La cultura como expresión de los supuestos subyacentes.

En
Introducción a la Administración: Paradigmas en las Organizaciones.

Salazar, R. J. D. (n/d).

9.3.1.1. La cultura como expresión de los supuestos subyacentes.

La psicología de las organizaciones ha concebido la noción de cultura

como un proceso que emerge de los más profundos rincones de la psique
humana. Las pautas de asociatividad se instalan en una matriz de códigos
colectivos, que implícitamente son compartidos por los miembros de un
grupo. Esta es la base sobre la cual Edgar Schein elabora su modelo de
cultura. Para Schein, la cultura se ajusta a un modelo de presunciones
básicas – inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir
aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa
e integración interna -, que hayan ejercido la suficiente influencia como
para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas.

Las presunciones subyacentes son la fuente de la cual emanan las

conductas culturales. Como dice el autor:
"Debido a que estas presunciones han funcionado repetidamente, están en
condiciones de ser dadas por supuestas y desgajadas de la conciencia. La
conducta manifiesta se ve siempre determinada tanto por la predisposición
cultural (las presunciones, percepciones, pensamientos y sentimientos que
son modelados), como por las contingencias que se derivan del medio
externo. Las regularidades de conducta podrían por consiguiente ser tanto
un reflejo del medio como de la cultura, y no deberían constituir, en
consecuencia, un fundamento para definir la cultura.
Sólo una vez que hayamos descubierto los estratos más profundos de la
cultura, podremos especificar lo que sea y no sea un artefacto que refleja la
cultura".

Schein concibe un modelo de estructuración aparentemente jerárquica

de la formación de los procesos culturales, pero cuyo sentido es describir
cómo los procesos culturales emergen y evolucionan desde el nivel
inconsciente hacia mayores niveles de explicitación y conciencia. A partir de
esta concepción expone tres niveles:

Nivel 1. Artefactos y creaciones

El nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y

creaciones, que viene dado por su entorno físico y social.
 Todas las manifestaciones explícitas de la cultura pueden considerarse
artefactos de una organización. Desde las convenciones formales como la
estrategia, la estructura, o los sistemas de transmisión información, hasta
las manifestaciones informales, sus rumores, sus leyendas, o las historias
que se transmiten de generación en generación.

Nivel 2. Valores

Los valores organizacionales instituyen el deber ser organizativo, a partir

de normas de convivencia, convenciones tácitas que emanan de la misma
vida en relación. En esencia, la raíz de los valores reside en la ética
corporativa, en aquello que los miembros de una organización han
convenido en definir como bueno, justo o deseable de acuerdo a las
circunstancias.
Sin embargo, desde la psicología se observa cómo los valores tienden a
devenir en creencias sólidamente instituidas.
Como expresa Schein, cuando un grupo se enfrenta a una nueva tarea, la
solución que se proponga tendrá la jerarquía de un valor sólo porque aún no
existe un principio aceptado para determinar lo que es fáctico y real. Por
ejemplo si en un negocio las ventas comienzan a caer, algunos directivos
propondrán que se haga publicidad, debido a su creencia de que la
publicidad siempre aumenta las ventas. Las personas que nunca han
experimentado la situación recibirá esta declaración como una afirmación
de los valores de los directivos. Si la solución prospera cambia el estatus de
la situación, y pasamos del terreno de los valores al de las creencias y
presunciones. A esta situación se la llama transformación cognoscitiva.

No todos los valores experimentan esta transformación. Puede suceder

que la solución aportada por un valor no de resultado. Únicamente los
valores susceptibles de validez física o social, y que siguen siendo útiles
para la solución de los problemas del grupo, llegarán a convertirse en
presunciones.
En otras circunstancias, los valores se convertirán en presunciones sólo si
estos son reductores de la ansiedad y la incertidumbre del grupo que los
comparte.

Algunos valores continúan siendo conscientes y llegan a articularse

explícitamente porque dictan la normativa o función moral que señala a los
miembros del grupo, la manera de actuar en ciertas situaciones clave.
De esta manera los valores se integran en la ideología o en la filosofía de
una empresa, pueden servir de guía que permita actuar ante la
incertidumbre. Estos valores también predicen buena parte de la conducta
que puede observarse en el nivel de los artefactos.
 Los valores de una organización también entran en el plano de las
consideraciones éticas. De esta forma se articulan una serie de principios
destinados a dar un marco de referencia actitudinal a los miembros, ya sea
a través de la formación principios morales, como referencias concretas en
la toma de decisiones o en los diversos procedimientos de gestión.
Entonces, podemos agrupar a los valores en dos grandes grupos, uno, el de
los principios morales y otro, el plano de los valores funcionales. A partir de
ello podemos hallar en una organización distintas clases de valores:

 Valores expresados. Son aquellas declamaciones de principios que la

organización quiere hacer extensible a todos los miembros de una
firma, y también a su entorno. Son un ejemplo expresiones como
"nuestra prioridad es la calidad y la satisfacción del cliente"; "somos
una empresa innovadora"; o "nuestra organización sirve a la
comunidad". En estas afirmaciones las organizaciones construyen su
imagen corporativa, símbolo de su estatus cultural.
 Valores aparentes. En varias ocasiones se confunden la imagen
corporativa que intenta transmitir una organización hacia sus clientes
y porqué no, a sus empleados, con los verdaderos principios que
sostienen el accionar de la firma. Es el caso de una organización que
dice estar preocupada por las cuestiones ecológicas, pero al mismo
tiempo sigue el principio (en los hechos) de la "máxima utilidad
posible", ¿qué sucederá cuando con el fin de satisfacer a sus
accionistas, tenga la oportunidad de aprovechar un negocio de tala de
bosques que destruye el ecosistema y por tanto, el equilibrio
ecológico?
 Valores operativos. Son aquellos principios que se pueden percibir de
las prácticas cotidianas de la compañía. Estos se develan en cómo la
empresa entiende que deben ser los sistemas de control y de
recompensa, qué política de personal seguir, cómo remunerarlo o
cuál ha de ser su actitud frente a los competidores.

Nivel 3. Presunciones subyacentes básicas.

Cuando la solución a un problema sirve repetidamente a los fines

organizativos, este se instituye. Aquellas presunciones que al comienzo
fueron una hipótesis apoyada solamente por un presentimiento o un valor,
llega a ser gradualmente entendida como una realidad.

Argyris y Schön denominaban a estas presunciones teorías en uso,

como pautas implícitas que realmente orientaban la conducta de los
individuos y le enseñan la manera de percibir, pensar y sentir. Los autores
sostienen que estas presunciones son indiscutibles, a menos que la
organización se de la oportunidad de motivar un aprendizaje de bucle doble,
que permita examinar y evaluar estas premisas inconscientes.

En la Unidad 4 hemos descrito un ejemplo de presunciones básicas

inconscientes al referirnos a las Teorías X e Y. Cualquiera sea la postura
que adoptemos, esta será un lente con el que interpretaremos los hechos.
Por ejemplo ante el hecho de la caída de la productividad de los
trabajadores, la postura X tenderá a buscar respuestas en la holgazanería
típica de los hombres, mientras que la teoría Y quizás entienda que se debe
a la ausencia de algún satisfactor.

En el caso de las presunciones subyacentes, los miembros de la

organización carecen de fundamentos para analizar los acontecimientos
inmediatos, pues no tienen conciencia de los valores implícitos que guían la
realidad social. Estas presunciones, arraigadas en el inconsciente colectivo
se asientan en la historia y en las tradiciones de la organización. Por otra
parte toda organización las refuerza al intentar transmitirla a los recién
llegados, como manera de integrarlos y como refuerzo del sistema de
valores vigentes.

Se puede comprender entonces, que la cultura no solo desde el aspecto

primario, visible y tangible, sino también de acuerdo a los supuestos
subyacentes que rigen detrás de lo manifiesto. Ello supone detenerse en
algunas pautas de observación que denotan de manera general los
principales rasgos culturales de una organización. Algunas de ellas pueden
ser:

 Observar las regularidades de comportamiento en la interacción

personal, tales como el tipo de lenguaje que emplean.
 Tomar nota de las normas que evolucionan en los grupos de trabajo.
 Reconocer los valores dominantes que adopta la empresa, tales
como "calidad de producto", o “innovación”.
 Descubrir la filosofía que inspira la organización de una empresa con
respecto a sus empleados o clientes.
 Tomar nota de las reglas del juego y de cómo progresan dentro de la
organización.
 De manera más sutil, percibir el clima implícito en la organización,
tanto con respecto a sus características físicas como por la forma en
que sus miembros se relacionan.

9.3.1.1.1. Influencia de los fundadores en la implantación de la cultura

Es común observar cómo las pequeñas y medianas empresas tienden a

reflejar la imagen de su fundador. Los artefactos, valores, las creencias y los
supuestos subyacentes se inspiran el la figura del líder y son transmitidos
de generación en generación de empleados.

En su mayor parte, las pequeñas empresas cuentan con una dotación de

personal permanente que, merced a su antigüedad y trayectoria, es
depositaria de los valores y supuestos fundacionales. Ellos conforman el
núcleo de historicidad sobre el cual se reproducirá y evolucionará la cultura
organizativa. Para los nuevos miembros, el poder adoptar este cuerpo de
valores y creencias comunes, es un componente clave en su integración al
grupo. Según Schein, este proceso de formación cultural, se da en la
siguiente secuencia:

 Una persona, el fundador, crea una nueva empresa.

 Éste se rodea de un pequeño grupo de personas que comparten su
misma visión.
 El grupo comienza a funcionar en conjunto para desarrollar la
actividad y sus bases organizativas.
 Más personas se integran al emprendimiento, y así comienzan una
historia en común.

En consecuencia el líder o fundador surge como el principal factor de

influencia en la formación del ambiente cultural, quien lleva consigo y
transmite todo su equipaje de supuestos subyacentes, los cuales se vuelcan
a la realidad en una serie de manifestaciones:

 Las creencias propias del fundador, las cuales se instituyen como

creencias compartidas.
 Los comportamientos del fundador, responden a la necesidad de
estructuración personal de los miembros y prescriben las forma de
conducta socialmente aceptadas.
 El oficio o profesión que ejerce el fundador, delimitan el eje de
actividad principal de la empresa. Buena parte de las orientaciones
tecnológicas y organizativas residen en ello.
 La empresa conserva de su fundador un conjunto de normas
instrumentales que le permiten realizar su misión, entre las que se
encuentran los sistemas de gestión y los sistemas de recompensa.
 En la dimensión afectiva, los miembros son reconocidos mediante un
contrato psicológico que el fundador propone.

9.3.1.1.1. La influencia del líder en las empresas Pymes

El ámbito de las empresas Pymes, expresa de manera directa cómo el

estilo impreso por el líder, da forma a la cultura de estas organizaciones. La
visión del líder, su oficio, su educación y sus conocimientos impregnan la
orientación de la empresa.

Uno de los aspectos de mayor influencia en la cultura, se basa en la

trayectoria laboral previa a la fundación, que el líder ha acumulado. En estos
casos, suele suceder que estos lugares de trabajo obran como modelos
implícitos de organización. Es habitual que el fundador replique de manera
consciente o inconsciente, los valores, creencias y estilos de labor de
aquellas organizaciones que más le han influido. En este sentido, es
oportuno reflexionar sobre la posibilidad de reproducción de valores y
supuestos culturales. Creemos que en el caso de las empresas Pymes, los
líderes acuden a un proceso de reproducción que cobra matices de
originalidad como resultado de su fragmentación, de la contextualización de
los aportes y de los intereses e idiosincrasia particulares del fundador. El
siguiente caso de estudio, hace referencia a los aspectos conceptuales
planteados.

9.3.1.1.1.1. Caso: Metalúrgica S.R.L.

Matalúrgica S.R.L. es una mediana empresa dedicada a la fabricación de

cañerías, tanques de nafta, y cortado y moldeado de chapa, ubicada en la
zona de Bella Vista.

Don Emilio, de 60 años, dueño - fundador y director de la empresa,

cuenta con la invalorable ayuda de su mujer, doña Antonia, de 58 años,
quien dirige el área administrativa.

Durante sus veinte años de vida, la empresa ha crecido sustancialmente.

Comenzó como un pequeño emprendimiento que don Emilio fue armando
de a poco, que contaba tan solo con cinco empleados trabajando en un
tallercito, luego de 25 años de prestar servicios como empleado calificado
en el área de Producción de W.E.N. S.A., una gran empresa valvulera de la
zona.

Desde sus inicios, don Emilio soñaba con reproducir el modelo de

empresa que había vivido originalmente en W.E.N. Según pensaba, era una
empresa ideal porque en ella se “respiraba disciplina”:

“Todos sabían perfectamente qué hacer. Tal era el nivel de organización

que nuestra principal y única preocupación consistía en hacer bien nuestro
trabajo, y cubrir las cuotas de producción”.

W.E.N., una empresa de origen familiar, había sido pionera en el empleo

de tecnologías blandas de gestión, que además de certificar ISO,
implementó sistemas y auditorías de calidad para todas las áreas de la
empresa. Además, con el objeto de afianzar la logística interna, adaptó el
sistema justo a tiempo ajustando sus stocks, programando su demanda e
instalando una red de sistemas de información apoyados por la
implementación del método kanban, que les permitía monitorear el traslado
de los productos en proceso entre cada sector.
Con el objeto de reforzar el trabajo en equipo y promover una cultura de
mejora continua, W.E.N. había implementado círculos de calidad, que
daban participación a todos los empleados de la firma.

Pero a don Emilio le impresionaba mucho el completo sistema de control

que empleaba W.E.N.,pues combinaba el control por resultados, una
estricta normalización de procesos, una cultura muy fuerte orientada al
cumplimiento de objetivos, sumado a un riguroso plan de capacitación, el
cual , respondía a las exigencias de las modernas tecnologías de gestión.

Basado en el espíritu de trabajo de W.E.N., don Emilio edificó su

empresa, que actualmente posee 300 empleados, que se reparten entre los
departamentos de: 1) Administración; 2) Compras; 3) Producción; 4)
Comercialización; 5) Calidad; 6) Logística.

Schein, E. “Cultura Organizacional y Liderazgo” Plaza y Janés, Barcelona,

1998.

Schein, E. op. cit. pág. 2

Argyris, Ch. “Conocimiento para la Acción”, Granica, Buenos Aires, 1999.