Resumen del libro “la quinta disciplina” de Peter Senge

Estudiante : Pierre Salvatierra Chanca

Capitulo 1: NUESTROS ACTOS CREAN LA REALIDAD

“Dadme una palanca y moveré el mundo”

desde muy jóvenes nos enseñan a analizar los problemas a fragmentar El

Mundo pero al hacer esto nos facilita realizar tareas complejas pero sin saberlo
pues cometemos un error enorme que a lo largo de nuestras vidas tanto
profesionales cómo personales nos marca en la forma en cómo resolvemos los
problemas.

Las organizaciones inteligentes continuamente van mejorando y los aprendices

se van puliendo en sus especialidades en algunas ocasiones la mayoría hemos
formado parte de un gran equipo, un grupo de personas que juntas se
desempeñan de forma extraordinaria dónde priorizan la confianza y respeto
como virtudes primordiales ante la quesadas que vayan a tener, siempre se
tiene que cumplir las metas comunes y también individuales todo equipo en un
inicio no era pulida en el transcurso se aprendió a generar resultados
extraordinarios.

Una de las razones más importantes para construir organizaciones inteligentes

es que solo hasta ahora hemos comenzado a aprender las aptitudes que
dichas organizaciones deben poseer el dominio de ciertas disciplinas básicas
que son sumamente necesarias para su funcionamiento.

En la ingeniería, cuando una idea se traslada de la invención a la innovación

intervienen diversas tecnologías de comportamiento esto siempre nacen en
desarrollos aislados de diversas áreas de investigación que gradualmente la
configuran un conjunto de tecnologías que son fundamentales para el mutuo
éxito.

En la actualidad 5 nuevas tecnologías de componentes convergen para

innovar las organizaciones inteligentes. Aunque su desarrollo son aislados cada
una de ellos resultará decisiva para el éxito de las demás tal como ocurre en
otro equipo o conjunto desarrollo de tareas.
Pensamiento sistémico

Cuándo las nubes se espesan, el cielo se oscurece y corre viento deducimos

qué va a llover y que después de toda la tormenta se formarán las lagunas de
largos kilómetros de distancia y el día siguiente el cielo estará despejado.
Todos estos acontecimientos están distanciados por el espacio y el tiempo pero
todos están conectados dentro del mismo patrón influyendo 1 sobre el otro pero
este tipo de influencia habitualmente está oculta por qué solo se comprende el
sistema de tormenta al contemplar el todo no cada elemento individual.

En los negocios y otras empresas humanas también son sistemas qué trabajan
de forma independiente y en conjunto a la vez y estos están ligados por tramas
invisibles relacionados directa e indirectamente normalmente se tardan años en
exhibir plenamente sus defectos mutuos. Cómo nosotros mismos formamos
parte de esa incertidumbre es sumamente difícil ver el patrón de cambio por el
contrario solemos concentrarnos en fotos instantáneas en partes aisladas del
sistema y nos preguntamos por qué nuestros problemas son más profundos y
nunca se resuelve. El pensamiento sistémico es una forma de pensar en un
marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas que se ha
desarrollado en los últimos 50 años para que los patrones dale resulten más
claros, y para ayudar a modificarlos aunque las herramientas son nuevas,
suponen una visión del mundo extremadamente intuitiva

Dominio personal

el dominio personal es una disciplina que permite aclarar y ahorrar

continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías desarrollar
paciencia y ver la realidad objetivamente, dónde es una piedra angular en la
organización inteligente siendo su cimiento espiritual la base de todo el
desarrollo.

Pocas son las organizaciones calientan el crecimiento de sus integrantes o

miembros o trabajadores, aquí interesan ante todas las conexiones entre
aprendizaje personal y aprendizaje organizacional los compromisos recíprocos
entre individuos y organización el espíritu especial de una empresa constituida
por gentes capaces de aprender y dar soluciones.
Modelos mentales

los modelos mentales son arraigados, generalizaciones e imágenes que

influyen sobre nuestro modo de comprender El Mundo y actuar en él. Con
frecuencia no tenemos conciencia de nuestros modelos mentales o los efectos
que producen en nuestra conducta habitual.

Para Royal Dutch/Shell, una de las primeras organizaciones que comprendió

las ventajas de acelerar el aprendizaje organizacional, llegó a reparar en la
profunda influencia de los modelos mentales ocultos sobre todo los
compartidos por gran cantidad de personas. La adaptación continua y el
crecimiento en un ámbito cambiante dependen del aprendizaje institucional en
el cual los equipos de Management modifican modelos mentales compartidos
acerca de la compañía sus mercados y sus competidores.

La disciplina de trabajar con modelos mentales empieza a revolver el espejo

hacia adentro a exhumar nuestras imágenes internas del mundo para llevarlas
a la superficie y someterlas a un riguroso escrutinio. También influye la aptitud
para desarrollar y entablar conversaciones abiertas dónde se equilibre la
indagación con la persuasión donde la gente manifiesta sus pensamientos para
exponerlos a la influencia de otros

Construcción de una visión compartida

Si una idea sobre el liderazgo ha inspirado a las organizaciones durante miles

de años, es la capacidad para compartir una imagen de futuro que se procura
crear. Cuesta concebir una organización que haya alcanzado cierta grandeza
sin metas, valores y misiones que sean profundamente compartidos dentro de
la organización. Que logren unir a la gente en torno a una identidad y una
aspiración común.

Cuando hay una visión genuina la gente no sobresale ni aprende porque se lo

ordenen sino porque lo desea. Pero muchos líderes tienen visiones personales
que nunca se traducen en visiones compartidas y estimulantes. Con frecuencia,
la visión compartida de una compañía gira en torno del carisma del líder, o de
una crisis que acicatea a todos temporariamente. Pero, dada la opción, la
mayoría de la gente prefiere perseguir una meta elevada, no sólo en tiempos
de crisis sino en todo momento. Lo que faltaba era una disciplina para traducir
la visión individual en una visión compartida: no un “recetario”, sino un conjunto
de principios y prácticas rectoras.

Aprendizaje en equipo

El disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el "diálogo", el capacidad

de los miembros a suspender sus supuestos y ingresar en un auténtico
"pensamiento conjunto". Además, se aprenderá a reconocer los patrones de
interacción que erosionan el aprendizaje en un equipo. Las cinco disciplinas de
aprendizaje se relacionan con nuestro modo de pensar, lo que queremos y
como interactuar y aprender mutuamente. Practicar una disciplina es diferente
de emular un "modelo", ya que causan más daños y el afán de alcanzar a los
demás.

LA QUINTA DISCIPLINA

El pensamiento sistémico es la quinta disciplina que integra las disciplinas en

un cuerpo coherente de teoría y práctica, ya que todo puede superar la suma
de las partes. Sin pensamiento sistémico, la visión cae en un terreno árido. Es
necesario construir una visión compartida, enfocar mental modelos, enseñar
aptitudes en equipo, y tener dominio personal para realizar su potencial. El
pensamiento sistémico permite comprender la nueva percepción de una
organización inteligente, y es un ámbito donde se descubre cómo crea y
modifica su realidad.

Metanoia. Un cambio de enfoque

. La atención es el peso que se atribuye a la experiencia de formar parte de un

gran equipo. Las personas se sentiren parte de algo mayor que sí mismo,
tienen la sensación de estar conectadas y ser generativas. La palabra
"metanoia" es el más preciso para describir lo que sucede en una organización
inteligente, una organización que aprende. La palabra es utilizada desde hace
hace diez años en nuestra tarea con organizaciones, sin usarla abusivamente
en público. La aprendizaje es el significado más profundo de "metanoia", ya
que es una organización que aprende y continuamente expande su capacidad
para crear su futuro.

Capítulo 2

¿SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE?

La mayoría de las empresas fracasan debido a pruebas inadecuadas, pero

nadie presta atención a estas señales. Las organizaciones a menudo fracasan
debido a sistemas, tareas definidas y métodos de enseñanza mal diseñados y
administrados. Para remediar estos problemas, identifique las siete barreras al
aprendizaje.

1. “Yo soy mi puesto”

La vida en una organización se enfoca en las tareas realizadas, no en el

propósito de la empresa. La mayoría se enfoca en un sistema, ya que no ejerce
ningúna influencia. La responsabilidad en una organización se limita a su
puesto, ya que es difícil entender por qué.
2. “El enemigo externo”

El "enemigo externo" es un síndrome de culpar a un factor o persona externa

cuando las cosas son mal, ya que es un subproducto de la encarar el mundo
alienta, ya que la historia del "enemigo externo" es parcial.

3. La ilusión de hacerse cargo

Está de moda ser proactivo. Los gerentes a menudo proclaman la necesidad

de hacerse cargo para afrontar problemas dificultosos.

A menudo la “proactividad” es reactividad disfrazada. Si nos volvemos más

agresivos para luchar contra el “enemigo externo”, estamos reaccionando, no
importa cómo lo llamemos. La verdadera proactividad surge de ver cómo
intensificamos nuestros propios problemas. Es un producto de nuestro modo de
pensar, no de nuestro estado emocional.

4. La fijación en los hechos

Nuestra fijación en los hechos forma parte de nuestro programa evolutivo. La
ironía es que hoy las primordiales amenazas para nuestra supervivencia no
vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales.

El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el

pensamiento de la gente está dominado por hechos inmediatos. Si nos
concentramos en los hechos, a lo sumo podemos predecir un hecho antes de
que ocurra, para tener una reacción óptima. Pero no podemos aprender a
crear.

5. La parábola de la rana hervida

La mala adaptación a amenazas crecientes para la supervivencia se

encuentra en los estudios sistémicos de los fracasos empresariales, como la
parábola de la "rana hervida". Esto es porque el aparato interno para detectar
amenazas a la supervivencia está preparado para cambios repentinos en el
medio ambiente, no lentos y graduales. Para aprender a ver procesos lentos y
graduales, es importante aprender a través de nuestra horizonte de
aprendizaje y aprender de la experiencia directa.

6. El mito del equipo administrativo

El "equipo administrativo" es un grupo de dirigentes energéticos y

experimentados que representan las funciones y pericias de la organización.
En conjunto, distinguen los complejos problemas multifuncionales cruciales.
Los equipos empresariales a menudo luchan en defensa de su "territorio",
ayudando a respaldar la estrategia colectiva del equipo y aprender a
desavenencias. Sin embargo, enfrentar problemas complejos puede traer el
espíritu del equipo y el desafío del equipo.

Capítulo 3

¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO

PENSAMIENTO?

La estructura influye sobre la conducta

La perspectiva sistémica debemos buscar más sobre los errores individuales y

la mala suerte para comprender problemas importantes, enfocar más en las
personalidades y acontecimientos, y examinar las estructuras que modelan los
actos individuales. La "estructura sistémica" aborda las interrelaciones clave
que influyen sobre la conducta a lo largo del tiempo, ya que la estructura
genera conducta y el cambio de estructuras puede generar otros patrones de
conducta.

Capítulo 4

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer

Los problemas a menudo surgen cuando solo examinamos nuestras soluciones

pasadas, ya que las soluciones que simplemente trasladan los problemas a
otra parte de un sistema a menudo pasan desapercibidas.

2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema

El pensamiento sistema tiene un fenómeno de "realimentación compensadora":

más presionamos, más presionamos el sistema. Esto significa que el sistema
se requiere más esfuerzo para mejorar las cosas, ya que individuos y
organizaciones a menudo glorificamos el sufrimiento resultante.

3. La conducta mejora antes de empeorar

Los sistemas humanos complejos tengan maneras de lluzcan bien a corto

plazo, pero los efectos de la realimentación compensadora llegan
inevitablemente más tarde. Una solución típica luce maravillosa cuando cura
los síntomas.

4. El camino fácil lleva al mismo lugar

Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones comunes a los problemas,

centrándonos en lo que se sabe. La persistencia en soluciones conocidas
mientras los problemas fundamentales persisten o empeoran es un buen
indicador del pensamiento de asistencia.

5. La cura puede ser peor que la enfermedad

El desplazamiento de la carga es un fenómeno sistémico que enfrenta la

dependencia de largo plazo. Esto puede llevar a un sistema huésped a dejarlo
más débil y con mayor necesidad de ayuda. La estructura del desplazamiento
de la carga debe fortalecer la aptitud del sistema para llevar sus cargas.

6. Lo más rápido es lo más lento

Los organismos y todos los sistemas naturales tienen tasas de crecimiento

intrínsecamente óptimas, y la óptima es inferior al más rápido, lo que el
sistema compensa para mantener la organización.

7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio

Efectos: síntomas obvios que indican la existencia de problemas. Causa:

interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la
generación de los síntomas, y la cual, una vez identificada podría conducir a
modificaciones que producirían mejoras duraderas.

8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las

zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias

El pensamiento sistémico es el "nueva ciencia del desconsuelo", enseñando

que obvias soluciones no funcionan y que pequeños actos en el apropio
pueden producir significativas y duraderas en problemas difíciles.

9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias

Las desventajas a menudo surgen desde una perspectiva sistémica, ya que a

menudo se las considera "instantáneas" en lugar de estar basadas en
procesos. Por ejemplo, los fabricantes a menudo creen que deben elegir entre
bajo costo y alta calidad, pero no consideran medidas para ahorrar tiempo.

10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños

Los sistemas vivientes tienen integridad y la totalidad, y la comprensión de

problemas administrativos requiere entender la totalidad del sistema, y la
"límite del sistema" es clave para entender.

11. No hay culpa

El pensamiento sistémico enfoca en culpar a las circunstancias externas,

enfocando en nuestros problemas a la relación con nuestro "enemigo".

Capítulo 5
UN CAMBIO DE ENFOQUE

Ver el mundo de nuevo

El pensamiento sistémico es una disciplina que aborda la complejidad y la

esfera del mundo, reestructurando nuestro pensamiento y integrando
disciplinas en la práctica. Es importante entender la complejidad dinámica y las
reestructuraciones del pensamiento.

Procesos compensadores: estabilidad y resistencia

Un sistema compensatorio mantiene la estabilidad a través de la

autocorrección, lo que a menudo conduce a un comportamiento astuto y
problematizador, que a menudo implica resistencia a las normas y estructuras
de control tradicionales.

Demoras: la clave es “finalmente”

Los sistemas tienen una mente propia, evidente en las demoras y las pausas
entre actos. Los fabricantes en Analog Devices concentran en reducir las
demoras para mejorar el desempeño. La perspectiva sistémica enfatiza el largo
plazo, y las demoras y rizos de realimentación son importantes.

Capítulo 6

CONFIGURACIONES NATURALES: PATRONES QUE CONTROLAN

ACONTECIMIENTOS

Los arquetipos sistémicos son patrones estructurales recurrentes en el

pensamiento sistémico, ya que nos enseñan el panorama y las estructuras
genéricas. En las organizaciones inteligentes, el pensamiento sistémico se
transforma en un agente cotidiano activo, que continuamente revela nuestra
realidad.

Arquetipo 1: Límites del crecimiento Definición

El proceso reforzador crea un espiral de éxito, pero también genera efectos

secundarios. El principio administrativo elimina factores limitantes, y la
estructura de los límites de crecimiento es útil.
El crecimiento en las estructuras de limites es amplificado por un proceso
reforzador, que se encuentra en un proceso compensador, lo que puede limitar
el crecimiento, o detener la tasa de perfeccionamiento y tener una espiral
descendiente.

Cómo aplicar la palanca

La mayoría de las situaciones de límites del crecimiento resuelva presionando

más, como vigilar conducta, tener relaciones, promover personales, impulsar
productos, o defendir círculos de calidad. Sin embargo, el punto de
apalancamiento en estas situaciones es en el rizo compensador, y la estructura
de los límites también nos brinda lección.

Cómo crear nuestra propia historia de “límites del crecimiento”

Para comprender un arquetipo, crear un diagrama e identificar los elementos

de reforzadores y compensadores. Identificar el proceso reforzante, el factor
limitativo y el proceso compensatorio. Determinar el punto de apalancamiento,
sin aumentar la resistencia.

Arquetipo 2: Desplazamiento de la carga Definición

Subyacente problemas difícil a abordar y apagar a otras soluciones, afectando

síntomas y dejar el sistema inadvertido, ya que el problema se resuelve a pesar
de las soluciones fáciles.

Principio administrativo

No solucione los síntomas. Las soluciones que abordan los síntomas y no las
causas fundamentales del problema a lo sumo brindan beneficios a corto plazo.
Eventualmente el problema resurge y crece la presión por una respuesta ante
el síntoma. Entretanto la capacidad para dar soluciones fundamentales se
puede atrofiar.

Dónde se encuentra

Las estructuras de "desplazamiento de la carga" son comunes en nuestros

vidas personales y laborales, y se enfrentan en problemas de estrés y el
trabajo. La solución fundamental es limitar la cantidad de trabajo, pero la
esencia de la elusión es creciente.
Estructura

La estructura de "desplazamiento de la carga" es compuesta de dos procesos

compensadores, el superior y la inferior, que tratan de ajustar o corregir el
problema.

Comprensión y uso de la estructura

La estructura es una estructura que es el ejemplo de soluciones sintomáticas,

que se transforman en soluciones sintomáticas. Esta estructura se repite con
alarmante frecuencia, especialmente en la erosión de las metas, escrito por la
disciplina del dominio personal y en las organizaciones.

Patrón de conducta

La adicción es una dinámica genérica que genera crisis periódicas y agudiza

cada vez más. Esta estructura involucra soluciones sintomáticas, ya que la
aptitud se concentra en soluciones fundamentales, aumentando la dependencia
de la solución sintomática en las organizaciones y sociedades.

Cómo aplicar la palanca

Fortalecer las respuestas fundamentales al "desplazamiento de la carga"

requiere una orientación a largo plazo y una visión compartida. Reconocer y
combinar soluciones sintomáticas con estrategias de largo plazo puede alterar
la dinámica del "desplazamiento de la carga".

Cómo crear nuestra propia historia de “desplazamiento de la carga”

La presencia de una estructura de dependencia en un sistema puede ser

específica en situaciones de dependencia, en la que se encuentra el problema,
el síntoma del problema, la solución fundamental, las soluciones sintomáticas,
y los efectos laterales negativos.

Capítulo 7

EL PRINCIPIO DE LA PALANCA

La palanca es clave del pensamiento sistémico, buscando el avance de las

estructuras y límites de crecimiento, ayudando a las empresas a alcanzar su
potencial crecimiento.
Capítulo 8

EL ARTE DE VER LOS ÁRBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE

Jimmy Carter, ex presidente de Estados Unidos, fue criticado por su liderazgo

ineficaz debido a su falta de comprensión directa de los problemas del país. El
autor sugiere que el pensamiento sistémico ayuda a distinguir entre cambios de
alto y bajo nivel en situaciones complejas. Sugieren que dominar arcos básicos
como el crecimiento y la subinversión es el primer paso para comprender y
abordar estos desafíos.

Capítulo 9

DOMINIO PERSONAL

El espíritu de la organización inteligente

Resistencia

Muchos individuos y organizaciones se resisten al dominio personal, basado en

la intuición y la visión, provocando frustración y estrés psicológico. Combatir el
cinismo es crucial para una organización inteligente.

La disciplina del dominio personal

El desarrollo del dominio personal comienza por abordarlo como una disciplina,
una serie de prácticas y principios que se deben aplicar para ser útiles. Así
como alguien llega a dominar un arte mediante la práctica continua, los
siguientes principios y prácticas sientan las bases para expandir continuamente
el dominio personal.

Sostener la tensión creativa

La creatividad es una fuente de energía creativa que puede inducir emociones

y emociones, transformando la forma en que nos enfocamos en el fracaso,
fomentando la perseverancia y la paciencia y conduciendo a cambios
fundamentales en nuestra actitud hacia la realidad.

“Conflicto estructural”: el poder de la impotencia

Robert Fritz aborda el conflicto estructural en personas, enfrentando las
limitaciones de cada estrategia y emphasizing en lograr objetivos y superar
resistencia para tener consecuencias positivas.

Compromiso con la verdad

Compito con la verdad es una estrategia potencial para abordar conflictos

estructurales, ayudando a desarrollar señales de advertencia interna y
habilidades para resolver conflictos en individuos y organizaciones.

Usando el subconsciente, o: No es necesario entender todo

Personal dominio es fundamental para abordar tareas complejas, y la mente

subconsciente es clave para el resultado, y meditación es esencial para
concentrar y desarrollar comunicación con el subconsciente.

El dominio personal y la quinta disciplina

El dominio personal implica cambios graduales, a menudo sutiles e

involuntarios. Enfatiza la racionalidad, la intuición, la conexión mundial, la
compasión y el compromiso con la totalidad.

Integración de razón e intuición

La intuición ha recibido aceptación en la sociedad y es valiosa por gerentes y

líderes. Sin embargo, la integración de intuición y racionalidad es difícil, y la
lógica lineal y asistémico es clave para entender las intuiciones.

Ver nuestra conexión con el mundo

El crecimiento personal se basa en "cerrar los rizos", descubriendo fuerzas

relacionadas con nuestros actos, y enfrentamos desafíos en expandir nuestra
conciencia y comprensión.

Compasión

La disciplina de ver interrelaciones erosiona actitudes de acusación y culpa,

asociando a nuestras estructuras en nuestros modos de pensar y ámbitos
interpersonales, y nosotros pensamos en la compasión como un estado
emocional basado en nuestra preocupación mutua.

Compromiso con la totalidad

El compromiso de servir al mundo es una visión poderosa y egocéntrica,
impulsada por un sentido de conexión y compañerismo. Esta visión trasciende
el ego y proporciona energía para metas más ambiciosas, fomentando un
sentido de propósito.

Alentando el dominio personal en una organización

Embarcarse en un camino de crecimiento personal es una cuestión de

elección, y no se puede obligar a ningún a desarrollar su dominio personal. Los
líderes interesados en fomentar el dominio personal pueden trabajar sin pausa
para alentar un clima donde los principios del dominio personal se practiquen
en la vida cotidiana.

Capítulo 10

MODELOS MENTALES

Por qué fracasan las mejores ideas

Los ejecutivos saben que muchas ideas a menudo no se llevan a la práctica, y

que nuevos conceptos no se integran en políticas operativas. Los modelos
mentales no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino también el
modo de actuar. La inercia de los modelos mentales puede sofocar el
aprendizaje y el desarrollo de nuevas herramientas de administración.

Una nueva perspectiva de los negocios

Royal Dutch/Shell, una empresa descentralizada durante las turbulencias

petroleras de la década de 1970, descubrió el poder de los modelos mentales
compartidos en el aprendizaje. Al ayudar a los gerentes a aclarar suposiciones,
encontrar contradicciones internas y desarrollar nuevas estrategias, obtuvieron
una ventaja competitiva. A medida que Shell crecía, surgió la necesidad de
lograr un consenso que les permitiera navegar en una nueva era de
inestabilidad de la oferta y los precios.

Las “enfermedades básicas de la jerarquía”

Hill O'Brien de Hanover y sus colegas desarrollaron valores jerárquicos para

una organización inteligente, como "apertura" y "mérito". John Beckett diseñó
"Pensando sobre el pensamiento", abordando diferentes méritos de filosofías.
La disciplina de los modelos mentales

La habilidad en trabajar con modelos mentales es crucial para aprender y

implementar innovaciones institucionales. Además, se deben desarrollar
aptitudes empresariales y cuestiones interpersonales, ya que el aprendizaje es
adaptativo y generativo, además de reflexionar y indagar.

La “planificación como aprendizaje” y los “directorios internos”:

administrando los modelos mentales en una organización

La institucionalización del examen de los modelos mentales requiere

mecanismos ineludibles. Dos enfoques surgieron en la institución incluyendo la
presentación de la planificación tradicional como aprendizaje y la creación de
directorios internos para reunir a los directivos superiores y locales. Hanover
redactó principios operativos para trabajar con modelos mentales, enfocando la
indagación, promover la diversidad de perspectivas y subrayar la importancia
de los modelos mentales en todos los niveles de la organización.

Reflexión e indagación: los modelos mentales en niveles personales e

interpersonales

Chris Argyris y Donald Schon dividen las aptitudes de aprendizaje en dos

clases: aptitudes para la reflexión y aptitudes para la indagación. La reflexión
es importante en profesiones como la medicina, arquitectura y administración.
La indagación es equilibrada y es esencial para entender nuestra perspectiva y
aceptar errores.