Evaluacion y Gestion Del Rendimiento Laboral en Las Administraciones Publicas

EVALUACION Y GESTION DEL RENDIMIENTO LABORAL EN LAS
ADMINISTRACIONES PUBLICAS
INTRODUCCION:
A largo de los últimos años en los procesos de reforma de la gestión del empleo público
hay una preocupación sobre el rendimiento laboral.
La actualidad del tema se ratifica por el informe del nuevo estatuto del empleo público
en España. (Ministerio de administraciones públicas, 2005, p.99) en donde se sitúa
como presupuesto indispensable para la modernización de la carrera administrativa.
La importancia de dicha evaluación es destacada por foros especializados u otros
intercambios de expertos que se dedican a desarrollar estos temas en nuestro país.
TRASCENDENCIA DE LA EVALUACION PARA EL BUEN FUNCIOAMIENTO DE LAS
POLITICAS DE PERSONAL.
Las políticas y prácticas de personal constituyen una pieza básica en un sistema
integrado de gestión de los recursos humanos en donde ocupan un espacio central,
entre el sistema de organización del trabajo y los de compensación y desarrollo, en
donde se traslada un conjunto de informaciones fundamentales para cumplir las
finalidades propias de ambos.
Percibir las necesidades de algún sistema de ER para poder diseñar e implementar con
éxito políticas y prácticas de:
 Retribución
 Promoción
 Formación
 Otras políticas y prácticas de personal.
La ER constituye una fuente imprescindible para medir el éxito de las mismas políticas
y prácticas de GRH. También la ubicación central de la ER en los sistemas de GRH ha
tenido dos consecuencias importantes, en donde se ha puesto de manifiesto la
necesidad de disponer de sistemas efectivos de evolución del trabajo, por otra parte, ha
facilitado una percepción instrumental de la ER que ha sido vista frecuentemente.
Esta doble percepción ha centrado las iniciativas con el rendimiento laboral de las
personas en la búsqueda de los mecanismos más adecuados para medir aquel y ha
conducido a la apuesta en marcha de diversos tipos de instrumentos y sistemas de
medición.
La valoración del funcionamiento real de los sistemas de ER por parte de sus

protagonistas viene siendo, mucha frecuencia negativa. En el sector público se han
extendido relativamente menos en donde las percepciones insatisfactorias son
ampliamente mayoritarias. Por lo tanto, es necesario explorar algún espacio de las
razones de insatisfacción.
LOS FALLOS COMUNES DE LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO.
Algunas críticas al funcionamiento de los sistemas son comunes a toda clase de

organizaciones y países. Mencionamos os siguientes:
 El objetivo de la evaluación, aquello que se mide. Como un instrumento
especializado en el área de RRHH.
 Los directivos, a quienes se asigna, en general el papel de evaluadores.
 Los directivos rehúyen habitualmente los conflictos interpersonales que pudieran
revisarse de la realización de evaluaciones negativas.
 Para afrontar el problema de la indiferenciación, los sistemas de ER utilizan a
veces mecanismos de segmentación obligatoria.
En las organizaciones del sector público, a las patologías mencionadas cabría añadir
otras, derivadas de sus propias peculiaridades:
 Las políticas de recursos humanos suelen hallarse fuertemente centralizadas y

la autonomía de directivos para tomar decisiones.
 Las pautas de funcionamiento interno de las organizaciones públicas responden
a valores dominantes de regularidad e interdicción de las arbitrariedades.
 Es constatable una mayor tendencia, en donde los procedimientos tienden a ser
aplicados de manera homogénea a grupos profesionales.
 Con alguna frecuencia aparecen en las administraciones públicas directamente
conectados con el devengo de retribuciones variables ligadas al rendimiento
individual.
DE LA EVALUACION A LA GESTION DEL RENDIMIENTO.
Las expresiones más actuales en la literatura de la GRH hablan preferentemente de

“gestión del rendimiento” (performance management), en vez de usar la denominación
más tradicional de “evaluación del rendimiento” (performance appraisal).
La filosofía subyacebte a este enfoque puede resumirse así: lo que debe contar
prioritariamente es el rendimiento de las personas, y no la forma de medirlo. De esta
filosofía se desprenden cuatro notas o prescripciones características del concepto de
gestión del rendimiento, que comentamos a continuación.
A. EL ENFASIS DEBE PONERSE EN LA MEJORA DEL RENDIMIENTO DE LAS

PERSONAS.
Lo importante para la organización es que las personas contribuyan con su
trabajo. Las políticas de recursos humanos deben orientarse. Hay que actuar
sobre el rendimiento pensado, fundamentalmente en mejorarlo.
B. PARA LA GRH, EL RENDIMIENTO INDIVIDUAL DEBE ENTENDERSE COMO

CONTRIBUCION AL RENDIMIENTO ORGANIZATIVO.
En el trabajo de las personas muchas cosas son susceptibles de ser evaluadas.
Con rigor, objetividad y equidad. El funcionamiento teórico de un modelo de
planificación de logros en escala, preside la definición de los objetivos
organizativos.
C. SOLO LOS DIRECTIVOS ESTAN EN CONDICIONES DE GESTIONAR EL

RENDIMIENTO DE LAS PERSONAS A SU CARGO.
Esas operaciones de filtrado de los objetivos organizativos y su conversión en
pautas de rendimiento individual solo pueden realizarse desde la proximidad. La
proximidad a las personas y a su tarea constituye un requisito de eficacia. Todo
lo dicho pone de relieve la centralidad de los directivos.
D. LA EVALUACION DEBE SER CONSIDERADA COMO UNA PARTE DE UN

CICLO INTEGRADO DE GESTION DEL RENDIMIENTO, ORIENTADO
PRINCIPALMENTE A LA MEJOR DE ESTE.
El rendimiento laboral, desde el ángulo de las percepciones de los actores en
presencia, como un proceso de ajuste entre dos papeles: un papel esperado y
un papel realizado o desempeñado. Es decir, de las personas que forman parte
de su unidad o equipo, bajo su dependencia inmediata, no nos resultara difícil
derivar algunos requerimientos de gestión.
a) Gestionar la comunicación.
b) Gestionar el compromiso.
c) Observar, seguir y apoyar el rendimiento.
d) Evaluar para mejorar.
LAS CONDICIONES ORGANIZATIVAS EXIGIDAS PARA EL BUEN

FUNCIONAMIENTO DE SISTEMAS DE GESTION DEL RENDIMIENTO.
El énfasis en el acierto de la medición conducía, como antes se dijo, a los expertos y

estudiosos a considerar prioritariamente los problemas relacionados con los
instrumentos y técnicas más adecuadas para garantizar el rigor, fiabilidad y validez de
las evaluaciones. Estas condiciones tienen que ver con la exigencia de un grado
adecuado de maduración y desarrollo de capacidades internas. En donde se concentran
fundamentalmente en tres campos.
Primera condición. Desarrollo de la dirección estratégica.
Si el rendimiento laboral debe ser visto como contribución de las personas al logro de
las prioridades organizativas parece claro que la definición y concentración de tales
prioridades constituye un riquísimo ineludible para poder identificar y promover aquel en
cada caso. Tendrán sin duda una parte del camino recorrido.
En las organizaciones públicas, esta condición plantea obstáculos adicionales que

deben sumarse a las dificultades propias del desarrollo de estos enfoques de gestión.
La existencia de esta dificultad no justificaría la renuncia a afrontarla. No hay atajos que

permitan valorar positivamente la gestión de las personas.
Segunda condición. Desarrollo de la función de recursos humanos.
En muchas organizaciones la función de recursos humanos presenta todavía grandes

carencias. Los grandes subsistemas o no se han desarrollado del todo o lo han hecho
de manera inercial y rutinaria sin responder a prioridades precisas ni incorporar
innovaciones significativas.
a) Una función inteligente

b) Una función técnicamente cualificada.
c) Una función descentralizada.
Tercera condición. Desarrollo de la función directiva.
Básicamente apuntamos a la concurrencia en los directivos de la organización de dos

características o atributos que se relacionan con su motivación y con su cualificación.
 La implicación directa
 La capacitación directa.
CONCLUSIÓN
Evaluar el rendimiento laboral es una parte irrenunciable de la gestión de las personas

que las organizaciones del sector publico necesitan incorporar a sus pautas de
funcionamiento. Dicho esto, hay que añadir que diseñar y aplicar buenos sistemas de
ER n es una tarea fácil.

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La valoración del funcionamiento real de los sistemas de ER por parte de sus

LOS FALLOS COMUNES DE LA EVALUACION DEL RENDIMIENTO.

Algunas críticas al funcionamiento de los sistemas son comunes a toda clase de

 Las políticas de recursos humanos suelen hallarse fuertemente centralizadas y

DE LA EVALUACION A LA GESTION DEL RENDIMIENTO.

Las expresiones más actuales en la literatura de la GRH hablan preferentemente de

A. EL ENFASIS DEBE PONERSE EN LA MEJORA DEL RENDIMIENTO DE LAS

B. PARA LA GRH, EL RENDIMIENTO INDIVIDUAL DEBE ENTENDERSE COMO

C. SOLO LOS DIRECTIVOS ESTAN EN CONDICIONES DE GESTIONAR EL

D. LA EVALUACION DEBE SER CONSIDERADA COMO UNA PARTE DE UN

LAS CONDICIONES ORGANIZATIVAS EXIGIDAS PARA EL BUEN

El énfasis en el acierto de la medición conducía, como antes se dijo, a los expertos y

Primera condición. Desarrollo de la dirección estratégica.

En las organizaciones públicas, esta condición plantea obstáculos adicionales que

La existencia de esta dificultad no justificaría la renuncia a afrontarla. No hay atajos que

Segunda condición. Desarrollo de la función de recursos humanos.

En muchas organizaciones la función de recursos humanos presenta todavía grandes

a) Una función inteligente

Básicamente apuntamos a la concurrencia en los directivos de la organización de dos

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