Relaciones Públicas 2.0 Cómo Gestionar La Comunicación Corporati

Relaciones públicas 2.
0
Relaciones
públicas 2.0
Cómo gestionar la
comunicación corporativa
en el entorno digital
Cristina Aced
Diseño de la colección: Editorial UOC
Primera edición en lengua castellana: enero de 2013

Primera edición en formato digital: febrero de 2013
© Cristina Aced, del texto.

© Editorial UOC, de esta edición
Rambla del Poblenou 156, 08018 Barcelona
www.editorialuoc.com
Realización editorial: Sònia Poch Masfarré

ISBN: 978-84-9029-995-1
Ninguna parte de esta publicación, incluyendo el diseño general y el

de la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o
transmitida de ningún modo ni a través de ningún medio, ya sea
electrónico, químico, mecánico, óptico, de grabación, de fotocopia
o por otros métodos sin la previa autorización por escrito de los
titulares del copyright.
Autora
Cristina Aced
Cristina Aced es periodista y consultora de comunicación

corporativa y digital.
Licenciada en Periodismo por la Universitat Pompeu
Fabra, es Máster en Dirección de Comunicación Corporativa
por EAE y Máster en Sociedad de la Información y el
Conocimiento por la UOC.
Compagina su labor de consultoría con la formación.
Imparte cursos de forma habitual, tanto en empresas como
en universidades. Colabora con la Universitat Oberta de
Catalunya, con la Universitat Pompeu Fabra y con la
Universitat Abat Oliba, entre otras universidades y escuelas
de formación.
Edita Blog-o-corp (www.cristinaaced.com/blog), blog
sobre comunicación digital, desde 2006. Es autora de “Redes
sociales en una semana” (Gestión 2000, 2010) y “Perfiles pro-
fesionales 2.0” (Editorial UOC, 2010). Ha publicado en coau-
toría los libros “Facebook para Dummies” (Planeta, 2012),
“Visibilidad. Cómo gestionar la reputación en Internet”
(Gestión 2000, 2009), y el estudio “Blogs corporativos: una
opción, no una obligación” (e-Business Center PwC&IESE,
2007).
Más información sobre su trayectoria profesional en:
www.cristinaaced.com.
A todas las personas que han pasado por mis clases, porque de
todas ellas he aprendido.
A todas las personas que me siguen en la Red, porque me ani-
man a seguir compartiendo y a seguir aprendiendo cada día.
Y a mi familia, por estar siempre a mi lado y animarme en
todos mis proyectos.
A todos, gracias.
© Editorial UOC 9 Índice
Índice
Prólogo: Cómo empezó todo ......................... 15
Introducción ................................................... 19
Objetivos del libro.......................................... 23
Capítulo I. Comunicación corporativa, rela-

ciones públicas, periodismo de fuentes…
¿De qué estamos hablando? .......................... 25
1. Breve repaso a la historia de las relaciones públi-
cas........ ................................................................ 28
1.1. Los orígenes .................................................. 28
1.2. La situación actual ........................................ 33
2. Identidad, imagen y reputación .......................... 35
2.1. Identidad corporativa ................................... 36
2.2. Imagen corporativa ....................................... 40
2.3. Reputación corporativa................................. 41
3. Las áreas de especialización de las relaciones
públicas ......... ....................................................... 42
3.1. La comunicación interna.............................. 42
3.2. Relaciones con los medios ............................ 43
3.3. Relaciones con la comunidad ....................... 44
3.4. Relaciones institucionales y lobbismo ........... 44
3.5. Comunicación de crisis ................................ 45
© Editorial UOC 10 Relaciones públicas 2.0
3.6. Comunicación financiera ............................. 45

3.7. Comunicación de marketing ........................ 46
3.8. La comunicación integrada: 1.0+2.0 ............ 47
4. Gestión de la comunicación estratégica.............. 49
4.1. El departamento de comunicación dentro
de la organización ......................................... 49
4.2. La agencia de comunicación y relaciones
públicas ......................................................... 51
4.3. El community manager y otros nuevos per-
files profesionales.......................................... 52
5. El nuevo paradigma de la comunicación ............ 56
Capítulo II. Claves para entender el nuevo

contexto comunicativo.................................. 59
1. Los mercados son conversaciones ....................... 59
2. El nuevo consumidor........................................... 61
3. La colaboración abierta ....................................... 63
4. Economía de la atención ..................................... 65
5. Los nuevos intermediarios................................... 67
6. El departamento de relaciones públicas no tiene
la exclusividad del 2.0 ......................................... 69
7. Integración del online y el offline ......................... 70
8. Ser digital es una actitud ..................................... 71
Capítulo III. Internet y los medios sociales 75

1. Qué son los medios sociales ................................ 75
2. Los blogs .............................................................. 79
3. Las redes sociales ................................................. 84
3.1. Facebook ....................................................... 84
3.2. Twitter ........................................................... 88
3.3. Google + ........................................................ 92

3.4. Tuenti ............................................................ 95
3.5. Pinterest ........................................................ 96
3.6. LinkedIn ........................................................ 98
3.7. YouTube y Vimeo ......................................... 99
3.8. Flickr.............................................................. 102
3.9. Delicious ....................................................... 104
3.10. Slideshare .................................................... 104
3.11. Issuu ............................................................ 105
3.12. Foursquare................................................... 106
3.13. Instagram .................................................... 107
4. Los podcasts ......................................................... 109
5. Los wikis............................................................... 110
6. Gestores de cuentas ............................................. 111
Capítulo IV. La actividad de departamentos

de comunicación y agencias de relaciones
públicas ......................................................... 113
1. La comunicación externa .................................... 113
1.1. El sitio web .................................................... 114
1.2. Relaciones con los medios de comuni-
cación ............................................................ 121
1.3. Relaciones con la comunidad ....................... 141
1.4. Relaciones institucionales y lobbismo ........... 149
2. La comunicación interna..................................... 152
2.1. Los trabajadores como público estratégico .. 152
2.2. El manual de bienvenida del trabajador ...... 155
2.3. Las publicaciones internas ............................ 155
2.4. El portal del trabajador: la intranet o red
social interna ................................................ 158
2.5. La guía de uso de los medios sociales .......... 161

3. Responsabilidad social corporativa ..................... 163
4. Comunicación de crisis ....................................... 167
4.1. La gestión de comunicación de crisis ....... 167
4.2. El papel de los medios sociales en la
gestión de crisis ......................................... 173
Capítulo V. El plan de comunicación inte-

grado (1.0+2.0) ................................................ 179
1. Investigación ........................................................ 181
1.1. Conocer al cliente ......................................... 181
1.2. Identificar a la competencia ......................... 184
1.3. Identificar las oportunidades y problemas
de comunicación .......................................... 185
1.4. Identificar a los públicos .............................. 186
2. Planificación ........................................................ 191
2.1. Metas y objetivos .......................................... 191
2.2. Estrategia ....................................................... 193
3. Ejecución .............................................................. 194
3.1. Definición de mensajes (tono y estilo) ........ 195
3.2. La selección de técnicas ................................ 196
3.3. El plan de acción .......................................... 199
4. Valoración ............................................................ 201
5. Y volvemos a empezar: un plan de comuni-
cación vivo ........................................................... 205
Capítulo VI. Tendencias en el ámbito de la

comunicación digital..................................... 209
1. Digital first ............................................................ 209
2. SoLoMo ................................................................ 211
3. Datos y acceso abierto ......................................... 213
4. Gamificación........................................................ 215
5. De la propiedad al acceso .................................... 216
Bibliografía..................................................... 219
© Editorial UOC 15 Prólogo
Prólogo: Cómo empezó todo
La idea de escribir este libro surgió mientras preparaba

unos materiales docentes para la UOC sobre gabinetes de
prensa y agencias de comunicación. Fue la excusa perfecta
para releer algunos clásicos de la comunicación corporativa y
las relaciones públicas.
Mi trayectoria profesional empezó en un departamento
de comunicación. Antes había realizado varios periodos de
prácticas en medios locales, pero ese fue mi primer contrato
laboral relacionado con el mundo de la comunicación, que
firmé mientras acababa los estudios de Periodismo. He de
reconocer que aquella oportunidad me abrió las puertas a un
mundo nuevo, prácticamente desconocido para mí.
Lo que hoy llaman “periodismo de fuentes” sólo era
una breve asignatura en el plan de estudios de la carrera de
Periodismo. Parecía que dedicarse a la comunicación cor-
porativa era la opción B, a la que debían resignarse los que
no eran suficientemente buenos para trabajar en medios de
comunicación. Trabajar en una empresa o en una agencia
de comunicación era percibido como “el lado oscuro” o una
opción de segunda categoría.
Sin embargo, a mí, que desde pequeña soñaba con trabajar
en prensa escrita o en las ondas radiofónicas, no me pareció
una mala alternativa. Por probar no perdía nada. Y lo que
descubrí me gustó. Me sedujo hasta tal punto que, al acabar
la licenciatura, me animé a hacer un máster en Dirección de

comunicación corporativa. Quería saber más de esa disciplina
de la que me habían enseñado tan poco. Y aprendí mucho.
Y cuando me di cuenta, el gusanillo de la curiosidad se había
adueñado de mí hasta tal punto que quería seguir aprendien-
do más.
Poco después aparecieron los blogs y en internet descubrí
otra gran fuente de conocimiento que no conocía fronteras
geográficas. Estuve varios meses leyendo, navegando, obser-
vando, hasta que en 2006 me lancé a la blogosfera. ¡Y parece
que fue ayer! Desde entonces escribo en Blog-o-corp sobre
comunicación corporativa y digital: una excusa perfecta para
no dejar nunca de actualizarme y de aprender.
Luego llegaron Facebook y Twitter y Slideshare y
Delicious… Ya estaba enmarañada en la gran red: en inter-
net. Y ahí sigo. El interés por relacionar mis dos pasiones, la
comunicación corporativa y la comunicación digital, surgió
de forma natural. Este interés me ha llevado a investigar las
oportunidades que el ámbito digital ofrece a las empresas
para comunicarse con sus públicos. Fruto de este interés y ese
estudio nace este libro, con vocación de manual, que quiere
servir de guía para todas aquellas personas que trabajan en
comunicación corporativa y quieren descubrir las posibilida-
des que brinda internet y para cualquier persona interesada
en este ámbito.
Me he animado a escribir este libro porque apenas existen
manuales de relaciones públicas que se centren en las opor-
tunidades digitales: la mayoría sigue aproximándose a esta
disciplina igual que hace varias décadas. Sin duda, la base
se mantiene y es necesario conocer los orígenes para poder
entender el momento actual, pero pensé que hacía falta ir un
© Editorial UOC 17 Prólogo
poco más allá y explicar las novedades que aporta internet a

este ámbito tan vivo y en constante evolución. Consciente de
estos cambios continuos, este libro se complementa con un
blog (http://comunicacioncorporativa20.tumblr.com), en el
que iré compartiendo enlaces y recursos relacionados con las
relaciones públicas e internet, y también recogeré ejemplos
que ayuden a entender mejor estos cambios.
Como les digo a mis alumnos, la comunicación corporati-
va y las relaciones públicas no son algo viejo o anclado en el
pasado. Las vemos todos los días en numerosas situaciones,
aunque a veces no nos demos cuenta.
Este manual no lo explica todo (siempre se puede ser
más exhaustivo) pero pretende ser una introducción a lo
que podríamos denominar comunicación corporativa 2.0 o
relaciones públicas 2.0. Por supuesto, teniendo en cuenta
la velocidad a la que avanza internet, sabemos que cuando
se publique ya habrán aparecido novedades y que mañana
todavía habrá más. Seguro que veremos técnicas mucho más
evolucionadas en el futuro, algunas que hoy ni tan siquiera
somos capaces de imaginar. Sin embargo, la base, como decía
antes, permanecerá.
Este es un libro que me apetecía mucho escribir desde
hace mucho tiempo. Si sirve para despertar en el lector la
curiosidad por la comunicación corporativa y las relaciones
públicas en el nuevo contexto digital, habrá logrado su obje-
tivo. ¡Que disfrutéis de la lectura!
Cristina Aced
@blogocorp
www.cristinaaced.com/blog
© Editorial UOC 19 Introducción
Introducción
Lo que no se comunica, no existe. O existe solamente para

unos pocos. Por eso es importante que las organizaciones
cuenten con una estrategia de comunicación que les sirva
de guía a la hora de comunicarse con sus públicos. No vale
el café para todos ni creer que “eso de comunicar lo puede
hacer cualquiera”.
Tampoco hay que confundir la comunicación corpora-
tiva y las relaciones públicas con la mentira y la manipula-
ción. No se trata de esforzarse en hacer pasar un mal pro-
ducto por bueno (eso sería engañar), sino de tener un buen
producto y luego esforzarse por darlo a conocer a través de
la comunicación.
Por otra parte, es importante tener en cuenta que TODO
en las empresas comunica: no sólo los mensajes que emite
el departamento de comunicación sino también las acciones
de todos los que forman parte de la organización. No es sólo
lo que dicen sino también lo que hacen: cómo se comportan
los principales directivos, cómo atienden los trabajadores a
los clientes, etc.
Hoy en día, las empresas no se diferencian por sus produc-
tos, sino por la imagen que proyectan en la sociedad, lo que
sitúa (o debería situar) a la comunicación en el corazón de la
estrategia de cualquier organización (Morató, 2011).
Esta comunicación debería basarse en la transparencia y

la honestidad, dos valores que cobran especial relevancia en
el contexto de la web social, que tiene un papel protagonista
en este manual.
A lo largo de las siguientes páginas veremos qué es la
comunicación estratégica y cómo se gestiona en las organiza-
ciones, centrándonos en los cambios que introducen internet
y las nuevas tecnologías en este ámbito.
En el primer capítulo se define el objeto de estudio: qué
son las relaciones públicas y la comunicación corporativa, y
se repasa brevemente la evolución de esta disciplina desde sus
orígenes. Se presentan las diferentes áreas de especialización,
en las que se profundiza en el capítulo 4, y el nuevo paradig-
ma de la comunicación, que se desgrana con más detalle en
el capítulo 2.
En el tercer capítulo descubriremos los principales medios
sociales y analizaremos las aplicaciones que pueden tener en
relaciones públicas, con ejemplos reales de empresas que ya
los han incorporado en sus estrategias de comunicación.
A continuación (capítulo 4) veremos la influencia que
tiene la web social en las principales áreas de especialización
de las relaciones públicas, tanto interna como externamente.
Estudiaremos desde las publicaciones internas y la intranet
social a las relaciones con los medios de comunicación y con
los bloggers, la responsabilidad social corporativa y la comu-
nicación de crisis, entre otros temas.
El capítulo 5 explica cómo se diseña un plan de comuni-
cación integrado, con un planteamiento que tiene en cuenta
tanto lo offline como lo online. Se profundiza en los aspectos
clave de cada una de las etapas: investigación, planificación,
ejecución y valoración.
© Editorial UOC 21 Introducción
Por último, se apuntan cinco tendencias que ayudarán a

los profesionales de las relaciones públicas a estar preparados
para el futuro inmediato.
Como se trata de una disciplina viva, el libro también
quiere serlo. Se pueden consultar todos los enlaces men-
cionados en el texto y otros recursos de interés en http://
comunicacioncorporativa20.tumblr.com, un blog que se irá
actualizando periódicamente.
© Editorial UOC 23 Objetivos del libro
Objetivos del libro
Los objetivos de este manual son:

• Aprender cuál es el papel de la comunicación dentro
de una organización.
• Entender la comunicación desde un enfoque estratégi-
co e integrado, tanto a nivel online como offline.
• Analizar las oportunidades que brindan los medios
sociales en el ámbito de la comunicación corporativa
y las relaciones públicas.
• Conocer las diferentes formas de comunicarse que
tiene una organización, tanto interna como externa-
mente, y las últimas tendencias en estos ámbitos.
• Aprender a diseñar un plan de comunicación integral
(que contemple el online y el offline).
• Saber gestionar una crisis de comunicación en los
medios sociales.
• Conocer los retos de futuro de la comunicación y las
relaciones públicas.
© Editorial UOC 25 Comunicación corporativa, relaciones...
Capítulo I
Comunicación corporativa, relaciones

públicas, periodismo de fuentes…
¿De qué estamos hablando?
Comunicación corporativa, relaciones públicas, periodis-

mo de fuentes… ¿Son sinónimos? Lo cierto es que sí. Aunque
algunos términos son más amplios que otros (por ejemplo, el
de periodismo de fuentes), todos sirven para referirse a una
misma realidad: la gestión de las relaciones con los públicos,
una traducción mucho más acertada de public relations que la
de relaciones públicas.
Comunicación corporativa es el nombre que suelen darle
los profesionales que provienen del mundo de la comuni-
cación. Periodismo de fuentes es como se llama a esta dis-
ciplina desde el ámbito del periodismo. Hay quien prefiere
estas denominaciones a la de relaciones públicas, porque en
España esta última se confunde muchas veces con el ocio
nocturno, profesión muy respetable pero que nada tiene que
ver con el tema que aquí nos ocupa. De hecho, 6 de cada
10 dircom españoles considera que relaciones públicas tiene
connotaciones negativas, un 14% más que en el resto de
Europa, según datos del Anuario de la comunicación 2012,
elaborado por la Asociación de Directivos de Comunicación
(Dircom, 2012).
Así que comunicación corporativa, relaciones públicas y

periodismo de fuentes son tres maneras distintas de llamar
a una misma cosa. Y no son las únicas. Un estudio llevado a
cabo por Dircom en 2005 (Dircom, 2005) identificó hasta 76
formas distintas de referirse a esta profesión. Según datos de
2012 (Dircom, 2012), el concepto preferido para referirse a la
disciplina es el de comunicación corporativa (81%), seguido
de comunicación estratégica (72%) y gestión de la comunica-
ción (67%). Sin embargo, en Estados Unidos la terminología
que predomina es public relations (PR).
La Escuela de Organización Industrial (2012) también
detectó una falta de homogeneidad en las empresas a la hora
de designar estas funciones. El 28,9% dice tener director de
comunicación. Otras prefieren hablar de director de comu-
nicación y relaciones institucionales, o director de comuni-
cación e imagen corporativa (6,7% cada uno), entre otras 17
denominaciones diferentes que se han identificado para refe-
rirse a este cargo. Por otra parte, el 17,8% de los profesionales
encuestados se define como director de marketing y comuni-
cación, dos disciplinas que van de la mano pero que en nin-
gún caso deberían confundirse, cosa que sucede a menudo.
El marketing estudia los mercados para crear productos y
servicios que respondan a las necesidades de los potenciales
consumidores, a la vez que desarrolla programas de distribu-
ción y comunicación que permitan incrementar las ventas
(Mora, 2009). Mientras que la comunicación y las relaciones
públicas buscan persuadir a los públicos para lograr su apoyo
a través de métodos éticos y veraces, que es algo muy distinto
de manipular o hacer propaganda.
La American Marketing Association (AMA, 1995) define
las relaciones públicas como una forma de gestión de comu-
nicación que busca influir en las percepciones y sentimientos

que tienen las personas sobre la empresa y/o sus productos, a
través de formas no pagadas (ya que en ese caso se trataría de
publicidad), como el envío de notas de prensa a los medios
de comunicación (publicity) (Aced, 2010).
Quizá la definición de la Public Relations Society of
America (PRSA, 2012), recientemente actualizada, sea la más
clara. Considera las relaciones públicas como un proceso de
comunicación estratégica que construye relaciones mutua-
mente beneficiosas entre las organizaciones y sus públicos.
En definitiva, podemos afirmar que más allá del nombre
que se le dé a esta profesión, lo importante es tener claro el
concepto al que nos referimos. Por supuesto, el hecho de
contar con diferentes denominaciones no ayuda, puesto que
cada nombre o expresión identifica una realidad con unos
matices concretos y la falta de consenso resulta significativa.
A menudo se habla indistintamente de comunicación estra-
tégica, relaciones públicas, comunicación corporativa, comu-
nicación empresarial, relaciones con la prensa…
En este manual usaremos los conceptos comunicación
y relaciones públicas como sinónimos,1 para referirnos a la
forma en que las organizaciones pueden aprovechar la comu-
nicación de forma estratégica para llegar a sus públicos, tanto
internos como externos.
El propósito de la comunicación estratégica es “establecer
y/o mantener relaciones de confianza y de interés mutuo
entre las organizaciones y sus públicos o, al menos, evitar un
1. Para hacer más llevadero el texto y evitar continuas repeticiones, también

se usarán como sinónimos los términos empresa y organización, aunque
este último es más amplio e incluye a empresas, ONG, asociaciones...
clima de desconfianza entre las partes” (Xifra, 2010). El obje-

tivo de este libro es explicar cómo gestionar estas relaciones
a través de procesos comunicativos.
1. Breve repaso a la historia de las relaciones

públicas
1.1. Los orígenes
No es fácil saber cuándo nacen las relaciones públicas. Ya

en la antigüedad encontramos algunos ejemplos del uso de
la comunicación con fines estratégicos: el emperador romano
Julio César, los apóstoles de Jesús al dar a conocer la cristian-
dad o el papa Urbano II en la época de las cruzadas (Xifra,
2010; Grunig y Hunt, 2003).
Sin embargo, la noción de opinión pública no aparece hasta
los siglos XV y XVI, con la Reforma y el Renacimiento (Xifra,
2011) y muy ligada a la invención de la imprenta, que facilita
el intercambio de información y supone un avance decisivo
para la creación de los primeros medios de comunicación.
Ya en el siglo XVIII, la Revolución Francesa marca otro gran
hito en esta disciplina, pues se utilizan técnicas de propaganda
y de relaciones públicas para dar a conocer las ideas de liber-
tad, igualdad y fraternidad al máximo número de personas.
Sin embargo, la profesionalización de la gestión de la
comunicación en las organizaciones no llega hasta el siglo
XIX, primero en Estados Unidos y algo más tarde en Europa
(Sotelo, 2004), coincidiendo con la expansión industrial.

Aunque es en Estados Unidos donde la mayoría de autores
(Xifra, 2010) sitúa el desarrollo profesional de las relaciones
públicas.
En esta época encontramos algunos ejemplos que puede
considerarse que marcan el inicio de esta disciplina. En 1870,
la Pacific Railroad inauguró una nueva línea entre Nueva
York y San Francisco e invitó a 150 personalidades a la pre-
sentación. Además, se estableció una red de telegrafía en cada
estación para recibir las noticias y se instaló una imprenta en
el tren con la que se editaba un diario que se distribuía por la
noche entre los pasajeros (Xifra, 2011).
Phineas T. Barnum fue el primero en crear pseudoaconte-
cimientos, es decir, en planificar sucesos con el objetivo de
aparecer en los medios de comunicación (Arceo Vacas, 1988).
Aunque la trayectoria de Barnum es algo polémica, puesto
que se le relaciona con el engaño y la mentira, prácticas que
no forman parte de las relaciones públicas, destaca el hecho
de que consiguiera convertir en una estrella a Tom Thumb,
un enano de setenta y un centímetros de altura que se dedi-
caba al mundo del espectáculo. Cuando Thumb se casó con
otra enana, convirtió la boda en un auténtico acontecimien-
to de relaciones públicas.
Junto con los pseudoacontecimientos fue cobrando pro-
tagonismo la publicity, que consiste en conseguir que los
medios de comunicación hablen de la empresa sin que esta
pague por ello, una práctica que sigue siendo muy común
actualmente. Para conseguirlo se informa a los periodistas
de las novedades de la empresa, a través del envío de notas
de prensa y de la organización de actos, entre otras técnicas
posibles.
A principios del siglo XX se creó la primera agencia de

publicity: The Publicity Bureau, que nació en Boston en 1900
(Xifra, 2010). Pronto le siguieron otras como Parker & Lee
o Hill & Knowlton, cuyo modelo organizativo se exportó a
otros países después de la Segunda Guerra Mundial (Sotelo,
2004). Estas agencias ofrecían principalmente servicios de
publicity o relaciones con los medios, aunque poco a poco
fueron ampliando sus servicios.
Al mismo tiempo que se creaban las primeras agencias,
algunos profesionales empezaron a incorporarse a las organi-
zaciones como responsables de comunicación (Sotelo, 2004).
Ejemplo de ello es Arthur W. Page, que fue vicepresidente de
relaciones públicas en la American Telegraph and Telephone
(AT&T) y tuvo un papel destacado en el desarrollo de las rela-
ciones públicas modernas. Según Page, hay seis principios2
que todo responsable de comunicación debería cumplir y que
continúan vigentes hoy en día:
1. Diga la verdad.
2. Demuéstrelo con la acción.
3. Escuche al consumidor.
4. Dirija con vistas al futuro.
5. Realice sus actividades de relaciones públicas como si
toda la empresa dependiera de ellas.
6. Mantenga la calma, sea paciente y mantenga el buen
humor.
2. Se pueden consultar estos principios y otra documentación de interés

en la página web de la Arthur W. Page Society, una asociación profesio-
nal que agrupa a directivos de comunicación y que se creó tras la muer-
te de Page: http://www.awpagesociety.com/about/the-page-principles/
Otro pionero de la comunicación y relaciones públicas fue

Ivy Ledbetter Lee, que estableció los primeros fundamentos
teóricos de la actividad de relaciones públicas. Periodista
de formación, trabajó en el periódico World de Nueva York
antes de crear su propia agencia de comunicación, que des-
cribía así: “Esta no es una oficina de prensa secreta. Todo
nuestro trabajo se hace a la luz pública” (Xifra, 2010). Uno de
sus principales clientes fue la familia Rockefeller.
Lee fue el primero en definir unos principios de la práctica
de las relaciones públicas, que hacían hincapié en la transpa-
rencia y la honestidad. Entre sus aportaciones al ámbito de la
comunicación corporativa destaca el hecho de que considera
clave contar con el respaldo activo de la dirección para iniciar
un proyecto de comunicación y la recomendación de mante-
ner una comunicación abierta con los medios (Xifra, 2010).
Edward B. Bernays, considerado “el padre de las relaciones
públicas modernas”, escribió en 1923 Cristalizando la opinión
pública, uno de los primeros libros sobre relaciones públicas
que se publicaron y que intentaban establecer los princi-
pios generales de la práctica de esta disciplina. Bernays fue
pionero en aplicar la investigación de las ciencias sociales y
la psicología conductista para diseñar campañas capaces de
cambiar las percepciones de la gente y fomentar determina-
dos comportamientos (Xifra, 2010).
Por ejemplo, fue él quien popularizó el desayuno de hue-
vos con beicon, contratado por los productores de beicon de
Estados Unidos, a través de una campaña en la que varios
médicos defendían la importancia de tomar un desayuno
fuerte para empezar el día con energía. Aunque en ningún
momento mencionaba el beicon directamente, las ventas de
este producto se dispararon.
Estos ejemplos muestran que el nacimiento y el desarrollo

de la comunicación corporativa en Estados Unidos estuvie-
ron ligados a la iniciativa privada (Sotelo, 2004), aunque hay
que destacar dos proyectos que puso en marcha el Gobierno
de Estados Unidos con motivo de las dos guerras mundiales:
el Comité de Información Pública (1916-1918) y la Oficina
de Información de Guerra (1942-1945), cuyo objetivo era
lograr el apoyo de la población a la participación del país en
la contienda (Sotelo, 2004).
También tuvieron un papel clave en el desarrollo de las
relaciones públicas Henry Ford y Theodore Roosevelt, no
porque se dedicaran personalmente a estas disciplinas sino
porque entendieron la importancia de gestionar la comu-
nicación para conseguir sus propósitos. Vieron en las rela-
ciones públicas un buen aliado. Ford supo captar el interés
de los medios de comunicación organizando carreras en las
que participaban sus coches, una original forma de lograr
publicity que aún se sigue usando actualmente (Xifra, 2011).
El presidente de los Estados Unidos también consiguió una
amplia cobertura informativa de sus proyectos a través de la
organización de conferencias y la concesión de entrevistas.
Como vemos, el papel de Estados Unidos en el nacimiento
de la comunicación corporativa es clave. Aunque otros paí-
ses europeos también contribuyeron, sus aportaciones son
menos destacables (Sotelo, 2004).
En España, la expansión de las relaciones públicas comien-
za en 1950 (Xifra, 2010), coincidiendo con una etapa de desa-
rrollo económico, político y mediático. La Sociedad Anónima
Española de Relaciones Públicas, la primera agencia de comu-
nicación del país, se fundó en 1960. En un primer momento
esta disciplina apareció como apoyo a la actividad publicita-
ria (Sotelo, 2004), aunque poco a poco fueron separándose y

ganando el lugar estratégico que les corresponde a cada una
en el mundo de la empresa.
1.2. La situación actual
Si el siglo XIX es el del nacimiento y expansión de las rela-

ciones públicas, el siglo XX es el de la madurez de la comu-
nicación corporativa. Coincidiendo con la expansión econó-
mica y social que se vive tras la Segunda Guerra Mundial, la
disciplina crece y se profesionaliza.
Actualmente, la comunicación está presente en la mayoría
de las organizaciones, que poco a poco la han ido integrando
en sus estrategias. Según el estudio El estado de la comuni-
cación en España 2010 elaborado por Dircom (2010), nueve de
cada diez grandes compañías dispone de un departamento de
comunicación (que puede denominarse de múltiples formas,
como hemos visto en la introducción de este capítulo), que
es el encargado de gestionar las relaciones con los públicos,
tanto interna como externamente.
Además, la comunicación ha adquirido rango directivo:
el 75% de los responsables de relaciones públicas dependen
del primer nivel ejecutivo de la empresa, según el informe
de Dircom. Un dato clave, puesto que durante mucho tiem-
po la comunicación estuvo a las órdenes del departamento
de marketing, sin tener entidad propia. Las tensiones entre
comunicación y marketing vienen de lejos en el mundo
de la empresa, cuando en realidad las dos disciplinas son
necesarias para la buena marcha del negocio, aunque tie-
nen funciones diferentes, como hemos visto en el primer
apartado de este capítulo. Los dos departamentos deberían

trabajar mano a mano, alineados con la estrategia global de
la organización.
Muchas empresas, además de contar con un departamen-
to de comunicación propio, cuentan con el apoyo de una
agencia de comunicación y relaciones públicas externa, que
les asesora y ayuda a implementar la estrategia de comunica-
ción. Algunas de estas agencias forman parte de agrupaciones
profesionales como la Asociación de Empresas Consultoras
en Relaciones Públicas y Comunicación (ADECEC), que agru-
pa a un total de 21 empresas.
Otras asociaciones que reúnen a profesionales de este
ámbito son la Asociación de Directivos de Comunicación
(Dircom), la Asociación para el Progreso de la Comunicación,
el Col·legi de Publicitaris i Relacions Públiques de Catalunya,
la Comisión de Gabinetes de Comunicación del Col·legi
de Periodistes de Catalunya y la International Association
of Business Communicators (IABC), que está empezando a
trabajar en España. La existencia de diversas agrupaciones
profesionales con enfoques muy distintos es un reflejo de la
falta de unidad que existe en este ámbito, en el que todavía
se confunde la comunicación corporativa con la publicidad
o el marketing.
Para conocer las últimas tendencias sobre comunicación,
existen numerosos blogs sobre el tema que es recomendable
seguir. Se puede consultar una lista elaborada por el profesor
de la Universidad de Navarra José Luis Orihuela en http://
tinyurl.com/blogsRRPP. También se puede obtener informa-
ción de interés en BytePR (www.bytepr.com), que se define
como “la red social de los profesionales de la comunicación
y el marketing”.
Otra referencia interesante es Perspectivas de la

comunicación,3 publicación que desde 2010 edita anualmente
la agencia Wellcomm (www.well-comm.es), donde invita a
varios profesionales del sector a reflexionar sobre el futuro de
esta disciplina.
2. Identidad, imagen y reputación
La comunicación corporativa es la que hace referencia a

una corporación. Su principal objetivo es dar a conocer la
organización y crear una buena imagen de ella en sus públi-
cos. Por tanto, podemos decir que la comunicación corpora-
tiva se ocupa de gestionar la reputación de la organización
entre sus públicos.
Este es uno de los motivos por los que muchas veces no se
da a la comunicación la importancia que debería dentro de la
estrategia de una organización: porque gestiona intangibles
(cómo es percibida la empresa) y eso hace que sus resultados
sean difíciles de medir.
Como comentábamos al principio de este capítulo, la
comunicación estratégica busca crear y mantener relaciones
de confianza e interés mutuo entre la organización y sus
públicos, y para lograrlo se basa en la persuasión.
3. Se puede consultar la publicación Perspectivas de la comunicación en

http://www.well-comm.es/wellcommunity. La edición de 2012 está
disponible para la descarga gratuita en: http://tinyurl.com/RRPP-link1.
En realidad, lo que busca la comunicación es que la orga-

nización tenga una buena imagen entre sus públicos. Para
conseguirlo, el primer paso es que la organización tenga bien
definida su identidad. Pero veamos primero a qué se refiere
cada uno de estos conceptos: identidad, imagen y reputación.
2.1. Identidad corporativa
La identidad corporativa es el conjunto de atributos que

definen el carácter o personalidad de una empresa. Son las
características centrales, perdurables y distintivas que identifi-
can a una organización y la diferencian del resto de las orga-
nizaciones de su entorno (Capriotti, 2009). La identidad es el
ADN de la compañía y es imprescindible tenerlo bien claro
antes de empezar a comunicarse con los públicos de interés.
La identidad corporativa está formada por la cultura cor-
porativa y la filosofía corporativa. La cultura corporativa es el
conjunto de creencias, valores y pautas de conducta compar-
tidas y no escritas por las que se rigen los miembros de una
organización (Capriotti, 2009). La filosofía corporativa son
los principios sobre los que se sustenta la organización y está
formada por tres elementos:
• La misión: es la definición de la actividad a la que se

dedica la organización. Responde a la pregunta: ¿qué
hace la empresa?
• La visión: es la perspectiva de futuro y responde a:
¿dónde quiere llegar la empresa?
• Los valores: son los atributos propios de la organiza-
ción, que definen su forma de comportarse y trabajar.
Son la respuesta a la pregunta: ¿cómo se comporta la

organización?
A continuación se expone la filosofía corporativa de Coca-

Cola:
Filosofía corporativa de Coca-Cola

Fuente: http://conoce.cocacola.es/conocenos
Los principios de Coca-Cola se recogen en la misión, la

visión y los valores de la compañía, siempre volcados
en ofrecer unos productos y actuaciones comprome-
tidas con la sociedad y el medioambiente. Por eso, la
visión de Coca-Cola se orienta a prepararse para un
futuro más sostenible.
Nuestra misión
Define el objetivo a largo plazo como empresa y el cri-
terio de peso de las actuaciones y decisiones para lograr
tres metas fundamentales:
• Refrescar al mundo.
• Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
• Crear valor y marcar la diferencia.
Nuestros valores
Guían las acciones y el comportamiento de The Coca-
Cola Company en el mundo, y son:
• Liderazgo: Esforzarse en dar forma a un futuro
mejor.
• Colaboración: Potenciar el talento colectivo.
• Integridad: Ser transparentes.

• Rendir cuentas: Ser responsables.
• Pasión: Estar comprometidos con el corazón y con
la mente.
• Diversidad: Contar con un amplio abanico de mar-
cas.
• Calidad: Búsqueda de la excelencia.
Nuestra visión
Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se
necesita lograr en función de conseguir la máxima
sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se pre-
tenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes
ámbitos:
• Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las
personas se sientan inspiradas para dar cada día lo
mejor de sí mismas.
• Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos
de calidad que se anticipen y satisfagan los deseos
y necesidades de los consumidores.
• Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un
valor común y duradero.
• Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque
la diferencia al ayudar a construir y apoyar comu-
nidades sostenibles.
• Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accio-
nistas al tiempo que se tienen presentes las respon-
sabilidades generales de la Compañía.
• Productividad: Ser una organización eficaz y diná-
mica.
La identidad depende de la organización, que es la encar-

gada de definirla y proyectarla entre sus públicos para conse-
guir que estos se formen una buena imagen de ella (Villafañe,
1999). Es decir, que la empresa o institución define su identi-
dad corporativa y la comunica (emisor), y cuando los públi-
cos (receptores) reciben el mensaje y lo interpretan, lo que
perciben es la imagen de esa organización.
Sin embargo, la imagen y la reputación dependen de los
públicos (receptores) (Capriotti, 2009). Si pensamos en el
esquema básico de comunicación de Shannon-Weaver (1949)
(figura 1), la identidad se situaría en la zona de emisión,
mientras que la imagen, en la parte de la recepción.
Figura 1. Esquema básico de la comunicación de Shannon-Weaver (1949)

adaptado al nuevo contexto digital, donde el proceso pasa a ser bidireccio-
nal y los roles de emisor y receptor son intercambiables (más información
en el apartado 5 de este capítulo. El nuevo paradigma de la comunicación)
2.2. Imagen corporativa
Imagen es cómo los públicos perciben e interpretan la

identidad que la organización transmite. Lo idóneo es que
identidad e imagen coincidan, es decir, que lo que el receptor
percibe sea lo que la organización se ha propuesto transmitir,
pero esto no siempre es así. Cuando no se da esta coinciden-
cia, la empresa ha de analizar el proceso de comunicación
para intentar descubrir dónde se ha producido el fallo, si en
la emisión o en la recepción.
Por ejemplo, si una organización define su identidad cor-
porativa como: “facilitamos la comunicación con las tarifas
de telefonía móvil más competitivas del mercado” pero sus
clientes la perciben como una compañía telefónica que ofre-
ce un servicio pésimo, a un precio demasiado alto y con una
mala atención al cliente, existe un desalineamiento entre la
identidad y la imagen percibida. La empresa debería analizar
si el problema es que la identidad no es realista, y por tanto
ha de mejorar sus servicios y su forma de trabajar, o por el
contrario los servicios son buenos pero es la forma de comu-
nicarlos lo que falla.
Identidad e imagen no son sinónimos
Aunque muchas veces se usen los términos de identidad

e imagen como sinónimos en el día a día, en realidad,
no son lo mismo. La identidad corporativa es el con-
junto de aspectos que definen la personalidad de una
organización. Es la empresa la que debe definirlos. La
imagen es cómo perciben esta identidad los públicos de
interés. La identidad es un concepto que depende del

emisor, mientras que la imagen se basa en la recepción.
2.3. Reputación corporativa
Según el Foro de Reputación Corporativa, el concepto de

reputación hace referencia a cómo es percibida la empresa
por los grupos de interés (stakeholders) y por tanto es un con-
cepto que también depende de la recepción. Es la opinión
que los demás tienen de la empresa (Aced, 2010), el prestigio
que ésta tiene, que depende de dos factores: lo que la empresa
dice de sí misma (gestionado directamente por el departa-
mento de comunicación y relaciones públicas) y lo que los
demás dicen de la empresa, a partir de su experiencia directa
o indirecta con la misma.
Como vemos, tanto la imagen como la reputación son
conceptos abstractos que dependen de la percepción de los
públicos. Esta naturaleza intangible hace que los resultados
de la comunicación sean difíciles de medir, a diferencia de lo
que ocurre en otros departamentos, como el de marketing o
el de ventas. Esta dificultad hace que muchas veces la direc-
ción de las organizaciones no vea clara la importancia del
trabajo del departamento de comunicación.
Para saber si las percepciones de los públicos cambian es
necesario realizar encuestas y estudios de opinión, que requie-
ren una inversión económica considerable. Actualmente exis-
ten otros métodos más asequibles para conocer la opinión de
los públicos como, por ejemplo, analizar los comentarios que
hacen sobre la organización en redes sociales o en blogs.
Pese a ser una realidad intangible, las empresas no debe-

rían dudar de la necesidad de gestionar la comunicación
estratégica, puesto que como acabamos de ver, está en juego
la forma en que los públicos perciben a la empresa (imagen)
y la opinión que se forman de ella (reputación), dos factores
que pueden influir directamente en la decisión de compra de
un producto o servicio: los clientes difícilmente comprarán
un producto que no conocen, del que tienen una opinión
nefasta o del que han recibido malas referencias.
3. Las áreas de especialización de las relaciones

públicas
La comunicación corporativa está presente en la mayo-

ría de las organizaciones. Aunque se trata de una disciplina
transversal, existen diferentes áreas de especialización para
dar respuesta a las necesidades diversas de cada empresa. A
continuación apuntamos las principales. En algunas de ellas
profundizaremos en el capítulo 4.
3.1. La comunicación interna
La comunicación interna es la que gestiona las relaciones

de la empresa con sus públicos internos, principalmente los
trabajadores, aunque también se podría incluir en este grupo
a los proveedores, los accionistas, etc.
Cuando se trata de la comunicación con los empleados,

suele gestionarse conjuntamente con el departamento de
recursos humanos. En este caso, es importante tener en
cuenta que los trabajadores son públicos cautivos, ya que su
relación laboral con la empresa no les permite elegir si desean
comunicarse con ella o no. Por otra parte, los empleados son
los mejores embajadores de la marca, puesto que la conocen
de primera mano y tienen un contacto continuo con ella. Por
tanto, descuidar las relaciones con este público puede tener
consecuencias negativas en la reputación de la compañía.
Es importante que la estrategia de comunicación interna
esté alineada con la estrategia de comunicación externa de
la compañía, pues de no ser así pueden darse incoherencias
que también afectarán negativamente a la reputación de la
empresa.
3.2. Relaciones con los medios
Conocidas tradicionalmente como relaciones con la pren-

sa, las relaciones con los medios son una de las áreas prin-
cipales de las relaciones públicas. Su principal objetivo es
conseguir que los medios de comunicación se hagan eco de
las novedades de la empresa (sus productos, sus servicios…),
lo que en el mundo anglosajón se conoce como publicity.
Con este fin, las empresas envían a los periodistas infor-
mación de forma regular, en forma de notas de prensa o dos-
siers de prensa, y organizan ruedas de prensa u otros eventos
para intentar captar su atención.
A través de las apariciones en medios, la empresa tiene la
oportunidad de hacer llegar su mensaje a los clientes y a otros
públicos objetivo. Todas estas repercusiones se recogen en el

press clipping o resumen de prensa.
3.3. Relaciones con la comunidad
La empresa forma parte de la comunidad en la que se

ubica geográficamente y, como parte de ella, ha de velar por
una relación fluida con el resto de los interlocutores. De ges-
tionar esta comunicación se ocupa el área de las relaciones
con la comunidad.
Por otra parte, internet y las nuevas tecnologías han
permitido la deslocalización del concepto de comunidad,
que hoy en día ya no está necesariamente ligado a un lugar
geográfico. Las comunidades virtuales ofrecen a la empresa
un nuevo escenario en el que relacionarse con personas que
comparten intereses.
3.4. Relaciones institucionales y lobbismo
Las relaciones institucionales se encargan de la relación

de la empresa con las instituciones públicas. Aunque muchas
veces se emplea este término como sinónimo de comuni-
cación corporativa, no hay que confundirlo: las relaciones
institucionales se ocupan de la relación con las instituciones;
para referirse a la comunicación de las instituciones, es más
correcto hablar de comunicación institucional.
El lobbismo (traducción de lobbying) es la actividad central
de las relaciones institucionales (Xifra, 2011) y se encarga de
establecer y mantener relaciones con los poderes públicos
con el objetivo de influir en sus decisiones de forma honesta

y transparente. Esta práctica no tiene nada que ver con el
tráfico de influencias o la extorsión, aunque a menudo se los
confunda.
3.5. Comunicación de crisis
La comunicación de crisis es la que se encarga de gestionar

la comunicación cuando la empresa atraviesa una situación
crítica. Aunque así planteado pueda parecer que se trata de
comunicación reactiva, en realidad debería trabajarse de
forma proactiva: toda organización debería contar con un
plan de comunicación de crisis. Sin embargo, muchas empre-
sas no se dan cuenta de su importancia cuando se enfrentan
a una crisis.
Internet y los medios sociales son un nuevo escenario que
la empresa ha de tener en cuenta a la hora de gestionar su
comunicación, especialmente en momentos de crisis. La faci-
lidad que ofrece la red para publicar y compartir contenidos
acelera la extensión de la crisis y supone un nuevo reto a la
hora de gestionarla.
3.6. Comunicación financiera
La comunicación financiera es el conjunto de estrategias

y acciones dirigidas a medios de comunicación, a profesio-
nales del ámbito financiero (analistas), a la opinión púbica
(consumidores, clientes) y a todos los públicos con los que
hay que contar para que la empresa disponga de los recursos
financieros necesarios para su supervivencia y su crecimiento

(De la Torre, 2004; López Lita, 2004): accionistas, inversores,
entidades bancarias…
En sus orígenes, este tipo de comunicación se limitaba a
empresas cotizadas en bolsa, bancos y cajas de ahorros, pero
actualmente abarca todo tipo de empresas y organizaciones
que desean crear una imagen transparente que va más allá de
los requerimientos legales existentes (De la Torre, 2004). De
hecho, las empresas cotizadas están obligadas a publicar sus
resultados económicos y la Comisión Nacional del Mercado
de Valores les insta a recoger su información corporativa y su
estructura funcional en un informe anual de gobierno corpo-
rativo (CNMV, 2006).
La comunicación financiera se ha de entender desde un
punto de vista divulgativo (López Lita, 2004) y de transpa-
rencia corporativa.
3.7. Comunicación de marketing
Aunque no hay que confundir comunicación con mar-

keting, como ya hemos visto en el primer apartado de este
capítulo, las relaciones públicas pueden “prestar” sus técnicas
a la estrategia de comercialización de un producto o servicio
(Xifra, 2010). Con el objetivo de dar a conocer un producto o
aumentar sus ventas, se pueden organizar eventos, convocar
ruedas de prensa, enviar notas de prensa…
A este tipo de comunicación se la conoce como la cuar-
ta “P” del marketing mix, que corresponde al concepto de
“promotion”. Las cuatro “P” del marketing mix, definidas
por Philip Kotler (2006), considerado el padre del marketing,
son: product (producto), price (precio), place (distribución) y

promotion (promoción).
La comunicación es importante en un plan de marketing,
pero este tipo de comunicación es diferente de la comuni-
cación corporativa, que es en la que se centra este libro. Se
trata de dos formas de comunicación diferentes y ninguna
de ellas es más importante que la otra, sino que persiguen
objetivos distintos. Por eso, ninguna debería depender jerár-
quicamente de la otra, aunque las dos deberían trabajar de
forma coordinada.
3.8. La comunicación integrada: 1.0+2.0
Al repasar las principales áreas de especialización de las

relaciones públicas hemos mencionado en varias ocasiones
internet y las nuevas tecnologías, puesto que es un nuevo
escenario que tener en cuenta a la hora de gestionar la comu-
nicación. Los medios sociales (blogs y redes sociales) pueden
ser muy útiles para que las empresas se comuniquen con sus
públicos.
En este nuevo escenario las reglas del juego se redefinen,
pues la forma de comunicarse es distinta: en internet todo
es más rápido, se premia la brevedad, la comunicación es
directa, desaparecen los intermediarios, el internauta puede
ponerse en contacto directamente con la empresa…
Los blogs, Facebook, Twitter, LinkedIn… no sustituyen a
los medios de comunicación tradicionales: los periódicos, las
revistas, la radio o la televisión, sino que los complementan.
De hecho, aunque el consumo de información esté cambian-
do e internet ya supere a la prensa en penetración, en 2012
la televisión aún fue el medio con más audiencia, según el

Estudio General de Medios.4
Por tanto, aunque el consumo de internet crezca a diario,
todavía es demasiado pronto para centrar toda la estrategia
de comunicación en los medios digitales y dejar de lado a los
medios tradicionales, a menos que interese únicamente llegar
a públicos muy concretos que sean grandes consumidores de
medios digitales y que consuman pocos medios tradicionales.
Un ejemplo podrían ser los aficionados a los videojuegos,
aunque es difícil poder generalizar.
En conclusión, podemos decir que lo ideal es apostar por
una estrategia de comunicación integrada, que incluya tanto
los medios online como los medios offline, en función de los
objetivos de comunicación de la organización y de los públi-
cos a los que se dirija, y tanto externa como internamente.
Como vemos, la fórmula del éxito en comunicación pasa por
sumar esfuerzos en 1.0 y 2.0, puesto que los nuevos medios
complementan y enriquecen a los tradicionales, pero en nin-
gún caso los sustituyen.
Es decir, que la comunicación digital no debería entender-
se como un área de especialización de las relaciones públicas,
sino como una realidad transversal que influye en todas las
especializaciones de la comunicación.
4. Según los datos de la segunda ola del Estudio General de Medios (EGM)
de 2012 el porcentaje de penetración de los medios en internet (44,7%)
supera al de los diarios impresos (36,4%), aunque la televisión sigue
siendo el medio con una penetración mayor (88,9%). Datos disponibles
en: http://tinyurl.com/RRPP-link2.
4. Gestión de la comunicación estratégica
Las empresas pueden gestionar su comunicación desde

dentro, a través del departamento de comunicación, o exter-
nalizar la gestión en una agencia de relaciones públicas. Lo
ideal es que la empresa tenga su propio departamento de
comunicación interno, porque nadie conocerá la organiza-
ción mejor que ella misma, y si lo desea se apoye en una
agencia, que puede enriquecer mucho la gestión al ofrecer un
punto de vista externo. Por ejemplo, la empresa puede tener
un departamento de comunicación y contratar los servicios
de una agencia para hacer el seguimiento de los medios (press
clipping) o para organizar eventos.
4.1. El departamento de comunicación dentro de la

organización
La gestión de la comunicación debería entenderse como

una función directiva dentro de la organización y depender
directamente de dirección, pues sólo de esta forma podrá
actuar de forma estratégica. Como ya hemos visto en el
apartado I.1.2., en tres de cada diez casos, los responsables
de comunicación en España todavía no dependen del primer
nivel ejecutivo de la empresa, según el estudio de Dircom
(2010).
En muchas organizaciones, el departamento de comuni-
cación y relaciones públicas aún se sitúa en “tierra de nadie”
(Xifra, 2008) dentro del organigrama, entre el marketing, la
publicidad, los recursos humanos… Esto se debe, en gran
parte, a que el ejercicio de esta disciplina no exige una titu-

lación concreta ni estar colegiado, como sucede en el caso de
médicos o abogados.
Según el estudio de Dircom (2010), tres de cada diez direc-
tores de comunicación (también conocidos como dircom) son
periodistas y dos de cada diez son economistas o abogados.
También hay licenciados en Publicidad y Relaciones Públicas
en estos cargos, pero representan poco más de un 5% del
total, según este informe. Lo cierto es que tener estudios de
comunicación es útil para desempeñar estas funciones, for-
mación que sería conveniente complementar con otros estu-
dios (reglados o no) dependiendo del sector en el que opere
la organización. El relaciones públicas de un laboratorio
farmacéutico no tiene por qué ser farmacéutico, pero debería
conocer el sector en profundidad.
El director de comunicación es el responsable de definir la
estrategia de comunicación de la organización, y el encarga-
do de gestionar las relaciones con los públicos externos y, en
algunas ocasiones, también internos (ámbito en el que debe-
ría trabajar mano a mano con el departamento de recursos
humanos). Entre sus funciones también puede estar la comu-
nicación de marketing, en la que debería colaborar con el
departamento de marketing. Como vemos, el departamento
de comunicación y relaciones públicas debería tener un cier-
to carácter transversal y trabajar en colaboración directa con
varios departamentos de la organización, pero eso no signi-
fica que deba depender jerárquicamente de ellos, puesto que
cada una de estas áreas debería ser independiente y entender-
se como una función directiva dentro del organigrama.
En función del tamaño y de los recursos de la organiza-
ción, el departamento de comunicación estará formado por
más o menos trabajadores, que pueden estar especializados

en un área de las relaciones públicas, como la relación con los
medios, la comunicación interna, la comunicación digital,
etc., o tener un perfil más generalista. El dircom será quien
liderará el equipo y velará por la estrategia global de comu-
nicación.
4.2. La agencia de comunicación y relaciones públicas
Los profesionales de la comunicación y las relaciones

públicas pueden trabajar en el seno de una organización o
en una agencia de comunicación y relaciones públicas. El
trabajo que realizan es muy similar en ambos casos, aunque
con algunos matices.
La principal diferencia es que si están contratados direc-
tamente por una empresa o institución, la conocerán mejor
y en mayor profundidad que un profesional externo. Por el
contrario, si trabajan en una agencia, sus funciones serán
más variadas, puesto que trabajarán para varios clientes, a los
que conocerán en menor profundidad que si formasen parte
de su plantilla. Sin embargo, los profesionales de una agencia
ofrecen una visión externa que puede ser muy útil para las
empresas, puesto que será más independiente y fresca que la
que tienen sus trabajadores. De ahí que muchas compañías se
apoyen en agencias externas para gestionar su comunicación.
Además, una agencia puede ofrecer experiencia en un
campo concreto y una especialización que quizá les falte a
los trabajadores del departamento de comunicación de una
empresa. Por ejemplo, puede tener un amplio conocimiento
en comunicación digital que puede sumar y ampliar el que
tiene el departamento de comunicación. En este sentido, las

agencias pueden complementar el trabajo del departamento
de comunicación.
Según el Informe de la relación dircom-periodistas elaborado
por Dircom (2012b), 7 de cada 10 informaciones publicadas
sobre empresas e instituciones son generadas por los depar-
tamentos de comunicación o sus agencias. En esta línea, 5
de cada 10 periodistas reconocen que el 75% de su agenda
informativa proviene de los dircom y/o agencias. Parece que
la crisis ha cambiado las rutinas de trabajo de los periodis-
tas: el 60% dice que ahora recurre más a información gene-
rada por los departamentos de comunicación y agencias, y
a internet como fuente de información. También 6 de cada
10 asegura que utiliza los medios sociales como fuente de
información: para establecer contactos, buscar información
sobre personas y sobre empresas. Sin embargo, para los dir-
com, las menciones en medios offline siguen teniendo más
valor.
4.3. El community manager y otros nuevos perfiles

profesionales
Internet está haciendo que aparezcan nuevas oportunida-

des laborales para los profesionales de las relaciones públicas.
El uso masivo de la red por parte de los consumidores obliga
a las empresas a reorientar sus estrategias de comunicación
para incluir este nuevo entorno en sus planes de comuni-
cación (Aced, 2010). ¿Cómo pueden aprovechar los medios
sociales para relacionarse con sus públicos? ¿Cómo afectan
estos medios a la estrategia comunicativa de la empresa?
Para dar respuesta a estas nuevas necesidades comunica-

tivas se requieren profesionales preparados que conozcan el
contexto digital y sepan cómo moverse en él. Han de adquirir
competencias digitales y formarse continuamente para no
quedar desfasados.
Ante este escenario, algunos perfiles como el de director
de comunicación se ven obligados a formarse para adaptar-
se al nuevo contexto, y a la vez aparecen nuevos perfiles
profesionales para dar respuesta a necesidades que antes no
existían.
Ejemplo de esto último es la figura del community manager
que, como su propio nombre indica, es el encargado de ges-
tionar la comunidad. Es “la persona encargada de sostener,
acrecentar y, en cierta forma, defender las relaciones de la
empresa con sus clientes en el ámbito digital, gracias al cono-
cimiento de las necesidades y los planteamientos estratégicos
de la organización y los intereses de los clientes”, según
la Asociación Española de Responsables de Comunidad y
Profesionales del Social Media (AERCO-PSM). Es, en definiti-
va, el nexo de unión entre la organización y sus públicos en
internet.
En concreto, sus funciones (AERCO y Territorio Creativo,
2009) son:
• Definir los objetivos y la estrategia de presencia online

de la empresa, en línea con la estrategia general de la
compañía.
• Monitorizar y escuchar:
– Detectar dónde están los usuarios que conversan
sobre la empresa y el sector, en qué blogs y redes
sociales.
– Seguir regularmente las conversaciones que tienen

lugar en la red relacionadas con la empresa y el sec-
tor (existen diversas herramientas de seguimiento
gratuitas disponibles en la web).
• Participar:
– Participar en las conversaciones pertinentes inicia-
das por los usuarios.
– Responder a las dudas y comentarios que estos
hagan rápidamente. Si un cliente comenta un
problema o se queja del servicio recibido por la
empresa, el CM debe informar al departamento que
corresponda.
• Crear y compartir:
– Generar contenidos propios sobre temas relacio-
nados con la empresa, pero sin caer en el discurso
corporativo propio de las notas de prensa ni en el
lenguaje comercial propio de la publicidad.
– Distribuir estos contenidos en las plataformas que
se considere oportuno, tanto creadas por la empresa
como generalistas.
– Iniciar nuevas conversaciones si lo considera opor-
tuno.
• Relacionarse y conectar:
– Ponerse en contacto con los bloggers y usuarios que
tratan habitualmente temas relacionados con la
empresa en la red, de forma transparente y solici-
tando su permiso.
– Establecer una relación directa y honesta con estos
líderes de opinión, siempre de forma transparente y
dejando de lado los discursos comerciales.
• Moderar y dinamizar:
– Incentivar la conversación cuando la participación
de los usuarios disminuya.
– Moderar la conversación si fuera necesario.
• Posicionarse:
– Representar a la empresa en la red, sin llegar a ser
un portavoz corporativo, sino un embajador cerca-
no.
– Dejar clara la posición de la empresa si fuera nece-
sario.
Algunos autores (Grau, 2010; Pino, 2010) se refieren al

community manager como el relaciones públicas 2.0, porque,
como se indica en la definición de AERCO, es el responsable
de gestionar las relaciones de la empresa con sus públicos
en internet. Para llevar a cabo esta función, se recomien-
da que tenga una serie de habilidades sociales y aptitudes
técnicas (AERCO y Territorio Creativo, 2009), como ser un
buen comunicador, ser resolutivo, tener una gran capacidad
empática y ser asertivo a la hora de defender las propias ideas,
además de saber liderar y ser capaz de animar e incentivar la
conversación, si las intervenciones de los usuarios decaen. En
cuanto a las capacidades técnicas, debería ser un buen redac-
tor y disfrutar escribiendo; tener conocimientos de marke-
ting, publicidad y comunicación corporativa; ser un apasio-
nado de las nuevas tecnologías, ser creativo y, por supuesto,
conocer el sector donde va a trabajar. Es también importante
que tenga capacidad de liderazgo, puesto que puede tener un
equipo a su cargo. De hecho, se trata de cualidades también
muy valoradas en los profesionales de las relaciones públicas.
El ámbito de la comunicación y las relaciones públicas es

uno de los que se han visto más influidos por la web social
(Aced, 2010). Además del community manager, otras nuevas
profesiones vinculadas a este sector son el responsable de repu-
tación online, el experto en analítica web, el gestor de conteni-
dos digitales, el content curator o gestor de contenidos… Otros
perfiles como el de diseñador web, el periodista o el creativo
publicitario también tendrán que reciclarse para dar respuesta
a las necesidades del mercado.
5. El nuevo paradigma de la comunicación
Como vemos en la figura 1, los medios sociales han enri-

quecido el esquema clásico de la comunicación creado por
Claude Elwood Shannon y Warren Weaver (1949) y poste-
riormente adaptado por Roman Jakobson (Ollivier, 2010). La
base de este modelo se mantiene, pero ahora las funciones de
emisión y recepción son intercambiables. De hecho, el cam-
bio de rol es continuo: somos emisores cuando escribimos un
post en nuestro blog, pasamos a ser receptores cuando leemos
un comentario en ese mismo post y de nuevo somos emisores
al compartir la entrada en Twitter.
El Manifiesto Cluetrain (Locke et al., 2009) avanzaba en
1999 que los mercados son conversaciones, y este espíritu
conversacional impregna toda la comunicación en internet.
Los profesionales de las relaciones públicas han de entender
e interiorizar este cambio.
Ya en el 2010, el 82% de los responsables de comunica-

ción afirmaba que las redes sociales formaban parte de su día
a día (Dircom, 2010), importancia que crece año tras año: el
75% de los usuarios de internet usaba las redes sociales en
2011, frente al 51% que las usaba en 2010, según datos de
IAB Spain y Elogia (2011).
Pero la clave de este nuevo escenario no son las herra-
mientas, sino la predisposición positiva ante los cambios
y el deseo de aprovechar estos nuevos medios. Es lo que
podemos llamar “actitud digital” (Aced et al., 2009; Aced,
2010). La web social o 2.0 supone un cambio de mentalidad
respecto a la 1.0, donde para publicar contenidos era nece-
sario tener amplios conocimientos técnicos, de forma que
sólo unos pocos lo hacían. En esta nueva era de internet, la
participación se democratiza y las empresas dejan de tener el
control absoluto de la comunicación, que hasta ahora creían
tener.
En realidad, la comunicación nunca se ha podido contro-
lar, pero el hecho de conocer a los periodistas que trataban la
información del sector en el que opera la empresa daba a la
compañía una cierta sensación de tenerlo todo bajo control.
Hoy en día, los líderes de opinión se multiplican y es más
difícil tenerlos a todos identificados y poder entablar relacio-
nes cercanas con cada uno. Algunas personas que escriben
blogs (bloggers) tienen una influencia en determinados públi-
cos que puede ser similar o incluso superior a la que tiene un
periodista. Por tanto, las empresas no deberían menospreciar
a los medios sociales, sino incluirlos de forma estratégica en
la gestión de la comunicación. El objetivo de este manual es
ayudarles a lograrlo.
Recomendación
Estos dos vídeos explican de una manera muy gráfica

cómo la comunicación de masas ha pasado a ser menos
masiva y más directa:
– Dramatic Shift in Marketing Reality (Scholz &
Friends) http://tinyurl.com/RRPP-link3
– Marketing digital, la comunicación está cambiando
http://vimeo.com/9016498
Recuerda que puedes acceder a todos los enlaces men-

cionados en el libro en http://comunicacioncorporativa20.
tumblr.com
© Editorial UOC 59 Claves para entender el nuevo contexto...
Capítulo II
Claves para entender el nuevo contexto

comunicativo
Para poder gestionar adecuadamente la comunicación en

este nuevo contexto es necesario conocerlo en profundidad.
En este capítulo apuntamos algunas ideas clave que nos ayu-
darán a situarnos en el nuevo escenario comunicativo de la
web social.
1. Los mercados son conversaciones
Esta es la primera tesis del Manifiesto Cluetrain (Locke et al.,

2009), una lista de 95 ideas publicada originalmente en línea
en 1999, que un año más tarde se amplió y se convirtió en
un libro. Escrito de forma colaborativa entre cuatro autores,
a partir de conversaciones en línea, el Manifiesto Cluetrain
analiza el impacto de internet en los mercados, tanto en los
consumidores como en las organizaciones.
Muchos consideran que marca un antes y un después en la
forma de entender los negocios y, por extensión, en la mane-
ra que tienen las empresas de comunicarse con sus públicos.

Como explica Thomas Petzinger Jr. en el prólogo de la ver-
sión en castellano (Locke et al., 2009), el Manifiesto Cluetrain
es una “guía de usuario para la economía en Internet” que
nos enseña a captar “el lado humano de los negocios y la
tecnología”.
La primera de las 95 tesis es la más conocida: los mercados
son conversaciones, y resume la filosofía digital participativa.
Internet hace posible que las personas se comuniquen de una
forma que era impensable con los medios de comunicación
masivos (tesis 6): de persona a persona. En realidad, no es
nada nuevo, es más bien una vuelta a los orígenes, a esas
conversaciones de persona a persona que tenían (y tienen)
lugar en cualquier mercado o plaza del pueblo, en las que
cada interlocutor se gana la confianza de los otros cada día,
con sus palabras y sus actos, y en las que el poder de reco-
mendación es clave. Los medios sociales no son tan distintos
de esta ágora pública (Reig, 2012).
Por supuesto, internet permite formas de comunica-
ción masiva, pero también muy segmentadas: de tú a tú,
de muchas personas a una, de una persona a muchas, de
muchos a muchos…, nuevas formas de comunicación en red
que Manuel Castells (2009) engloba bajo el concepto “auto-
comunicación de masas”, porque quien genera el mensaje lo
puede difundir y es capaz de llegar a una audiencia global,
si lo desea. Algo que sería imposible sin los medios sociales
(blogs, redes sociales… no confundir con medios de comuni-
cación social).
Estos mercados ya no están formados por sectores demo-
gráficos, sino por seres humanos (tesis 2) que, al relacionarse
y comunicarse, hacen que aparezcan nuevas formas de orga-
nización social (tesis 9) y, como consecuencia, los mercados

se vuelven más inteligentes (tesis 10). En este contexto, las
empresas que intentan persuadir con discursos vacíos de
contenido ya no logran captar la atención de nadie (tesis 16).
Las compañías pueden ahora comunicarse con sus públicos
directamente (tesis 19) y es hora de que las relaciones públi-
cas recuperen su esencia e interactúen con los públicos, en
lugar de temerles (tesis 26). Para crear estas relaciones, han
de hablar con una voz humana (tesis 34) y ser capaces de
dialogar (tesis 38), huyendo de los monólogos a los que se
habían acostumbrado.
En este contexto, desaparece la separación tradicional
entre emisor y receptor: los roles se pueden intercambiar
fácilmente (ver la figura 1).
2. El nuevo consumidor
En este escenario, y fruto del fin de la separación entre

emisor y receptor, el consumidor cambia y deja de tener un
rol pasivo para pasar a participar activamente (si lo desea) en
el mercado. Es lo que se conoce como prosumidor (traduc-
ción del inglés prosumer), acrónimo formado por la suma de
productor y consumidor.
Un consumidor activo que, gracias a internet, puede
cruzar la línea que tradicionalmente había separado las fun-
ciones entre productor y consumidor, y relacionarse directa-
mente con las marcas. Un crossumer que “carece de confianza
en la comunicación de las marcas (dimensión emocional),

que conoce el backstage del marketing (dimensión cogniti-
va o del conocimiento, que demuestra un rol activo en la
validación de los mensajes y que participa en el storytelling
de las marcas (dimensión comportamental), viéndose estas
tres dimensiones potenciadas por el desarrollo de las nuevas
tecnologías y una socialización en un contexto de elevada
presión comunicativa por parte de las organizaciones” (Gil y
Romero, 2008).
Los medios de comunicación masivos pierden efectividad
(Hill, 2005) y los medios sociales, primero los blogs y luego
las redes sociales, toman el relevo. Si la empresa siempre
había podido estar presente en los medios de tres formas: a
través de los medios propios (revistas corporativas, intranet,
web corporativa), de los medios comprados (publicidad) y
de los medios ganados (publicity), actualmente esta última
vía cobra un interés especial. Hoy en día, ganarse un hueco
en los medios ya no sólo es sinónimo de aparecer en pren-
sa, radio o televisión, sino que también puede significar ser
mencionado en un blog, en Facebook o en Twitter. Algunos
autores prefieren separar esta nueva modalidad, a la que lla-
man “medios compartidos” (Solis, 2011).
Al no existir un único punto de emisión ni de recep-
ción, la comunicación se establece por conexiones volunta-
rias entre nodos (Polo y Polo, 2012), de ahí que las empresas
deban esforzarse en construir nodos fuertes, crear nodos
débiles “dinamizadores”, ser influyentes y desarrollar rela-
ciones reales con sus fans e influenciadores. Y para lograrlo,
el primer paso es conversar, como nos indica el Manifiesto
Cluetrain, con una voz humana y conociendo los códigos de
cada medio.
3. La colaboración abierta
Como dice Pierre Lévy (2003), “nadie lo sabe todo, pero

todo el mundo sabe algo”. Es la premisa en la que se basa
la inteligencia colectiva. No es algo nuevo, pero internet lo
potencia enormemente. En un contexto que se caracteriza
por la conversación y la relación, aparecen nuevas formas de
organización social (Reig, 2012).
Hay autores que hablan de la sabiduría de las multitudes
(Surowiecki, 2005) y asumen que los grupos siempre producen
inteligencia y conocimiento (Libert y Spector, 2008; Tapscott y
Williams, 2009), pero lo cierto es que también pueden generar
algo sin ningún valor. De ahí que otras voces, como Pisani
(2009), prefieran referirse a la alquimia de las multitudes, que
puede dar lugar a oro o a una sustancia que carece de valor. El
gran mérito, dice Pisani, es conseguir generar valor.
Como escriben Libert y Spector (2008), “el nuevo y
potente nosotros es mucho más inteligente que cualquier yo
singular”. En 2005, un estudio de la revista científica Nature
demostró que la versión inglesa de la Wikipedia, la enci-
clopedia colaborativa, era tan exacta como la Enciclopedia
Británica en sus entradas científicas (Giles, 2005).
La red facilita la colaboración entre personas y aparecen
nuevas formas de colaboración entre individuos y con las
empresas, como el crowdsourcing, acrónimo de crowd (mul-
titud) y sourcing (fuente, recursos), que fue acuñado por Jeff
Howe (2006), editor de la revista Wired. Esta práctica consiste
en implicar a los usuarios en los procesos empresariales, ya
sea para aportar ideas o para valorar y mejorar productos y
servicios que ya existen.
Plataformas como Innocentive (http://www.innocenti-

ve.com) permiten aprovechar el poder de la multitud para
encontrar soluciones a problemas concretos. Boeing, DuPont
y Procter & Gamble la están usando con muy buenos resulta-
dos. Otro ejemplo es My Starbucks Idea (http://mystarbuck-
sidea.force.com), donde esta cafetería invita a sus clientes a
proponer ideas para mejorar sus productos y servicios, y a
comentar y votar las propuestas por otras personas, una ini-
ciativa muy similar a Dell IdeaStorm (http://www.ideastorm.
com).
En España, el Banco Sabadell también invita a sus clientes
a hacer sugerencias (http://feedback.bancsabadell.com) e,
internamente, recoge propuestas de sus empleados a partir
de una plataforma creada por Ideas4all (http://www.idea-
s4all.com), red social que promueve el intercambio de ideas.
Mutua Madrileña (http://www.soyinnovador.es) también
ha puesto en marcha una plataforma de crowdsourcing para
animar a sus clientes a proponer ideas de mejora para sus
servicios.
Las razones que motivan a los usuarios a participar pue-
den ser diversas: desde dinero a recompensas no económicas
como mejorar su reputación, la posibilidad de demostrar sus
conocimientos, por afición…
La facilidad de crear plataformas de crowdsourcing ha
hecho que aparezcan nuevas formas de colaboración en
línea aplicadas a otros ámbitos, como la financiación y el
activismo. Goteo (http://goteo.org/), Verkami (http://www.
verkami.com/) y Lánzanos (http://www.lanzanos.com/) son
ejemplos de crowdfunding, es decir, de financiación colectiva.
Change (http://www.change.org/es) y Avaaz (http://www.
avaaz.org/en/) son plataformas colaborativas de peticiones
online que aprovechan el poder de los individuos en este con-

texto participativo. Casos como el de Pablo Herreros (2012)
demuestran su efectividad.
La inteligencia colectiva puede aprovecharse también con
fines de comunicación y relaciones públicas. Por ejemplo,
en 2009, Kraft puso en marcha una campaña de crowdsourc-
ing para encontrar un nuevo nombre para ISnack 2.0 (Prior,
2009), un producto que acababan de lanzar, ante las críticas
masivas que estaba recibiendo en internet el nombre que le
había puesto la empresa. Estas campañas también son muy
útiles para conocer la opinión de los públicos sobre un tema
concreto, y en este caso son una alternativa a los focus group.
4. Economía de la atención
Vivimos rodeados por un exceso de información. Cada

minuto, se suben a YouTube 72 horas de vídeo (Europa
Press, 2012). Necesitaríamos 5.110 días (14 años) para leer la
Wikipedia, según un estudio realizado por la web Sharenator
(Portaltic.es, 2010). Por supuesto, no tenemos que leer la
Wikipedia de principio a fin ni ver todos los vídeos de
YouTube, pero estas cifras nos dan una idea de la cantidad de
contenidos que tenemos al alcance de un clic.
Hoy en día, lo difícil ya no es acceder a la información.
Como explica Jeff Jarvis (2010), hemos pasado de una econo-
mía de la escasez a una economía de la abundancia. Lo com-
plicado actualmente es conseguir captar la atención de los
públicos objetivo entre tal hiperabundancia de contenidos.

Internet no duerme y a cada instante se están publicando
nuevos vídeos, posts, imágenes… Es lo que Alfons Cornella
(2009) llama infoxicación, es decir, intoxicación informacio-
nal. Estamos sometidos a más impactos comunicativos de los
que podemos procesar.
Pero el fácil acceso a cierta información no debe llevar-
nos a confusión: aunque podamos conseguir los datos de
contacto de muchas personas a través de internet (no cuesta
demasiado conseguir correos electrónicos, por ejemplo), eso
no significa que podamos incluirlos por iniciativa propia en
una base de datos para enviarles mensajes, pues estaríamos
incumpliendo la Ley Orgánica de Protección de Datos de
Carácter Personal (LOPD). Necesitamos la autorización previa
y por escrito de la persona para poder incluir sus datos en un
registro, que posteriormente tendremos que dar de alta en el
registro de la LOPD. (Más información sobre la LOPD en el
apartado IV.1.2. Relaciones con los medios de comunicación.)
En línea con esta normativa, el marketing de permiso
(Godin, 2008) considera que cualquier contacto con una
persona sin su autorización previa es igual a spam. Esta idea
surge en contraposición al marketing de interrupción, que es
al que estamos acostumbrados: anuncios en los programas
de televisión, llamadas comerciales a horas intempestivas,
correo no deseado que invade nuestro buzón (postal y elec-
trónico)…
Afortunadamente, tenemos una herramienta que nos faci-
lita el seguimiento de los contenidos que nos interesan: los
RSS. Real Simply Syndication o sindicación es la tecnología
que permite la distribución automática de contenidos a tra-
vés de la red y sirve para enviar actualizaciones a los lectores
de feeds (como Google Reader). De esta forma, en lugar de

visitar todos los días los blogs y sitios web que nos interesan,
podemos suscribirnos (la mayoría de los sitios web ofrecen
hoy en día suscripción por RSS) y recibir las actualizaciones
automáticamente en nuestro lector de RSS.
5. Los nuevos intermediarios
Hasta hace poco, el camino para llegar a la audiencia

pasaba por los medios de comunicación, y los periodistas
eran los intermediarios (gatekeepers). Actualmente, los perio-
distas siguen ejerciendo esta función, pero no son los únicos.
Hoy, cualquier usuario puede actuar como intermediario
(por ejemplo, a través de un blog). En realidad, es nuestro
grafo social el que determina los contenidos que recibimos
(Solis, 2011b). Sólo hay que pensar en las “Últimas noticias”
de Facebook, que deciden por nosotros qué actualizaciones
recibimos y en qué orden, en función de un algoritmo que
se basa en nuestros contactos, en qué contenidos solemos
marcar como favoritos y otros factores que ni tan siquiera
conocemos.
Nuestra actualidad informativa está limitada por nuestro
entorno (Pariser, 2011) y no es fácil escapar a los filtros a
los que nos someten Google, Facebook y otras plataformas.
Por lo tanto, el contenido es importante (se dice que es el
rey de internet) para captar la atención, pero las relaciones
son también esenciales para lograr que esos contenidos lle-
guen a buen puerto (a aquel que como empresa nos interese

alcanzar).
Es decir, que aunque por una parte vivimos en la era de la
desintermediación, lo cierto es que a la vez estamos encerra-
dos en una burbuja que limita el número de fuentes al que
tenemos acceso (Pariser, 2011). En una época en la que tene-
mos a nuestra disposición una gran cantidad de información,
como veíamos en el punto anterior, resulta que las herra-
mientas que nos facilitan la vida también están limitando la
diversidad de fuentes de información a las que accedemos.
Una búsqueda cualquiera en Google sirve de ejemplo: los
resultados variarán en función del ordenador que estemos
usando, de nuestro historial de búsquedas, del punto geográ-
fico en el que nos encontremos… Esto es útil si nos interesa
localizar un restaurante italiano cerca de casa (y muy valioso
para la publicidad contextual de Google, Adwords), pero por
ejemplo dificulta enormemente el acceso a noticias de dia-
rios electrónicos ingleses a través del buscador (siempre nos
aparecerán antes las noticias de la región en que nos encon-
tramos al hacer la búsqueda, incluso aunque cambiemos el
idioma del buscador).
Conocer esto es clave para los profesionales de las relacio-
ne públicas: internet facilita que lleguemos a audiencias muy
segmentadas, pero, a la vez, los filtros de muchos servicios
dificultan que nuestro mensaje llegue a ciertas personas, en
función de su grafo social. Algo esencial teniendo en cuenta
que el único mensaje que vale es el que se recibe, no el que
se emite (Ramon-Cortés, 2005).
6. El departamento de relaciones públicas no

tiene la exclusividad del 2.0
La reputación en internet es más distribuida que nunca

(Aced et al., 2009), puesto que ahora es mucho más fácil que
cualquier persona pueda opinar sobre la marca y compartir
sus experiencias con ella en blogs, redes sociales… Asimismo,
también la marca tiene más oportunidades de dar a conocer
sus mensajes, a través de internet. Como veíamos en el punto
I.2.3., la suma de estos dos factores: lo que la empresa dice
de sí misma y lo que los demás dicen de la empresa es la
reputación.
La primera parte de la suma depende principalmente del
departamento de comunicación y relaciones públicas, aun-
que no únicamente, puesto que toda la empresa comunica:
comunican sus empleados, su sede, su forma de tratar a los
clientes, el comportamiento de sus directivos… Todas estas
variables influyen en la forma que es percibida la organiza-
ción, es decir, en su reputación.
Por tanto, el departamento de comunicación y relaciones
públicas tiene un papel protagonista en la gestión de la repu-
tación de la empresa, también en el ámbito digital, pero no
es el único actor que participa. De la misma forma, ya no es
el único emisor de información sobre la organización, por-
que los clientes también pueden compartir su opinión en los
medios sociales. Por otra parte, tampoco tiene la exclusividad
de la gestión de la presencia de la organización en el ámbito
digital. También otros departamentos, como el de atención
al cliente, el comercial, el de recursos humanos…, pueden
gestionar parte de la presencia de la empresa en la red. Por
ejemplo: ¿quién mejor que el departamento de atención al

cliente para atender las consultas de los clientes a través de
Facebook y de Twitter?
En este sentido, el departamento de comunicación puede
actuar como el director de orquesta que coordina toda la
presencia digital, pero en ningún caso debe erigirse como el
único portavoz autorizado de la empresa en internet, a no
ser que esa sea la estrategia que se decida en el ámbito cor-
porativo. Por eso es imprescindible diseñar un buen plan de
comunicación que contemple lo online y lo offline. Veremos
cómo hacerlo en el capítulo 5.
7. Integración del online y el offline
El mundo online no es una realidad aparte del mundo

offline, sino que juntos forman un todo. La comunicación
digital no debería concebirse como una parte independiente
de la comunicación fuera de la red. La integración del 1.0
y del 2.0 es la fórmula del éxito: no se pueden entender de
forma separada, sino que se complementan.
La estrategia comunicativa de la empresa debe ser una,
porque la organización no es distinta en internet y fuera de
ella. Organización sólo hay una, y la imagen que se proyecta
en la red ha de estar alineada con la que se proyecta fuera de
ella. La coherencia es el puntal básico sobre el que construir
una estrategia de comunicación sólida.
8. Ser digital es una actitud
Todos estos aspectos que acabamos de analizar ayudan a

entender el nuevo contexto comunicativo, pero de nada sir-
ven si los profesionales de las relaciones públicas no tienen
una predisposición positiva hacia lo digital. Se trata de un
entorno que cambia muy rápido: cada día aparecen nuevas
redes sociales y nuevas aplicaciones, pero eso no debe asustar
a los profesionales de la comunicación. Al fin y al cabo, eso
son sólo herramientas. Lo que es imprescindible es que inte-
rioricen esta nueva filosofía, esta nueva forma de hacer las
cosas, porque ya no hay vuelta atrás.
Las empresas son digitales, lo quieran o no: si ellas no
participan en la red, otros hablarán por ellas. La tecnología
tiene un papel clave en este nuevo contexto, pero es sólo una
herramienta que, por sí sola, carece de valor. Lo verdadera-
mente importante es el uso que se le da (Aced, 2010). Las
herramientas 2.0 son un medio, nunca un fin. Lo importante
es conocerlas, utilizarlas y aprovechar las nuevas oportunida-
des que ofrecen para los profesionales y para la empresa.
No es suficiente con trasladar las formas de actuar del
mundo offline al mundo online, porque el ámbito digital tiene
sus propias reglas, que hay que conocer y respetar. Por eso
supone un gran reto, porque requiere un cambio de mentali-
dad, una nueva forma de hacer las cosas (Aced, 2010).
El profesional de las relaciones públicas ha de estar dis-
puesto a aprender todos los días, ha de ser proactivo, estar
predispuesto al cambio y tener una actitud positiva ante las
novedades tecnológicas. En definitiva, ha de tener una acti-
tud digital (Aced et al., 2009).
Para lograrlo, es útil conocer el código de cultura digital

(Aced, 2010), aplicado en este caso a las relaciones públicas:
• Honestidad
No mentir nunca y ser transparentes, que no hay que
confundir con tener la obligación de explicarlo todo.
Hay que decir siempre la verdad: es mejor reconocer
que no se puede dar un dato que dar uno falso.
• Confianza
Es esencial ganarse la confianza de los usuarios para
poder comunicarse de forma efectiva y establecer rela-
ciones. La honestidad y la coherencia son clave para
inspirar confianza.
• Solidaridad
La web social es un entorno colaborativo y de apren-
dizaje. Es posible recibir mucho de la comunidad, pero
para eso hay que darle algo a cambio: aportar valor a
través de contenidos de calidad, dando respuesta a sus
problemas, escuchando sus sugerencias…
• Agradecimiento
Dar las gracias cuando alguien comenta en nuestro
blog o cuando alguien difunde nuestro contenido en
sus redes ayuda a generar comunidad y permite entrar
en contacto con otros internautas con intereses afines.
• Respeto
En un entorno participativo, cada persona tiene dere-
cho a hacer críticas, positivas y negativas, siempre que
lo haga de forma respetuosa. Hay que ser tolerantes

con las opiniones contrarias a las nuestras, sin que eso
signifique aceptar insultos o agravios.
• Humildad
La empresa es experta en su sector, pero no es la única
que sabe sobre ese tema. Las aportaciones de otras per-
sonas enriquecen nuestro punto de vista.
• Flexibilidad
Hay que tener una mentalidad abierta al cambio y
saber adaptarse a las nuevas circunstancias. El entorno
digital cambia a diario.
• Sentido común
Ante cualquier duda sobre cómo comportarse en la red,
apelar al sentido común siempre funciona. No hagas
en internet lo que no harías fuera de ella.
© Editorial UOC 75 Internet y los medios sociales
Capítulo III
Internet y los medios sociales
Los medios sociales han cambiado la manera de comuni-

carse. Como hemos comentado en el capítulo anterior, inter-
net ha transformado la lógica comunicativa: las bases del pro-
ceso comunicativo se mantienen, pero la unidireccionalidad
deja paso a la bidireccionalidad o multidireccionalidad. Hoy
en día, los roles de emisor y receptor ya no son pasivos y se
intercambian continuamente.
1. Qué son los medios sociales
Los medios sociales (social media) son medios en los que

los contenidos son creados por los usuarios. El término
“medios sociales” surge en contraposición al de “medios
masivos”. Comunicar con éxito actualmente requiere saber
manejar ambos mundos (Núñez, 2011). La combinación
ideal entre offline y online variará en cada caso y, por tanto,
en cada plan de comunicación.
Los medios sociales no sustituyen a los medios de

comunicación tradicionales pero cambian la manera de
comunicar. En internet, la comunicación deja de ser masiva
para pasar a ser de persona a persona. Por eso los discursos
comerciales o excesivamente corporativos no funcionan,
porque no es el tono habitual en el que se comunican las
personas.
El concepto de medios sociales es más amplio que el de
redes sociales. Los medios sociales engloban las redes sociales
y otras herramientas como los blogs, los wikis…
Una red social es un grupo de personas relacionadas entre
sí, según la Wikipedia. Esta estructura puede ser física o vir-
tual, y permite que las personas conecten entre sí según sus
intereses y con fines diversos, que pueden ser personales,
profesionales, de ocio…
Una red social virtual es un lugar donde conversar y en el
que puede llegar a crearse una comunidad, aunque esto no
siempre sucede (Aced, 2010). Para crear comunidad es nece-
sario compartir intereses y afinidades, y que haya sentimien-
to de pertenencia entre sus miembros.
Según la temática que traten, podemos hablar de redes
sociales horizontales o genéricas, como Facebook o Google+,
y verticales o especializadas en un tema concreto, como las
redes profesionales LinkedIn o Xing. Otra forma de clasifi-
car las redes es según si están centradas en el usuario, como
Facebook o Twitter, o en objetos, como YouTube o Flickr,
donde lo que importa es el material que se comparte.
Antes de hablar de medios sociales o web social, a esta
nueva etapa se la llamó web 2.0, término que popularizó en
2004 Tim O’Reilly (2005), fundador y presidente de la edito-
rial O’Reilly Media.
La web 2.0 es la evolución de la primera generación

de internet (que sería la 1.0, siguiendo la terminología
de O’Reilly). Los orígenes de internet se encuentran en
ARPANET, una red con fines militares que más tarde se exten-
dió al ámbito científico y universitario. En los años noven-
ta, Tim Berners Lee crea la World Wide Web, las famosas
“www”, y se inicia el uso comercial de internet.
En esta primera etapa, internet es estática y unidireccio-
nal. Sólo unos pocos (normalmente organizaciones) crean
su propia página web, algo que en aquel momento requería
conocimientos de programación. Los usuarios eran sólo con-
sumidores de contenidos que otros habían creado. Más tarde
llegarían los foros y los chats, unas plataformas mucho más
fáciles de usar y que, por primera vez, invitaban al usuario a
participar. La web caminaba hacia la interactividad, es decir,
hacia el 2.0 (Aced, 2010).
Internet siguió evolucionando y dio paso a aplicaciones
más dinámicas y participativas (llamadas 2.0 o sociales).
Por eso a esta etapa también se la conoce como web social.
Gracias a herramientas fáciles de usar, como los blogs y las
redes sociales, ya no es necesario tener conocimientos técni-
cos avanzados para publicar contenidos en la red. Llevado
al terreno de la comunicación, esto significa que los consu-
midores pueden expresar su opinión sobre un producto o
servicio y que cualquier persona desde cualquier parte del
planeta puede leerla.
Los públicos son activos y participativos, tienen opinión
(siempre la tuvieron) y ahora pueden compartirla con quien
deseen. Ya no son una masa anónima y pasiva que recibe los
mensajes de los anunciantes sin posibilidad de manifestar
su punto de vista. Si antes un cliente insatisfecho le contaba
su mala experiencia a su círculo más cercano de familiares,

amigos y conocidos, hoy en día su influencia se multiplica
exponencialmente gracias a las plataformas 2.0. Por otra
parte, estas herramientas nos permiten segmentar los públi-
cos objetivo de forma mucho más precisa de lo que era posi-
ble hasta hace poco.
Actualmente, el 68% de los españoles se conecta a inter-
net de forma regular, y el 35% de ellos lo hace desde más
de un dispositivo, según datos de Mediascope Europe 2012
(Portaltic.es y Europa Press, 2012). Los jóvenes son los que se
conectan más a menudo, mientras que las personas mayores
no acostumbran a utilizar SMS, aplicaciones ni smartphones
(Rovira, 2012). La edad es, por tanto, un dato clave en lo que
se refiere a conectividad que habrá que tener en cuenta a la
hora de definir la estrategia de comunicación. En función de
los públicos a los que nos dirijamos, internet podrá ser (o no)
un buen aliado.
Además, los comentarios leídos en internet influyen hasta
en el 72% de las compras, según el II Estudio sobre Buzziness
en España realizado por la Consultora Guidance (Europa
Pres, 2012b). Pese a ello, tres de cada diez empresas del Ibex
35 no tiene presencia en medios sociales, según Netsense
(Marketing News, 2012), y únicamente siete de ellas infor-
man en la home de su web en qué redes sociales están pre-
sentes (Aced, 2012), es decir, que están desaprovechando sus
esfuerzos: están presentes pero no lo dan a conocer.
Los medios sociales más populares son los blogs (que
pueden crearse gratuitamente en sitios como Blogger y
Wordpress), las redes sociales (Facebook, LinkedIn…), el
microblogging (liderado por Twitter), las redes de geolocali-
zación (Foursquare) y los sitios web para compartir vídeos
(YouTube, Vimeo), imágenes (Flickr, Instagram), documentos

(Slideshare, Issuu) y enlaces (Delicious). A continuación pro-
fundizaremos un poco más en cada uno de ellos.
Recuerda que puedes acceder a todos los enlaces men-
cionados en el libro en http://comunicacioncorporativa20.
tumblr.com
2. Los blogs
Los blogs son páginas web que se actualizan con frecuen-

cia. Los artículos publicados (posts) se presentan en orden
cronológico inverso. Es decir, que lo más nuevo aparece
primero, como en la portada de un medio de comunicación.
La persona o personas que escriben un blog son los bloggers.
Los rasgos más característicos de un blog son:
• Abundancia de enlaces en los posts.

• Enlace permanente para cada artículo publicado.
• Posibilidad de recibir comentarios en cada artículo.
Desde el punto de vista comunicativo, los blogs presentan

varias ventajas. En primer lugar, porque son herramientas no
invasivas (Villanueva et al., 2007), a diferencia de otras como
el e-mail, ya que su contenido se puede sindicar gracias a
lenguajes basados en XML (RSS, Atom) que permiten la distri-
bución automática online y el envío de las actualizaciones de
un blog a los agregadores (como Google Reader, Netvibes…).
Esto significa que cuando los lectores se suscriben al blog,

reciben automáticamente las actualizaciones. A diferencia del
correo electrónico, que se recibe se quiera o no, a través de
un agregador de blogs sólo se reciben las actualizaciones a las
que el usuario se ha suscrito previamente.
Crear un blog es fácil y asequible. Fácil, porque no es
necesario tener conocimientos de programación para hacer-
lo. Usar Blogger o Wordpress, dos de los servicios de blog
más conocidos, es tan sencillo como usar un procesador de
textos. Asequible, porque crear un blog no requiere una gran
inversión económica. De hecho, tener un blog en Blogger y
Wordpress es gratuito, sólo hay que pagar el dominio si que-
remos personalizar la URL (que sea www.minombre.com en
lugar de www.minombre.wordpress.com, por ejemplo).
En el caso de Wordpress, la versión web (wordpress.com)
tiene bastantes limitaciones. Por ejemplo, no permite insertar
según qué contenidos: códigos QR, vídeos... Sin embargo, la
versión wordpress.org, también gratuita pero que requiere
contar con alojamiento propio para poder instalar un soft-
ware, no tiene estas limitaciones y cuenta con el apoyo de
un potente grupo de desarrolladores web que continuamente
lanzan mejoras, muchas de ellas gratuitas.
Por otra parte, los blogs son muy útiles para ganar visibi-
lidad en internet. El hecho de que sean páginas web que se
actualizan con mucha frecuencia y que a menudo sean enla-
zadas desde otros sitios web hace que ganen posiciones en los
buscadores. Los motores de búsqueda como Google y Yahoo
tienen en cuenta numerosos factores a la hora de presentar
los resultados, y dos de ellos son la actualización reciente de
los contenidos y el número de enlaces entrantes (las veces
que esa página es enlazada por un tercero).
Los blogs fueron los primeros medios sociales en aparecer.

Llegaron antes que las redes sociales y lo hicieron para que-
darse, aunque en numerosas ocasiones se haya dicho que el
microblogging (por ejemplo, Twitter) acabaría con los blogs. Pese
al uso creciente de Twitter y otros servicios más fáciles y rápi-
dos de usar, como Tumblr o Posterous, a medio camino entre
el blog y el microblog, los blogs siguen estando muy vivos.
Seguramente, porque un mensaje de 140 caracteres (un tuit)
se queda corto para expresar algunas ideas, de ahí que muchos
tuits sean en realidad un titular con un enlace que lleva a la
entrada de un blog o a una página web, sin límite de caracteres.
Existen diferentes tipos de blogs, tanto dirigidos a públi-
cos externos como internos: blogs de marca, de producto, de
trabajadores, de eventos, de sector… (Orihuela, 2006; Wacka,
2006; Li, 2006). El departamento de comunicación puede
utilizar los blogs con diferentes propósitos. Puede crear un
blog de producto, como el Sony Xperia Product Blog (http://
blogs.sonymobile.com/products). También puede tener un
blog sobre temas relacionados con la empresa, como en el
caso de Iberia y “Me gusta volar” (http://megustavolar.iberia.
com), donde habla de viajes, curiosidades sobre la aviación,
ofrece consejos para perderle el miedo a volar… Su objetivo,
explican, es convertirse en “un sitio que quiere convertirse en
el punto de encuentro de lectores a los que les gusta viajar,
conocer y volar”. De esta manera, sin necesidad de hablar
continuamente de la marca, intentan captar la atención de
los usuarios de aerolíneas. No olvidemos que el objetivo de
las relaciones públicas es captar la atención de los públicos
con los que le interesa interactuar y eso no se consigue
hablando de lo que la empresa quiere, sino poniéndose en la
piel del receptor para intentar saber qué le interesa y ofrecerle
esos contenidos, siempre alineados con el mensaje corporati-

vo que se desea transmitir.
Cuando el negocio principal de la empresa es un tema que
no se presta demasiado a ser comentado en redes sociales,
como por ejemplo en el caso de los combustibles, la empresa
puede tener presencia en la blogosfera a partir de un tema
vinculado a la compañía que resulte más social. Es el caso de
Repsol (http://blogs.repsol.com), que por una parte tiene un
blog corporativo sobre innovación y tecnología, y por otra
parte cuenta con varios blogs temáticos: tres sobre motoci-
clismo, de la mano de pilotos que la marca patrocina (Blog de
Dani Pedrosa, Blog de Marc Márquez, Blog de Casey Stoner),
y otro sobre recetas de cocina, que sirve para dar a conocer la
Guía Repsol. Otro ejemplo es Endesa, presente en la blogosfe-
ra (y en redes sociales) a través de Twenergy (http://twenergy.
com), una iniciativa que pretende fomentar el consumo res-
ponsable de la energía.
Aunque los blogs no siempre se dirigen al cliente final. El
grupo editorial SM utiliza un blog para estar en contacto con
los periodistas. Su sala de prensa digital (http://prensa.grupo-
sm.com) tiene formato blog.
En cualquier caso, es importante no engañar nunca al
usuario y explicar claramente con qué objetivos se ha creado
el blog y quién lo mantiene. Casos como el de Sony, el de
Vichy o el de Wal Mart muestran la importancia de la hones-
tidad en la blogosfera (Villanueva, Aced, Armelini, 2007).
Sony lanzó en noviembre de 2006, en plena campaña de
Navidad, el blog “All I want for Christmas is a PSP” (todo lo
que quiero para Navidad es una PSP). Estaba supuestamente
escrito por Charlie, un adolescente aficionado al hip-hop y
a los videojuegos que hablaba maravillas de la PSP que su
primo quería que le regalasen en Navidad. Días después de

ser lanzado, alguien descubrió que el dominio estaba registra-
do a nombre de ZIPATONI, una empresa de marketing viral.
Se trataba de un blog falso y el caso corrió rápidamente por
la red, a través de blogs y foros. Sony tuvo que reconocer su
engaño y disculparse por su artimaña (Dans, 2006).
El caso de Vichy es muy similar. En 2005, Delphine, prod-
uct manager del producto Peel Microabrasion, creó “Journal
de ma peau”, un blog para promocionar esta crema. Pero
no lo hizo en su nombre, sino que se hacía pasar por Claire,
una usuaria del producto que explicaba su experiencia de
uso, sus trucos, sus consejos… Cuando se descubrió el enga-
ño, los bloggers franceses criticaron duramente a la empresa,
que reconoció el engaño y pidió disculpas. A partir de ese
momento, reorientó su estrategia y pidieron a clientes reales
que crearan el contenido (Polo, 2005).
Por otra parte, la cadena de hipermercados Wal Mart lanzó
el blog “Wal-Marting across America”, en el que supuestamen-
te Laura y Jim, una pareja estadounidense, relataba su viaje a
través de Estados Unidos. Se desplazaban en su caravana y pasa-
ban las noches estacionados en los aparcamientos de la cadena
de hipermercados. Cada vez que visitaban un establecimiento,
se referían a los comentarios positivos de sus trabajadores, que
siempre contaban maravillas de su empleo y de la empresa
para la que trabajaban. Sin embargo, pronto la revista Business
Week reveló que Wal Mart patrocinaba el viaje y que el blog
estaba escrito por un fotógrafo del diario The Washington Post,
contratado por la agencia de relaciones públicas Edelman. La
mentira le costó a la agencia 90 días de expulsión de la Word
of Mouth Marketing Association, a modo de sanción. Edelman
pidió disculpas por haber encubierto la identidad del blogger y
a partir de ese momento optó por firmar cada entrada, dejando

claro quién era el autor, que trabajaba para Edelman y que la
agencia había sido contratada por los grandes almacenes.
Como vemos, no es recomendable que el departamen-
to de comunicación cree flogs (fake blogs, blogs falsos). La
experiencia muestra que siempre se acaba descubriendo el
engaño y el efecto que se consigue es contrario al deseado: se
convierte en una campaña de mala imagen para la empresa.
Es muy fácil perder la confianza de los usuarios, pero muy
difícil volver a recuperarla.
3. Las redes sociales
Redes sociales hay muchas, hasta el punto de que se dice

que existe una red social para cada tema que se nos pueda
ocurrir. Solo hay que echar un vistazo a la entrada “List of
social networking websites” de la Wikipedia (http://tinyurl.
com/RRPP-link4) para hacerse una idea del gran número de
redes que existe, cifra en continuo crecimiento. A continua-
ción presentamos las redes sociales que son más interesantes
para el ámbito de la comunicación y las relaciones públicas.
3.1. Facebook
Facebook es la red social más popular hoy en día. Nació en

2004 y a finales de 2012 tiene más de mil millones de usuarios
activos, según datos de la propia empresa. Esta red se presenta

como la herramienta que “te ayuda a comunicarte y compartir
con las personas que forman parte de tu vida”. Permite compar-
tir contenidos en varios formatos: texto, fotos, vídeos, enlaces...
La llave de entrada a Facebook es el perfil personal. A par-
tir de ahí se pueden crear páginas de empresa y grupos. Los
perfiles son para uso personal; para uso corporativo hay que
crear una página. No cumplir con esta norma puede com-
portar la eliminación del perfil. Además, las páginas ofrecen
varias ventajas para las empresas. En primer lugar, no tienen
límite de seguidores (un perfil solo puede tener 5.000 amigos,
que es el nombre que reciben los contactos en esta red social)
y permiten que cualquier usuario de Facebook las siga sin
necesidad de tener que enviar una petición de amistad (como
sucede con los perfiles personales).
Otra ventaja de las páginas es que ofrecen estadísticas
muy útiles, de forma gratuita y solo accesible para su(s)
administrador(es): número de personas que han visto una
publicación (alcance), total de “me gusta” recibidos (y saber
la evolución), cuáles son los contenidos más vistos… Esta
información permite reajustar continuamente la estrategia
de contenidos: saber qué temas interesan más, qué aspectos
generan más interacción… Datos muy valiosos para el depar-
tamento de comunicación.
La privacidad es uno de los puntos débiles de Facebook,
aunque ha mejorado mucho en los últimos tiempos.
Actualmente, en los perfiles es posible elegir con quién se
comparte cada actualización en el mismo momento en el que
se escribe: se puede publicar en abierto o de forma que solo
sea visible para una lista de amigos en concreto. También se
pueden enviar mensajes privados (equivalentes a un correo
electrónico) y chatear con los contactos que están conectados.

En las páginas, las actualizaciones son públicas por defecto.
Otra posibilidad que tienen las empresas es anunciarse en
esta red social, que también permite segmentar con bastante
detalle quién verá cada anuncio: por edad, por lugar de resi-
dencia, por intereses…, sobre la base de la información que
cada usuario haya compartido en su perfil.
La interacción en Facebook se basa en los “me gusta”,
mediante los cuales el usuario muestra su apoyo a un contenido,
y en los comentarios que se pueden dejar en cada publicación.
Es importante tener en cuenta que los contenidos que cada
usuario ve en Facebook dependen de su grafo social, es decir,
de sus contactos y de las páginas a las que siga. En el aparta-
do de “Últimas noticias”, cada persona ve las actualizaciones
que han publicado sus amigos. Los posts pueden ordenarse de
forma cronológica (de más a menos recientes) o por relevan-
cia, aunque Facebook no explica exactamente en qué se basa
para determinar la importancia que otorga a cada contenido.
Esto hace que, en función del momento en el que nos conec-
temos, veamos unos contenidos u otros, y es posible que si no
nos conectamos con mucha frecuencia nos perdamos algunas
actualizaciones. Por ejemplo, Facebook nos mostrará antes
las actualizaciones de aquellos contactos a los que más veces
hemos hecho “me gusta” cuando publican algo o a los que
hemos dejado más comentarios. Así, las actualizaciones de
los amigos con los que apenas interactuamos podrían quedar
relegadas a los últimos lugares y pasarnos desapercibidas.5
5. Para más información sobre estos filtros, ver el vídeo “Eli Pariser: cui-
dado con la “burbuja de filtros” en la red” en Ted Talks: http://tinyurl.
com/RRPP-link5.
Esto es especialmente importante desde el punto de vista

corporativo, porque afecta al alcance de los contenidos que
publica una empresa en su página. Solo las personas que
hayan dicho que “les gusta” la página recibirán las actuali-
zaciones, pero aun así, en función de su grafo social y de su
actividad, estas novedades podrían aparecer tan al final de
la lista que el usuario nunca llegara a verlas. Por eso es muy
importante que los administradores de la página analicen
regularmente las estadísticas: a cuántas personas se ha llega-
do (alcance), número de “me gusta”, comentarios recibidos…
Los contenidos que una empresa puede compartir en
Facebook son muy variados: novedades corporativas, nuevas
incorporaciones en la empresa, lanzamiento de productos…
Lo importante es no limitarse a la información que a la
compañía le interesa dar a conocer y ponerse en la piel del
público al que se desea llegar. Los cines Cinesa (http://www.
facebook.com/cinesa.es) informan de los estrenos que se pro-
yectan en sus salas, ofrecen descuentos y organizan concur-
sos. Gracias a una promoción 2x1 en la compra de entradas
a través de esta red social consiguieron pasar de 700 fans a
23.000 en una semana. Leche Ato (https://www.facebook.
com/ATONatura) explica en su página de Facebook el día a
día de sus granjas y recomienda recetas con productos lácteos
compartidas en blogs y webs de terceros (Sanagustín, 2012).
Ausonia (http://www.facebook.com/ausonia.es) cuenta
con una página creada en colaboración con la Asociación
Española de Cáncer de Mama y dedicada precisamente a la
lucha contra esta enfermedad. Además de informar sobre
las iniciativas de concienciación que llevan a cabo, invitan
a los fans a ponerse un pañuelo rosa en su foto del perfil de
Facebook para unirse a la cadena contra el cáncer de mama.
De esta manera se apoya en ellos para extender su mensaje

solidario a través de sus contactos.6
Para sacar el máximo partido a las páginas de empre-
sa, Facebook tiene una página (http://www.facebook.com/
FacebookPages) en la que comparte buenas prácticas, ejem-
plos y novedades para sacarle el máximo provecho a las
páginas. También hay una página dedicada a las relaciones
públicas (http://www.facebook.com/pr), cuya actualización
es un poco irregular, donde comparte recomendaciones e
información para que los profesionales de este ámbito pue-
dan sacar el máximo partido a esta red social.
Además de tener presencia corporativa en esta red social,
Facebook es un excelente lugar para descubrir qué opinan los
públicos sobre la compañía. Para esto resulta muy útil revisar
de vez en cuando los grupos que existen, para ver si alguno
se centra en nuestra propia marca o habla sobre nuestros
productos o servicios.
3.2. Twitter
Twitter es la red de microblogging más popular, aunque no

la única. También hay otros servicios que se consideran de
nanoblogging (blogging con actualizaciones muy breves), como
Plurk y Yammer, la herramienta de microblogging interno
para las empresas que fue adquirida por Microsoft en el vera-
no de 2012.
6. Más ejemplos de buenas prácticas en páginas de Facebook en el

libro Facebook para dummies (Para Dummies, 2012), escrito por Eva
Sanagustín y Cristina Aced.
Creada por Jack Dorsey en 2006, en Twitter se comparten

mensajes breves de hasta 140 caracteres, que reciben el nom-
bre de tuits. Se basa en la inmediatez, de ahí que su uso esté
muy ligado a dispositivos móviles, aunque también se puede
actualizar desde un ordenador de sobremesa.
A diferencia de Facebook, que se basa en relaciones recípro-
cas (hemos de aceptar la invitación de otra persona para que
se convierta en nuestro amigo), en Twitter cada uno sigue a
quien le interesa, sin necesidad de que la otra persona tam-
bién le siga. Podríamos decir que las relaciones en Twitter son
similares a las que se establecen en las páginas de Facebook.7
En Twitter, cada usuario puede seguir (following) a quien
desee y cada tuitero puede tener cuantos seguidores (follow-
ers) consiga atraer. Cuando decidimos seguir a una persona,
automáticamente recibiremos las actualizaciones que publi-
que en nuestra cronología o timeline.
Dada la brevedad de los tuits, es habitual combinar el uso
de esta red social con el de otros medios sociales, como los
blogs. La estructura más habitual de un tuit suele ser una
frase a modo de titular acompañada de un enlace a un sitio
web o blog en el que se desarrolla el tema con mayor pro-
fundidad. Twitter tiene un lenguaje propio. Suelen usarse
abreviaturas como:
7. Nos basamos en las cuentas abiertas. Por defecto, todo lo que se publi-
ca en Twitter es público y lo puede leer cualquier persona con acceso
a internet, tenga o no cuenta en Twitter. También existen cuentas
cerradas o protegidas, que permiten seleccionar quién podrá ver las
actualizaciones. Para poder leer estos tuits es necesario enviar una peti-
ción de seguimiento, que el autor deberá aprobar. Este tipo de cuentas
funciona de forma similar a un perfil personal de Facebook. Dado que
el uso de estas cuentas es cada vez menor y no se recomienda a nivel
corporativo, nos hemos centrado en las cuentas abiertas.
• RT: retuit. Publicar un tuit de otro usuario para com-

partirlo con tus seguidores
• TT: Trending topic, temas del momento. Palabras clave
(hashtags) más utilizadas en las últimas horas en
Twitter. Son, por tanto, los temas más populares de los
que están hablando los tuiteros.
• DM: direct message o mensaje directo, que se envía a
una persona y sólo ella puede leerlo. Para enviar un
mensaje directo hay que escribir: D nombredeusuario,
con un espacio en medio y sin la arroba.
Escribir una arroba delante del nombre de usuario sirve

para dirigirse a otro usuario (@nombredeusuarioentwitter) y
poner una almohadilla delante de una palabra para etiquetar
los tuits (#etiqueta). Esto último se conoce como hashtag y
facilita el seguimiento de los tuits que hablan de un tema. Su
uso es cada vez más habitual en programas y series de televi-
sión, para que los espectadores puedan compartir en tiempo
real su opinión sobre los contenidos que están viendo. Por
ejemplo, el programa Salvados de La Sexta crea un hashtag
en cada edición relacionado con el tema tratado. También
es habitual usarlos en la cobertura de acontecimientos espe-
ciales, como unas elecciones, o en el ámbito interno, para
facilitar el seguimiento de las juntas de accionistas.
Cualquier usuario puede crear un hashtag, también las
empresas, pero la utilidad de estas palabras clave radica en
su uso: crear una etiqueta que nadie utiliza no sirve de nada.
Hasta hace poco sólo existía un tipo de perfiles en Twitter.
Es decir, que tanto personas como empresas estaban presentes
de la misma forma en esta red social. Pero a finales de 2011,
Twitter anunció el lanzamiento de las páginas de marca. Sin
embargo, por el momento el acceso a las páginas está limitado

a las empresas y famosos que hayan invertido una cantidad
mínima en publicidad (que oscila entre 19.000 y 25.000
dólares, según la fuente que se consulte). Estas páginas ofre-
cen varias ventajas: cabecera personalizada, la posibilidad de
destacar tuits para que permanezcan en el encabezado de la
página y sean siempre visibles en el timeline y la posibilidad
de incluir fotografías o vídeos en los tuits. Algunas marcas
con página propia son Disney Pixar (https://twitter.com/
DisneyPixar) y Heineken (https://twitter.com/Heineken).
No obstante, con el lanzamiento del nuevo diseño de los
perfiles de Twitter en septiembre de 2012, es posible persona-
lizar la imagen del encabezado, así que las diferencias entre
perfil y página son menores.
Las empresas usan Twitter con distintos objetivos de comu-
nicación. Algunas optan por crear un perfil corporativo en el
que van anunciando las novedades de la compañía, como Nestlé
(https://twitter.com/Nestle). Otras se centran en un producto,
como Repsol con la Guía Repsol (http://twitter.com/guiarep-
sol). Algunas empresas crean un perfil específico dirigido a
periodistas, para difundir sus notas de prensa, como la Cambra
de Comerç de Barcelona (https://twitter.com/presscambrabcn)
o Siemens (https://twitter.com/siemens_press). Y cada vez es
más habitual ofrecer atención al cliente a través de Twitter,
como hace FNAC (https://twitter.com/CAC_Fnac_ESP).
También se puede crear una cuenta en la que se combine
la información corporativa con la atención al cliente, como
hace Movistar (http://twitter.com/movistar_es) o Cebollas
AgroFuentes (http://twitter.com/agrofuentes) y tener varias
cuentas de Twitter, cada una dirigida a un público concreto
y con un objetivo distinto. El caso de Banco Sabadell es un
buen ejemplo: en @bancosabadell ((http://twitter.com/ban-

cosabadell) atienden consultas de los clientes y en @BSpress
(http://twitter.com/BSpress) se comunican con los periodis-
tas. La Universitat Oberta de Catalunya (UOC) tiene cerca
de 30 perfiles en Twitter (http://tinyurl.com/RRPP-link6).
En @UOCsocial (http://www.twitter.com/UOCsocial) hablan
sobre sociedad de la información; en @UOCalumni (http://
www.twitter.com/UOCalumni) informan de la actividad de
la asociación de antiguos alumnos, @UOCartshum (http://
www.twitter.com/UOCartshum) ofrece noticias relacionadas
con los Estudios de Arte y Humanidades, en @UOCestudiante
(http://twitter.com/UOCestudiante) atienden las dudas de
los estudiantes y futuros estudiantes de lunes a viernes, de 9
a 18 h.
Otra posibilidad es utilizar Twitter para retransmitir even-
tos y ruedas de prensa, y para organizar tweetchats, en los que
varias personas comparten conocimiento sobre un tema con-
creto un día determinado y a una hora concreta, a través de
un hashtag, y para hacer twitcams y retransmitir vídeo a través
de Twitter. Veremos estas posibilidades con más detalle en el
cuarto capítulo (IV.1.3.1. Organización de eventos).
También se puede pagar por aparecer en Twitter. Las
empresas pueden patrocinar un tuit, una cuenta o un
hashtag. Más información en: https://business.twitter.com/
es/advertise/start/
3.3. Google+
Google+ es la red social de Google. Lanzada en verano de

2011, en menos de un mes contaba con 25 millones de per-
files, cifra que Facebook tardó 3 años en alcanzar (Fernández,

2011; El Universal, 2011). Aunque la clave reside en saber
cuántos de estos son usuarios activos, es decir, que no sólo
tienen un perfil sino que lo actualizan e interactúan con
otros usuarios.
Antes de finalizar 2011, Google+ lanzó las páginas de
empresa. Los usuarios pueden seguir las páginas que les
interesen y añadirlas a sus círculos, pero las empresas no
pueden añadir a ninguna persona a sus círculos si esta no le
ha seguido o mencionado anteriormente (a diferencia de los
perfiles personales, que pueden añadir a cualquier persona a
sus círculos sin necesidad de que esta relación sea recíproca).
Esta medida impide que las empresas puedan añadir a cual-
quier usuario si antes este no ha manifestado su interés por
la compañía. Una buena forma de evitar el spam. Además,
las páginas incluyen el botón “+1”, aunque ellas no pueden
hacer “+1” en otras páginas. Igual que Facebook, Google+
ofrece estadísticas a los administradores de las páginas de
empresa, que así pueden analizar el efecto que tienen sus
publicaciones en sus públicos objetivo: qué actualizaciones
han sido más comentadas, quién ha compartido el conte-
nido, quién lo ha votado, cuáles son sus seguidores más
influyentes…
Ford (http://tinyurl.com/RRPP-link7) fue la primera
empresa en crear una página en Google+, en la que publica
información sobre sus productos e invita a sus clientes a
compartir su experiencia con sus productos con la etique-
ta #MeAndMyFord. Regularmente, propone a sus segui-
dores interactuar compartiendo sus fotos y vídeos sobre
temas relacionados con la marca, como #BestParkingEver y
#MyFordMustang. Este interés por interactuar con sus clien-
tes hace que Ford sea considerada por muchos como una de
las empresas que mejor está aprovechando esta red social.
Hay más compañías que han decidido unirse a Google+,
aunque todavía es una red social que no es muy usada con
fines corporativos. Banco Sabadell ofrece atención al clien-
te (http://tinyurl.com/RRPP-link8) y Zara Home comparte
imágenes de sus productos y anuncia promociones (http://
tinyurl.com/RRPP-link9).
Además de las funcionalidades propias de cualquier
página de empresa en una red social, Google+ cuenta con
una herramienta muy interesante a nivel corporativo: los
hangouts o quedadas. Se trata de chats con vídeo con hasta
9 personas a la vez, donde todas ellas pueden interactuar.
También permite realizar emisiones en directo, sin límite de
espectadores, y posteriormente publicar el vídeo en Google+,
en el canal de YouTube y en el sitio web.
Estas videoconferencias gratuitas son muy útiles para
hacer encuentros con periodistas, reuniones de trabajo y
sesiones de formación. Una empresa podría presentar un
producto a sus mejores clientes o a los medios locales, permi-
tir que un grupo de periodistas o de clientes entreviste a su
director general y ofrecer atención al cliente a través de esta
funcionalidad, entre otras muchas opciones.
La sede londinense de la International Tibet Network, un
grupo de defensa tibetano, fue la primera en celebrar una
rueda de prensa a través de Google+, en julio de 2011. Más
tarde, el vídeo del evento se colgó en YouTube (Ungerleider,
2011). Jennifer López ofreció una rueda de prensa en 2012
usando esta herramienta (http://tinyurl.com/RRPP-link10).
Algunos clubs de fútbol, como el F.C. Barcelona, aprove-
chan los hangouts para acercarse a sus aficionados de todo el
mundo. En octubre de 2012 se estrenaron con un videochat

con Gerard Piqué (Bogunya, 2012).
Se puede aprender más sobre las páginas de Google+ en un
manual creado por la propia red social: http://tinyurl.com/
RRPP-link11.
3.4. Tuenti
Tuenti es una red social española, creada en 2006 por

Zaryn Dentzel. Dirigida en un principio a estudiantes, se
necesitaba invitación para acceder a ella. En 2010, fue com-
prada por Movistar y un año más tarde se eliminó la restric-
ción de acceso. Es la primera red social en contar con un
operador móvil virtual, Tuenti Móvil.
Inicialmente solo se podían crear perfiles personales y se
basaba en relaciones recíprocas: cada usuario podía interac-
tuar únicamente con sus contactos. A partir de la apertura
de 2011, aparecieron las páginas de empresa, los sitios y los
grupos.
En julio de 2012, la red se renovó y apostó por la movili-
dad. Lanzó una nueva página y un servicio multiplataforma
en doce idiomas, que integra un servicio de mensajería instan-
tánea: Tuenti Social Messenger. De esta forma, Tuenti intenta
posicionarse como una plataforma de comunicación social
enfocada en la movilidad, según sus propias palabras (Tuenti,
2012), con un público mucho más amplio, que va más allá
de los jóvenes, y con una marcada proyección internacional
(hasta entonces se había centrado en el público español).
A nivel corporativo, se pueden crear páginas y sitios. Las
páginas son espacios en los que compartir información sobre
grupos, marcas, actividades, intereses… Los sitios son páginas

para los lugares físicos que pueden ser visitados por los usua-
rios, como tiendas, restaurantes, bares, academias… Tienen
las mismas características que las páginas pero ofrecen fun-
cionalidades específicas para establecimientos como la posi-
bilidad de incluir mapas e información sobre cómo llegar en
transporte público, crear eventos y recoger la opinión de los
clientes. En resumen, una cafetería debería crear un Tuenti
Sitio, mientras que una empresa que fabrica tazas tendría una
Tuenti Página.
Ejemplos de Tuenti Páginas son la de Movistar (http://www.
tuenti.com/movistar), Coca-Cola (http://www.tuenti.com/
cocacola) o HP (http://www.tuenti.com/hp). McDonald’s
tiene una Tuenti Página a nivel corporativo (http://www.
tuenti.com/mcdonalds) y un Tuenti Sitio para algunos de sus
locales (http://tinyurl.com/RRPP-link12, http://tinyurl.com/
RRPP-link13)
El Zoo Aquarium de Madrid (http://tinyurl.com/RRPP-
link14) tiene un Tuenti Sitio.
3.5. Pinterest
Lanzada en 2010, esta red social centrada en el contenido

visual no se popularizó hasta dos años después, cuando el
acceso dejó de estar restringido a invitación. Tras la apertura,
consiguió superar los 10 millones de usuarios en unos meses.
Destaca el uso por parte del público femenino: siete de cada
diez personas que la usan son mujeres.
Pinterest permite crear tableros (boards) en línea. Se trata
de corchos virtuales en los que se puede ir recopilando cual-
quier imagen que encontremos mientras navegamos por

internet o subir fotos a través del ordenador. Cada imagen
que se añade recibe el nombre de “pin” y la acción de incluir-
lo es “pinear” (to pin en inglés). Cada pin contiene un enlace
al sitio web de donde proviene. Para pinear una imagen, solo
hay que instalar el botón en el navegador y hacer clic cada
vez que encontremos una imagen que queramos añadir a un
tablero.
La gente utiliza los tableros para organizar eventos (bodas,
presentaciones…), compartir recetas de cocina, infografías,
catálogos de moda… Las empresas también han encontrado
en Pinterest una buena herramienta de comunicación.
Gallina Blanca (http://pinterest.com/gallinablanca) com-
parte sus recetas organizadas por categorías: por ingredien-
tes, por dificultad de preparación, por estación... Casa del
Libro (http://pinterest.com/casadellibro) presenta sus títulos
por temática y anuncia promociones y eventos. Munich
(http://tinyurl.com/RRPP-link15) utiliza Pinterest a modo de
catálogo en línea y cada producto enlaza directamente con
su tienda online, de forma que el usuario puede realizar la
compra de una forma rápida y sencilla.
También se pueden organizar concursos para atraer al
público, como hizo Peugeot con el modelo Panama (http://
pinterest.com/peugeotpanama). Retó a los usuarios a com-
pletar puzles de sus coches con imágenes que se podían
encontrar en la web de la marca y en su página de Facebook.
Para participar había que pinear las imágenes y compartirlas
con Peugeot. De esta forma, la marca de automóviles lograba
dar a conocer su producto y generar tráfico hacia su web cor-
porativa y sus perfiles sociales.
3.6. LinkedIn
LinkedIn es una red social profesional con más de 175

millones de usuarios a finales de 2012. Según datos de la
propia plataforma, todas las empresas del Fortune 500 tienen
algún ejecutivo con presencia en esta red social.
Los perfiles de LinkedIn son un currículum vítae en línea
donde los usuarios pueden compartir su experiencia profesio-
nal y su formación, y darse a conocer profesionalmente. Las
empresas pueden crear páginas en las que publican noticias,
promociones y vídeos. Pueden compartir estos contenidos
con todos sus seguidores o con una selección de ellos, gracias
a la segmentación de públicos que ofrece esta red social a los
administradores de páginas de empresa (más información en:
http://tinyurl.com/RRPP-link16). Así, es posible seleccionar a
los destinatarios según el tamaño de la empresa para la que
trabajan, el sector, el cargo y la ubicación geográfica. Más
tarde, el administrador puede saber el alcance que ha tenido
esa actualización: cuántas personas la han visto y cuántas la
han compartido con sus contactos.
Dado que se trata de una red social profesional, las
empresas también pueden publicar ofertas de empleo en su
página. Si quieren personalizar el anuncio o crear un banner,
han de contratar versiones de pago de las páginas. Algunos
ejemplos son la pestaña de empleo de Google (http://tinyurl.
com/RRPP-link17) y de Accenture (http://tinyurl.com/RRPP-
link18).
Las páginas sólo pueden ser creadas por empleados de la
empresa, pues es necesario facilitar un correo electrónico con
el dominio propio de la compañía para poder crearlas (p. ej.
[email protected]).
Tanto los usuarios como las empresas pueden crear grupos,

abiertos a todo el mundo o cerrados y únicamente accesibles
para algunos usuarios. Por ejemplo, una empresa puede crear
un grupo para mantener en contacto a todos sus comerciales y
limitar el acceso a estos profesionales. También podría crear un
grupo relacionado con el sector en el que opera (como podría
ser legislación medioambiental) abierto para todos los intere-
sados, en el que se comente la actualidad sobre este tema.
La Universitat Oberta de Catalunya participa en tres
grupos: UOC Alumni (http://tinyurl.com/RRPP-link19), diri-
gido a los antiguos alumnos; UOC Empresa (http://tinyurl.
com/RRPP-link20), para profesionales vinculados a las ins-
tituciones asociadas de la UOC, y Oficina de Apoyo a la
Investigación y a la Transferencia (OAIT) (http://tinyurl.
com/RRPP-link21), que responde a las necesidades de los
profesionales que participan en la actividad de I+D+i de la
universidad.
En este sentido y como ya comentamos al hablar de
Facebook, los grupos creados por los propios usuarios son
muy interesantes para conocer mejor los intereses de nues-
tros públicos objetivo, así como un excelente lugar para
identificar referentes sobre un tema con los que podemos
contactar para que actúen como intermediarios y nos ayuden
a que los mensajes lleguen a las personas que nos interesan.
3.7. YouTube y Vimeo
YouTube y Vimeo son los servicios de vídeo más popu-

lares de internet. YouTube nació en 2005 y un año después
fue adquirido por Google. Vimeo nació en 2004 y en un
principio ofrecía mejor calidad de imagen y un aspecto más

profesional, motivos por los que rápidamente se convirtió
en la plataforma de vídeo más utilizada por diseñadores y
grupos de música. Actualmente, también YouTube permite
subir vídeos en alta calidad, así que las diferencias técnicas
entre un servicio y el otro son menores. Una de las ventajas
de Vimeo es que no añade publicidad a los vídeos, ni antes de
reproducirlos ni sobre ellos, como hace YouTube.
Además, Vimeo tiene cuentas de pago (para usuarios y
para empresas) que ofrecen funcionalidades avanzadas, como
mayor espacio de almacenamiento, reproductor de vídeo
personalizable y estadísticas avanzadas, entre otras ventajas.
Tanto YouTube como Vimeo son redes sociales, porque
permiten a los usuarios crearse un perfil e interactuar con
el resto de los miembros de la red, aunque la mayoría de
las personas las usa principalmente como repositorio de
contenido audiovisual. Colgar los vídeos en ellas ofrece dos
grandes beneficios: en primer lugar, no se ocupa espacio en el
servidor de la empresa y, en segundo lugar, los vídeos pueden
insertarse fácilmente en otros sitios web, copiando el código
que la red social genera automáticamente. De esta forma, se
facilita que los vídeos sean compartidos en webs de terceros,
de manera que ganarán visibilidad.
Se calcula que cada minuto se suben unas 72 horas de
vídeo a YouTube. Este dato nos da una idea de la popularidad
de estos servicios aunque también muestra la dificultad de
destacar entre tantos contenidos.
Las empresas pueden crear canales tanto en YouTube
como en Vimeo en los que compartir sus contenidos audio-
visuales. Si se consigue que un vídeo sea viral, puede reportar
varios beneficios a la empresa: aumento del tráfico en su
sitio web corporativo, aumento de visibilidad en internet,

aumento de visitas… Uno de los ejemplos más conocidos es
el de Blendtec. Este fabricante de batidoras creó el canal de
YouTube “Will it blend?” en 2007, en el que comparte vídeos
divertidos en los que Tom Dickinson, CEO de la empresa,
muestra que sus batidoras son tan potentes que pueden batir
todo tipo de productos: mandos a distancia, consolas de vide-
ojuegos, tarjetas de crédito, iPod, Kindle, iPad mini…
Los vídeos tuvieron tanto éxito desde el principio, que
los usuarios empezaron a enviar peticiones a Blendtec sobre
los productos que querían ver “batidos” en sus próximas
entregas. Ya han publicado más de 100 vídeos y la campaña
cuenta con una página web propia: http://www.willitblend.
com. Con una inversión inicial de 50 dólares, Blendtec (Soni,
2011) asegura que las visitas a su sitio web crecieron un 650%
en un año y que las ventas aumentaron un 500% en 2008.
Otro canal de YouTube que ha logrado una gran popula-
ridad es el de Tipp-ex experience (http://www.youtube.com/
user/tippexperience), que invita al usuario a jugar completan-
do una frase en la que previamente se ha borrado una palabra
con Tipp-ex. La frase es “Un cazador dispara a un oso” y los
usuarios pueden cambiar el verbo por el que deseen y ver el
vídeo en el que el cazador lleva a cabo la acción que se le ha
pedido. Al tratarse de vídeos divertidos que el usuario querrá
compartir logran convertirse en vídeos virales, es decir, que
se contagian de un usuario a otro, con lo que logran un gran
número de visitas y dan visibilidad a la marca.
Otros ejemplos de canales corporativos de YouTube son el
de Danone (http://www.youtube.com/user/danonecanal), en
el que la empresa comparte sus anuncios pero también vídeos
sobre la fabricación de sus productos, consejos prácticos y
videorrecetas; y el de Emozione Fotografía y Vídeo (http://

www.youtube.com/user/emozionefotovideo), en el que este
estudio de Valencia muestra algunos de sus reportajes pero
también videoentrevistas con consejos sobre peluquería,
complementos y otros detalles para organizar bodas que sean
un éxito. Esta empresa también tiene un canal en Vimeo
(http://vimeo.com/channels/emozione).
Otras empresas con presencia en Vimeo son Canon
(http://vimeo.com/channels/hv20), la Casa Blanca (http://
vimeo.com/whitehouse), grupos musicales como Moby
(http://vimeo.com/moby) y publicaciones como Mosaic, de
la UOC (http://vimeo.com/mosaicuoc).
3.8. Flickr
Flickr es una red social para compartir fotos que se lanzó

en 2004 y fue adquirida por Yahoo un año después. Aunque
ofrece funcionalidades sociales (crear un perfil, seguir a usua-
rios e interactuar con ellos), se utiliza principalmente como
repositorio de imágenes (aunque también permite subir
vídeos). A cada imagen se le puede añadir una etiqueta y una
nota, y el resto de los usuarios pueden dejar comentarios y
marcarlas como favoritas.
Al subir una foto se puede elegir el nivel de privacidad
deseado, es decir, quién podrá verla, y la licencia de uso: si
se puede usar la obra y bajo qué condiciones (basadas en
licencias Creative Commons,8 que facilitan la reutilización
8. Más sobre las licencias Creative Commons en: http://es.creativecommons.

org/licencia/.
de los contenidos sin perder el copyright). También se puede

elegir entre permitir que la foto se pueda insertar en sitios
web de terceros, y que por tanto se ofrezca el código html, o
no permitirlo.
Como en el caso de Vimeo, Flickr combina los servicios
freemium (gratuitos) con los premium (de pago). Existen
cuentas básicas gratuitas y otras de pago con funcionalidades
avanzadas, como espacio ilimitado de almacenamiento, la
posibilidad de crear galerías y el acceso a estadísticas de las
visitas recibidas, entre otras.
Muchas empresas tienen una cuenta de pago, como
Banco Sabadell (http://www.flickr.com/photos/bancosa-
badell), Gallina Blanca (http://www.flickr.com/people/
gallina_blanca) y El Corte Inglés (http://www.flickr.com/
photos/el_corte_ingles), pero también hay marcas con una
cuenta básica, como Vueling (http://www.flickr.com/pho-
tos/vueling) y La Fageda (http://www.flickr.com/photos/
lafageda).
Otro aspecto interesante de Flickr son los grupos. Hay gru-
pos públicos, a los que cualquiera puede unirse, y privados,
a los que sólo se puede acceder por invitación. Cuando un
usuario se une a un grupo, puede publicar fotos en su mural.
Desde el punto de vista de las relaciones públicas, los grupos
son interesantes para identificar a usuarios interesados en un
tema. Por ejemplo, se pueden buscar grupos sobre tipografía,
cocina, deporte… Si una empresa decide poner en marcha un
concurso fotográfico sobre maratones, puede buscar grupos
de Flickr sobre este tema, contactar con sus administradores
e invitarles a participar en el concurso y a difundirlo entre los
miembros del grupo.
3.9. Delicious
Tus favoritos en línea. Eso es Delicious. Creado en 2003,

dos años después fue adquirido por Yahoo, que más tarde se
lo vendió a los creadores de YouTube. Aunque permite crear-
se un perfil e interactuar, es más utilizado como repositorio
de enlaces.
Es muy útil para compartir recursos con los seguidores.
Cada enlace se puede etiquetar con palabras clave, lo que
facilita la posterior recuperación de esta información, y es
posible añadir una descripción.
La Cátedra UNESCO en e-learning (http://www.delicious.
com/UOCunescochair) lo utiliza para compartir enlaces de
interés sobre e-learning y la Generalitat de Catalunya (http://
delicious.com/gencat) lo usa para organizar sus propios
recursos, como si de un directorio se tratase.
3.10. Slideshare
Slideshare es la red social para compartir presentaciones.

Admite distintos formatos: PowerPoint, Keynote, PDF…
También se pueden subir archivos de Word y creados con
otros procesadores de textos y vídeos, aunque lo más habitual
es que se use para compartir presentaciones de diapositivas.
Lanzado en 2006, en 2012 fue adquirida por LinkedIn. Según
la propia plataforma, cada mes recibe 60 millones de visitas y
tiene 140 millones de páginas vistas.
Aunque suele usarse como repositorio de documentos,
Slideshare es una red social en la que los usuarios pueden
tener un perfil e interactuar con el resto de los miembros de
la plataforma. Existen cuentas gratuitas y otras de pago con

estadísticas y mayor espacio de almacenamiento, entre otros
beneficios.
Igual que en YouTube y Flickr, Slideshare facilita que las
presentaciones sean compartidas en sitios web de terceros
simplemente insertando el código html que se genera de
forma automática al subir el archivo (a no ser que se indique
lo contrario). Cada documento subido se puede etiquetar y
añadir una descripción.
Son muchas las empresas que tienen presencia en
Slideshare. Por ejemplo, La Fageda (http://www.slideshare.
net/lafageda), Dell (http://www.slideshare.net/dell) y la aso-
ciación de Alumni de la UOC (http://www.slideshare.net/
UOCalumni). Es una buena forma de difundir el conocimien-
to que se genera dentro de la propia empresa y dar visibilidad
a las presentaciones que hacen los directivos en diferentes
foros y congresos.
3.11. Issuu
Issuu es un servicio en línea que permite la visualización

de documentos digitales o digitalizados: revistas, libros, catá-
logos… La presentación es muy similar a una publicación
impresa: se pueden ir pasando las páginas haciendo clic en el
lateral y ampliar la página para leerla mejor. Issuu es también
muy útil para leer publicaciones en tabletas.
También se puede dar la opción de imprimir el conteni-
do. Además, una vez subida a Issuu, la publicación se puede
insertar fácilmente en cualquier sitio web, simplemente
introduciendo el código que el servicio proporciona. Es decir,
que el uso de esta plataforma facilita que los contenidos sean

compartidos.
Está pensado para ser usado en línea, aunque también
es posible descargarse una copia del documento para leerlo
sin conexión, aunque antes es necesario haberse registrado.
Con un funcionamiento muy similar a otras redes sociales, el
registro permite crearse un perfil, seguir a usuarios y recibir
notificaciones cuando estos suben nuevo contenido. De cada
documento se puede saber el número de veces que ha sido
visualizado y si algún usuario lo ha marcado como favorito,
información que puede ser muy útil para las empresas.
Es uno de los servicios más usados por las empresas para
compartir publicaciones en línea. Algunos ejemplos son la
agencia de viajes Travelplan (http://issuu.com/travelplan) y
Vueling, que lo usa para compartir su revista corporativa Ling
(http://issuu.com/magazineling).
3.12. Foursquare
Foursquare es una red social que se basa en la geolocali-

zación, pensada para ser usada en dispositivos móviles con
funcionalidad de GPS. Basada en la participación ciudadana,
las empresas pueden dar de alta sus sedes y locales, y los
usuarios pueden realizar check-in en ellos, es decir, indicar
que están allí.
El uso de esta red social se basa en la idea de gamificación:
convierte su uso en un juego para incentivar la participación.
Así, cada vez que un usuario visita un local y lo indica a través
de Foursquare, gana puntos. La acumulación de estos puntos
se convierte en distinciones virtuales, como medallas e insig-
nias, y la persona que más ha visitado ese local se convierte

en el mayor (alcalde). Muchas empresas ofrecen descuentos y
regalos para premiar la fidelidad de sus mejores clientes.
Starbucks ofrece descuentos e insignias a sus clientes más fie-
les que hacen check-in, Ricardo García, taxista de Oviedo cono-
cido en la red como Taxi Oviedo (https://es.foursquare.com/
taxioviedo) (García, 2010), da a conocer sus servicios a través
de Foursquare y hace descuentos a los clientes que contactan
con él a través de esta plataforma. La empresa Oh-Barcelona
(https://es.foursquare.com/oh_barcelona) tiene promociones
especiales en esta red social para sus apartamentos y hoteles.
Además, los usuarios pueden añadir comentarios de cada
local: destacar aspectos positivos, alertar de los negativos y
puntuar su experiencia. Por ejemplo, recomendar platos en
un restaurante, comentar la relación calidad-precio y la cali-
dad del servicio. Así que Foursquare puede usarse también
para localizar locales de ocio cerca del lugar en el que uno se
encuentra. Una guía de ocio elaborada de forma colaborativa
por los propios usuarios.
Con más de 25 millones de usuarios en todo el mundo a
finales de 2012, Foursquare está más extendido en Estados
Unidos que en España. El uso de esta red social está vinculado
a Twitter y Facebook. Así, cada vez que haces check-in en un
lugar, puedes compartirlo automáticamente en estas redes
sociales, de manera que das visibilidad a la marca.
3.13. Instagram
Instagram es una aplicación móvil para compartir fotos

que se ha convertido en una red social. Creada en 2010, en
un principio sólo estaba disponible para iPhone, pero desde

2012 también se puede utilizar con el sistema Android. Los
usuarios pueden crearse una cuenta y subir sus fotos, a las
que pueden aplicar numerosos filtros.
En el ámbito de las relaciones públicas, algunas empre-
sas ya han encontrado la manera de sacarle partido. Por
ejemplo, el restaurante Comodo (http://tinyurl.com/RRPP-
link22), ubicado en el Soho de Nueva York, utiliza las fotos
que sus clientes publican en esta red social con la etiqueta
#ComodoMenu para crear una versión interactiva de su
menú (más información en http://vimeo.com/51408113). De
esta manera, además de convertir el menú en una herramien-
ta social, se facilita la recomendación de los platos entre los
clientes. Además, al poder ver fotos antes de ir al restaurante,
se genera deseo por probar los platos.
Tampoco los partidos políticos han querido perder la
oportunidad de visibilidad que ofrece esta red social. En la
campaña electoral del 25-N en Cataluña, Convergència i
Unió (CiU) fichó a una usuaria de Instagram como reportera
oficial de la campaña (Membrives, 2012). Todos los usuarios
podían añadir fotos con la etiqueta #totsambelpresident.
Como en el caso de Foursquare, el uso de Instagram está
vinculado a Twitter y Facebook, puesto que una vez subida la
imagen y aplicado el filtro deseado, se puede enviar de forma
automática al perfil del usuario en estas redes sociales. De
esta manera se consigue dar mayor visibilidad a la imagen, al
compartirla con los contactos, que pueden a su vez compar-
tirla con sus contactos.
4. Los podcasts
Un podcast es un archivo de audio que permite la suscrip-

ción a través de RSS. Al principio, a los blogs que sólo publi-
caban podcasts se les conocía como audioblogs, aunque hoy
en día es habitual que tanto los blogs como las páginas web
incluyan todo tipo de contenido multimedia. El formato de
archivo más habitual es el mp3, aunque existen otros.
Una de las ventajas de los podcasts es la movilidad, ya que
se pueden descargar y reproducir en cualquier reproductor
de audio. Esto permite acompañar al usuario en sus tareas
cotidianas, como desplazamientos en transporte público o en
coche, o mientras practica deporte.
Un programa para grabar y editar audio muy utilizado es
Audacity (http://tinyurl.com/RRPP-link23), de código abierto
y gratuito. Una vez creados, los podcasts pueden almacenarse
en repositorios como Ivoox (http://www.ivoox.com).
Prácticamente todas las emisoras de radio cuelgan sus con-
tenidos en podcast en su página web, para llegar a un mayor
número de oyentes. También hay empresas que ofrecen con-
tenidos en audio. Por ejemplo, la Clínica Mayo ofrece podcasts
sobre la actualidad sanitaria, en los que sus expertos explican
tratamientos y ofrecen consejos (http://www.mayoclinic.org/
podcasts/). Basf publica archivos de audio sobre el papel que
desempeña la química en la vida diaria (http://tinyurl.com/
RRPP-link24).
Algunas compañías, como Nestlé, Kraft y Nespresso, uti-
lizaban podcast para compartir recetas hace unos años, pero
pronto se pasaron al vídeo, un formato más adecuado para
este tipo de contenidos.
5. Los wikis
Un wiki es un sitio web colaborativo que puede ser edita-

do por varios usuarios a la vez. Es muy útil para gestionar tra-
bajos en equipo, para compartir conocimiento y para usarlo
como repositorio de contenidos.
A través de servicios como Wikispaces (http://www.
wikispaces.com) es posible crear un wiki de forma sencilla y
gratuita. Permite crear wikis abiertos, con acceso libre para
cualquiera, o cerrados y sólo accesibles para los usuarios que
reciban una invitación. Esta última opción es muy útil para
usar esta herramienta para la comunicación interna o para la
gestión de proyectos.
Algunos ejemplos en el ámbito corporativo interno son
la Pfizerpedia (Vinson, 2007), un wiki creado por los labo-
ratorios Pfizer para la gestión del conocimiento interno, y la
Intelpedia, un proyecto muy similar desarrollado por Intel
(Carreras, 2011).
En el ámbito externo, la consultora Intuit, especializada
en el diseño de soluciones informáticas para empresas, creó
TaxAlmanac (http://www.taxalmanac.org), un wiki dirigido a
asesores fiscales donde pueden compartir sus conocimientos
sobre impuestos. La Fundación Hazlo Posible ha puesto en
marcha un wiki con consejos para aprender a reciclar (http://
aprenderareciclar.wikispaces.com).
Otra posibilidad es añadir a la Wikipedia una entrada o
contenidos relacionados con la empresa. En este sentido, hay
que tener cuidado porque la enciclopedia colaborativa pena-
liza la creación de contenidos comerciales. Las normas edito-
riales (Wikipedia, 2010) son bastante estrictas y animan a sus
editores a eliminar los contenidos que consideren que no son

neutrales y que crean que persiguen objetivos comerciales.
En estas directrices se pide a los usuarios que no editen
ni añadan contenidos sobre temas en los que tienen intere-
ses personales y/o profesionales. En caso de incumplir esta
norma, los contenidos pueden ser eliminados, como sucedió
en el caso de la agencia de relaciones públicas Bell Pottinger
(Marketing Directo, 2011).
Hay muchos académicos y profesionales de las relaciones
públicas (DiStaso, 2012) que critican estas directrices por
considerarlas demasiado estrictas y poco claras, ya que en
algunos casos se eliminan los contenidos generados por las
propias empresas mientras que en otros se mantienen.
6. Gestores de cuentas
Existen aplicaciones que permiten gestionar las cuentas

de varias redes sociales desde un único lugar, de forma que se
facilita el seguimiento y la actualización de contenidos. Los
gestores más conocidos son Hootsuite (http://www.hootsui-
te.com) y TweetDeck (http://www.tweetdeck.com). Ambos
permiten gestionar cuentas de Twitter, Google+, Facebook,
LinkedIn, Foursquare, My Space…
Además, otra funcionalidad muy útil es que se pueden
programar actualizaciones. Por ejemplo, dejar tuits progra-
mados para que se publiquen por la noche, pensando en
los usuarios de Latinoamérica, o para el fin de semana. No
obstante, es conveniente no abusar de los tuits programados

o, como mínimo, se recomienda seguir la conversación para
poder responder a los posibles comentarios e interacciones
que estas actualizaciones generen.
Por otra parte, algunas redes sociales permiten sincroni-
zar cuentas. Por ejemplo, sincronizar Twitter con Facebook,
de forma que los tuits se publiquen automáticamente en
Facebook. Esto puede ser útil siempre que los públicos a los
que se dirige la empresa en las dos redes sociales coincidan.
Imaginemos que trabajamos en una entidad bancaria que
ofrece atención al cliente a través de Twitter pero cuya página
de Facebook se centra en la actividad del equipo de Fórmula
1 que patrocina. En este caso no sería aconsejable sincroni-
zar ambas plataformas, pues lo que se publique en Twitter
seguramente no interesará a los seguidores de Facebook, y a
la inversa.
Además, hay que tener en cuenta que cada red social tiene
su propio lenguaje. Mientras que en Twitter es habitual usar
las siglas RT cuando se retuitea el contenido de otra persona,
en Facebook esta sigla carece de sentido.
© Editorial UOC 113 La actividad de departamentos de...
Capítulo IV
La actividad de departamentos de comuni-

cación y agencias de relaciones públicas
Los departamentos y agencias de comunicación se dedi-

can a gestionar las percepciones de los grupos de interés
(stakeholders) de la organización y de establecer con ellos
relaciones de confianza y de interés mutuo.
Los grupos de interés a los que se dirigen, es decir, sus
públicos objetivo, pueden estar tanto dentro como fuera de
la organización, de ahí que podamos hablar de gestión de la
comunicación interna y de la comunicación externa. En este
apartado descubriremos las principales técnicas al servicio de
agencias y gabinetes de comunicación clasificadas según si se
utilizan en el ámbito interno o en el externo.
1. La comunicación externa
En el ámbito externo, a la empresa le interesa ser visible,

existir en la mente de sus públicos (top of mind). Para conse-
guirlo, tiene diferentes técnicas a su disposición. La página
web se convierte en un escaparate de la organización en

la red. Las relaciones con los medios de comunicación, las
relaciones con la comunidad y las relaciones institucionales
también pueden serle útiles para lograr este objetivo.
1.1. El sitio web
El sitio web de la empresa es su “campamento base”

(Benítez, 2011). Es su escaparate digital, el lugar donde tiene
el control de todo lo que publica, a diferencia de lo que ocu-
rre en las redes sociales, donde los contenidos pasan a estar
en manos de la propia herramienta. Por ejemplo: ¿qué pasa-
ría con todo lo que la empresa ha compartido en Facebook si
un día esta plataforma desaparece o decide borrar parte del
historial? Como explica Genís Roca (2011), el sitio web es
como una casa de propiedad, mientras que las redes sociales
son pisos de alquiler. “Estar en Facebook es como alquilar un
piso sin contrato. Todos los días cambian las reglas de juego”
(Roca, 2012b).
Por eso, lo ideal es utilizar los medios sociales para hacer
difusión de los contenidos que se comparten en una plata-
forma propia, ya sea el sitio web o un blog con alojamiento
propio, de manera que se consiga llevar tráfico hacia ellos.
En paralelo, es recomendable enlazar a los perfiles sociales
también desde el sitio web, para que cualquier persona que
lo visite pueda acceder directamente a ellos. Según un estudio
propio (Aced, 2012), sólo 7 empresas del Ibex 35 incluyen en
la home de su sitio web enlaces a sus perfiles sociales, es decir,
que están desaprovechando la oportunidad de dar visibilidad
a su actividad en la red.
La página web no hay que concebirla como un lugar está-

tico. Cada vez más, los sitios web son dinámicos e invitan a
interactuar a los usuarios, igual que hacen los blogs y otros
medios sociales. De hecho, muchas páginas web están hechas
con gestores de contenidos como Wordpress, que original-
mente nacieron para la creación y gestión de blogs.
A la hora de diseñar la página web es importante tener
en cuenta los principios de accesibilidad. Por ejemplo, que
se pueda acceder al sitio desde los dispositivos móviles.
El Consorcio World Wide Web (W3C), liderado por Tim
Berners-Lee, el creador de las www, desarrolla estándares de
accesibilidad web que se pueden consultar en http://www.
w3c.es. También hay que respetar los principios de usabi-
lidad, que ayudan a que la navegación por el sitio sea más
sencilla e intuitiva. En este sentido, se recomienda incluir un
buscador en el sitio, intentar reducir al máximo los tiempos
de carga del sitio web, etc.
Por otra parte, el diseño también ha de estar optimizado
para buscadores. El posicionamiento orgánico (search engine
optimization, SEO) es aquel que se consigue de forma natural,
mientras que el SEM (search engine marketing) consiste en
pagar para mejorar el posicionamiento web. Google Adwords
permite pujar por las palabras clave a las que nos interesa
vincular nuestro anuncio, de manera que cuando una perso-
na introduzca esa palabra en su búsqueda, aparezca nuestro
anuncio.
Sin embargo, el posicionamiento orgánico del sitio web
no sólo depende del diseño, sino también de otros aspectos:
la antigüedad del dominio, la frecuencia de actualización,
el número de enlaces externos (sitios web de terceros que
enlazan al sitio de la empresa)… Los contenidos tienen un
papel clave, puesto que a mejor contenido, más fácil será

conseguir visitas y enlaces externos, lo que repercutirá posi-
tivamente en el posicionamiento de la página. También a la
hora de redactar es importante tener en cuenta algunos con-
sejos útiles que ayudan a que la página sea más visible para
los buscadores. En el siguiente apartado se ofrecen algunas
recomendaciones.
El objetivo del sitio web no es sólo compartir los conte-
nidos que la empresa desea, sino también ver qué impacto
tienen en los usuarios. Para saber qué apartados generan más
tráfico (despiertan más interés), cómo llegan los internautas
al sitio web (por buscadores, a través de redes sociales…)
y desde dónde llegan las visitas (lugar geográfico), entre
otros datos, es necesario instalar una herramienta de medi-
ción como Google Analytics (http://www.google.es/intl/es/
analytics/), que es gratuita. Es muy sencillo: sólo hay que
tener una cuenta de Google e introducir en la página un
fragmento de código html que el propio Google Analytics
facilita. A partir de ese momento, se pueden consultar los
informes de actividad y recibirlos de forma automática a tra-
vés del correo electrónico.
1.1.1. Algunos consejos de redacción digital
Escribir para internet

La redacción digital tiene ciertas particularidades con
respecto a la redacción para productos impresos. El cambio
de soporte implica cambios también a la hora de consumir
los contenidos. No es lo mismo leer en pantalla (retroali-
mentada, como la de un ordenador, la de una tableta o la
de un móvil)9 que leer sobre el papel. De hecho, los estudios

(Nielsen, 1997) aseguran que en pantalla, el lector no lee,
sino que escanea: pasea la vista por el texto buscando algo
que le llame la atención.
Además, el lector digital es más impaciente, busca conte-
nidos más ágiles y decide el orden de lectura: qué lee, qué no
lee, cómo salta de una parte a otra del texto, si hace clic en
los enlaces para ampliar información…
Teniendo en cuenta estos cambios, estas recomendaciones
pueden ser útiles de cara a redactar para internet:
• Ser breve. Mejor evitar textos excesivamente largos

e incluir la información secundaria en enlaces. Una
pieza corta puede enlazar a otras páginas en las que se
amplíen ciertos conceptos. El lector elegirá el nivel de
profundidad que desea, es decir, si hace clic o no en
los enlaces.
• Lo más importante, al principio. Puesto que el lector
digital no lee todo palabra por palabra, mejor poner lo
más importante al principio.
• Dividir el texto en párrafos y que cada párrafo se
centre en una idea. Mejor si los párrafos no superan
las cinco líneas de texto.
• Usar ladillos. Poner subtítulos que separen el texto
para facilitar la lectura.
• Usar listas breves, que no superen las ocho viñetas.
9. Leer en un libro electrónico, con tinta electrónica, no cansa la vista. En

este caso, la experiencia de lectura es similar a la que se tiene con un
libro impreso.
• Destacar con negrita las ideas más importantes,

pero sin abusar de este recurso, o perdería efectividad.
• No subrayar: sólo los enlaces pueden ir subrayados. Si
subrayamos una palabra, el lector puede confundirla
con un enlace.
• Enlazar a las fuentes para que el usuario pueda
ampliar la información, si lo desea.
• Frases breves y en voz activa. Es recomendable evitar
los verbos en voz pasiva.
• Incluir material audiovisual. Internet es multime-
dia y vale la pena aprovecharlo. Fotos, infográficos,
vídeos… ayudarán a hacer el texto más llevadero.
Escribir para los medios sociales

Escribir un post o un tuit no es lo mismo que escribir una
nota de prensa o un artículo. Los medios sociales se basan en
la conversación y, por tanto, demandan un estilo distinto al
que requiere un texto más formal. Estas pautas pueden ser
útiles a la hora de publicar contenidos en los medios sociales:
• Evitar los mensajes excesivamente comerciales y

corporativos. No se trata de hacer anuncios sino de
transmitir mensajes.
• Ponerse en el lugar del lector y preguntarse qué le
interesará leer.
• Utilizar un estilo ágil y directo: mejor tutear al lector
que tratarlo de usted.
• Informal pero educado: no hay que confundir un
tono informal con la falta de respeto. Hay que tratar
al lector con educación.
• No abusar de las mayúsculas: en el entorno digital,

son sinónimo de gritar.
• Etiquetar el contenido para que sea más fácil
localizarlo y seguirlo. Por ejemplo, usar hashtags en
Twitter, etiquetar los posts con palabras clave…
Escribir para los buscadores

Por otra parte, los buscadores indexan las páginas web
en función de un algoritmo secreto del que sólo se conocen
algunas variables. A continuación se ofrecen algunos conse-
jos de redacción que ayudarán a que los contenidos sean más
visibles para los motores de búsqueda:
• Usar las palabras clave dentro del texto y en el titu-

lar. Para elegir las palabras clave, es útil preguntarse:
¿con qué palabras describiría este contenido? Hay que
ponerse en la piel del usuario que va a hacer la búsque-
da: aunque a nosotros nos guste llamar a nuestro traba-
jo “gestión de las relaciones con los públicos”, hay que
ser consciente de que el usuario buscará “relaciones
públicas”. Ese es por tanto el término que nos inte-
resa usar dentro del texto y a ser posible en el titular,
porque es con el que nos interesa posicionarnos. Hay
que introducir las palabras clave en el texto siempre de
forma natural, que no quede demasiado forzado. Por
ejemplo, escribir la palabra clave varias veces seguidas
sin ningún sentido tendría un impacto negativo: los
motores de búsqueda penalizan este tipo de prácticas.
• Usar enlaces, tanto internos (a otros posts del blog o a
otras páginas de nuestro sitio) como externos (a otros
blogs y sitios web). Se recomienda intentar poner las

palabras clave en el texto ancla (el texto que aparece
subrayado y en el que se hace clic).
• Etiquetar correctamente las imágenes y los vídeos.
Los buscadores no pueden leer las imágenes, así que
hay que ayudarles a interpretarlas incluyendo un títu-
lo y una descripción cuando las subamos al sitio web
(todos los gestores incluyen estos campos en la ficha
que se genera automáticamente al subir contenidos
multimedia).
Estas recomendaciones no aseguran el éxito de nuestros

textos en internet, pero facilitan que sean visibles para los
buscadores (y, por tanto, que los usuarios los encuentren) y
que su lectura sea más agradable en pantalla.
Para saber más…

• The Yahoo! Style Guide http://styleguide.yahoo.com/
• Guía de Google sobre optimización en motores
de búsqueda (para webmasters) http://tinyurl.com/
RRPP-link25
• Cobo, Silvia (2012) Internet para periodistas.
Barcelona: Editorial UOC.
• Arqués, Neus (2006) Aprender comunicación digital.
Barcelona: Paidós.
• Sanagustín, Eva (2013) Marketing de contenidos.
Cómo atraer clientes a su marca. Barcelona: Anaya.
• Tascón, Mario (director) (2012) Escribir en inter-
net: Guía para los nuevos medios y las redes sociales.
Barcelona: Galaxia Gutenberg / Fundéu BBVA.
1.2. Relaciones con los medios de comunicación
La relación con los periodistas es una de las actividades en

las que los departamentos de comunicación invierten más
tiempo. Es tan importante que en algunas empresas y en
muchas instituciones, principalmente las de gran tamaño,
incluso existe un departamento o una persona que se encarga
de gestionar exclusivamente las relaciones con los medios: el
gabinete de prensa o responsable de prensa. Pese a su nom-
bre, se ocupa de gestionar la relación con todos los medios de
comunicación (no sólo con la prensa).
Como explica Molina Cañabate (2011), en la web participa-
tiva, “la actual relación entre los gabinetes de comunicación y
la prensa pasa (por necesidad y por obligación) por relaciones
de igual a igual (…). Ante esta situación, a los gabinetes no
les cabe otra salida que facilitar toda la información posible
mediante todas las herramientas de las que dispongan”.
Con el auge de los medios sociales, a la relación con los
periodistas se suma la relación con los bloggers, las personas
que escriben un blog, que pueden llegar a tener una influen-
cia similar a la de los periodistas o incluso superior.
Para dirigirnos a los medios de comunicación y los blogs
podemos enviar notas de prensa (hacer campañas de blog-
marketing en el caso de los blogs), convocar ruedas de prensa,
organizar encuentros para periodistas…
1.2.1. Notas de prensa y publicity
Una nota de prensa es un texto que redacta el departa-

mento o agencia de comunicación de una organización para
informar a los periodistas de una novedad o cualquier otra

información sobre la empresa con el objetivo de que estos
la difundan a través del medio de comunicación en el que
trabajan. Una vez recibida la nota de prensa, es el periodista
quien decide libremente, y sin recibir ninguna contrapres-
tación económica a cambio, si publica algo o no, y en qué
formato lo hace.
Las notas de prensa siguen siendo la principal herramien-
ta de comunicación de los dircom, según el Informe de la rel-
ación dircom-periodistas elaborado por Dircom (2012b).
En los países anglosajones, a esta información difundida
por los medios de comunicación como resultado de una
acción de relaciones públicas (entre las que se encuentra el
envío de notas de prensa) se la conoce como publicity, que
no hay que confundir con la publicidad (pagar para que el
medio publique un anuncio).
¿Nota de prensa o comunicado de prensa?
Aunque a menudo se usan como sinónimos, existe

una pequeña diferencia entre los dos conceptos. Por
nota de prensa se entiende el texto informativo que
las organizaciones redactan y envían a los periodistas.
El comunicado de prensa, aunque puede referirse tam-
bién a este texto, suele usarse en el ámbito de la comu-
nicación corporativa para hacer referencia a la compa-
recencia pública o del portavoz de una organización
para leer un texto informativo ante los periodistas,
para que estos lo graben, si lo desean. En estos casos
no suelen aceptar preguntas al final de la intervención.
Figura 2. Nota de prensa de Apple. Disponible en: http://tinyurl.com/RRPP-

link26
Una nota de prensa tiene varios apartados:
• Encabezado: con el logo de la organización.

• Antetítulo (opcional): sirve para complementar el
título.
• Título: como en una noticia, debería ser informativo,
directo y llamativo. No ha de ser comercial.
• Subtítulo (opcional): sirve para complementar el títu-
lo, como puede verse en la figura 2.
• Lugar y fecha: suele ponerse al principio del texto,
como puede verse en la figura 2.
• Texto o cuerpo de la información: es la parte en
la que se desarrolla la información. Se recomienda
dividir el texto en párrafos y poner algún ladillo o
subtítulo dentro del texto (ver la figura 2). El primer
párrafo, conocido como entradilla, debería responder
a las cinco W (qué, cómo, cuándo, dónde, por qué) o
a las más relevantes para el caso, que pueden saberse
respondiendo a esta pregunta: ¿qué ha convertido
el hecho en noticia? (FICYT, 2012). Se puede usar la
negrita para destacar las ideas principales. También
pueden incluirse declaraciones de algún portavoz de
la organización o de algún experto vinculado a la
organización que refuerce las ideas presentadas. En el
ejemplo de Apple se incluyen declaraciones de Tim
Cook, el CEO de la compañía.
• Información sobre la organización: a veces, al final
del texto se incluye un párrafo con una descripción
breve de la organización: a qué se dedica, cuándo se
fundó, datos de facturación del último año…, es decir,
los datos básicos más relevantes.
• Datos de contacto del gabinete de comunicación:

por si el periodista quiere ampliar la información,
solicitar una entrevista, contrastar algún dato… Suele
darse el nombre de la persona de contacto, el teléfono
y el correo electrónico, y, cada vez más, los perfiles en
redes sociales.
• Información multimedia: cada vez es más habitual
incluir elementos multimedia en la nota de prensa:
fotos, vídeos, cortes de voz…, para facilitarle el trabajo
a los periodistas. Esto es posible gracias a las notas de
prensa digitales o multimedia.
La agencia SHIFT Communications (Defren, 2006) creó

la primera plantilla de nota de prensa multimedia en 2006.
Chema Martínez-Priego (2006) la tradujo al castellano un
año después, como puede verse en la figura 3. Esta misma
agencia publicó la primera nota de prensa siguiendo este
modelo en mayo de 2006 (disponible en http://tinyurl.com/
RRPP-link27). Otros ejemplos son esta nota de Muve http://
tinyurl.com/RRPP-link28 y esta de Caja Navarra http://tin-
yurl.com/RRPP-link29.
Un 40% de los directores de comunicación dice que pre-
fiere enviar notas de prensa 2.0 que tradicionales, según el
Informe de la relación dircom-periodistas elaborado por Dircom
(2012b). No obstante, todavía hay muchas organizaciones
que no aprovechan las ventajas multimedia que ofrece inter-
net a la hora de preparar sus notas de prensa.
Para saber más…
Carreras, Roberto (2009) “Sobre las notas de prensa 2.0

o sociales”. Blog de Roberto Carreras: http://tinyurl.
com/RRPP-link30.
Figura 3. Plantilla de nota de prensa multimedia realizada por SHIFT

Communications y traducida por Chema Martínez-Priego (2006)
IMPORTANTE
Si la información está embargada y no se puede publi-
car de forma inmediata, hay que advertirlo en un lugar
bien visible del documento (FICYT, 2012) e indicar
hasta cuándo está embargada. Es preferible advertirlo
en el encabezado. Se puede destacar con mayúsculas,
usar un color llamativo para la fuente, como el rojo,
poner el fondo amarillo o emplear cualquier otro recur-
so que se considere oportuno.
Por ejemplo:
INFORMACIÓN EMBARGADA HASTA EL MIÉRCOLES

A LAS 12.00 h.
El embargo de información se usa en notas de prensa

sobre entregas de premios, lanzamiento de productos,
hallazgos científicos, etc. Es mejor no abusar de esta
práctica.
Hay que tener claro que las notas de prensa no son anun-
cios ni textos comerciales, sino textos corporativos. Para
evitar que el texto tenga un tono excesivamente comercial,
se recomienda:
• Destacar la novedad. Evitar titulares como: “La
empresa Tal, líder en su sector” o “La empresa Tal
lanza un nuevo producto”. Deberíamos destacar lo
novedoso del producto o servicio, no que la empresa
sea líder o que lance un nuevo producto. En todo caso,
eso ya lo dirá el periodista, si lo desea, no es la empresa
la que se ha de autoproclamar líder.
• Evitar los adjetivos innecesarios: “Este gran produc-

to satisfará a los clientes más exigentes”. El texto no
debería incluir valoraciones.
• Evitar opiniones: “Este producto es el mejor que hay
en el mercado”. La nota de prensa ha de incluir hechos
y datos contrastados. Sólo tiene cabida la opinión si
está puesta en boca de un experto, a modo de declara-
ción, entrecomillada y correctamente atribuida: “‘Este
servicio es pionero en Europa’, según explica Paco Díaz,
responsable del equipo de I+D de la empresa Tal”.
• Ser breve: una buena nota de prensa no debería supe-
rar las 2 páginas. Si los periodistas desean ampliar la
información se pondrán en contacto con el departa-
mento de comunicación.
Para saber más…

Galán, Rafael (2012) “Seis motivos por los que los
periodistas no abren vuestras notas de prensa”. Top
Comunicación y RRPP. Disponible en: http://tinyurl.
com/RRPP-link31.
Para captar la atención de los periodistas es recomenda-

ble buscar una “percha informativa”, es decir, un enfoque
que actúe como gancho. Una posibilidad es ligar la novedad
que queremos dar a conocer con la actualidad. Por ejemplo,
aprovechar que es el Día Internacional10 sin Tabaco para
10. Lista de días internacionales realizado por la ONU http://tinyurl.com/

RRPP-link32 y por la UNESCO http://tinyurl.com/RRPP-link33. Lista de
días mundiales e internacionales: http://tinyurl.com/RRPP-link34.
dar a conocer un estudio que ha llevado a cabo el centro de

investigación para el que trabajamos sobre los efectos del
humo en los fumadores pasivos. Otro caso: si últimamente
se han publicado numerosas noticias sobre la incidencia que
puede tener el uso del teléfono móvil en la productividad
de los trabajadores y nuestra empresa acaba de lanzar una
aplicación que ayuda a organizar la agenda y a gestionar el
tiempo, podríamos enfocar la nota por ahí y relacionarlo con
la productividad laboral.
Hace unos años, las notas de prensa se enviaban en papel,
por correo postal o mensajería. Sin embargo, ahora lo más
habitual es enviarlas por correo electrónico. A la hora de
hacer los envíos es importante tener en cuenta algunos con-
sejos:
• Redactar bien el asunto. Es lo primero que verán los

periodistas, y muchas veces, lo único que leerán. El
texto del asunto debería ser atractivo e informativo al
mismo tiempo. Muchas veces se aprovecha el título de
la nota de prensa. Es recomendable evitar las mayús-
culas, puesto que en la etiqueta digital son sinónimo
de estar gritando. Para informar de que se trata de una
nota de prensa, se puede poner “NdP” antes del título.
Por ejemplo: “NdP. La escritora valenciana Victoria
Domènech gana el Premio de Narrativa Nacional”.
• Incluir el texto de la nota de prensa en el cuerpo
del mensaje. Si es muy largo, se puede poner un resu-
men e indicar que el texto completo se envía adjun-
to. Es recomendable aprovechar el cuerpo del correo
electrónico para destacar las ideas más importantes,
porque es muy posible que sea el único texto que el

periodista lea.
• Evitar los archivos adjuntos muy pesados, pues muchos
servicios de correo los perciben como spam y mandan el
mensaje automáticamente a la papelera. Además, si el
mensaje pesa mucho puede colapsar el buzón de correo
del periodista, algo que no le gustará nada. (Aunque el
espacio de alojamiento es cada vez mayor, los periodistas
reciben cientos de correos todos los días.)
• Si se incluyen adjuntos, que pesen poco. Si se inclu-
yen imágenes en el mensaje o se envía la nota de
prensa adjunta, los archivos no deberían superar 1 MB
de peso. Si el periodista los necesita con más calidad,
ya los pedirá. Es importante también que quede claro
qué se envía adjunto: se puede detallar en el nombre
del archivo o explicar al final del texto del mensaje.
• Si se hace un envío masivo, las direcciones de
correo han de estar en el campo “copia oculta”.
Existen programas específicos para gestionar bases de
datos que permiten hacer envíos masivos de correo
electrónico, pero algunas organizaciones hacen estos
envíos de forma manual. En este caso es importante
que si se envían varios correos a la vez, los destinata-
rios se pongan en “copia oculta”, para que las direccio-
nes de correo electrónico no sean visibles. No hacerlo
así supone incumplir la Ley Orgánica de Protección de
Datos11 y puede ser motivo de una multa o sanción.
11. Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de

Carácter Personal (LOPD). Se puede consultar el texto de la ley e infor-
mación sobre su aplicación en la página web de la Agencia Española de
Protección de Datos: http://www.agpd.es.
IMPORTANTE
Si se recopilan los datos de contacto de los periodistas
en un documento (por ejemplo, una hoja de Excel) se
considera que forman parte de un fichero. Este fichero,
en cumplimiento de lo dispuesto en la Ley Orgánica
15/1999 de Protección de Datos, hay que darlo de alta
en la Agencia Española de Protección de Datos. Es una
gestión gratuita que puede hacerse a través de internet.
Más información en: http://tinyurl.com/RRPP-link35.
Una práctica habitual, sobre todo en agencias de comuni-

cación y relaciones públicas, es llamar al periodista para con-
firmar la correcta recepción de la nota de prensa, preguntarle
si necesita algo más y si tiene previsto publicar su contenido.
Es preferible evitar este tipo de llamadas rutinarias que no
aportan ningún valor añadido y sólo sirven para molestar al
periodista.
Para asegurarse de que el periodista ha recibido el correo,
existe la posibilidad de solicitar la confirmación de recep-
ción y apertura del mensaje, que ofrecen la mayoría de los
servicios de correo electrónico. Aunque no garantizan que el
correo se haya leído, al menos se puede saber si ha habido
algún problema con la entrega del mensaje porque el buzón
estaba lleno o porque la dirección de correo era incorrecta.
Las salas de prensa digitales

Las notas de prensa, además de enviarse a los periodistas
por correo electrónico, suelen estar disponibles en las salas
de prensa que las empresas tienen en su página web. Con
los medios sociales, estas salas de prensa también se han

renovado. Tres ejemplos son la sala de prensa multimedia del
BBVA (http://prensa.bbva.com/), de la Cambra de Comerç
de Barcelona (http://premsa.cambrabcn.org/) y de la UOC
(http://tinyurl.com/RRPP-link36).
Para saber más…

“Estudio de las salas de prensa 2.0 en el Ibex 35”, reali-
zado por la agencia Comuniza en 2010. Disponible en:
http://tinyurl.com/RRPP-link37.
Algunos elementos imprescindibles en una sala de prensa

2.0, según Roberto Carreras (2009b) son:
• Buscador
• Contacto de prensa
• Notas de prensa
• Breve información de la compañía
• Información de producto
• Fotografías
• Vídeos
• Audio
• Calendario de eventos
• Biografías de los principales ejecutivos / Organigramas
• Registro para medios / bloggers
• Información financiera
• Posibilidad de solicitar entrevistas a través de formulario
• Menciones en medios de comunicación
• Social media: acceso a las principales redes en las que
estén presentes y la posibilidad de “incrustar” las
actualizaciones en redes sociales: Twitter, Facebook,

Flickr…
• Posibilidad de suscribirse al contenido a través de RSS
• Facilitar la distribución del contenido a través de
botones que permitan compartirlo fácilmente en redes
sociales o enviarlo por correo electrónico a un amigo.
Existen herramientas gratuitas que permiten crear salas

de prensa 2.0 fácilmente, como PressKit’n (http://presskitn.
com), y también existen otras de pago, como la españo-
la PushRoom (http://www.pushroom.com/) y Pitchengine
(www.pitchengine.com/).
1.2.2. Ruedas de prensa
Según el Diccionario de la lengua española, una rueda de

prensa es una “reunión de periodistas en torno a una figura
pública para escuchar sus declaraciones y dirigirle preguntas”.
Una rueda de prensa o conferencia de prensa es un acto
informativo que convoca una organización para informar a
los periodistas sobre alguna novedad o siempre que tenga
una información que considere relevante para los medios
y la opinión pública. La estructura habitual suele ser: una
presentación por parte de uno o varios portavoces de la
organización, seguida de un turno de preguntas para que los
periodistas puedan plantear sus dudas.
No obstante, en los últimos años han proliferado las
ruedas de prensa en las que no se aceptan preguntas, espe-
cialmente entre los partidos políticos, práctica que ha sido
duramente criticada por los profesionales del periodismo.
En abril de 2011, varios periodistas se movilizaron en

contra de las ruedas de prensa sin preguntas bajo el lema
“Sin preguntas no hay cobertura”, una iniciativa que tuvo
gran repercusión mediática, tanto en los medios tradicionales
como en las redes sociales. En Twitter, por ejemplo, se creó
el hashtag #sinpreguntasnocobertura que fue trending topic,
es decir, el tema más comentado por los tuiteros, durante
varios días.
En mayo del mismo año, la Federación de Asociaciones de
Periodistas de España (FAPE) impulsó un “Manifiesto contra
las ruedas de prensa sin preguntas” (FAPE, 2011) al que se
unieron varias asociaciones de periodistas y colegios profe-
sionales. Más tarde, la campaña obtuvo también el apoyo de
la Federación Europea de Periodistas.
Para informar de que se convoca una rueda de prensa hay
que enviar previamente la convocatoria a los periodistas. En
la convocatoria se informa de:
• El tema que se tratará.

• Quién o quiénes intervendrán.
• Lugar, día y hora donde se realizará la rueda de prensa.
• Se puede solicitar confirmación de asistencia para
tener una previsión. Se puede llamar a los periodistas
para confirmar si asistirán pero es importante no ser
demasiado insistente o podríamos conseguir el efecto
contrario al deseado.
Se ha escrito mucho sobre cuál es el momento y el día

ideales para convocar una rueda de prensa. Según los profe-
sionales del ámbito, es recomendable evitar los lunes y los
viernes, así como la primera hora de la mañana o la última
de la tarde. De modo que los martes, miércoles y jueves a

media mañana (sobre las 12 h) serían la mejor opción. Antes
de decidir cuándo convocar a los medios, es importante plan-
tearse a qué medios queremos llegar.
Se aconseja también seguir la actualidad y consultar las
agendas de eventos previstos que publican algunas agencias
de noticias, como EFE y Europa Press, para evitar que la rueda
de prensa coincida con otro evento que pueda entrar en con-
flicto, por ejemplo, porque se dirige a los mismos periodistas
que nos interesa que asistan a nuestra convocatoria.
Cada medio tiene sus rutinas y sus horarios. Los perio-
distas de prensa, por ejemplo, suelen empezar su jornada
laboral sobre las 10 h, mientras que en radio o televisión
dependerá del horario del programa para el que trabajen.
Los telediarios suelen emitirse a las 14.30 o 15 h al mediodía,
y entre las 20.30 y 21.00 por la noche. Los diarios suelen
cerrar la edición a primera hora de la tarde (excepto si hay
noticias de última hora), pero muchos diarios especializados
cierran la edición por la mañana. Es importante conocer
estos horarios para poder adaptarnos a las necesidades de los
periodistas de cada medio. Por muy buena que sea la noticia
que demos, si convocamos la rueda de prensa a las 14 h difí-
cilmente saldrán las imágenes en el telediario del mediodía,
o si la organizamos a las 9 h, asistirán pocos periodistas de
prensa escrita.
Para saber más…

Notas de prensa ¿Qué futuro les depara? Documento
colaborativo preparado por Roberto Carreras.
Disponible en: http://tinyurl.com/RRPP-link38.
Internet y las redes sociales han permitido innovar tam-

bién en la organización y difusión de ruedas de prensa. Cada
vez es más habitual la retransmisión de las ruedas de prensa
por streaming a través de internet, de forma que cualquier
internauta pueda seguirla esté donde esté, incluso aunque no
sea periodista. Un buen ejemplo es Apple, que retransmite
todas sus presentaciones de producto dirigidas a la prensa a
través de su página web, en directo, y luego cuelga los vídeos
(http://www.apple.com/apple-events/).
También es posible retransmitir las ruedas de prensa a
través de hangouts de Google+, como hemos visto en el apar-
tado III.3.3. Diego el Cigala ofreció de este modo una rueda
de prensa para Colombia, en agosto de 2012 (http://tin-
yurl.com/RRPP-link39) y Jennifer López (http://tinyurl.com/
RRPP-link10) emitió una rueda de prensa a todo el mundo en
octubre de ese mismo año.
Además, muchas organizaciones retransmiten las ruedas de
prensa a través de Twitter. En otras ocasiones, son los propios
medios de comunicación los que ofrecen el seguimiento de la
rueda de prensa al minuto a través de microblogging, como un
servicio de valor añadido para sus lectores. Varios medios lo
hicieron en la presentación de los últimos presupuestos genera-
les del Estado. Para que sea más fácil seguir los tuits, se crea un
hashtag específico. De esta forma, las ruedas de prensa dejan de
estar restringidas a periodistas y se abren a todos los ciudadanos.
Otra opción es hacer la rueda de prensa íntegramente a
través de Twitter (Carrillo, 2012). Esto supone un ahorro de
costes para la empresa, pues no es necesario buscar un lugar
donde celebrar el encuentro (en caso de que la sede corpora-
tiva no lo permita) y también un ahorro de tiempo: se evitan
desplazamientos.
Además, si la rueda de prensa se hace a través de Twitter,

se evita el contacto en persona entre los directivos de la
empresa y los periodistas. Así, se reduce la exposición pública
de los directivos y se evita el off the record, es decir, que algún
directivo de la empresa comente con un periodista algún
tema con la condición de que no lo haga público. El off the
record es un acuerdo tácito entre el periodista y sus fuentes
(Pérez Colomé, 2010), aunque existe el riesgo de que no se
respete. Twitter permite hacer preguntas en privado, a través
de mensajes directos. Otra opción es retransmitir la rueda de
prensa a través de Twitcam (www.twitcam.com), que permite
emitir el vídeo en directo y chatear al mismo tiempo con los
espectadores a través de Twitter. Una vez acabada la emisión,
se puede guardar el vídeo y compartirlo con los seguidores (a
través de Twitcam o insertándolo en otro sitio web), para que
puedan verlo cuando lo deseen. (Más información sobre las
twitcams en el apartado IV.1.3.1. Organización de eventos.)
Esta es una de las ventajas que ofrece la red de microblog-
ging. Además, los periodistas pueden participar en la rueda de
prensa desde cualquier lugar y desde cualquier dispositivo, de
forma que se evitan los traslados y se gana tiempo. También
pueden seguir la rueda de prensa de forma asíncrona, a través
del hashtag que se haya creado (Carrillo, 2012).
1.2.3. El press clipping
El departamento de comunicación suelen recopilar todas

las menciones de la organización que aparecen en medios de
comunicación y en internet, ya sea a partir de una nota de
prensa, con motivo de una rueda de prensa o por iniciativa
del periodista, en un documento que se llama press clipping o

resumen de prensa.
Hacer el seguimiento de los medios impresos y digitales
es más fácil, gracias a los buscadores y servicios digitales de
alertas, como Google Alerts y servicios de RSS como Netvibes,
que permiten crear un cuadro de seguimiento por palabras
clave en los medios sociales. Sin embargo, estar al tanto de
todo lo que se comenta en radio y en televisión es más costo-
so. Por ello, existen empresas que se dedican a hacer este tipo
de seguimientos y a enviar un informe diario a sus clientes.
Muchas organizaciones recopilan las noticias que las men-
cionan directamente y también las del sector al cual pertene-
cen, y cuelgan estos resúmenes en su página web. Por ejem-
plo, la Universitat Oberta de Catalunya tiene una sección en
su web en la que informa sobre “Qué dicen de nosotros”. Se
puede consultar en: http://tinyurl.com/RRPP-link40.
1.2.4. El blogmarketing o las relaciones con el blogger
Blogmarketing hace referencia al contacto de las empresas

con los bloggers (las personas que tienen un blog) para que
estos hablen de sus productos o servicios (Sanagustín, 2007).
Se trata de una variante de la publicity dirigida a los bloggers en
lugar de a los periodistas, que es cada vez más habitual, pues-
to que muchos blogs tienen hoy en día grandes audiencias
y seguidores muy fieles, y su influencia es en muchos casos
similar o superior a la de algunos medios de comunicación.
Blogmarketing es la forma más extendida de referirse a esta
práctica, aunque también se usan otros términos como pub-
licity digital, relaciones con bloggers…
Una de las ventajas que ofrecen los blogs es que permiten

llegar a audiencias muy segmentadas, a nichos de usuarios que
de otra manera sería muy difícil de alcanzar. Casi podríamos
decir que hay un blog sobre cualquier tema que se nos ocurra.
Los pasos que hay que seguir para realizar una campaña
de blogmarketing son:
1. Selección de los bloggers con los que contactar. La

selección dependerá del tema. Se trata de identificar a los
bloggers más influyentes y para detectarlos son útiles bus-
cadores como Google Blogsearch (http://www.google.
es/blogsearch) y Socialmention (http://socialmention.
com/) y rankings de blogs como Alianzo (http://www.
alianzo.com/) y Technorati (http://technorati.com/).
2. Redacción del mensaje: con gancho, honesto y per-
sonalizado (Sanagustín, 2010), demostrando que se
conoce el blog y que el tema puede encajar en él. Es
mejor no enviar a los bloggers notas de prensa a no ser
que ellos mismos lo soliciten: no son periodistas, son
personas que tienen un blog.
3. Envío de los e-mails.
4. Seguimiento de respuestas del e-mail y de repercu-
siones aparecidas en los blogs. El blogger puede no
responder al correo electrónico pero hacer alguna men-
ción al tema en su blog, por eso es importante seguir lo
que publican. Si publican algo, hay que agradecérselo.
Si no publican nada, no se recomienda insistir demasia-
do o se corre el riesgo de resultar pesado.
Un ejemplo de campaña de relación con los bloggers es

la que llevó a cabo Gillette en febrero de 2011 para dar a
conocer un nuevo sistema de afeitado que estaban a punto

de lanzar, con unas maquinillas con cabezales recambiables
que ofrecían un mejor deslizado de la hoja sobre la piel, de
forma que eran necesarias menos pasadas para conseguir un
afeitado perfecto.
Contrataron a una agencia de medios sociales para realizar
esta acción con bloggers. Seleccionaron a 20 bloggers que escriben
sobre ámbitos diversos: moda, tendencias, comunicación… Les
convocaron en un hotel de Barcelona un viernes por la tarde, y
les invitaron a una cena informal que permitió que los bloggers
se conocieran. Así consiguieron crear un ambiente distendido
antes de la presentación del producto. Regalaron a todos los
invitados un set de afeitado para que pudieran probarlo, ade-
más de una cámara de vídeo para grabar la experiencia.
Al día siguiente, invitaron a los bloggers a navegar en vele-
ro. Jugaron con la metáfora del suave deslizamiento que per-
mite la nueva maquinilla de afeitar y les invitaron a “deslizar-
se” por el mar (reforzando así el mensaje) en un modelo de
embarcación como los que compiten en la Barcelona World
Race, que se estaba celebrando en ese momento, acompaña-
dos de dos regatistas profesionales: Natalia Via-Dufresne y
Sergi Tena. Durante la travesía les explicaron las ventajas de
este nuevo sistema de afeitado.
La campaña de blogmarketing se tradujo en:
• Numerosos tuits sobre la Gillette Experience (etiqueta-

dos con el hashtag #gillettexp).
• Menciones en otras redes sociales como Facebook,
Flickr, YouTube...
• Posts sobre la experiencia en los blogs de los bloggers
invitados y en otros que se hicieron eco.
Como explica Víctor Puig (2011) en el post en el que rela-

ta su experiencia como blogger seleccionado, de esta forma
Gillette consigue:
• Dar a conocer su nuevo producto y generar ruido en la

red de una forma original y divertida (publicity).
• Un acercamiento emocional a prescriptores a la vez
que transmite un completo argumentario técnico de
su producto.
Este ejemplo muestra los beneficios de una campaña de

blogmarketing bien hecha.
Existen agencias especializadas en hacer campañas de
blogmarketing y poner en contacto empresas y bloggers, como
Bloguzz (http://www.bloguzz.com/), Buzz Paradise (http://
www.buzzparadise.es/) e Influenzia (http://www.influenzia.
net), y cada vez son más las agencias de comunicación que
ofrecen también este servicio, que actualmente es una parte
más de las relaciones con los medios.
Para saber más…

Sanagustín, Eva (2007) “Blogmarketing. Manual de
buenas prácticas”. Autoeditado. Disponible en: http://
tinyurl.com/RRPP-link41.
1.3. Relaciones con la comunidad
Esta área de las relaciones públicas se encarga de “planifi-

car actividades con la comunidad geográfica para mantener
un entorno mutuamente beneficioso” (Xifra, 2010). La prin-
cipal técnica que se emplea con este fin es la organización

de eventos, aunque también son habituales las acciones de
mecenazgo.
1.3.1. Organización de eventos
La organización de eventos es una técnica de relaciones

públicas que permite fortalecer las relaciones con los miem-
bros de la comunidad más próxima y reforzar los vínculos
entre los miembros de un colectivo (Xifra, 2010), como
puede ser un congreso de tecnología o la entrega de unos
premios literarios.
Un evento también puede servir para dar a conocer a una
organización, producto o persona y aumentar el interés por
él. Por ejemplo, el lanzamiento de un nuevo perfume de cara
a Navidades o la presentación del último trabajo de un grupo
musical.
Como vemos, los eventos pueden ser de diferentes tipos:
congreso, asamblea, feria, conferencia, convención, foro,
jornada, simposio, mesa redonda, entrega de un premio, pre-
sentación de un producto, exposición…
Las nuevas tecnologías permiten romper las barreras geo-
gráficas al retransmitir los eventos por streaming o a través de
redes sociales (por ejemplo, usando un hashtag en Twitter),
y de esta forma se llega a públicos objetivo que no forman
parte de la comunidad más próxima.
La Fundación Telefónica retransmite por streaming todas
las jornadas que organiza y crea un hashtag para cada evento.
Un ejemplo es el ciclo sobre Big Data celebrado en noviembre
de 2012, que se pudo seguir a través de la página web http://
espacio.fundaciontelefonica.com y en Twitter con la etiqueta

#BigDataFT. Finalizado el evento, los vídeos se colgaron en
internet para que cualquier persona pueda verlos cuando lo
desee.
Otra posibilidad es utilizar hashtags para el seguimiento de
las juntas de accionistas, algo que ya hacen empresas como
CaixaBank, Iberdrola y Ferrovial (Medina, 2012).
También es muy habitual la organización de tweetchats,
en los que todas las personas interesadas debaten sobre un
tema a través de Twitter, usando un hashtag. Estos encuen-
tros se organizan de forma periódica, normalmente siempre
el mismo día de la semana y a la misma hora. Suelen durar
una hora, aproximadamente, en la que se debate sobre uno
o varios temas previamente acordados, propuestos por la
propia comunidad, y que se recogen en un documento de
Google Docs u otro servicio similar.
El tweetchat es una buena forma de compartir conocimien-
to y de mantenerse al día, además de servir para ponerse en
contacto con audiencias segmentadas que comparten un
interés común. En este sentido, son un buen lugar donde
encontrar personas influyentes en un ámbito concreto
(Hungerford, 2012), algo que puede ser muy útil para los pro-
yectos de relaciones públicas, como veremos en el capítulo 5
al hablar del plan de comunicación.
Un ejemplo de tweetchat es hcsmeuES (http://wikisanidad.
wikispaces.com/HcsmeuES), la división española de hcsmeu
(HealthCare Social Media Europe), abierta a todo aquel que
esté interesado. Se reúne todos los martes a las 4 pm CET para
debatir sobre tres temas (durante 20 minutos cada uno) rela-
cionados con la influencia de la web social en sanidad. Usan
el hashtag #hcsmeues y en Twitter son @hcsmeuES.
Un caso algo distinto es SocialBiblio (@socialbiblio), una

comunidad de práctica dirigida a usuarios y profesionales de
la información. Organizan tweetchats los miércoles a las 10
pm CET. En www.socialbiblio.com informan de las sesiones
previstas. En este caso, el formato es algo diferente: un exper-
to hace una presentación a través de la plataforma Wiziq,
que permite ofrecer clases online. Mientras, los asistentes a
la sesión pueden ir tuiteándola con la etiqueta #socialbiblio.
Cuando finaliza la presentación, se establece un diálogo
entre el ponente y los participantes. Luego, tanto la presen-
tación como el vídeo de la sesión se cuelgan en la web de
SocialBiblio, para que cualquier persona pueda acceder a ellas.
Para encontrar más tweetchats se puede consultar esta
lista colaborativa. La mayoría de los que se recopilan son en
inglés: http://tinyurl.com/RRPP-link42.
Otra posibilidad es hacer twitcams, es decir, retransmitir
vídeo a través de Twitter a través de www.twitcam.com. Sólo
es necesario tener un ordenador con conexión a internet, una
webcam y una cuenta en Twitter. Se puede emitir el vídeo en
directo y chatear al mismo tiempo con los espectadores a tra-
vés de Twitter, y una vez acabada la emisión, guardar el vídeo
y compartirlo con los seguidores (a través de Twitcam o inser-
tándolo en otro sitio web), para que puedan verlo cuando lo
deseen. La comunidad de profesionales Networking Activo,
liderada por Emilio Márquez (2012), organiza twitcams y
hangouts sobre temas relacionados con la web social de forma
periódica. Están disponibles en http://networkingactivo.
com/tv/. Los twitcams pueden ser muy útiles también para
retransmitir ruedas de prensa a través de Twitter.
Las nuevas tecnologías rompen las barreras espaciales de
los eventos sin desnaturalizarlos (Xifra, 2011) y permiten
llegar a muchas más personas sin necesidad de que estas

tengan que desplazarse. Xifra (2011) identifica varios aspec-
tos importantes a tener en cuenta en la organización de un
evento:
• Fecha y hora: es conveniente evitar que nuestro

evento coincida con otro acontecimiento importante
el mismo día.
• Calendario de preparación: la preparación es clave
para el éxito del evento, así que es importante planifi-
car todo con tiempo.
• Tema: debería estar vinculado con nuestra organiza-
ción.
• Invitaciones: hay que preparar la lista de invita-
dos (sin olvidar a clientes, personalidades públicas,
medios de comunicación y personas influyentes en
internet) y mandar las invitaciones (en papel o en ver-
sión digital) con tiempo suficiente. Es recomendable
solicitar la confirmación de asistencia de cara a tener
una previsión del número de participantes.
• Lugar: es una cuestión crítica para el éxito del evento.
Hay que tener en cuenta los aspectos técnicos y logís-
ticos: la capacidad, si tienen conexión a internet, si
cuenta con equipamiento para hacer proyecciones…
Como ya hemos apuntado, la preparación es clave para

que el evento sea un éxito, pero una vez finalizado el acto,
no hay que olvidar hacer una valoración de los resultados
obtenidos. Esta evaluación no debe ser únicamente cuantita-
tiva: no hay que limitarse a recoger el número de asistentes
o de medios que han cubierto el acto, sino que también hay
que valorar si se han conseguido los objetivos de relaciones

públicas: si se ha conseguido comunicar lo que se deseaba, si
las apariciones en prensa o en internet son positivas…
También es importante analizar si ha habido algún error
en la organización, de cara a evitarlo en próximos eventos.
Es recomendable redactar un informe final que recopile toda
esta información, además de las repercusiones aparecidas en
los medios (press clipping).
1.3.2. Mecenazgo
El mecenazgo consiste en un aporte de recursos económi-

cos o materiales para financiar un proyecto, con el objetivo
de obtener en contrapartida un beneficio en términos de
reputación (Xifra, 2011) y en ningún caso con intenciones
comerciales (Alejandro Martínez, 2004). Normalmente, esta
colaboración se formaliza a través de un contrato.
Originalmente, el mecenazgo era la protección que una
persona, el mecenas, brindaba a un escritor o artista. Este
tipo de apoyo ha ido evolucionando hasta el concepto de
mecenazgo actual, que no se limita al campo artístico.
El mecenazgo no debe confundirse con el patrocinio.
La principal diferencia entre estas dos acciones es la con-
traprestación que se obtiene a cambio: mientras que en el
mecenazgo se traduce en una mejora de la reputación y la
notoriedad, en el patrocinio se obtiene un beneficio publi-
citario (Xifra, 2011) o una contraprestación en términos
comerciales.
Por ejemplo, Repsol patrocina desde hace más de 40 años
eventos deportivos, como el Mundial de MotoGP. El banco
BBVA tiene un acuerdo de patrocinio con la Liga de Fútbol

Profesional y, fruto de esta colaboración, la liga de primera
división ha pasado a llamarse Liga BBVA, y la de segunda
división, Liga Adelante (BBVA, 2010). Por otra parte, el
Banco Santander realiza diversas acciones de mecenazgo a
través de su Fundación (http://www.fundacionbancosan-
tander.com), como la financiación de proyectos de inves-
tigación científica y la concesión de becas universitarias en
colaboración con Universia.
1.3.3. Campañas de concienciación y sensibilización
Internet permite acercarse a los públicos objetivo de

manera sencilla y directa. Esto es especialmente útil para rea-
lizar campañas de concienciación y sensibilización. El obje-
tivo de estas campañas es dar a conocer un tema concreto
para influir en la sociedad e intentar conseguir un cambio de
actitud o de comportamiento. Por ejemplo, se pueden hacer
campañas de sensibilización contra el maltrato, para reducir
el tabaquismo o para fomentar la donación de órganos.
El Ayuntamiento de Barcelona y la red de Atención de
Personas sin Hogar (XAPSLL) pusieron en marcha a finales de
2011 una campaña de sensibilización hacia las personas sin
techo, que se difundió a través de diversos canales: una página
web (http://www.bcn.cat/sensellar/), medios sociales (a través
de la página de Facebook y del Twitter de XAPSLL), bandero-
las en farolas y aparición en medios de comunicación.
El Centro de Seguridad TIC de la Comunidad Valenciana
(CSIRT-CV) aprovecha Twitter y Facebook para hacer difu-
sión de sus campañas de concienciación. Durante la campa-
ña, publica consejos relacionados con el tema en estas dos

redes sociales. Al finalizar, recopila todos los consejos tanto
en su página web (http://tinyurl.com/RRPP-link43) como
en su página de Facebook. Hasta el momento, han dado
consejos sobre cómo protegerse del malware, cómo evitar el
ciberbullying o acoso entre menores a través de internet, y qué
medidas tomar para aumentar la seguridad en dispositivos
móviles, entre otros temas.
La Oficina de Seguridad del Internauta (OSI) de INTECO
realiza campañas de sensibilización en este mismo ámbito,
como “Tu sentido común”, que fomenta el uso responsable
de internet a través de un microsite (http://www.tusentidoco-
mun.com/) que ofrece diversos recursos.
La Policía Nacional utiliza las redes sociales para con-
cienciar a los ciudadanos sobre temas diversos. En una
campaña contra el vandalismo (http://tinyurl.com/RRPP-
link44) difundieron mensajes, imágenes y vídeos a través de
Facebook, Twitter, YouTube y Tuenti, en los que destacaban
los efectos negativos de los actos vandálicos y la violencia
urbana.
Como vemos, internet es el complemento perfecto para
este tipo de acciones. Además, favorece la creación de comu-
nidades entre personas que comparten un mismo problema
y que tienen necesidades similares. 1espejo1000ventanas
(http://www.1espejo1000ventanas.com) es una iniciativa
con fines preventivos lanzada por la Fundación ABB que
aprovecha la red para luchar contra los trastornos de la ali-
mentación. A través de una red de blogs, personas que han
superado un trastorno alimentario comparten su experiencia
con el objetivo de ayudar a otras que se encuentren en una
situación similar.
1.4. Relaciones institucionales y lobbismo
Las relaciones institucionales son una parte de las relacio-

nes públicas que se ocupan, como su nombre indica, de la rela-
ción con las instituciones. Su principal función es desarrollar
una participación eficaz en la política pública (Xifra, 2010).
Una de las principales estrategias de relaciones institucio-
nales es el lobbismo (adaptación del término inglés lobbying),
que consiste en mantener relaciones con los poderes públi-
cos, fundamentalmente con el fin de influir en sus decisiones
(Xifra, 2010).
El lobbismo es un proceso planificado de comunicación
que busca influenciar en la toma de decisiones públicas, por
ejemplo, relacionadas con una norma jurídica (ley, resolu-
ción, reglamento…) o con un acto jurídico (adjudicación de
la licencia de una obra pública o concesión de un servicio
público). La intervención puede consistir en modificar un
proyecto ya existente o en impulsar nuevos proyectos para
cubrir lagunas legales existentes.
La relación que se establece con los poderes públicos
se basa en el intercambio de información, de una forma
legítima y honesta, que en ningún caso incluye la contra-
prestación económica. No hay que confundir esta práctica
con el tráfico de influencias. La participación de la sociedad
civil en la toma de decisiones es un derecho previsto en la
Constitución y contribuye al buen funcionamiento del siste-
ma democrático (Xifra, 2011).
A la adaptación de las estrategias de lobbismo a las nuevas
tecnologías de la información se lo conoce como e-lobbismo
o ciberlobbismo (Xifra, 2011). En este caso, se usan internet
y los medios sociales como canal de difusión. Por ejemplo,
se puede aprovechar la viralidad de la red para dar a conocer

las ideas que se defienden, a través de vídeos u otro tipo de
contenidos basados en el humor con el objetivo de que los
internautas lo reenvíen a otros amigos y así el contenido se
extienda por la red (como un virus que se contagia, de ahí
que a este proceso se le llame viralidad).
Un ejemplo es la campaña que puso en marcha Cancer
Research UK en marzo de 2011 (Cancer Research UK, 2011;
PR Week, 2011) para alertar de los peligros de que los jóvenes
tomen rayos UVA y que consiguió que se cambiara la legisla-
ción y se prohibiera el uso de cabinas de rayos UVA por parte
de menores de edad (Vilanova, 2011). Según esta asociación,
las personas menores de 35 años que usan estas cabinas tie-
nen un 75% más de riesgo de sufrir cáncer de piel.
Para esta campaña se grabaron varios vídeos protagoniza-
dos por Leatha Face, un rapero adolescente ficticio. En uno
de ellos, el joven explica que le gusta estar siempre moreno
porque eso le diferencia de otros raperos. En otro, sus amigos
le advierten de los riesgos que los rayos UVA tienen para la
salud. Los vídeos se compartieron en YouTube y en Facebook,
y también se enviaron notas de prensa a los medios de comu-
nicación con datos sobre los riesgos que comporta que los
menores tomen rayos UVA.
Qué es lobbismo y qué no es lobbismo

(adaptado de Xifra, 2011)
Silvia trabaja en una agencia de comunicación y recibe

la visita de un cliente, Fernando, el presidente de la
Asociación de Comerciantes de la ciudad, que está pre-
ocupado por una nueva normativa de horarios comer-

ciales que quiere aprobar el Gobierno. Fernando le pide
a Silvia que se reúna con el responsable de esta medida
en el Gobierno para saber hasta qué punto podría afec-
tarles la nueva normativa y para exponerle el punto de
vista de la Asociación.
Î Esto es una acción de lobbismo.
Fernando le dice a Silvia que si a pesar de estas conver-

saciones la nueva ley sigue adelante, la Asociación de
Comerciantes está dispuesta a pagar lo que sea necesa-
rio y a quien convenga para frenar la aprobación de la
nueva normativa.
Î Esto no es una acción de lobbismo sino un intento
de soborno.
Fernando es el presidente de la Asociación de

Comerciantes de la ciudad y recibe una llamada del
responsable de la reforma sobre la ley de horarios
comerciales en el Gobierno para invitarle a participar
en una reunión con varias asociaciones y empresarios
en la que se intercambiarán puntos de vista sobre la
nueva normativa.
Î Esto no es una acción de lobbismo, porque la peti-
ción la realiza el representante del poder público y no
el grupo de influencia, que en este caso es la Asociación
de Comerciantes.
2. La comunicación interna
Aparte de la comunicación externa, las empresas no debe-

rían descuidar la gestión de la comunicación en el ámbito
interno, porque los trabajadores también son un público al
que dirigir los mensajes corporativos. Existen diversas herra-
mientas que facilitan la gestión de la comunicación interna,
como las publicaciones internas o las redes sociales corpora-
tivas. Además, el manual de bienvenida ayuda a las personas
que se incorporan a la organización a conocer la cultura
corporativa y facilita su integración en la empresa. De todas
estas herramientas hablaremos en este apartado.
Según el Estudio Redes sociales, Social Media y Entorno digital
en Comunicación Interna, elaborado por el Observatorio de
Comunicación Interna e Identidad Corporativa en colabo-
ración con Dircom (2012), el 40% de las empresas no se ha
adaptado a la cultura digital ni dispone de planes estratégicos
digitales de comunicación interna. Aun así, más de la mitad
de las compañías encuestadas considera importante adecuar
la comunicación interna al entorno digital.
2.1. Los trabajadores como público estratégico
A menudo se dice que los trabajadores son los principales

embajadores de la empresa y es cierto, puesto que represen-
tan a la organización y son el nexo de unión con los clientes.
Sin embargo, muchas veces no se presta suficiente atención
a los planes estratégicos de comunicación interna o se olvida
contemplar a los trabajadores como público estratégico.
La gestión de la comunicación interna puede depender del

departamento de comunicación, del de recursos humanos, o
de ambos. Lo ideal es que los dos departamentos trabajen de
forma conjunta en este tema. En función del tamaño de la
empresa puede existir también un departamento de comuni-
cación interna o un grupo de trabajo específico que se dedi-
que a gestionarla.
La comunicación interna está relacionada con el estilo de
dirección y la estructura formal de la empresa (Del Pozo Lite,
2000), es decir, que se trata de un ámbito de la comunicación
muy vinculado al management o la dirección de empresas.
Un estilo de dirección participativo basado en la con-
fianza y en la comunicación, y contar con canales (tanto
formales como informales) que faciliten la comunicación
entre los diferentes departamentos de la organización son
dos factores que contribuirán a una gestión eficaz de la
comunicación interna (Del Pozo Lite, 2000). Es recomen-
dable potenciar la comunicación ascendente y horizontal,
y huir de la comunicación unidireccional que sólo va de
arriba abajo, de directivos a empleados. Internet y las redes
sociales facilitan que la comunicación fluya de forma bidi-
reccional, también dentro de las organizaciones, y ofrecen
nuevas oportunidades a la hora de gestionar la comunica-
ción interna.
La comunicación interna se ocupa de dar respuesta a las
preocupaciones, necesidades de información y de motivación
de los trabajadores de una organización (Xifra, 2010) y debe-
ría estar alineada con la comunicación externa. La identidad
corporativa es la base sobre la que debería construirse toda
la estrategia de comunicación de la organización, tanto en
el ámbito interno como externo. Como explica Xifra (2011),
“unas buenas relaciones públicas internas acaban por aflorar

en el exterior”.
IMPORTANTE
Los trabajadores nunca deberían conocer una novedad
de la organización por los medios de comunicación o a
través de personas ajenas a la empresa, sino que debería
informárseles a través de los canales de comunicación
interna. Los empleados deberían ser los primeros en
conocer las noticias relacionadas con la empresa, así
que antes de enviar una nota de prensa a los periodis-
tas, o en paralelo, debería enviarse esta información a
los trabajadores. No hay mejor forma de perder la con-
fianza de los empleados que considerarles un público
de segunda.
Este tipo de comunicación presenta ciertas particularida-

des. En primer lugar, porque se dirige a un público cautivo,
que son los trabajadores, con los que resulta más fácil comu-
nicarse que con el resto de los públicos. En segundo lugar, los
medios de comunicación interna son más fáciles de controlar
que los externos que, de hecho, no se pueden controlar. Es
la empresa la que decide qué publica y dónde. Por último, la
comunicación interna está estrechamente relacionada con
la motivación de los trabajadores y puede traducirse en un
mayor compromiso con la organización.
2.2. El manual de bienvenida del trabajador
El manual de bienvenida del trabajador recoge toda

la información que una persona necesita saber cuando
empieza a trabajar en una organización: el organigrama,
el convenio, los horarios, las vacaciones, el procedimiento
que hay que seguir en caso de enfermedad… y también los
canales de comunicación establecidos, en especial en el
ámbito interno. Además, este documento debería incluir
la filosofía corporativa de la empresa: la misión, la visión
y los valores.
El manual debería entregarse el día que el trabajador se
incorpora a la organización o incluso antes de que lo haga,
para que pueda leerlo con detenimiento antes de empezar a
trabajar. El formato puede ser impreso o digital. Hoy en día
es habitual que se encuentre dentro de la intranet o la red
social interna, junto con otras informaciones de interés para
el trabajador.
2.3. Las publicaciones internas
Las publicaciones internas, tanto en formato impreso

como digital, son una buena herramienta de comunicación
interna en la que recoger las últimas noticias de la empresa
que son de interés para los trabajadores.
Además de la información principalmente corporativa,
como nuevos productos o servicios, reconocimientos que
haya logrado la empresa…, también se pueden incluir conte-
nidos relacionados con los empleados: entrevistas, nombra-
mientos, nuevas incorporaciones… e incluso aspectos más
personales como bodas, nacimientos de hijos... El límite de

los temas que tienen cabida lo marcará la propia empresa.
Algunas organizaciones cuentan con publicaciones dirigi-
das a sus públicos internos, y en este grupo incluyen no sólo a
los propios empleados sino también a proveedores y clientes.
Podríamos decir que se trata de publicaciones que están a
medio camino entre la comunicación interna y la externa. Un
ejemplo es la revista Servicio de Información Colegial (SIC) del
Colegio Oficial de Médicos de Barcelona que envía a sus cole-
giados cada cuatrimestre (http://tinyurl.com/RRPP-link45). Se
edita en papel y se cuelga la versión PDF en la web.
MÁS Altadis es un ejemplo de revista interna multipla-
taforma, con una versión impresa y otra online enriquecida
con enlaces y contenido extra en formato multimedia, como
fotos y vídeos. Esta publicación no está disponible para el
público general.
El grupo DIR tiene una revista para sus socios, D emotions
& experience, que sirve también para intentar captar la aten-
ción de clientes potenciales, de ahí que esté disponible en
la recepción de todos sus clubs en formato papel y también
pueda leerse en internet (http://www.dir.cat/la-revista-del-
dir/), a través de Issuu, en castellano, catalán e inglés.
Algunas empresas, como Novartis, apuestan por los conte-
nidos audiovisuales y por crear canales de televisión internos
que pueden verse en pantallas instaladas en las oficinas y
centros de trabajo.
Otra opción es elegir el formato de newsletter, un boletín
informativo digital que se envía a través de correo electróni-
co y al que los lectores interesados pueden suscribirse para
recibir las actualizaciones de forma automática. Cedro, la
asociación que gestiona los derechos de propiedad intelectual
de los autores y editores españoles, mantiene a sus socios al

día a través de un boletín electrónico mensual.
Proyecto Hombre La Rioja publica una newsletter (http://
www.proyectohombrelarioja.es/newsletter/) tanto para sus
empleados y usuarios como para sus familias, y sirve también
como herramienta de comunicación externa para dar a cono-
cer la actividad de esta entidad a toda la sociedad. Además,
está disponible en su página web en formato blog.
Como vemos, cuando las publicaciones internas permi-
ten la suscripción de personas no vinculadas laboralmente
a la empresa, tienen una doble función, pues además de
mantener informados a los públicos internos sirven para dar
a conocer la actividad de la organización a otros públicos
interesados, así que se convierte en una herramienta que
trasciende el ámbito puramente interno.
A la hora de poner en marcha una publicación interna hay
que tener en cuenta:
• Recursos: recursos con los que se cuentan para poner

en marcha el proyecto, tanto en el aspecto económico
como humano.
• Periodicidad: es importante decidirla de antemano y
respetarla al máximo.
• Soporte y distribución: si será impresa o digital, o se
harán las dos ediciones, y cómo se hará llegar a los
trabajadores.
• Línea editorial: qué secciones tendrá, qué temas tie-
nen cabida y cuáles no, qué enfoque se le dará a los
contenidos.
• Organización: se recomienda crear un comité edito-
rial y definir quién integrará la redacción.
• Contacto: forma de contactar con la redacción y de

hacerle llegar opiniones sobre el contenido o informa-
ción para su publicación.
• Medición de resultados: cómo se medirá la efectivi-
dad y el impacto que tiene la publicación.
2.4. El portal del trabajador: la intranet o red social

interna
El portal del trabajador o intranet ha evolucionado para

adaptarse a las nuevas tecnologías, hasta convertirse en una
red social interna. Hoy en día las intranets son plataformas
más sociales que facilitan la interacción entre los trabajado-
res. Estas nuevas redes internas tienen un aspecto y funcio-
nalidades similares a otras como Facebook, con las que los
empleados están familiarizados, de forma que resulta más
fácil que las utilicen.
Empresas como Nokia (2011) han creado sus redes socia-
les internas con Socialcast (http://www.socialcast.com/), una
mezcla entre Facebook y Twitter que se puede integrar con
Outlook y con SharePoint (http://tinyurl.com/RRPP-link47),
la plataforma de colaboración empresarial de Microsoft. Existe
una versión gratuita y otra de pago. Otro servicio similar es
Chatter (http://tinyurl.com/RRPP-link46), que permite a los
trabajadores crear perfiles, grupos y que compartan archivos.
Como vemos, la red social interna no es sólo una plata-
forma de comunicación, sino también una herramienta muy
potente de generación y transferencia de conocimiento muy
útil para trabajar en equipo, especialmente si existen diversas
sedes repartidas por diferentes países.
Para compartir conocimiento también son muy útiles los

wikis, entornos colaborativos en los que todos los miembros
de la organización pueden aportar sus ideas. Los casos de la
Pfizerpedia y la Intelpedia, que vimos en el apartado III.3.5.
son un buen ejemplo.
Otras herramientas, como Yammer (https://www.yam-
mer.com/), apuestan por la rapidez y brevedad del microb-
logging a nivel interno. De hecho, se dice que Yammer es el
Twitter para las empresas. La Generalitat de Catalunya la usa
para facilitar la comunicación entre los empleados de algu-
nos departamentos.
A la hora de elegir la tecnología más adecuada es impor-
tante tener claras cuáles son las necesidades de la organiza-
ción y de sus trabajadores. La herramienta seleccionada, de
hecho, no es más que el medio para conseguir llegar a los
públicos internos, pero no asegura la participación ni el éxito
de la plataforma. ¿Quién no conoce ese portal del trabajador
al que los empleados sólo acceden cuando quieren consultar
el calendario laboral o descargarse el formulario para pedir
las vacaciones?
Para que el portal del trabajador funcione, sea cual sea el
entorno en el que se cree, es indispensable dedicar recursos a
incentivar su uso. Esta es la parte más complicada: cómo con-
seguir que los trabajadores se animen a visitar la plataforma y
a hacer aportaciones. No hay recetas mágicas, pero sin duda
resultará útil vehicular toda la comunicación y la actividad
interna a través de la red social interna. Por ejemplo, que se
acostumbren a trabajar en equipo a través de esta plataforma
y compartan archivos e información dentro de la plataforma.
Por otra parte, también es esencial ofrecer información que
resulte relevante para los empleados.
Si además con ello obtiene beneficios, como comunicarse

rápidamente con cualquier compañero o poder compartir
dudas a través de foros de discusión y obtener una respuesta
casi inmediata, será más fácil que la visite de forma regular.
La organización no debe pensar sólo en los beneficios cor-
porativos de esta iniciativa, sino que debería esforzarse por
mostrar al trabajador las ventajas que tiene para él. En este
sentido, puede ser útil ofrecer formación sobre el uso de la
plataforma, a medida para cada departamento.
A veces se emplean plataformas digitales para gestionar el
conocimiento entre miembros de un colectivo determinado,
de forma que también podríamos considerar que se trata
de un tipo de comunicación interna. Es el caso de Hermes
(http://tinyurl.com/RRPP-link48), una plataforma puesta en
marcha por el Hospital Clínico San Carlos de Madrid para
reunir a docentes, investigadores, facultativos y alumnos de
biomedicina y fomentar el intercambio de conocimiento
sobre esta área.
Este ejemplo evidencia el interés de muchas organizacio-
nes por crear redes sociales internas. Aunque tecnológica-
mente esto cada vez es más fácil, hay que ser consciente de
que lo más complicado no es poner en marcha la plataforma
sino conseguir crear comunidad en torno a ella. Es decir,
crear orgullo de pertenencia y valor para sus miembros,
darles razones que les animen a unirse a la red y beneficios
suficientes para que vuelvan repetidamente a visitarla. Si no
se consigue dar este valor añadido, será difícil contar con
usuarios activos.
Antes de decidir crear una red social propia, la organi-
zación debería plantearse qué puede ofrecer a sus públicos
que no encuentren en Facebook, Google+, Twitter…, y otras
plataformas ya existentes. ¿Qué hará única a esta nueva red

social?, ¿será esta diferencia tan potente como para atraer a
nuestros públicos? Si no es posible ofrecer este plus es mejor
aprovechar alguna de las redes sociales existentes y crear
comunidades propias dentro de ellas.
Para saber más…

• Resultados del estudio Benchmarking de Intranets
Corporativas y herramientas 2.0 realizado por Alcor
Consultores, julio de 2011, disponibles en: http://
tinyurl.com/RRPP-link49.
• “Aprovechar los medios sociales dentro de la
empresa”, en Blog-o-corp, 1 de septiembre de 2011.
http://tinyurl.com/RRPP-link50
• Revista Tendencias de Randstad. Monográfico sobre
comunicación interna 2.0. Diciembre de 2007.
2.5. La guía de uso de los medios sociales
Las empresas usan los medios sociales con fines corpora-

tivos. Pero ¿deben interferir en el uso que hacen sus traba-
jadores de estas herramientas? ¿Es necesario separar el uso
personal del profesional? ¿El perfil de Twitter que actualiza
un empleado es suyo o pertenece a la empresa?
La mayoría de las empresas se plantean estas preguntas en
algún momento. Para intentar minimizar los conflictos rela-
cionados con este tema y velar por una presencia coherente
y homogénea de la empresa en internet, muchas organizacio-
nes crean guías de uso de los medios sociales.
La estructura de estos documentos varía en cada caso, pero

suele incluir:
• Pautas para diferenciar el uso privado del profesional,

y para una utilización responsable de las redes sociales.
• Procedimiento a seguir cuando un departamento
desea crear un perfil en una red social.
• Principales características de cada medio social y
recomendaciones de uso: qué contenidos se pueden
publicar y cuáles no, qué tono usar, etc.
• Ejemplos de buenas prácticas.
• Qué hacer en caso de duda.
El departamento de comunicación suele ser el encargado

de redactar estas guías de uso.
Una de las primeras empresas en redactar unas directri-
ces de uso de los medios sociales fue IBM (http://tinyurl.
com/RRPP-link52). En España, la Generalitat de Catalunya
fue pionera en la publicación de una “Guía de usos y estilo
en las redes sociales” (http://www.gencat.cat/xarxessocials)
bajo una licencia Cretive Commons que permite hacer obras
derivadas, es decir, usarla como punto de partida para la
creación de la guía de cualquier empresa. Así nació la guía del
Gobierno vasco (http://tinyurl.com/RRPP-link53).
Aunque algunas empresas prefieren no hacer públicas sus
guías, de manera que sólo pueden acceder a ellas sus traba-
jadores, otras las publican en su página web. Algunos ejem-
plos son el Banco Sabadell (http://tinyurl.com/RRPP-link54),
Roche (http://www.roche.com/socialmedia), la agencia de
noticias EFE (http://tinyurl.com/RRPP-link55), la agencia de
noticias Associated Press (http://tinyurl.com/RRPP-link56),
el diario The Guardian (http://tinyurl.com/RRPP-link57) y la

BBC (http://tinyurl.com/RRPP-link58).
3. Responsabilidad social corporativa
La responsabilidad social corporativa (RSC), también

conocida como responsabilidad social de las empresas (RSE)
o como responsabilidad social, es “la integración voluntaria
de las preocupaciones sociales y medioambientales en las
operaciones de negocio de una empresa y en la relación con
sus interlocutores o grupos de interés”, según el Libro Verde
de la Comisión Europea (2011).
Este documento presenta a la empresa como un actor
social que debe ser responsable con el entorno en el que
opera y rendir cuentas a la comunidad en la que se integra.
Por supuesto, se entiende que la empresa tiene como finali-
dad generar beneficios económicos, pero que este no debería
ser su único objetivo.
Como explican los profesores del IESE Joan Fontrodona
y Antonio Argandoña (2011), “la RSE correctamente enten-
dida no va de repartir beneficios entre iniciativas sociales
y organizaciones no lucrativas (la acción social es sólo una
parte –y no la más importante– de la RSE), sino de que las
empresas introduzcan criterios socialmente responsables en
sus operaciones y procesos, atendiendo, además de las cues-
tiones económico-financieras, a aspectos medioambientales,
sociales y éticos”.
La RSC es voluntaria, pero las empresas deben tener en

cuenta que ya no sólo han de explicar su actividad ante sus
inversores en términos financieros, sino también desde el
punto de vista social (Xifra, 2010). Además, han de rendir
cuentas ante la opinión pública, cada vez más informada y
más sensible a la dimensión social de los negocios. Por otra
parte, este tipo de iniciativas cada día condiciona más “la
capacidad de atraer talento, el atractivo ante los mercados o
la imagen ante medios y analistas” (Dans, 2012).
Según el estudio El impacto de la sostenibilidad en las rela-
ciones entre empresas y consumidores, realizado por TNS (2012),
el 80% de los consumidores españoles considera que las mar-
cas deben involucrarse en temas relacionados con la sosteni-
bilidad. Es más: el 77% de los encuestados afirma que confía
más en una empresa que es responsable en términos sociales
y/o medioambientales que en una que no lo es.
En 2010 se aprobó la norma ISO 26000, de carácter inter-
nacional, que bajo el título Guía de responsabilidad social ofre-
ce algunas pautas para las empresas. Se trata de una norma
voluntaria, no certificable, que no es obligatorio cumplir
pero que sirve de guía para las organizaciones interesadas en
ser socialmente responsables.
El ámbito de la RSC es muy amplio. Según la ISO 26000,
hay siete principios que todas las organizaciones deberían
adoptar (Argandoña e Isea Silva, 2011):
• Rendición de cuentas
• Transparencia
• Comportamiento ético
• Respeto a los intereses de las partes interesadas
• Respeto al principio de legalidad
• Respeto a la normativa internacional de comporta-

miento
• Respeto a los derechos humanos
Para saber más…

• Guía de la ISO 26000 sobre responsabilidad social
(en inglés): http://tinyurl.com/RRPP-link59
• Más información sobre esta norma, disponible
también en castellano, en la página web de la
International Organization for Standardization:
http://tinyurl.com/RRPP-link60
La RSC no debe entenderse como una simple herramien-

ta de marketing o de comunicación. En realidad, es mucho
más que una estrategia de relaciones públicas y parte del
deseo de las empresas de ser responsables y de devolver a
la sociedad parte de los beneficios que consiguen con su
actividad.
Sin embargo, la RSC guarda una estrecha relación con la
comunicación y las relaciones públicas (Azuero, 2009). En
primer lugar, porque tiene una influencia directa en la repu-
tación de la organización, pues afecta a la percepción que los
públicos de interés tienen sobre ella. En segundo lugar, por-
que la comunicación es esencial para dar a conocer las accio-
nes de RSC que pone en marcha la organización. Interesa
que los stakeholders sepan qué iniciativas está llevando a cabo
en este campo, porque sólo de esta forma podrán contribuir
positivamente en su reputación corporativa.
Para saber más…

Cuaderno Forética número 13: “La comunicación de la
RSE. Propuestas para un modelo de comunicación res-
ponsable”. Diana Azuero, del Grupo Inforpress, 2009.
En este sentido, las redes sociales y los blogs son herra-

mientas muy útiles para hacer difusión de las acciones de
responsabilidad social que lleva a cabo la empresa y facilitan
que esta información pueda llegar a un mayor número de
personas. Como explica Enrique Bonsón (2011), catedrático
de la Universidad de Huelva, “las redes han empezado a des-
empeñar un papel importante en la forma en que las empre-
sas presentan a la sociedad sus políticas de responsabilidad
social corporativa, que tienden a considerarse cada vez más
un elemento de innovación y no sólo un conjunto de líneas
de actuación para evitar problemas”.
El 22,5% de las 287 empresas norteamericanas y europeas
incluidas en el Dow Jones Sustainability Index utiliza medios
sociales para comunicar actuaciones relacionadas con la
RSC, según el informe Social Media Sustainability Index (Social
Media Influence, 2010). Y el uso creciente de las redes socia-
les a escala mundial apunta que estos datos irán en aumento
en los próximos años.
En España, empresas como Telefónica (http://www.
rcysostenibilidad.telefonica.com/blogs/) y los Laboratorios
Menarini (http://www.menariniresponsable.org/) informan
de sus iniciativas de RSC en blogs creados expresamente con
esta finalidad. Otras, como Ikea (http://tinyurl.com/RRPP-
link62) y Cortefiel (http://tinyurl.com/RRPP-link63) compar-
ten sus compromisos sociales en su sitio web.
4. Comunicación de crisis
La gestión de la comunicación durante una crisis es una

de las áreas de especialización más importantes de las relacio-
nes públicas. Las organizaciones deberían intentar evitar las
crisis, anticipándose a ellas, pero esto no siempre es posible,
y cuando estallan es importante que el departamento de
comunicación actúe rápidamente para gestionar de forma
adecuada los mensajes que se transmiten y la relación con los
públicos. Todas las organizaciones deberían tener un plan de
comunicación de crisis que recoja los principales escenarios
posibles que pueden darse y la forma de actuar en cada uno
de ellos.
En este apartado explicamos cómo gestionar la comu-
nicación en un momento de crisis, qué debería incluir un
manual de crisis y el papel que tienen los medios sociales en
estos casos.
4.1. La gestión de comunicación de crisis
Una crisis es un cambio brusco e inesperado, según la

definición del Diccionario de la lengua española. En el ámbito
de la comunicación, una crisis es un “cambio repentino entre
dos situaciones que pone en peligro la imagen y el equilibrio
natural de una organización porque entre las dos situaciones
se produce un acontecimiento súbito (inesperado o extraor-
dinario) frente al cual la organización tiene que reaccionar
comprometiendo su imagen y su equilibrio interno y externo
ante sus públicos” (Piñuel, 1997).
La mejor forma de abordar una crisis es evitarla, pero no

siempre es posible, ya que como la propia definición del
concepto indica, suele ser un acontecimiento inesperado.
Sin embargo, se puede intentar anticipar las causas que
podrían desembocar en una situación crítica y prever los
posibles daños que la organización podría sufrir. Para poder
prevenirlos, hay que conocer de forma exhaustiva la imagen
de la organización y sus procesos de comunicación interna
y externa (Fita, 2004).
Toda esta información debería recogerse en un manual
de comunicación de crisis, preparado en momentos de
calma y que será muy útil cuando sobrevenga la situación
extraordinaria. Porque, como dice el proverbio chino, cuan-
do estalla el trueno ya es demasiado tarde para taparse los
oídos (Sánchez, 2004).
Empresas que por su actividad están más expuestas
a sufrir crisis, como la industria química, las centrales
nucleares y los fabricantes de alimentos, por poner algunos
ejemplos, suelen contar con este documento, pero sería
recomendable que todas las organizaciones lo tuvieran,
independientemente de su actividad y de su tamaño. Para
que sea útil, es conveniente actualizar este manual de forma
periódica.
El manual de crisis debería incluir (Sánchez, 2002):
• Enumeración de los temas potencialmente conflicti-

vos que se han detectado en el análisis previo.
• El procedimiento que debe seguirse en cada uno de
estos escenarios si la crisis llegara a producirse:
– Tareas y responsables.
– Calendario de actuación.
– Mensajes clave que transmitir.

• Nombre, cargo y forma de contacto con los miem-
bros que integran el comité de crisis. Deberían for-
mar parte de este gabinete: el máximo directivo de la
compañía, el director de comunicación y relaciones
públicas, los jefes del departamento o departamentos
directamente implicados en la crisis y los asesores
externos que fuera necesario.
• Una lista de los asesores de comunicación de crisis,
asesores legales y cualquier otro experto a quien
podría ser necesario recurrir, con sus datos de con-
tacto.
• Una lista de los medios de comunicación offline y
online, con los nombres de los redactores y sus con-
tactos, para poder mantenerlos puntualmente infor-
mados.
• Una lista de las principales asociaciones, organismos
oficiales, agrupaciones, etc., que puedan servir de
ayuda para reforzar el mensaje.
• Notas de prensa tipo (con información sobre la
empresa y datos clave) que servirán de base para la
redacción de notas de prensa durante la crisis. Con
este mismo fin también se puede crear un dark site,
un sitio web que recoge la información principal
sobre la empresa e información que interesará dar a
conocer en caso de crisis. Estos sitios no están visibles
para los internautas hasta que la crisis estalla, que es
cuando la empresa los hace públicos.
Aunque cada crisis es única, todas suelen seguir este

patrón (Piñuel y Westphalen, 1993, citados por Fita, 2004):
• Fase preliminar: Se perciben ciertos signos precursores,

como el descontento de los consumidores, alertas en la
cadena de producción, problemas con algún producto…
• Fase aguda: La crisis estalla y los medios de comuni-
cación le dan cobertura máxima.
• Fase crónica: Se producen acciones y reacciones. Los
acontecimientos se suceden: se inicia una investiga-
ción, se piden responsabilidades, se intenta solucionar
el problema…
• Fase postraumática: La crisis se da por finalizada y
llega el momento de hacer balance. Puede ser nece-
sario tomar decisiones traumáticas, como despidos,
reestructuraciones…
El issues management o gestión de conflictos potenciales

ayuda a la organización a anticiparse a los riesgos y a ganar
el tiempo necesario para desarrollar una respuesta positiva
(Fita, 2004).
El modelo estratégico de gestión de conflictos potenciales
tiene cinco etapas (Xifra, 2010):
1. Identificación de conflictos potenciales. Para poder

empezar a solucionar los problemas, primero debemos
saber a qué nos enfrentamos o de qué nos hemos de
defender. Este es el momento de identificar posibles
conflictos, a través de brainstormings, de seguimiento de
la actualidad, de informes de expertos…
2. Fijación de prioridades. Una vez identificados, hay
que ordenar las posibles fuentes de conflictos por
prioridades, según afecten más o menos a la organi-
zación.
3. Posicionamiento de la organización. La organización

debe decidir cómo responderá si los conflictos detecta-
dos llegaran a estallar: qué postura tomará y cómo los
intentará resolver.
4. Implantación de la estrategia. ¿Cuál será la estrategia
en cada uno de esos escenarios? Hay que definir tam-
bién el plan de acción en cada caso.
5. Evaluación y control. Una vez identificado un conflic-
to potencial, hay que hacer un seguimiento periódico
del tema para ver cómo evoluciona y valorar la situa-
ción.
Uno de los errores más habituales en la gestión de la

comunicación de crisis es dar la crisis por acabada antes de
tiempo y que el conflicto se reavive. Por eso es recomenda-
ble hacer un seguimiento de las repercusiones sobre el tema
conflictivo en los medios de comunicación tradicionales y en
los medios sociales, para valorar su evolución y poder deter-
minar cuándo desciende el interés mediático por el tema y
puede darse por cerrada la crisis. Entonces es el momento de
poner en marcha el plan de contingencia para recuperar la
confianza de los públicos y reconstruir la imagen dañada de
la organización.
Además, es importante hacer un análisis global de la situa-
ción conflictiva: cuándo estalló y por qué, cómo se abordó,
cómo la han tratado los diferentes medios de comunicación,
qué se ha hecho bien y qué errores de gestión de la comu-
nicación se han cometido, qué aprendizajes proporciona de
cara al futuro. En este informe final se recomienda también
incluir todas las menciones aparecidas en medios, es decir, el
press clipping de la crisis de comunicación.
Cada crisis es distinta, pero existe una serie de estrategias

que puede ser útil conocer con vistas a decidir cómo actuar
(Fita, 2004):
• Estrategia del silencio: consiste en no hablar o hacer-

lo lo menos posible. Puede funcionar si se trata de una
crisis menor o en caso de rumores infundados.
• Estrategia de la negación: la organización niega
rotundamente el incidente. Es útil si la crisis es incier-
ta pero nunca debe usarse si la acusación está justifi-
cada, porque al descubrirse la organización quedaría
desacreditada.
• Estrategia de la transferencia de responsabilidades:
consiste en culpar del suceso a un tercero. Sirve para
ganar tiempo y es eficaz a corto plazo, siempre que
la empresa esté libre de toda sospecha. Sin embargo,
no es bien recibida por la opinión pública y puede ser
interpretada como una falta de responsabilidad por
parte de la organización.
• Estrategia de la confesión: la organización reconoce
su culpabilidad y las responsabilidades derivadas del
caso, y colabora con los medios de comunicación.
Este comportamiento reafirma la responsabilidad de
la organización, aunque la opinión pública puede
castigarla por no haber sabido evitar el problema. Es
importante trabajar en paralelo en la recuperación de
la buena imagen corporativa.
Algunos consejos finales a la hora de gestionar una crisis

(Fita, 2004):
• No especular públicamente con informaciones que no

se ha podido verificar y no se sabe si son ciertas o falsas.
• No restar importancia a una situación seria.
• No hacer declaraciones off the record: si no se puede
explicar algo públicamente a los periodistas, mejor no
decirlo.
• No practicar el favoritismo entre los medios de comu-
nicación: no es el momento de dar exclusivas.
Aunque los manuales de crisis son de uso interno y no

acostumbran a estar disponibles en internet, se pueden
encontrar algunos ejemplos que pueden servir de base para
la creación del nuestro:
• Manual de comunicación de crisis para las organi-
zaciones reguladoras nucleares. Aspectos nacionales.
http://tinyurl.com/RRPP-link64.
• Índice del plan de crisis de Iberia http://tinyurl.com/
RRPP-link65.
4.2. El papel de los medios sociales en la gestión de crisis
Actualmente, cuando estalla una crisis, además de tener

en cuenta los medios de comunicación tradicionales, hay
que considerar también los medios digitales, como hemos
visto al hablar del plan de crisis. Aunque la crisis no se inicie
en internet es muy probable que rápidamente llegue a ella a
partir de la mención de algún internauta en su blog o en sus
perfiles en redes sociales.
Si la situación de crisis nace en internet, hay que tener
claro que en la red todo es más rápido que fuera de ella, así
que es posible que el problema se extienda rápidamente por

los blogs y redes sociales. ¿Qué hacer entonces? Como en cual-
quier crisis, el primer paso es valorar la situación; el segundo,
responder (Aced et al. 2009). Es el mismo procedimiento que
seguiríamos al abordar una crisis de comunicación fuera de la
red, aunque con ciertas particularidades relacionadas con el
ámbito digital que comentamos a continuación:
1. Valorar: para definir la estrategia con la que abordare-

mos la crisis es necesario analizar una serie de variables:
• Naturaleza del mensaje:
– ¿La información publicada es cierta o es falsa?
• Tipo de emisor:
– ¿Dónde aparece la referencia? (blog, red social,
vídeo…)
– ¿Quién la ha publicado?
• Alcance:
– ¿Cuál es la autoridad de la persona que ha publica-
do la información?
– ¿Hay comentarios o reacciones? ¿de qué tipo son?
– ¿Tiene muchos seguidores?
– ¿En qué posición aparece en los resultados de los
buscadores?
IMPORTANTE
Si el posible conflicto se menciona sólo en un blog
o en el perfil de un usuario en una red social y no
hay reacciones ni se comenta en otros lugares, la
organización puede optar por el silencio, porque una
reacción desmesurada podría tener el efecto contrario
al deseado y darle más visibilidad al tema. Si decide
adoptar esta postura, es esencial seguir de cerca la

evolución del tema para ver si el interés aumenta
(otros medios se hacen eco) y hay que actuar, o si
disminuye y no llega a producirse una crisis.
• Amplificación:
– ¿Cuántas referencias hay? ¿Quién se ha hecho eco
de esta información?
– ¿En qué términos lo hacen? ¿Con qué tono?
– ¿Enlazan a la fuente original?
– ¿Ha saltado la crisis a los medios offline? ¿A cuáles?
¿Qué enfoque le dan?
IMPORTANTE
Cuando la crisis salta a los medios de comunicación
tradicionales, la situación se agrava. Si la organiza-
ción había optado por la estrategia del silencio, llega
el momento de que tome cartas en el asunto y se
posicione.
2. Responder: en internet, las marcas que responden a las

menciones, tanto si son buenas como especialmente si
son malas, son percibidas de forma más positiva que
si optan por la pasividad. Sin embargo, no siempre
es obligatorio responder cuando se produce una crisis
de comunicación digital. En función de la situación,
podría ser más recomendable el silencio, como acaba-
mos de comentar. Veamos qué procedimiento habría
que seguir para decidir si respondemos o no:
• Actuar con rapidez para evitar que la crisis se extienda,
pero de forma meditada y sobre la base de una estra-
tegia previamente definida. Hay que evitar responder

en caliente.
• Si se decide responder, elegir la respuesta idónea,
siempre con una actitud tranquila y respetuosa:
– Si los datos son falsos, hay que contactar con la
fuente y proporcionarle los datos correctos.
– Si los datos son ciertos, hay que contactar con la
fuente y explicar qué ha pasado y cómo se ha lle-
gado hasta esta situación. Es importante mostrar
interés en que el problema pueda solucionarse en
breve. Si es necesario, hay que pedir disculpas.
• Cultivar el apoyo de la comunidad que previamente
deberíamos haber creado en torno a nuestro blog
y nuestros canales de comunicación digitales. Este
apoyo puede consistir en que den credibilidad a nues-
tra versión o en que decidan no hacerse eco de la
historia si es falsa, para no difundir una mentira. En
ambos casos es importante dar las gracias.
RECOMENDACIÓN
Disponer de un canal de comunicación propio en
la red, como un blog, nos permite expresar nuestro
punto de vista y, además, si previamente hemos ido
trabajando la presencia en internet y hemos conse-
guido atraer la atención de varios usuarios, segura-
mente se habrá creado una comunidad en torno a
este canal. Esta comunidad será un gran apoyo cuan-
do estalle la crisis.
• En paralelo, es recomendable poner en marcha un

plan de creación de contenidos para desbancar las
referencias negativas sobre la crisis de las primeras

posiciones de los resultados de búsqueda relacionados
con la organización.
Para saber más…

Cuaderno Evoca sobre “Identidad digital y reputa-
ción online” (2010). Disponible en: http://tinyurl.com/
RRPP-link66.
En la página 14 se explica una crisis a la que tuvo que
hacer frente NH Hoteles y en la página 46, cómo ges-
tionó Telefónica una crisis en Twitter.
© Editorial UOC 179 El plan de comunicación integrado (1.0+2.0)
Capítulo V
El plan de comunicación integrado

(1.0+2.0)
En los capítulos anteriores hemos visto cómo puede la

organización gestionar su comunicación interna y externa, y
hemos insistido en que debería hacerlo de forma integrada y
coherente, tanto en el ámbito offline como online. Para facili-
tar esta gestión estratégica integrada es necesario diseñar un
plan de comunicación.
El plan de comunicación es la hoja de ruta para gestionar
la comunicación de forma estratégica, a todos los niveles y
en todos los soportes posibles. En el plan de comunicación se
definen los objetivos de comunicación, los públicos, los men-
sajes que se transmitirán, la estrategia, las acciones básicas, el
cronograma, el presupuesto y los métodos para evaluar los
resultados y reajustar la estrategia, si fuera necesario.
Existen numerosos métodos para hacer un plan de
comunicación (Libaert, 2003; Pino, 2008; AA.VV., 2009; Li
y Bernoff, 2009; Molina Cañabate, 2011; Marquina-Arenas,
2012), pero todos tienen en común cuatro fases (Xifra y
Lalueza, 2009), como puede verse en la figura 4: (1) inves-
tigación, (2) planificación, (3) ejecución y (4) valoración. A
continuación profundizaremos en cada una de estas etapas,
explicaremos qué aspectos hay que tener en cuenta y ofre-
ceremos algunos consejos prácticos. Esta propuesta tiene en

cuenta tanto los medios de comunicación tradicionales como
la web social, y sirve parar preparar un plan estratégico de
comunicación tanto interna como externa.
Figura 4. Fases para el diseño de un plan de comunicación
Para saber más…

Capítulo 1 del libro Xifra Triadú, Jordi, y Lalueza,
Ferran (2009) Casos de relaciones públicas y comunicación
corporativa. Madrid: Prentice Hall.
1. Investigación
Antes de empezar a diseñar el plan de comunicación hay

que conocer bien al cliente. Si trabajamos en el departamento
de comunicación y relaciones públicas de una empresa o ins-
titución, el cliente será la propia organización. Si trabajamos
en una agencia, el cliente variará en cada proyecto.
Es indispensable conocer bien el punto de partida: qué
necesidades tiene la organización, cuáles son sus puntos
fuertes y débiles, y cómo se encuentra en relación con la
competencia, información que se puede resumir en un análi-
sis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades),
cuya estructura puede verse en la figura 5.
En esta fase es necesario:
• Conocer al cliente
• Identificar a la competencia
• Detectar las oportunidades y problemas de comunica-
ción y relaciones públicas
• Identificar los públicos objetivo a los que nos quere-
mos dirigir
Veamos con más detalle cada uno de estos apartados.
1.1. Conocer al cliente
El objetivo es conocer la situación real de la organización:

su filosofía corporativa, si la organización es conocida entre
los públicos, si aparece en los medios de comunicación y en
los medios sociales, si las referencias que hay son positivas

o negativas, si estas menciones van en línea con la filosofía
corporativa o no…
Para recopilar todos estos datos puede ser útil responder a
estas cuestiones:
• ¿Qué atributos y valores definen a la organización?

• ¿Qué la hace única y la diferencia de la competencia?
• ¿En qué situación se encuentra actualmente?
• ¿Es conocida entre sus públicos? ¿La citan los medios
de comunicación tradicionales? ¿Y en los medios
sociales?
• ¿Hay algún problema de comunicación? ¿Se detecta
alguna oportunidad de relaciones públicas?
• ¿Qué necesita la organización? (a nivel comunicativo)
• …
Para esta investigación inicial es útil hacer búsquedas en

las hemerotecas digitales de los diarios, consultar las páginas
web de las emisoras de radio y televisión (algunas cuentan
con buenos buscadores), utilizar los motores de búsqueda
de internet, tanto los generalistas (como Google) como los
especializados (como Socialmention). Existen empresas que
se dedican a hacer este tipo de seguimientos, pero la posibi-
lidad de contratar estos servicios dependerá del presupuesto
del que dispongamos.
En esta fase inicial también puede ser útil realizar estu-
dios de opinión para saber cómo perciben los públicos a la
organización, si se dispone del presupuesto necesario, aun-
que no es indispensable para poner en marcha el plan de
comunicación. Una alternativa a los estudios de opinión es
tomar el pulso de la opinión de los clientes a través de los

medios sociales: ¿qué comentan en Facebook?, ¿qué dicen en
Twitter?, ¿qué se dice en los blogs sobre nuestro producto o
servicio?
Para descubrir qué se dice sobre la empresa en la red, exis-
ten numerosas herramientas gratuitas. Algunas de las más
conocidas son:
• socialmention.com
• addictomatic.com
• icerocket.com
Estos tres buscadores permiten buscar en medios sociales

en general. También existen herramientas que centran las
búsquedas en foros, como boardtracker.com, o en Twitter,
como monitter.com. Además, también es recomendable usar
los buscadores de las propias herramientas, como el buscador
de Twitter, el de Facebook… Hay que tener en cuenta que
estas búsquedas se basarán en la información pública que hay
en la red social; es decir, que en los resultados de Facebook
no aparecerán las actualizaciones que los usuarios hayan
compartido en privado con sus contactos.
En este wiki: http://wiki.kenburbary.com se pueden con-
sultar más herramientas de monitorización online. Algunas
de ellas permiten suscribirse a los resultados de búsqueda por
RSS, de forma que cuando se publica un nuevo contenido en
internet que incluye esas palabras, recibiremos la actualiza-
ción en nuestro lector de RSS. Este tipo de alertas, junto con
otras como las que permite crear Google Alerts (http://www.
google.com/alerts) facilitan el seguimiento de la actualidad
relacionada con la empresa.
En esta primera fase de investigación es recomendable no

limitarse a buscar el nombre de la empresa, sino ampliar la
búsqueda a los nombres de los principales directivos, de las
marcas de los principales productos y/o servicios... Esto nos
dará una radiografía mucho más completa de la situación en
la que se encuentra la empresa.
1.2. Identificar a la competencia
Además de analizar en qué situación se encuentra la

organización es importante saber qué está haciendo la
competencia, por eso es esencial también monitorizar qué
se dice sobre ella, tanto dentro como fuera de la red. Para
esto son útiles las herramientas que se han comentado en
el punto anterior.
Algunas cuestiones que pueden ser de ayuda en esta
etapa:
• ¿Hablan los medios de comunicación de la competen-

cia? ¿En qué términos: positivos, negativos…?
• ¿Qué empresas o instituciones creemos que lo están
haciendo bien, tanto en internet como fuera de ella?
Esto nos puede dar ideas a la hora de plantear nuestra
estrategia.
• ¿Qué empresas creemos que no están haciendo un
buen uso de los medios sociales? Esto es útil para saber
qué cosas no queremos hacer nosotros.
• ¿En qué medios online y offline nos gustaría que men-
cionara a nuestra organización?
• ¿Dónde y quién habla de los temas que interesan a

la organización? (medios tradicionales, blogs, redes
sociales…)
• …
A partir de la información que se obtiene del análisis de la

situación de la empresa y de la situación de la competencia,
podemos elaborar un DAFO, que recoge las debilidades y
fortalezas de la organización, y las amenazas y oportunidades
que ofrece el entorno. El análisis DAFO suele seguir el esque-
ma que muestra la figura 5.
Figura 5. Esquema del análisis DAFO
1.3. Identificar las oportunidades y problemas de

comunicación
El análisis DAFO nos permite detectar las oportunidades

y problemas de comunicación. Una oportunidad es una oca-
sión propicia para que la empresa se dé a conocer. Puede ser
una feria relacionada con el sector que vaya a celebrarse en

breve, un tema que empiece a interesar mucho a la opinión
pública y con el que la organización tenga relación o cual-
quier otra coyuntura positiva que beneficie a la organización
y facilite que esta alcance sus objetivos de comunicación.
Las oportunidades y las fortalezas del DAFO nos permiten
identificar estas oportunidades de comunicación. Los proyec-
tos de relaciones públicas que surgen de oportunidades son
proyectos proactivos (Xifra y Lalueza, 2009).
Por el contrario, los problemas de comunicación son todos
aquellos temas que dificultan que la organización alcance sus
objetivos de comunicación. Los problemas se derivan de las
debilidades de la organización y de las amenazas que hemos
identificado en el análisis DAFO. Los proyectos de relaciones
públicas que se ponen en marcha a raíz de un problema,
con el fin de solucionarlo, se denominan proyectos reactivos
(Xifra y Lalueza, 2009).
1.4. Identificar a los públicos
En este punto hay que identificar los públicos con los que
desea relacionarse la organización.
Es recomendable hacer una definición exhaustiva del
mapa de públicos. Aunque los públicos dependerán de cada
plan de comunicación, y variarán en función de la empresa,
esta lista puede ser útil como punto de partida:
Públicos internos:
• Empleados
• Proveedores
• Inversores
• Accionistas
• Comité de empresa
• …
Públicos externos:
• Exempleados
• Clientes actuales
• Clientes potenciales
• Exclientes
• Administración pública
• Asociaciones cívicas
• Universidades
• Centros de enseñanza
• Banca y organismos financieros
• Medios de comunicación (generalistas, especializados)
• Medios sociales (blogs, redes sociales)
• Líderes de opinión
• Prescriptores
• Colegios profesionales
• Sindicatos
• Asociaciones profesionales
• …
Además, a la hora de definir los públicos es útil tener en

cuenta los diferentes tipos de usuarios que existen en inter-
net, en función del uso que hacen y de cómo se comportan.
Esto es especialmente relevante si nuestro proyecto de rela-
ciones públicas tiene una parte centrada en el entorno digital.
Aunque existen numerosas clasificaciones, nos centrare-
mos en la que hace la consultora tecnológica Forrester (Li
y Bernoff, 2009), que propone categorizar a los usuarios de

internet según su nivel de participación a través de una esca-
lera sociotecnográfica. La escalera va de menos participación
(parte inferior) a mayor implicación (parte superior). Así,
en función de la intensidad de uso y de lo que hacen en las
redes, los usuarios pueden ser:
• Creadores: son los que están más involucrados en

la red y hacen un uso más intensivo. Además de
consumir los contenidos creados por otros, generan
sus propios contenidos, en formato post, vídeo, músi-
ca… (representan un 15% en España, según datos de
Forrester de 200912).
• Críticos: leen y votan los contenidos creados por
otros, comentan en blogs y escriben alguna crítica de
producto de vez en cuando. (Representan un 21% en
España.)
• Coleccionistas: siguen la actualidad digital a través
de lectores de RSS y etiquetan información a través
de servicios como Delicious. (Representan un 8% en
España.)
• Sociables: participan en redes sociales y las visitan a
menudo. (Representan un 24% en España.)
• Espectadores: son consumidores pasivos de conte-
nidos generados por otros. (Representan un 56% en
España.)
12. Forrester permite consultar datos de su escalera sociotecnográfica por

país y por edades en su sitio web: http://empowered.forrester.com/
tool_consumer.html. La última actualización es de 2009, pero los datos
pueden ser útiles de cara a hacer una estimación y a comparar la situa-
ción entre países.
• Inactivos: no realizan ninguna actividad en internet.

(Representan un 38% en España.)
Para facilitar el trabajo, los diferentes públicos identifica-

dos pueden ordenarse según prioridad y agruparse si compar-
ten las mismas necesidades comunicativas con respecto a la
organización. Esto último agiliza la gestión de la comunica-
ción, porque como veremos más adelante, para cada público
o grupo de públicos tendremos que definir una estrategia,
unos mensajes y unas acciones. Un buen ejemplo es el mapa
de públicos de la Universitat Jaume I de Valencia (disponible
en: http://tinyurl.com/RRPP-link67).
Una vez tengamos el mapa de públicos completo, podre-
mos concretar a qué público queremos llegar en función de
los objetivos que interese alcanzar y que se definen en la
segunda fase del plan de comunicación.
Tomemos como ejemplo Paperinux, una empresa que
fabrica y comercializa material de oficina y papelería por
catálogo y que acaba de lanzar una tienda online. El mapa de
públicos sería:
Para saber más…

Más información sobre el mapa de públicos en
Fortanet Van Assendelft de Coningh, Christian A.
(2010) “Manual para la gestión de la comunicación en
la pyme”. Centro Europeo de Empresas Innovadoras de
Elche http://tinyurl.com/RRPP-link68 (pág. 6-17).
2. Planificación
Una vez realizada la investigación, llega el momento de

definir las metas y objetivos. La meta es el fin último del plan
de comunicación. Las metas son más amplias y abstractas
que los objetivos, que son más concretos y se pueden medir
(Xifra y Lalueza, 2009). Por ejemplo, la meta de un estudiante
podría ser pasar de curso y sus objetivos serían aprobar cada
asignatura, estudiar con tiempo para cada parcial, esmerarse
en los trabajos… Como vemos, los objetivos son más concre-
tos que las metas.
2.1. Metas y objetivos
Para definir la meta es útil responder a esta pregunta:

¿Cuál queremos que sea la última circunstancia como
resultado de la ejecución del plan de comunicación? (Xifra
y Lalueza, 2009). Las metas se formulan en futuro. Por
ejemplo:
“La agencia de viajes Travel será reconocida internacional-

mente por sus circuitos a medida”.
“Los clientes confiarán en Seguros Nuver por la calidad de
sus servicios y su atención personalizada”.
“La marca Ardier será percibida por sus clientes como
sinónimo de exclusividad”.
“Paperinux se considerará el referente de la venta online de
material de oficina y papelería al mejor precio”.
Los objetivos indican las acciones que hay que realizar

para conseguir cumplir la meta. Suelen ser necesarios varios
objetivos para alcanzar cada meta. Los objetivos deberían ser
(Xifra y Lalueza, 2009):
• específicos y claros
• concretos
• que se puedan redactar
• aceptables
• medibles y alterables, puesto que la realidad no es
estática
• realistas y alcanzables
• creíbles
• concretos en el tiempo
• presupuestables
Si tomamos la meta “Paperinux se considerará el referente

de la venta online de material de oficina y papelería al mejor
precio”, algunos objetivos podrían ser:
• Ofrecer el catálogo detallado en la tienda online de

forma que permita la compra directa de productos.
Î Forma de medición: ¿Qué productos han recibido
más visitas? ¿Qué productos han recibido más
compras?
• Aumentar el conocimiento de los servicios que ofrece
Paperinux entre los clientes particulares.
Î Forma de medición: encuestas de opinión, aná-
lisis del número de menciones en internet: ¿han
aumentado?, ¿qué aspectos destacan?
• Aumentar la visibilidad de Paperinux en internet.
Î Forma de medición: ¿ha mejorado Paperinux su
posicionamiento en buscadores? ¿Han aumentado
las menciones a Paperinux en blogs y redes sociales?
• Mejorar el posicionamiento de la tienda online de
Paperinux en internet.
Î Forma de medición: ¿ha mejorado Paperinux su
posicionamiento en buscadores? ¿En qué posición
aparece para las búsquedas clave: material + ofici-
na, material + papelería, “papelería online”…?
2.2. Estrategia
Definidos la meta y los objetivos, ¿cómo vamos a conse-

guir alcanzar esos objetivos que nos hemos propuesto? La
respuesta a esta pregunta es la estrategia.
La estrategia puede ser proactiva, reactiva, centrarse en
el posicionamiento… Ha de ser realista y tener en cuenta la
disponibilidad de tiempo y recursos que tiene la organización
(Xifra y Lalueza, 2009).
Puede definirse una estrategia diferente para cada objetivo

y podría ser necesaria más de una estrategia para alcanzar
cada objetivo. La estrategia se concreta en las acciones.
Siguiendo con el ejemplo de Paperinux, estas podrían ser
las estrategias para cada objetivo específico:
Objetivo Estrategias
Ofrecer el catálogo detallado en la • Renovar el sitio web.
tienda online de forma que permita
la compra directa de productos.
Aumentar el conocimiento de los • Crear un blog para dar a conocer
servicios que ofrece Paperinux los productos y servicios que ofrece
entre los clientes particulares. Paperinux.
• Ofrecer descuentos para clientes
particulares en la primera compra
online.
Aumentar la visibilidad de • Actividades dirigidas a aumentar la
Paperinux en internet. presencia de la marca en la red.
Mejorar el posicionamiento de • Crear un blog para dar a conocer
la tienda online de Paperinux en los productos y servicios que ofrece
internet. Paperinux.
• Comprar publicidad online.
3. Ejecución
Tras definir la(s) estrategia(s), llega el momento de

ejecutarla(s). En esta fase se incluye la planificación y ejecu-
ción del plan, que se divide en:
• La definición de mensajes.
• La selección de técnicas.
• La programación de las acciones que hay que realizar.
3.1. Definición de mensajes (tono y estilo)
¿Qué le diremos a cada público? Hay que definir un men-

saje o mensajes para cada público, teniendo en cuenta el
objetivo que hemos fijado previamente. El mensaje debería
ser breve y conciso. Se puede redactar en formato de eslogan,
para que resulte más fácil de recordar, aunque no es indis-
pensable.
También hay que definir el tono y estilo en el que se trans-
mitirán los mensajes: si será con un tono formal o informal,
con un estilo directo, cercano, corporativo…
En el caso de Paperinux, los mensajes podrían ser:
Grupo Mensajes
Grupo 1 Paperinux cuenta con los trabajadores más cualificados y se
convertirá en el referente de la venta online de material de ofi-
cina.
Grupo 2 Paperinux es sinónimo de calidad a buen precio y se convertirá
en el referente de la venta online de material de oficina.
Grupo 3 Paperinux se convertirá en el referente de la venta online de
material de oficina.
Paperinux ofrece la mejor calidad al mejor precio.
Grupo 4 Paperinux ofrece la mejor calidad al mejor precio.
Muchas oficinas y clientes corporativos ya confían en Paperinux.
Grupo 5 Paperinux ofrece la mejor calidad al mejor precio.
Muchas oficinas y clientes corporativos ya confían en Paperinux.
3.2. La selección de técnicas
¿Cómo conseguiremos que los mensajes lleguen a los

públicos? ¿Qué plataformas y/o acciones utilizaremos? La
estrategia se concreta en acciones o eventos y en técnicas
controladas y no controladas, que no se definen hasta la
tercera fase del plan de comunicación. Esto es clave, porque
ningún plan de comunicación debería iniciarse pensando en
las técnicas que aplicaremos (por ejemplo: vamos a crear una
página en Facebook), sino que las técnicas deberían derivar
de los objetivos y las estrategias definidas sobre la base de
unas necesidades u oportunidades detectadas en la fase de
investigación.
Las acciones o eventos pueden ir desde una rueda de pren-
sa hasta una jornada de puertas abiertas, un concierto, un
congreso, un debate, un acontecimiento deportivo…
Las técnicas controladas son aquellas por las que la orga-
nización paga y, por tanto, puede controlar el resultado obte-
nido, como los folletos, las cartas, las memorias anuales, los
vídeos corporativos, el sitio web…
Las técnicas no controladas son aquellas que la organiza-
ción puede preparar pero en las que no puede controlar el
resultado, por ejemplo el envío de notas de prensa (puede
trabajar el texto de la nota pero no lo que el medio publica-
rá), la comparecencia ante los medios (puede preparar a los
portavoces, pero no controlar las pregunta que recibirán),
las entrevistas a los directivos de la empresa en medios de
comunicación (no se sabe cómo reflejará el periodista las
respuestas), la presencia en redes sociales (se pueden preparar
los mensajes que se comparten pero se desconoce cómo los
interpretarán los seguidores)…
Para decidir qué plataformas de la web social se incluirán

en el plan de comunicación, resulta útil consultar el esquema
de redes sociales en España creado por Dosdoce (Rojas, Ricoy
y Celaya, 2010), que resume los principales objetivos con que
suele usarse cada red social. (Disponible en: http://tinyurl.
com/RRPP-link69)
Las fases de planificación y ejecución del plan de comuni-
cación se pueden resumir en esta tabla:
Objetivo 1 Público 1 Estrategia 1 Mensaje 1 Acciones 1, 2 y 3

Público 2 Estrategia 2 Mensaje 2 Acciones 4 y 5
Objetivo 2 Público 1 Estrategia 3 Mensaje 3 Acciones 3 y 4
Público 3 Estrategia 4 Mensaje 4 Acciones 6 y 7
Objetivo 3 Público 4 Estrategia 1 Mensaje 5 …
Público 5 Estrategia 2 Mensaje 6 …
Público 6 Estrategia 4 Mensaje 4 …
En el ejemplo de Paperinux, algunas acciones podrían ser:
Objetivo Acciones
Ofrecer el catálogo detallado en la • Crear una página web para cada
tienda online de forma que permita producto en el nuevo sitio web, con
la compra directa de productos. una descripción detallada, una foto y
el botón de compra.
• Enlazar al nuevo web en todos los
folletos impresos y en las facturas.
Aumentar el conocimiento de los • Ofrecer contenidos de calidad en el
servicios que ofrece Paperinux blog.
entre los clientes particulares. • Actualizar el blog como mínimo una
vez por semana.
• Hacer ofertas especiales para clientes
particulares en la primera compra
online.
Aumentar la visibilidad de • Enlazar en el blog a sitios web exter-

Paperinux en internet. nos que hablen de papelería y mate-
rial de oficina para ir creando una
comunidad.
• Comentar en blogs de terceros
que traten temas relacionados con
Paperinux para ir posicionándonos
como expertos en el ámbito.
• Crear una página en Facebook para
dar mayor difusión a los contenidos
del blog y para interactuar con clien-
tes potenciales. También se ofrece-
rán ofertas especiales.
• Crear una cuenta de Adwords para
poner publicidad contextual en
internet.
Mejorar el posicionamiento de • Crear un blog para dar a conocer
la tienda online de Paperinux en los productos y servicios que ofrece
internet. Paperinux.
• Actualizar el blog como mínimo una
vez por semana.
• Crear una página en Facebook para
dar mayor difusión a los contenidos
del blog y para interactuar con clien-
tes potenciales. También se ofrece-
rán ofertas especiales.
• Crear una cuenta de Adwords para
poner publicidad contextual en
internet.
Este es también el momento de definir el plan editorial y

de dinamización de los contenidos (Marquina-Arenas, 2012;
Sanagustín, 2013). Para cada soporte elegido, hay que decidir:
• Quién actualizará los contenidos en cada plataforma.

• Qué temas pueden tratarse y cuáles no.
• La periodicidad de las actualizaciones.
• El proceso de dinamización de los contenidos: dónde
se publicarán antes, en qué plataforma se publicarán
después…
• Cómo se gestionarán los comentarios.
3.3. El plan de acción
Una vez se han definido los objetivos, los públicos, las

estrategias, los mensajes y las técnicas que se aplicarán, llega
el momento de diseñar el plan de acción e implementarlo.
Para hacerlo es clave concretar en un calendario en qué
momento exacto se pondrán en marcha las diferentes accio-
nes propuestas.
No es necesario poner en marcha todas las acciones a la

vez ni hay que intentar alcanzar todos los objetivos al mismo
tiempo. Se pueden definir varias fases de implementación del
plan de comunicación.
Por ejemplo, una primera fase puede centrarse sólo en los
objetivos 1 y 2, y una vez logrados, pasar al resto de los obje-
tivos. También es posible priorizar determinados públicos y
dejar el resto para una segunda fase.
Es útil presentar el calendario en forma de cronograma,
para que resulte más visual. Por ejemplo, un diagrama de
Gantt permite mostrar las diferentes tareas previstas y el
tiempo que se dedicará a cada una de ellas:
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Fase 1
Acción 1
Acción 2
Fase 2
Acción 3
Acción 4
Acción 5
El cronograma debería detallarse lo máximo posible:

puede organizarse en un primer momento por semanas y
más adelante, a medida que avance la implementación del
plan, irse detallando las acciones por días e incluso por horas.
Es bueno programar el plan a varios meses vista para poder
programar adecuadamente las acciones.
A la hora de definir el calendario, hay que tener en cuen-
ta el presupuesto y los recursos disponibles, no sólo en el
aspecto económico, sino también los recursos humanos y
materiales. Esto nos permitirá saber si hay que buscar refuer-
zos externos o ya contamos con las personas adecuadas y
necesarias en el departamento para ponerlo en marcha. Es
muy importante ser realistas.
Por ejemplo, apostar por acciones en medios sociales por-
que son gratuitas es un planteamiento equivocado. Si decidi-
mos crear un blog, alguien tendrá que crear los contenidos,
colgarlos y darlos a conocer. Esto requiere recursos y dedi-
cación, así que aunque la creación del blog pueda ser gratis,
mantenerlo no lo es, aunque es cierto que esta acción será
más económica que poner en marcha una revista impresa.
4. Valoración
Tras poner en marcha el plan de comunicación podría

pensarse que ya se ha acabado el trabajo, pero llega el
momento de evaluación y control. A medida que se avanza
en la implementación del plan hay que ir valorando los resul-
tados obtenidos para saber si estamos logrando los objetivos
que nos hemos propuesto, y poder reajustar la estrategia y
las acciones si no fuera así. Cuanto más concretos sean los
objetivos, más fácil será valorar si se están alcanzando.
Para medir los resultados hay que definir previamente
unos indicadores que permitan evaluarlos. Estos indicadores
o KPI (key performance indicators) son variables medibles que
permiten analizar la evolución de nuestro trabajo.
Recuperemos los objetivos que hemos definido para
Paperinux y la forma de medición que habíamos apuntado
en cada caso:
Objetivo Método de evaluación

Ofrecer el catálogo detallado en la ¿Qué productos han recibido más visi-
tienda online de forma que permita tas? ¿Qué productos han recibido más
la compra directa de productos. compras?
Aumentar el conocimiento de los Encuestas de opinión, análisis del
servicios que ofrece Paperinux número de menciones en internet:
entre los clientes particulares. ¿han aumentado? ¿Qué aspectos des-
tacan?
Aumentar la visibilidad de ¿Ha mejorado Paperinux su posiciona-
Paperinux en internet. miento en buscadores? ¿Han aumen-
tado las menciones a Paperinux en
blogs y redes sociales?
Mejorar el posicionamiento de ¿Ha mejorado Paperinux su posiciona-

la tienda online de Paperinux en miento en buscadores? ¿En qué posi-
internet. ción aparece para las búsquedas clave:
material + oficina, material + papelería,
“papelería online”…?
Como vemos, los indicadores son diferentes para cada

objetivo. Existen formas de evaluación más o menos están-
dar, como las encuestas de opinión; analizar las opiniones
que los internautas comparten en la red: en redes sociales,
en blogs…; el aumento del número de seguidores en redes
sociales y en blogs; analizar las repercusiones aparecidas en
medios de comunicación… Pero lo importante es tener claro
que los indicadores de evaluación se han de ajustar a cada
caso y que, por tanto, serán distintos en cada plan de comu-
nicación.
Los indicadores de evaluación estarán estrechamente rela-
cionados con los objetivos definidos, pues en función de lo
que queramos conseguir variará lo que tengamos que medir.
Por ejemplo, no servirán los mismos indicadores para valorar
los resultados del plan si nuestro propósito es posicionar a
la empresa como referente en el sector o si lo que interesa es
mejorar la visibilidad de la organización en la red.
A continuación apuntamos posibles indicadores que pue-
den servir de guía a la hora de definir los KPI a medida para
cada plan de comunicación:
Si el objetivo es mejorar la autoridad:
• ser citado en blogs, diarios, revistas…

• ser mencionado como caso de éxito en estudios y
conferencias
• encuestas y estudios de opinión
Si
el objetivo es incrementar la influencia:
• fans en Facebook
• seguidores en Twitter
• suscriptores del blog, del canal de YouTube, de
Slideshare…
• suscriptores a la newsletter o revista corporativa
Si el objetivo es aumentar la participación:

• e-mails recibidos en el correo electrónico de la revista
corporativa
• comentarios en el blog
• comentarios y valoración del contenido en Facebook,
en YouTube…
• menciones, retuits y respuestas en Twitter
Si el objetivo es incrementar la notoriedad:

• número de visitas al blog
• aumento del tráfico en la web corporativa
• menciones en blogs, diarios, revistas…
Para valorar la actividad en medios sociales, hay herra-

mientas que facilitan esta tarea. Además de las que vimos en
la fase de investigación y de las que pueden encontrarse en el
wiki http://wiki.kenburbary.com, vale la pena destacar:
• Para analizar la actividad en Twitter: www.tweetstats.

com, www.twitalyzer.com, www.socialbro.com...
• Para saber la influencia de un tuitero o de un hashtag:
Tweetreach: www.tweetreach.com
• Para saber qué hashtags son tendencia en un lugar

concreto www.trendsmap.com
• Para conocer la influencia de un usuario online a partir
de su actividad en las redes sociales, sobre la base de
un algoritmo: www.klout.com, www.peerindex.com
Es importante no limitarse sólo a indicadores cuantitati-

vos, como el número de seguidores o el número de mencio-
nes en medios de comunicación. Habría que incluir también
indicadores cualitativos, como el análisis del tipo de segui-
dores que tenemos en redes sociales y de las menciones que
aparecen en medios: ¿dejan bien a la empresa?, ¿la critican?...
Fijarse sólo en un número puede llevar a conclusiones
equivocadas. Por ejemplo: si nuestros objetivos son conse-
guir notoriedad y mejorar la reputación, y tenemos muchos
comentarios en Facebook, podemos creer que eso significa
que nuestro plan funciona. Pero si la mayoría de los comen-
tarios que recibimos son negativos, eso afecta negativamen-
te a nuestra reputación. Asimismo, muchas menciones en
medios de comunicación pueden ser una buena señal, si son
referencias positivas, o pueden significar el inicio de una cri-
sis, si son negativas.
Definir los indicadores que permitirán medir los resulta-
dos del plan de comunicación no es fácil (Aced, 2010b), pero
es indispensable para poder analizar su evolución y hacer los
ajustes necesarios para lograr la meta fijada en la segunda fase
del plan estratégico.
Al mismo tiempo, es importante crear una rutina de segui-
miento y valoración de los resultados, pues esta evaluación
hay que hacerla de forma periódica. La frecuencia dependerá
de la actividad comunicativa que tenga la empresa y de lo que
se hable de ella. Puede ser suficiente una o dos veces por sema-
na, o ser necesario hacer un seguimiento diario. La creación de
alertas que proponíamos en la fase de investigación facilitará
también el trabajo en esta etapa de valoración de resultados.
5. Y volvemos a empezar: un plan

de comunicación vivo
Al principio de este capítulo hemos presentado el plan de

comunicación en un esquema circular (figura 4) porque un
plan de comunicación no tiene fin: se ha de ir actualizando
continuamente para adaptarse a los cambios del proyecto,
de la organización (p. ej., lanzamiento de nuevos servicios) y
del contexto (p.ej. aprobación de una nueva legislación, apa-
rición de una nueva red social o creación de un nuevo canal
de televisión). El plan de comunicación no es estático: es un
documento estratégico en continua evolución.
De hecho, la cuarta fase del plan estratégico, la evalua-
ción, enlaza con la primera, la investigación. Para valorar los
resultados y medir en función de los KPI definidos hay que
investigar: el número de menciones en medios de comunica-
ción, quién habla de nosotros, quién habla de la competen-
cia, qué dicen de nosotros… Los resultados de este estudio
nos permitirán ir reajustando el plan de comunicación y
mejorar los resultados que obtenemos con él.
Además, la continua aparición de nuevas herramientas y
redes sociales hace necesario revisar continuamente el plan
de comunicación para ver si es necesario incluirlas o no. Para

saberlo, el primer paso es conocer las nuevas herramientas
y sus posibles usos, y ver si sus funcionalidades pueden ser
útiles para conseguir los objetivos de comunicación que se
habían definido. Si la respuesta es afirmativa, interesa incluir
esta nueva plataforma en el plan de comunicación.
Aunque cada plan de comunicación es único, como ya
hemos señalado anteriormente, todos parten de una inves-
tigación y siguen con la definición de metas y objetivos,
el diseño de la estrategia y la evaluación de los resultados.
A continuación se ofrecen algunos ejemplos de planes de
comunicación que están disponibles en internet y se pueden
consultar libremente:
• Plan de comunicación interna del Ayuntamiento de

Vitoria-Gasteiz http://tinyurl.com/RRPP-link70
• Plan de comunicación del sistema de administración
electrónica de la Universidad de Sevilla http://tinyurl.
com/RRPP-link71
• Plan de comunicación de los programas operativos
FSE y del FEDER de La Comunidad de Madrid 2007-
2013 http://tinyurl.com/RRPP-link72
• Plan de comunicación y marketing de la Biblioteca
de la Universidad de Alcalá http://tinyurl.com/RRPP-
link73
• Plan de Comunicación para divulgar la astronomía
entre los niños y niñas de 8 a 12 años de edad de la
isla La Palma http://tinyurl.com/RRPP-link74
• Sánchez-Miguel, L.: Plan de Comunicación 2.0 para
el Real Jardín Botánico de Madrid. Tesina del máster
en Periodismo y comunicación de la ciencia, la tec-
nología y el medio ambiente. Universidad Carlos III

de Madrid. Defendida en noviembre de 2011. http://
tinyurl.com/RRPP-link75
También se pueden consultar varios casos de estudio en el

manual Introducción a la comunicación institucional a través de
Internet de Juan Pedro Molina Cañabate (2011).
Aunque no todos se estructuran siguiendo los apartados
que proponemos, sí que incluyen toda la información, aun-
que esté organizada de otro modo. No es tan importante la
forma en que esté redactado el plan estratégico como que
contenga toda la información que hemos apuntado en este
capítulo.
Para saber más…

• AA.VV. (2009) “Cómo elaborar el plan de comu-
nicación”. Manuales prácticos de la PYME. BIC
Galicia. Disponible online: http://tinyurl.com/
RRPP-link76
• Pino, Iván. “¿Cómo se prepara un Plan de
Comunicación 2.0?”. El Blog de Iván Pino. http://
tinyurl.com/RRPP-link77
© Editorial UOC 209 Tendencias en el ámbito de la comunicación..
Capítulo VI
Tendencias en el ámbito
de la comunicación digital
Después de repasar los orígenes de las relaciones públicas

y explicar las claves para entender el nuevo contexto digital,
acabamos el libro apuntando cinco tendencias de futuro en el
ámbito de la comunicación corporativa. En realidad, algunas
son ya una realidad pero todo apunta a que en los próximos
años irán cobrando mayor protagonismo.
1. Digital first
En un primer momento, lo digital era concebido por las

empresas como algo secundario. Las agencias de relaciones
públicas empezaron a integrar internet como un servicio más
en sus catálogos. Además de hacer todo lo que ya hacían en el
ámbito offline, también ayudaban a la empresa a crear su sitio
web y los contenidos digitales. Más tarde llegaron los blogs,
las redes sociales, las relaciones con los nuevos influyentes
digitales… Y todo cambió.
Hoy en día, lo digital ha llegado a todas las áreas de la

comunicación y, de forma transversal, a todos los departa-
mentos de la empresa.
En muchos casos, internet ha dejado de ser la segunda
opción para convertirse en la principal. Algunas publicacio-
nes impresas han abandonado el papel para pasar a editarse
únicamente en formato digital: la Enciclopedia Británica
(2012), la Enciclopedia Catalana (M.S., 2012) y la francesa
Enciclypædia Universalis (ESCACC, 2012). Asimismo, la
revista semanal Newsweek dejó de publicarse en papel en
diciembre de 2012 (Caño, 2012).
Según un estudio de Pew Center (2012), por cada dólar
que ganan los medios digitales, los de papel pierden siete. De
hecho, el diario económico Financial Times, ya tiene más sus-
criptores en la versión digital que en la impresa (Cruz, 2012).
Aunque lo digital no es, por sí mismo, garantía de éxito.
Una muestra: The Daily, el diario para iPad del grupo News
Corporation, lanzado a principios de 2011, dejó de editarse
el 15 de diciembre de 2012 (Europa Press, 2012c). No basta
con trasladar los contenidos a internet, hay que aprender a
adaptarse a las reglas del nuevo escenario y el gran reto es
encontrar nuevos modelos de negocio.
2. SoLoMo
El futuro de la comunicación es social, local y móvil

(SoLoMo). John Doerr, de KPCB, es quien acuñó este térmi-
no en 2011 (IMMR, 2011). Google, Facebook, Groupon o
Foursquare son ejemplos de servicios basados en el SoLoMo.
El componente social es evidente en una era de internet
que se conoce como la web social y participativa. Lo local
hace referencia a la posibilidad de llegar a nichos muy con-
cretos de audiencia. Como ya hemos visto anteriormente,
internet hace posible que proyectos basados en la cercanía
sean rentables, algo que es mucho más difícil conseguir en
el universo offline, donde los costes son mayores. Se trata de
iniciativas que aprovechan “la larga cola” (Anderson, 2004):
hoy no sólo es rentable vender un producto o servicio a
muchas personas, de forma masiva, sino que también puede
serlo vender productos minoritarios a unas cuantas personas.
El soporte digital disminuye los costes de almacenamiento
y esto altera las reglas del mercado y favorece la aparición de
un nuevo modelo de negocio. iTunes y Amazon son buenos
ejemplos de ello: comercializan superventas pero una parte
importante de sus ingresos procede de la venta de títulos
minoritarios.
La movilidad es también una tendencia al alza. Según
Gartner (Micó, 2012), a partir de 2013 se navegará más por
internet a través del móvil que a través del ordenador. El uso
de tabletas y smartphones para conectarse a internet crece
cada año (AIMC, 2012).
Esto es algo que deben tener en cuenta los profesionales
de las relaciones públicas, porque el aumento del consumo
de contenidos en dispositivos móviles hace necesario ade-

cuar los contenidos a estos nuevos formatos: es importante
también que la página web de la organización se visualice
bien en tabletas y teléfonos móviles. Además, la movilidad
permite la creación de nuevos productos, como aplicaciones
para Android e iOS.
El objetivo es acercar los contenidos al usuario y facilitar-
le el acceso tanto como sea posible. Los códigos QR son un
buen ejemplo: sólo hay que tener un móvil con conexión
a internet y tener instalada una aplicación gratuita para
escanear QR. Estos códigos pueden tener como destino una
página web, un texto, un número de teléfono… Crearlos es
muy sencillo. Existen numerosos generadores de códigos QR
en internet, como http://qrcode.kaywa.com/.
La Fundació Miró realizó una campaña de códigos QR
en colaboración con Transports Metropolitans de Barcelona
(TMB) para promocionar una exposición (Durán, 2012).
Infojobs aprovecha los códigos QR para posicionar ofertas de
trabajo en la calle, una versión renovada de las acciones de
buzoneo (Durán, 2012). Cada vez es más habitual encontrar
estos códigos en folletos y material impreso corporativo, aun-
que su uso debería ir más allá de enlazar a una página web.
Los códigos QR permiten aplicaciones más interesantes que
simplemente sustituir a un enlace (Aced, 2012b).
3. Datos y acceso abierto
Cada vez son más las organizaciones que se suman al

movimiento open data o de datos abiertos. Aunque la ley de
transparencia, acceso a la información pública y buen gobier-
no es todavía (a finales del 2012) un proyecto en España
(www.leydetransparencia.gob.es), muchas organizaciones, en
especial las instituciones públicas, optan por hacer públicos
los datos que generan.
Algunos ejemplos son la Generalitat de Catalunya (http://
tinyurl.com/RRPP-link78), el Gobierno vasco (http://open-
data.euskadi.net) y el repositorio de datos públicos de
la Administración General del Estado (http://datos.gob.es/
datos). La apertura de datos genera oportunidades de nego-
cio basadas en la reutilización de esa información, como
demuestra el gran número de iniciativas que están apare-
ciendo en este ámbito. Por ejemplo, OpenStreetMap (www.
openstreetmap.es) proporciona datos geográficos libres,
como callejeros y mapas de carreteras, que pueden usarse en
GPS. Desde 2007, la empresa ITEISA recupera y organiza los
precios públicos de los carburantes en más de 8.000 estacio-
nes de servicio españolas (Red.es, 2011). Además de ofrecer
esta información a dos multinacionales extranjeras para la
integración en sus sistemas GPS, la pone a disposición del
público general en un buscador online disponible en www.
elpreciodelagasolina.com.
Por otra parte, cada vez hay más objetos conectados a
internet (de ahí que se hable de “la internet de las cosas”),
transmitiendo datos en tiempo real: tuberías que pueden
avisar automáticamente de que se ha producido una fuga,
garajes que informan de si quedan plazas disponibles, neve-

ras que alertan cuando se acaba un producto, etc.
A estos datos hay que sumar toda la información que
comparten las personas cada día en internet, a través de los
medios sociales, sobre sus gustos, sus intereses, sus necesida-
des. El tratamiento y análisis de esta gran cantidad de datos
(conocido como big data) supone un desafío para las empre-
sas (Dans, 2011), que pueden salir muy beneficiadas si son
capaces de procesar adecuadamente toda esta información
(Manyika et al., 2011; McLaughlin, 2012).
Por ejemplo, una empresa puede obtener información
muy útil para mejorar sus procesos y servicios, y no sólo eso,
también conocer mejor a sus públicos, que es la parte que
más interesa a las relaciones públicas. La marca de coches
Lexus eligió al famoso que protagonizaría la campaña de
lanzamiento de su nuevo modelo a partir de lo que comen-
taban sus clientes en internet. Con la ayuda de la consultora
Oracle, analizaron las menciones a Lexus en medios sociales.
Tras realizar esta investigación, el elegido fue el gimnasta
olímpico Gabby Douglas (Virgili y Kaganer, 2012; The Var
Guy, 2012).
En este sentido, hay que tener en cuenta que los datos de
los seguidores que tenemos en las páginas de Facebook, en
Twitter o en cualquier otra red social pertenecen a esa pla-
taforma. Por lo tanto, la empresa debería intentar conseguir
guardar esta información en una base de datos propia, pues
de otra manera se arriesga a perderla si algún día una de estas
redes desaparece o cambia su política de acceso a los datos.
Con este objetivo, muchas empresas realizan campañas
para recoger esta información en sus bases de datos. Por
ejemplo, una marca que vende productos de belleza ofrece
un e-book con consejos para cuidar la piel a cambio de relle-

nar un formulario con los datos personales, los intereses y la
información de contacto. De esta forma, el usuario “paga”
con sus datos la descarga de ese contenido de valor.
Para saber más…

McLaughlin, Aidan (2012) “Big Data – Are you ready?”.
Irlanda: Fleishman-Hillard. Disponible en: http://tin-
yurl.com/RRPP-link79.
4. Gamificación
La palabra gamificación es una traducción literal de la

inglesa gamification. Esta práctica consiste en aplicar mecáni-
cas y dinámicas del juego para potenciar la participación del
usuario, conseguir un cambio de hábitos, etc. (Fanego, 2011).
El objetivo es conseguir que el usuario se lo pase bien y que
así participe más.
La gamificación puede ser muy útil en proyectos de rela-
ciones públicas que persigan cambios de comportamientos
o de hábitos, y en las campañas de concienciación. Este es
precisamente el objetivo de la iniciativa The Fun Theory
(http://www.thefuntheory.com) de Volkswagen, que preten-
de cambiar comportamientos para mejor a través de sencillas
acciones que resulten divertidas. Por ejemplo, conseguir que
la gente suba a pie las escaleras del metro, aunque haya una
escalera mecánica al lado, al convertir los escalones en teclas
de un piano gigante (puede verse el vídeo en http://tinyurl.

com/RRPP-link80).
Redes sociales como Foursquare y Miso (http://gomiso.
com), donde se puede compartir lo que estás viendo en el
cine o en la televisión), también fomentan su uso con técni-
cas de gamificación, concediendo insignias y medallas virtua-
les a los usuarios más activos.
5. De la propiedad al acceso
La economía digital ha hecho que pasemos de pagar por la

propiedad de los objetos a pagar por acceder a ellos (Celaya,
2012). Ejemplos de esto son la música que compramos en
iTunes y los libros electrónicos que adquirimos en Amazon
para Kindle. El pago nos da derecho a escuchar las canciones
y a leer los libros en un determinado dispositivo, pero en
realidad no son nuestros de la misma forma que un disco,
un CD o un libro impreso. En algunos casos, de hecho, paga-
mos por acceder al contenido durante un periodo de tiempo
concreto.
Sin duda, esto supone un cambio de mentalidad. Según
Genís Roca (2012b), “todo producto que no sea capaz de
mutar a servicio, morirá”.
Para acabar….
Estas cinco tendencias tendrán un papel destacado en el

futuro de la comunicación digital, también corporativa. Las
organizaciones deberían tenerlas en cuenta a la hora de dise-
ñar sus estrategias de relaciones públicas si no quieren quedar
desfasadas.
Sin duda, a lo largo de los próximos años aparecerán nue-
vas herramientas que brindarán nuevas oportunidades para
la comunicación estratégica. No obstante, como ya hemos
comentado a lo largo del libro, la clave no reside en la tecno-
logía, sino en la actitud que adoptemos ante ella.
Como explica Seth Godin (2012), cuando todo el mundo
tiene acceso a las mismas herramientas, éstas dejan de ser
una ventaja. Hoy la diferencia la marcan tu red de contactos,
las conexiones de confianza que hayas establecido, tu expe-
riencia, pero sobre todo tu actitud.
La web social supone una nueva manera de entender la
comunicación. La empresa nunca más volverá a ser la única
emisora de información sobre la marca y el proceso comuni-
cativo nunca volverá a ser unidireccional. El consumidor, el
usuario, los públicos tienen hoy un papel protagonista y ya
nunca volverán a ser meros espectadores.
Los profesionales de las relaciones públicas no han de ver
el contexto digital como una amenaza, sino como una opor-
tunidad. El nuevo escenario precisa de profesionales de la
comunicación con actitud digital que conozcan las bases de
la comunicación estratégica y sean capaces de dar respuesta a
las nuevas necesidades del entorno.
Iremos recogiendo todas las novedades que se produzcan

en el ámbito de la comunicación corporativa y las relaciones
públicas en el blog: http://comunicacioncorporativa20.tum-
blr.com/ y en Twitter, con el hashtag #RRPP20. ¡Nos vemos
en la red!
© Editorial UOC 219 Bibliografía
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Xifra Triadú, Jordi; Lalueza, Ferran (2009) Casos de

relaciones públicas y comunicación corporativa. Madrid: Prentice
Hall.

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Relaciones públicas 2.

Primera edición en lengua castellana: enero de 2013

© Cristina Aced, del texto.

Realización editorial: Sònia Poch Masfarré

Ninguna parte de esta publicación, incluyendo el diseño general y el

Cristina Aced es periodista y consultora de comunicación

Prólogo: Cómo empezó todo ......................... 15

Objetivos del libro.......................................... 23

Capítulo I. Comunicación corporativa, rela-

3.6. Comunicación financiera ............................. 45

Capítulo II. Claves para entender el nuevo

Capítulo III. Internet y los medios sociales 75

3.3. Google + ........................................................ 92

Capítulo IV. La actividad de departamentos

2.5. La guía de uso de los medios sociales .......... 161

Capítulo V. El plan de comunicación inte-

Capítulo VI. Tendencias en el ámbito de la

Prólogo: Cómo empezó todo

La idea de escribir este libro surgió mientras preparaba

la licenciatura, me animé a hacer un máster en Dirección de

poco más allá y explicar las novedades que aporta internet a

Lo que no se comunica, no existe. O existe solamente para

Esta comunicación debería basarse en la transparencia y

Por último, se apuntan cinco tendencias que ayudarán a

Objetivos del libro

Los objetivos de este manual son:

Comunicación corporativa, relaciones

Comunicación corporativa, relaciones públicas, periodis-

Así que comunicación corporativa, relaciones públicas y

nicación que busca influir en las percepciones y sentimientos

1. Para hacer más llevadero el texto y evitar continuas repeticiones, también

clima de desconfianza entre las partes” (Xifra, 2010). El obje-

1. Breve repaso a la historia de las relaciones

1.1. Los orígenes

No es fácil saber cuándo nacen las relaciones públicas. Ya

(Sotelo, 2004), coincidiendo con la expansión industrial.

A principios del siglo XX se creó la primera agencia de

2. Se pueden consultar estos principios y otra documentación de interés

Otro pionero de la comunicación y relaciones públicas fue

Estos ejemplos muestran que el nacimiento y el desarrollo

ria (Sotelo, 2004), aunque poco a poco fueron separándose y

1.2. La situación actual

Si el siglo XIX es el del nacimiento y expansión de las rela-

apartado de este capítulo. Los dos departamentos deberían

Otra referencia interesante es Perspectivas de la

2. Identidad, imagen y reputación

La comunicación corporativa es la que hace referencia a

3. Se puede consultar la publicación Perspectivas de la comunicación en

En realidad, lo que busca la comunicación es que la orga-

2.1. Identidad corporativa

La identidad corporativa es el conjunto de atributos que

• La misión: es la definición de la actividad a la que se

Son la respuesta a la pregunta: ¿cómo se comporta la

A continuación se expone la filosofía corporativa de Coca-

Filosofía corporativa de Coca-Cola

Los principios de Coca-Cola se recogen en la misión, la

• Integridad: Ser transparentes.

La identidad depende de la organización, que es la encar-

Figura 1. Esquema básico de la comunicación de Shannon-Weaver (1949)

2.2. Imagen corporativa