A Corrida

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A CORRIDA
A Corrida trata do nosso padrão de vida e de como podemos
aumentá-lo. Hoje, enfrentamos uma ameaça real no mundo ocidental de
que acontecerá o oposto.
Este livro que acompanha o best-seller underground de Eli
Goldratt e Jeff Cox, The Goal, está ajudando a reverter essa situação.
Esses dois livros deram origem aos Círculos de Metas e aos Círculos
de Corrida – excelentes primeiros passos para iniciar um processo de
melhoria contínua.
Eliyahu M.Goldratt
e
Robert E. Fox
A CORRIDA
Por
Eliyahu M. Goldratt
e
Roberto E. Fox
Rio Norte Press, Inc.

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desta obra pode ser reproduzida ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer
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qualquer sistema de recuperação de informações, sem a permissão por escrito da
O editor.
Fabricado nos Estados Unidos da América
Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso
Goldratt, Eliyahu M., 1948-
A corrida.
1.Controle de estoque. 2. Qualidade dos produtos.
3. Lucros corporativos. 4. Eficiência Industrial.
5.Competição, Internacional. I. Fox, Robert E.,
1937- .II.Título.
HD40.G65 1986 658,7'87 86-18197
ISBN0-88427-062-9
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INTRODUÇÃO
THE RACE trata do nosso padrão de vida e de como podemos aumentá-lo. Hoje, enfrentamos uma ameaça real no
mundo ocidental de que acontecerá o oposto. A ameaça não é apenas para nós. Se a nossa vida
padrão diminui, todas as outras pessoas neste globo são afetadas negativamente.
Tanto a fonte como a solução para o problema estão no mesmo lugar, a indústria transformadora. A indústria
transformadora tem sido o principal gerador de riqueza do nosso mundo industrializado.
Esta capacidade de gerar riqueza fez com que o nosso padrão de vida fosse invejado pelo resto do mundo. Se
continuarmos a perder a nossa base industrial, e estamos a perdê-la rapidamente, nós e todos os outros viveremos
certamente menos bem.
Este livro que acompanha o best-seller underground de Eli Goldratt e Jeff Cox, THE GOAL, pode ajudá-lo a reverter
essa situação. Os leitores de THE GOAL, que vão desde a sala de reuniões às universidades, ao chão de fábrica e aos
cônjuges em todos os níveis, relatam melhorias surpreendentes só porque a sua empresa leu um livro de negócios
disfarçado de romance ou, como dizem alguns, de uma história de amor.
THE RACE também é um livro incomum. Suas mensagens podem ser compreendidas simplesmente olhando os
gráficos. Pode ser melhor compreendido lendo o texto que o acompanha. É ainda mais profundamente compreendido e
útil quando as pessoas da produção, em todos os níveis, discutem as suas implicações e aplicação ao seu próprio
ambiente.
A introdução do THE GOAL causou um desenvolvimento que não esperávamos: os Círculos GOAL. Grupos de ação
formados por gerentes e funcionários de chão de fábrica trabalhando para encontrar seus “Herbies”, reduziram
tamanhos de lote, abandonaram eficiências e vincularam ações de marketing mais estreitamente às capacidades de fabricação.
A distribuição de algumas provas de A CORRIDA parece estar causando o mesmo fenômeno - Círculos de CORRIDA.
Talvez o mundo ocidental esteja a desenvolver a sua própria resposta aos problemas de qualidade japoneses.
Os círculos GOAL e os círculos RACE são um excelente começo. Através deles as empresas podem iniciar um
processo de melhoria contínua. No entanto, melhorias pontuais, por mais significativas que sejam, não nos permitirão
recuperar o atraso ou permanecer à frente por muito tempo na corrida cada vez mais intensa por uma vantagem
competitiva em que as nossas indústrias estão envolvidas. Precisamos estabelecer permanentemente e melhorar
continuamente um processo de melhoria contínua.
THE RACE permite que você obtenha um sistema superior - Drum-Buffer-Rope - para gerar melhorias logísticas
contínuas. Também ilustra como focar nas melhorias de processos que terão maior impacto em sua vantagem
competitiva. Os questionários do epílogo e do apêndice darão ao leitor atento uma visão sobre como iniciar e depois
estender um processo de melhoria contínua para outras áreas, como marketing e controle financeiro.
Cada passo na implementação de um processo cada vez mais eficaz de melhoria contínua exigirá uma melhor
compreensão e ferramentas mais eficazes. Muitas vezes, uma empresa precisa olhar para fora em busca de insights e
produtos para estabelecer tal abordagem. Acreditamos, no entanto, que a revolução necessária na forma como você
administra suas empresas só pode ser liderada de dentro para fora. As etapas necessárias para adotar e gerenciar um
processo de melhoria contínua são uma responsabilidade da gestão.
A inversão da sorte das nossas empresas industriais é certamente importante para os seus funcionários e
investidores. Pode ser ainda mais importante para cada um de nós e para os nossos países. Desejamos-lhe muito
sucesso e esperamos que THE GOAL e THE RACE ajudem a movê-lo na direção correta.
Eli Goldratt
Bob Fox
1: ESTAMOS PERDENDO NOSSO DOMINANTE
POSIÇÃO?
2
A Revolução Industrial começou na Inglaterra e se espalhou pela Europa e pela América nos anos seguintes.
Desde esse início, os países ocidentais têm mantido uma posição predominante em quase todos os tipos de
produção. A força destas indústrias fez do nosso padrão de vida a inveja do mundo.
Nos últimos 15 anos ocorreu uma mudança dramática. Em 1970, tornou-se evidente que havíamos perdido a
nossa posição predominante nas indústrias de chaminés como o aço, o latão e os têxteis. A nossa quota de
mercado mundial caiu e as fábricas foram encerradas devido à concorrência do Oriente. Achávamos que nossa
morte se devia à mão de obra barata e aos equipamentos modernos de nossos concorrentes.
Cinco anos mais tarde, o nosso domínio nos electrodomésticos desapareceu à medida que aparelhagens de
som, televisões, fornos microondas e outros produtos chegavam do Japão e de outros países do Extremo Oriente.
Desta vez atribuímos as nossas perdas ao dumping e à cópia dos nossos produtos.
Em 1980, quando o orgulho da nossa capacidade de produção, a indústria automóvel, estava claramente em
perigo, começámos a perceber que o problema era verdadeiramente sério. Embora tenhamos encontrado razões
adicionais para explicar os nossos problemas, a preocupação com a nossa competitividade estava agora a
generalizar-se.
Achávamos que ainda tínhamos segurança na alta tecnologia e no desenvolvimento de novos produtos. Agora
sabemos que mesmo esses nichos não são seguros. Em 1985 perdemos a nossa liderança na produção de
microchips, o coração da era da informação. Os sinais indicam agora que a indústria aeroespacial será o próximo
local onde perderemos a nossa posição de liderança. Mesmo o cobertor de segurança quente do Departamento
de Defesa será provavelmente insuficiente para proteger esta indústria depois de 1990.
Em apenas 15 anos, assistimos a uma mudança sem precedentes numa série de indústrias, desde as
chaminés até às de alta tecnologia. As ramificações para o nosso bem-estar económico e padrão de vida apenas
começaram a ser sentidas. Já é tempo de percebermos que esta mudança brusca não é o resultado de causas
triviais ou das desculpas que utilizámos. É por causa de uma corrida sem precedentes em todos os aspectos da
produção. Vamos examinar apenas alguns para compreender o ritmo acelerado da corrida por uma vantagem
competitiva.
ESTAMOS PERDENDO A CORRIDA?
1970-Chave de Fumaça
2
·1975-Aparelho
1980-Automotivo
·1985-Eletrônica
·1990 (?)-Aeroespacial
2: A BUSCA DA QUALIDADE
A qualidade é provavelmente o melhor aspecto da corrida que nos permite compreender o seu impacto no mercado.
Até 1970, usávamos a palavra rendimento como medida de qualidade. Nossa concentração estava em quantas peças
boas resultavam do material que colocamos na fábrica. Esta terminologia indica que provavelmente mais de 10% das
peças foram sucateadas. Agora usamos a palavra rendimento apenas quando nos referimos ao início de novos processos
e produtos onde sabemos que as perdas iniciais serão elevadas.
Durante a década de 70, nossa terminologia mudou. Adotamos a palavra sucata para denotar a mudança em nosso
foco de peças boas para peças defeituosas. Houve melhora e nossas perdas caíram abaixo de 10%. Em 1980,
percebemos que mesmo este nível melhorado de qualidade era insuficiente. Começamos a perder mercados porque
nossos concorrentes forneciam produtos de qualidade superior. A penetração japonesa na indústria automotiva americana
é um exemplo clássico. Os consumidores foram inicialmente atraídos pela promessa de transporte econômico e de baixo
custo. Assim que se habituaram à qualidade e fiabilidade dos carros japoneses, um novo padrão foi estabelecido no
mercado. As empresas automotivas americanas perderam participação de mercado devido à qualidade inferior e logo
perceberam que melhorá-la era essencial se quisessem permanecer no mercado. Slogans como “*Qualidade é o número
um” e “*Qualidade é o trabalho um” apareceram em cena, significando o esforço para reduzir o desperdício abaixo de 1%.
Agora a nossa terminologia mudou mais uma vez para reflectir o nível de qualidade ainda mais elevado que o mercado
exige. Começamos a falar novamente em termos de “zero defeito”. " A magnitude desta mudança é vista na
nova unidade de medida introduzida pelos japoneses para avaliar o progresso em direcção a este objectivo – partes por
milhão de sucata. Partes por milhão significa que o nosso objectivo de qualidade aumentou quatro ordens de grandeza
nos últimos 15 anos. Estamos vendo uma aceleração sem precedentes na corrida por maior qualidade. Mas a qualidade
não é o único aspecto da corrida.
2
QUALIDADE
·Rendimento antes de 1970 (defeitos: ~ 10%)
1970-1980-Sucata (Defeitos:<10%
·1980-Qualidade é número 1''
·1985-Zero Defeitos (Defeitos: partes por milhão)

3: CICLOS DE VIDA DO PRODUTO REDUZEM
Os consumidores não só têm insistido em maior qualidade, como também consomem vorazmente novos
produtos. Antes de 1970, estávamos habituados a comprar produtos que mudavam apenas ligeiramente a
cada década. À medida que avançávamos para a década de 70, novos produtos entravam e eram aceitos no
mercado em um ritmo cada vez mais rápido.
Experimentámos o ritmo vertiginoso das mudanças à medida que a electrónica foi introduzida em produtos
anteriormente sóbrios, como relógios e calculadoras. Passámos de uma era em que um bom relógio não só
durava a vida inteira, como era até transmitido à geração seguinte, para um mundo descartável onde
compramos novos relógios com cada melhoria na tecnologia ou mudança na moda. As calculadoras passaram
de máquinas mecânicas e elétricas volumosas com capacidade limitada para maravilhas eletrônicas
miniaturizadas que rivalizavam com os computadores anteriores. Em vez de ficarem limitadas aos escritórios,
as calculadoras são agora encontradas em quase todas as bolsas, carteiras e mochilas escolares. A régua de
cálculo do engenheiro tornou-se peça de museu.
A redução dos ciclos de vida dos produtos não se limitou apenas aos produtos de consumo. Todas as
organizações industriais foram afetadas. Mesmo um produto consagrado como o 2 x 4 está sendo substituído
por estruturas de aço galvanizado em muitos edifícios. A pressão por novos produtos não poderia ser suportada
pelos nossos métodos convencionais de design. Tivemos que desenvolver projetos assistidos por computador
e sistemas de engenharia assistidos por computador para lidar com uma pressão cada vez maior por novos
produtos. Em 1980, as exigências do mercado e o aumento das capacidades dos nossos processos de design
reduziram os ciclos de vida para apenas alguns anos.
Hoje estamos num período em que, se uma empresa chegar ao mercado com um novo produto seis ou
nove meses atrasado, corre o risco de perder todo o mercado. Certamente a vida
6
ciclo da maioria dos produtos encolheu novamente. Só podemos adivinhar o ciclo de vida dos produtos hoje.
Saberemos amanhã.
CICLOS DE VIDA DO PRODUTO
Década(s) de 1970
·1975-muitos anos
·1980-Alguns anos
1985-?
4: AUTOMATIZANDO NOSSAS PLANTAS
Esta corrida por uma vantagem competitiva também se manifesta de formas menos óbvias para o
consumidor típico. A tecnologia das máquinas tem mudado a um ritmo explosivo. Antes da década de 70,
usávamos equipamentos eletromecânicos convencionais que pouco mudaram nos últimos 40 ou 50 anos.
Em 1975, havíamos introduzido a tecnologia computacional nas operações de produção na forma de
equipamentos controlados numericamente (NC).
Naquela altura poderíamos ter projectado logicamente que a adopção desta nova tecnologia levaria
décadas, uma vez que envolvia investimentos muito grandes e uma reconversão substancial da força de
trabalho. Lembre-se, foi a primeira vez que introduzimos computadores e programação
6
7
no chão da loja. No entanto, esta tecnologia é comum hoje.
Em 1980, mesmo antes de a tecnologia NC ser difundida, havíamos introduzido as próximas

gerações de equipamentos CNC (Controlado Numericamente por Computador) e DNC (Controlado
Numericamente Direto). Em vez de máquinas NC independentes, agora tínhamos células, ou grupos
de máquinas, interligadas e controladas a partir de uma única fonte de computador. Apesar desta
rápida mudança, em 1985 fomos forçados a investir enormes somas adicionais para seguir os
japoneses na introdução de Sistemas de Fabricação Flexíveis (FMS). As mudanças nos mercados e
nas percepções de gestão exigiram equipamentos flexíveis controlados por computador, capazes de
lidar com a produção de pequenos lotes, e designs de produtos em rápida mudança.
Mesmo enquanto ainda estamos investindo em FMS, podemos ver o próximo passo ao virar da
esquina. Muitos grandes fabricantes já estão investindo dezenas de milhões de dólares na tentativa de
construir fábricas totalmente automatizadas, as fábricas sem luz, uma tecnologia que ainda hoje não é
clara em seu design e uso.
Todos correm riscos tremendos na tentativa de participar e não ficar para trás nesta corrida. As
pressões para obter uma vantagem competitiva através da tecnologia de máquinas são grandes, mas
são ainda mais intensas e óbvias nas tentativas frenéticas de encontrar um melhor sistema logístico
para gerir as nossas fábricas.
TECNOLOGIA DE MÁQUINAS
1970-Máquinas Convencionais
1975-Controlado Numericamente
(NC) Máquinas
·1980-Células de Informatização
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(NC) Máquinas
·1985-Plantas Semiautomáticas
· 1990 (?)-Plantas sem luz

5: LOGÍSTICA PARA ACELERAR O FLUXO DE MATERIAIS
Durante as décadas de 40, 50 e 60, usamos técnicas manuais de “ponto de pedido” para controlar os pedidos e o
fluxo de materiais em nossas fábricas e armazéns. Este era o nosso sistema logístico. Por volta de 1965, tentamos pela
primeira vez aproveitar o poder do computador para essa tarefa por meio de uma técnica chamada Planejamento de
Requisitos de Materiais (MRP). Apesar de um investimento estimado em US$ 10 bilhões, não ficamos satisfeitos com
os resultados. Em 1975, nós o renomeamos como MRP de ciclo fechado, acreditando que o feedback sobre o status
dos pedidos de produção e pedidos de compra era a chave para um fluxo de material mais rápido. Em 1980, foi o MRP
II, um esforço para reunir toda a organização de produção - marketing, engenharia,
9 manufatura e finanças cantando a
mesma partitura.
Cada fase de nossa jornada de MRP envolveu grandes investimentos em computadores, software e treinamento
sobre como gerenciamos nossos negócios. Estima-se que gastamos mais de US$ 30 bilhões, mas mesmo essas
melhorias e investimentos não foram suficientes. O MRP não nos permitiu manter a liderança na corrida por uma
vantagem competitiva. A abordagem japonesa à logística do chão de fábrica, Just-in-Time/Kanban, provou ser superior
aos nossos esforços. Hoje, algumas empresas ocidentais estão tentando imitá-los.
Entretanto, os japoneses e outros procuram freneticamente um sistema ainda melhor, denominado produção
sincronizada, embora ainda não tenhamos definido exactamente o que é.
SISTEMAS LOGÍSTICOS
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Ponto de pedido de 1950
·1965-MRP
·MRP de circuito fechado de 1975
·1980-MRP II
·1985-Sincronizado
Fabricação
6: MEDIDA DE TURNOS DE INVENTÁRIO
DESEMPENHO
Em nenhum lugar a corrida se manifestou mais do que nas rotações de estoque. A taxa de rotatividade
ou uso de estoque é uma excelente medida do desempenho e da taxa de mudança das empresas de
manufatura. Durante a década de 70, o padrão aceitável para o giro de estoques era algo entre dois e
cinco por ano. Um estudo realizado pela empresa de consultoria internacional Booz, Allen & Hamilton
mostrou que as empresas norte-americanas realizaram em média 3,7 voltas durante a década de 70. A
média japonesa, embora mais elevada, ainda era de apenas 5,5. Esses eram os padrões.
Aqueles que tiveram a visão e a coragem de sugerir que eram possíveis curvas de dois dígitos foram
rotulados de lunáticos.
Na década atual, dois a cinco giros de estoque são considerados totalmente inadequados. O padrão
de desempenho aceitável mudou drasticamente em apenas alguns anos, para algo entre cinco e 20.
Giros de estoque de dois dígitos que eram considerados impossíveis apenas alguns anos atrás agora
são uma obrigação. Várias empresas ocidentais já operam na faixa de 30 a 80 giros de estoque. Algumas
empresas japonesas (graças a Deus são apenas algumas) demonstraram que é possível atingir giros de
estoque de três dígitos. Em todos os lugares há um desejo de fazer muito, muito melhor do que se
pensava ser possível.
Mesmo com estes novos e dramáticos objectivos, e até agora geralmente não alcançados, outra nova
meta está a emergir no horizonte: rotações de inventário negativas. Girar estoques tão rapidamente que
somos pagos pelo produto acabado antes de termos que pagar pelas matérias-primas é agora considerado um
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possibilidade. Provavelmente já estamos pagando pelo hambúrguer que compramos em uma loja de fast food
antes que eles tenham que pagar pela carne. Talvez isso também seja possível em uma empresa de manufatura.
É uma grande mudança quando o estoque é visto como uma fonte e não como um usuário do dinheiro.
GIROS DE ESTOQUE
Antes de 1980-2-5
Depois de 1980- 5-20
1985- Alguns já com 30-80 anos
1985 (JAPÃO) - Alguns
demonizar
avaliado> 100
·Amanhã (?) - Giros de estoque negativos

7: A CORRIDA POR UMA VANTAGEM COMPETITIVA É
ACELERANDO RAPIDAMENTE
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Estes poucos exemplos ilustram que a corrida pela vantagem competitiva está claramente a intensificar-se.
O desafio que o gestor ocidental enfrenta é como se tornar muito mais competitivo muito rapidamente. Entramos
num período diferente de qualquer outro desde os tempos da revolução industrial. As implicações para as
empresas, os países e o nosso padrão de vida são tão profundas como quando as primeiras empresas
industriais começaram a surgir em Inglaterra, há anos atrás.
Não se trata mais de um ciclo de bons e maus momentos. Não podemos fechar as escotilhas e esperar
sobreviver, como se esta fosse outra tempestade passageira. Não podemos continuar a utilizar a abordagem
convencional de cortar despesas e despedir pessoas nos tempos difíceis. Devemos encontrar uma maneira de
melhorar continuamente - nos bons e nos maus momentos. Devemos optar por entrar na corrida pela vantagem
competitiva. As empresas que optarem por encolher para superar os tempos difíceis simplesmente
desaparecerão. As que sobreviverão serão as empresas que encontrarem uma forma de participar nesta corrida
cada vez maior pela vantagem competitiva.
A magnitude do nosso problema é revelada quando aceitamos que estamos atrasados e reconhecemos que
nos resta apenas um pouco de tempo. Os nossos recursos, especialmente a gestão, são severamente limitados
e os nossos fundos não são suficientes para nos permitir experiências arriscadas. Desta vez, devemos tomar
as decisões correctas ou estar preparados para viver com as consequências.
Intensidade da corrida
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Como se tornar mais competitivo considerando
·Tempo limitado
·Recursos limitados
·Fundos limitados
8: ONDE COMEÇAR - CLASSIFICAR O
SOPA DE ALFABETO
Nos últimos cinco anos, uma série de técnicas novas e poderosas surgiram como soluções
possíveis. Foi desenvolvido todo um léxico de novos termos que parece ser caracterizado por
abreviações de duas e três letras. Somos instados a implementar o controle estatístico de processo (CEP)
GRUPO ,
tecnologia de grupo (GT), fábricas do futuro (FOF) e assim por diante. O gestor ocidental é
desafiado a resolver um problema fundamental a partir desta sopa de letrinhas de soluções.
TECNOLOGIA
Compreender cada uma destas novas tecnologias pode, por si só, ser um desafio demorado.
Decidir quais são os melhores é uma tarefa formidável. Descobrir como colocá-los todos juntos parece
estar além do nosso alcance. Como não temos tempo, recursos ou fundos para fazer tudo, em
qualquer lugar, é melhor estarmos convencidos de que estamos tomando as medidas que nos levarão
de volta à corrida. Não há mais margem para erros nem tempo para experiências arriscadas.
Quais são os passos mais importantes a dar primeiro e quais as tecnologias que nos darão o maior
retorno para que tenhamos tempo e fundos para implementar o resto? Talvez devêssemos começar
reexaminando o objetivo desta corrida. Ao compreendermos o propósito básico e a natureza das
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nossas organizações de produção, talvez possamos encontrar um caminho que nos permita participar
e vencer a corrida por uma vantagem competitiva.
CONTROLE ESTATÍSTICO DE PROCESSO
FABRICAÇÃO INTEGRADA OMPUTERZERO-INVENTÁRIO
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NA HORA CERTA
CÉLULA U
A VANTAGEM COMPETITIVA
CORRIDA:
POR ONDE COMEÇAMOS?
CAD/CAM
FABRICAÇÃO SINCRONIZADA
CÍRCULOS DE QUALIDADE
FÁBRICA DO FUTURO
ZERO DEFEITO
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9: QUAL É O OBJETIVO DA CORRIDA?
O que estamos realmente tentando realizar em nossos negócios? Os investidores e funcionários

investiram seu dinheiro e esforços na empresa com a intenção altruísta de prestar um serviço melhor aos
seus clientes? Ou fizeram isso porque queriam o prestígio de ter a maior participação de mercado? Eles
queriam se gabar de ter custos mais baixos que os de seus concorrentes? O objetivo desses investidores e
colaboradores era ter o orgulho de ter produtos da mais alta qualidade? É provável que tenham investido o
seu dinheiro e esforços para construir a empresa apenas para que ela sobrevivesse?
Achamos que não. Todas essas metas podem ser meios úteis para atingir o objetivo da empresa, mas elas
próprias não são o objetivo. Acreditamos que o objetivo de uma empresa de manufatura é o único: ganhar
dinheiro no presente e no futuro. É disso que se trata vencer a corrida. Mas o que significa realmente “'ganhar
dinheiro''?
QUAL É O OBJETIVO?
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10: "GANHAR DINHEIRO" - COMO FAZEMOS
MEÇA ISTO?
Todos nós conhecemos os resultados financeiros de como ganhar dinheiro. Uma empresa precisa obter lucro líquido, uma
medida absoluta de como ganhar dinheiro. Mas será esta medição por si só suficiente? Se uma empresa faturou US$ 10 milhões,
isso é bom ou ruim? Se eles tivessem investido US$ 20 milhões, seria muito bom. Mas se o investimento fosse de US$ 200
milhões, seria péssimo. Precisamos de uma medida adicional que mostre quanto dinheiro ganhamos em relação ao dinheiro que
investimos no negócio, uma medida como o retorno sobre o investimento. Essas duas medidas parecem suficientes, mas muitas
empresas foram rudemente lembradas pela ameaça de falência. , que existe também uma medida de sobrevivência, como o
fluxo de caixa. O fluxo de caixa é uma medida on-off. Quando temos dinheiro suficiente, isso não é importante. Quando não
temos dinheiro suficiente, nada mais é importante.
Embora estas três medidas de resultados sejam suficientes para determinar quando a empresa está a ganhar dinheiro, são
lamentavelmente inadequadas para avaliar o impacto de ações específicas no nosso objetivo. Por exemplo, em que tamanho de
lotes devemos processar material em nossas fábricas? Cinco? Cinquenta? Talvez quinhentos? Como esses tamanhos de lote
afetarão os resultados financeiros de toda a empresa? Ou devemos comprar um novo robô? Certamente será mais eficiente, mas
também é caro. Qual será o impacto resultante nas nossas medidas financeiras? Ou deveríamos aceitar um pedido de um
produto quando o preço de venda estiver substancialmente abaixo do nosso preço padrão? É evidente que precisamos de algum
tipo de ponte entre as decisões operacionais específicas que devemos tomar e as medições finais de toda a empresa.
Hoje, nossa ponte é baseada no conceito de custo. Desenvolvemos uma série de procedimentos e sistemas baseados na
ideia de custo. Empregamos a técnica de quantidades econômicas de pedidos para ajudar a determinar o tamanho dos lotes.
Analisamos oportunidades de investimento com base na redução de custos para determinar onde aplicar nosso capital.
Calculamos os custos e margens dos produtos para ajudar a entender quais produtos devemos colocar no mercado e quais
devemos descontinuar.
O conceito de custos e os procedimentos de custos são a ponte atual entre as nossas ações e os resultados financeiros
medições, mas esta ponte está nos levando na direção certa?
O OBJETIVO:
FAZER DINHEIRO
Medições finais
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11: A PONTE DE CUSTO É FATALMENTE
FALHA?
Apesar de os procedimentos de custos serem bem definidos, os gestores normalmente ignoram os

resultados calculados devido à sua experiência e intuição. As quantidades de ordem económica são
ignoradas. Em vez de usar o tamanho de lote calculado de 46,5, escolhemos 50 e então anulamos
essa decisão quando dividimos e sobrepomos os lotes em nossas fábricas. Actualmente, estão a ser
feitos grandes investimentos nas fábricas do futuro, onde o retorno do investimento projectado é de
sete ou oito anos, embora o nosso retorno necessário para outros investimentos seja inferior a três anos.
Decidimos que as fábricas do futuro são estrategicamente importantes, independentemente do que
mostram os cálculos de custos. Os pedidos são aceitos pelas fábricas mesmo que não devam estar
de acordo com as recomendações de custos.
Actualmente estamos a utilizar tanto o custo como a intuição para determinar que acções tomar. O
simples facto de ignorarmos as recomendações de custos com tanta frequência já nos diz que os
procedimentos de custos não são adequados. A intuição muitas vezes ajuda a melhorar a
recomendação de custos, mas infelizmente a intuição não é uma base para uma boa comunicação.
Embora esta combinação de custo e intuição não tenha sido suficiente no passado, esta nova corrida
competitiva tornou-os agora totalmente obsoletos, como pode ser visto pelos próximos dois exemplos.
21
22
A PONTE:
Atualmente estamos usando custo (+ intuição).
É bom o suficiente neste novo

mundo competitivo?
12: O CONCEITO DE CUSTO BLOCA MELHOR
QUALIDADE
A corrida pela vantagem competitiva está nos forçando a reduzir o desperdício para melhorar a qualidade. Suponha
que uma empresa economize US$ 10.000 por ano em mão de obra e materiais toda vez que reduz a sucata em 1%. Se
o nível de sucata fosse de 5% e a empresa conseguisse dobrar o nível de qualidade reduzindo o desperdício para
aproximadamente 2%, a economia seria de US$ 30.000 por ano. Vamos supor que o investimento em equipamento,
ferramentas ou educação necessário para alcançar esta melhoria foi de 20.000 dólares. O retorno deste investimento
seria inferior a um ano e o julgamento do custo seria fazê-lo.
Vejamos como o uso dessa ponte de custos impacta as etapas cada vez maiores para melhorar a qualidade na
corrida pelo “zero defeito”. "' Duplicar a qualidade novamente, reduzindo ainda mais o desperdício de 2%
para 1%, resultaria em uma economia de apenas US$ 10.000. O investimento necessário agora é sem dúvida superior
a 20.000 dólares, uma vez que o primeiro passo provavelmente exigiu a resolução de apenas um ou dois problemas
principais, enquanto este passo pode envolver vários investimentos para resolver muitos problemas menores.
No entanto, vamos supor que o investimento ainda seja de apenas US$ 20.000. A decisão agora é menos clara, uma
vez que são necessários dois anos para recuperar o nosso investimento.
A economia resultante de uma terceira duplicação da qualidade através de uma redução de sucata de 1% para 0,5%
será de apenas US$ 5.000. Nosso investimento certamente será muito maior que US$ 20.000, mas sejamos muito
conservadores e usemos novamente esse valor. Agora, o julgamento dos custos será claramente: não faça isso, já que
o retorno de quatro anos não justifica o investimento.
Como podemos esperar atingir um nível de qualidade de peças por milhão de sucata quando a ponte de custos já
nos bloqueia em torno do nível de 1%? Sabemos que quando produzimos produtos defeituosos não apenas descartamos
material e mão de obra, mas também destruímos nosso mercado. No nosso mundo cada vez mais competitivo, somos
obrigados a declarar que “a qualidade é o número um”, o que significa que todo investimento que envolva melhoria da
qualidade é permitido. Perdemos totalmente o critério. A ponte nesta área simplesmente já não existe.
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O mesmo fenómeno de avaliação de custos que nos ajudou no passado e que agora nos impede de
participando da corrida, também se revela nas tentativas frenéticas de redução de estoques.
Os blocos de conceito de custo
impedir-nos de alcançar uma vantagem competitiva
através da qualidade de partes por milhão.
Reduzindo
Anual Investimento O custo

Sucatear
Poupança de custos Necessário Julgamento

De para
5% 2% US$ 30.000 US$ 20.000 Fazer
US$ 10.000 US$ 20.000

2% 1% Indiferente
US$ 5.000 US$ 20.000
1% 0,5%
Não faça
13: ALTOS GIROS DE ESTOQUE NÃO SÃO CUSTO
JUSTIFICADO
Suponha que uma empresa tenha um estoque de US$ 15 milhões e estime o custo de manutenção do estoque em
cerca de 25% de seu valor. Se a empresa estiver actualmente a rodar o seu inventário três vezes por ano e for capaz
de duplicar o volume de negócios para seis, os custos serão reduzidos em aproximadamente 2 milhões de dólares
por ano (25% x 15 milhões de dólares/2). Tal redução de estoques não é alcançada sem esforços e investimentos.
Se o investimento necessário for em torno de US$ 2 milhões, então o julgamento do custo será fazê-lo, já que o
retorno é de aproximadamente um ano.
A situação muda quando a empresa deseja dobrar novamente o giro de estoque de seis para doze. Agora a
economia de custos é de apenas US$ 1 milhão (25% x US$ 15 milhões/4). O investimento necessário
24
25
provavelmente é maior. No entanto, mesmo que utilizemos os mesmos 2 milhões de dólares, a decisão agora não é clara
porque o retorno é superior a dois anos. O julgamento de custos é neutro. Se houver alguns bons
razões intangíveis para investir, faça-o. Se não houver, não faça isso. Mas quando a empresa está assumindo o
passo necessário para a sobrevivência nesta nova corrida competitiva e tentativas de duplicar os giros de estoque
de 12 a 24, fica bloqueado. A economia de custos agora é de apenas US$ 500 mil, um retorno de quatro anos. Agora o
o julgamento de custos é alto e claro. Não faça isso.
É muito óbvio que devemos procurar uma ponte melhor para nos guiar nos nossos esforços para recuperar o atraso.
Felizmente, existe um conjunto amplamente utilizado de três medidas que não são resultados financeiros.
medições e não medições de custos. Essas medidas são vendas totais, estoque total
e despesas operacionais totais. O uso dessas medidas é difundido porque nossa intuição
já está nos dizendo que eles são uma ponte sólida. No entanto, para usar essa ponte entre despesas operacionais e
estoque para decisões específicas, precisamos desenvolver procedimentos para orientar nossos
ações. Como primeiro passo neste processo, deveríamos definir precisamente o que entendemos por rendimento,
estoque e despesas operacionais.
Os blocos de conceito de custo
impedir-nos de alcançar vantagem competitiva
através de altos giros de estoque.
Aumentando
Poupança de custos Investimento O custo
Inventário
Voltas
Por ano* Necessário Julgamento
36 US$ 2 milhões US$ 2 milhões
Fazer
6 12
Indiferente
US$ 1 milhão US$ 2 milhões
12 24 US$ 0,5 milhão US$ 2 milhões
Não faça
27
*Assumindo estoque inicial de US$ 15 milhões e custo de manutenção de 25%
14: PRODUTO-INVENTÁRIO-OPERAÇÃO
DESPESA - UMA PONTE MELHOR
Optamos por definir essas três medidas da seguinte maneira:
Rendimento - A taxa na qual uma organização gera dinheiro por meio de vendas. Observe, por meio
de vendas, não por meio de produção. Se produzimos algo e não o vendemos, isso não é rendimento.
Estoque – Todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas que pretende vender. Esta
definição de inventário diverge das definições tradicionais, uma vez que exclui o valor acrescentado do
trabalho e das despesas gerais. Optamos por utilizar esta definição para eliminar as distorções e decisões
contraproducentes causadas pelos lucros e perdas de inventário gerados pela contabilidade.
Despesa Operacional - Todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar estoque em rendimento.
Esta definição de despesa operacional inclui não apenas mão de obra direta, mas também gestão,
computadores e até mesmo secretárias. Se o trabalho de uma secretária não é ajudar a transformar
estoque em rendimento, então seu salário não é uma despesa operacional real, mas apenas um desperdício.
Uma explicação muito mais ampla do significado dessas medidas pode ser encontrada em A Meta:
Um Processo de Melhoria Contínua. Chamamos essas três medidas de medidas operacionais globais. O
primeiro passo para usá-los como ponte é esclarecer as ligações entre essas medições operacionais e
as medições financeiras finais.
O CONCEITO DE CUSTO DEVE

SER SUBSTITUÍDO PELA GLOBAL
MEDIDAS OPERACIONAIS.
TAXA DE TRANSFERÊNCIA
27
28
gera
dinheiro através de vendas.
INVENTÁRIO
Todo o dinheiro que o sistema investe

na compra
coisas que o sistema pretende vender.
DESPESA OPERACIONAL
Todo o dinheiro que o sistema gasta para

transformar
inventário em rendimento.
15: TI-OE E O RESULTADO FINAL
Sabemos que o nosso objectivo é ganhar dinheiro e que medimos o progresso nesse sentido através das
três medidas financeiras finais. Se tomarmos medidas que aumentem estas três medidas simultaneamente,
estaremos certamente a caminhar na direção certa.
A conexão intuitivamente sentida entre rendimento-estoque-despesas operacionais (TI-OE) e as medidas

finais são aprimoradas com nossas novas definições. Agora podemos ver que quando o rendimento aumenta
sem afetar adversamente o estoque e as despesas operacionais, então o lucro líquido, o retorno sobre o
investimento e o fluxo de caixa aumentam simultaneamente. Alcançamos o mesmo resultado quando as
despesas operacionais diminuem sem um efeito adverso no rendimento ou inventário.
Quando analisamos o impacto da redução de estoque vemos que o resultado não é o mesmo.
A redução direta do estoque aumenta apenas o retorno sobre o investimento e o fluxo de caixa. Não tem
nenhum impacto direto no lucro líquido. Deveríamos concluir que o estoque é menos importante que o
rendimento e as despesas operacionais? Essa parece ser a maneira como consideramos as coisas.
É também a forma como a maioria dos gestores tem visto historicamente a TI-OE. As vendas líquidas
(produto) e as despesas operacionais totais sempre foram consideradas importantes. O estoque frequentemente
fica em segundo plano. Quando olhamos mais de perto, vemos que o estoque impacta o lucro líquido e
também tem um efeito adicional nas outras duas medidas finais. No entanto, estes impactos são indiretos
através do canal de carga transportada.
30
O IMPACTO DIRETO:
OPERACIONAL
MEDIDAS E O
LINHA INFERIOR
RETORNAR
LUCRO LÍQUIDO INVESTIMENTO FLUXO DE CAIXA
INVENTÁRIO DE PRODUÇÃO OPERATIVO
DESPESA
16: INVENTÁRIO E TRANSPORTE
CANAL DE CARGA
O impacto indireto do estoque nas três medições finais é normalmente estimado através do uso de
encargos de manutenção. Reconhecemos que a redução do estoque reduz uma série de
31
despesas operacionais, como juros, espaço de armazenamento, sucata, obsolescência, movimentação de materiais e
retrabalho. Recentemente, a maioria das empresas tem estimado seus encargos anuais de manutenção em cerca de 25% do
valor do estoque (valor incluindo mão de obra e despesas gerais). Como a redução do estoque reduz as despesas
operacionais, aumenta as três medidas finais.
Podemos agora ver que a redução de inventário tem um impacto duplo no retorno do investimento e no fluxo de caixa
devido ao seu impacto direto e indireto. Existe apenas um impacto indireto no lucro líquido: através do canal de encargos de
transporte. É assim que a gestão ocidental e os nossos sistemas financeiros têm geralmente encarado o inventário. Vimos
num exemplo anterior como os nossos métodos financeiros actuais nos levam a acreditar que, à medida que reduzimos os
inventários, a importância das poupanças resultantes de reduções adicionais dos inventários diminui.
Isto contrasta drasticamente com a abordagem de inventário que os nossos dignos concorrentes, os japoneses, estão a
adoptar.
O IMPACTO INDIRETO:
33
INVENTÁRIO E TRANSPORTE
COBRANÇAS
A VISTA OCIDENTAL
RETORNAR
17: QUEM ESTÁ CERTO - NOSSO FINANCEIRO
SISTEMAS OU JAPONÊS?
Os japoneses dão enorme ênfase à redução de estoques. Na verdade, eles vão para tal
"'
extremo que caracterizam o inventário como “um mal”. Eles fazem esforços tremendos para
reduzir o estoque, não importa quão pequeno ele já seja. A abordagem japonesa recentemente
foi defendido nos EUA pela American Production and Inventory Control Society
(APICS) sob o nome de "'inventário zero'' para ilustrar esse esforço intenso para
eliminar estoque.
34
Se você tivesse que decidir o que é certo, o nosso sistema financeiro ou o japonês, qual seria a sua escolha?
Nós, como você, acreditamos que os japoneses provavelmente estão certos. Acreditamos que existe um
segundo impacto indireto dos estoques, que ainda não é reconhecido pelos nossos sistemas financeiros.
Há uma consciência crescente na indústria ocidental de que existem benefícios “intangíveis” decorrentes da
redução de inventários, que nesta corrida frenética são mais importantes do que qualquer outra coisa.
Reconhecemos cada vez mais que o estoque tem impacto significativo em nossa posição competitiva no
mercado. Para esclarecer esse impacto, devemos examinar os elementos que comprometem a competitividade
no mercado.
O impacto tradicionalmente reconhecido das melhorias

de inventário diminui rapidamente à medida que o
inventário diminui.
Então, por que os

japoneses dão tanta ênfase à redução de estoques?
A abordagem japonesa é defendida nos EUA sob o nome
“INVENTÁRIO ZERO.”
18: AS SEIS QUESTÕES DE MARGEM COMPETITIVA
Podemos obter vantagem competitiva tendo produtos melhores, preços mais baixos ou respostas mais rápidas.
Curiosamente, cada uma destas categorias pode ser separada em dois ramos distintos. Uma vantagem competitiva
pode ser obtida através de nossos produtos, tanto pela excelente qualidade quanto pelo excelente
35
Engenharia. Por exemplo, suponha que duas empresas ofereçam ao mercado o mesmo produto pelo mesmo
preço, mas uma delas produz um produto de qualidade muito melhor.
Certamente, a empresa com qualidade superior acabará por conquistar o mercado. Já conhecemos bem um
exemplo surpreendente: os carros japoneses. Os japoneses penetraram nos mercados ocidentais devido à sua
excelente qualidade e não por causa de mais recursos ou entrega mais rápida. Por outro lado, podemos obter
uma vantagem competitiva porque os nossos produtos são melhor concebidos do que os nossos concorrentes.
Se duas empresas oferecem ao mercado o mesmo tipo de produto ao mesmo preço e qualidade, então a
empresa que oferece mais características do produto certamente irá capturar o mercado.
O mesmo padrão se aplica no que diz respeito ao preço. A empresa com maiores margens (menor custo)
terá mais flexibilidade na precificação e assim poderá conquistar o mercado. Mas não devemos ignorar a
tremenda vantagem do menor investimento por unidade. Esta vantagem competitiva também dá à empresa
maior flexibilidade para competir devido ao seu menor ponto de equilíbrio.
A capacidade de resposta também é composta de duas partes. A primeira é a vantagem competitiva

decorrente de um melhor desempenho no prazo. Prometemos entregar uma determinada quantidade de produto
em uma determinada data. Quantas vezes conseguimos cumprir esse compromisso? Se conseguirmos isso
80% das vezes, enquanto o desempenho do nosso concorrente é consistentemente de 90%, ele eventualmente
conquistará nossos clientes. Se estivermos entregando conforme prometido 90% do tempo e o desempenho do
nosso concorrente for de 95%, ele ainda vencerá. É uma corrida sem fim, pois os clientes estão constantemente
aumentando seus níveis de expectativa, sempre ajustando-se ao alto desempenho como padrão.
O desempenho no prazo difere dos prazos de entrega mais curtos, o segundo caminho para a capacidade
de resposta. Esta vantagem dá-nos a capacidade de nos comprometermos com uma entrega mais cedo do que
os nossos concorrentes. Todo vendedor aprendeu a vantagem significativa de oferecer entregas rápidas ao
cliente.
Acreditamos que estes seis elementos constituem as questões de vantagem competitiva no mercado de
hoje e de amanhã. A verdadeira corrida hoje não é apenas sobre um deles, mas sobre todos os seis.
Curiosamente, a maioria destes elementos são considerados pelos nossos sistemas financeiros como intangíveis.
Talvez eles devessem ser considerados como nosso rendimento futuro. Vamos mostrar, através de um exemplo
simples, o real impacto do estoque em nosso rendimento futuro e os seis elementos de vantagem competitiva.
UM PAPEL PARA REDUZIDO
INVENTÁRIO?
QUALIDADE
37
PRODUTOS
ENGENHARIA
MARGENS MAIORES
PREÇO
MENOR INVESTIMENTO POR UNIDADE
DESEMPENHO NA DATA DE PRAZO
RESPONSABILIDADE
MENOR PRAZO DE EXECUÇÃO COTADO
19: UM AMBIENTE DE ALTO ESTOQUE
Podemos explorar o impacto que o estoque tem sobre os seis elementos de vantagem competitiva,
contrastando um ambiente de fabricação com alto estoque e um ambiente 37
com estoque baixo. Suponha que uma
empresa tenha um pedido de 1.000 unidades que são fabricadas em um processo de cinco etapas. Na produção
com alto estoque, o material pode ser processado e transportado pela fábrica em um único lote de 1.000 peças.
Cada operação conclui todo o seu trabalho antes que qualquer material seja movido para a próxima operação. À
medida que o material é liberado na fábrica, o nível de estoque em processo aumenta e não começa a diminuir
até que o produto seja concluído na última operação e possa ser enviado.
37
Neste exemplo de alto estoque, leva cerca de quatro meses para concluir o pedido, mesmo que a
fábrica opere 24 horas por dia, sete dias por semana. Isto contrasta fortemente com a produção com
baixos estoques, como veremos.
ALTO ESTOQUE
FABRICAÇÃO
39
38
20: UM AMBIENTE DE BAIXO ESTOQUE
39
40
Em nosso exemplo de fabricação com baixo estoque, há apenas duas mudanças. Primeiro dividimos e
sobrepusemos os lotes. Não esperamos mais até que cada operação conclua todo o pedido antes de mover as
peças concluídas para a próxima operação. O material é movimentado entre as operações em lotes de menos
de 1.000 peças, permitindo que diversas operações trabalhem no mesmo pedido simultaneamente. Além disso,
reconhecemos que em qualquer processo existe uma operação que é a restrição, a operação mais carregada ou
que leva mais tempo que as outras. No nosso exemplo é a operação C. Como reconhecemos que C é a restrição,
optamos por liberar matéria-prima no processo apenas para manter a restrição, e não a primeira operação,
ocupada.
Como resultado dessas duas mudanças, o nível de estoque em processo é muito menor e o pedido é concluído
em cerca de metade do tempo. Embora esses benefícios sejam atraentes, nossa verdadeira missão é explorar
como nossas operações de alto e baixo estoque impactam os seis elementos de vantagem competitiva. É
importante notar que estamos contrastando ambientes relativos, não absolutos. A questão não é quanto estoque
uma empresa possui, mas quanto ela possui em relação aos seus concorrentes. O primeiro elemento de
vantagem competitiva que exploraremos é a qualidade.
INVENTÁRIO BAIXO
FABRICAÇÃO
ORDEM
1000
41
21: DEMING ENSINOU O JAPONÊS
QUALIDADE
Os japoneses deram uma reviravolta histórica na qualidade dos seus produtos. No período
após a Segunda Guerra Mundial, geralmente víamos os produtos japoneses como sendo de má
qualidade e de fraca qualidade. Em apenas algumas décadas, transformaram totalmente esta imagem.
41
42
Hoje, os japoneses estão estabelecendo o padrão de qualidade dos produtos em muitos setores.
Como conseguiram uma mudança tão notável em tão pouco tempo? Se você perguntar aos japoneses,
eles quase universalmente dão o crédito ao Dr. W. Edward Deming, um estatístico americano. Com
desculpas ao Dr. Deming por tentar articular sua enorme contribuição em poucas palavras, sua abordagem
poderia muito bem ser resumida na afirmação de que “o controle de qualidade deve ser usado para verificar
o processo e não o produto”.
O segredo da mensagem do Dr. Deming não está nas técnicas que ele ensinou aos japoneses, mas em
como ele mudou seu foco e sua atitude em relação à qualidade. Um exemplo da mudança de foco pode
ser visto quando uma peça defeituosa é descoberta. A administração tem duas opções. Eles podem agilizar
a substituição de uma peça ou podem dedicar algum tempo para determinar a causa do problema. Com
recursos de gestão limitados, é difícil realizar ambas as tarefas. Os japoneses optaram por adotar a teoria
do Dr. Deming e concentraram seus esforços em encontrar a causa do problema para que possam eliminá-
lo para sempre. Continuamos agilizando.
Adotar a abordagem de Deming também requer uma mudança aparentemente radical nas atitudes em
relação ao desperdício e ao retrabalho. Muitas vezes a reação dos gestores ocidentais é tentar avaliar a
culpa (também chamamos isso de responsabilidade). Quem foi o trabalhador descuidado, por que o
capataz não prestou mais atenção ou quem foi o engenheiro que prescreveu um processo defeituoso?
Enquanto existir esta atitude, será extremamente difícil encontrar a causa.Nosso povo encobrirá a causa
em vez de expô-la.
Adotar a abordagem de Deming exige tratar um defeito e não como um problema pelo qual alguém deva
ser culpado. Deming acredita que os defeitos devem ser vistos como joias preciosas porque podem nos
ajudar a encontrar falhas no processo. Se conseguirmos localizar uma deficiência, teremos a chance de
corrigi-la permanentemente – para melhorar permanentemente nosso processo.
Estas são claramente duas abordagens diferentes da qualidade, mas qual é a relação entre estoque e
qualidade, se houver?
Qualidade
produtos
43
O controle de qualidade deve verificar o

processo, não o produto.
-Dr.Deming
22: BAIXO ESTOQUE É IGUAL A ALTO
QUALIDADE
Suponha que, na fabricação do pedido de 1.000 peças, o produto seja danificado na primeira operação
do nosso processo? Esse defeito acabará sendo detectado, mas onde? Onde normalmente inspecionamos
nosso produto? Infelizmente, muitas vezes após a última operação. No ambiente de estoque elevado, o
dano terá ocorrido dois meses antes, tornando muito difícil determinar o que causou o defeito. Quem se
lembra de quais eram os problemas operacionais há dois meses? Ainda mais importante, temos grande
pressão para agilizar peças adicionais porque o pedido agora chegará muito atrasado. Onde você acha
que a administração dedicará seus esforços, para agilizar ou encontrar e resolver o problema?
No ambiente de baixo estoque quando o dano é detectado na última operação, ainda estamos
produzindo o produto na primeira operação. Deveríamos ser capazes de determinar com muito mais
facilidade a causa do problema. A pressão para dedicar muito tempo de gestão à agilização quase
desaparece agora. Detectamos o problema antes que todo o pedido fosse produzido incorretamente. São
necessárias menos peças de reposição e podemos produzi-las muito mais rapidamente do que no
ambiente de alto estoque, mesmo sem recorrer à expedição.
A administração agora tem tempo e capacidade para encontrar e eliminar a causa do problema,
esperançosamente, para sempre. Provavelmente não será possível ter uma qualidade muito alta a menos
que tenhamos estoques baixos. Certamente, existe uma correlação clara entre as pessoas que têm a
qualidade mais alta – os japoneses – e as pessoas com os estoques mais baixos, também os japoneses.
Você acha que isso é apenas uma coincidência?
Podemos ver a ligação entre estoque e qualidade. Existe algo semelhante entre
engenharia de estoque e produto?
SISTEMAS DE INVENTÁRIO ALTO

VS BAIXO :
44
CONTROLE DE QUALIDADE
ALTO BAIXO
INVENTÁRIO INVENTÁRIO
Danos detectados
MESES MESES
Danos causados
Dano é detectado Dano é detectado

depois de dois meses! enquanto o prejudicial
Qual é a chance de processo ainda está em operação
localizar a causa?
23: ENGENHARIA DE PRODUTO E
INVENTÁRIO – QUAL É O RELACIONAMENTO?
45
45
O objetivo das mudanças de engenharia de produto é melhorar nossos produtos, para torná-los superiores
aos de nossos concorrentes. Se pudermos oferecer produtos que tenham as funções e características mais
recentes desejadas pelo mercado, poderemos obter uma vantagem competitiva. O poder de produtos novos e
de melhor engenharia manifesta-se no fascínio de Wall Street pelas empresas de alta tecnologia.
Não é a tecnologia em si que atrai investidores, mas o potencial das empresas para serem as primeiras no
mercado com um produto novo ou melhorado. Se pudermos ser os primeiros a lançar um computador pessoal
mais rápido e mais barato, ou um novo produto biogenético, o mundo é nossa ostra.
Quase nenhum sector da indústria transformadora está imune. Veja o que aconteceu recentemente com
produtos outrora estáveis, como telefones, relógios e até mesmo muitos produtos industriais. Ser o primeiro no
mercado com um produto melhorado é claramente uma vantagem competitiva óbvia. Por que enfatizamos o
óbvio? Infelizmente, muitas pessoas da indústria têm a sensação de que muitas vezes as mudanças de
engenharia são feitas simplesmente para tornar a sua vida mais difícil.
O impacto das melhorias de engenharia no mercado parece depender apenas dos nossos esforços de
pesquisa de mercado para definir as necessidades do mercado e da capacidade dos nossos departamentos
de engenharia de produtos para desenvolver os produtos necessários. Como é que o inventário pode ter impacto aqui?
produtos
Engenharia
O propósito das mudanças de engenharia

é melhorar o produto!
24: BAIXO ESTOQUE, NOVO MAIS RÁPIDO
47
INTRODUÇÃO DO PRODUTO
Suponha que uma alteração de engenharia que afeta a primeira operação seja liberada um mês após o
início de um pedido na fábrica. Na fabricação com alto estoque, a primeira operação já está concluída. O
gerente da fábrica se depara com a escolha de descartar ou retrabalhar esse material ou adiar a implementação
da mudança de engenharia até a próxima ordem de produção deste produto. Se escolhermos a última opção,
serão necessários mais de três meses até que possamos fornecer o produto melhorado ao mercado. Quantos
gerentes têm a coragem de descartar tal pedido e quantos escolherão implementar a mudança de engenharia
no próximo pedido? Todos nós sabemos a resposta.
No ambiente de estoque baixo, uma parte do pedido ainda não foi processada na primeira operação e não
exigirá sucata ou retrabalho se implementarmos a mudança de engenharia. O produto superior estará
disponível no mercado em menos de duas semanas. A empresa com ambiente de estoque baixo tem o
produto superior disponível no mercado por um período significativo sem concorrência e deve ser capaz de
ganhar vendas adicionais e participação de mercado. À medida que os ciclos de vida dos produtos são
continuamente reduzidos, estes efeitos tornam-se cada vez mais importantes.
Agora é bastante óbvio que o estoque afeta a vantagem competitiva do produto, mas como o estoque
afeta o preço de uma forma mais significativa do que já reconhecemos através do canal de carga de
transporte?
ALTO VS. INVENTÁRIO BAIXO

SISTEMAS:
MUDANÇAS DE ENGENHARIA
ALTO BAIXO
49
MESES
Engenharia MESES
mudar um
mês depois
início do pedido.
Um produto melhorado irá Um produto melhorado irá
estar disponível apenas estar disponível em menos
vários meses depois do que duas semanas
Mudança na engenharia.
25: MURPHY-VILLAIN OU DESCULPA?
O preço é uma vantagem competitiva bem compreendida e procurada. A empresa com margens altas tem
flexibilidade para reduzir seletivamente os preços. Ou pode utilizar as suas margens elevadas para obter uma
vantagem competitiva de outras formas, tais como aumentar a sua força de vendas, publicidade ou engenharia
de produto. Se pudermos nos tornar produtores de baixo custo, teremos uma clara vantagem.
Infelizmente, muitas vezes existe uma grande lacuna entre as margens planeadas e as reais.
A Lei de Murphy (as coisas vão dar errado no pior momento possível) é bem conhecida em todas as nossas
fábricas. Não importa quão bem planejemos, mesmo quando incorporamos grandes medidas de segurança,
ainda aceleramos constantemente e gastamos grandes quantidades de horas extras para que os pedidos
sejam enviados no prazo. Este problema é tão difundido que é muitas vezes referido como o fim do mês
49
49
síndrome. De alguma forma, através de esforços especiais, enviamos mais da metade da produção do mês
nos últimos dias.
Sempre que temos problemas com o envio dentro do prazo, seja no final do mês ou quando um pedido
importante está para chegar, invariavelmente recorremos a horas extras, frete premium e outras ações caras
e não planejadas. O resultado final é que podemos ou não entregar os pedidos no prazo, mas certamente
incorremos em despesas operacionais adicionais e nossas margens diminuem. É Murphy realmente quem
está causando esses atrasos e, portanto, o aumento das despesas operacionais ou é o modo de alto estoque
que estamos usando?
Margens Elevadas
Preço
Planeje, tome medidas de segurança, porém, você precisará

de horas extras para finalizar o pedido no prazo.
-Murphy
26: ALTO ESTOQUE - A REAL CAUSA DO
AO LONGO DO TEMPO
Não existe uma medida absoluta de um ambiente de estoque alto ou baixo. Estes são termos relativos. Só podemos julgar
se temos estoque alto ou baixo olhando para nossos concorrentes. Se tivermos um estoque alto em relação aos nossos
concorrentes, teremos longos prazos de produção, uma vez que o estoque em processo e o prazo de produção são, na
verdade, a mesma coisa. Se nossos concorrentes tiverem estoques mais baixos, nosso pessoal de marketing provavelmente
será forçado a prometer entregas em um período mais curto do que o normal.
51
tempo de espera. Suponha que o marketing tivesse que prometer o pedido para entrega em três meses, o que é
menos do que o prazo de produção de quatro meses da empresa com alto estoque. A fabricação será forçada a horas
extras consideráveis e possivelmente outros custos adicionais para cumprir a data de entrega.
No ambiente de estoque baixo, o lead time de produção é substancialmente menor do que os três meses exigidos
pelo mercado, e nenhuma hora extra será necessária mesmo se Murphy entrar em greve.
Geralmente não se reconhece que o estoque cause horas extras, mas talvez seja o principal motivo. Na indústria de
defesa, a importância do inventário é geralmente diminuída devido aos pagamentos de progresso do governo.
Conseqüentemente, os estoques de produtos em processo são muito grandes e os prazos de produção são bastante
longos. No entanto, as horas extras são normalmente muito maiores do que em quase qualquer outro setor.
A ligação entre o inventário e os elementos de vantagem competitiva parece mais estreita do que inicialmente
reconhecíamos. Certamente há também um impacto do estoque no investimento por unidade, mas será que há
também mais do que aparenta?

SISTEMAS:
MARGENS ALTAS
53
ALTO BAIXO
MESES MESES
O marketing teve que prometer o pedido em 3 meses
A planta é forçada a O lead time de produção da planta é

menor do que o lead time prometido
horas extras consideráveis.
pelo marketing. Não serão
necessárias horas extras.
27:FAZ O FIM DO MÊS
SÍNDROME CAUSA A COMPRA DE MESMO 53
MAIS EXCESSO DE CAPACIDADE?
Lidar com a síndrome do fim do mês é um problema importante e contínuo para a maioria das plantas.
Todos os meses, encontramos um aumento repentino de produtos nas operações finais que devem ser processados
na última semana do mês se quisermos cumprir nossas metas de envio. Começamos com doses liberais de horas
extras, mas descobrimos que muitas vezes são insuficientes para lidar com esse pico de carga. Em seguida nos encontramos
53
solicitando continuamente equipamentos adicionais para estas últimas operações. Parece nunca haver
capacidade de máquina suficiente nas operações finais quando precisamos dela.
Apesar da necessidade amplamente percebida de capacidade adicional das máquinas, estudos realizados
em dezenas de fábricas mostram que, em quase todos os casos, a capacidade das máquinas existentes nas
últimas operações é várias vezes superior à sua carga média. Na verdade, normalmente existe capacidade
suficiente para lidar até com as projecções muito optimistas do último ano da previsão quinquenal.
O que causa esta aparente contradição? Será possível que o excesso substancial de capacidade que já
existe nas operações finais e a pressão contínua para adicionar mais capacidade sejam causados pelo
inventário?
Preço
Menor investimento
Por unidade
Não podemos terminar o mês porque
as operações finais estão passando por um pico de

carga...mais uma vez!
Devemos comprar mais máquinas!
55
-Uma reclamação comum
em quase todas as plantas.
28: ALTO ESTOQUE SIGNIFICA EXTRA
EQUIPAMENTOS, ESPAÇO E INVESTIMENTO
No ambiente de alto estoque as últimas operações ficam em pico de carga por um período prolongado e
esse pico de carga ocorre no pior momento possível. Quando o material finalmente chega na última operação
temos um grande pico de carga. No entanto, somos forçados a despachar rapidamente o material através
destas operações devido ao problema do final do mês. As horas extraordinárias ajudam, mas nem sempre são
suficientes. Muitas vezes descobrimos que não temos máquinas suficientes para acomodar o pico de carga
dentro do tempo disponível. Encontramo-nos numa situação embaraçosa. Embora essas máquinas estejam
frequentemente ociosas, somos forçados a investir em mais máquinas para cumprir as metas mensais de envio.
No ambiente de baixo estoque, a carga das últimas operações é distribuída de maneira mais uniforme e o
tempo ocioso é distribuído de maneira mais uniforme, mesmo no final do mês. sem comprar equipamento
adicional.
O excesso de capacidade exigido em um ambiente de estoque elevado, juntamente com o estoque inerentemente
mais alto, aumenta muito o investimento necessário por unidade de produto. Na verdade, os nossos
investimentos em inventários e instalações de produção compreendem normalmente mais de dois terços do
investimento total de uma empresa de produção. No ambiente de baixo estoque o investimento em
equipamentos, instalações e estoque é muito menor e consequentemente o retorno do investimento muito
maior. Ainda mais importante, o ponto de equilíbrio é mais baixo, o que nos permite ser muito mais flexíveis na
fixação de preços dos nossos produtos.
Esses impactos intangíveis do estoque também se estendem à vantagem competitiva da capacidade

de resposta? A impressão geral é que deveríamos aumentar, e não reduzir, o inventário, a fim de
melhorar a nossa capacidade de resposta. É assim?

SISTEMAS:
INVESTIMENTO POR UNIDADE
55
ALTO BAIXO
56
MESES MESES
A carga é mais uniforme na

A última operação está em pico de carga
por um longo período. operação, durar
nenhum investimento
adicional é necessário.
A pressão para enviar o pedido pode
forçar a fábrica a comprar mais máquinas
que não serão utilizadas na maior parte
do tempo.
29: ESTÁ MELHORANDO A DATA DE PRAZO
DESEMPENHO ALÉM DE UMA PLANTA
AO CONTROLE?
Quase todas as fábricas sentem necessidade de melhorar seu desempenho no prazo. Eles também
muitas vezes se sentem desamparados , pois podem não ter controle sobre os fatores que os fazem perder
as datas de vencimento. Parece que os principais motivos para a falta de prazos são externos à fábrica.
Ou os fornecedores não são confiáveis ou os clientes estão constantemente mudando de ideia, adicionando
pedidos, cancelando pedidos e alterando prazos. Uma das reclamações mais comuns de um gerente de fábrica é
57
“'basta me dar uma previsão confiável e eu enviarei as coisas no prazo."'
Geralmente é verdade que ambas as condições existem e impactam fortemente a capacidade de uma
fábrica entregar no prazo. Mas isso significa que a solução para esse problema está fora do alcance da
usina? Talvez a verdadeira solução esteja em algo que esteja totalmente sob o controle da fábrica: seu nível
de estoque de produtos em processo.
Data de vencimento
Desempenho
Capacidade de resposta
Perdemos as datas de vencimento porque nossos
os fornecedores não são confiáveis!
Perdemos os prazos porque nossos clientes

estão constantemente mudando de ideia!
59
-Os dois mais

desculpas comuns.
30: BAIXO ESTOQUE – A CHAVE PARA MAIS
PREVISÕES PRECISAS
Para compreender o impacto do estoque de produtos em processo nas datas de vencimento, devemos examinar
algo que, à primeira vista, parece totalmente não relacionado: a validade da nossa previsão de produtos.
Quase todas as fábricas têm uma previsão de procura que é bastante fiável para um determinado período de tempo no
futuro, e a validade da previsão deteriora-se drasticamente num período de tempo muito curto. O que causa esse
fenômeno universal?
Se todas as empresas de um setor fornecerem a entrega de um produto dentro de dois meses, os clientes não farão
pedidos e se comprometerão com datas de vencimento específicas com um ano de antecedência.
Eles provavelmente farão seus pedidos cerca de 2 meses e meio antes de precisarem do produto. Mesmo quando fazem
um pedido para um ano inteiro, eles ficam à vontade para alterar a quantidade e a data de envio com dois meses de
antecedência, sem risco de comprometer as entregas ou colocar seus fornecedores em uma situação impossível.
Consequentemente, a previsão da fábrica para este produto será bastante confiável para os primeiros dois meses e
pouco confiável para o período além dos três meses. Se operarmos com estoques elevados em relação aos nossos
concorrentes, significa que nosso lead time de produção é maior que o horizonte de previsão válido da indústria. A
extensão do horizonte válido será ditada pelos nossos concorrentes com baixos estoques. Como resultado, os planos
de produção da empresa com altos estoques são baseados em puras suposições e não em previsões confiáveis.
Não é de admirar que o desempenho no prazo seja um problema quando temos estoques elevados. Quando
operamos com estoques mais baixos do que nossos concorrentes, desfrutamos de uma posição invejável que nos dá
uma previsão inerentemente mais precisa. Agora, quando iniciamos a produção, temos pedidos firmes ou uma previsão
válida que tem muito menos probabilidade de mudar. Nosso desempenho no prazo certamente melhorará muito. Nossos
planos de produção agora são orientados por informações mais confiáveis e estamos em uma posição muito melhor
para fornecer requisitos confiáveis aos nossos fornecedores. Lembre-se, um dos principais motivos pelos quais nossos
fornecedores não conseguem entregar de forma confiável é porque continuamos mudando nossas exigências para eles,
da mesma forma que nossos clientes estão mudando suas exigências para nós.
E quanto ao último elemento competitivo, prazos de entrega cotados mais curtos? Descobriremos novamente que o
inventário desempenha um papel inesperado?

SISTEMAS:
DESEMPENHO DA DATA DE PRAZO
60
ALTO INVENTÁRIO INVENTÁRIO BAIXO
VALIDADE DA PREVISÃO
A produção começa com base em bons

A produção começa com base em um palpite.
Oscilamos entre excesso de estoque de produtos conhecimentos.
acabados e prazos perdidos. Desempenho na data de vencimento »90%
31: PRAZOS DE EXECUÇÃO CURTOS - UMA CHAVE PARA
SOBREVIVÊNCIA?
Os prazos de entrega estão começando a desempenhar um papel cada vez mais importante na corrida pela
vantagem competitiva . Um excelente exemplo é o movimento da indústria automotiva em direção a fornecedores just-in-time.
Se um fornecedor não consegue aprender como fornecer às montadoras automotivas just-in-time, então provavelmente
não permanecerá como fornecedor por muito tempo.
61
prazos de produção.
Também vimos o enorme poder dos prazos de entrega mais curtos em uma ampla variedade de
outros setores. Caso após caso, as empresas aumentaram drasticamente a participação no mercado
quando tinham prazos de entrega significativamente mais curtos do que os seus concorrentes. Em
alguns casos, tem sido possível obter preços premium quando os prazos de entrega cotados são
substancialmente inferiores aos de outros concorrentes. Esta é uma enorme vantagem competitiva que
muitas indústrias ocidentais poderiam ter sobre os concorrentes estrangeiros devido ao tempo necessário
para os transportes marítimos. Nestas indústrias não deveria haver razão para um concorrente
estrangeiro nos vencer no nosso próprio mercado. Parece que tempos de Jead cotados mais curtos
deveriam exigir mais estoque, especialmente em produtos em processo e produtos acabados. Quanto
menos processamento restar para concluir o produto, mais rápida deverá ser nossa resposta. Mas é assim?
Capacidade de resposta
Citação mais curta
Prazos de entrega
Meus clientes nunca reclamaram do meu
prazos de entrega citados até que a concorrência

iniciasse uma guerra injusta!
62
-O gerente de uma planta fechada
32: NÍVEIS DE INVENTÁRIO E PRAZOS DE PRODUÇÃO SÃO OS MESMAS

COISA
Os prazos de produção e o estoque em processo são, na verdade, a mesma coisa. Um é uma imagem espelhada do outro.
Se reduzirmos o estoque em processo, os prazos de produção serão reduzidos proporcionalmente.
O que não é tão bem reconhecido é que o estoque de produtos acabados deve ser proporcional ao estoque de produtos em
processo.
Vamos demonstrar isso com um exemplo. Se uma fábrica tiver uma semana de estoque em processo, então, em média, seu
lead time de produção será de uma semana. Suponha que esta planta atenda a um mercado muito exigente, um mercado que
exige entregas imediatas. Como a fábrica poderia fornecer tudo em uma semana, eles deveriam ter cerca de 1 a | 1/2 semana de
estoque de produtos acabados para atender à demanda do cliente. Alguma proteção adicional é necessária além dos prazos
normais de produção devido à incerteza da demanda.
Se outra fábrica tiver três meses de estoque em processo e estiver operando nas mesmas condições de mercado, será
forçada a reter quase cinco meses de produtos acabados. Algumas empresas demonstraram que é possível transformar um
negócio de produção para estoque em um negócio de produção sob encomenda, reduzindo suficientemente os prazos de
produção.
Enfatizamos que a palavra deve ser proporcional aos estoques de produtos em processo, e não é proporcional, uma vez que
uma redução no material em processo não causa automaticamente uma redução nos produtos acabados.
A administração deve ajustar seus níveis de produtos acabados de acordo com qualquer novo nível de estoques de produtos em
processo para alcançar esses benefícios. Assim, a capacidade de resposta à demanda do mercado é diretamente proporcional
ao estoque de produtos em processo.
Uma vez que o inventário impacta todos os seis elementos da vantagem competitiva, somos forçados a concluir que o canal
de carga de transporte não é a única conexão indireta do inventário com as medições dos resultados financeiros. Deve haver
outra ligação indireta do inventário com o nosso objetivo.

SISTEMAS:
PRAZOS DE EXECUÇÃO 63
ALTO BAIXO
64
MESES MESES
Prazos de entrega cotados Os prazos de entrega são
são longos. muito mais curto.
Os lead times de produção são proporcionais ao estoque em

processo.
·Os estoques de produtos acabados devem ser proporcionais aos prazos
de produção.
33: INVENTÁRIO E PRODUTO FUTURO
Nossa análise dos elementos da vantagem competitiva ilustra quão intimamente o estoque está vinculado
às vendas (produção). O inventário deve agora estar associado nas nossas mentes às vendas futuras, à
nossa capacidade de sobreviver e prosperar nos mercados de amanhã. Quanto mais inventário tivermos,
menos promissor será o futuro. Quanto menos inventário tivermos hoje, mais seguro será o nosso futuro.
Também vimos alguns impactos inesperados do estoque nas despesas operacionais, como o fato de o
estoque ser uma importante fonte de horas extras, custos de qualidade, despesas de expedição e excesso de capacidade.
Estas novas ligações indiretas têm um impacto importante no rendimento futuro e um impacto adicional
inesperado nas despesas operacionais. Chamamos isso de Canal de Vantagem Competitiva. Agora somos nós
65
64
enfrentando uma situação em que o estoque está impactando o lucro líquido duas vezes e o retorno do
investimento e o fluxo de caixa três vezes. Todos nós sabemos a importância do rendimento. Estamos igualmente
conscientes da importância das despesas operacionais. Já é tempo de reconhecermos a importância do inventário,
pelo menos na medida em que os japoneses intuitivamente percebem a sua importância.
A VANTAGEM COMPETITIVA
IMPACTO:
MEDIDAS OPERACIONAIS
E O RESUMO FINAL
RETORNAR
34: POR QUE O INVENTÁRIO É DE SEGUNDA CLASSE
CIDADÃO
Se existem tantos aspectos óbvios e importantes do estoque para nossa vantagem competitiva, deve haver
uma razão muito convincente e poderosa pela qual todas as empresas não estão atualmente operando em
modo de estoque baixo. O que faz com que tantas fábricas estejam no outro extremo do espectro de estoques?
A resposta está na nossa visão de curto prazo da importância relativa da produção-estoque-despesas
operacionais e nas técnicas disponíveis para gerenciar o fluxo logístico de materiais.
Todo gerente de fábrica está dolorosamente consciente da importância no curto prazo do rendimento e das
despesas operacionais. Muitas vezes ele tem medo de que a redução do estoque os afete negativamente. Se
um gerente de fábrica falhar suas metas de remessa por apenas 10% por alguns meses consecutivos, a fábrica
provavelmente perderá dinheiro. O gerente da fábrica pode estar em sérios apuros. Conseqüentemente, é
provável que ele mantenha muito estoque para o caso de ser necessário. Sua outra preocupação é que, se o
estoque for reduzido demais, algumas operações poderão ficar sem trabalho, fazendo com que as despesas
operacionais aumentem. As nossas medições de desempenho fixam a nossa atenção nestas medidas de curto
prazo, mantendo os inventários elevados e distraindo-nos da sua importância a longo prazo.
Para agravar a nossa desatenção ao inventário tem sido a falta de sistemas logísticos eficazes para reduzir
o inventário sem o risco de perder produção ou aumentar as despesas operacionais.
Consequentemente, tradicionalmente nos apegamos ao inventário como um cobertor de segurança para nos
proteger contra as complexidades e perturbações das nossas fábricas e os caprichos da procura dos clientes.
66
67
A corrida frenética por uma vantagem competitiva mudou tudo isso. Atualmente, há uma busca frenética e
mundial por um sistema logístico aprimorado. Uma nova palavra da moda, produção sincronizada, foi cunhada
para abranger uma maneira ainda indefinida e melhor de gerenciar o fluxo de materiais.
A chave para a redução do estoque

é a fabricação sincronizada
...mas o que queremos dizer com

esta frase?
35: O QUE É SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO?
A manufatura sincronizada é qualquer forma sistemática que tenta movimentar o material de forma rápida
e suave através dos vários recursos da fábrica, de acordo com a demanda do mercado.
Os japoneses usaram o exemplo de um sistema fluvial para caracterizar o fluxo suave e uniforme que estão
se esforçando para alcançar. O material deve fluir como riachos para os riachos, e os riachos para os rios e
assim por diante, sem barragens ou interrupções que interrompam o fluxo. Existem vários tipos diferentes
de sistemas logísticos para planejar e programar a aquisição, produção e distribuição de materiais. Como
podemos descobrir se o exemplo japonês é válido, qual dos vários métodos disponíveis é o melhor e em
que aspectos é superior?
Vamos tentar abordar esse problema usando uma analogia. Precisamos de uma analogia com a qual
todos possamos nos identificar e que nos permita expressar o nosso dilema de reduzir o trabalho em processo
68
69
inventário sem prejudicar o rendimento e as despesas operacionais. Uma vez desenvolvida

essa analogia, tentaremos encontrar uma solução dentro da estrutura da analogia. Quando
uma solução aceitável para a analogia for desenvolvida, transferiremos essa solução para um
ambiente de fábrica e verificaremos sua viabilidade para reduzir o trabalho em processo
estoque sem prejudicar o rendimento e as despesas operacionais. Desta forma, será mais
fácil examinar os vários procedimentos logísticos e compará-los de forma significativa.
A analogia que escolhemos é uma tropa de soldados em marcha forçada.
ENCONTRANDO UMA SOLUÇÃO
Defina uma analogia na qual nosso

problema possa ser facilmente expresso
Encontre uma solução dentro do
quadro da analogia
Transfira a solução para o ambiente da

planta
Verifique a viabilidade da solução

36: ESPALHAR TROPAS SIGNIFICA ALTO
71
OS INVENTÁRIOS
À primeira vista, esta parece ser uma analogia estranha, mas uma tropa de soldados em marcha forçada
é notavelmente semelhante a uma fábrica. Podemos ver a primeira fila de soldados marchando na estrada
como recebendo matéria-prima, estrada virgem, para dentro da fábrica. Esse material é processado
sequencialmente, pisado, pelas fileiras subsequentes de soldados (recursos de produção). A última linha
libera (envia) os produtos acabados, caminho que toda a tropa percorreu. Nossa tropa utiliza recursos de
produção para receber matérias-primas, processá-las e produzir um produto acabado, igual a uma fábrica
real.
Na nossa analogia, o inventário de produtos em processo é simplesmente a distância entre a primeira fila
de soldados - aqueles que convertem a matéria-prima em produtos em processo, e a última fila que transfere
os produtos em processo em produtos acabados. Quando a tropa inicia sua marcha forçada, os soldados
estão fortemente agrupados. Mas depois de apenas alguns quilómetros, a propagação é bastante evidente
e continua a crescer à medida que a marcha forçada continua. Esta propagação é um fenómeno natural que
se encontra não só na nossa analogia com a tropa, mas também em actividades tão diversas como um
cortejo fúnebre e uma fábrica. A propagação é causada pela combinação de eventos dependentes (atividades
que devem ser realizadas sequencialmente) e flutuações estatísticas.
A dispersão (acumulação de estoques) que ocorre nessas condições pode ser demonstrada matematicamente
e é descrita em profundidade em A META.
O problema de reduzir o estoque de produtos em processo sem comprometer o rendimento pode ser
expresso em nossa analogia como a redução da dispersão da tropa sem reduzir sua velocidade geral. O que
podemos fazer para impedir a propagação da tropa sem abrandar o seu movimento geral? Este é o nosso
problema.
UMA ANALOGIA DE TROPA
SOLDADOS MARCANDO
CRU BENS
MATERIAL FINALIZADO
73
TRABALHO EM ANDAMENTO
Distribuir um grande estoque de tropas.

significar Tropas
compactadas significam estoque menor.
Como podemos evitar que as tropas se espalhem?
37: REORGANIZAR OS SOLDADOS REDUZ A ESPALHA
Tomemos emprestada uma ideia conhecida por todo comandante de tropa experiente. Se colocarmos os soldados mais
lentos na primeira fila, seguidos pelos próximos soldados mais lentos na segunda fila, e assim por diante até termos os soldados
mais fortes, aqueles que são mais capazes de correr para fechar lacunas, na última fila, podemos reduzir a propagação. Desta
forma, sempre que ocorre uma propagação, os soldados mais fortes (recursos de produção) são posicionados de forma a
poderem utilizar a sua força (capacidade extra) para correr e fechar as lacunas (reduzir o inventário de produtos em processo).
O rendimento - a taxa na qual a tropa como um todo está se movendo - é ditado, em qualquer caso, pelo soldado mais lento,
não importa onde ele esteja colocado dentro da tropa. Reorganizar os soldados nesta sequência reduzirá a propagação sem
impactar o desempenho geral. velocidade. Essa abordagem funciona para um comandante de tropa, mas será que ajudará um
gerente de fábrica?
73
73
Coloque os soldados mais lentos na frente e os

mais fortes na retaguarda.
38: UMA BOA IDEIA, MAS MUITO CARA
Transferir esta solução para um ambiente de fábrica significa reestruturar a fábrica de modo que os
recursos mais carregados (soldados mais lentos), aqueles que mal conseguem suportar a carga,
sejam as máquinas que executam as primeiras operações. Cada operação subsequente seria
realizada pelo recurso que tivesse a próxima menor quantidade de excesso de capacidade. Se
reestruturarmos nossa planta dessa forma, as últimas operações teriam o maior excesso de
capacidade. Quaisquer ondas de inventário (soldados espalhados) que se acumulem na fábrica
podem ser absorvidas pelo excesso de capacidade das operações a montante (os soldados fortes
que podem correr para preencher as lacunas).
Parece uma boa ideia, mas vamos primeiro estimar o custo, o esforço, o tempo e o caos que
resultarão da implementação de tal plano. Os resultados são intimidantes. Se olharmos mais além e
considerarmos que futuras mudanças no nosso mix de produtos poderão alterar as cargas sobre os
nossos recursos de produção, necessitando de outra reestruturação da fábrica, estamos convencidos
de que esta não é uma solução viável. A nossa boa ideia revelou-se muito cara e inflexível, por isso
voltemos à nossa analogia e procuremos uma solução mais viável. Uma palavra de advertência: esta
solução parece apropriada quando estamos projetando uma nova planta. No entanto, mesmo nesse
caso, existem soluções muito melhores.
Portanto, voltamos à prancheta em busca de uma solução melhor para o nosso problema.
76
Em outras palavras, reestruture sua fábrica para que
as máquinas mais carregadas (a capacidade primária
restrições) estão nas primeiras operações e têm
as máquinas com grande excesso de capacidade
Rio abaixo.
Estime o custo...e procure uma solução mais viável.
39: BATERISTAS E GRITOS

SARGENTES
78
Existe outra maneira de um comandante de tropa impedir que seus soldados se espalhem. Ele
pode colocar um baterista na primeira fila para definir o ritmo ou a cadência da tropa. para
acelerar o ritmo e diminuir a diferença. A batida dos tambores ajuda a tropa a marchar em
uníssono e, aliada aos palavrões do sargento, limita a propagação.
O ritmo geral da tropa é ditado pelo soldado mais lento. Se o soldado mais lento puder marchar
ao som dos tambores, então a dispersão das tropas (acúmulo de estoque de trabalho em
processo) será contida sem reduzir a velocidade geral. Observe que a batida dos tambores
impede os soldados mais fortes de marchar mais rápido, mesmo que tenham capacidade para
fazê-lo. Novamente, essa abordagem funciona para o comandante da tropa, mas como podemos
usar um baterista e sargentos gritadores em nossas fábricas?
Coloque um baterista na frente para definir o ritmo.
79
Faça com que os sargentos incitem constantemente os
soldados a fecharem quaisquer lacunas.

40: PROTETORES DE OUVIDO NOS SOLDADOS
Usar baterista e sargentos na fábrica inicialmente parece estranho, mas não é realmente uma prática
comum? O baterista é o gerente de controle de materiais ou produção auxiliado por um sistema informatizado.
Os sargentos são os expedidores. O baterista desenvolve planos e cronogramas para quando o material
deve ser adquirido e processado através dos diversos recursos de produção, a fim de atender às
necessidades do cliente. O ritmo são os cronogramas de produção que determinam quando e qual material
deve ser processado por cada recurso de produção. Os expedidores são necessários porque os pedidos
estão constantemente atrasados (estoque de trabalho em processo não planejado - distribuição) e devemos
forçá-los a cumprir os prazos - para preencher as lacunas. É claro que os expedidores não são apenas
pessoas com esse título, mas frequentemente todos os funcionários da administração.
79
Parece que estamos usando esta solução em nossas fábricas da mesma forma que ela é usada na
analogia, mas será que é assim? O que você pensaria de um comandante que colocasse protetores de
ouvido nos soldados para que eles não ouvissem a batida dos tambores e depois dissesse a cada soldado
para marchar em sua velocidade máxima? Os soldados fortes nas linhas de frente serão forçados a andar o
mais rápido possível e causarão uma propagação entre eles e os soldados mais fracos que os seguem.
O que você pensaria de tal comandante?
Parece loucura, mas é exatamente isso que estamos fazendo em nossas fábricas. Por que faríamos uma
coisa tão contraditória? A resposta está em atitudes profundamente enraizadas em nossa cultura.
Qual planta não possui o seguinte lema:
80
Essa é uma prática comum agora:
O sargento é o despachante e o baterista é o sistema de

gerenciamento de materiais auxiliado por computador.
Mas será que os soldados conseguem acompanhar a batida do tambor?
41: “MANTENHA OS TRABALHADORES OCUPADOS”
"
“Se um trabalhador não tem nada para fazer, vamos encontrar algo para ele fazer.
Parece que toda a nossa ética de trabalho se baseia nesta premissa. Em nossas fábricas, esse lema
geralmente se traduz em dar ao trabalhador da produção mais material para trabalhar, para que ele possa
produzir produtos adicionais. Não é o mesmo que colocar protetores de ouvido nos soldados e fazer com que
cada um deles marche o mais rápido que puder, mesmo que isso aumente o estoque de produtos em
processo e não aumente o rendimento? Em nossas fábricas, o uso de eficiências, incentivos e variações por
peça não servem como protetores de ouvido para nossos trabalhadores. Vamos examinar essa ideia com mais detalhes.
82
“Se um trabalhador não tiver

qualquer coisa para
fazer, vamos encontrar algo para ele fazer."
Enquanto existir esta mentalidade, cada soldado procederá

de acordo com o seu potencial e não de acordo com os
constrangimentos da tropa.
As eficiências, incentivos e variações permitem que seus

funcionários sigam o ritmo?
42: PODERIA ALTA EFICIÊNCIA
EM TODO LUGAR ESTÁ RUIM?
Suponha que o trabalhador “X” seja o soldado mais lento e que este soldado não esteja na primeira fila. Isso
significa que "'X'' é alimentado com material por um soldado mais forte. Transferir esse conceito para nossa planta
significa que um gargalo (X) não está na primeira operação, mas é alimentado por algum outro recurso não-gargalo
(Y) que tem mais capacidade do que o gargalo. Nosso soldado mais forte, o sem gargalo, pode produzir mais peças
do que o soldado mais lento, o gargalo, no mesmo período.
84
Coloque-se no lugar do capataz encarregado desses recursos não gargalos. Se você for medido pela
"eficiência", o que você incentivará seus trabalhadores a fazer? Trabalhe o tempo todo para que sua eficiência
seja muito alta! vai acontecer com essas peças no gargalo, elas não vão se acumular na frente dele?
Certamente uma má jogada do ponto de vista da planta como um todo. Ao tentarmos ser eficientes, criamos
mais estoque (spreading) sem obter qualquer rendimento adicional. Mas não se preocupe, o acúmulo de
estoque desnecessário não ocorrerá em seu departamento, mas em algum ponto mais adiante no processo
produtivo. Você será julgado por fazer um trabalho muito bom, obtendo uma eficiência muito alta de seus
funcionários.
Por outro lado, se você tentar fazer o que é bom para a fábrica como um todo, você restringiria seus
trabalhadores a produzir na taxa do gargalo a jusante, que tem uma pontuação menor em relação às suas medições?
Como você acha que a administração julgará seu desempenho se seu departamento tiver baixa eficiência? O
que você escolheria se fosse o capataz?
O mesmo acontece com um capataz encarregado de recursos não-gargalos que alimentam peças para uma
operação de montagem que também depende de peças escassas. Também temos a mesma condição quando
um capataz produz peças para as quais a demanda de marketing é menor que sua capacidade de produzir.
Nos três casos, há um acúmulo de estoque em algum outro lugar da fábrica – uma dispersão das tropas.
Embora o desempenho do encarregado pareça bom, ele aumenta o estoque geral da fábrica, mas não o seu rendiment
Não é exatamente o que queremos alcançar. É possível que a nossa ética de trabalho faça com que os nossos capatazes e
trabalhadores façam a coisa errada?
Talvez precisemos de considerar algumas mudanças culturais para que os trabalhadores tenham um
incentivo para seguir o bater dos tambores - alguma forma de remover os protectores de ouvido. maneira que
eles possam realmente segui-lo?
A CAUSA DE
EXCESSO DE ESTOQUES
X-O soldado mais lento – um recurso que mal consegue

atender à demanda
YA soldado mais rápido - um recurso com capacidade

excessiva
85
43: OS TRABALHADORES PODEM MARCAR PARA SEU
TAMBOR?
Na sua fábrica, o tambor bate de acordo com as restrições da fábrica ou é movido por algumas suposições
85que cada recurso tem capacidade
irrealistas? Por exemplo, você usa um procedimento logístico que pressupõe
infinita – cada soldado pode marchar tão rápido quanto você desejar? Nem sequer existe um único soldado
lento? Se o fizer, mesmo que os soldados se esforcem muito, nem sempre conseguirão acompanhar a batida
dos tambores. Ou sua batida pressupõe que existem prazos de entrega predeterminados para a fabricação de
produtos? Embora o tempo médio de produção possa ser de três meses, quando necessário, todos sabemos
que podemos agilizar a conclusão de qualquer pedido em apenas alguns dias, dando-lhe prioridade em cada
operação.
Qual é o prazo correto que devemos usar para bater o tambor – três meses ou três dias? Talvez o lead time
através da fábrica dependa de como decidimos programar a produção. Se um pedido seguir seu curso normal,
levará três meses. Se lhe dermos prioridade em todos os lugares, poderá ser concluído numa fracção desse
tempo. Parece que somos forçados a concluir que os prazos de entrega não podem ser predeterminados com
precisão, mas são uma função de como decidimos programar a planta.
Sua rotina pressupõe que a produção será feita em lotes de tamanhos fixos e constantes, embora estejamos
bem cientes de que a divisão e a sobreposição de lotes ocorrem constantemente no chão de fábrica,
especialmente para a saída de remessas no final do mês? usa suposições irrealistas como essas, então seu
baterista não tem ritmo.
Ele emite sons discordantes que ninguém consegue acompanhar.
85
A abordagem baterista-sargento pareceu à primeira vista uma solução muito boa. Quando
examinamos mais de perto a forma como foi implementado, somos forçados a admitir que não é
nada satisfatório. Procuremos então outra solução, mesmo que à primeira vista pareça um pouco radical.
NA SUA PLANTA...
O tambor bate de acordo com as restrições da

planta ou de acordo com algumas suposições
irrealistas?
Como:
Capacidade infinita
Prazos de entrega pré-determinados
Tamanhos de lote fixos e constantes
87
86
44: CORDA OS SOLDADOS JUNTOS COMO
ALPINISTAS
Vamos unir as fileiras de soldados, como se fossem alpinistas. Desta forma podemos limitar o espalhamento
(inventário) aos comprimentos dos cabos. Esta estranha ideia está sendo usada em plantas com grande sucesso. Foi
tentado pela primeira vez por Henry Ford quando desenvolveu a linha de montagem. Mais recentemente, Taichi Ohno,
da Toyota, o pai do Just-in-Time, empregou-o quando desenvolveu seu sistema de agendamento Kanban de grande
sucesso.
A Ford conectou recursos de produção usando correias transportadoras, cordas físicas. Ohno usou cartões ou cordas
logísticas. Ambos os sistemas de cordas provaram ser extremamente bem sucedidos e tiveram implicações económicas
de grande alcance. O sistema da Ford funcionou bem para produtos de alto volume fabricados em equipamentos
dedicados. A instalação das linhas de montagem da Ford inaugurou uma era de produção em massa e resultou num
enorme aumento do nosso padrão de vida. O sistema Kanban de Ohno estendeu a ideia de Ford para produtos
fabricados repetidamente, produzidos em equipamentos não dedicados. A sua instalação levou ao surgimento do Japão
como uma grande potência económica. Estamos a ver claramente os resultados da abordagem de Ohno – um aumento
substancial no padrão de vida no Japão e a perda da nossa posição dominante em muitas indústrias.
Podemos descobrir o segredo das cordas? Isso nos permitirá vencer a corrida?
87
88
A invenção de Henry Ford

-A linha de montagem
Dr. Ohno da Toyota

-O sistema Kanban
45: BUFFERS PRÉ-DETERMINADOS FAZEM ISSO
TRABALHAR
A chave dos sistemas de Ford e Ohno não está nas correias transportadoras ou nos cartões Kanban, mas
no fato de que as correias e os cartões são mecanismos para estabelecer um buffer de estoque predeterminado
(comprimento do cabo) entre cada dois centros de trabalho.
Na linha de montagem da Ford, o buffer predeterminado é o espaço na correia transportadora entre duas
operações. Na abordagem de Ohno, é o número de cartões Kanban, um para cada contêiner de peças, que
são predeterminados para serem usados entre duas operações. O buffer informa ao trabalhador no centro de
trabalho anterior quando trabalhar e quando não trabalhar. Quando o buffer está cheio, o trabalhador anterior
para. Quando o buffer não está cheio, ele funciona. Nessas duas abordagens semelhantes
00
o fluxo de trabalho é sincronizado para que o estoque seja bastante baixo em comparação com nossos modos
convencionais de operação.
Existe, no entanto, uma grande desvantagem neste tipo de sistema de corda. Qualquer interrupção significativa
em qualquer centro de trabalho fará com que o fluxo geral seja interrompido e a produção seja perdida. Estas
perturbações são muito dispendiosas, uma vez que, se não tivessem ocorrido, produtos adicionais poderiam ter
sido produzidos essencialmente apenas pelo custo das matérias-primas. Esta é a razão pela qual é dada grande
atenção nestes sistemas de cabos à redução de flutuações e perturbações no fluxo de material.
As máquinas devem ser muito mais confiáveis. O tempo de configuração deve ser reduzido e tornado previsível.
As sobrecargas de produção devem ser evitadas, e assim por diante. Conseguir a eliminação destes problemas
não é uma tarefa trivial. Requer o mesmo longo processo com o qual estamos familiarizados ao depurar uma linha
de montagem, processo ou transferência.
A redução das flutuações no sistema Kanban não é menos importante, e é necessário um período muito
longo, às vezes mais de dez anos, para reduzir a flutuação, de modo que o sistema Kanban possa ser
instalado com segurança. Vamos agora comparar o nosso sistema convencional e este sistema de corda.
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
LINHAS DE MONTAGEM E
KANBANS
Buffers de inventário predeterminados (limitados

por espaço ou número de cartões) regulam o
taxa de produção para montagem reside e
Sistemas Kanban. A instrução dada ao
trabalhador é
91
“Pare de trabalhar quando
o buffer está cheio!"

O trabalho está sincronizado, o estoque está baixo... mas
qualquer interrupção significativa fará com que todo o
sistema pare.
46: A MANEIRA OCIDENTAL - JUST-IN-CASE
A abordagem ocidental convencional pode ser caracterizada como um sistema just-in-case. O tambor
que determina quando as matérias-primas serão liberadas na planta é mantido pelo excesso de
capacidade da primeira operação. Lembre-se, quando um trabalhador não tem nenhum trabalho para
fazer, encontramos para ele mais material para trabalhar.
O resultado é um inventário consideravelmente maior do que no sistema de corda, mas com a

vantagem de que o rendimento é aparentemente protegido. Infelizmente, protegemos nosso rendimento
atual às custas de sacrificar nossa vantagem competitiva no mercado – nosso rendimento futuro. O
inverso é verdadeiro no sistema de corda Just-in-Time.
UM SISTEMA JUST-IN-CASE
Matéria-prima Produtos Acabados
O tambor é retido pelo excesso de capacidade das

operações de disparo
91
RESULTADO:
O estoque está alto
A taxa de transferência atual é protegida
A taxa de transferência futura está em perigo

47: JUST-IN-TIME OU JUST-IN-CASE-THE
CORDA OU MACHADO?
No sistema Just-in-Time, o tambor fica com a demanda do mercado. A liberação de matéria-prima na

fábrica resulta de uma reação em cadeia iniciada quando a operação final fornece material ao mercado.
Quando os produtos são enviados a um cliente, a operação final substitui essas mercadorias, retirando
e processando uma quantidade equivalente de material do buffer entre ela e a operação anterior. O uso
deste material sinaliza a operação anterior para substituir o material que foi enviado. foi retirado do
buffer. Essa reação em cadeia, ou puxar cordas, eventualmente faz com que uma quantidade equivalente
de matéria-prima seja liberada na planta.
Essa reação em cadeia é realizada por meio de algum tipo de dispositivo de sinalização ou placa de
sinalização (Kanban). O Kanban geralmente é um cartão colocado em um recipiente padronizado
contendo um número específico de peças. Quando um contêiner é levado para processamento pela
próxima operação, o cartão ou Kanban é devolvido à operação anterior. Este Kanban é um sinal para a
operação anterior produzir outro contêiner de peças para substituir aquele que foi utilizado.
Nesta abordagem, o estoque é limitado pelo comprimento das cordas - buffers de estoque
predeterminados - e é muito menor do que na abordagem just-in-case. A produtividade atual pode ser
perdida sempre que ocorre uma interrupção significativa, mas, no longo prazo, o estoque mais baixo
garante a produtividade futura, aumentando a vantagem competitiva.
O que deveríamos fazer? Copie os japoneses e adote a abordagem Just-in-Time? Infelizmente, não
podemos nos dar ao luxo do longo e árduo período que leva a instalação de tal sistema de corda. Se
não fizermos nada, as nossas cabeças serão decepadas pela concorrência. O que escolheremos? A
corda ou o machado? Talvez haja uma alternativa melhor. Voltemos à nossa analogia.
UM SISTEMA JUST-IN-TIME
94
Matérias-primas Produtos Acabados
O tambor é sustentado pelas demandas de marketing
RESULTADO:
O estoque está baixo
A taxa de transferência atual está em perigo
O rendimento futuro é aumentado

48: UM NOVO SISTEMA-DBR
Como o soldado mais fraco dita o ritmo, se permitirmos que o primeiro soldado vá mais rápido que o
soldado mais fraco, ele apenas fará com que a tropa se espalhe. Por que não amarramos uma corda
diretamente do soldado mais fraco à primeira fila de soldados? Esta é uma abordagem diferente para
sincronizar nossa tropa (fábrica), então precisamos de um nome para ela. Chamaremos isso de
abordagem Drum-Buffer-Rope (DBR).
Vamos explorar o modo DBR para entender suas ramificações. Os soldados que seguem o soldado
mais fraco poderão marchar mais rápido que ele e consequentemente estarão sempre em seus
calcanhares (não há propagação aqui). A primeira fila de soldados também poderia marchar mais rápido
que o soldado mais fraco, mas é obrigada pela corda a marchar na mesma velocidade que o soldado mais fraco.
Os soldados entre a primeira fila e o soldado mais fraco são mais rápidos que o mais fraco e, portanto,
estarão atrás dos soldados da primeira fila. A única lacuna ou propagação estará bem na frente do
soldado mais fraco. O tamanho desta lacuna será pré-determinado pelo comprimento da corda que
escolhemos.
Vamos examinar as vantagens desta solução. Suponha que um dos soldados que segue o soldado
mais fraco deixe cair a arma. Sob os sistemas de cordas de Ford e Ohno, toda a tropa será detida em
breve. Sob o modo DBR, o progresso do soldado mais fraco não será afetado de forma alguma.
Alguma dispersão (inventário) ocorrerá devido a esta interrupção, mas como os soldados que seguem o
soldado mais fraco são mais rápidos (têm capacidade extra), eles irão alcançá-lo um pouco mais tarde.
A propagação será apenas temporária e não haverá abrandamento do progresso da
96
tropa inteira (rendimento). Vemos que o impacto de uma perturbação na abordagem DBR é muito diferente
do que na abordagem Just-in-Time.
Parece que o método DBR tem algumas vantagens, mas vamos dar uma olhada mais de perto. Se um
soldado precedendo o soldado mais fraco deixar cair sua arma, desde que ele a pegue antes que o soldado
mais fraco tenha fechado a lacuna, não haverá novamente impacto na taxa de movimento da tropa. A lacuna
(inventário) na frente do mais fraco O soldado serve como um amortecedor contra interrupções dos soldados
anteriores (recursos de produção). Ao concentrar o inventário bem na frente do soldado mais fraco e fazer
com que o primeiro soldado ande na mesma velocidade do soldado mais fraco, estamos ganhando o melhor
dos dois mundos. O estoque é ainda menor do que no Jus!-in-Time e o rendimento é ainda mais protegido
do que no Just-in-case.
Talvez tenhamos encontrado uma maneira muito melhor de sincronizar a produção. Parece que podemos
proteger o rendimento atual, melhorar o rendimento futuro, não pôr em risco as despesas operacionais (não
são necessários mais soldados) e ainda reduzir significativamente o inventário.
Parece bom, mas vamos verificar se o método DBR é realmente aplicável em todos os tipos de
plantas. Começaremos examinando um esquema de uma planta simples que emprega essa abordagem.
Já que o soldado mais fraco dita o ritmo
97
Para evitar a propagação, amarre o soldado mais

fraco na primeira fila.
Para proteger o ritmo geral, deixe alguma folga na

corda.
49: TAMBORES, BUFFERS E CORDAS
Em qualquer fábrica existem apenas alguns recursos de restrição de capacidade (CCR) – os soldados mais fracos.
A abordagem DBR reconhece que tal restrição ditará a taxa de produção de toda a fábrica. Portanto, vamos tratar o
principal recurso com restrição de capacidade como o baterista. Sua taxa de produção servirá de base para toda a
fábrica. Também precisaremos estabelecer um buffer de estoque na frente de cada CCR. Este buffer conterá apenas
o inventário necessário para manter o CCR ocupado durante o próximo intervalo de tempo predeterminado (de agora
em diante nos referiremos a esse buffer como buffer de tempo). Conseqüentemente, esse buffer de tempo protegerá
o rendimento da planta contra qualquer interrupção que possa ser superada dentro do intervalo de tempo
predeterminado.
Para garantir que o estoque não cresça além do nível ditado pelo intervalo de tempo, devemos limitar a taxa na
qual a matéria-prima é liberada na fábrica. Uma corda deve ser amarrada do RCC até a operação do portão (primeira).
Em outras palavras, a taxa na qual a operação de controle poderá liberar material para produção será ditada pela taxa
na qual o CCR está produzindo.
O conceito parece sólido, então vamos elaborar um procedimento para implementar a abordagem logística DBR, o
sistema tambor-amortecedor-corda, em uma fábrica. Um bom sistema logístico deve ter os meios (planos e
cronogramas) para controlar o fluxo de materiais que entram, passam e saem de nossas fábricas, por mais complicados
que sejam. É esse procedimento que precisamos desenvolver.
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
A CORDA DO TAMBOR-BUFFER
97
98
caminho
50: DESENVOLVENDO UMA CORDA DE TAMBOR-BUFFER
SISTEMA
Começaremos examinando uma peça que passa por diversas operações, sendo apenas
uma delas um CCR. Esta peça será eventualmente montada com outras peças em um produto
acabado para envio a vários clientes diferentes.
Como as duas principais restrições da fábrica são as demandas do mercado (a quantidade

de produto que podemos vender) e a capacidade do CCR, fará sentido basear o nosso
cronograma (fluxo logístico) nessas duas restrições. Assim, o primeiro passo será determinar
o calendário do CCR tendo em conta apenas a sua capacidade limitada e as exigências do
mercado que procura satisfazer. Uma vez estabelecido o cronograma do CCR, precisamos
determinar como programar todos os recursos não restritivos. Usando o cronograma do CCR,
o cronograma das operações subsequentes pode ser obtido facilmente. programado para
iniciar na próxima operação. Cada operação subsequente, incluindo a montagem, é
simplesmente iniciada quando a operação anterior termina. Desta forma podemos gerar
cronogramas para todas as operações subsequentes, incluindo a montagem.
O desafio agora é programar as operações anteriores e proteger o CCR de perturbações

que possam ocorrer nos recursos anteriores. Como dissemos antes, gostaríamos
100
para limitar o buffer a um intervalo de tempo específico. Suponhamos que a maioria das interrupções
nas operações anteriores possam ser superadas em dois dias. Nesse caso, parece que uma
proteção de três dias em nosso intervalo de tempo será suficiente. Agora só temos que programar
retroativamente a partir do CCR. Planejaremos a operação imediatamente anterior ao CCR para
concluir as peças necessárias três dias antes da data programada para execução no CCR. Cada
uma das outras operações anteriores será programada retroativamente de maneira semelhante,
para que as peças estejam disponíveis just-in-time para a operação seguinte.
Desta forma podemos gerar um cronograma e um buffer de tempo que satisfará todos os
requisitos estabelecidos na abordagem esquemática. Quaisquer perturbações nas operações
anteriores que possam ser superadas dentro do intervalo de tempo não afetarão o rendimento da
planta. Parece bom: o rendimento é protegido, o estoque é reduzido e as despesas operacionais
não aumentam. HComo programamos agora outras peças alimentadas na mesma montagem?
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
CAMINHO
PEDIDOS
·O recurso de restrição de capacidade deve

ditar o cronograma com base na demanda do
mercado e no seu próprio potencial.
101
·O cronograma para operações sucessivas

(incluindo montagem) deve ser derivado
de acordo.
·O cronograma das operações anteriores
deve apoiar o buffer de tempo e, portanto,
ser derivado retroativamente do cronograma
CCR.
51: GARANTINDO UM ALTO DATA DE DEVER
DESEMPENHO
O procedimento estabelecido até agora protegerá o rendimento da planta, mas cumprir os prazos dos
clientes também é importante e também precisa ser protegido. Na via DBR, o cronograma de montagem
é ditado pela disponibilidade das peças escassas provenientes do CCR.
A disponibilidade dessas peças escassas controla quando podemos montar e enviar produtos.
Consequentemente, devemos tentar evitar que a falta de qualquer outra peça atrapalhe o nosso calendário
de montagem.
Para garantir que as demais peças estejam disponíveis quando necessário, vamos mais uma vez
construir um buffer de tempo, desta vez antes da operação de montagem que exige uma peça de um
CCR. O objetivo deste intervalo de tempo é proteger o cronograma de montagem contra interrupções que
possam ocorrer na aquisição e fabricação de peças que não passam por um CCR.
Seguindo esta abordagem, a programação dessas peças deve ser derivada retroativamente no tempo,
a partir do intervalo de tempo antes da montagem. Suponha novamente que estabelecemos um intervalo
de três dias antes desta operação de montagem específica. As peças provenientes da operação
imediatamente anterior à montagem devem ser programadas para serem concluídas três dias antes de
serem necessárias na montagem. Utilizando esta abordagem de programação retroativa, podemos
estabelecer quando cada uma das outras operações anteriores deverá ser iniciada e concluída e quando
o material deverá ser recebido em nossas fábricas.
Agora, qualquer interrupção que ocorra em qualquer um dos fornecedores ou centros de trabalho que
alimentam as outras peças para montagem não afetará o desempenho da fábrica no prazo se as
interrupções puderem ser superadas dentro do intervalo de tempo estabelecido. Observe que os buffers
de tempo não são necessários antes de cada operação de montagem. Eles são necessários somente
antes de operações de montagem alimentadas por peças CCR e não CCR e na frente do próprio CCR.
Desta forma, cada parte atravessará, no seu percurso desde a matéria-prima até ao produto acabado,
não mais do que um tampão.
Parece que a abordagem logística DBR se aplica tanto às plantas de fluxo quanto às mais complicadas
que produzem conjuntos. Um diagrama que ilustra um sistema tambor-tampão-corda para uma fábrica
que fabrica vários produtos montados parece um grande diagrama espaguete.
102
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
CAMINHO
·Todos os outros cronogramas de operação devem
apoiar o cronograma de montagem.
·Para evitar danos devido a interrupções, eles

devem suportar um buffer de tempo na frente de
qualquer montagem que utilize uma peça CCR.
·O estoque é baixo, mas mesmo assim

qualquer interrupção que possa ser superada
dentro do tempo de reserva não afetará o
rendimento da planta.
52: APLICAÇÃO UNIVERSAL
Em qualquer planta, não importa quão grande ou complexa, há apenas um número limitado de CCRs.
Cada CCR pode ser protegido por um buffer de tempo, assim como os assemblies alimentados por ele. As cordas
podem ser amarradas de cada buffer às operações de disparo e a quaisquer pontos de bifurcação. Parece que
não há limite para a aplicação de um sistema tambor-amortecedor-corda.
104
O conceito do sistema logístico DBR é bastante claro, mas a complexidade deste diagrama ilustra porque
precisaremos do auxílio de um sistema informatizado. Embora os cálculos sejam bastante simples, realizá-los
manualmente em quase todas as plantas consome muito tempo e requer muita paciência.
Ao implementar tal procedimento, a primeira questão que nos vem à mente é como podemos identificar
rapidamente quais dos recursos de produção são CCR.
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
CAMINHO
FABRICAÇÃO ·OPERAÇÕES
OPERAÇÕES FEITO POR CCR
105
AMORTECEDORES DE TEMPO CORDAS
EM QUALQUER PLANTA EXISTEM MUITO POUCOS RECURSOS DE

RESTRIÇÃO DE CAPACIDADE.
53: LOCALIZANDO AS RESTRIÇÕES
À primeira vista, localizar os CCR parece ser uma tarefa formidável e possivelmente interminável.
É verdade que em algumas fábricas há um bom entendimento de quais operações são CCR. Em outros tipos de fábricas, os CCR são
chamados de gargalos flutuantes que vagam por toda a fábrica. Ainda em outros tipos de plantas, a localização não é nada clara e
parece que seria necessária uma enorme quantidade de tempo e pesquisa para localizá-las.
Embora a nossa tarefa inicialmente pareça gigantesca, existe uma solução. A chave está em reconhecer que uma restrição de toda
a fábrica (por exemplo, um CCR) deve manifestar-se em todos os aspectos do negócio. Com base nesta percepção, podemos conceber
uma abordagem simples que nos permita levar surpreendentemente pouco tempo para passar dos vários impactos de uma restrição
diretamente para a sua localização.
Este método, embora bem definido, exaustivamente testado e rotineiramente ensinado a outros, está além do escopo deste livro.
Portanto, vamos assumir nesta fase que tal método existe e que já o aplicamos para determinar a localização dos RCCs. Uma vez
identificados os CCR, a próxima questão é exactamente como programá-los de acordo com a sua capacidade limitada e as exigências
do mercado que necessitam de satisfazer.
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
LOCALIZANDO O
RESTRIÇÕES
O primeiro passo para a fabricação sincronizada é

identificar as restrições.
106
Uma restrição de capacidade se manifesta em todas as

principais questões comerciais.
Uma análise das principais questões de negócios pode ser

usada para identificar os recursos de restrição de capacidade
(CCR).
54: COMO BATER O TAMBOR
Um CCR limita o rendimento da planta e controla o desempenho no prazo. Temos que garantir, por
um lado, que o CCR não esteja programado para produzir mais do que sua capacidade e, por outro
lado, não desperdice nenhuma de sua capacidade por permitindo qualquer folga em seu cronograma.
Finalmente, temos que sequenciar a produção no CCR de uma maneira que resulte em um bom
desempenho no prazo.
Podemos atingir esses objetivos empregando um método usado por quase todos os encarregados.
Primeiro, simplesmente programe o avanço no tempo a partir do presente. Decida qual produto
programar primeiro, quantos são necessários e quanto tempo levará para produzi-los. Em seguida,
repita o procedimento. Quando a capacidade disponível para o primeiro dia for esgotada, comece a
programar o segundo dia e assim por diante. O único problema que resta é como escolher a sequência
em que os diversos produtos serão feitos pelo CCR. Uma boa sequência inicial é fornecida pelas datas
de entrega dos produtos necessários ao cliente. Provavelmente gostaríamos de trabalhar primeiro em
um produto necessário para um cliente daqui a dois dias, antes de trabalhar em um produto necessário
na próxima semana.
Sequenciar a produção no CCR com base na data de vencimento do cliente é uma boa abordagem,
mas há quatro casos que podem nos levar a modificar essas decisões de sequenciamento.
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
BATENDO O TAMBOR
108
Garanta o rendimento máximo através do agendamento direto

dos CCRs.
As datas de vencimento nos fornecem a primeira sequência

aproximada, mas a sequência deve ser modificada sob qualquer
uma das quatro condições...
55: QUATRO CONDIÇÕES QUE COMPLICAM
AGENDAMENTO
O primeiro caso ocorre quando o lead time desde a operação do CCR até a conclusão do produto é muito
diferente para produtos diferentes. Poderíamos ter um Produto A que, uma vez concluído pelo CCR, exija
apenas um dia de trabalho adicional antes de poder ser enviado. O Produto B pode exigir uma semana inteira
nas operações seguintes ao CCR antes de poder ser enviado. Quando essas circunstâncias existirem, pode
fazer sentido modificar a sequência de prazos de entrega do cliente CCR no CCR para que possamos
trabalhar no Produto B, que deve ser enviado na próxima semana, antes de trabalhar no Produto A, mesmo
que ele deva ser enviado esta semana. .
Uma segunda condição que pode fazer com que nos desviemos da sequência de prazos do cliente surge
sempre que um CCR está alimentando outro CCR. Nesse caso, obedecendo à sequência de vencimento do
mercado no primeiro CCR, podemos privar o segundo CCR. Não precisamos perder tempo com todos os
CCRs para perder a produtividade de toda a planta. Perder tempo com apenas um deles é o suficiente.
Lembre-se do valor desse tempo perdido. Se não tivesse sido perdido, poderíamos ter enviado produtos
adicionais essencialmente pelos custos da matéria-prima.
Uma terceira situação comum ocorre quando o processo em um CCR também envolve esforço de
configuração e tempo necessário para que o recurso seja alterado da produção de um produto para outro.
Nesse caso, às vezes preferiremos fazer uma única produção para satisfazer as demandas do mercado de
um determinado produto por vários dias, economizando diversas configurações, em vez de seguir a sequência
exata de prazos do cliente. Desta forma, podemos utilizar mais a escassa capacidade da CCR para a
produção real e menos para a instalação.
Existe uma quarta situação comum que é menos reconhecida, mas não menos importante. Ela ocorre
sempre que uma CCR produz mais de uma peça para o mesmo produto. Neste caso, o prazo do cliente não
nos orientará em nada na escolha da sequência, pois todas as peças possuem o mesmo prazo. No entanto,
o desempenho resultante da planta pode ser grandemente influenciado pela sequência que escolhermos.
A tarefa de escolher uma boa sequência em cada um desses quatro casos é mais complicada do que
definir a sequência com base apenas na data de vencimento do cliente. Contudo, boas regras podem ser
estabelecidas e incorporadas num sistema informatizado. Mas devemos salientar que a verdadeira importância
reside mais na aplicação global do método tambor-amortecedor-corda do que na maneira precisa como o
110
tambor é batido.
Os detalhes técnicos da construção de tal sistema podem ser, e têm sido, superados. As verdadeiras
dificuldades que podem impedir uma empresa de capitalizar completa e rapidamente a abordagem tambor-
tampão-corda não residem nos detalhes técnicos. Eles residem no fato de que o método tambor-tampão-corda
está em conflito direto com alguns padrões de comportamento profundamente enraizados.
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
BATENDO O TAMBOR
Condições complicadas:
Diferentes prazos de entrega, desde recursos de restrição de capacidade até datas de

vencimento
·Um recurso de restrição de capacidade alimentando outro
·Configurar um recurso de restrição de capacidade
· Um recurso com restrição de capacidade alimentando mais de uma parte do mesmo

produto
56: DBR BUFFERS ENCONTRAM-SE COM NOSSA CULTURA
111
Concordámos que parece lógico concentrar toda a protecção do inventário imediatamente antes das operações cruciais e
não utilizar o inventário para proteger todos os locais onde possa ocorrer uma perturbação. Embora isto pareça lógico, é
contrário ao comportamento de quase todos os capatazes. Os capatazes estão acostumados a se proteger com estoques
flutuantes para que possam responder a qualquer demanda urgente de operações sucessivas, que eles sabem muito bem
que ocorrerão no pior momento possível.
Uma educação muito persuasiva deve ser dada ao capataz antes que ele abandone esta mentalidade de matilha de longa
data. Lembre-se de que estamos pedindo a ele que abra mão de sua proteção visível, aquela que ele controla, em troca da
promessa de que em algum lugar, talvez nem mesmo em seu departamento, será mantido um inventário para proteger toda a
fábrica. Não estamos lidando aqui com uma mudança na cultura pessoal do capataz, mas com uma cultura controlada pela
forma como a administração mede o desempenho de um capataz.
Nosso conceito de buffer somente em operações críticas entra em conflito não apenas com a cultura de um capataz, mas
entra em conflito ainda mais fortemente com a cultura da alta administração. Acabámos de concordar que o inventário das
peças certas, nas quantidades certas, no momento certo, antes das operações certas, proporciona uma protecção muito boa.
Descrevemos até um procedimento para implementar este conceito. Também concordamos que, devido à corrida frenética
por uma vantagem competitiva, o inventário de produtos em processo em qualquer outro lugar é destrutivo.
Estas duas ideias, embora logicamente convincentes, estão muito em desacordo com o pensamento actual da gestão
sobre inventário. As administrações precisam reanalisar e reavaliar suas razões para manter estoques. As razões percebidas
podem estar em desacordo com a ramificação financeira da análise da vantagem competitiva descrita anteriormente. É
necessária uma profunda reflexão para superar as práticas aceites por muitas gerações.
O conceito de amortecedor vai contra a nossa cultura arraigada, mas as suas implicações são insignificantes à luz do
impacto do conceito de corda.
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
LOCALIZANDO O
AMORTECEDORES DE TEMPO
Concentre a proteção não na origem de uma

perturbação, mas antes de operações críticas
113
·O inventário das peças certas, nas quantidades certas, nos

momentos certos, antes das operações certas, oferece alta
proteção
·Inventário em qualquer outro lugar é destrutivo

57: AS CORDAS DBR EXIGEM UMA MUDANÇA
COMPORTAMENTO DA GESTÃO
Podemos aceitar prontamente a lógica que exige que liberemos e processemos materiais de acordo com o
cronograma determinado pelas restrições da planta (o conceito de corda). Quando o fizermos, teremos de
encarar o facto de que esta conclusão significa que em nenhuma circunstância devemos libertar materiais
apenas para fornecer trabalho aos trabalhadores. Este é provavelmente o padrão de comportamento mais
difícil que precisa ser superado.
Os japoneses têm uma vantagem, uma liderança na corrida competitiva, porque passaram por este choque
cultural há uma década. Imagine uma máquina cara operada por um trabalhador bem remunerado com algumas
peças caras e semiprocessadas à sua frente. Essas peças serão necessárias para montar os pedidos dos
clientes em apenas quatro horas. Mesmo assim, o trabalhador não está operando a máquina. Ele está parado.
Qual será a sua resposta a tal situação? Depois de se recuperar do ataque cardíaco, você provavelmente
lidará de forma muito severa com o trabalhador e seu capataz. A resposta japonesa nas fábricas Just-In-Time
é bem diferente. Sob um sistema Kanban (o sistema de agendamento JIT), desde que esse trabalhador não
tenha um cartão Kanban, é exatamente isso que ele deve fazer: não produzir peças. Esta diferença de
comportamento não se deve a uma diferença na cultura dos países ou dos trabalhadores, mas sim a uma
cultura de gestão drasticamente diferente.
Os japoneses reconheceram e provaram os enormes benefícios dessa mudança cultural de gestão. Devemos
agora fazer a mesma mudança comportamental ou retirar-nos da corrida. É tarefa da gestão criar a mudança
cultural necessária para a aceitação destes conceitos. O procedimento para criar os cronogramas de apoio
necessários e simular (e se) o fluxo de materiais e o uso de recursos pode ser facilmente realizado por meio de
software de computador.
Os conceitos de tambor-tampão-corda são simples, facilmente compreendidos e até certo ponto podem ser
capitalizados sem o uso de um sistema de software. A necessidade de assistência de software aumenta com a
quantidade de dados, alterações (por exemplo, variações de previsão) e situações hipotéticas que devem ser
tratadas. Pode tornar-se uma necessidade à medida que o número de CCR aumenta e as quatro condições
complicadas se tornam mais predominantes. Provavelmente é essencial se uma empresa deseja estabelecer
um processo focado de melhoria contínua.
114
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
CORDAS
Liberar e processar material de acordo com o

cronograma determinado pelas restrições da planta
Não liberar material para fornecer Trabalho aos

trabalhadores
58: DBR E UM PROCESSO EM ANDAMENTO,
MELHORIA FOCADA
A instalação de um sistema tambor-amortecedor-corda pode levar a empresa de volta à corrida pela vantagem competitiva.
Na verdade, os resultados de tais instalações e o tempo relativamente curto necessário para alcançar benefícios extraordinários
são verdadeiramente impressionantes. No entanto, um sistema tambor-tampão-corda não permitirá que uma empresa
permaneça ou lidere a corrida por muito tempo.
Não devemos procurar apenas uma melhoria no nosso desempenho, por mais significativa que seja. Devemos encontrar
uma maneira de estabelecer um processo contínuo e interminável de melhoria. Sabemos que precisamos melhorar em nossas
plantas. Infelizmente, há um número quase ilimitado de melhorias possíveis. Sabemos que não podemos fazer tudo de uma
vez, então por onde começar?
Que melhorias específicas nos aproximarão mais do nosso objetivo? Seria ainda melhor se tivéssemos um procedimento que
pudesse ser usado rotineiramente para determinar quais melhorias são mais importantes em qualquer momento. Existe um
processo de melhoria contínua e focada.
Vimos a importância das restrições de capacidade para a produtividade e o estoque e por que elas precisam ser protegidas
contra as muitas interrupções diárias que ocorrem em uma fábrica. Uma observação cuidadosa desses buffers pode nos dizer
muito sobre as inevitáveis flutuações em nossa fábrica e em seu mercado. Compreender como gerenciar adequadamente os
buffers de estoque pode ajudar
116
melhorar a nossa posição de vantagem competitiva imediata (uma vez que a maior parte do nosso inventário está
agora nos buffers) e servir para identificar as melhorias mais necessárias para melhorá-lo ainda mais.
Embora este processo de melhoria contínua possa ser usado para focar e sincronizar quase todos os esforços
de gestão numa empresa de produção, ilustraremos aqui apenas um exemplo de como ele pode ser usado para
focar melhorias de processos.
As ilustrações a seguir demonstram como gerenciar os buffers e usá-los como uma bola de cristal para localizar
e quantificar a importância das interrupções em uma planta. Corrigindo essas interrupções destacadas, uso
contínuo da abordagem tambor-tampão-corda para sincronizar o fluxo e gerenciar os buffers permitirá que você
estabeleça um processo contínuo e focado de melhoria - um volante de produtividade.
Para entender melhor como, vamos primeiro examinar com mais detalhes um buffer de tempo.
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
CAMINHO
No meio de uma corrida competitiva, não

devemos procurar uma melhoria, devemos
procurar implementar um processo de
melhoria contínua.
59: ENTENDENDO OS BUFFERS DE TEMPO
117
Suponha que o cronograma tenha sido definido para um CCR para uma semana inteira. Este cronograma
exige o processamento de diversas peças em diversas quantidades ao longo dos dias da semana.
A mesma peça pode aparecer mais de uma vez nesta lista de expedição, uma vez que a sequência é definida
pelas datas de vencimento do cliente e modificada sempre que existir alguma das quatro condições complicadas.
Se seguirmos nosso exemplo de escolha de um intervalo de tempo de três dias, na segunda-feira de manhã
esperamos encontrar na frente do CCR todas as partes que o CCR está programado para fazer na segunda,
terça e quarta-feira. Não queremos encontrar na frente do CCR quaisquer outras peças.
Acumular mais peças não aumentará significativamente a nossa proteção e reduzirá a nossa vantagem
competitiva no mercado.
Optamos por representar o buffer de tempo como um retângulo. O eixo vertical representa o número de
horas que uma determinada peça exigirá do CCR. O eixo horizontal mede quando (por exemplo, em que dia)
essas peças estão programadas para serem processadas pelo CCR.
Em qualquer momento, temos um buffer de tempo fixo e predeterminado, mas o conteúdo do buffer de
tempo, como veremos, muda continuamente.
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
OS BUFFERES DE TEMPO
Um cronograma do CCR
DIA PARTE QU. HORAS
SEG. Um 25 5
B53
TERÇA. B5 3
C55
QUA. C 2 2
D 2 6Escolher um buffer de três dias.
QUINTA. D 1 3 O conteúdo planejado do buffer em
Um 25 5 Segunda-feira de manhã.
SEX. C 2 2
119
B 10 6
HORAS DE
TRABALHAR
DISPONÍVEL
PARA O
RCC
Nenhuma outra parte deveria estar em
frente do RCC.
60: CONTEÚDO DO BUFFER CONSTANTEMENTE
MUDANDO
119
O conteúdo do nosso buffer na manhã de terça-feira deve ser diferente. Esperamos agora
encontrar apenas as peças que a programação do CCR prevê terça, quarta e quinta.
As peças programadas para segunda-feira já deveriam ter sido concluídas e as peças programadas
para processamento pelo CCR na sexta-feira ainda não deveriam ter chegado. Este conceito de
estoque rotativo no buffer é muito diferente do entendimento usual de estoque de segurança como
um nível de estoque constante para cada parte.
Optamos por retratar o conteúdo do buffer na forma de um retângulo. Apresentando desta forma,
podemos ver a quantidade de peças necessárias, a sequência em que serão consumidas e a
quantidade de horas de trabalho do CCR que estão protegendo. Esta abordagem permite-nos
analisar o conteúdo real e planeado do buffer e determinar ações que irão melhorar a nossa
vantagem competitiva imediata e a longo prazo.
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
OS BUFFERES DE TEMPO
119
Um cronograma do CCR
PARTE DO DIA QU. HORAS
SEG. A 25 5
B 5 3
TERÇA. B 5 3
C 5 5
QUA. C 2 2
D 2 6
O conteúdo planejado do buffer em
Terça-feira de manhã.
QUINTA. D 1 3
A 25 5
SEX. C 2 2
B 10 6
HORAS DE
TRABALHAR
DISPONÍVEL
PARA O
RCC
O conteúdo do buffer está mudando de um dia para o

outro de acordo com o cronograma CCR.
61: BUFFERS REAIS DEVEM DIFERIR
121
DOS BUFFERS PLANEJADOS
Como uma análise do buffer de tempo pode apontar o caminho para ações que melhorem imediatamente
nossa vantagem competitiva? Sabemos que um dos objectivos dos buffers é proteger o
rendimento e desempenho no prazo da planta em relação ao impacto de interrupções.
ocorrerem interrupções, devemos esperar descobrir que o conteúdo real do buffer é menor
do que planejamos. Se o buffer estiver sempre cheio, é um sinal claro de que não há interrupções
121
significativo o suficiente para afetar o fluxo de material planejado. Conseqüentemente, um buffer não é
necessário e esse estoque pode ser eliminado sem prejuízo ao rendimento ou às despesas operacionais.
Na verdade, ao eliminar o buffer reduziremos as despesas operacionais.
Se o buffer real na frente de uma operação crítica não for igual ao buffer planejado, como deveria ser?
O padrão de buffer planejado e real desejado é ilustrado no exemplo oposto. O material planejado para
estar no primeiro terço do intervalo de tempo, o material que é consumido primeiro pelo CCR, deve estar
sempre presente. Por outro lado, devemos esperar descobrir que a maior parte do material planejado para
o último terço do o buffer está faltando. O conteúdo real versus planeado do terço médio do buffer deverá
situar-se algures entre estes dois extremos. Este perfil de buffer deverá proteger as nossas operações
críticas de todas as flutuações, exceto as mais extremas.
Vamos ver quais ações podemos tomar para melhorar imediatamente nossa vantagem competitiva se o
o conteúdo real do buffer se desvia desse padrão.
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
AMORTECEDORES DE TEMPO
O buffer de tempo contém a maior parte do

inventário e deve proteger a planta contra
interrupções
PLANEJAR
REAL
HORAS DE
TRABALHO FEITO
POR CCR
123
TEMPO
O buffer real deve ser menor do que o planeado

se existirem perturbações.
Caso contrário, não há necessidade de buffer
62: GERENCIANDO OS BUFFERS DE TEMPO
Se o padrão do buffer real se estender além do buffer planejado, como no Caso 1, então é uma
indicação clara de que o material está sendo produzido antes do exigido nas operações anteriores. Este
padrão sugere que o material está sendo liberado prematuramente para a primeira operação. A
administração provavelmente não implementou totalmente a mudança cultural necessária para um
sistema tambor-tampão-corda. Mais educação e disciplina são provavelmente necessárias na operação
de bloqueio.
Se o buffer estiver quase cheio como no Caso 2, temos uma indicação clara de que o buffer planeado
é demasiado grande. Estamos pagando um prêmio muito alto pelo seguro. Deveríamos reduzir o tamanho
do buffer planejado até o ponto em que apenas o primeiro terço do buffer esteja totalmente preenchido.
No Caso 3, a porção totalmente preenchida é menor que o primeiro terço do buffer, indicando que o
buffer é muito pequeno e corremos o risco de privar o CCR e perder rendimento. O buffer planejado
precisa ser aumentado imediatamente até que o primeiro terço esteja completamente cheio.
Podemos ver por que é importante ter a quantidade adequada de vazios no buffer e onde ele deve ser
localizado, mas também deveríamos tomar medidas para eliminar vagas ou buracos no buffer. Se pudermos
evitar que essas lacunas ocorram, poderemos reduzir ainda mais o tamanho do buffer e aumentar a nossa
vantagem competitiva. Como podemos obter uma indicação de onde, com o mínimo de esforço, poderemos
ter o máximo impacto na redução do buffer?
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
GERENCIAMENTO DE BUFFER
124
CASO 1
CASO 2
CASO 3
63: BURACOS NOS BUFFERS
Uma comparação entre os buffers planejados e reais revelará as 125partes que estão faltando no
buffer que deveria estar lá. Essas peças, ou buracos, no buffer são causadas por interrupções no
fluxo de material em operações anteriores ou de nossos fornecedores.
Neste ponto, não sabemos onde esse material está ou por que está atrasado para o buffer.
Sabemos que ele ainda deve estar em uma das operações anteriores (ou em um fornecedor). Nossa
ilustração mostra que uma certa quantidade de peça Um que estava planejado para estar no buffer
ainda não chegou, criando um buraco no buffer. Essas peças faltantes exigirão "*Y''horas da
capacidade do CCR quando chegarem e forem processadas. Também sabemos pelo nosso buffer
que a programação do CCR exige que essas peças sejam processadas "*W'' horas a partir de agora .
Sabemos o tamanho do buraco no buffer (seu impacto no CCR) e quanto tempo ainda temos
para preencher esse buraco sem prejudicar nosso cronograma. Esta informação nos ajudará a
125
quantificar a importância da interrupção.
O que ainda não sabemos é onde estão as peças, por que estão atrasadas e o que precisa ser
feito para corrigir esse problema.
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
FOCO EM MELHORIAS
Discrepância entre planejado e real

buffers revela as interrupções no fluxo de materiais
Horas de
RCC
Um buraco representando Y horas de inventário da Parte A

programado para ser trabalhado em
127
Esta informação pode ser usada para quantificar a interrupção.

64: CÁLCULO DE UM FATOR DE DISRUPÇÃO
Podemos determinar a localização das peças faltantes verificando nosso sistema de controle de
estoque ou simplesmente olhando. Depois de determinarmos a localização dessas peças, teremos uma
indicação muito boa de qual centro de trabalho ou fornecedor causou a interrupção no fluxo. A fonte
perturbadora é provavelmente o centro de trabalho ou fornecedor ao qual a peça está atualmente na
frente.
Agora que sabemos a localização do material, podemos conceber um procedimento para quantificar a
importância desta ruptura em relação a outras rupturas que causam buracos neste e em outros buffers.
São necessários apenas três parâmetros e já conhecemos dois deles. O primeiro é "'Y",' o número de horas
que o CCR deve gastar processando essas peças. Este parâmetro reflete a magnitude do dano que será
127
causado se o material não chegar ao buffer a tempo. O segundo é o tempo de proteção “'W” que ainda
resta até o CCR será impactado pela ausência deste a quantidade de tempo de processamento necessário
”
ser processadas pela CCR. para completar as peças de forma material. O terceiro é "'P, elas podem
Usando essas informações, podemos calcular um único número, ou fator de interrupção, para cada
lacuna no buffer e atribuí-lo ao centro de trabalho disruptivo. Quanto maior o factor de perturbação, mais
importante é eliminar a fonte da perturbação. Tenha em conta que no caso do material não estar na
fábrica, este factor de perturbação corresponde a um determinado fornecedor.
Sabemos agora a importância relativa de todas as interrupções na nossa fábrica. Como podemos
aproveitar essas informações para aumentar nossa vantagem competitiva?
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
FOCO EM MELHORIAS
Amortecedor
Rastrear a localização do inventário ausente no buffer
128
P O tempo de processamento
que ainda falta para
completar as peças
Isso ajudará a identificar a fonte da
interrupção
Fonte disruptiva
P, W e Y podem ser usados para
quantificar a magnitude da interrupção Localização do inventário
65: O PRINCÍPIO DE PARETO
Podemos repetir esses cálculos para cada furo em cada tampão da nossa planta. Se somarmos esses
fatores de interrupção para cada fonte, poderemos chegar a um “fator de interrupção” para cada recurso
e fornecedor. O tamanho do fator de interrupção nos diz a importância da fonte na interrupção do fluxo
de materiais. Sabemos agora não apenas a importância relativa de cada perturbação, mas também a
importância relativa de cada fonte de perturbação.
Esses fatores de interrupção do centro de trabalho/fornecedor tornam-se nossa lista de prioridades

para identificar onde devemos concentrar nossos esforços de melhoria de produtividade. É claro que
devemos lidar primeiro com o centro de trabalho/fornecedor que tem o maior fator de interrupção. Mesmo
que seja difícil analisar e corrigir essas interrupções, certamente não devemos nos distrair e corrigir um
problema fácil em um centro de trabalho mais abaixo. lista.O único resultado da correção de tal interrupção
será a satisfação de estarmos corrigindo algo, mas isso não terá nenhum impacto significativo nos
resultados financeiros.
Os nossos esforços de melhoria devem ser orientados pelo princípio de Pareto. Pareto afirmou que
sempre houve algumas coisas importantes e muitas outras triviais. A ilustração retrata a ideia de Pareto,
contrastando os benefícios resultantes de uma melhoria com o custo de fazer essa melhoria. Claramente,
as melhorias mais desejadas ocorrem onde os benefícios são grandes em relação ao custo. Esforçar-se
129
constantemente para eliminar as perturbações que causam buracos nos amortecedores é um processo
de melhoria contínua. Direcionar nossos esforços para as fontes com maiores fatores de interrupção faz
parte desse processo de melhoria contínua e focada.
Depois de localizarmos e quantificarmos onde devemos nos concentrar, teremos toda uma série de
boas técnicas para analisar e corrigir os problemas.
SINCRONIZADO
129
FABRICAÇÃO
FOCO EM MELHORIAS
Repetir o mesmo processo para cada buraco em cada buffer e

somar a magnitude da interrupção para cada centro de trabalho
nos dará um fator de interrupção para cada centro de trabalho
na planta.
Esses fatores de disrupção são nossa prioridade
lista para focar nossa produtividade

esforços de melhoria.
BENEFÍCIOS
CUSTOS
66: FAZENDO SENTIDO DA SOPA DO ALFABETO

131
131
Nossos fatores de interrupção nos dizem onde nos concentrar e quão importante é fazer melhorias. Eles não nos dizem o que
causou a interrupção. Devemos analisar a fonte para determinar a principal causa dos maiores fatores de perturbação.
Um centro de trabalho pode estar interrompendo o fluxo devido a quebras frequentes de máquinas. É aqui que nossos esforços
de manutenção preventiva devem se concentrar. No caso de uma máquina antiga e não confiável, talvez uma nova deva ser
adquirida ou a maior causa da interrupção pode ser um problema de qualidade. Dr. Deming, Dr. Juran e outros nos forneceram
uma série de técnicas muito poderosas sobre como isolar e resolver problemas de qualidade.
Também pode ser que a interrupção seja causada por uma configuração longa e não confiável. É aqui que
devemos usar as técnicas detalhadas de redução de setup desenvolvidas pelos japoneses. Ou pode ser que a
interrupção tenha sido causada por um capataz tentando fazer com que seu departamento parecesse eficiente. Ele
pode estar executando lotes maiores do que o necessário, a fim de economizar configurações, mas, como resultado,
causando uma interrupção no fluxo do material necessário. Poderíamos lidar com esse problema usando a “velha
"
técnica da mula do Missouri”.
Estas ilustrações são exemplos de como este processo de melhoria contínua pode transformar a nossa
sopa de letrinhas de técnicas de melhoria disponíveis numa força poderosa e coerente. Cada uma das
técnicas de melhoria pode ser extremamente benéfica (se tiver um impacto global) ou um desperdício de
dinheiro (quando tiver apenas um impacto local). Como o estoque está intimamente ligado aos seis
elementos de vantagem competitiva, podemos usar os intervalos de tempo para identificar as áreas mais críticas par
Devemos então aplicar a técnica apropriada e repetir continuamente este processo no próximo ponto mais importante. Não
deveríamos aplicar nenhuma ou todas essas técnicas em todos os lugares.
Há uma série de outras causas de interrupções e técnicas igualmente eficazes disponíveis para eliminá-las. A correção do
problema do centro de trabalho (ou fornecedor) que aparece no topo da lista terá o maior impacto no preenchimento das lacunas
mais importantes no buffer, permitindo-nos reduzir o tamanho do buffer e repetir o processo. À medida que os buffers são
reduzidos, o impacto certamente aumentará
vir.
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
FOCO EM MELHORIAS
O centro de trabalho com maior fator de interrupção deve ser

analisado quanto às causas:
133
Manutenção
Qualidade
Configurações longas e não confiáveis
Outro
Assim que ocorrerem melhorias, os principais buracos

desaparecerão e os buffers de tempo poderão ser reduzidos.
67: REDUZINDO INTERRUPÇÕES PARA GANHAR UM
VANTAGEM COMPETITIVA
A aplicação focada da técnica correta de melhoria de produtividade reduz interrupções e elimina os buracos
mais importantes em nossos buffers. À medida que os buffers diminuem, uma vez que contêm a maior parte do
estoque de produtos em processo, a vantagem competitiva da planta aumenta. Os prazos de entrega, as
despesas operacionais e o investimento em estoque diminuirão, enquanto a qualidade, o desempenho no prazo
e a velocidade de introdução de produtos melhorados aumentarão.
O mercado responderá com uma demanda crescente que levará a um aumento na produtividade.
Este rendimento adicional deverá ser muito rentável, uma vez que não é necessário um aumento proporcional
nas despesas operacionais e no inventário. O lucro líquido, o retorno do investimento e o fluxo de caixa
aumentarão simultaneamente. Estaremos nos movendo na direção do nosso objetivo.
No entanto, a eliminação das fontes mais importantes de perturbação e o aumento

volume mudará nossa planta e como e onde devemos concentrar nossos esforços.
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
FOCO EM MELHORIAS
134
68: Lidando com Gargalos
O aumento da produtividade reduzirá o excesso de capacidade na planta, fazendo com que o tempo
disponível para recuperação de interrupções diminua. Temos protegido a nossa fábrica contra perturbações
tanto com os nossos buffers de inventário como com o excesso de capacidade dos nossos soldados mais
fortes. Os soldados mais fortes terão agora menos capacidade para recuperar o atraso rapidamente se
largarem as armas. Agora, as interrupções podem fazer com que o soldado mais lento (CCR) pare de vez em
quando (uma perda de rendimento). Precisamos agora de aumentar as reservas que trabalhámos tão
diligentemente para reduzir. O pessoal da fábrica precisa trabalhar constantemente na redução dos buffers,
eliminando as fontes mais importantes de interrupção, não importa o quanto os buffers sejam flexibilizados
para dar conta das mudanças nas demandas do mercado e nas condições da fábrica.
A produtividade pode aumentar até o nível em que gargalos reais que limitam a produtividade apareçam
na planta. Ainda não há necessidade de sair correndo e comprar mais equipamentos para aumentar a
capacidade desses gargalos. Há uma série de etapas mais rápidas e menos dispendiosas que devem ser
executadas primeiro. Por exemplo, devemos ter certeza de que um gargalo está sempre ocupado, mesmo
durante o horário de almoço, outros intervalos para descanso e mudanças de turno. É preciso ter cuidado
para que um gargalo não funcione em peças que já estão defeituosas (mesmo que tenhamos que colocar um
inspetor na frente do gargalo), porque tempo de gargalo desperdiçado é perda de produtividade para a planta.
As operações após um gargalo precisam ser instruídas a processar as peças do gargalo com muito cuidado,
pois cada peça danificada representa outra remessa perdida. Podemos extrair uma quantidade substancial
de capacidade adicional dos nossos gargalos através de métodos tão baratos e eficazes. Somente quando
essas técnicas estiverem esgotadas é que uma nova capacidade deverá ser adquirida.
O esforço para reduzir as reservas e aumentar a capacidade de estrangulamento numa base contínua é
muito lucrativo. Ao mudar nosso foco de apenas reduzir as interrupções mais importantes para aumentar
também o rendimento nos gargalos, elevamos o desempenho a um novo nível.
135
136
Estamos começando a estabelecer um volante de produtividade.
SINCRONIZADO
FABRICAÇÃO
FOCO EM MELHORIAS
136
137
69: O VOLANTE DA PRODUTIVIDADE
O primeiro passo para estabelecer esse volante de produtividade é implementar a fabricação sincronizada
usando a abordagem tambor-corda-amortecedor. Depois, precisamos gerenciar os buffers de estoque e
concentrar nossos esforços de melhoria de processos. Finalmente, as técnicas Just-in-Time, as novas
tecnologias e as boas práticas de gestão devem ser aplicadas onde terão maior impacto. O resultado será um
aumento contínuo no lucro líquido, no retorno do investimento e no fluxo de caixa.
Estabelecer um processo de melhoria contínuo e focado exige que compreendamos a localização dos
reais constrangimentos das nossas fábricas. Assim que o fizermos, devemos concentrar-nos nessas restrições,
aplicando todos os nossos esforços para quebrá-las. Quando uma restrição é removida, temos uma nova
fábrica e nossos esforços devem agora ser despendidos em outras áreas. Precisamos descobrir onde estão
as novas restrições e atacá-las com a mesma ferocidade. fábrica (por exemplo, temos capacidade suficiente,
mas não há demanda de mercado suficiente), ainda está em nosso poder afetá-los. Diminuir o estoque de
produtos em processo aumentará nossa vantagem competitiva e fará com que nossa demanda de mercado
aumente.
Este esforço contínuo para encontrar as restrições atuais, quebrá-las, encontrar as próximas restrições,
quebrá-las e assim por diante é um processo extremamente poderoso de melhoria contínua e focada. É uma
forma de a indústria ocidental não só voltar à corrida, mas também ultrapassar a nossa concorrência.
Deveríamos utilizar este processo de melhoria contínua para impulsionar o volante da produtividade a uma
velocidade cada vez maior.
MAS LEMBRE-SE...
O
CORRIDA DE BORDA COMPETITIVA
VOLANTE DE PRODUTIVIDADE
139
GERENCIAMENTO
70: NÃO HÁ LINHA DE FINALIZAÇÃO
A corrida por uma vantagem competitiva é semelhante ao progresso do homem – deve ser contínua e sem
fim. Sempre podemos fazer melhor. Quando obtemos e aplicamos uma melhor compreensão de como funciona
o nosso mundo industrial, muitos se beneficiam. O progresso na indústria transformadora e o aumento do nível
de vida têm caminhado de mãos dadas desde o início da revolução industrial.
O que caracteriza o nosso mundo hoje é a intensidade quase brutal da corrida e o facto de estarmos
claramente a perdê-la. As implicações desta tendência são muito perturbadoras de contemplar. As nossas
posições como potências mundiais e os nossos padrões de vida estão claramente em risco. Para inverter estas
tendências, precisamos de estabelecer nas nossas organizações um processo contínuo e focado de melhoria.
Precisamos desconsiderar para sempre as inúmeras desculpas que nos impediram de enfrentar o verdadeiro
problema.
Fomos derrotados no nosso próprio jogo. Nossa concorrência trabalhou de maneira mais inteligente e não
mais difícil do que nós para obter sua crescente vantagem competitiva. Acreditamos que este processo de
melhoria contínua pode ajudar a restaurar a nossa posição. É um processo mais rápido, mais econômico e
mais focado do que a abordagem Just-In-Time. Se o usarmos, poderemos ganhar terreno nesta corrida. Mesmo
assim, à medida que nos apressamos a aplicar estes processos, devemos aprender com as nossas experiências.
Este processo de melhoria contínua não é o único nem o melhor caminho. Devemos pensar ainda mais para encontrar
140
melhores processos.
Boa sorte e muito sucesso em seus esforços para vencer a corrida.
NÃO HÁ LINHA DE CHEGADA!
141
141
Apêndice A
Um Processo de
Melhoria Contínua
UM PROCESSO DE MELHORIA CONTÍNUA
O MERCADO hoje está mais lotado, em rápida mudança e mais fortemente competitivo do que em qualquer época da
história.
A produção industrial está a testemunhar uma intensificação da corrida pelo domínio do mercado: os ciclos de vida dos
produtos estão a encurtar; zero defeitos está se tornando a meta da qualidade; A tecnologia de máquinas ncw é introduzida
a cada ano e os sistemas para controlar a produção substituem-se uns aos outros a um ritmo sem precedentes.
O que antes era uma mudança relativamente gradual transformou-se nos últimos anos numa corrida de intensidade
exponencialmente crescente. Aqueles que não conseguem melhorar continuamente ficam para trás, uma vez que o sucesso
neste ambiente exige mais do que uma melhoria única.
É claro que cada melhoria ganha algum tempo precioso, mas a corrida no mercado continua incansavelmente; a
inclinação da curva torna-se mais acentuada e o tempo ganho por qualquer melhoria torna-se mais curto.
É evidente que agora é necessário algo muito maior do que algumas melhorias esporádicas. Na verdade, a única forma
de garantir e melhorar a posição competitiva de alguém hoje é instituir um processo de melhoria contínua.
Na ausência de tal processo, as muitas melhorias necessárias serão certamente esporádicas e

fragmentado, desperdiçando muita energia, tempo e recursos.
O que é necessário é um processo que, a qualquer momento, identifique claramente a área onde uma melhoria produzirá
o máximo impacto global.
Este processo deve permitir que uma organização obtenha o máximo ganho com essas melhorias, ao mesmo tempo que
a ajuda a identificar a área onde a próxima melhoria é necessária e a quantificar o impacto.
144
Dado que a experiência de como implementar tal processo é ao mesmo tempo rara e extremamente necessária, descrevemos
abaixo a nossa compreensão da causa raiz da resistência inerente a tal processo e algumas das formas que desenvolvemos para
quebrar esta resistência.
NINGUÉM discordaria de que um processo capaz de gerar uma melhoria contínua e envolvente seria benéfico, mas qualquer pessoa
que tenha tentado introduzir qualquer novo processo em uma organização conhece muito bem a infinidade de obstáculos encontrados.
A experiência mostra que quando estes obstáculos são examinados de perto, a maioria deles estará enraizada no
resistência das pessoas afetadas.
Embora esta resistência possa assumir diferentes formas em vários ambientes, permanece o facto de que, para atingir o objectivo
de introduzir um processo de melhoria contínua, é preciso aceitar e lidar com a causa raiz desta reacção.
Na verdade, não há nada mais difícil para qualquer organização do que a mudança – qualquer mudança. Cada melhoria é, por
definição, uma mudança, embora na direção certa, e cada uma delas irá, previsivelmente, encontrar resistência, apesar do seu potencial
benéfico.
Quanto a um processo de melhoria, é pela sua própria natureza um processo de mudança contínua. O grau de resistência que
enfrenta pode, portanto, ser bastante significativo, embora, claro, nem todo consciente.
A resistência pode vir de qualquer nível da estrutura corporativa, pois uma mudança pode ser tão indesejável na sala de reuniões como
no chão de fábrica.
Se, no entanto, aceitarmos a existência de uma corrida feroz para sobreviver e prosperar no mercado, e que é necessário ter uma
vantagem competitiva, então não há alternativa a não ser instituir um tal processo de melhoria contínua.
No entanto, a nossa tendência profundamente enraizada e quase instintiva de rejeitar a mudança torna a introdução de tal
processo extremamente difícil, se não impossível.
A mudança sofre oposição, de onde quer que venha, não porque a mudança em si tenha sido mal concebida, mas
simplesmente porque é uma mudança.
Embora se possa tentar esmagar a oposição à mudança, esta abordagem é uma tarefa difícil e demorada.
effon mesmo quando bem sucedido. Ceder à resistência significa. no entanto, é preciso desistir da única solução
eficaz e duradoura para o problema: daí a tarefa inicial ser mudar a atitude das pessoas em relação à mudança.
para neutralizar a oposição.
Como isso pode ser alcançado?
Compreendendo as atitudes em relação à mudança
PRECISAMOS, em primeiro lugar, tentar compreender as atitudes muito diferentes que as pessoas têm em
relação às melhorias. em contraste com a sua resposta à mudança.
Embora ambos sejam, por definição, mudanças. “'melhoria”, ao contrário da mudança, carrega uma conotação
positiva. A chave é simplesmente fazer com que os outros compreendam a natureza benéfica da mudança que
propomos?
Vejamos nossa experiência pessoal. Quantas vezes tentamos explicar uma inovação aos outros, sejam eles
nossos superiores. subordinados ou colegas, e sentiu que de alguma forma a mensagem simplesmente não foi
transmitida? Podemos até ter fornecido argumentos perfeitamente lógicos, explicações cristalinas e exemplos
reveladores. mas ainda assim nosso
145
os ouvintes permaneceram não convencidos e teimosamente céticos sobre o valor do que propusemos.
Muitas vezes podemos ter ficado com a sensação de que... embora eles nos ouvissem. eles realmente
não ouviram. A sua energia parecia dirigida não para avaliar a nossa proposta. mas em descobrir por que
não funcionaria. Se conseguirmos transmitir a nossa mensagem e. talvez em tê-lo abraçado por todos. então
só conseguimos fazê-lo graças a um grande esforço e perseverança.
Claramente, tal método de introdução de uma melhoria é totalmente inapropriado quando se tenta obter
aceitação de um processo de melhoria contínua.
Se analisarmos a nossa experiência de introdução de melhorias, somos levados inexoravelmente à

conclusão de que a resistência que encontramos deriva mais da emoção do que da lógica. A nossa proposta
foi percebida mais como uma mudança e menos como uma melhoria e. como discutido antes. a mudança
invariavelmente aumenta a resistência emocional em todos os níveis.
Na verdade. as emoções raramente estão envolvidas apenas na extremidade receptora. Nossas próprias
emoções, não apenas nossa lógica. provavelmente nos ajudou a persistir e, finalmente, conseguir implementar
nossa melhoria.
Se somos os campeões de uma ideia. tendemos a nos identificar fortemente com ele. muitas vezes tanto
que outros o consideram nosso "bebê". O processo de introdução de melhorias é em parte uma luta
emocional. As emoções envolvidas na resistência à mudança são finalmente superadas apenas pelas
emoções mais fortes do defensor da mudança.
Nosso assunto. entretanto, o que importa menos é a natureza emocional dos seres humanos do que como
lidar com, e até mesmo usar, essa tendência emocional tão profundamente arraigada em todos nós.
Se fosse possível que todos em uma organização se convencessem da necessidade de adotar um
processo de melhoria contínua, então cada indivíduo adquiriria pessoalmente a "propriedade" dessa ideia. ...
em vez de rejeitá-lo.
Mas como se pode esperar alcançar tal sentido de universalidade? ainda propriedade individual - e
isso ocorreu simultaneamente em toda a organização?
Alcançando a Propriedade Universal Individual

Propriedade INDIVIDUAL, mas universal – parece impossível, uma contradição em termos, mas é precisamente isso
que precisamos de alcançar.
Se quisermos criar um clima no qual um processo de mudança contínua seja bem-vindo em toda a organização,
precisamos de suscitar um compromisso tão generalizado por parte dos indivíduos que haja uma aceitação universal
do processo.
Se alguém construísse uma ferramenta para realizar esse milagre, o que deveria caracterizá-la? Provavelmente
deveria ser barata o suficiente para permitir a distribuição em massa, estar prontamente disponível, não exigir
configurações ou recursos de suporte, ser conveniente de usar e capaz de ser usada. adaptado por um indivíduo ao
seu ritmo ou preferências.
Como o indivíduo é o nosso foco, talvez um livro seja um veículo eficaz.
No entanto, nem todo tipo de livro pode se tornar uma ferramenta para adquirir propriedade pessoal de uma ideia.
Os livros didáticos, embora transmitam informações, geralmente não conseguem estimular a imaginação. Os leitores
podem absorver as palavras, mas raramente se apropriam das ideias. Para que isso aconteça, o leitor precisa
146
um livro que o envolve pessoalmente e, se possível, reflete sua própria experiência.
Como os antigos apreciavam esta ideia, as analogias têm sido utilizadas ao longo dos tempos como meio de ensinar e
comunicar ideias. Quando essa abordagem é bem feita em livros, peças de teatro, filmes e similares, o leitor ou espectador
se identifica com um personagem a tal ponto que decide mentalmente como o personagem deve tentar resolver seus
problemas.
Concebemos a ideia de escrever O Objetivo, que muitos de vocês sem dúvida já leram, pegando esta ferramenta de
ensino – uma analogia – e incorporando-a num romance. Um romance torna agradável a aquisição de informações e
estimula os leitores a se identificarem com a situação e os personagens empregados.
Sabíamos que O Objectivo tinha de retratar o mundo industrial de forma vívida e realista para ser eficaz. Precisava
refletir fielmente as pressões, os problemas e as decisões diárias que um indivíduo enfrenta naquele ambiente. Além disso,
idealmente deveria fazer com que o leitor se identificasse com os conflitos enfrentados pelo protagonista, Alex Rogo, e
permitir que o leitor compartilhasse a ansiedade de Rogo em encontrar soluções e salvar sua planta.
Sabíamos que O Objectivo não seria eficaz na criação de apropriação das ideias, a menos que atraísse o leitor para a
história e o levasse a uma compreensão das relações de causa e efeito entre os problemas e as soluções na analogia.
Esperávamos que o leitor ficasse impressionado com os paralelos com seu próprio ambiente e visse uma série de
problemas, muitos deles vivenciados pessoalmente. Queríamos que ele experimentasse indiretamente a luta para
desenvolver uma abordagem de bom senso para uma classe de problemas que levasse ao primeiro raio de luz – uma
solução geral.
À medida que soluções implementáveis mais específicas são derivadas da solução geral, esperávamos que o leitor
começasse a perceber o padrão de como as soluções específicas são geradas. Mais cedo ou mais tarde, acreditávamos,
esse leitor daria o salto intuitivo a partir do processo de pensamento descrito. na analogia com a aplicação deste processo
aos problemas encontrados em seu próprio ambiente.
Ele teria então tido o que os psicólogos chamam de "experiência 'Aha!'" - e as soluções que ele então inventaria, sejam
elas para os problemas de Rogo ou para os de sua empresa, seriam suas.
ter.
No entanto, acreditávamos que, não importa quantas soluções discretas fossem implementadas, elas não resultariam
num processo de melhoria contínua.
Queríamos que o leitor desenvolvesse um senso de propriedade, não apenas de uma invenção específica, mas também
de algo muito mais nebuloso. Queríamos que ele se apropriasse da ideia de instituir um processo de melhoria contínua e
focada em sua própria organização.
O que significa esse processo de melhoria contínua e focada? Em qualquer organização é muito
um pequeno número de restrições governa o nível geral de desempenho. Se esses poucos golpes
as tensões podem ser aliviadas, o desempenho de toda a organização aumentará significativamente.
A nossa experiência tem demonstrado que outras melhorias que não envolvem o alívio dos constrangimentos primários podem
ter um impacto positivo, sendo o seu efeito de uma ordem de grandeza muito menor.
O primeiro passo num processo de melhoria contínua é, portanto, identificar com precisão os principais constrangimentos e
concentrar todos os nossos esforços em aliviá-los. Uma vez alcançado este objectivo, toda a organização será elevada a um novo
nível de desempenho que será agora limitado pela existência de alguns novos constrangimentos.
147
É a própria essência de um processo de melhoria contínua que não podemos nos permitir ficar satisfeitos com um nível de
desempenho mais elevado, mas devemos estar motivados para nos concentrarmos, o mais rapidamente possível, nas
restrições emergentes que limitam a nossa obtenção de um desempenho ainda mais elevado. -ance para toda a organização.
Este é um processo sem fim. As restrições podem mudar de um setor de uma organização para outro e
pode até mudar para o mercado fora da própria organização.
No entanto, independentemente da sua origem, é sempre possível tomar medidas dentro do

organização para aliviar as principais restrições.
Queríamos retratar esse processo na medida em que o leitor pudesse desenvolver o sentimento de
propriedade de que tal processo poderia ser e, além disso, deveria ser, possível dentro de sua própria organização.
Também acreditávamos que o livro deveria retratar esse processo de forma vívida e descrever vários ciclos do processo.
Mas mesmo isso não foi suficiente. Cada um dos ciclos teve que descrever uma situação em que as restrições eram tão
comuns que muitos leitores já teriam encontrado restrições semelhantes.
Se o livro conseguisse descrever vários ciclos com os quais o leitor pudesse se identificar em seu próprio ambiente, então
as chances seriam muito boas de que o leitor se identificasse com todo o processo de melhoria contínua.
Sabíamos que os requisitos do livro eram extremamente exigentes. Mas também sabíamos que, se não conseguíssemos
cumprir todos eles, provavelmente não conseguiríamos superar a resistência inerente a um processo de melhoria contínua.
Se você é como os leitores de The Goal que nos contataram, você pode sentir um forte desejo, depois de lê-lo, de fazer
em sua fábrica o que Alex Rogo fez na dele.
Você pode muito bem ter se convencido de que os tipos de mudanças feitas por Alex também deveriam ser implementadas
em sua fábrica. Você também pode acreditar que tais mudanças, embora extremamente benéficas, não são suficientes no
mundo de hoje. Somente instituindo um processo de melhoria contínua sua planta, como a de Alex, poderá sobreviver e
florescer.
Neste momento você pode estar tentando resolver alguns dos problemas mais persistentes da sua organização,
usando a mesma abordagem descrita no livro.
Dizemos isso porque é um processo pelo qual muitos dos leitores de O Objetivo passam. É claro que quanto mais próximo
o leitor estiver do ambiente específico retratado no livro, mais forte será seu sentimento de identificação com ele. Embora os
princípios da solução possam ser adequados a muitos campos, tais como hospitais, serviços governamentais, bem como a
indústria, é mais fácil para as pessoas da indústria encontrarem semelhanças com o seu ambiente e identificarem-se com as
pessoas e situações descritas no Objectivo. As pessoas que vêm das fábricas de produção e montagem tendem a se
identificar ainda mais com a situação da Rogo do que as que vêm das fábricas de processamento.
Os leitores que comunicaram connosco dizem-nos que o cenário do livro é verdadeiro para a vida, que a ansiedade sentida
por Al Rogo, seja causada pelo seu chefe, pelo seu pessoal ou mesmo pela sua família, é algo com que todos estão
familiarizados. . Muitos acusaram-nos de entrar furtivamente nas suas fábricas e casas e escrever O Objectivo sobre os seus
próprios problemas.
Eles acharam O Objectivo atraente não só porque descreve realisticamente os acontecimentos

acompanhando a introdução de um processo de melhoria contínua, mas também porque
destaca as questões candentes e preocupações da fabricação contemporânea.
Ao serem expostos à experiência que uma determinada fábrica teve ao introduzir um determinado processo de
melhoria contínua, eles passaram a ver como tal processo funciona.
148
Eles viram como o desempenho de uma planta inteira é influenciado pela identificação e eventual abertura de um
gargalo. Além disso, eles viram como novas melhorias são bloqueadas por outro problema de gestão de estoques.
A sua leitura mostrou-lhes que a solução para este problema e, na verdade, para qualquer problema, cria uma nova
realidade na fábrica que dá origem a ainda mais problemas. E esses novos obstáculos externos surgiram à medida que
esses problemas internos foram resolvidos.
Rogo descobriu que, uma vez superados os problemas imediatos de produção de sua fábrica e
o desempenho melhorou acentuadamente e o marketing se tornou seu maior problema.
No entanto, Rogo conseguiu lidar com este problema externo através de ações internas.
encurtando seus prazos de entrega, ele conseguiu pedidos adicionais.
O que os leitores acabam por perceber é que a realidade da fábrica está sempre a mudar – que cada melhoria, à
medida que produz benefícios, também cria uma nova realidade que deve ser abordada, resolvida e alterada novamente.
É este processo que não tem fim.
AS centenas de cartas que recebemos dos leitores de The Goal mostram que a maioria deles sente uma
necessidade convincente de começar a mudar as coisas em suas fábricas.
Mas uma palavra de cautela é necessária neste momento. Quer uma melhoria trate do ferramental de uma única
máquina ou da política de marketing de uma fábrica inteira, ela continua sendo uma ação isolada e local, resultante da
iniciativa apenas de alguns indivíduos. Por mais benéficas que sejam, estas melhorias não são suficientes.
O que é necessário vai além dos esforços isolados e descoordenados de indivíduos que tentam fazer o seu melhor.
Requer os esforços unificados de um grupo organizado. Só isso pode dar uma chance de luta à implementação de um
processo de melhoria contínua.
Deparamo-nos, portanto, com o problema de como fazer com que um grupo inteiro veja o processo de melhoria
contínua sob a mesma luz e o abrace em conjunto.
Nossa experiência mostra que, mesmo depois de as pessoas terem chegado a um acordo geral sobre as questões
principais, elas tendem a gastar uma quantidade incrível de tempo e esforço discutindo sobre os procedimentos
específicos para resolver essas questões.
Como, então, resolver esse problema?
Chegando a um consenso de grupo

ANTES, tratamos do problema de como um indivíduo pode adquirir a propriedade da ideia de que um processo de
melhoria contínua precisa ser implementado em sua organização.
Para isso, utilizamos um livro contendo exemplos muito detalhados e explícitos. Agora somos confrontados com o
problema oposto: como transformar a propriedade de muitos indivíduos num grupo
consenso.
Dirigir-se a um grupo com argumentos baseados num exemplo específico e detalhado é, na verdade, a melhor forma
de garantir que o consenso não será alcançado. Todos no grupo tenderão a traçar paralelos diferentes com a sua
situação na vida real e o único resultado provável será um debate acalorado e infrutífero.
Precisamos, em vez disso, de basear um processo de melhoria contínua numa derivação muito precisa e logicamente
perfeita de regras e procedimentos gerais.
Tende-se, contudo, a considerar tais regras e procedimentos gerais como vagos e sujeitos a
mais de uma interpretação. Tentar encorajar a apropriação através de um processo de grupo de
formulação de tais regras e procedimentos gerais resultaria muito provavelmente em algo vago ao
ponto da falta de sentido.
Na verdade, será que as abordagens gerais, mas poderosas, aplicáveis à maioria das organizações industriais podem ser
formulado?
O Objectivo contém algumas dessas regras mas, embora sejam úteis para focar e aliviar grandes
constrangimentos, não abordam o processo de melhoria contínua em si.
O exemplo em The Goal apenas sugeriu tal processo. Se, no entanto, não conseguirmos formular as
regras e procedimentos gerais para tal processo, a probabilidade de alcançar consenso é extremamente baixa.
Sem esse consenso, as sementes da resistência reaparecerão. À medida que a organização se esforça
por desenvolver e instituir o seu próprio processo de melhoria contínua, estas sementes transformar-se-ão
em bolsas de forte resistência.
Por outro lado, a mera apresentação das regras e procedimentos apropriados a um grupo não garantirá a
sua aceitação. Tal apresentação precisa incluir toda a derivação passo a passo desta abordagem.
O consenso só será alcançado se esta derivação partir de uma imagem geralmente aceite da situação
actual da indústria e prosseguir utilizando argumentos muito precisos e bem definidos, assegurando que
nenhuma lacuna ou mesmo falha percebida deixe uma abertura para mal-entendidos. A lógica deve ser tão
forte que seja percebida como bom senso. Isto é o que tentamos realizar em The Race.
Mas chegar a um consenso não produzirá por si só o resultado desejado. Outro passo precisa ser dado.
Está longe de ser uma tarefa trivial fazer a transição de regras e procedimentos gerais para um processo
viável de melhoria. A próxima dificuldade encontrada é normalmente a questão da aplicabilidade.
A abordagem descrita em O Objetivo e A Corrida tem três vias diferentes de aplicabilidade, sendo a
primeira a esfera gerencial.
As administrações de hoje muitas vezes tendem a perceber os problemas e efeitos como eventos
independentes. Um dos aspectos mais atraentes desta abordagem decorre da compreensão de que muitos
eventos aparentemente não relacionados na fábrica surgem de muito poucos eventos comuns.
fontes.
A percepção destas relações de causa e efeito é, em grande medida, nova e certamente proporciona uma
forma muito mais poderosa de gerir um negócio.
A segunda área de aplicabilidade é a logística. O método tambor-tampão-corda usado em The Goal e

analisado e definido mais precisamente em The Race é um sistema logístico muito atraente.
Seu apelo vem do fato de eliminar tanto a confusão quanto a agilização

modo em que a maioria das plantas se encontra.
148
A gestão de buffers coloca as atividades de melhoria local sob o mesmo guarda-chuva. Ou seja, a
aplicabilidade logística reduz a confusão e traz ordem às demais atividades do cotidiano.
A terceira área de aplicabilidade é a comportamental. Como pode ser deduzido de The Goal e conforme
é destacado em The Race, um processo de melhoria contínua tem ramificações comportamentais
significativas no chão de fábrica, bem como na gestão de topo.
A aplicabilidade nestas três áreas tem um impacto significativo nos resultados financeiros.
Ao avaliar este impacto, não devemos ignorar as fortes ligações e inter-relações entre os três. Por mais
difícil que seja, temos de avaliar o grau de aplicabilidade para que o consenso não se transforme
rapidamente em frustração.
A questão de saber exatamente como conseguir isso da melhor forma e superar muitos dos outros
obstáculos à rápida instituição de um processo eficaz de melhoria contínua está além do escopo desta
discussão.
Sabemos que The Goal e The Race são muito úteis para aumentar a propriedade individual e o consenso
do grupo sobre algumas das mudanças necessárias em nossas fábricas. Eles também tiveram um impacto
na criação de uma consciência sobre a necessidade de um processo de melhoria contínua e como tal um
processo pode funcionar.
Eles não são de forma alguma suficientes. Considerando a posição precária da indústria ocidental e o
pequeno espaço de tempo que resta, muito mais precisa de ser feito. São necessárias ferramentas novas e
inovadoras para criar uma apropriação generalizada das mudanças exigidas por todas as funções. Regras
e procedimentos gerais, como a abordagem tambor-amortecedor-corda, são vitalmente necessários em
quase todas as áreas de produção.
Este é o verdadeiro desafio que a indústria ocidental enfrenta. Esperamos que esta partilha da nossa
percepção da necessidade de um processo de melhoria contínua e das causas profundas da resistência a
ele, juntamente com os nossos esforços para desenvolver tal processo, seja útil neste esforço.
Apêndice B
Você pode vencer
em Gerenciando
150
O jogo de produção
151
151
INTRODUÇÃO
Esses questionários ilustram cinco tipos diferentes de decisões que enfrentamos

diariamente em nossos negócios. Eles são muito menos complexos do que as situações que
você deve analisar, mas os princípios necessários para resolver tanto os questionários quanto
os problemas da vida real são os mesmos.
As pessoas obtêm grande valor trabalhando com os questionários antes de consultar o

livro de respostas. Nós encorajamos você a fazer o mesmo. Parece que aprendemos mais
com um esforço ativo para resolver um problema, em vez de sermos mostrados passivamente
como resolvê-lo.
Boa sorte com os questionários. Ansiosos para aprender com suas experiências.
Roberto E. Fox
UMA CAUSA DE EXCESSO
INVENTÁRIO?
Dois trabalhadores estão envolvidos Trabalhador V e um Trabalhador W por turno.

A planta funciona 24 horas por dia (3 turnos), 5
produção de um produto e sua dias por semana. Os trabalhadores não podem
substituir-se uns aos outros e não há outro
peça sobressalente. Os recursos
trabalho exceto o detalhado no diagrama.
exigido, taxas de produção,
etapas operacionais e mercado
potenciais (demandas) são dados em
o diagrama. Há apenas um
152
153
Lenda
Recurso (por exemplo, Trabalhador V)
Taxa de produção (por exemplo, unidade de 4 min)
Número da Operação (por exemplo, A-30)
·Programar os dois tipos de trabalhadores para um dia típico (24 horas).
155
· Estime o acúmulo de estoque (em unidades) após um dia, após uma semana e após um mês, de
acordo com sua programação de um dia.
Acúmulo de excesso de estoque
Semana 1
·Há alguma medida que você possa tomar para diminuir o nível de acumulação de estoque sem perder
vendas?
·À luz do exposto, tire algumas conclusões sobre as seguintes ideias:
- "Incentivo por peça" ao trabalhador como sistema de recompensa
-Eficiência do trabalhador como medida de desempenho local
COM QUE FREQUÊNCIA VOCÊ

DEVE CONFIGURAR?
156
O potencial de mercado (demanda) para o diagrama especificando os recursos necessários

Produto A e o Produto B excede a capacidade (tipo de trabalhador), taxas de produção e
da planta. Há apenas um Trabalhador U, um sequência de operações.
Trabalhador V e um Trabalhador W por turno. A
planta funciona 24 horas por dia (3 turnos), 5 dias
por semana. É necessário um set-up de 180 minutos do
Os trabalhadores não podem substituir-se entre Trabalhador W para iniciar a produção e sempre
que ele muda de um produto para outro. Você
si e não há outro trabalho, exceto conforme
detalhado no pode presumir que nenhum refugo ocorre nesta
configuração.
Recurso
de legenda (por exemplo, Trabalhador U)
Taxa de produção (por exemplo, 20 min./unidade)
Número da operação (por exemplo, A-20)
·Qual é a frequência de configuração mais eficiente que o Trabalhador W deve seguir? Expresse o
resultado em termos de tamanho do lote
·Se você acha que faltam certas informações essenciais para fornecer uma resposta significativa a este
problema (como o salário do trabalhador ou o custo de manutenção do estoque), descreva os tipos de
informações adicionais que você acha que são necessárias.
O CUSTO IMPULSIONA SEU
156
MARKETING?
Dois recursos diferentes (Trabalhadores V e W) desde que a fábrica ofereça o espectro total de
estão envolvidos na produção de 4 produtos. O produtos. Isso restringe o mix de produtos que
diagrama especifica os recursos necessários e as podem ser vendidos, de modo que nenhum produto
taxas de produção. Também mostra os custos das possa exceder os outros por um fator superior a
matérias-primas e os preços de venda dos produtos. 10. (por exemplo, se o Produto A for vendido em
quantidades de 1.000/dia, a fábrica também deve
A planta funciona 24 horas por dia (3 turnos), 5 produzir pelo menos 100/dia dos produtos B, C e
dias por semana. Há apenas um Trabalhador V e D. As despesas operacionais totais da fábrica -
um Trabalhador W em cada turno e eles não podem excluindo a compra de materiais - são de $ 12.000
substituir um ao outro. por mês (22 dias úteis).
Aos preços dados, o mercado está disposto a

comprar qualquer quantidade que a planta seja
capaz de produzir,
·Qual mix dos quatro produtos você escolherá para oferecer ao mercado?
A B C D
produtos
Razão
·De acordo com os dados do quiz e sua escolha de mix de produtos, qual será o lucro líquido da fábrica em um
mês típico?
158
158
Lenda
Recurso (por exemplo, Trabalhador V)
Taxa de produção (por exemplo, 5 min./unidade)
Custos de matérias-primas
159
Preço de venda
COMO DEVEMOS PLANEJAR UM
TRABALHO? 159
Um pedido de 1.000 unidades foi recebido

pela sua fábrica. O diagrama especifica os
recursos necessários, as taxas de produção
e a sequência de operações. O tempo para
configurar cada recurso é de 10 horas.
Observe que o Recurso V é usado para duas
operações diferentes. As máquinas U, V, W
e Y são dedicadas a esta ordem, juntamente
com uma equipe de quatro trabalhadores por
turno. A planta funciona 24 horas por dia (3
turnos), 5 dias por semana. Existe apenas 1
máquina de cada tipo. Cada máquina é
acionada por 1 trabalhador que também é capaz de configurá-la.
Lenda
Recurso (por exemplo, Máquina Y)
Rale de produção (por exemplo, unidade de 100 min)
Número da operação (por exemplo, A 50)
160
·Desenhe um cronograma para o trabalho.
160
161
Suponha que a operação Da mesma forma, suponha que o

pagamento pelo material seja feito quando
despesas da planta - para o a matéria-prima é efetivamente utilizada na
primeira operação (A-10). Finalmente, o
recursos projetados e dinheiro é recebido sempre que uma
unidade concluída é concluída.
mão de obra, incluindo despesas gerais
custam US$ 7.500 por semana e são
pago no final da semana.
· Trace o fluxo de caixa resultante deste cronograma:
161
·Se a planta custa apenas 200.000 em dinheiro, devo aceitar este pedido?
DEVE SER CPM/PERT

USADO PARA PROJETO
PLANEJAMENTO?
O projeto deve ser concluído em 150 operações para o projeto. Há apenas

dias úteis a partir de hoje. Para concluir uma Equipe V e uma Equipe W
o projeto, todas as 3 tarefas (A,B,C) disponíveis para o projeto. O prazo para
devem ser concluídas. O diagrama aquisição dos materiais necessários
especifica os recursos (equipes), os (descritos no diagrama como círculos)
tempos de operação e a sequência de é de 50 dias úteis para cada material.
161
Lenda
Recurso (por exemplo, Equipe W)
Tempo de operação (por exemplo, 45 dias)
Número da Operação (por exemplo, A-20)
162
Matérias-primas
·Use CRITICAL PATH ou PERT para determinar quando solicitar cada material.
162
Materiais para tarefa Dia para encomendar
(em dias úteis a partir do início)
abc
·Desenhar o cronograma do projeto (Gráfico de Gantt).
·Você terminará o projeto no prazo?
·Tente novamente - desta vez usando sua intuição. Quando é o mais cedo possível para terminar o
projeto?
163
apêndice C
Como ganhar
em Gerenciando
O jogo de produção
164
165
INTRODUÇÃO
Esses questionários não são uma medida de inteligência. Eles são resolvidos
rapidamente com pouco esforço ou exigem horas e muito trabalho. Não importa
quão inteligente você é, mas como você aborda o problema. Se confiarmos em
nossa intuição, eles serão relativamente simples. Quando usamos o que nos foi
ensinado, muitas vezes são muito difíceis.
Será que isto sugere que, para ter sucesso na produção, devemos primeiro desaprender
coisas? A resposta, infelizmente, é sim. Em primeiro lugar, devemos mudar a nossa
percepção de “custo”. O custo está profundamente enraizado na forma como normalmente
tomamos decisões de produção, conforme ilustrado pelas regras convencionais mostradas
na página 12. Quando usamos essas regras convencionais (nossa percepção de custo)
para decidir como utilizar a mão-de-obra de forma eficiente, determinar os EOQ e calcular
o custo do produto, obtemos as respostas erradas. Não só nesses questionários, mas
também em nossos negócios.
Em segundo lugar, precisamos de reconhecer que o MRP não deve ser utilizado para
planeamento e programação. O último questionário sobre PERT/CPM mostra a falácia do
agendamento atrasado e ignorando a capacidade (MRP). O MRP é uma excelente
ferramenta para coletar, organizar e disseminar dados e informações. Vamos usá-lo para
esse propósito. Ele não resulta e nunca resultará (a menos que você tenha capacidade
infinita) em cronogramas realistas, estáveis e lucrativos.
Mudar nossa percepção de como o custo e o MRP devem ser usados é

passo essencial para respostas corretas e maior rentabilidade.
Quando aplicamos apenas a nossa intuição, obtemos as respostas corretas a esses
questionários com muito mais facilidade. Também tomamos decisões melhores e mais
lucrativas em nossos negócios. Você verá sua intuição refletida nos princípios globais da
página 13. Quando formalizamos nossa intuição em regras como esses princípios globais,
resolver esses questionários e tomar decisões de negócios fica ainda mais fácil e lucrativo.
Enfrentar o desafio de desaprender antes de podermos avançar tem sido ao mesmo

tempo humilhante e emocionante para todos nós. Tudo depende de como você decide
encarar as coisas. Você pode estar interessado em saber que as pessoas com compreensão
limitada de como normalmente tomamos decisões de fabricação chegam às respostas
corretas mais rapidamente. Eles parecem confiar mais na sua intuição do que voltar ao que
aprendemos sobre como as coisas devem ser feitas – as regras convencionais.
Esperamos que esses questionários e o The Goal ajudem você nessa jornada.
Nossa experiência é que é muito emocionante e gratificante. Boa sorte!
Roberto E. Fox
166
167
CAUSA DE EXCESSO
DE ESTOQUE?
A preocupação usual na construção de um um, o potencial de mercado para a peça de

cronograma é garantir que cada trabalhador reposição.
esteja programado para se manter ocupado o
tempo todo. Uma abordagem global é diferente.
O primeiro passo é identificar as restrições O cronograma do Trabalhador V é organizado
inerentes ao problema. Um breve exame do para satisfazer a restrição de produzir 144
nosso caso mostra que o Trabalhador W é uma unidades/dia nas operações A-10, A-30 e C 10 e
restrição, uma vez que não pode produzir mais 244 unidades/dia (144 + 100) na operação B-10.
de 144 itens por dia (24 x 60/10), limitando as Qualquer produção acima dessas quantidades
vendas do produto a esse número. A outra não gerará mais vendas – apenas mais estoque
restrição é externa desnecessário. Assim, um cronograma típico para
os dois trabalhadores será o seguinte:
Programação Diária Típica
SINÔNIMO".
Observe que o Worker V está agendado
não produzir nada para 3.13
horas/dia. Este é um aplicativo
da Regra: 3
“UTILIZAÇÃO E
ATIVAÇÃO DE UM
RECURSO NÃO SÃO
168
a
obedecendo tal antes do A-20 (devido ao limitado
Por cronograma,acúmulo de excesso capacidade do Trabalhador W) e após B-10
o inventário é evitado. Tentando (devido à restrição de mercado e devido
ativar um trabalhador em todo o seu potencial à limitação de peças tipo A
não resultará em vendas adicionais, mas disponível para montagem).
apenas no acúmulo de estoque
Se assumirmos o comum tempo livre na superprodução em
A 10 e B-10, o acúmulo de excesso
é seguida a prática de ativar o estoque será:
V em todo o seu potencial, dividindo seu
Acúmulo de excesso de estoque
Dia 1 Semana 1 Mês 1

168
47 235 1034
Operação A-10
- ÿ ÿ
Operação A-20
- -
Operação A-30
ÿ
Operação B-10 94 470 2068
Operação C-10 ÿ
ÿ
ÿ
Níveis estáveis adequados de estoques

deve ser mantido para garantir que
desvios do cronograma não
Observe que o desempenho tradicional
comprometer o
medições de um trabalhador, seja
eficiência de incentivo por peça ou
medições, incentivar o o
agendador, o capataz e o trabalhador
utilizar o potencial do trabalhador para
produzindo ao máximo. Se nós quisermos
para evitar o acúmulo de excesso de estoque,
devemos substituir esse desempenho
Medidas. Uma substituição lógica é
“aderência ao cronograma”. Trabalhadores
cuja capacidade não restringe a
o desempenho da planta deve
produzir de acordo com um padrão confiável
cronograma pré-determinado e ser
encorajado a não produzir demais também
para não subproduzir.
169
desempenho da planta. No nosso exemplo, dará proteção suficiente à planta para superar
segurando cerca de 50 peças (60 x 8/10) após desvios de V até um turno completo de
A-10 e 80 peças (50 + 30) após B-10 produção.
COM QUE FREQUÊNCIA VOCÊ

DEVE CONFIGURAR?
A maneira usual de definir a frequência dos As tentativas convencionais de salvar

setups é minimizar o custo/unidade (a soma configurações em situações sem gargalos
do custo de setup mais o custo de manutenção). não salvam nada. Eles simplesmente
Muitos artigos foram publicados tratando deste aumentam a quantidade de tempo livre
problema, sob o título Quantidade Econômica desnecessário. Esta é uma demonstração da Regra 5:
de Lote". Na maioria dos lugares, uma regra "UMA HORA ECONOMIZADA EM
prática é usada, definindo o tempo de produção
para ser maior do que o tempo de configuração UM NÃO-GARGALO
por algum fator (geralmente entre 4 a 10
vezes) . É APENAS UMA MIRAGEM
Uma abordagem global começa identificando

as restrições do sistema. No nosso caso, U e
V são claramente as restrições, pois cada uma
delas requer 20 min/par de unidades, enquanto
W requer apenas 10 min/par de unidades
(5+5). Assim, W pode ser utilizado
produtivamente para produzir peças apenas
50% do seu tempo. Qualquer produção além
disso gerará apenas estoque, mas não vendas 169
adicionais. Como 50% do tempo da W é livre,
por que não utilizá-lo para configuração,
reduzindo assim o estoque sem qualquer
redução nas vendas?
Como o tempo de preparação no Trabalhador

W é de 3 horas, o tamanho do lote em cada
uma de suas operações também deve ser de
3 horas, ou 36 peças (3 x 60/5). No entanto,
devemos evitar a utilização total de W para
evitar qualquer flutuação de W , V ou U causem
perda de vendas. Portanto, o tamanho de lote
mais eficiente seria um pouco maior que 36.
Isso resultará em tempo ocioso e estoque
suficientes para amortecer as flutuações.
O CUSTO IMPULSIONA SEU

MARKETING?
170
A contabilidade de custos convencional para B e D é $ 10 (32-7-5-10).Nota

abordagem para determinar o custo/unidade que a indireta de custos
para cada produto levaria à escolha de US$ 12.000/mês são alocados igualmente para
A e C como produtos mais rentáveis. Esse todos os quatro produtos, uma vez que o tempo de trabalho é
é porque tanto para A quanto para C, o "preço o mesmo para cada um. Portanto, o melhor
menos o custo da matéria-prima" é de US$ 12 (30-3-5 mix parece ser:
- 10) enquanto
Custeio Convencional
A 8 C D
produtos
10 1 10 1
Razão
Uma abordagem global usa uma maneira diferente oportunidade para melhorar as receitas através
de alocação de custos indiretos - de acordo com mudando o mix para favorecer produtos
o tempo que cada produto gasta no exigindo relativamente menos tempo de gargalo.
gargalo. Isto é consistente com a Regra
4: No nosso caso, A e B são mais favorecidos
do que C e D porque o tempo no
"Uma hora perdida num gargalo gargalo W é de 20 min/parte, o que é

apenas 2/3 do tempo de gargalo necessário
É UMA HORA PERDIDA POR TODA
para C e D. Além disso, A tem mais
SISTEMA'
favorável "preço menos matéria-prima
custo" ($ 12) do que B ($ 10).como já
Isto significa que a saída de todo o
observado. Assim, a melhor combinação seria:
sistema está diretamente ligado ao tempo
disponível no gargalo. Isto aponta
até o
Custeio Global
A B C D
produtos
10 1 1 1
Razão
Observe que, para o nosso caso, a restrição
W continua sendo o gargalo
independentemente do mix de produtos,
porque é o gargalo para
cada produto individualmente.
171
O lucro líquido pode ser calculado
171
e comparado para
convencional versus global
abordagem. Escolhendo a mistura
sugerido pelo convencional
abordagem, a limitação de W será
permitir o processamento mensal
de 576 unidades cada um dos produtos A
e C e 58 unidades de cada
produtos B e D. Esse mix leva
para um lucro líquido de $ 2.984. Por
comparação, o mix OPT será
1131 unidades para o produto A e 113
unidades cada para os produtos B, C e
D. O mix OPT dá lucro líquido
quase duas vezes maior que $ 5.188.
Deve-se notar que em uma situação real
situação de vida o alcançável
o aumento do lucro líquido é muitas vezes
ainda maior porque o tempo
propagação encontrada entre
diferentes produtos no
o gargalo geralmente é ainda maior
do que para o caso aqui.
COMO DEVEMOS PLANEJAR UM
TRABALHO?
A abordagem convencional é que um pedido de 1.000 levaria
tratar cada pedido como um único lote 5.385 horas, conforme mostrado no
ser feito integralmente em cada agendar:
operação sucessiva. No nosso caso,
173
Horário Convencional
Um cálculo do fluxo de caixa mostra que o seu tempo livre de forma muito eficaz para
dinheiro gasto nas primeiras 3.708 horas diminuir o tamanho do lote sem penalidade
atinge uma saída de caixa total de $ para configurações adicionais. Em 15
382.500 antes que a receita de vendas unidades/lote, V seria totalmente utilizado,
comece a reverter o fluxo. Ao final do mas para evitar perda de rendimento devido
período, o trabalho resultou em um prejuízo a flutuações em UVW e Y, deveríamos
líquido de US$ 37.500. (sem levar em idealmente escolher um pouco maior
conta a perda adicional devido ao custo tamanho do batch. Todos os principais
dos juros sobre o dinheiro requerido). benefícios serão obtidos mesmo com um
lote de 30. O resultado é um cronograma
com um trabalhador em V alternando
Uma abordagem global começa frequentemente entre as operações A-20 e
A-40 e com os outros três trabalhadores
identificando as restrições. As máquinas
U, W e Y são os gargalos que devem ser dedicados a U. W e Y. todos trabalhando
totalmente ativados. A máquina V não é em paralelo. Uma amostra da programação é mostrada aqu
um gargalo, então podemos utilizar
Inicialização do Cronograma OPT
173
173
A sobreposição das operações A-10, A 30 convertido em um lucro líquido de $ 187.500.

e A-50 é possível através da movimentação A vantagem competitiva do tempo de ciclo
de pequenos lotes de transferência através reduzido deverá ter um efeito importante nas
do sistema, mantendo grandes lotes de vendas futuras. Além disso, o fluxo de caixa
processo apenas nos recursos limitados. O negativo inicial é reduzido de quase US$
efeito líquido é uma redução drástica na 400.000 para apenas US$ 20.000, conforme
duração do projeto de 5.308 para 1.807 horas. mostrado no diagrama.
A perda de $ 37.500 é
Fluxo de caixa
Um efeito colateral muito importante
174
174
reduzindo o tempo de ciclo e
inventário é o efeito sobre a qualidade.
Considere o efeito de um defeito em
a primeira operação A-10 que é
não é perceptível até o último
operação A-50. Debaixo de
abordagem convencional, o defeito
é detectado meses depois
ocorreu e depois de todo o A-10
processo foi concluído
e desmontado. O que pode ser
feito para corrigir o processo A-10
depois da descoberta é muito pouco
e tarde demais.
Por outro lado, o cronograma global
levará à descoberta do
defeito depois de alguns dias quando
apenas uma pequena fração das peças em
a operação A-10 foi
processado. A identificação e
correção rápida do defeito em
as operações A-10 podem ser
crucial.
Este caso ilustra como
importante pode ser seguir.

Regra 7 que afirma:
"O LOTE DE TRANSFERÊNCIA PODE
NÃO E MUITAS VEZES DEVE
NÃO SER IGUAL AO
176
LOTE DE PROCESSO".
DEVE SER CPM/PERT

USADO PARA PROJETO
PLANEJAMENTO?
O Método do Caminho Crítico (CPM) ou PERT (150-5-60-50), para B é 45 dias (35 + 10) e
primeiro determina e rotula o caminho mais para C é 50 dias (35 + 15).
longo no tempo como o caminho crítico. O
Mesmo que o fornecedor seja confiável e a
cronograma do caminho crítico é obtido
afastando-se da data de vencimento final. matéria-prima chegue dentro do prazo,
Outros caminhos paralelos possuem folga de descobriremos que o projeto está se
tempo em relação ao caminho crítico, resultando estendendo muito mais do que o previsto. Um
na opção de uma data de início “antecipada” ou exame do gráfico de Gantt, que obedece ao
“tardia”, em relação ao caminho crítico. esquema de prioridade do CPM/PERT, para
as equipes V e W mostra que a competição
No nosso caso, o caminho crítico é a tarefa A por recursos é responsável por adiar o prazo
(65 dias) e as tarefas B e C têm uma folga de de conclusão do projeto para 245 dias, muito
10 e 15 dias, respectivamente. Assim, recuando além dos 150 dias exigidos.
da data de vencimento de 150 dias, o ponto de
pedido para A é de 35 dias
Cronograma CPM/PERT
Vamos agora planejar um cronograma

Esta não é uma experiência incomum. Um
alternativo, substituindo o conceito de
projeto pode parecer, na fase de planejamento,
caminho crítico pela nossa própria intuição
ter bastante tempo antes que a matéria-prima
e tendo em mente as restrições das equipes
precise ser encomendada e somente após o
de recursos. Ao sequenciar a equipe V de
início do projeto é que descobrimos que mesmo
maneira diferente, o projeto pode ser
fazer muitas horas extras é insuficiente para bastante reduzido, conforme mostrado no gráfico de Gantt:
concluir o projeto dentro do prazo.
175
176 176
Cronograma Global
dias
Os resultados são uma redução da Este caso é uma ilustração da

conclusão do projeto de 245 dias para 145 importância da Regra 9, que afirma:
dias (o que está dentro do prazo exigido).
O tempo médio de manutenção do estoque
é reduzido de 245 dias para 145 dias. 'OS HORÁRIOS DEVEM SER ESTABELECIDOS
OBSERVANDO TODAS AS RESTRIÇÕES
Observe que quando comparamos com o O

SIMULTANEAMENTE. OS PRAZOS DE EXECUÇÃO
sequenciamento anterior (PERT), vemos SÃO O RESULTADO DE UM CRONOGRAMA E

que o não-gargalo W foi convertido em NÃO PODEM SER PRÉ-DETERMINADOS.
uma restrição que alongou bastante o
projeto. Este fenómeno de mudança ou
“errância” de estrangulamentos e as
Por mais difícil que seja estabelecer
resultantes ondas de “trabalho – não
trabalho” é frequentemente observado na prioridades para um sequenciamento
adequado, é, no entanto, essencial
vida real. Vemos aqui por que tais
para obter o desempenho que o
fenômenos ocorrem – devido ao
sistema é capaz.
sequenciamento inadequado de tarefas no gargalo.
Vale lembrar que os métodos PERT são a

base de todos os sistemas MRP.
Claramente, é perigoso ignorar as
restrições de recursos na fase inicial do
planeamento, mesmo que essas restrições
sejam posteriormente carregadas e
corrigidas para fornecer o melhor calendário
possível que pode ser gerado a partir
desse ponto de partida impreciso.
QUE REGRAS IMPLICAM

REGRAS CONVENCIONAIS
Equilibre a capacidade e tente manter o fluxo.
·O nível de utilização de qualquer trabalhador é determinado pelo seu próprio potencial.
177
A utilização e a ativação dos trabalhadores são as mesmas.
Uma hora perdida num gargalo é apenas uma hora perdida naquele recurso.
Uma hora economizada em um recurso sem gargalo é uma hora economizada naquele recurso.
Os gargalos limitam temporariamente o rendimento, mas têm pouco impacto nos estoques.
A divisão e a sobreposição de lotes devem ser desencorajadas.
O lote do processo deve ser constante tanto no tempo quanto ao longo de sua rota.
Os horários devem ser determinados sequencialmente:
·Pré-determinar o tamanho do lote.
·Cálculo do prazo de entrega.
·Atribuir prioridades, definindo cronogramas de acordo com lead time.
Ajustar os horários de acordo com as aparentes restrições de capacidade,

repetindo os 3 passos acima.
LEMA
A única maneira de chegar
um ótimo global é por
garantindo ótimos locais.
SEU NEGÓCIO?
REGRAS GLOBAIS
1. Equilibre o fluxo, não a capacidade
2. O nível de utilização de um não-gargalo não é determinado pelo seu próprio potencial, mas
por alguma outra restrição no sistema.
3. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos.
4. Uma hora perdida em um gargalo é uma hora perdida para todo o sistema.
179
5. Uma hora economizada sem gargalo é apenas uma miragem.
6. Os gargalos regem tanto a produção quanto os estoques.
7. O lote de transferência não pode e muitas vezes não deve ser igual ao lote de
processo.
8. O lote do processo deve ser variável e não fixo.
9. Os cronogramas devem ser estabelecidos observando todas as restrições

simultaneamente. Os prazos de entrega são o resultado de um cronograma e não
podem ser predeterminados.
LEMA
A soma dos ótimos locais
não é igual a
o ótimo global.
Eli Goldratt e Bob Fox
179
US$ 15,00
Superficialmente, Eli Goldratt e Bob Fox são um contraste marcante em formação e estilos. Goldratt
nasceu e foi criado em Israel durante um período tumultuado no Oriente Médio e lutou em três
guerras. Ele deixou uma vida acadêmica promissora depois de receber um doutorado em física pela
Universidade Barllan para lançar um empreendimento aparentemente Dom Quixote. Embora nunca
tenha trabalhado em uma fábrica ou sequer visitado uma nos EUA, o objetivo de Goldratt era ensinar
aos fabricantes ocidentais como programar suas operações.
Aparecendo com uma camisa branca de colarinho aberto, sem paletó ou gravata, Goldratt é
frequentemente descrito como impetuoso, evangelístico e um assassino de vacas sagradas. No
entanto, em apenas sete anos ele se tornou um líder de pensamento reconhecido internacionalmente
na manufatura. Seu sistema logístico OPT (OPT pequeno) e o processo OPT de melhoria contínua
(OPT grande) estão revolucionando a forma como a fabricação é conduzida. Os desenvolvimentos da
Goldratt foram adotados por mais de 100 grandes fabricantes e já estão sendo ensinados em mais de
50 faculdadesUS$
e universidades
15,00 no mundo ocidental. Algumas escolas estão até dedicando cursos
inteiros às suas invenções. Seu primeiro livro, THE GOAL, um romance de negócios, tornou-se um
best-seller underground em salas de reuniões, faculdades e fábricas e já está disponível em oito idiomas.
A formação de Bob Fox era muito mais convencional, começando na segurança de uma pequena
cidade no coração de Nebraska. Depois de estudar engenharia e administração nas universidades
Notre Dame e Camegie Mellon, Bob iniciou sua carreira industrial como capataz. Progredindo
rapidamente em uma série de cargos de produção e engenharia, ele atuou como vice-presidente de fabricação.
Depois de uma passagem como Gerente Geral. ele voltou e se tornou sócio da Booz, Allen and
Hamilton, uma oreconhecida empresa de consultoria de gestão. Palestrante profissional articulado e
internacionalmente
polido, ele lecionava frequentemente para grupos profissionais e industriais.
O surgimento da concorrência industrial japonesa fez com que os caminhos de Goldratt e Fox se
cruzassem pela primeira vez e, eventualmente, unissem suas energias para encontrar melhores
soluções para os fabricantes ocidentais. A Fox foi uma das primeiras a descrever publicamente as
técnicas e o sucesso dos fabricantes japoneses. Ele reconheceu que o sistema logístico
computadorizado OPT da Goldratt, embora desenvolvido de forma totalmente independente, era
notavelmente semelhante à abordagem manual Kanban japonesa. Unindo forças com Goldratt e
outros colegas da Creative Output, eles desafiaram com sucesso a fabricação de vacas sagradas
como o uso de eficiências , variações e custos padrão. Mais recentemente, eles expandiram o OPT
para um processo de melhoria contínua que muitos acreditam ser superior à abordagem japonesa Just-in-Time.
Na superfície. As semelhanças entre Goldratt e Fox parecem limitar-se ao amor pelos bons charutos,
mas partilham um impulso intenso e uma profunda convicção de que o crescente e perigoso desequilíbrio
das capacidades de produção entre o Ocidente e o Oriente deve e pode ser alterado. Em conjunto com
uma série de grandes empresas e universidades, estão agora a construir o Instituto Abraham Y.Goldratt
para desenvolver o know-how necessário para alterar este desequilíbrio.
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Copyright © 1986 Creative OutputInc.

meio eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou

qualquer sistema de recuperação de informações, sem a permissão por escrito da

Fabricado nos Estados Unidos da América

Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso

Goldratt, Eliyahu M., 1948-

1.Controle de estoque. 2. Qualidade dos produtos.

3. Lucros corporativos. 4. Eficiência Industrial.

5.Competição, Internacional. I. Fox, Robert E.,

HD40.G65 1986 658,7'87 86-18197

Tel: (203) 877-5671

Imprensa do Rio Norte

1: ESTAMOS PERDENDO NOSSO DOMINANTE

ESTAMOS PERDENDO A CORRIDA?

·Rendimento antes de 1970 (defeitos: ~ 10%)

·1980-Qualidade é número 1''

·1985-Zero Defeitos (Defeitos: partes por milhão)

CICLOS DE VIDA DO PRODUTO

no chão da loja. No entanto, esta tecnologia é comum hoje.

Em 1980, mesmo antes de a tecnologia NC ser difundida, havíamos introduzido as próximas

· 1990 (?)-Plantas sem luz

Ponto de pedido de 1950

·MRP de circuito fechado de 1975

Depois de 1980- 5-20

1985- Alguns já com 30-80 anos

1985 (JAPÃO) - Alguns

·Amanhã (?) - Giros de estoque negativos

Como se tornar mais competitivo considerando

FABRICAÇÃO INTEGRADA OMPUTERZERO-INVENTÁRIO

POR ONDE COMEÇAMOS?

O que estamos realmente tentando realizar em nossos negócios? Os investidores e funcionários

10: "GANHAR DINHEIRO" - COMO FAZEMOS

11: A PONTE DE CUSTO É FATALMENTE

Apesar de os procedimentos de custos serem bem definidos, os gestores normalmente ignoram os

Atualmente estamos usando custo (+ intuição).

É bom o suficiente neste novo

Os blocos de conceito de custo

impedir-nos de alcançar uma vantagem competitiva

através da qualidade de partes por milhão.

Anual Investimento O custo

Poupança de custos Necessário Julgamento

5% 2% US$ 30.000 US$ 20.000 Fazer

US$ 10.000 US$ 20.000

13: ALTOS GIROS DE ESTOQUE NÃO SÃO CUSTO

Os blocos de conceito de custo

impedir-nos de alcançar vantagem competitiva

através de altos giros de estoque.

36 US$ 2 milhões US$ 2 milhões

12 24 US$ 0,5 milhão US$ 2 milhões

*Assumindo estoque inicial de US$ 15 milhões e custo de manutenção de 25%

DESPESA - UMA PONTE MELHOR

Optamos por definir essas três medidas da seguinte maneira:

O CONCEITO DE CUSTO DEVE

Todo o dinheiro que o sistema investe

Todo o dinheiro que o sistema gasta para

A conexão intuitivamente sentida entre rendimento-estoque-despesas operacionais (TI-OE) e as medidas

LUCRO LÍQUIDO INVESTIMENTO FLUXO DE CAIXA