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COMO ELABORAR UNA PROPUESTA DE CONSULTOR A?
Helien Parra Riveros
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Resumen:
En la Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales U.D.C.A. existe un curso
denominado Laboratorio de Gestin Empresarial el cual pretende dentro del
plan de desarrollo del programa insertarse efectivamente en el sector
empresarial logrando un permanente enlace entre la academia y el sector
productivo. Por este motivo, se busca promover en los estudiantes el identificar
oportunidades de negocio en el campo de la consultora se promueve que los
estudiantes encuentren empresas cliente en el ejercicio acadmico y con este
objetivo este articulo seala los principales aspectos a considerar en el
momento de presentar una propuesta a una organizacin


1. I NTRODUCCIN
En los negocios, la consultora es una figura ampliamente
cuestionada. Se considera una labor accesoria y requerida
cuando es estrictamente necesario. Se considera el
consultor como un experto que desde una barrera evala
el desempeo de una organizacin y con base en su
experiencia determina acciones incorrectas por corregir y
acciones propuestas por implementar. Por todo esto
cobra una cantidad de dinero y finalmente el problema
queda en la empresa quien debe implementar el plan.
Los consultores estuvieron en boga en los aos 90
producto de la llegada tarda de la escuela de Desarrollo
Organizacional de los Estados Unidos de los aos 80.
Fueron ampliamente solicitados pero con el tiempo la
figura ha perdido brillo y se ha tornado gris e incierta.
En un proyecto que participe recientemente de apoyo
empresarial financiado por el Estado, pude notar que si
bien esto es cierto, la necesidad fundamental del
consultor an existe y es la siguiente; ante un problema
especfico, Qu debo hacer?. En mi experiencia la
mayora de empresas conocen sntomas de problemas
estructurales y tienen la intuicin de sus causas siendo
stas el eje del verdadero cambio, por ello muchas veces
acuden a expertos en temas especficos orientados a
mitigar los sntomas mas no las verdaderas casusas
fundamentales de dichos problemas.


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Ingeniero Industrial de la Universidad Distrital "Francisco Jos de
Caldas", Especialista en Gerencia de Proyectos de la misma
universidad, Magister en Ingeniera Mencin en Ingeniera Industrial de la
Universidad Nacional de Colombia. Con ms de diez aos de experiencia en los
sectores educativo, tecnologa, hospitalario, servicios y manufactura, Helien
Parra Riveros es reconocido en el medio acadmico y empresarial, como un
profesional con altas capacidades de investigacin, anlisis y desarrollo de
proyectos y mejores prcticas empresariales, orientando diversas
organizaciones a la satisfaccin de las necesidades de sus clientes as como en
Es por esto que pienso que antes de plantear una
propuesta, debemos clarificar que significa un problema
y como lo podemos clasificar en un modelo empresarial.

Una propuesta de consultora debe responder las
preguntas clave Que? , Porque?, Para qu? ,
Quienes? , Como? , donde? , cuando? , cuanto?.


2. PROBLEMAS

Un problema es visto tradicionalmente como una
dificultad, un aspecto negativo un obstculo por
sortear. Esto impide la liberacin de la creatividad del
profesional pues de entrada implica una barrera mental
de aversin pues un problema es algo no deseado. En
la filosofa oriental del auto-perfeccionamiento , un
problema es visto como una oportunidad, como un
elemento constructor de la madurez. Por ello un primer
cambio de actitud es ver el problema como una
oportunidad materializada en el desarrollo de nuevas
capacidades de la organizacin.

Hace tiempo elabor una clasificacin de los problemas
que me ha servido para puntualizar que requiere una
empresa la cual presento a continuacin:
Figura 1. Tipos de Problema (elaboracin propia)




la gestin humana en los campos individual, grupal y organizacional combinado
exitosamente con la Docencia Universitaria en diversos niveles y
ambientes.Actualmente es Docente investigador Tiempo Completo de la
Universidad de Ciencias Aplicadas y Ambientales y Director del Grupo de
Investigacin "Gestion Empresarial" de la Facultad de Ingeniera de
la U.D.C.A


TIPO DE PROBLEMA / BENEFICIO COSTO DE LA SOLUCION
I
N
V
E
R
S
I
O
N

ALTA
S
O
L
U
C
I

N


DESCONOCIDA
C
PROBLEMAS DE TRABAJO
INTENSIVO DE TECNOLOGA
(TERCER NIVEL)
A
PROBLEMAS ENMARCADOS EN
UN PROCESO DE MEJORA
(CUARTO NIVEL)
BAJA CONOCIDA
A
PROBLEMAS SENCILLOS
(PRIMER NIVEL)
B
PROBLEMAS DE ATENCION
(SEGUNDO NIVEL)
CONOCIDA DESCONOCIDA
CAUSA
BAJA ALTA
RENTABILIDAD

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Los problemas sencillos de primer nivel, son problemas
donde la causa como la solucin son conocidos, su
implementacin no requiere ningn tipo de inversin por
fuera de un rubro del presupuesto, o que con el cambio
de destinacin puede subsanarse y la solucin no afecta
la estructura de la empresa.

Por otro lado, problemas como los de segundo nivel, son
problemas ms difusos y suele haber confusin gerencial.
Por lo general son problemas donde se conoce la solucin
pero la causa no es clara. Es decir es definida
intuitivamente pero hay certeza que la solucin aplicada
cambiar la situacin actual.
Estos problemas usualmente requieren del concurso de
varios directivos para implementar su solucin y para la
eliminacin de las causas, se requiere de la autorizacin
de una partida adicional o de un cambio importante en el
presupuesto. Sin embargo la solucin no afecta la
estructura de la organizacin.

Un problema de trabajo intensivo de tecnologa (tercer
nivel) es un problema donde se conoce las causas del
problema pero no hay certeza que las soluciones que se
puedan plantear cambien la situacin actual. Estas
soluciones se plantean desde el creo que puede ser
pero no hay certeza que eliminen las causas.
Frecuentemente se requiere de inversin importante que
afecta el flujo general de caja para destinar presupuestos
para la contratacin de asesores, estudios detallados,
planes complejos etc, tiene actividades complejas que
requieren de una planeacin robusta y anlisis detallado.

Por ltimo un problema enmarcados en un proyecto
proceso de mejora (cuarto nivel) es un problemas donde
por su naturaleza, no se conocen las causas y no hay
certeza que las soluciones que se puedan plantear
cambien la situacin actual, por lo que pueden ser intiles
o parciales, se requiere del concurso de varios procesos
para la implementacin de las soluciones, hay mejora
transversal, es decir se mejora el desempeo de varios
procesos, e requiere de una inversin especfica que se
ver reflejada en ahorros significativos o determinacin
de una ventaja competitiva importante, tiene actividades
complejas que requieren de una planeacin robusta y
anlisis detallado y dependen directamente de la Alta
Direccin.

La importancia de una propuesta de consultora depende
de su capacidad de resolver problemas complejos. Un
problema de primer nivel con asistencia tcnica puede ser
resuelto sin ayuda de un experto consultor, es muy
probable que en el segundo caso as suceda. Un problema
de tercer y de cuarto nivel puede requerir uno ms
consultores de las ramas del conocimiento.


3. PASOS PARA PLANTEAR UNA PROPUESTA DE
CONSULTORA.

3.1. RECONOCIMIENTO DE CAPACIDADES INTERNAS.

El primer paso para elaborar una propuesta de
consultora consiste en autoevaluarse como
profesional y determinar las verdaderas
capacidades internas. Proponer un trabajo de
consultora en temas empresariales sobre los
cuales no se tiene experiencia es presagio
seguro de fracaso. Debemos reconocer en que
somos buenos y que podemos aportar. Estas
capacidades se evidencian en :
- Resultados positivos en el desempeo
laboral. No en la experiencia. Hacer algo
veinte aos no significa que seas experto.
Puede significar que tienes un ao de
experiencia repetido 20 veces. Una fortaleza
es aquello que por su calidad otros han visto
y destacado por medio de un
reconocimiento
- Desempeo acadmico reconocido: mucha
de la experiencia en asesora y consultora
surge de una habilidad descubierta en un
saln de clase. Esta habilidad se traduce en
forma inmediata en alto desempeo
acadmico pues es una actividad que se
hace con placer y con conocimiento de
casusa.
- Actitudes y comportamientos reconocidos
por otras personas: mucha veces la gente
nota nuestros talentos, debemos escuchar
la voz de otros.

3.2. SELECCIN DE EMPRESAS OBJETIVO

En que sector buscar?. Una primera mirada
consiste en buscar empresas con acceso a
informacin a travs de referidos y conocidos.
Las empresas escogidas deben ser de sectores
donde el consultor tiene probada experiencia,
pues no es creble en varios sectores el
extrapolar experiencias de un sector econmico
a otro. Es recomendable tambin escoger
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sectores donde el consultor sienta comodidad y
afinidad para hacer su trabajo ms fluido.


4. CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA OBJETIVO

Antes de elaborar una propuesta, debemos conocer
la empresa cliente potencial. Herramientas como
Internet, bases de datos de cmara de comercio.
Pginas especializadas entre otras, sirven cono
herramientas de informacin secundaria. Sin
embargo siempre habr que buscar un encuentro
inicial para recolectar informacin primaria que
permita entender los problemas que la empresa
padece y elaborar una propuesta eficaz.

4.1. OBSERVACIN

El primer paso es observar, una empresa en una visita
revela inmediatamente una serie de sntomas
evidentes y visibles que el consultor capta y procesa
en su mente. No debemos olvidar que lo que vemos
solo es eso sntomas no causas que es donde est el
xito de la propuesta de la Consultora.

Por ejemplo, en una visita, se evidencia que una
empresa de productos navideos tiene acumulacin
excesiva de inventario de productos terminados en
el mes de agosto. En vez de concluir inmediatamente
que hay problemas de planificacin, organizacin ,
seguridad industrial etc. el consultor debe evaluar y
valorar lo que ve y proyectar en el siguiente paso las
preguntas correctas para establecer un hallazgo que
es finalmente las causas de los problemas.

4.2. INDAGACIN

En el mismo momento que se observa, surgen
preguntas que deben conducir a determinar las
causas de un problema. Es all donde el consultor
experto debe tener el nimo y la inteligencia de
formular en breve tiempo las preguntas correctas
para identificar hallazgos que son hechos
establecidos que originan problemas.

Siguiendo el caso anterior, al preguntar al jefe de
despachos, el jefe de produccin y de calidad
preguntas sobre tiempos de produccin, tamaos de
lote, tipos de clientes etc. podemos establecer y
puntualizar causas del desorden. Puede ser
simplemente un hecho puntual que se present en
un momento del tiempo.

Una auditora puede ser una tcnica eficaz para
desarrollar una correcta indagacin.


4.3. SENTIDO COMUN

Nada ms lgico pero de cuidado que el sentido
comn en consultora. Como un nombre lo indica es
un sentido comn es decir algo que muchos si no
todos pueden ver, comprender y aceptar. No
obedece a juicios de valor u opiniones personales. Es
lo que muchos pueden pensar es lo que suceda.


5. ESTABLECIMIENTO DEL PROBLEMA

Hecho el reconocimiento de la empresa, el consultor
debe emitir su primer concepto. Definir el problema. No
es conveniente el definir problemas en trminos
negativos sealando los principales inconvenientes.
Puede servir de forma ms eficaz para este propsito, el
definir oportunidades de mejoramiento que son hechos
cumplidos que originan recomendaciones del consultor
para ejecutar acciones puntuales en la empresa. El anexo
gua de redaccin sirve para este propsito.


6. DISEO DE LA PROPUESTA

Para disear una propuesta, se debe definir un objetivo y
alcance claros. stos deben ser armnicos y coherentes
con un marco de referencia que usualmente se denomina
escenario de consultora y un programa de trabajo que
incluya el dimensionamiento de recursos fijos y medibles
en trminos financieros. A continuacin explicare en
detalle cada uno de estos aspectos.

6.1. ESTABLECIMIENTO DEL ESCENARIO

El escenario es el lugar donde la consultora tendr su
marco de referencia. Debe definirse de forma clara la
organizacin de la empresa cliente, el entorno
empresarial en el cual se desenvuelve y el rea
organizacional en la que se desarrollar la
consultora. Esto da la sensacin que el consultor
tiene claro en que se est involucrando y domina
tanto la empresa como el sector.

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6.2. SISTEMA DE OBJETIVOS

En este apartado se inicia con la descripcin de las
necesidades detectadas sealando primero la
Evidencia encontrada y posteriormente las
Oportunidades de Mejoramiento segn la gua de
redaccin (anexo) generando grupos de ideas lgicas
que el potencial cliente comprender son necesarias
y convenientes. No sobra recordar que sern retos
orientados a resolver problemas tipo C, D y en
algunos raros casos B.

6.3. ALCANCE DE LA PROPUESTA E INVOLUCRADOS

Hemos llegado al punto neurlgico de las propuestas
de consultora. En el alcance es cuando los reparos
mencionados en la introduccin del presente artculo
surgen ante el empresario y se crean las objeciones y
se definen los contratos de servicios. Un inadecuado
manejo del alcance solo traer problemas en un
futuro.

El alcance depende de dos factores: de lo que el
consultor es capaz de hacer (el reconocimiento de
capacidades ya expuesto) y de lo que el cliente quiere
(necesidad sentida). El alcance debe ser explicito y
claro pero es usualmente sujeto de una negociacin .

Una estrategia consiste en plantear el sistema de
involucrados en el alcance de forma conjunta y no
separada, as el papel del consultor es mostrarse
como parte de un equipo mas no como un externo,
derribando as temores y dudas en el proceso.

6.4. BENEFICIOS ESPERADOS

Aunque parece que resolver un problema es el
beneficio principal de una consultora,
desafortunadamente no lo es. Hay que aclarar que
todos los procesos de mejora y cambio de una
empresa deben estar en trminos de mejorar sus
recursos financieros, por tanto beneficios no
tangibles y desiderativos como mejorar el ambiente
de negocios de la organizacin, promover el
desarrollo de capacidades tcnicas de su personal
suenan a promesas vacas.

6.5. PROPUESTA TCNICA

La propuesta tcnica es el lenguaje duro del
consultor. En este punto demuestra su conocimiento
y experiencia tcnica. Los elementos claves de una
buena propuesta tcnica radican en su capacidad de
mostrar un conjunto coherente y ordenado de
acciones que van en pos del mismo propsito. Por lo
anterior, se recomienda que una propuesta tcnica
contenga los siguientes elementos.
- Cronograma
- Plan de Recursos (tanto fsicos como
financieros)
- Sistema de responsabilidades
- Canales de comunicacin
- Tecnologa a emplear

6.6. EXPERIENCIAS ANTERIORES

Un cliente siempre pedir referencias a otros clientes
de experiencias anteriores en el tipo de proyectos
pretendido. Por ello es recomendable el citar los
trabajos anteriores ms destacados realizados por el
consultor.

En el caso de consultores Junior, hay dos aspectos a
considerar. El primero es citar toda experiencia
posible evidenciando un proceso de bsqueda de
crecimiento personal y beneficio mutuo. Por otro
lado, es recomendable el citar los Consultores Senior
que acompaen los procesos quienes con su
experiencia avalan a los Junior y dan su apoyo.


7. SUSTENTACIN DE LA PROPUESTA

Usualmente toda propuesta se sustenta ante el cliente de
forma oral. No es recomendable el preparar acartonadas
presentaciones audiovisuales que demandan tiempo y
condiciones de presentacin. Una propuesta sustentada
de sta manera parece ms un ejercicio universitario que
un proyecto de intervencin.

Es ms prctico acordar una reunin formal donde todos
los involucrados puedan tener previamente una copia del
documento y la sustentacin se hace por convergencia en
dicho documento, a travs de un dialogo franco y directo,
estableciendo contacto humano con los clientes
potenciales.

Las objeciones y dudas deben resolverse con calma y
ceidos a aspectos tcnicos. No debe caerse en opinar o
emitir juicios o tomar decisiones basado en tratar de
salvar el negocio esto denota debilidad y es un mal
comienzo en una consultora.
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Las principales objeciones y dudas se dan en el evaluar la
pertinencia de la consultora, es decir el objetivo y el
alcance. Aqu entra a jugar el trabajo de observacin e
indagacin realizado. Esgrimir argumentos como en la
visita pudimos constatar , en entrevista con el jefe de
planta se evidenci que.. dan peso a este punto para
eliminar objeciones.


Posteriormente las dudas se centran en aspectos tcnicos
de la propuesta. Esta dudas son crticas y pretenden
evidencia la capacidad del consultor de acompaar la
empresa en resolver el problema. Para preparar este
punto es recomendable el realizar un laboratorio de
prueba de sustentacin con un abogado del diablo que
plantee todas las objeciones posibles por absurdas que
parezcan en un banco de preguntas.

Finalmente las dudas se centran en los costos de la
propuesta, en especial en los honorarios de los
consultores. Es recomendable si se pretende cimentar
una reputacin en la consultora el no renegociar estos
valores pero s sustentarlos efectivamente no a travs de
la experiencia (error fatal) sino en el conocimiento que se
tiene para resolver el problema detectado.

8. SUSCRIPCIN DEL CONTRATO DE CONSULTORA

Resueltas las dudas, toda propuesta es necesario
traducirla a un contrato de consultora en el que se pacten
los siguientes aspectos:
- Identificacin de las partes
- Objeto
- Lugar de realizacin del contrato
- Valor total del contrato
- Obligaciones del contratante
- Obligaciones del contratista
- Productos a entregar por parte del
contratista
- Plazos
- Clusulas de incumplimiento
- Mecanismos de solucin de controversias


9. CONCLUSIONES

El proceso de propuesta de consultora es una venta
como tal. Primero mostramos una necesidad real y con un
involucramiento activo mostrando beneficios financieros
se puede plantear as aspectos tcnicos de la propuesta
que sean susceptibles de explicacin y aclaracin
derribando objeciones y asegurando una respuesta
positiva de nuestro cliente potencial.

El documento Propuesta es la sntesis de la visin del
consultor y no busca el lucro por s mismo sino el plantear
una oportunidad de celebrar un contrato econmico
donde ambas partes tendrn beneficios en plazos
determinados.