Evolución en las competencias de una PMO

Tener un mapa de las distintas etapas de competencia de una PMO, que de manera
evolutiva podría madurar, nos provee de un vehículo para definir programas de
mejora a través de una serie de etapas que puedan ser examinadas para la
aplicación en su organización. La convención en los nombres es relativamente
sencilla y compatible con los esfuerzos en la mayoría de las industrias. Sin embargo,
estos nombres sólo proporcionan un marco de referencia; podrían aplicarse otros
nombres de acuerdo a la naturaleza de las responsabilidades de la PMO y al
ambiente de negocio en la que opera.

El mapa lo conforman cinco etapas generales. La figura muestra un panorama y una

descripción general de cada una de estas etapas. Estas cinco etapas de la PMO
representan competencias progresivas y crecimiento de la funcionalidad que puede
alcanzarse para satisfacer las necesidades de la gestión de proyectos, programas y
portafolios en alineación a los objetivos de la organización. Se presume que una
etapa superior de la PMO ya ha alcanzado las competencias establecidas para
cualquier etapa inferior.

Así, si una organización quiere establecer una etapa 3 “Standard PMO”, también
tendrá que asegurarse de que se hayan cubierto las primeras competencias previstas
para la etapa 1 y 2. Se sugiere que un PMO en cualquier momento puede continuar
su crecimiento para atender las necesidades dentro de la organización, pero es muy
importante que pase por los niveles de competencia de manera secuencial. Es
fundamental para decidir el nivel de competencia de la PMO las necesidades de la
organización. No todas las organizaciones necesitan una PMO etapa 5. De hecho, la
mayoría de las organizaciones demandan una etapa 3.

A continuación se proporciona un panorama descriptivo de las primeras dos etapas.

Etapa 1: La PMO inicial (Project Management Office)
La etapa 1 de una PMO es la unidad fundamental para supervisar los proyectos en un
medio ambiente de gestión de proyectos. La PMO es creada como un dominio del
director del proyecto, quien es responsable del éxito en el desempeño de uno o más
proyectos. La PMO proporciona la capacidad para asegurar el profesionalismo y la
excelencia en la aplicación de principios y prácticas de gestión de proyectos.

Sin embargo, puede existir más de una oficina de proyectos dentro de una
organización. Cuando esto ocurre, un desafío natural reside en asegurar que cada
oficina de proyectos siga un enfoque común en la gestión de proyectos. Idealmente,
niveles directivos promueven el diseño y ejecución de proyectos con la colaboración
de la oficina de proyectos. Por otro lado, un nivel superior de PMO (estratégico)
puede establecerse para orientar, soportar y apoyar las actividades de las oficinas de
proyectos táctico-operativas.

La capacidad de la PMO en ésta etapa es aun básica. Por definición, no tiene la

capacidad de influenciar en las acciones y actividades de multi-proyectos
(programas); no tiene autoridad a nivel del programa estratégico de negocio. Sin
embargo, si aplica y supervisa las "reglas de ejecución del proyecto" a través de
estándares que promueve en los equipos de proyecto, en donde la responsabilidad
de gestión recae en todos los Administradores de Proyecto. Así, colocar a la oficina
de proyectos al inicio de sus competencias que de manera continua evolucionarán,
asegura que la supervisión de la gestión sea eficaz en los proyectos a nivel táctico-
operativo, bajo el contexto de madurez de las responsabilidades de una PMO en
evolución.

La PMO desempeña varias actividades de gestión esenciales en los proyectos, que

incluye:

 Aplicar principios y técnicas modernas de gestión de proyectos, mediante la

habilidad y conocimiento de los Administradores de proyectos, para asegurar que
el éxito en su desempeño sea alcanzado. La PMO se concentra en producir
resultados asociados con objetivos del proyecto, gestionando los signos vitales de
cada proyecto (esfuerzo, costo, calendario y uso de recursos). La experiencia de
los Administradores invariablemente aumenta, incrementando el rendimiento de
los proyectos y facilitando la aplicación de acciones correctivas para cualquier
problema que sea identificado.

 Servir como vinculo directo entre el equipo de proyecto y el rendimiento

logrado. Aunque los equipos de proyecto puedan tener un rendimiento técnico, la
PMO introducirá los elementos de gestión de proyecto que facilite y asegure el
éxito. En consecuencia, la PMO prevé los diferenciadores para crear un producto
o servicio dentro de los estándares de calidad y satisfacción, vinculando métodos
de gestión y de ingeniería de producto, que están definidos para asegurar que el
proyecto sea exitoso.

 Orientar a la organización mediante políticas, normas, indicadores e

información, los esfuerzos de cada proyecto y las decisiones en los mismos. La
PMO actúa como el primer punto de supervisión para implementar e integrar los
procesos de gobierno en los proyectos dentro de la línea administrativa.
  En este nivel, hay probablemente menos énfasis en cuestiones comerciales
(caso de negocio), a menos que el ejecutivo del proyecto tenga el deber de servir
también como “program manager”.

El Papel de la PMO de "apoyar la ejecución de la gestión de proyectos, a través de

funciones y servicios" se da mediante prácticas y servicios de orientación
administrativa, respaldada por una autoridad superior y dirigida a Administradores de
proyecto y equipos de trabajo. La PMO no tiene que soportar todos los proyectos de
la organización.

Etapa 2: La PMO Básica

La etapa 2 es la primera PMO que se ocupa de supervisar y controlar proyectos
múltiples, integrando a los distintos administradores involucrados.

En algunas industrias, esta etapa es tradicionalmente conocida como "program

office" y representa el dominio del “program manager”. Es posible que pudiera haber
más de una PMO en la organización — uno por cada “program manager”. Sin
embargo, esto no es práctico. Por lo tanto, se presume centralizada en una mayor
entidad de gestión de proyectos que persigue su misión bajo el liderazgo y
orientación de un programa designado por el ejecutivo.

La PMO probablemente tendrá un mínimo de personal, en algunos casos sólo una

persona asignada a construir la capacidad. Esta persona será asignada tiempo
completo a este esfuerzo y tener acceso al menos a unos pocos esfuerzos adicionales
de recursos de apoyo. Este acuerdo dotación de personal es esencial para lograr la
funcionalidad buscada en la PMO. Es una iniciativa que está plenamente apoyada
financieramente y con recursos que deben ser capaces de establecer la funcionalidad
dentro de un año. Sin embargo, puede variar en función del compromiso de la
empresa y la cultura de la organización. Hagamos resaltar la importancia de
establecer el medio ambiente para el control en la gestión de proyectos.

La PMO realiza una variedad de actividades de gestión centralizada, considerando:

♣ Responsabilidad primordial para establecer un enfoque estándar para la gestión de

proyectos a nivel organización. Incluye la introducción de herramientas comunes,
procesos repetible, y prácticas, idealmente representados por una metodología
integral de gestión.

♣ Proporciona los medios para integrar información y hacer análisis de estado de los
proyectos, así como el progreso como base para identificar y responder a las
variaciones, evaluar proyectos y su rendimiento, asegurando el logro de objetivos de
los proyectos.

♣ Introducir la gestión de proyectos como una disciplina profesional en la

organización mediante normas, la designación de gerentes calificados, la
capacitación y habilitación de equipos de proyecto, y la especificación de funciones y
responsabilidades de los interesados.

La PMO tiene la responsabilidad de aplicar todas sus capacidades en base a sus

funciones. Sin embargo, la mayoría de esas capacidades fundamentales destacan la
constitución de un proyecto, en un entorno viable. El avance en las capacidades
funcionales inicialmente puede ser lento, acostumbradas las unidades de negocio a
la inexistencia de un órgano central (integrador y rector). La transición a ciertas
responsabilidades e independencia de la PMO, influye para conseguir los intereses
empresariales de los asociados en los proyectos, mediante la supervisión y el control.
La PMO debe demostrar plenamente su alineación dentro de la organización y su
profesionalismo en las prácticas. Esto a menudo requiere que la PMO sea proactiva
en la planificación de sus funciones y dispuesta a defender su posición en el negocio.
Funciones de la PMO
Las funciones de la PMO se pueden integrar en un modelo de 20 funciones para la
aplicación de prácticas de gestión, supervisión, control y soporte de la administración
de proyectos, programas y portafolios. Estas funciones tienen una influencia
combinada en el entorno empresarial y sobre la gestión del medio ambiente de los
proyectos de la organización. Hay interrelaciones entre la mayoría de las funciones:
algunas superposiciones de procesos o procedimientos; y algunas referencias y
cruces son evidentes.

Este modelo de 20 funciones de la PMO se agrupan en cinco categorías:

 Prácticas de Gestión: Ofrece un enfoque común y el marco de referencia

para llevar a cabo la gestión de proyectos dentro de una organización. Esta área
de funciones norma las prácticas en pro al desempeño; establece procesos y
técnicas; crea las bases de un ambiente de colaboración que incluye el acceso a
archivos de proyecto y una biblioteca de referencia. Se concentra en el desarrollo
de proyectos de manera eficaz en una organización con capacidades de gestión
a nivel de proyectos y programas.

 Infraestructura para la Gestión: Establece las facilidades para una gestión

profesional de proyectos. Esta esfera de funciones examina el estado actual de la
gestión de proyectos; preparando elementos para un siguiente estado de
madurez, a través de políticas y mecanismos de supervisión necesarios para
lograr competencias y madurez institucional. Ayuda a definir la estructura de los
proyectos, de la PMO y la participación necesaria para apoyar a proyectos
exitosos, con las facultades, capacidades, instalaciones y equipo necesarios.

 Integración de Recursos: Gestiona la competencia, disponibilidad y

rendimiento de recursos del proyecto. Esta zona de funciones permite que la
PMO colabore con los gerentes de recursos para adquirir, asignar y administrar
administradores de proyectos y miembros del equipo; permite que la PMO pueda
administrar la capacitación en gestión de proyectos; Permite que la PMO
confirme la carrera de avance del administrador de proyectos y el apoyo a
aspectos del proyecto relacionados con el desarrollo del equipo

 Soporte: Ofrece a los proyectos el asesoramiento sobre la gestión, a través

del administrador de proyectos y su equipo de trabajo. Esta esfera de funciones
aprovecha la habilidad, conocimientos y experiencia de gestión de expertos para
prestar asesoramiento; proporciona una gama de servicios de apoyo para la
planificación, ejecución y control de proyectos; Se realizan auditorias
especializadas de manera rutinaria; y proporciona apoyo durante la recuperación
de proyectos, según sea necesario.

 Alineación al negocio: introduce a la organización la perspectiva

empresarial en el entorno de los proyectos que se operan. Esta zona de
funciones supervisa la gestión del portafolio de proyectos; facilita la participación
ejecutiva en la gestión de los proyectos, programas y portafolios para supervisar
su contribución a los resultados de negocio; y administra a los clientes y
proveedores.
Estas áreas de funciones, a su vez, se dividen en 20 funciones específicas de la PMO
establecidas para completar y cubrir las responsabilidades, funciones y servicios de
la PMO.
Tabla 1: Funciones de la PMO

Practicas de Gestión Infraestructura para Integración de Soporte Alineación al Negocio

la Gestión Recursos

Metodología Gobernabilidad Gestión de Recursos Mentoría Gestión de Portafolios

 Bases  Preparar y  Adquisición  Programas de  Establecer Portafolios

Metodológicas soportar estructura de recursos mentoría
 Selección
 Evaluación de  Políticas de  Asignación  Desarrollo de
practicas actuales gestión mentores  Integración
 Desarrollo
 Ciclos de Vida  Guías de  Conducción  Revisión
Clasificación  Gestión del
 Implementació desempeño  Evaluación  Cumplimiento y
n de Metodologías  Autoridad actualización
 Des-
 Gestión de la  Control incorporación
madurez de
Metodologías  Cuerpos de
gobierno

Herramientas Aseguramiento Capacitación Soporte a la Relación con los

Planeación Usuarios
 Selección  Competencia  Establecer
 Establecer  Gestión de la relación
 Implementació  Capacidad  Gestionar
n  Soporte a Planes  Gestión de contratos
 Madurez  Evaluar primarios
 Evaluación  Gestión de la
 Soporte a planes satisfacción
secundarios

Estándares y Métricas Organización Carrera de Avance Auditoria Relación con

proveedores
 Determinar  Definir  Definir  Generar
capacidad  Gestionar la relación
 Implementar  Establecer  Soportar
 Conducir  Gestionar la
 Usar  Stakeholders  Certificar adquisición
 Gestionar
resultados  Gestionar el
desempeño

Gestión del Equipamiento Desarrollo de equipo Recuperación Desempeño del

Conocimiento negocio
 Requerimient  Facilidades  Procesos
 Framework os de formación  Soluciones
 Planear integradas
 Sistema  Facilidades  Equipos
virtuales  Lecciones  Gestionar la
 Gestión  Gestión aprendidas colaboración entre
 Crecimiento negocios
 Monitorear  Gestión del
desempeño cumplimiento
Metodología
Proporciona una metodología de gestión estándar, procesos repetibles para orientar
el rendimiento de los proyectos desde su nacimiento hasta su cierre. Se establecen
prácticas de gestión de marcos de referencia internacionales (PMBOK) que encajan
dentro de la cultura y las necesidades del negocio de la organización. Se incluye la
identificación de las funciones y responsabilidades asociadas en cada proceso, así
como la especificación de entradas y salidas. En esencia, establece a
administradores de proyecto y miembros del equipo qué hacer y cómo hacerlo.

La organización puede comenzar este esfuerzo por introducir un simple serie de

proyectos importantes prácticas de gestión. Se finalmente debe apuntar a un
completo y amplio proceso que especifica todos esenciales del proyecto gestión de
actividades que se realizan en toda la vida del proyecto. En ese sentido, un proyecto
la metodología de gestión debe ser enfocadas a garantizar el logro de la gestión del
proyecto procesos: iniciación, planificación, la ejecución, controlar y cierre. Esto es lo
que diferencia la gestión del proyecto metodología de una metodología técnica.

La metodología se aplica a todos los tipos de proyectos dentro de la organización. En

contraste, una metodología de ingeniería de producto trata principalmente con los
aspectos técnicos de los trabajos relacionados con los proyectos.

En las grandes organizaciones, puede haber uno o más procesos de ingeniería de

producto necesarios para realizar un trabajo en distintos departamentos. Por el
contrario, la metodología de gestión de proyectos debe ser la misma para todos los
departamentos.

Esta "metodología de gestión de proyectos" permite a la PMO:

 Establecer un enfoque estándar para la gestión de proyectos que será utilizada por los
administradores de proyecto.
 Incorporar prácticas de manera incremental, iniciando con las que tienen mayor impacto
sobre el proyecto y éxito de negocio.
 Consensuar un mismo tipo de ciclo de vida de gestión en toda la organización.
 Proveer de datos de los proyectos que permitan un análisis del desempeño.
 Identificar y articular metodologías de ingeniería de producto con la de gestión de
proyectos.

Esta "metodología de gestión de proyectos" requiere de la coordinación y

colaboración con los principales actores — predominantemente administradores de
proyecto — en la gestión de proyectos. Es imprescindible que la metodología de
gestión apoye un enfoque bipartita tanto de Ingeniería como de Negocio, por lo que
es esencial involucrar a los ingenieros del proyecto, gerentes de producto y otros
especialistas técnicos y comerciales.
Table 2.1: Range of Project Management Tools' Activities across the PMO Continuum

Project Office Basic PMO Standard PMO Advanced PMO Center of

Excellence

Recommends new Introduces a set of Introduces more Introduces a Oversees advanced

tools and applies fundamental advanced project viable project business toolsets that
available project project management tools knowledge extend into all
management tools to management tools management business functions
achieve project  Conducts system and tools
oversight and control  Identifies tool research  Designs and
objectives the and  Establishes a implements
organization' comparison to project-by- enterprisewide
s need for ensure fit project Web tool solutions
tools within project presence
environment  Introduces
 Manages  Structures a external user
selection,  Monitors complete access to
acquisition, utilization of project-and project
or project business- management
development management information tools
of tools tools database
 Examines
 Facilitate  Evaluates  Implements an and implements
s tool performance executive personal digital
implementati of project dashboard assistants
on management (PDAs) and
tools wireless tool
 Conducts solutions
training on
the use of
project
management
tools
Herramientas
Las herramientas comerciales permiten a los individuos en cualquier profesión a
realizar su trabajo de manera más eficaz, eficiente y coherente. Esto también aplica
a la gestión de proyectos, donde la herramienta por utilizar es tan importante como
los procesos por ejecutar. La PMO puede servir a sus clientes proporcionando apoyos
y orientación respecto de la selección, ejecución y uso de herramientas de gestión de
proyectos.

Las herramientas permiten a la PMO:

 Determinar los tipos de herramientas que se necesitan y coinciden con el ambiente de
gestión organizacional.
 Planear y gestionar la selección, implementación y mantenimiento de las herramientas
 Monitorear y gestionar el uso consistente de las herramientas
 Proveer de capacitación en el uso de las herramientas a los distintos usuarios y niveles
de experiencia.
 Confirmar que los requerimientos de integración entre herramientas y procesos se haya
logrado.

Los administradores de proyectos buscarán formas de mejorar su desempeño, menos

tropiezos, evaluar información sobre el proyecto y gestionar actividades de sus
equipos. Considerando que cada administrador elegiría su propia herramienta, es
tarea de los más expertos participar en su selección. Así la PMO tiene el desafío de
evaluar las herramientas que las personas ya están utilizando y lograr un consenso
entre administradores de proyectos para su selección y utilización. Sin embargo, el
titular de la PMO debe identificar las necesidades sobre las herramientas de gestión
en la organización y hacer una investigación adecuada del mercado o en su caso,
desarrollar herramientas para satisfacer esas necesidades. Además, la PMO debe
prepararse en su responsabilidad de supervisar la utilización de las herramientas y
del mantenimiento una vez las herramientas son adquiridas o desarrolladas.
Table 3.1: Range of Standards and Metrics Activities across the PMO Continuum

Project Office Basic PMO Standard PMO Advanced PMO Center of

Excellence

Applies Introduces basic Introduces more- Manages Manages standards

established and standards and comprehensive standards and and metrics to help
approved metrics to facilitate standards and metrics to achieve cross-
standards and a consistent metrics to improve integrate business functional business
metrics to project approach to project project performance and organizational objectives
management management interests
activities  Selects and uses  Participates in or
 Specifies project preferred project  Selects and leads standards
management management life uses preferred and certification
standards for cycle standards models for activities for the
processes and project organization
tools  Develops management,
metrics for technical  Collaborates with
 Develops examination of maturity, and business unit
metrics for methodologies capability managers to
critical project and tool use identify metrics
management  Develops requirements and
activities  Develops metrics for uses
competency managing
 Facilitates metrics for project  Develops
metrics for project selection and standards and
technical management strategy metrics for vendor
performance alignment and contractor
 Benchmarks use
 Measures and project  Measures and
analyzes project management analyzes
and technical practices, project
performance processes, and contributions to
procedures business
performance
Estándares y métricas
La atención de la PMO a estándares y métrica representan la gestión de dos tipos
diferentes de intereses empresariales. Proporcionan orientación y facilita la
alineación con los fundamentos de desempeño.

De muchas maneras, los estándares proporcionan una base para el desempeño y las
métricas la actuación contra los estándares. Para este fin, los estándares de gestión
utilizan las métricas para establecer la profundidad y la extensión en la aplicación de
dichos estándares.

Los estándares y las métricas ayudan en las funciones de la PMO para establecer un
marco común de referencia en la empresa, tanto de ingeniería de producto como de
gestión de proyectos. Los estándares y las métricas pueden ser consideradas y
aplicadas en toda la organización para cumplir las responsabilidades del PMO como
base para la integración

Los estándares y métricas permiten que la PMO:

 Identificar conceptos y practicas aceptadas para el uso en la gestión de proyectos dentro
de la organización
 Establecer una supervisión consistente de costos, calendarios y recursos utilizados
 Gestionar el desempeño de los procesos de gestión, ingeniería de producto y de negocio
que se establezcan como estándar.
 Lograr cumplir estándares de la industria, regulaciones y políticas de negocio.
 Conducir benchmarking de los objetivos de competencia, capacidad y madurez.

Los estándares utilizados en la gestión de proyectos en el medio se han centrado

tradicionalmente sobre el desempeño del proyecto. Es entendible tener como
prioridad inicial de la PMO: asegurar que las metodologías y prácticas sean
ejecutadas en la organización. Al ampliar las funciones de la PMO como un área
integradora merece las consideraciones de estandarizar, para facilitar el logro de
objetivos estratégicos. Implementa estándares que amplíen las ventajas
competitivas, que demuestren el avance individual y organizacional, la calificación y
certificación, y la mejora del negocio.

Las métricas tienen un doble propósito. Primero, proporcionan de una guía – valor,
umbrales, limitaciones, alcance, duración, máximos y mínimos, promedios — para el
desempeño del proyecto, el negocio y el producto. La orientación de las métricas
permite que la PMO pueda fijar el desempeño requerido y las expectativas del
proyecto. Posteriormente, la medición de las métrica indican los resultados es decir,
tendencias, logros, discrepancias, variaciones y excepciones. La medición de las
métricas representa información que puede ser utilizada para establecer un
entendimiento común de la situación, condición, y la posición. Esto permite proyectar
y facilitar las decisiones empresariales La PMO contribuye a esta capacidad mediante
el desarrollo y despliegue de métricas que se aplican a los estándares y prácticas de
gestión de proyectos.

Las métricas se establecen para direccionar cómo abordar una necesidad particular
del negocio. Esto incluye “drivers” como: gestión a un nuevo nivel de desempeño,
indicadores de proyectos individuales y programas, vigilar los cambios dentro de la
gestión de los proyectos. Con el tiempo, las métricas cambian, con nuevas
prioridades y/o condiciones adicionales. Por ejemplo, al considerar la madurez de
gestión de proyectos, uno de las métricas a ser utilizadas para guiar el avance desde
un nivel de madurez 1 a nivel; un nuevo conjunto de métricas será necesario para
lograr avanzar desde el nivel 2 al 3. En consecuencia, las métricas son válidos para
un período determinado, o hasta que una condición deseada es alcanzada. Como
consecuencia, la PMO será necesario que vigile y controle los cambios en las
métricas utilizadas dentro de la gestión de proyectos.

Table 3.1: Range of Standards and Metrics Activities across the PMO Continuum

Project Office Basic PMO Standard PMO Advanced PMO Center of

Excellence

Applies Introduces basic Introduces more- Manages Manages standards

established and standards and comprehensive standards and and metrics to help
approved metrics to facilitate standards and metrics to achieve cross-
standards and a consistent metrics to improve integrate business functional business
metrics to project approach to project project performance and organizational objectives
management management interests
activities  Selects and uses  Participates in or
 Specifies project preferred project  Selects and leads standards
management management life uses preferred and certification
standards for cycle standards models for activities for the
processes and project organization
tools  Develops management,
metrics for technical  Collaborates with
 Develops examination of maturity, and business unit
metrics for methodologies capability managers to
critical project and tool use identify metrics
management  Develops requirements and
activities  Develops metrics for uses
competency managing
 Facilitates metrics for project  Develops
metrics for project selection and standards and
technical management strategy metrics for vendor
performance alignment and contractor
 Benchmarks use
 Measures and project  Measures and
analyzes project management analyzes
and technical practices, project
performance processes, and contributions to
procedures business
performance
Gestión del conocimiento

Los nuevos conceptos de gestión del conocimiento son un tema destacado de debate: lo que es,
lo que hace, y que deben usar. Para los fines de las funciones de la PMO, la gestión del
conocimientos será planteado para coordinar conocimientos en la organización y la información
que pueda aumentar la capacidad de gestión de proyectos para lograr el éxito. Este concepto
incrementa fundamentalmente la comunicación del proyecto con el entorno organizacional de
gestión, a la transferencia de datos hacia la conducción de ideas, las percepciones, experiencias
y las interpretaciones que trascienden en contraste a solo un intercambio de información.
Cuando se utilice la gestión del conocimiento, los tradicionales aspectos de reportes e
información para la gestión, que generalmente es retenida pero no adaptada a ser más oportuna,
amplia y generalizada entre los interesados y a los propósitos organizacionales de negocio.

Porque la PMO es responsable de establecer la capacidad de información organizacional,

puede emplear las características de la gestión del conocimiento para lograr sus objetivos. La
gestión del conocimiento permite a la PMO:

 Desarrollar un enfoque de informes de desempeño de los proyectos

 Construir un sistema de información de gestión de proyectos efectivo
 Facilitar la colaboración entre administradores de proyecto, equipos de trabajo y áreas
de interés
 Gestionar las actividades de equipos de proyecto virtuales o dispersos geográficamente
 Implementar una librería robusta de gestión del conocimiento
 Capturar y utilizar la sabiduría, perspectivas, intuición y experiencias individuales en
beneficio de la comunidad
 Promover una organización de aprendizaje en la comunidad de administradores de
proyectos

Los esfuerzos de la PMO de gestión del conocimiento deben crear un ambiente bien
informado de gestión de proyectos que opere eficientemente, con comunicación
eficaz y responda sabiamente durante la atención con soluciones a los clientes de los
proyectos y a la organización.
Table 4.1: Range of Project Knowledge Management Activities across the PMO Continuum

Project Basic PMO Standard PMO Advanced PMO Center of Excellence

Office

Uses Introduces Introduces tools and Expands knowledge Analyzes capability of

established essential project practices for management tool project knowledge
project information managing project functionality for management system
knowledge management knowledge business use
management capability  Examines
tools to  Installs a  Develops business value
prepare and  Develops project Web-based and benefits of
manage project management project team project knowledge
project plans, management methodology knowledge management
reports, and reporting and tool spaces
documents collaboration  Recommends
and to procedures  Builds a  Implements advanced tools
collaborate project a Web-based and knowledge
on project  Provides management project team management
team tools for information collaboration capabilities
performance managing system (PMIS) tool
project
information  Constructs  Installs an
a project on-line project
 Creates document portfolio
methods for archive and management
compiling reference tool
and using library having
project on-line  Introduces
postmortem research and an on-line
information access executive
and feedback features dashboard