Manajemen Strategik
Manajemen Strategik
Manajemen Strategik
KELOMPOK 5
NAMA KELOMPOK
TAHUN 2023
DAFTAR ISI
1
BAB I.........................................................................................................................................4
1.1 TUJUAN JANGKA PANJANG...................................................................................4
A. Hakikat tujuan jangka panjang.........................................................................................4
B. Tujuan keuangan dan tujuan strategis...............................................................................4
C. Memimpin tanpa tujuan....................................................................................................5
1.2 BALANCED SCORECARD........................................................................................5
1.3 JENIS-JENIS STRATEGI............................................................................................5
1.4 JENIS – JENIS STRATEGI.........................................................................................6
1. Tingkat strategi korporasi...............................................................................................6
2. Tingkat strategi bisnis.....................................................................................................7
3. Tingkat strategi fungsional..............................................................................................7
1.5 STRATEGI-STRATEGI INTEGRASI.......................................................................7
A. Integrasi ke depan.............................................................................................................7
B. Integrasi ke belakang........................................................................................................8
C. Integrasi horizontal...........................................................................................................8
1.6 STRATEGI-STRATEGI INTENSIF...........................................................................8
A. Penetrasi pasar..................................................................................................................8
B. Pengembangan pasar.........................................................................................................9
C. Pengembangan produk......................................................................................................9
1.7 STRATEGI DIVERSIFIKASI.....................................................................................9
A. Diversifikasi terkait...........................................................................................................9
B. Diversifikasi Tak Terkait.................................................................................................10
1.8 STRATEGI DEFENSIF..............................................................................................11
A. Penciutan.........................................................................................................................11
B. Divestasi..........................................................................................................................11
C. Likuidasi.........................................................................................................................12
1.9 Lima Strategi Generik Michael Porter.....................................................................12
A. Strategi Kepemimpinan Biaya (Tipe 1 dan 2)................................................................13
B. Strategi Diferensiasi (Tipe 3)..........................................................................................15
C. Strategi Fokus (Tipe 4 dan 5)..........................................................................................15
2
D. Strategi Untuk Bersaing di Pasar yang Bergolak dan Memiliki Laju Cepat..................16
1.10 SARANA-SARANA UNTUK MENCAPAI STRATEGI.........................................17
A. Usaha Patungan / Kemitraan...........................................................................................17
B. Merger / Akuisisi.............................................................................................................18
C. Akuisisi Ekuitas Swasta..................................................................................................18
D. Keuntungan-keuntungan Pelaku Pertama.......................................................................19
E. Pengalih kontrakkan........................................................................................................19
1.11 MANAJEMEN STRATEGIS DI ORGANISASI NIRLABA DAN ORGANISASI
PEMERINTAH.......................................................................................................................20
A. Lembaga Pendidikan.......................................................................................................20
B. Organisasi Kesehatan......................................................................................................20
C. Badan dan Departemen Pemerintah................................................................................20
1.12 MANAJEMEN STRATEGIS DI PERUSAHAAN-PERUSAHAAN KECIL........21
DAFTAR PUSTAKA...............................................................................................................22
3
BAB I
1.1 TUJUAN JANGKA PANJANG
Tujuan harus kuantitatif, dapat diukir, realistis, dapat dimengerti, menantang, hierarkis,
mungkin untuk dicapai, dan kongruen antar unit organisasional. Tiap-tiap tujuan juga harus
terkait dengan garis waktu. Tujuan pada umumnya dinyatakan dalam pengertian-pengertian
seperti pertumbuhan asset, pertumbuhan penjualan, profitabilitas, pangsa pasar, tingkat dan
hakikat diversifikasi, tingkat dan hakikat integrasi vertical, laba per saham, dan tanggung
jawab social.
Tujuan yang dinyatakan secara jelas dan dikomunikasikan dengan baik sangat penting
bagi keberhasilan karena banyak alasan :
1. Tujuan membantu para pemangku kepentingan memahami peran mereka dalam masa depan
organisasi
2. Tujuan juga menyediakan landasan bagi pengambilan keputusan yang konsisten oleh para
manajer yang memiliki nilai dan sikap berbeda-beda.
3. Tujuan menetapkan prioritas organisasional dan merangsang kerja serta pencapaian.
4. Tujuan berperan sebagai standar yang dengannya individu, kelompok, departemen, divisi,
dan seluruh organisasi di evaluasi.
5. Tujuan menyediakan landasan untuk merancang pekerjaan dan mengatur berbagai aktivitas
yang akan dijalankan di suatu organisasi
6. Tujuan juga mengarahkan serta memungkinkan sinergi organisasional
Para penyusun strategi harus menghidari cara-cara alternative berikut supaya tidak
“memimpin tanpa tujuan” :
1. Memimpin tanpa ekstrapolasi – berpegang teguh pada pendirian “jika tidak rusak, tidak
perlu diperbaiki”
2. Memimpin berdasarkan krisis – didasarkan pada keyakinan bahwa ukuran yang sebenarnya
seorang penyusun strategi yang baik adalah kemampuannya untuk menyelesaikan persoalan
3. Memimpin berdasarkan subjektivitas – dibangun diatas gagasan bahwa tidak ada rencana
umum mengenai arah mana yang harus dituju dan apa yang harus dilakukan
4. Memimpin berdasarkan harapan – didasarkan pada fakta bahwa masa depan dipenuhi oleh
berbagai ketidakpastian kemudian jika kita mencoba dan tidak berhasil, kita masih bisa
berharap bahwa usulan kedua akan berhasil.
6
Di Tingkat korporasi perusahaan perlu menentukan alternatif seperti masalah produktivitas,
kedudukan dalam pasar, profitabilitas, sumber daya fisik dan finansial, prestasi dan
pengembagan manajerial dan masih banyak lagi.
Strategi bisnis yang diterapkan oleh perusahaan biasanya memiliki kaitan yang sangat erat
terhadap pasar dan pangsa pasarnya.
A. Integrasi ke depan
Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali
yang lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak produsen dewasa ini yang
menjalankan strategi integrasi ke depan dengan cara membangun situs web untuk secara
langsung menjual produk mereka kepada konsumen.
Satu cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan. Bisnis
dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang
muncul disebarkan di kalangan banyak individu.
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif :
1. Ketika organisasi distributor saat ini menjadi sangat mahal
2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas terbatas untuk menawarkan keunggulan
kompetitif
3. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industry yang tengah tumbuh dan diharapkan
akan terus berkembang pesat
4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun SDM
5. Ketika keuntungan dari produsen yang stabil sangat tinggi
6. Ketika distributor atau peritel yang ada saat ini memiliki margin laba.
7
B. Integrasi ke belakang
C. Integrasi horizontal
Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali
yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Lima pedoman tentang integrasi horizontal dapat
menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1. Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistic di suatu wilayah
2. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif yang besar
3. Ketika sebuah organisasi bersaing di sebuah industry yang sedang berkembang
4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal maupun SDM
5. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial.
A. Penetrasi pasar
Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk
produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif :
1. Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk atau jasa tertentu
2. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara signifikan
3. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan industry meningkat
4. Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan euro dan pemasaran euro secara historis tinggi
5. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
8
B. Pengembangan pasar
Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-
wilayah geografis yang baru. Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat
menjadi sebuah strategi yag sangat efektif :
1. Ketika saluran-saluran distribusi baru yang tersedia dapat diandalkan, tidak mahal dan
berkualitas baik
2. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya
3. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum jenuh muncul
4. Ketika organisasi mempunyai modal dan SDM yang dibutuhkan untuk mengelola perluasan
operasi
5. Ketika organisasi memiliki kapaitas produksi yang berlebihan
6. Ketika industry dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dalam
cakupannya.
C. Pengembangan produk
A. Diversifikasi terkait
Bisnis dikatakan terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategi lintas
bisnis yang bernilai secara kompetitif. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkai
dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1. Ketika organisasi berkompetisi di sebuah industry yang tidak mengalami pertumbuhan atau
yang pertumbuhannnya lambat
9
2. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendograk
penjualan produk saat ini
3. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan degan harga yang sangat bersaing
4. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat pejualan musiman yang dapat
mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan
5. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan siklus hidup
produk
6. Ketika organisasi memiliki tim manajemen yang kuat.
10
1.8 STRATEGI DEFENSIF
Selain strategi integratif, intensif, dan diversifikasi, organisasi juga dapat melakukan
penciutan, divestasi dan likuidasi yang dijelaskan sebagai berikut.
A. Penciutan
Penciutan (retrenchment) terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan
ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun,
disebut juga pembalikan atau strategi reorganisasional. Penciutan dirancang untuk
memperkuat kompetensi khusus dasar suatu organisasi. Selama penciutan, para penyusun
strategi bekerja dengan sumber daya yang terbatas dan menghadapi tekanan dari pemegang
saham, karyawan, dan media. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk
mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup bisnis yang tidak
menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah
karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban.
Dalam beberapa kasus, kepailitan/kebangkrutan (bankruptcy) dapat menjadi jenis strategi
penciutan yang efektif. Dengan menyatakan diri pailit/bangkrut, perusahaan terhindar dari
kewajiban utang yang besar dan bisa mengelak dari kontrak dengan serikat buruh.
Ada lima pedoman tentang kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif, yaitu:
1. Ketika sebuah organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk
secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu.
2. Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu.
3. Ketika industri ditandai oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah, semangat kerja
karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja
organisasi.
4. Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal, meminimalkan ancaman
eksternal, mengambil keuntungan dari kekuatan internal, dan mengatasi kelemahan internal
dari waktu ke waktu.
5. Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal
besar-besaran dibutuhkan.
11
B. Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi
(divestiture). Divestasi sering dipakai untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi
strategis yang lebih jauh. Divestasi dapat menjadi bagian dari keseluruhan strategi penciutan
untuk membebaskan organisasi dari bisnis yang tidak menguntungkan, yang membutuhkan
terlalu banyak modal, atau yang tidak begitu sesuai dengan aktivitas-aktivitas perusahaan
yang lain. Divestasi juga telah menjadi strategi yang populer bagi perusahaan untuk berfokus
pada bisnis inti mereka dan tidak terlalu terdiversifikasi.
Ada enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif, yaitu;
1. Ketika sebuah organisasi menjalankan strategi penciutan dan gagal untuk mencapai
perbaikan yang diperlukan.
2. Ketika suatu divisi membuthkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari
yang dapat disediakan oleh perusahaan.
3. Ketika suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang
buruk.
4. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain.
5. Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh
dengan cara lain.
6. Ketika tindakan atritrust pemerintah mengancam sebuah organisasi.
C. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya
disebut likuidasi. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa
menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional. Namun demikian, lebih baik
menghentikan operasi daripada terus menderita kerugian uang dalam jumlah yang besar.
Ada tiga pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif, yaitu:
1. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan divestasi, namun tak
satupun berhasil.
2. Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut.
3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan
menjual aset organisasi.
12
a. Type 1 adalah strategi biaya rendah (low cost) yang menawarkan produk atau jasa kepada
konsumen pada harga terendah yang tersedia di pasar.
b. Type 2 adalah strategi nilai terbaik (best value) yang menawarkan produk atau jasa kepada
konsumen pada nilai harga terbaik yang tersedia di pasar, dengan tujuan untuk menawarkan
serangkaian produk atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan
produk pesaing dengan atribut serupa.
Type 3 strategi generik Porter adalah diferensiasi, pembedaan/diferensiasi adalah sebuah
strategi yang bertujuan menghasilkan produk atau jasa yang dianggap unik di industri dan
diarahkan kepada konsumen yang relatif peka terhadap harga.
Fokus berarti memproduksi produk dan jasa yang memenuhi kebutuhan sekelompok kecil
konsumen. Dua tipe alternatif strategi fokus adalah:
a. Type 4 adalah strategi fokus biaya rendah yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil konsumen pada harga terendahyang tersedia di pasar.
b. Type 5 adalah strategi fokus nilai terbaik yang menawarkan produk atau jasa kepada
sekelompok kecil konsumen dengan nilai harga terbaik yang tersedia di pasar.
Lima strategi Porter tersebut menyiratkan pengaturan organisasional, prosedur
pengendalian, dan sistem insentif yang berbeda. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar
dengan akses ke sumber daya yang juga lebih besar umumnya bersaing dengan strategi
kepemimpinan biaya dan/atau diferensiasi, sementara perusahaan-perusahaan yang lebih
kecil seringkali berkompetisis dengan menggunakan strategi fokus.
Berikut adalah Gambar Strategi Generik Porter
Type 1 : Kepemimpinan Biaya – Biaya Rendah
Type 2 : Kepemimpinan Biaya – Nilai Terbaik
Type 3 : Diferensiasi
Type 4 : Fokus – Biaya Rendah
Type 5 : Fokus – Nilai Terbaik
Strategi Generik
Ukuran Kepemimpinan Diferensiasi Fokus
Pasar Biaya
13
Sumber : Diadaptasi dari Michael Porter, Competitive Strategy: Technique for Analyzing Industries and
Competitors (New York: Free Press, 1980): 35-40.
Strategi kepemimpinan biaya Tipe 1 dan Tipe 2 akan sangat efektif dalam kondisi berikut:
1. Ketika persaingan harga antarpenjual pesaing sangat ketat.
2. Ketika produk penjual pesaing pada pokoknya sama dan pasokan tersedia dari semua
penjual.
3. Ketika ada beberapa cara untuk mencapai diferensiasi produk yang memiliki nilai bagi
pembeli.
4. Ketika sebagian besar pembeli menggunakan produk dengan cara yang sama.
5. Ketika pembeli hanya mengeluarkan sedikit biaya untuk berpindah membeli dari satu
penjual
ke penjual yang lain.
6. Ketika pembeli begitu besar dan memiliki daya tawar yang signifikan untuk meminta
penurunan harga.
7. Ketika pendatang industri baru menggunakan harga perkenalan yang rendah untuk
menarik
pembeli dan membangun basis konsumen.
14
Strategi kepemimpinan harga yang berhasil biasanya memengaruhi seluruh perusahaan,
yang terlihat dari efisiensi yang tinggi, overhead yang rendah, hak istimewa yang terbatas,
ketidaktoleransian terhadap limbah, penyaringan yang ketat atas permintaan anggaran,
pengendalian yang luas, pemberian imbalan yang dikaitkan dengan kemampuan untuk
menghemat biaya, dan partisipasi karyawan yang luas dalam upaya pengendalian biaya.
Beberapa risiko terkait dengan strategi kepemimpinan biaya adalah bahwa pesaing mungkin
saja “mengimitasi” strategi tersebut sehingga menyebabkan penurunan laba di industri secara
keseluruhan; bahwa berbagai terobosan dalam industri bisa membuat strategi tersebut tidak
efektif; atau bahwa ketertarikan pembeli beralih ke fitur-fitur lain di luar harga.
15
preferensi konsumen berubah ke arah atribut-atribut produk yang diingnkan oleh pasar secara
keseluruhan.
Strategi fokus berbiaya rendah (Tipe 4) atau bernilai baik (Tipe 5) bisa sangat menarik
dalam kondisi-kondisi berikut:
1. Ketika ceruk pasar target besar, menguntungkan, dan sedang bertumbuh.
2. Ketika pemimpin pasar tidak melihat ceruk tersebut penting bagi keberhasilan mereka.
3. Ketika pemimpin pasar menganggap terlalu mahal atau sulit untuk memenuhi kebutuhan
khusus dari ceruk pasar target di samping tetap memperhatikan kebutuhan konsumen arus
utama mereka.
4. Ketika industri memiliki banyak ceruk dan segmen yang berbeda dan memungkinkan
pelaku strategi fokus memilih ceruk yang relatif menarik dan sesuai dengan sumber daya
yang dimilikinya.
5. Ketika tidak banyak pesaing tidak berusaha bersplesialisasi diri di segmen target yang
sama.
D. Strategi Untuk Bersaing di Pasar yang Bergolak dan Memiliki Laju Cepat
Beberapa industri berubah begitu cepat sehingga para peneliti menyebutnya pasar yang
bergolak dan memiliki laju cepat (turbulent, high-velocity markets), seperti telekomunikasi,
medis, bioteknologi, farmasi, hardware komputer, software, dan hampir seluruh industri
berbasis internet.
Strategi bereaksi terhadap perubahan tidak akan seefektif strategi mengantisipasi
perubahan, yang melibatkan pemanfaatan dan pelaksanaan rencana-rencana untuk
menghadapi perubahan yang tidak diharapkan. Namun demikian, idealnya perusahaan
berusaha untuk berada dalam posisi memimpin perubahan yang berlangsung cepat tersebut,
dengan menjadi pionir teknologi yang baru dan lebih baik serta menjadi pihak yang
menetapkan standar. Berikut adalah gambar Strategi Menghadapi tantangan Laju Perubahan
Yang Cepat.
Strategi Menghadapi tantangan Laju Perubahan Yang Cepat
Bentuk Tindakan Strategi
Strategis
Defensif Bereaksi E. Memperkenalkan Ø Bereaksi dan
terhadap produk yang lebih baik sebagai memberikan respons
Perubahan respons terhadap penawaran baru sesuai kebutuhan
dari pesaing. Ø Mempertahankan dan
F. Merespons melindungi posisi
perubahan yang tak terduga dalam perusahaan.
kebutuhan serta preferensi
pembeli.
G. Menyesuaikan diri
dengan kebijakan-kebijakan
pemerintah.
Menganti- § Mengantisipasi perubahan Ø Membuat perencanaan
16
sipasi § Menganalisis prospek di muka untuk perubahan-
Perubahan globalisasi pasar perubahan yang tidak
§ Meneliti kebutuhan, diharapkan.
prefereensi, dan harapan pembeli. Ø Menambah/mengadap-
§ Memonitor secara dekat tasi sumber daya dan
perkembangan teknologi untuk kapabilitas kompetitif.
memprediksi tren masa depan. Ø Memperbaiki lini
produk
Ø Memperkuat
distribusi.
Ofensif Memim- § Memimpin perubahan Ø Bersikap ofensif
pin § Merintis teknologi yang baru Ø Menjadi agen
Perubahan dan lebih baik perubahan industri;
§ Memperkenalkan produk- menjadi penentu langkah
produk inovatif yang membuka Ø Memengaruhi aturan
pasar baru dan memicu kreasi permainan
industri yang sepenuhnya baru. Ø Memaksa pesaing
§ Berusaha menjadi penetap menjadi pengikut.
standar industri.
Sumber: dicetak ulang dengan seizin Harvard Business School Press.
1.10 SARANA-SARANA UNTUK MENCAPAI STRATEGI
17
antarmitra yang tersebar luas. Internet membuka jalan dan melegitimasi kebutuhan akan
aliansi untuk menjadi sarana utama bagi pertumbuhan perusahaan.
Usaha patungan antara perusahaan-perusahaan yang dulunya rival lazim dipakai
untuk menjalankan strategi mulai dari penciutan sampai pengembangan pasar. Walaupun
usahapatungan dan kemitraan lebih disukai daripada merger sebagai sarana untuk mencapai
strategi, tentu saja cara ini tidak selalu berhasil. Beberapa persoalan yang umumnya
menyebabkan usaha patungan gagal adalah:
1. Para manajer yang seharusnya bekerjasama setiap hari dalam menjalankan
usaha tidak dilibatkan dalam penciptaan atau pembentukan usaha tersebut.
2. Usaha tersebut mungkin menguntungkan perusahaan-perusahaan yang
bermitra tetapi tidak buat konsumen, yang kemudian mengeluhkan soal layanan yang
memburuk atau mengkritik perusahaan dengan satu cara lain.
3. Usaha itu mungkin tidak mendapat dukungan yang sama besarnya dari kedua
mitra. Jika demikian, persoalan dipastikan akan muncul.
4. Usaha tersebut mulai bersaing lebih dengan salah satu mitra daripada mitra
yang lain.
Enam pedoman tentang kapan usaha patungan dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif.
Ketika sebuah organisasi milik swasta membentuk svatu usaha patungan dengan
organisasi milik pemerintah;
Ketika sebuah organisasi domestic membentuk suatu usaha patungan dengan
organisasi asing.
Ketika kompetensi khusus dari dua atau lebih pervsahaan saling melengkapi dengan
baik.
Ketika proyek tertentu berpotensi menghasilkan laba yang sangat besar tetapi
membutuhkan sumber daya dan mengandvng resiko yang lvar biasa
B. Merger / Akuisisi
Merger dan akuisisi merupakan dua cara yang lazim dipakai untuk menjalankan
strategi. Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu
untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi (acquisition) terjadi ketika sebuah organisasi
yang besar membeli (mengakuisisi) suatu perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. Ketika
merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut
pengambilalihan (takeover) atau pengambilalihan secara paksa/sepihak (hostile takeover).
Sebaliknya jika diinginkan kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat
(friendly merger)
18
dan jumlah akuisisi ekuitas swasta merupakan tren baru terpenting dalam dunia merger pada
2006-2007. Utang yang murah dan banyak telah mendorong perusahaan-perusahaan ekuitas
swasta untuk menjadi pengakuisisi yang teraktif di pasar bisnis dewasa ini.
Poliferasi (‘perkembangbiakan’) kesepakatan akuisisi oleh perusahaan ekuitas swasta
telah mendorong para pemimpin serikat pekerja di seluruh dunia melobi pemerintah untuk
menetapkan larangan atas aktivitas ini.
Tidak semuamerger efektif dan berhasil. Beberapa alasan utama mengapa banyak
merger dan akuisisi gagal adalah :
Kesulitan-kesulitan integrasi
Evaluai target yang kurang memadai
Utang yang besar atau luar biasa
Ketidakmampuan untuk mencapai sinergi
Terlalu banyak investasi
Para manajer terlampau terfokus pada akuisisi
Akuisis yang terlalu besar
Kesulitan dalam menyatukan budaya organisasi yang beragam
Turunnya semangat kerja karyawan karena pemecatan dan relokasi
19
E. Pengalih kontrakkan
Alih kontrak proses bisnis (business-process outsourcing – BPO) adalah bisnis
baru yang berkembang dengan pesat yang melibatkan tindakan suatu perusahaan untuk
mengambil alih operasi-operasi fungsional seperti sumberdaya manusia, system informasi,
penggajian, akuntansi, layanan konsumen, dan bahkan pemasaran dari perusahaan lain.
Alasan mengapa perusahaan memilih untuk mengalihkontrakkan berbagai operasi
fungsional meraka yakni:
(1) Lebih Murah
(2) Memungkinkan perusahaan untuk berfokus pada bisnis inti
(3) Memampukan perusahaan untuk menyediakan layanan yang lebih baik.
Keuntungan-keuntungan dari system pengalihkontrakan ini antara lain:
(1) Memungkinkan perusahaan untuk menyejajarkan diri dengan pemasok “terbaik di dunia”
yang berfokus pada tugas khusus
(2) Membrikan perusahaan fleksibilitas
(3) Memungkinkan perusahaan berfokus pada aktivitas-aktivitas rantai nilai internal lain yang
penting untuk mempertahankan keunggulan kompetitif.
A. Lembaga Pendidikan
Lembaga pendidikan lebih sering menggunakan teknik dan konsep manajemen
strategis. Pergeseran populasi di Amerika Serikat hanyalah salah satu factor yang
menyebabkan trauma bagi lembaga pendidikan yang tidak membuat rencana terkait
pendaftaran mahasiswa baru yang berubah. Kelas online menjadi semakin lazim dan menjadi
ancaman bagi kampus dan universitas tradisional.
B. Organisasi Kesehatan
Rumah sakit yang pada mulanya dimaksudkan sebagi penampungan orang-orang
yang sekarat karena tuberkolosis, cacar, kanker, pneumonia, dan penyakit-penyakit menular
lain saat ini menciptakan berbagai strategi baru sebab kemajuan dalam diagnosis dan
perlakuan terhadap penyakit kronis memperluas misi awal tersebut. Strategi rumah sakit yang
berhasil untuk masa depan akan membutuhkan kerjasama yang baru dan mendalam dengan
20
para dokter, yang sangat penting bagi kesejahteraan rumah sakit, serta relokasi sumberdaya
perawatan akut ke kronis di rumah dan lingkungan komunitas.
Strategi-strategi yang saat ini dijalankan oleh banyak rvmah sakit meliputi penyediaan
layanan dirumah, penyediaan tenaga perawat di rumah, dan pembangunan berbagai pusat
rehabilitasi.
21
DAFTAR PUSTAKA
22