HUMAN RESOURCE INTERVENTIONS

PERFORMANCE
M A N A G E M EN T
Kelompok7

Radityo Satya Wicaksana -10050019242

Performance management
interventions secara tradisional
diterapkan oleh departemen sumber
daya manusia dalam organisasi.

Performance management model

menunjukkan bagaimana goal setting,
performance appraisal, training dan
development, serta rewards terkait erat
dan sulit dipisahkan dalam praktiknya,
tetapi bagaimana setiap elemen
berbeda dan memiliki dinamikanya
sendiri.
A PERFORMANCE MANAGEMENT MODEL
 A MODEL OF PERFORMANCE
MANAGEMENT

Performance management adalah proses terintegrasi untuk mendefinisikan,

menilai, mengembangkann, dan memperkuat perilaku dan hasil kerja karyawan.
Performance management mencakup praktik dan metode untuk penetapan
tujuan/goal setting, performance appraisal, training dan development, serta
reward systems. Praktik-praktik ini mempengaruhi kinerja individu dan kelompok
kerja.
Goal setting menentukan jenis penampilan yang diinginkan; performance
appraisal menilai hasil tersebut; training dan development membangun
kompetensi individu; serta reward systems memberikan penguatan untuk
memastikan bahwa hasil yang diinginkan dapat diulang.
Faktor kontekstual yang menentukan bagaimana praktik ini, yaitu
business strategy, workplace technology, dan employee involvement.
Tingkat prestasi kerja yang tinggi cenderung terjadi saat goal
setting, performance appraisal, training dan development, serta
reward systems diselaraskan bersama dengan faktor-faktor
kontekstual ini.
Business strategy mendefinisikan tujuan dan sasaran, kebijakan, dan
hubungan yang dimaksudkan antara organisasi dan lingkungannya
untuk mencapai efektivitas.
Workplace technology memengaruhi apakah praktik performance
management harus didasarkan pada individu atau kelompok.
Tingkat employee impolvement dalam suatu organisasi harus
menentukan sifat praktik performance management.
 Goal Setting

Goal setting melibatkan manajer dan bawahan dalam menetapkan dan mengklarifikasi tujuan
karyawan. Dalam beberapa kasus, seperti manajemen berdasarkan tujuan, hal ini juga dapat
memfasilitasi konseling dan dukungan karyawan. Goal setting dapat memengaruhi kinerja dalam
beberapa cara. Hal ini mempengaruhi apa yang dipikirkan dan dilakukan orang dengan
memfokuskan perilaku mereka ke arah tujuan, bukan ke arah lain. Tujuan dapat memberi energi
pada perilaku, memotivasi orang untuk berusaha keras mencapai sasaran sulit yang diterima, dan
ketika sasaran sulit tetapi dapat dicapai, penetapan sasaran mendorong kegigihan dari waktu ke
waktu. Proses penetapan tujuan dan intervensi untuk meningkatkannya adalah umum dan telah
diterapkan di sebagian besar organisasi.
 Characteristics of Goal Setting
Menetapkan Tujuan yang Menantang
Tujuan yang lebih sulit cenderung mengarah pada peningkatan upaya dan kinerja, selama tujuan
tersebut dipandang layak. Namun, jika tujuan ditetapkan terlalu tinggi, tujuan tersebut bisa kehilangan
potensi motivasinya dan bahkan bisa mengarah pada perilaku yang tidak etis. Salah satu metode yang
sering digunakan untuk meningkatkan penerimaan tujuan yang menantang adalah dengan
mengumpulkan tolok ukur atau referensi praktik terbaik. Ketika karyawan melihat bahwa orang,
kelompok, atau organisasi lain telah mencapai tingkat kinerja tertentu, mereka lebih termotivasi untuk
mencapai tingkat itu sendiri.

Mengklarifikasi Pengukuran Tujuan

Ketika diberikan tujuan yang spesifik, para pekerja berkinerja lebih tinggi daripada ketika mereka
hanya diberitahu untuk "melakukan yang terbaik" atau ketika mereka tidak menerima panduan sama
sekali. Tujuan yang spesifik mengurangi ambiguitas tentang harapan dan memfokuskan pencarian
perilaku yang sesuai. Untuk memperjelas pengukuran tujuan, tujuan harus didefinisikan secara
operasional.
 Application Stages

Diagnosis
Diagnosis menyeluruh dari pekerjaan atau kelompok kerja, kebutuhan karyawan, dan tiga faktor
konteks, strategi bisnis, teknologi tempat kerja, dan tingkat keterlibatan karyawan. Hal ini memberikan
informasi tentang sifat dan kesulitan dari tujuan-tujuan spesifik, jenis dan tingkat partisipasi yang
sesuai, dan sistem dukungan yang diperlukan.

Persiapan untuk penetapan tujuan

Mempersiapkan manajer dan karyawan untuk terlibat dalam penetapan tujuan, biasanya dengan
meningkatkan interaksi dan komunikasi antara manajer dan karyawan, dan menawarkan pelatihan
formal dalam metode penetapan tujuan serta merencanakan tindakan spesifik untuk
mengimplementasikan program.
 Application Stages

Penetapan tujuan
Tujuan yang menantang ditetapkan dan metode untuk pengukuran tujuan diklarifikasi. Karyawan
berpartisipasi dalam proses sejauh faktor-faktor kontekstual mendukung keterlibatan tersebut dan
sejauh mereka cenderung menetapkan tujuan yang lebih tinggi daripada yang ditetapkan oleh
manajemen.

Tinjauan
Proses penetapan tujuan dinilai sehingga modifikasi dapat dilakukan. Atribut tujuan dievaluasi untuk
melihat apakah tujuan tersebut memberi energi dan menantang, dan apakah tujuan tersebut
mendukung strategi bisnis dan dapat dipengaruhi oleh karyawan.
 Management by Objectives

Bentuk umum dari goal setting yang digunakan dalam organisasi adalah management by
objectives (MBO). Metode ini merupakan upaya untuk menyelaraskan tujuan pribadi dengan
strategi bisnis dengan meningkatkan komunikasi dan persepsi bersama antara manajer dan
bawahan, baik secara individu maupun kelompok, dan dengan mendamaikan konflik yang ada.

Lima langkah dasar dalam menerapkan proses MBO.

1. Keterlibatan kelompok kerja
Anggota kelompok kerja mendefinisikan tujuan kelompok dan individu secara keseluruhan, serta
menetapkan rencana tindakan untuk mencapainya.
2. Penetapan tujuan bersama manajer-bawahan
Setelah tujuan dan tanggung jawab kelompok kerja secara keseluruhan ditentukan, perhatian
diberikan pada tugas dan tanggung jawab pekerjaan individu. Peran-peran diperiksa secara
cermat mengingat keterkaitannya dengan peran-peran orang lain di luar kelompok kerja.
 Management by Objectives

3. Penetapan rencana tindakan untuk tujuan

Bawahan mengembangkan rencana tindakan untuk pencapaian tujuan, baik dalam pertemuan
kelompok atau dalam pertemuan dengan manajer langsung. Rencana tindakan mencerminkan gaya
individu bawahan.
4. Penetapan kriteria, tolok ukur, keberhasilan
Manajer dan bawahan menyepakati kriteria keberhasilan untuk tujuan yang telah ditetapkan. Hal ini
untuk memastikan bahwa manajer dan bawahan memiliki pemahaman yang sama tentang tugas dan
apa yang diharapkan dari bawahan.
5. Tinjau dan daur ulang
Secara berkala, manajer meninjau kemajuan kerja dalam kelompok atau dengan bawahan. Ada tiga
tahap dalam proses peninjauan ini. Pertama, bawahan memimpin, meninjau kemajuan dan
mendiskusikan pencapaian dan hambatan yang dihadapi. Selanjutnya, manajer membahas rencana
kerja dan tujuan untuk masa depan. Terakhir, diskusi mengenai ambisi masa depan bawahan dan
faktor-faktor lain yang menjadi perhatian.
 Effects of Goal Setting and MBO

Dampak dari penetapan tujuan telah diteliti secara ekstensif dan terbukti menjadi intervensi OD
yang sangat efektif dan bagian penting dari keseluruhan proses manajemen kinerja. Sebagai
contoh, sebuah studi oleh Center for Effective Organizations di USC menunjukkan korelasi yang
kuat antara persepsi efektivitas manajemen kinerja dan tujuan yang yang ditetapkan bersama oleh
manajer dan pekerja dan ketika tujuan-tujuan itu terkait dengan strategi. Hasil penelitian tentang
MBO umumnya positif tetapi kurang konsisten dibandingkan dengan temuan tentang penetapan
tujuan.
 PERFORMANCE APPRAISAL

Performance Appraisal atau penilaian kinerja adalah sistem umpan

balik yang melibatkan evaluasi langsung atas kinerja individu atau
kelompok kerja oleh supervisor, manajer, atau rekan kerja. Sistem
evaluasi pada sebagian besar organisasi digunakan sebagai umpan
balik atas kinerja, administrasi pembayaran, konseling, dan
pengembangan karyawan. Disamping itu, alasan karyawan untuk
menginginkan penilaian antara lain adalah menerima umpan balik
untuk keputusan karir, mendapatkan kenaikan gaji, dan dipromosikan.
Proses Penilaian Kinerja

Traditional Approaches Newer Approaches

Karyawan hanya sebagai penerima Melibatkan appraisees pada semua fase
feedback. Supervisor secara sepihak proses penilaian. Appraisee bersama
mengisi form tentang kinerja yang sudah supervisor dan staff personnel
ditentukan. mengumpulkan data tentang kinerja dan
Evaluasi kinerja berfokus pada penggunaan mengidentifikasi kebutuhan pelatihan.
sifat atau perilaku yang ditentukan secara Terkait validitas, semua peserta terlibat
konsisten. Peningkatan validitas dan dalam menegosiasikan cara yang dapat
reliabilitas pengukuran menggunakan diterima untuk mengukur dan menilai kinerja.
banyak pelatihan. Waktu penilaian kinerja dapat dilakukan
Waktu penilaian kinerja ditentukan oleh setiap tahun, dua kali setahun, atau lebih
manajer atau staff personnel berdasarkan dari sekali setahun.
kriteria administratif.
 Tahapan Aplikasi
1.Pilih orang yang tepat
Untuk alasan hukum dan politik, proses desain perlu menyertakan staff HR, perwakilan hukum,
manajemen senior, dan system users. Orang yang mewakili berbagai fungsi perlu terlibat agar isu-isu
strategis dan organisasi dapat ditangani.

2.Diagnosis situasi saat ini

Melibatkan penilaian faktor kontekstual (strategi bisnis, teknologi tempat kerja, dan keterlibatan
karyawan), praktik penilaian terkini dan kepuasan terhadapnya, desain kerja, dan praktik penetapan
tujuan dan sistem penghargaan saat ini. Informasi ini digunakan untuk menentukan kekuatan dan
kelemahan sistem saat ini.

3.Tetapkan tujuan dan sasaran sistem

Tujuan potensial dapat mencakup sebagai dasar untuk penghargaan, perencanaan karir,
perencanaan SDM, dan peningkatan kinerja atau sekadar memberikan feedback kinerja.
 Tahapan Aplikasi
4.Merancang sistem penilaian kerja
Kriteria perancangan meliputi ketepatan waktu, akurasi, penerimaan, pemahaman, fokus pada titik
kontrol kritis, dan kelayakan ekonomi. Harus mencakup siapa yang melakukan penilaian, siapa yang
terlibat menentukan kinerja, bagaimana pengukuran, dan frekuensi pemberian feedback.

5.Eksperimen dengan implementasi

Kompleksitas dan masalah potensial terkait dengan proses penilaian kinerja, sangat menyarankan
penggunaan uji coba proses baru untuk menemukan,mengukur, dan memperbaiki kekurangan dalam
desain sebelum diterapkan di seluruh sistem.

6.Mengevaluasi dan memantau sistem

Evaluasi berkelanjutan setelah sistem diimplementasikan penting. Kepuasan pengguna dari sudut
pandang staf HR, manajer, dan karyawan merupakan input yang penting. Kebertahanan hukum dari
sistem harus dilacak dengan memperhatikan distribusi skor penilai terhadap kategori umur, jenis
kelamin, dan etnis.
Pengaruh Penilaian Kinerja

Feedback secara konsisten menunjukkan dampak yang positif. Feedback

objektif sebagai sarana untuk meningkatkan kinerja individu dan kelompok yang
sangat efektif. Penelitian lapangan menunjukkan peningkatan kinerja rata-rata
lebih dari 47% dimana feedback mengandung informasi khusus perilaku, namun
ketika feedback terkait informasi kurang spesifik pun tetap meningkatkan
kinerja, meskipun tidak setinggi jika informasi spesifik.
 Reward Systems

Reward Systems adalah insentif yang kuat untuk meningkatkan

kinerja karyawan dan kelompok kerja, dapat menghasilkan tingkat
kepuasan karyawan yang tinggi. Reward atau enghargaan harus
sejalan dengan sistem dan praktik organisasi lainnya, seperti struktur
organisasi, filosofi hubungan manusia manajemen puncak, dan
desain kerja. Banyak fitur sistem penghargaan berkontribusi pada
pemenuhan karyawan dan efektivitas organisasi.
 Fitur Struktural dan Motivasi
dari Sistem Reward
Berbasis orang/pekerjaan versus berbasis kinerja.
Sistem yang paling umum adalah sistem berbasis pekerjaan (Job based). Gaji berbasis
keterampilan dan gaji berbasis pengetahuan adalah contoh penting dari sistem ini.
Alternatif utama lainnya adalah mendasarkan penghargaan pada kinerja yang dicapai oleh
pekerjaan atau orang. Dalam sistem ini, gaji bergantung pada hasil yang dihasilkan.

Reward individu versus kelompok.

Ketika pekerjaan kompleks dan kinerja satu tugas tergantung pada tugas sebelumnya,
desain kerja yang sesuai berbasis tim karena berhasil menambah nilai membutuhkan
koordinasi yang ketat. Koordinasi yang ketat ini diperkuat oleh reward system yang
mengakui output tingkat kelompok. Ketika tugas kerja bersifat independen, reward system
individu mendorong perilaku individu.
 Ekuitas internal dan eksternal.
Ekuitas internal menyangkut perbandingan imbalan individu dengan mereka yang memiliki
pekerjaan serupa atau berkinerja serupa dalam organisasi. Ketidakadilan internal biasanya
terjadi ketika karyawan dibayar dengan gaji yang sama atau upah per jam terlepas dari
posisi atau tingkat kinerja mereka.
Ekuitas eksternal melibatkan perbandingan imbalan organisasi dengan organisasi lain di
pasar tenaga kerja yang sama. Sebagian besar kebijakan sumber daya manusia
berkomitmen pada sistem penghargaan dan kompensasi relatif terhadap pasar. Ketika
tingkat penghargaan organisasi tidak sebanding dengan tingkat organisasi lain, karyawan
cenderung merasa dihargai secara tidak adil dan dapat pergi.

Hierarki.
Dalam sistem hierarkis, manajer senior memiliki akses ke berbagai persyaratan, seperti
transportasi perusahaan, rekening pengeluaran, bantuan keuangan, atau tunjangan
kesehatan yang tidak dimiliki orang lain.
 Reward campuran
Hadiah ini dapat mencakup pembayaran dalam berbagai bentuk, termasuk gaji pokok,
bonus, komisi, dan saham; manfaat, seperti perawatan kesehatan, asuransi, perawatan
anak, cuti, dan pendidikan; dan persyaratan, termasuk ruang kantor pilihan, ponsel, mobil,
atau klub kesehatan. Perubahan terbaru dalam undang-undang yang mengatur
pengeluaran opsi saham mengubah cara saham dipandang sebagai bagian dari campuran
hadiah.
Keamanan.
Alih-alih keamanan kerja, hubungan yang lebih instrumental telah muncul. Namun, organisasi
dapat dan memang membuat komitmen terhadap orang dan keamanan kerja dan ini tetap
menjadi fitur penting dari sistem penghargaan.
Senioritas.
Banyak sistem penghargaan termasuk kebijakan implisit atau eksplisit mengenai nilai umur.
Organisasi, terutama perusahaan serikat pekerja yang dicakup oleh perjanjian perundingan
bersama, sering kali memiliki imbalan bawaan untuk meningkatkan masa kerja.
 Fitur Desain Sistem Reward
Berdasarkan Teori Value Expectancy, kemampuan reward untuk memotivasi behavior yang diinginkan
tergantung pada lima faktor berikut:

1. Ketersediaan.
Agar penghargaan dapat memperkuat kinerja yang diinginkan, mereka harus tidak hanya diinginkan
tetapi juga tersedia. Terlalu sedikit dari hadiah yang diinginkan bukanlah hadiah sama sekali.
Misalnya, kenaikan gaji seringkali sangat diinginkan tetapi tidak tersedia. Selain itu, kenaikan gaji
yang berada di bawah standar yang diterima secara minimal sebenarnya dapat menghasilkan
konsekuensi negatif.

2. Ketepatan Waktu.
Seperti umpan balik kinerja yang efektif, penghargaan harus diberikan tepat waktu. Potensi motivasi
hadiah berkurang sejauh dipisahkan dalam waktu dari kinerja yang dimaksudkan untuk diperkuat.
3. Kontigensi Kinerja.
Reward harus terkait erat dengan performances tertentu. Jika tujuan terpenuhi, reward diberikan;
Jika target meleset, reward dikurangi atau tidak diberikan. Semakin jelas keterkaitan antara kinerja
dan penghargaan, semakin baik penghargaan yang mampu memotivasi perilaku yang diinginkan.

4. Daya Tahan.
Beberapa hadiah bertahan lebih lama dari yang lain. Penghargaan intrinsik, seperti peningkatan
otonomi dan kebanggaan dalam pengerjaan, cenderung bertahan lebih lama daripada
penghargaan ekstrinsik. Kebanyakan orang yang telah menerima kenaikan gaji menyadari bahwa itu
dihabiskan agak cepat.

5. Visibilitas.
Untuk memanfaatkan sistem penghargaan, itu harus terlihat. Anggota organisasi harus dapat
melihat siapa yang mendapatkan hadiah. Hadiah yang terlihat, seperti penempatan pada proyek
berstatus tinggi, promosi ke pekerjaan baru, dan peningkatan otoritas, mengirimkan sinyal kepada
karyawan bahwa hadiah tersedia, tepat waktu, dan kontingen kinerja.
Sistem Gaji Berbasis Keterampilan dan
Pengetahuan
MASUK HARIAN RUANG BERSAMA
Presentasi adalah alat Presentasi adalah alat
komunikasi. komunikasi.
Sistem gaji berbasis keterampilan harus terlebih dahulu menetapkan
keterampilan yang dibutuhkan untuk operasi yang efektif, mengidentifikasi
profil keterampilan yang optimal dan jumlah karyawan yang dibutuhkan
dengan setiap keterampilan, memberi harga pada setiap keterampilan dan
keahlian, mengembangkan aturan untuk mengurutkan dan memperoleh
keterampilan, dan mengembangkan metodeKANTOR untukPRIBADI
mengukur perolehan
Presentasi adalah alat
keterampilan anggota. Dengan berfokus pada individu, daripada
komunikasi.
pekerjaan, sistem gaji berbasis keterampilan menghargai pembelajaran
dan pertumbuhan.
Sistem Gaji Berbasis Kinerja
Dalam hal menghubungkan gaji dengan kinerja, rencana pembayaran individu dinilai tertinggi,
diikuti oleh rencana kelompok dan kemudian rencana organisasi. Dua rencana terakhir
mendapat skor lebih rendah pada faktor ini karena gaji bukanlah fungsi langsung dari perilaku
individu. Pada tingkat kelompok dan organisasi, gaji individu dipengaruhi oleh perilaku orang lain
dan oleh kondisi pasar eksternal.

Sistem gaji berbasis kinerja terbaik tampaknya adalah rencana bonus kelompok dan organisasi
yang didasarkan pada ukuran objektif kinerja dan rencana kenaikan gaji individu. Rencana ini
relatif bagus dalam menghubungkan gaji dengan kinerja. Mereka memiliki beberapa efek
samping negatif dan setidaknya penerimaan karyawan yang sederhana. Rencana kelompok dan
organisasi mempromosikan kerja sama dan harus digunakan di mana ada saling ketergantungan
tugas yang tinggi di antara para pekerja, seperti yang mungkin ditemukan di jalur perakitan.
Rencana individu mempromosikan persaingan dan harus digunakan di mana ada sedikit kerja
sama yang diperlukan di antara karyawan, seperti dalam pekerjaan penjualan lapangan.
 Sistem Pembagian Keuntungan
Pembagian keuntungan melibatkan pembayaran bonus kepada karyawan berdasarkan peningkatan hasil operasi
organisasi. Mengembangkan rencana bagi hasil memerlukan pembuatan pilihan tentang desain berikut:
a. Proses desain. Keberhasilan sistem bagi hasil tergantung pada penerimaan dan kerja sama karyawan.
b. Organizational unit covered. Ukuran unit yang termasuk dalam paket dapat bervariasi secara luas, dari deparemen
atau pabrik dengan kurang dari 50 karyawan hingga perusahaan dengan beberapa ribu orang.
c. Bonus formula. Rencana pembagian keuntungan didasarkan pada formula yang menghasilkan kumpulan bonus, yang
dibagi di antara yang dicakup oleh rencana tersebut.
d. Sharing process. Setelah formula bonus ditentukan, penting untuk memutuskan bagaimana membagi keuntungan saat
diperoleh. Keputusan ini mencakup pilihan tentang berapa presentase kumpulan bonus yang harus diberikan kepada
perusahaan dan berapa presentase kepada karyawan.
e. Frekuensi bonus. Biasanya perhitungan bonus dilakukan setiap bulan.
f. Change management. Perubahan organisasi, seperti teknologi baru dan product mixes, dapat mengganggu bonus
formula,.
g. Sistem partisipatif. Banyak renvana pembagian keuntungan mencakup sistem partisipatif yang membantu
mengumpulkan, menilai, dan menerapkan saran dan peningkatan karyawan.
Rencana pembagian keuntungan mengikat tujuan pekerja dengan tujuan
organisasi. Hal ini menjadi keuntungan finansial bagi karyawan untuk bekerja lebih
keras, bekerja sama satu sama lain, memberikan saran, dan menerapkan
perbaikan. Secara umum, pembagian keuntungan tampaknya coock untuk
organisasi kecil dengan kondisi pasar yang menguntungkan, ukuran kinerja historis
yang sederhana, dan biaya produksi yang dapat dikendalikan oleh karyawan.

SISTEM PROMOSI
Promosi dan pemindahan pekerjaan dalam organisasi dibuat dengan cara top-down
dan tertutup. Manajer tingkat yang lebih tinggi memutuskan apakah karyawan tingkat
yang lebih rendah akan dipromosikan. Proses ini bisa bersifat rahasia. Namun, saat ini
organisasi telah mencoba untuk mengurangi kerahasiaan promosi dan perubahan
pekerjaan dengan memposting secara terbuka ketersediaan pekerjaan baru dan
mengundang orang untuk mencalonkan diri. Beberapa organisasi telah meningkatkan
akurasi dan kesetaraan keputusan perubahan pekerjaan dnegan melibatkan rekan kerja
dan bawahan dalam proses pengambilan keputusan.
Intervensi dalam manajemen kinerja terhadap karyawan dapat memiliki dampak
yang signifikan baik secara positif maupun negatif, tergantung pada bagaimana
proses tersebut dijalankan.

1. Peningkatan Kinerja: Intervensi performance management yang efektif dapat membantu meningkatkan kinerja
karyawan. Dengan menyediakan umpan balik, pelatihan, dan bimbingan yang tepat, karyawan dapat
mengidentifikasi dan mengatasi kelemahan mereka, serta memanfaatkan potensi mereka secara lebih efektif.
2. Motivasi dan Keterlibatan: Karyawan yang merasakan bahwa organisasi dan manajemen peduli tentang
perkembangan dan kinerja mereka akan lebih termotivasi untuk bekerja dengan baik. Dengan menyediakan
insentif dan penghargaan berbasis kinerja, karyawan cenderung merasa dihargai dan terlibat lebih dalam
pekerjaan mereka.
3. Peningkatan Kompetensi: Intervensi performance management seperti pelatihan dan pengembangan dapat
membantu meningkatkan kompetensi dan keterampilan karyawan. Hal ini berkontribusi pada kemampuan mereka
untuk mengatasi tuntutan pekerjaan dan mencapai hasil yang lebih baik.
4. Budaya Berbasis Kinerja: Intervensi yang berhasil dalam manajemen kinerja dapat mempengaruhi budaya
organisasi menjadi lebih berbasis kinerja. Karyawan akan menganggap pencapaian tujuan dan kinerja yang
unggul sebagai hal yang dihargai dan dihormati di lingkungan kerja.
5. Perbaikan Hubungan Kerja: Proses intervensi performance management dapat meningkatkan komunikasi dan
hubungan antara karyawan dan manajemen. Umpan balik dan diskusi terbuka tentang kinerja membuka ruang
untuk pemahaman yang lebih baik dan resolusi masalah.
Mengelola perubahan yang terjadi sebagai dampak dari intervensi performance management
adalah hal penting untuk mencapai hasil yang positif dan memastikan keberhasilan dari upaya
manajemen kinerja. Berikut adalah beberapa langkah yang dapat membantu dalam mengelola
perubahan tersebut:]

1. komunikasi yang Efektif: Pastikan komunikasi yang jelas dan terbuka kepada seluruh karyawan
tentang alasan di balik intervensi performance management dan tujuan yang ingin dicapai.
Berikan penjelasan yang jelas mengenai manfaat perubahan dan bagaimana hal tersebut
akan mempengaruhi karyawan dan organisasi secara keseluruhan.
2. Keterlibatan Karyawan: Libatkan karyawan dalam proses perubahan. Mintalah masukan dan
pandangan mereka mengenai intervensi yang dijalankan. Memberikan kesempatan bagi
karyawan untuk berkontribusi dan merasa memiliki dalam perubahan akan meningkatkan
tingkat penerimaan dan dukungan mereka terhadap intervensi.
3. Berikan Dukungan dan Pelatihan: Pastikan karyawan mendapatkan dukungan dan pelatihan
yang diperlukan untuk beradaptasi dengan perubahan. Berikan pelatihan yang sesuai untuk
membantu mereka menguasai keterampilan baru atau memahami perubahan yang terjadi.
identifikasi dan Atasi Hambatan: Kenali dan atasi hambatan yang mungkin muncul selama proses
perubahan. Identifikasi faktor-faktor yang dapat menghambat penerapan intervensi dan temukan cara
untuk mengatasi masalah tersebut.

Jaga Kontinuitas: Pastikan bahwa tujuan dan strategi intervensi performance management tetap konsisten
dan relevan seiring berjalannya waktu. Jangan ragu untuk menyesuaikan rencana jika ada kebutuhan untuk
meningkatkan efektivitasnya.

monitor dan Evaluasi: Lakukan pemantauan dan evaluasi terhadap dampak intervensi performance
management secara berkala. Gunakan data dan feedback untuk mengidentifikasi area yang memerlukan
peningkatan dan tindakan korektif.

Beri Penghargaan atas Pecapaian: Selama dan setelah implementasi perubahan, berikan penghargaan
dan pengakuan atas pencapaian karyawan dan tim. Pengakuan atas usaha dan kinerja yang baik akan
memperkuat motivasi dan komitmen untuk mencapai hasil yang lebih baik.
tangani Ketidakpastian: Perubahan seringkali diiringi oleh ketidakpastian. Jaga komunikasi terbuka dan
sampaikan informasi yang relevan untuk membantu karyawan mengatasi rasa tidak pasti dan
kekhawatiran.

llibatkan Manajemen Tertinggi: Pastikan dukungan dan keterlibatan manajemen tertinggi dalam mengelola
perubahan. Dukungan dari manajemen akan memberikan arah yang jelas dan memastikan kelancaran
pelaksanaan intervensi performance management.

Evaluasi dan Perbaiki: Selalu evaluasi efektivitas intervensi performance management secara menyeluruh.
Identifikasi apa yang berfungsi dan apa yang tidak, dan gunakan hasil evaluasi untuk melakukan perbaikan
pada proses dan strategi yang ada.

Dengan mengelola perubahan secara bijaksana dan mempertimbangkan kebutuhan dan aspirasi
karyawan, organisasi dapat mencapai hasil yang lebih baik melalui intervensi performance management
dan menciptakan lingkungan kerja yang positif dan produktif.
TERIMA KASIH