TM SanchezAcuñaRoxana Unlocked
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ESCUELA DE POSGRADO
AUTORA
ASESOR
Chiclayo, 2019
DEDICATORIA
A mis padres, Willam Humberto Sánchez Carranza y Reyna Marizol Acuña Dávila, pues ellos son
el principal cimiento para la construcción de mi vida profesional, sentaron en mí la base de
responsabilidad y superación, han sido un verdadero apoyo en cada aventura que decidí emprender
y espero que lo sigan siendo. A mis abuelos Elías Sánchez Ruiz, José Acuña Clavo y Luz María
Dávila Delgado quienes desde el cielo me cuidan y a mi abuelita Candelaria Carranza Rojas por su
apoyo incondicional.
I
AGRADECIMIENTO
Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por fortalecer
mi corazón e iluminar mi mente y por haber puesto en mi camino a aquellas personas que han sido
ayuda durante todo el desarrollo del proyecto. A mis padres, familiares que me brindan el apoyo,
la alegría y la fortaleza necesaria para seguir adelante. Al Mgtr. Oscar Kelly Vásquez Gervasi, al
Mgtr Carlos Jave Gutiérrez, al Mgtr Janderson Romário Borges da Cruz Ferreira y a mi asesor
Cesar Cama Peláez por la motivación para realizar esta maestría y por guiarme a lo largo del
desarrollo de esta investigación.
II
RESUMEN
Industrias y Negocios Piccoli SRL, con nombre comercial Cocktail Piccoli es una empresa creada
el año 2014 dedicada a la producción de bebidas alcohólicas de la categoría cremas de licor, única
en Lambayeque Perú que los produce de manera semi-industrial.
La propuesta de mejora se basó en la utilización de herramientas Lean para optimizar el uso de los
recursos: Value Stream Mapping, Balance de Línea, estandarización de tiempos, así como análisis
de la factibilidad económica de la compra de una marmita, Método Güerchet y SLP; las que
contribuyen en mejorar la tasa de utilización de los trabajadores. Con lo cual se logró un aumento
de la productividad de 1920 cajas por trabajador al año, a 2408 cajas por trabajador al año. La
propuesta requiere de una inversión total de S/ 25,658 y produce un beneficio mensual de S/ 15,138.
Esta inversión puede ser pagada en menos de 2 meses con retorno de la inversión positivo de
17,00% siendo favorable para organización.
III
ABSTRACT
Industrias y Negocios Piccoli SRL, with commercial name Cocktail Piccoll, is a company created
in 2014 dedicated to the production of alcoholic drinks, liquor creams category. It is the exclusive
company in Lambayeque Peru that produces them in a semi-industrial manner.
In the analysis of the current situation it was identified that its productivity per worker is low
compared to other companies with similar products and productive system, being the main reasons
of this; the activities that do not add value, 840 min for lot, downtime (905.6 on the week) and
equipment deficiency.
The improvement proposal is based on the use of Lean tools to optimize the use of resources: Value
Stream Mapping, Line Balance, Time Standardization, as well as, analysis of the Economic
Feasibility of the Purchase of a Boiler, Güerchet Method and SLP, which contribute to improve the
utilization rate of Workers. This resulted in an increase in productivity of 1920 boxes per worker
per year, to 2408 boxes per worker per year. The proposal requires a total investment of S / 25,658
and produces a monthly benefit of S/ 15,138. This investment can be paid in less than 2 months
and with a positive return on investment of 17.00%, being favorable for organization.
IV
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN...……………………………………………………………………….....……...1
CONCLUSIONES……………………………………………………………………………134
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................................................................................135
ANEXOS……………………………………………….…………………………...………..140
ÍNDICE DE TABLAS
Figura 1: Paso 1 para trazar un mapa de flujo de valor actual ………………..… ……………. 20
Figura 2: Paso 2 para trazar un mapa de flujo de valor actual ……………..……………...… .. 21
Figura 3: Paso 3 para trazar un mapa de flujo de valor actual ………………………….…… .. 22
Figura 4: Paso 4 para trazar un mapa de flujo de valor actual …………………………….… .. 23
Figura 5: Paso 5 para trazar un mapa de flujo de valor actual ………………...…………..… .. 24
Figura 6: Marmita.......................................................................................................................... 40
Figura 7: Ventas y particiáción del mercado. ................................................................................ 50
Figura 8: Cocktail de 750ml. ......................................................................................................... 51
Figura 9: Algarrobina .................................................................................................................... 52
Figura 10: Equipo de embotellado. ............................................................................................... 54
Figura 11: Equipo de sellado. ........................................................................................................ 55
Figura 12: Preparación de la Esencia ............................................................................................ 57
Figura 13: Preparación del licor. ................................................................................................... 58
Figura 14: Llenado ........................................................................................................................ 59
Figura 15: Sellado ......................................................................................................................... 60
Figura 16: Etiquetado .................................................................................................................... 60
Figura 17: Almacenado ................................................................................................................. 61
Figura 18: Diagrama de bloques cocktail 750 ml ......................................................................... 62
Figura 19: Diagrama de operación del proceso ............................................................................. 66
Figura 20: Diagrama de análisis esencias. .................................................................................... 67
Figura 21: Diagrama de análisis preparación del licor .................................................................. 68
Figura 22: Flujo sin balancear ....................................................................................................... 69
Figura 23: Value Stream Mapping inicial ..................................................................................... 77
Figura 24: Transporte en el área de embazado .............................................................................. 83
Figura 25: Ishikawa ....................................................................................................................... 84
Figura 26: Diagrama de Pareto...................................................................................................... 87
Figura 27: VSM actual. ................................................................................................................. 95
Figura 28: Flujo sin Balancear ...................................................................................................... 95
Figura 29: Flujo Balanceado ......................................................................................................... 98
Figura 30: VSM Futuro. .............................................................................................................. 100
Figura 31: Modelo de Referencia Marmita. ................................................................................ 103
Figura 32: Tina de Refrigeración. ............................................................................................... 104
Figura 33: Diagrama de Operación con la Marmita. ................................................................... 108
Figura 34: Diagrama de Análisis con la Marmita. ...................................................................... 109
Figura 35: Matriz diagonal de análisis de cercanía. .................................................................... 117
Figura 36: Diagrama de hilos. ..................................................................................................... 119
Figura 37: Disposición óptima de superficies según las restricciones ........................................ 119
Figura 38: Distribución de las áreas finales del proceso de fabricación de cocktails con la
implementación de la marmita y sistema de frío......................................................................... 121
INTRODUCCIÓN
Estas deliciosas bebidas, que inicialmente eran dedicadas a las mujeres, ahora son
consumidas por los varones también, con gran demanda. En lo que va del año las importaciones de
crema de licor ascendieron a 885,011.88 millones de dólares (Superintendencia Nacional de
Aduanas y de Administración Tributaria [SUNAT], 2019). Así mismo, las empresas productoras
locales, han sobresalido por la coctelería artesanal, mediante, la preparación de bebidas alcohólicas
con frutas. Muchas se aventuran a nuevos sabores, entre los cuales figuran frutas como el mango,
coco, papaya, tamarindo, entre otros. Un coctel que también tiene muchos seguidores es el de
algarrobita hecho con pisco y jarabe de algarrobo.
La empresa Industrias y Negocios Piccoli SRL, con nombre comercial Cocktail Piccoli. es
una empresa industrial creada en el año 2014 dedicada a la producción de cremas de licor.
Actualmente es la única empresa en Lambayeque que los produce de manera semi-industrial. La
empresa tiene una sola unidad de negocio y produce una cartera de 6 variedades de cocktail, donde
el cocktail de algarrobina representa el 50% de las ganancias anuales. Sus principales clientes son
los supermercados Tottus y Cencosud.
1
supermercados, autoservicios, licorerías, tiendas por conveniencia y empresas del el rubro de
hoteles, restaurantes y cafés (HORECAS), donde se concluyó que la demanda en Lima asciende a
6835 botellas 750ml al mes, es decir podría aumentar sus ventas en Lima en un 60%. Para poder
competir en este mercado tiene que mejorar su proceso productivo, lograr producir el volumen
requerido y así lograr una oferta sostenible y de calidad y reducción de costos operativos, en otras
palabras, incrementar su productividad a través de técnicas de ingeniería industrial.
El objetivo general del estudio es realizar el análisis y propuesta de rediseño del proceso
productivo de la empresa Industria y Negocios Piccoli S.R.L para demostrar la hipótesis de que
este rediseño del proceso productivo de la empresa aplicando herramientas Lean afecta
positivamente a su productividad. Para lo cual se plantearon los siguientes objetivos específicos:
Diagnosticar la situación actual de la línea de producción de cocktails de la empresa, Plantear la
propuesta de mejora para la línea de producción de cocktails de la empresa Industria y Negocios
2
Piccoli S.R.L. utilizando las herramienta de Lean y finalmente, Realizar un estudio de costo -
beneficio de la mejora.
3
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
1.1.Antecedentes
Con el paso de los años se han dado una serie de avances favorable para las diferentes
industrias, una de las filosofías que busca eliminar los desperdicios en la producción es la llamada
“Manufactura esbelta” o Lean Manufacturing, la cual forma parte de un sistema de producción
diseñado por Toyota Motor Company, su nombre es Toyota Production System , más conocido
como “TPS”. “El objetivo de esta filosofía es producir el producto adecuado en el tiempo adecuado
con el costo adecuado para lograr rentabilidad y ser competitivos” (Abdul, 2013).
4
Tal es el caso de la Industria Licorera del Cauca, que con el objetivo de identificar las
actividades que no agregan valor, esta compañía que produce aguardiente, en el artículo científico
presentado por Castro, Medoza, y Segura (2018), tuvieron como resultado que el V.S.M permitió
identificar a fondo cada una de las operaciones que compone el proceso productivo en un solo
diagrama y al relacionar la información de la empresa con el proceso de producción, se
identificaron oportunidades de mejora en toda la compañía, además permitió estructurar una base
de diagnóstico para la implementación de otras herramientas Lean Manufacturing.
Abad (2013) en la tesis de maestría “Proceso de Producción del Licor Pájaro Azul, para
Convertirlo en Producto Exportable con Estándares de Calidad” identificó mudas y desorden en el
proceso de producción, que la planta no estaba integrada y se perdía tiempo en el traslado de los
insumos; se planteó como objetivo la elaboración de un plan de mejora en el proceso de producción
del licor Pájaro Azul, para cristalizarlo en un producto exportable con estándares de calidad. Se
aplicaron análisis de mudas de producción y 5S dentro del proceso. Gracias a la cooperación de
todos los trabajadores, se consiguió capacitarlos en las diferentes áreas para un trabajo ordenado y
organizado, los mismos que fueron agrupados de forma que puedan cumplir con un trabajo a ritmo
cronometrado; con una secuencia ordenada y lógica de subprocesos; logrando los siguientes
resultados: reducción del manejo de materias primas, insumos y suministros, optimización de
tiempos, especialización y diversificación de la mano de obra. Con el análisis de mudas de
producción, se identificaron los cuellos de botella; se dieron directrices para eliminarlos con la
nueva estructuración de la planta; se invirtió en insertar más tecnología con la compra de 2 nuevos
equipos. Se apoyó el trabajo con la presentación y aceptación del nuevo bosquejo de la planta de
producción, con el propósito de integrar la planta de procesos. Además, se aplicó la Norma INEN
1837, y normas de calidad al licor producido, el mismo que cumplió con la calidad requerida para
ser exportado, convirtiéndolo en un proyecto rentable.
5
decisiones que implique baja inversión y garanticen, con un margen de error mínimo, los resultados
ante los diferentes escenarios planteados. La metodología de investigación consistió en la revisión
de conceptos y herramientas actuales, que son útiles de manera aislada en la búsqueda de
optimización de los procesos. Así mismo, se evaluaron diferentes herramientas informáticas para
llegar finalmente a utilizar el software SIMIO, por su facilidad de manejo y capacidad grafica a la
hora de hacer visualizaciones y obtener resultados. Con estos principios y a partir de un análisis de
muchos ejemplos empíricos de empresas de diversos rubros, se llegó a la definición de una
metodología en siete pasos que permite a través de la integración de simulación discreta de eventos
y la filosofía lean manufacturing, poder aplicarla de manera general a cualquier sistema productivo
con resultados satisfactorios que permiten a los directivos y supervisores de producción tomar las
decisiones adecuadas teniendo una parametrización de los resultados a obtener.
6
particular, de acuerdo a su impacto, las necesidades y los recursos disponibles de cada
organización.
De acuerdo con los párrafos anteriores, el Plan Nacional de Diversificación Productiva del
Ministerio de la Producción del Perú declara que para reducir la brecha de productividad en el país
es necesario emular el traslado de conocimientos y tecnología. El mercado del procesado de leche
y nata evoluciona y exige productos originales, alta calidad y precios competitivos. El uso de
bombas, válvulas, intercambiadores de calor, material de instalación y equipos de depósito ofrece
más flexibilidad para servir a este mercado: incrementan la eficiencia en procesos clave; minimizan
los costes energéticos; ahorran valiosos recursos (Ministerio de la Producción [PRODUCE], 2014).
7
En el 2014 el consumo del alcohol puro per cápita en el mundo sobrepasó los 10 litros
anuales, siendo Latinoamérica el segundo continente donde se consume más alcohol después de
Europa, con 8,4 litros de alcohol puro per cápita por año. Chile lidera entre los países de
Latinoamérica, con un consumo anual per cápita de 9,6 litros de alcohol puro, seguido por
Argentina con un total de 9,3 litros, Perú ocupa la sexta posición con un consumo anual per cápita
de 8,1 litros de alcohol puro (Organización Mundial de la Salud [OMS], 2014) .
8
cabo el proceso y el diseño del producto, al es el caso, de administración, recursos humanos, e
inclusive el involucramiento de la dirección general es vital en el desarrollo de la filosofía de
mejora continua.
Además del diseño conceptual del producto, es muy importante tomar en cuenta el
mercado objetivo (demanda), el nivel deseado de desempeño, los requerimientos de inversión
(capital) y el impacto financiero, la selección del sistema. La gerencia del proceso productivo
puede utilizar la capacidad para desarrollar la estrategia de enfoque de fábrica a manera de arma
competitiva, que permita tener un valor diferencia, a través del análisis de las llamadas cinco P,
(personas, plantas, partes, procesos y planeación y control) y tomarlas como variables de
decisiones estratégicas y tácticas.
En el mundo empresarial existe una necesidad para readaptar sus sistemas productivos de
cara a afrontar los retos de mercado actuales. Por tanto, se hace necesaria la disponibilidad de
modelos prácticos que apoyen estos procesos de rediseño. La demanda de dichos modelos está
presente tanto del mundo empresarial como del académico.La encuesta realizada por Lean
Enterprise Institute (Marchwinski, 2004) hace mención a tal petición por el sector empresarial.
Al abordar cuáles son las principales características que dichos métodos, metodologías o
herramientas deben cumplir para ser eficientes en la práctica, Wu (1996), se centra en los
aspectos técnicos, mientras que Singh et al. (2006) subrayan la importancia de que dichos
modelos de rediseño permitan el trabajo en equipo para dar consistencia y sostenibilidad a las
9
decisiones. Las propiedades propuestas por dichos autores se pueden resumir en los siguientes
puntos:
• Un lenguaje común de comprensión sencilla que permita que las decisiones sean
entendidas por los trabajadores y sean adecuadamente adoptadas por el equipo
involucrado en el proceso.
• Eficiencia en su empleo. Los resultados del proceso deben estar acorde con el tiempo y
esfuerzo utilizado por el equipo.
• Un interfaz gráfico amigable y estandarizado que facilite el proceso de aplicación
• Un enfoque de análisis cuantitativo. Las decisiones deben estar fundadas en análisis
científicos y objetivos de datos, por ello la base será la medición de variables.
• Una vía de resolución de los problemas iniciales y provisión de guías de actuación claras
así como conceptos innovadores para mejorar el desempeño operacional del sistema.
• Reflejo de una visión sistémica. El estudio no debe perder la perspectiva global del
sistema a analizar y mejorar, de inicio a fin . La optimización de un punto del proceso
debe ser evaluado en base al efecto sobre todo el sistema.
Rivera, 2008 indica que algunas de las herramientas que más utiliza Lean Manufacturing para la
eliminación de los desperdicios son:
• Value Stream Mapping: Es una representación gráfica del flujo del producto desde que
llega el pedido hasta que se entrega el producto al cliente. Este diagrama permite identificar
los desperdicios a lo largo de todo proceso.
• 5 s: Metodología que mejora el orden y la organización de las áreas de trabajo, de tal forma
que se muestra, reduce, elimina y previene los desperdicios.
10
• Sistemas de trabajo flexibles: Consiste en la creación de células de trabajo para la
fabricación de productos de características similares (uso de máquinas, partes ,forma, etc).
En estas celdas participan operadores multifuncionales lográndose: reducción del
inventario en proceso, mayor flexibilidad a la demanda y mejoras de calidad.
• JIT: Just in time es una filosofía de producción orientada al mercado que se basa en cumplir
las necesidades del cliente y cuya premisa principal es: producir los productos que se
requieren, en la cantidad adecuada , momento adecuado y con la calidad adecuada. Esto
evita ocupar personas y máquinas en la fabricación de productos y en actividades que no
agregan valor. Entre los elementos más importantes de esta herramienta se encuentra la
implementación de sistemas pull y kanban.
• Heijunka: Es una técnica que adapta la producción a la demanda, para esto se busca cumplir
con la entrega de los productos al cliente pero produciendo en lotes pequeños.
11
1.2.5. Herramientas de análisis de procesos,
Heyser y Reder (2014), indica que algunas de las herramientas de análisis de procesos más
utilizadas son:
• Diagramas de dispersión: Estos diagramas muestran la relación que hay entre dos medidas.
Un ejemplo sería la productividad contra ausentismo, si los dos elementos se relacionan de
manera estrecha, los datos puntuales formarán una franja bien delimitada en la gráfica.
Cuando se obtiene un patrón aleatorio en la gráfica, quiere decir que los elementos no
guardan relación.
12
estadísticas descriptivas, como las desviaciones promedio y estándar, para describir una
distribución. Sin embargo, los datos siempre deben graficarse de manera que se pueda
visualizarla forma de la distribución para proporcionar ideas sobre la causa de la variación.
Allen, Robinson y Stewart, 2001 señalan que existen diversas fuentes de desperdicio en
los sistemas productivos, en general se puede decir que los siguientes 7 desperdicios son los
más importantes :
La Productividad es la relación que existe entre la salida (productos terminados ya sea bienes
o servicios) y una o más entradas (factores como materia prima, mano de obra o capital). En el
13
proceso productivo es necesario medir el rendimiento de los factores empleados de los que depende
la producción. Esta medida de producción se denomina productividad (p). Puede definirse como el
cociente entre la producción obtenida en un periodo dado y la cantidad de recursos utilizados para
obtenerla. (Rojas 1996,10).
- Medición de la productividad
La productividad no es una medida de producción o de cantidad, sino de la eficiencia
con que se han combinado los recursos para lograr los resultados esperados (Heizer,
2011).
14
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎 𝑃
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = =
𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑄
La cantidad de recursos empleados (Q) puede ser la mano de obra, la materia prima, insumos,
capital, etc.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =
∑ 𝑓𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
1.2.8. Producción
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒 𝑡𝑏
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = =
𝐶𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑐
Tiempo base (tb) puede ser hora, semana, año. Ciclo o velocidad de producción (c) representa
el “cuello de botella” de la línea productiva y prácticamente viene a ser la estación de trabajo que
más tiempo demora. Se llama también tiempo de ciclo, al tiempo que demora para la salida de un
producto. (Rojas, 1996, 10)
1.2.9. Eficiencia
(Hansen, 2006), para que un trabajo sea eficiente debe cumplir dos condiciones: para elaborar
el producto se utiliza solo la cantidad necesaria de cualquier insumo y encontradas las mezclas que
satisfacen la primera condición, se elige las menos costosas.
15
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 ú𝑡𝑖𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐹í𝑠𝑖𝑐𝑎 =
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎 ú𝑡𝑖𝑙 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑎
En el mundo físico la materia prima como producto terminado es menor que la materia prima
de entrada. Por tanto, la eficiencia física es menor o igual que uno. (Rojas, 1996, 11).
La eficiencia económica debe ser mayor que la unidad para que se pueda obtener beneficios.
(Rojas 1996,11)
Es el costo por cada unidad producida, para su cálculo divide el costo total de fabricación
entre el número de productos fabricados, pero si los productos a fabricar son pocos en relación a
los que puede fabricar, simplemente porque no tiene suficientes pedidos, pues el costo unitario le
saldrá muy alto ya que existen costos fijos. (Valenzuela, 2014).
El nivel de servicio real al cliente debe ser medido por la Gestión de Operaciones y también
por Ventas. Ventas hace mediciones directas del nivel de servicio real al cliente, mientras que
Gestión de Operaciones mide con data interna del negocio, Estas mediciones pueden hacerse en
unidades, utilidades, órdenes de pedido, etc. Por ejemplo (#Unidades vendidas a tiempo y
completas/ Total de unidades vendidas) = 95%. Es decir, que de cada 100 clientes que vienen a
16
comprar, el 95% encuentran en la calidad, momento y cantidad que requieren. El Nivel de Servicio
al cliente es un KPI crítico, que se deriva del despliegue de la política en objetivos e indicadores
clave de desempeño. El Nivel de Nivel de Servicio al cliente, por lo general, se expresa en términos
porcentuales para cada familia de artículos. Por ejemplo, para una empresa que manufactura hilos,
podría definirse: Nivel de servicio objetivo para la familia de hilos de algodón = 97%.
Para entender qué es el Value Stream Mapping (VPM) o cartografía de la cadena de valor,
primero se debe definir qué es una cadena de valor. Rother, M. & Shook J. (1999) definen cadena
de valor, en su libro Learning to See o Aprendiendo a ver, como; “un conjunto de acciones, tanto
de valor agregado como las que no agregan valor, que se necesitan para mover un producto a través
de los principales flujos de producción”. Si una empresa adopta una perspectiva de cadena de valor
significa que quiere mejorar todo el flujo, no solo optimizar las partes.
Un mapa de flujo de valor VSM, es una herramienta cualitativa que se usa mucho en los
sistemas esbeltos para eliminar los desperdicios o muda. El mapa de flujo de valor es útil porque
crea un “mapa” visual de todos los procesos que intervienen en el flujo de materiales e información
desde que la empresa recibe las materias primas hasta que entrega el producto terminado al cliente,
así, tienden a ser más amplios en su alcance y muestran mucha más información que un mapa de
proceso típico. La creación de una representación del panorama general ayuda a los gerentes a
identificar el origen de las actividades que no agregan valor. (Krajewski et al, 2008).
Salazar, B. 2016, coincide en que el flujo de valor VSM (Value Stream Map), es una
herramienta utilizada para conocer a profundidad los procesos, tanto dentro de la organización
como en la cadena de abastecimiento. El principal objetivo por el que se desarrollan los mapas de
17
valor consiste en que estos nos permiten identificar ampliamente las actividades que no agregan
valor al proceso, del mismo modo permiten conocer el tiempo asociado a dichas actividades.
Para trazar un mapa de flujo de valor se siguen los pasos ilustrados en la figura.
Salazar, B. 2016, (2016) señala que una familia de productos es un grupo de referencias de
productos que pasan por las mismas operaciones, pasan por equipos comunes y cuyos tiempos de
ciclo no varían mucho. Rother, M. &Shook J. (1999) recomiendan escribir claramente cuál es la
familia de productos que se ha seleccionado, cuántas piezas terminadas diferentes hay en cada
familia de productos, qué cantidad le suelen pedir los clientes y con qué frecuencia.
(Krajewski et al, 2008). El siguiente paso es dibujar un mapa del estado actual de la situación
de la producción: los analistas empiezan desde el extremo del cliente y van avanzando para trazar
el mapa a mano y registrar los tiempos reales de los procesos para basarse en información obtenida
por medio de la observación directa. La información a recopilar incluye: los datos relacionados con
cada proceso: tiempo de ciclo (C/T), tiempo de preparación o cambio (C/O), tiempo útil (tiempo
de máquinas disponible bajo demanda, expresado como un porcentaje), tamaño de los lotes de
producción, número de personas requeridas para operar el proceso, número de variaciones del
producto, tamaño del empaque (para trasladar el producto a la siguiente etapa), tiempo de trabajo
(menos descansos) y tasa de desperdicio.
Rother, M. &Shook J. (1999) indican que “el mapa se empieza a trazar basándose en el flujo
puerta a puerta de la fábrica. Para comenzar a mapear la situación actual se debe de recolectar toda
la información del proceso y la mejor forma de hacerlo es conociendo el proceso en el lugar de
18
trabajo, observando”. Posterior a ello se dibujarán todos los procesos por los que pasan los
materiales y la información según la familia de productos que se seleccionó previamente. Para la
construcción del mapa se utiliza la siguiente información:
• Lead time (LT): Es el tiempo total desde que se recibe la materia prima hasta que el
producto sele a manos del cliente.
• Tiempo de ciclo (TC): Es el tiempo que demora en completar una tarea.
• Tiempo de valor agregado (VA): Es el tiempo que agrega valor al cliente.
• Tiempo que no agrega valor (NVA): Es el tiempo que no agrega valor al cliente,
normalmente son desperdicios.
• Takt tima (TK): El tiempo takt (ritmo) es un indicador de la frecuencia de compra
del cliente. Para muchos expertos se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema
de producción debe adaptarse para satisfacer las expectativas del cliente. Se calcula
de la siguiente manera:
Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda
Para ilustrar cómo sería un mapa de estado actual se siguen los siguientes cinco pasos.
(Salazar, B. 2016)
a. La construcción del mapa empieza colocando el símbolo del cliente en la esquina superior
derecha del plano. Luego se conecta la demanda del cliente (pronóstico y pedidos reales)
con el control de la producción. El flujo de información puede ser manual o electrónica.
Acto seguido, se relaciona el control de la producción con los requerimientos enviados al
proveedor con las previsiones del material, del mismo modo, el flujo de información puede
ser manual o electrónico.
19
Figura N°1: Según Salazar (2016 ) el primero paso para trazar un mapa de flujo de valor actual consiste en conectar gráficamente la demanda del
cliente, la producción y la información que se envía al proveedor.
20
b. El paso 2 consiste en representar el transporte desde los proveedores hacia la empresa.
.
Figura N°2: Según Salazar (2016 ) el segundo paso para trazar un mapa de flujo de valor actual consiste en representar gráficamente el transporte de las
materias primas e insumos, desde el proveedor a la empresa.
21
c. En el paso 3 dibujamos la secuencia de las operaciones estableciendo el tiempo de cada operación, el tiempo de cambio de
producto, la disponibilidad de los equipos, el tiempo disponible y los inventarios en proceso.
Figura N°3: Según Salazar (2016 ) el tercer paso para trazar un mapa de flujo de valor actual consiste en representar gráficamente el proceso de
producción.
22
d. En el paso 4 representamos el transporte desde la fábrica hacia los clientes.
Figura N°4: Según Salazar (2016 ) el cuarto paso para trazar un mapa de flujo de valor actual consiste en representar gráficamente el transporte del
producto terminado de la fábrica al cliente.
23
e. En el quinto y último paso, representamos mediante una escalera los tiempos de ciclo de cada operación (valor agregado) en la
parte de abajo de los escalones; y el tiempo que no agrega valor en los escalones superiores. Los inventarios deben registrarse en
función del tiempo y forman parte de lo que no agrega valor en el proceso. Para ello podemos dividir la cantidad de cada inventario
entre la cantidad diaria requerida por el cliente.
Figura N°5: Según Salazar (2016 ) el quinto paso para trazar un mapa de flujo de valor actual consiste en representar gráficamente los tiempos de
producción.
24
- Diagrama del estado futuro
(Krajewski et al, 2008). Una vez terminado el mapa del estado actual, los
analistas pueden usar los principios de los sistemas esbeltos, como el balance de líneas,
programación por el método de tirón, tarjetas kanban y otras técnicas relacionadas, para
crear un mapa del estado futuro con flujo de producto más optimizado y eficiente. El
diagrama del estado futuro resalta las causas de desperdicio y cómo eliminarlas. Las
flechas entre el estado actual y futuro funcionan en ambos sentidos, lo que indica que
el desarrollo de los estados actual y futuro son esfuerzos que se traslapan.
25
B. Simbología Básica
Tabla Nª 1.
Simbología básica para un apa de valor
Símbolos Descripción
26
Flecha de empuje para conectar el flujo de materiales
entre operaciones cuándo este se lleva a cabo mediante
un sistema push.
27
1.2.13. Trabajo estandarizado
Las operaciones estándar son el mejor método para realizar una operación, el cual
se debe considerar una norma - regla que los operadores deben respetar, ya que si cada
persona o cada turno trabajara de diferentes formas posiblemente se presenten las
siguientes problemáticas: (López et al, 2011):
- Se producen diferentes errores por cada uno de los operarios.
- Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operación.
- La mejora de la operación se hace problemática dado que cada uno realiza
la operación de forma diferente, entonces lo que es bueno para uno, puede
no ser tan bueno para el resto.
- Se dificulta la capacitación y el entrenamiento ya que lo trabajadores no
manejan los mismos términos.
- Se generan retrasos entre operaciones que se reflejan en el nivel de servicio
interno.
López et al, 2011, señala 3 elementos a tener en cuenta para definir la operación
estándar:
28
b) Secuencia de operación. El supervisor debe clarificar la secuencia de operación y la
ruta de desplazamientos, por ejemplo, la secuencia de ensamble de las partes de un
equipo o la secuencia de preparación de un alimento procesado.
c) Puntos críticos. El tercer elemento de la operación estándar son los puntos críticos.
Con ellos se consigue la calidad, facilidad y seguridad en la operación. Para poder
identificarlos se debe utilizar el ingenio y la intuición. Es importante clarificar los
puntos críticos de la operación, para después entrenar a los operadores y hacer que
las respeten, y así poder tener el mismo nivel de habilidad.
29
6. Cronometrar cada proceso: Una vez delimitados los elementos, se realiza el
cronometraje. Al final de cada elemento se anota el tiempo que marca el cronómetro y los
tiempos de cada elemento.
Tabla N° 2
Número recomendado de ciclos de operación
Tiempo de Ciclo Número Recomendado de
(minutos) ciclos
0.10 200
0.25 100
0.50 60
0.75 40
1,00 30
2,00 20
2,00 - 5,00 15
5,00 - 10.00 10
10,00 - 20,00 8
20,00 - 40,00 5
40,00 - a más 3
30
8. Cronometrar hasta tener el número de observaciones obtenidas con la fórmula: Se
debe tener un registro de tiempos cronometrados.
9. Conversión y cálculo básico del tiempo promedio para cada elemento: En la hoja de
resumen se procede a sumar todos los tiempos básicos calculados para un mismo elemento y
se divide dicho total por el número de veces cronometradas.
10. Aplicar factor suplementario (FS) o tolerancia: Se aplican las tolerancias por
necesidades personales, fatiga y por retrasos inevitables.
Tabla N°3.
Tolerancias para tiempo estándar
Según Meyers, F., & Stephens, M (2006) el escanso (desayuno) son 20 min, descanso (comida) son 30 min y
el Tiempo personal son 10 min, en total 60 min.
31
60
- Tolerancia= 576−60 ∗ 100 = 11.62% = 12%
El factor de calificación considera cuatro factores para evaluar el desempeño del operario: la
habilidad como la destreza para seguir el modelo , el esfuerzo como una demostración de la
voluntad de trabajar de manera eficaz, las condiciones que afectan al operario como la
temperatura , la velocidad, la luz y el ruído, la consistencia referente a los valores de tiempos
elementales y se repiten de manera constante.
Por otro lado la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sugiere para el cálculo
básico del tiempo promedio para cada elemento (paso 9), el cual representa el tiempo normal
que demora un operario común trabajando a ridmo cómodo en producir una unidad, usar la
siguiente fórmula:
TN=TCP*FC
TN= Tiempo Normal
TCP= Tiempo de Ciclo Promedio
Fc= Factor de Calificación
Así mismo la Organización Internacional del Trabajo (OIT) sugiere para el cálculo del tiempo
estándar la siguiente fórmula.
TE= TN * (1/1-FS)
32
1.2.14. Balance de líneas de producción
Es una de las herramientas más importantes para el control de la producción, dado que
de una línea de fabricación equilibrada depende la optimización de ciertas variables que
afectan la productividad de un proceso, variables tales como los son los inventarios de
producto en proceso, los tiempos de fabricación y las entregas parciales de producción. El
objetivo fundamental de un balanceo de línea corresponde a igualar los tiempos de trabajo
en todas las estaciones del proceso. Establecer una línea de producción balanceada requiere
de una juiciosa consecución de datos, aplicación teórica, movimiento de recursos e incluso
inversiones económicas (Salazar, B. 2016).
Con una estrategia de flujo de línea es posible reducir la frecuencia de las operaciones
de preparación. Cuando los volúmenes de determinados productos son suficientemente
grandes, diversos grupos de máquinas y trabajadores pueden organizarse de acuerdo con un
plan de distribución por productos, a fin de suprimir de manera radical algunas operaciones
de preparación. Si el volumen no es suficiente para mantener una línea de productos similares
entre sí, se puede aplicar la tecnología de grupo para diseñar pequeñas líneas de producción,
que fabriquen , en volumen, varias familias de componentes que posean algunos atributos
en común. De esta manera serán mínimos los cambios necesarios para de un componente de
una familia de productos al siguiente componente de la misma familia. Otra táctica que se
utiliza para eliminar las operaciones de preparación es el enfoque de un trabajador, múltiples
máquinas, que es esencialmente una línea de una persona. Un trabajador opera varias
máquinas, cada una de las cuales realiza el proceso, avanzando paso a paso. Puesto que el
33
mismo producto se elabora de manera repetitiva, las operaciones de preparación se eliminan
(Krajewski et a, 2000).
Deben existir ciertas condiciones para que la producción en línea sea práctica (Garía,
2005).
• Equilibrio: los tiempos necesarios para cada operación en la línea deben ser
aproximadamente iguales.
• Continuidad: Una vez iniciadas las líneas de producción deben continuar pues la
detención en un punto corta la alimentación del resto de las operaciones. Esto
significa que deben tomarse precauciones para asegurar un aprovisionamiento
continuo del material, piezas, sub ensambles, etc., así como la falla de sus equipos.
Los autores Suñé, Arcusa y Gil (2004), señalan que el aspecto más interesante en el
diseño de una línea de producción o montaje consiste en repartir las tareas de modo que los
recursos productivos estén utilizados de la forma más ajustada posible, a lo largo de todo el
proceso. El problema del equilibrado de líneas de producción consiste en subdividir todo el
proceso en estaciones de producción o puestos de trabajo donde se realizarán un conjunto de
tareas, de modo que la carga de trabajo de cada puesto se encuentre lo más ajustada y
equilibrada posible a un tiempo de ciclo. Se dirá que una cadena está bien equilibrada cuando
no hay tiempos de espera entre una estación y otra. Los pasos para iniciar el estudio de
equilibrado o balanceo de líneas es el mismo que en cualquier otro tipo de proceso productivo
que consiste en:
34
• Definir e identificar las tareas que componen al proceso productivo.
• Tiempo necesario para desarrollar cada tarea.
• Los recursos necesarios.
• El orden lógico de ejecución.
Así mismo, el autor Meyers (2000), señala que los propósitos de la técnica de balanceo
de líneas de ensamble son las siguientes:
Además, los autores García, Alarcón y Albarracín (2004), dicen que el balanceo de
líneas se hace para que en cada estación de trabajo exista el mismo tiempo de ciclo, es decir,
el producto fluya de una estación a otra cada vez que se cumple el tiempo de ciclo por lo que
no se acumula. Todas las estaciones deben pasar el trabajo realizado a la siguiente estación
de trabajo cada vez que se cumple el tiempo de ciclo, por lo tanto, no hay cuellos de botella
porque todas las estaciones tardan lo mismo.
El método utilizado para balancear una línea de producción según López et al, 2011:
35
D. Obtener el promedio entre el tiempo más alto y el teimpo más bajo de cada
operacipon.
E. Graficar promedios y takt time.
F. Ajustar (unificar o separar) todas las operaciones necesarias del proceso en base al
tiempo del takt time.
Tiempo Disponible
a. 𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = Demanda del cliente
Una vez establecido el método completo, hay que determinar el tiempo estándar
requerido para fabricar un producto, cumplir con las normas o estándares predeterminados,
y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente según su rendimiento. El objetivo
final de la ingeniería de métodos es el incremento de las utilidades de la empresa, analizando:
Elementos que analiza la ingeniería de métodos Las materias, materiales, herramientas,
productos de consumo.
36
El espacio, superficies cubiertas, depósitos, almacenes, instalaciones El tiempo de
ejecución y preparación. La energía tanto humana como física mediante una utilización
racional de todos los medios disponibles.
• Diagrama Bimanual
Antes de mejorar un trabajo, necesitamos entender todos los movimientos que se hacen
en el proceso de fabricar un producto.
37
- Lugar ¿Dónde se hace?
- Secuencia ¿Cuándo lo hace?
- Persona ¿Quién lo hace?
- Medios ¿Cómo lo hace?
Se empieza a poner en tela de juicio cada actividad, buscando justificar cada respuesta
de la primera etapa.
- Propósito ¿Qué se hace en realidad? / ¿Qué se logra? / ¿Por qué hay que hacerlo?
- Propósito ¿Qué se hace en realidad? / ¿Qué se logra? / ¿Por qué hay que hacerlo?
/¿Qué sucedería de no hacerlo? ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué debería
hacerse?
38
- Lugar ¿Dónde se hace? / ¿Por qué se hace allí? / ¿Qué desventajas trae hacerlo
allí? ¿En qué otro lugar se podría hacer? ventajas ¿Dónde debería hacerse?
- Persona ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace? ¿Qué otra persona podría hacerlo?
Menciona a 2 ¿Quién debería hacerlo?
- Medios ¿Cómo lo hace? ¿Qué equipo y qué método emplea? ¿Por qué lo hace de
esa forma? ¿Cuáles son las desventajas del equipo y el método? ¿De qué otro
modo puede hacerse? Ventajas ¿Cómo debería hacerse?
39
Figura 6 : Sesún Manrique (2015) con una marmita el calor puede distribuirse por todo el equipo
reduciendo el tiempo de cocción.
Las ventajas .
• Se mejora la productividad del proceso porque se garantiza una disponibilidad
más rápida de calor. En un sistema centralizado ocurren tiempos muertos para
la cocción.
40
1.2.18. Sistemas de refrigeración
Los sistemas sin recirculación suelen utilizarse en instalaciones de gran capacidad que
disponen de un suministro suficiente de agua para la refrigeración y que están situadas junto
a una masa de aguas superficiales que sirven como un medio receptor de los vértigos. Cuando
41
no se dispone de un suministro de agua fiable se utilizan sistemas con recirculación (torres
de refrigeración).
En las torres de recirculación abiertas, el agua refrigerante se enfría por contacto con
una corriente de aire. Estas torres están equipadas con dispositivos que aumentan la superficie
de contacto de agua y aire. La corriente de aire puede crearse por tiro natural o por tiro
mecánico, utilizando ventiladores. Las instalaciones de pequeña o mediana capacidad
utilizan mucho las torres de tiro mecánico, mientras que las instalaciones de gran capacidad
(como las industrias eléctricas) utilizan principalmente las torres de tiro natural.
En los sistemas circuito cerrado, los tubos por los que circula el refrigerante tiene su
propio sistema de refrigeración, con el que enfría la sustancia que contienen. En los sistemas
de proceso húmedo, la corriente de aire enfría por evaporación los tubos rociados con agua.
Los sistemas de proceso seco solo utilizan la corriente de aire. En ambos casos los tubos
pueden ir provistos de aletas, que amplían la superficie de refrigeración y, por lo tanto el
efecto refrigerante. Los procesos húmedos de circuito cerrado se utilizan mucho en la
industria para las instalaciones de menor capacidad.
42
Tabla N° 4
Características técnicas y termodinámicas de los sistemas de refrigeración
Para reducir los grandes consumos de agua que necesitan los sistemas sin recirculación,
es necesario cambiar a sistemas recirculantes. De este modo se reducen también los grandes
vertidos de agua caliente y las emisiones de productos químicos y residuos.
Según (Díaz, Jarufe y Noriega, 2007, p.287), define que este método calculará los
espacios requeridos para establecer una planta, para ello se necesita conocer el número total
de maquinaria o equipo y el número total de trabajadores.Para cada elemento a distribuir, el
área total requerida se halla por la suma de tres superficies parciales:
Superficie estática (Ss): Es el área de terreno que ocupa físicamente los muebles,
maquinaria y equipos. Esta área debe ser calculada dependiendo la posición de uso de la
maquina o equipo en el cual debemos incluir sus palancas, tableros, pedales y todos los
objetos que son necesario para su uso.
44
Ss = largo x ancho
Sg = Ss x N
Superficie de evolución (Se): Es el espacio que se reserva entre los puestos de trabajo
para el desplazamiento del personal, del equipo y de los medios de transporte. Se calcula
sumando la superficie estática (Ss) más la superficie gravitacional por un coeficiente k. Este
coeficiente varía en función de la proporción entre la altura medio de los elementos móviles
y el doble de la altura medio de los elementos estáticos.
Donde:
k: coeficiente de evolución.
Ss: superficie estática del elemento móvil o estático.
hEE: altura medio de elementos estáticos.
hEM: altura medio de elementos móviles.
n: número de elementos móviles o estáticos.
Por lo tanto, la superficie de evolución vendrá determinada por:
Se = (Ss + Sg) k
45
CAPÍTULO II: MATERIALES Y MÉTODOS
2.1.Diseño metodológico
R: Asignación al azar o aleatoria. Cuando aparece quiere decir que los sujetos han sido
asignados a un grupo de manera aleatoria.
G: O1 X O2
46
Dónde:
2.2.Población
Sistema de producción para la elaboración de cocktails en la empresa Industrias y Negocios
Piccoli S.R.L durante 1 mes.
2.3.Muestra
Procesos para la elaboración de cocktails de algarrobina en la empresa Industrias y Negocios
Piccoli S.R.L. durante 1 mes. El tamaño de la muestra se determina tomando en cuenta la
información del Time Study Manual de los Erie Works de General Electric Company, la cual
47
nos muestra en Tabla N° 2, en el siguiente capítulo se hará el cálculo del número de ciclos
de observación .
• Métodos
- Inductivo
- Deductivo
• Técnicas
- Entrevistas no estructuradas
- Revisión documental
- Observación
• Instrumentos
- Guía de entrevista
- Guía de revisión documental
- Guía de observación
.
2.5. Técnicas de procesamiento para análisis de datos.
• Mapeo de procesos
• Estandarización de Tiempos
• Análisis del Métodos de Trabajo
• Value Stream Mapping
• Regresión
• Layout
48
CAPÍTULO III. RESULTADOS Y DISCUSIÓN
La amplia gama de sabores incluye frutos como algarroba, coco, durazno, café y cacao
en presentaciones de 750 ml y 500 ml con la finalidad de innovar y crear sabores agradables
e intensos.
En el periodo 2018 la empresa registró ventas por un total de S/ 216, 660. Los
clientes están segmentados en los diversos canales de distribución.
49
• Supermercados,
• Mayoristas
• Autoservicios,
• Tiendas por conveniencia
• Empresas del rubro de hoteles, restaurantes y cafés (HORECAS)
50
3.1.3. Información del producto
La gama de productos que fabrica la empresa está compuesta por 6 variedades , café,
algarrobina, coco, cacao, durazno y selecto. La familia de productos que vamos a estudiar
son los cocktails de 750 ml, especificamente, el cocktail de algarrobina de 750 ml ya que es
el producto de mayor producción y venta de la empresa, representa el 50% de sus ventas. A
continuación se describe el producto.
Producto: Cocktail
Sabor: Algarrobina
Contenido: 750 ml
Vida útil: 8 meses
Atributos: 100% natural, macerado con aguardiente de caña, preservante natural.
Aroma y sabor característicos de la algarrobina.
Figura N°8 En la página web de Piccoli (2018) podemos visualizar su principal prosucto, el
Cocktail de algarrobina de 750ml.
51
3.1.4. Información del sistema de producción
• Insumos
Para la fabricación de un lote de 8 cajas de cocktail de algarrobina se requiere de los
siguienes materiales.
Figura N°9 En la página web de Diario Uno (2015) podemos visualizar la principal materia prima del
Cocktail de algarrobina de 750ml. La algarrobina tiene una cosistencia espesa y es estraida de las vainas, fruto
del algarrobo.
La Algarrobina es una miel elaborada a base de las vainas, fruto del algarrobo que
crecce en los desiertos peruanos. Es una importante fuente de nutrientes. Es reconocido por
52
su sabor especial y agradable olor. Apreciado por su alto contenido de azúcares, fibra dietaria,
minerales escenciales como calcio y fósforo. Ayuda a controlar los niveles de azúcar en la
sangre, cuenta con bajo contenido de grasa y colesterol. Actualmente es utilizado en
numerosas aplicaciones culinarias ( Ecoandino, 2016).
• Mano de obra
Para realizar el proceso de fabricación la empresa cuenta con 4 trabajadores como mano
de obra directa en las diferentes actividades de la producción, siendo esta mano de obra
calificada y no calificada.
- Operario 1.
Técnico Administrativo con 5 años de experiencia en el sector, su función es la
preparación de la esencia los días lunes y sábados y desinfección de botellas de martes
a viernes.
- Operario 2.
Licicenciada en enfermería con 4 años de experiencia en el sector. Su función es la
homogenización.
- Operario 3
53
Cuenta con Secundaria Completa y con 4 años de experiencia en el sector, su función
es el envasado.
- Operario 4:
Cuenta con secundaria y con 3 años de experiencia en el sector, su función es el
empaque.
• Equipos y herramientas
Tabla N° 5
Ficha técnica de la llenadora
Especificaciones Técnicas
Producción media 550 l/h
Material Acero Inoxidable AISI 304
Capacidad 250 ml a 1L
Marca Zumex
Vida útil 10 años
Elaboración propia
54
- Tapador Semiautomático para tapas pilfer.
Tabla N° 6
Ficha técnica de la selladora
Especificaciones Técnicas
Potencia del Motor y reductor 1/2 HP
Velocidad 3450 rpm (22 botellas por minuto)
Peso 110 kg
Marca M- Maq
Vida útil 10 años
Elaboración propia.
55
- 2 Tanques de acero inoxidable de 400 litros
- Jarra medidora
- 1 Balanza
- 1 Enbudo
- 1 Balde plástico
- Tela de Organza
Los equipos se encuentran en buen estado para cumplir con las actividades requeridas,
sin embargo son equipos básicos y manuales.
• Suministros
El principal suministro es el gas licuado (20 m3 al mes), que sirve para cocinar las
ecencias, también se utiliza la energía electrica para la embasadora y la selladora 400kw/h
al mes) y agua (22 m3 mes). .
56
- Preparación de la creama de algarrobina
Se cuenta con dos ollas de acero inoxidable donde se hierve agua y azucar de
caña . La remosión del azucar y junto a la canela se hace con la ayuda de paletas de
acero inoxidable, posteriormente se deberán agregar las proporciones
correspondientes de algarrobina y clavo de olor donde se realizará el mezclado hasta
lograr la completa disolución del azucar y el algarrobina, se filtra con colador de tal
modo que las ramitas de canela y otras partículas queden atrapadas en el la malla y
finalmente la esencia es llevada a tanques de acero inoxidable de 200 litros para
realizar el almacenado de producto en proceso.
57
- Enfriado
La escencia se coloca en tanques de 150 o 200 litros y se deja enfriar a
temperatura ambiente, ya que no se cuenta con un sistema de refrigeración. Es
importante que la ecenscia o jarabe esté fría al momento de mezclarla con la leche.
58
- Filtrado
La mezcla del paso anterior pasa, a través de tela de organza, cuyo uso es
conveniente para la producción semi- industrial de bebidas debido a su capacidad y
facilidad de manipulación, de manera que se eliminen los residuos que haya dejado
en el proceso de obtención de la esencia.
- Homogenizado
Las dimensiones del tanque que soportan la producción requerida de cocktail
son: 0.6 m de radio y 1 m de altura. Estas dimensiones proporcionan cierta tolerancia
que será necesaria en el momento de introducir a la leche, la esencia y homogenizar.
Esta operación tiene por finalidad uniformizar la mezcla, se hace con la ayuda de
paletas de acero inoxidable, de manera que la esencia se disuelva.
- Envasado
El envasado consiste en llenado y el sellado de las botellas que actualmente lo
realiza una sola persona. El llenado es hasta el tope del contenido del envase, evitando
la formación de espuma. Se utiliza una llenadora semi manual con 6 cabezales.
59
El sellado de las botellas de cocktail de algarrobina de 750 ml se hace con tapa
pilfer 31.5 con dosificador , la empresa Industrias y Negocios Piccoli S.R.L
actualmente cuenta con una selladora semiautomática.
- Etiquetado y empaquetado
El etiquetado es manual. Y en el empaquetado, se arman las cajas y se introduce
una docena de botellas en cada una.
61
Adquisición de MP
(Algarrobina)
Preparación de la
esencia
Almacenado de la
esencia
Filtrado
Homogenizado
Envasado
Etiquetado
Empaquetado
Almacenado
Figura Nº 18: Esta figura muestra el Diagrama de bloques del proceso de fabricaciónde
cocktails 750 ml según información tomada de la empresa Industrias y Negocios Piccoli
S.R.L (2018).
62
3.1.5. Análisis del diseño de trabajo
Ciclos
Actividad del Proceso
1
A. Preparación de la escencia
A. Traslado de la materia prima e insumos de almacén a planta 9.9
B. Hervido del agua 32.3
C. Mezcla del Agua, el azúcar y canela 20.1
D. Homogenizado con el algarrobina y el clavo de olor 20.4
E. Colado 18.2
F. Inspección de la crema 0.7
G. Traslado al Almacén de cremas 13.4
Sub Total 115.00
H. Almacenado de producto en proceso 720
B. Desinfección de botellas
L. Transporte de botellas 9.4
M. Hervido del agua 33.3
N. Desinfección de las botellas 22.3
Sub Total 65.00
C. Homogenizado
I. Transporte aguardiente y la vainilla 7.7
J. Preparación del licor 13.4
K. Filtrado 20.3
Ñ. Traslado al área de Homogenizado 13.1
O. Homogenizado con la leche, el licor 14.3
P. Verificación de presión 0.5
Sub Total 69.30
D. Envasado
Q. Encendido de la llenadora y espera 15.6
R. Llenado 63.25
S Transporte hacia la selladora 19.35
T. Sellado 18
U. Traslado al área de empaque 8.1
Sub Total 124.30
E. Empaque
V. Verificación de la Calidad 12.3
W. Etiquetado 32.2
X. Empaque 10.3
Y. Traslado al almacén de producto terminado 7.3
Sub Total 62.10
Total (tiempo de ciclo) 1155.20
Tabla N° 8
Número Recomendado de Ciclos de operación
Tiempo de Ciclo Número Recomendado de
(minutos) ciclos
0.10 200
0.25 100
0.50 60
0.75 40
1,00 30
2,00 20
2,00 - 5,00 15
5,00 - 10.00 10
10,00 - 20,00 8
20,00 - 40,00 5
40,00 - a más 3
64
Tabla N° 9
Tiempo promedio por operación y elementos (lote 96 botellas)
18.0 4 Colado
vainilla
aguardiente
5
13.2 Preparación del licor
6
19.3 Filtrado
leche
7
13.4 Homogenizado
2
0.5 Inspección del cocktail
10
94.2 Envasado
etiquetas
31.2 11 Etiquetado
cajas
Resumen
12
Actividad Cantidad Tiempo 10.2 Empaquetado
Operación 12 316.7
Inspección 3 11.1 PT: Cocktail
P.T.96 de Algarrobina
botellas de 750 ml
Total 15 327.8
Figura Nº 19: Esta figura muestra el Diagrama de operaciones del proceso preparación de
lote de 96 botellas según información tomada de la empresa Industrias y Negocios Piccoli
S.R.L (2018).
66
Agua
2
19.6 Mezclado
a l ga rrobi na
cl a vo de ol or
19.3
3 Homogenizado
18.0 4 Colado
Figura Nº 20: Esta figura muestra el Diagrama de análisis del proceso de la primera
operación que es la preparación del jarabe o esencia para un lote de 96 botellas según
información tomada de la empresa Industrias y Negocios Piccoli S.R.L (2018).
67
Botella Crema
Hacia el área de
7.5 2 homogenizado
l eche
3
13.4 Homogenizado
0.5
1 Inspección del cocktail
hacia el área de
15.3 3 envasado
94.2 Envasado
6
Inspección 2 10.5 ca ja s
Transporte 6 58 27 8
10.2 Empaquetado
Almacén 0 0
PT: Cocktail
P.T.96 de Algarrobina
botellas de 750 ml
Figura Nº 21: Esta figura muestra el Diagrama de análisis del proceso de elaboración de
cocktails lote de 96 botellas (en minutos) una vez que ya se cuenta con la esencia según
información tomada de la empresa Industrias y Negocios Piccoli S.R.L (2018).
68
3.2. Diagnóstico de las causas de la baja productividad del proceso de fabricación de
cocktails en la empresa Industrias y Negocios Piccoli S.R.L.
Al obtener estos promedios en la tabla N| 07, se realizó una gráfica con los tiempos
promedio.
Tabla N° 10
Resumen tiempo promedio por operación.
Tiempo
TP Por
Actividad del Proceso prom.
botella
(TP)
A. Preparación de la esencia 110.10 1.15
B. Desinfección de botellas 63.2 0.66
C. Homogenizado 66.32 0.69
D. Envasado 117.07 1.22
E. Empaquetado 57.70 0.60
TOTAL 241.08 2.51
Elaboración Propia
Figura N° 22. En la figura se representa el flujo sin balancear según información tomada de
la empresa Industrias y Negocios Piccoli S.R.L (2018).
69
Al analizar la Figura 20 se observa que hay un cuello de botella, lo que genera mayores
cotos ya que el ritmo de la línea de producción lo marca esta actividad, Se puede ver que la
carga de trabajo está distribuida desequilibradamente entre los operarios. En la siguiente tabla
determinamos la cantidad de tiempo ocioso a la semana de mano de obra, durante los 4 días
que se hace la preparación del cocktail.
Tabla N° 11
Costo de mano de obra ociosa- causa 1
Desperdicio a la semana (min)
Estación Costo a la
sab lun mar mié jue vie TOTAL
semana (S/.)
Operario de Homogenizado 72.4 72.4 72.4 72.4 289.6 31.9
Operario de envasado
Operario de empaque 153.8 153.8 153.8 153.8 616 67.8
TOTAL 905.6 99.7
Elaboración Propia
• El operario del área de homogenizaodo: tabaja 81.5 min por lote por los 5 lotes al día
(407 min al día.) Por lo que tiene un tiempo ocioso de 72.4 min. Expresado en soles ,
teniendo en cuenta que el costo de mano de obra son S/.0.11/min, es un desperdicio de
S/. 31.9 a la semana y S/ 95.7 al mes aproximadamente,
• El operario área de empaque: tabaja 65.2 min por lote. 326 min al día. Por lo que tiene
un tiempo ocioso de 154 min al día. Expresado en soles . Teniendo en cuenta que el
costo de mano de obra son S/.0.11/min, es un desperdicio de S/. 616 a la semana y S/
1848 al mes aproximadamente
70
Así pues, la empresa bajo estudio, no cuenta con los ajustes necesarios para su correcto
funcionamiento ya que se presenta desperdicios principalmente tiempo de ocio, pues algunos
operarios trabajan a un ritmo más lento que otros.
Además, en el 2018 el nivel de servicio al cliente estuvo por debajo del 98% que es el
mínimo requerido según acuerdo, en consecuencia la empresa se está perjudicando
económica y comercialmente. Industrias y Negocios Piccoli tiene 2 principales clientes que
representan el 77% de total de sus ventas y son 2 supermercados quienes llevan un control
del nivel de servicio y si este es menor a 98% efectúan una penalidad sobre la cantidad no
atendida.
Tabla N° 13
Costo por nivel de servicio inferior a 98%
Elaboración propia
Para determinar el desperdicio de tiempo por método se utilizó también los tiempos
cronometrados que se muestran en la tabla N° 7, se verá la secuencia de las tareas para llevar
a cabo la preparación del cocktail. Todo lo que en una actividad que agrega valor, no
corresponde a valor añadido, supone desperdicio de tiempo del diseño del método.
71
A partir de ello se obtiene el indicador de coeficiente de desperdicio por método (CdM)
que cuantifica el desperdicio respecto al mejor promedio.
∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑚é𝑡𝑜𝑑𝑜
CdM = 1 +
∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎
Tiempo de desperdicio por método = Tiempo Promedio de las Tareas - Mejor Tiempo
Luego de analizar las tareas de cada actividad, podemos determinar que las actividades
que agregan mayor desperdicio de método de tiempo es el llenado, y que la suma de tiempo
de desperdicio de método en todas las actividades es, 11.36 minutos por lote, a continuación
se muestra el detalle.
Tabla N° 13
Resumen de tiempos de hervido del agua- desinfección
Concepto s min
Tiempo unit. Hervido del agua 1910 31.8
Tiempo unitario de lote 1910 31.8
Mejor tiempo 1824 30.4
Pérdida en el método 86 1.4
Elaboración Propia
72
Tabla N° 14
Resumen de tiempos de desinfección de botellas
Concepto s min
Tiempo unit. Desinfección 1328 22.1
Tiempo unitario de lote 1328 22.1
Mejor tiempo 1314 21.9
Pérdida en el método 14 0.2
Elaboración Propia
Tabla N° 15
Resumen de tiempos de preparación de licor
Concepto s min
Tiempo unit. Preparación del licor 794 13.2
Tiempo unitario de lote 794 13.2
Mejor tiempo etandar 720 12.4
Pérdida en el método 74 1.2
Elaboración Propia
Elaboración Propia
73
• Actividad: Homogenizado para el cocktail- Esta actividad tiene un coeficiente de
pérdida de método (CdM) de 1.09, donde 1.2 minutos es el tiempo de sus tareas que
no agregan valor , un 9.18% de total del tiempo.
Tabla N° 17
Resumen de tiempos de homogenizado para el cocktail
Concepto s min
Tiempo unitario de Homogenizado 686 11.4
Tiempo unitario de lote 686 11.4
Mejor tiempo 612 10.2
Pérdida en el método 74 1.2
Elaboración Propia
Tabla N° 18
Resumen de tiempos de llenado
Concepto s min
Tiempo unitario de Envasado 3639 60.65
Tiempo unitario de lote 3639 60.65
Mejor tiempo 3417 56.95
Pérdida en el método 222 3.7
Elaboración Propia
74
Tabla N° 19
Resumen de tiempos de etiquetado
Concepto s min
Tiempo unitario de
Etiquetado 1874 31.2
Tiempo unitario de lote 1874 31.2
Mejor tiempo 1818 30.3
Pérdida en el método 60 0.93
Elaboración Propia
Tabla N° 20
Resumen de tiempos de empaque
Concepto s min
Tiempo unitario de
Empaque 614 10.2
Tiempo unitario de lote 614 10.2
Mejor tiempo 612 10.23
Pérdida en el método 2 0.03
Elaboración Propia
75
Tabla N° 21
Total de tiempo de pérdida de método
Actividad Pérdida
Preparación del licor 1.2
Hervido del agua 1.4
Desinfección de las botellas 0.2
Filtrado 1.2
Homogenizado con la leche, el licor 1.2
Llenado 3.7
Sellado 1.5
Etiquetado 0.93
Empaque 0.03
Total 11.36
Elaboración Propia
La suma de tiempo de desperdicio de método en todas las actividades que agregan valor del
proceso es, 11.36 minutos por lote, es decir 795.2 minutos al mes, teniendo en cuenta que el
costo de la mano de obra es 0.11 por minuto obtenemos que la pérdida es de 87.47 soles al
mes.
76
3.2.3. Causa 3 : Esencia demora en enfriar
Provision
mensual
Piccol Ordenes
semanales
Sistema
Integrado Interno Provision
Ordenes
Supermercados
Proveedor mensual y licorerías
semanales
I 4 veces a la 4 veces a
4 veces a 4 veces a la Producto
semana la semana
Materiales la semana semana 9630 uds/mes
1000 uds
Figura N°23 Value Stream Mapping Inicial:Con la información mostrada en la figura anterior, podemos determinar que hay actividades que no agregan valor y
que el tiempo que demoran en realizarse es un desperdicio. Así mismo, la espera durante el almacenamiento para que se enfríe la escencia es la actividad sin valor
agregado donde se genera mayor desperdicio, 813 minutos en promedio (Industrias y Negocios Piccoli S.R.L, 2018)
77
Además, al no tener los equipos necesarios para acelerar el proceso de enfriamiento de
la esencia la empresa Industrias y Negocios Piccoli solo produce producto terminado 4 días
a la semana (de martes a viernes) debido a que el área de esencias trabaja dos otros 2 días y
funciona como una unidad independiente que abastece a la cadena de valor que debe esperar
un periodo de 12 horas hasta que se enfríe la esencia para seguir la cadena de valor, por lo
que el lead time del área de esencias es prolongado, además no pueden preparar la esencia en
paralelo a la preparación del cocktail porque el segundo proceso involucra uso de leche y la
leche por sus características físicas no debe tener contacto con el calor, del primer proceso,
para que no se produzca una contaminación cruzada y el producto trminado puede garantizar
su tiempo de vida . En la Tabla N° 19 demandadas para el 2018 solo ingresando al mercado
de Lima.
Tabla 22.
Demanda mensual – 2018 (Botellas al mes)
Un sistema de enfriamiento permitiría aprovechar los días sábado y lunes para trabajar
en línea de producción, lo cual representa 6 días más en los que podrían sacar producto
terminado.
78
El tiempo de ciclo en el proceso de preparación del ccktail de un lote de 96 botellas de
producto terminado es de 1.22 min por botella, correspondiente a la actividad de envasado.
La cantidad de lotes fabricados en un periodo de 8 horas:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒 𝑡𝑏
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = =
𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑐
480
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = = 393
1.22
La empresa estaría dejando de ganar 14 674 soles mensuales por tener equipos
inadecuados.
Por otro lado no contar con equipos adecuados genera tiempo ocioso de la mano de
obra. En la siguiente tabla determinamos la cantidad de tiempo de mano de obra ociosa.
79
Tabla N° 23
Costo de mano de obra ociosa- por demora en enfriamiento
Desperdicio a la semana (min)
Estación Costo a la
sab lun mar mié jue vie TOTAL
semana (S/.)
Área de preparación de
esencia 75.6 75.6
Área de desinfección 164.4 164.4 164.4 164.4 2808.8 97.1
TOTAL 1714.4 97.1
Elaboración Propia
- El operario de preparación de esencia trabaja los sábados y lunes 101.1 min por lote por
los 4 lotes al día (404.4 min al día) Considerando que el tiempo disponible es de 480,
tiene un tiempo de ocio de 75.6 min al día. Además el mismo operario trabajan de
martes a viernes en la desinfección de botellas y tabaja 63.13 min por lote por 5 lotes al
día (315.65 min al día) por lo que tiene un tiempo ocioso de 164.4 min. Expresado en
soles , teniendo en cuenta que el costo de mano de obra son S/.0.12/min, es un
desperdicio de S/ 97.1 a la semana y S/291por las 3 semanas que se produce cocktail de
750 ml al mes.
80
3.2.4. Causa 4 : Inadecuado diseño de planta
Figura 22: Diagrama del recorrido actual según información tomada de la empresa Industrias y Negocios Piccoli S.R.L (2018). Se
encontró que el recorrido del producto en el proceso de producción genera movimientos inecesarios.
81
El diagrama de recorrido actual mostrado en el Gráfico N° 16, se graficó observando
las ubicaciones de las áreas ya fijas, y en ellas se muestra el movimiento de las operaciones
para la realización de sus actividades, demostrando la mala distribución de las áreas de la
empresa, al no estar ubicadas de acuerdo a una secuencia ordenada y lógica para el proceso,
lo que evidencia un despilfarro de tiempo durante el traslado para la realización de las
actividades.
A partir del diagrama de análisis de procesos usados para el análisis del diseño del
proceso se determinó las actividades de valor agregado vs. actividades que no agregan valor.
Solo en actividades de traslado se gasta S/10.56 por lote en desperdicio de mano de obra. Se
muestra el detalle en la siguinte tabla.
Tabla N° 24
Costo de actividades de transporte en el proceso de elaboración licor
82
Actividad 13: Empaque 10.2
Transporte de las cajas del almacén al área de empaquetado 2.3 2.3 S/. 0.25
Actividad 14: Traslado a almacén de PT 6.2
Desplazamiento 6.2 6.2 S/. 0.68
TOTAL 308.5 84.85 9.34
83
3.2.5. Identificación del problema en el proceso de producción sus causas
Inadecuada
sincronización
del proceso
Maquinaria Método Medio
Figura 25: En el diagrama Ishikawa se resume gráficamente la problemática evidenciada en el apartado anterior, donde se calculó los
indicadores de la problemática. En el siguiente capituló se elaborará el cuadro con las causas y propuestas de solución.
84
3.3. DESARROLLO DE LA PROPUESTA.
85
3.3.2. Selección de mejores alternativas – Diagrama de Pareto
Dado que las causas origen aún son varias y tienen más de una herramienta propuesta
estas deben de priorizarse para lo cual se hizo una priorización económica. En el impacto se
evaluó cual sería el impacto que tendrían en la solución del problema y tomando los cálculos
realizados en el diagnóstico.
Tabla N° 26
Tabla de frecuencias
Utilidad
CAUSAS Perdida Frec. Normaliz
MALA SINCRONIZACIÓN DE
12.3%
PROCESOS 2,204.70
DESPERDICIO EN EL MÉTODO DE
0.5%
TRABAJO 87.47
ESENCIA DEMORA EN ENFRIAR 83.2%
14,965.00
INADECUADO DISEÑODE PLANTA 4.1%
734.2
0.0%
Elaboración propia
86
Tabla N° 27
Tabla de frecuencias ordenadas.
Elaboración propia
87
del total de las causas de la baja productividad. Para ello, se plantea propuesta modificar el
layout de la planta utilizando las herramientas Guerchet y Richar Muther
Las herramientas seleccionadas para presentar la propuesta de mejora son:
Para la construcción del VSM actual y futuro se empleará la metodología descrita por
Rother, M. y Shook, J.
La familia que se seleccionó para este estudio es el cocktail en presentación de 750 ml.
Tabla N° 28
Resumen del VSM actual.
Información Detalle
Total operarios en el proceso 5
Unidades demandadas en promedio 9630 botellas/mes
Takt time 9600/9630=0,99min
Lead time 3683 min
Elaboración propia
88
Tabla N°29:
Actividades sin Valor Agregado- elaboración de Esencias (96 botelas)
Actividades que Actividades que Costo
Tiempo Agregan Valor No Agregan Valor Mano de
Elementos
Prom. (min) (min) Obra (s/)
Elaboración propia
89
Tabla N° 30:
Actividades sin valor agregado del proceso de elaboración licor (96 botella)
Actividades Costo
Actividades
que Mano
Tiempo que No
Elementos Agregan de
Prom. Agregan Valor
Valor Obra
(min) (min) (S/.)
Actividad 1 :Transporte aguardiente y la vainilla 7.7
Transporte de la vainilla 2.9 2.9 S/. 0.32
Transporte del aguardiente 4.8 4.8 S/. 0.53
Actividad 2: Preparación del Licor 13.2
Incluir el aguardiente y la vainilla 8.2 8.2
Remover con el aguardiente y la vainilla 5 5
Actividad 3: Filtrado 19.3
Incluir el licor 16.2 16.2
agitar la tela de organiza 3.1 3.1
Actividad 4 :Transporte de las botellas 9.2
Transporte de la botellas 9.2 9.2 S/. 1.01
Actividad 5: Hervido del agua 31.5
Poner las ollas en la cocina 1 1 S/. 0.11
Llenar las ollas con agua usando una jarra 1.3 1.3
Coger el encendedor 0.5 0.5 S/. 0.06
Encender la cocina 0.2 0.2
Dejar hervir el agua 28.5 28.5
Actividad 6: Desinfección de las botellas 22.1
Lavar las botellas 14.1 14.1 S/. 1.55
Escurrir botellas 8 8 S/. 0.88
Actividad 7: Transporte de la esencia 12.1
Transporte de la esencia al área de homogenizado 4.6 4.6 S/. 0.51
cargar la leche 1.7 1.7 S/. 0.19
Desplazamiento 5.8 5.8 S/. 0.64
Actividad 8: Homogenizado licor y leche 13.4
Abrir las latas 3.4 3.4 S/. 0.37
Vaciar la leche al balde 8 8
Remover 2 2
Actividad 9: Verificación y encendido de la bomba 0.5
Verificación de presión 0.4 0.4 S/. 0.04
Encendido de la bomba 0.1 0.4 S/. 0.01
Actividad 10: Envasado 124.3
Encendido de la llenadora 5.6 5.6 S/0.7
Espera y verificación de la válvula 10 10 S/1
90
Llenado (cargar manual de botellas a la llenadora) 63.25 63.25
Transporte hacia la selladora 19.35 19.35 S/2.13
T. Sellado 18 18
Traslado al área de empaque 8.1 8.1 S/. 0.89
Actividad 11: Verificación de la calidad 10
Verificación del envasado y sellado 5 5 S/. 0.55
Reproceso 5 5 S/. 0.55
Actividad 12: Etiquetado 31.1
Transporte de las etiquetas del almacén al área de etiquetado 7.5 7.5 S/. 0.83
Despegar las etiquetas delanteras y pegarlas 13.6 13.6
Despegar las etiquetas traseras 13.5 13.5
Actividad 13: Empaque 10.2
Transporte de las cajas del almacén al área de empaquetado 2.3 2.3 S/. 0.25
Armar las cajas 3.3 3.3
Colocar las botellas en las cajas 2.8 2.8
Sellar las cajas 1.8 1.8
Actividad 14: Traslado a almacén de PT 6.2
Desplazamiento 6.2 6.2 S/. 0.68
TOTAL 308.5 198.7 109.76 12.42
Elaboración propia
El cálculo de los tiempos de las actividades sin valor agregado se realizó para un lote
de 96 botellas, sin embargo en el desarrollo del VSM actual estos valores se dividen entre 96
para obtener el tiempo de actividades sin valor por cada botella,
91
Provision
mensual
Piccol Ordenes
semanales
Sistema
Integrado Interno Provision
Ordenes
Supermercados
Proveedor mensual y licorerías
semanales
I 4 veces a la 4 veces a
4 veces a 4 veces a la Producto
semana la semana
Materiales la semana semana 9630 uds/mes
1000 uds
Figura N° 27: El VSM actual muestra que la línea está desbalanceada. El cuello de botella es el área envasado, se aplicarán otras
herramientas de Leean Manufacturing que se definieron en el punto anterior, para mejorar los cuellos de botella. El objetivo es
comparar y determinar la mejora en base a la diferencia de indicadores de producción y productividad.
92
3.3.2.1. Balance de Líneas
El método utilizado para balancear una línea de producción, en base a lo señalado por
según López et al, 2011, es el siguiente:
1. Cronometrar actividades
2. Aplicar fórmula para determinar el tamaño de muestra.
3. Calcular el Takt Time (Ridmo al cuál un producto debe ser fabricado para satisfacer
la demanda del cliente).
4. Obtener el promedio entre el tiempo más alto y el teimpo más bajo de cada
operacipon.
5. Graficar promedios y takt time.
6. Ajustar (unificar o separar) todas las operaciones necesarias del proceso en base al
tiempo del takt time.
Tiempo Disponible
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 =
Demanda del cliente
7. Obtener el tiempo estandar de cada operación.
8. Graficar tiempo estandar y takt time.
9. Una vez balanceada la línea, se calcula la productividad del “ántes” y el “despupes”,
para determinar en qué porcentaje aumentó la productividad.
Salidas (unidades)
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
(Número de personas ∗ Jornada)
93
En el paso 3 se calcula el takt time, este se obtiene dividiendo el tiempo disponible con
el que cuenta la empresa entre la demanda del cliente. Dicho resultado nos señalará el tiempo
máximo que el operador debe trabajar la pieza antes de pasarla al siguiente operador, es decir,
el tiempo máximo que la pieza debe durar en cada operación o actividad.
Por su parte, a fin de calcular el takt time, se hacen los cálculos correspondientes para
un mes. Para ello se dividió el total de minutos trabajados en un mes (10,800 minutos), entre
el total de botellas que deben de salir mensuales para cumplir la demanda de 9,630 botellas
de 750 ml al mes.
1° Demanda.
Tabla N° 31
Demanda.
Demanda 2018 (botellas/mes)
CIUDADES
500 ml 750 ml Ambas presentaciones
Lambayeque 489 1956 2445
Piura 70 279 349
Sullana 28 112 140
Trujillo 56 224 280
Cajamarca 21 84 105
Chimbote 35 140 175
Lima 2189 6835 9024
TOTAL 2888 9630 12518
Fuente: A. Esquen, R. Sánchez, V. Schutt & J. Torres (2016)
Elaboración Propia
2° Takt – Time
Tabla N° 32
Takt time.
DATOS
Demanda 2018 9630 botellas
Días Trabajados al Mes 20 días
Horas Trabajadas Al Dia 8 h
Horas al Mes 160 h
Minutos al Mes 9600 min
Elaboración Propia
94
Tiempo Disponible 9600
𝑇𝑎𝑘𝑡 𝑡𝑖𝑚𝑒 = =
Demanda del cliente 9630
Al obtener estos promedios, se prosiguió con el paso 5 donde se realizó una gráfica con
los tiempos promedio y el takt time.
Tabla N° 33
Resumen Tiempo promedio por operación.
Tiempo
TP Por
Actividad del Proceso prom.
botella
(TP)
A. Preparación de la esencia 110.10 1.15
B. Desinfección de botellas 63.2 0.66
C. Homogenizado 66.32 0.69
D. Envasado 117.07 1.22
E. Empaquetado 57.70 0.60
TOTAL 414.35 4.32
Elaboración Propia
Figura N° 28: Se observa que hay un cuello de botella, lo que genera mayores cotos ya que
el ritmo de la línea de producción lo marca esta actividad, por lo que se prosiguió a separar
o unificar actividades para que se ajustaran al takt time y así eliminar el mayor tiempo
posible de ocio.
95
Al realizar la sumatoria de los tiempos de las actividades unificadas (Taba N° 28), se
aplicaron tolerancias del 12% y una calificación de la actuación, al realizar esto, se obtuvo el
tiempo estándar para cada operación (paso 6) por lo que se prosiguió a hacer una gráfica con
estos datos que se pueden apreciar en la figura N°37 (paso 7).
• Factor de calificación
La calificación de 1 que utiliza Industrias y Negocios Piccoli se obtiene del Sistema
Westinghouse. Este sistema utiliza una constante de 1 sumándosele las diferentes
calificaciones, sin embargo, las calificaciones que utiliza Industrias y Negocios Piccoli son
regulares, por lo que la suma es del 0%, quedando como resultado 1.
Tabla N° 34
Cálculo del tiempo estándar
Tiempo Tiempo Tiempo Tiempo
Tiempo
Actividad del Proceso prom. prom. x normal (TN) estandar estandar (TE)
(TP) botella (TE) Por botella
A. Preparación de la escencia
A. Traslado de la materia prima e insumos de almacén a planta 8.97 0.09 10.85 12.33 0.13
B. Hervido del agua 31.27 0.33 37.83 42.99 0.45
C. Mezcla del Agua, el azúcar y canela 19.60 0.20 23.72 26.95 0.28
D. Homogenizado con el algarrobina y el clavo de olor 19.27 0.20 23.31 26.49 0.28
E. Colado 17.97 0.19 21.74 24.70 0.26
F. Inspección de la crema 0.60 0.01 0.73 0.83 0.01
G. Traslado al Almacén de cremas 12.43 0.13 15.04 17.10 0.18
Sub Total 110.10 1.15 133.22 151.39 1.58
H. Almacenado de producto en proceso 813.33 8.47 984.13 1118.33 11.65
B. Desinfección de botellas
L. Transporte de botellas 9.2 0.10 11.13 12.65 0.13
M. Hervido del agua 31.8 0.33 38.52 43.77 0.46
N. Desinfección de las botellas 22.1 0.23 26.78 30.43 0.32
Sub Total 63.2 0.66 76.43 86.85 0.90
C. Homogenizado
I. Transporte aguardiente y la vainilla 7.67 0.08 9.28 10.54 0.11
J. Preparación del licor 13.37 0.14 16.17 18.38 0.19
K. Filtrado 19.27 0.20 23.31 26.49 0.28
Ñ. Traslado al área de Homogenizado 12.13 0.13 14.68 16.68 0.17
O. Homogenizado con la leche, el licor 13.43 0.14 16.25 18.47 0.19
P. Verificación de calidad 0.45 0.00 0.54 0.62 0.01
Sub Total 66.32 0.69 80.24 91.19 0.95
D. Envasado
Q. Transporte hacia el área de envasado 15.33 0.16 18.55 21.08 0.22
R. Llenado 60.65 0.63 73.39 83.39 0.87
S Transporte hacia la selladora 16.05 0.17 19.42 22.07 0.23
T. Sellado 17.50 0.18 21.18 24.06 0.25
U. Traslado al área de empaque 7.53 0.08 9.12 10.36 0.11
Sub Total 117.07 1.22 141.65 160.97 1.68
E. Etiquetado
V. Verificación de la Calidad 10.03 0.10 12.14 13.80 0.14
W. Etiquetado 31.23 0.33 37.79 42.95 0.45
X. Empaque 10.23 0.11 12.38 14.07 0.15
Y. Traslado al almacén de producto terminado 6.20 0.06 7.50 8.53 0.09
Sub Total 57.70 0.60 69.82 79.34 0.83
Total 1227.68 12.79 1485.50 1688.06 17.58
Elaboración propia
97
En la tabla N° 28 observamos los tiempos estándar de las 04 operaciones del proceso,
como también el tiempo estándar de 18 elementos y el tiempo estándar total del proceso de
producción del cocktail de algarrobina de 750 ml, tanto por lote que es 418 minutos , como
por botella, que es 436 minutos.
Tabla N° 35
Resumen Tiempo Estándar por operación.
Tiempo TE Por
Tiempo Tiempo
Actividad del Proceso estándar botella
prom. (TP) normal (TN)
(TE) Operaciones
A. Desinfección de botellas 70.83 85.71 97.40 1.01
B. Homogenizado 73.98 89.5 101.7 1.1
C. Envasado 76.70 92.81 105.46 1.10
D. Empaquetado 80.40 97.28 110.55 1.15
1.5
Elaboración propia
98
El último paso para el balanceo, consiste en comparar la productividad de la línea, antes
y después de ser balanceada, con la intención de conocer el porcentaje de aumento de
productividad.
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑏𝑎𝑠𝑒 𝑡𝑏
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = =
𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 𝑐
480
𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 = = 393
1.22
99
Provision
mensual
Piccol Ordenes
semanales
Sistema
Integrado Interno Provision
Ordenes
Supermercados
Proveedor mensual y licorerías
semanales
I 4 veces a la 4 veces a
4 veces a 4 veces a la Producto
Materiales semana la semana
la semana semana 9630 uds/mes
1000 uds
Figura N° 30: En la figura del VSM Futuro se puede observar que las operaciones desde el homogenizado hasta el empaquetado, están
balanceadas, sin embargo, la operación de la prparación del jarabe es el nuevo cuello de botella, además las actividades don valor
agregado entre la preparación del jarabe y la homogenización (enfriamiento y transporte) son muy elebadas, por lo que a continuación
se desarrollarán erramientas para eliminar o reducir estos problemas.
100
3.3.4. Causa 3 : Esencia demora en enfriar
¿Qué se hace?
Se producen en días separados la esencia y el resto del proceso que implica el uso de
leche. Se deja enfriar la esencia a temperatura ambiente
Porque la leche en contacto con el calor puede afectar las características físicas del
producto.
¿Dónde lo hace?
¿Cuándo lo hace?
Porque los otros días los utilizan para hacer a mezcla de la leche y el resto de insumso.
¿Quién lo hace?
La producción de esencias lo hace 1 operario que trabaja todo el día lunes y sábado y
el resto de los días de la semana se dedica a la desinfección de las botellas.
¿Cómo se hace?
101
El operario utiliza una cocina semi industrial y en ollas mezcla los insumos para reparar
la esencia y tiene que que mover. Luego se pasa a tanquede acero inoxidable y lo deja enfiar
a temperatura ambiente,
¿Por qué se hace de ese modo?
Al realizar la consulta respondieron que el proceso lo hace la dueña de la empresa ya
es tradición familiar.
¿De qué otro modo se podría hacer?
102
proceso de homogenizado y demás procesos en los que interviene la leche sin que se produzca
una contaminacón cruzda y se deteriore la composición del cocktail.
Figura N° 31: Modelo de referencia- marmita proporcionado por la empresa Industrias del
Acero Decor (2018).
Una vez terminada la coción, la esencia, que está aproximadamente a 120°C se bolca
a una tina de refrigeración . Es ahí donde se activa el sistema de enfriamiento. La esencia se
debe enfríar entre unos 23 a 28 °C en un intercambiador de calor de placas que utiliza agua
y/o agua glicolada, compuesto por una tina con chaqueta , un tanque Rotoplás, una bomba
centrífuga y tubería de interconección. De manera similar que en la marmita, el agua fría
circula por la chaqueta acelerando el proceso de enfriamiento de la esencia. El agua de
enfriamiento se introduce al intercambiador de calor de placas previo paso por un sistema de
enfriamiento por intercambio directo o a través de una torre de refrigeración, luego el agua
entrante, a la temperatura adecuada se calienta hasta una temperarura de 75°C – 85°C.
Posteriormete pasa a la torre de refrigeración donde se vuelve a enfriar y recircula, por eso
lo llamamos circuito cerrado.
103
La empresa Industrias y Negocios Piccoli SRL debe implementar en su linea de
producción una tina de refrigeración con sistema de refrigeración húmedo con circuito
cerrado, fundamentada en la investigación de la Canales, C. (2005), que realizó un análisis
valorativo comparando diferentes sistemas de refrigeración , se determinó que un sistema
húmedo con circuito cerrado es la mejor opción por la eficiencia en el uso del agua, el menor
costo, su eficacia en el enfriamiento, considerando que es una empresa de tamaño pequeño.
Una vez fría la esencia, se procede a añadir el aguardiente y la leche. Logrando con
ello eliminar las limitaciones para el escalamiento de la empresa que son el elebado tiempo
de enfriamiento que no permite tener una línea de producción balanceada. Con un sistema de
frío se puede acelerar el proceso de preparación de las esencias de 110 min a 60 min por lote
y el enfriamiento de las esencias de 12 horas a 30 min. Es decir todo el proceso de preprasión
de la esencia sería 90 minuros , 0.937 min/botella.
- Insumos
Para la fabricación del cocktail descrito se requiere los siguientes materiales:
104
✓ Aguardiente : 20 litros
✓ Canela : 36 gramos
✓ Clavo de olor : 36 gramos
✓ Vainilla : 30 gramos
• Mano de obra
• Materiales y herramientas
105
Una tina de refrigeración, capacidad 250, con las siguientes
características:
Sistema de filtro:
✓ 2” de diámetro.
✓ Acero Inox
✓ Acabado sanitario para retención de sólidos suspendidos
en el proceso.
✓ Incluye resorte sanitario, unión clam y filtro de organiza
y una bomba de proceso.
• Suministros
El principal suministro es el gas butano, que sirve para cocinar las ecencias, también
se utiliza el agua para el sistema de enfriaamento y para el caldero.
106
con el sistema emulsionador. Posteriormente se deberán agregar las proporciones
correspondientes de algarrobina y clavo de olor donde se realizará el mezclado hasta
lograr la completa disolución del azucar y el algarrobina, Mientras va recirculando el
jarabe se filtra con colador ubicado en la pate interior de la marmita de tal modo que
las partículas de canela y otras queden atrapadas en el filtro y finalmente la esencia
desemboca en la tina se vierte.
- Enfriado
La escencia llega a la tina de refrigeración de de 150 litros. Se enciende el
agitador y el chiller de enfriamiento. Espera 30 minutos para que el jarabe llegue a
23 a 28 °C en un intercambiador de calor de placas que utiliza agua y/o agua glicolada.
Estos equipos, una vez adquiridos eliminarán el cuello de botella actual, que es la
preparación de la esencia y reducirán el prolongado tiempo de espera de enfriamiento
permitiendo hacer un balance de líneas ya que una de las condiciones para hacer un Balance
Líneas es que los tiempos de cada operación sean aproximadamente iguales. Con estos
equipos y el balnce de línea que se utilizó lineas arriba, la empresa Industrias y Negocios
Piccoli podrá atender a la demanda en Lima. Cubriría la demanda total de 9, 630 botellas al
més .
107
Botella Agua
azúcar
canela
6
31.8 Hervido del algarrobina
tapas agua clavo de olor
cápsulas
Desinfecci 36.0 1 Cocción
7
22.13 ón de
2
18.0 Colado
30.0 3
Enfriado
vainilla
aguardiente
leche
Homogenizado
4
13.4
19.3
5 Filtrado
8
94.2 Envasado
etiquetas
31.2 9 Etiquetado
cajas
10
10.2 Empaquetado
Figura Nº 33: Esta figura muestra el Diagrama de operaciones del proceso preparación de
lote de 96 botellas con la implementación de la marmita y la tima de refrigeración.
108
Botella Agua
Hacia el área de producción
3.1 3 Hacia el área 3.5 1
de producción Azuca r
Canela
Algarrobina
6 Clavo de olor
Hervido del
31.8 agua 36.0 1 Cocción
7
22.13 Desinfección 18.0 2 Colado
4 Homogenizado
13.4
5
19.3 Filtrado
ta pa s
cá ps ul a s
8 Envasado
94.2
eti queta s
31.2 9 Etiquetado
ca ja s
10
10.2 Empaquetado
Figura Nº 34: Esta figura muestra el Diagrama de análisis del proceso de elaboración de
cocktails lote de 96 botellas (en minutos) una vez implementada la marmita y tima de
refrigeración , con lo cual ya no se divide el proceso, sino que sigue un único flujo.
109
3.3.5. Causa 4 : Inadecuado Diseño de Planta
El objetivo de la distribución fue organizar esos elementos de una manera tal que se
garantice el flujo det trabajo uniforme , teniendo como componentes de la decisión lo
siguiente.
110
Se analizó la forma en que se desarrollan las distribuciones bajo diferentes formatos o
estructuras de flujo de trabajo, utilizando técnicas cuantitativas, y se aplicó el arreglo físico
por procedimiento, que básicamente es el reagrupamiento de las máquinas y los equipos en
función de sus características técnicas. El producto se desplaza de un lugar a otro, de acuerdo
a las etapas o proccesos de fabricación.
Tabla N° 36
Maquiarias y trabajadores para el proceso de producción
Maquinarias - Maquinarias -
N° de N° de
Equipos- Muebles- Equipos- Muebles-
Etapa de proceso elementos elementos
Trabajadores Trabajadores
(n) (n)
Iniciales propuestos
A. Preparación de la
Marmita y caldero 1
esencia cocina industrial 1
B. Desinfección de botellas cocina industrial 1
Tina de refrigeración
1
C. Homogenizado Tanque 1 y tanque rotoplas
cilindros 10
Llenadora 1 Llenadora 1
D. Envasado
Selladora 1 Selladora 1
E. Empaquetado 1
Todo el proceso Trabajadores 4 Trabajadores 4
Elaboración propia
• Cálculo de las superficies de distribución
111
Ya asignado el número de máquinas y trabajadores, se formularon las estaciones de
trabajo y se determino por el metodo de Gerchet las áreas requeridas.
Este método basado en el cálculo considera tres áreas para la determinación del área o
superficie total como son:
K= 0.5*hm/hf
hm= altura promedio de los elementos que se mueven dentro de la planta.
2hf= altura promedio de los elementos que no se desplazan y que permanecen
fijos en la sala de procedimeinto.
ST: Ss + Sg + Se
112
Área requerida (Sr): Es la superficie total más un margen de seguridad. El cálculo
de área para el proyecto se determinó por el metodo
Ss=l*a
Sg=Ss*N
St= n(Ss + Sg +Se)
Se=(Ss+Sg)*k k= 0.5*hm/hf
St Superficie total
n Cantidad de elementos requeridos
Ss Superficie estática
N Numero de lados utilizados
Sg Superficie gravitacional
Se Superficie evolutiva
K Coeficiente de superficie evolutiva
hm Promedio de alturas de equipos móviles
hf Promedio de alturas de equipos fijos
113
Tabla Nª 37
Calculo de áreas
n N Radio r Largo (L) Ancho (A) Ss Sg Altura (h) hm hf k Se St
Elementos móviles
operarios 4 0.5 1.65
Elementos fijos
Marmita 1 2 0.4 0 0 0.5 1 0.8 2 3.5
Tina de refrigeración 1 4 0 0.8 0.6 0.48 1.92 0.4 1.65 0.6 1.37 3.3 5.7
Llenadora 1 1 0 0.8 0.4 0.32 0.32 0.8 0.9 1.54
Selladora 1 1 0 0.2 0.2 0.04 0.04 0.4 0.1 0.18
Bomba centrífuga 1 1 0 0.2 0.2 0.04 0.04 0.3 0.1 0.18
Tanque 1 2 0.4 0 0 0.5 1 0.9 2.1 3.6
SUPERFICIE TOTAL 15 m²
SUPERFICIE PROPUESTA
Largo (L) : 3 m
Ancho (A): 5 m
AREA: 15 m²
114
c. Distribución de la planta
El objetivo fue hallar una ordenación de las áreas de trabajo, y el equipo , que sea la
más económica para el trabajo, al mismo tiempo más segura y satisfactoria para los
colaboradoresen bien de la empresa. Tenemos como ventajas.
Este método implicó el desarrollo de una gráfica de relación que muestra el grado de
importancia de tener cada área localizada en forma adyacente a cada una de las otras áreas.
Para ello se procedió de la siguiente forma.
115
- Se construyó un diagrama de hilo usando el valor de las líneas del código de
proximidad, siendo la base para proponer la distribución.
Tablla N° 38
Valor de las líneas de código de proximidad
1. Área de oficinas
2. Área de desinfección
3. Área de cocción
4. Área de enfriado
5. Área de llenado
6. Área de sellado
7. Área de empaquetado
8. Área de almacén PT
9. Área de almacén MP
10. Área de almacén botellas
11. Vestuario
116
12. Lavandería
Valor Cercanía
A Absolutamente necesaria
E Especialmente Importante
I Importante
O Ordinario
U No Importante
X Indeseable
117
Se desarrolló el diagrama espacial de relaciones, constituyendo el diagrama
de hilos y usando el valor de las líneas del código de proximidad
118
Figura N°36: Con el diagrama de Hilos se dio forma a la disposición óptima
considerando las susperficies y restricciones de espacio de cada área.
12
10
0
11
119
d. Distribución Final de la planta
120
Figura N° 38 . Distribución de las áreas finales del proceso de fabricación de cocktails con la implementación de la marmita y sistema
de frío. Con estas mejoras en la distribución de la planta se disminuye el tiempo de transporte de 77.8 min a 60.7 min .
121
3.4. Factibilidad Económica de la Propuesta
3.4.1. Beneficio:
La presnte invetigación tiene como uno de sus objetivos, resaltar los beneficios para l
empresa Industrias y Negocios Piccoli de la mplementación de las herramietas propuestas, a
continuación se hará el cálculo de los beneficios económicos por la implementación de cada
herramienta.
Con la implementación del Value Stream Mapping y Balance de Líneas se logró reducir
el cuello de botella en la etapa de preparación del licor en 0.24 min por botella.
1.22 min/botella
0.98 min/ botella
0.24 Diferencial min/botella
480 min/día = 8 horas efectivas/día X 60 min/hora
5760 min/sem = 480 min/día X 4 día/sem X 3 trab
122
B. Análisis TIS e Impleentación de nuevos equipos para el enfriamiento de la
esencia
Con estos nuevos quipos se puede unir las dos etapas en un solo proceso ya que al eliminar
la espera para el enfriamiento se puede hacer una línea de producción desde que ingresa en
la materia prima hasta obtener el producto final.
Cabe aclarar que en el paso anterior no se balanceó la línea incluyendo la etapa de preparación
de la esencia ya que esta etapa se iba a a modificar con la implementcipon de los equipos .
Se tenía que obtener primero a qué capacidad debían funcionar los nuevos equipos para que
se alínie con el resto del proceso,
123
C. Guerchet y SLP
Con la implementación de Guerchet y SLP que reducieron las distancias recorridas, por lo
tanto se reducieron también los movimientos y transportes inncesarios. A continuacipon se
muestra el cálculo del beneficio de la implementación de estas herramienta.
Tabla Nº 39
Comparación de tiempos de transporte con la nueva redistribución
Actual Futuro
Actividad
m2 min m2 min
almacén MP - cocción (aguardiente y la
3 7.7 2,7 6,93
vainilla)
cocción-almacén de esencia 2,5 12.4 0 0
almacén MP - cocción (aguardiente y la
3 7.7 2,7 6.93
vainilla)
almacén de botella- desinfección 4 9.2 6 13.8
enfriado a homogenizado 2 12.1 0 0
llenadora- selladora 1 19.35 1 19.35
sellado-empaque 9 8.1 2 1.8
Almacén de etiquetas-empaque 9 7.5 2 1.6
Almacén de cajas-empaque 6 2.3 2 1
etiquetado-PT 2 6.2 5 15.5
TOTAL 92.55 59.98
Tabla Nº 40
Reducción del tiempo de transporte en el cuello de botella
Actual Futuro
Actividad
m2 min m2 min
sellado-empaque 9 8.1 2 1.8
Almacén de etiquetas-empaque 9 7.5 2 1.6
Almacén de cajas-empaque 6 2.3 2 1
etiquetado-PT 2 6.2 5 15.5
TOTAL 24.1 19.9
124
Tiempos (en min)
Actual 24.1
Propuesta 19.9
Diferencia 4.2
Ahorro por botella: 0.047min= 4.2 min/lote / 96 botellas
Producción por día 489 botellas
Ahorro por día 21.39 min/día= 489 botellas/día * 0.047 min
Ahorro por mes 427.87 min/mes= 21.39 min/día* 20 jornales/mes
Ahorro por
operario al mes: 47 soles= 427.87 min/mes * 0.11 soles /min*operario
Ahorro al mes (5 operarios) 235 soles= 47 soles*5 operarios
3.4.2. Costo:
A. Value Stream Mapping y Balance de Líneas
Una aproximación de la inversión total que se requerirá para poner en marcha las
propuesta que mejorarán la productividad de la empresa Insutrias y Negocios Piccoli ,
se muestra a continuación . S e calculó la inversión y costos de cada una de las
herramientas..
Tabla N° 41
Costo Adicional por Supervisor del área de producción
Sueldo Sueldo
Puesto Aportación Gratificación Gratificación CTS Total
Mensual Anual
12 0.09 ENE-JUN JUL-DIC
Supervisor S/. 2,000 S/. 24,000 S/. 2,160 S/. 2,000. S/. 2,000 S/. 2,666. S/. 30,666.67
S/. 2,000 S/. 24,000 S/. 2,160 S/. 2,000 S/. 2,000 S/. 2,666 S/. 30,666.67
Elaboración Propia
125
b. Inversión en Infraestructura
Tabla N° 42
Inversión en Infraestructura
Tabla N° 43
Costo de Vestuario De personal
Personal 14,000.00
Infraestructura 800.00
Adiciones 116.00
Total Costo 14916.00
Los cotos adicionale con la implementación del Value Stream Mapping y Balance de
Líneas es de 14,916 soles en seis meses.
126
B. Análisis TIS e Impleentación de nuevos equipos para el enfriamiento de la
esencia
a) Servicio
Tabla N° 44
Costos Adicionales de Servicios
Unidad de Toatal
Servicios Cantidad Costo
medida mes
Agua 37
Luz 87
Gas 2 Und 32 64
Total 188
Elaboración propia
188*6=1128
Tabla N° 45
Costos de Equipos
TOTAL
Equipos Cantidad Precio (S/.)
(S/.)
Marmita 1 13600 13600
Tina de refrigeración 1 10000 10000
23600
Tabla N° 46
Costos Adicionales de Personal
1275*6=7650
127
d) D. Costo de capacitación
Tabla N° 47
Costos de Capacitación
C. Guerchet y SLP
a) Gastos de Infraestructura
Tabla N° 48
Gatos de Infraestructura
Gasto Monto
Reubicación de la
400
lavandería
Reubicación del vestuario 400
Conexiones 80
Total 880
Elaboración propia
128
3.4.3. Beneficio/Costo
Tabla N° 50
Beneficio/costo
BENEFICIO COSTO
CAUSA 1 101,985.66 14916.00
CAUSA 2 7330 33038
CAUSA 3 1411.9 880
TOTAL 110,727.56 48,834
B/C: 2.3
Al ser el beneficio /costo mayor a 1 hace factible la inversión en la propuesta
Cubriría la demanda total de 9, 630 botellas al més y podrá percibirr los 9555 soles que
estaba dejando de percibir, con ello recuperará el costo de estos equipos, tal como se
demuestra en el análisis de la factibilidad económica de la propuesta.
129
Tala N° 50
Flujo de caja
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
A. Ingresos 27,058 27,058 27,058 27,058 27,058
Elaboración propia
Se realizó el análisis del flujo de caja del proyecto con los ingresos y gastos diferenciales calculados en el desarrollo de cada herramienta
empleada en la presente investigación. Los ingresos que corresponden al ahorros en la pérdida de utilidad por no cubrir la demanda, al
ahorro por eliminación de las penalidades y ahorro en el costo de producción generado por la mejora en la reducción de los tiempos de
transporte.
130
Escenario
Tabla N° 51
Tasa de libre riesgo de los bonos de EE.UU.
Date 1 Mo 3 Mo 6 Mo 1 Yr 2 Yr 3 Yr 5 Yr 7 Yr 10 Yr 20 Yr 30 Yr
2/01/2019 0.5 0.51 0.65 0.83 1.22 1.49 1.93 2.27 2.48 2.8 3.08
2/02/2019 0.5 0.52 0.64 0.84 1.21 1.48 1.92 2.27 2.48 2.8 3.09
2/03/2019 0.49 0.51 0.63 0.82 1.21 1.49 1.93 2.27 2.49 2.82 3.11
2/06/2019 0.48 0.53 0.62 0.79 1.16 1.43 1.86 2.19 2.42 2.76 3.05
2/07/2019 0.51 0.53 0.63 0.8 1.16 1.43 1.85 2.17 2.4 2.74 3.02
2/08/2019 0.52 0.54 0.63 0.79 1.15 1.4 1.81 2.14 2.34 2.68 2.96
2/09/2019 0.51 0.54 0.64 0.8 1.2 1.46 1.88 2.2 2.4 2.74 3.02
2/10/2019 0.51 0.55 0.64 0.81 1.2 1.47 1.89 2.22 2.41 2.75 3.01
02/13/19 0.5 0.52 0.63 0.82 1.2 1.48 1.92 2.24 2.43 2.77 3.03
02/14/19 0.51 0.54 0.66 0.84 1.25 1.53 1.98 2.29 2.47 2.81 3.07
02/15/19 0.53 0.54 0.67 0.86 1.27 1.57 2.01 2.33 2.51 2.84 3.09
02/16/19 0.51 0.53 0.66 0.82 1.22 1.5 1.95 2.26 2.45 2.8 3.05
02/17/19 0.5 0.53 0.66 0.82 1.21 1.48 1.92 2.23 2.42 2.78 3.03
02/21/19 0.49 0.53 0.69 0.83 1.22 1.5 1.93 2.24 2.43 2.78 3.04
02/22/19 0.47 0.52 0.68 0.82 1.22 1.49 1.92 2.23 2.42 2.78 3.04
02/23/19 0.39 0.51 0.66 0.81 1.18 1.44 1.87 2.2 2.38 2.75 3.02
02/24/19 0.4 0.52 0.65 0.8 1.12 1.38 1.8 2.12 2.31 2.69 2.95
02/27/19 0.44 0.5 0.68 0.81 1.2 1.46 1.87 2.18 2.36 2.72 2.98
02/28/19 0.4 0.53 0.69 0.88 1.22 1.49 1.89 2.19 2.36 2.7 2.97
Elaboración propia
131
Tabla N° 52 Tabla N° 53
Tasa de interés activa promedio según la SBS Promedio de tasa de interés pasiva en moneda nacional
TAMN
Fecha Fecha TIPMN (%)
(%)
1/01/2019 17.91 1/01/2019 2.71
2/01/2019 18.03 2/01/2019 2.7
3/01/2019 18.02 3/01/2019 2.64
4/01/2019 17.97 4/01/2019 2.72
5/01/2019 17.96 5/01/2019 2.71
6/01/2019 17.88 6/01/2019 2.66
7/01/2019 17.88 7/01/2019 2.66
8/01/2019 17.88 8/01/2019 2.66
9/01/2019 17.09 9/01/2019 2.68
10/01/2019 17.93 10/01/2019 2.7
11/01/2019 17.84 11/01/2019 2.7
12/01/2019 17.06 12/01/2019 2.69
13/01/2019 17.92 13/01/2019 2.69
14/01/2019 17.92 14/01/2019 2.69
15/01/2019 17.92 15/01/2019 2.69
16/01/2019 17.95 16/01/2019 2.68
17/01/2019 17.93 17/01/2019 2.69
18/01/2019 17.92 18/01/2019 2.73
19/01/2019 17.9 19/01/2019 2.67
20/01/2019 17.9 20/01/2019 2.67
21/01/2019 17.9 21/01/2019 2.67
22/01/2019 17.9 22/01/2019 2.67
23/01/2019 17.86 23/01/2019 2.69
24/01/2019 17.9 24/01/2019 2.72
25/01/2019 17.92 25/01/2019 2.69
26/01/2019 17.95 26/01/2019 2.75
27/01/2019 17.13 27/01/2019 2.76
28/01/2019 17.13 28/01/2019 2.76
29/01/2019 17.13 29/01/2019 2.76
30/01/2019 17.13 30/01/2019 2.77
31/01/2019 17.98 31/01/2019 2.74
1/02/2019 17.17 1/02/2019 2.75
2/02/2019 17.14 2/02/2019 2.7
3/02/2019 17.13 3/02/2019 2.65
4/02/2019 17.13 4/02/2019 2.65
5/02/2019 17.13 5/02/2019 2.65
6/02/2019 17.11 6/02/2019 2.69
7/02/2019 17.12 7/02/2019 2.69
132
8/02/2019 17.12 8/02/2019 2.67
9/02/2019 17.13 9/02/2019 2.69
10/02/2019 17.1 10/02/2019 2.71
11/02/2019 17.1 11/02/2019 2.71
12/02/2019 17.1 12/02/2019 2.71
13/02/2019 17.07 13/02/2019 2.76
14/02/2019 17.08 14/02/2019 2.75
15/02/2019 17.05 15/02/2019 2.82
16/02/2019 17.03 16/02/2019 2.79
17/02/2019 16.99 17/02/2019 2.72
18/02/2019 16.99 18/02/2019 2.72
19/02/2019 16.99 19/02/2019 2.72
20/02/2019 17 20/02/2019 2.73
21/02/2019 16.98 21/02/2019 2.78
22/02/2019 16.99 22/02/2019 2.77
23/02/2019 17.03 23/02/2019 2.75
Tasa de Rendimiento del Mercado ( banco) 17.47
Tasa de libre riesgo de los bonos de EEUU + (1*(Tasa de rendimiento del Mercado -
COK Tasa de libre riesgo de los bonos de EEUU ))
COK 17.4
133
CONCLUSIONES
134
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
➢ Libros
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Sociales (Ve), 8(1), 135-156.
139
ANEXOS
140
Cotización realizada por los técnicos de la empresa Industrias del Acero Decor- Inox
para una marmita , según la capacidad requerida y el proceso de producción de la empresa
Industrias y Negocios Piccoli.
141
Anexo N° 2: Cotización de Tina de Refrigeración de 150 Litros
142
Cotización realizada por la empresa C & J Engineers Solutions S.A.C. para una tina
de refrigeración , según la capacidad requerida y el proceso de producción de la empresa
Industrias y Negocios Piccoli.
143