Estudos Casos
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São 5 da tarde, e o inspetor Almeida vai indo para o hotel, depois de um dia no
centro de treinamento na matriz do banco. Ele está achando que sua vida
profissional vai sofrer uma grande transformação.
De uns tempos para cá, o banco passou a treinar os inspetores para serem menos
fiscais e mais parceiros dos funcionários. Dentro das diretrizes da qualidade total, os
inspetores deveriam orientar os funcionários para fazer as coisas certas da primeira
vez, de maneira a seguir corretamente os procedimentos do banco e trabalhar para
a satisfação do cliente.
Agora, o banco está propondo o que Almeida acha uma revolução. Ele vai trabalhar
praticamente sem chefe, monitorando as agências de sua região através de um
computador portátil. O computador vai lhe dar acesso a todas as operações e ele
poderá detectar as irregularidades à distância.
Porém, como as operações são muito numerosas, ele deverá ser capaz de
selecionar aquelas que pareçam fugir dos padrões normais para determinadas
agências. Por exemplo, depósitos muito elevados em agências de pequeno
movimento devem ser pesquisadas. Antes, o inspetor só descobria essas operações
quando visitava a agência, ou quando o gerente chamava. Agora, ele deverá ser
capaz de criar seus próprios critérios de análise e decisão, de modo a descobrir
problemas que indiquem a necessidade de orientação ou correção.
Além disso, ele deverá ser dono de seu próprio tempo, de sua programação de
visitas e de suas tarefas. Ele deverá ser capaz até mesmo de escolher as tarefas a
realizar. Enfim, ele deverá ser seu próprio administrador e depender menos do
inspetor-chefe de sua região. Aliás, no treinamento de hoje, os chefes insistiram
nesse ponto. Até mesmo um dos diretores do banco esteve presente, dizendo que a
cultura da autogestão deve substituir a cultura da subordinação em nossa empresa.
E assim, no caminho para o hotel, Almeida vai pensando nas mudanças em seu
trabalho e sua vida profissional.
QUESTÕES PARA DEBATE
1
Estudo de caso elaborado por Antonio Cesar Amaru Maximiano, da FEA-USP, com base
em DRURY, H.B., Scientific Management. New York: Columbia University, 1922, pp. 99-
101.
Que aconteceria se Taylor não obrigasse os homens a descansar? Você acha que
eles se esgotariam e sua produtividade diminuiria, como Taylor previu?
De forma geral, qual a consequência do trabalho duro e ininterrupto?
O quê Taylor comprovou com esta experiência?
000000001. Você acha que trabalhar menos produz mais em qualquer situação?
Você recomendaria isso a seus auxiliares?
2. Você conhece outras situações em que as pessoas precisam descansar para
poder realizar uma tarefa?
3. Em sua opinião, por que algumas pessoas trabalham demais: necessidade,
excesso de trabalho, falta de método, ergomania, vontade de agradar o chefe,
recompensa elevada ou outro motivo?
7. Você acha que, de forma geral, as pessoas que trabalham com inteligência
não precisam trabalhar muito para alcançar bons resultados?
Foi então que a equipe resolveu chamar o professor Elton Mayo, australiano
radicado nos Estados Unidos, para ajudar a explicar o que estava acontecendo.
Elton Mayo chamou você.
E agora, enquanto dirige seu Ford Modelo T, indo para a primeira reunião com a
equipe, você pensa nas perguntas que o professor pediu para você considerar.
Que hipóteses você consideraria para explicar porque as moças agiram de modo
contrário ao esperado pelos pesquisadores? Ou seja, que razões poderiam tê-las
levado a aumentar, ao invés de diminuir sua produção, conforme os benefícios
fossem retirados?
4. Você acha que qualquer grupo de trabalhadores teria agido da mesma forma?
5. Que estratégia você sugere para descobrir o que aconteceu?
O operário J., 44 anos de idade, foi detido pelos guardas de segurança da Forjaria
São Bernardo, do grupo SIFCO. Levava dois pãezinhos, que, segundo a empresa,
eram "três ou quatro", furtados da lanchonete. J. foi chamado no dia seguinte ao
departamento de pessoal, para ser demitido. Fazia tempo suspeitava-se de J., o
qual, uma vez apanhado, confessara que sempre levava os pães, para comer
durante o horário de trabalho, porque sofria de gastrite e a comida do refeitório lhe
fazia mal. O fato, havia muito tempo, era de conhecimento de seus colegas e de seu
chefe.
*
Estudo de caso elaborado por Antonio Cesar Amaru Maximiano, da FEA-USP, com base
em relato de Elio Gaspari, publicado em O Estado de S.Paulo, 10.9.95. São Paulo, março
de 1996.
J. era agora um ladrão desempregado. Seus 20 anos de serviço sem repreensão na
SIFCO transformaram-se em nada. Foi para casa, dois quartos e sala, ao encontro
da família, mulher e dois filhos.
"Eu gosto da empresa. Tudo o que tenho foi dela que recebi. Não quero que ela seja
prejudicada."
Nos anos 90, o ranking dos principais produtores mundiais era o seguinte:
1. GENERAL MOTORS
2. FORD
3. TOYOTA
4. VOLKSWAGEN
5. NISSAN
6. FIAT
7. PEUGEOT
8. HONDA
9. MITSUBISHI
10. RENAULT
11. MAZDA
12. CHRYSLER2
2
De SMEDT, Pierre Alain, Cenários futuros da indústria automobilística. Revista de
Administração, São Paulo, v. 28, n. 4, pp. 126-135, outubro/dezembro 1993.
os melhores índices entre os construtores europeus. Os alemães não atingem os
melhores níveis. Os americanos produzidos na Europa estão entre os dois.3
No início de 1993, Ferdinand Piëch, neto de Porsche e, até então, executivo principal da
Audi, assumiu a presidência da Volkswagen mundial. Uma de suas primeiras medidas
foi recrutar José Ignácio López de Arriortúa na General Motors. Nesta empresa, López
havia implantado um programa de eficiência de suprimentos. Transformara os 27
antigos escritórios de compras num único, exigira redução de preços dos fornecedores
e, como resultado, proporcionara 4 bilhões de dólares de economia para a GM. Em
março de 93, López assumiu a vice-presidência mundial da Volkswagen.
- (Com relação à Autolatina), outro problema necessita de rápida solução e diz respeito
ao nível de verticalização das empresas. Na Fiat são desenvolvidas as tradicionais
atividades de estamparia, montagem de carroceria, pintura, linha de montagem e
tapeçaria. Na Autolatina, além dessas atividades, existem outras como a fabricação de
chicotes, bancos, peças de plástico, pára-choques, juntas homocinéticas, bombas de
óleo, de água, rodas de alumínio, escapamentos, caminhões, assim como as de
fundição, desenvolvimento de produtos, ferramentaria, financiadora e consórcio. No
entanto, não se pode ser especialista em todas as atividades. Necessita-se trabalhar
mais com os fornecedores, diminuindo a verticalização. Isso significa para eles
oportunidades de terceirização. O nível de verticalização da Autolatina é extremamente
alto, havendo a necessidade de terceirizar muitas atividades para que a empresa fique
mais enxuta, mais livre. Entretanto, tal atitude representa um grande desafio social, não
em nível macroeconômico, mas no da própria empresa, pois significa demitir ou, pelo
menos, reduzir as atividades internas. A única solução viável é compensar a perda de
verticalização com o aumento da produção. É o que a Autolatina está fazendo agora.5
3
De SMEDT, Pierre-Alain, Op. cit.
4
Business Week, February 21, 1994.
5
De SMEDT, Pierre-Alain, Op. cit.
obra deveria chegar a 67.000 empregados. No entanto, o quadro só tinha 47.000
pessoas.6
A fábrica de Resende, anunciada em 1995, seria o modelo para o teste das idéias de
economia e eficiência levadas ao extremo.
A Volkswagen investiu US$ 4,5 milhões de dólares na fábrica de Resende, como passo
inicial de uma estratégia para aumentar para 20% sua participação no mercado de
ônibus urbanos no período de um ano. Em 1995, a produção nacional de ônibus chegou
a 18.000 unidades. Nesse ano, o segmento dos ônibus urbanos representava 75% do
mercado. A Volkswagen previa uma tendência ao crescimento, devido à perspectiva de
renovação das frotas do transporte coletivo, e pretendia manter a participação de 10%
no mercado, com suas vendas de 1.415 unidades no período de janeiro a setembro, um
crescimento de 74% em relação ao mesmo período do ano anterior.
6
A revolução que liquidou o emprego, Revista Veja, 19 de outubro, 1994, pp. 88-95.
Dentro da fábrica, em relação direta com a montadora e com o produto final, a previsão
era de que trabalhariam entre 8 e 12 fornecedores. Quando foi divulgado, o modelo
López indicava que, no futuro, as montadoras poderiam abandonar as tarefas de
produção, tornando-se agenciadoras de fornecimento e intermediárias entre os
fornecedores e os consumidores.
A fábrica definitiva, prevista para funcionar em 1977, deveria produzir 120 veículos
diariamente e envolveria investimento de 250 milhões de dólares, segundo projetos de
López. Outra fábrica, de motores, tinha previsão idêntica de investimento. Mais 500
milhões de dólares estavam destinados para a modernização da fábrica da Via
Anchieta. Tudo isso fazia parte de um grande projeto de 2,5 bilhões de dólares,
chamado Paradigma 3. Segundo López, esse projeto previa, até o final da década: (1) o
Brasil produziria mais de 3,5 milhões de veículos/ano, tornando-se a terceira potência
mundial no ramo; (2) a Volkswagen do Brasil produziria mais de 1 milhão de
veículos/ano e (3) a Volkswagen do Brasil converter-se-ia na terceira companhia
americana na produção de veículos.8.
7
Folha de São Paulo, Caderno Brasil, Domingo, 10 de setembro de 1995, p. 1-14.
8
Entrevista à Folha de S.Paulo, 11-7-95.
montadora. A coordenação das várias etapas da produção também era incerteza,
porque a Volkswagen não teria mais controle absoluto sobre sua própria linha de
montagem.
Para prevenir esse problema, a Volkswagen havia organizado um fórum para debater
as questões trabalhistas com as empresas participantes do consórcio. Porém, a
possibilidade de problemas era remota. Ainda não havia sindicatos em Resende, uma
das razões que haviam levado diversas empresas a abandonar ou evitar o ABC. Porém,
certamente haveria, quando a fábrica estivesse funcionando a pleno vapor.9
9
Jornal Jornal da Tarde, Sábado, 28-10-95, p. 13.
ESTUDO DE CASO 6: A BATALHA DO SOFTWARE10
00000000·. Revisão da análise. Esta é uma avaliação feita por colegas, que
criticam a metodologia global proposta pelos analistas. A metodologia é refeita e
criticada sucessivamente, até que os avaliadores fiquem satisfeitos e dêem o sinal
verde.
10
Adaptado de Fighting the software quality battle, TURBAN, Efraim, McLEAN, Ephraim,
WERTHEBE, James, Information technology for management, New York: John Wiley,
1996, pp. 474-475.
Seis meses depois, os programas continuavam atrasados e ainda havia erros. Ela
descobriu que toda a equipe estava ignorando suas instruções. Em encontros
individuais, todos disseram praticamente a mesma coisa, sempre de forma educada.
Eles estavam muito ocupados para perder tempo com aquilo. Eles até que poderiam
fazer o que ela propunha, se tivessem mais tempo.
Em outra reunião, Alice avisou que sabia do descumprimento de suas diretrizes. Ela
iria levar aquilo a sério, esperando a colaboração da equipe. No dia seguinte, um
grupo dos programadores mais antigos foi queixar-se ao diretor de informática. Alice
Gallegos, eles disseram, estava apenas conseguindo piorar a situação.
QUESTÕES
11
Exercício desenvolvido pelo prof. Antonio Cesar Amaru Maximiano, para a disciplina
EAD-117 - Desenvolvimento Organizacional. © 1996
A corporação que a MINIFOOD integra procura observar os mais avançados
padrões de administração. Apesar de seus pontos fortes, a MINIFOOD vem
perdendo a guerra no mercado, especialmente no ramo do fornecimento de
misturas pré-fabricadas para a produção de diversos tipos de pães. Os proprietários
de padarias reconhecem a qualidade superior da MINIFOOD, mas preferem os
preços mais baixos dos concorrentes.
Isso tem gerado uma sensação de frustração, reforçada pelos comentários irônicos
dos colegas das outras unidades de negócios. Nas reuniões formais e informais, a
MINIFOOD é sempre escolhida como “saco de pancadas”. Eles são os fracotes que
não conseguem vencer a concorrência.
00000000A. Você faz parte de uma equipe de consultores que deverá preparar uma
proposta para fazer o diagnóstico do clima organizacional da MINIFOOD. Daqui a
pouco, você vai reunir-se com a direção da empresa.
C. Daqui a pouco, vocês terão uma reunião em que uma equipe de consultores
apresentará sua proposta.
E. Desenvolva com seus colegas uma lista de critérios para avaliar a qualidade da
proposta da equipe de consultores.
Exemplo de uma proposta de projeto (resumida)12
·. Descrição do projeto
·. Benefícios
·. Implicações
12
Modelo de proposta adaptado de TURBAN, Efraim, MCLEAN, Ephraim, WETHERBE,
James, Information technology for management, New York: John Wiley, 1996, p. 416.
·. Alternativas
·. Outras considerações
Estamos no século V antes de Cristo, mas você não sabe disso. Você só sabe que
tem o privilégio de ser discípulo do grande filósofo Sócrates e, como ele, nada
sabe. Acompanhando o mestre numa de suas andanças pela gloriosa Atenas, que
hoje está elegendo seus dirigentes, você e seus colegas tiveram mais uma valiosa
oportunidade de vê-lo utilizar seu famoso método de fazer perguntas. Vocês
cruzaram com Nicomáquides, candidato a estratego14, a quem Sócrates
perguntou:
13
Adaptado de RANGEL DE ANDRADE, L., tradutor, Ditos e feitos memoráveis de
Sócrates. Cia. Brasil Editora, Rio de Janeiro,
14
General. Os gregos elegiam seus generais. Normalmente, venciam inimigos mais
numerosos, o que atesta como seu método de escolha funcionava.
- Ah, é, Sócrates? Então, você acha que alguém pode ter, ao mesmo tempo,
competência como diretor de coros e estratego?
- O que penso é o seguinte: o bom administrador terá bom desempenho à frente
de um coro, uma casa, cidade ou exército.
- Santo Júpiter, Sócrates! Nunca pensei ouvir você dizer que um bom
administrador de bens pode ser um bom general!
- Pois bem, Nicomáquides. Vamos ver se as responsabilidades de um e outro são
iguais ou diferentes.
- Está bem, Sócrates, concordo.
- Cercar-se de colaboradores competentes, não é responsabilidade de ambos?
- Com certeza.
- Designar aos colaboradores as tarefas para as quais são mais aptos, sim ou
não?
- Sim, é claro.
- Punir os relaxados e recompensar os aplicados?
- Certamente.
- Confraternizar com os colaboradores, para criar um clima positivo e espírito de
colaboração?
- Sem dúvida.
- Cuidar do patrimônio, não devem ambos?
- Isso também é certo.
- Enfim, não devem ser igualmente dedicados em suas atribuições? Não é certo
que ambos têm inimigos ou concorrentes? Não têm o mesmo interesse em vencê-
los?
- Sim, é claro.
- Então, Nicomáquides, se os negócios particulares são tão parecidos com os
negócios públicos, porque o administrador de um não pode ser o administrador de
outro?