Managementul calitii la

societatea

S.C. Automobile Dacia S.A.

1
 CUPRINS

Cap. I Generaliti ................................................................................3

1. Conceptul de calitate .....................................................3
2. Fundamente teoretice ale managementului calitii......6
Cap. II PREZENTAREA GENERAL A S.C. AUTOMOBILE DACIA
S.A...........................................................................................9
1. Prezentarea firmei....................................................................9
1.1 Date generale................................................................9
1.2 Scurt istoric..................................................................10
1.3 Obiectul de activitate...................................................13
2. Misiunea firmei.......................................................................13
3. Obiectivele strategice..............................................................14
4. Organigrama firmei.................................................................15
5. Analiza SWOT........................................................................16
Cap. III Indicatori tehnico-economici...................................................18
Cap. IV Manualul calitii.....................................................................31
Cap. V Concluzii...................................................................................35
BIBLIOGRAFIE...................................................................................36

2
 Cap. I GENERALITI
1. Conceptul de calitate
1.1 Definire

Termenul provine din limba latina, de la cuvantul qualis, care poate fi tradus prin expresia fel de a
fi. Notiunea de calitate are in constiinta oamenilor o istorie indelungata. Ne referim, evident, la interpretarea
filosofica a acesteia. Astfel, o intalnim in antichitate la Aristotel, apoi in filosofia clasica germana la Hegel, in
lucrarile lui Dimitrie Cantemir, care foloseste expresia feldeinta, probabil o traducere in stil personal a termenului
din limba latina, si, bineinteles, la filosofii contemporani.

Odata cu progresele inregistrate in industrie, calitatea nu mai este doar un concept filosofic, ci si unul
economic. Rolul calitatii in economie a crescut considerabil incepand cu anii 80, cand datorita reducerii accentuate
a resurselor de materii prime, calitatea devine un factor important de economisire.

In conceptia actuala calitatea a devenit o preocupare generala a tuturor organizatiilor si se realizeaza prin
intermediul managementului.

Conceptul de calitate in economie se bazeaza pe teoria semnificatiei elaborata de Ioachim Von Uexkll.
Corespunzator acestei teorii imaginea unui produs este reprezentata de caracteristicile acestuia. Caracteristica
reprezinta o insusire a produsului care il diferentiaza de altele si deriva din valoarea sa de intrebuintare, deci din
proprietatea produsului de a satisface o nevoie sociala. Caracteristicile calitative exprima tocmai modul in care se
realizeaza utilitatea, nivelul de satisfactie pe care o resimte utilizatorul produsului.

De aceea in managementul calitatii se urmareste identificarea si masurarea acestora pentru a cunoaste

nivelul la care oferta producatorului se incadreaza in cerintele utilizatorilor.

O definire mai larga a conceptului de calitate in economie, ar putea fi legata de trei coordonate: eficienta,
mediu, functionalitate. Cu alte cuvinte calitatea este o imagine caracterizata de elemente economice, ecologice si
functionale.

In prezent exista doua tendinte de apreciere a calitatii bunurilor.

Prima leaga calitatea doar de utilizarea bunului si analizeaza separat eficienta acestuia.
A doua tendinta ia in considerare eficienta inglobata in calitate.

Fara indoiala ca prima tendinta nu poate fi acceptata, intrucat nu are capabilitatea de a defini calitatea
bunului sub toate coordonatele sale, asa cum este considerata in managementul calitatii si in standardul ISO
9000/2000.

Calitatea nu mai este in prezent o preocupare doar pentru organizatii, ci si a fiecarui individ, devenind un
element de educatie, de cultura, ceea ce permite o mai buna intelegere a necesitatii acesteia si cunoasterea a ce este
mai bun in lume.

Calitatea este, de asemenea, o problema de comportament care implica insistenta in activitate, reluare,
revenire, tenacitate in munca.

3
 Standardul ISO 9000/2000 Sisteme de management al calitatii Principii fundamentale si
vocabular, in care se prezinta terminologia calitatii, defineste calitatea ca:

o multime de proprietati si caracteristici ale unui produs sau serviciu, care ii confera
capacitatea de a satisface exigentele explicite si pe cele implicite.

ISO 9000 este un standard international de certificare a sistemului calitatii, recunoscut in inreaga lume, cu
aplicabilitate din 1987 si care a fost revizuit in 1994; veritabil etalon de masurare a calitatii, fondat pe principiul
recunoasterii oficiale de catre un organism tert, independent, a indeplinirii cerintelor prevazute.

Conceptul de calitate a fost inclus in stiinta managementului doar de aproximativ doua decenii, cand in
Europa s-a initiat activitatea de certificare, iar actiunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecarei organizatii
prin obiective si structuri organizatorice. Ca urmare managementul organizatiei s-a imbogatit cu un domeniu
nou:managementul calitatii.

Calitatea impune: fixarea unor indicatori, urmarirea lor, masuri de corectie, fixarea unor centre de
responsabilitati pe trepte ierarhice.

Lipsa manageriatului conduce la cheltuieli suplimentare, productivitate mica si crearea noncalitatii, care nu se vinde
in economia de piata.

In 1950 pe mapamond pierderile din lipsa calitatii se situau intre 500 1000 $/an/muncitor functie de
organizare; in 1970 intre 500 700 $, in 1980 intre 300 500 $, in 1995 intre 200 300 $. Tarile cu productivitate
mare se situeaza la limita minima, prin organizare.

1.2 Scurt istoric al standardelor din familia ISO 9000

Familia de standarde ISO 9000 a fost elaborata pentru a ajuta organizatiile de orice tip sau marime sa
implementeze si sa conduca eficace sistemul de management al calitatii. Impreuna, acestea formeaza un ansamblu
coerent de standarde pentru sistemul de management al calitatii care faciliteaza intelegerea mutuala in comertul
national si international.

Seria ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calitatii, specifica
terminologia pentru sistemele de management al calitatii si cuprinde normele:

ISO 9001 - Sisteme de management al calitatii. Cerinte (proiectare, dezvoltare, fabricatie,

inspectie, testari, montaj si service) - specifica cerintele pentru un sistem de management al
calitatii atunci cand o organizatie are nevoie sa-si demonstreze abilitatea de a furniza produse care
indeplinesc cerintele clientului si ale reglementarilor aplicabile si urmareste sa creasca satisfactia
clientului;
ISO 9004 - Sisteme de management al calitatii linii directoare pentru imbunatatirea
performantelor - furnizeaza linii directoare, care iau in considerare atat eficacitatea, cat si eficienta
sistemului de management al calitatii.
Scopul acestui standard este imbunatatirea performantei organizatiei si satisfactiei clientilor,
precum si a altor parti interesate;

In Romania, seria ISO 9000 a fost adoptata in1991 sub denumirea SR EN ISO 9000 (simbolizarea arata
faptul ca standardul romanesc este identic cu norma europeana si standardul international).

Pentru a intelege de ce este familia de standarde ISO 9000 atat de importanta astazi, este necesar sa trecem
in revista, istoria ei:

4
 In anii '50 si inceputul anilor '60, Ministerul Apararii din Marea Britanie a avut mai multe probleme legate
de echipamentele aprovizionate. Dorind ca echipamentele sa fie cat mai fiabile, Ministerul Apararii a
introdus sub denumirea de Standardele Apararii o serie de proceduri de calitate (norme
documentate) obligatorii pentru proiectantii, producatorii si furnizorii de echipamente militare.

In 1970, Standardele Apararii au fost incluse in standardele AQAP. Aceste standarde erau respectate de
furnizorii de echipamente militate pentru tarile NATO.

In 1979, ca urmare a necesitatii de a introduce un standard prin care si furnizorii din alte industrii sa poata
fi controlati, a aparut standardul BS 5750 (avand ca sursa standardele AQAP).

In 1987, datorita cererii privind confirmarea nivelului de calitate oferit de o organizatie, la nivel
international a fost elaborata, de catre Organizatia Internationala pentru Standardizare (ISO), familia de
standarde ISO 9000 (avand ca sursa BS 5750).

La inceputul anilor '90, standardele din familia ISO 9000 au trecut printr-un proces de revizuire, prin care s-
a dorit sa se corecteze unele discrepante si erori ce au fost puse in evidenta in cursul aplicarii sale in lumea
intreaga, sa se imbunatateasca limbajul standardului si sa-l faca aplicabil si organizatiilor ce nu activeaza in
domeniul productiei. Revizia familiei de standarde ISO 9000 a fost adoptata oficial in 1994 de Organizatia
Internationala pentru Standardizare (ISO).

In 2000 la nivel international a aparut ultima revizie a familiei de standarde ISO 9000. Aceasta ultima
forma, are o cu totul alta structura, familia de standarde ISO 9000 fiind dezvoltata din perspectiva abordarii
procesuale a organizatiei. Astfel, familia de standarde ISO 9000 a devenit mult mai accesibila
organizatiilor, punandu-se accentul pe imbunatatirea continua a calitatii, pe modalitatile de crestere a
sastifactiei aduse de organizatie clientilor sai.

1.3 Orientari actuale in definirea calitatii

1) Orientarea spre produs

Calitatea este definita in acest caz ca reprezentand ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului.
Caracteristicile sunt exprimate prin indicatorii tehnico-functionali ai produsului, ale caror niveluri fac posibila
diferentierea calitativa dintre acestea.

2) Orientarea spre procesele de productie

Calitatea este privita aici din perspectiva producatorului. Produsele aflate in fabricatie sunt executate astfel
incat sa corespunda caracteristicilor stabilite prin proiect. Daca produsul finit indeplineste aceste caracteristici este
socotit un produs de calitate.

Si aceasta orientare are limite, practica dovedind ca pentru cei mai multi consumatori aprecierea calitativa a
produsului este legata si de reputatia firmei care la fabricat.

3) Orientarea spre costuri

Calitatea produselor in acest caz este definita prin intermediul costurilor si, implicit, a preturilor de vanzare.
Un produs este considerat de calitate atunci cand ofera anumite performante la un nivel acceptabil al pretului. Cel
mai important criteriu folosit este cost/calitate.

4) Orientarea spre utilizator

5
 Potrivit acestei orientari, calitatea bunului reprezinta aptitudinea de a raspunde cerintelor utilizatorului,
acesta fiind in masura sa faca aprecierea asupra calitatii bunului.

Asadar, din acest punct de vedere, calitatea reprezinta corespondenta cu cerintele consumatorului
referitoare la functionalitate, pret, termen de livrare, siguranta, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service etc.

1.4 Conceptul de calitate totala

In perioada anilor `80, Feigenbaum lanseaza o noua filosofie asupra calitatii - Controlul Total al Calitatii
(Total Quality Control).

Interpretarile date acestui concept sunt fie de filosofie, fie de politica a sistemului tehnico economic (STE) in
domeniul calitatii. Unii autori fac o legatura directa intre calitatea totala si managementul calitatii totale, considerand
ca prima este scopul, iar a doua mijlocul de realizare sau ca cele doua sunt echivalente. Sunt si puncte de vedere prin
care se apreciaza ca managementul calitatii totale ar fi de fapt un elemente al calitatii totale.

O interpretare interesanta este data de Corming, care defineste relatia dintre calitate totala si managementul
calitatii totale in urmatorii termeni:
- calitatea inseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor;
- calitatea totala presupune satisfacerea continua a cerintelor clientilor in conditiile unor costuri minime;
- managementul calitatii totale asigura satisfacerea acestor cerinte, in conditiile unor costuri minime, cu implicarea
tuturor salariatilor din STE.

O interpretare asemanatoare o da si Klada, dupa care:

- calitatea totala reprezinta satisfacerea nevoilor clientilor in ceea ce priveste calitatea produselor sau serviciilor (Q),
- livrarea in volumul cerut (V), la momentul (T) si la locul dorit (L),
- la un cost cat mai mic (C), in conditiile unor relatii agreabile si eficiente cu acestia (R) si a unui sistem
administrativ fara erori (A), incepand cu elaborarea comenzii si pana la plata facturii.

Calitatea totala este asadar, o notiune mult mai larga decat calitatea produsului sau serviciului si se
refera la satisfacerea nevoilor clientului extern exprimate in termenii: Q.V.T.L.C.R.A, mentionati mai inainte.

2. Fundamente teoretice ale managementului calitatii

2.1 Etapele evolutiei sistemelor de calitate

In prezent sintagma managementul calitatii totale isi are un loc bine definit in limbajul specialistilor, a
oamenilor de afaceri si constituie tema unui numar impresionant de lucrari aparute in literatura de specialitate.
Putine dintre aceste lucrari amintesc insa despre evolutia conceptului de calitatea produselor si legaturile care exista
intre inspectia de calitate (IC), controlul tehnic de calitate (CTC), asigurarea calitatii (AC) si managementul calitatii
(MC).

Prima forma de manifestare a preocuparii pe linie de calitate, acordata de producatori bunurilor

si serviciilor realizate, este ,, inspectia calitatii produselor si a fost practicata dupa Revolutia
industriala pana la sfarsitul secolului XIX.

Controlul tehnic de calitate (CTC-ul), cel de al doilea sistem de calitate cunoscut, reprezinta
un ansamblu de activitati prin care se apreciaza conformitatea produsului cu prescriptiile tehnice.
Sistemul apartine primei jumatatii a secolului trecut si s-a caracterizat prin separarea managerilor de
executanti. In esenta acest sistem se baza pe controlul final al produselor sau subansamblelor
fabricate si retragerea de la livrare a celor neconforme cu prescriptiile tehnice.

6
 Asigurarea calitatii (AC) reprezinta un ansamblu de masuri pentru formalizarea procedeelor
de CTC, organizatorice, de formare si motivare a personalului, care se pun in practica in vederea
garantarii calitatii produselor si serviciilor. A fost aplicat in anii 60.

Este perioada in care Crosby lansa conceptul ,,zero defecte in SUA, iar in Japonia se infiintau cercurile de
calitate.

Anii 80 reprezinta etapa aparitiei si implementarii unor concepte integratoare de calitate.

Specialistii consacrati : Juran, Deming, Feigenbaum lanseaza acum noile concepte bazate pe
controlul total al calitati (Total Quality Control), care sunt aplicate in Japonia. Se realizeaza astfel o
abordare globala a activitatilor de tinere sub control a calitatii in firma, bazat pe un nou concept
managementul calitatii (MC).

Tot in aceasta perioada, respectiv in 1988, s-a constitutit Fundatia Europeana pentru Managementul
Calitatii (European Fundation for Quality Management-EFQM), prin participarea a 14 firme industriale occidentale.
Fundatia are ca obiectiv consolidarea pozitiei industriei europene pe piata mondiala, prin imbunatatirea calitatii
produselor.

MC reprezinta in esenta un sistem prin care este asigurata calitatea, astfel incat sa fie satisfacute nevoile
beneficiarului din punctul de vedere al performantelor produsului, timpului de livrare, pretului, service etc.

Spre sfarsitul anilor 80 se constata o preocupare sporita pentru impactul pe care il au procesele
desfasurate in firma asupra mediului si capata contur ideea unei noi abordarii a

relatiilor client - furnizor, bazata pe aplicarea acestora si in interiorul firmei, intre compartimente si
intre locurile de munca din sectiile de productie. Se contureaza astfel un nou sistem de asigurare a
calitatii denumit Managementul Calitatii Totale (Total Quality

Management- TQM).

Un lucru esential trebuie retinut: nu poate exista managementul total al calitatii fara asigurarea
calitatii si nici aceasta fara controlul tehnic.

2.2 Definirea managementului calitatii (MC)

Pentru definirea MC, vom apela mai intai la punctele de vedere ale specialistilor, exprimate in literatura de
specialitate, iar in final la formularile din standardul ISO 9000/2000.

Sunt considerati precursori ai MC: Joseph Moises Juran, Philip B. Crosby, Edward Deming, Armand V.

Feigehbaum si Kaoru Ishikawa

J.M. Juran (roman, nascut la Braila in 1904 si emigrat in America in 1912), unul dintre marile personalitati
mondiale, care au lansat conceptul de MC, il defineste prin functiile sale: planificarea calitatii, tinerea sub control
a calitatii si imbunatatirea calitatii.

Un alt specialist, J. Klada defineste MC ca: ,,un ansamblu de activitati desfasurate in scopul realizarii
unor obiective, prin folosirea optima a resurselor.Activitatile la care se refera Klada sunt: planificarea,
coordonarea, organizarea, controlul si asigurarea calitatii.

Definitia cea mai raspandita in randul specialistilor, si pe care o vom retine si noi dat fiind caracterul ei
oficial, este prezentata de standardul ISO 9000/2000:

7
 Potrivit standardului, MC reprezinta ansamblul activitatilor functiei generale de management, care
determina politica in domeniul calitatii, obiectivele, responsabilitatile si le implementeaza in sistemul calitatii
prin mijloace cum sunt planificarea, tinerea sub control, asigurarea si imbunatatirea calitatii.
Dupa cum se constata, elementele care definesc esential MC sunt: - planificarea,
- tinerea sub control,
- asigurarea
- imbunatatirea calitatii.
Din definitia data de standardul ISO 9000, managementului calitatii, rezulta si structura acestuia, care
este compusa din urmatoarele elemente principale:
asigurarea calitatii (AQ) si controlul calitatii (CQ),
care sunt unite intr-un sistem al calitatii (SQ),
elaborat pe baza unei politici pentru calitate (PQ), care este componenta a managementului strategic.

2.3 Orientari actuale in managementul calitatii

In prezent exista doua orientari de baza in MC:

orientarea tehno-manageriala si
orientarea rationalist - responsabilizanta.

Potrivit primei orientari, conducerea unui sistem tehnico economic, trebuie sa imbunatateasca

procesele de care depinde in mod hotarator realizarea unor produse corespunzatoare cerintelor clientilor.

In cea de a doua orientare, raspunderea pentru calitate revine in mod individual fiecarui salariat.

Aceasta orientare a aparut in anii `60 si se datoreaza teoriei ,,zero defecte formulata de Crosby.
Responsabilitatea pentru noncalitate revine, in cazul acestei orientari, lucratorilor din cauza neglijentei in productie.
De aceea accentul trebuie pus pe mobilizarea si constientizarea salariatilor, in legatura cu rolul pe care il au in
realizarea calitatii si pe formarea comportamentului acestora in spiritul calitatii.

2.4 Definirea managementului calitatii totale (TQM)

Literatura de specialitate prezinta si in cazul acestui concept puncte de vedere diferite.

Profesoara Marieta Olaru, o personalitate consacrata in managementul calitatii, apreciaza ca TQM este in
primul rand: ,,un model de cultura a intreprinderii, avand scopul de a orienta spre client toate activitatile si procesele
acestuia si de a le optimiza, astfel incat sa-i aduca beneficii pe termen lung.

J. Koller are un punct de vedere oarecum diferit. El defineste TQM ca pe:

,,o modalitate sistematica de conducere a unei organizatii.

In conceptia sa pentru aplicarea TQM, organizatiile trebuie mai intai sa-si elaboreze strategii
corespunzatoare, sa realizeze, prin metode specifice, o schimbare in cultura si infrastructura si sa introduca metode
si tehnici prin care sa mobilizeze si sa motiveze toti salariatii pentru a colabora la realizarea politicii si obiectivelor
calitatii in organizatie si la imbunatatirea continua a acesteia.

O limita a definitiilor date TQM in literatura de specialitate este lipsa mentionarii explicite a caracterului
sau tridimensional. Majoritatea autorilor evidentiaza o singura dimensiune: tehnica sau sociala. Lasand la o parte
faptul ca ambele dimensiuni conditioneaza TQM la fel de mult, noi consideram ca trebuie adaugata si dimensiunea
economica, fara de care nu exista calitate. De aceea TQM trebuie abordat ca un sistem tridimensional, cuprinzand
subsistemele tehnic, social si economic intre care exista relatii de interconditionare.

8
 Standardul ISO 9000/2000 defineste TQM ca pe un sistem de management orientat pe calitate, extins la
toate activitatile desfasurate in structurile organizatorice ale unui STE si bazat pe o cultura si o filosofie de
organizatie in spiritul calitatii, pe participarea tuturor salariatilor, urmarindu-se asigurarea succesului pe termen
lung, prin satisfacerea deplina a clientilor si obtinerea de avantaje pentru toate partile implicate.

Cap. II PREZENTAREA GENERAL A

S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.

1. Prezentarea firmei

1.1 Date generale

S.C. Automobile DACIA S.A., societate pe actiuni, a fost infiintata in anul 1990 si isi are sediul social in
strada Uzinei, nr. 1 din orasul Mioveni, judetul Arges, Romania. Societatea este inregistrata la Camera de Comert si
Industrie avand numarul de ordine J/03/81/13.12.1991 in Registrul Comertuiui si cu certificat de inregistrare in
scopuri de TVA RO160796, seria B Nr.0125591.

S.C. Automobile DACIA face parte din Grupul RENAULT SA care detine pachetul majoritar de actiuni la
S.C. Automobile DACIA S.A. (99.43%). RENAULT S.A cu sediul social in Franta este detinatoare a multiple filiale,
impreuna constituind un grup multinational (Renault, Dacia, Samsung).

Domeniul de activitate pentru S.C. Automobile DACIA este industria autovehiculelor de transport rutier,
pincipala sa activitate fiind productia si comercializarea pe piata Romaniei de vehicule particulare si utilitare.

Nomenclatorul de produse si servicii al S.C. Automobile DACIA in 2006 se prezinta astfel :

autovehicule DACIA in variantele Logan Berlina, Logan MCV si utilitare pe benzina si motorina
piese schimb pentru autovebiculele produse
activitati de studii si proiectare pentru industria de automobile

Acionariat

Participare (RON)
Participare
ACTIONAR Total subscris si Numar actiuni
(procente)
integral varsat

RENAULT 2.527.154.307,70 25.271.543.077 99,426938%

Altii 14.565.631 145.656.310 0,573061%

9
TOTAL 2.541.719.938,70 25.417.199.387 100%

Capitalul social al societatii este de 685.138.874 mii lei impartit in 685.138.874 actiuni cu valoarea
nominala de 1.000 lei.

In 1997 variatia pretului a fost in intervalul 550 - 3000 lei/actiune iar volumul de 88 mil. actiuni.

In 1998, volumul a fost de 204 mil. actiuni, pretul variind intre 361 lei si 790 lei/actiune.

In anul trecut pretul minim de tranzactionare a fost de 476 lei/actiune, maximul de 900 lei/actiune iar
volumul tranzactionat de 160 mil actiuni. De la 05.01.2000 pana pe 13.01.2000 s-au tranzactionat 18 mil actiuni, din
care 17,8 mil actiuni pe data de 07.01.2000. Pe 13 ianuaria anul curent pretul de inchidere a fost de 700 lei/actiune
iar volumul de 303.693 actiuni.

Capitalizarea societatii era pe data de 13.01.2000 de 479.597 mil. lei (calculata la un curs de inchidere de
700 lei/actiune), ceea ce reprezenta 6,20% din capitalizarea totala a bursei de 7.735.021 mil.

1.2 Scurt istoric

Primele nceputuri ale viitoarei uniti industriale care astzi produce autoturisme au fost legate de
fabricarea avioanelor militare IAR pe platforma terasei superioare situat deasupra satului Colibai, n perioada celui

10
de-al doilea rzboi mondial. n 1952, aceste cldiri industriale au fost folosite cu scopul de a se fabrica piese i
subansamble pentru autocamionul romnesc SR 101.

De la aceast dat, noua ntreprindere industrial ia fiin sub numele de Uzina de piese auto Vasile
Tudose Colibai. Colectivul restrns de muncitori, ingineri, tehnicieni trebuiau s fac fa att sarcinilor
complexe de pregtire a fabricaiei, ct i a condiiilor mediului geografic. Aici trebuiau s fie produse integrat
camioane, motoare i cutii de vitez aferente, urmnd a se coopera i cu alte ntreprinderi care trebuiau s livreze
echipamente electrice, rulmenii, sculele, garniturile i alte repere.

Datorit fondurilor de investiii puse la dispoziie, n perioada 1953-1955 s-au pus n funciune mai multe
secii, executndu-se totodat i lucrri necesare asigurrii cu energie electric, ap, nclzire, ci de acces uzinale.

Astfel, n 1955, numrul salariailor ajunge la 1108, din care 772 muncitori, iar producia global crete de
peste 8,5 ori fa de anul 1953.

n 1953 se nfiineaz la tefneti, Grupul colar Profesional, principala surs de muncitori calificai a
uzinei, iar n 1962 ia fiin a coal tehnic postliceal i o coal tehnic de maitri seral, ce a reuit s asigure
parial necesarul de cadre specializate.

Problematica creterii i promovrii cadrelor tinere a avut ca rezultat recrutarea i trimiterea n perioada
1959-1963, a 21 de muncitori la facultate, care dup ncheierea studiilor s-au rentors ca ingineri.

n anul 1963 ntreprinderea ia denumirea de Uzina de piese auto Colibai.Uzina a cunoscut n perioada
urmtoare o mare dezvoltare, produsele realizate fiind cunoscute att n ar ct i peste hotare.

Construcia Uzinei de Autoturisme Mioveni a nceput n 1966. Dupa semnarea unui contract de licen ntre
Renault i statul romn n 1968, ncepe fabricaia modelului Dacia 1100 sub licena R8, urmat n 1969 de Dacia
1300 sub licena R12. ntre anii 1970-1980, Dacia dezvolt o ntreag gam de modele care va cuprinde mai multe
tipuri de vehicule de persoane i utilitare. i dup anul 1978, Automobile Dacia continu autonom producia de
autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de conceptie
100% romaneasca, Dacia Nova.
n 1998, anul n care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe porile
uzinei a ieit autoturismul cu numrul 2.000.000. n acelai an ntreprinderea a obinut Certificatul de Atestare a
Implementrii Sistemului Calitii ISO 9001.
1966 - Construcia Uzinei de Automobile Mioveni
1968 - Semnarea contractului de licen ntre Dacia i Renault
- Lansarea modelului Dacia 1110 (licena Renault R8)
1969 - Lansarea modelului Dacia 1300 (licena Renault R12)
1973 - Lansarea modelului Dacia 1300 Break
1975 - Lansarea modelului Dacia 1302 Pick-Up

11
1978 - ncetarea contractului de licen
1987 - Lansarea modelului Dacia 1320
1991 - Lansarea modelului Dacia 1325 Liberta
1992 - Lansarea modelului Dacia 1307 si 1309 Dubl Cabin
1995 - Lansarea modelului Dacia Nova, prima main de concepie romneasc 100%
1998 - Calificativul ISO 9001
- Autoturismul cu numrul 2.000.000

La 2 iulie 1999 se semneaz contractul de privatizare al societii i Dacia devine o marc a Grupului
Renault, avnd ca principal misiune susinerea dezvoltrii Grupului pe pieele emergente. n 2000 are loc lansarea
modelului Dacia Super Nova, prima concretizare a colaborrii franco-romane, un autoturism echipat cu motor i
cutie de viteze Renault. n noiembrie 2002 este lansat gama de vehicule utilitare echipat cu motor Diesel Renault.
n aprilie 2003 are loc lansarea modelului Dacia Solenza, mai nti n versiunea de motorizare 1.4 MPI, pe benzina,
iar din septembrie 2003 i n versiunea diesel, 1.9D. n 2004 are loc lansarea modelului Dacia Logan n dou
versiuni de motorizare: 1.4MPI si 1.6MPI. In 2005 este inaugurat Centrul de Export CKD (ILN) i este lansat cea
de-a treia versiune de motorizare din gama Logan - 1.5dCi. Datorit modelului Logan, Dacia si depete n 2005
toate recordurile sale anterioare de productie (172.000 de unitati) i vnzri (164.000 de unitati).
1999 - Renault achiziioneaz 51% din capitalul ntreprinderii Dacia
2000 - Lansarea modelului Dacia SuperNova, vehicul echipat cu un grup de motopropulsor Renault
2002 - Lansarea gamei de vehicule utilitare cu motorizare Diesel Renault
2003 - Lansarea automobilului Dacia Solenza.
- Participarea Renault la capitalul Dacia ajunge la 99%
- Inaugurarea Centrului de Piese de Schimb
2004 - Lansarea autoturismului Logan
- Incetarea fabricatiei modelelor Berlina si Break
- 1.959.730 unitati produse din anul 1968); Scoaterea din fabricatie a motorului tip C 1.6 i 68 CP (2.527.155
unitati produse din anul 1971
2005 - Lansarea modelului Logan diesel
- Obtinerea certificatului ISO 14001 pentru mediu
- Fabricarea automobilului cu numarul 2.500.000
- Inaugurarea Centrului de Export CKD
- Record absolut de productie: peste 172.000 de unitati
2006 - Lansarea Noii Colectii Logan si a versiunii Logan Prestige, echipata cu motorul 1.6 16V (105 cp) (in
septembrie)
- Lansarea versiunii Logan MCV la Mondialul Automobilului de la Paris (in octombrie)
- Oprirea fabricatiei modelului Dacia Pick-Up (in decembrie)
2007- Lansarea modelului Logan Van (ianuarie)
- Lansarea modelului Logan GPL(mai)

12
 - Lansarea modelului Logan 1.5 dCi 85 CP (septembrie)
- Autoturismul Logan cu numarul 500.000 (septembrie)
- Lansarea modelui Logan Pick-Up la Salonul Auto de la Bucuresti (octombrie)
- Autoturismul Dacia 3.000.000 cu numarul (octombrie)

1.3 Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al societatii il constituie producerea si comercializarea de automobile, piese de

schimb, masini unelte si instalatii pentru industria de automobile, de agenti energetici si tehnici pentru societatile
comerciale de pe platforma industriala Colibasi si terti, promovarea si punerea in aplicare a initiativelor de interes
national, in domeniul fabricatiei de automobile si domenii conexe si realizarea de beneficii.

Obiectivul Dacia este de a produce la standarde de calitate Renault si la costuri romanesti o gama de
vehicule robuste, fiabile si accesibile ca pret pentru clientii romani si straini. Planul comercial actual al Dacia este
ambitios si este integrat economiei nationale. Dacia este a doua marca a Grupului Renault, iar Romania reprezinta a
sasea piata a Grupului. Dacia contribuie la modificarea imaginii Romaniei in lume.

2. Misiunea firmei

Misiunea principal este reprezentat de vnzarea de autovehicule DACIA pe o pia aflat n plin
extindere.
Formularea misiunii are drept scop principal personalizarea, individualizarea firmei Dacia att n plan
naional ct i internaional.
Definirea misiunii firmei permite nelegerea i specificarea afacerii n care este implicat firma i
precizeaz momentul n care se d un alt curs orientrii strategice.

nelegerea unei afaceri este primul pas fcut de Dacia n definirea afacerii.

Procesul de definire a misiunii este orientat asupra identificrii grupurilor de consumatori (persoanele cer
doresc achiziionarea unui autoturism), definirii nevoilor ce sunt satisfcute (vnzarea de autoturisme), procedurile
i metodele pe care firma le aplic pentru satisfacerea nevoilor clienilor (vnzarea de autoturisme pe o pia aflat
n extindere).

Definirea misiunii firmei Dacia este orientat att pe produs ct i pe pia.

Misiune orientat pe produs: vnzarea autoturismelor Dacia

Misiune orientat pe pia: activitate pe o pia aflat n plin extindere
n anul 1999 dup privatizarea Dacia de ctre Renault misiunea orientat pe pia a ntregii organizaii a
fost reformulat,vizndu-se extinderea pe piaa internaional.

13
 Comunicarea misiunii este simpl, concis i expus cu claritate. Ea arat cursul pe
care managementul firmei l va lua n viitor (extinderea pieei).

Pentru a-si duce la capat misiunea aceasta urmareste intotdeauna:

asigurarea unui mediu concurenial onest
asigurarea unui mediu nconjurtor sntos
realizarea profiturilor pe cale legal
mpiedicarea discriminrii la locul de munc a angajailor
asigurarea egalitii de anse angajailor, exercitarea corect a autoritii de ctre
manageri.

3. Obiectivele strategice

Obiectivele organizaionale ale firmei vizeaz performanele pe care firma le va obine n urmtoarele
domenii:
-dezvoltarea pieei
-inovarea, productivitatea
-resurse fizice i financiare
-profitabilitatea

a. Dezvoltarea pieei
Cresterea vanzarilor cu peste 50% odata cu lansarea colectiei CKD Logan .
Obtinerea unei cote de piata de aproximativ 30%
n ceea ce privete activitatea comercial, Dacia miza pe un nivel de aproximativ 200.000 de autovehicule
vndute n 2006, din care 112.000 n Romnia i 88.000 la export. Expediiile de colecii CKD Logan au cunoscut o
cretere important n 2006, pe msur ce au nceput livrrile ctre Iran iar uzinele din Rusia, Maroc i Columbia i-
au mrit ritmul de producie. Pentru ansamblul anului 2006 volumul estimat al exporturilor de colecii CKD Logan
era de 120.000 ns au reuit s vnd un total de 154529 att n Romnia ct i exportate. Italia, Austria, Bulgaria i
Israel s-au numrat printre rile n care s-a comercializat modelul Dacia Logan. Pn la sfritul lui 2006, lista
destinaiilor de export ale Logan a ajuns s cuprind 50 de ri.

b. Inovare i productivitate
Cresterea productiei cu 80% fata de anul 2004.

In anul 2006 se va incerca cresterea productiei cu pana la 90% fata de 2005.

Producia a atins nivelul record de 172.021 uniti, cu 82% mai mult fa de 2004.Dacia prevede producia
a ceva mai mult de 200.000 de autovehicule, la care se vor aduga 100.000 de colecii CKD in anul 2006.

14
Capacitatea de producie a uzinei de la Mioveni a fost majorat la 235.000 uniti pe an ncepnd din luna
septembrie 2006.

b. Resurse fizice i financiare

Cresterea investitiilor , o crestere care sa depaseasca 150 mil. de euro in 2005

In 2006 se va investi, mult mai mult decat in 2005 , tinand cont ca se adauga si prima transa din
investitia in viitoarea uzina de cutii de viteze, in val de 28 mil de euro.

c. Profitabilitatea

Cresterea cifrei de afaceri cu peste 60% in anul 2005

In anul 2006 mentinerea sau cresterea cifrei de afaceri care a crescut fata de 2004 cu 75%

4. Organigrama firmei

15
 5. Analiza SWOT

Puncte Tari Puncte Slabe

- Durata mai mica de atins viteza de la 0- 100 km/h - Consum de combustibil mai mare;
- Putere superioara; - Uzura mai rapida a motorului;
- Piesele de schimb ieftine; - Viteza de top atinsa;
- Garantie timp de 3 ani de la data cumpararii; - Tinuta de drum slaba;
- Pret redus fata de alte motorizari asemanatoare;
Oportunitati Amentintari
- Imbunatatirea puterii motorului; - Numar mare de concurenti pe piata;
- Dezvoltarea unor noi piese mai reduse ca - Patrunderea pe piata auto din Romania a
dimensiuni; unor noi competitori;
- Imbunatatirea performantelor de fiabilitate; - Taxa de inmatriculare;
- Imbunatatirea performantelor de viteza;

6. Certificate de calitate

16
 SC AUTOMOBILE DACIA SA are un sistem de management integrat calitate-mediu, certificate de S.C.
All Services Company S.R.L. Bucureti, implementat pe calitate conform ISO 9001:2008, iar pe mediu conform
ISO 14001:2004.

Manualele SMC i MC constituie documentele de baz care precizeaz msurile tehnico-organizatorice,

mijloacele efective de lucru, documentele utilizate i responsabilitile personalului implicat prin care se respect
cerinele ISO 9001:2008 i ISO 14001:2004.

Politica n domeniul calitii i mediului este parte integrant a politicii generale de dezvoltare a societii
comerciale. Conducerea firmei consider c problemele de calitate, ecologice i protecia mediului sunt elemente ce
fac obiectul responsabilitii tuturor angajailor societii. Aplicarea sistemului integrat calitate-mediu urmrete:

mbuntirea condiiilor de munc, motivarea personalului pentru mbuntirea calitii, ncurajarea lucrului
n echip, aprecierea angajailor n funcie de aportul adus la realizarea calitii;

Creterea competenei profesionale a personalului i asigurarea calitii ireproabile a activitilor i produselor

firmei care s conduc la meninerea permanent a societii pe lista furnizorilor cu sistem de management calitate-
mediu certificat; mbuntirea continu a calitii proceselor i serviciilor, utiliznd tehnici prietenoase pentru
mediu;

Fiecare cerere din partea clienilor s fie tratat cu maximum de seriozitate, receptivitate i competen
profesional i s i se dea un rspuns n maxim 5 zile;

Satisfacerea total a cerinelor justificate ale clienilor, clienii interni i externi bucurndu-se de acelai
tratament; intregul personal trebuie s cunoasc i s respecte prevederile sistemului de management al calitii i
mediului;Analizarea i prelucrarea periodic a noilor reglementri privind calitatea i mediul i contientizarea
salariailor privind necesitatea aplicrii SMC i MC;

Respectarea de ctre toi efii compartimentelor din cadrul societii i personalul subordonat, a prevederilor
manualului SMI i a procedurilor, instruciunilor, specificaiilor la care se face referire; valorificarea i utilizarea
resurselor materiale n regim de dezvoltare durabil n condiii de eficacitate i eficien ridicat;

Protejarea spaiului de lucru i n exteriorul lui, prin protejarea aerului, apei i solului de efectele
nocive ale polurii;

SC AUTOMOBILE DACIA SA are un sistem de Management integrat calitate-mediu, certificat de S.C. All
Services Company S.R.L. conform ISO 9001:2008 i ISO 14001:2004.

Manualul Calitii i Manualul SMC constituie documente de baz ale sistemului de management integrat
calitate-mediu care precizeaz msurile tehnico-organizatorice, mijloacele efective de lucru, documentele utilizate i
responsabilitatea personalului implicat pentru respectarea cerinelor standardelor ISO 9001:2008 i ISO 14001:2004.

Am numit Director tehnic-calitate pe domnul Sicoe Constantin.

Am delegat directorului tehnic-calitate autoritatea i responsabilitatea pentru a asigura implementarea i

meninerea SMC descris n MC i SMC i raportarea directorului general date despre funcionarea SMC care vor
sta la baza analizelor efectuate de management i vor servi ca baz pentru mbuntirea continu a MC i SMC.

Directorul general are ntreaga responsabilitate i autoritate pentru a asigura aplicarea prevederilor MC i SMC,
pentru aprobarea tuturor modificrilor i soluionarea problemelor divergente care apar.

17
 Cap. III Indicatori tehnico-economici
Activitatea comerciaia a S.C. Automobile s-a concretizat la 31.12.2006 in realizarea unei cifre de afaceri
de 5.554 mil RON cu 27,15% mai mare decat la 31.12.2005. Cresterea inregistrata se datoreaza in special vanzarilor
auto care au contribuit la cresterea cifrei de afaceri cu 74,97%.

Decembrie Decembrie 2005 Decembrie 2006

2004

VANZARI AUTO 2880 3.505 4.164

Intern 1755 2.428 2.598

Extern 1125 1.077 1.566

VANZARI PIESE 400 427 442

SCHIMB

Intern 230 407 394

Extern 170 20 48

ALTELE 360 436 948

Intern 280 357 712

18
 Extern 80 79 236

Situatia vanzarilor in perioada decembrie 2005- decembrie 2006 se prezinta astfel:

VEHICULE Decembrie Decembrie 2005 Decembrie 2006

2004

DACIA SOLENZA 5920 6.190 -

Utilitare 31000 20.193 11.751

DACIA Logan Berlina 120000 144.551 168.505

DACIA Logan MCV - - 6.997

Total 156920 170.934 187.253

Vanzarile totale de autovehicule DACIA se ridica in anul 2006 la 187.253 unitati in crestere cu 16.319
unitati fata de anul 2005.

Un segment important de piata il ocupa vanzarile la DACIA LOGAN care este eel mai vandut model ,
acoperind in anul 2005, peste 89,99% din totalul vehiculelor comercializate de marca Dacia.

1. Elementele bilanului contabil;

2006 2007

A.Active imobilizate: 1.876.599.436 2.408.268.735

I.Imobilizari necorporale: 13.796.872 13.551.094

II.Imobilizari corporale:

1. Terenuri si constructii 491.244.287 742.575.471

2. Instalatii tehnice si masini 1.065.013.112 1.317.685.863

3. Alte instalatii, utilaje si mobilier 24.501.282 27.558.461

4. Avansuri si imobilizari corporale in curs 267.832.236 292.223.643

Total imobilizari corporale: 1.848.590.917 2.380.043.438

19
III.Imobilizari financiare: 14.211.647 14.674.203

B.Active circulante: 882.971.967 1.239.466.540

I.Stocuri:

1. Materii prime si materiale consumabile 193.849.582 205.435.575

2. Productia in curs de executie 56.405.564 55.905.935

3. Produse finite si marfuri 170.104.169 185.799.306

4. Avansuri pentru cumparari stocuri 0 637.837

Total stocuri: 420.359.315 447.778.653

II.Creante: 401.161.046 780.695.732

III.Investitii financiare pe termen scurt: 0 0

IV.Casa si conturi la banci: 61.451.606 10.992.155

C.Cheltuieli in avans: 4.143.265 4.709.222

D.Datorii ce trebuie platite intr-o perioada de un an: 958.167.011 1.296.839.878

E.Active circulante, respectiv datorii curente nete: (88.334.897) (71.122.054)

F.Total active minus datorii curente: 1.780.319.519 2.330.118.236

G.Datorii ce trebuie platite intr-o perioada mai mare de un an: 0 0

H.Provizioane pentru riscuri si cheltuieli: 43.823.031 78.759.628

I.Venituri in avans: 25.228.138 25.486.383

J.Capital si rezerve: 1.736.496.488 2.251.358.608

Total capitaluri proprii din care: 1.736.496.488 2.251.358.608

I.Capital: 2.541.719.939 2.541.719.939

II.Prime de capital: 1.767.432 1.767.432

III.Rezerve din reevaluare: 125.806.365

20
263.337.933

IV.Rezerve: 423.995.272 42.395.272

V.Rezultatul reportat: 1.273.486.847

975.135.169

VI.Rezultatul exercitiului: 298.294.327

377.273.201

Sold Creditor-PROFIT 298.294.327 377.273.201

Sold Debitor-PIERDERE 0 0

Repartizarea profitului 0 0

2. Elementele contului de profit i pierderi;

2004 2005

1.Cifra de afaceri neta 4.367.606.636 5.554.373.911

Venituri din exploatare 4.504.003.782 5.580.013.492

Cheltuieli din exploatare 4.280.127.055 5.205.608.349

Rezultatul din exploatare

Rezultatul din exploatare Profit 223.876.727 374.405.143

Rezultatul din exploatare Pierdere 0 0

Venituri financiare 85.375.035 207.829.622

Cheltuieli financiare 63.340.678 162.663.925

Rezultatul financiar

Rezultatul financiar Profit 22.034.357 45.165.697

Rezultatul financiar Pierdere 0 0

Rezultatul current

21
 Rezultatul curent Profit 245.911.084 419.570.840

Rezultatul curent Pierdere 0 0

Venituri extraordinare 0 0

Cheltuieli extraordinare 0 0

Rezultatul extraordinary

Rezultatul extraordinar Profit 0 0

Rezultatul extraordinar Pierdere 0 0

Venituri totale 4.589.378.817 5.787.843.114

Cheltuieli totale 4.343.467.733 5.368.272.274

Rezultatul brut

Rezultatul brut Profit 245.911.084 419.570.840

Rezultatul brut Pierdere 0 0

Rezultatul net

Rezultatul net Profit 298.294.327 377.273.201

Rezultatul net Pierdere

. ANALIZA REZULTATELOR FINANCIARE

1. Producia exerciiului

QC = QV + QS + QI

QC producia exerciiului
QV producia vndut
QS producia stocat
QI producia imobilizat ( producia folosit pentru consumul propriu
2005
QE = 4.216.382.262 + 420.359.315 + 991.242 = 5.057.100.892 LEI

2006
QE = 5.554.373.911 + 447.778.653 + 4.011.966 = 6.449.931.217 LEI

22
 Se observa o evolutie pozitiva a productiei exercitiului in anul 2006 fata de anul 2005 respectand astfel
clientii, sporind si vanzarile ceea ce a dus si la cresterea profitului. Aceast cretere de 27,55% se datoreaz n
special creterii produciei vndute, ct i a stocurilor .
Se poate afirma c societatea are un risc redus de vandabilitate a produselor sale, cererea este n cretere.
2. Marja comerciala

MJC = CA CC

MJC marja commercial

CA cifra de afaceri
CC costul de cumprare

2005
MJC = 4.367.606.636 129.492.304 = 4.108.622.028

2006
MJC = 5.554.373.911 230.510.421 = 5.323.863.490

Se observa ca marja comerciala este in crestere ceea ce reprezinta un lucru pozitiv .Marja comerciala
inregistreaza o rata de crestere de 29,58% fata de 2005

3. Valoarea adaugata

VA = MJC + QE + CT

VA valoarea adugat
MJC marja comercial
QE producia exerciiului
CT consumuri provenind de la teri

2005
VA = 4.108.622.028 + 5.057.100.892 + 2.631.999.943 = 11.797.722.863

2006
VA = 5.323.863.490 + 6.449.931.217 + 3.467.808.334 = 15.241.603.041

4. Soldurile intermediare de gestiune

a) Rezultatul brut al exploatrii

RBE = VA + SE Impozite, taxe i cheltuieli cu personalul

RBE rezultatul brut al exploatrii

VA valoarea adugat
SE subvenii pentru exploatare

2005
Rbe = 11.797.722.863 + 0 2.631.999.943 = 9.165.722.920

23
2006
Rbe = 15.241.603.041 + 0 3.467.808.334 = 11.773.794.707

Nr INDICATORI 2005 2006

crt

1. CA 4.367.606.636 5.554.373.911

2. Qe 5.057.100.892 6.449.931.217

3. Marja comerciala 4.108.622.028 5.323.863.490

4. Consumurile de la terti 2.631.999.943 3.467.808.334

5. VA(2+3+4) 11.797.722.86 15.241.603.04

3 1

6. Venituri totale, din care: 4.589.378.817 5.788.353.529

6.1. Venituri din exploatare 4.504.003.782 5.580.013.492

6.2. Venituri financiare 85.375.035 208.340.037

6.3. Venituri excepionale 0 0

7. Cheltuieli totale din care: 4.343.467.733 5.368.782.689

7.1. Cheltuieli din exploatare 4.280.127.055 5.205.608.349

7.2. Cheltuieli financiare 63.340.678 163.174.340

7.3. Cheltuieli excepionale 0 0

8. RBE=VA-(Impoz.+Ch. Pers) 9.165.722.920 11.773.794.70

7

9. Rezultatul exploatrii 223.876.727 374.405.143

10. Rezultatul financiar 22.034.357 45.165.697

11. Rezultatul current 245.911.084 419.570.840

12. Rezultatul excepional 0 0

13. Rbrut 245.911.084 419.570.840

14. Impozitul pe profit 52.383.24 42.297.63

3 9
15. Rezultatul net al ex. 298.294.327 377.273.201

ANALIZA CIFREI DE AFACERI

24
 Nr. ANUL
INDICATOR
crt. 2005 2006

1 CA (mii ron) 4.367.606.636 5.554.373.911

Creterea anual a cifrei de

2 - 27,18
afaceri (%)

Creterea anual a preurilor

3 +9 +6,56
(%)

Creterea real a cifrei de

4 - 127.93
afaceri (%)

Cifra de afaceri corectat

5
(mii ron)

1 Rc
Rc 1 100
1 R
p
unde Rc = creterea anual a indicatorilor
Rp = creterea anual a preurilor

4.367.606.636
5.554.373.911
Ran = ( x 100) 100 = 27,18%

1 0,2718
1 100
1 0,0656
Rca = = 127,93%

ANALIZA RATELOR DE PROFITABILITATE

1) Rata rentabilitii globale a capitalului investit

Rn Dobnzi Ipzprofit
Ki
RGI = * 100
RN rezultatul net
KI capital investit
KI = KPR + DTL + DTS

2005
KI = 1.736.496.488 + 0 + 958.167.011 = 2.694.663.499

2006
KI = 2.251.358.608 + 0 + 1.296.625.950 = 3.547.984.558

25
 2005
298.294.327 5.949.588 52.383.243 251.860.672
2.694.663.499 2.694.663.499
RGI = x 100 = x 100 = 9,34 %

2006

377.273.201 523.965 42.297.639 335.499.527

3.547.984.558 3.547.984.558
RGI = x 100 = x 100 = 9,46 %

Se observa ca in ambii ani capitalul angajat este rentabil, rata rentabilitatii in 2006 fiind in
crestere fata de 2005 cu un procent de 0,12%.

2) Rata rentabilitatii comerciale

Rn
Ca
RC = x 100
Rn - rezultatul net
Ca cifra de afaceri

2005
298.294.327
4.367.606.636
RC = x 100 = 6, 83 %

2006
377.273.201
5.554.373.911
RC = x 100 = 6,80 %

Se observa ca rata rentabilitatii comerciale este in descrestere ceea ce inseamna ca firma nu a

adoptat o politica comerciala foarte buna.

3) Rata rentabilitatii economice

Re
At
RE = x 100
Re rezultatul exploatarii
At = Imob. Necorp. + Imob. Corp. + Imob. Fin. + Capital de lucru + Disponib.

2005
At = 13.796.872 + 1.848.590.917 + 14.211.647 + 61.451.606 = 1.938.051.042

26
 2006
At = 13.551.094 + 2.380.043.438 + 14.674.203 + 11.515.103 = 2.419.783.838

2005

223.876.727
1.938.051.042
RE = x 100 = 11,56%

2006

374.405143.
2.419.783.838
RE = x 100 = 15,48%

Un lucru bun se intampla si in acest caz datorita faptului ca activele totale au fost utilizate eficient
astfel incat sa asigure o crestere a rentabilitatii economice.

4) Rata rentabilitatii financiare a capitalului propriu

Rn
Kpr
RF = x 100
Rn rezultatul net
Kpr capital propriu

2005
298.294.327
1.736.496.488
RF = = 17,18%

2006
377.273.201
2.251.358.608
RF = = 16.76%

Datorita faptului ca rata rentabilitatii financiare este in descrestere , se poate spune ca investitiile
nu au fost efectuate eficient .

ANALIZA INDICATORILOR ECHILIBRULUI FINANCIAR AL

FIRMEI
1. Rata solvabilitatii generale

27
 Ac
Dts
RSG =
Ac active circulante
Dts datorii pe termen scurt

2005
882.971.967
958.167.011
RSG = = 0,93

2006

1.239.252.612
1.296.625.950
RSG = = 0,96

Dupa cum se observa, rata solvabilitatii generale nu este cuprinsa in valoarea optima, adica 2 si 2,5, fiind
mai mica ceea ce inseamna ca firma nu are posibilitatea sa isi acopere datoriile pe termen scurt din activele
circulante ale firmei.

2. Rata solvabilitatii partiale

Ac S
Dts
RSP =
S stocuri

2005

882.971.967 420.359.315
958.167.011
RSP = = 0,49

2006

1.239.252.612 447.140.817
1.296.625.950
RSP = = 0,62

Aceasta rata este inferioara intervalului optim de 0,8 si 1, asta insemnand ca intreprinderea nu are
capacitatea sa isi achite datoriile pe termen scurt din creante si disponibilitati.

3. Rata solvabilitatii curente

28
 T
Dts
RSC =

T = casa + conturi curente plasamente pe scurta durata

2005
T = 61.451.606

2006
T = 11.515.103

2005
61.451.606
958.167.011
RSC = = 0.07

2006
11.515.103
1.296.625.950
RSC = = 0.008

Se observa ca firma nu isi poate acoperi datoriile curente din disponibilitati.

4. Solvabilitatea patrimoniala

Kpr
PasivTotal
RAFG = x 100

2005
1.736.496.488
2.763.714.668
RAFG = x 100 = 62,84 %

2006
2.251.358.608
3.652.230.569
RAFG = x 100 = 61,65%

5. Rata de indatorare globala

D
PasivTotal
RIG = x 100
D datorii totale

2005

29
 958.167.011
2.763.714.668
RIG = x 100 = 36,67

2006
1.296.625.950
3.652.230.569
RIG = x 100 = 35.51

ANALIZA INDICATORILOR FINANCIARI DE MASURARE A

PERFORMANTELOR ACTIVITATILOR SI PROCESELOR

1. Productivitatea muncii

Ca
Ns
W=
Ns numar salariati

2005
4.367.606.636
10.656
W= = 409.873

2006
5.554.373.911
11.423
W= = 486.245

Se observa ca productivitatea muncii este in crestere deci firma utilizeaza resursele umane eficient .

2. Eficienta utilizarii activelor

Ca
At
E= x 100

2005
4.367.606.636
2.763.714.668
E= x 100 = 158,04

2006

30
 5.554.373.911
3.652.230.569
E= x 100 = 152,09

3. Rata de uzura a activelor corporale

Am
Ic
RN = x 100

2005
233.772.280
1.848.590.917
RN = x 100 = 12,65%

2006
298.201.439
2.380.043.438
RN = x 100 = 12,53%

4.Rata de rotatie a stocurilor

Ca
S
Rs =

2005
4.367.606.636
210.179.658
Rs = = 20,79 rotatii

2006
5.554.373.911
223.570.409
Rs = = 24,84 rotatii

5. Rata de rotatie a creantelor comerciale

Clienti
Ca
Rc = x 365

2005
278.724.469
4.367.606.636
Rc = x 365 = 24 zile

2006

31
 459.522.403
5.554.373.911
Rc = x 365 = 31 zile

Cap. IV Manualul calitii

Manualul calitii prezent descrie programul de asigurare a calitii lucrrilor, de construcie-montaj a

automobilelor, al S.C. Automobile Dacia S.A.n conformitate cu cerinele normelor, standardelor n vigoare i legii
privind calitatea n construcia de maini.

Regulamentul manualului se refer la toate tipurile de lucrri n activitatea S.C. Automobile Dacia S.A.i este
un sistem intern legislativ.

Manualul descrie concepia i sistemul de asigurare a calitii, stabilete politica n domeniul calitii, descrie
programul de asigurare a calitii.

Prezentul manual al calitii explic i face ct mai accesibil persoanelor interesate sistemul de management
la calitii.

Manualul calitii este un document care prezint politica n domeniul calitii i descrie sistemul de
management al calitii. Manualul calitii aa cum a fost conceput de ctre S.C. Automobile Dacia S.A.este o
expunere a politicii manageriale i a obiectivelor, pentru fiecare element din SR EN ISO 9001:2001.

Utilizarea principiilor, procedurilor i instruciunilor reprezint o directiv obligatorie n producia i

comercializarea produselor S.C. Automobile Dacia S.A.i se aplic la toate nivelele specificate, att la nivel
managerial ct i la nivel de executani.

Manualul calitii descrie sistemul de management al calitii ce se va concepe i aplica n organizaia S.C.
Automobile Dacia S.A n conformitate cu cerinele standardului ISO 9001:2001, astfel nct s satisfac urmtoarele
obiective:
demonstrarea abilitilor organizaiei de a desfura n mod controlat, sistematic i
transparent procesele specifice n vederea satisfacerii necesitilor i ateptrilor clienilor, n acord cu
reglementrile legale n vigoare;
comunicarea politicii i a obiectivelor n domeniul calitii adoptate de conducerea
organizaiei tuturor salariailor, clienilor i altor pri interesate;
s constituie document de baz i instrument de lucru pentru meninerea i mbuntirea
Sistemului de Management al Calitii;
s constituie document de referin pentru efectuarea auditurilor interne;
s constituie instrument de baz n instruirea personalului cu privire la cerinele
Sistemului de Management al Calitii.

Scopul manualului calitii este de a da posibilitatea personalului organizaiei i altor persoane din exteriorul
acesteia, s neleag procedurile de baz cerute pentru meninerea standardelor de calitate.

Acest nivel al calitii este necesar pentru a da asigurri c produsele firmei sunt conforme cu standardele
naionale din domeniu i specificaiile tehnice ale clienilor.

32
 Este responsabilitatea tuturor angajailor s se asigure de aplicarea i eficiena prevederilor prezentului manual
al calitii. Personalul organizaiei aplic n mod obligatoriu, procedurile de sistem, procedurile operaionale
menionate n acest manual al calitii i instruciunile de lucru asociate.

Responsabilitatea pentru distribuirea, n mod controlat a prezentului manual al calitii, este a directorului
ntreprinderii.

Prevederile Manualului Calitii se aplic tuturor compartimentelor funcionale din cadrul organizaiei S.C.
Automobile Dacia S.A. care au responsabiliti referitoare la proiectarea, implementarea, meninerea i dezvoltarea
Sistemului de Management al Calitii n acord cu standardul de referin.

n manualul calitii este descris organizarea, responsabilitile i procedurile utilizate pentru managementul
proceselor din cadrul sistemului de management al calitii, al S.C. Automobile Dacia S.A.

Manualul calitii se elaboreaz pentru organizaia S.C. Automobile Dacia S.A.cu scopul:
a. domeniului de aplicare a sistemul de management al calitii;
b. procedurilor documentate specifice organizaiei;
c. descrierii interaciunii proceselor astfel nct s poat fi controlat ntreaga
activitate ce concur la realizarea obiectivelor i scopurilor propuse.

Pentru inerea sub control a documentelor sistemului de management al calitii s-a elaborat procedura
procedura de sistem Controlul documentelor, care definete controalele necesare pentru:
emiterea i aprobarea documentelor;
analiza, actualizara (dac este cazul) i reaprobarea documentelor;
identificarea modificrilor i stadiul revizuirii curente a documentelor;
asigurarea c versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile la punctele de
utilizare;
asigurarea c documentele rmn lizibile i identificabile cu uurin;
identificarea i distribuia controlat a documentelor de provenien extern;
prevenirea utilizrii neintenionate a documentelor perimate i aplicarea unei identificri adecvate.

Sistemul de management al calitii adoptat n cadrul organizaiei S.C. Automobile Dacia S.A.asigur
stabilirea i pstrarea unor nregistrri suficiente i complete, care dovedesc conformitatea cu cerinele i
funcionarea eficace a sistemului.

nregistrrile furnizeaz informaii privind:

gradul de ndeplinire a obiectivelor calitii;
nivelul de satisfacie/insatisfacie a clientului;
rezultatele dezvoltrii Sistemul de Management al Calitii;
analizele efectuate n scopul identificrii tendinelor calitii proceselor;
aciunile corective/preventive i eficiena acestora;
instruirea personalului corespunztor cu activitile pe care le desfoar;
auditurile efectuate conform planificrilor, etc.

Toate nregistrrile trebuie s fie lizibile, arhivate i pstrate astfel nct s fie regsite prompt, n incaperi care
asigur un mediu adecvat pentru prevenirea deteriorrii, pierderii sau distrugerii lor.

Securitatea informaiilor i accesul la acestea este asigurat astfel:

sunt organizate biblioteci de dischete/CD-uri sau digitale pornind de la recopieri
anuale ale documentelor; pstrarea acestora se face n condiiile corespunztoare scopului;
fiierele i bazele de date sunt gestionate numai de utilizatorii desemnati de catre
directorul general, care garanteaz confidenialitatea datelor.

33
 Pentru inerea sub control a nregistrrilor, pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regsirea, durata de
pstrare i eliminrea acestora, s-a elaborat procedura de sistem Controlul nregistrrilor.

Directorul general al organizaiei S.C. Automobile Dacia S.A. a definit i elaborat politica referitoare la
calitate, care ndeplinete urmtoarele condiii:
- este adecvat scopului propus de organizaie;
- include angajamentul directorului general pentru satisfacerea cerinelor clienilor si
pentru mbuntirea continu a eficacitii sistemul de management al calitii;
- furnizeaz un cadru pentru stabilirea i analizarea obiectivelor de calitate;
- este comunicat i neleas n cadrul organizaiei;
- este analizat pentru a fi permanent adecvat.

Aceast politic este n strns interdependen cu msurile luate pentru obinerea de profit prin:
a. satisfacerea cerinelor clienilor n conformitate cu criteriile i etica profesional;
b. prevenirea, detectarea i corectarea neconformitilor fa de cerinele de calitate;
c. reacie rapid la solicitrile interne i externe, ceea ce presupune un sistem informaional
bun, personal calificat pe direcii/compartimente, adecvarea mijloacelor de prospectare a pieei;
d. mbuntirea comunicrii ntre salariai i clieni, intre salariati si conducerea firmei.

Directorul general a definit i elaborat obiectivele calitii, acestea fiind specifice i msurabile, derivate din
politica referitoare la calitate cuprins n Declaraia privind politica referitoare la calitate i comunicate
personalului.

La stabilirea acestor obiective, directorul general a luat n considerare:

a) cerinele actuale i de perspectiv ale organizaiei i ale pieei de desfacere;
b) concluzii relevante rezultate n urma analizei efectuate de management;
c) performanele produselor i proceselor curente;
d) gradul de satisfacie a prilor interesate;
e) rezultate ale autoevalurilor;
f) analiza concurenei i a oportunitilor de mbuntire;
g) resursele necesare atingerii obiectivelor.
h) cresterea performantelor in ceea ce priveste calitatea, costurile si alte elemente ale produselor;

Analiza sistematic a gradului de atingere a obiectivelor se face n cadrul analizei efectuate de

management.

Obiectivele calitii fac referire la:

costuri produselor;
calitate produselor;
termene de livrare;
resurse utilizate in realizarea produselor;
cei 5M (materia prim, metode, mn de lucru, mijloace i mediu) utilizati in procesul de productie al
gamei de produse.

Directorul general mpreun cu efii departamentelor si compartimentelor i-au asumat responsabilitatea

planificrii sistemul de management al calitaii n cadrul organizaiei S.C. Automobile Dacia S.A. Planificarea
sistemul de management al calitii este focalizat pe definirea proceselor necesare realizrii eficace i eficiente a
obiectivelor referitoare la calitate n conformitate cu strategia organizaiei.

S.C. Automobile Dacia S.A. , prin responsabilitatea directorului general, a inclus ca elemente de intrare n
planificarea sistemul de management al calitii urmtoarele referine:
strategiile companiei;
obiectivele organizaiei;
necesitile i ateptrile clienilor i a altor pri interesate;
evaluarea cerinelor legale i de reglementare;

34
 evaluarea datelor referitoare la performana serviciilor i/sau proceselor, etc.

Elementele de ieire ale planificrii calitii n cadrul organizaiei S.C. Automobile Dacia S.A. sunt analizate
sistematic de ctre directorul general pentru a se asigura eficacitatea i eficiena proceselor i definesc:
necesarul de abiliti i cunotine ale organizaiei;
responsabilitatea i autoritatea pentru implementarea planurilor de mbuntire a
proceselor;
resursele necesare (financiare, umane, infrastructura, etc);
metode i instrumente de mbuntire;
nregistrrile din firma de orice natura;
gradul de satisfacere al clientilor;

n concluzie, planificarea sistemul de management al calitii acoper:

procesul de dezvoltare a sistemul de management al calitii;
procesul de realizare i resursele necesare pentru obinerea rezultatelor scontate,
identificnd caracteristicile de calitate n diverse stadii ale produselor;
activitile de monitorizare a produselor n diferite stadii de productie.

Planificarea sistemul de management al calitii asigur c orice modificare intervenit n cadrul organizaiei
S.C. Automobile Dacia S.A..este inut sub control.

35
 Cap. V Concluzii
Importanta actiunilor corective, preventive si a nbuntirii continue.

Aciuni corective

Procedura de sistem Aciuni corective stabilete responsabilitatea, autoritatea i mecanismele destinate

determinrii cauzelor neconformitilor, analizei acestora, determinrii i implementrii aciunilor necesare pentru
evitarea reapariiei lor, aciunile corective ntreprinse, nregistrarea rezultatelor.

Aciunile corective sunt iniiate de:

a. efii compartimentelor sau departamentelor, cu ocazia analizei reclamaiilor de la clieni
sau a constatrii unor
deficiene n activitatea din subordine;
b. efii compartimentelor sau departamentelor, cu ocazia efecturii auditurilor interne sau n
urma auditurilor
efectuate de teri;
c. comisiile interne, grupurile de lucru, cu ocazia analizelor neconformitilor identificate i
a controalelor periodice efectuate de personalul desemnat de conducerea acestora.

Determinarea corect a cauzelor reale se realizeaz pe baz de documente, nregistrri de inspecii, nregistrri
ale monitorizrii proceselor, constatri ale auditurilor, reclamaii sau chestionare de evaluare a satisfaciei clienilor.
De asemenea, se analizeaz erorile din circuitul informaional i deficienele de comunicare. Stadiul de punere n
aplicare a aciunilor corective stabilite pentru diferite tipuri de neconformiti aprute este analizat periodic de catre
management.

Aciuni preventive

Procedura de sistem Aciuni preventive definete cerinele pentru:

- determinarea neconformitilor poteniale i a cauzelor acestora;
- evaluarea necesitii de aciuni pentru a preveni apariia neconformitilor;
- determinarea i aplicarea aciunilor ntreprinse;
- nregistrarea rezultatelor aciunilor preventive ntreprinse;
- analiza aciunilor preventive ntreprinse.

mbuntirea continu

mbuntirea continu a sistemul de management al calitii este un proces permanent care asigur creterea
continu a capacitii de satisfacere a cerinelor clienilor, a propriilor angajai sau a altor pri interesate.

Organizaia S.C. Automobile Dacia S.A.a definit i implementat un sistem de mbuntire continu a sistemul
de management al calitii prin utilizarea politicii referitoare la calitate, a obiectivelor calitii, a rezultatelor
auditurilor, a analizei datelor, a aciunilor corective i preventive i a analizei efectuate de management.

36
 Contient de faptul c orice activitate cu o participare uman puternic, prezint riscul unor disfuncionaliti
care genereaz anomalii, organizaia S.C. Automobile Dacia S.A.este preocupat de detectarea i tratarea lor,
prevenirea apariiei acestora considernd-o esenial.

BIBLIOGRAFIE

1. Vardie Dan - Renault si Dacia de 10 ani impreuna, 2009

2. www.daciagroup.com

3. www.mfinate.ro

4. www.dacia.ro

37