DESCRIPCIÓN BREVE

Transcribir Resumen, página 277-278.

Preguntas de repaso, página 278.
Realizar dos ejercicios, páginas 278-282.
Transcribir Resumen, página 312-313.
Preguntas de repaso, página 313.
Realizar dos ejercicios, páginas 313-315.

Profe: Juan Antonio León López.

Alumno: José Luis Nicasio Cruces.

Grupo: IRIC903.

ADMINISTRACIÓN Fecha: 26/06/2022.

Dirección de Proyectos II
DE PROYECTOS.
Universidad Tecnológica de León.
 Introducción.
El desarrollo de un plan de los alcances el tiempo de holgura para algunas
estimaciones, costos directos e indirectos y tiempo registrado el cronograma para
tener un control de recursos asignados a las actividades que están en el alcance
del proyecto, así como también, los que permiten a las empresas en la realización
de proyectos para poder controlar efectivamente los procesos antes dichos,
ayudando a manejar todos los procedimientos que se requieran de manera
adecuada, otras características importantes que poseen los proyecto es que se
elabora detalladamente de acuerdo con el control que se desea seguir entonces
es importante seguir con mucha importancia el desarrollo, y más en los tiempos y
costos que este proyecto contraerá para su posible realización en una planeación
reservas, contingencias y el control, esto efectuando que algunas herramientas
como graficas de costos y para alcances del proyecto entre otras se pueden usar
para así facilitar la documentación y lograr un proyecto exitoso.
Pág. 277, 278 Resumen.

La necesidad de reducir la duración del proyecto ocurre por muchas razones,

como fechas de duración impuestas, consideraciones de tiempo al mercado,
contratos de incentivos, necesidades de recursos clave, gastos indirectos
elevados o tan sólo retrasos imprevistos. Estas situaciones son muy comunes en
la práctica y se les conoce como decisiones de concesiones costo y tiempo. En
este capítulo se presentó un proceso lógico y formal para evaluar las implicaciones
de contextos que incluyen abreviar la duración del proyecto. Acortar la duración
del proyecto aumenta el riesgo de terminar tarde. Cuánto, depende de la
sensibilidad de la red del proyecto a la reducción de la duración del proyecto del
tiempo normal al óptimo. Una red sensible es aquélla que tiene varias rutas
críticas o casi críticas. Se debe tener mucho cuidado cuando se abrevian redes
sensibles para no aumentar los riesgos del proyecto. Por el contrario, las redes
insensibles representan oportunidades de ahorrar costos de proyectos
potencialmente grandes al eliminar algunos gastos fijos con poca desventaja de
riesgo.

Se analizaron estrategias alternativas para reducir el tiempo de proyecto dentro

del contexto de si el proyecto tenía limitaciones de recursos o no. Por lo general, la
aceleración del proyecto tiene el costo de gastar dinero para más recursos o
comprometer el alcance del proyecto. Si este último es el caso, entonces es
esencial consultar a todos los interesados importantes para que acepten los
cambios se deben efectuar. Otro punto clave es la diferencia de poner en marcha
las actividades de reducción de tiempo en medio de la ejecución del proyecto o
incorporarlas al plan del proyecto. Por lo general, usted tiene muchas menos
opciones una vez que el proyecto está en progreso que antes de su arranque.
Esto es en particular cierto si usted quiere aprovechar las nuevas metodologías de
programación, como aceleración y cadena crítica. El tiempo empleado en la
consideración de opciones y en el desarrollo de planes de contingencia llevará a
ahorros de tiempo al final

Preguntas de repaso, Pág. 278.

1. ¿Cuáles son las cinco razones comunes para acortar un proyecto?

Velocidad.

Retrasos Imprevistos.

Fechas específicas.

Reducir gastos.

Reasignar equipos.

2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de reducir el alcance de un proyecto

para acelerarlo? ¿Qué se puede hacer para reducir las desventajas? La ventaja es
tener solo que hacer hasta donde se acordó el trato y terminar más rápido
evitando añadir más actividades en el proyecto, desventajas es tener el tiempo y
tener una planeación muy diseñada para una ejecución en actividades del
cronograma las cuales tienen que ser bien detalladas.

Desarrollando una planeación muy bien diseñada para poder realizar todas estas
actividades del proyecto en el alcance establecido y lograr terminar el proyecto
hasta donde se documentó el contrato formal.

3. ¿Por qué la programación del tiempo extra es una elección popular para hacer
que los proyectos regresen al programa? ¿Cuáles son los problemas potenciales
para confiar en esta opción? El manejo del tiempo es fundamental para la buena
marcha de cualquier proyecto. No existe la eficacia sin el cumplimiento de metas y
plazos. Los cronogramas son herramientas útiles que se ocupan de medir las
distintas tareas de un proceso en relación con los plazos previstos.
Estos suelen estar relacionados con los tiempos de entrega, como ausencias
imprevistas o vacaciones de los empleados, así como la asignación de tareas. Por
tanto, es muy difícil dar con una fecha exacta de culminación de un proyecto. Sin
embargo, a través de un cronograma se pueden hacer estimaciones de tiempo.

4. Identifique cuatro costos indirectos que pueda encontrar en un proyecto no muy

complejo. ¿Por qué estos costos se clasifican como indirectos?

Inversión en publicidad.

Gastos de oficina.

Inversión en vigilancia.

Transporte.

El costo indirecto puede incidir en varias actividades o departamentos de la

empresa, de ahí que sea complejo cuantificar y asignar, puesto que no se
incorpora de forma física al producto finalizado, aunque sí es parte del proceso
productivo.

5. ¿Cómo puede utilizarse una gráfica de costo y duración por parte del
administrador del proyecto? Explique.

Esta técnica emplea una distribución de probabilidad con base en tres tiempos a
cada actividad (Tiempo Optimista, Medio y Pesimista). Se utiliza mayormente en
proyectos de investigación donde no se tiene data histórica de referencia para
definir los tiempos de cada tarea.

Fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los
administradores del proyecto para los costos y los tiempos de duración.

Es una herramienta que ayudara para el apoyarse en la probabilidad de los

cálculos del tiempo y costos.

6. Reducir la duración del proyecto aumenta el riesgo de terminar tarde. Explique.

Porque un líder de proyecto no puedo evitar que haya riegos en el proyecto en lo
que cabe puede surgir cualquier problema que puede retrasar la entrega del
proyecto y hasta con un costo más alto.

7. Es posible acortar la ruta crítica y ahorrar dinero. Explique cómo.

Es posible pero siempre va a ver factores que no se pueden prevenir y pueden

surgir en cualquier momento y entonces aumente un poco el cambio de la ruta
crítica, pero si se puede si hay un buen control de los tiempos en el cronograma.

Ejercicios, Pág. 202, 203.

3. Dados los datos e información que siguen, calcule el costo directo total de cada
duración del proyecto. Si los costos indirectos de cada duración del proyecto son
90 dólares (15 unidades de tiempo), 70 dólares (14 unidades), 50 dólares (13
unidades), 40 dólares (12 unidades) y 30 dólares (11 unidades), calcule el costo
de proyecto total para cada duración. ¿Cuál es el programa óptimo de tiempo
costo del proyecto? ¿Cuál es este costo?
4. Si los costos indirectos de cada duración son 1 200 dólares por 16 semanas, 1
130 dólares por 15 semanas, 1 000 dólares por 14 semanas, 900 dólares por 13
semanas, 860 dólares por 12 semanas, 820 dólares por 11 semanas y 790 dólares
por 10 semanas, calcule los costos totales de cada duración. Grafique estos
costos. ¿Cuál es el programa óptimo de costo y tiempo?
Pág. 312, 313 Resumen.

Para tener éxito, los administradores de proyecto deben construir una red de
cooperación entre un conjunto diverso de aliados. Comienzan por identificar
quiénes son los interesados en un proyecto, seguidos del diagnóstico de la
naturaleza de las relaciones y la base para ejercer influencia. Los administradores
de proyectos eficientes son hábiles para adquirir y ejercer una amplia gama de
influencia. Utilizan esta influencia y un estilo interactivo de alto grado para vigilar el
desempeño del proyecto e iniciar los cambios apropiados en los planes y dirección
de éste. Hacen esto en una forma que genera confianza, lo cual está basado en
las demás percepciones de su carácter y competencia.

A los administradores de proyecto se les alienta a tener en mente las siguientes

sugerencias:

Construir relaciones antes de necesitarlas. Identificar a los jugadores clave y lo

que se puede hacer para ayudarle antes de necesitar su asistencia. Siempre es
más fácil recibir un favor después de haber hecho uno. Esto requiere que el
administrador del proyecto vea el proyecto en términos de sistemas y aprecie
cómo afecta otras actividades y agendas dentro y fuera de la organización. Desde
esta perspectiva pueden identificar oportunidades para hacer buenas obras y
obtener el respaldo de los demás.

La confianza se sostiene mediante un contacto habitual frente a frente. La

confianza se marchita con la negligencia. Esto es en particular verdadero bajo
condiciones reales de cambio rápido e incertidumbre que engendran duda,
sospechas y hasta ataques momentáneos de paranoia. Los administradores de
proyecto deben mantener un contacto frecuente con los interesados para
mantenerse al tanto de los acontecimientos, apaciguar las preocupaciones,
participar en pruebas reales y enfocar la atención en el proyecto. Las interacciones
habituales frente a frente afirman el respeto mutuo y la confianza en el otro.

Por último, ejercer influencia de manera eficaz y ética comienza y termina con la
forma en que usted ve a los otros partícipes. ¿Los ve como socios potenciales o
como obstáculos para sus metas? Si son obstáculos, entonces usted esgrime su
influencia para manipular y ganar cumplimiento y cooperación. Si los ve como
socios, usted ejerce influencia para lograr su compromiso y respaldo. La gente que
ve la construcción de redes sociales como la formación de sociedades, ve cada
interacción con dos metas: solucionar la preocupación o problema inmediato y
mejorar la relación de trabajo para que la siguiente vez sea más eficaz. Los
administradores de proyectos experimentados se percatan de que “se recibe lo
que se da” e intentan, por todos los medios, evitar el antagonismo con los demás
participantes para un éxito rápido.

Preguntas de repaso, Pág. 313.

1. ¿Cuál es la diferencia entre dirigir un proyecto y administrarlo?

La diferencia está en que el que dirige el proyecto innova y se adapta a

circunstancias de constante cambio, también tiene que desviarse de lo planeado y
presenta cambios significativos en el alcance del proyecto para responder a las
amenazas imprevistas u oportunidades.

El administrador hace que el proyecto retome el rumbo, acelera ciertas

actividades, piensa en resolver problemas técnicos, sirve como pacificador cuando
surgen tensiones y hace las concesiones entre tiempo, costo y alcance del
proyecto.

2. ¿Por qué ser el director de una orquesta es una metáfora apropiada de ser el
administrador de un proyecto? ¿Qué aspectos de la administración de proyectos
no se reflejan en esta metáfora? ¿Puede pensar en otras metáforas que serían
apropiadas? Porque en forma similar al director de orquesta el administrador de
proyectos integra los talentos y contribuciones de diferentes especialistas para
terminar el proyecto.

El director no domina todos los instrumentos de igual forma el administrador de

proyectos solo tiene una pequeña proporción del conocimiento técnico para tomar
decisiones.
Cada uno tiene una visión que trasciende a un plan de proyecto, para tener éxito
deben ganarse la confianza, el respeto y la fe de los integrantes.

3. ¿Qué sugiere el modelo de intercambio de influencias que usted hace para

construir relaciones de cooperación a fin de terminar un proyecto?

Un administrador debe construir en forma hábil una red de cooperación entre

aliados dirigentes. Las redes son alianzas benéficas que suelen gobernarse por la
ley de la reciprocidad. El principio básico es que una buena acción merece otra, de
la misma manera una mala acción merece otra. La forma principal de obtener
cooperación es brindar recursos y servicios futuros.

4. ¿Qué diferencias esperaría ver entre los tipos de monedas de influencias que
utilizaría un administrador de proyectos en una matriz funcional y la influencia que
utilizaría un administrador de proyectos de un equipo de proyecto dedicado?

Esta pregunta está diseñada para explorar el impacto que la estructura de gestión
del proyecto tiene en la capacidad de los gerentes de proyecto de ejercer
influencia sobre los miembros del equipo. El punto clave es que el gerente de
proyecto de un equipo dedicado tiene una autoridad más formal sobre los
participantes y el proyecto y, por lo tanto, un mayor acceso a las monedas de
influencia que el gerente de proyecto en una matriz funcional. Por ejemplo, el
gerente de proyecto dedicado es responsable de asignar el trabajo del proyecto,
mientras que los gerentes funcionales lo hacen en una matriz funcional. Un
gerente de proyecto dedicado tendrá mayor acceso a monedas relacionadas con
la posición. Dado que los proyectos dedicados se utilizan para proyectos de alta
prioridad, es probable que el gerente de proyectos dedicado desarrolle monedas
relacionadas con la inspiración. Los gerentes de proyecto en una matriz funcional
compensan su falta de autoridad formal ejerciendo influencia informal mediante el
uso de relaciones y monedas personales.
5. ¿Por qué es importante construir una relación antes de necesitarla?

Es probable que las personas sean más cooperativas si lo conocen, y

usted ha desarrollado una relación personal con ellos. Cuando las
personas lo ven como agradable, creíble y servicial en base a contactos
anteriores, es más probable que respondan a sus solicitudes de ayuda y sean
menos conflictivos cuando surgen problemas. La clave es crear un crédito positivo
en la relación que pueda aprovechar cuando necesite ayuda.
6. ¿Por qué es crucial mantener informado al patrocinador del proyecto?

El patrocinador del proyecto es un poderoso aliado que utiliza su influencia para

proteger el proyecto cuando es atacado en los círculos superiores de gestión. Los
patrocinadores del proyecto deben mantenerse informados para que puedan
defender el proyecto lo mejor que puedan.
7. ¿Por qué la confianza es una función de carácter y de competencia?

El carácter solo no es probable que genere confianza. Las personas deben tener
confianza en las habilidades y competencias de la otra persona. Por ejemplo, es
poco probable que sigas a alguien que tenga las mejores intenciones si tiene un
historial de no hacer las cosas correctamente. Por el contrario, uno no confiará en
alguien que sea muy competente pero que tenga un carácter dudoso. Por ejemplo,
es poco probable que sigas a alguien que sea bastante competente si crees que
solo está buscando lo mejor para él /ella.

8. ¿Cuál de las ocho habilidades o características asociadas con ser un

administrador de proyecto eficiente es la más importante? ¿Y la menos
importante? ¿Por qué?

La integridad personal es el rasgo más importante que puede tener un gerente

deproyecto. La integridad personal guía a una persona a tener una sólida ética de
trabajo, lo que influirá en el desempeño de la persona en varias de las otras ocho
áreas, como el tiempo presupuestado para completar proyectos con éxito y la
comunicación clara y honesta con los miembros del equipo del proyecto y con
patrocinadores y partes interesadas. Sin integridad personal, un gerente de
proyecto tendrá dificultades para ser confiable. Los nueve rasgos / habilidades
enumerados en las páginas 338 y 339 del texto de Gray y Larson son importantes
para ser un gerente de proyecto exitoso, aunque cuando me presionan para
identificar uno de ellos como el menos importante, elijo uno que se pueda enseñar
fácilmente: Una perspectiva comercial general. Si un candidato para un puesto de
gestión de proyectos tiene las otras ocho cualidades (pensador de sistemas,
integridad personal, proactivo, alta tolerancia al estrés, buen comunicador, gestión
eficaz del tiempo, político hábil, optimista), esa persona puede ser contratada en
diversos entornos comerciales y Aprenda cómo funciona ese negocio. Los
estudiantes deben llegar a la conclusión de que, si bien algunos rasgos pueden
ser más importantes que otros, todos son importantes para ser un gerente de
Proyecto efectivo.
Ejercicios, Pág. 242, 248.

1. Busque en Internet el cuestionario llamado Keirsey Temperament Sorter

Questionnaire y encuentre un sitio que parezca tener un cuestionario
respetable de autoevaluación. Responda el cuestionario para identificar su
tipo de temperamento. Lea documentos de apoyo asociados con su tipo.
¿Qué tipos de proyectos serían los mejores para usted, según este
material? ¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades como administrador de
proyecto, de acuerdo con dicho material? ¿Cómo puede compensar sus
debilidades?
a. ¿Cuál es tu tipo de temperamento?
Idealista.
b. ¿Qué tipos de proyectos son adecuados para ti?
Los proyectos en donde tenga el control y la responsabilidad de tomar
decisiones con el apoyo de mi equipo de trabajo, las cosas se deben
hacer como yo digo, en ocasiones prefiero hacer las cosas yo para estar
más tranquilo.

c. ¿Qué tipos de proyectos no son adecuados para ti? Los proyectos en

donde no tengo el control absoluto del proyecto y alguien más personas
pueden tomar decisiones, cuando hay más personas a cargo es más difícil
tener un esquema de trabajo organizado.

d. ¿Qué fortalezas tienes?

Liderazgo.

Motivación.

Responsable.

Confiable.

Respeto por la autoridad.

 Creo en la ley y el orden.

Respeto costumbres y tradiciones.

Estable.

Constante.

Leal.

Cooperar con los demás.

e. ¿Cuáles son tus debilidades?

No me gustan los cambios.

A veces me centro en hacer felices a las demás personas.

A menudo presto “ayuda y consuelo”, lo cual me debilita como gerente de

un proyecto.

Poco tolerante.

2. Ingrese al sitio de Internet de Project Management Institute y revise los

estándares contenidos en la sección PMI Member Ethical Standards. ¿Qué
tan útil es la información para ayudar a alguien a decidir qué
comportamiento es apropiado y cuál inapropiado?
La información en la sección del Código de Ética de PMI
puede ser una guía extremadamente útil al decidir qué comportamiento es
apropiado e inapropiado. PMI identifica los valores que son más
importantes para la comunidad del proyecto, y son responsabilidad,
respeto, equidad y honestidad, todos los gerentes de proyecto deben
esforzarse por cumplir estos.

Por ejemplo, un estándar de aspiración es que las decisiones y acciones

deben estar en el mejor interés de la sociedad, la seguridad pública y el
medio ambiente, pero un estándar obligatorio es que los gerentes de
proyecto se informen a sí mismos y cumplan políticas, reglas,
regulaciones y leyes, Como ejemplo, durante la planificación y ejecución de
un proyecto para construir un nuevo centro comercial, el gerente del
proyecto debe esforzarse por hacer lo mejor para la comunidad, la
seguridad pública y el medio ambiente. Deben cumplir obligatoriamente
todas las políticas, normas y reglamentos.

Trasparencia, Por ejemplo, los gerentes de proyecto deben aspirar a

demostrar transparencia en su proceso de toma de decisiones, pero deben
cumplir con el estándar de proporcionar acceso equitativo a la información
para aquellos con autorización (Por ejemplo, cuando los gerentes de
proyecto toman una decisión, deben luchar por la transparencia sobre cómo
se tomó la decisión. Sin embargo, deben proporcionar esa información a
quienes están autorizados a tener esa información.

Honestidad. Por ejemplo, el proyecto debe aspirar a tratar sinceramente de

comprenderla verdad, pero es obligatorio que no participen o toleren
comportamientos diseñados para engañar a otros.
 Conclusión.

En conclusión, se cuenta que tanto la estimación puede controlar costos

muy buenos y puede pronosticar buenos productos para poder entregar en un
proyecto, también utilizando gráficos, tablas precios directos y así lograr tener
mejores experiencias que contribuyen a una excelente toma de decisiones,
también que los mismos estimados pueden desarrollarse como en los costos y en
los tiempos y siempre pensar que en un proyecto simple siempre va ser
importante tener en cuenta nuestro tiempo y también un tiempo de holgura y
nuestras estimaciones para que las probabilidades de que el proyecto se termine
en el tiempo y costo estimado no sea alto más un porcentaje extra.

todo proyecto o planificación del mismo debe contemplar sus actividades,

cronograma y por supuesto, la cantidad y tipo de recursos necesarios para cumplir
con los objetivos y llevar a buen término lo que se planifica.
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