MOISĂ DRAGOŞ

EVALUAREA ŞANSELOR ÎN CONTEXTUL

SCHIMBĂRII
 2

CUPRINS

Cuvânt înainte...pag. 3

Introducere...pag. 4

Criza, conflictul – motor al schimbării...pag. 5

Motivele fundamentale ale schimbării...pag. 7

O posibilă definiţie a şansei...pag. 9

Evaluarea şanselor. Principii generale...pag. 12

Ipoteze de lucru...pag. 14

Evaluarea factorilor de input...pag.15

Evaluarea factorilor de proces...pag. 19

În loc de concluzii...pag. 21

Bibliografie selectivă...pag. 23
 3

CUVÂNT ÎNAINTE

Acum ceva vreme, într-o discuţie purtată în particular, un cunoscut

îmi descria o terţa persoană ca fiind un „ciudat”:”... la vârsta lui, e chinuit
de probleme existenţiale. Nici până acum nu a găsit răspuns la întrebarea
de unde venim şi încotro ne îndreptăm....”
Ei, nu zău?
Nu mi s-a părut a fi „un ciudat”, ba, din contră, l-am considerat un
om cu capul pe umeri.
Pe de altă parte, nu ştiu cum şi-a exprimat „nedumerirea” în faţa
interlocutorilor (se poate să fi stârnit ilaritate şi/sau neîncredere), dar un
lucru e cert.
Întrebări de genul ăsta trebuie puse, poate sub o altă formă:”Ce facem
noi ca oameni (omenire)?”.
Iar răspunsul care ne vine automat în minte este:”Ce ştim mai bine.
Evoluăm”.
Şi după acest prim răspuns, întrebările încep să curgă:”Cum
evoluăm? Cât de bine? Cu ce preţ? Evoluţia înseamnă, inevitabil, un
progres, ori se încheie cu acesta?”
Departe de a fi simple nedumeriri, sunt întrebări pe care orice om care
vrea ceva de la viaţă trebuie să şi le pună.
Iar un manager, cu atât mai mult.
 4

INTRODUCERE

Omul, animal social prin excelenţă, ca individ slab, mediocru şi

trecător, se realizează ca om numai în cadrul grupurilor, găsind satisfacţia
sufletească şi împlinirea morală participând, aşa cum afirma Charles de
Gaulle, în cadrul „...puterii, măreţiei, permanenţei şi splendorii...”
asigurate de un organism peren1, dar istoria a demonstrat lipsa de consistenţă
a termenului de perenitate.
Civilizaţiile se nasc şi decad, la fel ca oricare alte organizaţii,
structuri, instituţii, iar perenă este numai schimbarea.
Celebrul feldmareşal britanic Bernard Law Montgomery2
afirma:”Schimbarea este inevitabilă. Progresul nu este inevitabil”.
Potrivit teoriei acţiunii şi reacţiunii, în orice mediu al universului
există două categorii de forţe (putem să le definim ca „pozitive” şi
„negative”, deşi o caracterizare corectă şi completă ar fi mult mai dificilă)
care nu pot exista una fără cealaltă, aflate într-o confruntare permanentă. Şi
cum o confruntare implică totdeauna „învingători” şi „învinşi”, până la
urmă, una din aceste categorii o va exclude pe cealaltă.
Confruntarea s-a sfârşit, dar experienţa ne învaţă că echilibrul a fost
tulburat.

1
I.N.Sava şi colectiv, Armata şi societatea. Culegere de texte de sociologie militară, ed. InfoTeam,
Bucureşti, 1998, pag.181
2
I.N.Sava şi colectiv, Op.cit., pag.181
 5

CRIZA, CONFLICTUL – MOTOR AL SCHIMBĂRII

De fiecare dată când se produce o excludere ca cea mai sus descrisă,

deja şi-au făcut apariţia germenii dezvoltării altor forţe care tind să se opună
celor recent declarate „învingătoare”, aspect natural, având menirea de a
modifica, într-un sens sau altul fenomenul, lucrul (obiectul) sau actorii
sociali (omul, colectivitatea, organizaţia).
Avem de-a face cu o permanentă stare de criză, uneori dusă la extrem,
dar acest fenomen nu aduce oare şi beneficii?
Iată ce spunea Albert Einstein despre criză:
„...Să nu pretindem ca lucrurile să se schimbe, dacă tot timpul facem acelaşi
lucru.
Criza este cea mai binecuvântată situaţie care poate apare pentru ţări şi
persoane, pentru că ea atrage după sine progrese.
Creativitatea se naşte din necesitate precum şi ziua se naşte din noapte.
În perioada crizei se nasc invenţiile, descoperirile şi marile strategii. Cine
depăşeşte criza se depăşeşte pe el însuşi, fără a rămâne "depăşit".
Cine atribuie crizei eşecul, îşi ameninţă propriul talent şi respectă mai mult
problemele decât soluţiile.
Adevărata criză este criza incompetenţei.
Problema persoanelor şi ţărilor este lenea şi indiferenţa pentru a găsi soluţii
şi ieşiri din astfel de situaţii.
Fără criză nu există duel, fără duel viaţa este o rutină, o agonie lentă.
Fără criză nu există valoare. În perioada crizei înfloreşte ce-i mai bun în
fiecare, pentru că fără criză orice vânt este o mângâiere.
Dacă vorbim de criză o promovăm, iar tăcerea este o exaltare a
conformismului.
Să terminăm odată cu singura criză ameninţătoare: tragedia de a nu dori să
luptăm pentru a o depăşi...”
 6

Confruntarea, „criza”, conflictul (înţeles nu neapărat în sens negativ

ci mai mult ca o „punere în balanţă” a unor idei, tendinţe şi, de ce nu,
condiţii) are caracter de permanenţă şi nu greşim deloc dacă îl definim ca
motor al evoluţiei, sau mai bine zis, ca element motrice al schimbării.
Nu putem pune semnul egalităţii între schimbare şi evoluţie, în sensul
de progres, deoarece, dacă organizaţia transformată nu satisface cerinţele
(nevoile) stakeholderilor, atunci durata sa de viaţă va fi redusă.
Dacă existenţa umană parcurge mai multe etape:
- naştere;
- copilărie;
- adolescenţă;
- maturitate;
- senectute;
- trecere în nefiinţă,
prin analogie, ciclurile unei organizaţii, raportate la acţiunile managerului,
au fost enunţate ca fiind:
- etapa creativităţii;
- etapa conducerii;
- etapa delegării;
- etapa coordonării;
- etapa cooperării;
- schimbarea (deces şi renaştere),
iar perioada de timp între iniţierea creativităţii şi „desăvârşirea decesului”
reprezintă durata de viaţă a organizaţiei.
În cazul unor organizaţii care nu sunt viabile, cu durată redusă de
viaţă, aceste etape se vor comprima, unele până la anulare, iar renaşterea nu
va mai fi posibilă. Decesul este ireversibil.
 7

În aceste condiţii, dacă schimbarea este o transformare a unei

organizaţii sub imperiul celor două (în practică se întâmplă deseori să fie
mai multe) categorii de forţe, atunci cum definim progresul (lăsând la o parte
definiţiile consacrate din DEX)?
Îndrăznesc să afirm că progresul este o „schimbare în bine”, o
transformare a unei organizaţii (căci despre ele este vorba) într-o structură
viabilă, care se „mulează” pe necesităţile stakeholderilor (îi satisface pe
clienţi/parteneri şi reacţionează cu eficacitate şi eficienţă la ameninţările
opozanţilor).
Altfel spus, organizaţia în schimbare tinde să-şi satisfacă nevoile de
securitate şi cele de autoactualizare, aşa cum au fost definite prin TEORIA
MOTIVAŢIONALĂ A LUI MASLOW.

MOTIVELE FUNDAMENTALE ALE SCHIMBĂRII

Abraham Maslow (1908-1970) este, poate, autorul celui mai larg

răspândit model al motivaţiei, cunoscut în literatura de specialitate drept
„piramida nevoilor”.
Potrivit acestui model, motivele care explică comportamentul unui
individ se regăsesc printre nevoile sale mai mult sau mai puţin satisfăcute, în
special ultima categorie.
Piramida nevoilor converge spre teoria freudiană a pulsiunilor – trăiri,
sentimente generate de factori interni sau externi, care-l împing pe individ să
adopte anumite manifestări - ; pentru bună şi cuvenită măsură, se impune
totuşi precizarea că pulsiunile nu sunt percepute de subiecţi, rămân la nivel
 8

subconştient şi generează manifestări instinctive, pe când nevoile lui

Maslow sunt decelate de cognitivul uman.
Sunt propuse două modele piramidale: cel simplificat, cu cinci trepte
ale nevoilor (fiziologice, de securitate, de apartenenţă, de stimă şi de
autoactualizare), în vreme ce modelul avansat, cu şapte trepte, vorbeşte
despre nevoi:
- fiziologice: pentru lumină, apă, hrană, sex, etc.;
- de securitate: pentru a fi liber de orice ameninţări din mediu,
animale şi alţi oameni, pentru adăpost, siguranţă, ordine,
predictibilitate, pentru o societate organizată;
- de dragoste: pentru stabilirea de relaţii între indivizi, afecţiune,
oferire şi primire de sentimente de dragoste, sentimentul
apartenenţei, etc.;
- de stimă: de putere, de realizare, încredere, independenţă,
reputaţie, prestigiu, recunoaştere, atenţie, importanţă, apreciere,
etc.;
- de autoactualizare şi vom reveni cu explicaţii;
- de exprimare liberă: pentru condiţii sociale care permit discursul
liber, încurajază dreptatea, corectitudinea şi cinstea;
- de a şti şi a înţelege: de a obţine şi sistematiza cunoştinţele despre
mediu, nevoia de curiozitate, de învăţare, de a filosofa,
experimenta şi explora.
Poate cele mai importante nevoi ale fiinţei umane sunt cele de
autoactualizare (self-actualization needs) care ar putea fi conectate, într-o
bună măsură, nivelului spiritual, la care omul, dăruit cu raţiune, încearcă să
acceadă, exprimând tendinţa către desăvârşire, nu neapărat morală, cât prin
 9

materializarea năzuinţelor de progres personal, hobby-uri, educaţie, religie,

ş.a.m.d.
Termenul „self-actualisation needs” mai poate fi tradus şi prin
autorealizare, autoîmplinire, în sensul de a fi ceea ce eşti capabil să devii.
Maslow oferă şi o clarificare:”...un muzician trebuie să facă muzică,
un pictor trebuie să picteze, un poet să scrie, dacă doreşte să fie, în cele
din urmă, fericit. Ceea ce poate un om să fie, atunci trebuie să fie. O
asemenea nevoie o putem denumi „autoactualizare”[...]. Aceasta se referă
la dorinţa de împlinire, adică la tendinţa individului de a deveni în
realitate ceea ce este ca potenţial, [...], dorinţa de a deveni din ce în ce mai
aproape de ceea ce poate fi, de a deveni în întregime ceea ce este capabil
să devină...”3.
Cu alte cuvinte, omul experimentează necesitatea primordială de a-şi
asigura succesul şi astfel, prevalându-ne de aspectul potrivit căruia, în
management nu există legi ci tendinţe (legile au doar caracter statistic), se
poate promova embrionul unui concept inedit, nefiind definit până la ora
actuală, acela de „MANAGEMENT AL ŞANSELOR”.

O POSIBILĂ DEFINIŢIE A ŞANSEI

În fiecare etapă a dezvoltării sale, fiinţa umană tinde să progreseze, să

treacă la un nivel superior de conştiinţă şi cunoaştere (sic) dar, pentru asta,
trebuie să i se ofere condiţiile necesare de învăţare (informare, asimilare şi
exerciţiu) şi de punere în aplicare a celor învăţate.

3
Abraham Maslow „ A theory of human motivation”, Psychological Review, 1943, vol. 50, nr. 4, pag.
382, preluat din Dr. Gh.Toma, MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII, INCERTITUDINI,
CERTITUDINI, CREATIVITATE , Editura Universităţii Naţionale de Apărare „ Carol I”,
Bucureşti, 2006, pp.36-37
 10

Ori, mai bine, din moment ce fiinţele umane nu sunt, practic şi din
nefericire, egali nici prin naştere (cu toate că societatea face eforturi
disperate pentru a se ajunge la acest ideal, reuşind parţial, cel puţin la nivel
legislativ), ele trebuie să îşi creeze singure aceste condiţii, analizând şansele
pe care le au şi acţionând în sensul incrementării (sporirii acestora).
Dar ce s-ar putea înţelege prin şansă, în condiţiile în care marea
majoritate a oamenilor traduc termenul prin „oportunitate”, iar antonimul
(neşansa) prin „risc”.
Ca punct de vedere personal, promovez următoarea definiţie:

„ ŞANSA reprezintă un ansamblu, raportat la un individ şi un

moment dat, compus din:
- context: situaţia (complexul de situaţii) exterioară individului,
favorabilă [oportunitate] sau defavorabilă [risc];
- resurse (materiale, financiare, de timp şi de informaţii) la
dispoziţie
- anamneză: istoricul acţiunilor desfăşurate de un individ şi
rezultatele acestora (pozitive sau negative);
- dispoziţie: dorinţa de a se informa, de a asimila informaţiile, de a
le analiza, de a prefigura scenarii şi de a folosi informaţiile;
- capacităţile personale,
care poate garanta rezultatele unei activităţi determinate, pe care individul
şi-o propune sau, fiindu-i impusă, o acceptă”.

Ori, dacă existenţa unei entităţi (grup) poate fi comparată cu existenţa

individului, dacă şi una şi altul îşi propun (după caz, li se impun) obiective,
dacă amândoi gestionează resurse şi dacă în ambele cazuri sunt relevate
 11

succese (sau insuccese), atunci de ce să nu se impună ideea de şansă şi în

cazul organizaţiilor?
Dacă, în definiţie, se înlocuieşte termenul de „individ” cu cel de
„organizaţie”ori, după caz „mediu intern”, „anamneza” prin „cultură
organizaţională” (incluzând aici procedurile, apetitul pentru risc şi
managementul acestuia, pe lângă istoricul acţiunilor, succeselor şi
insucceselor), „dispoziţia” prin „eficacitatea şi eficienţa informării”,
sintagma „capacităţi personale” cu „eficacitatea şi eficienţa
managerului”, „activitatea” prin „obiective” iar resursele materiale,
financiare, de timp şi de informaţii se completează cu resursele umane,
finalitatea şansei organizaţiei ar fi aceeaşi ca şi în cazul individului, anume
garantarea rezultatelor (atingerea obiectivelor propuse ori impuse şi
acceptate).
Modificările sunt, evident, numeroase aşa că o nouă definiţie ar fi
oportună:

„ ŞANSA ORGANIZAŢIEI reprezintă un ansamblu, raportat la

mediul intern şi un moment dat, compus din:
- context: situaţia (complexul de situaţii) exterioară organizaţiei,
favorabilă [oportunitate] sau defavorabilă [risc];
- resurse (umane, materiale, financiare, de timp şi de informaţii)
la dispoziţie;
- cultura organizaţională: istoricul acţiunilor desfăşurate de
organizaţie, rezultatele acestora (pozitive sau negative),
procedurile, apetitul pentru risc şi managementul acestuia;
 12

- eficacitatea şi eficienţa informării: capacitatea organizaţiei de a

culege informaţii, de a le asimila, de a le analiza şi de a le utiliza,
prefigurând scenarii;
- eficacitatea şi eficienţa managerului,
care poate garanta atingerea unor obiective determinate, pe care
organizaţia şi le propune sau, fiindu-i impuse, le acceptă”.

O deosebire (de fond şi nu de formă), ar fi aceea că, în loc să se

vorbească despre „gestionarea şanselor”(în cazul indivizilor), va fi folosit,
atunci când ne referim la organizaţii, termenul de „management al
şanselor”, ca tendinţă pragmatică (o cultura organizaţională sănătoasă
promovează fructificarea oportunităţilor), precum şi ca posibilă componentă
a managementului, ca disciplină (ştiinţă şi artă).
Şansa poate fi ea însăşi considerată drept resursă (evident, nu resursă
primară, ci una complexă) susceptibilă prelucrării, rezultatele fiind, pe lângă
atingerea obiectivelor organizaţiei, şi apariţia unor noi şanse.
În baza acestei ipoteze de lucru (şansele ca resursă şi rezultat) se
decelează caracterul deosebit de complex al managementului şanselor şi
legătura indisolubilă cu riscul şi istoricul acţiunilor anterioare.

EVALUAREA ŞANSELOR. PRINCIPII GENERALE

Şansa poate fi influenţată de activităţile trecute ale organizaţiei, de

succesele, insuccesele, respectiv de greşelile comise de-a lungul existenţei şi
poate fi manipulată, utilizând metodele şi procedeele oferite de management.
 13

Analiza SWOT, analiza stakeholderilor (fereastra lui Johari),

diagrama Pareto, diagrama echilibrului de forţe, enumerarea nefiind
exhaustivă, sunt numai câteva dintre acestea, iar conceptul de management
al şanselor este susceptibil de dezvoltare într-o lucrare mult mai amplă, dar
ceea ce îmi propun este numai evidenţierea unor principii şi a unor direcţii
generale de acţiune.
Din acest considerent, mă voi limita la punctul de plecare al
managementului şanselor, punând întrebarea:
„Ce au în comun metodele de analiză oferite de management?”
Iar răspunsul este, scurt şi la obiect:
„Evaluarea.”
În aceste condiţii, şansa poate fi favorabilă sau defavorabilă
schimbării şi aici pot fi decelate două puncte de vedere, şi anume:
- punctul de vedere al managerului: şansa este favorabilă schimbării
atunci când organizaţia transformată este eficientizată (furnizează mai multe
rezultate în schimbul resurselor alocate);
- din punctul de vedere al angajaţilor, şansa este favorabilă atunci
când munca depusă pentru schimbare este remunerată în mod echitabil, în
acord cu rezultatele obţinute, în mod transparent şi când le sunt îndeplinite
nevoile de securitate (se regăsesc în cadrul organizaţiei transformate, fără
diminuări salariale).
Având aceste două opinii (aparent în contradicţie), ar fi posibilă şi o a
treia (ce-i drept, impersonală, dacă şi în măsura în care un punct de vedere
poate fi impersonal), anume aceea a organizaţiei?
Şi, mai mult, această opinie poate fi exprimată, ca o părere a unui
observator imparţial?
 14

Răspunsul este asigurat în măsura în care ar exista astfel de

observatori imparţiali care, în plus, să aibă şi cunoştinţele necesare pentru
formularea unor opinii pertinente.
Şi aceştia există, şi nu de ieri, de azi, numindu-se, după caz, auditori
ori consilieri (mai precis specialişti care asigură audit de consultanţă).
Iar punctul lor de vedere, exprimat inclusiv în lucrări de specialitate
este acela că şansa (ca orice alt fenomen) este favorabilă schimbării atunci
când poate aduce valoare, adică organizaţia este eficace şi funcţionează
eficient şi economic.
Şi mai rezultă ceva, anume faptul că evaluarea şanselor este un proces
care ţine, indiscutabil, de factorul uman, fie el auditor ori consilier.
Evident, aceştia au metode stricte de analiză şi respectă ad-litteram
standarde şi proceduri consacrate, dar evaluarea şanselor nu trebuie să fie
“terra incognita” nici pentru manageri (mai bine zis pentru leaderi),
deoarece ei sunt cei care promovează o viziune şi stabilesc strategiile
organizaţiilor.

IPOTEZE DE LUCRU

Până să ajungă la punctul externalizării (solicitând misiuni de audit ori

consultanţă, care nu sunt gratuite), managerul trebuie să facă, el însuşi, o
evaluare primară, utilizând metode pe cât de simple, pe atât de eficiente (în
fond, “are creierul cu el”).
În cele ce urmează, prezint o astfel de metodă, cu titlu de exemplu,
fără pretenţia de a fi unica, ori cea mai bună.
 15

Astfel, în definiţia şansei, enunţată anterior, sunt prezentate mai

multe elemente:
- contextul, care, pentru schimbare, este reprezentat de criză;
- resursele (calde şi reci) pe care organizaţia le are la dispoziţie;
- cultura organizaţională;
- eficacitatea şi eficienţa informării;
- eficacitatea şi eficienţa managerului.
Dacă, pentru o perioadă definită, vom considera contextul, resursele
reci, istoricul acţiunilor desfăşurate de organizaţie, rezultatele acestora,
apetitul pentru risc şi managementul acestuia, precum şi eficacitatea şi
eficienţa managerului, respectiv a informării drept nişte constante (şansa este
definită ca un “...ansamblu, raportat la [...]un moment dat...”), numărul
variabilelor ce trebuie evaluate se reduce simţitor; rămân în discuţie doar
procedurile şi resursele calde, adică factorii de proces şi o parte din factorii
de input (intrări).

EVALUAREA FACTORILOR DE INPUT

Iată câteva exemple de factori de input specifici resurselor calde (resurselor

umane):
- cunoştinţe tehnice;
- cunoştinţe profesionale;
- aptitudini privind dexteritatea manuală;
- aptitudini analitice şi de judecare;
- aptitudini de organizare şi planificare;
- abilităţi de comunicare şi relaţionare;
 16

- instruire;
- experienţă;
- atitudini privind responsabilităţile de la locul de muncă.
Problema ce trebuie rezolvată este aceea a stabilirii unei scale de
evaluare acceptabile pentru aceşti factori, şi aici intervine abilitatea
managerului de a identifica cele trei mari categorii de angajaţi ai oricărei
organizaţii:
- cei ce rezolvă sarcinile pentru că asta le este ocupaţia, fără a
promova iniţiative, interesul personal având întâietate atât faţă de sarcinile
de îndeplinit cât şi faţă de organizaţia însăşi; instruirea lor este minimală, nu
depun nici un fel de efort pentru sporirea bagajului de cunoştinţe ori pentru
perfecţionarea aptitudinilor; atitudinea lor faţă de responsabilităţile postului
pe care îl ocupă poate fi tradusă foarte bine prin:” Laissez faire, laissez
passer, le monde va de lui meme”; motivaţia lor este cea de satisfacere a
nevoilor de la baza piramidei lui Maslow ( fiziologice şi de securitate);
- cei ce rezolvă sarcinile ca profesionişti, având un nivel de calificare
format printr-o pregătire îndelungată şi intensivă, care sunt preocupaţi de
dezvoltarea calificării, asigurarea unor condiţii de muncă optime, precum şi
de obţinerea de rezultate în mod eficient şi economic; motivaţia lor este
constituită de nevoile de stimă;
- angajaţii care-şi îndeplinesc atribuţiile din vocaţie şi care sunt
complet dedicaţi activităţii pe care o desfăşoară; deşi, uneori, nu sunt
remuneraţi corespunzător, compensaţia pentru eforturile depuse vine sub
forma unor alte tipuri de beneficii sociale şi, în cazul acestei categorii,
primează nevoile de autoactualizare.
Clasificarea angajaţilor în aceste trei categorii nu este nouă.
 17

Iată ce scria Henry David Thoreau în „Insubordonarea civilă”,

referitor la cei ce slujesc statul:
„...Marea masă a oamenilor slujesc statul nu ca oameni, ci ca
maşini, cu trupurile lor. Sunt înrolaţi în armată, în garda naţională,
sunt portari, polţişti, temniceri, agenţi, etc. În majoritatea cazurilor
sunt cu desăvârşire lipsiţi de exerciţiu mintal, indiferent că este vorba
de judecată sau de simţul moral; totuşi, se înalţă pe ei înşişi pe un
piedestal de lemn, de pământ şi de piatră; dacă s-ar fabrica oameni de
plumb, aceştia ar fi poate la fel de convenabili. Asemenea indivizi nu
inspiră mai mult respect decât nişte oameni de paie, de lut sau de beton.
Valorează cam tot atât cât caii sau câinii. Cu toate acestea, sunt
consideraţi, în general, ca fiind buni cetăţeni...”
Acestă descriere, veche de peste o sută de ani, este cât se poate de
potrivită pentru cei care exercită o ocupaţie în cadrul organizaţiei.
Acelaşi Thoreau, despre profesionişti:
„...Alţii – cum ar fi legiuitorii, politicienii, magistraţii, miniştrii şi
funcţionarii publici – slujesc statul în primul rând cu creierul: şi, cum
rareori dau dovadă de discernământ moral, au aceleaşi şanse să-l
slujească pe diavol – fără vreo intenţie premeditată, de altfel – ca şi pe
bunul Dumnezeu...”
Şi, în fine, despre cei cu vocaţie:
„...Foarte rari sunt aceia – eroi, patrioţi, martiri, reformatori, în
sensul nobil al cuvântului, oameni demni de acest nume – care slujesc
statul cu conştiinţa şi care, în mod necesar, îi opun rezistenţă în cea mai
mare parte a timpului; motiv pentru care sunt consideraţi, în general,
duşmani ai statului...”
 18

Orice comentarii sunt de prisos; evident că şansa este cu atât mai

favorabilă schimbării organizaţiei, cu cât procentul de angajaţi cu trăsături
vocaţionale este mai mare.
La polul opus se situează cei ce-şi exercită atribuţiile ca o simplă
ocupaţie. Din neînţelegere (voită ori nu) vor manifesta inerţie faţă de
schimbare, iar transformarea se va produce (dacă se va produce) doar de
formă, fără a fi un proces de fond.
Nu trebuie uitaţi profesioniştii. De regulă, organizaţiile se proiectează
pe „mediocritate” (dar nu în sensul peiorativ, ci în cel conferit de dictonul
„aurea mediocritas” – „aurita cale de mijloc”), adică posturile sunt
rezervate profesioniştilor, având pregătirea corespunzătoare atingerii
obiectivelor.
Totodată, nu trebuie uitat că angajaţii cu trăsături vocaţionale se
desprind din rândul profesioniştilor, dar numai în anumite condiţii bine
definite, asigurate de management. Managerul este cel care, prin atitudinea
şi acţiunile sale, sporeşte numărul angajaţilor cu vocaţie şi reduce procentul
„oamenilor-maşină”.
Din acest considerent, înainte de a trece la evaluarea şanselor prin
prisma resurselor umane, managerul trebuie să se autoevalueze, punându-şi
întrebarea:”Am făcut oare tot ce a depins de mine, pentru dezvoltarea
resurselor umane pe care le-am avut la dispoziţie? Am fost (sunt) un
manager de top, ori un simplu supervizor?”.
Şi asta, deoarece supervizorii nu au capacitatea de a conduce o
organizaţie pe timpul schimbării.
 19

EVALUAREA FACTORILOR DE PROCES

În ceea ce priveşte factorii de proces, iată câteva exemple:

- efortul fizic, mental, emoţional ce trebuie depus de membrii
organizaţiei;
- implicarea în soluţionarea problemelor;
- complexitatea şi dificultatea sarcinilor ce revin angajaţilor;
- condiţiile de muncă;
- coordonarea resurselor umane;
- procesele de muncă;
- responsabilităţi pentru decizii sau acţiuni;
- responsabilităţi financiare;
- responsabilităţi privind dezvoltarea de planuri şi proceduri;
- responsabilităţi privind diseminarea resurselor informaţionale;
- responsabilităţi privind cercetarea şi dezvoltarea,
enumerarea nefiind exhaustivă.
La prima vedere se creează o falsă impresie: factorii de proces apar ca
fiind eterogeni dar, practic, la nivelul oricărei organizaţii (instituţie publică,
structură, societate comercială), pot fi grupaţi în:
- factori de organizare, aceştia fiind responsabilităţile (pentru decizii
sau acţiuni, financiare, pentru dezvoltarea de planuri şi proceduri, pentru
diseminarea resurselor informaţionale, etc.).
Responsabilitatea, ca atribut asociat postului, trebuie să reflecte
elementele avute în vedere pentru realizarea obiectivelor şi reprezintă
obligaţia de a îndeplini sarcinile.
 20

Dar, în acelaşi timp, entitatea este cea care îşi defineşte propria
structură organizatorică şi responsabilităţile fiecărui post, fiind, deci, un
atribut al managerului.
Criteriul care stă la baza proiectării unei structuri sănătoase este,
desigur, acela al atingerii obiectivelor previzionate;
- factori operaţionali (procedurali), anume implicarea şi efortul
depus de angajaţi, complexitatea şi dificultatea sarcinilor, procesele şi
condiţiile de muncă, coordonarea resurselor umane, etc., care pot fi descrişi
în proceduri formalizate sau manuale operaţionale;
Odată grupaţi, se impune şi o analiză sumară a acestora şi îndrăznesc
să afirm că factorii de organizare sunt factori intrinseci (sau motive,
responsabilităţile fiind cele ce determină, în principal, nivelul de salarizare al
angajaţilor), pe când factorii operaţionali, impuşi de management sunt
factori extrinseci (sau externi), în viziunea angajaţilor.
Pe de altă parte, o organizaţie, privită în manieră sistemică, reprezintă
mai mult decât suma angajaţilor săi, plusvaloarea fiind reprezentată de
comportament (în spiritul îndeplinirii eficace, eficiente şi în condiţii de
economicitate a sarcinilor fiecărui post) şi, în acest sens, există un postulat
care, într-o citare aproximativă, afirmă că: ”Motivul, potenţat de factorul
extern, declanşază o reacţie a individului: COMPORTAMENTUL”.
Şi aici, ca şi în cazul factorilor de input, se observă rolul determinant
al resurselor calde.
Managerul trebuie să vizualizeze responsabilităţile asociate fiecărui
post (condiţia salarizării echitabile considerându-se aprioric îndeplinită), să
verifice dacă factorii operaţionali asigură îndeplinirea acestora, să
stabilească încărcătura cu sarcini pentru fiecare post (comparând factorii de
organizare cu cei operaţionali) şi să aprecieze dacă există posibilitatea
 21

desfăşurării de noi activităţi, a definirii de noi obiective, astfel încât

încărcătura cu sarcini să tindă spre valoarea unitară, în condiţiile menţinerii
unui comportament constant, fără disfuncţionalităţi.
Comportamentul (individual sau colectiv) reprezintă plusvaloare şi,
evident, cu cât aceasta este mai mare (oferă asigurări rezonabile pentru
atingerea obiectivelor organizaţiei), cu atât şansa este mai favorabilă
schimbării.

ÎN LOC DE CONCLUZII

Nici în cazul factorilor de input, nici în cel al factorilor de proces nu a

fost indicată vreo metodă de evaluare, ceea ce s-a dorit a fi precizat fiind un
principiu.
Managerii puţin mai exigenţi pot utiliza scheme de evaluare factorială
pe bază de punctaj, organizaţia fiind cea care stabileşte ponderea acordată
fiecărui factor în funcţie de obiectivele sale strategice, dar nu trebuie uitat că
astfel de metode pot fi discriminatorii atât în modul în care se aleg factorii,
cât şi în stabilirea ponderilor.
Până la urmă, pentru o evaluare primară, ar fi suficientă şi o apreciere
empirică, dar numai sub condiţia ca managerul să aibă puţin, să-i spunem
„fler”.
Apoi, dacă se consideră că şansa este, cât de cât, favorabilă
schimbării, să solicite o misiune de audit, care va pronunţa verdictul final,
atât în ceea ce priveşte concluzia managerului, cât şi a elementelor din
definiţia şansei care au fost considerate, iniţial, constante (contextul,
resursele reci, istoricul acţiunilor desfăşurate de organizaţie, rezultatele
 22

acestora, apetitul pentru risc şi managementul acestuia, precum şi

eficacitatea şi eficienţa managerului, respectiv a informării).
Dar auditul, respectiv consultanţa, tind să aibă caracter imparţial şi,
chiar în condiţiile în care, în urma evaluării, şansa rezultă ca eficace şi
eficientă (deci este viabilă), managerul va trebui să găsească singur răspuns
la întrebarea:”Care va fi durata de viaţă a organizaţiei generate de
şansă?”
Şi asta deoarece fiecare şansă, corect implementată, asigură o
schimbare (nu neapărat un progres), dar, aşa cum am precizat anterior, dacă
organizaţia transformată nu satisface nevoile sau, după caz, nu face faţă
presiunilor stakeholderilor, atunci durata sa de viaţă va fi limitată.
Deşi şansa este viabilă, organizaţia nu este.
 23

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

- CORNESCU, Prof. univ. dr. Viorel, MARINESCU, Conf. univ. dr.

Paul, CURTEANU, Lector univ. dr. Doru , TOMA, Lector univ. dr. Sorin:
MANAGEMENT- de la teorie la practică -, Editura Universităţii din
Bucureşti, 2003

-MARINESCU, prof.univ.dr.Paul, MANAGEMENTUL ÎN

ORGANIZAŢIE, note de curs (prezentare ppt)

- MARINESCU, prof.univ.dr.Paul, MANAGEMENT - TEORIE ŞI

ŞCOLI, note de curs (prezentare ppt)

- MARINESCU, prof.univ.dr.Paul, IANOLE, Rodica, ANALIZA

MEDIULUI ORGANIZAŢIONAL, note de curs (prezentare ppt)

- MARINESCU, prof.univ.dr.Paul, IANOLE, Rodica,

MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII, note de curs (prezentare ppt)

- NICULESCU, Ovidiu, SISTEME, METODE ŞI TEHNICI

MANAGERIALE ALE ORGANIZAŢIEI, Ed. Economică, Bucureşti, 2000

- ROMANOSCHI, prof.univ.dr. Constantin: " ORGANIZAŢIA

BIROCRATICĂ - O ABORDARE PESIMISTĂ", note de curs (prezentare
ppt)
 24

- ROMANOSCHI, prof.univ.dr. Constantin: " FUNCTIILE

MANAGERULUI", note de curs (prezentare ppt)

- ROMANOSCHI, prof.univ.dr. Constantin: " REENGINEERING",

note de curs (prezentare ppt)

- ROMANOSCHI, prof.univ.dr. Constantin: "STRATEGIA

ORGANIZAŢIEI", note de curs (prezentare ppt)

- SAVA, Ionel Nicu, TIBIL, Gheorghe, ZULEAN, Marian: „Armata

şi societatea. Culegere de texte de sociologie militară”, ed. InfoTeam,
Bucureşti, 1998

- TOMA, dr. Gheorghe – „ MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII,

INCERTITUDINI, CERTITUDINI, CREATIVITATE ”, Editura
Universităţii Naţionale de Apărare „ Carol I”, Bucureşti, 2006

- VOICU, Costică, PRUNĂ, Ştefan, MANAGEMENTUL

ORGANIZAŢIONAL AL POLIŢIEI, Ed.Mediauno, Bucureşti, 2007