Projet de fin d’études

Diplôme Brevet Bancaire Métiers – CIFPB

Spécialité Chargé de clientèle

Comment développer ses parts de marché

dans une environnement bancaire très
concurrentiel

▪ Préparer par : Yassin TALHIQ

▪ Etablissement employeur : BMCE BANK

▪ Encadré par : Mme MAOUANE MOUNA

▪ Centre de formation : Marrakech

▪ Présenté le : 30/03/2019

Année de formation 2018-2019

 SOMMAIRE

Introduction ......................................................................................................................................... 1

Chapitre I : Les intervenants dans le processus de developpement du part du marche .................... 3

1. CLIENT ......................................................................................................................................... 3
2. CONCURRENCE :............................................................................................................................. 3
3. LA BANQUE ................................................................................................................................... 4
4. POINTS DE LA VENTE DE LA BANQUE ................................................................................................... 4

Chapitre II : la nature du marketing bancaire ..................................................................................... 5

Chapitre III: les outils mis en place pour faire aux concurrences ........................................................ 7

1. LA MISE EN PLACE D’UN PLAN MARKETING ........................................................................................... 7

1.1. Plan marketing ................................................................................................................... 7
1.2. Mise en œuvre des moyens :............................................................................................. 8
1.3. Suivie et controle ............................................................................................................... 8
2. LA GESTION DE LA RELATION CLIENT.................................................................................................... 9
2.1. Notion de la gestion de la relation client........................................................................... 9
2.2. Definition du crm ............................................................................................................... 9
2.3. Les politiques de la relation client ................................................................................... 10
2.3.1. Politique de (re) conquete ........................................................................................... 10
2.3.2. Politique d’abandon ..................................................................................................... 10
2.3.3. Politique de fidelisation ............................................................................................... 10
2.3.4. Politique de rationalisation .......................................................................................... 11
3. MARKETING DU POINT DE VENTE BANCAIRE. ...................................................................................... 11
3.1. L’environnement ............................................................................................................. 11
3.2. Le fonds de commerce :................................................................................................... 12
3.3. Le plan d’organisation et la gestion de la force de vente ............................................... 12
3.4. Suivie et controle ............................................................................................................. 13

Conclusion .......................................................................................................................................... 15

Bibliographie. ..................................................................................................................................... 17
 INTRODUCTION

Dans le cadre de la formation bancaire, nous allons entamer le thème relatif au comment
développer ses parts de marché dans une environnement bancaire très concurrentiel. Thème qui a
pris une grande importance dans la stratégie des banques en tant qu’un ensemble de techniques
ayant pour objet d’évaluer les besoins et les intentions de la clientèle en fonction de ces données,
d’élaborer des stratégies qui influent sur la prise de décision concernant les gammes de produits,
la détermination du prix, la promotion et le service.

Afin que ces banques survivent face à cette rude concurrence, ces dernières doivent
répondre aux besoins et attentes de leurs clients pour les satisfaire et les fidéliser, c’est pour cela
que l'information est devenue un élément à la fois stratégique pour développer ses activités, et
essentiel pour assurer un avantage concurrentiel aux entités qui savent l'utiliser. C'est ce constat
qui explique pourquoi les banques cherchent aujourd'hui à mettre en place des systèmes de
collecte et de traitement de données toujours plus performants.

Le but de ce présent travail est de répondre à la question principale suivante :

Comment développer ses parts de marché dans une environnement bancaire très concurrentiel ?

Le problème ainsi posé, nous amène à approfondir notre recherche tout en essayant de répondre
aux questions secondaires suivantes :

➢ Quel sont les intervenants dans le processus de développement de la part du marché en milieu
bancaire ?
➢ Qu’est-ce qu’un marketing bancaire ?
➢ Quel est le rôle de chacun des intervenants ?

Pour répondre à ces questions qui est notre devoir Notre travail est réparti en trois chapitres.

Le premier chapitre sera consacré aux intervenants dans le processus de développement,

nous présenterons les différents piliers qui influences le marché.

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 La nature du marketing bancaire fera l’objet du deuxième chapitre pour ensuite
approfondir le sujet dans le troisième chapitre avec une première section consacrée au marketing
relationnel, et la seconde à la gestion du point du vente.

Nous clôturerons ce mémoire avec une conclusion qui porte quelques recommandations.

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 Chapitre I : les intervenants dans le processus de
développement du part du marche
Depuis les années 80, le marché bancaire a connu de profonds bouleversements : dérégulation,
concurrence accrue mais aussi modification des activités et des coûts d’exploitation face à une clientèle
plus exigeante mieux formée et informée. Pour évaluer la concurrence dans le secteur bancaire, Les
banques diffèrent les unes des autres par leur réputation, la gamme de leurs produits ou encore
l’étendue et la configuration géographique de leur réseau d’agences.

1. Client

La dimension clientèle comporte un nombre variable d’élément selon la segmentation du

marché constitué de particuliers, d’entreprises, d’organismes publics et d’institutions financières.
Il s’agit des deux premiers types de clientèles qui peuvent faire l’objet d’une segmentation
Les attentes des clients vis-à-vis des banques ont changé. Ce changement est dû aux nouvelles
technologies. Les clients sont de plus en plus exigeants. Ils n’hésitent plus à changer de banque
et/ou à avoir plusieurs banques. C’est un challenge pour les établissements bancaires de satisfaire
et de fidéliser cette clientèle mieux informée et plus volatile.

L'existence de relations de long terme entre la banque et ses clients avantage la banque
par rapport à tout entrant potentiel. Les banques concurrentes qui n'ont pas accès à ces
informations internes supportent le risque d'attirer les clients les moins rentables. Donc, les
nouvelles banques doivent engager des dépenses supplémentaires pour collecter et analyser
l'information pour pouvoir adapter correctement leur tarification aux risques encourus d'ou
diminution de la part du marché.

Par conséquent à toute cette concurrence, le client aujourd’hui n’hésite pas à changer de
banque s’il est mécontent, ou à multiplier le nombre de ses comptes. La prise en compte du
client par la banque a donc évolué.

2. Concurrence :

La déréglementation, l’abandon de l’encadrement du crédit, la libéralisation des prix, le

marché unique et l’évolution technologique sont apparus comme des éléments moteurs de
nature à renforcer la concurrence, voire à la créer. De tels changements se sont répercutés sur la
profitabilité du secteur bancaire en générant une évolution des forces concurrentielles.

3
 Trois facteurs ont affecté et continuent d’affecter la structure
concurrentielle du secteur bancaire : la mondialisation des marchés financiers
et des transactions, les aspects règlementaires, et le progrès technologique.

3. La banque

Pour être compétitif, les banques déploient des stratégies en fonction des profils de
consommateurs dans le but de personnaliser au maximum leurs offres. Ils utilisent le marketing
dans le but de se différencier des concurrents. A travers le mix-marketing, et plus particulièrement
la politique de communication, les banques peuvent faire mieux connaître leur produit, leur
marque, et surtout leur structure et les différencier de ceux de leurs rivaux. Aussi, d'autres
éléments, tel le sponsoring ou le mécénat sont d'excellents moyens pour elles de s'affirmer auprès
du public.

4. Points de la vente de la banque

Le point de la vente de la banque reste le point clé de la relation avec le client c'est le
visage humain de la banque. En effet, les réseaux d’agences sont reconnus pour leur importance
dans le cadre de l’évaluation de la concurrence entre les institutions bancaires. Plusieurs études
montrent que l’intensification des réseaux d’agences bancaires pourrait améliorer la concurrence.

Aux quatre intervenants majeures (clients ; concurrence ; banque ; point du vente (agence)
qui influences la part de la marche on peut ajouter : le produit ; la technologie ; zone
géographique ... qu’il ne faut pas les négligés.

4
 Chapitre II : La nature du marketing bancaire

Après un développement remarquable du marché, l’activité bancaire présente, à l’heure

actuelle, des caractéristiques déterminantes pour le choix du marketing à mettre en œuvre.

Face à ce contexte concurrentiel, les banques se doivent de conquérir de nouvelle clientèle.

Le marketing bancaire, devenu au fil des années un marketing des services, a lui aussi
connu une progression remarquable tant dans son esprit que dans la structuration de ses
contenus. Les spécificités de la banque conduisent à s’interroger sur la nature du marketing
bancaire.

Le marketing de l’offre bancaire s’inscrit dans une perspective de marketing des services
marqués par les caractéristiques majeures communes à l’ensemble des services :

• L’intangibilité : le service ne peut pas être perçu sensorielle ment avant l’achat, il
doit être testé, essayé pour être apprécié et le jugement du consommateur sera
plus subjectif qu’objectif.

• L’inséparabilité : alors qu’un produit est fabriqué puis vendu et ensuite consommé,
le service est d’abord vendu puis produit et consommé simultanément.

• L’hétérogénéité : elle traduit une différence potentielle entre deux transactions

successives.

• La périssabilité : les services ne peuvent pas être produits à l’avance et conservés.

Ils ont un caractère non stockable.

Aux quatre caractéristiques majeures (intangibilité, inséparabilité, hétérogénéité et la

périssabilité) spécifiques au secteur financier peuvent être ajoutées :

- Un système marketing fortement individualisé : la personnalisation de la relation

avec la clientèle est très importante dans de nombreux cas, aussi bien pour la
clientèle de professionnels que pour les particuliers.

- La dispersion géographique de l’activité : elle conduit à couvrir des besoins

internationaux, nationaux et locaux.

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 - L’arbitrage croissance/risque : la vente de services financiers se traduit par l’achat
d’un risque. La banque doit trouver un équilibre entre expansion, vente et prudence.

- L’intensité de mains d’œuvre dans les processus : elle a une incidence particulière sur
les coûts opératoires et rend plus sensible l’arbitrage standardisation/personnalisation
du service et les choix technologiques (mise en place d’automates).

Généralement chaque banque peut se distinguer d’une autre par l’image qu’elle se
crée elle- même à travers un bon plan marketing. Ainsi, la banque va avoir plus de chances pour
attirer une nouvelle clientèle et de fidéliser la clientèle déjà existante. C’est pour cela qu’il est
fortement recommandé à toute l’équipe de la banque d’essayer d’être le plus pertinent possible
pour conserver cette image dans un marché où la concurrence est rude.

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 Chapitre III : Les outils mis en place pour faire aux
concurrences
En raison de la très vive concurrence qui caractérise le secteur bancaire, la fonction
marketing occupe une place imminente dans la gestion des établissements de crédit. Par
marketing, on entend l’ensemble des actions entreprises par les banques pour adapter leur offre à
la demande de la clientèle et à cet égard, la démarche des banques est identique à celle de toute
entreprise. Il ne faut toutefois pas penser que le marketing bancaire consiste à transposer les
méthodes du marketing des entreprises non bancaires. Il y a une spécificité du marketing bancaire
et l’objet de ce chapitre est de le mettre en évidence, il sera traité dans la première section, quant
à la seconde section elle traitera le sujet de la politique de marketing bancaire dans une point de
la vente.

1. La mise en place d’un plan marketing

1.1. Plan marketing

Chaque banque peut se distinguer d’une autre par l’image qu’elle se crée elle- même à
travers un bon plan marketing. Ainsi, la banque va avoir plus de chances pour attirer une nouvelle
clientèle et de fidéliser la clientèle déjà existante.

Le marketing relationnel est un élément clé actuellement pour les banques, d'où le fait de
cibler, d'attirer de retenir les clients, plus particulièrement les bons clients représentent un facteur
déterminant dans le succès de beaucoup de banque.
Le marketing relationnel peut prendre trois formes :

➢ Le marketing des bases de données

En vue de fidéliser le client, il est devenu indispensable de le connaitre, afin de pouvoir

maitriser les coûts. Cette connaissance passe par la compilation d’informations internes et
externes disponibles sur le client et sur les niveaux d’utilisation des canaux et des offres de
l’entreprise. Plus d’information, c’est plus de connaissance et donc plus d’efficacité dans la
relation.

➢ Le marketing interpersonnel

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 Le responsable marketing doit identifier les meilleurs clients, reconnaître leur valeur et les
garder. Si l’entreprise projette d'améliorer la qualité et accroître sa clientèle, afin d'augmenter sa
part de marché, elle doit connaître la valeur à vie de cette dernière, tout en développant des
rapports suivis et personnalisés avec elle. Tout ceci aura pour conséquence la fidélisation de la
clientèle, par la mise en œuvre des programmes innovateurs de fidélisation des campagnes de
marketing, des campagnes personnalisées de publipostage direct, des campagnes de marketing
électronique et interactif, ainsi que des événements à l'intention des consommateurs.

➢ Le marketing des réseaux

Les réseaux sont nombreux, toute population identifiée et homogène est un réseau en
puissance, qui mérite une attention particulière pour optimiser son action.

Le Marketing par Réseaux, c'est d'abord l'histoire d'un client satisfait, tellement satisfait qu'il
en parle à ses amis qui décident de découvrir, essayer, tester les produits ou services en question.
Eux-mêmes sont tellement satisfaits qu'ils décident à leur tour d'en parler à leurs amis, ainsi les
produits et services en question trouvent naturellement un marché qui selon les cas sera local,
régional, national ou international.

Il s'agit d'un moyen simple et efficace de diffuser des produits et services de qualité, au
meilleur coût en supprimant tous les frais de communication puisque la publicité s'effectue par le
biais de la bouche à oreilles connu comme la meilleure publicité.

1.2. Mise en œuvre des moyens :

Une fois un bon plan marketing est choisi et les objectifs définis, l’entreprise va se doter
de moyens humains, matériels et en structure pour les atteindre.

1.3. Suivie et contrôle

Le choix du plan marketing et les moyens doivent permettre à l’entreprise de réaliser des
résultats à court, moyen et long terme qu’elle doit contrôler afin d’élaborer et mettre en œuvre
des politiques correctives.

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 2. La gestion de la relation client

2.1. Notion de la gestion de la relation client

Désormais, la gestion de la relation client est au cœur des préoccupations des banquiers. La
pression de la concurrence de nouveaux entrants sur le marché renforce encore le besoin de
trouver un marketing de collaboration, de connaissance mutuelle de nature à pérenniser la
relation entre la banque et son client.

2.2. Définition du CRM

Le CRM est une démarche qui doit permettre d’identifier, d’attirer et de fidéliser les
meilleurs clients, en générant plus de chiffre d’affaires et de bénéfices.

De cette définition découle trois dimensions qui sont implicites dans le CRM :
- Une dimension temporelle avec la nécessaire construction d’une relation profitable sur le
long terme ;
- Une dimension relationnelle avec le souhait d’être le plus proche possible du client et ce
quels que soient le point de contact et le moment choisis par ce dernier ;
- Une dimension opérationnelle avec le besoin de gérer la complexité de la combinaison
clients-offres-canaux avec des outils dédiés.

Le système CRM repose sur deux composantes : un back-office, permettant de stocker et de

traiter les informations, et un front-office, permettant de communiquer avec le client à partir de
ces informations.
Le CRM vise à développer une proximité et une relation continue avec les clients. Pour cela,
la banque cherche en permanence à mieux comprendre les besoins présents et futurs de chacun
d’eux.
En résumé, on peut dire que le CRM est le moyen d’assurer une cohérence globale entre :
-Des clients aux enjeux et aux attentes très différents ;

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 -Des offres de plus en plus personnalisées ;
-Des canaux de contacts de plus en plus nombreux.

2.3. Les politiques de la relation client

La fidélisation est une des politiques possibles de relation client, mais on peut
proposer au moins quatre types de politiques comme le montre la figure ci-dessous.
Les politiques de la relation client

Valeur du client

Politique de Politique de
(re) fidélisation

Intensité de la
relation
Politique

D’abandon Politique de
rationalisatio
n
conquête
Source : Lionel MIRATON, « Introduction à la gestion de la relation client (GRC) », P06. http://www.netalys.com.

2.3.1. Politique de (re) conquête

Cette politique vise à transformer des prospects ou des anciens clients de la banque en
clients actifs. Une stratégie de conquête s’effectue par la mise en œuvre de moyens financiers,
techniques et humains nécessaires à la création d’une relation commerciale.

2.3.2. Politique d’abandon

Cette politique consiste à délaisser une clientèle peu rentable et peu stratégique. Le degré
de rentabilité de cette clientèle détermine le degré d’urgence de la cessation des relations
commerciales.

2.3.3. Politique de fidélisation

Cette politique ambitionne l’intensification et la pérennisation d’une relation commerciale. A

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la différence de la stratégie de conquête, la stratégie de fidélisation ne vise pas à entretenir une
relation commerciale avec tous les segments de clientèle mais seulement avec les segments de
clientèle à fort potentiel commercial.

2.3.4. Politique de rationalisation

Cette politique cherche à améliorer la rentabilité des clients réguliers mais peu lucratif. Cette
rationalisation passe par la réduction de tous les coûts liés à ces clients.
Basé sur la personnalisation du service client, le CRM constitue un choix stratégique qui de
l'avis de nombreux spécialistes représente une révolution en termes de stratégie d'entreprise,
notamment il permet une différenciation basée sur autre chose que sur les prix. Sa stratégie est de
placer le client au centre des préoccupations de l’entreprise en instaurant un dialogue, une
relation de confiance et un respect mutuel avec les clients.
La mise en place de la gestion de la relation client vise à augmenter la rentabilité des clients
par des ventes additives, une réduction du coût de gestion des clients et une augmentation de la
fidélité des clients. La personnalisation de la relation mise en œuvre ne peut pas être généralisée à
l’ensemble des clients. Tous n’ont pas vocation à être fidélisés, ainsi, une relation client réussie
implique une véritable fidélité de la part du client.

3. Marketing du point de vente bancaire.

Le plan marketing du point de vente doit être élaboré conformément aux directives de
l’établissement (lettre d’orientation générale) et tenir compte des spécificités régionales et
locales.

Quelles sont donc les variables à analyser ?

3.1. L’environnement

La connaissance des données et l’évolution de l’environnement est indispensable pour

apprécier les potentialités du point de vente.

Objectif :

- Maitriser l’ensemble des facteurs de l’environnement de son agence.

Partager cette information avec l’ensemble des commerciaux et avec l’équipe en réunion

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d’agence fréquence : une fois par an et à chaque changement important dans l’environnement
de l’agence.

3.2. Le fonds de commerce :

Cette partie doit permettre d’identifier l’ensemble des forces et des faiblesses de l’agence.
L’étude du guichet porte sur l’adéquation de ces différents moyens aux objectifs fixés ;

- Sa localisation

- Son organisation

- La qualité de son implantation

- Les aspects intérieurs et extérieurs

- La cohérence entre son organisation interne et la cible visée

- La qualité des ressources et des relations humaines

L’agence peut être située par rapport à son établissement et au système bancaire. A cet
effet, l’agence doit analyser de façon comparative ses réalisations au niveau des ressources, des
emplois et des produits…

L’objectif est de maitriser la typologie des clients de l’agence et leur potentiel. Cette
analyse doit être effectuée au mois une fois par an et partagée avec tout le personnel de
l’agence et surtout les commerciaux

3.3. Le plan d’organisation et La gestion de la force de vente

Il définit l’organisation adaptée de l’agence pour mener à bien le plan d’action commerciale.
Il se concrétise par la mise en œuvre de propositions et de décisions relatives aux évolutions
possibles sur le plan organisationnel et humain :

- Formation permanente des commerciaux

- Implication des commerciaux dans la définition des objectifs

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 - Pilotages des réalisations

- Animation des commerciaux dans la définition des objectifs

- Accompagnement des commerciaux pour s’assurer de la qualité des prestations

fournies et la maîtrise des produits et de la méthode de vente.

3.4. Suivie et contrôle

Le contrôle à un rôle déterminant dans l’efficacité et la réalisation d’un système de

planification.

❖ Objectif du contrôle :

Il permet :

- De vérifier la mise en place et le déroulement des multiples actions prévues dans le plan

- De suivre les résultats et la progression vers les objectifs, en analysant les écarts de
réalisation,

- De mettre en place des actions correctrices tout en s’intégrant aux plans d’action
existants

❖ Moyens pour suivre et contrôler :

Le contrôle est assuré par l’intermédiaire du tableau de bord Celui-ci permet à partir de
l’ensemble des documents disponibles d’avoir une vision synthétique de l’activité et des résultats
du point de vente. Le tableau de bord à trois rôles majeurs :

- Analyser la situation de l’entité concernée ;

- Faire remonter l’information aux services centraux ;

- Faciliter la prise de décision, en cas d’écart entre les résultats et les objectifs ;

La réalisation de tableaux de bord s’effectue par l’intermédiaire d’un état de production

fixant des objectifs individuels reprenant les mêmes rubriques.

Les agences doivent veiller à :

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  Collecte permanente d’informations fiables et actualisées sur leur
environnement ;

 L’implication des collaborateurs lors de la fixation des objectifs dans le respect

des orientations de la banque ;

 La mise en place d’un système d’animation et de suivi efficace et basé sur la

responsabilisation ;

 La sensibilisation de tous les collaborateurs sur le lien entre l’activité

commerciale et la rentabilité ;

Ces pratiques une fois mise en place impliqueront normalement la motivation,

l’implication, l’atteinte des objectifs quantitatifs, qualitatifs et de rentabilité de l’agence.

En résumé, pour qu’un établissement bancaire puisse se développer, il doit faire des
campagnes promotionnelles pour attirer de nouveaux clients, augmenter le volume d’affaires des
clients anciens et éviter leur départ qui est très coûteux. Pour cela, il peut mettre en place des
politiques de rétention et ça se réalise par adhésion parfaite à tous les niveaux surtouts les points
de la vente qui sont le visage humain de la banque.

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 CONCLUSION

Pour se faire une place sur le marché bancaire, acquérir de nouvelle part de marché,
maintenir leur positionnement mais aussi lutter contre une concurrence nationale et
internationale qui devient de plus en plus acharnée. C’est pourquoi le marketing se veut être une
démarche qui se rapproche le plus possible de ces nouvelles exigences. Il devient, dès lors, un
outil indispensable à leur survie, mais aussi à leur développement.

La banque doit ainsi s'organiser autour d'une stratégie plus orientée client que produit pour
se différencier et le CRM est une démarche qui permet à la banque cette différenciation. La mise
en place de la gestion de la relation client vise à une augmentation de la fidélité des clients, ainsi,
une relation client réussie implique une véritable fidélité de la part du client. C’est pourquoi la
fidélisation est l’une des premières et plus importantes applications de leurs programmes
relationnels.

Elle nécessite d’importants investissements en formation afin de développer les qualités de

disponibilité, de communication et favoriser l’acquisition de nouveaux réflexes.

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 Bibliographie.

- Ouvrage : La politique marketing du point de vente.

- Auteur : Sandrine Macé.
- Maison d’Edition : Vuibert.
- Edition :29 juillet 2017.

- Ouvrage : Dictionnaire marketing : Banque, assurance.

- Auteur : Yves Le Golvan.
- Maison d’édition : Bordas Editions.
- Edition : 1 mars 1993.

- Demeure C. (2008), Marketing, 6ème édition, Dunod.

- Brown S. (2000), CRM : customer relationship management, Village mondiale.

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