faible pendant le passage de lactivit lextrant. Il est moyen pendant le passage
de lextrant leffet et lev pendant le passage limpact. Aux niveaux de leffet et de limpact lobtention
des rsultats est de plus en plus gnrale et moins sre. Les risques par consquent deviennent de plus en
plus critiques.
Il faudrait donc dfinir pour chaque niveau de rsultats les hypothses et les risques ventuels.

B-2- Programmation
Etape VI : Programmer les activits, les intrants et les responsabilits
Avec la programmation, on est plus dans le concret et le dtail. On descend plus au terrain et observe la
ralit de notre environnement pour voir clair. On lappelle aussi la planification oprationnelle.

La programmation est La mise ne uvre, en dtail de toutes les activits/actions raliser pour
atteindre lobjectif.


17/29
La programmation concerne plus les activits prvues. Elle consiste les organiser en dtail : les moyens,
les mthodes/procdures et lenchanement des oprations dans le temps.

Lobjectif de la programmation consiste prparer dans ses dtails, lexcution du projet : moyens,
mthodes, temps et responsable.

VI-1 : Quatre (4 ) Etapes de la programmation oprationnelle?

1. Etablir une liste :

- les phases du projet
- les activits de chaque phase
- le temps prvu pour les activits
- le matriel ncessaire,
- les dpenses et recettes,
- les personnes responsables de activits

2. dfinir les procdures (rgles et mesures pour la bonne marche des activits) :

- prciser toutes les oprations,
- donner lordre dans lequel elles doivent tre faites
- choisir une faon facile de contrle de leur ralisation.

3. Etablir des tableaux de programmation :

- calendrier/programme/plan daction. (voir exemple A)
- budget prvisionnel (annuel). (voir exemple B)
- plan de trsorier (mensuel). (voir exemple C)

4. Dfinir les responsabilits
- postes (fonctions, tches, statuts)
- organigramme (organisation hirarchique des postes)

Voici des exemples des tableaux/outils qui aident laborer la programmation dun projet, mais aussi qui
permettent de mener bien la ralisation de ses activits et dassurer une bonne gestion.



18/29
A. Plan annuel doprations/Plan daction
Objectif spcifique I :
Rsultat.1
Ressources 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Responsables
Activits1.1. Humaines
Financier
Matrielles

A.1.2. H
F
M

A..1.3. H
M
F

Objectif spcifique II
Rsultat. 2
A..2.1. Humaines
Financier
Matrielles

A.2.2. H
F
M

B. Budget

Apports
Rubriques
Apport
ONG local
Apport
Bnficiaires
Autres apports
locaux
Apports
externes
Totaux %
I- Conception/Identification
terrain

II- Acquisition/construction
III- Equipement et matriel
IV- Personnel local
V- Dplacement et sjour
VI- Fonctionnement
VII- Evaluation et audit
Total
%

C. Plan de trsorier mensuel

Les activits Mois de janvier
Budget prvu Dpenses Soldes
A.1.1.
A.1.2.
A..1.3.

Les activits Mois de fvrier
A.1.1. Solde report
(janvier)
Budget prvu Dpenses Soldes
A.1.2.
A.1.4.
A.2.2.



19/29

III-2- Phase II: Elaboration/formulation Logique dintervention

La chane des rsultats exprime les rendements du projet. Cest une logique dintervention planifie en
tenant compte du cheminement logique, cohrent et dynamique prsent dans le cadre suivant

Dynamique interne de la matrice de la logique dintervention de la GAR

Objectif global Rsultat attendu (Impact)

Objectifs spcifiques

Rsultat attendu (Out come-rsultat
intermdiaire)

Activits

Ressources (In
put-Intrants)

Produit (Out put-
Extrant-rsultat
immdiat)

Cette dynamique pourrait tre lue de la faon suivante : On veut atteindre lobjectif global travers de
lobjectif spcifique. Donc on ralise des activits grce aux ressources disponibles. Les activits
produiront des rsultats immdiats extrants qui permettront deffectuer effectivement le changement
effet ; grce la raction et lutilisation des bnficiaires de ces extrants . Si lon atteint
effectivement l effets , cest que lobjectif spcifique que lon voulait, est atteint. Lobjectif spcifique,
son tour contribue latteinte de lobjectif global/Finalit qui enfin permettra le changement positif/impact
dans la situation et les conditions de la population cible.
Avec lobjectif spcifique on veut/dsire le changement. Avec le rsultat -notamment effet -, on
peut effectivement le changement.
Les rsultats extrants , effets et impacts refltent le vrai changement. Ils sont les rsultats de
dveloppement.
Les activits et les moyens pour les raliser, sont des facteurs oprationnels.
Tandis que les objectifs refltent ce que lon veut et dsire atteindre comme changements.
La relation qui est une relation de cause effet entre ces diffrents lments constituent une logique
dintervention que nous pourrions appeler Cadre logique dintervention exprimant lintervention du
projet de faon cohrente, systmatique et logique.



20/29
Etape VII : Elaboration de la Matrice du Cadre Logique (MCL)
Pour pouvoir observer et utiliser la dynamique cre entre ces lments du cadre logique et leur synergie ; on utilise une matrice de planification o entre en
synergie les objectifs dsirs, les rsultats de dveloppement, les activits et leurs moyens/ressources, les indicateurs dfinis et leurs sources de vrification et les
hypothses et les risques.
Il est signaler ici que les objectifs et les rsultats doivent tre bien formuls pour quils soient plus clairs et prcis. En gnral, lobjectif global sexprime en
contribution , alors que lobjectif spcifique et les rsultats doivent tre SMART:
Spcifique : quel domaine/nature spcifique de changement ? Quels bnficiaires ? o ?
Mesurable : chiffr/combien ?
Atteignable : on peut le raliser
Raliste : solution cohrente et pertinente par rapport la ralit dfavorable changer
Temporel : sinscrit dans le temps : Quand ou jusqu quand ? Peut-il tre atteint dans la dure du projet ?

Le tableau suivant est un exemple de la matrice dun cadre logique MCL :
Finalit ou Objectif global de
dveloppement
Rsultats attendus (Impacts) Indicateurs de rendement Sources de
vrification
Hypothse/Risques
Contribuer la scolarisation de La fille rurale Autonomie socioculturelle des
filles/femmes
Filles/femmes conscientes de leurs droits
et devoirs et capables de les dfendre

+ Nombre de femmes ayant
de positions claires et solides
vis--vis de leur
environnement socio-culturel
+ degr de renforcement
empowerment des
femmes
Rapports
dvaluations
Observation
directe

+ Le projet est renforc par
dautres projets dautres acteurs
intervenant dans la rgion
les filles/femmes et leurs parents
acceptent les changements
effectus par le projet et les
soutiennent


21/29

Objectifs spcifiques

Rsultat attendu (Out comes-rsultat
intermdiaires/ effets)

1-A la fin du projet, Les attitude de X
paysans seront plus quitables en vers les
sexes quant la scolarisation.
1- Les pratiques de coutumes par X
paysans auraient t galitaires entre
leurs filles et leurs garons

+ Taux de scolarisation des filles
par rapport aux garons
+ Degr de changement des
pratiques socio-culturelles des
paysans en faveur des femmes
Rapports
dvaluation et
de suivi
Observation
directe
Statistiques

+ collaboration effective des
dlgations et des instances
gouvernementales comptentes
+ les filles rurales sont motives
les parents des filles acceptent le
projet et lappuient.
Activits Ressources (In
puts-Intrants)
Produits (Out puts-
Extrants-
rsultatsimmdiats)

1-1- Organisation de X sances et deX
campagnes de sensibilisation destines
aux paysans ; sur les inconvnients de
pratiques dhritages socio-culturels
errons

- Moyens
humains ;
financiers,
matriels,
techniques et
organisationnels

Interprtation juste
du fait religieux et
traditionnel par X
parents : Discours
religieux correcte
transmis par les
Jmas , Bonne
comprhension des
faits religieux par les
paysans.

+ Nombre des parents ayant
assist aux sances de
sensibilisation et touchs par les
campagnes
+ Degr de comprhension des
contenus des sances et des
campagnes par les parents
Listes des
participants
aux sances
de
sensibilisation
Rapports des
campagnes et
des sances
de
sensibilisation
Observation
directe

Les partenaires disposent de
tous les moyens ncessaires
Engagement continu de tous les
partenaires concerns
La population paysanne accepte
le projet

Conditions pralables
Acceptation du projet par le
gouvernement, notamment les
instances comptentes
(collaboration effective)
Cette matrice est complte partir des lments de rflexion dindentification danalyse et de choix stratgiques effectue au niveau de larbre rsultats. Normalement
larbre rsultats devrait nous permettre de remplir cette matrice du cadre logique.


22/29
Etape VII : Ecriture du projet (Fiche du projet)

Lcriture du projet est une tape trs importante, dans le sens o il capitalise toutes les dcisions qui ont
t prises durant la premire et la deuxime phase de la GAR . Il sagit de dvelopper un littrature
autour du projet en reprenant et dtaillant toutes les informations ncessaire susceptibles de donner une
vision trs claire de :
- mandat du projet (sa raison dtre);
- solution proposes : leur pertinence, leur faisabilit et leur viabilit
- systme et modalits dexcution, de suivi et valuation du projet
- Budgtisation du projet et systme de sa gestion financire
- Acceptation du projet par les groupes cibles de la base

Une fiche du projet est, par ailleurs :

- Un moyen/outil de prsentation du projet

- Un moyen/outil de recherche des fonds (financement)

- Un moyen/outil de suivi

Modle dune fiche de projet (voir annexe canevas en arabe)

Identification de lassociation

1- Nom de lassociation

2- Organigramme de lassociation et nombre de membres

3- Nombre et fonctions des permanents

4- Moyens matriels et financiers de lassociation

5- Coordonnes de linstitution
Adresse :

Tlphone : Fax :
E-mail :

Objectifs et ralisations de linstitution

1- Objectifs de lassociation (selon ses statuts)

2- Ralisations de lassociation au cours des deux dernires annes

Projets ou actions Description succincte du contenu
et rsultats
Priode de
ralisation
Catgories des
bnficiaires directs



23/29

Rsum du projet
1- Titre du projet
2- Localisation du projet
3- Les bnficiaires du projet
Bnficiaires directs :
Bnficiaires indirects :
4- La dure du projet
La date de dmarrage du projet
La date de fin du projet
5- Financement
Le budget total :
Le financement demand :
Lapport de lassociation :
6- Les partenaires du projet et leurs coordonnes (sil y en a)
7- La (s) personne (s) responsable (s) contacter
Nom et prnom :
Fonction :
Coordonnes :



24/29
Description du projet :

1 . Intitul
Utiliser des motscls indiquant : action, bnficiaires, lieu, objectif

2. Localisation
Rgion, ville, quartier/douar

3. historique du projet
Comment le projet a merg ? ( do, de qui, de quelle exprience antrieure vient le projet ?)

4. Bnficiaires
Directs, indirects ; combien, quelles catgories prcises (sexe, classe sociale,..) ;
Autres dtails

5. Acteurs responsables
Leurs objectifs, expriences, moyens humains et matriels, financiers (linstitution
responsable du projet, dautres partenaires du projet -sil y en a-)

6. Expos de la problmatique aborde par le projet
Situations actuelles qui justifient le projet/Les problmes auxquels le projet se propose
dapporter des solutions (Prciser llment central des problmes problme central , aller
au fonds de la problmatique, dmontrer que les problmes sont effectifs en se basant sur les
rsultats denqutes, les statistiques et les informations acquises lors dentretiens ou par
observation directe)

7. Buts, objectifs, rsultats, activits projetes et indicateurs (matrice cadre logique)

Objectif global : But
Il doit constituer une REPONSE directe la situation et/ou problme central.

Objectifs spcifiques:
situations futures que le projet veut ATTEINDRE.

Rsultats escompts:
Changements concrets que le projet peut ATTEINDRE
- Rsultats par objectif spcifique.

Activits projetes :
ce que le projet va FAIRE pour atteindre les rsultats
- activits par rsultats.
Indicateurs de rsultat et dimpact social et leurs sources de vrification
Ils mesurent le degr datteinte des rsultats.
Ils dmontrent le changement du comportement des bnficiaires du projet.
- Ils sont lis aux objectifs,


25/29
- Ils sont possibles mesurer,
- Ils sont vrifiables de faon objective.

8. Hypothses et risques
voir (matrice cadre logique)

9. Echancier dexcution des activits
Calendrier des activits

Voir (calendrier)

10. Ressources humaines et moyens matriels ncessaires pour la ralisation du projet
Liste des moyens ncessaires pour raliser les activits.
Ressources/moyens par activits

Voir (calendrier et cadre logique)

11. Budget chiffr partir des ressources/moyens ncessaires

voir (budget)

12. Viabilit et durabilit

Prouver que le projet est faisable, raliste et efficace (pourquoi et comment).
Prouver que le projet aura un impact durable et/ou sera lui-mme durable (comment).
Parler des diffrents types de viabilit et de durabilit (technique, financire, institutionnelle,
socioculturelle,).

13.Systme et modalits de suivi et dvaluation

Comment seffectuer le suivi-valuation (utilisation des indicateurs)
Les responsables du suivi-valuation (organismes, personnes locales, intervenants
extrieurs,)
Comment les bnficiaires seront-ils impliqus dans le suivi-valuation.



26/29
III-3- Phase III: Suivi et valuation des rendements et des risques
Programmer tout le processus du suivi et toutes les dmarches de lvaluation, consiste se poser la
question suivante : comment allons-nous faire pour accompagner le cheminement de la ralisation du
projet?
Quand on est en pleine excution de notre action, on a tendance oublier de sarrter et de voir o lon va.
Le suivi continu et, ponctuellement, lvaluation sont des moments darrt et de rflexion quant
lexcution du projet et la ralisation de ses rsultats et objectifs.
Quest-ce que cest un suivi participatif ?
Cest un processus interne continu de collecte et de traitement dinformations.
Au fur et mesure que la ralisation du projet avance, les informations qui y sont lies se produisent et
nous indiquent le niveau de son excution. Mais il faudrait prvoir ces informations (ce qui fait lobjet de la
programmation) et les chercher (ce qui justifie lutilit de la pratique du suivi).

A quoi sert le suivi ?
- Adapter le projet aux circonstances de son environnement en :
+ reprant des anomalies en cours dexcution. Le suivi, alors est un moyen de contrle des
prvisions par rapport aux ralisations ;
+ apportant des corrections la gestion de laction et des rorientations techniques. Ce qui fait du suivi
un moyen de gestion ;
+ compltant ltude et approfondissant des connaissances du milieu.

Comment doit tre un suivi participatif ?

lger : Il ne doit pas exiger beaucoup de temps et dargent
Cibl : dterminer clairement les informations quil faut connatre et suivre et choisir quelques indicateurs
pour les exprimer
Concert : Il faut que le plus grands nombre possible dacteurs participent au suivi et le comprennent

Il doit combiner le quantitatif et le qualitatif : les informations quantitatives et qualitatives se compltent ;
Le plus important est lIMPLICATION des acteurs de BASE dans le dispositif de suivi, savoir la
recherche des indicateurs, la pratique du suivi et lanalyse des situations travers la restitution.

Quest-ce quune valuation ?
Un processus plus complet et en profondeur danalyse de laction et de ses rsultats.

A quoi sert lvaluation ?
Elle sert apprcier si laction est vraiment adapte aux objectifs, si les objectifs ont t atteints, sils sont
toujours pertinents, ralistes ; en assurant une fonction de :
Appui la gestion interne, en analysant le pass et orienter le future (recommandations/programmation)
Contrle financier de la ralisation des actions



27/29
Quels sont les types dvaluation ?

Evaluation externe o lvaluateur est un autre acteur externe (hors le projet).
Evaluation interne/Evaluation participative/Auto-valuation : cest une valuation faite par lassociation
responsable du projet, en impliquant les bnficiaires et les autres acteurs du projet.
Evaluation mixte : o lvaluation externe et lvaluation interne sont combines.
Comment doit tre une valuation participative?

- Ngocie entre les diffrents acteurs concerns
- Se mettre daccord sur : le type, les objectifs, le calendrier et la mthodologie

Etape VIII : Collecte dinformation sur le rendement et les risques et prise
de dcision
Si le suivi-valaution est un processus continu de collecte et de traitement dinformations, il devrait
davantage tre ax sur les rsultats. En gnral le suivi doit prendre en considration le cadre de mesure
de rendement dj labor et programm. Les informations collectes doivent permettre danalyser les
niveaux dexcution des rsultats en rapport avec les quatre lments suivants qui font parties intgrantes
dun projet/programme :
- Rsultats par rapport la programmation/ressources/activits : est-ce que les activits et les moyens
ont-ils permis datteindre les rsultats escompts efficience
- Rsultats par rapport aux objectifs : est-ce que les rsultats ont-ils favoris lobtention des objectifs
efficacit ?
- Rsultats par rapport la stratgie : est-ce que la stratgie choisie a-t-elle permis datteindre
concrtement les rsultats et les objectifs pertinence
- Rsultats par rapports aux hypothses/risques : est-ce que lenvironnement (cologique,
institutionnel, organisationnel, politique) du projet a-t-il favoris et/ou favorise sa russite ?

Le travail de collecte et danalyse dinformations et de donnes sur les rendements Rsultats nest pas
la dernire chose. Il faudrait en plus, rendre compte de tout ce travail pour prendre des dcisions futures.
Cest pour cela quun rapport sur le rendement est une tape indispensable.

Etape IX : Elaboration des rapports sur le rendement

Il sagit de rassembler et de prsenter les informations lies au travail de suivi et dvaluation, et den
tirer des propositions pour lavenir

Il doit avoir des priorits axes sur les rsultats en faisant le lien entre les rsultats, les objectifs, la
stratgie et les activits et linformation sur lutilisation des ressources



28/29
Un rapport sur le rendement sert :

- Communiquer les informations et les donnes collectes et analys et les utiliser pour la prise de
dcision et la gestion du projet
(Sur la programmation, sur la stratgie, sur les objectifs)

Exemple dun plan de rapport

Introduction : de quoi sagit-il ?

1- Rsum des rsultats du suivi-valuation

2- Rapport du suivi-valuation :

2-i- Condition dans lesquelles le suivi-valuation a t fait : Qui a fait le suivi-
valuation ? pour quel objectif ? quelles mthodes ? quelle dure ? Autres ?

2-i- Le projet :
Objectifs, stratgie, programmation, rsultats.

Relation entre ces divers lments :
rsultats-objectifs,
Rsultats-activits et moyens (intrants),
Rsultats-stratgie,
Rsultats-hypothses et risques (environnement)
Stratgie-objectifs

3- Points forts, points faibles

4- Recommandations

Conclusions : suggestions et propositions

ANNEXES



29/29

Annexe Modle de la fiche du projet en arabe

1.
:
2 .
/
3 .
:
(
4 .
) (

5 .
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6 .
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7 .
7 - 1 .

7 - 2 .

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7 - 4 .

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30/29

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11 .
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12 . 1 - :

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-
12 . 2 -

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