Plan estratégico de recursos humanos

1. Diagnostico

1.1 Descripción Del Negocio

A mediados de los años 30, a muy temprana edad Juan Manuel Durini Palacios empezó a
trabajar en el mundo de la madera, como comprador de productos necesarios para la
construcción de obras, que su padre el Arquitecto Francisco Manuel Durini llevaba a cabo.

El desarrollo de la Empresa Durini continuó a pesar de importantes contratiempos que

perjudicaron el negocio, como fue un devastador incendio en su aserradero y luego la
difícil situación ocasionada por la Segunda Guerra Mundial que hacía muy difícil la
adquisición de maquinaria, incursionando incluso en la fabricación y venta de parquet
mosaico.

El 28 de Julio de 1964 Empresa Durini se transforma en EDIMCA (Empresa Durini Industria

de Madera, C.A.) en constitución con sus socios fundadores Juan Manuel Durini Palacios y
Federico Arteta Rivera. Contando con dos locales (San Bartolo y Cordero), fábrica de
parquet mosaico y un centro de distribución en Quito.

En 1976 se funda Enchapes Decorativos, ENDESA, empresa que se dedica a la fabricación

de tablero contrachapado Triplex y en 1978, Aglomerados Cotopaxi S.A. para la fabricación
de tableros aglomerados de partículas; tableros que se comercializan localmente a través
de Edimca y además cumplen con altos estándares de calidad lo cual permitió su ingreso
en el mercado internacional.

En 1980, gracias al espíritu emprendedor de la familia Durini, se crea otra planta de

contrachapado que se llama Bosques Tropicales S.A., BOTROSA y en 1997, Aglomerados
Cotopaxi monta una planta de tableros de Fibra de Maderas - MDF, que es la primera en la
región Andina y una de las primeras en Sudamérica.

Hoy, EDIMCA posee 24 locales propios a nivel nacional, cinco franquicias y más de ciento
cincuenta distribuidores, dos Centros de Distribución, quinientos empleados y atiende al
mercado artesanal, del diseño y la construcción con productos variados y de alta calidad;
convirtiéndose en la empresa líder en comercialización de estos productos en el Ecuador

Deloitte & Touche es una empresa que entrega servicios de asesorías profesionales a
diferentes empresas en temas de auditoría, management & solutions, outsourcing, etc.

Esta empresa forma parte de Deloitte Touche Tohmatsu, multinacional con presencia en
más de 130 países de los cinco continentes. Cuenta con 92 mil profesionales, que
comparten los mismos estándares técnicos y de operación, así como metodologías,
tecnologías y programas de capacitación.
 En Chile durante 79 años Deloitte ha trabajado con un sinnúmero de empresas e
instituciones, lo que ha permitido crecer con ellos y ha impulsado a incrementar
constantemente la especialización y a extender servicios a todas aquellas áreas
fundamentales para la exitosa gestión de los clientes.

La empresa cuenta con un equipo de 650 profesionales, entre ingenieros comerciales,

informáticos, civiles e industriales; contadores auditores; abogados; psicólogos;
sociólogos; administradores públicos y otros.

Estos profesionales son permanentemente motivados a incrementar sus habilidades,

conocimientos y experiencia para ayudar a los clientes a responder a los actuales
desafíos de los negocios. Para ello, la firma aplica exigentes estándares de capacitación,
lo que abarca programas desarrollados por la firma internacional, que son dictados en
Chile y en el extranjero, así como cursos, seminarios y talleres contratados a terceros.

Esto, unido a la disponibilidad de avanzadas metodologías y tecnologías de punta,

desarrolladas en la organización o por los líderes mundiales en el ramo, garantiza un
servicio de excelencia.

1.2 Análisis Externo

Oportunidades Amenazas
 Disponer de mas opciones de RRHH  La ley que va en contra de la
Capacitando el negocio deforestación
 Aprovechar el incremento de la  El país tiene escaza mano de obra
demanda de viviendas calificada
 Disponer de servicios de  Escases de la materia prima
reforestacion
 a. Brechas De Mercado

El mercado de consultoras a nivel nacional está comprendido principalmente por Ernest &
Young, Price WaterhouseCoopers y Arthur & Clarke y otras. Deloitte concentra una
participación de mercado del 10% a nivel nacional. Los servicios entregados por la
competencia son bastante similares entre sí, marcándose la diferencia en cuanto a precio,
valor agregado, y segmentos de mercado a los cuales están dirigidos estos negocios. Mientras
Deloitte diversifica sus clientes especializándose en ciertas industrias, Price Waterhouse dirige
sus negocios a grandes empresas entre ellas Bancos, Compañías de Seguros, etc. Actualmente
el mayor prestigio de Deloitte se concentra en los servicios de Auditoría que entrega,
satisfaciendo las necesidades de gran parte del segmento al cual va dirigido el servicio. Se
visualizan grandes oportunidades de negocio como el tema ambiental o el E-Commerce áreas
que aún no han sido exploradas por Deloitte y que podrían entregar excelentes resultados.

b. Brechas De Dirección

Basados en la misión que declara Deloitte y su Gerencia, buscando un servicio de excelencia y

ayuda constante a sus clientes, se puede decir que esta empresa cumple en gran parte su
objetivo. El servicio entregado es de altísima calidad con estándares internacionales lo cual
refleja una imagen de prestigio en el mercado y una concordancia con lo planteado en su
misión.

c. Brechas De Satisfacción

La mayoría de los clientes están conformes con los servicios entregados por la empresa, sus
expectativas son satisfechas. La organización entrega el servicio solicitado con el mayor
profesionalismo. Debe tomarse en cuenta que dada la alta competencia los servicios deben ser
mejorados, innovados, para así poder satisfacer de buena forma las crecientes y cambiantes

Necesidades de los consumidores de servicios profesionales.

1.3 Situación Proyectada De La Organización

La tendencia de las empresas consultoras se inclina a dos o tres firmas de servicios

profesionales que dominarán el mercado. Estas empresas proporcionarán un nivel de servicio
de clase mundial que no está limitado por fronteras nacionales. Serán organismos globales en
todos los sentidos. Deloitte no se encuentra ajena a estos cambios lo que implica que se debe
proyectar la organización hacia la globalización.

Para lograr esto se debe adoptar una sola cultura organizacional (una sola manera de actuar,
mismos procesos, misma calidad) para cada una de las regiones que conforman Deloitte and
Touche.

Actualmente a nivel nacional Deloitte ocupa el tercer lugar (participación de mercado) dentro
de la industria de empresas Consultoras. Una de las metas fijadas por los Socios de Deloitte
considera posicionar a la empresa en segundo lugar para el año 2003. Esto debido a las
potenciales oportunidades de negocio visualizadas en las brechas de mercado las cuales
aumentarían la participación de mercado de la firma. Entre estos resultan productos como el
E-Business, E-Commerce, etc.

Cabe señalar que para concretar las proyecciones realizadas por la empresa el Recurso
Humano es pieza fundamental en este proceso, entregando servicios globalizados con
estándares internacionales (tendencia mundial) para lo cual la empresa ha formulado los
siguientes Objetivos Estratégicos:

 Objetivos estratégicos
 Reclutar para satisfacer las necesidades del cliente y de crecimiento
 Fortalecer cultura organizacional
 Mejorar la capacidad del Recurso Humano
 Crear una cultura de asignaciones internacionales
 Implementar el Modelo de Excelencia Global (gEm)
 Metas

La organización se ha fijado variadas metas, entre las más importantes se citan las siguientes:

 La firma con mayor crecimiento entre los competidores

 Convertirse en la segunda firma con mayor participación de mercado en 2003
 Reconocimiento global de la marca

Para lograr convertirse en la Número 2 la firma definió las siguientes estrategias:

 Capacidad de los Recursos Humanos- alineada con los objetivos y la estrategia de la

firma
 Reclutamiento y retención
 Capacitación y desarrollo
 Gestión de la cultura- cambio cultural
 Promociones
  Compensación
 Asignación de responsabilidades
 Indicador

Dentro de los objetivos estratégicos se enmarca el gEm (Global Excellence Model), un Modelo
de Excelencia Global que brindará a los profesionales de la firma en todo el mundo un marco
compartido de competencias. Se entregará un servicio coherente y fluido a los clientes
dondequiera que estos lleven a cabo sus negocios. Los objetivos del gEm son los siguientes:

 Medir el comportamiento actual comparado con los estándares globales

 Establecer los objetivos para alcanzar los estándares
 Planificar las acciones y el apoyo necesario para obtener el dominio de la competencia
 Estimar el tiempo necesario y la manera de medir el éxito.

Gem constituye un modelo de competencias para cumplir con objetivos y estrategias. Las
competencias se refieren a áreas de capacidad personal que posibilitan tener éxito en la
carrera de un profesional. Constituyen una combinación de conocimientos, habilidades, y
actitudes que son necesarias para desempeñar el trabajo.

Estructura del Gem: Técnicas, Excelencia de servicio, Marketing/Ventas/Comunicaciones,

Excelencia en el gerenciamiento, Eficiencia en el liderazgo, Especialización.

La situación ideal para Deloitte contempla:

 Competencias alineadas con las necesidades y estrategias del negocio

 Recursos Humanos como una ventaja competitiva
 Recursos Humanos como la clave para el crecimiento del negocio

1.4 Sistema de gestión del desempeño basado en el gEm

Herramienta básica que facilita las iniciativas de capacitación y crecimiento de la firma. Su

propósito es crear un proceso coherente a nivel global para el desarrollo de la carrera y la
evaluación del desempeño, así como brindar un entorno de apoyo que facilite el "coaching" y
aconseja miento eficaces.

Beneficios

 Alineamiento del desempeño individual con las estrategias y los objetivos de la firma-
locales y globales
 Evaluación/Autoevaluación del progreso y desempeño
 Mejoramiento del desempeño
 Definición de los estándares de desempeño
 Planificación y desarrollo de la carrera profesional
 Identificación de las necesidades de mejoramiento en cuanto a
capacitación/desempeño
 Consideración del desempeño en los sistemas de compensación
 Responsable
 Socio de Recursos Humanos es responsable de:
 Asegurar que el proceso se cumpla a lo largo de todo el año
 Solicitar y tomar en cuenta sugerencias para un mejoramiento continuo
 Es responsable de la capacitación continua relacionada con el gEm y la
correspondiente orientación en la oficina
 Efectúa un seguimiento de las asignaciones, formularios presentados, finalización de
las sesiones de revisión
 Managing partner- Socios son responsables de:
 Proveer soporte claro, apoyando al gEm
 Reconoce y refuerza las implicancias que tiene el gEm para la cultura de la firma
 Se encarga en forma activa del liderazgo de la comunicación relacionada con el
cumplimiento
 Se asegura que se mantengan la calidad y la coherencia de las evaluaciones

1.5 Formulación del plan estratégico de recursos humanos

 Diseño de las estrategias de recursos humanos

En base a la meta propuesta por los Socios de Deloitte-Chile: "Convertirse en la segunda firma
con mayor participación de mercado en 2003" se pueden proponer las siguientes estrategias:

 Implementar un plan de desarrollo organizacional que logre que los procesos y

procedimientos sean realizados de igual manera tanto en Chile como en el resto del
mundo, para lo cual se debe inculcar los valores y principios de la organización los
cuales distinguirán a los profesionales de la firma con respecto a la competencia.
 Implementar un plan de capacitación orientado a fortalecer las habilidades, técnicas y
capacidades del recurso humano.
 Implementar un plan que considere beneficios, promociones que logre atraer y
retener el recurso humano.
 Objetivos del plan
 Desarrollar y aplicar técnicas de reclutamiento y selección adecuadas que permitan
proveer a la empresa de recursos humanos calificados en el momento oportuno (1)
 Capacitar al personal a través de un plan completo durante el año 2003. (2)
 Lograr una cultura organizacional idónea para que los profesionales realicen las
labores bajo los mismos estándares en todo el mundo. (3)
 Lograr un clima organizacional favorable que contribuya con el buen desempeño de
los empleados de la empresa para el año 2004. (4)

Objetivo (1)
Objetivo (2)

Objetivo (3)
Objetivo (4)

Revisión Del Plan

La revisión del plan del Socio de Recursos Humanos implicará un monitoreo mensual y una evaluación
anual.

Implementación Del Plan Y Resultados

El que se lleve a cabo este plan depende básicamente del departamento de Recursos Humanos
en coordinación con las demás áreas afectadas y sobre todo de la Alta Gerencia.

Calendario de actividades 2003

2. Políticas que sustentan el plan estratégico

De acuerdo al plan estratégico formulado la manera como Deloitte debería trabajar contempla
las siguientes políticas de recursos humanos:

Políticas de aplicación de recursos humanos: Determinar los requisitos básicos de la fuerza de

trabajo basado en los estándares internacionales exigidos por la firma a nivel mundial para el
correcto desempeño de las tareas; Criterios de evaluación de la calidad y de la adecuación de
los recursos humanos mediante la evaluación de desempeño a través de un modelo o sistema
de evaluación adecuado para lograr las metas propuestas por la empresa. Estas condiciones
forman parte de la política de Deloitte de reconocimiento de la marca a nivel mundial y la
tendencia a la globalización de sus negocios. (3)

Políticas de desarrollo de recursos humanos: Creación y desarrollo de condiciones capaces de

garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de
comportamiento de los miembros. Para cumplir uno de los objetivos del plan es necesario
desarrollar un clima organizacional ad-hoc con las exigencias, para esto la firma establece
claramente la política de mantención de valores, principios y filosofía de los empleados que
forman parte de la organización teniendo al recurso humano como un pilar fundamental de su
negocio. Por ende esta fortaleza reconocida por la organización constituye la base para
conformar un clima organizacional que permita el éxito de los objetivos planteados. (4)

Políticas de Selección, Capacitación, y promociones

Asimismo la empresa debe tener como base claras políticas de selección, capacitación y
promociones claves para llevar a cabo el objetivo planteado con éxito.

3. Conclusiones

La planificación estratégica es necesaria para asegurarse la formulación de una estrategia

sólida para la empresa.

Será inútil esta planificación si la dirección de Deloitte-Chile no lo utiliza como un modo de

incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa.

Todo sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la
misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a
algo que la dirección general ya quería hacer.

La Planeación Estratégica especifica la relación de la organización con su ambiente en función

de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan estratégico.

Actualmente Deloitte Chile se ve enfrentada a grandes desafíos. La globalización de los

mercados y el cambiante entorno nacional e internacional obligan a la empresa a tomar
decisiones que permitan sortear con éxito estas amenazas.

Para lograr cumplir los objetivos formulados por la firma es fundamental la participación activa
por parte del recurso humano. Los Socios de la empresa están conscientes de la importancia
de este recurso, sus políticas actuales y anteriores siempre tendieron hacia el desarrollo del
recurso humano.

Por ende la firma debe seguir con sus políticas, pero adaptarlas a los cambios del entorno. Se
hace necesario alinear los objetivos de la empresa hacia todos los niveles de la organización. El
cumplimiento de estos objetivos deben ser materializados a través de planes estratégicos que
planteen soluciones a algún problema o en el caso de Deloitte mejorar la gestión de su negocio
para así obtener mejores resultados que permitan posicionar a la empresa como la segunda en
nuestro país. Esta meta es absolutamente realizable en la medida que la firma cuente con un
plan, una guía de acción a seguir coherente con los objetivos planteados. De acuerdo a ese
marco las conclusiones más relevantes obtenidas de este informe son las siguientes:

 La empresa ha reaccionado con un proyecto de cambio que busca competir con

eficiencia en la cambiante industria de empresas consultoras. Este proyecto permitirá
formar profesionales más íntegros y preparados para enfrentar el entorno de
exigencias que tiene el ambiente de los negocios actuales.
 El indicador relevante para conseguir la meta planteada corresponde al Modelo de
excelencia global (gEm). Dentro de este modelo la evaluación de desempeño es
fundamental, incorporando la gestión por competencias como pilar en el sistema.
 La excelencia en los servicios entregados es producto de personal altamente calificado,
por ende una adecuada política de capacitación es de gran importancia.
 Las metas fijadas deben ir acompañadas de incentivos para motivar al recurso humano
a través de planes de beneficios o promociones.
  Una política de selección del recurso humano debe ser consecuente con los objetivos
planteados

Cabe señalar que los Socios de Deloitte deben estar atentos a cualquier cambio que se
produzca en el entorno ya que es una industria muy cambiante con alta especialización e
innovación tecnológica, para ello es fundamental la revisión periódica del plan propuesto.
Cualquier alteración debe ser incorporada en el plan para así cumplir con éxito el objetivo
planteado.

4. Bibliografía
 CHIAVENATO, Idalberto: "Administración de Recursos Humanos", Ed. McGraw-Hill,
1994, Colombia
 HILL, Charles: "Administración Estratégica", Ed. McGraw-Hill, 1996, Colombia
 WWW.DELOITTE.CL
 Leer más:
ttp://www.monografias.com/trabajos12/estra/estra2.shtml#fo#ixzz4QwYpY8g2