RINGKASAN MATERI KULIAH MANAJEMN STRATEGIK

Strategi Dalam Tindakan

Dosen : Dr. Ni Putu Nita Anggraini, SE., MM

KELOMPOK 5

NAMA KELOMPOK

1. Komang Dwi Krishna (12)

2. Komang Febri Mandala Putra (14)

3. I Kadek Ana Krisnadi (18)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS MAHASARASWATI DENPASAR

TAHUN 2023

DAFTAR ISI

1
BAB I.........................................................................................................................................4
1.1 TUJUAN JANGKA PANJANG...................................................................................4
A.  Hakikat tujuan jangka panjang.........................................................................................4
B.  Tujuan keuangan dan tujuan strategis...............................................................................4
C.  Memimpin tanpa tujuan....................................................................................................5
1.2 BALANCED SCORECARD........................................................................................5
1.3 JENIS-JENIS STRATEGI............................................................................................5
1.4 JENIS – JENIS STRATEGI.........................................................................................6
1. Tingkat strategi korporasi...............................................................................................6
2. Tingkat strategi bisnis.....................................................................................................7
3. Tingkat strategi fungsional..............................................................................................7
1.5 STRATEGI-STRATEGI INTEGRASI.......................................................................7
A.  Integrasi ke depan.............................................................................................................7
B.  Integrasi ke belakang........................................................................................................8
C.  Integrasi horizontal...........................................................................................................8
1.6 STRATEGI-STRATEGI INTENSIF...........................................................................8
A.  Penetrasi pasar..................................................................................................................8
B.  Pengembangan pasar.........................................................................................................9
C.  Pengembangan produk......................................................................................................9
1.7 STRATEGI DIVERSIFIKASI.....................................................................................9
A.  Diversifikasi terkait...........................................................................................................9
B.  Diversifikasi Tak Terkait.................................................................................................10
1.8 STRATEGI DEFENSIF..............................................................................................11
A.  Penciutan.........................................................................................................................11
B.  Divestasi..........................................................................................................................11
C.  Likuidasi.........................................................................................................................12
1.9 Lima Strategi Generik Michael Porter.....................................................................12
A.  Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan 2)................................................................13
B.  Strategi Diferensiasi (Tipe 3)..........................................................................................15
C.  Strategi Fokus (Tipe 4 dan 5)..........................................................................................15

2
 D.  Strategi Untuk Bersaing di Pasar yang Bergolak dan Memiliki Laju Cepat..................16
1.10 SARANA-SARANA UNTUK MENCAPAI STRATEGI.........................................17
A.  Usaha Patungan / Kemitraan...........................................................................................17
B.  Merger / Akuisisi.............................................................................................................18
C.  Akuisisi Ekuitas Swasta..................................................................................................18
D.  Keuntungan-keuntungan Pelaku Pertama.......................................................................19
E.  Pengalih kontrakkan........................................................................................................19
1.11 MANAJEMEN STRATEGIS DI ORGANISASI NIRLABA DAN ORGANISASI
PEMERINTAH.......................................................................................................................20
A.  Lembaga Pendidikan.......................................................................................................20
B.  Organisasi Kesehatan......................................................................................................20
C.  Badan dan Departemen Pemerintah................................................................................20
1.12 MANAJEMEN STRATEGIS DI PERUSAHAAN-PERUSAHAAN KECIL........21
DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................................22

3
 BAB I
1.1 TUJUAN JANGKA PANJANG

       Tujuan-tujuan jangka panjang merepresentasikan hasil-hasil yang diharapkan dari

pelaksanaan strategi tersebut. Kerangka  waktu bagi tujuan dan strategi harus konsisten
berkisar antara dua sampai lima tahun.

A.  Hakikat tujuan jangka panjang

       Tujuan harus kuantitatif, dapat diukir, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis,
mungkin untuk dicapai, dan kongruen antar unit organisasional. Tiap-tiap  tujuan juga harus
terkait dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian
seperti pertumbuhan asset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan
hakikat diversifikasi, tingkat dan hakikat integrasi vertical, laba per saham, dan tanggung
jawab social.
       Tujuan yang dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik sangat penting
bagi keberhasilan karena banyak alasan :
1.      Tujuan membantu para pemangku kepentingan memahami peran mereka dalam masa depan
organisasi
2.      Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para
manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.
3.      Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta pencapaian.
4.      Tujuan berperan sebagai standar yang dengannya individu, kelompok, departemen, divisi,
dan seluruh organisasi di evaluasi.
5.      Tujuan menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai aktivitas
yang akan dijalankan di suatu organisasi
6.      Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional

B.  Tujuan keuangan dan tujuan strategis

       Tujuan keuangan mencakup hal-hal yang berkaitan dengan pertumbuhan pendapatan,

pertumbuhan laba, dividen yang lebih tinggi, margin laba yang lebih besar, pengembalian
atas investasi yang lebih besar, laba persaham yang lebih tinggi, harga saham yang
meningkat, arus kas yang membaik dan seterusnya.
       Tujuan strategis mencakup hal-hal seperti pangsa pasar yang lebih besar, waktu
pengiriman yang lebih cepat dibandingkan pesaing, waktu rancangan ke pasar yang lebih
singkat dibandingkan pesaing, biaya yang lebih rendah dibandingkan pesaing, cakupan
geografis yang lebih luas dibandingkan pesaing, memperoleh sertifikat ISO 14001, menjadi
pemimpin teknologi, secara konsisten menghasilkan produk yang baru atau lebih baik
mendahului pesaing dan seterusnya.
4
 C.  Memimpin tanpa tujuan

       Para penyusun strategi harus menghidari cara-cara alternative berikut supaya tidak
“memimpin tanpa tujuan” :
1.      Memimpin tanpa ekstrapolasi – berpegang teguh pada pendirian “jika tidak rusak, tidak
perlu diperbaiki”
2.      Memimpin berdasarkan krisis – didasarkan pada keyakinan bahwa ukuran yang sebenarnya
seorang penyusun strategi yang baik adalah kemampuannya untuk menyelesaikan persoalan
3.      Memimpin berdasarkan subjektivitas – dibangun diatas gagasan bahwa tidak ada rencana
umum mengenai arah mana yang harus dituju dan apa yang harus dilakukan
4.      Memimpin berdasarkan harapan – didasarkan pada fakta bahwa masa depan dipenuhi oleh
berbagai ketidakpastian kemudian jika kita mencoba dan tidak berhasil, kita masih bisa
berharap bahwa usulan kedua akan berhasil.

1.2 BALANCED SCORECARD

       Balanced scorecard merupakan sebuah teknik evaluasi dan pengendalian strategi.
Dinamakan balanced scorecard karena keyakinan mengenai kebutuhan perusahaan untuk
menyeimbangkan ukuran-ukuran financial yang sering kali secara eksklusif digunakan dalam
evaluasi dan pengendalian strategi dengan berbagai ukuran nonfinansial seperti kualitas
produk dan layanan konsumen. Sebuah balanced scorecard yang efektif mencakup gabungan
antara tujuan strategis dan tujuan keuangan yang dipilih secara cermat dan disesuaikan
dengan bisnis yang dijalankan perusahaan. Tujuan umum balanced scorecard adalah
menyeimbangkan tujuan pemegang saham dengan tujuan konsumen dan operasional.

1.3 JENIS-JENIS STRATEGI

strategi definisi Contoh di tahun 2007

Integrasi ke depan Memperoleh kepemilikan Southwest Airlines mulai
atau kendali yang lebih besar menjual tiket melalu Galileo
atas distributor atau peritel
Integrasi ke belakang Mengupayakan kepemilikan Hilton Hotel membeli sebuah
atau kendali yang lebih besar perusahaan manufaktur
atas pemasok perusahaan furniture yang besar
Integrasi horizontal Mengupayakan kepemilikan Huntington Bancshares dan
atau kendali yang lebih besar Sky Financial Group di Ohio
atas pesaing merger
Penetrasi pasar Mencari pangsa pasar yang McDonald’s menghabiskan
lebih besar untuk produksi jutaan dolar untuk promosi
atau jasa saat ini di pasar “Shrek the third” yang
yang ada sekarang melalui bertujuan meyakinkan
5
 upaya-upaya pemasaran yang konsumen bahwa
lebih baik McDonald’s menawarkan
produk-produk yang sehat
Pengembangan pasar Memperkenalkan produk Burger King membuka
atau jasa saat ini ke wilayah restoran pertamanya di
geografis baru Jepang
Pengembangan produk Mengupayakan peningkatan Google memperkenalkan
penjualan melalui perbaikan Google Presents untuk
produk/jasa saat ini atau bersaing dengan power point
pengembangan produk atau dan Microsoft
jasa baru
Diversifikasi terkait Menambah produk/jasa yang MGM Mirage membuka
baru namun masih berkaitan hotel mewah nonkasino
pertamanya
Diversifikasi tak terkait Menambah produk/jasa yang Ford Motor Company masuk
baru namun tidak berkaitan ke bisnis bank industri
Penciutan Pengelompokkan ulang Discovery Channel menutup
melalui pengurangan biaya 103 tokonya yang berada
dan asset untuk membalik dalam mal yang berdiri
penjualan dan laba yang sendiri untuk berfokus di
menurun internet dan merumahkan
25% angkatan kerjanya
Divestasi Penjualan suatu divisi atau Whirlpool menjual bisnis
bagian dari sebuah organisasi pemeliharaan lantai Hoover-
nya yang bermasalah ke
Techtronic Industries
Likuidasi Penjualan seluruh aset Follow Me Charters menjual
perusahaan, secara terpisah- seluruh asetnya dan berhenti
pisah, untuk kekayaan berbisnis
berwujudnya

1.4 JENIS – JENIS STRATEGI

1. Tingkat strategi korporasi

Strategi pada tingkatan ini didasarkan pada tingkatan korporasinya, strategi ini dibuat oleh
manajemen puncak yang mempunyai tanggung jawab untuk mengatur kegiatan hingga
operasi organisasi yang mana mempunyai lini dan bisnis yang lebih dari satu.

6
 Di Tingkat korporasi perusahaan perlu menentukan alternatif seperti masalah produktivitas,
kedudukan dalam pasar, profitabilitas, sumber daya fisik dan finansial, prestasi dan
pengembagan manajerial dan masih banyak lagi.

2. Tingkat strategi bisnis

Tingkatan strategi bisnis ini lebih kerap menggunakan pendekatan bisnis terhadap pasarnya.
Misal dengan cara memperhatikan dengan seksama bagaimana cara agar tidak hanya sekadar
melakukan pendekatan, tetapi juga dengan memperhatikan sumber daya yang ada, serta tetap
diterima oleh pasar.

Strategi bisnis yang diterapkan oleh perusahaan biasanya memiliki kaitan yang sangat erat
terhadap pasar dan pangsa pasarnya.

3. Tingkat strategi fungsional

Jika Grameds tertarik masuk dalam manajemen perusahaan, maka tingkat strategi fungsional
ini meruoakan strategi yang paling pas. Strategi fungsional bisa dilakukan dengan melakukan
riset pasar, pemasaran, keuangan, pengembangan serta, merambah di bagian personalia yang
memiliiki tugas untuk mengelola sumber daya manusia yang ada guna untuk memaksimalkan
perusahaan.

1.5 STRATEGI-STRATEGI INTEGRASI

A.  Integrasi ke depan

       Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali
yang lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen dewasa ini yang
menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs web untuk secara
langsung menjual produk mereka kepada konsumen.
       Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan. Bisnis
dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang
muncul disebarkan di kalangan banyak individu.
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif :
1.      Ketika organisasi distributor saat ini menjadi sangat mahal
2.      Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas terbatas untuk menawarkan keunggulan
kompetitif
3.      Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industry yang tengah tumbuh dan diharapkan
akan terus berkembang pesat
4.      Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun SDM
5.      Ketika keuntungan dari produsen yang stabil sangat tinggi
6.      Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba.

7
 B.  Integrasi ke belakang

       Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau

kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan. Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke
belakang dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1.      Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal
2.      Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak
3.      Ketika industry bersaing di sebuah industry yang berkembang pesat
4.      Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun SDM
5.      Ketika keuntungan dari harga yang stabil sangat penting
6.      Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi.
7.      Ketika organisasi perlu mengakuisisi atau memperoleh SD yang dibutuhkannya secara
cepat.

C.  Integrasi horizontal

       Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali
yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Lima pedoman tentang integrasi horizontal dapat
menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1.      Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di suatu wilayah
2.      Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar
3.      Ketika sebuah organisasi bersaing di sebuah industry yang sedang berkembang
4.      Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun SDM
5.      Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial.

1.6 STRATEGI-STRATEGI INTENSIF

A.  Penetrasi pasar

       Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk
produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif :
1.      Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu
2.      Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan
3.      Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industry meningkat
4.      Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi
5.      Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif

8
 B.  Pengembangan pasar

       Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-
wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat
menjadi sebuah strategi yag sangat efektif :
1.      Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal dan
berkualitas baik
2.      Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya
3.      Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul
4.      Ketika organisasi mempunyai modal dan SDM yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan
operasi
5.      Ketika organisasi memiliki kapaitas produksi yang berlebihan
6.      Ketika industry dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam
cakupannya.

C.  Pengembangan produk

       Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan

penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini.
Lima pedoman tentang kapan pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif :
1.      Ketika organisasi memiliki produk-produk berhasil yang berada di tahap kematangan dari
siklus hidup produk
2.      Ketika organisasi berkompetisi di industry yang ditandai oleh perkembangan teknologi
yang cepat
3.      Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga bagus
4.      Ketika organisasi bersaing dalam industry dengan tingkat pertumbuhan tinggi
5.      Ketika organisasi memiliki kapasitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat

1.7 STRATEGI DIVERSIFIKASI

A.  Diversifikasi terkait

       Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategi lintas
bisnis yang bernilai secara kompetitif. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkai
dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1.      Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industry yang tidak mengalami pertumbuhan atau
yang pertumbuhannnya lambat

9
2.      Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendograk
penjualan produk saat ini
3.      Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan degan harga yang sangat bersaing
4.      Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat pejualan musiman yang dapat
mengimbangi puncak  dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan
5.      Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan siklus hidup
produk
6.      Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.

B.  Diversifikasi Tak Terkait

Strategi difersifikasi tak terkait lebih memilih portofolio bisnis yang sanggup memberikan
kinerja keuangan yang sangat baik di industrinya sendiri, alih-alih berupaya memanfaatkan
kesesuaian strategis rantai nilai diantara bisnis. Perusahaan yang menjalankan difersifikasi
tak terkait terus-menerus mencarivdi berbagai industri yang berbeda perusahaan-perusahaan
yang dapat di akuisisi dalam suatu kesepakatan dan memiliki potensi untuk menghasilkan
pengembalian atas investasi yang tinggi. Diversifikasi tak terkait melibatkan usaha untuk
mencari dan mengakuisisi perusahaan-perusahaan yang asetnya bernilai rendah, atau yang
secara finansial sedang tertekan, atau yang memiliki prospek pertumbuhan tinggi namun
kekurangan modal investasi.
Ada sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi
yang sangat efektif, yaitu:
  Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat
secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait.
 Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan/atau tidak
mengalami pertumbuhan sebagaimana diindikasikan oleh margin laba dan pengembalian
industri yang rendah.
 Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-
produk baru kepada konsumen yang ada.
 Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontraksiklis bila dibandingkan dengan
produk organisasi saat ini.
 Ketika industri dasar suatu organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba
tahunan.
 Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerial yang dibutuhkan untuk bersaing
dengan baik di industri baru.
 Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara
investasi.
 Ketika ada sinergi finansial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi.
 Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini.
 Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah
berkonsentrasi pada satu jenis industri.

10
 1.8 STRATEGI DEFENSIF
Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat melakukan
penciutan, divestasi dan likuidasi yang dijelaskan sebagai berikut.

A.  Penciutan
Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan
ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun,
disebut juga pembalikan atau strategi reorganisasional. Penciutan dirancang untuk
memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para penyusun
strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang
saham, karyawan, dan media. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk
mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak
menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah
karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban.
Dalam beberapa kasus, kepailitan/kebangkrutan (bankruptcy) dapat menjadi jenis strategi
penciutan yang efektif. Dengan menyatakan diri pailit/bangkrut, perusahaan terhindar dari
kewajiban utang yang besar dan bisa mengelak dari kontrak dengan serikat buruh.
Ada lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif, yaitu:
      1.       Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk
secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.
      2.       Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu.
      3.       Ketika industri ditandai oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, semangat kerja
karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja
organisasi.
      4.       Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman
eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal
dari waktu ke waktu.
      5.       Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal
besar-besaran dibutuhkan.

11
 B.  Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi
(divestiture). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi
strategis yang lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan
untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan
terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan
yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus
pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.
Ada enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif, yaitu;
      1.       Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai
perbaikan yang diperlukan.
      2.       Ketika suatu divisi membuthkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari
yang dapat disediakan oleh perusahaan.
      3.       Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang
buruk.
      4.       Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain.
      5.       Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh
dengan cara lain.
      6.       Ketika tindakan atritrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.

C.  Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya
disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa
menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik
menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
Ada tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif, yaitu:
      1.       Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak
satupun berhasil.
      2.       Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut.
      3.       Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan
menjual aset organisasi.

1.9 Lima Strategi Generik Michael Porter

Menurut Porter, strategi memungkinkan organisasi untuk memperoleh keunggulam
kompetitifdari tiga landasan yang berbeda : kepemimpinan biaya, diferensiasi dan fokus.
Porter menamakan landasan ini adalah strategi generik.
Keunggulan/kepemimpinan biaya menekankan pemroduksian produk-produk yang
distandardisasi dengan biaya per unit yang sangat rendah untuk para konsumen yang peka
terhadap harga. Terdapat dua tipe alternatif kepemimpinan biaya, yaitu:

12
a.       Type 1 adalah strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada
konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
b.      Type 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang menawarkan produk atau jasa kepada
konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar, dengan tujuan untuk menawarkan
serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan
produk pesaing dengan atribut serupa.
Type 3 strategi generik Porter adalah diferensiasi, pembedaan/diferensiasi adalah sebuah
strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan
diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
Fokus berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil
konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah:
a.       Type 4 adalah strategi fokus biaya rendah yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil konsumen pada harga terendahyang tersedia di pasar.
b.      Type 5 adalah strategi fokus nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
Lima strategi Porter tersebut menyiratkan pengaturan organisasional, prosedur
pengendalian, dan sistem insentif yang berbeda. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar
dengan akses ke sumber daya yang juga lebih besar umumnya bersaing dengan strategi
kepemimpinan biaya dan/atau diferensiasi, sementara perusahaan-perusahaan yang lebih
kecil seringkali berkompetisis dengan menggunakan strategi fokus.
Berikut adalah Gambar Strategi Generik Porter
Type 1 : Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah
Type 2 : Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik
Type 3 : Diferensiasi
Type 4 : Fokus – Biaya Rendah
Type 5 : Fokus – Nilai Terbaik            
                 

                                                      Strategi Generik
                                                           
Ukuran Kepemimpinan Diferensiasi Fokus
Pasar Biaya

Besar Type 1 Type 3 -

Type 2

Kecil - Type 3 Type 4

Type 5

13
Sumber : Diadaptasi dari Michael Porter, Competitive Strategy: Technique for Analyzing Industries and
Competitors (New York: Free Press, 1980): 35-40.

A.  Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan 2)

       Alasan utama menjalankan strategi integrasi ke depan, strategi ke belakang, dan strategi
horizontal adalah untuk mendapatkan manfaat kepemimpinan biaya rendah atau nilai terbaik.
Akan tetapi, kepemimpinan biaya umumnya harus dijalankan dalam hubungannya dengan
diferensiasi. Sejumlah elemen biaya mempengaruhi daya tarik relatif dari strategi generik,
termasuk pencapaian skala ekonomi atau skala disekonomi, efek kurva pembelajaran dan
pengalaman, pencapaian persentase utilisasi kapasitas, serta hubungan dengan pemasok dan
distributor. Elemen biaya lain yang perlu dipertimbangkan dalam memilih strategi alternatif
adalah potensi berbagi biaya dan pengetahuan di dalam organisasi, biaya litbang yang
terkaitdengan pengembangan produk baru atau modifikasi produk yang ada, biaya tenaga
kerja, tarif pajak, biaya energi, dan biaya pengapalan.
       Gagasan pokok strategi kepemimpinan biaya adalah menjual dengan harga yang lebih
rendah dari pesaing dan dengan demikian menguasai pangsa pasar dan penjualan, yang
sepenuhnya mendepak pesaing keluar dari pasar. Perusahaan yang menggunakan strategi
kepemimpinan biaya rendah (tipe 1) atau nilai terbaik (tipe 2) harus meraih keunggulan
kompetitif dengan cara-cara yang sulit ditiru atau disamai oleh pesaing.
       Untuk menjalankan strategi kepemimpinan biaya secara berhasil, sebuah perusahaan
harus memastikan bahwa total biaya di seluruh rantai nilainya lebih rendah dari total biaya
pesaing. Terdapat dua cara untuk mencapai hal tersebut, yakni:
a.    Menjalankan aktivitas-aktivitas rantai nilai secara lebih efektif daripada pesaing dan
mengontrol berbagai faktor yang mungkin mendongkrak biaya aktivitas mata rantai.
b.    Memperbarui keseluruhan rantai nilai perusahaan untuk mengeliminasi atau memangkas
aktivitas-aktivitas yang menambah biaya.

Strategi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi berikut:
1.     Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat.
2.     Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua
penjual.
3.     Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi
   pembeli.
4.     Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
5.     Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu
penjual   
   ke penjual yang lain.
6.     Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
   penurunan harga.
7.     Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menarik
   pembeli dan membangun basis konsumen.

14
       
       Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya memengaruhi seluruh perusahaan,
yang terlihat dari efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, hak istimewa yang terbatas,
ketidaktoleransian terhadap limbah, penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran,
pengendalian yang luas, pemberian imbalan yang dikaitkan dengan kemampuan untuk
menghemat biaya, dan partisipasi karyawan yang luas dalam upaya pengendalian biaya.
Beberapa risiko terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin
saja “mengimitasi” strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba di industri secara
keseluruhan; bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif; atau bahwa ketertarikan pembeli beralih ke fitur-fitur lain di luar harga.

B.  Strategi Diferensiasi (Tipe 3)

       Strategi yang berbeda menawarkan tingkat doferensiasi yang juga berbeda. Diferensiasi
yang berhasil bisa berarti fleksibilitas produk yang lebih besar, kompatibilitas yang lebih
luas, biaya yang lebih rendah, layanan yang lebih baik, pemeliharaan yang lebih mudah
kenyamanan yang lebih terjamin, atau fitur yang lebih banyak. Pengembangan produk adalah
sebuah contoh dari strategi yang menawarkan keunggulan diferensiasi.
       Risiko menjalankan strategi diferensiasi adalah bahwa produk yang unik kurang
mendapat penilaian yang baik dari konsumen untuk menjustifikasi harga yang lebih tinggi;
bahwa pesaing bisa jadi dengan cepat mencari cara untuk meniru fitur-fitur diferensiasi.
Landasan diferensiasi yang paling efektif adalah yang sulit atau mahal untuk diduplikasi oleh
para pesaing.
Strategi diferensiasi Tipe 3 sangat efektif dalamkondisi-kondisi berikut:
    1.          Ketika ada banyak cara untuk mendiferensiasi produk atau jasa dan banyak pembeli
memandang perbedaan ini sebagai sesuatu yang bernilai.
    2.          Ketika kebutuhan dan penggunaan pembeli beragam.
    3.          Ketika tidak banyak perusahaan pesaing yang mengikuti pendekatan diferensiasi serupa.
    4.          Ketika perubahan teknologi berlangsung cepat dan kompetisi terjadi di seputar fitur-fitur
produk yang berubah dengan pesat.

C.  Strategi Fokus (Tipe 4 dan 5)

       Strategi fokus yang berhasil pada segmen industri yang ukurannya memadai, memiliki
potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak penting bagi keberhasilan pesaing utama lainnya.
Strategi-strategi seperti penetrasi pasar dan pengembangan pasar menawarkan keunggulan
fokus yang substansial. Perusahaan menengah dan besar dapat secara efektif menjalankan
strategi berbasis fokus hanya dalam hubungannya dengan strategi diferensiasi atau
kepemimpinan biaya.
       Strategi fokuss yang paling efektif ketika konsumen mempunyai preferensi atau
kebutuhan khusus dan ketika perusahaan pesaing tidak berusaha untuk menspesialisasi diri di
segmen target yang sama. Risiko menjalankan strategi fokus antara lain kemungkinan bahwa
banyak pesaing akan menyadari strategi fokus yang berhasil dan menirunya atau bahwa

15
 preferensi konsumen berubah ke arah atribut-atribut produk yang diingnkan oleh pasar secara
keseluruhan.
       Strategi fokus berbiaya rendah (Tipe 4) atau bernilai baik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi berikut:
    1.          Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh.
    2.          Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan mereka.
    3.          Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan
khusus dari ceruk pasar target di samping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen arus
utama mereka.
    4.          Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan memungkinkan
pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan sesuai dengan sumber daya
yang dimilikinya.
    5.          Ketika tidak banyak pesaing tidak berusaha bersplesialisasi diri di segmen target yang
sama.

D.  Strategi Untuk Bersaing di Pasar yang Bergolak dan Memiliki Laju Cepat
       Beberapa industri berubah begitu cepat sehingga para peneliti menyebutnya pasar yang
bergolak dan memiliki laju cepat (turbulent, high-velocity markets), seperti telekomunikasi,
medis, bioteknologi, farmasi, hardware komputer, software, dan hampir seluruh industri
berbasis internet.
       Strategi bereaksi terhadap perubahan tidak akan seefektif strategi mengantisipasi
perubahan, yang melibatkan pemanfaatan dan pelaksanaan rencana-rencana untuk
menghadapi perubahan yang tidak diharapkan. Namun demikian, idealnya perusahaan
berusaha untuk berada dalam posisi memimpin perubahan yang berlangsung cepat tersebut,
dengan menjadi pionir teknologi yang baru dan lebih baik serta menjadi pihak yang
menetapkan standar. Berikut adalah gambar Strategi Menghadapi tantangan Laju Perubahan
Yang Cepat.
Strategi Menghadapi tantangan Laju Perubahan Yang Cepat
Bentuk Tindakan Strategi
Strategis
Defensif Bereaksi E.                 Memperkenalkan Ø    Bereaksi dan
terhadap produk yang lebih baik sebagai memberikan respons
Perubahan respons terhadap penawaran baru sesuai kebutuhan
dari pesaing. Ø    Mempertahankan dan
F.                  Merespons melindungi posisi
perubahan yang tak terduga dalam perusahaan.
kebutuhan serta preferensi
pembeli.
G.                Menyesuaikan diri
dengan kebijakan-kebijakan
pemerintah.
Menganti- §     Mengantisipasi perubahan Ø    Membuat perencanaan
16
 sipasi §     Menganalisis prospek di muka untuk perubahan-
Perubahan globalisasi pasar perubahan yang tidak
§     Meneliti kebutuhan, diharapkan.
prefereensi, dan harapan pembeli. Ø    Menambah/mengadap-
§     Memonitor secara dekat tasi sumber daya dan
perkembangan teknologi untuk kapabilitas kompetitif.
memprediksi tren masa depan. Ø    Memperbaiki lini
produk
Ø    Memperkuat
distribusi.
Ofensif Memim- §     Memimpin perubahan Ø    Bersikap ofensif
pin §     Merintis teknologi yang baru Ø    Menjadi agen
Perubahan dan lebih baik perubahan industri;
§     Memperkenalkan produk- menjadi penentu langkah
produk inovatif yang membuka Ø    Memengaruhi aturan
pasar baru dan memicu kreasi permainan
industri yang sepenuhnya baru. Ø    Memaksa pesaing
§     Berusaha menjadi penetap menjadi pengikut.
standar industri.
Sumber: dicetak ulang dengan seizin Harvard Business School Press.
1.10 SARANA-SARANA UNTUK MENCAPAI STRATEGI

A.  Usaha Patungan / Kemitraan

            Usaha Patungan (Joint venture) adalah strategi popular yang dijalankan manakala dua
atau lebih perusahaan membentuk sebvah persekutuan atau perkongsian sementara untuk
menindaklanjuti peluang tertentu. Jenis hubungan kerjasama (cooperative
arrangements) yang lain meliputi kemitraan penelitian dan pengembangan, kesepakatan
lintas distribusi, kesepakatan lintas lisensi, kesepakatan lintas manufaktur, dan konsorsium
penawaran bersama.
            Usaha patungan dan hubungan kerjasama semakin banyak digunakan karena cara-cara
itu memungkinkan perusahaan untuk memperbaiki komunikasi dan jaringan, mengglobalkan
operasi, dan meminimalkan resiko. Usaha patungan dan persekutuan sering kali ditempuh
untuk menangkap peluang yang terlalu kompleks, tidak ekonomis, atau riskan untuk
dijalankan sendirian oleh satu perusahaan.
            Dalam pasar global yang terhubung satu sama lain berkat internet, usaha patungan,
dan persekutuan, aliansi terbukti sebagai cara yang lebih efektif untuk mendorong
pertumbuhan perusahaan daripada merger dan akuisisi. Kemitraan strategis bisa memiliki
banyak bentuk, termasuk outsourcing, penyebaran informasi, pemasaran bersama, serta
penelitian dan pengembangan bersama.
            Alasan utama mengapa perusahaan-pervsahaan menggunakan kemitraan sebagai
sarana untuk mencapai strategi adalah globalisasi. Teknologi juga menjadi alasan di balik
kebutuhan untuk membentuk aliansi strategis, dengan internet menjadi penghubung

17
antarmitra yang tersebar luas. Internet membuka jalan dan melegitimasi kebutuhan akan
aliansi untuk menjadi sarana utama bagi pertumbuhan perusahaan.
            Usaha patungan antara perusahaan-perusahaan yang dulunya rival lazim dipakai
untuk menjalankan strategi mulai dari penciutan sampai pengembangan pasar. Walaupun
usahapatungan dan kemitraan lebih disukai daripada merger sebagai sarana untuk mencapai
strategi, tentu saja cara ini tidak selalu berhasil. Beberapa persoalan yang umumnya
menyebabkan usaha patungan gagal adalah:
1. Para manajer yang seharusnya bekerjasama setiap hari dalam menjalankan
usaha tidak dilibatkan dalam penciptaan atau pembentukan usaha tersebut.
2. Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang
bermitra tetapi tidak buat konsumen, yang kemudian mengeluhkan soal layanan yang
memburuk atau mengkritik perusahaan dengan satu cara lain.
3. Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua
mitra. Jika demikian, persoalan dipastikan akan muncul.
4. Usaha tersebut mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra daripada mitra
yang lain.

Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif.
 Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk svatu usaha patungan dengan
organisasi milik pemerintah;
 Ketika sebuah organisasi domestic membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi asing.
 Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih pervsahaan saling melengkapi dengan
baik.
 Ketika proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang sangat besar tetapi
membutuhkan sumber daya dan mengandvng resiko yang lvar biasa

B.  Merger / Akuisisi
            Merger dan akuisisi merupakan dua cara yang lazim dipakai untuk menjalankan
strategi. Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu
untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi (acquisition) terjadi ketika sebuah organisasi
yang besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. Ketika
merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut
pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan secara paksa/sepihak (hostile takeover).
Sebaliknya jika diinginkan kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat
(friendly merger)

C.  Akuisisi Ekuitas Swasta

            Perusahaan-perusahaan ekuitas swasta seperti Kohlberg Kravis Roberts (KKR)
melakukan banyak, paling tidak sebagian besar, akuisisi dalam beberapa tahun terakhir. Laju

18
 dan jumlah akuisisi ekuitas swasta merupakan tren baru terpenting dalam dunia merger pada
2006-2007. Utang yang murah dan banyak telah mendorong perusahaan-perusahaan ekuitas
swasta untuk menjadi pengakuisisi yang teraktif di pasar bisnis dewasa ini.
            Poliferasi (‘perkembangbiakan’) kesepakatan akuisisi oleh perusahaan ekuitas swasta
telah mendorong para pemimpin serikat pekerja di seluruh dunia melobi pemerintah untuk
menetapkan larangan atas aktivitas ini.
            Tidak semuamerger efektif dan berhasil. Beberapa alasan utama mengapa banyak
merger dan akuisisi gagal adalah :
 Kesulitan-kesulitan integrasi
 Evaluai target yang kurang memadai
 Utang yang besar atau luar biasa
 Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi
 Terlalu banyak investasi
 Para manajer terlampau terfokus pada akuisisi
 Akuisis yang terlalu besar
 Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam
 Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi

D.  Keuntungan-keuntungan Pelaku Pertama

Keuntungan-keuntungan pelaku pertama (first mover advantages) mengacu pada
manfaat yang mvngkin diraih sebuah perusahaan dengan masuk ke pasar baru atau
mengembangkan suatv produk atau jasa baru sebelum perusahaan pesaing melakukannya.
Beberapa keuntungan karena menjadi yang pertama mencakup kemampuan untuk
mengamankan akses ke berbagai sumberdaya yang langka, memperoleh pengetahuan yang
baru mengenai berbagai factor dan isu penting, serta menguasai pangsa pasar dan posisi yang
mudah untuk dipertahankan tetapi sulit untuk direbut oleh pesaing.
Menjadi pelaku pertama sangat bagus ketika hal semacam itu :
(1)   Membangun citra dan reputasi perusahaan dengan pembeli
(2)   Menghasilkan keunggulan biaya atas pesaing dalam hal teknologi baru, komponen baru,
saluran distribusi baru, dan seterusnya.
(3)   Menciptakan konsvmen yang benar-benar loyal
(4)   Menyebabkan peniruan atau duplikasi oleh pesaing sulit atav tidak dimungkinkan.
Riset manajemen strategis mengindikasikan bahwa keuntungan-keuntungan pelaku
pertama cenderung sangat terasa ketiak pesaing kurang lebih memiliki ukuran dan
sumberdaya yang sama. Jika pesaing tidak seukuran, pesaing yang lebih besar bias menunggu
sementara yang lain membuat investasi awal dan melakukan kesalahan, kemudian merespon
dengan kefektifan dan sumberdaya yang lebih besar.

19
 E.  Pengalih kontrakkan
Alih kontrak proses bisnis (business-process outsourcing – BPO) adalah bisnis
baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan tindakan suatu perusahaan untuk
mengambil alih operasi-operasi fungsional seperti sumberdaya manusia, system informasi,
penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain.
Alasan mengapa perusahaan memilih untuk mengalihkontrakkan berbagai operasi
fungsional meraka yakni:
(1)   Lebih Murah
(2)   Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti
(3)   Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik.
Keuntungan-keuntungan dari system pengalihkontrakan ini antara lain:
(1)   Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok “terbaik di dunia”
yang berfokus pada tugas khusus
(2)   Membrikan perusahaan fleksibilitas
(3)   Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas-aktivitas rantai nilai internal lain yang
penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.

1.11 MANAJEMEN STRATEGIS DI ORGANISASI NIRLABA DAN ORGANISASI

PEMERINTAH
Proses manajemen strategis digunakan secara efektif oleh banyak organisasi nirlaba
dan organisasi pemerintah, seperti Palang Merah, kamar dagang, lembaga pendidikan,
fasilitas umum, perpvstakaan, badan-badan pemerintah, dan gereja. Secara mengejutkan,
sector nirlaba merupakan “institusi” pemberi kerja terbesar di Amerika. Dibandingkan
dengan perusahaan berorientasi laba, organisasi nirlaba dan organisasi pemerintah mungkin
sepenuhnya bergantung pada pendanaan dari luar.

A.  Lembaga Pendidikan
Lembaga pendidikan lebih sering menggunakan teknik dan konsep manajemen
strategis. Pergeseran populasi di Amerika Serikat hanyalah salah satu factor yang
menyebabkan trauma bagi lembaga pendidikan yang tidak membuat rencana terkait
pendaftaran mahasiswa baru yang berubah. Kelas online menjadi semakin lazim dan menjadi
ancaman bagi kampus dan universitas tradisional.

B.  Organisasi Kesehatan
Rumah sakit yang pada mulanya dimaksudkan sebagi penampungan orang-orang
yang sekarat karena tuberkolosis, cacar, kanker, pneumonia, dan penyakit-penyakit menular
lain saat ini menciptakan berbagai strategi baru sebab kemajuan dalam diagnosis dan
perlakuan terhadap penyakit kronis memperluas misi awal tersebut. Strategi rumah sakit yang
berhasil untuk masa depan akan membutuhkan kerjasama yang baru dan mendalam dengan

20
para dokter, yang sangat penting bagi kesejahteraan rumah sakit, serta relokasi sumberdaya
perawatan akut ke kronis di rumah dan lingkungan komunitas.
Strategi-strategi yang saat ini dijalankan oleh banyak rvmah sakit meliputi penyediaan
layanan dirumah, penyediaan tenaga perawat di rumah, dan pembangunan berbagai pusat
rehabilitasi.

C.  Badan dan Departemen Pemerintah

            Badan dan departemen pemerintah, seperti kepolisian, kamar dagang, asosiasi
kehutanan, dan departemen kesehatan bertanggungjawab untuk merumuskan, menerapkan,
dan mengevaluasi strategi-strategi yang menggunakan uang hasil pajak rakyat dengan
seefektif mungkin untk menyediakan layanan program. Konsep-konsep manjemen strategis
umumnya diperlukan dan karenanya secara luas digvnakan untuk memampukan berbagai
organisasi pemerintah bekerja secara efektif dan efisien.
            Para penyusun strategi di organisasi-organisasi pemerintah beroperasi dengan
otonomi strategis yang lebih sedikit dibandingkan sejawat mereka diperusahaan swasta.
Perusahaan umum biasanya dapat melakukan diversifikasi ke bisnis yang tak terkait atau
merger dengan perusahaan lain. Penyusun strategi pemerintahan tidak terlalu bebas untuk
mengubah misi organisasi atau mengarahkan kembali tujuannya.
Badan dan departemen pemerintah menemukan bahwa karyawan mereka sangat
senang dengan peluang untuk berpartisipasi dalam proses manajemen strategis dan dengan
demikian memiliki pengaruh terhadap misi, tujuan, strategi, dan kebijakan organisasi. Selain
itu, badan-badan pemerintah menggunakan pendekatan manjemen strategis untuk
mengembangkan dan menyusun permintaan akan dana tambahan secara formal.

1.12 MANAJEMEN STRATEGIS DI PERUSAHAAN-PERUSAHAAN KECIL

Menciptakan bisnis baru sekarang ini mungkin memang lebih kecil resikonya
dibandingkan yang sudah-sudah. Suku bunga rendah dan dana modal ventura serta investor
ekuitas swasta kembali menyalurkan uang mereka ke berbagai perusahaan muda. Carl
Schramm, Kepala Kauffman Foundation dan penulis The Entrepreneurial
Imperative, menunjuk bahwa biaya teknologi yang terus menurun dewasa ini membuat
pengambilan utang untuk  memulai bisnis tidak penting lagi.
Manajemen strategis penting bagi keberhasilan perusahaan besar, tetapi bagaimana
dengan perusahaan kecil? Proses manajemen strategis sama pentingnya bagi perusahaan
kecil. Sejak perencanaannya, semua organisasi mempunyai strategi meskipvn mungkin hanya
terkait dengan dengan opersi dari hari ke hari.

21
 DAFTAR PUSTAKA

Fred R. David. 2009. “Manajemen Strategik”. Jakarta: Salemba Empat

http://jurnalpenyuluhanpertanian.blogspot.com/2016/05/strategi-strategi-dalam-
tindakan.html

22