ACCIÓN FORMATIVA: ESTRATEGIAS PARA LA MEJORA DEL

TRABAJO EN EQUIPO EN CENTROS EDUCATIVOS.

MÓDULO I: HACIA UN MODELO DE LIDERAZGO PEDAGÓGICO Y

COMPARTIDO EN LOS CENTROS EDUCATIVOS.

PROFESOR: FRANCISCO SELVA MEDRANO

FECHA: 03/05/2022
 ÍNDICE

Contenido

1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1
2. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, COMPARTIDO Y PEDAGÓGICO.......................... 1
3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: LA GESTIÓN DEL CAMBIO. ................................ 3
4. HERRAMIENTAS PARA EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO HACIA LA MEJORA DEL
APRENDIZAJE Y DESARROLLO DE HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN, LA
MOTIVACIÓN, EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR, ETC...................................................... 5
 1. INTRODUCCIÓN
La velocidad de los cambios en la sociedad actual, requiere de centros educativos
que cada vez más actúen como organizaciones sociales dinámicas y flexibles, que se
adapten a las nuevas necesidades del alumnado.
A su vez, estas organizaciones deben adaptarse a nuevos modelos más
participativos y colaborativos, en los que el papel principal de los líderes ya no sea el
tomar todas las decisiones a poner en marcha, sino el generar estructuras en las que
dichas decisiones se adopten de manera compartida.
Analizar las nuevas corrientes de liderazgo, incidir en las claves del liderazgo
“transformacional”, y ver las herramientas a través de las cuales se pueden poner en
marcha, serán los aspectos tratados en este módulo.

2. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL, COMPARTIDO Y PEDAGÓGICO.

La dirección escolar hace referencia a la figura que tiene los mayores niveles de
autoridad y responsabilidad en una organización. Esta posición hace de la dirección un
claro referente para los miembros de la organización y un centro de influencia sobre el
funcionamiento institucional, pero poco dice sobre su ejercicio y efectividad. Al respecto,
podemos considerar tareas diversas (gestionar procesos, liderar personas, evaluar
resultados…) pero también la manera cómo se desarrollan y los procesos implicados en
las mismas.
El poder que tiene la dirección puede estar concentrado en una persona, en varias
o ser ejercido de una manera asamblearia por todos los miembros de la organización,
dando lugar a los conocidos modelos autocrático, democrático y asambleario; también,
puede ser desarrollado de una manera autocrática (todas las decisiones las toma una
sola persona) o participativa, estar orientado al mantenimiento o al cambio, centrarse en
la tarea o en las personas, etc. permitiendo hablar de estilos de dirección o manera de
ejercer el liderazgo.
Las formas de hacer y funcionar las instituciones pueden ser muy diversas, como
las maneras de actuar de la dirección. Reconocemos directivos que saben lo que tienen
que hacer, lo hacen y son respetados y reconocidos por ello, pero también conocemos
directivos que, por razones variadas, no son capaces de ejercer sobre los demás una
influencia suficiente para conseguir los objetivos institucionales. Esta carencia de
liderazgo, lleva entre otras cuestiones a un desempeño de la dirección ineficiente y una
gestión de la escuela insatisfactoria. Decimos que la persona no tiene liderazgo cuando
no tiene capacidad de movilizar a las demás personas para conseguir los objetivos
comunes. El liderazgo es un rol y, a la vez, una competencia, si se desempeña de manera
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eficaz, eficiente y satisfactoria.
Se trata, por tanto, no sólo de ser director sino de convertirse en líder
institucional. Conseguirlo no sólo es cuestión de posibilidad (compartir momentos que
permitan demostrar capacidad para resolver problemas y aportar soluciones) sino
también de tiempo y oportunidad, ya que el liderazgo se construye ganando autoridad y
credibilidad delante de los demás.
De entre los diferentes modelos de liderazgo que se pueden encontrar en la
abundante literatura sobre el tema, tanto la OCDE, como distintas investigaciones al
respecto, apuestan por un liderazgo en los centros educativos de tipo DISTRIBUIDO O
COMPARTIDO, TRANSFORMACIONAL Y PEDAGÓGICO:
- Liderazgo distribuido o compartido que no la mera distribución de tareas dentro
de una organización, hace referencia a la integración de atribuciones y acciones de
distintas personas o grupos en un esfuerzo coordinado y dirigido hacia unos
determinados propósitos. Podríamos hablar de un equipo de liderazgo directivo y
de cómo trabajan juntos. La idea de la necesidad de adquirir o desarrollar distintas
y variadas habilidades, justifica la delegación y distribución de tareas entre los
miembros del equipo directivo. Una dirección con estilo compartido logra una
mayor implicación y compromiso con la comunidad educativa, ampliando las
personas que se agregan de algún modo a la toma de decisiones compartida.
- Liderazgo transformacional: que busca el máximo desarrollo de las personas
utilizando estrategias para motivar como la persuasión, el idealismo y el
entusiasmo intelectual. La dificultad estriba en localizar personas con esa
capacidad y que la mantengan con el tiempo.
- Liderazgo Pedagógico: aquel que está más centrado en funciones que pueden
mejorar los resultados escolares. Está demostrado que el liderazgo escolar influye
en los resultados de los alumnos al crear el ambiente adecuado para que los
maestros mejoren la práctica en la clase y el aprendizaje de los estudiantes.
Algunas funciones de liderazgo influyen más que otras en la enseñanza y el
aprendizaje. Se consideran prácticas influyentes: el apoyo, evaluación y desarrollo
de la calidad de los docentes, la fijación de metas, evaluación y rendición de
cuentas la gestión estratégica de recursos y el liderazgo más allá de los límites de
la escuela.

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3. LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL: LA GESTIÓN DEL CAMBIO.

Debido a la rápida respuesta que los centros educativos deben proporcionar al
alumnado, ante las nuevas demandas que la sociedad va requiriendo de él, el liderazgo a
ejercer por los equipos directivos, tiene que estar marcado por ese carácter
transformacional que permita adaptar la organización a dichos cambios.
Es indudable que la acción del agente de cambio se potenciará si existen
condiciones adecuadas como, por ejemplo: una cultura que valora el cambio como
positivo, la existencia de mecanismos dirigidos a la implicación de las personas (i.e.,
comunicación positiva y constante, motivación, refuerzos positivos, atención a las
ansiedades del grupo) y una planificación que prevea acciones para vencer las
resistencias (i.e., acompañamiento, formación, asesoramiento, recursos).
Sus competencias generales podrían ser algunas de las mencionadas por Pont y
Teixidor (2002):
• Competencia para comprender la complejidad del ser humano, su percepción,
reacciones cognitivas y emotivas frente al cambio y sus motivaciones personales y
profesionales.
• Competencia para actuar en el marco de unos valores éticos con vistas a la
promoción del cambio.
• Competencia para conocer y comprender ideologías, contexto, tradiciones,
culturas, creencias y valores de las organizaciones y de las personas afectadas por el
cambio.
• Competencia para liderar y para influir en los equipos, motivar a las personas y
descubrir su potencial, desarrollar clima de confianza y crear sentimientos de implicación

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proactiva.
• Competencia para la planificación y desarrollo de estrategias para actuar en la
complejidad y liderar un cambio planificado.
• Competencia para efectuar el seguimiento y la integración del cambio.
Las personas que deben liderar los cambios deben de tener gran parte de las
competencias mencionadas. Deben, además, ser un ejemplo y referente de las actitudes
que se desean desarrollar, mejorando así su credibilidad y con ella la aceptación y la
autoridad moral para impulsarlo. Es indispensable que el agente de cambio demuestre
voluntad, la fuerza necesaria y la convicción para vencer los obstáculos que se vayan
presentando. No se trata de realizar actos de fe, sino de estar íntimamente persuadido
de que el cambio a efectuar es positivo para las personas y la organización.
Por ello, y más allá de caracterizar al agente de cambio o señalar referentes para
su actuación y formación, nos parece importante resaltar criterios que guíen su
intervención. Remarcamos, al respecto, tres significativos:

a) Primar la visión global: se precisan visiones globales (la calidad está en el total
y no sólo en las partes), compromisos generales y dinámicas de visión global.
La estrategia de dividir y gestionar los centros educativos por “trocitos” ya no
tiene sentido, ya que puede servir para gestionar, pero no para avanzar.
Detrás de una visión global está la atención a las causas más que centrarse en
los efectos (problemas) o lo que algunos estudiosos llamarían pensamiento
estratégico.
b) Liderar y no solo gestionar: Frente a la complejidad, no sólo es necesaria la
gestión, que pone orden en la complejidad, sino y también el liderazgo, que se
ocupa del cambio mismo y quizá por esto se ha hecho importante en una
época de continuas y evolutivas realidades. Dos funciones tan diferentes como
las mencionadas –ocuparse de la dificultad y ocuparse del cambio- determinan
las actividades típicas y diferenciadas de la gestión y del liderazgo. Así, la
gestión trata, mediante la planificación y su desarrollo de organizar la práctica
y garantizar su ejecución. El liderazgo, por el contrario, debe de empezar por
promover una visión compartida, base para la definición de las estrategias
necesarias que permitan avanzar en esa dirección. Si en el primer caso son
importantes los procesos organizativos clásicos (delegación de tareas,
supervisión y control), en el segundo será fundamental la potenciación y
desarrollo de una nueva cultura y con ella la atención de las emociones, y
sentimientos de todos los implicados. Los directivos deben de ejercer un

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 auténtico liderazgo y, si precisan, acompañarse de buenos gestores para
garantizar el día a día de la organización.
c) Actuar, analizar y aprender de la práctica: tan importante como delimitar lo
que hay que hacer, es analizar los efectos de la acción y aprender de la propia
práctica. Conseguir un nivel de implicación, desarrollo y compromiso de los
directivos como agentes de cambio no puede soslayar el considerar a la
práctica profesional como el marco adecuado para el aprendizaje experiencial.
La competencia para el ejercicio profesional sólo puede adquirirse poniendo
en juego las capacidades en un contexto de práctica profesional. Una práctica
reflexiva o dirigida a mejorar y progresar a través de la práctica exige habilidad
para reflexionar en el curso de la acción. El conocimiento en la acción incluye
tanto el conocimiento público o proposicional internalizado, fácilmente
reconocible en un proceso de reflexión sobre la acción, como el conocimiento
procesado experiencial, que se utiliza intuitivamente y que es difícilmente
objetivable. Los directivos podrán ser considerados como agentes de cambio
si, además de sus actuaciones habituales, focalizan su atención en trabajar
sobre las causas de los problemas, liderar el cambio y reflexionar y actuar
sobre los efectos de su intervención.

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4. HERRAMIENTAS PARA EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO HACIA LA MEJORA DEL

APRENDIZAJE Y DESARROLLO DE HABILIDADES PARA LA INNOVACIÓN, LA
MOTIVACIÓN, EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR, ETC.
a) Herramientas para el ejercicio del liderazgo hacia la mejora del aprendizaje: el

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 liderazgo educativo exige una serie de competencias específicas como el
compromiso profesional, habilidad de motivar, capacidad de innovar e incentivar
la gestión pedagógica y tener habilidades de comunicación. Los buenos líderes
educativos desarrollan una visión estratégica de sus instituciones, actúan como
modelos a imitar para el alumnado y el profesorado, y son la clave para crear un
entorno eficaz y atractivo que es propicio para el aprendizaje. Para lograr un
liderazgo educativo eficaz es necesario centrar los esfuerzos en mejorar la calidad
de la enseñanza y el aprendizaje, profesionalizar, fortalecer y apoyar el papel de
los líderes educativos, definir claramente los roles, adoptar un enfoque
colaborativo, reconocer las fortalezas y competencias de los equipos, disponer de
autonomía suficiente para asignar recursos y explorar métodos de enseñanza
innovadores y asumir las responsabilidades y compromisos que comporta el
liderazgo. Entendemos herramientas para el ejercicio del liderazgo hacia la mejora
del aprendizaje las siguientes: comunicación efectiva, inteligencia emocional,
reconocimiento y eficacia y eficiencia de los equipos directivos. Las habilidades de
comunicación y la inteligencia emocional merecen mención aparte dada su
importancia.
b) Comunicación eficaz: Todo líder requiere poseer una comunicación eficiente, ya
que la comunicación interpersonal es una competencia definitoria del liderazgo.
La comunicación interpersonal se convierte en una herramienta clave para
alcanzar los objetivos y metas que pueda plantearse. La comunicación ayuda a
lograr la cooperación y el trabajo en equipo, permite una influencia en las
actitudes y en las motivaciones y expectativas que se crean en el personal y en los
colaboradores más inmediatos.
Entendemos por Comunicación interpersonal: relacionarse positivamente con
otras personas a través de una escucha empática y a través de la expresión clara y
asertiva de lo que piensa y/o siente, por medios verbales y no-verbales. La
comunicación interpersonal implica un intercambio de información y comprensión
entre dos o más personas realizado por cualquier medio eficaz.
Para que pueda considerarse verdadera comunicación debe darse un transvase de
ideas comprensibles entre las personas, así como una interacción bidireccional. En
muchas ocasiones, pensamos las cosas, nos las decimos a nosotros mismos, pero
no llegamos a expresarlas a los demás, y esto parece ser un comportamiento muy
corriente, ya que según algunas investigaciones afirman que las comunicaciones
que se producen en una organización tanto verbal como escrita, no llegan a
cumplir su finalidad.

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Todo líder que desee comunicarse eficazmente con su personal debe tener muy
en cuenta estas cinco cuestiones básicas:
¿Quién?
• ¿Quién es la persona con la que estoy hablando o la que estoy escribiendo?
• ¿Qué tipo de persona es?
• ¿Conoce lo suficiente sobre el tema para entender el mensaje?
¿Qué?
• ¿Qué estoy intentando decir?
• ¿Qué tipo de información adicional debo transmitir con el mensaje?
• ¿Qué no debo decir?
¿Para qué?
• ¿Por qué quiero comunicar este mensaje?
• ¿Por qué es importante?
• ¿Por qué debe recibir la otra/s personas/s esta información?
¿Cuándo?
• ¿Cuándo debo transmitirlo?
• ¿Cuándo estará la otra persona dispuesta para recibirlo?
¿Cómo?
• ¿Cómo debo comunicar esto?
• ¿Cómo puedo tener la certeza de que la otra persona comprenderá o
escuchará lo que le digo?
Por tanto, el comunicador debe tener en cuenta:
1. Mensaje. Los comunicadores deben tener una idea clara de sus mensajes y
de sus propósitos. Deben ser competentes en el manejo de expresar sus ideas con
palabras, símbolos o sonidos que den a los receptores el significado que se
pretende.
2. Información. La comunicación debe poseer la suficiente información para
los receptores. Cuando éstos no tienen los suficientes datos, pueden actuar
confundiendo los datos con las meras deducciones y esto puede ser un obstáculo
serio para una eficaz comunicación. Un buen ejemplo de ello, es las orientaciones

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que los docentes dan a sus estudiantes y cuando éstas son insuficientes o muy
generales o ambiguas, los resultados es que los estudiantes entienden
indicaciones distintas, produciéndose malos entendidos.
3. Lenguaje. Es muy importante seleccionar bien los términos a utilizar.
Cuando se usan palabras grandilocuentes, o términos desconocidos para la otra
persona, la comunicación no conseguirá su objetivo. Los líderes deben informar y
no tanto impresionar, cuanto mejor se entienda su mensaje mejor será la
recepción por parte del receptor.
4. Significado de las palabras. Los líderes que se comunican eficazmente,
emplean palabras que tienen el mismo significado que sus receptores. Así por
ejemplo, cuando una persona utiliza un término como ordinario, es muy posible
que no todas las personas le den el mismo significado. En realidad, el significado
de las palabras se lo damos las propias personas. El término “ordinario” tiene
muchas acepciones, se puede entender como corriente, común, habitual, pero
también puede entender con otro significado como de baja calidad, vulgar.
5. Medio. En los centros y organizaciones grandes, la comunicación
interpersonal es cada día más difícil de mantener. Y aunque la interacción personal
es el mejor medio, a veces este tipo de comunicación no se puede dar al menos
en muchos de los casos y para algunas personas esta falta de comunicación
interpersonal dificultar la llegada del mensaje. De ahí, la importancia de
seleccionar bien el medio a utilizar cuando la comunicación interpersonal no es
posible llevarla a cabo en todas las ocasiones.
6. Receptores. En la comunicación cara a cara, los buenos receptores no sólo
utilizan sus oídos para captar el mensaje, sino también sus ojos para estudiar las
expresiones físicas y los gestos de quién habla. Sabemos que hay muchos factores
como los deseos, las necesidades, los gustos, los intereses que influyen en el
modo de captar el mensaje.
7. Experiencia y formación. Los líderes que se comunican eficazmente,
conocen la formación de sus interlocutores. Adoptar una postura de superioridad
al hablar con otras personas es tan peligroso como insultar su inteligencia. Un
buen comunicador intenta tener información de sus interlocutores y habla con
ellos y no para ellos.
8. Retroalimentación (feedback). Lo importante en cualquier comunicación es
conocer si se ha entendido el mensaje, si la otra persona ha comprendido lo que
le queríamos transmitir o contrariamente ha percibido otra cosa. Una buena

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 técnica para obtener el feedback consiste en hacer preguntas y estimular las
reacciones de los interlocutores.
Las principales barreras en la comunicación son:
1. Barreras personales o psicológicas: Debidas a los valores, hábitos, cultura,
de las personas que participan en el proceso de comunicación. Por ejemplo:
Estereotipos: Se producen cuando emitimos juicios sobre una persona (a la que no
conocemos aún) en base a la idea que tenemos del grupo al que pertenece. Son
generalizaciones que se utilizan para clasificar a las personas según el grupo al que
pertenece. Efecto halo: el receptor resulta influido por la impresión favorable o
desfavorable que tiene de una persona, de manera que llega a perder información
relevante.
2. Barreras físicas: Son las interferencias que se producen en el ambiente de la
comunicación y que se pueden evitar fácilmente: ruidos o murmullos, que no
permiten escuchar al emisor, interferencias radiofónicas o telefónicas, el corte de
línea telefónica cuando navegamos por Internet, e incluso una iluminación
deficiente o inadecuada temperatura pueden impedir la adecuada comprensión
del mensaje por el receptor.
3. Barreras semánticas: Surgen en la comunicación debido a una incorrecta
interpretación de los signos del código, por ejemplo, hablar en un idioma que no
dominamos o emplear una terminología muy técnica que desconocemos.
c) Inteligencia emocional: es la capacidad para percibir, relacionar y regular las
emociones propias y las de los demás, para lograr tomar decisiones de manera
eficaz y solucionar problemas (Sánchez y Robles 2018).
Los diferentes componentes de la inteligencia emocional son:
- Conciencia emocional o capacidad para ser consciente de las emociones propias y
de los demás.
- Regulación emocional o control sobre las reacciones ante diferentes eventos.
- Manejo del estrés.
- Empatía.
- Confianza propia y en los demás.
- Habilidad de interrelación.
- Capacidad para actuar como motor de impulso (motivación).
- Persistencia.
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d) El/la líder no nace se hace: La primera buena noticia que la investigación nos
proporciona es que el liderazgo se aprende, el liderazgo se desarrolla, por tanto,
todos desde nuestra habilidad innata que cada uno posea, puede mejorar y
desarrollar su liderazgo. Como señalan después de su revisión sobre estudios de
liderazgo Zenger y Folkan (2013): “Los líderes no nacen, se hacen. Este debate
todavía continúa. La cuestión no ha desaparecido. Nosotros atestiguamos que los
líderes se hacen. Si bien no se trata de un hecho. Reconocemos de buena gana
que algunas personas empiezan con ventajas de intelecto o de personalidad, pero
el hecho de que los líderes se hacen puede demostrarse a través de una sola
organización que lo haya logrado con éxito”. Como indican Mckee, Boyatzis y
Johnston (2008):” Las características congénitas son escasas, e incluso la mayor
parte de ellas pueden potenciarse y propiciarse (o, por el contrario, estar
infrautilizadas). Naturalmente, las experiencias familiares de la primera infancia, el
colegio, la comunidad y el trabajo van configurando nuestras habilidades para
construir y mantener relaciones, guiarnos y actuar e influir en los demás.
Podemos aprender competencias cruciales de liderazgo a lo largo de toda la vida”.
La pregunta que se hacen los autores es: ¿Cómo y cuándo cambian las personas?
Hemos oído en muchas ocasiones que el cambio en las personas es muy difícil, y
es cierto. Las personas estamos dispuestas a cambiar cuándo algo es muy
importante y nos va a afectar personal o profesionalmente. La idea fundamental
que los autores desean subrayar es que no hay un cambio en el desarrollo
profesional sino existe un cambio personal, o dicho de otro modo, todo cambio
profesional en el liderazgo radica o conlleva un cambio personal. ¿Por qué estos
cambios van ligados a los cambios personales? La razón es que cualquier cambio
en las habilidades de liderazgo están vinculadas con conductas personales, tales
como la autoimagen (autoconcepto y autoestima), las habilidades
interpersonales, e incluso la visión del mundo. Esta visión del mundo va ligada a
nuestros valores que son los que guían nuestro comportamiento.
e) Proceso en la gestión del cambio: El cambio para que se convierta en algo
duradero y sostenible debe basarse en un proceso de Cambio Intencionado lo que
conlleva una serie de descubrimientos sobre la propia organización. Este proceso,
que debe ser guiado por los/las líderes de los centros, se podría resumir en los
siguientes pasos:
• Primer paso: cuando una organización quiere realmente cambiar, lo primero
que necesitan es darse cuenta de lo que es más importante para ellos y ver
quiénes son. Este descubrimiento es el que procura la energía y la motivación.
En este primer paso, la clave es imaginarnos nuestro Yo Ideal. Una visión
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 acertada de lo que queremos ser proporciona y estimula el deseo de avanzar.
• Segundo paso: descubierto el Yo ideal, el segundo paso es descubrir nuestro Yo
Real. Reflexión sobre la situación actual, actúa como una especie de DAFO que
permite tomar conciencia de las debilidades, las fortalezas y las oportunidades
que podemos aprovechar para los cambios deseados. Este paso requiere
sinceridad y honestidad con nosotros mismos, no se trata de auto engañarnos
sino contrariamente profundizar sobre nosotros mismos.
• Tercer paso: ahora es el momento de actuar, y para ello, se necesita hacer un
plan entre el gap existente entre nuestro Yo Ideal y nuestro Yo Real. Este paso
debe recoger no sólo dónde queremos ir sino cómo hacerlo.
f) Del liderazgo dependiente al liderazgo compartido: si adaptamos la propuestas de
Dalton y Thompson (1971) en base a la evolución del cambio en personas a una
organización podemos decir que, la evolución de una organización dependiente a
una en la que el liderazgo es compartido, se diferencia en cuatro etapas:
• Etapa 1: Depender de otras personas. En esta etapa, la gente acepta sin
mayores problemas ser dirigida por otros. Los que se encuentran en la misma
muestran competencias en un aparte de un proyecto más amplio pero suelen
centrarse en tareas muy concretas y rutinarias. La mayor parte de las personas
pasan por esta etapa un tiempo limitado. El principal enfoque psicológico de
esta etapa es la dependencia, y durante la misma no ejercen ninguna muestra
de liderazgo. Algunas personas no salen nunca de esta etapa, otras hacen la
transición a la siguiente etapa pero en ocasiones bien por quedarse anticuados
bien por no poseer las competencias necesarias regresan a esta etapa.
• Etapa 2: Contribución independiente. Consiste en una serie de
comportamientos que llevan a la persona a asumir responsabilidades en un
proyecto de forma autónoma. Esta persona genera resultados importantes con
lo que adquiere mayor conocimiento y experiencia, junto con un buen
prestigio. Es muy importante afianzar en esta etapa la adquisición de
competencias, el desarrollo de experiencia para tener éxito en la siguiente
etapa más que intentar salir rápidamente de la misma sin alcanzar un nivel
competencial adecuado.
• Etapa 3: Contribuir a través de otros. Muchas personas que ostentan el título
de director/a no han conseguido llevar a su organización hasta aquí, sino que
siguen en la segunda etapa, y siguen actuando más como un componente
individual que como un líder de grupo. El comportamiento específico de esta

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 etapa requiere que el líder desarrolle a los demás, que represente a la
organización ante grupos y organizaciones externas, y construya redes tanto
internas como externas. Producen un impacto organizacional a través de las
enseñanzas y consejos que dan a los demás, a través de asumir la
responsabilidad de un proyecto, y a través de la asunción de una
responsabilidad mucho mayor que la relativa a su propio rendimiento.
• Etapa 4: Convertirse en líderes. Los estudios muestran que sólo el 5% de la
población trabajadora alcanza las funciones de la etapa. Esto significa que
obviamente que el 95% de todos los que trabajan en una organización pueden
tener una carrera profesional muy satisfactoria sin llegar a esta cuarta etapa.
Desde el punto de vista de la gestión del cambio organizacional, señalamos
siguiendo a Zenger y Folkman las competencias que debe tener un líder para
liderar el cambio organizacional:
- Tiene una capacidad para abanderar el cambio en la organización.
- Lidera proyectos o programas logrando el apoyo de los demás.
- Muestra una perspectiva estratégica.
- Sabe que su trabajo tiene relación con la estrategia de negocio o finalidad
de la organización.
- Traduce la visión y objetivos de la organización en metas estimulantes e
importantes para los demás.
- Tiene una perspectiva a largo plazo; se puede confiar en su persona par que
equilibre las necesidades de corto con las necesidades a largo plazo.
- Conecta el mundo exterior con los equipos internos.
- Representa a su equipo ante los grupos clave externos
- Ayuda a los demás a comprender que la satisfacción de las necesidades de
los usuarios (estudiantes/padres/sociedad) es básica para la misión y
objetivos de la organización.

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