Innovacion Gestion-Publica
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Innovación en la Gestión Pública y Open Government (Gobierno Abierto): Una
vieja nueva idea…1
Álvaro V. Ramírez-Alujas2
Resumen.
La innovación en la gestión pública ha sido reconocida como el eje de los nuevos esfuerzos
por reactivar y potenciar el papel de los Gobiernos y las Administraciones Públicas frente a la
complejidad y nuevos escenarios que impone el siglo XXI. El artículo discute la relación
entre innovación y el cada vez más obsoleto paradigma de la Nueva Gestión Pública (NGP)
para luego, intentar debatir acerca de las supuestas ventajas y potencialidades del concepto de
Gobierno Abierto, como nuevo enfoque de cambio y reforma en el sector público. Como
resultado de la revisión de los casos y experiencias analizadas, concluimos en la necesidad de
avanzar en el diseño de plataformas de emprendimiento y aprendizaje colaborativo tanto al
interior de los gobiernos como en su relación con otros actores de la sociedad civil y el sector
privado, reconstruyendo los valores que sustentan el espacio democrático.
Abstract.
Innovation in public management has been recognized as the hub of new efforts to revitalize
and strengthen the role of governments and public administrations within the complexity and
new scenarios posed by the twenty-first century. This article discusses the relationship
between innovation and increasingly obsolete paradigm of New Public Management (NPM)
and then, try to discuss the alleged advantages and potential of the concept of Open
Government, as a new approach to change and reform the public sector. As a result of the
review and discussion of cases and experiences, there are strong arguments for to advance in
the design of entrepreneurship platforms and collaborative learning within government and in
its interaction with other actors from civil society and private sector, rebuilding the values
that underpin the democratic space.
1
Hace exactamente 30 años que se iniciaba la popular serie “Yes, Minister” en el Reino Unido, cuyo
primer episodio se tituló “Open Government”. En ella quedaba de manifiesto de manera irónica bajo el
refinado y típico humor británico, los entretelones de la compleja –y a veces inverosímil- relación entre
políticos y funcionarios (de carrera) que terminaría por ser el secreto de su éxito en los años 80. Lo
notable de este primer episodio es que justamente trata de las contradicciones evidentes de impulsar
una política de “gobierno abierto” que, francamente, puede ser totalmente aplicable a lo que vivimos
el día de hoy – para mayor detalle: http://en.wikipedia.org/wiki/Open_Government_(Yes_Minister)
Por ello y como tributo a este icono de la televisión británica, es que se han escogido algunas
“reflexiones” de diferentes episodios que serán utilizadas como epígrafes en las distintas partes de este
artículo. Para mayor información sobre la serie: http://www.yes-minister.com/index.html
2
Licenciado en Ciencias Políticas, Administrador Público y Magíster en Gestión y Políticas Públicas
de la Universidad de Chile. Actualmente es Doctorando en Ciencias Políticas – Mención Gobierno y
Administración Pública del Instituto Universitario de Investigación Ortega y Gasset, adscrito a la
Universidad Complutense de Madrid; miembro e investigador asociado del Grupo de Investigación en
Gobierno, Administración y Políticas Públicas (GIGAPP) del mismo centro académico, y colaborador
del Grupo de Investigación en Liderazgo e Innovación en Gestión Pública (GLIGP, 2009 SGR 148)
del Instituto de Gobernanza y Dirección Pública de ESADE. Se ha desempeñado como académico,
investigador y consultor en diversas universidades y organismos públicos, tanto en Chile como a nivel
internacional.
Contacto: [email protected]
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Nodo 1. Escarbando desde las cenizas de la Nueva Gestión Pública (NGP). La
crisis permanente, las respuestas inconclusas y la situación actual de la
Administración Pública.
3
Utilizamos esta nomenclatura, prestada de la informática, para ilustrar un fenómeno recurrente en las
administraciones públicas: Con frecuencia se intentan aplicar nuevos modelos de gestión y estrategias
organizativas –como los programas de modernización del sector público- sin considerar las condiciones
de base sobre las cuales se pretenden hacer funcionar – en términos de recursos, capacidades, etc. – ni
menos en lo relativo a la cultura organizacional y al contexto en el que se impulsan dichas
innovaciones. Ello puede reflejarse de manera similar a un ejemplo clásico en nuestras vidas: No
podemos hacer correr un nuevo programa y/o aplicación informática (software) sin antes detenernos a
observar con atención y detalle los “requerimientos (mínimos) del sistema”, esto es, si se dispone del
hardware adecuado para que el programa funcione correctamente y nos preste el servicio que
esperamos obtener de su uso.
4
Para mayor detalle véase: http://www.nature.com/news/2010/100803/pdf/466674a.pdf
No sabemos aún si esto terminará siendo una tendencia que tendrá algún impacto en
otros sectores donde se han creado agencias o si, para tranquilidad de los acólitos de
la NGP, sólo es un caso particular –y excepcional- en un área de trabajo compleja
que, como tantas otras, se ve presionada por los esfuerzos del gobierno en reducir el
gasto público, racionalizar el uso de los recursos y buscar nuevas fórmulas para
acometer y superar los costos de la crisis económica que, pese a todo, sigue siendo
parte importante de la agenda política de nuestros gobiernos. Sea cual fuere la
respuesta y los resultados futuros de este debate, promueve una reflexión que
complementa el presente análisis y nuevamente nos lleva a la pregunta de fondo5: ¿Y
ahora qué? ¿Seguimos replicando los dispositivos creados sobre la base de la NGP de
manera incremental, actualizada y perfeccionada o intentamos encontrar nuevos
senderos más allá de los límites de su hegemonía en los últimos 30 años?
Visto de este modo, no podemos seguir gestionando como lo hemos venido haciendo
hasta ahora, ello debiéramos tenerlo muy claro a estas alturas. Las obsoletas
tecnologías de gestión con las que hemos intentado manejarnos en estos primeros
años del siglo XXI han resultado del todo insuficientes para resolver los viejos
problemas - arrastrados y como herencia de dicha precariedad en el pasado - y no nos
permiten asumir de manera efectiva los nuevos desafíos y el carácter impredecible e
inestable que nos presentan las nuevas realidades y sus contextos asociados. La fatiga
(y parálisis) paradigmática es evidente y requiere actuar en consecuencia.
Inclusive la propia palabra “gestión” nos parece ahora no sólo ambiciosa en el actual
contexto, sino que soberbia y arrogante frente a los hechos que enfrentamos. ¿De
verdad es factible “gestionar” el caos, la incertidumbre y la perplejidad en nuestras
sociedades? Recordemos que la interpretación tradicional que se asocia al concepto
gestión apela a las variables de control, racionalidad, intervención y manejo del
entorno, etc. Son otras las capacidades necesarias para lidiar, asumir y resolver
exitosamente la encrucijada de los desafíos adaptativos6 que enfrentan nuestras
5
Existen críticas de carácter mucho más genérico que reafirman nuestra aproximación. La NGP en su
faceta de creación de agencias presenta diversos defectos que es menester sopesar y evaluar (Ramió,
2005). Entre ellos encontramos: a) Ausencia de control democrático de estos entes; b) Tendencia a la
fragmentación y difícil coordinación; c) Ausencia real de información suficiente sobre sus objetivos y
actuaciones; d) Generación de conflictos interadministrativos e intergubernamentales; e) Generación de
externalidades negativas sobre el resto del sistema cuando se centran de forma descontextualizada y
egoísta en resolver sus problemas; y f) Fácil captura por intereses políticos y corporativos que pueden
implicar corrupción. Estas críticas pueden ser fácilmente extrapoladas a la aplicación indiscriminada de
otros dispositivos que florecieron bajo la tutela y cobijo de las directrices de la NGP, como han sido: la
externalización de servicios o outsourcing; los contratos de desempeño, entre tantos otros.
6
Una interesante aproximación a los dilemas del liderazgo en el sector público ha sido propuesta por
Ronald Heifetz (1994), profesor de la KSG de la Universidad de Harvard quien ha acuñado el concepto
de “desafío adaptativo” para referirse a la necesidad que surge cuando las respuestas técnicas (o la
autoridad) ya no sirven para enfrentar los dilemas de lo público y resulta más útil definir el liderazgo
como una actividad (o trabajo adaptativo), susceptible de ser emprendida desde todas las posiciones
sociales y por cualquier persona en algún momento en su vida. Ello supone que el trabajo adaptativo
consiste en el aprendizaje requerido para abordar los conflictos entre los valores de las personas, o para
reducir la brecha entre los valores postulados y la realidad que se enfrenta, lo cual requiere de un
cambio de éstos y de las creencias o conductas existentes.
7
Al respecto Francisco Longo (2009) enfatiza: “A lo largo de este período, la palabra gobernanza ha
irrumpido con fuerza en los escenarios de la gestión pública. No es lugar ni momento para profundizar
en las causas de esta aparición. Bastará con apuntar que la perspectiva de la gobernanza se relaciona,
a nuestro entender, con dos fenómenos característicos de esta época y que están estrechamente
interrelacionados. Nos referimos, por una parte, a la naturaleza compleja y transversal de los
problemas que afrontan, cada vez más, los sistemas político-administrativos. Y, por otra, a la pérdida
de peso de los modelos autosuficientes y verticales de intervención de los gobiernos y sus
organizaciones en la esfera pública, y a la necesidad de sustituirlos por enfoques relacionales e
interorganizativos que exigen modos no jerárquicos de coordinación”.
“La innovación es fundamental para permitir que las sociedades construyan los
nuevos modelos de gobierno y de gobernabilidad que necesitamos para abordar los
grandes retos del siglo XXI. Queda claro que los gobiernos que sean capaces de
enfrentar estos retos no lo harán con métodos lentos y evolutivos, sino mediante
niveles sin precedentes de innovación y liderazgo”.
Ahora bien, hablar de innovación en el sector público puede resultar para algunos un
esfuerzo innecesario y superfluo, incluso ser tildado como un oxímoron (Walters,
2001). Pero la evidencia reciente nos indica que la temática comienza a posicionarse
en las agendas de distintos gobiernos9, a instalarse en los foros y debates académicos
como un ámbito de creciente interés y de rápida ampliación de sus horizontes, y en
los últimos diez años, se ha transformado en una especie de eje esencial en el proceso
de adaptación de las organizaciones (públicas y privadas) a los continuos cambios a
los que se ven enfrentadas, en su lucha por la conservación y adecuación a un entorno
dinámico en permanente (y poco pronosticable) movimiento. A ello se ha referido
recientemente Christopher Pollitt, reconocido estudioso de los procesos de reforma
del Estado en el mundo, al intentar despejar las dudas sobre las perspectivas y
desafíos que involucra su estudio como ámbito de investigación dentro de las ciencias
8
Las ideas y síntesis aquí presentadas son un resumen acotado de un trabajo de investigación paralelo
desarrollado por el autor de estas líneas bajo el título de “Emprendimiento e Innovación en el
Sector Público: Estado del Arte”, a ser publicado próximamente.
9
Un caso emblemático reciente lo constituye el libro blanco de la innovación en USA bajo el mandato
del Presidente Obama: A strategy for American Innovation: Driving towards sustainable growth and
quality jobs, Washington D.C., september 2009.
10
Al respecto, otros autores plantean que la “sabiduría convencional” nos indica que las
organizaciones públicas no pueden innovar y que ello es frecuente en “burocracias en las que falta el
estímulo competitivo que impulsa a las empresas a crear nuevos productos y servicios”. Pero ello está
en contradicción con la historia de la innovación: “Dos de las innovaciones más profundas de los
últimos 50 años han sido las de Internet y la World Wide Web. Ambas surgieron en organizaciones
públicas: Defense Advanced Research Project Agency (DARPA) del Departamento de Defensa de
Estados Unidos, para el primer caso, y European Organization for Nuclear Research (CERN) en el
segundo. Mirando hacia atrás, el mundo de los negocios no fue especialmente innovador para la mayor
parte de la historia humana, por lo menos hasta finales del siglo XIX. En cambio, las innovaciones más
importantes en las comunicaciones, el uso de materias primas o la energía provenía de mecenas, de los
gobiernos o de los militares” (Mulgan, 2007).
11
En dicho artículo, Metcalfe (1996) critica con fuerza el modelo “copiar y pegar” del sector privado
al público y aboga por reconocer a la gestión pública como el principal ámbito de innovaciones
creativas en la teoría y práctica de la gestión.
Finalmente y como punto de inflexión, Geoff Mulgan (2007) nos propone que “la
innovación en el sector público significa que las nuevas ideas funcionen para la
creación de valor público”.
Mulgan y Albury (2003), plantean que son múltiples las razones de peso para
profundizar y potenciar los procesos innovadores al interior del sector público. Ello
permitiría:
Por otro lado, Moran (2004) suscribe la tesis de que la innovación es central para el
papel del sector público en el nuevo siglo y es un eslabón para fortalecer la
democracia. Desde esta perspectiva, la innovación podría alinear mejor las
actividades del gobierno y el sector público con las necesidades de los ciudadanos, y
ayudar a resolver las fallas (tan frecuentes) en el diseño e implementación de las
políticas públicas.
Windrum (2008) nos entrega un interesante desglose sobre los tipos de innovación
que podemos encontrar en el sector público. A saber:
Otra categorización que puede resultar útil hace referencia a tres niveles posibles de
innovación en el sector público (Mulgan y Albury, 2003):
Sobre la base de los resultados del Proyecto PUBLIN (2006) que generó una mirada
comparada sobre la situación de la innovación en las Administraciones Públicas de la
Unión Europea y adaptando parte de sus hallazgos a una mirada más global, podemos
resumir brevemente cuáles son los principales obstáculos que encuentra la innovación
en el sector público:
Mucho se ha debatido sobre los ejes clave (o factores críticos) que sustentarían
procesos de innovación exitosos en el sector público. Para PUBLIN (2006), entre los
factores más importantes para impulsar y facilitar la innovación encontramos:
12
Por blogger, o bloguero, se entiende alguien que escribe en una bitácora en línea en Internet.
13
Para revisar el comentario en su totalidad véase: http://eadminblog.net/post/2008/01/17/por-que-es-
tan-importante-la-innovacion-para-la-administracion-publica
Para algunos, el Open Government o Gobierno Abierto (en adelante, Ogov) es una
etiqueta nueva para la aplicación de una idea vieja que se ha visto potenciada por los
reconocidos avances y beneficios del uso intensivo de las TICs y la Web 2.0, que en
su estado actual se parece más a las nuevas ropas del emperador que a otra cosa. Para
otros –dentro de los cuales el autor de estas líneas podría incluirse-, se trata del
prólogo potencial de un nuevo camino cuya hoja de ruta incluiría una revisión,
cuestionamiento y transformación radical del modo en que hemos venido entendiendo
la gestión de los asuntos públicos, las instituciones y, muy fundamentalmente, la
democracia.
En los últimos años hemos sido testigos de una potente tendencia a que los Estados
promuevan leyes de acceso a la información pública y la implementación de diversos
dispositivos institucionales para potenciar los niveles de transparencia, probidad y
participación ciudadana en los asuntos públicos. Allí radica uno de los principales
pilares que sustentan la corriente del Ogov que, desde una perspectiva basada en el
tejido jurídico-institucional y en normas fundamentales para la gestión de los asuntos
públicos desde el gobierno y sus organismos, promueve un tipo de relación distinta a
la que acostumbrábamos observar en el vínculo entre gobernantes y gobernados.
A lo anterior contribuyen, por otro lado, los avances tecnológicos que hoy permiten
cosas tan novedosas como la posibilidad de los británicos de saber en menos de un
minuto en que se han gastado los impuestos (www.wheredidmytaxgo.co.uk) o
aplicaciones más pedestres que permiten conocer la probabilidad de que un vuelo en
los Estados Unidos llegue puntual, tarde o adelantado (http://flyontime.us). Todo ello
diseñado y construido a partir de los datos liberados por los gobiernos y
transformados por grupos de ciudadanos mediante aplicaciones sencillas y útiles, y
por sobretodo, disponibles para quienes lo necesiten14.
14
Un paso más allá, plantea la premisa fundamental de que toda la información de las que disponen los
gobiernos y las administraciones públicas se ha generado con el dinero del contribuyente y, en la
mayoría de los casos, queda sin usar. Ello alimenta la presión por exigir dicha información de vuelta en
formatos accesibles para ser reutilizada, de manera completamente libre y gratuita.
Rosalind Williams
15
Ello inclusive ha llevado a que el Gobierno de Obama impulse una estrategia concreta en la materia
y sea un pilar fundamental de los cambios esperados en la administración pública. Para mayor detalle
se puede visitar el sitio: http://www.whitehouse.gov/open
16
No obstante, existen casos notables de transformación donde el cambio mediante el uso de las TIC se
logró no por su utilidad per se sino más bien por que el diseño y la implementación del proyecto fue
manejada, desde el principio, como una iniciativa de cambio cultural hacia dentro de la organización
pública, hacia fuera y de la mano con los ciudadanos-usuarios y en su vínculo de trabajo con otras
En los últimos años, se ha escrito de manera profusa y diversa sobre qué debiera
entenderse por Ogov. Para comenzar a entender los avances sobre este fenómeno y en
sintonía con la doctrina Open, partiremos con la siguiente definición construida
colaborativamente: El Gobierno Abierto es la doctrina política que sostiene que las
actividades del gobierno y de la administración pública deben ser y estar abiertas a
todos los niveles posibles para el escrutinio y supervisión eficaz de los ciudadanos.
En su más amplio sentido, se opone a la razón del Estado de legitimar como secreto
(de Estado) cierta información aduciendo a temas de seguridad (Wikipedia, 2010)17.
En la misma línea acerca del uso de códigos abiertos, el concepto de Ogov apela a un
modelo de administración en la que lo relacional cobra principal protagonismo: Una
administración "abierta" se abre a la ciudadanía, pero también a las demás
administraciones, y a otras organizaciones colaboradoras (Guadián, 2009). Ello tiene
mucho que ver con la red y, por tanto, una administración "abierta" es una
entidades del Estado. Este es el caso, por ejemplo, del Servicio de Impuestos Internos (SII) en Chile,
verdadero paradigma de modernización cuyo exitoso proceso de transformación en gran parte radica en
poner el acento en los fines perseguidos y en la problemática a resolver (generando narrativas e
interpretaciones adecuadas desde una perspectiva multidisciplinar que permitan abordar en toda su
amplitud el problema) para de allí indagar y definir sobre qué medios son los más útiles para acometer
el desafío planteado (Ramírez Alujas, 2004). En resumen, un modelo de diseño y gestión que aborda la
realidad de manera sistémica y que va más allá de las fronteras propias de la reflexión que solo se
encuadra a los límites de la administración tributaria o la mejor manera de potenciar el sistema de
recaudación de impuestos para evitar la evasión y mejorar la fiscalización de los contribuyentes.
17
Ver http://en.wikipedia.org/wiki/Open_government
Por otro lado y tras los cambios que se han ido produciendo en el entorno de Internet,
el concepto de Ogov ha ampliado sus acepciones y morfología. Entre los desarrollos
18
La legislación sobre la libertad de información (Freedom of Information – FOI) son normas que
garantizan el acceso a los datos en poder del Estado. En ellas se establece un proceso legal para ejercer
el "derecho a saber" por el que se podrán hacer las solicitudes de información en poder del Gobierno,
para ser recibidas gratuitamente o a un costo mínimo, salvo excepciones estándar. También conocidas
con distintos nombres como open records o sunshine laws (especialmente en los Estados Unidos), los
gobiernos están normalmente sujetos a la obligación de publicar y promover la apertura. En muchos
países hay garantías constitucionales para el derecho de acceso a la información, pero por lo general
estos no han sido utilizados si la legislación de apoyo específico no existe. Más de 85 países alrededor
del mundo han implementado algún tipo de legislación en este ámbito. La Ley de Libertad de Prensa
Sueca de 1766 es la más antigua.
Fuente: Adaptado de http://en.wikipedia.org/wiki/Freedom_of_information_legislation
c) Open Politics.
19
Descripción originalmente aparecida en Wikipedia pero que ha sido eliminada (Julio de 2008) sobre
la base del mismo fenómeno de debate y regulación que sustenta las normas de colaboración y
publicación de aportes en dicho sitio. Toda una demostración de acuerdos en contextos democráticos
digitales.
Para validar (o refutar) lo que hemos planteado hasta ahora desde la reflexión teórica,
presentamos tres interesantes casos sobre diseño e implementación de estrategias de
Ogov. Por su relevancia, hemos querido revisar las que recientemente han impulsado
el Gobierno del Presidente Obama en Estados Unidos y lo que el Gobierno Británico
ha venido desarrollando, como marcos de reforma con cobertura nacional. Por otro
lado, hemos incluido la experiencia de la estrategia impulsada a partir del año 2010
por el Gobierno del País Vasco como un caso en el espacio territorial (regional y
local) en el marco del modelo de Comunidades Autónomas en España.
I. La apuesta del Gobierno del Presidente Obama. Dejando que brille el sol:
Dando la bienvenida a la nueva era del Gobierno Abierto.
Uno de los principales referentes empíricos sobre el avance del Ogov lo constituye la
iniciativa emprendida por el Gobierno del Presidente Obama en Estados Unidos
(Figura 1). El primer movimiento se cristalizó en el lanzamiento de un Memorando
sobre Transparencia y Gobierno Abierto donde, de paso, se definieron los tres pilares
que sustentan la estrategia y el sentido del Ogov, en palabras del propio Presidente
Obama:
Fuente: http://www.whitehouse.gov/open/about
A partir de dichos pasos, se establecieron una serie de hitos relevantes a cumplir por
las agencias gubernamentales (Cuadro 2), que permitieran ser expresión de la
decidida voluntad y férreo compromiso por instalar la doctrina del Ogov de manera
progresiva, detallada y rigurosa dentro del ADN institucional del sector público
norteamericano.
20
http://www.whitehouse.gov/open/documents/open-government-directive
De este modo, el sitio http://data.gov.uk busca cristalizar los esfuerzos por avanzar en
la estrategia de Ogov del Reino Unido y así, dar forma a la utilización de la riqueza de
los datos en manos del gobierno. Ello se relaciona con lo que el Grupo de Trabajo
sobre el Poder de la Información reportara en su informe y que respecto al uso de
datos, significa que deben ser23: a) Fáciles de encontrar; b) Fáciles de licenciar, y c)
De fácil reutilización.
El desglose de esta experiencia nos lleva a encontrar un diseño (Figura 2) que si bien
esta más orientado al concepto del uso intensivo de Open Data (su esencia y
propósito de fondo), incluye interesantes aproximaciones (en la forma) sobre trabajo
colaborativo, participación activa de usuarios y/o miembros de la comunidad (ideas,
diseño y desarrollo de aplicaciones y otros proyectos), tablero de transparencia, entre
otros. A continuación se detallan las principales características visibles de este
interesante proyecto (Cuadro 3):
¿Usted ha utilizado los ¿Tienes una buena idea ¿Quieres más datos?
datos para crear una para (el uso de) los datos?
aplicación?
Háganos saber ... Podemos ayudarle a Solicitud de nuevos datos
Comparta su aplicación encontrar un
desarrollador....
Comparta su idea
No obstante y como factor crítico en este caso, resulta interesante que en el Reino
Unido las iniciativas de Ogov han sido en gran medida impulsadas desde fuera del
gobierno. Un conocido y notable ejemplo de ello es el valioso trabajo realizado por
mysociety.org, creador de los sitios Web www.TheyWorkForYou.com y
www.FixMyStreet.com, el primero orientado a conocer y monitorear el desempeño de
los políticos, y el segundo a denunciar y colaborar en el arreglo de averías y
problemas en las calles, desde la acción ciudadana.
Un notable y reciente caso de Ogov lo constituye la estrategia del Gobierno del País
Vasco a través de su iniciativa Irekia24 (abierto en euskera), que según su propia
definición “es un canal de comunicación directa entre la ciudadanía y la
Administración a través de Internet y que se basa en los tres ejes principales del
Open Government”:
Por otro lado, en el mismo portal se plantea que la filosofía que mueve a Irekia esta
basada en el “acercamiento de la ciudadanía a la Administración Vasca dotándola de
control, participación y toma de decisión en las acciones del Gobierno” con el
objetivo último de “hacer realidad la idea originaria de la democracia: gobernar
entre todos/as”. De allí que hayan asumido tal esfuerzo como un proceso de cambio
cultural en el que “se modifican los roles y la ciudadanía deja de ser un agente
pasivo, exclusivamente, receptor de mensajes para dar el paso de configurarse como
un agente activo, un ciudadano/a implicado/a en las decisiones que le afectan, que le
24
http://www.irekia.euskadi.net/
Al revisar el Portal Irekia (Figura 3), nos encontramos de entrada con dos espacios
muy llamativos: Uno vinculado a la participación y colaboración, donde los
contenidos se desglosan entre propuestas del gobierno a debatir, propuestas e ideas de
los ciudadanos, “escucha activa” con debates recopilados sobre diversos asuntos, y
encuestas y opiniones, entre otros. Por otro lado, se despliega un espacio destinado al
ámbito de la transparencia, comunicación y acceso a la información, donde no
solamente destaca el enlace al Open Data (o apertura de datos públicos de Euskadi)
sino que se entregan detalles sobre agenda del Gobierno, noticias actualizadas del
quehacer de éste, entre otros.
Fuente: http://www.irekia.euskadi.net/
Para cerrar y dentro de las paradojas hoy presentes en España, constatamos que el
esfuerzo de Irekia o de otras comunidades autónomas en avanzar en modelos de
Ogov, son iniciativas aisladas y tímidas aún, cuya evolución dependerá de múltiples
factores, entre ellos, la necesaria aprobación en un futuro próximo de una ley de
acceso a la información pública. España es uno de los pocos países europeos que en la
actualidad no cuenta con una normativa que regule estos temas y ello ha sido caldo de
cultivo tanto para los críticos como para aquellos ciudadanos que se están
movilizando por avanzar en este ámbito25. Ello es crucial para el futuro del Ogov.
25
En ello se reconoce a la Coalición Pro Acceso, constituida por un grupo de organizaciones de la
sociedad civil para promover la adopción de una plena ley de acceso a la información pública que
cumpla con los estándares europeos e internacionales. Para ello, han definido los siguientes nueve
principios que reflejarían las garantías mínimas a considerar en una futura ley de estas características:
1. El derecho a la información es un derecho de toda persona; 2. El derecho de acceso se aplica a todas
las entidades públicas; 3. Realizar solicitudes debe ser sencillo, rápido y gratuito; 4. Los funcionarios
tienen la obligación de ayudar a los solicitantes; 5. Principio de publicidad de la información: el secreto
y la denegación de la información son la excepción; 6. Las denegaciones de acceso a la información
deben ser limitadas y estar debidamente motivadas; 7. Toda persona tiene el derecho de recurrir las
denegaciones de acceso o la no contestación a las solicitudes realizadas; 8. Las entidades públicas, a
iniciativa propia, deben poner a disposición del público información sus funciones y gastos sin que sea
necesario realizar una solicitud; y 9. El derecho de acceso a la información debe estar garantizado por
un órgano independiente. Véase www.proacceso.org
Sin embargo, aún cuando un diagnóstico superficial pueda servirnos de ancla para
aferrarnos a un nuevo paraíso de respuestas a los problemas que arrastran los sistemas
político-administrativos y nos haga fervientes creyentes de esta suerte de “nuevo
evangelio”, debemos ser lo suficientemente reflexivos para poder observar con
cautela los límites y fronteras que esta emergente corriente puede tener en la llamada
“gestión del cambio” en la manera de hacer política y gestión pública, para así no
cometer los mismos pecados y errores que ya padecimos al adoptar, más que adaptar,
los designios y recetas provenientes de la NGP, y lapidar (nuevamente) una enorme
cantidad de recursos públicos cuyo uso alternativo – o costo de oportunidad en el
lenguaje económico- cada vez puede resultar más alto, sobretodo en el actual contexto
de crisis que van y vienen, incertidumbre en alza y expectativas ciudadanas
largamente insatisfechas. En una época de relativa prosperidad, este tipo de efectos
pueden llegar a ser tolerados. En el clima económico actual, ello es inaceptable.
Uno de los temas centrales radica en que el cambio cultural al que alude el Ogov no
puede lograrse por la “iluminación divina” que ofrece la Web 2.0 (o la futura Web
3.0 o Semántica) y la explosión en el uso de redes sociales. La complejidad que
inunda el quehacer administrativo y organizativo en el sector público plantea grandes
interrogantes sobre la suficiencia para soportar la incorporación concreta, y no
cosmética, de los pilares que soportan el Ogov. Ello puede resultar sencillo en materia
de transparencia o acceso a la información pública pero puede ser absoluta y
radicalmente complejo en lo relativo a participación y colaboración. ¿Por qué?
Básicamente, una de las posibles razones se sostiene en que el discurso y (las pocas)
prácticas que abogan por mayor participación ciudadana desde el Estado hacia la
sociedad han sido un tema ampliamente debatido, polémico en su génesis y posturas,
que poco de evidencia empírica dispone para respaldar su viabilidad. Entendámonos,
nadie afirmaría que la participación de los ciudadanos en los asuntos públicos es mala
o accesoria, pero una cosa son las declaraciones y buenos deseos y otra muy distinta,
los hechos y la concreción de arreglos institucionales dinámicos y sostenibles que
favorezcan, potencien y expandan los espacios participativos en las comunidades y
sus Estados. Lo anterior, sin siquiera considerar los altos niveles de desafección
cívica, la mala evaluación de la clase (elite) política y la indiferencia que la
ciudadanía ha venido expresando, cuyo lugar común lo constituye la denominación de
“crisis de la política” y de las instituciones que la configuran y sostienen, desde el
siglo XX y proyectadas hacia el XXI. Avanzar hacia una Administración Pública
Deliberativa (APD) es crucial para revertir este proceso (Brugué, 2009).
Fuente: Adaptado de McKinsey & Company, citado por Genís Roca (2008).
Humberto Maturana
Hemos visto que por Gobierno Abierto (Ogov), nos referimos al compromiso de
garantizar que todos los aspectos de la forma en que el gobierno y servicios públicos
son administrados y operados, estén abiertos al eficaz escrutinio público y a la
supervisión de la sociedad (transparencia). Ello debe ir acompañado de la progresiva
expansión de espacios de diálogo, participación y deliberación en conjunto con la
ciudadanía, y de apertura a la necesaria colaboración que se requiere para encontrar
mejores soluciones a problemas públicos cada vez más complejos, aprovechando el
potencial y energías disponibles en vastos sectores de la sociedad y, por qué no, en el
mercado. Siendo más radicales, se trata de que la mentalidad y la filosofía del Código
Abierto sean aplicadas en todo el gobierno en su conjunto, no sólo dentro del dominio
estrecho de software y las operaciones y procesos rutinarios.
Sin embargo, para lograr “bajar” esta propuesta y activar sus enunciados en la
práctica cotidiana de nuestros Gobiernos y Administraciones, se requiere de una
arquitectura dinámica en la estructura, procesos y estilos de funcionamiento de
nuestras organizaciones públicas que promueva y sustente el tipo de innovaciones que
trae aparejado el Ogov para lograr sus fines. Ello, lamentablemente, no existe.
Corregir esos errores, permitirá rectificar los caminos posibles. El Ogov, con sus
principios de transparencia, participación y colaboración, ofrece el potencial para
ayudar a volver a conectar y revitalizar la democracia en el mundo y la forma en que
el gobierno y los ciudadanos interactúan día a día dentro de ella. Si bien el Ogov no es
una panacea mágica para todos los problemas, es un componente esencial de la
reforma del Estado (y del sistema político) para el siglo XXI.
“En un mundo cambiante, la certeza no nos da estabilidad; sólo crea más caos. Éste
es el momento para mucha menos certeza y mucha más curiosidad”.
Margaret Wheatley
Bibliografía.
1. Alorza – Blog de Alberto Ortiz de Zárate (2008). ¿Por qué es tan importante
la innovación para la administración pública? Artículo disponible en:
http://eadminblog.net/post/2008/01/17/por-que-es-tan-importante-la-
innovacion-para-la-administracion-publica
2. Australian National Audit Office – ANAO (2009). Innovation in the Public
Sector: Enabling Better Performance, Driving New Directions. Best Practices
Guide, Commonwealth of Australia, December 2009.
3. Bertoni, Eduardo (2010). Proyecto de Ley de Acceso a la Información
Pública. Apuntes para la presentación en el Honorable Senado de La Nación,
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