Capitulo 5

Los objetivos de las Organizaciones

Prof. Pérez, José

Este capítulo desarrolla el planeamiento en las organizaciones, la evolución del planeamiento, la

visión global del planeamiento, el proceso de planeamiento, la relación entre los objetivos y los
planes, los objetivos de las organizaciones y sus funciones, las características de los objetivos, la
jerarquía de los objetivos, el proceso de formulación de los objetivos, la evaluación de los
objetivos y la dirección por objetivos.

Los objetivos de este capítulo:

El estudiante deberá ser capaz de:

1) Distinguir la relación entre planeamiento y objetivo.
2) Comprender qué es un objetivo y cómo se formula.
3) Analizar el alcance y el sentido de los objetivos.
4) Explicar la jerarquía de los objetivos.
5) Comprender la existencia de la multiplicidad de objetivos.
6) Explicar la dirección por objetivos.

1. El planeamiento en las organizaciones

En el comienzo de este capítulo se intentará dejar una idea concreta sobre lo que es
planeamiento, para ello hemos tomado al azar diferentes definiciones de las que buscaremos los
elementos clave para caracterizarlo. El planeamiento consiste en fijar el curso concreto de
acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
las operaciones para realizarlo y la determinación de tiempo y los números necesarios para su
realización (Agustín Reyes Ponce). Es el primer paso del proceso administrativo por medio del
cual se define el problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas
(José Antonio Fernández Arena). Es el sistema que comienza con los objetivos, desarrolla las
políticas, los planes, los procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de la
información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias (Burt K. Scanlan).
Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los pasos necesarios
para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos (Ernest Dale). Método por el cual
el administrador ve hacia el futuro y descubre los cursos alternativos de acción; a partir de los
cuales establece objetivos (Joseph L. Massie). Planeación es la selección y relación de hechos, así
como la formulación y el uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y la
formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados deseados (George R. Terry). Función administrativa continua y dinámica de seleccionar
entre diversas alternativas, los objetivos, políticas, procedimientos y programas de una
organización. (Jorge L. Oria). Consiste en determinar los objetivos y formular las políticas, los
procedimientos y los métodos para lograrlos (Leonard J. Kazmier. Es el pensamiento que precede
a la acción, comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como medida
necesaria de acción para lograr un objetivo (Robert Murdick y Joel Ross). Es el proceso para
decidir las acciones que deben realizarse en el futuro. Generalmente el proceso de planeación
consiste en considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de
ellas es la mejor (Robert N. Anthony).Análisis de información relevante del presente y del pasado
y una ponderación de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse un
curso de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos. (Henry Sisk y Mario Sverdlik).
La planificación es una sucesión de decisiones orientadas al futuro que puede visualizarse como
una estructura integrada por tres niveles y como un proceso multifacético. La estructura está
constituida por diferentes tipologías de decisiones. Este proceso consiste en varias relaciones
funcionales que unen ajustadamente estas decisiones en una red compleja de mecanismos de
flujos de acción y de control (Erich Jantsch). Tomando los principales elementos de cada
definición hemos construido un cuadro de los principales elementos del planeamiento.

2. El planeamiento y su unidad procesal

El planeamiento, la dirección y el control forman una unidad procesal en la práctica
administrativa y se considera como un proceso que se verifica en forma permanente. Partiendo
de dicho proceso surge la acción organizativa que da como resultado las modificaciones
necesarias en la estructura de la organización.
La definición de los objetivos (planeamiento), la toma de decisiones (utilización del
planeamiento) y la medición de los resultados (control), están directamente vinculados al sistema
de información para la administración que es el condicionante para el funcionamiento de esas
tres actividades.
El planeamiento se refiere al proceso de enunciar anticipadamente lo que se debe hacer,
cómo hacerlo, cuándo y quién ha de hacerlo, es en fin la estimación del futuro. Este proceso se
refiere a establecer los objetivos de la organización, el modo mediante el cual se los alcanzará
en un contexto futuro y que hoy es desconocido. La definición de los objetivos y la determinación
de los medios para alcanzarlos es la esencia misma del planeamiento.

El planeamiento está orientado fundamentalmente al largo plazo, al mercado y la generación

de fondos, es un proceso interactivo que comprende por lo menos tres niveles, es una estructura
para adaptar a la organización, de periodicidad irregular, que utiliza tanto la extrapolación como
la predicción; se realiza en tiempo real, comprende a toda la organización, permite el
aprendizaje empresario, es participativo y descentralizado.
3. El proceso de planeamiento

El proceso de planeamiento tiene cinco partes, en cada una de ellas es necesario tomar
decisiones. El primer paso es definir los objetivos, el segundo es el análisis de la diferencia entre
lo propuesto y la situación actual, el tercero es establecer los planes, el cuarto la
implementación y el quinto comprobar si los objetivos se han logrado.

4. La diferencia entre la situación actual y la futura

La diferencia entre situación actual y la futura de la organización se refiere a la diferencia
entre los recursos que actualmente tiene la organización y los recursos que necesita desde el
momento que se decida implementar los planes para concretar los objetivos propuestos. Es
fundamental como punto de partida del planeamiento la evaluación de cuál es la situación
actual que responde a la necesidad de preguntarse: dónde estamos hoy. Luego, es necesario
evaluar dónde la organización quiere estar y qué recursos necesita para conseguir los objetivos
propuestos. El planeamiento tendrá que responder sobre el valor de la diferencia y cómo obtener
los recursos faltantes.
El análisis de esta diferencia es un concepto clave en planeamiento lo que permite
plantearse algunos interrogantes que analizaremos brevemente: para pasar de la situación actual
a la situación futura.

5. La importancia del planeamiento

El planeamiento se identifica con el proceso de formular objetivos, el modo de llevarlos a

cabo, dónde quiere la organización estar en el futuro, el establecimiento de planes y la
asignación de los recursos necesarios. El punto de partida es el presente y el punto de llegada es
el futuro; para ello se tienen que seleccionar las diferentes alternativas para concretar los
objetivos ejecutando las tareas necesarias en términos de eficacia y de eficiencia. La asignación
de recursos, cómo obtenerlos, sus costos y las fuentes de financiamiento son los puntos claves en
la planificación.
En la actualidad el concepto de planeamiento es más rico que el que formuló H. Fayol en su
época, comprende la definición de opciones para alcanzar objetivos, el concepto de visión y la
necesidad de una capacidad para la creatividad. Es necesario comprender las tendencias del
entorno para que la organización alcance el máximo beneficio y tenga la mejor posición
competitiva, las partes de un plan son:
1) Los propósitos, la especificación de los objetivos y las metas;
2) los medios, la selección de políticas, los programas, los procedimientos y las prácticas
para conseguirlos;
 3) los recursos;
4) la implementación que es el diseño de procedimientos para la toma de decisiones y
cómo se organizan los miembros de la organización para ejecutar el plan y
5) el control.

Estas ideas suponen la necesidad de anticiparse al futuro y tener en cuenta aquellos factores
externos que seguramente influirán en el funcionamiento de la organización. El planeamiento
supone la identificación preventiva de los sucesos que ocurrirán en el futuro, organizarlos en
estructuras comprensibles e interpretar cómo esas fuerzas actuarán.
El planear se puede describir como un actuar sobre algunos objetos con el propósito de
efectuar un cambio en ellos, para lo que es necesario definir el propósito de los cambios que se
quieren realizar, diseñar las acciones que sean necesarias para efectuar los cambios y lograr los
resultados buscados. Este concepto implica que planear es crear o inventar el futuro. En este
enfoque el entorno y la organización no se pueden fragmentar, comprende un todo complejo; la
mayoría de los eventos del futuro no son predecibles pero el hombre tiene la capacidad de crear
el futuro y planear sólo una aproximación a él. Entonces, no se trata de proyectar el presente
solamente sino que los modelos de planeamiento se trazan en condiciones de riesgo y de
incertidumbre.
El planeamiento como proceso creativo implica un cambio de la situación actual porque las
personas implicadas en el futuro tendrán nuevos valores, ideas y necesidades. Entonces, puede
haber dos líneas de fuerza: que planear suponga provocar cambios desde la organización y tener
la visión necesaria para descubrir las nuevas tendencias para conocerlas, darles cohesión y
coherencia a los efectos de reforzarlas. Por otra parte, también habrá fuerzas entrópicas que
promoverán la desintegración y la disolución de la organización; las fuerzas del planeamiento no
sólo las controlará sino que también reducirá la entropía e incrementará la homeostasis de la
organización dentro de su entorno.
El planeamiento es un sistema dinámico, complejo, formado por diferentes niveles y es una
estructura de eventos cuya función es afectar el entorno y a la organización misma. Es una
sucesión de decisiones anticipadas orientadas al futuro en el marco de relaciones funcionales de
la organización. El planeamiento se convierte en un proveedor de fuerzas “contra-
quebrantadoras” cuando el sistema organización-entorno es sometido a fuerzas entrópicas,
permitiendo la concentración y la movilización de energía.

El resultado esperado de un plan no se logra con datos de los acontecimientos pasados, sino
que el futuro es inventado o creado, entonces los planes son modelos de acción.
El planear es un proceso continuo en la vida de las organizaciones, es un ciclo que se inicia
con el plan, luego continúa con la decisión y el control. Es también el modo de establecer por
anticipado las decisiones que pueden afectar el futuro. Hay que tener en cuenta dos dimensiones
de tiempo: el pasado y el futuro. En el primer caso se puede proyectar el pasado, en el segundo
caso tenemos la prospección, que consiste en plantear un estado de cosas que se desean obtener
en el futuro independientemente del pasado. Es un arte que traza los cursos de acción con el fin
de lograr los objetivos y elegir entre diferentes alternativas.
 El plan se formula antes de que se produzcan los acontecimientos, se puede formular cuando
existe la seguridad de la existencia de los medios para hacerlo efectivo. El éxito o el fracaso
puede ser evaluado midiendo hasta que se convierta en acción.

6. El proceso evolutivo del planeamiento

Los incrementos de los niveles de turbulencia de los entornos económicos, la consecuente

incertidumbre y el aumento de la complejidad han provocado una justa evolución en los sistemas
de planeamiento. Al mismo tiempo, los aspectos estratégicos en la empresa han influido para que
aumente la preocupación por su competitividad.
El problema consiste en adaptar las empresas a entornos cada vez más inciertos y complejos
ante lo cual los conceptos tradicionales de dirección y planificación hacen “agua”. Estamos ante
cuestiones que se vienen tratando desde hace mucho tiempo por diversos autores: la viabilidad o
la eficacia organizacional y cómo una empresa puede reaccionar globalmente ante las presiones
competitivas. La adaptación de la empresa a su entorno cambiante, con la aparición de nuevas
oportunidades y amenazas frente a las capacidades y las falencias de una empresa constituyen los
elementos que obligan a una nueva visión del planeamiento empresario.
El proceso de planeamiento ha evolucionado por diferentes etapas:
1) Dirección por control centrando la preocupación en el presupuesto anual; el control de
desviaciones, objetivos a corto plazo, enfoque funcional, énfasis en lo financiero y la formulación
de políticas. El sistema de valores se fundamenta en cumplir con el presupuesto y el problema
principal es que promueve la miopía. En este enfoque el mundo es estable por lo que se supone
el futuro como la actuación en un mundo conocido y la recurrencia de los hechos que son
suficientes los manuales de sistemas y procedimientos y control financiero.
2) La dirección por planeamiento a largo plazo cuya esencia es la extrapolación mediante la
cual se establecen objetivos a largo plazo, pero a partir de lo ocurrido en el pasado. En esta etapa
las claves son la definición de políticas, el análisis del entorno; la previsión plurianual, la
asignación jerárquica de los recursos y el control funcional para reaccionar adecuadamente.
3) El planeamiento por anticipación, ante el fracaso de la extrapolación, aparece el
paradigma del planeamiento estratégico: el análisis del entorno económico, el análisis de la
empresa y la formulación de la estrategia. Este modelo se basa en los mecanismos de dirección
por anticipación; es la etapa del paradigma de la formulación de la estrategia que permite la
evaluación de diferentes alternativas y la asignación dinámica de los recursos a través del
enfoque del vector producto-mercado. El sistema de valores consiste en determinar el futuro y el
problema principal es la formulación de soluciones simplistas, pues escinde el proceso de
planeamiento y el proceso de ejecución, siendo el planeamiento estratégico una función
centralizada en manos de especialistas. En este enfoque la discontinuidad en el futuro es
conocida, hay amenazas y oportunidades que pueden ser predecibles, se dirige por medio de la
predicción del cambio, por los instrumentos, el planeamiento estratégico y por la dirección por
postura estratégica.
 4) La dirección estratégica de la empresa se fundamenta en el pensamiento estratégico, la
visión es globalista, explora la adaptación activa de la organización al entorno económico, la
orientación es estratégica, la adaptación y la elaboración de los sistemas de valores promueve
una cultura que permite motivar a los miembros de la organización a crear una ventaja
competitiva, un planeamiento flexible y ajustable a los cambios y una coordinación de todos los
aspectos del sistema de dirección. El sistema de valores se basa en administrar el futuro y el
problema es la coordinación, no previendo los mecanismos para resolver las dificultades que
surgen en la ejecución de la estrategia y en el manejo de los aspectos que no sean económicos o
tecnológicos. En este caso la discontinuidad es nueva, las oportunidades son parcialmente
predecibles y las sorpresas no son predecibles, la dirección tiene que elaborar respuestas
flexibles y rápidas por lo que es necesario planear las contingencias y la dirección tiene que tener
en cuenta los problemas estratégicos.

7. El horizonte del planeamiento

El horizonte del planeamiento está vinculado a las conocidas las expresiones tales como
“corto, mediano y largo plazo”. Estos horizontes de planeamiento se verán precisados definiendo
el tipo de organización, el comportamiento de los recursos y el tipo de actividad de que se trate.
En el caso de una fábrica de helados el largo plazo puede ser seis meses y en una empresa de
ingeniería y de desarrollo el corto plazo puede ser de cuatro años. No obstante, en general, el
ciclo operativo de una empresa (que no excede a un año) se considera corto plazo y cuando
supera este período lo aceptamos como largo plazo. Tal como ya se ha afirmado, el corto,
mediano y largo plazo, los tres forman una unidad en la vida de una organización.
El largo plazo abarca rubros sujetos a planificación tales como: los productos, las utilidades,
el rendimiento de la inversión, el flujo de fondos, las necesidades de capital, la investigación y
desarrollo y los planes de capacitación del personal. Los factores externos son los más
considerados ya que los factores internos dependerán del comportamiento del entorno donde
actúa la organización. El plan de largo plazo permite conocer la dirección futura. El mediano
plazo es el período en el cual los planes de largo plazo se expresan con más detalles: los planes
de utilidades, de ventas, de producción, de inventarios, de gastos, compras y los estados
financieros. En el corto plazo en materia de planificación se llega al máximo grado de detalle en
todos los rubros sujetos a planificación: tales como los niveles de capacidad instalada, los costos
fijos, los costos variables y otros.

8. La tipología de los modelos de planeamiento

8.1 Los modelos de planeamiento totalmente restringidos
Los modelos que requieren un sólo sendero por ejemplo el enfoque temporal tales como CPM
y PERT.
8.2 Los modelos de planeamiento parcialmente restringidos
Los modelos que sólo tienen en cuenta el riesgo y que cada resultado tiene un cierto grado de
probabilidad.

8.3 Los modelos de planeamiento restringidos en el umbral

Estos modelos suelen fijar límites a la acción en base a los resultados que pueden ser
tolerados. El objetivo es minimizar el fracaso en el logro de los resultados.

8.4 Los modelos de planeamiento por anticipación

Estos modelos se basan en una visión de largo plazo que tiene en cuenta la aceleración del
cambio técnico, económico y social y los factores de inercia relacionados con las estructuras y los
comportamientos existentes. El planeamiento consiste en idear un futuro deseado así como los
medios reales para llegar a él.

9. Los propósitos del planeamiento

El planeamiento es el medio que permite coordinar las actividades de la organización hacia
los objetivos que se han definido y han sido aceptados por todos, provee un cierto grado de
racionalidad y de orden que ayuda al funcionamiento de la organización.
Es la antítesis de la improvisación y de un estilo gerencial que reacciona en vez de tomar
decisiones en función de un plan. Se puede anticipar a los problemas en vez de reaccionar frente
a ellos. El planeamiento le permite al gerente plasmar el futuro de su organización ya que lo
compromete a seguir cursos de acción previamente definidos.

10. La intensidad del planeamiento

La intensidad de la actividad del planeamiento va a depender de diferentes factores, el
principal es la anticipación con que se deberá tomar una decisión. La dificultad de la
coordinación en la toma de decisiones, la magnitud de los desvíos y los consecuentes cambios a
introducir son factores de mucha importancia. Finalmente, hay que considerar el nivel de los
recursos disponibles en relación a los que realmente se necesitan.

11. Los criterios organizativos para la elaboración de un plan

El plan estratégico se confundió durante muchos años como sinónimo de tarea para expertos o por
la centralización del planeamiento, pero la tendencia en la actualidad es la descentralización. En
el enfoque de la centralización la alta dirección formula los objetivos y elabora los planes;
normalmente colaboran especialistas ajenos a la organización y las gerencias medias o los
responsables de las unidades de negocios. En el enfoque de la descentralización la planificación es
llevada a cabo en todos los niveles y es un proceso retroalimentativo. La alta dirección sólo
presenta líneas generales que son examinadas en todos los estamentos y vuelven los resultados de
las discusiones a ella. En realidad, tenemos que hablar de planes en tiempo real ya que los
acontecimientos exigen que los planes se modifiquen continuamente.

12. Las bases del planeamiento

El planeamiento es un proceso creativo y totalizador que comprende la organización y lo que
está fuera de ella. No se puede fragmentar la relación organización-entorno; con el planeamiento
se reduce la entropía y se puede aumentar la homeostasis. El propósito es provocar cambios
dentro y fuera de la organización creando fuerzas quebrantadoras.
No existen eventos totalmente predecibles porque el futuro es desconocido, por lo que el
planeamiento puede ser o no una aproximación del futuro. El planeamiento tiene por objetivo
promover la acción, para lo cual se pueden considerar aspectos racionales y no racionales.
El planeamiento está vinculado con la acción porque su objetivo es actuar sobre un objeto o
entidad para provocar cambios en ella. La formulación del planeamiento es la definición de los
cambios que se quieren hacer, por lo tanto se trata de diseñar la acción e inventar el futuro.

13. El planeamiento como proceso totalizador

El alcance en el tiempo, la amplitud y el tipo de decisiones configuran tres niveles de
planeamiento que conforman una totalidad. El planeamiento en una organización es uno solo y
sus partes tienen relación entre sí. Se trata de un planeamiento global compuesto por un nivel
estratégico, un nivel directivo y un nivel operativo. El primero tiene una perspectiva y alcance
amplio, los fines de máxima jerarquía y el horizonte es de largo plazo, los otros dos niveles son
los ejecutores del plan estratégico.
El sistema de planeamiento global está formado por los tres niveles entre los que hay
procesos de comunicación a través de los límites de cada sistema, entre cada subsistema y con su
entorno y con un proceso de retroalimentación controladora.
En cada nivel de planeamiento se opera bajo el control del nivel más alto, los contenidos y las
operaciones de los planes estratégicos no pueden ser deducidos de los planes directivos. Los
contenidos y operaciones de los planes directivos no pueden ser deducidos de los planes
operativos. Los contenidos y operaciones de los planes operativos no pueden ser deducidos de las
demandas sectoriales o parciales del entorno. Esto quiere decir que el nivel más alto de
planeamiento, el estratégico determina la organización y la información de los niveles directivo
y operativo.

14. Los tipos de planes

 En general, la estructura de los planes tiene tres niveles: el estratégico, el directivo o
táctico y el operativo, temas que se desarrollarán en el próximo capítulo.

15. La jerarquía de los planes

El alcance en el tiempo, la amplitud y el nivel decisorio definen tres jerarquías de planes
dentro de una organización, dicha jerarquía está integrada por el planeamiento estratégico, el
planeamiento directivo o táctico y el planeamiento operativo. En todos los niveles de la
organización se planifica, por lo tanto en cada nivel hay un enfoque específico de planeamiento.

16. La relación entre los objetivos y los planes

Los objetivos son las guías de dirección tanto para los individuos como para los grupos y para
la organización en su conjunto porque orientan las acciones y la asignación de los recursos. Las
organizaciones necesitan para su funcionamiento y supervivencia llevar a cabo objetivos.
Los objetivos son los resultados que una organización debe lograr en un período determinado,
contribuyen a su éxito, orientan, permiten la evaluación de su funcionamiento, crean sinergias,
determinan las prioridades, permiten la coordinación, contribuyen a la motivación y hacen
posible el control y la evaluación del desempeño.
Los responsables de los diferentes niveles de la organización son los que formulan los
objetivos pero con una focalización diferente. Un objetivo determina un tipo de plan diferente
para obtener un resultado determinado. Los planes son las acciones que los miembros de una
organización quieren llevar a cabo para lograr los objetivos. Se eligen cursos de acción futuros
posibles para la organización y sus partes, se trata de decidir con anticipación quién realizará las
tareas, cómo hacerlas y en qué tiempo. En cada nivel de la organización y de cada tipo de
objetivos hay diferentes planes; la naturaleza de la planificación es fijar y alcanzar los objetivos
para la organización.
La planificación es un proceso analítico que incluye la estimación del futuro, la determinación
de objetivos deseados en el contexto del futuro, el trazo de cursos de acción alternativos para
alcanzar los objetivos y la elección de uno o varios cursos de acción alternativos 1.
El diseño del plan de una organización exige considerar y evaluar muchas alternativas pero la
mejor será la que maximizará los resultados y minimizará las restricciones. La evaluación de las
diferentes alternativas se debe a la existencia de las diversas formas de alcanzar los objetivos y a
la existencia de la incertidumbre. El criterio que en general debe utilizarse es el de comparar los
beneficios con los costos.

16.1. Los objetivos de la organización

La teoría clásica ve a la organización como un conjunto de recursos económicos que deben
emplearse para lograr el máximo beneficio sujeto a la restricción de la producción y del costo. En
esta concepción, empresa o empresario, se identifican y da por supuesta la competencia perfecta
por lo cual se consigue su óptimo provecho social cuando el individuo busca el provecho
individual óptimo.
La existencia de la tendencia natural de eliminar el riesgo y la incertidumbre hace que se
busque la disminución de los costos a través de la ampliación de los mercados y el aumento de las
inversiones, este es el proceso que se genera en los mercados imperfectos. La empresa de hecho
no maximiza el beneficio en abstracto sino el valor actualizado de los beneficios futuros.
También existe un beneficio subjetivo que son los motivos personales del empresario. En último
caso una empresa busca la rentabilidad para que pueda sobrevivir y desarrollarse, lo que no es
igual a maximizar las utilidades.
En el caso de que la propiedad de la empresa se disperse en muchos accionistas en las
grandes empresas la dirección se profesionaliza, lo que genera la necesidad de la especialización
y la suficiente autofinanciación altera el modelo de la toma de decisiones. La interrelación
empresa-sociedad y los objetivos de los individuos hacen que el alcance de los objetivos puedan
ser más amplios. La teoría clásica es complementada por la Teoría de la Organización que es la
base del estudio empírico del comportamiento organizativo: la organización tiene objetivos
múltiples.

16.2. Las características de los objetivos

Los objetivos están vinculados a un período de funcionamiento de la organización que
también pueden llamarse propósitos internos, para distinguirlos de los propósitos de la
organización que son externos. Los objetivos son la esencia de la planificación porque
fundamentan las decisiones y dirigen la actividad, por lo que esto exige la necesidad de que sean
realistas y realizables en un tiempo y un espacio determinado.
Los objetivos tienen que ser coherentes entre sí, los que pueden ser divididos en subobjetivos
para poder instrumentarlos con los medios necesarios para alcanzarlos y el conjunto conforma
una jerarquía en orden a su realización. Los objetivos son los que guían el comportamiento de la
organización y a cada uno de sus miembros. En general, en una empresa, se pueden establecer
tres objetivos universales: la rentabilidad, la supervivencia y el crecimiento, estos son algunos de
los objetivos estratégicos y también existen los de carácter financiero.
Los objetivos representan los estados deseados a los que una organización quiere llegar, por
lo tanto son el fundamento del planeamiento y la base del control porque no puede existir
control sin plan. Los objetivos cuando pueden ser cuantificados se definen operativamente. El
inconveniente de los objetivos cualitativos consiste en la falta de precisión; de ahí la importancia
de que deban reunir las siguientes cualidades: claridad, cuantificabilidad, verificabilidad y
temporalidad.
Las diferentes categorías de objetivos como los propósitos de la organización, son los que en
cierto modo son impuestos por la sociedad y son exteriores a ella. Los objetivos estratégicos son
los objetivos globales y de largo alcance que están vinculados a la evolución de la organización y
su vinculación con el entorno. Los objetivos estratégicos se especifican en función de estados
deseados concretos con respecto al mercado, la competencia, los productos, la organización o la
tecnología, se denominan también objetivos específicos. Los objetivos funcionales son aquellos
que establecen las divisiones funcionales de una empresa: comercialización, producción y
finanzas y otras. Los objetivos intermedios son los que son necesarios para obtener los objetivos
más generales. Los objetivos personales son los que los miembros de la organización se proponen
lograr en relación con el desempeño de su tarea y su desarrollo personal.
 La importancia central de los objetivos consiste en que a través de ellos comienza el proceso
de planeamiento, luego se estructura la organización para lograrlos.

Los objetivos para ser tales deben poseer la condición de que puedan evaluarse, por lo tanto
tienen que fijarse los criterios para la evaluación basados en la eficiencia y en la economía con el
fin de llevar a cabo todas las operaciones de la organización y medir sus rendimientos; además
deben estar orientados a resultados específicos, realistas y alcanzables.
La jerarquía de objetivos va desde los objetivos generales a los objetivos específicos, dicha
jerarquía de objetivos va conformando una red de objetivos relacionados y dependientes entre sí.
Se deduce que toda organización tiene un conjunto de objetivos múltiples que se distribuyen en
todas las áreas funcionales de una organización, y a su vez, cada una de ellas posee también una
multiplicidad de objetivos.
Los objetivos se distribuyen en el tiempo de acuerdo con los planes de la organización, el
largo plazo se refiere a períodos mayores de cinco años; el mediano plazo a períodos mayores de
dos años y el corto plazo se refiere a un período de hasta un año. Los objetivos entonces varían
en el tiempo: en el largo, mediano y corto plazo por lo que deben relacionarse entre sí, los
objetivos de largo plazo se logran con los objetivos de mediano y corto plazo.
Los objetivos tienen que ser aceptados por los miembros de la organización, tienen que ser
claros, fáciles de comprender, flexibles, consistentes entre sí, susceptibles de ser medidos,
importantes y capaces de crear un desafío. Los objetivos tienen las siguientes características:
son evaluables, se estructuran conforme a una jerarquía, forman una red, son múltiples y pueden
variar en el tiempo. Los objetivos de una organización para que sean evaluables tendrán que ser
específicos y claros para lo cual deben fijarse los criterios previamente.
Los objetivos de una organización se estructuran conforme a una jerarquía que se refiere de
un mayor grado de generalidad a un menor grado de generalidad, como de una función más
amplia a otra menos amplia. Los objetivos forman una red, es decir están relacionados entre sí y
se complementan mutuamente. La red requiere la cooperación y la coordinación entre todos los
miembros de la organización para lograrlos, para lo cual deben sostenerse entre ellos. La
multiplicidad de objetivos supone que toda organización tiene que lograr muchos objetivos a la
vez, aunque puedan ser contradictorios entre sí.

16.3. Las ventajas de establecer objetivos

Las ventajas de establecer objetivos consisten en que ellos le dan a una organización y a sus
componentes un sentido de dirección y permite comparar lo planeado con lo sucedido. Tal como
lo hemos afirmado antes, los objetivos de una organización se pueden resumir en eficacia y
eficiencia. Pierre G. Bergeron 2 establece seis beneficios por el hecho de establecer objetivos:
1) determinar con precisión lo que la organización quiere lograr;
2) coordina las actividades de los diferentes grupos e individuos dentro de la
organización;
3) es un poderoso recurso para motivar;
4) provee de estándares para evaluar los resultados y
 5) ayuda a reducir el nivel de conflicto entre los individuos y las unidades de una
organización.

16.4. El sentido de los objetivos

El sentido de los objetivos expresa que no hay organización sin objetivos, es posible que no
haya una formulación explícita y pública, pero existen y son necesarios para sobrevivir. La
declaración explícita de los objetivos depende del tamaño de la organización, del sistema de
poder y de la madurez de la organización. A mayor dimensión de la organización su
funcionamiento depende de la definición de los objetivos globales, en cambio cuando es pequeña
normalmente no se explicitan. A mayor centralización es menor la necesidad de la declaración de
los objetivos, en cambio si la organización es descentralizada es necesario que todos conozcan los
objetivos.
En las empresas maduras los niveles de dirección y de operación tienen entrenamiento para
discutir los rumbos de la organización y acordar objetivos. Raimar Richers 3 afirma: “... para
muchas empresas no compensa el esfuerzo dirigido a la definición formal de sus objetivos
estratégicos. Entonces, a medida que la empresa crece se descentralizan las responsabilidades y
crea un ambiente orientado a la práctica del planeamiento por unidades operacionales porque la
determinación de objetivos formales asegura el éxito”.
Los objetivos globales o estratégicos son posiciones deseadas que deben ser conquistadas a
través del tiempo y tienen la función de anticiparse a los cambios en el entorno y la consecuente
alteración de la relación organización-entorno, lo que le permitiría adaptarse con mayor
facilidad. La visión de los directivos juega un papel importante ya que su función es anticiparse a
cómo será el futuro, creándolo y diseñándolo con el planeamiento global. Los medios indicados
para llevar a cabo esta función son:
1) Los aspectos psicológicos: los valores, las actitudes, las motivaciones y una suerte de
desequilibrio no conformista;
2) un conjunto de instrumentos compuesto por recursos técnicos, humanos y financieros
y
3) un sistema de inteligencia que permita auscultar las señales de situaciones futuras.
Los objetivos tienen razón de ser porque expresan en dónde estará la organización como un
todo de acuerdo a cómo interpretan el futuro sus directivos, cómo lo desean y si existe la
posibilidad concreta de realizarlo.

16.5. Los propósitos y los objetivos de la organización

El concepto de propósito denota intencionalidad de los miembros de una organización para
arribar a un estado futuro al que se quiere llegar y mediante una dirección en el uso de los
medios a su disposición. Los propósitos que tenga la organización justificarán sus actividades,
especialmente aquellas que justifiquen una orientación y el uso de los recursos. Los propósitos
son específicos para cada tipo de organización y están vinculados a la exigencia del medio social,
es decir, hace suponer que es algo impuesto desde afuera y que continuamente se cumple como
exigencia de ese medio social al que pertenece la organización. Aceptando que las organizaciones
tienen propósitos específicos, distinguiremos con Renate Mayntz: “Se entiende por función de una
organización su acción dentro del sistema de la sociedad que abarca, o sea, la contribución que
presta aquélla a una situación determinada, considerada como deseable y fijada como norma por
el observador de dicho sistema” 4 . Las organizaciones cumplen funciones en una sociedad
determinada.
Los objetivos son pautas que guían las decisiones de los componentes de la organización, es
lo que permite orientar el acontecer, las actividades y los procesos hacia un fin específico. Se
refiere a algo que surge de la organización misma sin interferencias externas, son las aspiraciones
de sus miembros. El “propósito” de la organización es desde el punto de vista de su
funcionamiento intraorganizacional y está vinculado a los objetivos extraorganizacionales.

16.6. Los objetivos personales y los objetivos organizacionales

El propósito de la organización se halla en una intencionalidad colectiva y es
extraorganizacional por su origen porque se refiere a la imagen futura que debe perseguir la
organización. El problema consiste en determinar si son los objetivos de sus dirigentes o los
objetivos de un grupo de sus miembros. La realidad nos indica que de algún modo los objetivos
están influidos por algunos de sus miembros, especialmente por los miembros del nivel directivo.
Puede haber diferencia entre los objetivos estatuidos y los reales que pueden surgir al observar
cuál es el uso de los recursos, la dirección de los esfuerzos y cómo sus miembros los consideran
como propios o ajenos.
Los propósitos de la organización en interacción con el entorno generan los objetivos de la
misma, que a su vez se compatibilizan con los objetivos de sus miembros, especialmente con los
del cuerpo directivo. Pero algunas veces éstos persuaden al resto de los componentes de la
organización para que sus propios objetivos básicos sean aceptados por todos. La adopción de los
objetivos por parte de los miembros de la organización es posible cuando para ellos representan
un valor en sí mismos o porque expresan su propio interés, pero también pueden quedar
indiferentes o incluso rechazarlos irremediablemente.
El objetivo de la organización puede estar originado en el conjunto de sus miembros o bien en
una minoría, o bien en entidades ajenas a la organización. Ellos tendrán validez en la medida en
que produzcan decisiones, que las actividades de la organización se ajusten a ellos y en cuanto la
actuación de la organización sea compatible con sus objetivos.
Las actitudes valorativas de sus miembros influyen en el objetivo mismo y en el
comportamiento organizacional, definirán un conjunto de valores que serán de la organización.
Las organizaciones tienen un órgano reconocido para establecer los propósitos iniciales y con la
facultad para modificarlos a través del tiempo, lo que implica un complicado juego de poder de
los individuos y de los grupos que están fuera y dentro de la organización.
Los propósitos y la misión forman una secuencia que permite formular los objetivos de una
organización y el resultado será la base para el diseño de la estructura. Los objetivos definidos en
el órgano correspondiente de alto nivel, para ser alcanzados tienen que ser subdivididos en
objetivos parciales, lo posibilita la determinación de las actividades. Se define una estructura de
tareas y un orden jerárquico entre ellas aplicando el concepto de división de trabajo y dando
lugar a los procesos organizacionales. La relación entre el objetivo y la estructura está influida
por factores sociales, legales y tecnológicos.
Las actividades asumidas por las personas hacen de la estructura de la organización un ente
vivo porque ellas interactúan entre sí, llegando a ser hoy un tema fundamental en el estudio de
las organizaciones. La interacción es posible en la medida de la existencia de un objetivo, la
clave es saber de quiénes son los objetivos, los de la organización (a través de su órgano
político), los de los directivos o los de cada individuo que pertenece a la organización. Los
individuos apoyan a una organización si creen que mediante ella pueden lograr sus objetivos
personales de lo contrario pierden interés. Estos objetivos personales no siempre aparecen
explicitados clara y conscientemente. A pesar de ello quien dirige debe lograr que los miembros
de la organización ayuden a alcanzar los objetivos de ésta a través de una participación efectiva
haciendo “coincidir” sus objetivos con los de sus miembros.

16.7. El análisis previo para establecer objetivos

La tarea de establecer objetivos requiere observar una serie de pasos:
1) conocer todos los antecedentes de la situación o del problema, lo que exige el análisis
de la información pertinente;
2) identificar el o los problemas a resolver, porque buscamos resultados claves;
3) identificar cuáles son las posibilidades alrededor del problema que hemos reconocido;
4) qué cambio se puede producir y qué necesidades se pueden satisfacer;
5) establecer el objetivo y
6) proceder a la retroalimentación.

16.8. Las proposiciones sobre los objetivos

Las proposiciones sobre los objetivos son la base para su determinación y su evaluación, que
han sido planteadas por Jean Paul Sallanave 5 . A partir del concepto sistémico de organización
siempre tendrá restricciones especialmente las que provienen de su entorno. Los sistemas son
finalistas porque cumplen fines, éstos se llevan a cabo en el tiempo a través de objetivos y estos
siempre estarán sujetos a restricciones.
El planteo de que si las organizaciones o sus miembros tienen objetivos proviene de la
sociología del enfoque nominalista y del enfoque del realismo social. Herbert Simon
posteriormente también planteó este problema advirtiendo que las organizaciones no tienen
objetivos sino sus miembros. La posición más radical es que ni las organizaciones ni sus miembros
tienen objetivos, sólo manifiestan preferencias sistemáticas frente a una alternativa de acción
que son contingentes y que varían de acuerdo a las circunstancias.
En el caso de admitir que los objetivos de una organización son los objetivos de sus
miembros, la pregunta es de cuáles miembros. La respuesta es que los objetivos son los de la
coalición dominante: sus propietarios, los inversores, los directivos, un grupo de gerentes o un
grupo funcional. La comunicación de los objetivos refuerza el poder de la coalición dominante,
los miembros de una organización reconocen como fuente de poder al grupo que formula de
hecho los objetivos.
En el proceso de poder en las organizaciones hay que tener en cuenta: cómo se fijan los
objetivos, cómo los participantes influyen en su determinación en el tiempo y en el espacio, qué
tipo de lucha hay entre ellos y qué grupo predomina. Puede considerarse a los miembros de una
empresa como una coalición en la que cada uno tiene sus propias demandas y entre ellos hay un
proceso de negociación y regateo. Este proceso tiene tres etapas:
1) el proceso de negociación o regateo mediante el cual se fija la composición y
condiciones generales de la coalición;
2) el proceso de control mediante el cual se estabilizan y elaboran los objetivos;
 3) el proceso de adaptación a la experiencia mediante el cual se alteran los acuerdos
organizativos en respuesta a los cambios organizacionales que se producen en el
entorno y
4) se llega a un objetivo que satisface a todos los integrantes de la coalición y que
asegura la supervivencia de la organización. Los objetivos de una organización están
subordinados a los de sus miembros. Lograr determinados objetivos dependerá de
cómo afecten personalmente a cada uno de ellos a través de las funciones que cada
uno ejerce.

16.9. La jerarquía de los objetivos

Los objetivos tienen una jerarquía porque existe una relación entre los objetivos que se
formulan entre la alta dirección y los que establecen los diferentes niveles de la organización a
los fines de coordinar las actividades. Los diferentes tipos de objetivos son: propósitos, visión,
misión, la declaración de valores y creencias, objetivos globales, objetivos directivos o tácticos y
objetivos operativos, tema que será desarrollado en el próximo capítulo.

16.10. La administración por objetivos o por resultados

La administración por objetivos como concepto está asociada a la participación de los
subordinados en la administración, a la evaluación del desempeño, a la motivación, a la
formulación de los objetivos de la organización y a la transacción de los objetivos de ésta con los
individuos. La administración por objetivos como técnica tiende a la autogestión y al control por
excepción. Todo esto implica un profundo efecto en el comportamiento previsto de la
organización y también en el grado de formalidad que la reviste.
Los diferentes conceptos de la dirección por objetivos existentes son los que a continuación
se mencionan. Para Ernest C. Miller: “Es el proceso de administración en virtud del cual todo el
trabajo se origina en términos de resultados específicos que habrán de alcanzar en determinados
plazos, en forma tal que las realizaciones concretas contribuyan a los objetivos generales de la
empresa”. Para George Odiorne: “Es un proceso por el cual el superior y el subordinado de una
organización identifican conjuntamente sus fines comunes, definen cada una de las diferentes
áreas de responsabilidad individual en términos de resultados que se esperan y usan estas
medidas como guías para mejorar la unidad y fijar la contribución de cada uno de los mismos”.
La dirección por objetivos es un proceso en el cual participan superiores y subordinados, se
establecen los objetivos referidos a la gestión de áreas específicas en forma conjunta y coherente
vinculadas a los objetivos de la organización con el fin de promover la autogestión y el
autocontrol.

El proceso para la implementación de un programa de administración por objetivos sigue los

siguientes pasos:
1) La definición de la estrategia global de la organización.
2) La identificación de las áreas de responsabilidades para llevar a cabo la estrategia.
3) Establecer los objetivos estratégicos de las diferentes áreas de responsabilidad.
4) Establecer los objetivos operativos de cada área de responsabilidad.
5) Conseguir el acuerdo superior-subordinado en cuanto a los objetivos y el modo de
lograrlos, la forma de medición y los desvíos en más o en menos aceptables.
 6) Hacer un listado de los objetivos, de los programas, de los supuestos y de los
procedimientos en formularios que contemplen:
a) fecha de iniciación y de terminación;
b) cuantificación de los resultados;
c) desvíos previstos;
d) observaciones y
e) constancia de revisión.
7) Establecer y realizar las revisiones periódicas con el objeto de hacer las correcciones
necesarias, normalmente son entrevistas individuales.
8) La evaluación de los resultados al final del período establecido. En esta etapa se
pueden realizar entrevistas individuales y en grupo. Se analizan los desvíos
producidos, sus causas, sus consecuencias y serán tenidos en cuenta para el próximo
período de la planificación. Esta evaluación se hará en primer lugar para las distintas
áreas y luego en forma global para toda la organización.

Este planeamiento de las tareas es la herramienta de trabajo del sistema que se llama
Dirección por Objetivos según el cual el gerente y sus subalternos inmediatos determinan los
objetivos de trabajo para los subalternos, convienen y fijan los criterios a seguir para medir los
resultados y fijan los niveles que serán considerados buenos o malos, controlando los resultados
en relación con los objetivos fijados y la actuación lograda.
El uso continuado de este sistema de dirección puede resultar en las siguientes ventajas:
- mejor control de gastos,
- hay menos descontento de los empleados y renuncias,
- mayores ganancias,
- mejor aprovechamiento del tiempo,
- mejores posibilidades de delegar,
- desarrollo de las capacidades de los subalternos,
- hay más empleados para ser promocionados,
- mejor calidad de servicio e
- información objetiva y exacta para simplificar la medición de los resultados
obtenidos.

16.11. La decisión de participar en la organización

La decisión de participar en una organización de cada uno de sus actores influirá en la
creación de valor y en la forma en que se definen los objetivos. La participación supone que es
la condición previa para llegar a acuerdos compartidos en materia de objetivos y su
implementación, en los párrafos siguientes intentaremos fundamentarlo.
La idea de la participación ha sido planteada en la teoría del equilibrio de las organizaciones
o de las condiciones de supervivencia de una organización inicialmente por Chester Barnard
(1938) y luego por Herbert Simon (1947). Posiblemente en aquel entonces no estaba atada al
concepto de valor específicamente. En el contexto de aquellas propuestas en la actualidad
necesariamente está vinculada a la creación de valor porque se ha convertido en una condición
para el equilibrio y la supervivencia de una organización.
 Los miembros vinculados a la organización se llaman participantes, cada uno de ellos recibe
compensaciones de la organización y a cambio de ello realizan contribuciones a la organización.
Las transacciones que se realizan en la organización suponen realizar las contribuciones que están
a cargo de los participantes. Cada uno de los participantes continuará su participación en la
organización sólo mientras las compensaciones que se le ofrecen sean iguales o mayores que las
contribuciones que se le pidan. Las contribuciones de los participantes tienen sentido si están
destinadas a crear valor y a promover el mantenimiento del equilibrio de la organización. En el
enfoque de la teoría de la organización sus miembros tienen que tener una retribución o una
compensación. Es decir, claramente se está afirmando que los participantes también participan
del valor generado para que una organización pueda sobrevivir.
En el pensamiento de Herbert Simon una organización es “solvente” y continuará existiendo
sólo mientras las contribuciones sean suficientes para producir compensaciones en la medida
adecuada para seguir obteniendo esas contribuciones. Las compensaciones son “los pagos”
hechos por la organización a sus participantes: salarios al personal, producto o servicio al cliente,
el pago a los proveedores o el beneficio para el inversor. Estas compensaciones tienen una
contrapartida que son las contribuciones de los participantes de una organización: el trabajo
realizado por el personal, el precio que paga el cliente, los insumos que trae el proveedor y el
capital que provee el inversor. Estos pagos, que llamaremos contribuciones, pueden medirse en
unidades que son independientes de su utilidad para los participantes. Las compensaciones
pueden medirse aislada e independientemente de las utilidades que le reconozcan o atribuyan los
diferentes actores de la organización. Pero, lo cierto es que para cada componente del conjunto
de compensaciones tiene un valor de utilidad correspondiente.
La utilidad de una contribución es el valor de las alternativas a las que renuncia un individuo
para hacer la contribución. Para estimar directamente el balance de utilidad de compensación-
contribución el tipo de medida más lógico es alguna variante de la satisfacción individual (en el
trabajo, el servicio y la inversión, etc.). La función de utilidad puede ser similar en cada uno de
los grupos que componen una empresa pero es diferente entre los diferentes grupos.
En este marco las contribuciones de los diferentes grupos que componen una organización se
hacen a través de las de transacciones de bienes y de servicios que se prestan por las que se
reciben compensaciones. Cada una de las contribuciones tiene que generar valor para que sea
posible participar en la compensación basada en el compartir el valor total que crea la empresa.
En esta línea de ideas podemos afirmar y repetir que no solamente se agrega valor para el
inversionista sino también para que todos los demás actores con la condición de que cada uno de
ellos tenga conciencia de que contribuye al valor total. El trabajo de las personas en las
organizaciones históricamente se ha considerado como el protagonista en la creación de valor. No
hacen falta argumentos para afirmar que no sólo todos los actores de la empresa crean valor,
sino que todos deben participar también de sus resultados.
En la historia el valor se vincula al trabajo o sea la teoría del valor del trabajo, ésta afirma
que el valor de un producto o servicio depende en forma directa de la cantidad de trabajo que
lleva incorporado; todos los costos de producción son de hecho costos laborales que se pagan bien
de una forma directa o bien acumulándose al capital. El problema se plantea cuando se utiliza
más factor capital en dos bienes que tienen la misma cantidad de factor trabajo; para calcular el
beneficio se deberá tener en cuenta el factor capital e incluirlo en el precio para tener el mismo
beneficio que el productor de trabajo intensivo. En esta situación se abre un debate muy
importante en la historia económica. La discusión sobre el valor y los precios es tan vieja como
la economía política de la cual es la parte fundamental. Por otra parte, habría que considerar si
los precios de mercado de la mayoría de los productos y de los servicios coinciden con el valor.
Es necesario reabrir nuevamente el debate sobre los conceptos de trabajo, de capital y de la
importancia de cada uno de ellos a partir de la visión de Adam Smith y David Ricardo.
En las industrias de la nueva economía el coeficiente capital / trabajo deja de ser una
variable significativa porque la distinción absoluta entre capital y trabajo desaparece. En el siglo
XXI pocos países se harán ricos basándose simplemente en su posesión de materias primas; la
disponibilidad de capital también ha caído de la ecuación de la competitividad.
Los conocimientos y las especializaciones se han quedado como únicas fuentes de ventaja
relativa, ellas se han convertido en los ingredientes clave en la localización de la actividad
económica de fines del siglo XX. La velocidad de la circulación del capital, de los conocimientos y
de la tecnología se ha acelerado a partir del siglo anterior.
Los proveedores proporcionan a las empresas no sólo materias primas como en el pasado sino
también bienes, tecnología, servicios, información y conocimiento, esto cambia radicalmente el
juego competitivo del poder de los proveedores. Entonces ha cambiado no sólo la naturaleza del
trabajo sino también la forma en que se lo provee. Por un lado, están los proveedores internos
(los que en el pasado se llamaban trabajadores o empleados) y por el otro están los proveedores
externos. Entre los primeros están los empleados, los jefes y los directivos superando la
concepción tradicional de que el trabajo de la dirección no forma parte del valor agregado.
La utilización del conocimiento individual y colectivo existente en una organización en la
actualidad es la fuente de ventaja competitiva sostenible. El saber organizacional es en la
actualidad el recurso que fundamenta la competitividad de las empresas. Dicho saber tiende a
integrar la inteligencia individual en los procesos colectivos de administración, es necesario
también generar los mecanismos de aprendizaje, interconectar a las personas para dialogar y
aprender conjuntamente y diseñar los mecanismos de transferencia de conocimientos entre los
diferentes miembros de la organización; estas deberían ser preocupaciones fundamentales de los
directivos. La administración del conocimiento es uno de los procesos destinado a generar valor
para la empresa.
El conocimiento es un activo intangible que no solamente le permite a una organización ser
competitiva sino también perdurar en el tiempo. El potencial que tiene una empresa para añadir
valor está dependiendo de la intensidad y de la utilización del conocimiento. La administración
estratégica del conocimiento implica que se debe vincular la creación de conocimiento con la
estrategia de la empresa y el diseño de la organización basada en las interconexiones. Las formas
en que una empresa puede utilizar el conocimiento para crear valor son:
1) la eficacia del conocimiento,
2) la conectividad del conocimiento y
3) la innovación del conocimiento
Resumen
El planeamiento consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de las operaciones para
realizarlo y la determinación de tiempo y los números necesarios para su realización. Es el primer
paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las
experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.
La definición de los objetivos (planeamiento), la toma de decisiones (utilización del
planeamiento) y la medición de los resultados (control) ellos están directamente vinculados al
sistema de información para la administración que es el condicionante para el funcionamiento de
esas tres actividades.
El proceso global de planeamiento comprende definir los objetivos, el análisis de las
diferencias entre lo propuesto y la situación actual, establecer planes, implementar los planes y
comprobar si los objetivos se cumplieron. El planeamiento es un proceso creativo y totalizador.
La diferencia la entre situación actual y la futura de la organización se refiere a la diferencia
entre los recursos que actualmente tiene la organización y los recursos que necesita desde el
momento que se decida implementar los planes para concretar los objetivos propuestos.
Estas ideas suponen la necesidad de anticiparse al futuro y tener en cuenta aquellos factores
externos que seguramente influirán en el funcionamiento de la organización. El planeamiento
supone la identificación preventiva de los sucesos que ocurrirán en el futuro, organizarlos en
estructuras comprensibles e interpretar cómo esas fuerzas actuarán.
Los incrementos de los niveles de turbulencia de los entornos económicos, la consecuente
incertidumbre y el aumento de la complejidad han provocado una justa evolución en los sistemas
de planeamiento. Al mismo tiempo, los aspectos estratégicos en la empresa han influido para que
aumente la preocupación por la competitividad de la misma.
El horizonte del planeamiento está vinculado a las conocidas expresiones tales como “corto,
mediano y largo plazo”. Estos horizontes de planeamiento se verán precisados, definiendo el tipo
de organización, el comportamiento de los recursos y el tipo de actividad de que se trate.
El planeamiento es el medio que permite coordinar las actividades de la organización hacia
los objetivos que se han definido y han sido aceptados por todos, provee un cierto grado de
racionalidad y de orden que ayudan al funcionamiento de la organización.
El planeamiento es un proceso creativo y totalizador que comprende la organización y lo que
está fuera de ella. No se puede fragmentar la relación organización-entorno, con el planeamiento
se reduce la entropía y se puede aumentar la homeostasis. El propósito es provocar cambios
dentro y fuera de la organización creando fuerzas quebrantadoras.
El alcance en el tiempo, la amplitud y el tipo de decisiones configuran tres niveles de
planeamiento que conforman una totalidad. El planeamiento en una organización es uno solo y
sus partes tienen relación entre sí. Se trata de un planeamiento global compuesto por un nivel
estratégico, un nivel directivo y un nivel operativo. El primero tiene una perspectiva y alcance
amplio, los fines de máxima jerarquía y el horizonte es de largo plazo, los otros dos niveles son
los ejecutores del plan estratégico.
 El diseño del plan de una organización exige considerar y evaluar muchas alternativas pero la
mejor será la que maximizará los resultados y minimizará las restricciones. La evaluación de las
diferentes alternativas se debe a la existencia de las diversas formas de alcanzar los objetivos y a
la existencia de la incertidumbre. El criterio que en general debe utilizarse es el de comparar los
beneficios con los costos. Según qué tipo de objetivo que se establezca se genera un plan de una
misma naturaleza. Los objetivos globales generan el plan estratégico, los objetivos tácticos o
directivos generan los planes directivos o tácticos y los objetivos operativos generan planes
operativos.
Los objetivos son guías de acción tanto para los individuos, los grupos y la organización como
totalidad, orientan las acciones y los recursos. Se puede establecer la diferencia entre los
objetivos individuales y los organizacionales, pero deliberadamente los individuos de una
organización acuerdan, total o parcialmente con los objetivos de la organización. Los objetivos
deben reunir las siguientes características: deben ser evaluables, formar una jerarquía, formar
una red, son múltiples y varían en el tiempo.
La ventaja de establecer objetivos consiste en que le dan a la organización un sentido de
dirección y permite comprobar lo planeado con lo sucedido. No es posible que exista una
organización sin objetivos. Los objetivos antes de ser formulados se deben tener en cuenta el
conocimiento de la situación, los problemas a resolver, las posibilidades de solución, el cambio a
producir, el objetivo a lograr y las formas de control. La naturaleza de la planificación es fijar y
alcanzar objetivos para la organización.
No hay objetivo sin restricción, los miembros de una organización manifiestan preferencias,
son las de la coalición dominante. Los objetivos refuerzan esta coalición. Los objetivos están
subordinados a los miembros de la organización. Los fundamentos para establecer objetivos son:
la declaración de valores y creencias, la visión y las políticas generales.
La jerarquía de los objetivos se compone de: objetivos generales, objetivos tácticos y objetivos
operativos. La dirección por objetivos es una técnica que se fundamenta en la participación del
personal de una organización.

ACTIVIDAD OBLIGATORIA

1. ¿Qué se entiende por planeamiento?

2. ¿Qué se entiende por unidad procesal del planeamiento?
3. ¿Qué se entiende por proceso de planeamiento?
4. ¿Qué significa la relación entre la situación actual y futura?
5. ¿Cuál es la importancia del planeamiento?
6. ¿Cuál ha sido el proceso evolutivo del planeamiento?
7. ¿Qué se entiende por horizonte de planeamiento?
8. ¿Cuál es la tipología de modelos de planeamiento?
9. ¿Cuál es el propósito del planeamiento?
10. ¿Qué se entiende por intensidad de planeamiento?
11. ¿Cuáles son los criterios organizacionales para formular un plan?
12. ¿Cuáles son las bases del planeamiento?
13. ¿Por qué el planeamiento es un proceso totalizador?
 14. ¿Cuáles son los tipos de planes?
15. ¿Qué se entiende por la jerarquía de planes?
16. ¿Cuál es la relación entre objetivos y planeamiento?
17. ¿Cuáles son los diferentes tipos de objetivos?
18. ¿Cuáles son las características de los objetivos?
19. ¿Cuál es la diferencia entre un objetivo general y un objetivo específico?
20. ¿Qué se entiende por administración por objetivo y cuál es su campo de aplicación?

LECTURA Y ANALISIS DEL SIGUIENTE CASO

Caso: la Textil Platense.

La creación de departamentos en una organización de ventas

La Textil Platense se fundó en 1945 con el propósito de dedicarse a la manufactura de toallas,
colchas, felpas y tapetes de baño y vende estos productos principalmente a los grandes
comercios, a los mayoristas de lencería y a las tiendas en cadena. La compañía se extendió
rápidamente hasta llegar, en 1953, a un total de ventas que pasaba los 65 millones de pesos.
Cuando empezó a operar, no tenía más que un vendedor, pero en 1949 estableció su propia
organización de ventas con un gerente de ventas y treinta agentes vendedores.
En el otoño de 1952, esta firma compró la Textil Quirúrgica, industria manufacturera bien
acreditada en el ramo de gasas y vendajes quirúrgicos, que se vendían por todo el país a los
hospitales y a las farmacias, con un equipo de cuarenta vendedores. Cuando fue adquirida la
Textil Quirúrgica, se entendió que la Textil Platense absorbería a la organización de ventas de
aquélla, cuyo gerente de ventas se convirtió en adjunto del gerente de ventas de la Textil
Platense.
A principios del año 1953, la Textil Platense tuvo ocasión de adquirir la Textil Olimpia, que
producía materiales de cortinas, telas de tapicería y productos textiles e industriales. Estos
productos estaban distribuidos por todo el país, gracias a una fuerza vendedora de cuarenta
hombres, veinte de los cuales no vendían más que materiales textiles industriales al mercado
industrial, mientras que los otros veinte vendían material de cortinas y tapicería a los grandes
comercios, a las tiendas en cadena y a los establecimientos de la línea industrial. La Textil
Platense accedió a absorber la organización de ventas de la Textil Olimpia, como se hizo al
adquirir la Textil Quirúrgica. La Olimpia tenía sucursales de ventas en Rosario y Córdoba.
La expansión de la organización de ventas de la Textil Platense, de una entidad simple en la
que treinta agentes vendedores, rendían cuentas directamente a un gerente de ventas, a una
organización de ciento diez agentes vendedores que trabajan cuatro líneas distintas con
diferentes tipos de clientes, creó un problema de reorganización de su departamento de ventas.
Indiscutiblemente, se hacía necesaria la división de responsabilidades en las oficinas
centrales y posiblemente sobre el mismo terreno.
El gerente de ventas se encontró con que no tenía más remedio que delegar parte de su
autoridad, marcando específicamente las responsabilidades concretas que tenían sus
subordinados, coordinando las distintas funciones de la organización, estableciendo controles
para lograr un rendimiento satisfactorio y creando uno orgánico.
Al producir una nueva estructura orgánica de ventas, el gerente encargado de ellas consideró,
en primer lugar, las funciones básicas que debían ser realizadas por la organización: las
actividades administrativas, entre las cuales estaba el trazado de orientaciones y el dictado de
órdenes; los planeamientos de la organización, el control y la coordinación; la valoración del
funcionamiento y la estrategia de ventas y la elaboración de programas.
Las funciones operativas de ventas abarcaban la ejecución de los planes de ventas, la
interpretación de las órdenes, el control y la supervisión de los agentes vendedores sobre el
terreno. Las funciones técnicas de ventas estaban a cargo de grupos especializados que
aconsejaban y colaboraban con el gerente de ventas. En el reorganizado departamento de
ventas, había que velar por el funcionamiento de estas actividades.
La división de estas funciones, según las líneas geográficas, de facilidades, de clientes y
funcionales fue la segunda preocupación de la compañía. Antes de su absorción, la organización
de ventas de la Olimpia había estado dividida en departamentos que atendían las ventas en
distintas zonas geográficas del país.
El gerente de ventas estaba indeciso acerca de continuar con las sucursales de la Olimpia en
la nueva empresa Textil Platense.
La variedad de productos manufacturados y vendidos por la Textil Platense en 1953, entre los
cuales estaban las toallas, las gasas y vendajes quirúrgicos, el material de cortinas y los
productos textiles industriales, planteó el problema de crear departamentos en la organización
de ventas, según las distintas líneas de productos. El presidente se oponía a tal división por la
dificultad de coordinar a los gerentes de productos con la gerencia general y por los gastos
mayores que se originaban. El gerente de ventas se pronunció a favor de la creación de
departamentos por productos, puesto que así se simplificaría el control de ventas y se
conseguirían las ventajas de la especialización.
Como en la nueva organización había tres tipos de clientes: comerciantes, hospitales e
industriales, se tomó en cuenta también y se estudió la posible conveniencia de dividir la
organización de ventas, según líneas de clientes. Dicha división tendría que ser mucho más clara
y crearía problemas de coordinación, pero probablemente proporcionaría mejor servicio a los
consumidores.
Las condiciones financieras de Textil Platense justificaban una expansión de su organización
de ventas a lo largo de líneas especializadas. El área geográfica de sus operaciones y el número y
diversidad de los productos vendidos corroboraba dicha expansión. Sin embargo, el personal
ejecutivo que integraba la compañía estaba limitado en sus movimientos, debido a la dimisión del
gerente de ventas y del agregado del gerente de ventas, procedente de la Olimpia cuando ocurrió
la absorción de dicha empresa por la Textil Platense.

a) En este caso, ¿hay dificultades desde el punto de vista de la planificación?

b) En caso afirmativo, ¿cuáles son las dificultades?

BIBLIOGRAFÍA

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Thierauf, Robert L, Klekamp, Robert C. y Geeding, Daniel W., Principios y Aplicaciones en Administración, Limusa-
Noriega, México, 1990.
2
Bergeron, Pierre, Modern Management in Canada, SCabirough, Ontario, 1996.
3
Richers, Raimar, Objetivos como razao de ser da empresa, Administración de Empresas, Río de Janeiro, 1980.
4
Mayntz, Renate, Sociología de las organizaciones, Alianza Editorial, Madrid, 1980.
5
Sallanave, Jean Paul, La gerencia integral, Norma, Bogotá, 1994.