SUMÁRIO

1 O que é Estratégia? .................................................................................... 3

2 O que é Estratégia Empresarial? ................................................................ 3

3 O que é Planejamento Estratégico? ........................................................... 5

3.1 Processo .............................................................................................. 6

3.2 Mobiliza ................................................................................................ 6

3.3 Construir o futuro .................................................................................. 6

3.4 Comportamento proativo ...................................................................... 6

3.5 Ambiente .............................................................................................. 6

4 Características do Planejamento Estratégico ............................................. 7

5 Implementação da Estratégia Empresarial ................................................. 8

6 Execução Ágil da Estratégia e Processos................................................... 9

6.1 ARQUITETURA: ................................................................................... 9

6.2 PLANEJAMENTO: ............................................................................. 10

6.3 IMPLANTAÇÃO: ................................................................................. 10

6.4 AVALIAÇÃO: ...................................................................................... 10

6.5 GOVERNANÇA: ................................................................................. 10

7 DEFINIÇÃO, ELABORAÇÃO, E ETAPAS DE UM PROJETO .................. 10

8 Limites entre rotina e projeto..................................................................... 16

9 Finalidades, utilidades e benefícios .......................................................... 17

10 Importância da Gestão .......................................................................... 19

11 Papel do Gerente de Projetos................................................................ 20

11.1 Benefícios do gerenciamento de projetos ....................................... 21

11.2 Tipos de projeto .............................................................................. 22

1
 11.3 Projetos Inovadores ........................................................................ 24

12 O projeto na visão do planejamento ...................................................... 27

13 A decisão de investir da cooperativa ..................................................... 30

14 O processo de elaboração e análise de projetos ................................... 31

15 Definição e tipos de projetos, roteiros, elaboração e estruturas ............ 33

16 Roteiros, elaboração e estruturas de projeto ......................................... 35

17 Elementos que compõem o projeto ....................................................... 38

18 Roteiro para elaboração de projetos ........................................ 39

19 Bibliografia ............................................................................................. 41

2
1 O QUE É ESTRATÉGIA?

Fonte: www.slideplayer.com.br

Estratégia é o programa geral para a consecução dos objetivos de uma

organização e, portanto, para o desempenho de sua missão. A palavra "programa"
implica, em nossa definição, um papel ativo, consciente e racional desempenhado por
administradores na formulação da Estratégia da organização. Uma Estratégia
estabelece uma mesma direção para a organização em termos de seus diversos
objetivos e orienta o aproveitamento dos recursos usados para a organização seguir
em direção a estes objetivos.
Também se pode definir Estratégia como o padrão de resposta da organização
ao seu ambiente no tempo. Estratégia associa os recursos humanos e outros recursos
de uma organização aos desafios e riscos apresentados pelo mundo exterior.
Toda a organização tem uma Estratégia – não necessariamente boa -, mesmo
que esta nunca tenha sido formulada explicitamente. Quer dizer, toda organização
tem uma relação com seu ambiente, que pode ser estudada e descrita. Esta visão de
Estratégia inclui organizações onde o comportamento dos administradores é de
reação - de resposta e ajustamento ao ambiente sempre que necessário.

2 O QUE É ESTRATÉGIA EMPRESARIAL?

3
 Fonte: www.ramodenegocios.com

Estratégia Empresarial pode ser caracterizada pela conjugação

produto/mercado, isto é, a especificação dos produtos com os quais a empresa
pretende atingir seus objetivos e dos mercados onde ela pretende operar para coloca-
los ou vendê-los.
Também pode-se entender a Estratégia Empresarial pela escolha dos vetores
de crescimento que indicam qual direção a empresa seguirá, tendo por base sua
conjugação produto/mercado escolhida, ou sua "vantagem competitiva", ou seja, o
perfil de competência da empresa em relação aos seus concorrentes.
Portanto se Estratégia é a mobilização de todos os recursos da empresa no
âmbito global, visando atingir objetivos a longo prazo, Estratégia Empresarial é o
conjunto dos objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para
atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontra a
empresa (negócio) que tipo de empresa ele é ou deseja ser (missão).

4
3 O QUE É PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

Fonte: www.ebah.com.br

Planejamento estratégico é o processo de seleção dos objetivos de uma

organização. É a determinação das políticas e dos programas estratégicos
necessários para se atingir objetivos específicos rumo à consecução das metas: e o
estabelecimento dos métodos necessários para assegurar a execução das políticas e
dos programas estratégicos.

Fonte: www.planejamentoestrategico.srv.br

Planejamento estratégico é o processo de planejamento formalizado e de longo

alcance empregado para se definir e atingir os objetivos organizacionais.

5
 Planejamento estratégico é o processo através do qual a empresa se mobiliza
para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento
proativo, considerando seu ambiente atual e futuro.

3.1 Processo

– Planejamento é um processo, sendo, portanto, permanente, vivo,

dinâmico, capaz de incorporar as mudanças do ambiente. Deve durar
enquanto a empresa existir.

3.2 Mobiliza

- Este processo aglutina forças e mobiliza a empresa como um todo,

em direção ao sucesso.

3.3 Construir o futuro

- Planejar não é prever ou adivinhar o futuro, mas sim construí-lo. A

empresa, mais do que o direito, tem o dever de escolher seu futuro e
mobilizar suas forças para construí-lo.

3.4 Comportamento proativo

- Para a empresa construir o futuro desejado, não basta reagir. É

fundamental proagir (ato de antecipar, fazer acontecer, em vez de esperar
que aconteça).

3.5 Ambiente

- O ambiente é a principal fonte de vida para uma empresa, portanto

o planejamento estratégico deve enfatizar a sintonia entre a empresa e seu
ambiente.

6
4 CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Fonte: www.adeconmg.org.br

Não existe uma definição universalmente aceita de Planejamento Estratégico e

muitos autores e administradores não concordariam inteiramente com o que
acabamos de dar. Entretanto, provavelmente haveria mais acordo quanto a cinco
importantes atributos do planejamento estratégico:

1. O planejamento estratégico lida com questões fundamentais ou básicas. Dá

resposta a perguntas como, por exemplo: " Em que ramo estamos e em que ramo
deveríamos estar?" e "Quem são nossos clientes e quem deveriam ser eles? "
2. O planejamento estabelece um quadro de referência para o planejamento mais
detalhado e para as decisões administrativas do dia-a-dia. Diante destas decisões, o
administrador pode indagar: "Qual dos caminhos possíveis será mais compatível com
nossa estratégia?"
3. O planejamento estratégico envolve um prazo maior que outros tipos de
planejamento
4. O planejamento estratégico dá um sentido de coerência e força aos atos e
decisões da organização no tempo
5. O planejamento estratégico é uma atividade de nível superior no sentido de que
a direção tem que ter uma participação ativa nele. Isto ocorre porque, em primeiro
lugar, só a direção tem acesso às informações necessárias para se levar em
consideração todos os aspectos da organização; e, em segundo lugar, porque o

7
compromisso da direção é necessário afim de se conseguir o compromisso dos níveis
mais baixos

5 IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Fonte: www.linkedin.com

Através da aplicação do nosso framework exclusivo de Execução Ágil da

Estratégia e Processos, auxiliamos nossos clientes a implantarem suas estratégias de
maneira alinhada aos seus processos de negócio, contemplando os três pilares para
uma execução eficiente: elaboração do modelo de valor de processos de acordo o
mapa estratégico corporativo, elaboração de planos de ação integrados para
execução da estratégia e das melhorias em processos e o alinhamento dos
indicadores de performance dos processos com os indicadores estratégicos.

Fonte: www.processmind.com.br

8
6 EXECUÇÃO ÁGIL DA ESTRATÉGIA E PROCESSOS

O nosso framework para Execução Ágil da Estratégia e Processos foi

construído com base nas experiências passadas em projetos de estratégia e/ou
processos e tem como finalidade garantir que uma empresa possa planejar e executar
de forma efetiva tanto o planejamento estratégico como também as inovações e
melhorias dos processos de negócio. O framework está fundamentado em cinco
disciplinas de trabalho, executadas de forma sequencial para cada ciclo anual de
trabalho.

Fonte: www.processmind.com.br

6.1 ARQUITETURA:

Tem como foco a definição do modelo de processos e das iniciativas

estratégicas para o ano, bem como a priorização dos ciclos de trabalho e execução.

9
6.2 PLANEJAMENTO:

Tem como objetivo a análise e planejamento das ações para implantação das
iniciativas estratégicas e processos de negócio. Elaboração dos painéis de
indicadores.

6.3 IMPLANTAÇÃO:

Tem como foco a execução e acompanhamento das ações estratégicas e

operacionais planejadas. Implantação dos indicadores de desempenho.

6.4 AVALIAÇÃO:

Tem como foco a análise periódica dos resultados dos indicadores e análise
crítica da implantação da estratégia e dos processos definidos.

6.5 GOVERNANÇA:

Tem como foco o estabelecimento de papéis e responsabilidades pela

execução dos trabalhos, bem como garantir a disciplina em todas as rotinas de
planejamento e análise planejadas.
Para cada uma destas disciplinas, existem processos que devem ser
executados de forma disciplinada a fim de gerar os resultados que toda empresa
espera, isto é, que as ações saiam do papel e a estratégia seja implementada,
alcançando consequentemente as metas definidas.

7 DEFINIÇÃO, ELABORAÇÃO, E ETAPAS DE UM PROJETO

Definição de projeto

10
 Fonte: www.wp.clicrbs.com.br

Para se definir projeto, bastaria incluir um dos tantos conceitos elaborados por
autores tão qualificados, quanto Heloísa Lück (2003, p. 27):

“Entende-se por projeto, neste contexto, como um conjunto organizado e

encadeado de ações de abrangência e escopo definidos, que focaliza aspectos
específicos a serem abordados num período de tempo, por pessoas associadas e
articuladoras das condições promotoras de resultados, com um determinado custo”.

Fonte: www.slideplayer.com.br

Sua clareza e objetividade bem expressam o cotidiano de quem já está

disciplinado a pensar de forma empreendedora, ou seja, de quem sabe o que quer,
estabelece metas para consegui-lo, seleciona meios e recursos para serem as

11
 possibilidades de execução, determina prazos e constitui parâmetros de qualidade
para avaliar os resultados. Esse é o conteúdo básico da elaboração de um projeto.
À feição dos jornalistas, podem-se estabelecer questões, cujas respostas
facilitam os alicerces de um projeto, senão, observe-se:

 O que se deseja? Definir o objeto almejado.

 Por que? Justificar o empreendimento.
 Para que? Definir os objetivos a serem atingidos.
 Como? Selecionar pessoas capazes de empreender e realizar; estabelecer formas de
trabalho, das atividades necessárias, de escolha e utilização dos recursos.
 Quando? Determinar prazos para cada etapa de execução cuja flexibilidade viabilize
sua execução sem comprometer os resultados.
 Onde? Definir locais adequados e necessários.
 Valeu a pena? Realizar avaliação criteriosa dos erros e acertos para se garantir
resultados profícuos e positivos.

Assim descrito pode parecer simples, no entanto, as tarefas vão assumindo

características cada vez mais complexas e amplitudes muitas vezes inesperadas
diante do novo, que vai se configurando. Podem demandar adaptações e correções
de rumo, porque podem surgir eventos de maiores proporções e esse é o maior
desafio das inovações: lidar com o desconhecido que vai se apresentando e
concretizá-lo com habilidade e qualidade nesse processo criativo que produz o novo.
As etapas do ciclo vital de um projeto podem ser representadas por suas
principais atividades (grupos de processos):

Iniciação/Concepção:

a. identificação de necessidades e/ou oportunidades;

b. caracterização e definição da situação-problema;
c. determinação dos objetivos e metas a serem alcançados;
d. análise do ambiente do problema;
e. definição do escopo (produto ou subproduto do projeto);
f. análise dos recursos disponíveis;

12
 g. avaliação da viabilidade dos objetivos;
h. estimativa dos recursos necessários;
i. elaboração da proposta do projeto.

Planejamento, Execução, Controle e Conclusão:

Fonte: www.planejamento.mppr.mp.br

Planejamento:

Fase de estruturação e viabilização operacional do projeto; garantia da

consistência entre os objetivos estabelecidos e os recursos disponíveis. Destacam-se
como atividades pertinentes:

a. detalhamento das metas e objetivos a serem alcançados;

b. definição do gerente do projeto;
c. programação das atividades e elaboração de cronograma para a execução
das atividades previstas;
d. determinação dos resultados tangíveis a serem alcançados durante a
execução do projeto;
e. programação dos recursos financeiros, humanos e materiais;
f. delineamento dos procedimentos de acompanhamento e controle do projeto;
g. estruturação do sistema de comunicação.
13
 Execução:

Fase de realização de todas as projeções contidas no documento denominado

projeto, cujas principais ações a serem efetivadas se apontam:

a. verificação do escopo;
b. comunicação entre os participantes do projeto;
c. disponibilidade de recursos;
d. mobilização das equipes, materiais e equipamentos;
e. controle da qualidade dos procedimentos;
f. monitoramento do emprego dos recursos; g. geração e reprogramação de
atividades necessárias.

Controle:

As ações desta fase devem garantir proativamente às ações previstas

acontecerem como projetado; e às imprevistas serem avaliadas e incluídas, ou não,
ao projeto permitindo correções e redefinição de rotas. (Menezes, 2003, p. 196), por
meio de:

a. monitoramento dos processos, ou seja, acompanhamento físico de sua

execução;
b. análise das distorções,
c. apresentação de soluções;
d. replanejamento do projeto, se necessário.

Conclusão:

Fase final do projeto, que consiste na certeza de que todas as metas foram
atingidas; momento da avaliação do desempenho final, com base nos indicadores
estabelecidos.

14
 Características

Os projetos podem ser elaborados para se solucionar uma situação-problema,

consistindo basicamente em transformar ideias em ações, de imediato, a curto, médio
ou a longo prazo. Dessa forma, torna-se um documento em que se descreve tudo que
é necessário para o desenvolvimento de atividades a serem executadas com o fim de
se alcançar objetivos num determinado tempo.
O conhecimento técnico da elaboração de um projeto tem sido exaustivamente
estimulado pelas escolas do SENAI, refletindo-se em toda atividade empreendedora
fomentada na atualidade nacional e globalizada, exemplificadas pelos hotéis
inovadores, pelas incubadoras, pelas redes e parques tecnológicos, pelo estímulo ao
empreendedorismo.
As principais características de um projeto, segundo Vargas (2003, p. 15), são
a temporalidade (início, meio e fim), individualidade do produto ou serviço a ser
desenvolvido (garantia de inovação), complexidade (clareza dos objetivos, condução
das atividades, emprego dos recursos) e acrescente-se a mobilidade de certos
parâmetros (prazos, custos, pessoal, material e equipamento e qualidade),
constantemente revisados.
Para Lück (2003, p.70/80), projetos que funcionam apresentam características
importantes para os resultados finais, tais como:

 Clareza: percepção clara do foco do projeto; linguagem simples; não detalhar mais do
que o necessário.
 Objetividade: percepção e descrição da realidade.
 Especificidade: delimitação do foco sem utilizar questões genéricas.
 Visão estratégica: previsão de fatos; busca de resultados positivos e não apenas de
possíveis.
 Aplicabilidade: condições de viabilidade; projetos executáveis.
 Criatividade: olhar novo sobre a realidade; atribuição de diferencial competitivo.
 Flexibilidade: capacidade de lidar com imprevistos e de realizar adaptações e
redirecionamentos.
 Consistência: boa fundamentação, aprofundamento teórico-conceitual dos
componentes.

15
 Coerência: estabelecimento de unidade temática em todos os segmentos do projeto;
objetivos coerentes ao problema, à metodologia e às demais etapas.
 Globalidade: relação equilibrada entre o todo e as partes.
 Unidade: vínculo entre os elementos conceituais; superação de dicotomias,
fragmentações;
 Responsabilização: estabelecimento de responsabilidades dos participantes,
orientando suas ações para o foco principal.

8 LIMITES ENTRE ROTINA E PROJETO

Segundo Menezes (2003), no caso de uma solução-padrão, a empresa utiliza

abordagens metodológicas e ferramentas específicas para sua implantação e, no caso
de uma solução inovadora, procede-se a uma análise como se a solução a ser
implementada fosse por meio de um projeto.
Vargas (2003, p.16), contudo, é incisivo e claro: todo projeto tem início, meio e
fim; um projeto que não tem término não passa de uma rotina.
O ambiente global e competitivo em que as organizações se encontram
caracteriza-se por forte dinamismo e, em decorrência, torna-se necessário que as
empresas desenvolvam capacidade de mudança para adaptar-se a esse cenário, bem
como de adotar postura estratégica de alteração de seus processos, padrões
administrativos, habilidades de negociação, entre outros.
O continuum característico da existência dos homens e das empresas (estas,
justamente, para atenderem às necessidades constantemente emergentes dos
homens) demanda inovação, e, como os projetos se demonstram estratégias vitais
para esse processo, requerem, portanto, projetos inovadores em todos os setores
vivenciais humanos; o fulcro da própria educação deveria contemplar também o
futuro, em vez de privilegiar tanto o passado.
O gerenciamento de projetos se confirma como chave para o crescimento e o
sucesso organizacional, configurando-se ferramenta gerencial, por meio da qual a
empresa desenvolve o conjunto de habilidades destinado ao controle de seus

16
projetos, obedecendo aos fatores predeterminados como tempo, custo, qualidade e
demais inerências.
De acordo com o texto A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(Edition, 2000), o gerenciamento de projetos é composto por cinco grupos de
processos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento e em nove
áreas do conhecimento, todas decorrentes do Gerenciamento da Integração; do
Escopo; do Tempo; dos Custos; da Qualidade; dos Recursos Humanos; da
Comunicação; dos Riscos e dos Fornecimentos de Bens e Serviços do Projeto.

9 FINALIDADES, UTILIDADES E BENEFÍCIOS

Os projetos podem ser utilizados em toda e qualquer área do conhecimento,

bem como no cotidiano pessoal de cada indivíduo. Sua utilidade está exatamente no
planejamento de ações de forma sistemática e útil em busca da excelência em um
ramo de atividade, em um setor educacional, em um evento simples e cotidiano.
Para citar um expoente, eis o que Perrenoud (1994) afirma: A competência não
pertence ao mundo empresarial, nem ao mundo do trabalho, mas se faz presente em
toda ação humana, seja individual ou coletiva.
A disciplina de execução de um projeto leva a quem dele se serve a racionalizar
a própria vida em termos de identificar tarefas para a obtenção do objeto almejado; de
estabelecer limites para as próprias pretensões; de autoconhecimento das reais
possibilidades e, principalmente, de estímulo para buscar soluções viáveis e para a
diversidade situacional encontrada no âmbito vivencial relativa à conflitante relação
entre interesses e poder. Portanto, ensinar a empreender é ensinar não apenas a
viver, mas, principalmente, a conviver.
Na área educacional, os projetos constituem não apenas referencial para o
desenvolvimento de competências, mas um instrumento de trabalho necessário e
organizador das atividades dos professores, sejam de perspectiva anual, mensal ou
até mesmo diária.
Nas empresas, os projetos marcam um referencial competitivo, uma procura de
produtos e serviços marcados pela qualidade e eficiência. Para atender às exigências
da clientela são necessários profissionais com capacidade de prever prazos e custos
17
das atividades, bem como os riscos inerentes e, muito mais, capazes de tomar
decisões de amplitudes ecológicas e humanísticas em busca do melhor para o ser
humano, do justo e do ético.
Nas escolas de objetivos profissionalizantes muito mais se faz sentir a
premência desses objetivos, pois, ensinam os alunos a pensarem, a agirem e
decidirem, além de promover a mobilização de saberes e conhecimentos adquiridos,
desenvolver a cooperação, a inteligência coletiva, a autonomia, a capacidade de fazer
escolhas e de negociá-las.
Os projetos têm sido utilizados como referencial, tanto nas escolas, como nas
empresas. Projetar e realizar (empreender, enfim) constituem-se atividades que
expressam a razão de ser da vida, porque esta é a obra máxima dos homens no
âmbito planetário e, quiçá, galáctico.
A segunda parte deste livro é exemplo concreto de que a pedagogia de Projeto
promove a interação do aluno com o meio, possibilitando oportunidades de
experiências nas diversas áreas do conhecimento e de promover o desenvolvimento
das múltiplas inteligências.
A sobrevivência dos profissionais e de uma empresa na atualidade está
intimamente vinculada à capacidade de produzir o novo e de com ele conviver, como
na experiência dos instantes da vida em constante mutação e infinita criação.
Ao organizar ideias, projetando-as num papel e transformando-as em um
projeto, estar-se-á sistematizando todo o trabalho em objetivos a alcançar, em etapas
a serem cumpridas, em meios a serem utilizados, em recursos necessários e,
principalmente, em avaliação dos resultados. Com isso, as pessoas vão
desenvolvendo habilidades e atributos que igualmente vão transformando-as em
seres cada vez mais evoluídos e preparados para a grandeza da vida. E assim
também serão suas criações.
Dessa forma, ensinando a acompanhar os passos principais da elaboração e
da execução de um projeto, como tantos outros próprios da vida comum (projetos de
estudo, de uma viagem, de trabalho e assim por diante), a educação oferecerá à
sociedade profissionais de alto gabarito e pessoas de magnitude existencial.
Essas pessoas, sendo capazes de viver com dignidade situações políticas,
culturais, associativas, econômicas, profissionais, demonstrarão a formação ética de
verdadeiros cidadãos, de seres universais e fraternos.

18
10 IMPORTÂNCIA DA GESTÃO

Ao se falar sobre gestão de projetos ou gerenciamento de projetos, pretende-

se enfatizar a importância desses instrumentos dentro das organizações, a
necessidade deles e suas características.
A globalização exige potencial competitivo e para que uma organização
mantenha sua expressividade no mercado, ela necessita de ser vista como detentora
dessa vantagem competitiva. Isso está em sua capacidade de formular e implementar
estratégias em concorrências que permitam sua atuação e sustentabilidade no
mercado (Coutinho, apud Gomes; Braga, 2001).
A estratégia empresarial deve ser entendida como um conjunto de diretrizes
utilizadas para o alcance de seus objetivos, o que consequentemente gera o
planejamento estratégico, por antecipar acontecimentos permitindo que sejam
implementadas ações destinadas a obter os resultados almejados em relação aos
objetivos organizacionais.
Os projetos, segundo Esteves (2005, p. 47), são parte integrante do processo
decisório do planejamento organizacional, pois atuam como realimentadores e, assim,
devem estar vinculados aos objetivos e metas da empresa. Ao verificar viabilidades,
passa a ser um modelo da realidade.
Como as organizações se encontram cada vez mais orientadas ao
melhoramento contínuo de seus processos, sempre visando ao empreendedorismo e
consequente competitividade, o planejamento estratégico deve ser permanentemente
acompanhado e revisado.
Demanda, portanto, sua composição por inúmeros projetos como: melhoria de
produtos, criação e desenvolvimento de produtos, melhorias internas, mudanças
organizacionais, gestão estratégica, entre outros. Ou seja, fica explicitado que a
utilização de projetos se torna útil estratégia de transformação da realidade.
As práticas embasadas no habitual, apegadas ao modo vigente e costumeiro
de fazer as coisas (à semelhança do prejudicial comodismo), evidenciam-se
extremamente limitadas, pobres, conservadoras e caracterizadas pelo desperdício.
19
 A perspectiva da realidade dinâmica, marcada pelas constantes
transformações das instituições, das empresas e das pessoas, em busca do novo e
do diferencial competitivo gera propulsão e energia.
A ótica futurista focaliza, portanto, de forma prospectiva e estratégica, a
possibilidade de criação de uma nova realidade pela realização de projetos inovadores
e, por isso, empreendedores.

11 PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS

Fonte: www.webinsider.com.br

Fundamental em todo o ciclo de vida do projeto, é seu acompanhamento pela

gerência ativa, cujo objetivo, segundo Menezes (2003), é estabelecer o seu controle,
assegurando o cumprimento dos prazos e orçamento determinados, conduzindo à sua
conclusão com a qualidade almejada.
A principal responsabilidade do gerente do projeto, segundo Esteves (2005), é
fazer com que o projeto alcance a meta para a qual foi proposto, apresentando as
seguintes habilidades de:

 Boa comunicação: saber ouvir e persuadir;

 Organização: planejar, estabelecer metas, analisar;
 Formação de equipes: demonstrar empatia, criar motivação;

20
 Liderança: estabelecer exemplos positivos, evidenciar energia, ser proativo, saber
delegar;
 Convivência: ser flexível, criativo, paciente, persistente;
 Aptidão técnica: possuir experiência e conhecimento em projetos.

Para desempenhar o papel de gerente, ou de integrante de equipes de projeto,

as pessoas devem assimilar compreensão básica dos processos e das áreas de
conhecimento comuns a todos os tipos de planejamentos.

11.1 Benefícios do gerenciamento de projetos

Desde que bem planejados, controlados e geridos de forma adequada, os

projetos proporcionam às empresas e respectivos empreendedores obter os
resultados almejados. Assim, o gerenciamento de projetos não é restrito a projetos
gigantescos, complexos e de alto custo, ele pode e deve ser aplicado em
empreendimentos de qualquer complexidade, tamanho, orçamento e linha de
negócios.
Ao utilizar metodologias estruturadas, permite-se, ainda, desenvolver
diferenciais competitivos e novas técnicas e adaptar os trabalhos ao mercado
consumidor e aos clientes. A proatividade emerge como fundamental para essa
atuação do gerente e depende da estruturação do projeto permitir ações preventivas
e corretivas antes que essas situações se tornem um problema.
Alguns projetos podem não obter sucesso e as principais causas, segundo
Vargas (2003), podem decorrer do mau estabelecimento de metas e objetivos. Podem
ser essas causas: a inclusão de muitas atividades e pouco tempo para sua realização,
sistema de controle inadequado, estimativas financeiras pobres e incompletas, dados
insuficientes e inadequados, falta de integração dos agentes do projeto, falta de
conhecimento necessário para a execução das atividades planejadas, gerenciamento
inadequado ou inexistente. Uma das fases cruciais, portanto, de um projeto, além de
seu planejamento, é o seu controle.
Conforme afirmação de Verzuh (1998, p. 107.) “O maior desafio da gestão de
projeto é fazer a coisa certa no tempo certo. ”

21
 11.2 Tipos de projeto

Em Esteves (2005, p.17), encontra-se uma lista adaptada de projetos, baseada

em Casarotto Filho (1999), que classifica projetos em três áreas: prestação de
serviços, industrial e de infraestrutura, apresentadas a seguir.

a. Projetos da área de prestações de serviços, que são associados:

 Assistência técnica: à solução de problemas de engenharia que compreendem coleta,
interpretação e análise de dados e informações, seguidos de preparação de relatório
conclusivo e com recomendações.
 Estudos técnicos: ao aperfeiçoamento e/ou desenvolvimento de tecnologias ou de
outros estudos, inclusive os de natureza multidisciplinar, cuja finalidade seja definir a
viabilidade técnica e/ou econômica de uma tecnologia ou de um empreendimento.
 Projetos de engenharia: à elaboração de um conjunto de documentos, constituído de
especificações, lista de materiais e desenho de detalhes. Esses indicam, esclarecem
e justificam todos os critérios de dimensionamento, hipóteses de cálculos técnicos, de
execução e custos de uma utilidade física (unidade ou sistema).
 Compras técnicas: ao cadastramento de fabricantes; seleção de equipamentos,
máquinas, componentes, materiais de construção, etc.; preparação de documentos
de licitação; coleta e avaliação de propostas; contratação e efetivação de compras;
expedição e armazenamento no canteiro; obtenção, registro e recuperação de
catálogos, desenhos, dados de desempenho e demais.
 Construção e montagem: à execução propriamente dita de obras civis, instalações e
montagem industrial.
 Gerência de projetos: ao planejamento e controle efetivos, permitindo que todas as
fases de execução do empreendimento sejam realizadas de modo a se atingir os
objetivos quanto à qualidade, funcionalidade e segurança dos respectivos projetos,
dentro do cronograma e orçamento previstos.
 Serviços especiais: à aerofotogrametria, geomorfologia e geodésia, topografia e
batimetria, oceanografia, geotecnia, hidrotecnia e outros.

22
 Desenvolvimento de software: à análise, projeto (design) codificação e teste de
programas e tecnologias de computador.
 Pesquisa e desenvolvimento: à pesquisa e tecnologias em instituições públicas ou
privadas.
 Pesquisas de mercado: à determinação da demanda de um produto por segmentos
do mercado.
 Campanhas publicitárias: à elaboração, desenvolvimento e execução de campanhas
publicitárias de lançamento de um produto ou serviço, em agências de publicidade,
explorando o segmento de mercado a que se destina.

b. Projetos da área de indústria, referentes a:

 Implantação, reforma e ampliação: projetos de engenharia, compras técnicas,

construção e montagem, gerenciamentos de projetos e outros.
 Manutenção de máquinas, equipamentos e sistemas: manutenção corretiva ou
preventiva, efetuadas de maneira programada.
 Lançamento de novos produtos: pesquisa de mercado, estudos de engenharia, projeto
de produtos, compras técnicas, campanha publicitária, fabricação e montagem e
demais.
 Produção sob encomenda: compras técnicas, fabricação e montagem de produtos,
conforme especificações, prazo e preço previamente determinados.
 Desenvolvimento e implantação de sistemas computacionais: de análise, design,
codificação, testes e implantação de sistemas computacionais.
 Pesquisa e desenvolvimento: pesquisa e desenvolvimento de novos produtos,
processos e tecnologias, executadas em departamentos de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D).

c. Projetos de infraestrutura, destinados a:

 Saneamento: distribuição ou captação, estações de tratamento, estações de recalque,

emissários oceânicos e demais.
 Edificações: hospitais, terminais de transporte, silos de armazenagem, conjuntos
habitacionais e outros.

23
 Transporte: aeroportos, portos, terminais, rodovias, ferrovias, túneis, pontes e outros.
 Planejamento urbano e regional: estudos locais, sistemas de transporte, recursos
naturais, distritos industriais, núcleos habitacionais e outros.
 Energia: geração convencional (hidro, termo e nuclear); geração não convencional
(biomassa, solar, eólica), subestações, transmissão, distribuição e demais.
 Comunicações: sistemas de transmissão (rádio, tv, dados), centrais de comutação
(telefone, dados), redes telefônicas (cabos e dutos), etc.

Encontram-se, na literatura pertinente, outras classificações, que incluem, ou

excluem, ou ainda complementam os anteriormente citados e pode-se afirmar que
todos os tipos de projetos são destinados a uma finalidade, ou seja, algum tipo de
implementação, adaptação, inovação, construção, pesquisa, desenvolvimento e
assim por diante.
Deve-se ressaltar que um projeto se destina a solucionar algum tipo de
necessidade, problemática ou não, o que equivale a dizer que alguém necessita de
algum produto ou serviço e que deve e pode ser atendido.
Cabe aos especialistas em geração, elaboração, execução e gerenciamento de
projetos buscar esse atendimento obtendo-se, na maioria das vezes, a solução ideal
decorrente de propostas inovadoras.

11.3 Projetos Inovadores

Fonte: www.focandoanoticia.com.br

24
 Diferente dos tradicionalmente formais, elaborados somente para legitimar
decisões já tomadas, os projetos inovadores estão, no bom sentido, revolucionando a
área de empreendedorismo, encontrando na inovação o estímulo para a criação,
desenvolvimento e obtenção dos benefícios advindos da inteligência do homem e das
suas competências na construção de uma humanidade cada vez mais centrada no
ecológico, no ético e no saudável, em prol do bem comum de seus membros.
Heloísa Lück (2003, p. 26.) Faz na obra citada uma abordagem sobre projetos,
como orientação articulada de inovação, melhoria e transformação:
“Considerando que toda situação de trabalho e dinâmica é inter-relacionada a
múltiplos fatores, deve-se entender a elaboração de projetos como um processo de
resolução de problemas e criação de novas e melhores situações, processo esse
igualmente complexo, dinâmico e interativo e que envolve atores, como agentes
transformadores”.
Com base nessa abordagem de Lück, obtêm-se algumas palavras-chave para
caracterizar projetos inovadores:
 Criação;
 Nova;
 Dinâmico;
 Interativo;
 Transformadores.

Portanto, pode-se concluir que projeto inovador é aquele capaz de transformar,

inovar, causar algum tipo de impacto, proporcionar soluções ainda não pensadas.
Frente à multiplicidade de fenômenos sociais que vêm redefinindo as relações
internacionais promovendo crescente globalização no âmbito da economia, cultura,
religião, tecnologia, educação, acaba-se assumindo inovação como sinônimo de
competitividade.
Dessa capacidade de lançar novos produtos e serviços com maior velocidade,
menor custo e com maior segurança no atendimento às necessidades do mercado,
as empresas são lançadas no rol da competitividade e no alcance do mercado externo
cada vez mais amplo.
Observa-se que a conceituação dessa competitividade se desvia do embate
entre pessoas, empresas, países para se localizar no diferencial inovativo da

25
 capacidade empreendedora do ser humano. Assim, a aquisição de novos
conhecimentos, a busca permanente de atualizações, os processos de aprendizagem
continuada contribuem para o pensar inovativo, para gerar ideias, para o ser criativo.
Segundo Bastos (1991, p.74.), a aprendizagem é “um meio de preparar o
indivíduo para enfrentar situações novas e é requisito indispensável para a solução
de problemas globais”.
As instituições de ensino, tanto regulamentares, como profissionalizantes, ao
compreenderem o processo de inovação necessário no contexto globalizado e
competitivo, estão repensando sua organização curricular.
Por possibilitar que o processo ensino-aprendizagem se torne mais dinâmico,
interdisciplinar, flexível, atualizado constantemente e apresente concentração de
atividades que estimulam a criatividade e o empreendedorismo, a aprendizagem por
projetos tem sido excelente opção para a organização curricular.
As empresas já se conscientizaram de que promover a inovação tornou-se
imprescindível para aumentarem sua competitividade e rentabilidade, mas que ainda
precisam ter competência para inovar. Isto exige qualificação de seus recursos
humanos, planejamento, equipes multidisciplinares, ferramentas diferenciadas de
gestão, entre outros fatores.
Mochkalev e Pimenta (2001, p. 49.) Consideram alguns aspectos importantes
para criar condições necessárias para inovação em uma empresa:
 O primeiro é o clima organizacional, compreendendo o ambiente de trabalho e a
motivação da equipe.
 O segundo trata das recompensas adequadas, as quais estimulam a criatividade
individual e coletiva.

Por fim, a seleção de pessoal, o treinamento do potencial criativo, da iniciativa,

da autonomia e da capacidade de trabalhar em equipe. Apresentam-se, também
(idem, p.56), alguns fatores condicionantes de clima favorável à inovação numa
empresa, quais sejam:
a) tolerância: para as ideias e as atitudes novas (mesmo ainda não bem
formuladas) e para os possíveis erros;
b) estímulos: para desenvolvimento de flexibilidade intelectual e liberdade na
busca de soluções novas;

26
 c) para a propagação de ideias novas dentro das empresas, mediante vários
canais de comunicação, voltados para a interação dos funcionários (especialmente,
pessoas com acentuado potencial criativo);
d) incentivos e treinamentos para trabalhar eficientemente em equipes.

Outros autores se pronunciam a respeito, evidenciando as vantagens advindas.

Para Staub (2001, p.5), “não resta dúvida de que a economia contemporânea se move
em função da geração e incorporação de inovações. Com efeito, inovar tornou-se a
principal arma de competição entre empresas e entre países”.
Logo, ao se ter em mãos todo trabalho que vem sendo desenvolvido, pode-se
verificar que a formação desses profissionais não compete somente às instituições de
ensino profissionalizante, ou de ensino superior.
Trata- se da formação holística do indivíduo nos níveis pessoal, social e
profissional. Assim, a responsabilidade por sua formação é da escola, desde as séries
iniciais, priorizando o desenvolvimento da criatividade, com vistas a estimular a
habilidade de inovação.

12 O PROJETO NA VISÃO DO PLANEJAMENTO

Fonte: www.abrhmg.org.br

Conceitos

O processo de criação de uma empresa, pressupõe a necessidade de

investimento e, independentemente do tamanho e da finalidade, é uma tarefa árdua.
27
Não apenas por causa de sua complexidade, mas por causa do trabalho duro no
desenvolvimento das etapas que você precisa realizar.
Como conceito de projeto, podemos dizer que é um processo gerencial que
busca a transformação, das entradas (mão de obra, matéria-prima, energia, etc.) em
saídas, que significam produtos ou serviços, para atender determinado mercado
consumidor.
Sob o ponto de vista do interesse social, considera-se projeto como sendo o
conjunto de informações, sistematicamente ordenadas, que nos permite estimar os
custos e benefícios sociais de um determinado investimento, o que implica em dizer,
as vantagens e desvantagens de utilizar os recursos de um país na produção de
determinados bens e serviços. Ou ainda, de forma resumida, que é a racionalização
do processo decisório, na escolha entre alternativas de investimento. E, como projeto
de investimento, entendemos como sendo um conjunto de gastos em itens de
investimento como, máquinas e equipamentos, obras civis destinadas a construções
e reformas, instalações, aquisição e desenvolvimento de tecnologias, etc.
Além dos investimentos fixos, o projeto também deve contemplar uma parcela
de recursos destinada a suprir eventuais necessidades do fluxo de caixa, denominado
capital de giro associado. Identifica-se três finalidades básicas nos projetos de
investimento: a implantação de um novo negócio; a ampliação e/ou, a modernização
de um negócio existente.
Desde o início das atividades do projeto, é necessário levar em conta o
planejamento global, a curto, médio e longo prazo, a definição do negócio a
desenvolver, a avaliação de riscos envolvidos, a capacidade financeira, estudo de
mercado, viabilidade, etc. Todavia, a própria globalização dos mercados visivelmente
afeta o meio ambiente das organizações. Torna-se dinâmico, turbulento e em rápida
mutação.
A empresa cooperativa, por sua vez, deve aumentar a capacidade de
aprendizagem para se adaptar aos novos ambientes, incluindo a internet, usando
softwares e ferramentas de inteligência competitiva. Isso requer a consideração de
um plano para a cooperativa, como um documento formal, escrito, preparado para
seguir um processo realista e lógico, coerente e orientado para as ações futuras a
serem executadas, tanto pelo proprietário do negócio, como também os funcionários
da empresa, utilizando os recursos disponíveis da organização para alcançar certos

28
resultados (metas e objetivos) e, ao mesmo tempo, estabelecer mecanismos que
monitorem estes avanços.
Portanto, podemos dizer que a criação de um negócio cooperativo é o resultado
de um processo de gestão estratégica que visa projetar e implementar uma estratégia
de sobrevivência, a médio prazo, com revisão das ações, posteriormente.
Esta ideia é seguida por diversos autores e instituições, que têm lidado com o
tema de forma frequente. E, através da criação de novos negócios, determinar os
cinco elementos essenciais de qualquer estratégia: recursos, ações, pessoas,
controles e resultados.
As técnicas de elaboração e avaliação de projetos também tem sua justificativa
existencial sob o ponto de vista social para as cooperativas, porque considera os
custos e benefícios sociais da utilização de recursos da comunidade na produção de
determinados bens e/ou serviços. E, sob o ponto de vista empresarial, porque permite
avaliar as vantagens relativas de um determinado uso dos recursos do empresário
(capital e capacidade empresarial) face a possibilidades alternativas de investimento.
Por um lado, também serve como justificativa de um programa de produção e, de um
outro lado, como um mecanismo técnico-administrativo que permite minimizar os
riscos inerentes à decisão de investir.
Portanto, essas técnicas têm grande importância como instrumental técnico
administrativo e de avaliação econômica, permitindo dinamizar o processo pelo qual
as poupanças se transformam em investimentos efetivos, a fim de estimular a
elevação geral das economias das comunidades, apresentando-lhe de forma racional
e convincente, oportunidades de investimento rentável. Permite, também, assegurar
e viabilizar a concretização das metas ou diretrizes estabelecidas no plano de
desenvolvimento.

29
13 A DECISÃO DE INVESTIR DA COOPERATIVA

Fonte: www.creditoedebito.com.br

As cooperativas deparam-se com frequentes demandas e necessidades de

investimentos. Cientes da responsabilidade, os gestores devem incluir o projeto como
parte integrante do processo de planejamento e decisão, visto que as decisões de
investimento, em geral, envolvem grandes volumes de recursos, são de longa
duração, e, consequentemente, exercem um impacto profundo na empresa. Além
disso, o risco envolvido na decisão pode ser muito grande para a empresa, sendo
necessário ter-se uma medida do mesmo e do seu impacto. Logo, o projeto se traduz
em um forte instrumento, refletindo cenários qualitativos e quantitativos do ambiente
do negócio que a cooperativa avalia.
Os objetivos que resultarem deste processo nortearão o planejamento
estratégico da cooperativa. Neste ponto, e antes que as decisões estratégicas sejam
operacionalizadas, tem-se o processo de elaboração e análise de projetos, como um
simulador e realimentador das decisões estratégicas, particularmente das decisões
de investimento.
Antes que, do planejamento estratégico, resultem as decisões de investimento
e antes que estas sejam implementadas, é necessário testar sua viabilidade e verificar
se são compatíveis com os objetivos. Esta verificação de viabilidade é feita utilizando-
se os passos sequenciais de um projeto.
Observa-se que à medida que o tempo passa, o processo de planejamento
estratégico passa para planejamento tático. Assim, quando a empresa constata a
viabilidade de determinada decisão de investimento e decide pela sua implementação,
30
tem-se que o planejamento passa de estratégico para tático e o projeto de viabilidade
cede seu lugar para o projeto final. Neste ponto o projeto já deve estar definido em
seus pontos principais, começando o trabalho de detalhamento de engenharia e de
implantação.
O projeto pode não ser aceito em qualquer ponto da fase em que se analisa
sua viabilidade. Porém, isto vai se tornando cada vez mais difícil à medida que se
avança na sua implementação, até que se chegue à constatação que não haverá
retorno.
A partir deste ponto, os custos associados à desistência são maiores do que
aqueles que se incorre continuando a implantação, mesmo que as condições tenham
mudado. Em seguindo a implantação, o projeto entra na fase de testes de operação
e, finalmente, de operação.

14 O PROCESSO DE ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS

No que se refere aos custos com o projeto, constata-se que os gastos com os
estudos de viabilidade, normalmente são os menores de todos os custos de
investimento. No entanto, o estudo de viabilidade é de vital importância para a decisão
de investir. Isto ocorre não só para se analisar e selecionar as oportunidades de
investimento que sejam mais convenientes, como também ao se evitarem
investimentos que gerarão resultados negativos e ou mal dimensionados. Além disso,
como já se observou, a decisão estratégica de investimento apresenta-se como pouco
flexível, de difícil reversão (por exemplo, construção de prédios), de impacto
demorado no tempo, e, normalmente, requerendo grandes volumes de recursos.
Devemos considerar que as decisões tomadas nesta fase de viabilidade irão
influir sobre toda a vida útil da empresa, de modo que o grau de liberdade operacional
tende a ser muito menor. Este fato tende a ser mais importante em função de setores
que exigem grandes investimentos de capital, como as grandes indústrias de
siderurgia, papel e celulose, cimento, química, etc.
Apesar do que dissemos sobre a importância de elaborar um projeto prévio,
sabemos que em muitas cooperativas a análise de viabilidade não é feito ou só é
realizado um projeto de financiamento que é assumido como se fosse o projeto de
viabilidade. Um dos motivos que pode explicar isso é que a análise de viabilidade
31
requer tempo e recursos e estes fatores podem ser escassos ou caros, quando a
empresa não tem tradição de planejamento.
É preciso, então, que o processo de elaboração e análise de projetos seja
realizado levando-se em conta alguns fatores básicos. Inicialmente, devemos
considerar o fato de que uma análise de viabilidade é feita com base em projeções.
Além disso, é frequente que cada fase de verificação da viabilidade
corresponda a um processo de decisão aplicada a um problema que contempla muitas
variáveis, com limites não muito bem definidos e com informações muitas vezes
incompletas. Isso significa a existência de riscos consideráveis. Por isso, é importante
a cooperativa considerar dispender recursos e tempo na análise de viabilidade de
modo proporcional ao risco que o projeto apresenta.
Assim, se a opção de investimento colocar em risco a sobrevivência e a
rentabilidade do negócio na cooperativa, e apresentar um grau de risco elevado disto
acontecer, então quantias maiores de recursos devem ser gastas para a análise de
viabilidade.
É importante observar que o risco pode estar associado a uma diversificação
de projetos que requerem um volume elevado de recursos para a cooperativa. Por
outro lado, a experiência diz que os processos de busca, coleta e processamento de
informações ficam longe da certeza absoluta. Como se sabe, isto decorre, em parte,
da incerteza inerente a qualquer processo de projeção de períodos futuros em
negócios.

32
 15 DEFINIÇÃO E TIPOS DE PROJETOS, ROTEIROS, ELABORAÇÃO
E ESTRUTURAS

Definição e tipos de projetos O planejamento e a execução de qualquer

investimento público ou privado deve ser realizado a partir de um projeto.
Com o entendimento de que um projeto é o conjunto de informações internas
e/ou externas à empresa, coletadas e processadas com o objetivo de analisar, e se
for viável, implantar uma decisão de investimento.
Nestas condições, o projeto não se confunde com as informações, pois ele
significa um modelo que incorpora informações qualitativas e quantitativas, e simula a
decisão de investir e suas implicações.
A classificação do projeto por tipo dependerá do objetivo. Se o objetivo for o de
classificar o tipo de projeto em função do setor econômico, onde se processa o
investimento, têm-se os seguintes, considerando os três grandes setores de atividade
econômica (classificação macroeconômica):

a) Agrícolas (inclusive pecuários).

b) Industriais.

c) De serviços, que incluem:

• Serviços básicos (saneamento, usinas hidrelétricas, estradas, ferrovias,
portos, etc.). • Serviços sociais (creches, hospitais, habitações, etc.).
• Outros serviços (hotéis, restaurantes, assessoramento técnico, etc.).

Os projetos, dentro de cada setor, podem ser classificados em função de sua

finalidade, quer seja de criar novos meios de produção ou ampliar a capacidade ou
ainda, aumentar a produtividade de meios de produção existentes.
No entanto, se for o caso de classificar o projeto do ponto de vista
microeconômico (ou seja, de impacto na empresa), então a classificação do projeto
pode ser: implantação, expansão ou de ampliação, modernização, relocalização,
diversificação e redução de custos.

33
 Pode ser, também, que se queira classificar o projeto em função do uso que o
mesmo terá para a empresa ao longo do processo decisório e até à implantação do
mesmo. Neste caso, teremos a seguinte classificação dos projetos: pré-viabilidade,
viabilidade final e de financiamento.

• Projeto de pré-viabilidade – serve para determinar uma ação hipotética e

consistente de mercado e inclui os estudos e diagnósticos iniciais e análise de
mercado, a fim de definir localização e tamanho do novo negócio. Esta fase é
importante para identificar a factibilidade da proposta, e se serão possíveis de serem
coletados dados suficientes para análise.

• Projeto de viabilidade – é um projeto que procura verificar a viabilidade a nível

interno da própria empresa. Quando surge a ideia (ou a oportunidade) de investir,
inicia o processo de coleta e processamento de informações que, devidamente
analisadas, permitirão testar a sua viabilidade. Fica claro então que a empresa deve
elaborar vários projetos de viabilidade desde a ideia inicial, buscando identificar a
melhor alternativa, até à decisão de investir. O que se observa normalmente, é que
este tipo de procedimento, às vezes, não é executado pelas empresas nacionais, que
supõe a viabilidade por antecipação. Isto é, quando uma empresa resolve executar
determinado investimento, raramente faz a verificação de sua viabilidade de modo
formal e explícito. Em geral, a verificação da viabilidade acaba sendo relegada a
segundo plano (ou então nem é feita) dentro do processo decisório, porque exige um
nível de informações que, muitas vezes, não está disponível e necessita pesquisa
qualificada para oferecer segurança mínima, nos dados levantados. E isto pode
motivar a ausência de um processo de planejamento formal nas empresas.

• Projeto final – constitui-se no conjunto de informações em que a grande

maioria dos parâmetros mais importantes para a fase de implantação já se encontra
definida (tais como identificação de mercado, investimentos necessários, custos,
despesas, receitas, cronograma, etc.). Neste sentido, o projeto é algo mais que um
orçamento: é um documento auxiliar ao próprio processo de acompanhamento do
projeto. Mais uma vez é preciso dizer que este tipo de projeto raramente é feito nas
empresas nacionais. Às vezes, inclusive, o projeto continua a ser modificado

34
profundamente durante a própria fase de implantação. Não é de se estranhar,
portanto, a virtual impossibilidade de se comparar o projeto de viabilidade com o que
foi implantado.

• Projeto de financiamento – é um projeto feito para atender às exigências e

quesitos dos órgãos financiadores (como os bancos de investimento) e/ ou os órgãos
que concedem incentivos (a nível federal, regional, estadual e municipal). Este tipo de
projeto, via de regra, resulta do preenchimento de formulários padronizados que são
distribuídos pelos órgãos que darão os financiamentos e/ou incentivos. É comum a
confusão deste tipo de projeto, com o projeto de viabilidade e com o projeto final. O
que se constata é que, às vezes, o projeto de financiamento é feito de modo muito
otimista, com o objetivo de sensibilizar os órgãos que darão os incentivos e/ou os
financiamentos.

16 ROTEIROS, ELABORAÇÃO E ESTRUTURAS DE PROJETO

O ponto de partida ou de origem do plano de viabilidade é a descrição de uma

ideia de negócio. Neste sentido, uma das questões críticas para o sucesso e, portanto,
a viabilidade do projeto é o fato de que a ideia, que irá apoiar todas as decisões
tomadas, seja realmente uma oportunidade de negócio.
Uma boa ideia se faz necessária para o sucesso do negócio, no entanto, não
é, por si só, condição suficiente. Para alcançar o sucesso empresarial também se faz
necessária a realização de ações estratégicas que permitam a sua correta aplicação.
Então, sua descrição, explicação e justificação constitui um dos aspectos mais
importantes e decisivos do plano de viabilidade, especialmente para os investidores.
O resultado do investimento vai depender muito das qualidades e
características da ideia de negócio, então esta ideia será o cartão de visitas de todo o
projeto, que é razão suficiente para especificar em detalhes os fatores que a
originaram e a justificativa de por que se espera que seja bem-sucedida. Portanto, não
se deve poupar tempo, busca por informação e esforços para sustentá-la
adequadamente.
Quanto à origem de ideias de negócio, a principal fonte de onde se coloca é a
observação de uma situação real. É sobre encontrar necessidades dos consumidores
35
que são ou não atendidos em um determinado segmento de mercado e podem ser
melhoradas a fim de satisfazer ou superar suas expectativas.
Outra possível fonte de ideias de negócio é simplesmente a de pensar sobre a
possibilidade de concessão de uso ou usos alternativos de algum produto ou serviço
existente no mercado. Portanto, sempre que há uma necessidade percebida entre os
consumidores em um determinado mercado, há uma oportunidade de negócio para
uma empresa.
Para capturar essa necessidade, o gestor da cooperativa pode utilizar
diferentes fontes de informação, tais como associações empresariais, leitura de
jornais e revistas, entrando em contato com pessoas criativas, conhecimento de
políticas públicas ou alterações da legislação, e também, experiências de ideias
apresentadas em feiras, franquias, dentro e fora do país, etc.
Além destas, também se pode considerar como fontes de ideias, planos de
desenvolvimento e de estudos de mercado, de pressões políticas ou de considerações
de natureza estratégica ou militar e de estímulos financeiros, fiscais e cambiais criados
pelo governo e da abertura de oportunidades para a exploração de recursos ociosos
ou pela descoberta de novos recursos naturais e de inovações tecnológicas.
Ao projetar uma ideia de negócio, sempre é conveniente adotar uma
mentalidade de cliente, não de fabricante.
O design do produto e apresentação dos benefícios deve ser percebida pelo
consumidor, como capaz de satisfazer as necessidades e superar as expectativas de
uma forma simples e conveniente.
Adotando esta mentalidade de consumidor será mais fácil de adaptar o produto
ou serviço para que seja aceito na mente dos clientes potenciais.
Antes de escolher a ideia que pode se traduzir em uma oportunidade de
negócio, é preciso executar uma série de etapas preliminares para garantir que, na
medida do possível, o projeto seja bem-sucedido.
Neste sentido, é importante:
• recolher todas as informações úteis e interessantes sobre o tipo de negócio e
produto que se pretende implementar.
• estabelecer explicitamente se o que irá ser feito, satisfará nossos negócios
futuros.

36
 • verificar se é uma ideia existente ou que tenha sido utilizada por outras
empresas, ou se existem empresas que estão considerando a sua implementação.
• testar possíveis defeitos e dificuldades que podem surgir quanto a sua
aplicação.

A ideia do negócio precede o plano de viabilidade, que é feita para aceitar ou

rejeitar um projeto.
O plano vai girar em torno dele, que destaca a importância e significado que
tem a sua construção, inclusive quanto às necessidades de recursos da empresa.
Nesse sentido, a ideia do negócio deve estimular aqueles que têm de decidir se
implementam ou não um novo negócio, e em outra situação, se continuam ou não
com o negócio existente.
Em outras palavras, trata-se de vender a ideia do negócio como se
estivéssemos diante de um produto principal. Logo, para isso, é necessário que se
estruture a ideia do projeto em etapas.
Na conclusão do projeto, o produto é apresentado e as atividades
administrativas são encerradas. Um novo ciclo de vida pode ter início.
De um modo geral, podemos distinguir quatro etapas principais:
• Anteprojeto (preparação).
• Projeto final ou definitivo (estruturação).
• Montagem e execução (execução).
• Funcionamento normal (conclusão).

37
17 ELEMENTOS QUE COMPÕEM O PROJETO

Fonte: www.themaprojetos.com.br

A elaboração de projetos tem maior evidência nas considerações de natureza

microeconômica. A avaliação por sua vez tem maior ênfase nas considerações de
natureza macroeconômica (sistema como um todo). Pode-se dizer que, a avaliação
liga os projetos aos programas.

Fonte: CTISM, adaptado dos autores

38
18 ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS

Apresentamos, a seguir, dois modelos de roteiros para elaboração de

projetos.
No primeiro, em um roteiro simplificado, podemos dividir a proposta formal
do plano de negócios, em três partes:

Roteiro 1

I – A empresa

• Denominação ou razão social; forma jurídica.

• Capital atual (subscrito e integralizado) e aumentos previstos.
• Principais acionistas, controle acionário, relação com outras empresas ou
grupos financeiros.
• Dirigentes e administradores principais.
• Histórico das atividades da empresa e evolução da produção, vendas, capital
e resultados financeiros (nos casos de ampliação de empresas existentes).

II – Projeto

• Apresentação: descrição sumária dos objetivos e características principais do

projeto, com indicação dos seus promotores ou responsáveis por sua execução, do
programa de produção, investimentos necessários, esquema de financiamento e
resultados esperados.
• Mercado.
• Tamanho.
• Localização.
• Engenharia/produção.
• Investimento. • Financiamento.
• Custos e receitas anuais.
• Organização e administração.
• Justificativa econômica.

39
 • Conclusões.

III – Anexos

Estudos complementares, plantas, catálogos, desenhos, e demais documentos

que tenham sido utilizados para elaboração do projeto.

Roteiro 2

Apresentamos abaixo, outro exemplo de roteiro de plano de negócios:

Resumo

É apresentado um breve resumo da cooperativa, suas atividades, organização,

objetivos, metas e produtos.

Apresentação do projeto

Descrever detalhadamente os tópicos abaixo:

• quem são os interessados/responsáveis pela implementação (qualificação,
formação, experiências profissionais, etc.).
• quais serão os produtos, serviços e a tecnologia trabalhados (descrição do
produto, tecnologia utilizada, etc.).
• O mercado potencial (a quem se destina, estudo criterioso do mercado).
• Elementos de diferenciação (diferenciais do produto, qualidade, preços,
distribuição, etc.).
• Projeção de vendas (explicar como devem acontecer os volumes de vendas,
de forma qualitativa e quantitativa).
• Rentabilidade e projeções financeiras (identificar os custos, considerando as
projeções de vendas, a serem incidentes sobre os produtos).
• Necessidades de financiamento (apurado o valor do investimento inicial,
verificar a necessidade de buscar alguma fonte de financiamento para adquirir as

40
 máquinas, equipamentos, veículos, imóveis outros que serão necessárias ao pleno
fluxo de produção).

A Empresa

a) Produtos e serviços existentes – (se a cooperativa já existe, expor os produtos e

aspectos importantes deste, como qualidade, aceitação do mercado, etc.).

b) Planejamento estratégico – identificar, se existente, caso contrário, trabalhar na

construção dos seguintes itens:
• Missão.
• Foco.
• Objetivos (geração de renda, empregos, renda, etc.).
• Desafios.
• Descrição legal – o regime jurídico de enquadramento da cooperativa.
• Estrutura organizacional.
• Fluxo de produção (descrição de etapas, como por exemplo, recebimento da
matéria-prima: pesagem, lavagem, seleção da matéria-prima, tratamento térmico
(cozimento), resfriamento, rotulagem, estocagem, expedição, etc.).
• Plano financeiro.
• Planilhas de investimentos, receitas, custos, despesas projetadas, relatórios
de fluxo de caixa, demonstrativos de resultados, balanço patrimonial, análise da
viabilidade (TIR, Payback, VPL, etc.).
• Descrição da análise da viabilidade e parecer final.

19 BIBLIOGRAFIA

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ed. São Paulo: Atlas, 2010.

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estratégica, estudo de viabilidade e plano de negócio. São Paulo: Atlas, 2009.
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Tradicionais, Estruturas para Inovação e Estrutura Matricial. 2ª ed. São Paulo:
Pioneira, 1989. 208p.

WOILER, Samsão; MATHIAS, Washington Franco. Projetos: planejamento,

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43