UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO-PUNO

Facultad de Ciencias Administrativas-2014-B.

Escuela de Postgrado de Ciencias Contables y de
Administración
Maestría en Contabilidad y Administración 2020-2021
Asignatura: Comportamiento Organizacional
Asignatura: Docente:
Comportamiento Organizacional Dr. Egard Pintado Pasapera
(2020-2021)

DR. EGARD ALAN PINTADO PASAPERA

PRODUCCIÓN INTELECTUAL
 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO-PUNO
Facultad de Ciencias Administrativas-2014-B.
Escuela de Postgrado de Ciencias Contables y de
Administración
Maestría en Contabilidad y Administración 2020-2021
Asignatura: Comportamiento Organizacional

Lectura N° 1
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Comunicación estratégica:
Gerencia y Conducción del Talento Humano
Asignatura: Docente:
Comportamiento Organizacional Dr. Egard Pintado Pasapera
(2020-2021) Especialista en CO.

La comunicación es la transferencia de información de una persona a otra, es el

principio y fin de la vida. La comunicación es el todo en el hombre, la sociedad,
complemento ideal, lo imprime y lo revela. La comunicación como elemento vital para
la productividad es esencial en todos los procesos de la administración, es un proceso
cooperativo y corporativo, de mutua participación que busca la productividad
mejorando estratégicamente la comunicación con los trabajadores y empleados. Si no
hay una adecuada comunicación será imposible que los empleados sepan que hacen
sus compañeros, que la dirección reciba información y que lo jefes o supervisores y
líderes de equipos giren instrucciones.

Etimológicamente, la palabra “comunicación”, viene de la voz latina

“comunicare”, que quiere decir hacer a una persona participe de algo. 1. Si nos
remontamos a los primeros tiempos de la humanidad, podremos intuir que desde sus
inicios, ya existía la comunicación. Esto nos demuestra que no solo es preciso la
palabra para poder “hacer a una persona participe de algo”.

El hombre de la edad de piedra manifestó de algún modo sus deseos, sus

necesidades, sus alegrías, sus dolores, sus sorpresas y otros estados de ánimo. Y
seguramente fueron sus gritos, gestos o ademanes de los que se valió como lenguaje
para poder vivir y subsistir a través de miles de años, formando con el tiempo,
agrupaciones sociales, como tribus, clanes, comarcas, pueblos, para llegar a nuestros
días con la palabra y la escritura como instrumentos sensoriales de comunicación
social.

1
COMUNICACIONES Y RECURSOS HUMANOS. Quintana Otiniano Maria. Pag. 8
 En la época de los griegos ya existía un concepto filosófico de la comunicación,
Aristóteles (384 – 322 a A.C.) estableció sus elementos.
En las épocas modernas y contemporáneas, surgieron estudiosos como D. Berlo que
encuadra la comunicación dentro de ciertos lineamientos lógicos. La comunicación
puede ser individual o colectiva. Está presente, entre persona y persona, de grupo a
grupo, o de persona a masa. El periodismo, la radio, la TV., los carteles y otros
elementos publicitarios, también constituyen medios de comunicación.

Por su importancia la comunicación eficaz tiende a alentar un mejor

desempeño y una mayor satisfacción laboral. La gente comprende mejor sus labores y
se siente más involucrada en ellas. La comunicación abierta, sin duda alguna, es mejor
que la comunicación restringida. El proceso de Comunicación bidireccional es el
método por el cual el emisor establece contacto con un receptor por medio del
mensaje. La mayor parte de las actividades de relación y del comportamiento humano,
se basan en la comunicación, sea esta formal o informal, influye sobre la vida personal,
social y de organización en todo individuo. La buena comunicación dentro de la
empresa consiste en algo más que conocer simplemente “unos cuantos trucos” para
manejar en la mejor forma el lenguaje. Es un proceso vital para los otros procesos de la
administración, dirigidos a conseguir resultados mediante las personas. 12

En cuanto al objetivo general de la comunicación. Cuando en una organización

las comunicaciones son deficientes, los planes y su coordinación se encuentran en
serio peligro. Solamente de personas bien informadas, se podrá esperar la realización
inteligente de su trabajo. Es común observar y comprobar que los subordinados
comenten errores porque sus superiores no les han dado la suficiente información
para la ejecución de su labor. De igual manera, los mandos superiores suelen
equivocarse porque se posesionan de tal manera de su rango que no conciben la
importancia de la opinión de sus subordinados; en la fase de “saber escuchar”, de
tanta trascendencia en el proceso de la comunicaron. Esta carencia en las
comunicaciones llega a crear verdaderas “fronteras de hielo” en los diversos niveles de
la comunicación de donde proviene la suspicacia, la falta de entendimiento, la carencia
de una real corporación entre personas que tienen un interés mutuo y buscan un
beneficio común.

Aun, si la comunicación no es planeada, organizada y ejecutada como política

formal por los niveles de dirección, esta se da .sin embargo se hará más efectiva y
clara, si se diseña con los propósitos específicos de:

 Propiciar acción y cooperación.

 Resolver problemas y facilitar la toma de decisiones.
 Mantener bien informados s todos los integrantes de la organización.
 Reforzar la identificación del problema con los propósitos de su empresa.
 Integración.
 Detectar problemas, sugerir soluciones, incentivar la creatividad.
 Informar sobre los avances de la organización.
 Promover el intercambio social y proporcionar reconocimiento.
2
COMUNICACIÓN Y RECURSOS HUMANOS. Quintana OTINIANO, Maria. Pag. 10
  Lograr óptimas relaciones humanas, motivar a los trabajadores.

Los objetivos específicos, se derivan normalmente de los fines que persiguen esta y
se traducen en “estructura” y “proceso”. Como estructura, la organización está dada
por la distribución y la disposición funcional de sus partes; debe ser conceptuada como
el modelo deseado, real y permanente.
Como proceso, pretenderá o que la ubicación de la organización entre el individuo y la
sociedad, entre las condiciones ambientales y las expectativas del hombre posean
rasgos que les sean muy propios. Elementos de una estructura orgánica:

 Objetivos.
 Características.
 Estructura funcional.
 Estructura de las comunicaciones.
 Estructura de autoridad.
 Estructura física y comportamiento del personal.

Comunicación estratégicamente asertiva, significa expresar con confianza lo que se

pretende, lo que se piensa, se siente y se cree, considerando. Por ello, es de suma
importancia el receptor para emitir un mensaje debe estructurarlo pensando y
utilizando los códigos (signos y símbolos) que generalmente emplea el receptor. Es una
comunicación interpersonal, directa, grata y disponible transmite y decepciona el
pensamiento, los hechos, creencias, actitudes y sentimientos que producen una
respuesta. La comunicación permite la expresión del talento de las personas. Quienes
viven con problemas no resueltos difícilmente pueden expresarse con libertad,
sinceridad y seguridad. El emisor tendrá la sabia consideración de utilizar- en la
conversa- los códigos comunicacionales comúnmente utilizados por el niño, el anciano,
en razón del género, lo gerentes, los empleados, los obreros, etc. Contrariamente será
poco entendible.
 ICEBERG ORGANIZACIONAL:Capitalizando el Potencial Humano

ASPECTOS FORMALES
Sí (Manifiestos)
Metas,Reglas,
Normas, Funciones Autómata, mecánico,
Tecnología, Decisiones, dependiente,sumiso
clientes, actividades Disonancia-frustración

Habilidades, destrezas,
No Potencialidades, aptitudes,
Actitudes, Sentimientos,
Conflictos, Aspiraciones,
Seguro, auténtico,
Comunicación,
creativo, trascendente,
Condicionamiento.
conductor, impulsor,
ASPECTOS OCULTOS progresista.
(Reprimidos) Gerente líder

Modelo de Interrelación en la comunicación.

a. Modelo de cuello de botella. A. formación sale del nivel más alto y es enviada
a niveles más ejecutivos donde es filtrada y depurada.

b. Modelo estrella. Toda la información es centralizada por una persona.

Transmite la información en forma periférica y no permite el intermedio de
los medios

c. Modelo de cadena. Permite la interrelación de dos miembros con la

dirección.

d. Modelo circular. Permite que la información llegue a todos los miembros de

la organización y que nadie quede al margen.3

Proceso de Comunicación.

La comunicación puede describirse como un proceso mediante el cual se codifica y

se transmite un mensaje a través de algún medio a un receptor que codifica el mensaje
y transmite después algún tipo de respuesta al emisor. El proceso de comunicación
implica compartir un significado común. La comunicación se, ver anexo (1), se inicia
con:

3
COMUNICACIONES Y RECURSOS HUMANOS. Quintana Otiniano María. Pag. 13
 Un emisor, es una persona, un grupo o una organización que tiene un mensaje
que compartir con otra persona o grupos de personas. Los ejecutivos, los
gestores subalternos, los trabajadores, los departamentos e incluso la propia
organización puede ser el origen o fuente del mensaje. Los ejecutivos han de
comunicarse con el consejo de administración, con los gestores de alto nivel y
con grupos y personas externas a la organización, como son los accionistas, los
reguladores y los clientes. Los gestores han de comunicarse con los gestores de
otros departamentos, con superiores, con subordinados, con los clientes y con
los proveedores. Los empleados han de comunicarse con sus superiores, con
los clientes y con sus compañeros de trabajo. Así podríamos seguir
indefinidamente. Lo que hay que resaltar aquí es que cada miembro de la
organización es una función emisora con un mensaje a comunicar a otras
partes internas o externas.

 Un mensaje, en una idea o experiencia que un emisor quiere comunicar. Los

mensajes pueden emitirse en forma verbal o no verbal. Por ejemplo, si un
gestor desea comunicar un proceso a un trabajador puede hacerlo de diversas
maneras: explicando el proceso, ilustrándolo como un ejemplo o entregándole
la explicación por escrito. El punto esencial estriba en presentar el mensaje de
tal forma que el gestor pueda transmitir al trabajador el significado pretendido.

 Codificar, el mensaje convirtiéndolo en conjunto de símbolos que representan

ideas o conceptos. La codificación traduce las ideas o conceptos en un mensaje
codificado que va hacer transmitido. Se emplea los símbolos (lenguajes,
palabras o gestos) para codificar las ideas en forma de mensajes que otras
pueden emplear. Al codificar un mensaje, el emisor a de utilizar símbolos que
sean familiares para el receptor potencial. La persona que ha de comunicar un
mensaje debería conocer a su audiencia, presentándole el mensaje en un
lenguaje que esta puede captar. Una compañía de informática que prepare una
presentación en una campaña de ventas dirigidas a una audiencia carente de
conocimientos técnicos, debería asegurarse de que su presentación se escriba y
se realice utilizando palabras y gráficos con los que la audiencia este
familiarizada. Refiriéndose a conceptos, el emisor debería empleara los mismos
símbolos que el receptor utiliza cuando se refiere a dichos conceptos, evitando
el empleo de símbolos que puedan tener más de un significado.

 Medio de transición, (un medio de transportar un mensaje codificado desde la

fuente hasta el receptor). El escrito sobre el papel, las vibraciones del aire
producidas por las cuerdas vocales y las ondas emitidas por medios
electrónicos como la radio y las señales de TV son ejemplos de medio de
transmisión. Si el emisor transmite el mensaje empleando medios de
transmisión inadecuados es posible que su mensaje no llegue a los receptores a
los que estaba destinados. En las organizaciones se emplean memorandos,
reuniones, sistemas de recompensas, declaraciones de políticas, programas de
producción y muchos otros medios de comunicación para sus miembros.
Algunos de ellos no siempre serán los más apropiados.
  Decodificación, es el proceso mediante el cual el receptor interpreta los
símbolos (mensaje codificado) enviados desde la fuente, convirtiéndolos en
conceptos e ideas. Es infrecuente que el receptor decodifique exactamente el
mismo significado que el emisor codifico.

 El Ruido, (interferencia que afecta alguna o a todas las etapas del proceso de la
comunicación). El ruido puede proceder de diversas fuentes, como de mensajes
contradictorios, de malas interpretaciones, de interferencias radiales, de
imprecisión defectuosa o de empleo de símbolos ambiguos o poco conocidos.
Hablarle a gritos a un subalterno puede producir ruidos, incluso si el superior
utiliza palabras familiares para transmitir su mensaje. El ruido puede producirse
en cualquier punto del proceso de comunicación.

 Retroalimentación, (es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. En el

proceso de retroalimentación, el receptor se convierte en emisor o fuente de
un mensaje dirigido al emisor o fuente original, que se convierte a su vez en
receptor. Así pues, la comunicación puede concebirse como un proceso cíclico,
como (el anexo 1). Es posible, sin embargo, que la retroalimentación no tenga
lugar de inmediato. Por ejemplo, un fabricante de artículos de consumo
pueden dar publicidad a los beneficios de un determinados productos (el
mensaje) sin que el consumidor compre de inmediato el producto
(retroalimentación), no haciéndolo sino hasta un tiempo más o menos
prolongado despides de haber recibido el mensaje. La retroalimentación es
necesaria para la comunicación de doble dirección en las organizaciones. La
calidad deseada se logra con mayor facilidad cuando las personas se comunican
entre sí y trabajan en mutua cooperación. Los empleados que no pertenecen al
nivel de gestión suelen ser los quemas cerca están de los problemas de gestión,
de os proveedores y de los usuarios. Si no son capaces de proveer
retroalimentación, los gestores se verán privados de información muy valiosa.

 Capacidad De Canal, el proceso de comunicación tiene una capacidad de canal,

que es un límite en el volumen de gestión que es capaz de manejar
eficazmente. El componente menos eficiente del proceso de comunicación es el
que da la medida de la capacidad del canal. Tratándose de la comunicación
verbal hay un límite en la velocidad con que una fuente puede hablar de la
velocidad con que un receptor puede decodificar. Si un gestor transmite más
de un mensaje, es probable que el proceso de comunicación no sea totalmente
eficaz, ya que es posible que al audiencia( los receptores) no logre decoficar
todos los mensajes al mismo tiempo, especialmente si son incoherentes entre
sí. Por ejemplo, al gerente de una sucursal bancaria hablan a los cajeros lo
importante que son los clientes y aprovechan la ocasión para decirles que
deben cerrar a tiempo sus ventanillas para que la gente no les impida cuadrar
sus cuentas y marcharse a casa oportunamente. El resultado será que se
formaran filas más largas al acercarse a las horas de cierre y que los cajeros
nuevos no captaran el mensaje sobre la importancia de los clientes. 4

4
CALIDAD Y COMPETITIVIDAD. Crosbi Ibancevhi. Pag 502
Elementos que intervienen en la comunicación.

Para que la comunicación pueda definirse como el proceso de transmitir

información a otros. Para que el proceso sea completo, debe tener los siguientes
elementos:

 Fuente o transmisor: este primer elemento está condicionado a

ciertas características que debe reunir el emisor o comunicador. Entre
ellos las habilidades para poder hacerse entender; las actitudes,
conocimientos, el sistema social o idioma que domina el emisor y su
cultura. Del mayor o menor grado en que se utilicen estos factores, la
comunicación tendrá determinada influencia en el receptor.
 Mensaje o la idea: Constituye el segundo elemento y reúne
ciertas condiciones: El contenido del mensaje que debe ser claro,
preciso, y sencillo, el código que se emplea teniendo en cuenta que (el
lenguaje oral), es solo uno de los códigos que utilizamos para expresar
nuestras ideas.
 Canal o medio: Es el elemento fundamental en el proceso de la
comunicación, es el vehículo, el portador y sirve para presentar o
conducir el mensaje. Los medios pueden ser: orales, escritos, gestuales,
movimientos corporales, etc.
 Receptor: Este elemento dentro de la comunicación juega un
rol importante, la comunicación no será completa si el receptor no
reúne las mismas características que la fuente o emisor, o por lo menos,
condiciones, conocimientos, sistema social y cultural; en caso contrario,
el mensaje no llegara en toda su intensidad o no será entendido.
Establecidos los elementos principales, otros autores toman en cuenta un 5to
elemento denominado la investigación, que tiene por objeto evaluar los resultados del
mensaje. Sin embargo, estudios modernos agregan un último elemento en el proceso
de la comunicación que es la verificación o retroalimentación.
El comunicador o iniciador de toda comunicación, debe determinar con lógica lo
siguiente:

o ¿Qué es? Lo que desea que “sepa” el receptor de la comunicación

después de recibido el mensaje.
o ¿Qué es? lo que desea que “sienta” el receptor, luego de haber sido
expuesta la comunicación.
o ¿Qué es? Lo que quiere que otras personas no expuestas directamente a
la comunicación, sepan y sientan acerca de ella.
Solamente cuando el emisor sea consciente de la realidad y el propósito de esas tres
interrogantes dominara, con claridad el propósito de la comunicación.
 Liderazgo y Comunicación estratégica: Implicancias

EMISOR
Codificador Mensaje Canal Decodificador
RECEPTOR
FIDELIDAD
RETROALIMENTACI ÓN CONTINUA

Racionalización - Asertividad - Autocontrol

IDEA / PENSAMIENTO

VERBAL – ESCRITA – GESTUAL - SEÑAL - PRESENCIA

PERSONALIDAD: Conductas Vicarias - Valores agregados

Elección de un medio de comunicación.

La elección de los medios es un aspecto crítico para la comunicación eficaz. Un

medio de comunicación es el conducto o canal a través del cual se transmiten los datos
y su significado. Entre los medios de comunicación más frecuentes figura la
comunicación cara a cara, por teléfono y por escrito. Los gestores deben determinar el
medio que han de emplear para enviar y recibir información.
Supóngase, por ejemplo que el director de ventas quiere comunicar un plan de
compensación al personal de su departamento. ¿Cómo le comunicará el nuevo plan?
¿Qué medio debería emplear? ¿Será mejor hacerlo por carta, por medio de un
memorando, mediante presentaciones orales, llamadas telefónicas o por algún otro
medio? La respuesta a estas preguntas incidirá probablemente en el éxito del nuevo
plan de compensación. Un factor a destacar es la riqueza de los medios (la capacidad
de los medios para transmitir datos). Hay medios más ricos que otros; es decir, un
medio puede tener una mayor capacidad de transferencia de datos que otro.

La capacidad de transferencia de datos se refiere a la medida en que un medio

puede transmitir datos eficaz y eficientemente. Así pues, entre otros criterios para
determinar que medios son mejores será su riqueza o eficacia relativa, tenemos:

o Para la capacidad del medio para una retroalimentación adecuada.

o Sus posibles usos múltiples, como son el de audio y el visual.
o La medida en que el mensaje puede personalizarse.
o La variedad de lenguaje que pueden emplearse, como el lenguaje
natural y corporal
La comunicación cara a cara es, sin duda, el medio más rico, ya que su
retroalimentación es la más rápida, pueden utilizarse señas tanto de audio como
visuales, el mensaje es personal y pueden usarse diversos lenguajes. Por el contrario,
los medios numéricos formales, como las salidas impresas de ordenador, son los
menos ricos, ya que su retroalimentación es muy lenta y su capacidad de transferencia
de datos se limita a la información visual. Supóngase ahora que el director de ventas
decide que el medio más eficaz para informar al personal sobre el nuevo plan de
compensación es la comunicación cara a cara. El significado de la palabra hablada, el
ritmo, el tono y la fuerza del mensaje verbal y la expresión facial pueden combinarse
para proyectar un mensaje simple y poderoso. Cada vendedor tendrá oportunidad de
ver a su director, oír su mensaje, interpretarlo y dar y recibir retroalimentación. Esta
parece ser la mejor manera de asegurar el éxito del nuevo plan. Lamentablemente, los
vendedores se cuentan por miles en los diferentes países del mundo. La comunicación
cara a cara con todos ellos es, imposible.

Aparte de la riqueza, hay que tener en cuenta otros factores al seleccionar un medio
de comunicación, tales como:

En primer lugar, hay que sopesar la relación entre el coste y la velocidad de

transmisión del medio y entre el coste y su eficacia global. Una llamada telefónica, por
ejemplo puede ser el medio más rápido y eficaz si el factor crítico es la velocidad,
incluso a sabiendas de que es mucho más económico enviar una carta. Algunos
mensajes causan mayor impacto cuando se comunican en persona. Comunicar
personalmente un ascenso, o en persona y por carta conjuntamente, puede causar un
gran impacto.
En segundo lugar, el propósito de la comunicación influye en la elección del medio. Si
lo que hay que transmitir es información técnica o cuantitativa, el medio más eficaz
será probablemente el medio escrito.
En tercer lugar, al elegir un medio, debería tenerse en cuenta hasta qué punto se
requiere la interacción. El comentario sobre la evaluación del rendimiento puede
hacerse por escrito, pero si se realiza en una reunión cara a cara, puede producirse un
intercambio de preguntas y de retroalimentación cuyo resultado sea la compresión
mutua.
En cuarto y último lugar, la capacidad del receptor influye mucho en la elección del
medio. Un receptor que olvide fácilmente lo que se le ha comunicado verbalmente,
puede necesitar recordatorios escritos que le orienten para el futuro.
En resumen, la elección del medio dependerá de cada situación específica. Algunas
situaciones pueden demandar la comunicación de palabra, otras la comunicación por
escrito, e incluso otras pueden demandar una combinación de ambas. Hay que elegir
siempre l medio de comunicación que mejor transmita el mensaje a la audiencia a la
que va dirigido. 5

En cuanto a las estrategias para la elaboración del mensaje.

La opción informativa

5
CALIDAD Y COMPETITIVIDAD. Crosbi Ibancevhi.. pag. 510
El proceso para seleccionar el tema del mensaje, requiere del análisis de la propia
intención y de las personas a quienes nos dirigimos, ¿qué es lo que queremos decir?,
simplemente ¿queremos presentar información? Deseamos hacer algo con la
información, la intencionalidad del alejamiento del mensaje. Convencer a la gente para
que haga algo o para que adopte una actitud distinta. Una clara reflexión respecto a las
intenciones que deseamos alcanzar, nos servirá para determinar el tipo de opción que
debemos utilizar al elaborar el mensaje. Cuando no se desea influir en las personas,
sino más bien permanecer en terreno neutral, únicamente presentar información, la
opción a utilizar será la estrictamente informativa, encaminada hacia la claridad e
interés del mensaje.

Antes de decidirnos a utilizar la opción informativa, debemos hacernos algunas

suposiciones. Podemos pensar que las personas a quienes nos dirigimos, desean
escucharla porque:

 No tienen un conocimiento completo sobre la información que se les va a

propalar.
 No tienen ninguna información sobre lo que se les va a presentar.

Si las personas están totalmente al tanto de la información, no es importante elegir la

opción informativa, porque en cualquier situación, la información respecto a algo que
se conoce no vale la pena como información. En otras palabras, las personas no están
dispuestas a oír una repetición de la verdad obvia y común. Justamente es la
información desconocida la que hace que se le preste atención.

El proceso para hacer el mensaje informativo y que éste resulte comprensible para las
personas, exige:

 Primero, reconocer que el nivel de complejidad estará determinado por la

cantidad de información necesaria para que el personal entienda un concepto
singular o para que desempeñe alguna tarea.
 Segundo, reconocer que la claridad estará determinada por la forma en que se
demuestre la relación entre un segmento de información y otro. Este proceso
de síntesis constituye un factor importante que debe considerar el
comunicador.
 Tercero, la claridad puede estar determinada por la información que se decida
descartar. Quizá la tarea más difícil de todas, es saber qué información no es
importante para comprender el mensaje.

¿Comunicación persuasiva y/o informativa?

Para diseñar un mensaje informativo, se hace la distinción únicamente con el fin de

excluir elementos que lo harían “persuasivos”, porque un comunicador con intención
persuasiva tiene un deseo consciente de influir en las actitudes de las personas. Un
comunicador con intención informativa rechaza conscientemente el deseo de influir en
las actitudes de las personas.
Ejemplo:
Afirmación Informativa
“está lloviendo””
Intención: simplemente la de participar una información
Afirmación Informativa que lleva hacia la persuasión.
“está lloviendo muy fuerte”
Intención: La intención al decir “muy fuerte” puede ser informativa, pero su efecto
tiene un mayor impacto en el comportamiento del oyente.
Afirmación Persuasiva
“está lloviendo tan fuerte que se debe permanecer en casa”.
Intención: La intención de esta afirmación es un intento claro de “orientar” el
comportamiento de las personas.

El mensaje con Opción Persuasiva

La opción persuasiva se utiliza cuando buscamos influir, modificar u orientar las
creencias de los demás, o cuando se intente ganar apoyo. El proceso para elaborar el
mensaje utilizando la opción persuasiva deberá:

 Primero, tratar de localizar los puntos de acuerdo y los puntos en

desacuerdo. Estos puntos se pueden establecer mediante preguntas y
una pequeña investigación que nos llevará a encuadrar la posición del
mensaje. La posición que se tome, debe formularse en una afirmación
con palabras muy claras, llamada proposición.
 Segundo, elaboración de un patrón persuasivo. La introducción del
mensaje debe atraer la atención y aclarar la posición que se sostiene.
Entonces, el mensaje debe elaborarse sobre la base de las necesidades
de cambio o las ventajas de la posición propuesta, la solución debe
presentarse apoyada en la lógica y en afirmaciones relativas a su
funcionalidad.
 Tercero, seleccionar una conclusión que sea la más apropiada para el
mensaje, las opciones son:
a. El resumen: Se puede presentar un resumen de todos los
puntos principales del mensaje, haciendo referencia
particular a los elementos claves del problema y a las áreas
de solución.
b. Énfasis de una necesidad o ventaja: Se puede seleccionar
como conclusión el punto más importante y la eliminación
del resto del mensaje puede tener un gran impacto.
c. Énfasis en lo práctico de la solución: Con frecuencia, la
aceptación de las ideas presentadas o el rechazo de las
mismas, dependerá de su sentido práctico.
d. Llamado a la acción. Quizá la conclusión más difícil de
presentar es el llamado a la acción. Aquí se obliga al personal
a hacer algo, ya sea inmediatamente o en un futuro no muy
lejano. Se trata de lograr la participación del personal.
e. Repetición de la introducción. Si para empezar se opta por
una afirmación de impacto o por una cita, puede ser
 adecuado terminar con la misma afirmación. Este método es
eficaz como un recurso que otorga un sentido de unidad al
mensaje total. 6

El mensaje con Opción Lógica.

La opción lógica es el aspecto analítico de la elaboración del mensaje. Dicha

opción se emplea para aclarar puntos ver y hacer conexiones entre la información y las
ideas que aclaren algún punto de controversia.
El comunicador que elige la opción lógica puede además lograr otros resultados, a
saber:

a. Primero, puede demostrar que existe un orden en la

estructura del mensaje, por lo que aumenta su credibilidad.
b. Segundo, su preparación y enfoque estructurado
proporciona guías para tomar decisiones, después de
considerar todas las alternativas del tema.
c. Tercero, el análisis producirá conclusiones
interesantes, una vez que se hayan juntado los puntos
relacionados.

Por otro lado, cuando una conclusión interfiere con otra, surge la duda, es más difícil
tomar decisiones y predomina la confusión. En consecuencia, la situación de
controversia favorece la aparición de la opción lógica. El objetivo primario para usar la
opción lógica, ya sea al planear, estructurar o evaluar el mensaje, es el proporcionar
medios para establecer conexiones del análisis de las ideas a las conclusiones. La
opción lógica proporcionará el eslabón de conexión.

En el proceso para elaborar el mensaje utilizando la opción lógica se deberá seguir el

siguiente procedimiento:

 Colocar al principio los argumentos más fuertes.

 Elegir de dos a cuatro argumentos subordinados, que sean importantes, para
apoyar el contenido principal.
 No omitir nunca ningún punto que tenga que ver con el argumento más fuerte
de la oposición.
 Si el personal no está consciente de la importancia del problema, primero
analícelo y después proponga la solución.
 Si el personal está consciente del problema y de su importancia, primero
presente la solución y después las ventajas. 7

El mensaje con Opción Psicológica.

Los enfoques psicológicos para entender el comportamiento humano son muy

importantes si se trata de desarrollar tanto un clima de comunicación como un
6
COMUNICACIONES Y RECURSOS HUMANOS. Maria Quintana Otiniano. Pag 22
7
COMUNICACIONES Y RECURSOS HUMANOS. Maria Quintana Otiniano. Pag. 24
mensaje eficaz. Debemos entender que las percepciones distorsionarán, enfocarán y
cambiarán las cosas de acuerdo al carácter único de cada individuo. Las actitudes y los
valores proporcionan la base a partir de la cual se pueden desarrollar los puntos de
vista y las necesidades de las personas para ayudar a designar los recursos.

En el proceso para elaborar el mensaje utilizando la opción psicológica se deberá tener

en cuenta que se puede elegir uno o más de los siguientes enfoques psicológicos para
mejorar el mensaje.

 Identificación: esta opción es el recurso de identificarse con las creencias de los

individuos. Empatía.
 Ámbito común y credibilidad: el uso del enfoque que alude a un ámbito común
se refiere al individuo con aquellas cosas que le son afines (dentro de su
entorno) y el comunicar de alguna forma los une, y le da mayor credibilidad al
mensaje.
 Repetición y reafirmación: cuando algún mensaje se repite con relativa
frecuencia, se produce un fuerte efecto psicológico de existencia.
 La visualización: es el acto en que el comunicador trata de lograr que las
personas mediante su imaginación se coloquen en una situación similar a la
que se menciona.

Estrategias para una comunicación altamente efectiva.

La comunicación exitosa es aquella que posibilita con mayor grado de certeza y

fidelidad el propósito, los fines de la comunicación. El emisor habrá de planificarla
asertivamente respondiendo prioritariamente a las incógnitas siguientes: : ¿Cómo
promover confianza y empatía con el receptor?, ¿Qué es lo que pretende transmitir el
receptor?, ¿Qué criterios debe considerar para estructurar previamente el mensaje
que se quiere transmitir?, ¿Qué códigos de comunicación debe emplear?, ¿Cómo y qué
debo hacer para enviar el mensaje al receptor?, ¿Qué es lo que finalmente el receptor
debe sentir?, ¿Por qué y qué recursos, medios y materiales se deben emplear?, ¿Cuál
es el momento más oportuno para iniciarla?

 Busque aclarar sus ideas antes de comunicarse con alguien.

Mientras más sistemáticamente analicemos el mensaje o las ideas que
habrán de comunicarse, más claros y seguros serán sus objetivos.
Muchas comunicaciones fallan porque su planeamiento ha sido
inadecuado.
El buen planeamiento debe tomar en cuenta los objetivos del mensaje,
las actitudes de quienes recibirán la comunicación y de aquellos que se
verán afectados por ella.8

 Examine el verdadero propósito de cada comunicación

Antes de comunicar, pregúntese a sí mismo que desea lograr realmente
su mensaje: obtener información, iniciar una acción, cambiar la actitud
de otra persona? Identifique con claridad su objetivo; lo más importante
8
COMUNICACIÓNES Y RECURSOS HUMANOS.Maria Quintana Otiniano. Pag. 26
 del mensaje y después adapte su lenguaje, tono y estrategia en su
enfoque, para que logre el objetivo propuesto. No trate de conseguir
demasiado en cada comunicación. Mientras más claro sea el enfoque de
su mensaje, más grandes serán sus posibilidades de éxito.
 Tome en cuenta los factores físicos y humanos siempre que vaya a
comunicar.
El significado y el propósito no llegan solamente a través de las
palabras. Muchos otros factores influyen en el impacto total de una
comunicación. El emisor debe estar consciente del ambiente general en
que va a realizar su comunicación. Tome en cuenta el sentido de la
oportunidad del mensaje, es decir, las circunstancias bajo las cuales
hará su anuncio o dará a conocer una decisión. El factor físico de la
comunicación, el clima social que prevalece en las relaciones de trabajo
en la empresa o departamento, el tono de la comunicación, las
costumbres y el modo en que debe transmitirse la comunicación para
que consiga lo que el auditorio espera recibir de ella. UD. debe ser
consciente del ambiente ideal en el cual debe comunicar. Como todas
las cosas vivientes, la comunicación tiene que adaptarse al medio.
 Consulte a otros, cuando sea necesario para planear la comunicación
Es conveniente buscar la participación de otros al planear una
comunicación o desarrollar las bases en que ésta deba efectuarse, la
consulta frecuentemente ayuda a darle profundidad y objetividad a su
mensaje. Lo que es más, aquellos que le ayuden a planear la
comunicación, lo apoyarán en forma activa.
 Mientras se esté comunicando, esté alerta acerca de los énfasis y
contenido básico del mensaje
El tono de su voz, su expresión, su receptividad a la respuesta a su
mensaje tienen un impacto tremendo en las personas a las cuales usted
llega con su mensaje. Descuidar estas sutilezas de la comunicación, a
menudo afecta la motivación de quien escucha el mensaje, aún más que
el contenido del mismo.
 Aproveche la oportunidad cuando ésta se presente para transmitir algo
que de valor o beneficio al receptor
El considerar los intereses y las necesidades de la otra persona, el hábito
de tratar de ver las cosas desde el punto de vista de ella,
frecuentemente nos da la oportunidad para transmitirle algo de
beneficio inmediato o a largo plazo. Los trabajadores responden mucho
mejor a un emisor cuyos mensajes toman en cuenta a sus intereses.
 Seguir hasta el fin la comunicación
Para ello es muy importante cerciorarse que la comunicación ha sido
recibida y principalmente que ha sido correctamente comprendida.
 Haga que la comunicación sirva tanto para el presente como para el
futuro.
Aun cuando la comunicación deba tener como objetivo principal llenar
las necesidades de una situación inmediata, si se quiere mantener la
constancia en el interés del receptor, debe planearse, teniendo en
cuenta el futuro. La comunicación debe guardar constancia con
 respecto al interés y las metas a largo plazo. Por ejemplo, no es fácil
comunicarse francamente en cuestiones tales como el rendimiento
deficiente o los defectos de un subordinado leal. El posponer la
comunicación de aquello que es desagradable, hace más difícil la
comunicación y a la larga es realmente injusto para el subordinado y
para la empresa.
 Asegúrese que sus acciones respalden su comunicación.
En el análisis final, la clase más persuasiva de la comunicación no es lo
que usted dice o hace. Cuando nuestras acciones o actitudes
contradicen nuestras palabras, tendemos a descalificar lo que hemos
dicho. Esto significa, para todo emisor, que las buenas prácticas de
supervisión tales como la asignación clara de responsabilidades y
autoridad, retribución justa al esfuerzo y administración sólida de la
política, sirven a la comunicación más que todas las dotes de auditoria.
 Por último, trate no solamente de ser comprendido sino también de
comprender, sea un buen escucha.
Cuando empezamos a hablar, generalmente dejamos de escuchar, por
ello debemos estar “sintonizados” con las reacciones y actitudes no
expresadas de la otra persona. Todavía más serio es el hecho de que
somos culpables, a veces, de la poca atención que ponemos cuando los
otros tratan de comunicarse con nosotros. El saber escuchar es una de
las más importantes habilidades en la comunicación. Necesitamos que
nos concentremos no solamente en los conceptos que la otra persona
está expresando, sino también en los conceptos implícitos, (palabras no
expresadas y propósitos subyacentes) que pueden ser mucho más
significativos. Así pues, debemos aprender a escuchar con el oído
interior si queremos conocer la interioridad del hombre.

Barreras de la comunicación estratégica.

Tanto en las habilidades para la comunicación (nivel individual) como en los

sistemas de comunicación (nivel organizacional) pueden presentarse una serie de
problemas más comunes, los que se clasifican en:

a) Barreras Físicas: elementos e instrumentos (medios) inadecuados para

transmitir el mensaje, distorsionándolo, haciéndolo incomprensible.
b) Barreras Fisiológicas: percepción deficiente en cualquiera de nuestros
sentidos (vista, oído, olfato, tacto, gusto, etc.) una sensación escasa o
deficiente distorsiona el mensaje e impide la retroalimentación.
c) Barreras Semánticas: el no usar o no dominar el mismo idioma que el
receptor, así como el uso de modismos, jergas, jerigonzas extranjerismos,
tecnicismos, o las dificultades que aparecen por causales orgánicas y
psicológicas.
d) Barreras Psicológicas: el prejuicio puede anularse o reafirmarse por la
imagen que previamente el emisor revela en sus actos, gestos, posturas,
 formas de vestir o arreglarse, etc. Lo que genera expectativas a las
creencias del receptor.
e) Barreras administrativas: la estructura organizacional, los circuitos, redes,
patrones e comunicación, ambigüedad en las estructuras, roles, etc.

La comunicación estratégica eficaz permite el entendimiento y posibilita la

retroalimentación deseada, por ende, habrá de planearse, organizarse, ejecutarse y
evaluarse como política formal de la gerencia conductiva organizacional, y diseñada
acorde a los propósitos elementales siguientes:

 Implementar y promover la cultura corporativa, por ende, el buen clima

laboral.
 Promover la cooperación y la dinámica funcional, así como la
optimización de las relaciones interpersonales y laborales.
 Controlar y erradicar las inhibiciones, temores, miedos a efecto de
fomentar los grupos y equipos de trabajo.
 Fomentar y fortalecer los valores y la filosofía organizacional.
 Posibilitar la retroalimentación a través del manejo de los códigos del
receptor.
 Facilitar el conocimiento, la examinación y el acto reflexivo respecto de
las leyes, normas, manuales, dispositivos que rigen la actividad laboral y
organizacional.
 Promover a través del entendimiento la dinámica interactiva.
 Detectar y resolver conjuntamente y facilitar la toma de decisiones.
 Mantener adecuadamente informados a los trabajadores, y dar
respuestas asertivas a sus inquietudes.
 Posibilitar y promover la integración de los trabajadores y empleados,
convirtiéndolos en socios estratégicos.
La comunicación interpersonal.

La comunicación interpersonal es la que se establece entre dos personas,

generalmente frente a frente. Para la comunicación interpersonal pueden también
utilizarse otros medios de comunicación, como el teléfono o el ordenador. Mediante
ella, se desarrolla y se mantienen las relaciones humanas, que son las unidades
sociales básicas de toda organización. Así pues, la comunicación interpersonal es la
piedra fundamental de la comunicación en las organizaciones.

Tipos de comunicación interpersonal.

a. Comunicación oral.

La comunicación oral se produce cuando se emplea la palabra hablada para

transmitir un mensaje. Las conversaciones pueden realizarse personalmente, por
teléfono, o a través de otros mecanismos que permiten a los individuos hablar entre si.
La comunicación oral facilita una interacción inmediata de doble dirección entre las
partes. Muchas reuniones y conferencias en las que participan personas de distintas
procedencias, incluso de diferentes países del mundo, se están realizando a través de
conexiones de TV. de manera que los participantes pueden interactuar personalmente.
El mayor beneficio de este tipo de comunicación es, probablemente, que puede
producirse un intercambio de ideas con una retroalimentación casi inmediata. Puede
formularse preguntas, pueden abrirse debates sobre puntos de vista y asuntos de
interés o pueden establecerse planes de acción o aprobar resolución. La comunicación
oral que se realiza personalmente permite emplear gestos, expresiones faciales y otros
signos emocionales tales como el tono de la voz.
La comunicación oral, dado su carácter inmediato, puede ser de baja calidad. Si, por
ejemplo, una persona se enfada, se introduce ruido en el proceso de comunicación.
Los mensajes que no se codifican apropiadamente pueden no transmitir la idea que se
quería comunicar.
Un gestor apresurado puede dar una instrucción de palabra sin pensar en su resultado.
Si bien la retroalimentación es inmediata, no es menos cierto que puede estar vacía
de pensamiento, deteriorándose así la calidad de la comunicación. Las personas suelen
apresurarse a dar respuestas inmediatas en una reunión cara a cara, cuando de hecho
deberían contenerse hasta tener una propuesta bien meditada. 9

b. Comunicación escrita.

La comunicación escrita es la transmisión de un mensaje mediante la palabra escrita.

Con este tipo de comunicación puede eliminarse el problema arriba considerado. Los
mensajes escritos permiten al gestor pensar sobre el mensaje a enviar, releerlo
cuantas veces haga falta e incluso otros lo revisen antes de enviarlo. El receptor puede
leer con atención el mensaje captando mejor su significado. Los mensajes escritos son
de carácter más permanentes que los orales ya que permiten guardar registros de la
comunicación. Tanto si se trata de un informe extenso como de una nota breve, la
comunicación escrita podrá utilizarse en el futuro como referencia. Muchas veces los
directivos desean representar sus decisiones para posibles defensas legales.
No obstante sus indudables ventajas, la comunicación escrita presenta ciertos
inconvenientes que hacen que los gestores sigan prefiriendo la comunicación oral. Por
ejemplo, la comunicación escrita requiere mas tiempo para su preparación y no se
presta a la interacción ni a una retroalimentación inmediata. Los gestores confían en la
comunicación oral de dos direcciones para resolver rápidamente sus problemas. Se
tarda mucho tiempo expresando las ideas sobre el papel, distribuyendo el mensaje y
esperando respuestas por escrito; una llamada telefónica o una reunión son medios
muchos más rápidos. La comunicación escrita por su misma naturaleza puede
obstaculizar la comunicación abierta 10

c. Comunicación no verbal.

La comunicación no verbal se refiere a cualquier mensaje deliberado o no deliberado

que no es ni escrito ni oral. Pueden citarse como ejemplo los sonidos inarticulados, los
movimientos corporales, las expresiones faciales, la apariencia personal, la distancia o
el espacio. Una cierta mirada, la disposición de los asientos en una reunión o un

9
GERENCIACION DEL TALENTO HUMANO. Egard A. Pintado Pasapera. Pag. 257
10
GERENCIACION DEL TALENTO HUMANO. Egard A. Pintado Pasapera. Pag 254
cambio repentino en el tono de voz pueden comunicar un importante mensaje. Los
mensajes no verbales pueden tener gran fuerza, según la situación en la que se
produzcan. Se ha escrito el silencio por ejemplo como un poderoso mecanismo de
comunicación. El problema de la comunicación no verbal estriba en el hecho de que el
receptor debe conocer los antecedentes específicos de la fuente o su marco de
referencia para poder decodificar el mensaje con exactitud. Por ejemplo, en su primer
día de trabajo un empleado nuevo oye a un gestor gritándole a un compañero de
trabajo. Se sobre salta y le pregunta a un compañero de trabajo si esto ocurre con
frecuencia. Su compañero le cuenta que el jefe es un buen tipo y un buen gestor capaz
de hacer cualquier cosa por uno aunque está todo el tiempo gritando. Oído esto, el
empleado nuevo ya lo ve todo desde otra perspectiva. Por otra parte, imagínese a un
gestor con fama de frió y calmado y que rara vez cambia de expresión, que de repente
dirige una torva mirada a alguien en una reunión.
Los gestores deben reconocer que la comunicación no verbal puede producirse sin
intención de hacerlo. Después de 3 meses en un trabajo un trabajador de informática
llegó a la conclusión de que no le hacia ninguna gracia a su supervisor. Se quedó tan
preocupado que decidió buscar otro trabajo, pero decidió hablar con su supervisor
antes de marcharse.
Le dijo a su supervisor: “Es evidente que he hecho algo que a usted no le ha gustado”.
El supervisor le miro sin dejar entrever ni la más mínima emoción y, sin más
explicación, le dijo al programador que estaba realizando un magnífico trabajo y que
podía esperar un buen aumento salarial en la próxima revisión semestral. Los gestores
han de calibrar el potencial de la comunicación no verbal y han de darse cuenta de que
sin pretenderlo, pueden estar enviando un mensaje incorrecto.
La comunicación no verbal es de particular importancia para las compañías
multinacionales (CMN) que operan en países extranjeros. En diferentes países y
culturas las personas tienen conjunto de símbolos y significados no verbales muy
diferentes. Las señales no verbales como el tacto, el lenguaje corporal y la distancia
personal se emplean de manera diferente en las distintas culturas. Por ejemplo, un
estudio de la frecuencia con que las parejas se tocan en las cafeterías revelo que en
San Juan de Puerto Rico, las parejas se tocaban 180 veces cada hora, en Paris, Francia,
110 veces; en Gainsville, Florida, 2 veces cada hora y en Londres, una sola vez. Los
gestores tropiezan con dificultades de interpretación de la comunicación no verbal
cuando trabajan en países extranjeros. Además no están seguros del mensaje que ellos
mismos pueden estar transmitiendo. Un trato comercial en Japón puede fracasar si un
ejecutivo extranjero rechaza una tasa de te verde durante una visita a una empresa
japonesa. Los representantes que trabajan en un país extranjero deberían recibir una
instrucción apropiada sobre las costumbres no verbales del país. El intercambio global
explica este hecho con mayor detalle.

Escuchar con empatía.

Leer y escribir son dos formas de comunicación interpersonal, pero no son las
únicas. Hablar y escuchar son también formas de comunicación. Tenemos gran
experiencia en hablar, pero escuchar es una forma de comunicación en la que somos
poco expertos.
Diversos estudios han puesto de relieve que el 70% o el 80% de nuestra vida en vigilia
se pasan estableciendo comunicación con los demás. De ese tiempo, el 45% lo
pasamos escuchando. La comunicación no puede tener lugar a no ser que alguien
escuche. Por suerte, escuchar es una habilidad que puede aprenderse y puede
mejorarse. Sorteando las barraras para escuchar con eficacia y desarrollando la
capacidad de escuchar, podemos convertirnos en oyentes empáticos.
Distracciones tales como interrupciones, llamadas telefónicas y trabajos sin terminar
suelen ser barraras importantes para escuchar con eficacia. Eligiendo un ambiente
libre de tales distracciones, mejorara la capacidad de escuchar. Muchos oyentes
pierden la conexión en el transcurso una comunicación. Por ejemplo, si alguien
menciona una palabra que nos suscita ciertas emociones nos distraemos nos
desconectamos del mensaje. Muchos receptores comienzan a debatir un punto
pensando por adelantado y planeando su respuesta. Si esto ocurre, es probable que no
capten el mensaje.
Escuchar no es fácil pero se puede comenzar dedicando tiempo a escuchar a los
demás.
Relájese, trate de inhibirse de cualquier distracción y concentre su atención tanto
mental como física en la otra persona. Haga que su interlocutor se sienta a gusto
adoptando una postura de atención exenta de toda amenaza, mantenido el contacto
de los ojos mostrando en sus ojos una expresión agradable. Se demuestra de este
modo que el oyente esta interesado en lo que se le cuanta.
La comunicación también puede mejorarse dando y pidiendo retroalimentación
constructiva. Si las personas dicen lo que creen que otros desean oír la
retroalimentación tendrá un valor limitado. La retroalimentación sincera sirve para
determinar si el oyente entendió el mensaje. Los oyentes eficaces se concentran en
significado del mensaje, esperan a que termine la comunicación antes de emitir un
juicio responde activamente al que habla y evita centrarse en palabras con carga
emotiva. 11

La retroalimentación.

La retroalimentación es la reacción del receptor ante un mensaje. La

retroalimentación puede ser utilizada por el receptor para asegurarse de que hay una
comunicación efectiva. Por ejemplo, si la reacción del receptor al mensaje es
inapropiada, el transmisor puede concluir que la comunicación fue inefectiva y que
debe transmitirse otro mensaje. Si la reacción de receptor es apropiada, el transmisor
puede concluir que la comunicación fue efectiva (suponiendo, por supuesto, que la
redacción apropiada no fue cuestión de suerte).Dados su alto valor potencial, los
gerentes deben fomentar la retroalimentación cuando sea posible y evaluarla
cuidadosamente.12

LA FUNCION DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

11
CALIDAD Y COMPETITIVIDAD. CAP. 15 COMUNICACIÓN INTERPERSONAL Y ORGANIZACIONAL. CROSBI
IBANCEVHI. Pag. 514
12
ADMINISTRACIÓN MODERNA. Samuel C. Certo. Pag 311
 A lo largo del presente texto se han ido analizando las diversas funciones de
gestión, entre ellas la planificación, la organización y la dirección. Los capítulos
siguientes se centrarán en el control. Se ha subrayado en todo momento la
importancia de la calidad. La gestión es, en gran medida, una profesión que funciona
en base a la comunicación con las personas: la mayoría de los buenos directivos son
buenos comunicadores. Es cierto que los gestores han de poseer las capacidades
técnicas, analíticas y conceptuales que se requieren para desempeñar sus funciones y
desarrollar una cultura que sea congruente con la calidad. Pero la comunicación
constituye parte esencial de todas las demás funciones y procesos de la gestión. Dicho
de otro modo: “En último término, la función del directivo es la comunicación,
indiferentemente de lo variada o especializada que pueda ser la actividad que se lleve
a cabo en un momento determinado”.

Muchos directivos insisten en la comunicación de puertas abiertas como medio para

mejorar la eficacia de la organización y la calidad. El objetivo de mejorar
continuamente la calidad sólo podrá conseguirse si se sobrepone a las diferencias, los
celos, las rivalidades entre individuos y entre departamentos y a las contiendas de
café. La comunicación abierta exige algo más que mantener abiertas las puertas de los
despachos, implica también la accesibilidad de los gestores a los trabajadores, la
interacción diaria con los empleados y el derribo de las barreras y de la resistencia al
cambio. Cuando una organización decide constituir equipos de calidad, la
comunicación se hace esencial. Debe esperarse resistencia al cambio. En este punto, la
comunicación ayuda al personal a asumir el cambio, a trabajar a través del mismo y a
adaptarse a las nuevas maneras de hacer las cosas, tanto si se trata de la integración
de equipos de calidad o de cualquier otro cambio. En resumen, la comunicación
impregna todos los aspectos de la organización, se extiende a cada individuo, equipo o
departamento y a toda relación externa con los clientes, proveedores y competidores.
La organización no puede cumplir sus objetivos sin una comunicación abierta de doble
dirección.13

Facilitación de la comunicación en las organizaciones.

Si bien es cierta que algunas de las barreras para la comunicación no pueden

ser totalmente eliminadas, la comunicación en la organización es susceptible de
mejora. Entendiendo la naturaleza de las barreras y esforzándose en ser mejores
comunicadores, los individuos pueden mejorar el proceso de comunicación. En ciertos
casos, esto puede resultar relativamente sencillo, siendo tal vez suficiente que las
personas rompan con algunos malos hábitos. Pero en otros muchos casos, puede
implicar un proceso largo y exigente.14

Minimización de la resistencia al cambio

13
CALIDAD Y COMPETITIVIDAD. Cap 15 comunicación interpersonal y organizacional .Crosbi Ibancevhi.
Pag. 510
14
CALIDAD Y COMPETITIVIDAD. CROSBI IBANCEVHI. PAG. 521
 Muchos empleados se resisten al cambio creando de este modo una barrera
importante para la comunicación. Si logran minimizar la resistencia al cambio, los
gestores pueden facilitar el proceso de comunicación. De no ser así, la ejecución del
cambio será deficiente y se producirá, a lo sumo, un cambio superficial. En algunos
casos las organizaciones han quedado en peor situación tras un intento de cambio
frustrado por las malas comunicaciones y por la desconfianza.

Los gestores pueden recurrir a varios métodos para minimizar la resistencia al cambio.
Uno de estos métodos consiste en preparar el cambio antes de que se produzca,
mediante la educación y la capacitación. Si se prepara al personal para el cambio, la
resistencia al mismo será menor. Además, si las personas afectadas por el cambio
participan en él, su compromiso con el cambio será más intenso. Es de importancia
crítica apoyar el cambio mientras se está produciendo.

También puede prestarse apoyo al cambio siendo comprensivo, mostrándose buen

oyente y saliendo en defensa de sus subordinados en asuntos importantes. La
resistencia al cambio puede atenuarse mediante la negociación y el acuerdo.
Cualquiera que sea el método que se utilice, los gestores responsables de ejecutar el
cambio han de superar la resistencia al mismo facilitando una comunicación eficaz y un
esfuerzo satisfactorio para llevar a efecto la realización del cambio.

Comunicación con una fuerza laboral diversificada

Los ejecutivos afrontan la perspectiva de tener que comunicarse con una fuerza laboral
cuya diversidad hace todavía más difícil la comunicación. Para facilitar la comunicación
en este entorno, los gestores habrán de tener en cuenta la diversidad y comprender su
valor. Las diferencias de sexo, raza, cultura, etc., pueden influir en la manera de
interpretar (decodificar) los mensajes.

Un buen comunicador debería tomar en consideración los antecedentes y la

experiencia del individuo, los códigos (signos y símbolos) que generalmente emplea,
así como prever el significado que se asignará a diferentes mensajes.

Comunicarse con una fuerza laboral cada vez más diversificada es una necesidad crítica
para la viabilidad de una organización. No se trata de un problema de derechos civiles
o de acción afirmativa, que nada tiene que ver con ese asunto. Se trata de las
exigencias que una fuerza laboral diversificada impone sobre la capacidad de
comunicación de los gestores y de sus propios compañeros de trabajo. Todo ello
demanda aptitud para escuchar, empatía, retroalimentación y lenguaje que ya han
sido objeto de consideración. Requiere también habilidad para entender otras
culturas, además de capacidad para superar sesgos y estereotipos ocultos acerca de
otras personas.

Auditoria de la comunicación

La auditoría de la comunicación es una herramienta que los gestores pueden

emplear últimamente para mejorar la comunicación en la organización. La auditoría de
comunicación es un método sistemático de recopilación y evaluación de información
relativa a la comunicación en la organización. Una auditoria puede:

 Suministrar información sobre el comportamiento de la comunicación en la

organización.
 Proporcionar un medio para el diagnóstico del descontento o par poner de
manifiesto problemas de la comunicación.
 Ofrecer una perspectiva clara de las pautas actuales de comunicación y
determinar aquellos aspectos que puedan ser afectados por el cambio.
 Aportar una imagen de antes y después de la comunicación de la organización
en relación con el cambio.

Una auditoria de la comunicación de la calidad total puede servir para evaluar las
actividades de comunicación en un marco de calidad total. Se inicia el proceso
identificando las políticas relacionadas con el área de comunicación que es objeto de
estudio. A continuación hay que identificar los objetivos de las actividades de
comunicación, así como los canales o medios empleados para alcanzar estos objetivos.
El mayor beneficio que puede obtenerse de la auditoria radica en la comparación de
los objetivos de la comunicación con los resultados alcanzados en la realidad.

Resistencia al Cambio:

Toda organizaron está sujeta a cambios, tanto si el cambio se refiere a un nuevo

programa de GCT, como a un nuevo liderazgo o a nuevos propietarios del negocio. El
cambio es una constante en las organizaciones actuales. Y sin embargo, hay tenencias
en el hombre a resistirse al cambio. El cambio desata reacciones emocionales
racionales e irracionales porque implica incertidumbre. Las personas se resisten al
cambio por diferentes motivos: temen perder algo que ellos valoran positivamente
Desconfían de la dirección: perciben el cambio de manera muy diferente que los que
lo inician, o puede que tengan escasa tolerancia respecto al cambio.
Cualquiera que sea la razón, la resistencia al cambio constituye una barrera
significativa para la comunicación.

LAS MACRO BARRERAS DE LA COMUNICACIÓN:

Son factores que impiden la comunicación efectiva en una situación general
comunicativa. Estos factores se relacionan con el entorno de la comunicación y con el
amplio mundo en que la comunicación tiene lugar. Algunas de los macro barreras más
comunes sin las siguientes:
a) La creciente necesidad de información.- Dado que la sociedad cambia
constante y rápidamente, los individuos tienen cada vez mayor necesidad de
información. Esta creciente necesidad tiende a sobrecargar las redes de
comunicación y con ello distorsionan la comunicación. Para minimizar los
efectos de esta barrera, los gerentes deben asegurarse de que los miembros de
 la organización no estén sobrecargados de información. Solo aquella
información que es crítica para el desempeño de sus labores debe transmitirse.
b) La necesidad de información cada vez más compleja.- Debido a los rápidos
avances tecnológicos de hoy, la mayoría de la gente se enfrenta con situaciones
complejas de comunicación en su vida diaria. Si los gerentes toman medidas
para hacer énfasis en la simplicidad de la comunicación, los efectos de esta
barrera puede difundirse. Ofrecerles capacitación adecuada, a los empleados
de una organización para tratar áreas más técnicas, es otra estrategia para
superar esta barrera.
c) La realidad de que la gente de los Estados Unidos está entrando en contado
cada vez más en idiomas diferentes del inglés.- En la medida en que los
negocios de los Estados Unidos se vuelven más internacionales y que los
miembros de las miembros de las organizaciones viejas más frecuente, la
necesidad de saber idiomas diferentes del inglés aumenta. La potencial barrera
de comunicación de esta situación multilingüe es obvia. Además, quienes
tienen que tratar con extranjeros necesitan familiarizarse no solo con su idioma
sino también con su cultura. El conocimiento normal de una lengua extranjera
es de poco valor, a menos que individuo conozca cuales palabras, frases y
acciones son culturalmente aceptables.
d) La constante necesidad de aprender nuevos conceptos reduce el tiempo
disponible para la comunicación.- Muchos gerentes sienten que necesitan
aprendes muy rápidamente conceptos nuevos e importantes: conceptos que
no tenían que aprender en pasado. Aprender sobre el complejo mundo de los
negocios internacionales y acerca del uso de los computadores, por ejemplo,
absorbe una importante cantidad del tiempo administrativo. Muchos gerentes
también encuentran que la creciente demanda de capacitación de los
empleados toma mucho de su tiempo y resta tiempo para comunicarse con
otros miembros de organización.

Barreras de la comunicación organizacional.

Las barreras que se presentan en la transmisión de la información pueden originarse
en el emisor, el mensaje, el receptor del mensaje, o en la misma retroalimentación
de la información que se recibe. Las principales barreras en la comunicación
específicamente en el caso de las organizaciones son:

• Falta o ausencia de planeación

• Supuestos o hechos confusos
• Distorsión del contexto del mensaje y/o de la semántica
• Información expresada deficientemente
• Barreras de contexto internacional
• Pérdida de información por retención limitada
• Información con escucha limitada y la evaluación anticipada de la misma
• Comunicación de forma impersonal
• Desconfianza o temores en la comunicación
• Tiempo insuficiente ante los cambios
• Exceso de información
• Demás barreras en la comunicación
 MICROBARRERAS DE LA COMUNICACIÓN.-
La microbarrera de la comunicación son los factores que impiden la comunicación
efectiva en una situación específica de comunicación. Estos factores se relacionan
directamente con variables como la transmisión del mensaje, el emisor o la fuente,
o el receptor. Entre las micro barreras se encuentran las siguientes:

1. La perspectiva que tiene el emisor del receptor.- El emisor de cualquier

situación comunicativa tiene tendencia a ver al receptor de un modo
específico, y esta perspectiva influye en el mensaje enviado. Por ejemplo
los individuos se dirigen de una manera a quienes piensan que están
informados sobre un tema y se dirigen de otro modo diferente a aquellos
que creen tienen poco información. El receptor puede percibir las
actitudes del emisor, que a veces bloquean la comunicación efectiva. Los
gerentes deben mantener una mente abierta para entender actitudes
negativas por medio de sus conductas comunicativas.
2. La interferencia.- La interferencia se refiere a los estímulos que compiten
con el mensaje para lograr la atención del receptor; también se le
denomina ruido. Un ejemplo de interferencia del mensaje es cuando un
gerente le habla a un trabajador mientras trata de digitar alguna
información. En este caso, la digitación de la información constituye una
interferencia en el mensaje, porque está compitiendo con la
comunicación. Los gerentes deben intentar comunicarse solo cuando
tiene la atención total de los individuaos con quienes espera compartir
información.
3. La perspectiva que tiene el receptor del emisor.- Algunas actitudes del
receptor hacia el emisor también alteran la comunicación efectiva. Si, por
ejemplo, un receptor cree que el emisor tiene poca credibilidad en el
tema sobre la cual está comunicándose, el receptor podría filtrar buena
parte del mensaje de emisor y poner atención solo aquella parte del
mensaje en realidad recibido. Los gerentes deben considerar el valor de
los mensajes transmitidos independientemente de las actitudes
personales hacia el emisor. Muchas ideas invaluables se le escaparan si
permiten que sus sentimientos personales hacia otros influyan en los
mensajes a los que debe prestar atención.
4. La percepción.- La percepción es la interpretación que un individuo le da
a un mensaje. Diferentes individuos pueden percibir el mismo mensaje en
formas diferentes. Los dos factores básicos que influyen sobre cómo se
percibe un estímulo son: el nivel educativo del receptor y la cantidad de
experiencia del receptor. Para minimizar los efectos negativos de este
factor de percepción en la comunicación interpersonal, los gerentes
deberían enviar mensajes con significados precisos. Las palabras
ambiguas por lo general, magnifican las percepciones negativas.
5. Lo olisemia.- dado que muchas palabras de un idioma tienes varios
significados, un receptor puede tener dificultad para entender un
mensaje. Un gerente no puede asumir que una sola palabra significa lo
mismo para toda la gente.
 Gerencia estratégica del Talento Humano: Gestión del conocimiento, Gestión por
competencias y Gestión comunicacional.

El talento es la nueva ventaja competitiva de las organizaciones, por ello, el

gerente conductor ha de utilizar las herramientas estratégicas indispensables para
enfrentar los nuevos y exigentes desafíos que impone el medio. La gestión por
competencias permitirá impulsar a nivel de la excelencia los comportamientos
individuales, de acuerdo a las necesidades operativas, garantizando el desarrollo y
administración del potencial de las personas.

¿Cómo identificar, definir y promover el mejoramiento del Talento Humano?

Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos, a corto,
mediano y largo plazo, por medio de recursos humanos y de otro tipo. Están
compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.
Convenio sistemático entre personas para lograr algún propósito específico. Grupo
social compuesto por personas, tareas, y administración, que forman una estructura
sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/o servicios
para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y así poder
satisfacer su propósito distintivo que es su misión.

Una organización que no descubre, que no procese y desarrolle talento

(habilidades y destrezas) en sus recursos humanos, simplemente se está negando la
opción de viajar cómodamente en el tren planetario del cambio. El talento humano es
el conjunto de dotes intelectuales que constituyen el llamado Capital Humano,
considerado como el más importante activo intangible que la institución atrae y
mantiene para su desarrollo estratégico, este capital se traduce en las capacidades
naturales o adquiridas para el desarrollo adecuado de los procesos de enseñanza –
aprendizaje, así como de su ocupación posterior en el contexto institucional.

El Talento es el valor diferencial por excelencia y la competitividad de las

organizaciones a estar estrictamente relacionadas con la capacidad y responsabilidad
de buscar, atraer, retener, desarrollar y capitalizar talento, de esta manera
fortaleciendo o desarrollando equipos de trabajo coherentes con los que el nivel de la
institución está exigiendo. Es la capacidad de la persona que entiende y comprende de
manera inteligente la forma de resolver problemas en determinada situación,
disponiendo para ello de sus habilidades, destrezas, experiencias y actitudes propias,
así como de los factores elementales que movilizan al ser humano, tales como las
competencias:

1. Conocimientos, experiencias y aprendizajes.

2. Talento: habilidades, destrezas, creatividad y actitud innovadora.
3. Comunicación asertiva y patrones ético morales.
4. Motivación, actitudes y aptitudes.
5. Personalidad, inteligencia y adaptación.
 Las personas talentosas se muestran comunicativas, ideativas, expresivas, y
guardan las normas del buen comportamiento sociopesonal (oportunidad, asertividad,
vocalización, gestos, grafías, movimientos corporales, dominio escénico, etc.);
muestran sencillez, sensibilidad y emocionalidad; demuestran capacidad para liderar,
conducir y guiar; enfatizan el cuidado por el aseo y la higiene personal, vestimenta,
modales y control de manerismos (movimientos motores estereotipados y repetitivos),
etc.). Cuida su salud orgánica, psíquica, mental y espiritual. Se nutre y actualiza en la
ciencia de vanguardia, la cultura, el arte y el deporte. Muestra amplio dominio de las
reglas elementales de la comunicación, la etiqueta social y las reglas básicas del
protocolo y el ceremonial.

Buscan enfáticamente en desempeñarse en actividades relacionadas

directamente con su talento, con su formación y experiencia académica (técnico –
profesional); comparten integral y responsablemente el poder, aprecian la Institución
en el marco de una concepción holística funcional, trabajan en equipos, controlan y
rentabilizan los recursos institucionales; consideran las evaluaciones como
herramientas que facilitan la identificación de las variables interfirientes para el
cambio y el mejoramiento continuo. Exigen adecuados ambientes físicos de trabajo
(iluminación, ventilación, temperatura, acústica, aseo e higiene), disponen
estratégicamente los medios, maquinarias, equipos y otros se dispongan en razón de la
necesidad del individuo. Asimismo, buscan implantar y promover el buen clima
emocional y el mejoramiento constante de la excelente calidad de vida institucional.

¿Por qué implementar el enfoque de la Gestión del Conocimiento?

El conocimiento, es un activo intangible, elemento clave de las organizaciones y

de la sociedad para lograr ventajas competitivas en el marco de la nueva economía del
mundo globalizado. Este nuevo enfoque de gestión empresarial: Gestión del
conocimiento (Knowledge Management) pretende transferir el conocimiento y las
experiencias existentes en los empleados a ser utilizados como un recurso disponible
para otros en la organización. Interpreta el entorno y, como consecuencia a actuar. No
siempre los esfuerzos dan resultados más sí el compartir conocimientos. La gestión del
conocimiento pretende disponer al alcance de cada empleado la información que
necesita en el momento justo y preciso para que la actividad sea realmente efectiva.
Por otro lado, optimiza la utilización de este recurso mediante la creación de las
condiciones necesarias para que el flujo de conocimientos circule mejor.
En realidad lo que se gestiona no es el conocimiento en sí mismo, sino las
condiciones, el entorno y todo lo que hace posible y fomenta cuatro procesos
fundamentales: la creación, estructuración, transmisión y la retroalimentación de
conocimientos.

¿Por qué constituye una exigencia la implementación de la Gestión por

Competencias?

Porque muchos creen que dirigir y desarrollar empresa es simplemente hacer lo

que Dios quiera, hacer lo que se pueda, se quiera, o porque simplemente se mueven
en la inercia del conformismo, la incapacidad e inoperancia, pero fundamentalmente,
porque no tienen la más mínima idea de quienes son los individuos a quienes dirigen
al interior de la organización.

Porque no tienen idea del significado y la importancia que guarda el paradigma

de la “Gestión por Competencias”. Esta es una herramienta estratégica de calidad
indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el contexto. Impulsa a
nivel de excelencia los comportamientos individuales, de acuerdo a las necesidades
operativas tornándolas en su “Capital Intelectual”, es decir, su fuerza cerebral
colectiva (activo intangible oculto). El verdadero valor de las instituciones está en sus
activos indirectos: conocimiento institucional, satisfacción a los clientes internos y
externos, innovación de productos y/o servicios, espíritu y compromiso de trabajo de
cada uno de los agentes interactuantes, patentes y marcas registradas, que nunca
aparecen en los informes financieros. Los recursos humanos competentes constituyen
finalmente el factor fundamental para definir, planificar y direccional las estrategias
organizacionales, constituyéndose en más valioso capital activo organizacional. Ese
capital habrá de evaluarse en el marco de del talento, competencias y desempeño.

Resulta imperativo los gerentes, funcionarios, profesionales de las ciencias

administrativas, y profesionales de las ciencias afines dedicados al quehacer
organizacional se apoyen en las disciplinas científicas de la medicina, la psicología
industrial, la psicología organizacional, también de la antropología, la sociología, entre
otras. Caso contrario estarán marcados para deambular en la nebulosa de no hacer
nada, ni ser nadie. Es de suponer que los formadores académicos, funcionarios,
gerentes y profesionales dedicados al quehacer empresarial, deban tener una idea
clara y centrada respecto de lo que significa Potencial y talento humano, actitud y
aptitud. En esta concepción se requiere romper con los viejos y algunos actuales
esquemas del sistema organizacional y de reformularlos de acuerdo a los nuevos
paradigmas que exige el planeta en un sistema de competencias.

La gestión por competencias debe estar a cargo de personas especializadas en la

materia, más que dirigida, conducida por asertivamente por personas que promuevan
y faciliten la creatividad, innovación, habilidades, actitudes, trabajo en equipo,
efectividad, y sobre todo apoye incondicionalmente el Desarrollo Integral del Potencial
Humano en forma activa y permanente sobre patrones morales y éticos. La Psicología
Organizacional, en esta nueva perspectiva visionaria, como aporte al desarrollo
organizacional-empresarial, rediseña sus estrategias y herramientas aplicativas hacia
una mayor comprensión del hombre como ser óntico, y para lograrlo habrá de ingresar
las diversas disciplinas científicas en el amplio campo de la administración y
gerenciación con liderazgo conductivo de las organizaciones que acrediten su calidad.
La gestión del conocimiento constituye la base para la estructuración de la gestión por
competencias, en la que las organizaciones prioritariamente aprovechan, para su
planeamiento estratégico, las capacidades perceptivo-cognitivas-emocionales
(modelos mentales, creencias, ideas, raciocinio, intuiciones, percepciones subjetivas,
prejuicios, juicios) que pueden elaborar y expresar el personal. Precisamente este
conocimiento personal dispuesto al conjunto cohesionado posibilitan la actitud
creadora de conocimiento para alcanzar los objetivos metas institucionales de manera
holística. Cuando observamos que el empleado genera nuevos conocimientos,
debemos retroalimentarlo, puesto que, está renovándose, reinventándose,
trascendiendo a sí mismo, a sus compañeros, a la organización, a la comunidad en
general.

Gestión del Conocimiento

(Creación- Entorno y Transmisión)

Gestión por Competencias

(Conocimiento – Talento – Actitudes – Valores)

Conocimiento Talento Motivación- Personalidad

Experiencias (Habilidad y Comunicación Actitudes y (Inteligencias -
y aprendizajes Destrezas) Asertividad y Aptitudes Adaptación)
valores

Gestión Comunicacional Interna

(Cultura corporativa- Clima – Reducción de conflcitos)

Desempeño Efectivo en el Trabajo

P = Eficiencia y Eficacia
Interlocutores: Empresarios-Gerentes-Empleados-Trabajadores-
Sindicalistas-Profesionales-Estudiantes-Público en general

¿Y qué de la Gestión Comunicacional interna?

Este enfoque busca desarrollar en las relaciones de trabajo un ambiente de

sinceridad, de escucha y de circulación de la información. Gestionar comunicación
implica definir un conjunto de acciones y procedimientos mediante los cuales se
despliegan una variedad de recursos de comunicación para apoyar la labor de las
organizaciones. La comunicación interna permite que la visión y la historia de la
organización sean compartidas por todos. En las corrientes vinculadas al management
se las vincula con las “motivación personal intrínseca”. Ignorar la visión, los planes
generales de trabajo suele conducir a la fragmentación y al conocimiento del sentido y
orientación de las propias acciones de una organización. Este enfoque definitivamente
promueve y facilita la integración y reduce notablemente los focos de conflictos
internos. Crea espacios de información, participación y opinión (dinamiza e interactiva
las relaciones interpersonales y laborales hacia los objetivos y metas institucionales).

Concluyendo entonces, los Diseños de Sistemas de Gestión (DSG) se elaboran en

forma participativa cuando existe el conocimiento dispuesto, está avanzada la
identificación de potencialidades, es a partir de allí en que surge la gestión
comunicacional interna: ideas y propuestas claves. El DSG tiene cuatro componentes:
Principios y criterios de gestión, Estructura de responsabilidades, Mecanismos de
seguimiento, Y evaluación y priorización de proyectos a emprender. Se apoya también
en el mapa de gestión.

Las organizaciones ya no quieren trabajadores.

No quieren individuos que hagan algo sin convicción, por compromiso, sufriendo,
conflictuándose. Precisan de personas, de seres humanos talentosos que se integren a
la organización para gozar, dignificar y fortalecer su autoestima a través de la
creatividad, innovación, mística, actitud y motivación. Que experimenten en el
quehacer, sentimientos de placer y satisfacción en el hacer haciendo. Las personas,
además de disfrutar, tienen la necesidad de “trabajar”, no solo para garantizar la
existencia de los medios necesarios y su subsistencia, sino, esencialmente, para
garantizar su estabilidad y el fortalecimiento de la dignidad y la autoestima.

Likert (1961) consideraba beneficiosa la articulación: trabajo asertivo-productividad-

estabilidad. Cuando las personas son menos criticadas (sanción) por las cosas que
hacen mal y más ayudadas a mejorar (orientación cooperativa), se vuelven más
productivas. La creatividad como actividad espontánea libre, sin inhibiciones ni
restricciones, por tanto, se vincula directa y funcionalmente con la ciencia, la técnica,
el arte y la cultura.

En el acto creativo intervienen todas las capacidades de la personalidad, sólo que en

diferentes niveles de intensidad, según sea la naturaleza de la creatividad. Irvin Taylor
propone la existencia de cinco de cinco niveles de creatividad que van desde la más
elemental hasta la más elaborada y genial: 1. Creatividad expresiva; 2. Creatividad
productiva; 3. Creatividad inventora; 4. Creatividad innovadora y 5. Creatividad
emergente. En esta perspectiva, los profesionales en general, y de manera especial los
profesionales de las ciencias administrativas, de negocios, de recursos humanos,
docentes, jefes de familia y de otras instituciones deben asumir como propios los
conocimientos y las herramientas de aplicación práctica de la psicología organizacional
para así poder comprender la naturaleza de los fenómenos cognoscitivos en el ser
humano. La creatividad constituye la serie procesos neurocorticales por los cuales la
información sensorial se transforma, reduce, elabora, almacena, recupera y usa
(Neisser, 1967) estos son: la sensación, la percepción, la memoria, el lenguaje, el
pensamiento, la conciencia, el control de la conducta e incluso las emociones y la
motivación. Es un imperativo, muy tempranamente (etapa pre natal en adelante)
entrenar, habilitar y desarrollar al ser humano en éstos aspectos cognoscitivos.

En la presente gráfica podemos apreciar el interesante pero complejo mundo de la

organización planetaria. Dominar y aplicar estos paradigmas asegura la gerencia
conductiva transformacional características de las organizaciones perfiladas en el
marco de las aldeas planetarias.
Relación: Globalización-Talento.

La sociedad global está muy relacionada con la gestión del talento en las
organizaciones y con el avance de las nuevas tecnologías, que aportan grandes
posibilidades para que los conocimientos y los estudios confluyan. La tendencia hacia
las mejores prácticas de del comportamiento humano en la empresa, en la gerencia y
conducción de los recursos humanos van dirigidas a formular programas de Gestión de
Conocimientos, Gestión por competencias, Gestión comunicacional, Gestión de la
calidad y Gestión de Personal en las organizaciones modernas lo que obliga a
ejecutivos, accionistas y colaboradores a generar una cultura de cambio de innovación
inminente. Los grandes talentos, discuten ideas y las transforman en realidad; las
mentes promedio, discuten eventos circunstanciales; pero las mentes pequeñas solo
critican afiebradamente a la gente.

BIBLIOGRAFIA

Samuel C. Certo. (2001). Administración moderna. Octava edición. Pearson Educación

de Colombia Ltda.
Pgs. 624
Crosbi Ibancevich (1999). Calidad y Competitividad. Prentice Hall. México.
Pintado Pasapera, Egard (2018). Comportamiento Organizacional: gerenciación y
liderazgo conductivo del Talento humano”. Cuarta edición-2014. 1° Reimpresión,
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Quintana Otiniano, María (1999). Comunicación y Recursos humanos. L&S Imagen.
Lima – Perú.
Harvard Business Reviw. (2000). Comunicación eficaz. Ediciones Deusto.
Perez Rafael, A. (2001). Estrategia de comunicación. Editorial Ariel. Año 2001
EPG-FCA-UNAC. Gestión Comunicacional (Silabo-Separata) Dr. E. Pintado P.
 UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO-PUNO
Facultad de Ciencias Administrativas-2014-B.
Escuela de Postgrado de Ciencias Contables y de
Administración
Maestría en Contabilidad y Administración 2020-2021
Asignatura: Comportamiento Organizacional

Lectura N° 2
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
COACHING: Excelente método de
conducción
Coaching (AFI: [ˈkoʊtʃɪŋ], anglicismo que procede del verbo inglés to coach,
«entrenar»)

Asignatura: Docente:
Comportamiento Organizacional Dr. Egard Pintado Pasapera
(2020-2021)

El profesional que tiene a cargo personas, colaboradores debe,

mínimamente conocer los conductas y comportamientos de los seres
humanos. Nadie puede ni debe evaluar a otra persona, sino no tiene el
mínimo conocimiento de si mismo y jamás enseñó.
Los Miembros también se reúnen para sesiones de coaching ejecutivo uno
a uno con su Chair, donde reciben valiosa información profesional y
tutoría. Los Chair alientan y apoyan el crecimiento personal y profesional
de los Miembros, y hacen que ellos rindan cuentas de sus objetivos.

Ayudan a desarrollar a sus Miembros y les devuelven el conocimiento que

han adquirido a través de sus destacadas
carreras como empresarios, ejecutivos y dueños de negocios. Los Chairs
Vistage brindan el mejor asesoramiento ejecutivo de su clase.
Hoy en día, las organizaciones inteligentes colocan a las personas con
determinadas competencias, talentos o perfiles profesiográficos o
profesiotécnicos directamente en relación a las competencias
(características y condiciones inherentes) del puesto. El gerente del
Talento Humano debe nutrirse de la neurociencia, la psicología
organizacional, ergonomía, antropología, Neurogestión estratégica,
Neuromarketing, metodología de la investigación, instrumentación. y
demás, contrariamente poco o nada podrá hacer en el mundo de los
negocios o de la conducción y desarrollo organizacional.
El comportamiento humano en el campo laboral

El comportamiento humano en la actividad laboral es muy importante ya

que muestra factores psicosociales de las personas y además, la relación
entre aspectos intrínsecos y extrínsecos que forman en el individuo la
posibilidad de tener como resultado del trabajo la satisfacción laboral.
Se necesita esencialmente de la capacidad de liderazgo, ya que una
persona líder es capaz de poder dirigir a un grupo ya sea extenso o
pequeño, las personas lo siguen debido a sus habilidades; y además, éste
tiene capacidades de resolución de conflictos lo cual logra buenos
resultados cuando se pone en práctica al resolver problemas de una
empresa.
Cuando una persona es líder es capaz de emprender un proyecto e
innovar, así mismo, éste está guiado por la motivación, tiene metas fijas
que quiere cumplir y su personalidad lo lleva a realizarlas. Un líder que no
se rige por la motivación, no es un buen líder, ya que éste se motiva tanto
a sí mismo como a los demás que lo rodean.
El líder que da motivación a sus empleados, por ejemplo, provoca que
ellos también tengan expectativas sobre las características del trabajo
(modelo de las características del trabajo de Hackman y Oldman en
Rodríguez, 2009) ya que establece que las características de los puestos de
trabajo generan estados psicológicos críticos y esto repercute sobre su
motivación, satisfacción y eficacia, es decir, las características de cierto
trabajo influyen en las metas y resultados de las personas.
Así, este conjunto de personas crea un ambiente agradable que se
denomina clima organizacional, el cual es muy importante para que los
objetivos de la empresa en general se cumplan, y para que las personas
integrantes de la misma se sientan a gusto y rindan mejor en el trabajo.
Para finalizar, este es un ejemplo que se supone es un sistema de trabajo
de países extranjeros, es decir, se cree que México no forma parte de este
sistema ideal. Según estudios realizados por Rodríguez y Ramírez, 2004 y
plasmados en su libro “Psicología del mexicano en el trabajo”, el mexicano
es una persona capaz de lograr lo que se proponga, mas sin embargo sigue
teniendo una educación conformista y no ha desarrollado en sí mismo la
capacidad de autoestima y creatividad, dos aspectos que el país necesita
para estar a la par con los países más desarrollados en cuanto a  trabajo y
rendimiento laboral se refiere. Una vez que cada persona mexicana crea
en sí mismo y desarrolle estas habilidades el mundo estará listo para tener
más mexicanos reconocidos por su gran desempeño en el campo laboral.
 El Coaching emocional
Nunca le hadas la tarea o lo que deba hacer…simplemente dale Tips para
que él siga el camino “atando” cabos hasta encontrar su propia verdad.

Método que consiste en dirigir, instruir y entrenar a una persona o a un

grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar
habilidades específicas.

Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente.

Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos
personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en
ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a
menos que haya ocurrido un cambio positivo.
Es un excelente sistema que posibilita la mejora continua, que incluye
conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos
de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de
liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personas en desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a
través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación.
Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de
conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del
desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora,
entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no
alguna interacción de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos,
nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías
de gestión empresarial que se centran en:
1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas
características específicas de su liderazgo que resultan novedosas para
el desarrollo de líderes en la administración de las empresas.
2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más
mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una
mayor visión empresarial.
3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el
desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo,
conectado con la medición del desempeño individual, con los
resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por
la excelencia.
4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aún más
las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para
el equipo.
5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación
hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo.

¿Cuándo dar coaching? El coaching se debe aplicar cuando:

 Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el
progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral.
 Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado
por la ejecución ejemplar de alguna destreza.
 Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de
si trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y

rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

¿Cómo funciona el coaching?

El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen

compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un
resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición
hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su
coachee más grande que el del coachee mismo.

Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde
es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las
opiniones que el coachee traiga en su relato. También el coach sabe,
porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que
la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su
coachee y se focalizará en sus resultados.

A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si
bien este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los
coaches saben que el compromiso tiene que ser más grande que el
estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que "nuestros días buenos" nos
permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien
inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se
gana el juego. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare
así y llama a un juego nuevo más grande.

Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un

jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta
imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un
profesional con un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no
nos podemos ver a nosotros mismos en acción. Esa es la razón
fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina
competir para ganar, sin un coach.

Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo
antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría
buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.
3. Coaching en las organizaciones
El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas
y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en
grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está
transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de
la organización.
Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:
 Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera
eficiente y eficaz.
 Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser
humano.
 Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin
precedentes.
 Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los
sistemas humanos.
 Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en
equipo y la creación de consenso.
 Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles
alcanzar objetivos que de otra manera son considerados
inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites

paradigmáticos.
Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan,
por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los
mismos problemas en forma recurrente.
En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos
sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las
conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapado en las
historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver
en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando
no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique
no producir los resultados.
El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo
que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los
resultados. El poder en una relación de coaching no está en
la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente. Los
coaches le dan poder a la gente.

¿Qué es el coach?

El COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el

crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo
y del suyo propio.
Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el
ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al
equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir,
es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias
individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la
suma de los talentos individuales.
Su rol:
Valores
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
 1. La competencia humana.
2. El desempeño superior.
3. Valores sobre la importancia del coaching.

Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el

coaching es una de las funciones más importantes de gerentes,
supervisores y líderes. Describiendo los valores anteriormente
mencionados tenemos:
Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas:
 Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán
lo posible para ser más competentes aún.
 Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia
en forma continua.

Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el

desempeño superior creyendo que:
 Gerenciando y liderizando por control no es práctico y no
conduce hacia un compromiso con un desempeño superior o
con la mejora continua hacia un mejor desempeño.
 Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los
individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les
permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las
consecuencias de las siguientes condiciones:
o Las personas comprenden que están haciendo y por qué es
importante.
o Las personas tienen las competencias para desempeñar os
trabajos y tareas que se esperan de ellos.
o Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
 o Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
o Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando
cometen errores.

Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen

valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente
comparten valores sobre cómo realizar el coaching. Esto significa su
comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas
durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser
los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda
interacción con los individuos y equipos como una oportunidad potencial
para realizar coaching, más que para simplemente ordenar.
En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que
pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de
habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar.

Características del coach:

Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son:
1. CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación,
de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o
peor aún, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre
cuesta tiempo y dinero.
2. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que
necesitan, bien sea información, materiales, consejos o
simplemente comprensión.
3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su
equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale
éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y
 otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada
victoria.
4. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas
comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo
de explicar en detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de
su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué esta
meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o
¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿Cuándo?
5. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los
subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las
personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo.
Mientras más preguntas hagan, más comprenderá lo que sucede
en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que
piensan y sienten, pregúnteles.
6. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo
errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando
todo el mundo aprenda de ellos.
7. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el
coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben
evitarse respuestas "viscerales", ya que pueden minar la confianza
de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.
8. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran
mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la
información individual recolectada, es la base de la confianza y por
ende, de su credibilidad como lider.
9. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente,
hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto
 grado a sus miembros del equipo, pero si eso está en contradicción
con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para
ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc,
hace que comunique poco respeto.

El proceso de coaching está centrado en el desempeño, proporciona

herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los
gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber:
 Desarrollo de una relación de Sinergia.
 Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño:
Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y
Mantener desempeño.
 Desarrollo de empleados.
 Administrar recompensas que construyan el compromiso y
fomentar el logro de resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan

feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr
el éxito. Esto último lo realizan anticipando problemas y obstáculos que
podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de
los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso,
igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recurso
los buenos coaches promueven el éxito.
Funciones el coach:
Entre las principales tenemos:

1. Liderazgo visionario inspirador.

2. Seleccionador de talentos.
 3. Entrenados de equipos.
4. Acompañamiento de vendedores en el campo.
5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.
6. Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
7. Gestor del trabajo en equipo.
8. Estratega innovador.

¿Por qué un coach?:

Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado,
ha tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al
trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres
humanos más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que
oímos, y en automático, toda una interpretación.
Cuando escuchamos un ruido, no decimos "hizo un ruido", decimos "se
cayó un plato". "sonó un tiro". Muchas veces acertamos, otras muchas,
nuestra interpretación no fue lo que exactamente sucedió.
Yendo a otro tipo de ejemplos, muchas veces creemos haber dicho algo
muy claro a alguien y luego, la acción del otro, nos demuestra que
entendió cualquier otra cosa. En vez de pensar de que el otro "escuchó lo
que quiso a propósito", nosotros pensamos que su escucha, teñida por
una manera de interpretar, escuchó lo que pudo escuchar.
Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de
cómo escucha él / ella a su coachee, sino también para mostrarle al
coachee cómo escucha a los demás.
Imagínense a un coach que piensa que su coachee está montado en un
delirio y que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese
coach no aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.
Imagínense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que está
haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y
diferente puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la
contribución de un punto de vista diferente?
El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la
generación de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para él / ella, o para
que pueda producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción.
Le muestra que el compromiso es el "qué quiere lograr", y no el "Cómo lo
va a conseguir".

Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un "Cómo
hacerlo". En realidad, lo importante es qué es lo que se quiere como
resultado. "Cómos", hay muchísimos. Tantos, como capacidad de
inventiva tenga la gente.

Conducta Del Coach

Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el

coach debe traducirlos en conductas específicas. Estas conductas están
referidas a las siguientes habilidades:

1. ATENCIÓN: Este término se refiere a lo que hacen los coaches

para transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y
no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen
conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener
contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas
 distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los
aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de
asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de
escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona está
planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra
persona está comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es
correcto o incorrecto o de si usted está de acuerdo o no. Cuando
se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la
información y se comunica una falta de respecto por la otra
persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversación de
coaching.
2. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser
capaz de desarrollar la suficiente información para lograr
resultados positivos. Los coaches pueden ayudar a otros, a
resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras
personas entienden el problema, lo que han hecho para
resolverlo y la forma en que piensan en que puede ser resueltos.
3. REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener
información es reflejar. De esta forma se comunica que se está
escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o
siente, que no se está juzgando y que se desea que la otra
persona proporcione información que considere importante.
Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y
comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado.
4. AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del
coaching; la mejora continua del aprendizaje. Expresa la
creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser
 competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y
contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar
afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir
la atención hacia dos grupos de competencias demostradas por
la persona, como aquellas competencias que la persona ha
demostrado en el trabajo y aquella competencia que la persona
demuestra durante una interacción de coaching.
5. DISCIPLINA: La última herramienta crítica es esta, consiste en la
habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las
características esenciales de una reunión de coach. Esto
significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y
aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de
coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en
ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones
esenciales de coaching durante cada interacción como coach.
Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma básica
de conversación durante cada sección de coach.

Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el

manejo de los fundamentos de la conversación. La forma de una
conversación de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos
y consiste en un proceso inicial de ampliación de información, seguido de
la focalización de la información.

En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos

cosas:
1. Proporcionar la información que posee en referencia al
propósito de la interacción.
 2. Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.

En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera

fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicación práctica de los
conceptos de ampliar y focalizar, varía de acuerdo al tipo de conversación
que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como norte
la gerencia del desempeño.

Características del coaching

Las esenciales son cinco, estas son:

1. CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser

mejoradas. El coach utiliza un lenguaje que va al grano y anima a
la persona que está haciendo "coacheada" a ser específica. Se
focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño.
El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser
descrito en forma precisa que ambas partes entiendan
exactamente lo mismo que se está discutiendo.
2. INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia
información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian
ideas con el total involucramiento de ambas partes.
3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el
subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar
juntos en la mejora continua del desempeño. Todos los
participantes comparten la responsabilidad de lograr que la
conversación sea lo más útil posible y por la mejora del
desempeño que sigue a la conversación.
 4. FORMA ESPECIFICA: Esta forma está determinada por dos
factores primordiales: la meta de la conversación está
claramente definida y el flujo de la conversación implica una
primera fase en la cual se amplía la información, para luego
focalizarla en aspectos específicos en la medida en que los
participantes logran la meta pautada al inicio de la conversación.
5. RESPETO: El líder que utiliza este modelo comunica en todo
momento su respeto por la persona que recibe el coaching.

Elementos Del Coaching, son los siguientes:

1. VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores

subyacentes que ya han sido discutidos. Si no, se convierte
simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas
técnicas de comunicación interesante.
2. RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados
y que tiene como consecuencia la mejora continua del
desempeño, ya sea individual o grupal.
3. DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de
lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo
suficientemente disciplinado como para crear las condiciones
esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades críticas
y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
4. ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching
reales, se requiere de entrenamientos. No basta el
conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y
 conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.

Coaching... El nuevo liderazgo

Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a

cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales
como "ser el número uno en la satisfacción total de los clientes". Esta
frase y muchas deben ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que
debe ser compartida por todos los miembros del equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:

1. Que el trabajo debe ser visto como algo importante.

2. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por
todos.
3. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y
las actualizaciones.

La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente,

de la satisfacción por los logros superiores.

Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias

generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo
coaching.
 

  LIDERAZGO LIDERAZGO COACHING

TRDICIONAL
VISION DEL LIDER "La cuota El liderazgo, ser campeón.
de ventas".
PLANEACION Anual / Anual / Semanal / Diaria.
Trimestral /
Mensual.
EJECUCIÓN – Diaria / Mensual / Diaria.
VALORACIÓN Trimestral.
AJUSTES Mensual / Día – día.
Trimestral.
METAS Cumplir las metas El liderazgo de la empresa en
impuestas por la el mercado. "Ganar todos los
empresa. partidos".
ESTILO DE DIRECCIÓN Autoritario. Mediante el ejemplo.
DISCIPLINA Normas y Mediante valores y ejemplo
Ordenes. personal.
ESCENARIO DE Oficina. Terreno – Cliente
TRABAJO
SELLECION DE Generalmente Dirigido y ejecutado
PERSONAL delegado. personalmente con el apoyo
de otras áreas.
ENTRENAMIENTO Ocasional, sin Día – día, con objetivos
objetivos de concretos para cada persona y
mediano y largo para el grupo y orientado al
plazo. desempeño.
ACOMPAÑAMIENTO Ocasional, para Diario, para observar
AL TERRENO controlar, crecimiento y desarrollo y
 supervisar y dar reformular planes de acción.
ordenes.
SISTEMAS Económicos. Económicos, sistemas
MOTIVACIONALES de motivación individualizados
y desarrollo de carrera.
SISTEMAS DE TRABAJO Individualizado. Trabajo en equipo.

Coaching y el arte del management

El manager es visto como un capitán de equipo, padre, comandante,
modelo, fuente de sabiduría, guía, instructor, facilitador, iniciador,
mediador, navegante, piloto de barco, y todo lo demás, mezcla de
enfermera y Atila el Conquistador. Pedimos que vean al manager como a
un coach, como al creador de una cultura para el management efectivo, lo
que a su vez genera el contexto para el buen coaching.

Ver al manager como coach y como creador de una cultura para el

coaching es un nuevo paradigma para el management. Por paradigma
entendemos una serie de presunciones, verdades cotidianas y sabiduría
convencional acerca de la gente y el trabajo en las organizaciones. El
paradigma prevalente tiene que ver con el control, el orden y la
obediencia, lo que tiene como consecuencia que la gente sea convertida
en objetos, medida y usada. El coaching en cambio, apunta a descubrir
acciones que le dan poder a la gente para contribuir más plena y
productivamente, con menor alineación que la que implica el modelo de
control.

Vemos el coaching no como una subespecie del management sino como

su núcleo esencial, cuando los manager son realmente efectivos, lo que
está ocurriendo es coaching, tanto que proponemos que el coaching pude
ser la diferencia esencial entre el manager ordinario y el extraordinario.
La esencia del management efectivo es tan elusiva como la esencia del
arte. No podemos explicarlo después que ha ocurrido. Sin embargo el
saber convencional sostiene que los managers son más efectivos cuando
aprenden las técnicas, principios y reglas prescriptos.
El presupuesto de que podemos saber, prescriptivamente, qué es lo que
produce perfomance y que podemos controlar todos esos factores
y variables son las principales barreras para lograr mejores resultados.

El management efectivo continúa siendo esencialmente un arte-el arte de

"lograr que las cosas sean hechas por medio de las personas". Pensar en el
management como en un arte-más que como en una serie de técnicas- es
potencialmente más fructífero, ya que lo reconoce como a algo más que a
un mero conjunto de técnicas explícitas. Verlo como un arte implica
invención más que conformidad, práctica más que prescripción, sabiduría
más que mero conocimiento.

Cuando se observa lo que hace un manager efectivo, vemos con claridad

que a un manager en acción se parece mucho a observar a un artista en
acción
Los managers que le prestan atención a lo que está ocurriendo obtienen
mejores resultados que los que intentan aplicar técnicas aprendidas
de memoria, recetas fijas y modelos racionales. El resultado del trabajo
depende de la calidad de la comunicación (hablar y escuchar) entre el
manager y su gente.
La efectividad del manager surge del nivel de asociación que se crea entre
él y las personas con quienes, a través de quienes y por quienes es hecho
el trabajo y se generan los resultados.
Los managers efectivos son hábiles para generar un clima organizacional
que le dé poder a su gente. El management puede ser visto esencialmente
como un arte basado en las personas que enfoca en la creación
y mantenimiento de un clima, un medio y un contexto que le posibilita a la
gente el logro de los resultados y logros deseados. El coaching, tal como
usamos el término, se refiere a la actividad de crear, por medio de la
comunicación, el clima, medio y contexto que le otorga poder a los
individuos y equipos para generar resultados.
Además de estudiar el modelo de los grandes coaches, ¿Qué puede hacer
un gerente para transformarse en un buen coach en un contexto
de negocios? La respuesta, por supuesto, depende del paradigma. En el
paradigma prevalente, es probable que la respuesta sea casi técnica: ¿Qué
acciones causales producen qué efectos específicos? En el nuevo
paradigma del coaching, la respuesta es: escuchar, especialmente para el
compromiso y para la posibilidad de acción proveniente de ese
compromiso. Escuchar es el medio primario para proveer el contexto
necesario para el compromiso, la posibilidad y la acción relevante.
Priorizar la escucha en lugar del control constituye un cambio en sí mismo.
Nuestra comprensión del poder de la relación de coaching se basa en
considerar que representa un cambio fundamental en nuestra manera
actual de pensar la efectividad en management. Este cambio nos da la
posibilidad de un extraordinario aumento de la efectividad, siempre y
cuando estemos dispuestos a poner en tela de juicio algunas de nuestras
formas habituales de pensar el management.

Se trata de cambiar desde un paradigma preocupado por la autoridad

jerárquica, el orden y el control (además de una motivación basada en
la inseguridad) a uno basado en la asociación para el logro de resultados y
el compromiso de colaborar en lograr nuevas posibilidades más que en
mantener viejas estructuras. Estamos pegados a un modelo que intenta
controlar y, más concretamente, especificar la conducta de los empleados
para mejorar la efectividad, productividad y competitividad. Lo que falta
son personas comprometidas a lograr excelentes resultados y con poder
para hacerlo, y ese es el objetivo del coaching.

Durante mucho tiempo los managers han buscado una manera de señalar
cuales son las habilidades que constituyen el elusivo "arte" del
management.

El coaching captura estos rasgos esenciales de un modo que le permite a

la gente cambiar el paradigma de control/orden/prescripción por uno
diseñado para reconocer y darle poder a las personas en acción. Crea un
nuevo contexto para el management, uno que promueve una genuina
asociación entre managers y empleados de modo que ambos puedan
lograr más que hasta el momento habían imaginado desde la perspectiva
de nuestra cultura de management tradicional. El coaching se presenta
como una conversación que crea esa nueva cultura, no como una técnica
dentro de la vieja cultura. Se produce dentro de un tipo particular de
relación entre el manager y sus empleados.
Diferencias Entre Gerentes Y Coaches

El coaching y el Empowerment no son sólo lindas ideas que resultan

buenas para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica
para compañías comprometidas con el éxito. Siempre necesitaremos del
gerenciamiento, sin embargo su estilo se está virando del control y la
predicción, al empowering y la creación del futuro que queremos.
A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con
los deportes o las artes ligadas a la interpretación, como el director de una
obra de teatro o de una orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el
coaching al ámbito de las organizaciones de negocios es algo reciente.
Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el coaching
realmente es, cuáles son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y
cómo hacer de él algo realmente singular.

El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las

cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva
manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera
de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo
natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias
fundamentales.

La economía global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las

compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las
compañías que tienen éxito son aquellas que pueden responder
rápidamente a los cambios de los mercados,
tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes sociales. Esta clase de
capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro
de sistemas y procedimientos. Las organizaciones necesitan gente que
pueda pensar por sí misma y responder instantáneamente a lo que se
necesita y desea, como en una competencia internacional.

Por lo tanto las diferencias entre GERENTES Y COACHES son:

 Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la
performance de su gente, para obtener resultados predecibles.
Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su
gente para que obtenga resultados sin precedentes.
 Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados
en objetivos previamente definidos. Los coaches están
orientados a los compromisos de la gente que coachean y,
alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa.
 Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten
en que la gente se motiva a sí misma.
 Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los
coaches demandan que la gente que coachean sea responsable
de sí misma y del juego que están jugando.
 Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los
coaches los obtienen de sus relaciones con la gente que ellos
coachean y de sus compromisos mutuos.
 Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden
las cosas. Los coaches están mirando desde el futuro crear un
contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo
que "está faltando".
 Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores
predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una
posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear
realidad.
 Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades
para que otros lideren.
 Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los
coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como
realizarlos.
 Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y
obstáculos. Los coaches usan los límites y obstáculos para
declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.
 Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el
trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y
de elegir por sí mismos.
 Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas.
Los coaches confían y permiten a los coachees que decidan su
propia conducta.
 Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.
 Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los
coaches trabajan para la gente que coachean.
 A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los
coaches aman a la gente que coachean les gusten o no.
 Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no
con las razones por las que suceden. Los coaches buscan
resultados y observan si las acciones son consistentes con los
compromisos de la gente.
  Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional
existente. Los coaches crean una nueva cultura.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que
sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo
sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica
para compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes.

Conclusiones
El coachin es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de
competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las
tareas. Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como
"Asegurar que se realice el trabajo que debe ser realizado, por las
personas apropiadas y midiendo y evaluando los resultados,
contrastándolos con los objetivos prescritos.

Gerenciar las personas va más allá de la supervisión de la asistencia, la

puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los más altos
niveles de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para
alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación a las
metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad
y justicia. Esto implica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que
son supervisados necesitan tener un sentido de dirección y los recursos
requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad para tomar
decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan la
información para evaluar sus resultados.
Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas está basada en un
modelo de beneficios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido de
responsabilidad social por el bienestar de los empleados. La gerencia de
las personas y de las tareas incluye: coordinación, toma de decisiones,
liderazgo influencia, planificación y organización, así como el manejo
de conflictos.

La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado

global, hacen imperiosa la actualización permanente y crecimiento de
una fuerza laboral altamente calificada y motivada. Para el logro de esto,
las empresas están descubriendo que las competencias de Supervisores y
Gerentes deben cambiar. Con el objeto de obtener un máximo
desempeño de la fuerza de trabajo, más que jefes necesitamos "coaches".

Como Gerentes o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de

cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen
diferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es
responsable de lograr resultados con esa mezcla especial de personas, es
decir, mantenerlos, inspirados, motivados y trabajando juntos para el
logro de los objetivos de su organización. Los mejores coaches son
aquellos que saben cómo motivar a los demás para que tengan éxito en su
desempeño laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los
objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.
 
 
Referencias:
Evies, Mary Angele C.I. 12.247.510
Hernández Joanna C.I. 12.391.726
Martínez Jennifer C.I. 11.668.143
Varuzza María Antonieta C.I. 11.923.995
Leer
más: http://www.monografias.com/trabajos10/coach/coach.shtml#ixzz2
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