UNIVERSIDAD NACIONAL “SANTIAGO ANTÚNEZ DE

MAYOLO”
ESCUELA DE POSTGRADO

MAESTRÍA EN GESTIÓN INTEGRAL MINERA

TEMA:
STAKEHOLDERS – ISO 26000

MAESTRISTA:
 ESQUIVEL BRITO, John Carlos

DOCENTE:

Dr. Ing Enrique Sotelo Montes

HUARAZ-PERÚ
2021
 ÍNDICE

Contenido
INTRODUCCION 3

CAPITULO I: STAKEHOLDERS 4

1.1. MARCO HISTORICO DE LOS STAKEHOLDERS 4

1.2. DEFINICIÓN 6

1.3. CASO DE ESTUDIO: PROYECTO DE EXPANSIÓN MINA 11

1.4. AMPLIACIÓN Y LIMITACIONES DEL CONCEPTO DE STAKEHOLDER

15

1.5. STAKEHOLDERS APLICACIÓN EN MINERIA 19

CAPITULO II: 45
2.1. ISO 26001 45
2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA ISO 26000 46
2.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 47

2.4. Indicadores ETHOS-PERU 2021 55

2.5. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA CONTRATISTA MINERA S.A.

58
CONCLUSIONES 81
BIBLIOGRAFIA 83
 INTRODUCCIÓN
Para la correcta identificación de los stakeholders lo primero a considerar es ¿que
actualmente se entiende como un stakeholder? y en base a dichas características e
importancia se lograra una mejor identificación. Primero se debe tener en cuenta que
dicho concepto nace a mediados de los años 80 y aunque Edward Freeman, filósofo y
profesor de administración y negocios, propiamente no lo invento fue él quien lo introdujo
en el mundo de la estrategia y ética empresarial. En su primera definición del concepto
stakeholder de 1983, Freeman distingue entre un significado amplio y otro restringido. El
sentido restringido se refiere sólo a aquellos grupos y/o individuos sobre los que la
organización depende para su supervivencia, mientras que el amplio incluye además
grupos y/o individuos que puedan afectar o que son afectados por el logro de los objetivos
de la organización. De esta forma, la acepción amplia ha servido como un instrumento
para entender el entorno y para desarrollar procesos de planificación estratégica (IESE,
2009). Para esto lo clave es encontrar la acepción más correcta conforme al contexto
actual de la investigación. El concepto de stakeholder en apariencia fue utilizado
originalmente por R. Merton en la década de los años cincuenta y en un comienzo
apareció en la literatura administrativa del Instituto de Investigación de Stanford. Se
refería a los sectores sociales que las empresas deben tener en cuenta para poder
funcionar. El sentido de este término ha variado en la medida en que la concepción sobre
el papel de las empresas y sus relaciones con diversos sectores de la sociedad ha
cambiado (WEISS-BELALCAZAR, 2003).
 CAPITIULO I
STAKEHOLDERS

1.1. MARCO HISTORICO DE LOS STAKEHOLDERS:

Es importante realizar una breve presentación sobre el surgimiento y evolución de la
teoría de Stakeholders (en español, interesado o grupo de interés) mediante el aporte
de los principales autores en la literatura académica, para finalizar presentando los
conceptos de stakeholder más actuales rescatados para la investigación. Según
Freeman, Harrison, Wicks, Parmar, & De Colle (2010) este concepto se introdujo en
el entorno académico dentro de un contexto donde surgieron dificultades para la
creación de valor y el desarrollo del comercio, y se percibían problemas éticos dentro
del sistema capitalista, las cuales no eran consideradas por la teoría tradicional sobre
la gestión de organizaciones de la época. De esta manera, Freeman (1984) fue el
primer autor en usar el término stakeholder dentro del ámbito académico
(específicamente, dentro de la Gestión Estratégica) para referirse a cualquier persona
o grupo de personas (organizaciones) que puedan afectar o verse afectados por las
actividades realizadas por una organización. En un principio, el autor planteó que las
partes interesadas involucraban a los empleados, clientes, proveedores, accionistas,
bancos, el Gobierno y otros grupos de personas que pueden ayudar o perjudicar a
una organización. De esta manera, instaura una nueva forma de pensar sobre cómo
una organización puede planificar o implementar su dirección. Al respecto, Rueda
(2005) considera que esta primera definición es la más amplia dentro de la literatura
sobre stakeholders, debido a que agrupa a cualquier individuo o grupo que esté
relacionado a una organización.
Años después, Goodpaster (1991) afirma que la definición de stakeholders debe estar
relacionada no solo a la dirección estratégica, sino también a la responsabilidad
social. En ese sentido, diferencia entre dos tipos de stakeholders: los stakeholders
estratégicos, los cuales son necesarios para el logro de los intereses de la
organización; y los stakeholders éticos, quienes se ven afectados por la organización,
ya sea de forma directa o indirecta. Por eso, para realizar una adecuada Gestión de
Stakeholders es necesario que ambos tipos sean considerados. Por su parte,
Donaldson & Preston (1995) aportan distinguiendo a los stakeholders bajo tres
aspectos que se apoyan mutuamente. El primero, el aspecto descriptivo, se centra en
describir la naturaleza de la organización y a los stakeholders de su entorno. El
segundo, el aspecto instrumental, se centra en el funcionamiento de las relaciones
entre los stakeholders de la organización y la organización, examinando si existen
conexiones entre los objetivos de la empresa y la práctica de la dirección de los
stakeholders. El tercero, el aspecto normativo, asume la idea de que todos los
stakeholders son individuos o colectivos con interés en la actividad de la organización
y que cada uno de ellos tiene un valor intrínseco, por lo cual deben ser considerados
por su valor como organización y no únicamente por su capacidad para satisfacer los
intereses de la organización. De igual manera, ambos autores reconocen que, si bien
una organización posee varios stakeholders en su entorno, eso no significa que todos
deban estar involucrados al mismo nivel en la toma de decisiones y procesos. Por
ello, introducen la necesidad de priorizar.
Bajo esta línea de priorización, Mitchell, Agle & Wood (1997) proponen el modelo de
la Matriz de Prominencia para priorizar a los stakeholders en base a tres atributos: el
poder de la influencia los stakeholders, la legitimidad en el accionar de los
stakeholders de la organización y la urgencia del stakeholders por la organización.
Sin embargo, Steurer (2006), considera que los aspectos presentados por Donaldson
& Preston (1995) no llegan a explicar en su totalidad las relaciones entre los
stakeholders y la organización, por lo cual propone tres nuevas dimensiones: la
corporativa, la cual se enfoca en el proceso de negociación entre la organización y
sus stakeholders; la de stakeholders, la cual está se enfoca en identificar cómo los
stakeholders afectan a la organización; y la conceptual, la cual relaciona los
conceptos de bien común y desarrollo sostenible con la relación que poseen los
stakeholders de la organización con el negocio. Por su parte, Werhane & Freeman
(2005) consideran complementario añadir a los aspectos propuestos por Donaldson &
Preston (1995) una cuarta línea de exploración denominada aspecto metafórico, el
cual consiste en describir a los stakeholders como agentes partícipes a lo largo del
ciclo de vida de las organizaciones. Así mismo, McVea & Freeman (2005) exponen
que desarrollando una adecuada Gestión de Stakeholders indirectamente se realiza
 una gran contribución a los procesos de toma de decisiones en los procesos de
innovación y emprendimiento organizacional, ya que el estudio de los stakeholders
genera cadenas de relaciones, cuyo efecto es la reducción del costo de las mismas.
Mientras que Carbonell (2006) argumenta que una adecuada Gestión de
Stakeholders deriva en desarrollar una visión integral a nivel de las organizaciones,
puesto que se busca lograr un equilibrio entre los stakeholders de una organización
para que esta pueda adaptarse a los cambios del entorno y, de esta manera,
sobrevivir en el tiempo.
Muchas de las líneas de pensamiento y aportes expuestos anteriormente fueron
evolucionando con el trascurrir de los años para alimentar muchas teorías y
metodologías sobre stakeholders y Gestión de Stakeholders que actualmente tienen
vigencia en la literatura académica.

1.2. DEFINICIÓN
Cuadro 01 – Definición de Stakeholder
Autor Definición
Association for “Individuals or groups with an interest in the
Project Management project […] because they are involved in the
[APM] work or affected by the outcomes”
Certification of “Any group or individual who can affect, or can
Environmental be affected by, an organization or its activities,
Standards [CERES] including employees, community groups,
environmental nonprofit organizations,
customers, and others”
Krick et al. “Aquellas personas o grupos de personas que
se ven afectados o se podrían ver afectados por
las operaciones de una organización o empresa”
PMI “Un individuo, grupo u organización que puede
afectar, verse afectado, o percibirse a sí mismo
como afectado por una decisión, actividad o
resultado de un proyecto”
Fuente: Elaboración Propia
Luego de analizar críticamente las definiciones presentadas se decide, en primer
lugar, descartar la definición propuesta por la APM, debido a que considerar que una
persona o grupo puede tener un interés en un proyecto únicamente porque está
involucrado en el trabajo puede generar que se ignore otros stakeholders que pueden
tener un interés, sin necesariamente estar involucrados en el trabajo, por lo cual se
considera que, para la presente investigación, esta definición no resulta del todo
apropiada. Con respecto a las definiciones propuestas por Krick et al. (2006)., Carroll
& Buchholtz, CERES y el PMI, se considera que son apropiadas dado que las cuatro
consideran el potencial universo de stakeholders como “aquellos que puede afectar o
verse afectados por el desarrollo de un proyecto”, por lo cual involucra no solamente
a aquellos que trabajan dentro del proyecto (quienes son entendidos como
stakeholders internos), sino también a aquellos que pueden beneficiarse o verse
afectados y que pertenecen externamente al proyecto (quienes son entendidos como
stakeholders externos). Sin embargo, un valor agregado en la definición del PMI es
que involucra también a “aquellos que pueden percibirse como afectados”, lo cual
alude a un aspecto de reflexión sobre qué posibles personas y organizaciones, si bien
actualmente no son stakeholders, dadas ciertas condiciones podrían serlo en el
futuro; de esta manera, representa un componente proactivo para también determinar
potenciales stakeholders del proyecto. Por dicho motivo, para la presente
investigación se considera que la definición propuesta por el PMI es la más
apropiada.
Para terminar con los fundamentos teóricos en torno a stakeholders, cabe resaltar
que cada proyecto tendrá una cantidad y tipos de stakeholders distintos, dependiendo
del tipo, tamaño, complejidad, ubicación geográfica o temas específicos a trabajar de
cada proyecto (Krick et al., 2006). De igual manera, como se mencionó
anteriormente, los stakeholders pueden ser internos o externos al proyecto, pueden
tener intereses a favor o en contra del proyecto, pueden tener responsabilidades o
alguna autoridad sobre el proyecto, y pueden favorecer o impedir el éxito del proyecto
de manera activa o pasiva, dependiendo del poder e influencia que cada uno posea
(PMI, 2013).

1.2.1. GESTION DE STAKEHOLDERS

Ya definido el término stakeholder, corresponde aterrizar en la definición de
Gestión de Stakeholders. En la siguiente tabla se presentan las definiciones
propuestas por las principales asociaciones y autores que estudian este tema.
 Cuadro 02: Gestion de Stakeholders
Autor Definición
Krick et al Acciones desarrolladas […] para dar el derecho
a ser escuchados a sus grupos de interés
tradicionalmente excluidos. […] con el
compromiso de responder a los requerimientos
de los stakeholders. […] crear un mecanismo de
diálogo y entendimiento mutuo para que las
necesidades de todos los grupos sean tomadas
en cuenta en el desarrollo estratégico y
operacional [del proyecto].
APM “The systematic identification, analysis, planning
and implementation of actions designed to
engage with stakeholders”
Certification of “An organization’s efforts to understand and
Environmental involve stakeholders and their concerns in its
Standards [CERES] activities and decision-making processes”
Granda & Trujillo “Metodología o acciones que la organización
desarrolla para la integración de […]
preocupaciones [de los stakeholders] en sus
operaciones económico-comerciales”.
PMI Procesos necesarios para identificar a […] [los
stakeholders] para analizar las expectativas […]
y su impacto en el proyecto, y para desarrollar
estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr
la participación eficaz de los interesados en las
decisiones y en la ejecución del proyecto.
Fuente: Elaboración Propia
Con respecto a las cinco definiciones presentadas, se realizan las siguientes
observaciones. La definición propuesta por Granda & Trujillo, la cual proviene
desde de la literatura orientada a la Responsabilidad Social Empresarial,
resulta concisa al afirmar que se trata de una metodología o conjunto de
acciones. Sin embargo, menciona únicamente la integración de las
preocupaciones de los stakeholders dentro del campo de la Responsabilidad
Social, (implícitamente puede entenderse que se trata de sus intereses),
dejando de lado otros motivos por los cuales generar vínculos con los mismos.
Si bien esta definición no es incorrecta, para la investigación no se considera
apropiada dado que deja de lado el potencial estratégico que podría
representar la Gestión de Stakeholders.
La definición propuesta por la APM es más de carácter procedimental, dado
que hace alusión a las fases para el desarrollo de una Gestión de
Stakeholders; sin embargo, únicamente menciona que ello se desarrolla para
generar vínculos con los stakeholders, sin hacer mayor hincapié sobre qué
tipo de vínculos, por lo cual dicha definición resulta muy genérica. La
definición propuesta por Krick et al. (2006) tiene un aspecto a resaltar en
comparación a las otras cuatro definiciones: es la única que menciona el
involucramiento de los intereses de los stakeholders dentro de los
lineamientos estratégicos del proyecto, lo cual evidentemente alude a un
compromiso mucho mayor que simplemente responder a sus solicitudes
(puesto que al tratarse de un aspecto estratégico, se concede un rol más
protagónico a la relación que se busca gestionar). Sin embargo, genera la
sensación de que los stakeholders tienen un rol pasivo dentro de la relación,
puesto que menciona que el proyecto debe atender los requerimientos de los
stakeholders, sin mencionar que ellos tendrán un rol activo al respecto.
Por su parte, tanto las definiciones propuesta por CERES y el PMI, al igual
que la de Krick et al.(2006)., destacan la importancia de involucrar las
solicitudes e intereses de los stakeholders dentro de los lineamientos
estratégicos del proyecto o en la toma de decisiones; sin embargo, a
diferencia de Krick et al.(2006), estas dos definiciones consideran también
involucrar la participación de los mismos stakeholders dentro de este proceso,
por lo cual se percibe que resaltan un potencial rol activo de los stakeholders
dentro de un proyecto. En líneas generales, tanto las definiciones de
AccountAbility, CERES y PMI cuentan con aspectos importantes a destacar.
Por ello, para la presente investigación se considera una definición que
involucre los aspectos importantes a resaltar de las tres propuestas. De esta
manera, la definición de Gestión de Stakeholders que se manejará es la
siguiente: acciones y procesos desarrollados para escuchar, comprender,
analizar e involucrar a los stakeholders y sus intereses dentro del desarrollo
estratégico y operativo del proyecto (Krick et al., 2006; CERES, 2007; PMI,
 2013). Para finalizar esta sección, se destacan los beneficios que, según la
literatura, puede generar desarrollar una apropiada Gestión de Stakeholders:
 Facilita una mejor Gestión del Riesgo y la reputación.
 Promueve el aprendizaje de los intereses de los stakeholders, lo cual
genera mejoras en los procesos y los resultados (Krick et al., 2006) para
responder a sus preocupaciones.
 Desarrolla la confianza de los stakeholders hacia el Proyecto.
 Posibilita la comprensión del contexto donde se interviene, incluso puede
facilitar el desarrollo de mercados nuevos y la identificación de nuevas
oportunidades estratégicas.
 Permite informar de manera más precisa y completa hacia el exterior
(CERES, 2007), educar e influenciar a los stakeholder’s y al entorno para
mejorar sus procesos en la toma de decisiones y las acciones que afecten
al proyecto y a la sociedad.
 Promueve el desarrollo social más equitativo y sostenible al brindar una
oportunidad de participación a quienes también tienen el derecho de ser
escuchados (Krick et al., 2006) mediante el involucramiento de sus
necesidades, expectativas y demandas.
 Permite la combinación de conocimiento, personas, dinero y tecnología
para la resolución de problemas y alcanzar objetivos que el proyecto, de
forma independiente, no podría alcanzar (Krick et al., 2006; CERES,
2007), o para resolver conflictos y superar la resistencia al cambio (PMI,
2013).

1.2.2. FASES DE LA GESTIÓN DE STAKEHOLDERS

Evidentemente, cada fase persigue un objetivo funcional diferente, cada uno

de los cuales resulta crucial para el desarrollo de la siguiente. Sin embargo,
dado que la presente investigación se enfoca en la identificación y
evaluación de los stakeholders clave para la identificación de oportunidades
o riesgos que puedan ser gestionadas a favor del desarrollo del proyecto
caso de estudio, resulta evidente que ello corresponde al estudio de la
primera fase planteada anteriormente. A continuación, se profundiza en la
explicación de la fase en mención en base a las propuestas metodológicas
 de Krick et al. (2006) y el PMI, las cuales se complementan presentando y
analizando las herramientas gráficas relevantes propuestas en la literatura
académica.

Cuadro 03 – Fases de la Gestión de Stakeholders.

Fuente: Tesis: Análisis Socioeconómico De Los Stakeholders De La Gran

Minería Bajo La Mirada De Un Enfoque Geográfico

1.3. CASO DE ESTUDIO: PROYECTO DE EXPANSIÓN ANDINA 244-CODELCO

Evidentemente, cada fase persigue un objetivo funcional diferente, cada uno de los
cuales resulta crucial para el desarrollo de la siguiente. Sin embargo, dado que la
presente investigación se enfoca en la identificación y evaluación de los stakeholders
clave para la identificación de oportunidades o riesgos que puedan ser gestionadas a
favor del desarrollo del proyecto caso de estudio, resulta evidente que ello
corresponde al estudio de la primera fase planteada anteriormente. A continuación,
se profundiza en la explicación de la fase en mención en base a las propuestas
metodológicas de Krick et al. (2006) y el PMI, las cuales se complementan
presentando y analizando las herramientas gráficas relevantes propuestas en la
literatura académica.

1.3.1. Identificación y evaluación de los stakeholders – fase previa de

investigacion para el desarrollo de una efectiva Gestión de Stakeholders
Esta fase consiste en el desarrollo de una investigación interna y del entorno
del proyecto, orientada a identificar y evaluar a los stakeholders del proyecto
en base al estudio de variables previamente definidas. Entre las variables más
comunes identificadas en la literatura están el “Intereses sobre el proyecto”,
“Participación en el Proyecto” (según ciertos autores, Proximidad hacia el
proyecto), “Interdependencias entre los stakeholders”, “Impacto sobre el
proyecto”, “Poder”, “Urgencia”, “Legitimidad”, etc.; muchas de las cuales son
propuestas dentro de las herramientas gráficas para la evaluación de los
stakeholders que proponen distintos autores en la literatura. Adicionalmente,
es importante estudiar las relaciones existentes entre los stakeholders del
proyecto para identificar cómo están constituidas las relaciones de los mismos
en torno al proyecto. Luego de ello, resulta crucial clasificar y priorizar a los
stakeholders del proyecto en base a las variables de estudio más relevantes
para el caso de estudio. Todo ello servirá como insumo para el desarrollo de
una efectiva Gestión de Stakeholders.
Luego del estudio de las metodologías de Krick et al. (2006) y el PMI (2013),
se identificaron cuatro sub fases en general para la “Identificación y evaluación
de los stakeholders del proyecto”. A continuación, se estudia más a detalle
cada una de estas sub fases.

1.3.1.1. Identificación de los stakeholders, recopilación de información

relevante y agrupamiento
Krick et al. (2006) proponen los siguientes criterios para la
identificación de los stakeholders actuales y potenciales de un
proyecto:
 Por responsabilidad: son todas las personas u organizaciones
que tienen o tendrán responsabilidades legales, financieras y
operativas sobre el proyecto.
 Por influencia: son todas las personas u organizaciones que
podrán influenciar en la consecución de las metas del proyecto,
ya sea porque tengan poder informal o formal sobre el mismo.
 Por cercanía: son todas las personas u organizaciones que
actúan dentro de la organización o viven por los alrededores,
como es el caso de las poblaciones locales.
  Por dependencia: son todas las personas u organizaciones que
más dependen del proyecto, tales como empleados o
proveedores.
 Por representación: son todas las personas u organizaciones
que representan a otras personas o grupos de personas.
Cabe resaltar que, si bien la tarea de identificar stakeholders se
realiza al inicio del proyecto, esta evaluación inicial debe ser
revisada y actualizada regularmente debido a que, con el paso del
tiempo, las características de los stakeholders cambian (PMI, 2013),
por lo cual pueden surgir o desaparecer stakeholders con el paso
del tiempo.

1.3.1.2. Determinación de los objetivos estratégicos para relacionarse

con los stakeholders y temas relevantes a trabajar
Krick et al. (2006) proponen que luego de la identificación de los
stakeholders, es crucial definir cuáles serán los objetivos
estratégicos que se perseguirán y qué temas relevantes se
trabajarán para el desarrollo de una efectiva Gestión de
Stakeholders; de lo contrario, existe el riesgo de desaprovechar los
recursos limitados del proyecto y distraer al Director del Proyecto de
las prioridades más urgentes del mismo.
Queda claro que la determinación de los objetivos estratégicos
dependerá de los intereses particulares y criterio del Director del
Proyecto. Por su parte, para evaluar la relevancia de los temas a
trabajar, Krick et al. (2006) proponen la “Prueba de Relevancia de
Cinco Partes”:
 Temas que produzcan impactos financieros directos a corto
plazo
 Cuestiones para las cuales el proyecto haya acordado políticas
de naturaleza estratégica, las cuales suelen adoptar una
naturaleza de compromiso con los stakeholders
 Temas que proyectos similares consideren relevantes (como
una especie normas generales desarrolladas por proyectos
similares)
  Temas que los stakeholders consideren lo suficientemente
importantes como para movilizarlos hacia la acción (tanto en el
presente como en el futuro)
 Temas considerados como normas sociales, según indique la
regulación actual, probables regulaciones futuras, o normas y
prácticas institucionalizadas.
Los temas evaluados serán relevantes en tanto permitan que el
proyecto pueda acercarse a los objetivos estratégicos perseguidos en
la Gestión de Stakeholders.

1.3.1.3. Evaluación, clasificación y priorización de los stakeholders

Además de definir cuáles serán los objetivos estratégicos y los
temas relevantes a trabajar para el desarrollo de una efectiva
Gestión de Stakeholders, también resulta crucial clasificar y priorizar
a los stakeholders, de tal manera que el Director del Proyecto pueda
concentrarse en las relaciones necesarias para lograr el éxito del
proyecto (PMI, 2013); por lo contrario, gestionar las relaciones con
todos los stakeholders identificados simultáneamente implicaría
invertir una cantidad de recursos posiblemente mayor a los que el
proyecto tiene disponible y afectaría la capacidad de respuesta
adecuada a los stakeholders (Krick et al., 2006). Cabe resaltar que
la tarea de evaluar, clasificar y priorizar a los stakeholders debe
retomarse cada cierto tiempo, pues con el paso del tiempo las
características de los mismos pueden cambiar, e ignorar estos
cambios puede generar el desarrollo de una Gestión de
Stakeholders mal direccionada (Bourne & Walker, 2006).
El desarrollo de la presente sección se realizó en base al estudio de
las distintas herramientas gráficas propuestas por diversos autores
en la literatura, las cuales, en su mayoría, permiten visualizar la
evaluación de los stakeholders en base a ciertas variables de
estudio establecidas, lo cual permite realizar comparaciones válidas
entre los distintos stakeholders; de igual manera, proponen un
criterio para la clasificación y priorización de los stakeholders
cruciales para un proyecto.
 A continuación, se exponen y analizan las propuestas de
evaluación, clasificación y priorización identificadas en la literatura
académica más relevantes para la investigación.
a. Tabla de Stakeholders – Kloppenborg
Esta herramienta permite evaluar a los stakeholders en base a
dos criterios. En primer lugar, si estos son externos o internos al
proyecto; y en segundo lugar, en base a los impactos,
beneficios, prejuicios o resultados que pueden generar o sufrir
por el desarrollo del proyecto (es decir, quiénes recibirán los
resultados positivos o negativos del mismo) (Samboni & Blanco,
2015).
En el siguiente cuadro se puede apreciar la Tabla de
Stakeholders de Kloppenborg. En la primera fila se detalla la
ubicación de los stakeholders; y en la primera columna, el
detalle de si son afectados positiva o negativamente durante el
desarrollo o por los resultados del proyecto.
Cuadro 04 - Tabla de Stakeholders – Kloppenborg

Fuente: Tesis: Análisis Socioeconómico De Los Stakeholders De La Gran

Minería Bajo La Mirada De Un Enfoque Geográfico

1.4. AMPLIACIÓN Y LIMITACIONES DEL CONCEPTO DE STAKEHOLDER

En el contexto de la discusión en torno a la responsabilidad social de las empresas, el
concepto de sectores ligados al quehacer empresarial cambia de sentido y se amplía.
Entre los sectores que se considerarán "afectados o que afectan el quehacer
empresarial" se mencionan además de los bancos, los trabajadores, los proveedores
y los clientes, también el Estado, la sociedad y el medio ambiente (NACIONES
UNIDAS, 2000). La lógica de la designación del Estado y la sociedad como
stakeholder se deriva del hecho de que las empresas toman la decisión de invertir o
de retirarse de un país o región y esto afecta a la sociedad de manera directa. De
esta manera el concepto de stakeholders pasa de una perspectiva micro, definida
desde la empresa, a una perspectiva macro, según la cual es necesario considerar el
contexto general de la sociedad en la cual operan las empresas (KAKABADSE et al.,
2001). La asociación del término stakeholding con una postura ética y política llevó a
que, por ejemplo, en 1997 el partido laborista inglés lo adoptara como parte de su
programa o a que en varios Estados de Estados Unidos se adoptara por ley la
obligación de las empresas de tener en cuenta el interés de los stakeholders. Las
diferencias entre el modelo anglosajón u orientación hacia la valorización de las
acciones (shareholder value) y el modelo alemán orientado hacia los sectores
sociales afectados (stakeholders) han sido interpretadas de diversas maneras. Por
una parte, se interpretan como diferencias de un enfoque micro, en el cual se plantea
la orientación y manejo de las empresas en función del objetivo de valorización de las
acciones, y un enfoque macro, según el cual la orientación hacia los diversos
sectores o stakeholders supone la consideración de las condiciones más generales
de la sociedad (KAKABADSE et al., 2001). De acuerdo con otra línea de
interpretación, la orientación hacia la valorización de las acciones supone el libre
juego de las fuerzas del mercado propio de una concepción neoliberal, mientras que
a la noción de stakeholders correspondería una noción política orientada por valores
que propenden por la intervención del Estado y la adopción de regulaciones en
defensa de los intereses de los diversos sectores (DÖRRE, 1999). La amplitud en la
definición de los sectores "afectados" (stakeholders) y el supuesto de que debe
lograrse un equilibro de intereses entre ellos, hacen que esta teoría se considere
inaplicable, carente de capacidad explicativa y con un alto componente ideológico
(DELKIN et al, 1997).
1.4.1. STAKEHOLDERS Y COMUNIDADES
Dentro de este tema toma importancia un elemento importante como el de las
licencias sociales. La Licencia Social para Operar (LSO) se refiere a la
aceptación de las compañías mineras y de sus proyectos dentro de las
comunidades locales. Para obtener una LSO, es necesario desarrollar buenas
relaciones con todas las partes interesadas, especialmente con las
comunidades locales. La credibilidad de las compañías mineras se basa en el
respeto mutuo, la honestidad, el diálogo abierto, la transparencia, el
ofrecimiento de respuestas oportunas a las inquietudes de la comunidad, la
divulgación de información y la constancia y el carácter predecible del
comportamiento ético de las compañías. La obtención de una LSO es un
factor esencial para reducir los riesgos de conflictos sociales y para mejorar la
reputación de la compañía. En la actualidad, muchas empresas mineras
consideran la obtención de una LSO como un gasto de negocio apropiado que
agrega valor a la larga. Entre las consecuencias de no contar con una LSO se
incluyen costos financieros más altos, mayores dificultades para la
contratación de mano de obra calificada, pérdida de maquinaria por actos de
vandalismo, costosos retrasos en las operaciones mineras y posibles cierres
de las minas derivados de la oposición de la comunidad a la mina. Esta
aceptación social es otorgada por todas las partes que se ven afectadas o que
podrían sufrir algún impacto como consecuencia de los proyectos mineros.
Una LSO se basa “en el grado en que una corporación y sus actividades
cumplen las expectativas de las comunidades locales, la sociedad en su
conjunto y los diversos grupos que la componen”. La LSO no alude a un
contrato o documento formal, sino a las características reales o actuales de
credibilidad, confiabilidad y aceptación de las compañías mineras y sus
proyectos. Las partes involucradas otorgan la LSO en base a la credibilidad de
una compañía minera y al tipo de relación que ésta crea con las comunidades.
Por último, la LSO es dinámica porque las percepciones de los interesados
pueden cambiar con el tiempo por distintas razones, incluyendo el éxito de los
programas de responsabilidad social empresarial (RSE), la satisfacción o
insatisfacción con el cumplimiento de promesas y obligaciones, daños
ambientales imprevistos y la divulgación de información reciente. Nunca
debería subestimarse el valor de una LSO, ya que está sujeta a revocación.
Sólo es posible obtenerla y conservarla cuando las comunidades consideran
que se les ha tomado en cuenta y cuando reciben una porción justa de los
beneficios de los proyectos mineros (MININGFACTS, 2015). La importancia
que toma la LSO es llevar del concepto de la “aprobación” al de la
“aceptación”. Una LSO no se obtiene mediante un trámite, aprobando un
reglamento, un marco legal o cumpliendo condiciones, sino que son los
stakeholders los que entregan dicha licencia y al no ser un ente como el
estado quien la entrega, aumenta su complejidad. Los stakeholders
relacionados con los habitantes o las comunidades son importantes ya que a
pesar que no siempre son grandes en población (o su población es menor a la
situada en una ciudad capital de región o metrópoli) adquieren importancia ya
que conceptos como el arraigo, la identidad y la topofilia no permiten que
negociar con estos stakeholders sea sencillo ya que tienen características
complejas y diversas. En muchas ocasiones un stakeholder puede no elegir
ser uno y se convierte a la fuerza debido a la imposición de la empresa en el
territorio y ocurre muy seguido en el caso de las comunidades. Ampliando al
concepto de stakeholders como un “actor social” estos se categorizan en 3
clases: actores institucionales con alto grado de organización formal, definida
por leyes y reglamentos de carácter nacional y persistentemente activos ( por
lo menos al decir de la legalidad que los condiciona), actores que exhiben
grados significativos de organización formal, persistentemente activos, cuya
acción está acotada al territorio de las jurisdicciones comunales, provinciales y
regionales funcionales o territoriales y finamente actores con bajos grados de
organización, no organizados o cuya naturaleza imposibilita su organización
(LIRA, 2009).
1.4.1.1. Responsabilidad social corporativa y los stakeholders
Las empresas y especialmente las corporaciones multinacionales
constituyen actores centrales del proceso de globalización, unidades
de demanda en el mercado laboral que inciden sobre aspectos
cuantitativos y cualitativos del empleo y del trabajo y poseedores de
grandes recursos económicos. Históricamente ha variado el
concepto de responsabilidad social de los empresarios, de acuerdo
con las circunstancias de la sociedad en cada momento. En 1965,
en la Declaración de Delhi en un seminario internacional en la India
sobre responsabilidad social de las empresas, se definió un modelo
de aquello que con el tiempo se convirtió en lo que algunos autores
llaman la teoría de stakeholders (DÖRRE, 1999). Las nociones de
responsabilidad social se vinculan históricamente a diferentes
formas de legitimación de las empresas y los empresarios en la
sociedad. Hoy, las empresas buscan también su legitimación en la
sociedad a través de los programas de responsabilidad social.
En el marco de la problemática de la responsabilidad social, el
concepto de stakeholders adquiere una nueva connotación. La
responsabilidad social se ha convertido en un estilo de dirección
empresarial que ha llevado a la creación de una capacitación para la
dirección de empresas "socialmente responsables" en escuelas de
administración de varios países. Igualmente, la idea de la
responsabilidad social se vincula a una actitud "ética"
(STERNBERG, 1998). Independientemente del carácter ideológico
de algunas de las formulaciones y de los resultados prácticos de los
compromisos que en este ámbito realizan las empresas, lo que
interesa mostrar aquí es la ampliación de la concepción de los
sectores "afectados" o stakeholders, en lo que algunos autores
señalan ya no solo como un concepto sino como una teoría:
stakeholder theory (WHEELER, 1997).
En Chile existen hoy en día diversas empresas representativas de
los sectores productivos que han incorporado en su gestión
elementos de la RSC contribuyendo por esta vía a mejorar su
imagen corporativa ante las partes interesadas, la rentabilidad de
sus negocios e incrementar su compromiso con la ciudadanía. Han
adherido a las prácticas de RSC empresas de los sectores
energéticos, de servicios, agrícolas y mineras, tales como: IANSA,
Empresas CMPC, CCU, Endesa, Enersis, Shell, ACHS, Anglo
American, Fundación Coca Cola, Agrosuper, Córpora Tresmontes,
Chilectra, Xerox, Nestlé, Gardau Aza, entre otras). Para llevar a la
práctica la RSC, existen en Chile diversas entidades privadas y
públicas, entre ellas es importante mencionar al Instituto Nacional
de Normalización (INN).Organismo público encargado de elaborar
normas técnicas nacionales y ha liderado la representación del país
en el estudio de normas regionales e internacionales, como las
normas ISO 9000, ISO 14000, y de acreditar a organismos de
certificación de calidad (orientado a sistemas y productos). Ello se
ha traducido en la creación de organizaciones como las
anteriormente señaladas, que tienen por propósito que las
empresas asuman su responsabilidad social con los grupos de
interés. En consecuencia, la Responsabilidad Social Corporativa es
 una inversión rentable para las empresas, facilita .las relaciones y
comunicación con los grupos de interés, mejora la imagen y
competitividad de la empresa y responde a las expectativas y
demanda de la ciudadanía corporativa. (COCHILCO, 2006)

1.5. STAKEHOLDERS APLICACIÓN EN MINERIA

1.5.1. EJEMPLOS DE STAKEHOLDERS
A pesar que la literatura asociada al tema de los stakeholders es variada se
presenta una recopilación de algunos ejemplos frecuentes en la misma. En
primer lugar el gobierno es un interesado fundamental en lo que se hace
dentro de sus niveles y escalas sean estos desde el nivel local hasta el
nacional. También todos los asociados a los niveles internos de la empresa
sea estos los dueños (CODELCO es una empresa dirigida por un directorio
pero de carácter estatal) y los trabajadores (se encuentren estos en un
sindicato o sean trabajadores subcontratados). A niveles financieros existen
los inversores de la empresa y los accionistas (si dicha empresa tiene
capitales en una bolsa de valores). Los proveedores y a su vez también los
clientes de la empresa o donde se comercialice el producto de salida de la
misma. Las asociaciones empresariales, industriales o profesionales también
son fundamentales interesados en un proyecto o los cambios de este. Los
competidores son fundamentales al momento de definir límites entre donde y
qué hacer con los recursos ya que estos son limitados. Uno de los
stakeholders más importantes son las comunidades donde la empresa tiene
operaciones (indígenas o no) y las asociaciones vecinales ya que el rol social
que estas tienen a niveles locales es muy importante para el desarrollo
sustentable de un territorio. También los medios de comunicación se
convierten en interesados debido a que son entes difusores de los cambios
generados por dicha empresa o proyecto en particular
Aunque muchos de estos elementos hacen referencia a elementos que se
consideran “interesados en el que hacer de la empresa”, los stakeholders
hacen referencia también a diversos grupos de acción que formulan críticas y
demandas a las empresas o recurren a la denuncia y el boicot, ante lo que
se denuncia como abusos en el ámbito social, laboral o ecológico. Grupos de
inversionistas, de consumidores, ONG, organizaciones religiosas y
asociaciones de trabajadores exigen como condición para la compra de
 acciones o el consumo de determinados productos, la comprobación de que
las empresas cuenten con certificaciones de sus políticas y prácticas. El
aumento de grupos de activistas que ejercen un control sobre la acción de
las corporaciones en diversos países, cuya capacidad de acción aumenta
por la posibilidad de comunicación y organización a nivel mundial para
promover el boicot y la crítica, constituyen un medio de presión al que le
temen muchas empresas y que buscan prevenir mediante sus compromisos
de responsabilidad social (DUNNING, 1997).

1.5.2. STAKEHOLDERS INTELLIGENCE EN MINERIA.

1.5.2.1. Cómo está siendo abarcado el tema de SHI en Minera Los
Pelambres
Minera Los Pelambres reconoce la importancia del compromiso,
diálogo y retroalimentación con sus grupos de interés a nivel local
y nacional para la sustentabilidad de su negocio. Gracias a este
dialogo la compañía puede identificar y abordar los problemas de
sustentabilidad de mayor pertinencia y maximizar su oportunidad
de contribuir al desarrollo del Valle del Choapa. Esta acción ha
permitido entender la perspectiva de los demás e integrar estas
miradas en sus procesos de decisión y gestión. Para así construir
relaciones de confianza y beneficio mutuo.
Esta mirada de integración de los grupos de interés a la compañía
permitirá mejorar los diversos sistemas de gestión de Minera Los
Pelambres, para sí prevenir futuros riesgos y supervisar como
están respondiendo sus distintas áreas a los compromisos
asumidos en su relación con los grupos de interés respectivos.

1.5.2.2. Evolución en el tiempo de los grupos de interés dentro de la

compañía
Desde el año 2000 hasta mediados del 2008, la empresa procuró
interactuar con todos sus grupos de interés, con el objetivo de
obtener la licencia social para operar, se buscó desarrollar el
negocio y maximizar el valor económico de la empresa. Para esto
se tomaron las expectativas sociales, ambientales y laborales de
manera externa, como un “camino” para lograr el objetivo final, no
como objetivo como tal.
La compañía busco ser un buen compañero, que solo aporta al
desarrollo local y suaviza los impactos de las operaciones.
Las implicancias de esto fue otorgar responsabilidad a la Gerencia
de Asuntos Externos, la cual es la encargada de mantener la
relación con las comunidades locales manteniendo un equipo en
terreno. Ellos fueron los que canalizaron las inquietudes a las áreas
de operación de la compañía.
Algunas de las iniciativas que surgieron desde este modo de actuar
han sido: implementación de iniciativas puntuales de desarrollo
comunitario, iniciativas incipientes de transmisión de valores
corporativos a trabajadores y colaboradores, desarrollo de un
modelo de negocios basado en transacciones económicas entre
unidades de gestión y foco en la generación de valor económico
agregado.
Durante mediados del 2008 a 2009, la empresa es parte de un
sistema social junto con todos sus grupos de interés. La meta de
este sistema es generar valor sustentable a todos.
El objetivo es agregar Valor Sustentable a la empresa, y el entorno
en el que opera, por ende las dimensiones sociales, ambientales y
laborales se entienden ahora como parte de la función objetivo de la
compañía, es decir ya no es un facilitador, sino que son
dimensiones necesarias para los formación de valor sustentable.
Por ende, el nuevo Modelo de Relacionamiento con las
comunidades busca establecer una relación de “socios estratégicos”
con las comunidades vecinas.
Las implicancias de este nuevo enfoque se ven reflejadas en las
áreas de operación, cada uno de sus trabajadores y colaboradores,
ya que son los responsables del estado de la relación entre la
empresa y sus comunidades. Por ende, cada empleado y
colaborador debe ser consciente de los impactos que su actividad
individual puede generar en el entorno, y debe actuar en forma
proactiva para ofrecer nuevas soluciones.
 Para logra esto es fundamental que cada trabajador se ponga en el
lugar de la comunidad y ver las operaciones de la compañía desde
ese punto de vista.
Las iniciativas que surgieron desde esta mirada son: Incorporación
de la comunidad en la discusión de aspectos operativos de la
empresa que son parte de sus inquietudes, actualización hacia un
nuevo “estándar operacional” en el que se consultan e integran las
expectativas e inquietudes de la comunidad y autoridades,
desarrollo de una cultura de la Sustentabilidad en empleados y
contratistas, incluyendo formación “en terreno”, conversando con las
comunidades, identificando su impacto, y comprometiéndose con
mejoras en su labor, transferencia del modelo “Socios Estratégicos”
que la compañía tiene con sus empresas colaboradoras, a la
relación con las comunidades (fijación en conjunto de objetivos
comunes, acercamiento de las comunidades al negocio y relación
ganar- ganar entre la empresa y la comunidad).

1.5.3. IDENTIFICACIÓN DE LOS STAKEHOLDERS

1.5.3.1. Comunidades
Las comunidades por las cuales pasa Minera Los Pelambres son:
Comenzamos con la comunidad de Salamanca, donde en su lejanía
se ubica la mina, luego las plantas concentradoras se ubican cerca de
Cuncumén cerca del Río Choapa, siguiendo por esa zona se
encuentra el tranque el Mauro, en medio de la comunidad de
Chillepín y Caimanes, al final de esta se encuentra el Embalse
Corrales, para luego siguiendo el camino por el concentraducto,
donde finaliza en el Muelle mecanizado Puerto Punta Chungo en Los
Vilos. Cerca de todos los procesos esta Illapel y Canela.
Como podemos ver existen muchas comunidades expuestas a los
procesos de Minera Los Pelambres, por lo que existen muchas
comunidades relacionadas, las cuales necesitan de información y
tienen puntos de intereses y encuentros con la minera.
Algunas de las principales inquietudes que se han testeado por la
compañía son:
- Que aumente la contaminación del agua y del aire.
 - Que se construyan tranques de relave cerca.
- Que falte agua para regadío agrícola
- Que dé más trabajo para la gente del Valle
- Que sea transparente en sus comunicaciones
- Que controle el tráfico de sus camiones
Y los aspectos más valorados de Pelambre son:
- Aporte al progreso de la comunidad.
- Hace cosas buenas para la gente.
- Se ha dado tiempo de conocer a la gente del valle.
- Ha creado programas de estudio para los jóvenes.
- Da trabajo a la gente de la zona.
- Usa tecnología de nivel mundial.
Luego de ver lo anteriormente encontrado por Minera Los Pelambres,
se nos hace necesario evaluar nuevamente estos temas relevantes
para las comunidades, estos debido a todo lo que ha pasado en el
año 2010, el temor que ha generado el terremoto, y el tema de los
mineros en boga.
Por ende, la percepción de las comunidades con respecto a la
minería creemos que ha cambiado y esto lo podemos validar por la
actual huelga de hambre que se ha efectuado en la comunidad de
Caimanes, netamente por el temor de la gente generado al posible
derrumbe de los tranques.
Por esto es necesario evaluar los puntos nuevamente para encontrar
los factores que más afectan a las comunidades, cuales son puntos
valorados y los no valorados.
Los datos que son necesarios rescatar y mantener dentro de la base
de datos corresponden a:
- Nombre de la comunidad
- Sector donde esta se encuentra
- Nombre de dirigente de la comunidad o en su defecto el
alcalde
- Cantidad de personas perteneciente a la comunidad
- Tareas de MLP realizadas para esa comunidad
- Frecuencia de visitas a esas comunidades
- Hitos o eventualidades ocurridas en esas comunidades
 Esta información es necesaria para comenzar la base de datos, ya
que teniendo en cuenta esto, se tendrá un conocimiento sobre las
comunidades, las eventualidades, dirigentes y temas relevantes de
cada una de ellas, para así poder realizar actividades de co-
construcción y también tener el conocimiento sobre el grupo con el
que se está negociando.
El modelo de funcionamiento se llevará a cabo mediante los
siguientes pasos:
1. Realización de encuesta a las distintas comunidades
2. Análisis de datos de la encuesta mediante análisis factorial y el
programa SPSS. Se utilizará esta metodología debido a que este
análisis da a conocer como las comunidades evalúan distintos
atributos de la empresa, mostrándose en un panel de datos, donde se
mostrará la ubicación de los atributos rescatados de las
comunidades.
3. Recopilación de información exclusiva para los indicadores
expuestos en la siguiente parte y necesarios para la mantención del
seguimiento de este grupo de interés.
4. Análisis de datos anteriores y comparación con T-1.
5. Búsqueda de feedback y comunicación de datos importantes a las
comunidades, esto mediante reuniones con el dirigente de la
comunidad o como se estime necesario.
Se recomienda realizar las encuestas al momento de llevar a cabo un
proyecto con la comunidad, debido a que la probabilidad de que todos
los individuos contesten la encuesta a priori es baja, obligando a tener
encuestadores que realicen esta labor, cuyo costo aumenta.
1.5.3.2. Colaboradores
Los colaboradores se refieren a los trabajadores pertenecientes a las
Empresas colaboradoras, cuyos intereses y necesidades son distintos
a la empresa como tal.
Dentro de las empresas colaboradoras, que como podemos ver,
apoyan a la compañía en muchos aspectos, se han realizado talleres
en los cuales se despliega la nueva estrategia y se aterriza lo que se
quiere lograr con ellos, proponiendo una instancia cercana y abierta
en la cual, los trabajadores de las EECC han podido conversar sobre
que esperan de Minera Los Pelambres y como pueden ellos contribuir
a que este “Podium”, mencionado anteriormente, se lleve a cabo en
conjunto con ellos también.
Por otro lado, creemos que solo desplegar planes correlacionados
con las áreas de Minera Los Pelambres no es suficiente para este
tema, si no que más bien se necesita tener un dialogo junto con ellos
de lo que esperan de MLP y que cosas no.
Por otro lado, los trabajadores de las empresas colaboradoras, hay
que identificarlos por cada área y por ende, ver sus distintas
necesidades (serán distintas las que corresponden a Mina, los cuales
se encuentran en Faena, que a los de Planificación estratégica,
ubicados en Santiago, por ejemplo).
Para incorporar a este stakeholder en la nueva estrategia de la
compañía, lo que se propones es seguir los siguientes pasos:
1. Identificar a todas las empresas colaboradoras, es importante que
no falte ninguna, y separarlas según su área o rubro, para así tener
claro dónde está ubicado cada trabajador.
2. Una vez clasificadas las empresas, hay que conformar una base de
datos con la información de la persona de la empresa colaboradora
que se relaciona o está a cargo de relacionarse con Minera Los
Pelambres, en otras palabras, el contacto directo. Dicha información
debe contener por lo menos el nombre, teléfono, correo, cargo y
dirección de la empresa, pero también es importante que cada
empresa colaboradora sepa también con quién debe comunicarse en
MLP, para lo cual hay que dejar esto claro y que tanto la empresa
colaboradora como en MLP sepan quién está a cargo de cada
empresa colaboradora. Esto es importante por un tema de eficiencia y
de rapidez para comunicarse, pero también es fundamental para
mantener una buena relación con la empresa colaboradora y sus
trabajadores, una relación más cercana y confiable.
3. Después de esto, lo que proponemos es hacer una separación muy
similar a la que se hace con los empleados directos de MLP, es decir,
hacer otra clasificación también, donde además del rubro de la
empresa, se separen en 2 grandes grupos correspondientes a
“Operaciones” y “Administrativos”, donde el primer grupo corresponde
a quienes se encargan de, como dice su nombre, la parte operacional
de la empresa y que se desempeñan en faena. El segundo grupo
corresponde a empresas colaboradoras que se pueden desempeñar
tanto en faena como en Santiago, pero que no participan
directamente en las operaciones de la empresa como tal. Una vez
hecha esta clasificación se separa el grupo “operaciones” entre
Empleados y Supervisores, y el grupo “Administrativo” entre faena y
Santiago (según donde se desempeñen). La idea de esta última
separación es poder llegar a todos los empleados de las empresas
colaboradoras pero desde un punto de vista más personalizado,
donde podamos adecuar las encuestas que se le hacen a ellos según
sus diferencias de intereses, problemas y necesidades, para así
poder contar con información más precisa de cómo perciben a Minera
Los Pelambres y cuáles son los principales puntos de
apalancamiento, es decir, dónde la empresa podría realizar algún
cambio, que puede ser pequeño o grande, pero que generaría
cambios significativos en la percepción de las empresas
colaboradoras para con MLP.
4. Una vez realizadas todas estas separaciones, lo que se propone es
hacer 2 encuestas distintas para los grupos “Operaciones” y
“Administrativo” y que a su vez cada una de éstas tenga una
extensión enfocada a Empleados y otra a Supervisores, o bien para
Faena y otra a Santiago según corresponda.
5. Una vez que se tengan los resultados de las encuestas se pueden
calcular indicadores que permitan medir distintos aspectos de las
empresas colaboradoras principalmente enfocados a la percepción
que tienen sobre MLP, pero además contando con información
precisa sobre qué áreas o rubros de las empresas colaboradoras
están mejor que otros en este ámbito. Lo que se obtenga de estos
análisis y que se desee comunicar a los empleados y/o a las
empresas colaboradoras se puede hacer mediante los medios de
comunicación existentes como MLP al día, reporte de sustentabilidad,
el canal de televisión propio sugerido, etc. o bien si se desea informar
sólo a ciertas empresas colaboradoras se puede hacer directamente
con cada empresa mediante reuniones, mails o talleres. Es para esto
 que se debe conformar la base de datos con un contacto para cada
empresa colaboradora, porque con esa información se puede estar
en contacto permanentemente, y es importante que sea un contacto
bidireccional, es decir, que tanto MLP pueda ubicar y comunicarse
fácilmente con una empresa colaboradora y que también cada
empresa colaboradora pueda comunicarse fácilmente con MLP.
1.5.3.3. Organizaciones No Gubernamentales (ONG):
Son organizaciones de carácter público que tienen distintos fines
definidos por los integrantes de cada una. Estos fines u objetivos
pueden ser de carácter humanitario, sociales, ecológicos, etc. y son
creadas independientemente por los gobiernos locales, regionales,
nacionales y también por organismos internacionales.
Algunas de las formas que adoptan son asociaciones, fundaciones,
corporaciones, cooperativas, entre otros. Todas están compuestas
por trabajadores contratados y voluntarios, y el grado de organización
interna depende de cada ONG. Sus formas de financiamiento pueden
ser: por personas particulares, Estados, administraciones públicas,
empresas, organismos internacionales, etc.
Algunas ONG con MLP se relaciona o podría llegar a relacionarse
son:
 ONG SAR Chile
 Observatorio Latinoamericano de Conflictos Ambientales
 Un Techo Para Chile
Distintas ONG tienen distintos intereses. Lo que se necesita es
identificar cada uno de éstos, determinar su viabilidad y la forma de
generar un canal de información permanente para que todos, tanto
ONG como MLP, sepan y entiendan las necesidades de cada uno y
cómo éstas se están satisfaciendo en la actualidad.
Actualmente se retroalimentan mediante la participación en redes de
Responsabilidad Social Empresarial: Acción RSE, Prohumana,
Comité Espejo ISO 26.000.
Para relacionarse con este stakeholder, lo primero que se debe hacer
es identificar a las ONGs. Pero para esto es importante identificar
tanto a las ONGs con las que ha interactuado MLP como a las que
 podrían potencialmente llegar a hacerlo, esto claramente va a
depender del tipo de ONG y sus intereses propios.
Una vez que se ha hecho esto lo que se debe hacer es separar las
ONGs en grupos distintos según sus intereses. Esta segmentación es
discrecional al igual que el criterio que se use, sin embargo, es
importante hacer esta separación para saber dónde se va avanzando,
o bien qué intereses se van satisfaciendo y cuáles no, y además esta
separación va a permitir saber cuál ONG va a estar “contenta” y cuál
no. Saber esto es útil porque existen ONGs más grandes que otras y
que probablemente es más importante cuidar la relación con aquellas
(las más grandes).
A partir de los distintos intereses lo que se puede hacer es diseñar
ciertos planes de acción que sean lo más beneficiosos posibles para
la empresa pero que también satisfagan los intereses de las ONGs
para así poder evitar conflictos. Dichos planes de acción pueden
crearse exclusivamente para evitar problemas con ONGs o bien se
pueden tratar de planes de acción previamente diseñados, a los que
se le hacen algunas modificaciones que permitan que dichos planes
se lleven a cabo con la menor cantidad de problemas posibles.
Una vez diseñados estos planes de acción, hay que comunicarlos a las
ONGs correspondientes (correspondientes según los intereses de cada
una) para que por un lado se enteren de lo que hace o va a hacer MLP,
y por otro lado para que tengan una instancia de diálogo para que
manifiesten sus observaciones, comentarios y aprensiones con
respecto a lo que piensa hacer la empresa. Es importante señalar que
en ningún caso se está planteando comunicarle todo lo que va a hacer
MLP en cada momento ni mucho menos pedirles permiso a las ONGs
para hacerlo, sino que siempre y cuando la empresa considere
necesario y/o prudente comunicar ciertos planes de acción, o parte de
los planes de acción a algunas ONGs para evitar problemas,
considerando los intereses de éstas, se puede hacer. Ahora para esto
hay que generar una instancia, que puede ser un taller, una reunión o
simplemente un correo electrónico, dependiendo de lo que se
considere necesario para cada situación.
 Una vez que se les explica lo que se piensa hacer y se reciben los
comentarios y/o observaciones de las ONGs, se internaliza esta nueva
información y se modifica (o no) los planes de acción de la compañía.
Finalmente, se le comunica a las ONGs correspondientes lo que se ha
decidido.
1.5.3.4. Mundo Académico:
El mundo académico lo conforman las principales universidades de
nuestro país. Minera los Pelambres tiene una estrecha relación con las
universidades y es por esto que también son parte de Stakeholders
intelligence.
La forma en que se relacionan tiene que ver principalmente con el
trabajo en conjunto, lo cual es fundamental tanto para MLP como para
el desarrollo del país. El tipo de trabajo que se lleva a cabo con las
universidades está basado en visitas a terreno, memorias de título,
exposiciones de cátedra e incluso teleconferencias, lo cual es producto
de un compromiso bien hecho que contribuye a preparar a los nuevos
profesionales y es un aporte al progreso en la investigación en el área
minera.
Entre los aspectos más relevantes se encuentran:
Alianza con la Universidad de La Serena: Se materializó un convenio
de colaboración, teniendo como ejes fundamentales el desarrollo, la
innovación, el emprendimiento y las actuales herramientas
tecnológicas empleadas en la minería moderna.
Casos prácticos desarrollados con estudiantes de la Universidad de
Chile: Se les entrega a los estudiantes de la Facultad de Economía y
Negocios casos reales y actuales, para que se beneficien tanto los
estudiantes al aprender del mundo de la minería y poner en práctica
sus conocimientos, como MLP al poder contar con el conocimiento de
los estudiantes para solucionar problemas o seguir mejorando en lo
que ya existe.
Ciertamente el interés de MLP se basa fundamentalmente en poder
contar con los mejores profesionales en el futuro, la innovación y el
desarrollo de nuevas tecnologías. Para todos estos aspectos, la
relación con el mundo académico es fundamental.
 Actualmente se relacionan mediante Cátedra Minera Los Pelambres en
Universidad de la Serena y participación en foros nacionales e
internacionales.
En este caso la idea es simple, en un principio MLP apoya a las
universidades entregando a los estudiantes una mejor formación y
preparación con respecto al mundo de la minería, lo cual se espera
que se traduzca en un desarrollo de la industria, beneficiando
directamente tanto a MLP como a los estudiantes. La idea es que MLP
sea capaz de reclutar a los mejores estudiantes que fueron parte de la
preparación que MLP otorga.
Para esto es fundamental que los estudiantes tengan el mismo interés
que la compañía en seguir trabajando en el tema. Por lo tanto, lo que
se necesita es un método para saber quiénes son los interesados y
poder seleccionar los estudiantes a partir de esto. Para ello lo que
debe hacer la empresa es comunicarles a los estudiantes sus
intenciones y pedirles que por ejemplo se registren en la página web
de MLP solicitando trabajar en la empresa o bien mediante un correo
electrónico dirigido a una persona de la empresa que se encargue
directamente de estos estudiantes.
1.5.3.5. Empleados:
Para Minera los Pelambres los empleados son un pilar fundamental de
la compañía y es por esto que 2 de los 5 valores que sustenta MLP
hacen referencia a las personas, quienes son el corazón y motor de la
minera. Estos valores son el respeto a las personas y potenciar a las
personas en la organización. Esto ha significado a la empresa hacer
todos los esfuerzos en estos 10 años de vida en apoyar el desarrollo
de competencias de su gente, potenciar sus relaciones laborales y
mejorar su calidad de vida en faena.
Los principales “hitos” son los siguientes:
Inauguración de Hoteles Chacay y Mina (2001): Hotel con capacidad
para alojar a toda la organización permanente de faena y al 75% del
personal de las empresas colaboradoras.
Premio ACHS (2003): premio otorgado por la alianza estratégica
realizada con sus trabajadores.
Extensión del convenio de desempeño a los colaboradores (2007): Se
aprueba estrategia laboral con empresas colaboradoras.
Comité Calidad de Vida (2008): Comité encargado de impulsar
acciones que buscan tener espacios de recreación y diversión.
Desarrollo de los supervisores (2008): Capacitación a supervisores.
Sindicalización: Gran importancia del sindicato de trabajadores, nunca
ha habido un paro o huelga.
Calidad de vida: Trabajadores disponen de 3 multicanchas techadas, 5
multicanchas al aire libre, 1 cancha de futbolito empastada, 3 canchas
de paddle, 2 canchas de tenis, 3 gimnasios, 2 pubs, 11 salas de
recreación, circuito para bicicletas, trote, taller de pintura, quinchos
para asados, televisión satelital, entre otros.
Encuesta de clima organizacional: Encuesta dirigida a todo el personal
para conocer su grado de satisfacción.
Cerca de 700 personas trabajan en Minera Los Pelambres, la mayoría
de ellos son empleados que se desempeñan en funciones de
operación de la mina y planta concentradora.
Se comunican mediante revistas MLP Al Día, Newsletters, mailings,
diarios murales y campañas de vía pública, reuniones mensuales de
contrato colectivo, inducción a la compañía y reporte de
sustentabilidad. Se retroalimentan actualmente mediante la encuesta
de clima organizacional, reuniones de comités ampliados CASS,
comité paritario, sindicatos, contrato colectivo y mediante comunicación
interna: comité, correo, encuesta de eficiencia de comunicaciones y
buzones de sugerencias en casinos.
Para poder aplicar el modelo de indicadores y poder tener un historial
sobre lo que quieren los empleados, si esto se ha cumplido o no y
como se encuentra su estado laboral en general, es necesario que
MLP posea en su base de datos la información básica sobre estos,
esta información corresponde a:
- Nombre de cada trabajador
- Edad
- Área donde trabaja
- Cargo que posee
- Familia (número de integrantes, ya que es necesario saber y entender
el circulo en que se encuentra inmerso el trabajador; nombres y
edades para generar mayor cercanía y saber que esta información
debe ser tomada en cuenta la momento de hacer actividades para los
trabajadores y en caso de que la empresa decida realizar alguna
iniciativa para ellos y sus familias; por ultimo teléfono de contacto por
las emergencias que pudiesen ocurrir)
- Teléfono
- Dirección
- Email personal
Estos datos son necesarios para lograr tener un mayor conocimiento y
cercanía con la gente que trabaja en MLP, siguiendo la idea de la
nueva estrategia que se desea tener, es importante lograr un lazo con
el personal que finalmente desarrolla y lleva a cabo el negocio de la
compañía.
Se encuentra necesario indagar en la situación personal de cada
empleado debido a que gracias a eso se puede generar confianza y un
sentimiento de interés por parte de la empresa hacia los trabajadores.
Además de esto, gracias a los datos anteriores se podrá monitorear
como se encuentra cada trabajador en la compañía, no solo en
términos de desempeño, sino también en calidad de vida laboral.
Para facilitar la medición de indicadores se ha decidido agrupar a todos
los trabajadores de la compañía en:
1. Empleados
1.1 Trabajadores
1.2 Supervisores
2. Ejecutivos
2.1 Faena
2.2 Santiago
La separación en Empleados y Administrativos se debe a que cada
uno de estos grupos, tienen distintas necesidades e interés a los
cuales abarcar, por lo tanto, es necesario generar un canal de
información distinto perteneciente a cada grupo para poder hacer una
correcta medición e interpretación de la percepción de los trabajadores
sobre la compañía. Para así, poder acceder a la información con mayor
facilidad y rapidez.
 A su vez se hace una segunda separación en la que Empleados se
divide en: trabajadores y supervisores; y Administradores: Faena y
Santiago.
La primera de debe a que las necesidades de los trabajadores pueden
diferir en gran cantidad de la de supervisores y por ende también se
verá una diferencia en cuanto a la percepción de la compañía, es por
esto que la información que se obtenga de ellos debe estar claramente
diferenciada, pues no se quiere sesgar los resultados.
El análisis es análogo para el segundo grupo, Administrativos. Tanto
intereses, necesidades y percepciones van a variar para aquellos
Administrativos que trabajan en Faena o en Santiago; por lo tanto, su
información también debe estar claramente diferenciada.
Por ende, para levantar la información necesaria, se deben realizar dos
encuestas distintas, y a su vez cada una de estas debe tener una
extensión especial para cada subgrupo. Se sugiere realizar este
sistema semestralmente.
Además de este sistema, se debe complementar con los métodos
bilaterales de comunicación que existen actualmente y que ya fueron
mencionados.
A partir de toda esta información se crearán indicadores distintos para
Empleados y Administrativos.
Por último como nuevo mecanismo de comunicación, mediante el cual
la empresa informa a sus trabajadores, se propone la creación de un
canal de televisión interno, el cual este continuamente transmitiendo
información mediante mini programas, como entrevistas a gerentes,
trabajadores, entre otros. Instalando televisores en espacios comunes,
como casinos de Faena y pasillos de oficinas en Santiago.
1.5.3.6. Clientes:
En cuanto a la dispersión de clientes, ésta se ha mantenido estable en
los principales destinos geográficos, tanto para el cobre como para el
molibdeno, destacando como principales destinos Japón (para el
cobre) y Chile (para el molibdeno). Además, dentro de las ventas de
cobre, los clientes recuperan el oro y la plata contenida durante el
proceso de fundición, por lo que MLP recibe créditos por estos
conceptos derivados del concentrado, que forman parte de los ingresos
de explotación de cada ejercicio.
Se relacionan mediante programas de visitas de clientes y la gestión de
la Vicepresidencia de comercialización de Antofagasta Minerals. Se
retroalimentan mediante una encuesta anual de percepción, y la misma
gestión de la Vicepresidencia de comercialización de Antofagasta
Minerals.
Como vemos, lo primero que haremos es segmentar a los clientes es
en función de su país, sin embargo esto no es suficiente para poder
relacionarse con este stakeholder. Agrupar los clientes por país es
muy útil pues esto nos permite saber cuál es la mejor forma para hacer
negocios con ellos y qué cosas son más importantes para ellos y
cuáles no. Ahora, una vez hecho esto lo que se debe hacer es una
base de datos de los clientes un poco más acabada, teniendo en esta
base de datos el nombre de la empresa, el producto que compra y la
persona con que se relaciona MLP: su nombre, apellido, teléfono, mail
y dirección física. Con esto tendríamos más claro con quiénes estamos
tratando.
De esta forma estamos en condiciones de entregar a cada uno una
pequeña encuesta anual de calidad, donde no sólo se debe abarcar si
el concentrado es bueno o malo, sino que contemplar el servicio
completo, es decir, cumplir con los plazos, estar disponibles para los
clientes, tener un buen trato, etc.
A partir de esta encuesta podemos básicamente encontrar 2
resultados, van a haber cosas que están bien y otras que pueden
mejorar, a las cuales llamaremos problemas. En cuanto a las cosas
que están bien, hay que asegurarse que sigan así, y en cuanto a los
problemas es necesario solucionarlos de la mejor forma y lo debe
hacer la unidad de negocios que le corresponda, es decir, quien sea
responsable del problema. De esta forma, la relación con los clientes
va a ir mejorando continuamente y siempre se irán resolviendo los
problemas a medida que vayan surgiendo.
Los avances que se van haciendo (los problemas que se van
resolviendo) son una muestra del crecimiento continuo de MLP, por lo
que es importante que todos se vayan enterando de que las cosas se
están haciendo bien y cada vez mejor. Por lo tanto, lo que se sugiere
 es tener un link especial en la página web dirigido a los clientes, pero al
que todos puedan acceder donde se publiquen periódicamente los
avances que se van haciendo.
Los pasos de metodología son:
1- Información de clientes
2- País que corresponden
3- Empresa a la que pertenecen y producto que s ele entrega
4- Realización de encuesta de calidad de servicio
5- Análisis de encuesta (tanto de buen o mal resultado)
6- Solución del problema
7- Publicación de mejoras
8- Feedback de clientes

1.5.3.7. Medios de Comunicación:

Al referirnos sobre medios de comunicación es necesario entender que
MLP posee una estrecha relación con ellos, ya que es el medio con el
cual, fácilmente, obtienen comunicación con las comunidades,
accionistas, entre otros.
Es por esto que este stakeholder es muy importante, ya que es la clave
de la entrega de información entre el ambiente interno y externo de
MLP.
Para poder monitorear esta relación y que a su vez, esta crezca, es
necesario tener en cuenta y determinar cuáles son los medios más
importantes para la compañía, es decir, con cuales se obtiene una
llegada cercana al grupo de interés en intención.
Estos estarán, divididos por:
- Radio
- Revistas
- Diario
- Televisión
Es necesario tener en cuenta que cada uno de ellos tiene distintas
necesidades de relacionamiento que afrontar y además la compañía
debe tener en cuenta el mejor uso para cada uno de ellos.
La forma en que se recomienda relacionarse con los medios de
comunicación, es mediante reuniones con alguna persona cercana e
 influyente del medio al cual se quiera llegar, es decir será mediante
reuniones personalizadas. Además de esto sería posible hacer
conferencias de prensa para poder llegar más a los medios y así
comunicar a la población de lo que se está haciendo y lo que se quiere
lograr con la nueva estrategia en MLP.
Por otro lado es necesario tener un relacionador de MLP que se
encargue de mantener contacto permanente con los medios y además
de avisarle o comentarle las noticias relevantes que han pasado. Esto
creará un lazo de confianza con los medios y la población, los cuales
podrán acceder a la información de primera fuente y por ende
beneficioso para MLP, ya que podrá comunicar lo que le parece más
apropiado
El tema fundamental en este Stakeholder se basa en que es el canal
para comunicar a la población, al Gobierno, a las universidades,
accionistas, etc. Lo que se está haciendo en MLP, como van en temas
sociales, ambientales y económicos; es el canal más importante y
asequible para llegar a los demás grupos de interés, para comunicar y
por ende para aumentar el valor percibido de MLP gracias a esa
comunicación.
Es por esto que los medios de comunicación deben ser tomados como
aliado y como un ente de ayuda para la generación de valor percibido.
1.5.3.8. Organizaciones gremiales:
Como para cualquier stakeholder, lo primero que hay que hacer es
identificar quiénes son las organizaciones gremiales con los que
interactúa Minera Los Pelambres.
A partir de esto lo que hay que hacer crear una base de datos que
contenga la información más relevante de cada organización gremial.
Para cada organización gremial la base de datos debe contener lo
siguiente:
1. A quién representa: Es fundamental saber a qué grupo de personas
representa cada grupo para ser capaces de entender lo que quieren y
lo que MLP puede hacer por ellos, así como también para saber lo que
el grupo tendrá que retribuir a MLP. De esta forma se puede ir
avanzando en las relaciones y mejorando directamente la relación
entre MLP y el stakeholder en cuestión.
2. Número de integrantes: El número de integrantes cumple la función
de “ponderación” relativa. MLP interactúa con varias organizaciones
gremiales, cada una tiene sus propios intereses y busca distintos
objetivos, sin embargo, la empresa en ningún caso va a conceder a
cada grupo todo lo que pidan sin antes hacer un análisis de la
viabilidad e importancia de cada demanda. Si el grupo en cuestión
tiene un gran número de afiliados y
plantean que necesitan ciertas cosas, lo más probable es que MLP
entre a negociar con el grupo como se puede solucionar el problema
en conjunto para llegar a una solución. Ahora, si se trata de una
organización que tiene muy pocos afiliados y además están pidiendo
muchas cosas, lo más probable es que no se justifique y por ende que
MLP decida no darles lo que quieren. En definitiva, sirve para evaluar
la viabilidad de las peticiones de los grupos y la prioridad al mismo
tiempo, porque muchas veces no se pueden hacer demasiadas cosas
al mismo tiempo. Por otro lado, las relaciones con los grupos más
representativos son más importantes van a requerir de una mejor
comunicación bilateral, principalmente en el sentido del tiempo
dedicado a reunirse, número de reuniones y canales de comunicación.
3. Nombre del o los líderes y sus datos de contacto: Teléfono, correo
electrónico, domicilio y cargo. Es fundamental saber con quién se está
hablando para entender su punto de vista, sobre lo que piensa y lo que
quiere. Además, estos datos son básicos para generar una
comunicación más directa, rápida y eficiente.
4. Intereses: Probablemente el punto más importante cuando se habla
de organizaciones gremiales. Estas organizaciones son muy diversas y
por ende sus intereses pueden llegar a ser muy distintos unos de otros.
Es por esto que para poder trabajar en conjunto es necesario identificar
claramente y por separado los intereses de cada uno de los grupos, ya
que todo lo que viene a continuación está básicamente en función de
esto:
A partir de los intereses lo que se va a hacer es una lista de acciones
concretas a realizar, entre ellas acciones que se han hecho, que se
piensan hacer, otras que no se piense hacer en un futuro cercano e
incluso acciones que directamente no se harán (pero que la
organización ha pedido, por ejemplo). Por un lado, se tendrán las
cosas que ya se han realizado, lo cual es muy importante para no
olvidar lo que se va haciendo y construyendo con y para cada
organización gremial, ya que muchas veces es necesario tenerlo
presente al momento de negociar. Es fundamental entender el porqué
de los intereses de cada organización gremial para poder entender por
qué se ha hecho lo que se ha hecho, por qué otras cosas no y qué
sería conveniente hacer primero (de las cosas que no se han hecho
aún). Por otro lado, se tendrá lo que aún no se ha hecho y que se
podría hacer, lo cual se debe ordenar según prioridad y factibilidad,
para que al momento de negociar se tenga claro cuál es la dirección a
seguir.
Sobre las cosas que no se han hecho todavía, es necesario medir el
potencial impacto que cada acción tendría para Minera Los Pelambres
en términos de beneficios y lo mismo para la organización gremial,
luego evaluar los costos asociados a cada una de las acciones y
finalmente llegar a una etapa de ejecución. Una vez que se haya
llevado a cabo una acción concreta, ésta pasará al grupo de las
acciones ya realizadas.
Sobre las acciones concretas que se hayan realizado se debe hacer un
monitoreo periódico para asegurarse de que por un lado todo marche
como corresponde y que no hayan problemas, y segundo para medir la
satisfacción de los beneficiados, ya que es necesario medir la
efectividad de las acciones que se van haciendo en el tiempo. De esta
forma no sólo se sabrá cómo se sienten las personas beneficiadas con
respecto a cada acción o medida que toma la compañía, sino que
también se aprenderá de los problemas que se vayan teniendo para
lograr un mejoramiento continuo.
En función de la satisfacción de las personas beneficiadas, que serían
los integrantes de cada organización gremial, la empresa podrá “exigir”
ciertas retribuciones a los beneficiados que se transformen en mayores
beneficios para toda la empresa. A modo de ejemplo, si un grupo de
trabajadores cree que necesita mejorar la seguridad en faena y piden
ciertos implementos para que esto ocurra, digamos más cascos, una
vez que MLP se los entregue lo que podrá exigir es que haya una
 menor tasa de accidentes, más productividad y/o más felicidad por
parte de sus empleados. Todo esto se medirá finalmente mediante los
indicadores que se construirán para las organizaciones gremiales.
Finalmente, las cosas que se van haciendo, cómo han ido funcionando
y cómo la empresa va mejorando en función de las exigencias hacia
las organizaciones gremiales se debe comunicar a los trabajadores y a
cada organización mediante los medios de comunicación con que
cuenta y contará la empresa más adelante. Sin embargo, es necesario
ser cuidadoso con la información que se publica, pues si se beneficia
mucho a una organización en particular, las otras van a pedir más
cosas y así sucesivamente, por lo que hay información que se puede
entregar para todo el mundo y otra que es conveniente entregarla
directamente a cada organización gremial mediante boletines
personales para cada grupo, reuniones, llamadas y correos
electrónicos.
La relación entre MLP y las organizaciones gremiales se ilustra en las
siguientes etapas:

1. Identificación de intereses de las Organizaciones Gremiales

(cuestionando por qué y lo que ha se hecho anteriormente)
2. Acciones concretas (¿Qué se podría hacer en el futuro?, ¿Cuál
es el impacto potencial?m posibles costos y ejecución)
3. Monitoreo Satisfacción
4. Retribución
5. Seguimiento Indicadores
6. Comunicación desde MLP hacia las Organizaciones Gremiales
de lo que se ha hecho.
7. Monitoreo de feedback por las mismas actividades, pero desde
el punto de vista de las Organizaciones Gremiales.
1.5.3.9. Accionistas:
Lo primero que hay que hacer es una separación entre 2 grandes
grupos: el Directorio y los Accionistas Comunes, quienes poseen
acciones o bien son potenciales compradores de acciones, es decir, el
mercado.
 En cuanto al Directorio, lo más importante es que se incluya el análisis
de stakeholders en el informe del directorio y su valor percibido será
distinto a los accionistas comunes, por ende se debe tomar separado y
evaluar su opinión de forma personas o mediante las reuniones de
directorio.
Con respecto al segundo grupo, lo que es fundamental es la
información que se le entrega al mercado sobre la compañía, en este
sentido, sería importante comunicar la visión social y ambiental de la
compañía, además de los trabajos en conjunto principalmente con las
comunidades, esto hará que mientras más se informen sobre la parte
social, ambiental y económica en asenso de MLP, mayor valor
percibido tendrán los accionistas sobre la compañía, cuyo efecto se
verá reflejado en el aumento del valor de la acción de Antofagasta
Minerals (pues la percepción de uno de sus componentes, Minera Los
Pelambres, ha aumentado de valor).
Para esto las principales herramientas son la página web y los medios
de comunicación, que son otro stakeholder, como se mencionó
anteriormente.
1.5.3.10. Empresas Colaboradoras/ Proveedores
Las Empresa Colaboradoras/Proveedores se refiere al grupo de interés
de empresa en conjunto, es decir, los asuntos relevantes al grupo
entero como tal, por ejemplo, si se quiere llegar a alguna empresa
EECC de la Mina sus intereses y necesidades son distintas para las
EECC de Tecnologías de la información, esto en cuanto a contratos
para los trabajadores, necesidad de supervisores, convenios de
desempeño por empresa, entre otras.
Por ende el valor percibido que estas tendrán será correspondiente a
cada área de la compañía en la cual trabajen, dependiendo de cada
UG.
Para ordenar y poder monitorear a este grupo de interés,
recomendamos:
1. Dividir a cada EECC por UG de la compañía
2. Subdividirlas según tarea (Administrativa o trabajo en terreno)
 3. Nombre de contacto de la Empresa Colaboradora o Proveedor (para
hablar con esta persona sobre necesidad de encuestas, acciones
concretas a realizar con ellos y feedback posterior)
4. Teléfono, mail del contacto
El relacionamiento con ellos puede darse mediante reuniones
personales y encuestas, para así saber lo que ellos necesitan, en qué
condiciones de trabajo se encuentran, cuáles son sus necesidades
contractuales y en definitiva como perciben a Minera Los Pelambres.
1.5.3.11. Gobierno
Dentro del rol del estado en la minería, vemos la declaración que
posee el Ministerio de minería de a principios de los años 80, donde se
menciona: “…La cartera de Minería reconoce como su misión diseñar,
difundir y fomentar políticas mineras de nuestro país, que incorporen la
sustentabilidad y la innovación tecnológica, a fin de maximizar el aporte
sectorial al desarrollo económico, ambiental y social”.
(http://www.mch.cl/revistas/index_neo.php?id=1502, página 13).
Creemos que, para el gobierno a parte de importarle el aporte del PIB
de las empresas mineras, le es fundamental la implicancia que esto
lleva para el bienestar social, la contaminación, el uso del agua, polvo
en el ambiente, cantidad de tranques y relaves, accidentalidad dentro
de la empresa, entre otras.
Observando todos estos, como puntos básicos para que una minera
pueda trabajar, no es suficiente para que esta tenga los índices de
excelencia que Minera Los Pelambres quiere cumplir, por ende, se
debe entender cuáles son los parámetros chilenos que se exige a la
mineras y por otro lado contrastarlo con los índices extranjeros que se
están impartiendo para empresas mineras o similares, para así poder
lograr un estándar más alto que el requerido por el gobierno Chileno.
Dentro de la empresa este es un Stakeholder delicado, ya que la
información que debe ser mostrada cada periodo, debe ser evaluada
por la persona que posee la información, ya que se deben tener en
cuenta temas de privacidad de nombres y confidencialidad de
contenidos.
 Para tener el tema de manera general y para comenzar con la
información que se querrá tener monitoreada, recomendamos
comenzar por lo siguiente:
1. Cantidad de reuniones con gente de gobierno
2. Tema relevante destacado en la reunión que afecte al valor
percibido de MLP
3. Persona de MLP que posee el contacto
4. Proyectos que se han realizado efectivamente luego del encuentro
Se debe tener claro que la obtención de información será mediante
reuniones personales, y el tipo de información rescatada la dará a
conocer la persona de MLP que realizó la reunión, ella será la
encargada de connotar los objetivos de la reunión, lo importante y los
próximos pasos a seguir con esa información, damos a entender que
este tema queda específicamente ligado al tipo de información que se
busca en MLP y la información que de ahí se quiera mostrar.

1.5.4. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA Y LOS STAKEHOLDERS

Las empresas y especialmente las corporaciones multinacionales constituyen
actores centrales del proceso de globalización, unidades de demanda en el
mercado laboral que inciden sobre aspectos cuantitativos y cualitativos del
empleo y del trabajo y poseedores de grandes recursos económicos.
Históricamente ha variado el concepto de responsabilidad social de los
empresarios, de acuerdo con las circunstancias de la sociedad en cada
momento. En 1965, en la Declaración de Delhi en un seminario internacional
en la India sobre responsabilidad social de las empresas, se definió un modelo
de aquello que con el tiempo se convirtió en lo que algunos autores llaman la
teoría de stakeholders (DÖRRE, 1999). Las nociones de responsabilidad
social se vinculan históricamente a diferentes formas de legitimación de las
empresas y los empresarios en la sociedad. Hoy, las empresas buscan
también su legitimación en la sociedad a través de los programas de
responsabilidad social.
En el marco de la problemática de la responsabilidad social, el concepto de
stakeholders adquiere una nueva connotación. La responsabilidad social se ha
convertido en un estilo de dirección empresarial que ha llevado a la creación
de una capacitación para la dirección de empresas "socialmente
responsables" en escuelas de administración de varios países. Igualmente, la
idea de la responsabilidad social se vincula a una actitud "ética"
(STERNBERG, 1998). Independientemente del carácter ideológico de algunas
de las formulaciones y de los resultados prácticos de los compromisos que en
este ámbito realizan las empresas, lo que interesa mostrar aquí es la
ampliación de la concepción de los sectores "afectados" o stakeholders, en lo
que algunos autores señalan ya no solo como un concepto sino como una
teoría: stakeholder theory (WHEELER, 1997).
En Chile existen hoy en día diversas empresas representativas de los sectores
productivos que han incorporado en su gestión elementos de la RSC
contribuyendo por esta vía a mejorar su imagen corporativa ante las partes
interesadas, la rentabilidad de sus negocios e incrementar su compromiso con
la ciudadanía. Han adherido a las prácticas de RSC empresas de los sectores
energéticos, de servicios, agrícolas y mineras, tales como: IANSA, Empresas
CMPC, CCU, Endesa, Enersis, Shell, ACHS, Anglo American, Fundación
Coca Cola, Agrosuper, Córpora Tresmontes, Chilectra, Xerox, Nestlé, Gardau
Aza, entre otras). Para llevar a la práctica la RSC, existen en Chile diversas
entidades privadas y públicas, entre ellas es importante mencionar al Instituto
Nacional de Normalización (INN).Organismo público encargado de elaborar
normas técnicas nacionales y ha liderado la representación del país en el
estudio de normas regionales e internacionales, como las normas ISO 9000,
ISO 14000, y de acreditar a organismos de certificación de calidad (orientado
a sistemas y productos). Ello se ha traducido en la creación de organizaciones
como las anteriormente señaladas, que tienen por propósito que las empresas
asuman su responsabilidad social con los grupos de interés. En consecuencia,
la Responsabilidad Social Corporativa es una inversión rentable para las
empresas, facilita .las relaciones y comunicación con los grupos de interés,
mejora la imagen y competitividad de la empresa y responde a las
expectativas y demanda de la ciudadanía corporativa. (COCHILCO, 2006)
 CAPITULO II

ISO 26001

2.1. INTRODUCCION
Como referente principal para el desarrollo de la presente monografía, es de vital
importancia conocer y tener claridad sobre que trata el contenido de la norma, por
ello la importancia de cuestionarse ¿Qué es la ISO 26000? ya que respondiendo a
ello se tendrá mayor conocimiento y dominio sobre que apunta esta norma. Así
mismo, resulta importante conocer que es ISO (Organización Internacional para la
Normalización) es una red mundial que identifica cuáles normas internacionales son
requeridas por el comercio, los gobiernos y la sociedad; las desarrolla juntamente
con los sectores que las van a utilizar; las adopta por medio de procedimientos
transparentes basados en contribuciones nacionales proveniente de múltiples partes
interesadas; y las ofrece para ser utilizadas a nivel mundial. Las normas ISO están
basadas en un consenso internacional conseguido de la base más amplia de grupos
de partes interesadas. La contribución de expertos proviene de aquellos más
cercanos a las necesidades en materia de normas y de los resultados de su
implementación.
De esta manera, aunque voluntarias, las normas ISO son muy respetadas y
aceptadas a nivel internacional por sectores públicos y privados. ISO, una
organización no gubernamental, es una federación de organismos de normalización
nacional provenientes de todas las regiones del mundo; uno por país, incluyendo
países desarrollados y en vías de desarrollo, así como países con economías en
proceso de transición. Cada miembro de la ISO es el principal organismo de
normalización de su país. Los miembros proponen las nuevas normas, participan en
su desarrollo y ofrecen el apoyo, juntamente con la Secretaría General de la ISO, a
los 3000 grupos técnicos que actualmente desarrollan las normas. (Organismos
Nacionales de Normalización, s.f.) La norma ISO 26000, consta de una norma
internacional elaborada por la organización internacional de normalización ISO, que
trata en su contenido todo lo relacionado con la responsabilidad social RSE.
Proporciona orientación a todo tipo de organizaciones, independientemente de su
tamaño o ubicación, sobre:
o Conceptos, términos y definiciones relacionados con la responsabilidad
social;
o Antecedentes, tendencias y características de la responsabilidad social;
o Principios y prácticas relacionados con la responsabilidad social;
o Las materias fundamentales y los temas de responsabilidad social;
o Integrar, implementar y promover comportamientos socialmente
responsables en toda la organización y, a través de sus políticas y prácticas,
dentro de su ámbito de influencia;
o Identificar e interactuar con las partes interesadas; y
o Comunicar compromisos, desempeño y otra información relacionada con la
responsabilidad social.
Está destinada a ayudar a las organizaciones a contribuir al desarrollo sostenible.
Se pretende incentivarlos a ir más allá del cumplimiento legal, reconociendo que el
cumplimiento de la ley es un deber fundamental de cualquier organización y una
parte esencial de su responsabilidad social. Se pretende promover el entendimiento
común en el campo de la responsabilidad social, y complementar otros instrumentos
e iniciativas de responsabilidad social, no reemplazarlos.
Al aplicar la norma ISO 26000, es aconsejable que una organización tome en
consideración la diversidad social, ambiental, legal, cultural, política y
organizacional, así como las diferencias en las condiciones económicas, al mismo
tiempo que sea consistente con las normas internacionales de comportamiento. Se
debe dejar claridad en que no es un estándar de sistema de gestión. No está
destinado ni es apropiado para fines de certificación o uso reglamentario o
contractual. Cualquier oferta para certificar, o afirmación de ser certificado, según
ISO 26000 sería una tergiversación de la intención y el propósito y un uso indebido
de ISO 26000. Como ISO 26000 no contiene requisitos, dicha certificación no sería
una demostración de conformidad con ISO 26000. (ISO 26000, 2017) A nivel global,
la norma ISO 26000, es una guía de aplicación de la responsabilidad social
empresarial, en la cual se muestra los beneficios, los principios, el objetivo, campo
de aplicación y demás características constituyentes en la generación de confianza
 y certeza de estar haciendo las cosas bien.
2.2. CARACTERÍSTICAS DE LA ISO 26000
o Ser una guía de aplicación para todo tipo de organización
o Apoya la fácil compresión del concepto de responsabilidad social empresarial.
o Aporta a la compresión y reconocimiento de las responsabilidades y deberes
con las distintas partes interesadas.
o La reputación de la organización que la aplique se considera creíble e integra.
o Su aplicación es de carácter voluntario, va más allá de la ley
o No es de carácter certificable

2.3. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL:

Dar una definición con exactitud al concepto de responsabilidad social empresarial,
resulta ser un trabajo de constante búsqueda y seguimiento, pues se trata de un
concepto que debido con el paso de los años y normatividad aplicable vigente toma
fuerza cada vez más. Sin embargo, se considera de mucha importancia traer a
colación algunas definiciones de lo que esta práctica significa, en los cuales se
asemeja elementos comunes y sobre los cuales se fundamenta su campo de
aplicación. Algunas de estas definiciones son: Yesenia Martinez, (2014) precisa la
Responsabilidad Social Empresarial: Es la contribución al desarrollo humano
sostenible, a través del compromiso y la confianza de la empresa hacia sus
empleados y las familias de éstos, hacia la sociedad en general y hacia la
comunidad local, en pro de mejorar el capital social y la calidad de vida de toda la
comunidad. (Martinez, 2014) Juan Felipe Cajiga dice, Aunque la Responsabilidad
Social Empresarial (RSE) es inherente a la empresa, recientemente se ha
convertido en una nueva forma de gestión y de hacer negocios, en la cual la
empresa se ocupa de que sus operaciones sean sustentables en lo económico, lo
social y lo ambiental, reconociendo los intereses de los distintos grupos con los que
se relaciona y buscando la preservación del medio ambiente y la sustentabilidad de
las generaciones futuras. (Cajiga, s.f.)
La responsabilidad Social Corporativa, (2017) delimita la Responsabilidad Social
Empresarial RSE es la integración voluntaria por parte de una empresa responsable
de un estilo de gestión empresarial diferente, que persigue conciliar el crecimiento y
la competitividad, apostando por el desarrollo sostenible. (Responsabilidad Social
Corporativa 2017)
Finalmente, la ISO 26000 define la responsabilidad social como la responsabilidad
de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan
en la sociedad y el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y
transparente que:
o Contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la
sociedad;
o Tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas;
o Cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa
internacional de comportamiento y
o Esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones
La responsabilidad social empresarial no es una normativa por parte del gobierno,
más bien, se trata de la vinculación de varios aspectos que apunta a la
sostenibilidad en el que interviene el aspecto social, económico y ambiental, siendo
una decisión muy personal de carácter voluntario por parte de las organizaciones.
Para definir el alcance de la responsabilidad social, una organización deberá
identificar asuntos pertinentes y establecer sus prioridades, así como abordar las
siguientes materias fundamentales:
o Gobernanza de la organización;
o Derechos humanos;
o Prácticas laborales;
o Medio ambiente;
o Prácticas justas de operación;
o Asuntos de consumidores, y
o Participación y desarrollo de la comunidad. (ISO 26000, s.f.)
Como se puede observar los alcances de la responsabilidad social, se mencionar de
diferentes maneras, siendo un campo muy amplio dependiendo en el ámbito dentro
del cual se trabaja, por ello se tendrá que ir evaluar continuamente la empresa, los
alcances, para así identificar y definir las herramientas que mejor oriente el accionar
de la organización.

2.3.1. Objetivo Dentro de la Responsabilidad Social:

Los objetivos que se plantean siempre van dirigido hacia su principal fuente
de interés, caso puntual los stakeholders, quienes son indispensables y que
siempre se deberían tener en cuenta a la hora de la planificación de las
 estrategias de una organización, de cual se desarrolla un ambiente de
trabajo adecuado que apunta para alcanzar las metas establecidas. La ISO
26000, Plantea que el objetivo de la responsabilidad social es contribuir al
desarrollo sostenible. El desempeño de una organización en relación con la
sociedad en la que opera y con su impacto sobre el medio ambiente, se ha
convertido en una parte crítica al medir su desempeño integral y su habilidad
para continuar operando de manera eficaz. En parte, esto es reflejo del
creciente reconocimiento de la necesidad de asegurar ecosistemas
saludables, equidad social y buena gobernanza de las organizaciones. En el
largo plazo, todas las actividades de las organizaciones dependen de la
salud de los ecosistemas mundiales. Las organizaciones están sometidas a
un escrutinio cada vez mayor por parte de sus diversas partes interesadas.
Tanto la percepción que se tenga acerca del desempeño de una
organización en materia de responsabilidad social, como su desempeño real
pueden influir, entre otras cosas en:
o Su ventaja competitiva;
o Su reputación;
o Su capacidad para atraer y retener a trabajadores o miembros de la
organización, clientes o usuarios;
o Mantener la motivación, compromiso y productividad de los empleados;
o La percepción de los inversionistas, propietarios, donantes, patrocinadores
y la comunidad financiera, y
o Sus relaciones con empresas, gobiernos, medios de comunicación,
proveedores, organizaciones pares, clientes y la comunidad donde opera.
Mencionado lo anterior y tomando en cuenta el concepto de la
Responsabilidad Social, podemos decir que el objetivo principal es:
Buscar, identificar y reducir los problemas de impacto ambiental producto de
las actividades que realizan las empresas, así como brindar bienestar a la
sociedad en forma positiva siendo una inversión social, finalmente mejorar el
sistema de gestión social apuntado al aspecto económico que trabajado en
conjunto contribuyen a la sostenibilidad de las empresas.
2.3.2. Importancia:
Esta Norma Internacional hace énfasis en la importancia de los resultados y
mejoras en el desempeño de la responsabilidad social. Pretende ser de
 utilidad para todo tipo de organizaciones del sector privado, público y sin
fines de lucro, con independencia de que sean grandes o pequeñas y estén
operando en países desarrollados o en países en desarrollo. Aunque no
todas las partes de esta Norma Internacional se utilizarán de igual manera
por todos los tipos de organizaciones, todas las materias fundamentales son
pertinentes para todas las organizaciones. Todas las materias fundamentales
comprenden varios asuntos y es responsabilidad individual de cada
organización identificar qué asuntos resultan pertinentes e importantes para
ser abordados por la organización, a través de sus propias consideraciones y
del diálogo con las partes interesadas. Las organizaciones gubernamentales,
como cualquier otra organización, podrían tener interés en utilizar esta
Norma Internacional. Sin embargo, esta norma no pretende reemplazar,
modificar o cambiar de ninguna forma las obligaciones del Estado. Se anima
a las organizaciones a ser cada vez más socialmente responsables a través
de la utilización de esta Norma Internacional. Reconociendo que las
organizaciones se encuentran en diferentes niveles al comprender e integrar
la responsabilidad social, el propósito de esta Norma Internacional es que se
utilice, tanto por aquellas que se inician en el proceso de adopción de la
responsabilidad social, como por aquellas que cuentan con mayor
experiencia en su implementación. Para los que se inician, puede ser útil leer
y aplicar esta Norma Internacional como una guía elemental en
responsabilidad social, mientras que los usuarios más experimentados
podrían querer utilizarla para mejorar las prácticas existentes y para integrar
aún más la responsabilidad social dentro de la organización. Aunque se
pretende que esta Norma Internacional se lea y se utilice de forma integral.
Esta Norma Internacional proporciona orientación a los usuarios; no es
adecuada ni pretende servir para propósitos de certificación. Cualquier oferta
de certificación de la Norma ISO 26000, o petición para obtener una
certificación conforme a la Norma ISO 26000, se consideraría una
tergiversación del propósito e intención de esta Norma Internacional. El
hecho de que se haga referencia a iniciativas voluntarias o herramientas en
el Anexo A de esta Norma Internacional, no implica que ISO respalde u
otorgue una posición especial a esa iniciativa o herramienta. (ISO 26000,
s.f.)
2.3.3. Beneficios de la responsabilidad social para una Organización:
 La responsabilidad social puede ofrecer numerosos beneficios potenciales
para una organización. Éstos incluyen:
o Impulsar una toma de decisiones más fundamentada con base en una
mejor comprensión de las expectativas de la sociedad, las
oportunidades asociadas a la responsabilidad social (incluyendo una
mejor gestión de los riesgos legales) y los riesgos de no ser socialmente
responsable;
o Mejorar las prácticas de gestión del riesgo de la organización;
o Aumentar la reputación de la organización y fomentar una mayor
confianza pública;
o Apoyar la licencia social de la organización para operar;
o Generar innovación;
o Mejorar la competitividad de la organización, incluyendo el acceso al
financiamiento y la posición de socio preferencial;
o Mejorar la relación de la organización con sus partes interesadas,
exponiendo a la organización a nuevas perspectivas y al contacto con
una variada gama de partes interesadas;
o Aumentar la lealtad, el involucramiento, la participación y la moral de los
empleados;
o Mejorar la salud y la seguridad, tanto de sus trabajadores como de sus
trabajadoras;
o Impactando positivamente en la capacidad de una organización para
contratar, motivar y retener a sus empleados;
o Obtener ahorros asociados al aumento de la productividad y eficiencia
de los recursos, la disminución del consumo de energía y agua, la
reducción de residuos y la recuperación de subproductos valiosos;
o Mejorar la fiabilidad y equidad de las transacciones, a través de la
participación política responsable, la competencia justa y la ausencia de
corrupción, y
o Prevenir o reducir los conflictos potenciales con consumidores acerca de
productos o servicios.
2.3.4. Principios
Rendición de cuentas: El principio consiste en: una organización debería
rendir cuentas por sus impactos en la sociedad, la economía y el medio
ambiente. Este principio propone que una organización debiese aceptar un
escrutinio adecuado y, además, aceptar el deber de responder a ese
escrutinio. La rendición de cuentas implica la obligación para la Dirección de
tener que responder a quienes controlan los intereses de la organización y
para la organización de tener que responder ante las autoridades
competentes, en relación con las leyes y regulaciones. La rendición de
cuentas por el impacto global de sus decisiones y actividades sobre la
sociedad y el medio ambiente también implica que el grado en que la
organización debe responder ante aquellos afectados por sus decisiones y
actividades, así como ante la sociedad en general, varía de manera acorde
con la naturaleza del impacto y las circunstancias. La obligación de rendir
cuentas tendrá un impacto positivo, tanto en la organización como en la
sociedad. El grado de rendición de cuentas podría variar, pero debería
siempre corresponderse con el grado o extensión de la autoridad. Las
organizaciones con máxima autoridad son quienes deberían poner más
cuidado en la calidad de sus decisiones y su supervisión. La rendición de
cuentas también incluye la aceptación de responsabilidad cuando se
cometen errores, la toma de medidas adecuadas para repararlos y la toma
de acciones para prevenir que se repitan. Una organización debería
responder por:
o Los impactos de sus decisiones y actividades en la sociedad, el medio
ambiente y la economía, especialmente las consecuencias negativas
significativas, y
o Las acciones tomadas para prevenir la repetición de impactos negativos
involuntarios e imprevistos.
Transparencia: El principio consiste en: una organización debería ser
transparente en sus decisiones y actividades que impactan en la sociedad y
el medio ambiente. Una organización debería revelar de forma clara, precisa
y completa y en un grado razonable y suficiente la información sobre las
políticas, decisiones y actividades de las que es responsable, incluyendo sus
impactos conocidos y probables sobre la sociedad y el medio ambiente. Esta
información debería estar fácilmente disponible y ser directamente accesible
y entendible para aquellos que se han visto o podrían verse afectados de
manera significativa por la organización. Debería ser oportuna y basada en
hechos y presentarse de manera clara y objetiva, para permitir que las partes
interesadas evalúen con exactitud el impacto que las decisiones y
actividades de la organización producen sobre sus respectivos intereses. El
principio de transparencia no exige que la información protegida por
derechos de propiedad se haga pública, así como tampoco exige que se
proporcione información privilegiada o que pudiera producir incumplimientos
de obligaciones legales, comerciales, de seguridad o de privacidad de las
personas. Una organización debería ser transparente en cuanto a:
o El propósito, naturaleza y localización de sus actividades;
o La identidad de cualquier interés que controle la actividad de la
organización; la manera en que se toman implementa y revisan sus
decisiones, incluyendo la definición de roles, responsabilidades, formas
de rendir cuentas y autoridades en las diferentes funciones de la
organización;
o Las normas y criterios frente a los cuales la organización evalúa su
desempeño en relación con la responsabilidad social;
o Su desempeño en asuntos pertinentes y significativos de
responsabilidad social;
o Los orígenes, cantidades y aplicación de sus recursos financieros;
o Los impactos conocidos y probables de sus decisiones y actividades en
sus partes interesadas, la sociedad, la economía y el medio ambiente, y
o La identidad de sus partes interesadas y los criterios y procedimientos
utilizados para identificarlas, seleccionarlas e involucrarse con ellas.
Comportamiento ético: El principio consiste en: una organización debería
tener un comportamiento ético. El comportamiento de una organización
debería basarse en los valores de la honestidad, equidad e integridad. Estos
valores implican la preocupación por las personas, animales y medio
ambiente, y un compromiso de tratar el impacto de sus actividades y
decisiones en los intereses de las partes interesadas. Una organización
debería promover activamente un comportamiento ético mediante:
o La identificación y la declaración de sus valores y principios
fundamentales;
o El desarrollo y la utilización de estructuras de gobernanza que ayuden a
promover un comportamiento ético dentro de la organización, en su
 toma de decisiones y en sus interacciones con otros;
o La identificación, la adopción y la aplicación de normas de
comportamiento ético apropiadas a su propósito y a sus actividades, y
coherentes con los principios descritos en esta Norma Internacional;
o El fomento y la promoción del cumplimiento de sus normas de
comportamiento ético;
o La definición y la comunicación de las normas de comportamiento ético
que se espera de su estructura de gobernanza, personal, proveedores,
contratistas y, cuando sea adecuado, de sus dueños y directivos y,
particularmente, de aquellos que tienen la oportunidad de influir
significativamente en los valores, cultura, integridad, estrategia y
operación de la organización y de las personas que actúan en su
nombre, al mismo tiempo que se preserva la identidad cultural local;
Respeto a los intereses de las partes interesadas;
o La prevención o resolución de conflictos de interés en toda la
organización que, si no, podrían conducir a un comportamiento no ético;
o El establecimiento y el mantenimiento de mecanismos de supervisión y
controles para hacer seguimiento, apoyar y reforzar el comportamiento
ético;
o El establecimiento y el mantenimiento de mecanismos para facilitar que
se informe sobre comportamientos no éticos sin miedo a represalias;
o El reconocimiento y el abordaje de situaciones cuando no existan leyes y
regulaciones locales, o entren en conflicto con el comportamiento ético;
o La adopción y la aplicación de normas de comportamiento ético
reconocidas internacionalmente cuando se lleve a cabo investigación
con sujetos humanos, y
o El respeto del bienestar de los animales, cuando se vea afectada su vida
y su existencia, lo que incluye proporcionar condiciones dignas en la
conservación, cría, producción, transporte y uso de animales.
Respeto a los intereses de las partes interesadas:
El principio consiste en: una organización debería respetar, considerar y
responder a los intereses de sus partes interesadas. Aunque los objetivos de
la organización podrían limitarse a los intereses de sus dueños, socios,
clientes o integrantes, otros individuos o grupos, también podrían tener
derechos, reclamaciones o intereses específicos que deberían tenerse en
cuenta. Colectivamente, estas personas o grupos constituyen las partes
interesadas de una organización Una organización debería:
o Identificar a sus partes interesadas;
o Reconocer y mostrar el debido respeto, tanto por los intereses, como por
los derechos legales de sus partes interesadas y responder a las
inquietudes que manifiesten;
o Reconocer que algunas partes interesadas pueden afectar
significativamente a las actividades de la organización;
o Evaluar y tener en cuenta la habilidad relativa de las partes interesadas
para contactar, involucrarse e influir en la organización;
o Tener en cuenta la relación de los intereses de sus partes interesadas con
las más amplias expectativas de la sociedad y del desarrollo sostenible,
así como la naturaleza de la relación de las partes interesadas con la
organización y
o Considerar los puntos de vista de las partes interesadas cuyos intereses
probablemente se vean afectados por una decisión o actividad, incluso
cuando no tengan un rol formal en la gobernanza de la organización, o no
sean conscientes de estos intereses.
o Respeto a la normativa internacional de comportamiento: El principio
consiste en: una organización debería respetar la normativa internacional
de comportamiento, a la vez que acatar el principio de respeto al principio
de legalidad.
o En situaciones en las que la ley o su implementación no proporcionen las
salvaguardas ambientales o sociales adecuadas, una organización
debería esforzarse por respetar, como mínimo, la normativa internacional
de comportamiento;
o En países donde la ley o su implementación entran en conflicto con la
normativa internacional de comportamiento, una organización debería
esforzarse por respetar tales normas en la mayor medida posible;
o En situaciones en las que la ley o su implementación entran en conflicto
con la normativa internacional de comportamiento y en las que el hecho
de no cumplir con esa normativa implique consecuencias significativas,
una organización debería, en la medida en que sea posible y adecuado,
 revisar la naturaleza de sus relaciones y actividades en esa jurisdicción;
o Una organización debería considerar las oportunidades y canales
legítimos para tratar de influir en las organizaciones y autoridades
competentes, con el fin de resolver cualquiera de esos conflictos;
o Una organización debería evitar ser cómplice en las actividades de otra
organización que no sean coherentes con la normativa internacional de
comportamiento.

2.4. Indicadores ETHOS-PERU 2021

Para desarrollar el presente estudio de caso se considera una pauta importante los
indicadores Ethos- Perú 2021 de responsabilidad social, ya que plantean de manera
específica la relación de la norma ISO 26000 con los componentes de la gestión de
personas en la Organización.
ETHOS PERU AL 2021, propone una metodología que permite revisar a través de
indicadores el cumplimiento de los temas propuestos por la ISO 26000 y su
aplicación concreta a través de un cuestionario que agrupa indicadores cuantitativos
y cualitativos. Los indicadores Ethos-Perú 17se agrupan en 7 categorías:
1. Valores, transparencia y gobierno corporativo
2. Público interno
3. Medio ambiente
4. Proveedores
5. Consumidores y clientes
6. Comunidad
7. Gobierno y sociedad.
Cada uno de los indicadores mencionados se dividen a su vez en otras maneras de
medir su cumplimiento, Brasil es uno de los países más cercanos y similares al
nuestro dónde aplicaron dichas normas y la sintetizan así: x Indicadores de
profundidad: Permiten evaluar la etapa actual de la gestión de RSE de la empresa.
Representados por cuatro cuadros contiguos que expresan estadios de determinada
práctica, evolucionando desde una primera a una cuarta etapa. x Indicadores
binarios (Informaciones Adicionales): Se componen de preguntas de respuestas
binarias (sí o no) para la validación y profundización de la etapa de responsabilidad
social identificada por la empresa. x Indicadores Cuantitativos: Proponen el
relevamiento sistemático de datos para conformar series anuales que crucen con
otros datos relevantes para la empresa. (Instituto Ethos, 2008: S/P).
Para la investigación se ha tomado como referencia los indicadores de profundidad
del cuestionario enfocado en la categoría de público interno, siendo congruente a la
norma ISO 26000, específicamente los indicadores 15, 16 y 17. De esta manera se
podrá conocer el estado de la RSI en la empresa en estudio. Los indicadores de
ETHOS referidos a los puntos 15, 16 y 17 destacan el aspecto de trabajo decente
directamente vinculado a las buenas prácticas laborales de acuerdo al marco
conceptual. A continuación se precisa lo señalado en cada uno:
● Indicador 15: Política de Remuneración. Prestaciones y Carrera
● Indicador 16: Cuidados de Salud. Seguridad. y Condiciones de Trabajo
● Indicador 17: Compromiso con el Desarrollo Profesional y Empleabilidad (Ídem).

Cuadro 05: Política de Remuneración, Prestaciones y Carrera

Cuadro 2.2: Cuidados de salud, seguridad y condiciones de trabajo

señalados en ETHOS

Cuadro 05: Cuidados de salud, seguridad y condiciones de trabajo

señalados en ETHOS
 Fuente: INSTITUTO ETHOS (2008).

Cuadro 2.3: Cuadro sobre compromiso con el desarrollo profesional y la

empleabilidad según ETHOS S.A

Fuente: INSTITUTO ETHOS (2008).

 Como se puede apreciar, los indicadores permiten considerar cumplimientos por
parte de la empresa con relación a la RSI. Los indicadores que se han adoptado son
de uso esencialmente interno, así como la adecuación de la Norma ISO 26000 y no
son de carácter certificable. Sin embargo, brindan un marco de trabajo para realizar
una investigación más detallada y que permita encontrar las brechas en la
aplicación de un programa de responsabilidad social interna. En base a ellos, se
adecuó el instrumento utilizado en la presente investigación a fin de contar con
mayores alcances en el recojo de información en la organización, sirviendo de guía
para nuestro estudio.
2.5. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA CONTRATISTA MINERA S.A.
La empresa forma parte de un grupo empresarial de capitales peruanos que nació
en el año 1993 como respuesta a la creciente demanda de servicios especializados
en ingeniería de minas, metalurgia y obras civiles, iniciando con la especialidad de
relleno hidráulico en compañía minera Buenaventura y en la ejecución de proyectos
en obras civiles con gobiernos regionales. Esto es mencionado en su Plan
Estratégico Institucional 2014-2018. (PEI: 2014-2018). Conforme a este Plan, la
empresa ha establecido los siguientes orientadores estratégicos:
o Misión “Brindamos soluciones integrales en excavaciones subterráneas, para la
industria minera y civil, con excelencia en seguridad, calidad y productividad;
preservando el medio ambiente, contribuyendo al progreso de nuestros clientes,
desarrollo de nuestros colaboradores, bienestar de la sociedad y cumpliendo
con los objetivos de nuestros accionistas”.
o Visión “Para el año 2018, ser una empresa reconocida por sus buenas prácticas
en la ejecución de excavaciones subterráneas para la minería y obras civiles en
el Perú, cumpliendo con las expectativas de rentabilidad”.
o Valores Las actitudes o conductas que deben concientizarse y practicarse en la
organización son: - Seguridad: “Es mejor prevenir que lamentar” -
Responsabilidad: “Hacerlo bien y a tiempo” - Honestidad: “Transparencia y
verdad siempre primero” - Pasión por Mejorar: “Comprometidos al 100% en la
mejora continua” (Plan Estratégico Institucional 2014-2018:2).
La empresa se guía por este plan institucional, si bien ha ido modificando algunas
acciones de intervención. Desde la época de fundación del grupo se ha
caracterizado por su innovación, donde la actividad commercial principal sigue
siendo la misma aunque, hoy en día, se evalúa ampliar los servicios a una mayor
cartera de clientes nacionales e internacionales.
La estructura organizacional tiene los siguientes niveles jerárquicos:
o Directorio
o Gerencia General
o Gerencia de Operaciones
o Gerencia de Administración y Finanzas
o Gerencia de Desarrollo Humano
o Gerencia de Logística y Equipos
o Jefatura Corporativa de Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente y
Calidad.
Esta estructura jerárquica se mantiene y expresa las principales funciones que
tiene la organización según su producto de trabajo y es aplicable a las 4 unidades
de producción a su mando.
Servicios que presta la EMPRESA CONTRATISTA MINERA S.A
o Relleno hidráulico: diseño, construcción y operación de plantas de relleno
hidráulico.
o Explotación Mecanizada: laboreo minero con métodos de explotación
mecanizada masiva.
o Sostenimiento Mecanizado: ejecución de servicios de sostenimiento
mecanizado.
o Exploración, Desarrollo y Preparación Mecanizada: Realizamos rampas,
cruceros, galerías, chimeneas, piques, cortadas, niveles, bypass, ventanas, etc.
o Acarreo y Transporte: Ejecución de actividades de acarreo, transporte de
mineral y desmonte en interior de mina y superficie.
El objetivo de la responsabilidad corporativa de la Empresa Contratista Minera S.A.
Es el siguiente: Contribuir al progreso de nuestro país y legar a las próximas
generaciones un testimonio de entusiasmo y esperanza por el porvenir, expresado
en una cultura de autonomía en la relación con los colaboradores; de cumplimiento,
seguridad, calidad y productividad en el servicio al cliente; de equidad en el vínculo
sostenido con nuestros proveedores; de respeto por la diversidad de principios y
creencias en el dialogo con los pueblos que nos acogen; de salvaguarda del
medioambiente y la vida; de respeto a las leyes que rigen la sociedad peruana y de
satisfacción de las expectativas de nuestros accionistas. (PEI: 2014-2018:5)
La empresa, busca ofrecer servicios especializados y de alta calidad, teniendo como
objetivo alcanzar la satisfacción del cliente a través de un trato diferenciado y una
estrategia que le permita posicionarse cada vez más en el mercado. Los principios
que sustenta la política laboral de la EMPRESA CONTRATISTA MINERA S.A.
(ECM-SA) son la Declaración Universal de los Derechos Humanos y la Declaración
de la Organización Internacional del Trabajo relativa a los principios y derechos.
fundamentales en el trabajo. Paralelamente se da cumplimiento a la norma del
Ministerio de Trabajo, D.S. 009 – 2005 TR, publicado el 28 de Setiembre de 2005, y
sus modificatorias del D.S 007-2007 TR del 04 de Abril del 2007 para un sistema de
gestión de seguridad y salud ocupacional (SSO).
Dentro de las iniciativas del plan estratégico hacia el 2018, ha planteado la
certificación en normas de seguridad y medio ambiente, que conlleva desde el
estudio del diagnóstico y el inicio del proceso de implementación, la implementación
de un plan de capacitación y, la ejecución de auditorías internas de seguridad, salud
y medioambiente y externa documentaria así como la auditoría de certificación que
permitirá lograr que la Empresa (ECM-SA) cuente con un sistema integrado de
gestión (SIG), siendo una de las empresas destacadas dentro del rubro en contar
con tal distinción. (PEI: 2014-2018:4-7).
Considerando que la Gerencia de Desarrollo Humano es la responsable de los
proyectos orientados a responsabilidad social, condiciones de trabajo y bienestar de
los colaboradores, es que se centra en esta área la investigación sobre las
materiales laborales señaladas por la Norma ISO 26000. A la vez, la preocupación
por la salud ocupacional y la calidad de vida de los trabajadores de la empresa son
prioridades en la agenda y en coordinación con las áreas involucradas, en este caso
la Jefatura corporativa de Seguridad, Salud Ocupacional, Medio Ambiente y Calidad.
En la presente investigación se revisará a detalle estos emprendimientos para
aportar con una propuesta dirigida a este tipo de empresas y con una metodología
que aporte a la generación de conocimiento.

2.5.1. ASUNTOS LABORALES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL INTERNA DE

LA NORMA ISO 26000 Y PUESTOS EN PRÁCTICA POR LA EMPRESA
A. Normas laborales; trabajo y relaciones laborales
Se analizan las actividades mediante las cuales la empresa puede mostrar la
aplicación de los asuntos laborales identificados con la Norma ISO 26000,
siendo la variable, las obligaciones indicadas por la norma laboral vigente y
promulgada por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.
SOBRE EL INDICADOR "GRADO DE CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS
LABORALES" se clasifica a la empresa en el nivel mediano, porque:
o El total de sus empleados se encuentran inscritos y pagados por planilla.
o Cumple con el pago a tiempo de planillas, CTS, gratificaciones y
liquidaciones.
o Ofrece beneficios adicionales a los exigidos por la ley.
o En los últimos dos años, hubo una nivelación de sueldos, del menor
salario de la empresa en relación al salario mínimo vigente.
o Sin embargo, no todos los familiares están inscritos en el seguro social.
o Lo señalado se evidencia en los siguientes aspectos observados
presencialmente en la unidad minera:
o Las boletas y contratos de trabajo se entregan casi en su totalidad
(90%).
o Se destaca la atención permanente a las consultas de los colaboradores
sobre sus beneficios.
o El reconocimiento que ellos realizan del pago a tiempo de sus sueldos
por parte de la empresa.
Sobre el último punto se destaca lo mencionado por uno de los
colaboradores de la unidad San Cristóbal “la empresa nos paga a tiempo y
podemos cumplir con nuestras familias”.
EN LA REVISIÓN DOCUMENTAL:
En la revisión documentaria en la unidad minera, se pudieron constatar los
siguientes hallazgos:
o De acuerdo al Informe de bienestar social del 2013, se aprecia que la
unidad de San Cristóbal mensualmente realizó 08 capacitaciones en los
que se valida que el Plan corporativo de desarrollo humano tiene como
una de sus actividades principales la capacitación al personal
administrativo sobre temas laborales y el seguimiento del cumplimiento
de obligaciones laborales dentro de un cronograma de pagos
mensuales.
o No se registra ningún reclamo por incumplimiento en el Ministerio de
Trabajo durante el último periodo 2012-2014.
o También existe un procedimiento para incrementar los salarios al
personal. Este procedimiento se encuentra alineado a la última
 certificación obtenida en mayo del 2014 por la empresa contratista del
Perú, N° 02267/14.
o De acuerdo a ella, se deja constancia de homologación en evaluación de
proveedores, llevada a cabo en los procesos de obligaciones legales,
capacidad operativa, gestión de la calidad y comercial en la ejecución de
servicios de laboreo minero.
Por otro lado, se identifica que el 20% del personal operativo encuestado,
relaciona su motivación de trabajar con el compromiso con la empresa y el
reconocimiento del cumplimiento de las obligaciones laborales El 36%
identifica a su familia como su motivación principal para trabajar y el 23% por
la necesidad económica.
En ese sentido se concluye que el porcentaje de compromiso y motivación
de los colaboradores con la organización está directamente relacionado al
cumplimiento con las necesidades de sus familias, sin embargo, se
identifican otros factores como prioridad para los colaboradores tales como el
cumplimiento de sus tareas para con la empresa Sobre este punto, se resalta
lo indicado por el Director Ejecutivo
“Nuestro compromiso es con los colaboradores y sus familias”, lo cual
expresa la coherencia entre la intención de la organización por cumplir con
las obligaciones laborales y su responsabilidad social con las familias de los
colaboradores.
En general se evidencia que la empresa realiza actividades para respetar y
cumplir sus obligaciones laborales. Lo indicado está relacionado al enfoque
de desarrollo humano y el cumplimiento de los asuntos laborales formulados
por la norma ISO 26000.
B. Bienestar del personal; condiciones de trabajo y protección
En el campo de bienestar de personal se revisaron las actividades mediante
las cuales la empresa puede evidenciar la aplicación de los asuntos
abordados por la norma ISO 26000. Siendo la definición de la variable “el
equilibrio de la salud, física, mental (intelectual, emocional y espiritual),
ocupacional y social que conlleve a un estado de confort y felicidad en la
persona, asimismo lo motive a superarse cotidianamente.” En línea con lo
indicado se identifica lo siguiente:
Con relación al indicador: "Formas del cumplimiento del plan de bienestar
anual", la clasificamos en un nivel mediano, debido a que promueve
programas de capacitación dirigido a los colaboradores acerca de cómo
prevenir accidentes y conservar la limpieza personal; tiene a todos sus
colaboradores en un seguro médico para atención de enfermedades
comunes y accidentes de trabajo; cuenta con un programa de beneficios
adicionales a lo normado por ley, sin embargo, no es suficiente las acciones
preventivas de salud en beneficio de los colaboradores.
En lo que refiere a convenios y aliados, la unidad Andaychagua y Chungar
han firmado acuerdos con ESSALUD y el MINSA donde los profesionales de
la salud de cada institución se comprometen a brindar capacitación y
despistaje para los colaboradores. Por ejemplo, en el mes de Agosto del
2013 se realizó el despistaje de TBC en la unidad de Andaychagua, los
beneficiarios fueron el 70% de los colaboradores.
La unidad San Cristóbal realizó la primera jornada familiar en Octubre del
2013, durante el año 2014, se realizaron también en Cerro de Pasco y Lima.
Cada unidad participó en la primera celebración corporativa de navidad
realizada en las sedes de Huancayo, Cerro de Pasco y Lima durante los
años 2013 y 2014.
A la vez, se implementó un paquete básico de beneficios y descuentos
corporativos para los colaboradores, el cual se viene difundiendo en las
capacitaciones e inducciones al personal En la observación presencial en la
unidad minera se identifica que se realizan las visitas domiciliarias en un
10% del personal, la atención de casos sociales y el seguimiento de casos
se dan en el 90% del total presentado, se observa deficiencias en las
viviendas del personal en un 30% de casos. Asimismo, los colaboradores
identifican que las celebraciones se efectúan con mayor frecuencia; pero
demandan mayor atención del personal de bienestar y las visitas a sus
familias.
Cuadro 07 - Expectativas del personal trabajador respecto al cumplimiento
de la ISO 260000 en la empresa.
 Fuente: Tesis - Aplicación de la Norma Iso 26000 de Responsabilidad
Social Interna en la Empresa Contratista Minera. S.A.

Se identifica que 32% del personal operativo encuestado considera que la

empresa debe tener mayor preocupación por el bienestar y salud de los
trabajadores y sus familias. A ello se suma el 18% que solicita mejorar las
condiciones de vivienda y el 20% considera que se debe mejorar el trato al
personal.
Al respecto, un poblador de la unidad Andaychagua señala: “esperamos que
las visitas no sean sólo cuando estamos enfermos”.
El gerente de operaciones menciona sobre el tema: “debemos cumplir con el
100% de las visitas a todo el personal, (…) centrarnos en el cumplimiento de
pago de haberes, tener viviendas habitables, alimentación y trabajo social
con la familia”.
Existe una fuerte demanda por parte de los colaboradores por los temas de
bienestar de personal, los cuales involucran condiciones de vivienda,
alimentación, buen trato y la atención a las familias en las visitas
domiciliarias. Si bien se observa que la empresa genera actividades
orientadas a atender esta solicitud, aún se observa que falta implementar al
100% el plan corporativo y se mejore el impacto, así como la comunicación
interna de dichas atenciones.
Se concluye que se están realizando actividades alineadas al Plan de
Bienestar Corporativo para atender a los colaboradores, sin embargo, se
debe dar mayor importancia en cumplir con las aspiraciones y necesidades
de los colaboradores y sus familias; a su vez, dentro de los asuntos laborales
identificados por la Norma ISO 26000 este tema es relevante y está
directamente alineado en la determinación del desarrollo humano al interior
de una organización y su productividad.
C. Salud ocupacional, y seguridad en el trabajo.
Con relación a la materia de salud ocupacional, (salud y seguridad en el
trabajo), se analizan las actividades preventivas y de promoción para
prevenir riesgos en el trabajo.
Se identificó lo siguiente: el 60.52% del personal operativo encuestado
considera que la empresa cuida su salud, seguridad y condiciones de
trabajo; también llama la atención el 33% de personas que menciona que no
percibe un cuidado de estos temas.
Esta diferencia de opiniones se observa también en la unidad minera y está
alineado cuando se revisan documentos de los últimos accidentes ocurridos,
los cuales no se reportaron a tiempo para una adecuada atención médica.
Este resultado se aprecia en el siguiente gráfico:

Gráfico 01: Percepción del colaborador sobre el cuidado de salud y

seguridad de la empresa

Fuente: Tesis - Aplicación de la Norma Iso 26000 de Responsabilidad

Social Interna en la Empresa Contratista Minera. S.A.

De acuerdo a la observación realizada, en la unidad minera también se pudo

comprobar que cuentan con las políticas de seguridad en el trabajo, en su
planificación y publicaciones, realizan las inducciones diarias de seguridad y el
cumplimiento de sus procedimientos. A la vez, en la revisión documental de
fuentes primarias se identifica que el interés por la seguridad laboral de la
empresa se evidencia en su planificación de este año.
Asimismo, el Certificado de Evaluación de Seguridad Gerencial y Campo N°
02642/14 confirma la homologación por SGS en este aspecto. Conforme al
plan del área de seguridad revisado, se observa el cumplimiento de la mayoría
de los objetivos en los plazos determinados por el área.
Con relación al análisis del indicador y su definición operacional para este
tema "Formas de implementar la Salud ocupacional en la empresa", se revisan
las actividades mediante las cuales la empresa puede evidenciar la aplicación
de los asuntos laborales abordados por la norma ISO 26000 relacionados a la
salud ocupacional, y se califica en el nivel bajo, porque por el momento solo
cuenta con el Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo, PETS e
IPER18 para la gestión; también se realizan capacitaciones en temas de
seguridad y se brinda el equipo de protección personal para las actividades de
riesgo.
El tema se considera como un elemento importante dentro de la planificación
estratégica empresarial, por lo que se realizan inspecciones gerenciales
inopinadas que validen el cumplimiento de los estándares necesarios para un
trabajo seguro.
En línea con lo expuesto, se destaca lo señalado por el Gerente General "la
seguridad es uno de los valores corporativos más importantes y debemos
sumar esfuerzos para trabajar en un ambiente seguro".
En el Reglamento de Seguridad y Salud en el Trabajo se hace referencia al
respeto a la privacidad de sus empleados en lo que se refiere a informaciones
sensibles (incluso médicas) obtenidas y mantenidas bajo la responsabilidad
del área de recursos humanos.
En base a lo indicado, se concluye que la empresa tiene avances importantes
en materia de seguridad y salud ocupacional y esto es percibido por los
colaboradores. También, se triangula la información con la revisión
documental en la que se observan evidencias de una gestión que brinda
prioridad al tema, pero con iniciativas pendientes a realizar en el mediano y
largo plazo. Continuar en esta gestión les permitirá tener la certificación ISO
requerida para acreditarlo.
Sobre el tema, se rescata lo indicado por el jefe corporativo de seguridad la
meta para el 2018 es obtener la certificación en la trinorma".
D. Capacitación y Desarrollo Profesional.
Dentro del análisis, la variable capacitación y desarrollo profesional, se define
como las actividades programadas para generar un cambio de actitud y
mejorar las habilidades de dirección en los gerentes de unidades mineras, así
como las habilidades técnicas de los colaboradores que contribuyan a mejorar
su desempeño operativo.
La información de las actividades mediante las cuales la empresa puede
demostrar la aplicación de los asuntos laborales identificados por la Norma
ISO 26000 relacionados a la capacitación; nos arroja los siguientes resultados:
El 45 % del personal operativo encuestado, percibe que la empresa se
preocupa por su capacitación y desarrollo profesional; asimismo un total de
55% considera que la empresa se preocupa poco o no lo hace.
Las cifras señaladas, se relacionan con la revisión documental de la
organización como el Plan de capacitación 2014 evidenciando que las metas
propuestas para ese año fueron:
o Cumplir con el Plan de Capacitación en un 80%
o Cumplir con las Capacitaciones del D.S. 055 a un 90% en todas las
unidades
o Desarrollar la malla curricular del programa de trainning, abarcando 3
temas: operaciones – seguridad – planeamiento
o Realizar la primera medición de clima laboral llegando a un 80% del total
de trabajadores. (Respuestas de la evaluación de las encuestas a los
trabajadores)
En los registros revisados, se observa que se está llevando a cabo las
capacitaciones generales y de seguridad en las unidades mineras en un 40%.
Por otro lado, se demuestra la aplicación de la medición de clima laboral en un
100%, realizada en marzo 2014, sin que se visualice un plan de acción sobre
los temas encontrados.
También se observa que no se ha realizado aun el programa de training
mencionado en el plan de capacitación; es decir, de los 4 objetivos, solo 3 se
están cumpliendo y de los cuales 2 de manera parcial. Por otro lado, se
evidenció la aplicación de la evaluación de desempeño, en un 80% de
colaboradores.
 Con relación al análisis del indicador: "Nivel de implementación de programas
de capacitación en la empresa", ubicamos el tema en un nivel bajo, ya que no
se puede realizar las capacitaciones respectivas debido a que no cuentan con
un presupuesto destinado establecido sino más bien con un presupuesto
anual que es variable para ejecutar el plan de capacitación del personal.
En la realización de la evaluación de desempeño anual para identificar
necesidades de capacitación se ha identificado competencias generales para
la organización; también se realiza el seguimiento parcial de las
capacitaciones realizadas.
Se interpreta que la empresa está realizando esfuerzos iniciales para brindar
capacitación a los colaboradores y ofrecer las bases para su desarrollo en la
organización, a la vez se evidencia que estas iniciativas están siendo
percibida y valorada por la mitad de los colaboradores y genera gran
expectativa en una la población.
De acuerdo a la norma ISO 26000, su cumplimiento aporta al reconocimiento
de las buenas prácticas laborales de la empresa; sin embargo, se observa que
la difusión e impacto de las acciones realizadas aun no son suficientes; con
relación a lo indicado. Se destaca lo mencionado por el Gerente de
Planeamiento quien dice "pueden estar realizando acciones, pero todavía no
se conocen en las unidades mineras"; igualmente los colaboradores en la
unidad
Andaychagua mencionan "queremos ser capacitados por igual" y en la unidad
San Cristóbal “la empresa se preocupa realizando capacitaciones y dotando
de EPPs- (Equipos de Protección Personal-) en su debido momento”.
A nivel general, se observa que la empresa tiene un nivel de cumplimiento
mediano a bajo sobre las buenas prácticas laborales señaladas por la Norma
ISO 26000.

2.5.2. ASPECTOS LABORALES DE LA NORMA ISO 26000 QUE NO ESTAN

SIENDO APLICADOS EN LA EMPRESA.
Las variables a analizar en torno a ello son los aspectos limitantes a la
aplicación del ISO y los aspectos de ISO no aplicados en la empresa; los que
se evidencian en las dificultades que no permiten la aplicación de aspectos
relevantes de la norma ISO 26000 de responsabilidad social y el listado de
asuntos de carácter laboral.
A. Normas laborales: trabajo y relaciones laborales
Con relación al indicador "Grado de cumplimiento de las normas laborales", se
clasifica a la empresa en el nivel mediano, debido a que no posee una política
formalizada y asumida por las jefaturas sobre equilibrio trabajo-familia, que
aborda cuestiones relativas a horario laboral y horas extras. Dentro del
reglamento interno de trabajo, se observa que la empresa posee normas para
combatir situaciones de acoso sexual y no discriminación a los portadores de
VIH/SIDA, sin embargo todavía no tiene una estructura formal reconocida por
todos los colaboradores para abordar estos temas y está pendiente la política
de compensación de horas extras para todos los empleados, incluso gerentes y
ejecutivos.
En la revisión documental realizada en las oficinas, no se encuentran registros
de los documentos o planes mencionados, sin embargo en las entrevistas a los
directores, ellos manifiestan que ya tuvieron coordinaciones y tienen la intención
de que la empresa evolucione en su estructura organizacional, y elaboren
políticas y funciones que den soporte a la gestión corporativa. Se identifica
como una meta a futuro que se concrete la documentación para realizar las
actividades de manera más ordenada y consecutivas. Al respecto entrevistamos
al director ejecutivo quien menciona que es necesario que se sepa
“¿Qué se está haciendo?, primero crear el área desarrollo humano, líneas de
carrera, bandas salariales, dar pie a las promociones internas. Podemos
fomentar las ambiciones de desarrollo del personal. Es parte de los valores de
la empresa, por ejemplo, la pasión por mejorar”. (Entrevista Director ejecutivo,
Lima)
De acuerdo a la observación realizada, se evidencia que en las unidades
mineras aún no se difunden las políticas y procedimientos de administración de
personal; además, se revisaron los files de documentación del personal, los
cuales están incompletos o desactualizados.
De acuerdo a la guía de observación citamos “Falta entregar boletas de pago a
una guardia, según registro están de días libres”, esta anotación se refiere a
boletas de mayo 2014 correspondientes a la unidad de Andaychagua. Al
consultar el motivo de estos resultados, los administradores manifiestan que se
trata de falta de tiempo y recursos para organizar la información, la carga
laboral y el desconocimiento de una política corporativa por la alta rotación en el
puesto.
 En general se observa que se cumple con un porcentaje del 70% con relación a
los estándares que la organización exige en materia de documentación laboral.
Se muestra la opinión de los colaboradores sobre el tema “mejorar las
condiciones de trabajo y el trato al personal” en los porcentajes de respuestas a
las encuestas, destacando el 20% que solicita una mejora del trato al personal y
un 17% en el cumplimiento de las obligaciones laborales; sumando ambos se
tiene un 37% de personal disconforme con las acciones realizadas hasta el
momento.
También se puede evidenciar que los procedimientos y políticas no son
conocidos por todo el personal, aunque se realizan charlas informativas
periódicas por los administradores de personal.
Se interpreta que los colaboradores demandan mayor información sobre sus
beneficios laborales y la empresa tiene pendiente la difusión de sus políticas y
procedimientos que conllevan a mejorar la comunicación y abordaje de
contenidos que ya tiene avanzados al respecto.
Alineado a ello se encuentra la percepción de los líderes de la organización,
que conocen de esta deficiencia, al respecto cabe destacar la opinión de la
contadora general: “Respecto a los beneficios laborales, […] se están dando los
pasos iniciales, primero acomodarnos como empresa, luego hacemos difusión
de la norma y concientizamos a cada área y la aplicamos”. (Entrevista:
Contadora General. Lima)
B. Bienestar del personal: condiciones de trabajo y protección social
Del total de personal operativo encuestado, el 32% considera que la empresa
debe tener mayor preocupación por el bienestar y salud de los trabajadores; en
la misma línea, el 20% considera que debe mejorar el trato al personal y
mejorar las viviendas.
Estos puntos considerados dentro de la conceptualización de bienestar de
personal no están siendo cumplidos a cabalidad. El factor vivienda es un tema
muy importante para una labor adecuada y digna en relacionado al concepto de
desarrollo humano. El problema de vivienda inadecuada es un indicador
mayoritario que no se modifica lo que significa que no se está haciendo las
suficientes mejoras al respecto; o que no se está difundiendo lo suficiente
respecto a los avances que se tienen sobre este problema.
Se nota que el tema tiene aún mejoras por realizar y los cambios no se están
percibiendo como tal por los usuarios.
Un 11% indica que se debe mejorar las condiciones de seguridad y el
cumplimiento de las obligaciones laborales. En este último punto, al indagar con
los colaboradores, indicaron que se refieren a una mejora en los sueldos
específicamente.
Efectivamente, de acuerdo a la observación realizada en una de las unidades
mineras, en este caso Andaychagua, se pudo identificar que el trabajo de
bienestar no se está cumpliendo de manera completa, ya que no se realizan las
inspecciones diarias a los campamentos, siendo una de las causas identificadas
la falta de movilidad.
Uno de los problemas de la falta de seguimiento a los temas de bienestar de
personal tiene que ver también con el funcionamiento del comedor el que no
está centralizado y no tiene un local formal lo cual no permite una gestión
adecuada de la calidad de la alimentación. Lo mismo sucede con el problema
de deficiencia de vivienda adecuada ya que las visitas a los campamentos son
limitadas. Por otro lado, sólo se realizan las visitas domiciliarias a casos
puntuales relacionados en su mayoría a accidentes de trabajo.
Al respecto, al revisar el Plan de bienestar del 2013 se observa que se plantea
como objetivo general:
“Asegurar el bienestar social de los trabajadores a través de la formulación,
ejecución y evaluación de diversas actividades y programas de corte social,
dirigidos a promover el desarrollo personal, familiar y profesional de los
miembros de nuestra empresa y de nuestra comunidad, fomentando así su
satisfacción con la institución y a una mayor productividad.” (Área de Recursos
humano: Plan de bienestar de Personal 2013-2016. Oficina de Servicio Social.)
Dicho objetivo no se materializa en su totalidad en las unidades, y algunas
iniciativas del área no se están llevando a la práctica; por ejemplo, en temas de
mejora de condiciones de vivienda, se plantean las visitas domiciliarias al 100%
de la población, supervisión de comedores y viviendas en 90%, cuatro
campañas de prevención en salud, entre otros; los cuales aún no se llevan a
cabo en su totalidad.
De acuerdo a la observación realizada en la unidad Andaychagua, se pudo
observar la falta de recursos económicos para implementar las mejoras
planteadas por el área de bienestar. Un ejemplo de ello, son los requerimientos
de materiales que llegan incompletos y fuera de plazo, así como la falta de
movilidad para realizar las gestiones al interior de la unidad y fuera de ella,
como en los campamentos.
De acuerdo a la revisión documental, se identifica que en el Informe de
bienestar del año 2013 se indica lo siguiente:
“Por temas de presupuesto, condiciones como contratas con las mineras, no se
ha cumplido la meta de asegurar una habitabilidad adecuada para nuestros
colaboradores en un 80%, solo hemos logrado el 48% en mejoras de
habitabilidad, tenemos como compromiso cumplir con la meta el año 2014” (...)
“En el caso de las unidades que la conforman, el presupuesto es mínimo ya que
el cliente nos ofrece sus habitaciones, baños y no desean invertir en los
campamentos hacia las contratas”. (Informe Anual de bienestar 2013- Oficina
de Bienestar Social: 39)
Lo señalado se alinea con la limitación principal identificada también por los
gerentes y jefes, donde el tema presupuestal y financiero constituye la mayor
limitante para implementar las buenas prácticas de RSI en la empresa. Al
respecto, citamos las palabras del gerente corporativo de operaciones: “Las
acciones están supeditadas al incremento de la producción y rentabilidad. El
tema financiero limita cualquier mejora por ello vamos a tener un
emprendimiento en tema de mejora de procesos de productividad”.
Dentro de la revisión documental de los planes de bienestar y desarrollo
humano, se logró detectar como tema pendiente el programa de orientación
alimentaria y nutricional, para toda la organización.
Dicha orientación nutricional solo se ha iniciado en Lima y no se registra el
seguimiento de su implementación. Además, el programa contra el estrés para
empleados priorizando las funciones más demandantes aún no se lleva a cabo,
en los registros solo se evidencian actividades puntuales cada cierto tiempo
faltando un programa formal que se oriente a metas y objetivos concretos. Se
está implementado el apoyo psicológico en el centro de trabajo en coordinación
con entidades de la zona y profesionales asignados a cada unidad, no se
cuenta con un profesional asignado en la empresa para tal función.
Se detecta un sesgo en la atención que se brinda a las unidades mineras sobre
el personal de oficinas en Lima, esto se reafirmó en las entrevistas a gerentes y
jefaturas. En este sentido, se coincide con la orientación que se pretende
brindar desde el directorio y gerencia general, de dar prioridad de esfuerzos
hacia las unidades.
 Se cita a la contadora general sobre este punto: “Otro tema que se debe
mejorar es el bienestar y la salud a nivel de oficinas administrativas. Por
ejemplo, el cuidado de la salud, ya que a nivel operativo se está empezando y
debe ser replicado.” Efectivamente en los documentos y entrevistas se constata
dicha orientación.
Como conclusión en relación al indicador: "Formas del cumplimiento del plan de
bienestar anual", se clasifica en el nivel mediano, debido a que presentan
demoras en la puesta en práctica de algunas iniciativas, motivado por temas
presupuestales o de recursos materiales. Esto es percibido por los
colaboradores, quienes demandan mayor atención en este aspecto.
C. Salud Ocupacional: salud y seguridad en el trabajo
En la revisión documental, se observa que aún no se tiene una gestión
completa de los exámenes médicos y casos de salud ocupacional, los cuales
son requisitos para las certificaciones ISO 9001, OHSAS 18001 que está en
proyecto aún. Al respecto, citamos lo indicado por el director ejecutivo:
“Nos falta soporte, somos conscientes que debemos mejorar el trabajo de
campo a todo nivel. Las iniciativas se hacen en obra, los problemas se asignan
en obra, los proveedores son un soporte, nos facilitan el camino, pero no nos
van a hacer la tarea”. (Entrevista: Director Ejecutivo. Lima)
En este caso, se sustenta la afirmación de mejorar la supervisión que atiende
este tipo de problemas en unidades mineras.
Sobre los registros de salud ocupacional, no se ubican las enfermedades
ocupacionales detectadas o el procedimiento para su tratamiento.
Los documentos se limitan a la revisión de problemas médicos en la posta de
salud de la unidad minera para un tratamiento asistencial, sin mayor análisis de
las causas o programas orientados a su prevención. Aquí se evidencia las
facturas de atención con los diagnósticos que son archivados en cada unidad
para el pago respectivo.
También se observa que en el plan corporativo de desarrollo humano se está
considerando incorporar a un médico ocupacional, lo cual aún no se concreta,
sin embargo esta normado de acuerdo a ley por el tipo de empresa. Con
relación al tema, citamos las palabras de uno de los gerentes responsables:
“[…] en relación a la salud ocupacional, la empresa está en el proceso, nos va a
ayudar la contratación de un médico; por ejemplo, en la adquisición de lentes de
seguridad para las unidades mineras. Aún estamos en camino, su aporte nos va
a dar más luz”. (Gerente de operaciones. Lima)
El 33% del personal operativo encuestado, detalló que se encontraba
inconforme con el trato inadecuado por parte de sus supervisores en temas de
seguridad y la forma de atención en casos de accidentes de trabajo. Uno de los
trabajadores informó el retraso y desinterés que hay al respecto:
“Hace como 2 meses ocurrió un accidente de trabajo, un trabajador se cayó y
se rompió una pierna, lo enviaron después de muchas horas a un centro de
salud cercano del Ministerio de salud, como no tenían yeso lo tuvieron con dolor
hasta el día siguiente.
Al día siguiente después de ponerle yeso parece que ya se había movido el
hueso, no quedo bien ahora, tienen que operarlo en Huancayo y mientras tanto
ha dejado de trabajar, no sabemos cómo quedará. De Andaychagua a Lima no
está Lejos, lo hubieran enviado de inmediato y ahora ya estaría caminando”.
(Entrevista trabajador colaborador del área de operaciones).
Se confirmó dicha apreciación en la visita a la unidad minera Andaychagua,
donde también se observó el retraso en el envío de la información de otro
accidente de trabajo ocurrido meses atrás. Lo mismo que en los meses
anteriores, de acuerdo a la revisión documentaria del tema. Estas omisiones
generaron dificultades en la atención médica de los colaboradores y su
posterior recuperación.
En las entrevistas con los colaboradores más antiguos, se destacó la
preocupación del personal por la atención limitada y fuera de tiempo de la
empresa en estos temas, y la gestión inoperante de las personas que están
asignadas a darles el soporte inmediato, lo cual produce insatisfacción e
inseguridad sobre su salud.
En las entrevistas con gerencias y jefaturas se percibe que los supervisores no
tienen la formación suficiente para cumplir las funciones asignadas y transmitir
la preocupación de la misión y visión de la empresa que es la protección de los
colaboradores y sobre todo diseñar y proponer medidas al respecto.
A la vez están pendientes las siguientes iniciativas que señala la Norma ISO
26000:
Ofrecer un programa de prevención y tratamiento para drogadicción y adicción
al alcohol; promover campañas de prevención de enfermedades de transmisión
sexual, VIH/ SIDA; mejorar gestión de los exámenes médicos y casos de salud
ocupacional.
Realizar monitoreos según la Norma Básica de Ergonomía 19y de
Procedimientos de Evaluación de Riesgo Disergonómico 20R.M. Nº 375-
2008-TR. 21
Esta norma debe aplicarse luego de que la empresa ha realizado un estudio
referente al tipo de trabajo que realizan los colaboradores y ha puesto medidas
oportunas para atenuar el daño que pudiera causarle, el tipo de trabajo que
realizan por la postura, el peso, el ruido, los contaminantes, etc.
Respecto a este tema el responsable de seguridad ocupacional comenta que se
están implementando paulatinamente las medidas de seguridad para los
trabajadores:
“La empresa viene demostrando el interés de tener cada vez un mejor manejo,
cuidado de la salud, seguridad y de las condiciones de trabajo, con
inspecciones programadas e inopinadas de la gerencia a las obras, así como se
viene implementando un sistema de gestión integrado.
El interés mencionado coincide con los planes de mejora de las áreas de
seguridad y desarrollo humano, así como las iniciativas de planeamiento
estratégico” (Entrevista: Jefe Corporativo de Seguridad. Lima 2014)
Sin embargo, al revisar con los hechos y los plazos de ejecución no van en el
mismo sentido, esto es preocupante si se considera que la empresa brinda
servicios relacionados al alto riesgo en la zona, los cuales merecen una
atención eficaz y oportuna en temas de seguridad y protección al personal.
Continuando con el análisis del indicador y su definición operacional: "Formas
de implementar la salud ocupacional en la empresa”, se destacan algunos
temas en los que aún falta mejorar a fin de alcanzar un mayor nivel de
reconocimiento empresarial y brindar una adecuada gestión para el cuidado de
la seguridad y salud en los colaboradores.
Al respecto, el jefe de planeamiento comenta sobre las limitaciones para la
implementación de la norma ISO 26000: “Nuestra limitación es no tener
experiencia en implementar ninguna norma. Necesitamos recursos, primero en
seguridad, luego en calidad y medio ambiente”. (Entrevista: Jefe de
Planeamiento. 2014).
A la vez sobre la pregunta de contar con la capacidad de las áreas para la
implementación de la norma ISO 26000, el Jefe corporativo de seguridad nos
 indica: “Falta capacitación, conocimiento de la norma y el presupuesto para los
recursos que demandaría su implementación”. (Entrevista: Jefe corporativo de
seguridad. 2014)
Es decir, se tiene la intención de realizar mejoras pero no se están concretando
debido a limitaciones económicas y de gestión de recursos: humanos,
materiales y logísticos.
D. Capacitación y Desarrollo Profesional.
Con relación al tema de capacitación y desarrollo, se identifica que el 27% del
personal operativo encuestado percibe que la empresa tiene a veces una
preocupación en este sentido, el 28% indica que no percibe un interés en su
capacitación. Este porcentaje sumado nos refleja que existe una disconformidad
del personal con relación al ofrecimiento de la empresa y su puesta en práctica.
Al respecto citamos a un colaborador de la unidad Chungar quien manifiesta
“las capacitaciones deben ser continuas y “certificadas”.
De acuerdo a la revisión del Plan de capacitación 2013 se observa que si bien
se están realizando las capacitaciones en temas de seguridad, las mismas se
llevan a cabo con retrasos en todas las unidades mineras.
Con relación al programa training, aún está pendiente su inicio debido a que no
se cuenta con personal calificado para su seguimiento en unidades. La
capacitación en temas de operaciones y habilidades blandas también se ha
retrasado, los gerentes y jefaturas indican que por factores de prioridad en otras
actividades y el presupuesto asignado.
En la observación en las unidades mineras, se evidencia que las jefaturas no
brindan el tiempo necesario para realizar las capacitaciones para que no
afecten la operación, por lo que no son asumidas como parte de la gestión de
los jefes y supervisores.
Con relación a la implementación de acciones de capacitación se calificará de la
siguiente manera al indicador:
El análisis del indicador: "Nivel de implementación de programas de
capacitación en la empresa", se le ubica en un nivel bajo. Aún se encuentran en
proceso de definir las competencias para los puestos específicos, las cuales
deben estar alineadas al Manual de organización y Funciones (MOF) que está
en elaboración y es un input para conocer las brechas de capacitación
corporativa.
El tema de línea de carrera para los colaboradores queda en la agenda para el
siguiente año de acuerdo al planeamiento estratégico 2014-2018.
En la entrevista, los gerentes y jefes entrevistados coinciden que la capacitación
es un tema importante y pendiente por mejorar, en algunos casos indican que
debe realizarse mediante un trabajo de campo en unidades mineras y con
talleres. A la vez, reconocen que es un tema que posiciona a la empresa a nivel
de otras en el mercado. Otros indican que aparte de ello no se está difundiendo
los temas y avances que están realizando las diferentes áreas de la empresa.
- Entre las posibles causas porque las buenas prácticas laborales no
están siendo aplicadas en la organización, la mayoría de gerentes y
jefes coincide en que las áreas no están preparadas para implementar la
norma ISO 26000, debido a:
- Falta de soporte y de personal con experiencia,
- No tienen tiempo ya que están más involucrados en temas operativos y
de corto plazo
- No priorizan este campo, no saben la importancia.
- Distrae el tiempo a los líderes y no ven las urgencias.
- No tienen una adecuada gestión del tiempo para realizar estas
iniciativas.
Citando a la gerente de finanzas sobre el tema, señala:
“Se prioriza los costos operativos, no se piensa en la inversión estratégica de
optimizar la calificación del personal. Los directivos no le dan mucha
importancia, además las gerencias realizan mucho trabajo práctico y urgente y
preparar al personal de siguiente línea les llevaría mucho tiempo.
Además el nivel de las personas es bajo, no están preparados para asumir
mayores responsabilidades. Otro asunto es que se debe invertir más en
recursos materiales para dar soporte a las iniciativas de la empresa. De por sí
es caro y ya se está invirtiendo en los costos operativos no pensamos en temas
estratégicos”. (Gerente de Finanzas. Lima. 2014)
Por lo señalado, se reconoce que las principales limitaciones para no aplicar la
norma ISO 26000 son de tipo económico, (falta de presupuesto, inversión,
recursos y financiamiento) así como de recursos humanos especializados (falta
de personal calificado).
También está ausente la voluntad “política” de los directivos y es escasa la
supervisión de los entes públicos para exigir el cumplimiento de las normas
 existentes para invertir en el capital humano de la localidad y prevenir
accidentes.
En el fondo la capacitación no está considerada como una inversión que les
puede favorecer .Al respecto se destaca lo indicado por el Director Ejecutivo en
una de las entrevistas, en la cual se reconoce este aspecto por mejorar: "La
empresa está sacrificando el margen presupuestal para las iniciativas
estratégicas empresariales".
Lo que se interpreta al revisar ambas posiciones es que la limitación principal
para la aplicación tanto de los programas de capacitación como para el
bienestar, es el presupuesto destinado.
En conclusión general y con relación al objetivo 2, se observa que las limitantes
para la aplicación de la Norma ISO 26000 se relacionan primordialmente con
temas de asignación de recursos y tiempo destinado a las iniciativas, lo que
refleja un retraso en el cumplimiento de los objetivos de la organización.

CONCLUSIONES

1. Lo que se concluye es la complejidad del trabajo con los stakeholders debe

 considerar metodologías complejas de planificación y evaluación las que
actualmente no son consideradas en los reglamentos presentados y exigidos a
las empresas para operar. El avance de los tiempos en base a la cantidad de
información que la ciudadanía dispone para decidir y actuar es demasiado alta y
no se condice con cómo trabaja el estado a las exigencias de dicha ciudadanía
sobre los proyectos de desarrollo que aunque son necesarios para el avance
económico del país, también deben velar y proteger los otros aspectos de la
sociedad.

2. Se concluye que la responsabilidad social empresarial no es un concepto nuevo,

por el contrario, puede mencionarse que surge desde la misma especie humana,
la cual se encuentra en constante explotación del medio ambiente para subsistir.
Por ello, la urgente necesidad de generar acciones, prácticas que apunte a la
mitigación del daño ambiental que generamos ya sea como personas de a pie,
así como las empresas. Por su parte, la responsabilidad social empresarial
implica un compromiso de las entidades que la implementa, no solo con el medio
ambiente, sino que también generas impactos en lo económico y en lo social,
bajo una conducta ética, legal y moral.

3. Stakeholder Intelligence se refiere a la gestión de la relación con los grupos de

interés como parte de una estrategia de negocios centrada en ellos, replicando la
idea que se posee en marketing en modelos como Customer Relationship
Management, donde se posee información y seguimiento de los clientes para
ofrecer un mejor servicio a futuro. En este caso la finalidad no es solamente
ofrecer un mejor producto, si no que va ligado con la esencia de la nueva
Estrategia de Minera Los Pelambres, la cual se refiere a entender a cada grupo
de interés con los que se trabaja e influye, para poder trabajar en conjunto, armar
proyectos co- construidos y beneficiar tanto a ellos como a la Minera, esto
afectando tanto a la parte económica, como ambiental y social; llegando así a la
necesidad de la obtención de un modelo que indique la percepción de los grupos
de interés sobre Minera Los Pelambres, midiéndolo de manera numérica y
periódica para lograr un buen análisis y un efectivo trabajo futuro con los
stakeholders.

4. Dado esto, la empresa debe trabajar para conocer las necesidades de cada
grupo de interés. Para poder realizar el modelo, es necesario recopilar
 información de cada Stakeholder necesitando del compromiso de cada área de la
compañía que, alineadas con la nueva estrategia de la empresa, se encarguen
de obtener la información requerida para cada grupo de interés, y así obtener los
indicadores que darán forma al modelo final, lo que dará como resultado una
mejora en la calidad del trabajo actual y futuro.

5. Por lo tanto, el nombre Stakeholder Intelligence hace referencia a una estrategia

de negocio basada principalmente en el conocimiento de los grupos de interés,
su satisfacción con Minera Los Pelambres y el trabajo futuro en conjunto que se
espera obtener, y también a los sistemas informáticos que dan soporte a la
empresa.

6. En este trabajo se ha llegado a la realización de un modelo cíclico que muestra

semestralmente el estado de la relación con todos los Stakeholders de la
compañía Minera Los Pelambres.

7. La información necesaria, tanto objetiva, como subjetiva, enunciada con mayor

detalle en el cuerpo del informe, debe ser recopilada tanto gracias a encuestas,
como reuniones con personas o focus groups de acuerdo al Stakeholder que se
quiere abarcar.

8. Otro aspecto relevante es que este modelo funciona también para tener mayor
claridad sobre dónde es propicio ejercer los esfuerzos de inversión, debido a que
se logra medir el alcance de diversos proyectos, lo cual, considerando el costo de
cada proyecto, da una idea sobre dónde es más conveniente enfocar más
recursos y entender el por qué.

Refiriéndonos al tema de ciclicidad es necesario remarcar que es fundamental

realizar el ciclo completo del modelo, es decir:

- Recopilar la información necesaria de cada stakeholder.

- Calcular los indicadores.

- Visualizar los indicadores dentro del Modelo Global.

- Analizar cada nota resultante del modelo Global para observar el estado del
Stakeholder.
 - Obtención de feedback de los stakeholders, ya sea mediante encuestas,
llamadas telefónicas, reuniones, etc. dependiendo del stakeholder en cuestión.

- Formulación de planes de acción, nuevos métodos de trabajo, entre otros; que

ayuden al aumento de las notas de cada Stakeholder y que en definitiva que
aumenten el valor percibido.

- Repetición del proceso para observar los avances.

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en la Responsabilidad Social” Revista científica Pensamiento y Gestión, No 32:
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