Gestão de Programas
Gestão de Programas
Gestão de Programas
N/PO/014/02
Data: 17/12/2021
PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO NORMA
Nota da versão:
Versão 02 – Alteração do título e revisão geral da norma para
regulamentar a Gestão de Programas e Projetos na Empresa,
bem como incorporar as diretrizes e procedimentos para a
gratificação de projetos.
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SUMÁRIO
1 OBJETIVO
2 APLICAÇÃO
3 INSTRUMENTOS DE VINCULAÇÃO
5 CONCEITUAÇÃO
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6 DIRETRIZES BÁSICAS
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7 VIGÊNCIA
Elementos Complementares:
Anexo I Modelo de CS para Abertura de Projeto Gratificado
Anexo II Modelo de CS para Encerramento de Projeto Gratificado
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1 OBJETIVO
Estabelecer as diretrizes básicas, conceitos e procedimentos para a gestão de programas e
projetos na Dataprev e para a gratificação de projetos.
2 APLICAÇÃO
Aplica-se a toda Empresa.
3 INSTRUMENTOS DE VINCULAÇÃO
• Guia PMBOK® – PMI (6ª edição);
• Padrão de Gerenciamento de Programas – PMI (4ª edição);
• PD-Dataprev – Processo de Desenvolvimento – Framework Ágil de
Desenvolvimento;
• Norma de Jornada de Trabalho vigente;
• Resolução de Delegação de Competência vigente;
• Mapas dos Processos Gestão de Programas e Gestão de Projetos.
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5 CONCEITUAÇÃO
5.2 Cliente
Órgão que solicita, define e homologa os produtos desenvolvidos no programa e no projeto.
5.4 Conformidade
Procedimento de atuação exclusiva do órgão responsável pelo escritório corporativo de
programas e projetos onde é verificado o atendimento dos requisitos e condições
estabelecidos na metodologia de gerenciamento de projetos, buscando o alcance das
melhores práticas e sua aderência.
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5.8 Escopo
Descrição do que deve ser realizado com a finalidade de entregar um produto ou serviço de
acordo com o especificado pelo cliente, no caso de projeto, ou de como se atingir um
benefício, no caso de um programa. Em projetos, além do escopo definido, é recomendável
delimitar o trabalho, registrando o “não escopo”.
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5.23 PMBOK®
Acrônimo de Project Management Body of Knowledge, é um conjunto de melhores práticas
que constituem a base da metodologia de gerenciamento de projetos do Project Management
Institute (PMI), e introduz o conceito de programa e portfólio.
5.24 Portfólio
Conjunto de programas, subprogramas, projetos, subprojetos e atividades, relacionados entre
si, gerenciados de forma coordenada para atingir benefícios que não seriam alcançados se
fossem administrados de forma separada.
5.25 Programa
Grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de
benefícios estratégicos e controle, que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente.
5.26 Projeto
Esforço temporário empreendido para desenvolver um produto e/ou serviço no âmbito da
Empresa, com início e fim definidos, que congrega e aplica recursos próprios para o seu
desenvolvimento.
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5.34 Solicitante
Órgão responsável por cadastrar a demanda na ferramenta de gestão de projetos e fazer a
elicitação de requisitos, esclarecer dúvidas quanto ao negócio e homologar as entregas do
projeto na ausência e com o consentimento do cliente.
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5.36 Subprojeto
Componente de um projeto, aplicado em projetos que possuam vários entregáveis e/ou várias
etapas. Embora parte de um projeto maior, o subprojeto deve ser conduzido de acordo com a
metodologia de gerenciamento de projetos aplicada pelo Escritório Setorial de Projetos ao
qual pertence.
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6 DIRETRIZES BÁSICAS
No Planejamento Estratégico da Dataprev são identificados os objetivos e resultados
almejados em um horizonte temporal determinado, cujo propósito é alinhar os recursos
organizacionais para a realização da visão do futuro.
O Planejamento Tático é desenvolvido a partir do Planejamento Estratégico e identifica como
a Empresa deve estar organizada para transformar a estratégia proposta em ações concretas
de realização. Tais ações são traduzidas por meio do plano de ação, representados pelo
recorte anual do Portfólio de Programas e Projetos descritos nesta Norma.
Os processos descritos nesta norma seguem as boas práticas contempladas nos Guias
PMBOK® e Padrão de Gerenciamento de Programas do Project Management Institute – PMI®
e buscam o aperfeiçoamento contínuo das práticas de gerenciamento de programas e
projetos da Empresa.
A aplicação do processo de gestão de programas e projetos assegura que os recursos
organizacionais são alocados de maneira eficiente e eficaz, possibilitando aos responsáveis
o acesso a métodos e técnicas que lhes auxiliem em suas tarefas gerenciais, além de
proporcionar fonte de informações de forma sistematizada a Alta Gestão da Empresa sobre
as ações planejadas e executadas.
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pelo órgão responsável pelo escritório setorial de projetos. Os projetos são formalizados com
a assinatura do Termo de Abertura publicado no Sistema de Gestão Documental.
Compete ao órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos aprovar o
Termo de Abertura de Projeto, no que tange à conformidade metodológica, considerando a
aderência às melhores práticas de gerenciamento de projetos. Em seguida devem ser
coletadas as assinaturas necessárias conforme especificado no Termo. Nos casos em que é
de competência do órgão responsável pelo escritório setorial de projetos, este deve
providenciar as assinaturas necessárias conforme procedimento específico.
Projetos que utilizam modelo ágil devem ter a sua execução em consonância com o modelo
específico estabelecido, contemplado no PD-Dataprev – Framework Ágil de Desenvolvimento.
O Desenvolvimento Ágil está tratado no processo “Desenvolvimento de Soluções
Tecnológicas” da Cadeia de Valor vigente.
Por ocasião da construção da proposta de projeto, recomenda-se que projetos não excedam
ao prazo de duração de 12 (doze) meses, mas sempre tendo como foco entregas de valor à
Empresa. Nos casos de projetos gratificados, cabe a Diretoria Executiva deliberar sobre o
prazo máximo de duração.
Projetos do tipo resultado não necessitam seguir a metodologia de gestão de projetos. Este
tipo de projeto deve seguir o modelo desenvolvido para planejamento e execução do Plano
de Ação.
Compete ao órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos o
monitoramento dos projetos formalizados até o seu encerramento, exceto os projetos de
desenvolvimento e manutenção.
Compete ao órgão responsável pelo escritório setorial de projetos o monitoramento dos
projetos de desenvolvimento e manutenção quanto ao cumprimento dos prazos definidos no
cronograma, ao controle do escopo acordado, à realização das entregas, ao desempenho das
equipes e responsáveis pelos projetos, assim como, os documentos gerados pelo projeto. O
órgão responsável pelo escritório setorial de projetos deve reportar ao órgão responsável pelo
escritório corporativo de programas e projetos o andamento dos projetos de desenvolvimento
e manutenção.
Todos os projetos formais, gratificados ou não, devem ser analisados e verificados quanto à
conformidade pelo órgão responsável pelo escritório corporativo de programas e projetos.
Todos os projetos gratificados devem ser formalizados e seguir a metodologia, porém, nem
todos os projetos formalizados são gratificados.
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Nesta fase são detalhados os pontos do planejamento inicial, previstos no Termo de Abertura,
entre outras atividades contempladas no respectivo processo.
O projeto não deve conter em seu planejamento atividades retroativas à data de criação do
projeto.
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7 VIGÊNCIA
Esta Norma entra em vigor a partir desta data e revoga as normas N/PO/014/01 e
N/GP/040/00.
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ANEXO I
Modelo de CS de Abertura do Projeto Gratificado
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Anexo II
Modelo de CS de Encerramento de Projeto Gratificado
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