UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARANÁ

ELIANE TORTELLI

MELHORES PRÁTICAS PARA GERENCIAR

PROJETOS GLOBALIZADOS TRABALHANDO
COM EQUIPES VIRTUAIS

CURITIBA

2012

PUBLIC
 ELIANE TORTELLI

MELHORES PRÁTICAS PARA GERENCIAR

PROJETOS GLOBALIZADOS TRABALHANDO
COM EQUIPES VIRTUAIS

Monografia apresentada para obtenção do

Título de Especialização em Administração no
Curso de MBA em Gerenciamento de Projetos,
Setor de Administração, Universidade Federal
do Paraná.

Orientadora: Prof .a Mirian Palmeira

CURITIBA

2012

PUBLIC
 RESUMO

Os projetos globais são uma consequência natural do crescimento competitivo entre

os diversos países. Com o crescente desenvolvimento de soluções de mercado para
a expansão dos produtos, os projetos globais passaram a depender do trabalho com
equipes virtuais para permitir a interação entre equipes remotas de projeto. Tal
interação é constituída por variados aspectos das interfaces de comunicação técnica,
humana e organizacional. Este estudo analisa as associações entre esses aspectos
das interfaces de comunicação das equipes virtuais e as melhores práticas para
trabalhar com os fatores que interferem no sucesso dos projetos globalizados, os
quais dependem dessa interface para alcançar seus objetivos. Foi realizada uma
pesquisa junto a uma empresa global de mercado que passa por esse processo de
trabalho com equipe remota e contínua busca das melhores práticas para gerenciar
seus projetos. A pesquisa teve seus dados coletados por meio de questionários,
sendo estes dados analisados através de várias associações importantes. Como
resultado, várias associações significativas foram determinadas relativas à influência
dos meios de comunicação, cultura, idioma, time zone, entre outras. A partir dessa
análise do resultado da entrevista recomendam-se sugestões de melhores práticas
para o bom gerenciamento de equipes virtuais com a finalidade de auxiliar no
sucesso dos projetos globais.

Palavras-chave: Projetos globais. Equipes remotas. Equipes virtuais.

PUBLIC
 ABSTRACT

Global Project is a natural consequence in many countries caused by the company

competitive growth. With this growing the market solution was developed to expand
the global products, as result of it the global project have begun on the work of virtual
teams to allow interaction with remote project teams. This interaction is composed by
many aspects of technical interface communication, human and organizational. This
study analyzed the association between the aspects of virtual team interface
communication and the best practices to work with them, it influences the global
project success that depends of this virtual interface to archive their objective. To
analysis it better one research was done together with on Global company that is
going through these necessities to work with virtual team and is looking continue best
practices to manage their projects. The research information was collected by
surveys and it was analyzed through many important associations. As result many
relevant associations were identified and confirmed for better communication, culture,
language, time zone, etc. Based on that, was generated a good recommendation
view to manage virtual teams with the objective to support the global project success.
Those results generated recommendation for better practices for Global Project
Manager.

Key words: Global projects. Virtual team. Remote team.

PUBLIC
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .................................................................................................. 6
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA .......................................................................... 6
1.2 OBJETIVO PRINCIPAL.................................................................................. 7
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................... 7
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................. 7
1.4.1 Justificativa teórica ...................................................................................... 8
1.4.2 Justificativa prática ...................................................................................... 8
2 BASE TEÓRICO-EMPÍRICA ............................................................................ 10
2.1 A DINÂMICA DA GLOBALIZAÇÃO ................................................................ 10
2.1.1 Ciclos do mercado competitivo ................................................................... 10
2.1.2 O processo de globalização ........................................................................ 11
2.1.3 Modelos organizacionais globais ................................................................ 13
2.2 EQUIPES VIRTUAIS ...................................................................................... 16
2.3 IMPACTOS AO TRABALHARMOS COM EQUIPES VIRTUAIS .................... 19
2.4 MELHORES PRÁTICAS PARA GERENCIAR PROJETOS
GLOBALIZADOS ............................................................................................ 23
2.4.1 Liderança do gerente de projeto local ......................................................... 23
2.4.2 Liderança do gerente de projeto global ....................................................... 24
2.4.3 Estruturando a equipe virtual em projetos globais....................................... 26
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ...................................................................... 29
3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA ............................................................... 29
3.1.1 Perguntas de pesquisa................................................................................ 29
3.1.2 Definição constitutiva e operacional das variáveis ...................................... 30
3.1.3 Definição de outros termos relevantes ........................................................ 31
3.1.4 Operacionalização das variáveis, dimensões e formas de análise ............. 32
3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA, MÉTODO, POPULAÇÃO,
AMOSTRA E DADOS ..................................................................................... 33
3.2.1 Determinação do tipo de pesquisa .............................................................. 33
3.2.2 Determinação do método e da técnica de coleta de dados ......................... 33
3.2.3 Determinação da população de pesquisa, amostragem e tamanho
da amostra .................................................................................................. 33

PUBLIC
3.2.4 Procedimento de campo ............................................................................. 34
3.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO ........................................................................... 34
3.4 ESTRUTURA DO RELATÓRIO FINAL .......................................................... 35
3.5 UTILIZAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA ....................................... 35
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ...................................... 36
4.1 ANÁLISE PARA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS GLOBALIZADOS .......... 37
4.2 ANÁLISE PARA CULTURA ........................................................................... 38
4.3 ANÁLISE PARA DISTÂNCIA GEOGRÁFICA ................................................ 41
4.4 ANÁLISE PARA MELHORES PRÁTICAS ..................................................... 43
4.5 OPINIÃO DOS ENTREVISTADOS EM RELAÇÃO À INTERAÇÃO COM
AS EQUIPES GLOBAIS ................................................................................. 44
5 CONCLUSÕES ................................................................................................. 46
6 RECOMENDAÇÕES DE ESTUDOS FUTUROS .............................................. 48
REFERÊNCIAS .................................................................................................... 49
APÊNDICE 1 - PERGUNTAS DE PESQUISA DE CAMPO ................................. 52
APÊNDICE 2 - RESULTADO TABULADO DA PESQUISA DE CAMPO ............ 54

PUBLIC
 6

1 INTRODUÇÃO

O presente estudo tem por finalidade analisar as melhores práticas para

gerenciar equipes virtuais. Nesse sentido, pretende-se identificar o que gerou essa

nova necessidade, que teve início com as novas demandas do mercado ao se tornar

global e os impactos para as empresas se adaptarem a esse contexto, bem como

examinar de que modo isso interferiu na forma de trabalho das pessoas, fazendo

surgir equipes de trabalho virtuais, distribuídas em qualquer ponto do globo com um

mesmo objetivo de entregar resultados para as empresas em termos globais.

Nesse cenário, analisa-se como o Gerenciamento de Projeto deve lidar com

as variáveis dessa forma de trabalho, em que pessoas e equipes estão dispersas em

qualquer ponto de presença da empresa. Quais os impactos que surgem para o

resultado dos projetos? Qual o perfil esperado para o novo gerente de projeto – antes

conhecido e com aptidões para gerenciar equipes locais, e que agora se encontra

face a face com essa nova e urgente demanda de gerenciar equipes virtuais?

Este trabalho busca apresentar ao gerente de projetos o contexto de mercado

em que esse ambiente se encontra e os pontos mais influentes que interferem na

comunicação das equipes virtuais, visando a auxiliá-lo a identificar os impactos nos

resultados dos projetos. A partir dessa análise, baseada em pesquisa de campo,

serão identificadas as recomendações de melhores práticas de gerenciamento de

projetos nesse ambiente globalizado.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA

Quais as melhores práticas para gerenciar projetos globalizados trabalhando

com equipes virtuais?

PUBLIC
 7

1.2 OBJETIVO PRINCIPAL

Identificar as melhores práticas para gerenciar projetos globalizados traba-

lhando com equipes virtuais.

1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Identificar os fatores que mais influenciam na comunicação de projetos

globalizados;

 Identificar os fatores que mais influenciam na cultura dos países envolvidos

em projetos globalizados;

 Analisar os impactos da distância geográfica nos resultados dos projetos

globalizados;

 Identificar as melhores práticas para gerenciar projetos globalizados.

 Identificar a opinião de gerentes de projetos em relação à interação com

as equipes globais.

1.4 JUSTIFICATIVA

Impactadas por contínuas transformações em sua forma de operação – como

globalização de mercado, aumento da concorrência, regulamentações ambientais,
maiores custos de desenvolvimento, redução do quadro de pessoas –, empresas globa-
lizadas estão implementando adaptações estruturais significativas que resultam em
uma nova forma de atuar, passando de empresas locais e distintas para empresas
globalizadas e unificadas. Orientadas por essa nova estratégia, essas empresas estão

PUBLIC
 8

procurando, cada vez mais, desenvolver produtos destinados não somente a um deter-
minado local, mas que possam ser comercializados em diferentes partes do globo.
Essa nova forma de trabalho globalizado utilizada por empresas multinacionais
demanda mecanismos de coordenação mais complexos, e o modelo de organização
por projetos passa a ter função central neste processo. No ambiente de gerenciamento
de projetos, o líder deve lidar com participantes geograficamente distribuídos e cultu-
ralmente distintos. Além disso, a coordenação de atividades e a troca de informações
são muito mais complexas e fundamentais, mais difíceis de executar, quando compa-
radas às dos projetos nacionais, culturalmente homogêneos e centralizados. Consi-
derando esse contexto, cabe perguntar: quais os impactos que os projetos sofrem
trabalhando com equipes virtuais distintas no globo? Quais os fatores que influenciam
essas pessoas, que são parte das equipes, em termos de cultura, ambiente, meios de
comunicação, distância geográfica? Qual a melhor forma de liderar um projeto sabendo-
se desses impactos? O que é importante que um gerente de projeto saiba antes de
mergulhar nesse mar de desafios inerente à globalização do mercado? Levando-se em
conta esses aspectos, pode-se justificar a importância do presente trabalho.

1.4.1 Justificativa teórica

Apresentar o complexo ambiente globalizado em seu contexto de surgimento

e os impactos que resultaram nessa nova demanda em gerenciamento de projetos

globais e formas de trabalhar com equipes virtuais.

1.4.2 Justificativa prática

Orientar os novos gerentes de projetos sobre o novo ambiente em que se

encontram, apresentar os impactos que isso gera nos resultados do seu trabalho,

PUBLIC
 9

bem como recomendar as melhores práticas a serem adotadas no trabalho com

equipes virtuais em projetos globalizados.

PUBLIC
 10

2 BASE TEÓRICO-EMPÍRICA

A revisão bibliográfica, no presente estudo, contempla as discussões sobre o

início da globalização, os valores/modelos que orientaram essa alteração nas empresas,
os novos conceitos que surgiram a partir da globalização, como o trabalho em equipes
virtuais, projetos globalizados, limites do trabalho nesse contexto, e identificação das
melhores práticas para gerenciar projetos globalizados trabalhando com equipes
virtuais. Ao mesmo tempo, buscou-se analisar as contribuições dos diversos autores
associando-as à prática de trabalho da autora em empresa multinacional.

2.1 A DINÂMICA DA GLOBALIZAÇÃO

Três ondas de mudança se sobrepõem nos dias de hoje, resultando em um

quadro de grande turbulência: as mudanças nas condições de competição, a globa-
lização dos mercados e da produção e o advento da economia baseada em conheci-
mento. Esses fatores levam a novas formas de organizar as empresas.

2.1.1 Ciclos do mercado competitivo

Até a década de 1970, o mercado era caracterizado como vendedor. Ou

seja, a demanda era maior que a oferta, aquilo que fosse produzido tinha mercado e,
portanto, quem produzia definia as regras. Além disso, havia espaço para o cresci-
mento econômico das empresas, sem maiores preocupações com uma possível
eficiência sistêmica. As empresas podiam horizontalizar (aumentar o portfólio de
produtos) ou verticalizar (aumentar o volume de operações produtivas) sem grandes
limitações (FLEURY, 2000, p.2).

PUBLIC
 11

Somente após a segunda metade da década a situação passa a se inverter.

Com a alteração nas condições de mercado a partir da chamada "crise do petróleo"
e com a entrada de novas frentes internacionais (especialmente as empresas japo-
nesas), a oferta passou a ser maior que a demanda, aumentando a competitividade
e reduzindo o espaço de manobra das empresas em geral. Como este espaço se
reduziu, iniciou-se um profundo processo de reestruturação das empresas e entre as
empresas (FLEURY, 2000, p.2).

2.1.2 O processo de globalização

Paralelamente a esse aumento de competitividade decorrente de uma alta

capacidade de produção, há outra dimensão a considerar, geralmente designada como
globalização industrial. Parece haver certo consenso de que, ao menos em termos
econômicos (BAUMANN, 1996, p.6), o mundo, ao final da década de 1990, estava
entrando num terceiro estágio do processo de globalização.
O primeiro processo de globalização foi a globalização financeira, iniciada
nos anos de 1970 com a desregulamentação dos mercados financeiros e potencia-
lizada pelo avanço das tecnologias de comunicação e computação. O segundo foi a
globalização comercial, que se iniciou nos anos de 1980 com a redução das barreiras
nacionais ao comércio internacional e com os novos conceitos e mecanismos gerados
pelas tecnologias de transporte. O terceiro e atual momento é o da globalização pro-
dutiva, o que implica que as empresas internacionais procuram se organizar em
termos de uma lógica de operações integrada em nível global. As empresas multina-
cionais se transformam em empresas transnacionais e o padrão de operações multido-
mésticas passa a ser substituído por um padrão global (FLEURY, 2000, p.2).
Após a Segunda Guerra, o grande determinante da internacionalização da
produção foram empresas que passaram a ser chamadas multinacionais. O padrão
de operações que elas estabeleceram foi caracterizado por Porter (1986, p.20) como
sendo multinacional.

PUBLIC
 12

Em face do processo de globalização da produção e dos mercados, aumentou

a competição e reduziu-se o espaço de manobra das empresas, que passaram a

adotar novas estratégias e formas de operação. As grandes empresas mundiais se

caracterizam por:

- novo padrão de operações integrado de todas as suas unidades;

- racionalização de recursos em nível global; e

- novas formas de articulação interempresarial (concorrência).

Observa-se que ocorre uma mudança em relação ao padrão de operações,

passando de multidoméstico para um padrão global, com algumas características

implícitas, a saber:

- as estratégias das subsidiárias passam a ser alinhadas em termos de

uma estratégia global de competição;

- as arquiteturas organizacionais das empresas globais são redefinidas em

um nível mundial para melhor prover a integração dos processos de comu-

nicação e de tomada de decisão, a racionalização do uso de recursos

pela eliminação de redundâncias e a especialização de funções;

- os sistemas de controle gerencial são reestruturados a partir de procedi-

mentos padronizados no sentido de prover uniformidade de informações e

análises comparativas de desempenho entre unidades (FLEURY, 2000, p.3).

Pressionadas por frequentes transformações em seu ambiente de operação,

tais como globalização de mercado, aumento da competição, regulamentações am-

bientais, maiores custos de desenvolvimento, entre outras, empresas multinacionais

têm implementado adaptações estruturais significantes que resultam em quebra de

fronteiras internas e externas (fusões, aquisições e alianças) (ALLOUCHE; HUAUT,

1998 apud MENDEZ, 2003, p.96-102).

Dentre as várias estratégias que as empresas têm adotado para se manterem

competitivas nesse cenário, chamam a atenção aquelas implementadas por empresas

multinacionais que visam à otimização de seus recursos em termos globais. Nesta

linha, empresas multinacionais estão cada vez mais procurando desenvolver produtos

PUBLIC
 13

globalizados, ou seja, produtos destinados não somente a um determinado local,

mas que possam ser comercializados em diferentes partes do planeta (MENDEZ,

2003, p.96-102).
O desenvolvimento de produtos globais não traz vantagens somente em
termos de redução do custo do desenvolvimento propriamente dito, mas também do
custo do produto em si, uma vez que se pode conseguir maior economia de escala
com possibilidades de fornecimento global de componentes.
O desenvolvimento de produtos e de plataformas ou módulos globais frequen-
temente implica a necessidade de se criarem equipes de trabalho que envolvam
pessoas geograficamente distribuídas por diferentes partes do mundo. Na seção 2.2
deste estudo serão analisadas essas equipes virtuais e suas interferências.

2.1.3 Modelos organizacionais globais

O modelo pelo qual as empresas se gerenciam influencia o modo como os

gerentes de projetos devem trabalhar. Assim, cabe analisar qual linha a empresa
está adotando para que esse novo gerente de projeto global possa atuar globalmente.
Para uma melhor compreensão e organização desse novo modelo de empresas
globalizadas, vários estudos foram apresentados com o intuito de delinear, orientar e
definir as possíveis e melhores formas de interpelação entre esses vários pontos de
presença da empresa no globo. Destaque-se que, dependendo do objetivo da globa-
lização da empresa – desenvolvimento de um produto, linha de fabricação, entre
outros – podem surgir diferentes meios de as empresas definirem sua forma de
trabalho e gerenciamento do trabalho entre filiais e matrizes.
Dentre os estudos realizados nessa área para definição da forma de relacio-
namento entre os pontos de presença das empresas globalizadas serão mencionados
aqui somente alguns, para melhor compreensão do contexto e impacto na forma de
gerenciar esses ambientes.

PUBLIC
 14

O estudo de Liviero (2005, p.21) apresenta como referência os trabalhos de

Bartlett e Ghoshal (1989), Brockhoff e Schmaul (1996), Chiesa, Sone e Barbeschi
(1993) e Chiesa (2000). Segundo esses autores, os mercados apresentam modelos
de coordenação bem definidos e podem se adaptar em favor do desenvolvimento e
estratégia da empresa.
Bartlett e Ghoshal (1989) definiram quatro possíveis modelos de desenvol-
vimento gerenciado:
1. Center-for-global (centralizado para global): o produto da empresa é desen-
volvido na matriz e enviado para os outros pontos de presença, com
poucas atividades técnicas para adaptação do produto no ambiente local;
2. Local-for-local (local para local): totalmente voltado para o mercado local,
sem objetivo de produtos globalizados;
3. Locally-leveraged (localmente alavancado): neste modelo o desenvolvi-
mento do produto está baseado na sede de maior mercado, ou seja, está
próximo do maior cliente. Podem ocorrer adaptações do produto local-
mente, gerando possível duplicidade de custos;
4. Globally-linked (globalmente conectado): define-se pelo conhecimento, em
que o forte é a equipe de projeto mais capacitada. Neste modelo são
criadas conexões entre as unidades da empresa para combinação de
esforços e criação de unidade para alavancar o processo de crescimento.
A empresa coordenada desta forma é aquela capaz de fazer uso dos
recursos disponíveis numa base global. Equipes temporárias são montadas
para desenvolver novos produtos, obtendo recursos das unidades técnicas
e de mercado mais relevantes mundialmente.
Brockhoff e Schmaul apresentam três possíveis modelos empresariais de
coordenação entre os pontos de presença:
- Hub-model (modelo centralizado): neste modelo a central (matriz) retém a
tecnologia de desenvolvimento e desempenha o papel de centralizador
de ação e decisão.
- Network-model (modelo em rede): no modelo em rede os pontos de pre-
sença também ganham destaque, sendo considerados centros de exce-

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 15

lência pela central e possuindo um determinado grau de autonomia de

decisão. A desvantagem é que, ocorrendo isso, geralmente perde-se um
pouco do controle na central e não se ganha sinergia nos casos em que
se requer um trabalho mais coordenado.
- Center-of-competencia model (modelo baseado em centro de competência):
caracteriza-se por tomada de decisões centralizadas na central, mas os
pontos de presença podem ter o centro de excelência de determinadas
áreas tecnológicas.
Chiesa, Sone e Barbeschi (1993) concluíram que as maiores dificuldades
dos modelos centralizadores estariam associadas às dificuldades no gerenciamento
de informações de mercados e às adaptações do produto necessárias ao atendimento
de demandas locais.
Porém, impulsionadas pela disponibilidade de novas tecnologias de infor-
mação, as empresas continuaram evoluindo nas formas de aperfeiçoar e otimizar os
recursos e os processos de gerenciamento global das unidades, bem como em suas
formas de se relacionar, com o objetivo de alcançar maior lucro e melhor mercado.
Mesmo após o surgimento de alguns estudos baseados nesse contexto de
globalização apareceram vários outros modelos, como o modelo chamado de ‘centro
de competência’, bem como continuam ocorrendo outras adaptações, que tornam os
modelos mais eficazes, num processo contínuo de melhorias.
Atualmente, as empresas estão buscando, em sua maior parte, trabalhar sob
um modelo que melhor se adapte às exigências do mercado no sentido custo opera-
cional reduzido. É muito raro, hoje, encontrar empresas globais que não estejam
buscando melhorias no sentido de evitar duplicidade de trabalhos ou funções. Não
existem mais barreiras físicas para separar o objetivo final das empresas globalizadas.
As empresas têm buscado reduzir custos locais mediante a centralização de
algumas soluções que não precisam necessariamente ter coordenação local. A solução
pode estar em um único local somente do globo e atender a todas as demandas dos
demais pontos de presença. Essa centralização de soluções nas empresas globali-
zadas tem trazido redução do custo operacional e recursos para manutenção dos
ambientes locais.

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 16

Nesse contexto de modelos de se administrar uma empresa globalizada é

que surge uma demanda fundamental, como elo de ligação entre esses vários pontos,
a saber, a figura do gerente de projetos, que possa administrar todas essas diferenças
na empresa e trabalhar com pessoas em qualquer ponto do globo, seguindo qualquer
um desses modelos apresentados.

2.2 EQUIPES VIRTUAIS

No cenário apresentado na seção anterior, no qual as empresas estão

inseridas em um modelo globalizado, o processo de desenvolvimento e comerciali-
zação de novos produtos torna-se mais complexo. Independentemente do modelo
de relacionamento adotado entre a central e seus pontos de presença, a forma
totalmente isolada pela central ou pelas unidades é uma situação que se apresenta
cada vez mais rara. Inclusive, os modelos de centralização demandam forte coope-
ração e integração global de outras áreas, seja para conhecimento das necessidades
do mercado local, ou por diferentes legislações e características regionais.
As empresas estão utilizando bastante as equipes de trabalho formadas por
pessoas distribuídas em diversas partes do mundo. São grupos orientados por um
objetivo comum, com vínculo de tempo estimado da duração de um projeto. Essas
pessoas, unidas, sem fronteiras de espaço, tempo e organização, compõem as
chamadas equipes virtuais. Empresas globalizadas frequentemente criam equipes
virtuais que contemplam participantes de diferentes nacionalidades para executarem
projetos globais.
Equipes virtuais globais podem ser empregadas na alocação de recursos
especializados de desenvolvimento de novos produtos que estão globalmente distri-
buídos e não podem ser reunidos em um mesmo local. Segundo McDonough III,
Kahan e Barczak (2001, p.110-120), essas equipes têm a capacidade de ser um
meio mais econômico e prático para desenvolver novos produtos e serviços.

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 17

De acordo com Evaristo e Scudder (2000, p.6), nos projetos dispersos geografi-
camente o gerenciamento e a comunicação entre os membros da equipe são funda-
mentais. Entretanto, muito do que já foi feito na área de gerenciamento de projetos
não trata dos problemas presentes quando os membros da equipe estão dispersos.
Projetos virtuais envolvem novos desafios quando comparados a práticas usuais de
gerenciamento de projetos (SOLOMON, 1995, p.49-58).
Percebe-se que o foco no desenvolvimento de projetos globalizados está ligado
diretamente ao sucesso de se gerenciar projetos com eficácia. Realmente, o gerencia-
mento de projetos parece ser a forma mais apropriada de coordenar atividades de
desenvolvimento de produtos trabalhando com equipes virtuais.
Contudo, se por um lado esta estratégia tem trazido vantagens, por outro
tem criado desafios adicionais que muitas vezes não são abordados quando o
“gerenciamento de projetos” é estudado. Em equipes virtuais globais deparamo-nos
com pontos conflitantes, dentre os quais se destaca o fato de que as pessoas estão
geograficamente dispersas e são culturalmente diversas.
As figuras a seguir mostram uma comparação entre o gerenciamento de um
projeto local e o gerenciamento de um projeto globalizado, com pessoas geografi-
camente dispersas.

FIGURA 1 - VISÃO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS PARA PROJETOS LOCAIS

FONTE: Liviero (2005, p.22)

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FIGURA 1 - VISÃO DE ALOCAÇÃO DE RECURSOS PARA PROJETOS GLOBALIZADOS

FONTE: Liviero (2005, p.22)

FIGURA 2 - VISÃO SISTÊMICA DE EQUIPES LOCAIS X VIRTUAIS

FONTE: Adaptado de Lipnack e Stamps (1997)

Como se observa, as equipes locais são aquelas nas quais os recursos

estão próximos uns dos outros, e as equipes virtuais, ao contrário, são aquelas em

que os recursos apresentam grande distanciamento físico entre si. Allen (1977, p.45)

afirma que existe uma distância máxima entre os membros de uma equipe, a saber,

de 15 metros, que, se ultrapassada, provavelmente resultará em pouca colaboração

entre esses.

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 19

Evidencia-se que o contexto globalizado acrescenta uma complexidade maior

ao processo de gerenciamento de projetos devido à distância e as diferenças culturais,

de idiomas, de fusos horários dos países, entre outros.

Como consequência, o gerenciamento de equipes globais apresenta novos

desafios, e, em muitos aspectos, maiores dificuldades. Num esforço para gerenciar suas

equipes globais com eficácia, as empresas globalizadas têm usado uma variedade de

tecnologias de informação, como videoconferência, audioconferência, chat, entre outras.

Embora muitos dos limites associados ao uso dessas tecnologias tenham

sido superados, muitas empresas têm descoberto que a tecnologia, isoladamente,

não tem sido suficiente para se conseguir um desempenho sustentável com equipes

globais. Conforme indicam estudos recentes, os problemas principais enfrentados

pelas empresas envolvem falhas em gerenciar, de forma eficaz, as pessoas envolvidas

no projeto global.

2.3 IMPACTOS AO TRABALHARMOS COM EQUIPES VIRTUAIS

A comunicação é o processo mais diretamente afetado nas equipes virtuais

globais quando comparadas às equipes locais, tanto pela distância entre os membros

como pelos seus diferentes estilos de comunicação, em razão das particularidades

culturais.

Um objetivo comum é imprescindível para qualquer equipe. Porém, as

equipes virtuais são muito mais dependentes de uma definição clara e coerente do

objetivo do que as equipes tradicionais, nas quais as interações entre os membros

são mais próximas e fáceis, sem grandes barreiras de comunicação.

A comunicação em equipes virtuais é baseada no suporte tecnológico, sendo

este predominante em equipes dispersas geograficamente. O processo de comuni-

cação em que o suporte principal é a tecnologia recebe o nome de CMC (Comunicação

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Medida por Computador). Warkentin (1997, p.975-996) define os CMCs como sistemas

sociotécnicos, os quais sustentam e incrementam as atividades de comunicação de

membros de equipe em trabalhos cooperativos. Os CMCs dividem-se basicamente

em dois grupos: síncronos e assíncronos, cujas características principais são apre-

sentadas no quadro a seguir:

CARACTERÍSTICA
TIPO APLICATIVOS
TEMPORAL DO CMC

Síncrono Chat (mensagem instantânea) Microsof Messenger, ICQ

Teleconferência (áudio e videoconferência) Netmeeting, CU-SeeMe, WebEx

Conferência de dados Whiteboards, Application sharing

Telefonia via internet VoIP

Sistema de reunião eletrônica ou virtual GroupSystems, MeetingWorks, TeamFocus,

VisionQuest, Facilitate.com

Assíncrono E-mail Outlook, Hotmail

Fórum de discussões, ferramentas de Lotus Notes

groupware

Páginas web

Softwares de trabalho em equipe (groupware) Intranet, Newsgroup, Document sharing

QUADRO 1 - PRINCIPAIS MEIOS DE COMUNICAÇÃO (CMC) ENTRE EQUIPES VIRTUAIS SEGUNDO CARACTERÍSTICA
TEMPORAL
FONTE: Adaptado de Bajwa et al. (2005)

O quadro mostra diversos tipos de ferramentas dos CMCs. Todos eles são

de interesse para o estudo de equipes virtuais, pois são empregados conforme a

necessidade de comunicação. A escolha e forma de utilização dessas ferramentas é

influenciada por características culturais das equipes (BOURDREAU, 1998, p.120-128).

Attaran e Attaran (2002, p.13-20) analisaram um conjunto de ferramentas

colaborativas e as segmentaram conforme o tipo de utilização e suas funcionali-

dades, como segue: ferramentas para reunião virtual, trabalho em equipe, gestão de

projetos e compartilhamento de informações.

Certamente, a escolha da tecnologia de suporte à comunicação deve levar
em conta a tarefa a ser realizada, como a geração de ideias, resolução de problemas
rotineiros, resolução de problemas complexos, negociação de conflitos técnicos ou
interpessoais, divulgação de informação. Entretanto, Powel (2004, p.8) argumenta

PUBLIC
 21

que a escolha da tecnologia depende também das preferências individuais, das

experiências individuais com tecnologia, da facilidade de uso e da urgência da tarefa
(HOLLINGSHEAD; MCGRATH; O'CONNOR, 1993, p.307-333).
Na conjunção entre tipo de tarefa a realizar e preferências, o estudo de Beise

(2004) mapeou algumas percepções de gerentes quanto ao uso de tecnologias para

equipes virtuais: a videoconferência foi apontada como a ferramenta menos útil ou

essencial, sob a alegação de que a audioconferência seria capaz de atingir os mesmos

resultados, apesar de esta última não permitir a captação de sinais de expressão

facial dos ouvintes. As ferramentas de compartilhamento de apresentações (como o

Netmeeting, WebEx) foram citadas como potencialmente úteis.

A interação síncrona é mais valorizada quando surgem problemas, pois a inte-

ração assíncrona oferece maior margem para a omissão em relação aos problemas –

e-mails, por exemplo, são facilmente ignorados, além de apresentarem problemas

ocasionais pelo excesso de destinatários copiados nas mensagens. Ademais, pode

ocorrer má interpretação da mensagem por alguns receptores, pois a linguagem escrita

é mais passível de ser mal interpretada e eventualmente ignorada, principalmente

quando possui muitos destinatários secundários (BEISE, 2004). Constatou-se que o

e-mail e o telefone são complementares, e não substitutos um do outro.

De forma geral, o e-mail deve ser evitado para a tomada de decisão ou

solução de problemas interpessoais, da mesma forma que a áudio e a videoconfe-

rência não são as melhores ferramentas para prover informações (BEISE, 2004).

Alguns problemas em equipes virtuais que não a comunicação são derivados

desta, como a má interpretação e a perda de confiança (ANAWAT, 2006, p.51). Outros

problemas podem surgir devido à complexidade do ambiente virtual, à falta de conheci-

mento internacional e a problemas de tempo.

Gundi e Kamel (2003, p.62-86), em seus estudos, examinaram o relaciona-

mento entre cultura corporativa e conflitos em equipes multiculturais e concluíram

que a disseminação da cultura corporativa ajuda a reduzir esses conflitos e a melhorar

a eficiência da equipe. A cultura da cooperação pode se sobrepor à nacional, por

PUBLIC
 22

isso é importante que seja disseminada entre os membros da equipe. Prover um

ponto de referência comum pode unir a equipe. O grau em que a cultura corporativa

afeta a cultura nacional, porém, não é conhecido.

Os impactos nos resultados dos projetos globalizados podem ocorrer devido

aos fatores mediadores de comunicação. Seguem-se alguns exemplos de fatores

que interferem na comunicação e de como essa nova forma de trabalhar necessita

de meios de gestão e ferramentas de trabalho específicos.

 Uso de tecnologia: exerce um papel importante no sucesso das equipes

virtuais porque ajuda a modelar a forma de comunicação empregada. Por

exemplo, o e-mail permite aos membros da equipe se comunicarem de

forma assíncrona, na ocasião de maior conveniência, enquanto as ligações

telefônicas exigem a presença simultânea dos participantes mas permitem

respostas imediatas de cada participante. A videoconferência, por sua

vez, pode enriquecer os relacionamentos sociais por mostrar face a face

os membros do grupo.

 Localização referente a tempo e espaço: diferenças de fuso horário e

distância física podem afetar o modo como os membros da equipe se

comunicam. Grandes diferenças de fuso requerem observar melhor a

respeito dos relógios biológicos e atividades sociais particulares dos

membros da equipe. Quanto maior a distância, mais provável que existam

diferenças culturais (como raça, religião, língua, estrutura política e social)

entre os participantes das equipes.

 Formas de comunicação: a evolução da comunicação de unidirecional

para bidirecional (em que os membros falam uns para os outros) até a

comunicação mútua (os membros falam com os outros) permite uma ligação

mais concreta entre os membros da equipe.

Em face dessas considerações, conclui-se que gerenciar projetos globalizados

constitui uma tarefa bastante complexa para um gerente de projeto, sobretudo para

os principiantes. Contudo, esses projetos trazem muitos bons resultados para as

PUBLIC
 23

empresas e, por esse motivo, seu número está crescendo a cada dia. Devido a isso,

esses estudos apresentados discutem os principais pontos de conflito e necessidades

com o objetivo de identificar, através da pesquisa de campo, quais as melhores

práticas, os melhores caminhos já trilhados, com vistas a instruir o novo gerente de

projetos globais, o qual vai trabalhar com equipes virtuais, levando em conta as

características citadas.

2.4 MELHORES PRÁTICAS PARA GERENCIAR PROJETOS GLOBALIZADOS

Com base na revisão bibliográfica e análise dos pontos conflitantes e

experiência adquirida, foram identificadas as práticas a seguir como as mais

recomendadas para o gerente de projeto global. Esta, com certeza, não constitui a

única fonte de consulta para um gerente de projeto iniciante no assunto, mas

certamente servirá como uma referência para que este identifique as peculiaridades

e necessidades do trabalho com equipes virtuais em projetos globalizados.

2.4.1 Liderança do gerente de projeto local

O gerente de um projeto local deve ter as características mínimas necessárias

ao cargo pretendido e ao bom andamento do projeto.

Palma (2005, p.51) menciona, com base em trabalho elaborado pela Asso-

ciação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP) – Referencial Brasileiro de

Competências em Gerenciamento de Projetos 2004, oito aspectos que comporiam a

atitude pessoal necessária ao gerente de projetos:

1. capacidade de comunicação;

2. iniciativa, engajamento, entusiasmo, capacidade de motivação;

PUBLIC
 24

3. capacidade de fazer contatos;

4. sensibilidade, autocontrole, habilidade em reconhecer valores, prontidão

para assumir responsabilidades, integridade pessoal;

5. capacidade para a resolução de conflitos, cultura de argumentação,

imparcialidade;

6. habilidade em encontrar soluções, pensamento holístico;

7. lealdade, solidariedade, prontidão em ajudar;

8. capacidade de liderança.

Ao comparar essa análise para o caso de projetos globalizados, percebe-se

uma primeira necessidade de aprimoramento do modelo, considerando as comple-

xidades adicionais inerentes ao trabalho com equipes virtuais, como já foi abordado:

diferentes culturas e idiomas, diferentes fusos horários, distância, meios de comu-

nicação etc.

2.4.2 Liderança do gerente de projeto global

Para o caso de equipes virtuais formadas por grupos não homogêneos, é

necessário que o gerente do projeto esteja ciente das particularidades ou diferenças

culturais inerentes a essas equipes e saiba adaptar seu estilo à condição adequada,

pois muitas vezes é preciso lidar com situações em que parte do grupo espera um

determinado estilo de gerência, e outra parte espera um estilo diferente (a exemplo

de equipes formadas por americanos, japoneses, chineses, escandinavos, entre outros).

Souder e Jenssen (1999, p.183-203) apontaram, em seus trabalhos, algumas

características importantes ao gerente de projeto global. São elas:

 Proficiência nos idiomas utilizados pela corporação: percebeu-se como

o idioma interfere no resultado de um projeto globalizado. Gerentes multilín-

gues de projetos facilitam a comunicação entre os membros da equipe e

PUBLIC
 25

possuem maior acesso aos diferentes níveis de liderança distribuídos

mundialmente pelas unidades da empresa. Ao falar fluentemente o idioma

definido no projeto, ele obtém maior confiança dos superiores e se destaca.

 Conhecimento técnico geral: o gerente do projeto precisa conhecer os

desafios técnicos inerentes a este para poder responder aos desafios,

através da determinação do recurso necessário e de um plano de ação ade-

quado. Sem este conhecimento, a equipe pode não estar adequadamente

orientada para enfrentá-los.

 Bom relacionamento com as unidades do grupo e conhecimento das

estruturas organizacionais das mesmas: a necessidade de contatos

frequentes com várias subsidiárias e a matriz demanda que o gerente do

projeto tenha bom relacionamento com as pessoas chaves de cada unidade

para o andamento do projeto, bem como conhecimento das particulari-

dades organizacionais de cada uma destas unidades.

 Capacidade de negociação e motivação: normalmente o gerente do

projeto obtém os recursos necessários da organização formal da corpo-

ração. Desta forma, ele precisa constantemente negociar recursos e

motivar a necessidade dos mesmos, seja para iniciar o projeto, por uma

questão de diferentes prioridades, ou ainda devido a desvios surgidos

durante o andamento do projeto.

 Habilidade de gerenciamento de projetos: assim como para qualquer

projeto, no caso de projetos globalizados é importante que o gerente

conheça as ferramentas de gerenciamento.

 Abertura para a aprendizagem constante: o gerente do projeto, parti-

cularmente no caso de projetos globalizados, precisa ter a humildade de

reconhecer que seus conhecimentos são limitados e que ele depende da

equipe para o sucesso do projeto. Especialmente no caso de equipes

transnacionais, a diversidade cultural soma-se à diversidade de especia-

lizações, fornecendo muito valor agregado ao projeto.

PUBLIC
 26

2.4.3 Estruturando a equipe virtual em projetos globais

É necessário que se criem estruturas mais homogêneas em toda a organi-

zação. Desta forma, um dos pontos fundamentais no desenvolvimento globalizado é

o estabelecimento de uma estrutura de decisões muito bem definida e divulgada em

nível corporativo global.

Para a formação de uma equipe virtual sustentável deve-se observar algumas

características dos membros, como o conforto em relação ao compartilhamento de

informações via computadores, a capacidade de ser assertivo através de meios

eletrônicos e traços de empatia. Pessoas tímidas, que se sentem mais confortáveis

comunicando-se por escrito do que oralmente, podem se sentir à vontade em

equipes virtuais.

Barczak (2006, p.28-35) sugere alguns procedimentos no desafio de interagir

com diferentes línguas nativas: enviar documentos críticos e material para todos os

membros da equipe; dar tempo para os membros "digerirem" e responderem à

informação; desenvolver e distribuir registros escritos de todas as reuniões antes e

após as mesmas; dar tempo para a preparação dos mesmos antes das reuniões e

confirmar o entendimento depois; educar os membros quanto aos desafios deste tipo

de equipe; trabalhar com os membros no sentido de criar terminologia comum, com

termos claros.

Graton (2007) lista algumas boas práticas quanto à escolha dos membros

das equipes virtuais:

- solicitar voluntários para a composição da equipe virtual, aqueles cuja

prova de compromisso seja o desejo de participar de equipes virtuais;

- incluir alguns membros que já se conheçam, de forma que os relaciona-

mentos herdados facilitem a construção rápida de redes entre os membros.

Por outro lado, se a maioria já se conhece, pode-se gerar o gatilho da

inovação propiciada pelas ideias de novos membros;

PUBLIC
 27

- compor parte da equipe com os extensores de fronteiras, os quais, por

sua capacidade ou histórico de trabalho, têm muitas conexões com pessoas

úteis fora da equipe;

- dividir os trabalhos das equipes em módulos, de forma que o progresso

em uma localidade não seja fortemente dependente do progresso em

outra localidade;

- criar um site on-line para a colaboração, troca de ideias e inspiração

mútua;

- estimular a comunicação, mas sem forjar encontros sociais;

- criar um diretório único global para armazenar as informações e docu-

mentos do projeto (fases, cronograma, atas). Este diretório deve ser com-

partilhado por todos que compõem a equipe de projetos nas diferentes

partes do globo.

Ainda referente à comunicação, pode-se explorar melhor esse meios ao se

utilizar de outros recursos para compartilhar informações disponíveis sobre o projeto,

como, por exemplo, envio de imagens (fotos, desenhos, vídeos). Pode-se, assim,

trabalhar mais com a imagem visual, pois esta ajuda na compreensão, mais que a

escrita somente.

Além dos pontos acima, cabe destacar, também, como grandes influentes

para o sucesso de projetos globalizados os recursos que se seguem:

 estrutura corporativa para tomada de decisões e comunicação apro-

priada ao contexto globalizado: a empresa deve estar comprometida

globalmente com os projetos, apoiar os processos e participar da

tomada de decisões, servindo de suporte e liderança para o gerente do

projeto. Toda decisão deve ser comunicada apropriadamente a todas as

unidades para que não haja conflitos entre decisões globais e locais;

 processos de gerenciamento de projetos bem definidos e padronizados:

a padronização dos processos proporciona maior facilidade de entendi-

mento quando um projeto está envolto em um contexto multicultural.

PUBLIC
 28

Todas as unidades devem utilizar os mesmos procedimentos padrões,

e, para que eles possam funcionar de forma adequada globalmente, é

necessário que as diferentes unidades participem de seu desenvolvi-

mento, sejam envolvidas no processo;

 definição de um idioma corporativo comum ao conjunto das unidades:

todas as informações devem ser comunicadas de maneira clara às

unidades envolvidas;

 elaboração de estruturas organizacionais de projeto local: criação de

estruturas de projetos locais para atuarem como focais e como apoio ao

gerente de projeto local. Isto faz com que o gerente de projetos global

possa liderar uma equipe culturalmente homogênea, eliminando-se muitos

dos problemas inerentes a uma equipe multicultural e dispersa;

 definição de procedimentos específicos, adequados ao contexto globa-

lizado, para troca de informações entre os membros da equipe: é

necessário que se estabeleçam reuniões face-a-face no início do projeto

e, também, durante o seu andamento;

 gerentes de equipes virtuais devem ser treinados tanto em novas estraté-

gias de gestão de equipes quanto em novas formas de trabalho e interação.

Com base nas considerações da revisão bibliográfica sobre o trabalho com

equipes virtuais em projetos globalizados, apresenta-se, no capítulo a seguir, como

se deu a elaboração do questionário de campo.

PUBLIC
 29

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1 ESPECIFICAÇÃO DO PROBLEMA

Para atender ao objetivo principal deste estudo, a saber, identificar as

melhores práticas para gerenciamento de projetos trabalhando com equipes virtuais,
foi necessário desenvolver aspectos relacionados à metodologia, tais como especifi-
cação do problema (perguntas de pesquisa, definição constitutiva e operacional das
variáveis, definição de outros termos relevantes, operacionalização das variáveis,
dimensões e formas de análise), delineamento da pesquisa (determinação do tipo de
pesquisa, do método e da técnica de coleta de dados, da população de pesquisa,
amostragem e tamanho da amostra), procedimento de campo, e limitações da
pesquisa (MATTAR, 1997), além de mostrar a estrutura do relatório de pesquisa e da
utilização de seus resultados.

3.1.1 Perguntas de pesquisa

A partir do objetivo geral e dos objetivos específicos, apresentam-se as

perguntas de pesquisa:

Referentes à comunicação
a) O idioma é um dos grandes problemas de comunicação que impactam os
projetos globalizados?
b) A comunicação em projetos globalizados ocorre via e-mail, chat, videocon-
ferência. Estes meios de comunicação limitam a totalidade da comunicação
entre pessoas?
c) Pela má comunicação entre equipes virtuais, a confiança no trabalho
pode ser afetada?

PUBLIC
 30

Com relação à cultura

a) Podemos afirmar que temos diferenças culturas dentro de nossas equipes
virtuais?
b) A diferença cultural impacta na forma de trabalho em equipes virtuais?
c) A cultura é um item importante para ser gerenciado pelo gerente de projeto
global?

Referentes à distância geográfica

a) A diferença de horário entre países impacta na forma de trabalho das
equipes virtuais?
b) A falta de contato presencial entre os membros da equipe virtual (o qual
permite expressão corporal, entonação de voz, conversas informais) dificulta
o trabalho entre as pessoas?
c) É de fundamental importância pelo menos uma reunião presencial durante o
projeto para apresentação das equipes de trabalho.

Relativamente às melhores práticas

a) O perfil do profissional para gerenciar projetos globalizados precisa ser
diferente do gerente de projetos locais?
b) A forma de comunicação utilizada durante o projeto deve ser muito bem
sincronizada antes de iniciar um projeto global?
c) Líderes locais para auxiliar o gerente de projetos globais devem ser
escolhidos em cada localidade para facilitar a comunicação?
d) Questão aberta para opinião de melhores práticas pelo entrevistado.

3.1.2 Definição constitutiva e operacional das variáveis

Projeto local
DC: projeto local é todo projeto realizado dentro de um mesmo local físico, onde
as pessoas estão próximas e têm contato diário ou durante todo o projeto pessoalmente.

PUBLIC
 31

DO: serão analisados seus conceitos e diferenças baseados na revisão biblio-

gráfica e conhecimento pessoal de trabalho com essa área.

Projeto global
DC: projeto global é todo projeto realizado com distâncias geográficas
distintas, entre países e localidades diferentes do globo, os quais podem ser ou não da
mesma empresa, tendo contudo um mesmo objetivo.
DO: serão analisados seus conceitos e diferenças baseados na revisão
bibliográfica e conhecimento pessoal de trabalho com essa área.

Equipe virtual
DC: equipe virtual são pessoas trabalhando para projetos globais que não se
conhecem pessoalmente devido à distância, e, com isso, se comunicam somente
através de meios de comunicação (e-mail, chat, videoconferência).
DO: serão analisados seus conceitos e diferenças baseados na revisão
bibliográfica e conhecimento pessoal de trabalho com essa área.

Melhores Práticas
DC: melhores práticas para se gerenciar projetos globalizados são as reco-
mendações baseadas na experiência de pontos de conflito na forma de trabalhar
com equipes virtuais. Dentre estes pontos de conflito estão cultura, comunicação,
diferença de time zone.
DO: as melhores práticas foram baseadas na pesquisa bibliográfica realizada e
na experiência pessoal de trabalho da autora com projetos globais.

3.1.3 Definição de outros termos relevantes

Um outro conceito relevante neste estudo é o de globalização, que remete

à economia de mercado em que as empresas estão pesquisando outros mercados
para seus produtos, mercados estes que podem estar fisicamente em qualquer outro
país além do país de origem.

PUBLIC
 32

3.1.4 Operacionalização das variáveis, dimensões e formas de análise

A operacionalização das variáveis vem apresentada no quadro-resumo a seguir,

que mostra, também, como foram atendidos os objetivos específicos do presente

estudo.

VARIÁVEIS OBJETIVOS ESPECÍFICOS FORMAS DE ANÁLISE

Comunicação em O idioma é um dos grandes problemas de Identificar a percepção da importância do idioma

projetos globais comunicação que impactam os projetos em projetos globais.
globalizados.

Os meios de comunicação limitam a totalidade Identificar se os entrevistados percebem a

da comunicação entre pessoas. dificuldade da limitação na comunicação.

Pela má comunicação entre equipes virtuais, a Identificar a percepção do usuário com relação
confiança no trabalho pode ser afetada. ao impacto da falta de confiança no trabalho
remoto.

Cultura Podemos afirmar que temos diferenças culturais Percepção de um novo influenciador em
dentro de nossas equipes virtuais. trabalhos de equipes remotas.

A diferença cultural impacta na forma de Análise da percepção do impacto das diferentes

trabalho em equipes virtuais. culturas.

A cultura é um item importante a ser gerenciado Identificação de uma nova variável a ser
pelo gerente de projeto global. adicionada nas melhores práticas do gerente.

Distância geográfica A diferença de horário entre países impacta na Mapear a percepção de que time zones
forma de trabalho das equipes virtuais. diferentes impactam nos horários de trabalho
dos membros da equipe.

A falta de contato presencial entre os membros Confirmação sobre se a falta de contato visual
da equipe virtual (expressão corporal, entonação interfere nos trabalhos realizados.
de voz, conversas informais) dificulta o trabalho
entre as pessoas.

É de fundamental importância pelo menos uma Identificar a percepção da necessidade de pelo

reunião presencial durante o projeto para menos um contato pessoal durante o projeto.
apresentação das equipes de trabalho.

Melhores práticas O perfil do profissional para gerenciar projetos Identificar a percepção da diferença de perfil do
globalizados precisa ser diferente do gerente de gerente de projetos envolvido em projetos
projetos locais. globais.

A forma de comunicação utilizada durante o Analisar a percepção de algumas das melhores

projeto deve ser muito bem sincronizada antes práticas indicadas pela literatura.
de iniciar um projeto global.

Líderes locais para auxiliar o gerente de projetos Analisar a percepção de algumas das melhores
globais devem ser escolhidos em cada práticas indicadas pela literatura.
localidade para facilitar a comunicação.

QUADRO 2 - VARIÁVEIS ANALÍTICAS, OBJETIVOS ESPECÍFICOS E FORMAS DE ANÁLISE

FONTE: Pesquisa de campo

PUBLIC
 33

3.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA, MÉTODO, POPULAÇÃO, AMOSTRA E DADOS

3.2.1 Determinação do tipo de pesquisa

Trata-se de pesquisa quantitativa, com aplicação de questionário, realizada

mediante análise de campo com alternativas. O modo de investigação escolhido foi o
estudo comparativo, que é “uma análise sistêmica, multidimensional, repousando em
categorias ou conceitos coerentes no plano lógico e compatíveis com os conceitos
utilizados” (BRUYNE, 1982).

3.2.2 Determinação do método e da técnica de coleta de dados

Para os dados secundários utilizou-se o método de análise documental

(BRUYNE, 1982) com o objetivo de avaliar o conteúdo bibliográfico já disponível para
este estudo, como também para analisar os dados segundo experiência no mercado
globalizado.
Para a coleta de dados primários empregou-se o método de comunicação
estruturado não disfarçado, mediante questionários autopreenchidos, distribuídos e
recolhidos eletronicamente. Este instrumento de coleta de dados é composto por
perguntas com respostas abertas e fechadas (dicotômicas, escolha única, escolha
múltipla) (MATTAR, 1997).

3.2.3 Determinação da população de pesquisa, amostragem e tamanho da amostra

a) População - trata-se do “agregado de todos os casos que se enquadram

num conjunto de especificações previamente estabelecidas” (MATTAR,
1997). Neste estudo, a população é formada por coordenadores, gerentes,

PUBLIC
 34

heads e profissionais que tiveram experiência em projetos globalizados

de empresa multinacional do mercado.
b) Amostragem - “é o processo de colher amostras de uma população”
(MATTAR, 1997). Utilizou-se a amostragem não probabilística. Restrições
de tempo e recursos financeiros, além do fato de que na prática ocorrem
problemas na aplicação da amostragem probabilística que enfraquecem
a sua superioridade, podem ser vistos como possíveis razões para utilizar
a amostragem não probabilística.
c) Tamanho da amostra - para este estudo a amostra é por julgamento,
sendo composta por 33 líderes de uma empresa multinacional que parti-
ciparam de projetos globalizados. As pessoas pesquisadas tiveram acesso
ao conteúdo desta monografia, o que lhes permitiu apontar as melhores
soluções mapeadas até o momento para essa forma de trabalho.

3.2.4 Procedimento de campo

a) análise do conhecimento pessoal relativamente à gerência de projetos

globalizados;
b) identificação dos líderes com experiência nesse contexto;
c) aplicação de questionário com respostas fechadas e abertas.

3.3 LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Alguns líderes podem não atender ao prazo para resposta do questionário

ou não estarem disponíveis para entrevista devido à agenda de trabalho.
Quanto à representatividade, esta foi limitada pela escolha da amostra,

devido à disponibilidade de acesso às empresas contatadas. Porém, isto não invalida o

PUBLIC
 35

estudo, dado que serão detalhadas as condições das empresas selecionadas e o

ambiente em que tais empresas se inserem, visando permitir uma correta avaliação

do escopo do trabalho.

3.4 ESTRUTURA DO RELATÓRIO FINAL

Realizou-se análise do questionário e das respostas abertas, para, com base

na pesquisa de melhores práticas, identificar recomendações únicas e exclusivas a

este trabalho.

3.5 UTILIZAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA

Os resultados da presente pesquisa podem ser transferidos aos vários

grupos interessados, de diferentes maneiras:

a) aos novos gerentes de projetos que estão iniciando a atividade de geren-

ciamento de projetos globalizados;

b) aos atuais gerentes de projetos globalizados que estão enfrentando dificul-

dades de identificar as melhores práticas para gerenciar equipes virtuais;

c) como fonte de pesquisa e análise para embasamento e conhecimento

sobre o assunto em pauta.

PUBLIC
 36

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

A empresa multinacional a que submetemos a presente pesquisa é empresa

do mercado financeiro, de grande porte, acima de 20 mil funcionários, em início de
processo de globalização, onde alguns focais encontram-se trabalhando com projetos
globalizados e com equipes virtuais de trabalho remoto. A empresa financeira está
no mercado global há muitos anos, mas cada unidade vem trabalhando com seu
foco local. A partir de medidas de eficiência e redução de custos, a empresa está se
voltando para a unificação de suas unidades, com geração de produtos localizados
em uma unidade somente, com o objetivo de atender a várias unidades remotas.
Os quatro grandes centros da empresa multinacional são Hong Kong, United
Kingdom, Estados Unidos e América Latina. Estas quatro grandes regiões trabalham
em unidade para promover e conduzir novas frentes de trabalho e soluções globais.
Na América Latina, o país em que a empresa tem presença marcante é o
Brasil, e, com isso, conduz vários projetos globalizados. A pesquisa foi enviada para
líderes de projetos globalizados, coordenadores, gerentes e algumas pessoas leigas
no assunto para poder identificar os pontos fortes baseados no conhecimento e
experiência de campo, ou, no caso dos leigos, no sentido de identificarem as diferenças
de conhecimento para, com isso, confrontar ainda mais os resultados.
A pesquisa foi submetida para um grupo de focais de projetos globais no
Brasil, México e Argentina, com o objetivo de obter amostragem através dessas
pessoas que receberam a solicitação de pesquisa. Esta foi realizada via meio
eletrônico, tendo sido utilizado um software interno da empresa chamado Sharepoint, o
qual apresenta facilidade para esse tipo de pesquisa e salva os dados para análises
futuras. A pesquisa foi elaborada com 12 questões fechadas, com opções 'de acordo'
ou 'discordo' em níveis de 1 a 5, ou seja , para cada questão as possíveis respostas
poderiam ser: discordo fortemente, não concordo, neutro, concordo, e concordo
fortemente. A partir dessas opções, a análise poderia ser identificada como certeza
das respostas e conhecimento padrão. A pesquisa também apresentou, ao final,
uma questão para respostas abertas, com a finalidade de identificar novas ideias ou

PUBLIC
 37

sugestões não encontradas na literatura, mas baseadas nas experiências do cotidiano

no trabalho com projetos globalizados.
As perguntas foram divididas pelos temas de análise contemplados na
monografia, baseada no estudo e identificação de pontos de conflito para trabalhar
com equipes virtuais, nas limitações e diferenças em projetos globalizados. Assim,
as perguntas foram distribuídas em quatro grandes frentes, a saber:
 Comunicação em projetos globalizados - 3 questões;
 Cultura - 3 questões;
 Distância geográfica - 3 questões;
 Melhores práticas - 3 questões.
Houve também uma pergunta aberta, para análise isolada.
O questionário utilizado para a pesquisa encontra-se em sua totalidade no
Apêndice 1 deste trabalho, onde estão todas as questões formuladas e as possíveis
opções de resposta dos entrevistados, inclusive a questão com resposta aberta.
Com base nessas definições, tem-se, a seguir, a análise das respostas para
cada grupo de perguntas.

4.1 ANÁLISE PARA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS GLOBALIZADOS

Esta frente de pesquisa tem o objetivo de analisar a visão dos entrevistados

quanto à comunicação entre as pessoas envolvidas no projeto globalizado, identifi-
cando seus conhecimentos e dificuldades encontradas na comunicação não presencial.
Nessa amostragem, 82% dos entrevistados concordaram que se a comuni-
cação não ocorrer de uma forma certa e produtiva (questão 3), isto afeta os resultados
dos projetos, ou seja, confirmou-se que a comunicação é, sim, um item muito
importante para o qual o gerente de projeto global deve voltar sua atenção. Não se
percebeu dúvida nas respostas, pois a segunda resposta colocada estava em
'concordo fortemente', com 15%.
Dois pontos são importantíssimos na comunicação de projetos globalizados,
o idioma nativo e os meios disponíveis para a comunicação entre os membros das

PUBLIC
 38

equipes. Por esse motivo, as duas outras questões envolvendo este tema coletaram
a visão dos entrevistados para averiguar se a percepção do dia a dia realmente
confere com essa análise.
Com referência ao idioma (questão 1), a somatória de respostas 'concordo' e
'concordo fortemente' alcançou 82%, reforçando, com isso, que a escolha da equipe
virtual e do gerente de projeto deve levar em conta a capacidade de comunicação
em termos de linguagem. O entendimento nativo ou avançado da língua em questão
no projeto é outro fator fundamental para ser analisado pelo gerente de projeto ao
definir sua equipe virtual.
O fato mais revelador foi referente às ferramentas para uso em equipes
virtuais para a comunicação, quando se percebe claramente uma divisão de opiniões.
O objetivo da questão foi identificar, na percepção dos entrevistados, se o emprego
de chat, e-mail e vídeo limita a comunicação nos projetos globais. Conforme revisão
bibliográfica deste trabalho, viu-se que a questão da comunicação face-to-face é a
mais polêmica no contexto de projetos globalizados; quando ela não se dá, restam
somente os meios disponíveis via internet. A pesquisa revelou que 48% não con-
cordam e 45% concordam que ocorre, sim, limitação na comunicação ao se utilizarem
somente esses meios disponíveis, com uma pequena diferença de 3% para a
opinião 'não concordo'. Este é um ponto delicado e que merece muita atenção dos
gerentes de projetos globalizados, pois o mínimo de mau uso ou dúvida na
informação recebida via esses meios pode impactar o projeto. A pesquisa mostra
que mesmo quem participa de projetos globais está um pouco inseguro quanto à
totalidade da efetividade nessa forma de se comunicar remotamente.
Segue-se a figura 4, referente às três questões que envolveram o tema da
comunicação em projetos globais.

4.2 ANÁLISE PARA CULTURA

Este item foi incluído na pesquisa devido à forte literatura referente ao tema
das diferenças culturais, pois o mesmo é apontado como um dos grandes pilares

PUBLIC
 39

para o sucesso em projetos globais. A intenção foi identificar se essa percepção é

compartilhada pelas pessoas que trabalham nesse contexto.

3. Comunicação em Projetos Globais

Discordo fortemente
0 (0%)

Não concordo
1 (3%)

Neutro
0 (0%)

Concordo
27 (82%)

Concordo fortemente
5 (15%)

FIGURA 4 - OPINIÃO DOS PESQUISADOS QUANTO À COMUNICAÇÃO EM PROJETOS GLOBALIZADOS

FONTE: Pesquisa de campo

Pelas respostas à questão 4 identificou-se claramente, com 97% de 'concordo'

e 'concordo fortemente', que a maioria percebe que existe muita diferença de cultura
entre as equipes envolvidas nos projetos globais.

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 40

Dentre os 97% que concordaram que existem diferenças culturais, somente

70% (questão 5) confirmaram que estas impactam na forma de trabalhar das equipes
virtuais. Mesmo assim, esse número expressa a percepção de que no dia a dia de
trabalho em projetos globais a diferença cultural é alta e precisa de atenção e cuidado
por parte do gerente de projetos. A mesma análise pode ser feita para a questão 6.
A seguir, apresenta-se a figura 5, contendo os gráficos com as respostas
dos entrevistados sobre as diferenças de cultura no âmbito das equipes virtuais.

FIGURA 5 - OPINIÃO DOS PESQUISADOS QUANTO A DIFERENÇAS DE CULTURA EM

PROJETOS GLOBALIZADOS
FONTE: Pesquisa de campo

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 41

4.3 ANÁLISE PARA DISTÂNCIA GEOGRÁFICA

A pesquisa referente à questão da distância geográfica em equipes virtuais

permitiu constatar que a solução para os problemas aí inerentes está na adaptação
aos diferentes fusos horários dos países. Chegamos a ter 12 horas de diferença
entre Brasil e Hong Kong, por exemplo. Como fica a escala de trabalho de uma
pessoa de Hong Kong que precisa realizar conferência com outros países? Isso
afeta diretamente a vida particular e social das pessoas, pois, além do seu horário
comercial de trabalho no seu país, precisa trabalhar à noite para encontrar as pessoas
disponíveis no outro lado do mundo onde o dia está iniciando. Sendo assim, essa
percepção também é expressa pelas pessoas pesquisadas, pois 64% 'concordam'
ou 'concordam fortemente' (questão 7) que a diferença de horários impacta na forma
de trabalhar dos envolvidos em projetos globais.
A recomendação para o gerente de projeto é atentar para isso e sempre

cuidar dos horários de trabalho dos envolvidos para não gerar estresse ou cansaço

demasiado na equipe e, com isso, interferir negativamente nos resultados do projeto.

Devido à distância geográfica, e por uma questão de economia, que é um dos

motivos da globalização, as empresas geralmente não aprovam muitas viagens entre

países durante o projeto e, com isso, a comunicação face-to-face não ocorre, ou ocorre

raramente. Percebeu-se, pelas respostas à questão 8, que a maioria dos entrevistados

(64%) 'concorda' ou 'concorda fortemente' que isso afeta o trabalho entre as equipes.

Mesmo assim, os pesquisados não estão certos se precisam de pelo menos uma

reunião presencial durante o projeto (questão 9), 39% não concordaram, e 45%

concordaram. Acreditamos que isso se deva ao fato de que nem sempre essa reunião é

possível, ou, pelo menos, não é possível para cada projeto individualmente.

A análise desses resultados permite afirmar que é necessário alertar ao

gerente de projetos que a equipe sente falta dessa comunicação face-to-face, o que

pode ser minimizado com o uso mais intenso dos meios de comunicação e, sempre

que possível, pela união das equipes.

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Seguem as respostas que comprovam essa análise.

FIGURA 6 - OPINIÃO DOS PESQUISADOS QUANTO À DISTÂNCIA GEOGRÁFICA EM PROJETOS

GLOBALIZADOS
FONTE: Pesquisa de campo

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 43

4.4 ANÁLISE PARA MELHORES PRÁTICAS

Com base na revisão empírica, foram apresentadas três questões que visam
confirmar as melhores práticas para se gerenciar projetos globalizados, procurando
identificar a visão de todos que estão envolvidos nessa realidade global (figura 7).

FIGURA 7 - OPINIÃO DOS PESQUISADOS QUANTO ÀS MELHORES PRÁTICAS EM PROJETOS

GLOBALIZADOS
FONTE: Pesquisa de campo

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A grande maioria (64%) 'concorda' ou 'concorda fortemente' (questão 10)

que o perfil do gerente de projeto global precisa ser diferente, o que significa que o

idioma, a forma de lidar com as dificuldades de comunicação, a distância geográfica

e a cultura são questões novas a serem administradas por um gerente de projeto

global, as quais não se aplicam ao gerente de projeto local.

Na questão 11, verificou-se que a grande maioria (94%) 'concorda' ou

'concorda fortemente' que deve haver sincronia quanto à forma de se comunicarem

durante o projeto, a qual deve ser muito bem definida e divulgada antes de o projeto

global iniciar. Esta é uma grande dica para o gerente de projeto global: deixar muito

claras e divulgar as regras de comunicação do futuro projeto entre as pessoas nas

equipes virtuais.

Com base nas respostas à questão 12, observou-se que a maioria dos

entrevistados (94%) confirma que o gerente de projetos global necessita contar com

o apoio de um focal local para auxiliar na comunicação, idioma e entrega dos

projetos globais. Este item é novo na forma de trabalhar, mas, conforme revelado na

pesquisa, constitui muito boa recomendação para o melhor gerenciamento dos

projetos e sua estruturação.

4.5 OPINIÃO DOS ENTREVISTADOS EM RELAÇÃO À INTERAÇÃO COM AS

EQUIPES GLOBAIS

Para as questões abertas, em que os entrevistados puderam expor suas

ideias de forma mais livre, destacam-se algumas recomendações. Eles sugerem:

 ponto único de armazenamento de informações;

 sincronização entre as equipes sobre os meios de comunicação antes de

iniciar os projetos;

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 45

 definição clara dos sponsors e stakeholders para apoiar o gerente do projeto;

 trabalho com culturas diferentes e adaptação a elas;

 o uso da videoconferência, em que as pessoas possam ter visão física

dos envolvidos, o que, segundo eles, ajuda na comunicação; assim, reco-

mendam não se comunicarem somente via telefone.

Outros itens podem ser encontrados para consulta nos Apêndices deste

documento.

No Apêndice 2 consta o conjunto das perguntas e respostas para a pesquisa

aplicada neste trabalho.

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 46

5 CONCLUSÕES

Este estudo analisou a relação de certos aspectos das interfaces técnicas,

humanas e organizacionais com o sucesso de projetos globalizados trabalhando

com equipes virtuais. A importância do trabalho decorre do interesse crescente no

gerenciamento de projetos de âmbito global, pois estes envolvem uma nova forma

de trabalhar e, com isso, alguns pontos de problemas derivados da interação remota

de equipes de projeto virtuais.

As fortes pressões por constantes reduções de custos, diminuição do tempo

para lançamento de novas tecnologias, novas legislações, aumento da competição,

mercados mais exigentes, entre outros, obrigam as empresas a implementarem

diferentes estratégias para se manterem competitivas.

A pesquisa de campo realizada teve como questões de análise, para concor-

dância ou não, pontos fundamentais e que compõem a grande diferença dos projetos

globalizados comparativamente com os locais.

Verificou-se, pela análise da pesquisa de campo, que as pessoas concordam

que os projetos globalizados possuem diferenças e peculiaridades em termos de

cultura, de horários e comunicação, conforme já discutido.

A grande revelação e paradoxo se dá com relação à segunda questão do

quadro a seguir, quando se percebe que as opiniões estão divididas quanto à

limitação da comunicação usando-se somente meios de comunicação via internet e

telefone (chats, e-mails, videoconferências etc.). Com pouca diferença percentual,

de 3%, a maior parte dos pesquisados não concorda que isso limita a comunicação,

mas a outra parte é tão significativa que permite afirmar que existe, efetivamente,

limitação. Conclui-se claramente que esse desafio ainda precisa ser superado em

gerenciamento de projetos globais – isto teria, sim, uma solução futura, ou

simplesmente sempre vai existir esse limite de comunicação e teremos que lidar com

os impactos desse contraste?

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 47

Discordo Não Neutro Concordo Concordo

AFIRMAÇÕES
fortemente concordo fortemente
A língua não nativa é um dos grandes problemas de comunicação que 55% 27%
impactam os projetos globalizados.

Os meios de comunicação em projetos globalizados são e-mail, chat, 48% 45%

video/teleconferência. Esses meios de comunicação limitam a totalidade da
comunicação entre pessoas.

Problemas de comunicação ruim entre equipes virtuais podem afetar a 82% 15%
confiança no trabalho individual.

Podemos afirmar que temos diferenças culturais dentro de nossas equipes 45% 52%
virtuais.

As diferentes culturas impactam na forma de trabalhar em equipes virtuais. 21% 52%

A cultura é um item importante para ser gerenciado pelo gerente de projeto 55% 18%
global.

A diferença de horário entre países impacta na forma de trabalho das 18% 18% 55%
equipes virtuais.

A falta de contato presencial entre os membros da equipe virtual (expressão 30% 58%
corporal, entonação de voz, conversas informais) dificulta o trabalho entre
as pessoas.

É de fundamental importância pelo menos uma reunião presencial durante o 39% 45%
projeto para apresentação das equipes de trabalho.

O perfil do profissional para gerenciar projetos globalizados precisa ser 48% 18%
diferente do gerente de projetos locais.

A forma de comunicação utilizada durante o projeto deve ser muito bem 64% 30%
sincronizada antes de iniciar um projeto global.

Líderes locais são necessários para avaliar o gerente de projetos globais 58% 30%
para facilitar a comunicação.

QUADRO 3 - ANÁLISE CONSOLIDADA DA PESQUISA

FONTE: Pesquisa de campo

Por fim, cabe lembrar que, na essência, todas essas medidas buscam integrar

pessoas culturalmente diversas e geograficamente dispersas. As pessoas são as

responsáveis pelo sucesso ou fracasso do projeto e, portanto, devem estar motivadas e

comprometidas com uma cultura de integração global em todos os níveis da corporação.

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 48

6 RECOMENDAÇÕES DE ESTUDOS FUTUROS

A análise da bibliografia existente sobre o tema gerenciamento de projetos

globalizados indicou que as empresas estão continuamente aperfeiçoando seus

processos na busca por otimização e adequação às constantes mudanças do

contexto em que estão inseridas.

Certamente, no futuro, novos modelos relacionais entre matriz e unidades

remotas serão criados e novas ferramentas de Tecnologias de Informação (TI) estarão

disponíveis. Enfim, um novo cenário permitirá uma análise completamente diversa

de tendências e possibilidades. Quem sabe, com isso, se responderá melhor à

questão da limitação da comunicação.

De qualquer forma, no decorrer deste trabalho alguns aspectos chamaram a

atenção no que se refere a projetos globalizados e, assim, acredita-se que os mesmos

merecem investigação adicional.

Uma das conclusões a que se chegou é que a implementação de canais

apropriados de comunicação é fundamental para superar os problemas relacionados

à diversidade cultural. No entanto, de maneira interdependente, o sucesso na imple-

mentação de canais apropriados de comunicação também depende das características

culturais, criando um ciclo de causa e efeito.

Temos estudos relacionados a esse assunto que mostram como cada país

percebe a globalização e suas consequências nos projetos trabalhando com equipes

virtuais. Assim, como sugestão de estudo futuro, poder-se-ia analisar as tendências

de cada país diante dos impactos e desafios apresentados a esses grupos de

trabalho, se eles já foram superados, bem como as novas práticas adotadas pelos

países imersos nessa realidade.

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 49

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 52

APÊNDICE 1 - PERGUNTAS DE PESQUISA DE CAMPO

fortemente

fortemente
Concordo

Concordo
concordo
Discordo
Instrução: Por favor, indique seu grau de concordância com cada colocação nas

Neutro
Não
afirmações abaixo.

Tema: Projetos Globais

Comunicação 1 2 3 4 5

A língua não nativa é um dos grandes problemas de comunicação que impactam os

projetos globalizados.

Os meios de comunicação em projetos globalizados são e-mail, chat, vídeo/teleconferência.

Esses meios de comunicação limitam a totalidade da comunicação entre pessoas.

Devido à má qualidade da comunicação entre equipes virtuais, a confiança no trabalho

pode ser afetada e isto impactar os projetos globalizados.

Cultura 1 2 3 4 5

A expectativa e forma de trabalho de um povo japonês, chinês, americano, latino é

diferente devido à cultura da sociedade.

As diferentes culturas impactam na forma de trabalhar em equipes virtuais.

A cultura é um item importante para ser gerenciado pelo gerente de projeto global.

Distância 1 2 3 4 5

A diferença de horário entre países impacta na forma de trabalho das equipes virtuais.

A falta de contato presencial entre os membros da equipe virtual (expressão corporal,

entonação de voz, conversas informais) dificulta o trabalho entre as pessoas.

É de fundamental importância pelo menos uma reunião presencial durante o projeto para
apresentação das equipes de trabalho.

Melhores práticas 1 2 3 4 5

O perfil do profissional para gerenciar projetos globalizados precisa ser diferente do

gerente de projetos locais.

A forma de comunicação utilizada durante o projeto deve ser muito bem sincronizada
antes de iniciar um projeto global.

Líderes locais são necessários para auxiliar o gerente de projetos globais para facilitar a
comunicação.

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A partir de seu conhecimento, liste pontos de melhores práticas para gerenciar

projetos globalizados:

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APÊNDICE 2 - RESULTADO TABULADO DA PESQUISA DE CAMPO

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QUESTÃO 13 - RESPOSTAS ABERTAS

- Entender o objetivo do bussiness - Detalhar adequadamente este objetivo para as áreas de devenvolvimento, processos e
produção - Confirmar com o bussiness qual será o resultado produzido, porque nem sempre é possível atender determinada
demanda na forma original solicitada. - Especialistas com conhecimento de projetos globais com entendimento de pelo
menos duas línguas estrangeiras.
Escopo bem definido. - Linhas de controle e de corte do projeto bem planejadas. - Atividades bem definidas (entregas) de
cada time. - Estratégia de Comunicação elaborada (mais frequente, divulgação entre os membros). - Expectativas e
intervenções dos stakeholders bem administradas

Para ter uma boa comunicação é preciso trabalhar bastante o hábito de tentar ter uma comunicação efetiva, por meio de:
webex, telefone, e-mails. Acredito que as duas partes envolvidas devem cooperar para haver uma boa comunicação.

Acesso à base única de todas as documentações relacionadas ao projeto em andamento. Estabelecer objetivos claros para
todas as equipes envolvidas com prazos previamente negociados entre todas as áreas.

Entender as diferenças de cada equipe. Utilizar um plano e orientar as equipes. Manter um bom nível de coordialidade.
Estimular os interesses de cada um.

Muito embora existam diferenças culturais, acredito que não impactem na forma de trabalho, desde que estas diferenças
sejam respeitadas. Eu não colocaria como melhores práticas, mas sim como regras básicas para o sucesso: 1. Os objetivos
devem ser claros; 2. Estes objetivos devem ser comuns a todos os locais; 3. O gerente de projeto global deve estar
respaldado por um sponsor (executivo) global; 4. Cada localidade deve ter um líder local também respaldado por um sponsor
(executivo) local; 5. Reuniões de checkpoint devem ser regulares e objetivas; 6. Canal direto e aberto entre líder local e
gerente de projeto global para tratamento de emergências, irregularidades e desvios; 7. Cronogramas, orçamentos e
responsabilidades bem definidos.

Alinhar e ter um protocolo de comunicação. Ter uma governança definida e acordada com os membros do time. Ter e definir
o uso de ambientes de colaboração, onde as pessoas sintam-se parte de um time maior e efetivamente percebam o valor
que representam para o todo. Todos devem visualizar a catedral e não apenas as pedras que estão quebrando.

Reuniões periódicas, checkpoint sempre atualizados, feedback devem ser avaliados e considerados, todos devem ter
oportunidade para exposição de seu ponto de vista.

Entender que as diferenças culturais levam a diferentes entendimentos, dependendo da forma como as questões são
colocadas. Diferentes culturas têm formas diferentes de trabalhar, a postura do gerente de projetos deve considerar e se
ajustar a estas diferenças. Alguns precisam de acompanhamento mais próximo, para outros isto pode ser visto de forma
negativa.

Reuniões com focais locais (via telefone ou videoconferência) de forma periódica, para alinhamento entre a equipe.

Entendo que as melhores práticas sejam as mesmas de projetos com escopo local. Porém, acho que os desafios ficam
maiores em função da dificuldade de comunicação e de diferenças culturais. (Diferentes time zones também complicam a
situação). Ênfase deve ser dada em: - Escopo e prazos bem definidos - Definição muito clara de responsabilidades - Muita
atenção/preocupação com a comunicação, neste sentido acho que várias ferramentas de colaboração devem ser usadas
(E-mail/Chat/VídeoConf./WebEx/Blogs/etc.).

* As espectativas de cada time, de cada localidade, devem estar extremamente bem alinhadas para evitar desentendimentos.

Devido a diversos fatores, que trazem maior dificuldade de entendimento dos objetivos e atividades necessárias para o
projeto, é fundamental garantir que os envolvidos entendam o que deve ser feito e quando. O gerente de projeto precisa
identificar quais são as pessoas chaves no projeto e conhecê-las de forma a atuar com estas pessoas como direcionadoras e
facilitadoras na comunicação e no entendimento/realização das atividades. Fazer checkpoints periódicos para avaliar o
entendimento e o alinhamento das atividades. Embora muitos coloquem restrições, é importante promover algum encontro
'virtual' que seja descontraído e informal, para aproximar as pessoas, assim como nas equipes locais.

- Deve existir um controle único de informações para todos os envolvidos, evitando assim controles paralelos - Garantir que
todos estejam cientes de suas responsabilidades - Comemoração das etapas concluidas com todos os envolvidos,
aumentando assim a "proximidade" entre as áreas.

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- Como em qualquer projeto, deixar muito claro o escopo, entregas, etc. - Como em qualquer projeto, conseguir o
comprometimento do stackholder e sponsor. - Reuniões de checkpoint periódicas (semanal ou mensal) sempre no mesmo
horário. - Action point claros para cada integrante, todos eles sempre repassados nas reuniões. - Uso de videoconferência
melhora muito a comunicação com grupos virtuais. - WebEx também ajuda. - Evitar reuniões apenas por telefone, sem o uso
de outro meio para auxiliar. - Mente aberta para cultura de outros países. Sempre lembrar que em outro país coisas simples
podem ser bem diferentes, como por exemplo: os processos burocráticos, prazos para aquisições, impostos etc. - O site
CultureWizard apresenta as diferenças culturais de cada país, é altamente recomendado o estudo destas culturas
(principalmente se você for trabalhar com culturas menos globalizadas).

* Sintonia entre os participantes. * Caminhar em busca do mesmo objetivo, mesmo que para isso os caminhos sejam
diferentes, porém deve ser em um mesmo momento. * Comprometimento. * Ter diplomacia, pois diplomacia é fazer e dizer
as piores coisas da melhor forma possível. * Respeito cultural.

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