Tema 3 - Dirección Estratégica en RR - PP.
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2. INVESTIGACIÓN DE LA ORANIZACIÓN
“La misión permite concienciar acerca de la labor en el mercado, la visión establece las
metas y objetivos, a grandes rasgos, que quiere llegar a alcanzar, por último los valores
definen la forma de trabajar y de existir para alcanzar la visión” (Gustavo F. Cabeza).
¿Qué hacemos?
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Quiénes son nuestro público objetivo?
¿Cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?
¿Cuál es nuestra ventaja competitiva?
¿Qué nos diferencia de nuestros competidores?
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Visión: imagen de lo que los miembros de la empresa quieren que ésta sea, o llegue a ser.
Debe ser:
1. Realista: para evitar que nuestros públicos creen sus propias expectativas y acaban
decepcionándose.
2. Concreta: objetivos específicos para que dentro de un tiempo puedan comprobar si se
está cumpliendo.
3. Flexible: se pueden dar circunstancias en el mercado que provoquen que modifiquen
metas que he planteado. Por ejemplo: un cambio de leyes, una crisis…
4. Comunicable: debo poder comunicar como me quiero proyectar en el mercado.
5. Atractiva.
Valores: principios éticos sobre los que se asienta la cultura de una empresa, permitiendo
crear nuestras pautas de comportamiento. Deben plasmar la realidad. No es recomendable
formular más de 6-7 valores, si no perderemos credibilidad.
¿Cómo somos?
¿En qué creemos?
¿Por qué el cliente debe llevar a cabo un determinado plan de relaciones públicas en
un determinado periodo de tiempo?
Los planes de Relaciones Públicas que surgen de oportunidades se denominan planes
proactivos. Permanentes, de largo alance (prevención).
Los planes de Relaciones Públicas que surgen de problemas se denominan planes
reactivos. Coyunturales, finalizan con la solución del problema.
3.1.1. Oportunidad
3.1.2. Problema
Freeman (1984): “aquellos grupos que pueden afectar o ser afectados por el logro de
los propósitos de la organización”.
M. Isabel Míguez (2007): “colectivos que se relacionan de forma permanente con la
organización”.
Grunig y Hunt (2000): “públicos de organización de acuerdo al grado de consecuencia
que pueden tener una sobre otra y los vínculos generados, se encuentren conscientes
de ello o no”.
4.2. Segmentación
Grunig y Hunt (2000) define al público: “sistema libremente estructurado cuyos miembros
detectan el mismo problema o tema, ya sea cara a cara o por medio de canales interpuestos y
se comportan como si fueran una sola unidad”.
Conjunto de individuos que presentan una cierta homogeneidad que los define como
unidad y con los que la empresa quiere comunicarse.
Conjunto de personas determinadas por alguna circunstancia que le da unidad (RAE).
Grupos sociales que tienen algún tipo de interés similar entre ellos con respecto a una
organización (Capriotti, 2009).
Hay tantos públicos como intereses puedan tener los individuos en relacionarse con
una organización.
Cada público tiene expectativas e intereses, que han de ser comunes a todos sus
miembros.
Cada persona puede formar parte de diferentes públicos de una misma organización
y también de diferentes organizaciones.
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Distinguimos 3 fases:
Para dirigirnos a los públicos eficazmente, debemos segmentar cada público en diferentes
categorías, de manera que cada categoría pueda convertirse en un público independiente
para dirigirle mensajes específicos. Por ejemplo: medios generalistas y especializados.
“Son poseedores de claros vínculos socioeconómicos y jurídicos con la organización, pero sin
compartir la vivencia de sus rutinas y sin ocupar el espacio físico de la institución” (Matilla,
2012). A pesar de usarse mucho, al no haber un consenso entre los públicos actuales y los
definidos, existe un problema, ya que algunos públicos que no sabríamos donde clasificarlos.
Las organizaciones están vinculadas con sus públicos por medio de las consecuencias que
éstos tienen sobre ellas. Ayuda establecer el repertorio exhaustivo de los públicos de la
organización.
Nivel de actividad:
“Las conductas de comunicación de los públicos pueden ser entendidas mejor midiendo la
manera en que los miembros de los públicos perciben las situaciones en que son afectados
por unas consecuencias de la organización”.
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Es muy conveniente analizar la percepción que tienen los públicos de las relaciones que
establecen con la organización. En función de esto tendrán un comportamiento comunicativo
u otro. Para ello me fijaré fundamentalmente en tres variables independientes y dos variables
dependientes.
Públicos atentos: tienen unos bajos niveles de conocimiento del problema, pero si lo
perciben (alta implicación). Incluyen a individuos que han reconocido el problema
pero que no están preparados o dispuestos para asumir un rol activo. Su nivel de
implicación está intensificado a causa de diferentes factores (experiencia personal,
información sobre una situación que afecta a terceros con los que se identifican).
Están pendientes. Ejemplo: empresarios ante una previsión de recortes de ayudas del
gobierno autonómico.
Públicos activos: individuos con un alto conocimiento y una alta implicación sobre la
organización y el tema. Están dispuestos controlar situaciones y organizarse. Ejemplo:
estudiantes de universidad respecto al asunto de un cambio de instalaciones
Nos encontramos en una situación dinámica, los públicos pueden pasar de un estadio a otro.
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Una vez identificados y segmentados los públicos, se deben seleccionar los datos apropiados
que nos serán de utilidad a la hora de comunicarnos con estos públicos.
Mitchell, Agle y Wood (1997), crean el Modelo de atributos y prominencia. Este modelo
consiste en otorgar un cierto grado de prioridad a los públicos de la organización en función
de los intereses que estos tengan. Para ello dependen de tres aspectos clave:
Baro (2011) hizo una separación distinta del Modelo de atributos y prominencia:
Latentes: son stakeholders con poca prominencia para una organización, pues tienen
uno solo de los tres atributos claves.
• Durmientes: tienen poder.
• Discretos: tienen legitimidad.
• Demandantes: tienen urgencia.
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Expectantes: son stakeholders con mediana prominencia que tienen dos de atributos
principales.
• Dominantes: cuando tienen autoridad → poder y legitimidad. Generalmente
éstos son los stakeholders que reciben más atención de la organización.
• Dependientes: cuando tienen legitimidad y urgencia.
• Peligrosos: cuando tienen urgencia y poder. Utilizan los canales formales para
generar un cambio, pero pueden volverse violentos o coercitivos en reclamos.