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Module : Diagnostic d’un Système Logistique

Chargé de Cours : M. Falaye KEITA Contact : 66-73-50-08 & 75-10-79-92

Mail : [email protected]

Programme du cours

• Introduction:
• Chapitre I: Definition

1. Diagnostic préventif
2. Diagnostic curatif
3. Diagnostic urgent
4. Diagnostic a posteriori

• Chapitre II : Proposition de Méthodologie de Diagnostic d’un système Logistique

1. Les objectifs du diagnostic logistique

2. Les étapes du diagnostic logistique
3. Modélisation
4. Diagnostic du fonctionnement

• Chapitre III : L’évaluation de la performance des chaines logistiques

1. Définition de la performance
2. La performance logistique
3. Les quatre leviers logistiques

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Introduction

Les gestionnaires en logistique sont constamment confrontés à des défis de taille : améliorer
de façon continue les processus, accroître la performance, réduire les coûts opérationnels, etc.
Face à ces pressions de toutes parts, ils cherchent des pistes et des indices pour les guider
dans les actions à prendre. Dans le cadre d’une telle démarche, un diagnostic logistique peut
s’avérer fort utile.

Que la démarche soit préventive ou curative, procéder, dans un contexte donné, à

l’évaluation de la supply chain à partir d’éléments factuels, offre la meilleure garantie pour
soigner ou rendre la chaîne logistique plus robuste dans sa globalité.

Le Groupe GCL a lancé un nouvel outil de diagnostic logistique : le Logimètre. Développé à

partir de la vaste expérience de l’équipe en logistique, et inspiré d’une méthodologie
éprouvée pour réaliser des diagnostics – i.e. le Qualimètre et le Malcolm Baldridge – le
Logimètre permet de réaliser des diagnostics logistiques complets, standardisés, rapides et
impartiaux. De plus, le Logimètre peut être appliqué à tout type d’entreprise : PME ou grande
entreprise, manufacturière ou distributrice, et ce, toutes industries confondues

Concrètement, le Logimètre prend la forme d’un questionnaire composé de 7 sections et de

23 sous-sections, pour un total de 107 questions. Les thèmes abordés sont les suivants:

• Organisation de la fonction logistique (structure, reconnaissance, GRH, etc.) ;

• Gestion de la chaîne logistique (relations avec les fournisseurs et les clients) ;
• Logistique (gestion des stocks, entreposage et manutention, logistique inversée) ;
• Distribution et transport (flux physiques des biens, stratégie de distribution, etc.) ;
• Systèmes d ’information et technologies;
• Gestion des coûts et de la performance ;
• Résultats (atteinte des objectifs, comparaison aux compétiteurs, amélioration).

Afin de faire du diagnostic logistique un succès, plusieurs conditions doivent être réunies.
Tout d’abord, des rencontres avec les différents intervenants de la fonction logistique sont
prévues, de même que la visite des sites et la consultation de différents documents de
gestion, permettant ainsi d’obtenir toutes les données nécessaires pour réaliser une évaluation
juste et complète.

À l’instar d’un diagnostic médical, un diagnostic logistique vise à faire un portrait de la

situation actuelle, à identifier les problématiques et enfin à émettre des pistes de solution.
Pour les gestionnaires œuvrant en logistique, le diagnostic comprend de nombreux avantages :
✓
Identifier les besoins de la fonction logistique à haut niveau ;
✓
Prendre un pas de recul sur les activités quotidiennes ;
✓
Identifier ou valider les vraies problématiques ;
✓
Connaître les nouvelles tendances et le positionnement du marché.

Les retombées positives d’un diagnostic logistique sont nombreuses. Un diagnostic peut
conduire à la réalisation de projets d’amélioration amenant une réduction des coûts ou
encore une augmentation de la productivité. Il peut également mener au développement
d’une démarche plus globale, le développement de plans stratégiques ou une prise de
conscience quant à l’importance de l’étalonnage concurrentiel.

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Observer pour comprendre : il s’agit de faire un état des lieux détaillés des pratiques
existantes relatives au processus de logistique en termes à la fois de fonctionnement interne
et de coordination entre les différentes entités et chaînes logistiques.
Analyser pour identifier : il s’agit de déterminer les axes prioritaires de travail et les efforts
à consacrer en termes de réingénierie de processus d’une part et d’intégration de ces
processus organisation d’autre part.

Évaluer pour proposer: Il s’agit de rechercher et de concevoir pour chaque axe de progrès
les solutions possibles et d’évaluer leur pertinence. Cette phase pourra par exemple
développer des solutions relatives au processus d’enregistrement des commandes et de
traitement des commandes clients, au processus de préparation, au processus de distribution,

Tester pour valider : il s’agit de déployer la méthodologie progressivement sur un

périmètre limité faisant l’objet de démonstrateur ceci permet de vérifier l’adéquation temps
sur le plan technique que sur le plan organisationnel.

Valoriser pour déployer : il s’agit d’enregistrer des gains obtenus en relation avec les
métriques d’évaluation et de proposer un plan de déploiement permettant de s’assurer de la
mise en œuvre systématiques des méthodes sur une période suffisamment longue pour juger
de la valeur des solutions proposées

L'audit est un "processus méthodique, indépendant et documenté permettant d'obtenir des

preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans quelle mesure les
critères d'audit sont satisfaits"(définition ISO 9000).La définition donnée par l'ISO 19011 est
très légèrement nuancée : c'est un "processus systématique, indépendant et documenté en vue
d'obtenir des preuves d'audit et de les évaluer de manière objective pour déterminer dans
quelle mesure les critères d'audit sont satisfaits".

La définition du diagnostic est la suivante : "Description et analyse de l´état d´un organisme,

d´un de ses secteurs ou d’une de ses activités, en matière de qualité, réalisé à sa demande et
à son bénéfice, en vue d´identifier ses points forts et ses insuffisances, et de proposer des
actions d´amélioration en tenant compte de son contexte technique, économique et humain."

Dans le cadre d'une démarche d'amélioration de la logistique, on peut procéder soit à un

diagnostic, soit à un audit La mise en œuvre et réalisation d'un diagnostic permet de faire une
photographie de l'existant, un état des lieux. Ce travail permet de prendre en compte les
spécificités, l'historique, des spécificités et des problématiques propres à une entreprise
donnée.

Par contre la réalisation d'un audit qui s'appuie sur un référentiel, c'est à dire une liste de
questions et un positionnement de l'entreprise qui se trouve notée par rapport à ce
référentiel permettant d'évaluer dans quelle mesure le système de management en place
satisfait aux exigences de la norme ISO XXX.

La différence se situe au niveau de l'existence de critères de référence pour l'audit et la qualité

du référentiel est très importante, il peut s'agir d'un référentiel marché comme celui de
l'ASLOG ou de l'AFNOR ou bien même d'un référentiel interne permettant de comparer
différents établissements entre eux.

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Le diagnostic est un travail de recherches de causes et d'effets, alors que l'audit permet suite
au déroulement d'un certain nombre de questions liés à des processus de fonctionnement de
positionner l'entreprise et de conclure sur la satisfaction ou non de règles et réitères de
fonctionnement.

Le diagnostic comme l'audit ont vocation à être suivis d'une phase d'actions d'amélioration de
l'organisation logistique.

Le mot diagnostic est utilisé par les professionnels et les consultants, cela vient à la base des
études d'organisation. Le champ d'un diagnostic est éminemment variable. Le diagnostic
peut concerner par exemple les opérations liées à la distribution (prise de commande,
lancement des commandes, préparation et expéditions) ou bien un champ plus restreint
comme les transports d'approvisionnements, ou les activités d'entreposage et de stockage, ...

Les chefs d'entreprise se rendent compte périodiquement des gaspillages et des pertes
d'efficacité dans le fonctionnement des opérations. Que ce soit sur les achats, les activités de
stockage, la fabrication, le transport, ... les pratiques de l'entreprise ne sont plus adaptées
aux nouvelles situations et certaines entreprises sont plus performantes.

L'analyse et l'examen du fonctionnement logistique fait apparaitre fréquemment des

différences étonnantes, même pour des entreprises à physionomie très voisine. Les effectifs,
les couts sont parfois très supérieurs pour une fonction donnée alors que de toute évidence,
elle est identique avec d'autres entreprises. Les structures trop couteuses sont souvent
héritées d'un compartimentage excessif de l'entreprise, d'une sophistication excessive sur
certaines fonctions, d'un outil informatique non adapté et entrainant des lourdeurs de
traitement, de prestations internes ou externes qui pourraient être soit supprimées, soit
traitées de manière plus économiques...

Remettre en cause le fonctionnement et la manière de fonctionner fait partie des objectifs d'un
diagnostic logistique. Il est nécessaire de se poser les bonnes questions pour adapter le
dimensionnement, la localisation des fonctions les plus conformes aux objectifs de
l'entreprise. Revoir l'organisation dans un sens plus économique, c'est d'abord s'interroger sur
la valeur apportée par telle ou telle fonction en fonction des objectifs de l'entreprise. On
constate de façon générale que les entreprises qui décident de résoudre les inadaptations et
qui font la chasse aux couts inutiles obtiennent une amélioration de leur situation et une
clarification de leur fonctionnement.

La loi des économies d'échelle joue pleinement en matière logistique. Il faut trouver les
moyens de réaliser des effets de masse. Les couts sont directement liés aux volumes traités.

Un diagnostic logistique est souvent déclenché suite à ce type de dysfonctionnements

constatés par l'entreprise, ou bien par de grands changements comme une évolutions
stratégiques (ajout d'une nouvelle gamme de produits), de regroupement ou de questions que
se posent les entreprises sur tout ou partie de leurs systèmes logistiques et souvent exprimé
ou mis en évidence par l'entreprise comme par exemple :
✓
Nos coûts logistiques sont relativement élevés par rapport à nos concurrents :
Comment peut-on faire pour les diminuer ?
✓
La productivité dans nos entrepôts est très différente, dans celui du nord les
préparateurs font des 120 lignes par heure alors que dans le sud, nous n'atteignons que
76 lignes par heure. Nous n'arrivons pas à améliorer la performance.

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✓
Notre site principal de stockage est situé au nord de Paris et est externalisé chez ZZ.
Nous arriverons en fin de contrat dans 6 mois. Quelle serait la meilleure localisation
sachant que depuis 3 ans notre clientèle a fortement évolué et que l'entrepôt devient
très juste par rapport à nos besoins ?
✓
Notre budget transport atteint 3 millions d'euros, soit 4,2% de notre Chiffre
d'affaires. Avez-vous des solutions pour le diminuer ? Quelle est la part idéale entre
transports propres et transports sous-traités ?

Il est alors nécessaire d'investiguer dans le domaine précis que l'entreprise veut voir améliorer.

Le Consultant a besoin des opérationnels et l'étude logistique ne peut être réalisé de façon
isolée. Un bon consultant la mènera en coproduction avec les opérationnels, ce qui permettra
de bien prendre en compte la réalité de l'entreprise et toutes ses spécificités, de faire valider au
fur et à mesure de l'avancement toutes les données recueillies et les interprétations que l'on
peut en faire, et ainsi d'établir un consensus et de faire partager l'analyse exacte des causes
ainsi que les pistes d'amélioration possibles.

La plus grande des difficultés rencontrées est le recueil des informations de base : il n'est pas
si simple de collecter et de récupérer les données de base comme par exemple les prévisions
ou bien les commandes ou les livraisons sur une période de temps donné. Dans certain cas, on
aura besoin d'informations plus précise comme les temps d'écoulement entre la prise de
l'ordre et la livraison au point de consommation, de récupérer les données de transport : quels
tonnages ? Quelles quantités ? Pour quelle destination ? En messagerie ? En lots ? ...

L'entreprise ne dispose pas forcément d'un historique complet et le consultant doit

reconstituer ou faire reconstituer des séries sur la base d'observations.

Bien souvent, le cadre initial fixé au diagnostic est largement dépassé : un dysfonctionnement
constaté en expédition peut avoir son origine à la prise de commande, ou des surcoûts de
transport peuvent générer par des retards liés à l'outil industriel ou aux approvisionnements
fournisseurs.

Un Consultant est utile dans une démarche de ce type ; il sait, par expérience, quelles questions
poser et où aller voir et comment détecter les facteurs influant sur le processus défaillant. Il peut
agir de façon transversale dans l'entreprise et montrer où se situe l'intérêt général.

Le diagnostic aborde le problème logistique en terme global et non par fonctions séparées. Ce
type d’approche globale permet de prendre en compte les incidences réciproques des fonctions les
unes avec les autres. Cette approche globale est l’essence même de la démarche logistique.

Par ailleurs, il est préférable que la personne qui réalise le diagnostic logistique soit
réellement indépendante des fonctions concernées qu’elle appartienne ou non à l’entreprise.
Cette indépendance favorise l’acceptation du diagnostic et les axes de solutions proposés.

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Chapitre I : Définitions

En se fondant sur la définition du mot diagnostic, on pourrait dire qu’un diagnostic supply chain
est une évaluation d’une situation précise dans un contexte particulier sur la base d’éléments et de
données factuels, qui va permettre soit de remonter aux causes d’un dysfonctionnement, soit
d’identifier des leviers d’améliorations. Il est possible d’envisager un diagnostic sous 4 angles :

1. Diagnostic Préventif

Lorsque la société concernée a tous ses voyants au vert mais qu’elle souhaite évaluer son
degré de maturité par rapport à ses concurrents ou à d’autres secteurs. Le but étant d’identifier
de nouvelles sources d’amélioration en termes de compétitivité, de rentabilité, de réactivité…

La société se positionne alors dans l’anticipation et l’innovation, en cherchant à aller un cran

plus loin par rapport à la situation actuelle. L’intérêt du préventif c’est qu’il peut parfois
permettre de diagnostiquer un problème et de le résoudre tant qu’il est bénin.

Question = comment faire pour être encore plus efficace ?

2. Diagnostic curatif : Des symptômes apparaissent, tels que des stocks obsolètes, des
reliquats de commandes, une perte de parts de marché face à un concurrent livrant plus
rapidement en bonnes quantités un meilleur produit. Dans ce cas, il s’agit de
“reconnaître” les causes de dysfonctionnement et de les soigner. La société se
positionne alors dans la réaction face à des éléments internes ou externes.

Question = pourquoi cela ne fonctionne pas ?

3. Diagnostique urgent : Cas où la situation demande à être réglée sans délai. C’est
malheureusement une situation qui ne permet pas vraiment d’élargir le champ
d’investigation. Il s’agit souvent de trouver des solutions pour régler une situation
difficile avec le risque de manquer de recul et de vouloir appliquer des recettes qui ont
“fait leurs preuves”

Question = comment survivre et/ou sortir la tête de l’eau ?

4. Diagnostic a posteriori : Afin de comprendre les raisons du succès ou de l’échec

d’un projet supply chain.

Question = comment réussir un projet supply chain ou quelles sont les “best practices”
d’un projet réussi ?

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Chapitre II : Proposition de Méthodologie de Diagnostic d’un système Logistique

1. Les objectifs du diagnostic logistique

L’amplitude du diagnostic peut être plus ou moins large mais les objectifs et le
périmètre ont besoin d’être définis dès le départ avec précision. Il peut s’agir de:

• Mesurer la performance de l’organisation logistique ;

• Chercher des solutions pour être plus réactif aux attentes des
consommateurs ;
• Identifier les leviers supply chain d’une performance commerciale
optimale ;
• Trouver les causes profondes expliquant le virement au rouge des
indicateurs de performance des stocks, du taux de service clients, de la
fiabilité des prévisions…
• Anticiper les changements vers de nouvelles organisations logistiques.
• Le diagnostic peut également permettre de savoir comment :
✓
Améliorer la disponibilité des produits de 20 % ;
✓
Accroître sa marge opérationnelle de 5 % ou limiter son érosion à 1
%;
✓
Diminuer le “time-to-market” des nouveaux produits de 30 jours ;
✓
Réduire la couverture de stock de 10 jours tout en maintenant le
même niveau de service
✓
Fiabiliser les prévisions à 95 % ;
✓
Mettre en place un plan industriel et commercial dans les 6 mois ;
✓
Lancer 40 % de nouveaux produits par an en limitant les
dépréciations de stocks.

Nota : Les domaines fonctionnels : Les domaines fonctionnels sont

extrêmement variés, d’autant qu’ils s’interpénètrent et se nourrissent les uns
les autres. Ils dépendent des objectifs définis et, en partie, des symptômes
observés. Toutefois, il convient d’être prudent car très souvent un symptôme
peut avoir plusieurs origines dont certaines n’apparaissent pas de manière
évidente aux personnes concernées.
✓
Par exemple, l’inadéquation du PDP (plan directeur de production) par
rapport à la demande, peut venir à la fois de la faible fiabilité des
prévisions, d’un dysfonctionnement des approvisionnements ou du
paramétrage des stocks…
✓
De même, des stocks en excès peuvent provenir d’un mauvais
dimensionnement des stocks de sécurité, d’une prévision erronée, d’une
nomenclature produite non mise à jour ou d’un cycle de vie mal
maîtrisé…

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 2. Les phases du diagnostic logistique

La démarche comporte 4 phases :

a) Phase 1: Comprendre l’entreprise

Il s’agit de bien percevoir le fonctionnement global de l’entreprise, le rôle plus

ou moins étendu de la logistique (commerciale, et industrielle), les produits, les
marchés, les clients, la concurrence, les contraintes de stockage etc. Nous
prenons en compte l’ensemble des données de l’environnement de l’entreprise.

Par rapport à ce contexte, et compte tenu de la situation actuelle de la logistique

de l’entreprise, il s’agit de caractériser et de fixer les types d’objectifs de
l’entreprise.

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b) Phase 2 : Analyser le fonctionnement-Rechercher les gisements de

productivité

Cette deuxième phase conduit à mener des investigations dans 3 domaines

principaux :
✓
La gestion de la logistique
▪
Les structures (pilotage et contrôle, encadrement et exploitation)

Dans beaucoup d’entreprises, les structures logistiques sont

floues et les responsabilités sont éclatées et reparties sans
cohérence globale. L’absence de définitions des responsabilités
ou leur éparpillement est un des facteurs les plus fréquents de
performance logistique médiocre
▪
Les systèmes d’informations : existences ou non d’un système
d’information logistiques, fonctions remplies (animation,
contrôle, maitrise, simulation)
▪
Les moyens (propres ou sous-traites) : les transports (couts,
moyens de traitement des opérations etc.) ; les entrepôts
(nombre, surfaces, localisation etc.) ; les autres moyens affectés
(matériels etc.)
✓
Les couts logistiques

La connaissance des couts est un élément majeur pour la recherche des

gisements de productivité, elle permet des comparaisons avec des
entreprises comparables ou du même secteur.

Les écarts de couts peuvent suivant les solutions adoptées variés dans
d’importantes proportion : 1 à 2 ; 1 à 3 …

Couts globaux, couts de transport, couts d’entreposage, couts

financiers de stock, couts du personnel d’exploitation et
d’encadrement, couts du matériel etc.
✓
Les flux :

La connaissance des flux des produits est indispensable, il est

important de les prendre en compte, sans toutefois se noyer dans les
chiffres de l’entreprise : ce qui importe c’est de repérer rapidement les
points clés de la carte des flux (les masses les plus importantes, la taille
des expéditions, la taille des commandes, les fréquences, les variations
saisonnières, les tendances prévisibles etc.). C’est en grande partie sur
ses points que l’on perçoit l’adéquation ou l’inadéquation de
l’organisation de l’entreprise. Eparpillement de plus en plus fort des
commandes, délais demandés de plus en plus court… et une entreprise
organisée pour livrer au mieux en 5 jours à compter de la réception de

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 la commande. Il s’agit à présent sur la base des investigations menées,
d’établir de façon claire :
▪
Ou sont les points forts et les points faibles ;
▪
Quels grands types d’actions correctrices peuvent être mis en
œuvre pour les corriger ?
▪
Quels sont les enjeux ?
▪
La répercussion sur les autres composantes du système
logistique
▪
La hiérarchie des différents problèmes

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c) Phase 3 : Déterminer les axes de solutions-Evaluer les

économies Quelles solutions peut-on apporter aux

problèmes mis en évidence :

• Mise en place de structure et de procédure

• Redéfinition, redimensionnement des moyens nécessaires (abandon
de tel ou tel site, changement de mode de transport, passage ou
renforcement de la sous-traitance etc.) ;
• Apport informatique pour améliorer la productivité sur telle ou telle
fonction ;
• Organisation : réimplantation du stock, modification des procédures
etc.
• Sous-traitance de telle ou telle fonction, de telle activité etc.
• Seuil de livraison de franco
• Reduction des maillons de la chaine délais

Chacun des axes de solutions possibles est argumenté, développé,

évalué en cout de mise en œuvre et en enjeux possibles. Ils sont
également planifiés dans le temps, en veillant à la cohérence globale
du système.

Les axes de solutions peuvent être classés en 3 groupes :

A. Action immédiate : Ce sont les actions réalisables

immédiatement, sans besoin d’études complémentaires comme
par exemple la redéfinition des responsabilités, la renégociation
des tarifs transports, la suppression d’un contrôle qui pénalisait
de 2 jours les livraisons etc.
B. Actions de progrès : Ce deuxième groupe nécessite des
préalables (une courte étude, un temps de mise en place comme
pour la réimplantions des stocks (A, B, C), le changement
d’horaire pour les expéditions etc.
C. Actions de projet : Ce sont des actions plus lourdes et qui ne
pourront être mises en œuvre qu’à moyen terme comme par
exemple la refonte d’un système d’informations, la fermeture
des sites d’entreposage etc.

d) Phase 4 : Etablir le plan d’actions

Les actions ont été présentées à la direction générale de l’entreprise et

celle-ci a fait exprime un choix. Il s’agit à présent de les planifier dans le
temps en précisant de façon claire :
✓
Les préalables nécessaires

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 ✓
Les dates au plus tôt et au plus tard
✓
Les actions d’accompagnement
✓
Les budgets de mise œuvre
3. Modélisation

Dans ce cours nous avons proposé une méthodologie de diagnostic de la

performance d’une chaîne logistique, son instrumentalisation et son application.

Cela consiste en l’élaboration d’une méthodologie conduisant à l’amélioration

de la performance d’une chaîne logistique. Celle-ci se décompose en quatre
étapes principales. Etape 0 : cadre de la méthodologie. Elle fixe les objectifs,
l’organisation et les ingrédients de

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la gestion de projet de diagnostic s’appuyant sur la méthodologie. Nous

proposons des outils supports à la définition du périmètre de l’étude (grille de
caractérisation des activités) et à la formalisation des éléments de contexte
(grille de formalisation des éléments de contexte). Les missions et compétences
à mettre en œuvre sont formalisées et conduisent à une proposition
d’organisation entre les différents acteurs intervenant.

Etape 1 : Modélisation. Elle vise à effectuer une description objective et

pertinente de la chaîne logistique à diagnostiquer. L’obtention des modèles est
guidée par un enchaînement d’actions identifiées. Nous proposons des outils de
formalisation des hypothèses de modélisation et de représentation afin de
structurer les modèles obtenus. Leur construction est basée sur deux niveaux de
description (tactique et opérationnel) et sur l’utilisation d’outils supports adaptés
(carte d’identité de macro-processus) dans l’objectif d’obtenir un modèle clair,
complet et adapté aux différents niveaux d’évaluation de la performance.

Etape 2 : Analyse du fonctionnement. Elle consiste à identifier les

dysfonctionnements impactant la chaîne logistique. L’enchaînement des
différentes actions est identifié et accompagné à chacune des étapes par des
outils supports à l’analyse (tableau de caractérisation des activités, référentiel
des échanges d’information). Ceux-ci sont issus d’une consolidation des
différents référentiels métiers identifiés. Notre approche propose une
combinaison d’une analyse statique et dynamique par l’intégration de la
simulation de processus.

Etape 3 : Optimisation de la performance de la chaîne logistique. Elle a pour

objectif de définir des plans d’actions d’amélioration de la performance. Nous
proposons des outils permettant de définir les caractéristiques associées à chaque
dysfonctionnement, de les cartographier ainsi que de les prioriser.

Nous avions identifiés deux objectifs (généricité et appropriation) ainsi que deux
attributs clefs
à la méthodologie. Notre contribution peut être évaluée selon ces axes :
Proposition d’une méthodologie structuré et participative. Notre contribution
propose l’enchaînement des différentes étapes conduisant à identifier les plans
d’action d’amélioration de la performance de la chaîne logistique. A chacune de
ces étapes, nous avons associé et conçu les outils support adaptés. De plus,
l’organisation de la modélisation et de l’analyse est basée sur des groupes de
travail capitalisant sur les acteurs opérationnels de l’entreprise et leurs
connaissances. Ils sont mis à contribution et s’approprieront d’autant plus les
résultats qu’ils comprendront les modèles et les dysfonctionnements identifiés.

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Cependant, nous pouvons également identifier des limites à la performance de la
méthodologie proposée : Difficulté de modélisation. La modélisation du
fonctionnement par les processus fait appel à la connaissance des acteurs de
l’entreprise en tant qu’experts. Il existe ainsi un risque concernant la qualité des
modèles générés. D’une part, il peut provenir de la difficulté des experts à
assimiler les règles de modélisation. Mais il peut également provenir de la
difficulté des acteurs à prendre du recul par rapport au fonctionnement existant
ou à valider la
cohérence des modèles avec la réalité. Difficulté à identifier les principaux
dysfonctionnements. L’analyse détaillée peut faire ressortir un nombre
important de dysfonctionnements. Nous avons vu qu’ils sont de natures très
différentes. Il existe ainsi un risque de noyer l’analyse dans un niveau de détail
trop important et de perdre ainsi le recul nécessaire à l’identification des
principaux dysfonctionnements impactant réellement la performance de
l’entreprise. Difficulté de priorisation. La définition, à partir de l’analyse des
dysfonctionnements, des priorités des plans d’actions est un exercice périlleux.
Il demande la définition de critères objectif et une connaissance précise (et si
possible chiffrée) des impacts.
Le risque consiste ici à définir une priorité de résolution non pertinente.

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4. Diagnostic (analyse) du

fonctionnement Diagnostic tactique

Le diagnostic tactique a pour mission de réaliser une analyse de l’organisation

du fonctionnement de la chaîne en s’appuyant sur une vision globale. Il ne s’agit
pas d’entrer dans les détails de l’opérationnel mais d’évaluer l’organisation des
missions, leur répartition et leurs règles de réalisation. L’analyse au niveau
tactique a consisté à identifier les modifications capitales du fonctionnement qui
permettrait d’améliorer la performance. Le point de départ des réflexions a
régulièrement été, par exemple, la connaissance d’un dysfonctionnement jugé
critique et son besoin impératif de le solutionner ou la possibilité de mettre en
œuvre une nouvelle règle de gestion.

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Chapitre III : L’évaluation de la performance des chaines logistiques

L'évaluation de la performance est une excellente entrée pour diagnostiquer les

forces et faiblesses d'un département logistique. Ce chapitre revient sur la notion
de performance et redéfinit les points importants à connaître sur la fonction. Il
s'attache ensuite à expliciter ce qu'est la performance logistique et énumère 4
leviers, sources de création de valeur

1. Définition de la performance

A l’origine, la performance désigne un résultat extraordinaire, hors du commun,

difficile à égaler. C’est le cas des défis sportifs qui n’ont d’autre ambition que de
réaliser des prouesses et de faire tomber les records.

Dans le monde de l’entreprise, la notion de performance est quelque peu

différente. L’entreprise ne cherche pas à battre des records mais à atteindre un
ensemble d’objectifs équilibrés. Guidés par les principes du développement
durable, ceux-ci ont la particularité d’être multidimensionnels et globaux. En
effet, ils doivent satisfaire l’ensemble des parties prenantes (actionnaires,
clients, processus, personnel, environnement) sans privilégier un acteur au
détriment des autres.

2. La performance logistique

La performance logistique est un concept multiple qui doit être appréhendé de

façon transverse et globale dans la mesure où les flux ne s’arrêtent pas aux
frontières de l’entreprise. Sa traduction n’est cependant pas évidente face à la
complexité de la chaîne logistique.

Quels que soient les objectifs poursuivis par les entreprises et les relations
d'affaires qu’elles entretiennent, rappelons que la finalité de la chaîne logistique
est de répondre à la demande client au moindre coût avec le minimum d'impact
sur l’environnement. Il s’agit du but commun de tous les acteurs de la supply
chain vers lequel tous les indicateurs de performance doivent être tournés !

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En ce sens, nous définissons la performance logistique comme la résultante de

quatre facteurs clés, soient la fiabilité, l’efficience, la réactivité et le respect de
l’environnement sur lesquels tout Supply Chain Manager doit agir pour remplir
sa mission.

Mais la performance de la supply chain ne repose pas sur un seul acteur. Elle
dépend du jeu collectif de tous les intervenants étant donné que c'est au point
d'arrivée - chez le consommateur ou l’utilisateur final - que le bilan logistique
est dressé. Sa lecture permet d'évaluer la pertinence des stratégies et la capacité
des entreprises à collaborer.

En résumé :

Si la réponse au client doit être fiable, tous les maillons de la supply chain
doivent être fiables. La satisfaction du client final n’est possible que si chaque
maillon respecte ses engagements de service ;

Si la réponse au client doit être efficiente, la recherche d’optimisations globales

doit être l’affaire de tous les acteurs de la supply chain (le tout étant supérieur à
la somme des parties) ;

Si la réponse au client doit être réactive, tous les maillons de la supply chain
doivent être agiles et s’efforcer de réduire les délais ;

Si la réponse au client doit être écologique, tous les acteurs de la supply chain
doivent prendre des décisions visant à réduire les nuisances de la logistique, en
particulier du transport, sur l’environnement.

Une seule défaillance dans l’un des maillons et c’est le reste de la chaîne qui ne
peut délivrer la promesse de valeur faite au client final aux meilleures conditions
économiques et écologiques !

Pour améliorer la performance globale de la supply chain, nous comprenons

qu’il est nécessaire de mettre en place des indicateurs dans tous les maillons.
Cette démarche a le mérite de conduire chaque entreprise à examiner ses propres
gisements de croissance et de productivité et à rechercher des synergies avec ses
partenaires.

3. Les quatre leviers logistiques

Les leviers logistiques font le lien entre les objectifs stratégiques et la

performance de la supply chain. Réciproquement, ils permettent d’inscrire la
logistique dans la stratégie. Ils permettent aussi de lier les performances
individuelles et collectives dans le but d’améliorer la performance globale de la
chaîne logistique.

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Au nombre de 4, les leviers logistiques portent sur la fiabilité, l’efficience, la
réactivité et le respect de l’environnement comme composantes clés de la
logistique durable. Chaque levier se compose d’un ensemble cohérent
d’indicateurs, de variables d’action et de plans d’action contribuant à l’atteinte
des objectifs fixés. Pour agir sur la performance logistique, il est important de
comprendre le fonctionnement des leviers au niveau local et global. Les
relations de cause à effet ainsi que les interactions entre les fonctions internes et
externes de la supply chain jouent également un rôle déterminant.

a) Levier N°1 : La fiabilité logistique

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Une organisation est dite fiable lorsque la probabilité de remplir sa mission sur une durée
définie correspond à celle spécifiée dans le contrat ou le cahier des charges.

Dans le cas de la logistique, la fiabilité se traduit par la capacité à livrer des commandes
parfaites conformément aux attentes des clients.

Symbolisée par un levier à l’équilibre, la fiabilité logistique recouvre les notions de respect des
engagements de moyen et de résultat par rapport aux spécifications et aux objectifs prédéfinis.

Elle nécessite des ressources, des compétences et des connaissances fiables et précises tout au
long de la chaîne logistique en adéquation avec les compétences requises. De même,
l’information doit être symétrique aux produits. Par exemple, les fiches-produits doivent
correspondre aux produits, ainsi que les stocks informatiques doivent refléter les inventaires
physiques.

Exemple d’indicateurs de fiabilité : taux de service client, taux de précision des données
techniques, taux d’absentéisme etc.

b) Levier N°2 : L'efficience logistique

L'efficience est le rapport "Efficacité / Ressource". Elle désigne le fait de réaliser un objectif
avec le minimum de moyens engagés possibles. Elle ne doit pas se confondre avec l'efficacité
qui ne mesure que l'atteinte d’un objectif sans précision des moyens utilisés.

Les principes de l'efficience industrielle et logistique font appel aux économies d’échelle, à la
standardisation des produits et des process, à l’automatisation des opérations, à l’amélioration
de la visibilité, aux systèmes tirés par la demande, à l’optimisation et à la mutualisation des
ressources, à la mise en commun d’une fonction d’entreprise (exemple : gestion des
commandes, élaboration des prévisions de vente, pilotage des flux, etc.) et à la collaboration
interentreprises. Ils recourent également aux techniques de Qualité Totale pour la
rationalisation des produits et des processus, à la réduction des coûts et à l’élimination
systématique des gaspillages dans une démarche d’amélioration continue.

Exemple d’indicateurs d’efficience : Taux de possession de stock, Productivité

des Operations, Taux de remplissage des véhicules

c) Levier N°3 : La réactivité logistique

Une entreprise réactive est dotée de moyens flexibles qui, s'ils sont assez légers, lui permettent
d'être agile. La réactivité est la capacité d’adapter rapidement les volumes de production et la

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variété des produits aux fluctuations de la demande, ainsi que d‘accélérer la mise sur le
marché d’un nouveau produit.

Dans une optique d’agilité, c’est la flexibilité et l’adaptabilité des processus, des ressources,
des organisations et des chaînes logistiques qui sont recherchées pour faire face à des
environnements instables, turbulents, incertains et risqués, ainsi qu’à des opportunités de
marché.

L’une des clés de la réactivité est la réduction systématique des délais de conception,
d’approvisionnement, de fabrication, de changement de série etc.

Exemple d’indicateurs de réactivité : Time-to-market, temps de cycle, temps d’attente

d) Levier N°4 : L'éco-logistique

L’éco-logistique est une démarche de réduction des nuisances environnementales générées

par les activités logistiques tout au long de la supply chain.

Aujourd’hui, la mise en œuvre de plusieurs types de programme de développement durable

est possible tels que la certification ISO 14001 concernant le management environnemental,
l’utilisation d’énergies renouvelables, la réduction de la consommation d’eau, le tri et le
recyclage des emballages (programme Eco-Emballages), etc.

Au plan de la logistique durable, les programmes concernent plus spécifiquement la formation

des chauffeurs à l’écoconduite, l’utilisation de modes de propulsion hybrides, la mutualisation
des entrepôts et du transport ou le développement du transport multimodal combinant la
route, le fer, le fluvial, l’aérien et le maritime pour réduire la consommation énergétique, les
émissions de gaz à effet de serre et la congestion des axes routiers.
Exemple d’indicateurs de Eco logistique : Consommation d’Energie, quantité de CO2 émise
par les plateformes, taux de congestion du traffic

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