FONDS HUMANITAIRE RDC

MANUEL OPERATIONNEL

Version révisée
Novembre 2018

1
TABLE DES MATIERES
SIGLES ET ABREVIATIONS............................................................................................................................................ 1
1 PREAMBULE ........................................................................................................................................................ 2
2 PORTEE ET OBJECTIFS DU FONDS HUMANITAIRE RDC......................................................................................... 2
3 PRINCIPES STRATEGIQUES .................................................................................................................................. 3
4 GOUVERNANCE ................................................................................................................................................... 4
4.1 COORDONNATEUR HUMANITAIRE ......................................................................................................................... 4
4.2 CONSEIL CONSULTATIF ....................................................................................................................................... 5
4.2.1 Membres officiels ................................................................................................................................. 5
4.2.2 Observateurs ........................................................................................................................................ 5
4.3 AGENT ADMINISTRATIF (PNUD) .......................................................................................................................... 5
4.4 CHEF DU BUREAU DE COORDINATION DE L’ACTION HUMANITAIRE (OCHA) ..................................................................... 6
4.5 UNITE CONJOINTE DES FINANCEMENTS HUMANITAIRES (UCFH) .................................................................................. 6
4.6 COMITES D’EXAMEN (STRATEGIQUE ET TECHNIQUE)................................................................................................... 8
4.7 PARTIES PRENANTES .......................................................................................................................................... 8
4.7.1 Les Comités Régionaux Inter-Organisations (CRIO) ................................................................................ 8
4.7.2 Les Clusters........................................................................................................................................... 9
4.7.3 Les partenaires de mise en œuvre ........................................................................................................10

5 MOBILISATION DES RESSOURCES .......................................................................................................................11

6 MODALITES D’ALLOCATION ET PROCESSUS D’ATTRIBUTION DES SUBVENTIONS DANS LE CADRE DU FONDS
HUMANITAIRE RDC....................................................................................................................................................12
6.1 FENETRES DE FINANCEMENT ...............................................................................................................................12
6.2 ALLOCATION STANDARD ....................................................................................................................................12
6.2.1 Flux de travail de l’Allocation Standard ................................................................................................15
6.3 ALLOCATIONS URGENCE ....................................................................................................................................16
6.3.1 Flux de travail de l’Allocation Urgence .................................................................................................18
6.4 CRITERES D’ELIGIBILITE POUR UN FINANCEMENT AU FONDS HUMANITAIRE .....................................................................19
6.4.1 Applicables aux partenaires ONG .........................................................................................................19
6.4.2 Applicables aux partenaires onusiens (Agences UN) .............................................................................20
6.4.3 Applicables aux projets ........................................................................................................................20
6.5 PROCESSUS D’ELIGIBILITE APPLICABLE AUX PARTENAIRES ONG ....................................................................................21
6.5.1 Audit Préalable (« Due Diligence ») ......................................................................................................21

7 REDEVABILITE ....................................................................................................................................................22
7.1 GESTION DES RISQUES .......................................................................................................................................22
7.2 GESTION DES SUBVENTIONS AXEE SUR LE RISQUE......................................................................................................22
7.2.1 Evaluation des capacités des partenaires ONG .....................................................................................23
7.2.2 Gestion de performance - Indice des performances ..............................................................................23
7.2.3 Modalités opérationnelles ...................................................................................................................23
7.2.4 Mesures de conformité ........................................................................................................................26
7.3 SUIVI ET EVALUATION .......................................................................................................................................26
7.3.1 Système de suivi et rapportage ............................................................................................................26
7.3.2 Responsabilités des partenaires d’exécution.........................................................................................27
7.3.3 Responsabilités de l’UCFH ....................................................................................................................27
7.3.4 Visites de suivi sur le terrain .................................................................................................................27
7.3.5 Vérifications ponctuelles (« spot checks »)............................................................................................28
7.3.6 Evaluations qualités.............................................................................................................................28
7.4 RAPPORTAGE ..................................................................................................................................................28
7.4.1 Rapports annuels du Fonds Humanitaire RDC et mises à jour périodiques .............................................28
7.4.2 Rapports narratifs et financiers par les partenaires d'exécution ............................................................29
7.5 AUDIT ...........................................................................................................................................................29

2
 7.5.1 Audit programmé ................................................................................................................................30
7.5.2 Audit spécial ........................................................................................................................................30
7.6 FRAUDE ET AUTRES INCIDENTS ENTRAINANT UNE PERTE FINANCIERE ..............................................................................30
7.7 EXPLOITATION ET ABUS SEXUELS ..........................................................................................................................31
7.8 MECANISME DE PLAINTES ..................................................................................................................................31
8 GESTION DES PROJETS FINANCES PAR LE FH RDC ...............................................................................................32
8.1 PROLONGATION SANS COUTS SUPPLEMENTAIRE .......................................................................................................32
8.2 MODIFICATION DES BUDGETS .............................................................................................................................32
8.3 PROLONGATION AVEC COUT SUPPLEMENTAIRE ........................................................................................................33
8.4 CHANGEMENTS APPORTES AUX PROJETS ................................................................................................................33
9 INFORMATION DE CONTACT ..............................................................................................................................33
10 DATE DE REVISION .........................................................................................................................................33
11 ANNEXES ........................................................................................................................................................34
ANNEXE 1 : TERMES DE REFERENCE DU CONSEIL CONSULTATIF .............................................................................................34
ANNEXE 2 : TERMES DE REFERENCE DE L’UNITE CONJOINTE DES FINANCEMENTS HUMANITAIRES RDC ..........................................36
ANNEXE 3 : TERMES DE REFERENCE DES CRIO PAR RAPPORT AU FONDS HUMANITAIRE RDC ......................................................39
ANNEXE 4 : TERMES DE REFERENCE DES CLUSTERS PAR RAPPORT AU FONDS HUMANITAIRE RDC .................................................41
ANNEXE 5 : CADRE DE GESTION DES RISQUES ....................................................................................................................45
ANNEXE 6 : MICRO-EVALUATION HACT ..........................................................................................................................61
ANNEXE 7: POLITIQUE DE PREVENTION DU FRAUDE ET LUTTE ANTI-CORRUPTION .......................................................................62
ANNEXE 8 : PROCESSUS D’AUDIT SPECIAL .........................................................................................................................74
ANNEXE 9 : SYSTEME DE SUIVI & RAPPORTAGE .................................................................................................................75
ANNEXE 10 : EVALUATIONS « QUALITE » ........................................................................................................................80
ANNEXE 11 : INDICATEURS STANDARDS ...........................................................................................................................81
ANNEXE 12 : NOTE EXPLICATIVE SUR LE FORMAT DU BUDGET FONDS H UMANITAIRE RDC ...........................................................83
ANNEXE 13 : NOTE D’ORIENTATION SUR LA PROGRAMMATION DES TRANSFERTS MONETAIRES .....................................................91
ANNEXE 14 : LES ALLOCATIONS STANDARD « RESILIENCE » DU FONDS HUMANITAIRE - DRAFT ...................................................92
ANNEXE 15 : LIGNES DIRECTRICES EN MATIERE VISIBILITE .....................................................................................................97
ANNEXE 16 : MODELE DU DOCUMENT DE PROJET ............................................................................................................ 101
ANNEXE 17 : MODELE D’ACCORD AVEC LA PARTIE RESPONSABLE POUR LES CBPF ................................................................... 107
ANNEXE 18 : FORMAT DU RAPPORT D’INCIDENT – VOL, DETOURNEMENT, PILLAGE, ETC. .......................................................... 119

3
SIGLES ET ABREVIATIONS

BOA Comité des commissaires aux comptes (Board of Auditors)

BSCI Bureau des services de contrôle interne
CBPF Country-Based Pooled Fund (Fonds Commun Humanitaire)
CC Conseil Consultatif
CERF Central Emergency Response Fund
CH Coordonnateur Humanitaire
CLIO Comité Local Inter-Organisations
CPH / HPC Cycle de Programmation Humanitaire/Humanitarian Programme Cycle
CPF Cadre Commun de Performance (Common Performance Framework)
CRIO Comité Régional Inter-Organisations
CS Comité Stratégique
CRT Comité de Révision Technique
DD Diligence Raisonnable (Due Diligence)
EHA Eau, Hygiène & Assainissement (WASH en anglais)
EHP Equipe Humanitaire Pays
ERC Emergency Relief Coordinator
FH Fonds Humanitaire
GMS Grant Management System (Système de la gestion des subventions)
HACT Harmonized Approach to Cash Transfers (Cadre de l’Approche Harmonisée pour le
transfert de fonds aux Partenaires de la Mise en Œuvre)
HNO Humanitarian Needs Overview
HRP Humanitarian Response Plan
IASC Comité permanent inter-organisations (Inter-Agency Standing Committee)
ICN Inter-Cluster National
ICR Inter-Cluster Régional
IP Indice de Performance
MPTF Multi-Partner Trust Funds
NHF Norme Humanitaire Fondamentale
OCHA Office for the Coordination of Humanitarian Affairs (Bureau pour la Coordination des
Affaires Humanitaires)
OIM Organisation International Des Migrations
ONG Organisation Non-Gouvernementale
ONU Organisation des Nations Unies
PE Partenaires d’Exécution
PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement
PRH Plan de Réponse Humanitaire
RDC République Démocratique du Congo
RRMP Réponses Rapides aux Mouvements de Populations
SAA Standard Administrative Arrangement
UCFH Unité Conjointe du Fonds Humanitaire
UNCT United Nations Country Team (Equipe Pays des Nations Unies)
UNHAS United Nations Humanitarian Air Service

1
1 PREAMBULE
Le Manuel Opérationnel pour le Fonds Humanitaire en République démocratique du Congo (RDC) a pour
objectifs de :
• Présenter la portée et les objectifs du fonds ;
• Décrire les structures de gouvernance et leur composition ;
• Définir les modalités d'allocation et les processus connexes ;
• Préciser les mécanismes de redevabilité et les modalités opérationnelles ;
• Détailler les rôles et les responsabilités des différents acteurs et parties prenantes au Fonds
Humanitaire RDC.

En outre, il doit permettre de :

• Guider les partenaires d'exécution à travers le fonctionnement du Fonds Humanitaire RDC ;
• Expliciter le rôle de l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires (UCFH) et toutes les parties
prenantes impliquées dans les différents processus du Fonds Humanitaire RDC.
Il est rédigé sur base du « Operational Handbook for Country-Based Pooled Funds1 » et adapté au contexte
de la réponse humanitaire en RDC.
Le respect de l'orientation fournie dans les deux documents (Manuel Opérationnel du Fonds Humanitaire RDC
et Operational Handbook for Country-Based Pooled Funds) est obligatoire pour assurer des processus
standards et transparents.
En République démocratique du Congo, les lignes directrices initiales d’allocations ont été élaborées en 2006
en consultation avec tous les acteurs, les parties prenantes et un large nombre de partenaires (Organisations
Non Gouvernementales (ONG), Agences des Nations Unies et donateurs). Elles ont été par la suite
régulièrement revisitées en vue de maintenir un processus en harmonie avec les changements advenus dans
le contexte humanitaire.
En 2015, elles sont révisées afin de les aligner sur les lignes directrices globales du CBPF, puis révisées en
septembre 2017 en fonction de la révision des lignes directrices globales (« quick fixes ») du CBPF. En 2018,
un processus inclusif et participatif a été mené afin d’identifier comment rendre le Fonds plus stratégique,
efficace et rapide, tout en renforçant l’architecture humanitaire sous sa nouvelle configuration. Le résultat de
ces efforts est cette version du Manuel Opérationnel, mis à jour et approuvé par le Conseil Consultatif en
novembre 2018.

2 PORTEE ET OBJECTIFS DU FONDS HUMANITAIRE RDC

Le Fonds humanitaire de la RDC renforce la capacité de la communauté humanitaire à répondre aux besoins
humanitaires critiques de manière opportune et efficace. Le but est de fournir une assistance opportune,
coordonnée, appropriée et fondée sur les principes d’humanité et d’impartialité : protéger la vie et la santé,
préserver la dignité humaine, et alléger les souffrances humaines.

Le Fonds humanitaire de la RDC est un mécanisme de financement de projets flexible, opportun, efficace,
redevable et inclusif, qui ajoute la plus grande valeur possible à la réponse humanitaire collective. Le Fonds
humanitaire priorise et alloue les financements de manière opportune, en renforçant le leadership du
Coordonnateur Humanitaire et les mécanismes de coordination humanitaire, en soutenant le Plan de réponse
humanitaire (PRH), en améliorant la qualité et la redevabilité dans la réponse globale, et en assurant une
gestion efficace.
Le Fonds Humanitaire RDC a trois objectifs principaux :
1. Améliorer la réponse humanitaire en augmentant la part de financement alloué aux besoins
humanitaires prioritaires à travers un processus inclusif et coordonné avec le terrain opérationnel ;
2. Renforcer le leadership du Coordonnateur Humanitaire et tirer parti de son rôle de coordination ;
3. Mobiliser des ressources et soutenir la coordination en appui au Plan de réponse humanitaire (PRH).

1
Manuel Opérationnel régissant les Fonds Communs pour les pays.
2
En outre, le Fonds Humanitaire RDC vise à assurer que la réponse aux besoins humanitaires est menée dans
un esprit de collaboration, en encourageant la coopération et la coordination au sein et entre les Clusters et
les organisations humanitaires. A ce titre, le Fonds Humanitaire RDC contribue à :
i. Améliorer l'évaluation des besoins ;
ii. Renforcer le PRH comme document de planification stratégique pour l'action humanitaire, et la
Stratégie de Protection de l’Equipe Humanitaire Pays (EHP) ;
iii. Renforcer les mécanismes de coordination, en particulier le système des clusters ;
iv. Améliorer la redevabilité à travers un cadre de suivi et de rapportage amélioré.

3 PRINCIPES STRATEGIQUES

Le Fonds Humanitaire RDC vise à couvrir 15 pour cent des besoins dans le PRH, conformément à l’objectif
fixé par le Secrétaire Général de l’ONU. Par conséquent, le Fonds doit être utilisé de manière stratégique et
prévoir une hiérarchisation claire des priorités. Il ne vise pas à combler les lacunes, ni à couvrir les activités
financées par d'autres grands donateurs.
En bâtissant sur les avantages comparatifs du Fonds – parmi autres : le caractère non-réservé du Fonds ; sa
flexibilité, ce qui permet également un déploiement ou un redéploiement rapide des fonds dans des situations
urgentes ; sa large gamme de partenaires, surtout ONG nationales ; ses financements pluriannuels et
multisectoriels ; la rapidité des décaissements ; et sa gouvernance et gestion locale - les principes suivants
devraient guider ses allocations :
i. Le Fonds Humanitaire doit jouer le rôle de catalyseur et stimuler le changement dans l'ensemble de
la réponse humanitaire. Les « allocations stratégiques » du FH sont définies comme étant destinées
à financer des interventions permettant ou transformant la réponse humanitaire et améliorant la
qualité, l'efficacité ou la redevabilité de la réponse collective, conformément à l'Objectif stratégique 4
du PRH.
ii. Le Fonds Humanitaire doit être utilisé pour répondre aux questions stratégiques émergentes. Il s’agit
d’anticiper les besoins, basé sur les meilleures informations actuellement disponibles même partielles.
Pour permettre une réponse plus rapide, les fonds sont alloués sur la base d’une politique « no
regrets »2, en assurant à tout moment le respect des principes humanitaires.
iii. Le Fonds Humanitaire est prévisible dans la planification des allocations standard et anticipe les
contributions des donateurs afin d’utiliser les ressources dès qu’elles deviennent disponibles.
iv. Le Fonds Humanitaire est un catalyseur des engagements du « Grand Bargain » pris par la
communauté humanitaire lors du Sommet Humanitaire Mondial d’Istanbul, notamment en promouvant
la redevabilité vis-à-vis des personnes affectées par des crises humanitaires, la transparence, la
programmation des transferts monétaires, et le principe de la « localisation de l’aide3 ».
v. Le Fonds Humanitaire assure une complémentarité avec d’autres sources de financement, tout en
assurant que cette complémentarité ne soit pas au détriment des délais impartis pour les allocations
du FH RDC.
vi. Le principe de l’inclusion ne prime pas sur les objectifs stratégiques du Fonds. L’inclusion dans le
financement ne devrait pas se traduire par un éparpillement des ressources. Le Fonds Humanitaire
se réserve le droit de financer moins de projets, avec un volume financier plus important, si des raisons
stratégiques l’imposent.
vii. Le Fonds Humanitaire privilégie la mise en œuvre directe à travers le financement des partenaires
ONG internationaux et nationaux, et surtout les ONG nationales. Les Agences des Nations Unies sont
financées uniquement quand elles sont les mieux placées à répondre à un besoin spécifique.
Les partenaires du Fonds Humanitaire RDC doivent participer activement aux plates-formes de concertation
et de coordination mises en place tant au niveau national que provincial voire local.

2
Le principe de « no regrets » signifie que la décision d’allouer les fonds peut être prise sur base des données et de l’analyse des risques
disponibles à un moment donné, même si elles sont partielles, ou de l’analyse anticipée de la tendance de la crise. Pour répondre
rapidement, le Coordonnateur Humanitaire n’est pas obligé d’attendre d’avoir des données complètes ou que l’analyse des tendances
soit confirmée.
3
Le « Grand Bargain » engage les donateurs et les organisations d’aide à fournir 25% du financement humanitaire mondial aux
intervenants locaux et nationaux d’ici à 2020 aussi directement que possible. À cela s'ajoute la responsabilité d'accroître l es
investissements dans la capacité et le leadership des organisations locales.

3
Dans son approche, le Fonds Humanitaire RDC tient à :
• S’inscrire dans les principes de la Norme Humanitaire Fondamentale (NHF)4.
• Promouvoir le respect des principes humanitaires (humanité, neutralité, impartialité et indépendance)
et du droit international humanitaire.
• Promouvoir la centralité de la protection.
• Mettre un accent particulier sur les approches transversales :
a. La redevabilité envers les populations affectées ;
b. Le genre et les groupes particulièrement vulnérables avec des besoins spécifiques ;
c. La protection transversale ;
d. Le VIH/Sida ;
e. L’environnement ;
f. Les mesures d’impact ;
g. L’efficience (coût / efficacité).
• Veiller au respect du principe « do no harm » (Ne Pas Nuire).
• Encourager l’approche « do more good » (accroître l’impact positif).
• S’inscrire dans les principes du Good Humanitarian Donorship.
Pour toute allocation, une décision de financement détaille les priorités, les lignes directrices et les critères
spécifiques de l’allocation.
Chaque année en novembre le Fonds élabore ses principes stratégiques d’allocation pour l’année à venir, qui
doivent être validés par le Coordonnateur Humanitaire, sur avis du Conseil Consultatif.

4 GOUVERNANCE
4.1 Coordonnateur Humanitaire

Le Coordonnateur humanitaire agit en qualité de gardien du Fonds Humanitaire RDC au nom du

Coordonnateur des secours d’urgence. Le Coordonnateur humanitaire décide de la stratégie d'utilisation des
fonds et veille à ce que le Fonds respecte ses objectifs clés et soit géré conformément au présent manuel. Le
Coordonnateur humanitaire est appuyé par un Conseil consultatif qui le conseille sur l’affectation des fonds et
d’autres questions stratégiques.
Les responsabilités du Coordonnateur humanitaire dans la gestion du Fonds Humanitaire RDC sont indiquées
explicitement dans le contrat (« compact ») avec le Coordonnateur des secours d'urgence. Le Coordonnateur
humanitaire est spécifiquement responsable de :
i. Piloter le processus de création et de clôture du Fonds Humanitaire au niveau pays.
ii. Approuver le coût direct de l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires.
iii. Approuver, examiner et actualiser le Manuel opérationnel du Fonds Humanitaire RDC, préparé sur la
base des lignes directrices globales CBPF.
iv. Présider le Conseil consultatif et indiquer l’orientation stratégique au Fonds Humanitaire RDC.
v. Diriger la mobilisation des ressources du Fonds au niveau pays, avec l’appui du Conseil consultatif,
du Bureau pays de la coordination des affaires humanitaires (OCHA), du Programme de
Développement des Nations Unies (PNUD) et en coordination avec leurs sièges respectifs.
vi. Approuver l’utilisation et la définition de l’orientation stratégique et des montants des allocations du
Fonds Humanitaire RDC.
vii. Veiller à ce que le Conseil consultatif et les Comités d’examen stratégique et technique fonctionnent
conformément aux directives énoncées dans le Manuel opérationnel.
viii. Prendre les décisions finales concernant les projets dont le financement est recommandé. Cette
responsabilité est exclusive au Coordonnateur humanitaire et ne peut en aucun cas être déléguée.
Les décisions de financement peuvent être prises à la discrétion du Coordonnateur humanitaire, sans
recommandation du Conseil consultatif dans les circonstances nécessitant une intervention
immédiate. En outre, le Coordonnateur humanitaire a le pouvoir de passer outre les recommandations
du Conseil Consultatif ou des comités d'examen.

4
L’objectif 4 du PRH libellé : « une action humanitaire rapide, efficace, adéquate et en accord avec les principes et standards humanitaires
» vise une réponse humanitaire efficace, efficiente à ceux qui en ont le plus besoin et au moment où ils en ont le plus besoin. Il s’articule
autour des principes décrits dans la « norme humanitaire fondamentale » (NHF) qui décrivent les éléments essentiels d’une int ervention
humanitaire de qualité, redevable et dotée de principes.
4
 ix. Approuver les projets et engager les décaissements.
x. Assurer une utilisation complémentaire du financement du Fonds Humanitaire RDC avec d'autres
sources de financement, y compris le Fonds central pour les interventions d’urgence (CERF).

4.2 Conseil Consultatif

Le Conseil Consultatif est un organe de gouvernance avec une fonction consultative qui soutient le CH pour
orienter la stratégie et superviser la performance du Fonds Humanitaire RDC. L'autorité de décision finale
incombe entièrement au CH, qui est le président du Conseil Consultatif. Le Conseil consultatif est consulté sur
les principaux aspects de la gestion et de la direction stratégique du Fonds Humanitaire RDC, y compris les
stratégies d’allocation, la mobilisation des ressources et toute autre décision importante prise par le CH lié au
Fonds. Le Conseil Consultatif examine également les coûts directs du Fonds avant l'approbation par le CH.
Les fonctions du Conseil Consultatif sont définies en détail dans les termes de référence du Conseil Consultatif
en annexe 1 et conforme avec l’Operational Handbook for Country-Based Pooled Funds.
La composition du Conseil Consultatif, déterminée sur la base de consultations entre le CH, l'Equipe
humanitaire de pays (EHP), les donateurs contributeurs et les ONG, est décrite ci-dessous. Le Conseil assure
une représentation équitable des principales parties prenantes de la communauté humanitaire impliquée dans
le Fonds Humanitaire RDC (donateurs, agences des Nations Unies, les ONG, le PNUD et OCHA)5.
Les membres officiels et les observateurs qui y siègent sont tous des représentants de haut niveau de leur
organisation respective et représentent les membres du groupe auquel ils appartiennent.

4.2.1 Membres officiels

• Le Coordonnateur humanitaire, Président du Conseil Consultatif ;
• Trois représentants des donateurs contribuant (à déterminer entre les donateurs) ;
• Trois représentants agences (à déterminer entre les agences « lead » des clusters) ;
• Trois représentants de la communauté des ONG, dont au moins une ONG nationale (désignés par la
Coordination des ONG) ;
• Le Chef de Bureau OCHA en RDC ;
• Le Représentant Résident du PNUD en tant qu'Agent Administratif, membre « ex-officio » du Conseil
Consultatif6.

4.2.2 Observateurs
• Les autres représentants des donateurs contribuant au Fonds ;
• Deux représentants des donateurs ne contribuant pas au Fonds Humanitaire RDC (par exemple :
ECHO, OFDA).
Les membres du Conseil Consultatif servent pendant deux ans, et chaque année la moitié des membres est
renouvelée.
Le Conseil Consultatif du Fonds Humanitaire RDC se réunira au moins trimestriellement. Si nécessaire, des
réunions ad hoc peuvent être convoquées par le Coordonnateur Humanitaire.

4.3 Agent administratif (PNUD)

Les responsabilités du PNUD comme Agent Administratif sont exécutées par le Bureau du Multi-Partner Trust
Fund (Office MPTF). L’Agent Administratif assure les responsabilités suivantes :
i. Conclusion du protocole d'entente avec les organisations des Nations Unies participantes et des
Standard Administrative Arrangements (SAA) avec les donateurs ;
ii. Réception, administration et gestion des contributions reçues des donateurs ;
iii. Décaissement des fonds aux organisations des Nations Unies participantes, conformément aux
décisions du Coordonnateur Humanitaire dans les 3-5 jours ouvrables ;

5
Le président du Conseil Consultatif peut inviter des donateurs supplémentaires, d’autres membres d’ONG et/ou toute autre personne
qu’il jugera nécessaire pour améliorer les discussions au sein du Conseil Consultatif.
6
En RDC, le PNUD joue aussi le rôle d’Agent de Gestion (Managing Agent) pour les contrats ONG. Pour plus de détails, voir le « UNDP
Guidelines for Engagement with NGOs under Country Based Pooled Funds » (01/2016).
5
 iv. Mise à disposition des rapports périodiques financiers (annuels et finaux) sur le compte du Fonds
Humanitaire RDC au Coordonnateur humanitaire, au Conseil Consultatif et aux donateurs,
conformément aux protocoles d'entente et SAA ;
v. Mise à disposition des informations financières liées au Fonds Humanitaire RDC, y compris
informations sur les engagements des donateurs, des dépôts et des transferts aux organisations
participantes des Nations Unies, au Coordonnateur humanitaire, au Conseil Consultatif et aux
Organisations de l'ONU participantes, avec les états financiers disponibles au public directement à
partir de la plateforme du Bureau du MPTF7.

4.4 Chef du Bureau de coordination de l’action humanitaire (OCHA)

Le Chef du Bureau de la coordination des affaires humanitaires (OCHA) RDC supervise le fonctionnement du
Fonds en appui au Coordonnateur humanitaire. À ce titre, le Chef de bureau est responsable de la gestion
efficace du Fonds conformément aux lignes directrices globales CBPF et au Manuel opérationnel du Fonds
Humanitaire RDC.

Les responsabilités du Chef de bureau à l'égard du Fonds Humanitaire RDC sont les suivantes :
i. Appuyer et conseiller le Coordonnateur humanitaire sur les questions stratégiques et la mobilisation
des ressources ;
ii. Superviser l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires en étroite collaboration avec le Directeur
Pays PNUD RDC, et s’assurer que l’Unité est bien intégrée et coordonnée avec les autres sections et
sous-bureaux d’OCHA RDC et du PNUD RDC ;
iii. Veiller à ce que l’Unité ait la capacité de répondre aux exigences de redevabilité, y compris la gestion
des risques et les modalités opérationnelles minimales (tel que décrit au Chapitre 7de ce Manuel) ;
iv. Promouvoir la participation active des structures de coordination existantes dans les processus
d’allocation et s'assurer que la portée et les objectifs du Fonds et ses décisions de financement sont
alignés sur le Plan de réponse humanitaire et la Stratégie de protection de l’EHP ;
v. Approuver les révisions de projets sans coût supplémentaires dans le cadre de la délégation de
compétence consentie par le Coordonnateur humanitaire ;
vi. Servir d’interface au siège pour les questions politiques liées au Fonds Humanitaire RDC ;
vii. Intervenir en qualité de membre permanent du Conseil consultatif.

4.5 Unité Conjointe des Financements Humanitaires (UCFH)

L'Unité Conjointe des Financements Humanitaires, dirigée par OCHA, demeure sous la supervision générale
du Coordonnateur Humanitaire et vise à assurer une gestion adéquate et efficace du mécanisme du Fonds
Humanitaire RDC. L’Unité Conjointe est responsable de la gestion quotidienne de tous les aspects
programmatiques et financiers du Fonds Humanitaire au nom du Coordonnateur Humanitaire, conforme avec
les directives globales.
L’UCFH se compose d’un personnel dédié d’OCHA et du PNUD, ce dernier agissant en tant qu’agent de
gestion (« Managing Agent »).
En appui au Coordonnateur Humanitaire et au Conseil Consultatif, l’UCFH assure les tâches suivantes :
i. La gestion des opérations du Fonds Humanitaire RDC et la fourniture, au Conseil Consultatif, au
Coordonnateur Humanitaire et au Chef de Bureau OCHA ainsi qu’au Représentant Résident du
PNUD, de conseils d’orientation sur le fonds et son devenir :
• Conseiller le CH et le Conseil Consultatif sur les stratégies du fonds, le processus d'allocation,
la gestion et le suivi des projets, et d'autres questions de politique liées au Fonds Humanitaire
RDC ;
• Faciliter le développement de la stratégie annuelle du fonds et ses objectifs, et les documents
d'allocation ;
• Assurer la surveillance du cycle de financement du lancement d'une allocation jusqu’à la
clôture des projets ;

7 http://mdtf.undp.org/factsheet/fund/HCG10
6
 • Assurer une meilleure coordination entre les donateurs contribuant à des programmes
humanitaires en RDC en dehors du mécanisme du Fonds Humanitaire RDC, promouvoir des
ajustements stratégiques et opérationnels en cas de besoin et fournir une base solide pour
les décisions d'allocation de ressources supplémentaires ;
• Préparer la stratégie de mobilisation des ressources et soutenir sa mise en œuvre en
coordination avec les efforts de mobilisation des ressources du siège ;
• Soutenir les efforts du Coordonnateur Humanitaire pour relier le fonds avec le cycle de
programme humanitaire (CPH/HPC) en favorisant les allocations en alignement avec le Plan
de Réponse Humanitaire ;
• Soutenir et promouvoir le respect des procédures du fonds par les partenaires ;
• Communiquer sur les questions liées au fonds et assurer le partage d'information avec toutes
les parties prenantes à différents niveaux ;
• Produire des rapports, des analyses et d’autres documents nécessaires pour appuyer la prise
de décision, la coordination, les activités de mobilisation des ressources et de communication.
Ceux-ci peuvent inclure des mises à jour de financement, des rapports mensuels, des fiches
d'information, des points de discussion, des messages clés, des « briefing kits », etc. ;
• Développer et maintenir le site du Fonds Humanitaire RDC et d'autres services basés sur le
Web, y compris l'accès aux documents du projet ;
• Promouvoir l'utilisation complémentaire du fonds avec des financements provenant d'autres
sources ;
• Servir de secrétariat pour le Conseil Consultatif.

ii. Gestion du cycle de projet Fonds Humanitaire RDC :

• Appuyer la gestion du cycle de projet du Fonds du lancement de l'allocation, jusqu’au
décaissement des fonds, et assurer les fonctions consultatives, de supervision, d’avis
techniques, etc. ;
• Gérer le processus de révision technique et assurer la coordination et le partage
d'informations avec les parties prenantes (CH, Conseil consultatif, Chefs de file des Clusters,
Co-facilitateurs des Clusters, organisations partenaires) ;
• Fournir un appui technique pour la finalisation des documents de projets aux organismes des
Nations Unies et aux ONG, si besoin ;
• Gérer le Système de la gestion des subventions (« Grant Management System » - GMS) en
ligne, former et soutenir les intervenants sur son utilisation ;
• Mener les activités de suivi, de rapportage et d'évaluation des projets sur le terrain en
conformité avec le cadre juridique du Fonds et les dispositions spécifiques de ce Manuel
Opérationnel ;
• Conseiller et soutenir les organisations partenaires à mener des activités de suivi, de
rapportage et d'évaluation de leurs projets, dans le cadre du Plan de Réponse Humanitaire ;
• Assurer la conformité des exigences en matière de rapportage narratif et financier ;
• Gérer les demandes de révision du projet (par exemple, le suivi et le soutien pour les révisions
du budget, la reprogrammation, les extensions sans coûts, etc.).

iii. Mise en œuvre du système de redevabilité du Fonds :

• Soutenir et conseiller le Coordonnateur Humanitaire et le Conseil consultatif dans le
développement et la mise en œuvre du système de redevabilité ;
• Coordonner et faciliter les évaluations des capacités et des performances des partenaires, et
la gestion, suivi et rapportage des risques ;
• Assurer la conformité des exigences minimales décrites dans les modalités opérationnelles
de ce Manuel Opérationnel ;
• Assurer la conformité des exigences d'audit et le suivi des recommandations issues des audits
et les résultats des visites de suivi sur terrain ;
• Préparer le rapport annuel consolidé des opérations du Fonds Humanitaire RDC.

7
Le rôle, les responsabilités et le fonctionnement de l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires sont
repris en détail dans les TdR de l’UCFH en annexe 2.

4.6 Comités d’examen (stratégique et technique)

Les allocations du Fonds Humanitaire RDC prévoient deux types d'examen de projet : (i) un examen
stratégique (voir ci-dessous) des propositions de projets en relation avec la décision de financement
approuvée par le Coordonnateur humanitaire et le Conseil consultatif ou par rapport à la portée et aux objectifs
du Fonds ; et (ii) une révision technique (voir ci-dessous) qui évalue la faisabilité et la qualité des propositions
de projet.

Les examens stratégiques et techniques sont réalisés par des comités d'examen respectifs opérant
séparément par Cluster et par l’UCFH.

Les comités d'examen devraient être établis à travers un processus de consultation avec un nombre limité de
membres.

Lors de l’exercice de la fonction stratégique, les comités d'examen respectifs devraient représenter
équitablement les membres du Cluster et avoir une expertise dans le secteur. Pour éviter de conflits d’intérêt,
un partenaire qui a soumis une proposition de projet dans le secteur concerné ne peut pas faire partie du
comité d’examen.

Lors de l’exercice de la fonction technique, les comités d'examen respectifs devraient être composés d'un petit
groupe d'experts techniques chargés d’examiner les propositions de projet. Les membres du comité d'examen
participant à la révision technique devraient être choisis en fonction de connaissances techniques spécifiques
avérées du secteur/Cluster. Des conseillers spécialisés8 devraient apporter un soutien et des contributions au
processus de révision technique.

La fonction des comités d'examen participant à l'examen stratégique des projets peut être complétée ou
remplacée par un seul comité regroupant les représentants des différentes parties prenantes (un échantillon
représentatif des agences de l'ONU et des ONG) lorsque cet arrangement convient mieux au contexte d’une
allocation particulière, par exemple quand il s’agit d’examiner de projets multisectoriels.

Les membres des comités d'examen respectifs devraient être désignés parmi les membres actifs du Cluster.
Dans la mesure du possible, les comités devraient assurer une représentation équitable des Nations Unies et
des ONG internationales et nationales. À tout moment, l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires
prendra part à la prise de décision et appuiera les comités d’examen dans l’exercice de leurs fonctions. Il
veille, en outre, à ce que chacune des décisions soit correctement et suffisamment justifiée.

4.7 Parties prenantes

4.7.1 Les Comités Régionaux Inter-Organisations (CRIO)

Depuis avril 2018, la coordination humanitaire en RDC est structurée autour de quatre pôles régionaux
(communément appelés « hubs »). Chaque pôle régional est sous la coordination stratégique du Comité
Régional Inter-Organisations (CRIO).
L'objectif principal du CRIO dans le processus d'allocation du Fonds Humanitaire RDC est de définir une
stratégie d'intervention régionale ou par crise claire et cohérente visant la priorisation des zones
géographiques ou des secteurs d’activités afin d’assurer que les ressources sont orientées vers les besoins
les plus prioritaires.
Le CRIO intervient en amont de la décision de financement, afin d'identifier les crises et les besoins
humanitaires les plus urgents dans sa zone de responsabilité.

8
En transferts monétaires, genre, redevabilité, protection transversale ou autre.

8
Lors des allocations de type « Urgence », le CRIO peut initier le déclenchement d’une nouvelle allocation en
réponse à des besoins urgents et imprévus. Le CRIO alerte le Coordonnateur Humanitaire, à travers l’UCFH,
en proposant une stratégie de réponse et une présélection des partenaires capables d’y répondre9.
Lors des allocations de type « standard », le CRIO intervient à la fin de l’examen stratégique des projets, afin
d'assurer que les projets recommandés pour financement sont en ligne avec sa stratégie de réponse régionale.
La prise de décision du CRIO doit être informée par l’InterCluster Régional (ICR) et le(s) Comité(s) Local/aux
Inter-Organisation(s) (CLIO) sous sa responsabilité, mais ne peut pas être déléguée.
Les fonctions des CRIO dans les processus du Fonds Humanitaire RDC sont définies en détail dans les
Termes de Référence des CRIO en annexe 3.

4.7.2 Les Clusters

Les Agences chefs de file (« Lead Agencies ») des Clusters soutiennent le Fonds Humanitaire RDC à deux
niveaux : (i) au niveau stratégique, les chefs de file doivent s’assurer qu'il existe des liens entre le fonds, le
Plan de réponse humanitaire, la Stratégie de protection de l’EHP et les stratégies des Clusters ; (ii) au niveau
opérationnel, les coordonnateurs de Clusters doivent fournir une expertise technique au processus de
priorisation et à l'examen technique des projets et fournir un avis lors des demandes de révision des projets.
Les Clusters fonctionnent selon les mandats convenus par le Comité permanent inter-organisations (IASC) et
le Module de référence pour la coordination sectorielle au niveau pays. Ces documents reconnaissent que les
Clusters ont un rôle clé à jouer dans la définition des priorités et la formulation des recommandations pour la
mobilisation des ressources de l'opération humanitaire dans son ensemble.
Pour mieux s’assurer que les fonds sont utilisés de manière cohérente et efficace pour répondre aux besoins
humanitaires identifiés par le Coordonnateur humanitaire en consultation avec les InterClusters, les Clusters
doivent être impliqués dans un certain nombre d'étapes :
i. En amont :
• Les Clusters sont responsables de développer et mettre à jour les lignes directrices sectorielles
sur base desquelles les partenaires de mise en œuvre élaborent leurs propositions de projet.
• Les Clusters fournissent les indicateurs standards sectoriels pour le Plan de réponse humanitaire,
qui servent de référence pour les indicateurs standards des projets du Fonds Humanitaire RDC.
ii. Eligibilité des partenaires :
• Les Coordonnateurs de Cluster nationaux, en consultation avec leurs homologues au niveau des
pôles régionaux, recommandent au Fonds Humanitaire cinq nouveaux partenaires par année à
être micro-évalué, sur base de leurs compétences techniques.
iii. Examen stratégique et technique des projets :
• Les Coordonnateurs de Cluster nationaux veillent à que l'examen stratégique des projets soit
réalisé comme convenu, en assurant le lien avec leurs homologues au niveau des pôles régionaux
et en évitant de conflits d’intérêt.
• Les Coordonnateurs de Cluster nationaux contribuent à l’examen technique des propositions de
projets, en collaboration avec leurs homologues au niveau des pôles régionaux.
iv. Suivi des projets :
• Les Clusters sont tenus informés de la mise en œuvre des projets par les partenaires et l’UCFH,
et participent aux visites de suivi sur le terrain pour évaluer la qualité technique des réalisations
selon le plan convenu avec l’UCFH.
Les fonctions des clusters dans les processus du Fonds Humanitaire RDC sont définies en détail dans les
Termes de Référence des Clusters en annexe 4.

9
La présélection des partenaires doit être validée par l’UCFH, en fonction des évidences à sa disposition sur la performance, capacité
et niveau de risque du partenaire. L’UCFH a le droit de veto et de proposer une présélection alternative.
9
 4.7.3 Les partenaires de mise en œuvre
Les Agences des Nations Unies et les ONG internationales et nationales éligibles peuvent soumettre des
propositions de projet et recevoir un financement du Fonds Humanitaire RDC.
Les ONG internationales et nationales doivent subir les procédures d'évaluation des capacités (décrites au
Chapitre 7.2.1 du Manuel opérationnel) pour être éligibles à recevoir des fonds du Fonds Humanitaire RDC.
Toutes les Agences des Nations Unies qui ont signé le Memorandum of Understanding (MOU) avec MPTF
sont éligibles à recevoir des fonds.
En ce qui concerne le Fonds Humanitaire RDC, les responsabilités suivantes incombent aux partenaires de
mise en œuvre :
i. Soumission des propositions de projet :
• Les partenaires doivent se familiariser avec les règles et procédures du Fonds Humanitaire RDC
avant de demander un financement
• Le partenaire soumissionnaire élabore et soumet une proposition de projet avec un budget détaillé
(à travers le système de gestion des subventions – GMS), conforme à la décision de financement
de l’allocation et aux lignes directrices du Cluster concerné, et accompagnée de toutes les pièces
justificatives nécessaires dans les délais impartis.
ii. Mise en œuvre :
• Après le processus d'approbation, le partenaire ONG signe une convention de subvention qui
précise les conditions générales applicables au projet approuvé. Les partenaires s’engagent à se
conformer à toutes les exigences définies dans la convention de subvention. Les conventions de
subvention peuvent être modifiées pour tenir compte des changements nécessaires dans les
projets, sur demande du partenaire (voir chapitre 8 sur la révision des projets).
• Les Agences des Nations Unies ont déjà signé le MOU avec le Bureau MPTF, et il ne leur reste
qu'à contresigner la lettre d’allocation. Les Agences des Nations Unies s’engagent à se conformer
à toutes les exigences définies dans le MOU.
iii. Suivi :
• Tous les partenaires de mise en œuvre doivent se doter de mécanismes robustes de suivi et de
rapportage internes et appliquer leurs procédures. La capacité de suivi et rapportage de chaque
partenaire est vérifiée lors de l’évaluation des capacités, du processus d’approbation du projet et,
finalement, durant le cycle du projet.
• Les partenaires de mise en œuvre doivent faciliter le suivi des projets en collaboration avec
l’UCFH, et les coordonnateurs de Clusters et d'autres parties concernées, telles que décrit au
Chapitre 7.3. L’UCFH et les sièges d’OCHA et du PNUD se réservent le droit d'organiser des
visites avec des partenaires, des experts externes ou des donateurs pour examiner les activités
des projets en cours d’exécution ou achevées.

iv. Rapports :
• Le partenaire doit soumettre des rapports narratifs et financiers conformément aux exigences de
rapportage prévues dans la convention de subvention et le Manuel opérationnel. En outre, toute
contrainte (financière, logistique, sécuritaire ou autre) entraînant des changements significatifs du
projet doit être communiquée immédiatement au Chef de l’UCFH.

10
5 MOBILISATION DES RESSOURCES

Le CH est chargé de fixer et d'actualiser la cible de financement du Fonds Humanitaire avec l'appui de l’UCFH
et l’avis du Conseil consultatif.

L'Agenda pour l'humanité du Secrétaire général de l’ONU appelle les donateurs à augmenter la part du
financement alloué à travers les CBPF, et fixe la cible à 15 pour cent des besoins financiers du PRH à partir
de 2018. La cible du Fonds Humanitaire RDC vise cet objectif dans la mesure du possible, en tenant compte
du contexte spécifique de la RDC et d’autres contraintes existantes.

La cible de financement est définie à la fin de l’année pour l’année qui suit, et communiquée en temps opportun
pour s'assurer que les donateurs disposent d'un temps suffisant pour inclure les besoins dans leurs décisions
de financement.

La cible de collecte de fonds est décrite dans la stratégie de mobilisation des ressources du Fonds Humanitaire
RDC, qui est élaborée par l’UCFH et actualisée chaque année. Dans la préparation et la mise en œuvre de la
stratégie de mobilisation des ressources, l’UCFH collabore avec, et est appuyée par, le Bureau OCHA RDC,
le Bureau Pays PNUD, le siège d’OCHA10 et le siège du PNUD.

La stratégie de mobilisation des ressources vise à assurer des contributions suffisantes et prévisibles au fonds.
Elle est constituée d’un ensemble d'actions qui peuvent être organisées et planifiées autour des piliers suivants
et des activités indicatives :

i. Analyse : améliorer la compréhension et la cartographie des donateurs, leur intérêt, leurs politiques et
priorités.
ii. Messages et communication : élaboration des messages clés pour le plaidoyer général pour le FH
RDC ; gérer la communication avec les donateurs pour rechercher et maintenir leur soutien ; fournir
des conseils aux donateurs sur la façon de contribuer.
iii. Participation et engagement des donateurs : maintien de mécanismes périodiques de dialogue avec
les donateurs sur le Fonds, tels que les séances régulières d'information (c.-à-d. trimestrielles) ;
organiser des visites sur le terrain avec les donateurs pour visiter des projets ; inclure le FH RDC dans
les réunions d'information pour les États membres organisées au niveau du siège et la participation à
des forums mondiaux pertinents tels que les réunions biannuelles du Pooled Fund Working Group
(PFWG).
iv. Rapports et informations publiques : mise à jour des informations pertinentes sur le site web du FH
RDC ; produire et diffuser des bulletins périodiques, des fiches d'information ou des produits similaires
de haute qualité qui fournissent de brefs aperçus et faits saillants sur le Fonds ; produire et diffuser le
rapport annuel du FH RDC.

10
Notamment, la Direction des partenariats et de la mobilisation des ressources de l'OCHA (PRMB) et la Section CBPF.
11
6 MODALITES D’ALLOCATION ET PROCESSUS D’ATTRIBUTION DES SUBVENTIONS
DANS LE CADRE DU FONDS HUMANITAIRE RDC

6.1 Fenêtres de financement

Les subventions allouées par le Fonds Humanitaire RDC se font selon deux modalités de financement : (6.2)
l’Allocation Standard et (6.3) l’Allocation Urgence.
L’allocation standard a pour but d’appuyer les priorités ciblées dans le Plan de réponse humanitaire (PRH) et
pour renforcer le système ; tandis que l’allocation d’urgence (connu comme « reserve » en anglais) est
destinée à l’allocation rapide et flexible des fonds en réponse à des circonstances imprévues, d’urgence. Le
processus d’allocation standard est participatif et inclusif tandis que pour le processus d’allocation d’urgence,
la participation et l’inclusion sont limitées, et la prise de décision exécutive incombant au Coordonnateur
Humanitaire visant à assurer un processus plus rapide et plus agile.
Les contributions et les engagements (c’est-à-dire les contributions pour lesquelles le bailleur de fonds a pris
un engagement écrit) peuvent être programmés pour une allocation. Les promesses des donateurs sans
engagement écrit ne peuvent pas être considérées comme disponibles à des fins d’allocation.

6.2 Allocation standard

Les priorités de financement de l’allocation Standard sont fixées par le Coordonnateur Humanitaire après
concertation avec le Conseil Consultatif du Fonds Humanitaire RDC et sur base des propositions transmises
par l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires11.
Le Coordonnateur humanitaire utilise le processus d'allocation standard pour appuyer les priorités ciblées
dans le Plan de réponse humanitaire ou pour renforcer le système humanitaire. Le processus est transparent
et inclusif. Au moins une allocation standard est lancée chaque année en décembre pour l’année à venir.
D’autres allocations standards peuvent être lancée au courant de l’année une fois qu’un certain montant de
contributions est reçu et selon le contexte.
Les projets financés par les allocations standards ont une durée maximale de mise en œuvre de 36 mois, et
peuvent être mis en œuvre par de partenaires individuels ou organisés en consortium. Les aspects de durée
de mise en œuvre, consortium et approches sont définis dans la stratégie de l’allocation (décision de
financement) en fonction des objectifs à atteindre. Les plafonds de subvention sont définis en fonction du
niveau de risque des partenaires et de la durée du projet, comme indiqué dans les modalités opérationnelles
(voir Chapitre 7.2.3).
Tout processus d’allocation standard passe à travers sept étapes majeures :
1. Élaboration de la stratégie d’allocation
2. Soumission des propositions de projets
3. Examen stratégique
4. Approbation préliminaire par le Coordonnateur humanitaire
5. Examen technique et financier
6. Approbation finale du Coordonnateur humanitaire
7. Contractualisation et décaissement

Étape 1 : Formulation de la stratégie d’allocation

Les stratégies d'allocation sont élaborées sur la base des priorités et des critères énoncés dans le Plan de
réponse humanitaire. Le Coordonnateur humanitaire, avec le soutien de l’UCFH, s’appuiera sur les
mécanismes de coordination existants pour élaborer une stratégie reposant sur des informations crédibles et
impartiales produites par une analyse fondée sur des faits et données substantiels et justifiés (« evidence-
based »). Ce processus aboutit à une décision de financement qui inclue l'analyse, la stratégie et l'objectif de
l'allocation standard ainsi que la manière dont la stratégie d’allocation a été conçue. Des efforts devraient être
consacrés à la recherche de la complémentarité avec les canaux de financement existants, y compris, le cas
échéant, le CERF.

11
Les propositions de l’UCFH se basent sur les analyses des besoins et gaps et les stratégies de réponse établies par les CRIO, les
Inter-Clusters et priorisés par l’Equipe Humanitaire Pays, en consultation avec les membres du groupe Good Humanitarian Donorship
(GHD).
12
La décision de financement comprend des informations sur :
• La manière dont l'allocation s'inscrit dans le contexte humanitaire ;
• La stratégie d’allocation et les priorités connexes ;
• Le montant total à allouer (détaillé par priorité/Cluster/secteur/zone dans la mesure du possible) ;
• Les modalités administratives (durée de la décision, durée des projets, critères spécifiques
d’éligibilité des partenaires, etc.) ;
• Les lignes directrices et/ou recommandations opérationnelles ;
• Le calendrier du processus d’allocation.
La décision de financement est élaborée par l’UCFH, sur base de la priorisation et stratégies/orientations
fournies par les CRIO, et en consultation avec l’Inter-Cluster National. Le projet élaboré par l’UCFH est
présenté par le Coordonnateur humanitaire au Conseil consultatif afin de recueillir des contributions. L’UCFH
compile les contributions et finalise la décision.

Étape 2 : Soumission des propositions de projets

Les partenaires d'exécution éligibles préparent des propositions de projet qui répondent aux priorités
énoncées dans la décision de financement12. Les propositions de projet (ou les notes conceptuelles) sont
soumises à examen à travers le Systèmes de gestion des subventions (GMS) (voir le modèle du document
de projet en annexe 17).
Le plagiat est interdit dans les projets soumis au Fonds Humanitaire. Toute proposition pour laquelle
l’originalité du contenu ne peut pas être démontrée sera rendue inéligible.

Étape 3 : Examen stratégique

Cette étape du processus vise à identifier les propositions de projets (ou les notes conceptuelles) jugées les
mieux adaptées pour répondre aux besoins identifiés et à les classer. L'étape de l'examen stratégique est
obligatoire, elle s’applique dans toutes les allocations standards indépendamment du fait que l’UCFH ait requis
des notes conceptuelles concises ou des propositions de projet complètes.
Le comité d'examen est responsable de l'examen stratégique et de la présélection de propositions de projet.
Il est effectué par l’UCFH et les Clusters sur la base des critères énoncés dans la grille d’évaluation (score
card), à définir avant la publication de la stratégie d’allocation. Conforme aux lignes directrices globales CBPF,
le FH RDC utilise une grille d’évaluation standard assortie d’une note dans chacun des domaines clés suivants
: (i) la pertinence stratégique, ii) la pertinence programmatique, iii) l'efficacité des coûts, iv) la gestion et le suivi
et v) la collaboration en matière de coordination. Sur la base de ces catégories standard globales, des
questions spécifiques sont prévues par l’UCFH, en consultation avec les Clusters. Les mêmes catégories sont
appliquées par tous les Clusters à l’aide d’une seule grille pour chaque allocation.
Une fois que les comités d'examen des Clusters et l’UCFH ont complété leurs analyses et notations des
projets, les grilles d’évaluation sont compilées pour donner une note par projet. Dans le cas où la décision de
financement exige le travail en consortium, les notes des projets au sein du consortium sont compilées pour
donner une note moyenne par consortium. La note globale obtenue par le consortium conditionnera sa
recommandation pour financement et non pas les notes des projets individuellement.
Le résultat est une liste de projets (ou consortia) classés par note. Ces résultats doivent être présentés au
CRIO par l’UCFH et/ou les Clusters concernés. La présentation résume les résultats attendus des projets
recommandés, y compris le lien avec la stratégie d’allocation et priorisation des besoins élaborée initialement
par le CRIO. L’objectif de cette présentation est pour le CRIO de donner son avis sur la présélection et des
orientations stratégiques aux projets recommandés pour financement. Le CRIO n’a pas le droit de véto sur la
présélection déjà faite, mais sur la base d’une justification substantielle, pourrait émettre une réserve sur la
recommandation d’un projet, qui sera tranchée par le Coordonnateur Humanitaire.

Étape 4 : Approbation préliminaire du Coordonnateur humanitaire

La liste des projets prioritaires retenus devrait être présentée au Conseil consultatif pour permettre à ses
membres de soulever des préoccupations et des questions sur les risques et fournir des commentaires. Selon

12
Lors d’une allocation très importante, le FH RDC peut décider de demander la soumission des notes conceptuelles dans un premier
temps, pour permettre un examen stratégique plus rapide, même si cela peut résulter dans un temps d’allocation plus long.
13
l’urgence de l’allocation, le temps imparti et la disponibilité des membres du Conseil Consultatif, la consultation
peut être faite par une des trois modalités :
i. Une réunion du Conseil consultatif est convoquée au cours de laquelle un résumé des projets
proposés, hiérarchisés par les Comités d’examen stratégique est présenté au Coordonnateur
humanitaire et au Conseil consultatif. La présentation résume les produits/résultats attendus des
projets recommandés, y compris le lien avec les priorités énoncées dans la décision de financement,
et l’avis du CRIO sur la pertinence de ces projets par rapport à sa Stratégie d'allocation initiale.
ii. Le compte-rendu de la défense des projets devant le CRIO et la liste des projets recommandés pour
financement sont envoyés par courriel au Conseil consultatif par l’UCFH pour avis sous 48 heures.
Sur avis du Conseil Consultatif, le Coordonnateur humanitaire prend la décision finale.
iii. Un ou plusieurs membres du Conseil Consultatif se déplacent au pôle régional pour assister à la
réunion avec le CRIO décrite ci-dessus. Le compte-rendu de la réunion ainsi que la liste des projets
recommandés pour financement sont soumis au Coordonnateur Humanitaire pour approbation.
Une fois que le Coordonnateur humanitaire approuve les projets retenus, les partenaires sont informés et la
révision technique et financière commence. Si des notes conceptuelles ont été utilisées pour l'examen
stratégique, les partenaires auront à soumettre des propositions de projet complètes pour la révision
technique.

Étape 5 : Révision technique et financière

L'objectif de la révision technique est de s’assurer que les propositions soient de la plus haute qualité possible
avant l'approbation finale par le Coordonnateur humanitaire. Les propositions de projet sont examinées par
l’UCFH et les Clusters pour assurer leur conformité avec les lignes directrices, normes et standards sectoriels,
les exigences de la décision de financement, et les règles budgétaires CBPF. Un délai raisonnable et des
efforts suffisants doivent être consacrés afin de s’assurer que les projets de qualité inférieure soient améliorés
et qu’une décision d’approbation ou de rejet soit prise.
L’étape de la révision technique comprend aussi un examen financier par les analystes Finances de l’UCFH.
L’examen financier fait partie intégrante de la révision technique, de sorte que les commentaires sur les
aspects du programme et financiers puissent être compilés par l’UCFH et partagés conjointement avec le
partenaire.
La concertation entre les Clusters et l’UCFH lors de la révision technique peut se faire en présentielle par une
réunion multisectorielle ou plusieurs réunion sectorielles, ou par courriel si le temps est limité.
Le processus d'examen technique implique une communication bidirectionnelle entre le comité de révision
technique (UCFH et Clusters) et l'organisation partenaire qui soumet la proposition. Les commentaires de la
révision technique sont partagés avec les partenaires par écrit. Dans certains cas, quand les modifications
requises sont nombreuses, l’UCFH peut organiser une réunion avec les partenaires pour assurer une
compréhension commune des commentaires. Les partenaires seront en mesure de soumettre à nouveau les
propositions de projet au plus deux fois lors de la réception des commentaires écrits lors du processus de
révision technique.
Une proposition de projet qui n’a pas intégré la totalité des commentaires de la révision technique ou fourni
une justification sur leur non-intégration à la deuxième soumission sera rejetée.

Étape 6 : Approbation finale du Coordonnateur humanitaire

À la suite de la révision technique, une fois qu’une proposition de projet est validée, le Coordonnateur
humanitaire l’approuve officiellement. L’UCFH facilitera la finalisation des accords contractuels et le Conseil
consultatif est informé que le projet a été approuvé.
L’UCFH assurera la liaison avec le partenaire pour déterminer la date de début du projet. La date de début
convenue sera incluse dans la convention de subvention (Annexe 18). Les dépenses deviennent éligibles à
partir de la date de début convenue dans la convention de subvention.
Les informations consolidées sur les décisions d'allocation sont mises à la disposition de toutes les parties
prenantes.

Étape 7 : Décaissement

14
À l’issue de la signature de la convention de subvention par toutes les parties, les fonds sont décaissés dans
un délai maximal de 10 jours ouvrables.

6.2.1 Flux de travail de l’Allocation Standard

Etapes Délai (jours

ouvrables)

Étape 1 : Formulation de la stratégie d’allocation

1.1 Le Coordonnateur Humanitaire fixe les orientations stratégiques de l’allocation. N/A

1.2 Le(s) CRIO identifie et priorise les crises et besoins humanitaires au niveau de sa
zone de responsabilité, sur base du Humanitarian Needs Overview ou autre analyse
commune des besoins, en tenant compte des orientations stratégiques du CH.
L’InterCluster Régional développe une stratégie de réponse pour l’allocation sur base
du Plan de Réponse Humanitaire, Plan opérationnel ou autre plan collectif, qui est
validé par le CRIO.

1.3 Sur base de la stratégie du CRIO, l’UCFH prépare la décision de financement

stratégiques, critères, processus et calendrier) en consultation avec l’InterCluster
National.

1.4 Le Conseil consultatif examine la décision de financement, qui est approuvé par 5
Coordonnateur humanitaire.

1.5 L’UCFH lance l’allocation de la part du Coordonnateur humanitaire.

La décision de financement est envoyée par courriel à tous les partenaires éligibles,
à l’ICN, et postée sur le site web, et les réunions d’information sont organisées.

Étape 2 : Soumission des propositions de projets 11 à 16

2.1 Les partenaires éligibles soumettent des propositions par le biais du Système de 10 à 1513
gestion des subventions (GMS).

2.2 L’UCFH contrôle les soumissions (éligibilité du partenaire, conformité au modèle/aux 1

critères, duplication des propositions, etc.).

Étape 3 : Examen stratégique 10

3.1 Les Comités d’examen stratégique des Clusters utilisent la grille d’évaluation 8
standard pour évaluer et noter les projets dans leurs secteurs respectifs.
En même temps, l’UCFH utilise une grille d’évaluation pour évaluer et noter tous les
projets.

3.2 L’UCFH compile les grilles pour avoir une grille/note par projet. 1

3.3 L’UCFH et/ou les Clusters présentent les résultats de l’examen stratégique au CRIO. 1

Étape 4 : Approbation préliminaire du Coordonnateur humanitaire 2

4.1 Les recommandations du Comité d’examen stratégique et du CRIO sont présentés 1

au Conseil consultatif pour examen, par courriel ou dans une réunion. Le Conseil

13
Le délai accordé aux partenaires pour soumettre leurs propositions peut varier d’une allocation à une autre, en fonction de l a
complexité des projets à élaborer (projets pluriannuels, multisectoriels, en consortium, nécessitant plus de temps).
15
 consultatif peut faire des observations au Coordonnateur humanitaire/l’UCFH lors
d’une réunion ou via email (à la discrétion du Coordonnateur humanitaire).

4.2 Les projets recommandés sont soumis au Coordonnateur humanitaire pour 1

approbation préliminaire.

Étape 5 : Révision technique et financière 10 à 1414

5.1 L’UCFH informe les partenaires de l’approbation préliminaire ou du rejet du projet par
le Coordonnateur humanitaire ; en même temps les projets sont transmis aux
Coordonnateurs des Clusters pour commencer la révision technique.
5à7
5.2 Les Comités d’examen technique des Clusters, de l’UCFH et les Conseillers
techniques15 procèdent à la révision technique et financière des projets
préapprouvés.

5.3 L’UCFH communique aux partenaires les commentaires techniques et budgétaires

consolidés.

5.4 Les partenaires révisent leurs projets dans GMS afin d’intégrer les commentaires de 5à7
la révision technique.
Si le projet ne répond pas aux normes de qualité par la suite, il est rejeté (maximum
de 3 révisions successives recommandées).

Étape 6 : Approbation finale du Coordonnateur humanitaire 3

6.1 L’UCFH prépare la Convention de subvention pour les projets finalisés et établit la
date de début en consultation avec le partenaire et le calendrier des rapports

6.2 Le Coordonnateur humanitaire approuve le projet et signe la lettre d’allocation et le

Funds Transfer Request (FTR).

6.3 Le PNUD et puis le partenaire signent l’Accord de Partie Responsable

Étape 7 : Décaissement 8

7.1 L’UCFH actionne le décaissement

Total jours ouvrables 49 à 58

6.3 Allocations Urgence

L'Allocation Urgence est destinée à l'allocation rapide et flexible des fonds en réponse à de nouveaux besoins
humanitaires urgents, imprévisibles et localisés, suite à la détérioration d’une crise existante ou l’émergence
d’une nouvelle crise. Le processus d’allocation est nettement plus rapide et plus léger que le processus
d'allocation standard. Les Allocations Urgence ne constituent pas la majorité des financements alloués.
Chaque année, le Conseil Consultatif décide du montant à réserver pour les Allocations Urgence.
Les fonds sont alloués sur la base d’une décision de financement, dont la portée peut être plus limitée que
celle d’une allocation standard. Elle prévoit de financer des projets humanitaires d’une durée de 12 mois
maximum. Lors d’une Allocation Urgence, il n’y a pas d’appel à propositions ; l’UCFH sur base de la
recommandation du CRIO, procède à la présélection des partenaires.
La décision d’activer une allocation urgence est prise par le Coordonnateur Humanitaire sur avis circonstancié
reçu du CRIO et après concertation par courriel avec le Conseil Consultatif du Fonds Humanitaire RDC. Le

14
Le délai accordé pour la révision technique peut varier en fonction du nombre de propositions à examiner.
15
Par exemple, des conseillers en matière de transferts monétaires, du genre, âge et diversité, de la protection, de la redevab ilité, etc.
16
Coordonnateur Humanitaire peut également décider d’utiliser l’allocation Urgence pour répondre à un besoin
stratégique identifié sur le terrain. S’il s’agit de faire face à des besoins d'urgence, le Conseil consultatif sera
systématiquement consulté et la décision du Coordonnateur prise dans un délai de 48 heures. Le
Coordonnateur humanitaire peut ce faisant prendre une décision contraire aux recommandations du Conseil
Consultatif. La décision d’activer une allocation urgence tient compte aussi des contributions de l’ensemble
des donateurs.
Dans le cadre des allocations spécifiques, afin d’accélérer la mise en œuvre des activités d’urgence, et
conformément à la Note Circulaire Pooled Fund No. 001/2009, les ONG qui en ont la capacité sont autorisées
à préfinancer les activités des projets conformément au chronogramme prévu dans le document de projet et
ce, dès la signature de la décision de financement par le Coordonnateur Humanitaire, pourvu que celle-ci
comprennent le nom du partenaire, le budget total, la cible à atteindre et les activités prioritaires à mettre en
œuvre.
Tout processus d’allocation urgence passe à travers cinq étapes majeures :
1. Élaboration de la stratégie d’allocation et présélection des partenaires
2. Présentation des propositions de projets
3. Examen stratégique et révision technique et financière
5. Approbation finale du Coordonnateur humanitaire
6. Décaissement

Étape 1 : Formulation de la stratégie d’allocation et présélection des partenaires

Dès qu’il y a un nouvel alerte qui répond aux critères définis, le CRIO développe une note de plaidoyer sous
forme de décision de financement allégée qui est envoyé au Coordonnateur Humanitaire à travers l’UCFH.
Dans sa note de plaidoyer, le CRIO propose une présélection des partenaires à financer dans le cadre de la
réponse, fondées sur des critères établis à l’avance, qui peuvent inclure : (i) présence effective et
opérationnelle dans la zone d’intervention ; (ii) expérience démontrée dans le secteur d’intervention ; (iii)
capacité à rapidement mener à l’échelle requise leurs activités ; (iv) qualité technique des interventions
antérieures, évaluée par le Cluster ; (v) participation active dans les mécanismes de coordination ; et (vi)
préférence accordée aux partenaires avec capacités de préfinancement.
L’UCFH analyse la demande et donne son avis au Coordonnateur Humanitaire. Dans le cas où les éléments
fournis pour le CRIO ne sont pas suffisants pour une prise de décision éclairée, l’UCFH peut revenir vers le
CRIO pour demander des informations supplémentaires. L’UCFH a le droit de refuser la présélection des
partenaires proposés par le CRIO, sur base d’une justification (par exemple, litiges antérieurs ou en cours,
niveau de risque élevé, faible performance, etc.), et de proposer une présélection alternative.
Le Coordonnateur Humanitaire consulte systématiquement les membres du Conseil Consultatif avant de
prendre une décision. La consultation peut se faire par courriel avec une réponse attendue sous 24 heures à
48 heures. Le Coordonnateur humanitaire peut passer outre les recommandations du Conseil Consultatif.
Les dépenses deviennent éligibles à partir de la signature de la décision de financement, pourvu que celle-ci
indique les noms des partenaires présélectionnés, activités clés à mettre en œuvre et budgets par projet. Ceci
permet aux partenaires de démarrer les activités sous préfinancement.

Étape 2 : Soumission des propositions de projets

Les partenaires présélectionnés sont invités à soumettre des propositions de projet qui répondent aux priorités
énoncées dans la décision de financement à travers le Système de gestion des subventions (GMS).
Le plagiat est interdit dans les soumissions au Fonds Humanitaire. Toute proposition pour laquelle l’originalité
du contenu ne peut pas être démontrée sera rendu inéligible.

Étape 3 : Examen stratégique et révision technique et financière

L’UCFH examine les propositions de projet soumises pour s’assurer qu'elles sont conformes à la décision de
financement. Une fois que l’UCFH détermine que le projet est stratégiquement pertinent, il est alors soumis à
la révision technique et financière. Le projet est partagé avec les coordonnateurs des Clusters concernés pour
débuter la révision technique et financière.
L'objectif du processus de révision technique est identique à celui de l’allocation standard tout en ne devant
pas changer la nature accéléré et rapide de l’exercice « allocation d’urgence ».

17
La révision technique de l'allocation de réserve maintient la communication bidirectionnelle entre le comité
d'examen (UCFH et Clusters) et l'organisation partenaire qui a soumis la proposition pour assurer
l'amélioration des projets. Les partenaires peuvent soumettre à nouveau les propositions de projet au plus
deux fois suite à la réception des commentaires écrits lors du processus de révision technique, tout en
respectant l’urgence du processus. Lors d’une allocation urgence, la révision technique peut se faire en ligne
par internet et par courriel pour accélérer le processus.

Étape 4 : Approbation finale du Coordonnateur humanitaire

Une fois que la proposition de projet a passé le stade de la révision technique, le Coordonnateur humanitaire
l’approuve officiellement. L’UCFH facilitera la finalisation des accords contractuels et le Conseil consultatif est
informé que le projet a été approuvé.
L’UCFH assurera la liaison avec le partenaire pour déterminer la date de début du projet. La date de début
convenue sera incluse dans la convention de subvention (annexe 18). Les dépenses deviennent éligibles à
partir de la date de début convenue dans la convention de subvention.
Les informations consolidées sur les décisions d'allocation sont mises à la disposition de toutes les parties
prenantes.

Étape 5 : Décaissement
À l’issue de la signature de la convention de subvention par toutes les parties, les fonds sont décaissés dans
un délai maximal de 10 jours ouvrables.

6.3.1 Flux de travail de l’Allocation Urgence

Etapes Délai (jours

ouvrables)

Étape 1 : Formulation de la stratégie d’allocation

1.1 Le CRIO alerte l’UCFH à de nouveaux besoins et vérifie si la crise répond aux critères
de déclenchement d’une allocation urgence.

1.2 Le CRIO développé sa note de plaidoyer/stratégie de réponse sous forme de décision 3

de financement, et propose la présélection des partenaires à financer.

1.3 L’UCFH analyse la décision de financement et la présélection des partenaires et 1

donne son avis au Coordonnateur Humanitaire, ou le cas échéant, retourne vers le
CRIO pour des informations supplémentaires.

1.4 L’UCFH partage la décision de financement avec le Conseil Consultatif pour avis 1
endéans 24 heures.

1.5 Le Coordonnateur Humanitaire prend la décision finale et l’UCFH lance l’allocation.

La décision de financement est envoyée par courriel aux partenaires présélectionnés,
à l’ICN, et postée sur le site web.

1.6 A partir de la signature de la décision de financement, les dépenses deviennent

éligibles et le partenaire peut démarrer les activités sous préfinancement.

Étape 2 : Soumission des propositions de projets 3-5

2.1 Les partenaires éligibles soumettent des propositions par le biais du Système de 3-5
gestion des subventions (GMS).

Étape 3 : Examen stratégique et révision technique et financière 4

18
 3.1 L’UCFH vérifie que les propositions soumises sont conformes aux priorités, stratégie
et critères de la décision de financement et les lignes directrices sectorielles.

5.2 Les coordonnateurs des Clusters, l’UCFH et les Conseillers techniques16 procèdent 1
à la révision technique et financière des propositions projets.

5.3 L’UCFH communique aux partenaires les commentaires techniques et budgétaires 1

consolidés.

5.4 Les partenaires révisent leurs projets dans GMS afin d’intégrer les commentaires de 2
la révision technique.
Si le projet ne répond pas aux normes de qualité par la suite, il est rejeté (maximum
de 2 révisions successives recommandées).

Étape 4 : Approbation finale du Coordonnateur humanitaire 2

6.1 L’UCFH prépare la Convention de subvention pour les projets finalisés et établit la
date de début en consultation avec le partenaire et le calendrier des rapports.

6.2 Le Coordonnateur humanitaire approuve le projet et signe la lettre d’allocation et le

Funds Transfer Request (FTR).

6.3 Le PNUD et puis le partenaire signent l’Accord de Partie Responsable.

Étape 5 : Décaissement 3

7.1 L’UCFH actionne le décaissement.

Total jours ouvrables 17 - 20

6.4 Critères d’éligibilité pour un financement au Fonds Humanitaire

Les contributions des donateurs au Fonds Humanitaire RDC seront utilisées pour financer des projets réalisés
par :
• Les Organisations Non Gouvernementales (inter)nationales (ONGI & ONGN) et les organisations de
la Croix-Rouge nationale et / mouvement du Croissant-Rouge ;
• Les Agences des Nations Unies (ONU) ;

6.4.1 Applicables aux partenaires ONG

• Obtenir une note d’au moins 70% lors de la micro-évaluation des capacités de gestion financière et
administrative réalisée par l’UCFH (voir 6.5 Processus d’éligibilité applicable aux partenaires ONG) ;
• Avoir complété les exigences en matière de diligence raisonnable (« Due Diligence ») dans le
Système de gestion des subventions en ligne (GMS), y compris la signature des cinq déclarations de
diligence raisonnable ;
• Disposer d’une reconnaissance juridique dans leur pays d’origine ;
• Disposer de la reconnaissance juridique délivrée par le Ministère de la Justice (ou avoir l’accusé de
réception de la requête déposée par l’ONG auprès dudit Ministère) ;
• Être signataire d’un « accord cadre » entre l’ONG et le Ministère du Plan (ou disposer d’une
autorisation provisoire de fonctionnement délivrée par le Gouverneur de la Province d’intervention) ;
• Être signataire d’un Code de Conduite officiellement reconnu propre à l’Organisation ou de préférence
être signataire du Code de Conduite du Mouvement International de la Croix-Rouge et du Croissant-
Rouge et les ONG lors des opérations de secours en cas de catastrophes ;

16
Par exemple, des conseillers en matière de transferts monétaires, du genre, âge et diversité, de la protection, de la redevabilité, etc.
19
 • Démontrer les compétences nécessaires pour mettre en place les projets humanitaires au niveau
technique et organisationnel pour le cluster concerné ;
• Selon la modalité d’allocation et la type de mise en œuvre :
a. « Allocation Standard » :
− Être, ou s’engager à travailler avec au moins, une ONG nationale éligible au Fonds
Humanitaire ;
b. « Allocation Urgence »
− Être considéré par l’UCFH à risque « faible » ou « modéré » ;
− Être déjà présent et opérationnel dans la zone d’intervention ;
− Être actif dans le secteur d’intervention ;
− Avoir une capacite de mise en œuvre immédiate ;
− Idéalement avoir une capacité de préfinancement.

• Disposer d’un compte bancaire au nom de l’ONG dans une banque reconnue ;
• Pour les anciens partenaires du Fonds Humanitaire RDC, un nouveau financement ne sera octroyé
que si le partenaire a démontré une performance adéquate en rapport avec l’atteinte des objectifs et
l’utilisation des fonds selon l’outil de gestion des performances (voir 6.3 Suivi et Evaluation : Gestion
de Performance – Indice des performances).

6.4.2 Applicables aux partenaires onusiens (Agences UN)

• Avoir signé le « Memorandum of Understanding between Participating UN Organizations and the
United Nations Development Programme regarding the Operational Aspects of a Humanitarian Fund
in Democratic Republic of Congo (DRC) » en date d’Octobre 2016;
• Démontrer les compétences nécessaires sur le terrain pour mettre en place les projets humanitaires
au niveau technique et organisationnel ;
• Si l’Agence requérante a déjà reçu des financements du Fonds Humanitaire RDC et/ou CERF, un
nouveau financement ne sera octroyé que si le partenaire a démontré une performance adéquate en
rapport avec l’atteinte des objectifs et l’utilisation des fonds, selon l’outil de gestion des performances
(voir 6.3 Suivi et Evaluation : Gestion de Performance – Indice des performances).

6.4.3 Applicables aux projets

L'examen et l'approbation des propositions de projets sont effectués en conformité avec le cadre
programmatique décrit ci-dessus, avec la décision de financement spécifique à chaque allocation, et sur la
base des critères suivants :
• Eligibilité et capacité du partenaire : elles sont vérifiées à travers un processus de micro-évaluation de
capacité et d’audit préalable ;
• Accès : l'accessibilité et / ou la présence physique dans les zones d'intervention ; l’identification claire
du site du projet ;
• Pertinence stratégique : le lien avec le Plan de Réponse Humanitaire et ses objectifs stratégiques et
sectoriels est clair et évident ; la conformité avec les termes de l'appel à propositions (décrits dans la
décision de financement) ; l'alignement des activités avec les domaines d'intérêt particulier du fonds ;
• Fondée sur les besoins : les besoins sont bien expliqués et documentés ; les bénéficiaires sont
clairement identifiés ;
• Pertinence : les activités sont suffisantes pour répondre aux besoins identifiés ;
• Pertinence technique et rapport « coût-efficacité » : la proposition répond aux exigences techniques
pour mettre en œuvre les activités prévues ; le budget est juste, proportionné par rapport au contexte
et suffisant pour atteindre les objectifs fixés ;
• Gestion des risques : les risques et hypothèses sont exhaustives et clairement énoncées ainsi que les
stratégies de gestion des risques ;
• Suivi : une stratégie réaliste de suivi et rapportage est élaborée dans la proposition ;
• Prévention de la fraude : l’inclusion dans les documents de projet des mesures claires et appropriées
pour prévenir et atténuer le risque de fraude ;

20
 • Redevabilité / Responsabilité envers les personnes affectées par les crises et inclusion des questions
transversales : le projet montre un réel « ancrage » au sein des communautés et comprend une
analyse appropriée : genre ; âge ; impact environnemental ; « do no harm » ; « do more good » ;
protection et d'autres questions transversales.

6.5 Processus d’éligibilité applicable aux partenaires ONG

Chaque année les Cluster Leads nationaux proposent à l’UCFH une liste de nouveaux partenaires ONG à
“micro-évaluer”, sur base de critères prédéfinis indiquant les capacités techniques des partenaires. Les Cluster
Leads nationaux proposent des partenaires qui ne sont pas encore éligibles au Fonds Humanitaire RDC mais
qui sont actifs dans le secteur avec une capacité technique à mettre en œuvre des projets humanitaires.
La micro-évaluation indépendante (mécanisme s’inscrivant dans le processus HACT) évalue les capacités de
gestion financière et administrative selon une méthodologie établie. Elle détermine l’éligibilité de l’ONG au
Fonds Humanitaire RDC et son niveau de risque. Pour être éligible, le partenaire doit obtenir au moins 70% à
la micro-évaluation, et compléter les différentes déclarations sur les « vérifications nécessaires » (Due
Diligence) dans le GMS. L’éligibilité signifie que le partenaire peut soumettre une proposition de projet au
Fonds Humanitaire RDC mais ne garantit pas l’obtention d’un financement.

Les résultats de la micro-évaluation sont valables durant le cycle programmatique en cours (5 ans).
Néanmoins, pour un partenaire qui n’a pas mis en œuvre un projet du Fonds Humanitaire pendant trois ans,
l’UCFH demandera une mise à jour de l’évaluation de ses capacités avant d’octroyer un nouveau
financement17. De plus, les performances passées du partenaire sont analysées annuellement et influencent
les résultats initiaux de la micro-évaluation.

6.5.1 Audit Préalable (« Due Diligence »)

Une fois la micro-évaluation réussite, le partenaire est autorisé à accéder au Système de gestion des
subventions (GMS) (gms.unocha.org) et le processus d’audit préalable est initié. Les demandes d’audit
préalable et les documents associés sont attentivement examinés par l’UCFH pour s’assurer qu’ils ont
conforme aux informations fournies lors de la micro-évaluation et aux standards minima du FH RDC. Il s’agit
d’une étape initiale essentielle pour préserver la redevabilité du Fonds.

Une fois l'accès au GMS accordée, le partenaire doit remplir les conditions requises et les formulaires du GMS
en matière d’audit préalable. Les documents associés à l’audit préalable sont les suivants :

i. Des déclarations d’audit préalable – signées, timbrées et datées :

• Déclaration de tous les processus ou enquêtes judiciaires antérieurs ou en cours ; dans le cas de
procédures judiciaires antérieures ou en cours, veuillez en donner une explication détaillée,
accompagnées de documents justificatifs pertinents.
• Déclaration de non-soutien pour une Entité désignée des Nations Unies.
• Déclaration de reconnaissance et de soutien de/pour des activités conformes aux Nations Unies.
• Déclaration de conflit d’intérêt.
• Déclaration d’exactitude des informations.

ii. Une copie de la reconnaissance juridique délivrée par le Ministère de la Justice et de l’ « accord cadre
» signé entre l’ONG et le Ministère du Plan.
iii. Des informations sur le compte bancaire.
iv. Un relevé bancaire, signé et timbré par la banque.
v. Des documents d'identification (copie du passeport ou de la carte d’identité) et le curriculum vitæ (CV)
du représentant légal de l'organisation.
vi. La politique anti-fraude et lutte contre la corruption de l’organisation.
vii. Le Code de bonne conduite de l’organisation.

17
La mise à jour de l’évaluation des capacités peut être fait par un cabinet externe, aussi bien que par l’UCFH qui analysera les projets
mis en œuvre par le partenaire pendant les trois années précédentes financés par d’autres bailleurs de fonds, y compris les r apports
d’audits externes pour ces projets. Les informations fournies par le partenaire seront triangulées avec les Clusters et les bailleurs de fonds
du partenaire.
21
Le processus d’audit préalable doit être finalisé et approuvé dans GMS avant qu’un partenaire puisse
soumettre une proposition de projet lors d’une allocation.

Si, pour les agences des Nations Unies, un audit préalable n’est pas exigé, les informations suivantes doivent
quand-même être saisies dans GMS : i) l’adresse du bureau ii) les coordonnées du représentant légal (la
personne qui signe les conventions de subventions) et iii) les informations sur le compte bancaire.

7 REDEVABILITE
La redevabilité est le fondement d’une gestion efficace du Fonds Humanitaire RDC. Elle est mise en place à
travers un ensemble de règles et un processus qui permettent au Coordonnateur Humanitaire - mandaté par
le Coordonnateur des Secours d'Urgence (Emergency Relief Coordinator) – de veiller à ce que :
• Les partenaires d'exécution délivrent les résultats programmatiques attendus ;
• Le Fonds Humanitaire soit géré de façon responsable et conformément aux directives établies ;
• Le Fonds Humanitaire RDC atteigne ses principaux objectifs.

7.1 Gestion des risques

L'approche de gestion des risques Fonds Humanitaire RDC se concentre sur deux niveaux différents :
a. Les risques liés au Fonds Humanitaire RDC. L'évaluation des risques au niveau du Fonds Humanitaire
permet au Coordonnateur Humanitaire, en consultation avec le Conseil Consultatif, de prendre des
décisions éclairées sur l'allocation des ressources en tenant compte des risques contextuels
spécifiques du Fonds Humanitaire RDC ;
b. Les risques liés aux partenaires. L'évaluation des risques liés aux partenaires vise à déterminer et
encadrer la capacité des partenaires à travers un système de classement des risques et un plan
d’assurance ;
La combinaison des deux doit éclairer les décisions du CH et déterminer les mesures d’atténuation des risques
à prendre.
Le cadre de gestion des risques spécifiques au Fonds Humanitaire RDC identifie, analyse et classe les risques
pour le Fonds Humanitaire RDC et propose des mesures d'atténuation. Le Coordonnateur Humanitaire a la
responsabilité globale de veiller à ce que le cadre de gestion des risques soit mis en œuvre et mis à jour
régulièrement. Chaque trimestre, ou quand il y a un changement majeur dans le contexte, l'UCFH entreprend
un examen de la matrice des risques et propose les mises à jour nécessaires, pour validation par le Conseil
Consultatif lors de ses réunions trimestrielles ordinaires. Lors de sa dernière réunion de l'année, le Conseil
Consultatif du Fonds Humanitaire RDC décide et valide le processus du cadre de gestion des risques (tableau
des risques, matrice et mesures d'atténuation proposées). Une fois validé par le Conseil Consultatif, le
Coordonnateur Humanitaire approuve le cadre qui sert de base à l'élaboration du plan de travail de l'UCFH
pour l'année suivante. Le cadre de gestion des risques se trouve en annexe 6.

7.2 Gestion des subventions axée sur le risque

La gestion des subventions axée sur le risque a deux fonctions principales.
Premièrement, elle vise à améliorer la gestion des projets du Fonds Humanitaire RDC en équilibrant la gestion
des subventions avec des exigences de suivi selon les risques évalués. Les partenaires présentant des faibles
risques sont ainsi soumis à moins de contrôles.
Deuxièmement, la gestion fondée sur le risque aide les partenaires à identifier les domaines d'amélioration et
fournit des incitations tangibles pour le renforcement des capacités, qui à son tour, permet à un plus large
éventail de partenaires, notamment les ONG nationales, d'accéder plus facilement aux fonds.
L'analyse des risques des partenaires ne s’applique qu'aux ONG partenaires de mise en œuvre. Ces entités,
externes au système des Nations Unies, ne disposent pas d'un statut juridique comparable aux organismes
des Nations Unies, qui sont des organisations intergouvernementales qui sont responsables devant les États
Membres de l'Organisation des Nations Unies. Chaque organisme des Nations Unies dispose de son propre
cadre de gouvernance et de contrôle qui s’applique à la gestion des subventions du Fonds Humanitaire RDC.
22
 7.2.1 Evaluation des capacités des partenaires ONG
L’éligibilité des partenaires aux subventions est déterminée en fonction de l’analyse de leurs capacités et des
risques qu’ils présentent. Chaque année, les Chefs de file des Clusters proposent une liste de nouveaux
partenaires ONG pour l'évaluation de leurs capacités sur la base de critères prédéfinis indiquant la capacité
technique du partenaire. L’évaluation de la capacité du partenaire est effectuée par un cabinet d’audit
indépendant conformément aux règles et règlements du PNUD et selon l’Approche Harmonisée pour le
transfert de fonds aux partenaires de la mise en oeuvre (Harmonised Approach to Cash Transfers - HACT)
qui comprend l’évaluation des capacités de gestion financière du partenaire d’exécution (c’est-à-dire la
comptabilité, les passations de marchés, l’information, les contrôles internes, etc.) afin de définir la cote de
risque globale et les activités d’assurance. Plus de détails sur la micro-évaluation HACT se trouve dans
l’annexe 11. Les partenaires doivent recevoir un score de 70% ou plus dans la micro-évaluation pour être
admissible aux subventions du Fonds Humanitaire RDC. Les partenaires signent des déclarations de d’audit
préalable pour terminer le processus d'éligibilité.
La cote de risque (faible, modérée, significative ou élevée) est traduite dans les mécanismes de contrôle
minimaux (modalités opérationnelles) applicables aux subventions accordées au partenaire. Ces modalités
opérationnelles se trouvent dans le tableau en chapitre 7.2.3. Au fil du temps, à mesure que les partenaires
reçoivent le financement et exécutent des projets, les cotes de risque sont de plus en plus déterminées par
leurs performances.

7.2.2 Gestion de performance - Indice des performances

L’outil Indice de performance (IP) est une partie essentielle du cadre de redevabilité et permet au Fonds
Humanitaire RDC d’avoir une évaluation actualisée de la performance des partenaires.
Pendant la mise en œuvre des projets, les catégories suivantes de performance des partenaires font l’objet
d’un suivi et d’une notation : (i) la qualité et la ponctualité des soumissions de documents de projets
(propositions, budget et notes conceptuelles) ; (ii) la qualité et la rapidité d’exécution par rapport aux objectifs
approuvés ; (iii) la qualité et la ponctualité des rapports ; (iv) la fréquence, la rapidité et la justification des
demandes de révision du projet ; (v) la qualité de la gestion financière ; vi) les résultats d’audit. Les scores
attribués à chaque facteur sur ces catégories sont résumés dans un indice des performances du partenaire
(PI).
L’Indice de performance est saisi dans le Système de gestion des subventions (GMS) et est utilisé en
combinaison avec la note issue de la micro-évaluation (l’évaluation initiale des capacités) pour déterminer la
note de performance et le niveau de risque. En reconnaissance de la bonne exécution d'un projet, la note de
l'indice de performance prendra progressivement plus de poids et la note de la micro-évaluation deviendra
moins significative au fur et à mesure que les partenaires exécutent d'autres projets.
Les scores des partenaires sur les projets les plus récents seront considérés les plus importants et pèseront
le plus dans le calcul du score global de l’évaluation des risques.
Si la cote de risque globale d’un partenaire atteint un seuil auquel le niveau de risque du partenaire doit être
réajusté, le Gestionnaire du fonds en sera automatiquement informé via le Système de gestion des
subventions. Il faut noter que le Système de gestion des subventions ne révise pas automatiquement le niveau
de risque d'un partenaire. Suite à la notification du Système de gestion des subventions, le Gestionnaire doit
informer le partenaire du réajustement et réajuster manuellement le niveau de risque.
Les partenaires éligibles qui n’ont pas exécuté des projets financés par le Fonds Humanitaire RDC pendant
plus de trois années consécutives seront tenus de faire l’objet d’une nouvelle évaluation des capacités.
Si la performance d’un partenaire est constamment mauvaise et si sa cote de risque passe d’élevée au seuil
d’inéligibilité, il deviendra inéligible sur cette base. Les partenaires inéligibles peuvent redemander une
évaluation des capacités un an après avoir été déclarés inéligibles, sous réserve qu’ils démontrent que les
éléments ayant causé l’insuffisance de leur performance aient été rectifiés.
Les projets des organismes des Nations Unies doivent également être notés pour leur performance dans tous
les domaines, à l’exception de l’audit. La note de l'Indice de performance peut servir à évaluer les futures
décisions de financement et la périodicité du suivi.

7.2.3 Modalités opérationnelles

La cote de risque des ONG partenaires a un impact direct sur les modalités de gestion de chaque subvention
du Fonds Humanitaire RDC. Les modalités de gestion d’une subvention et d’un partenaire sont donc fonction

23
de la cote de risque qui lui est attribuée. Trois facteurs déterminent la variation du cadre et des mécanismes
d'assurance utilisés pour gérer les subventions :

i. La cote de risque du partenaire

ii. La valeur du projet
iii. La durée du projet

Ces « modalités opérationnelles » sont appliquées à tous les fonds CBPF comme une norme minimale. La
combinaison du niveau de risque du partenaire, de la durée et du budget du projet détermine les modalités
opérationnelles applicables à chaque subvention. Plus spécifiquement :

o Décaissements : Le partenaire d'exécution recevra une première tranche au début du projet et aura
le droit de demander le(s) décaissement(s) suivant(s), en soumettant des bilans financiers sur une
base trimestrielle. Les modalités opérationnelles déterminent le pourcentage maximal du budget qui
peut être demandé lors de la première tranche.
o Plafond de financement : Il détermine le montant maximum qu’un partenaire peut recevoir par projet.
o Rapports financiers :
▪ Les partenaires présentent des bilans financiers sur une base trimestrielle pour justifier leurs
dépenses et demander le décaissement de la tranche suivante.
▪ Tous les partenaires soumettront un bilan financier final dans les deux mois suivant la fin du
projet.
o Audits : Les partenaires feront l’objet d’audit selon le plan établi par l’UCFH.
o Rapports narratifs : Le type de rapports narratifs (intermédiaire, final) et le calendrier seront déterminés
en fonction du niveau de risque du partenaire, de la durée et de la taille du projet
o Vérifications financières ponctuelles : Ces vérifications évaluent la validité des contrôles internes et
l'exactitude des documents financiers relatifs aux transferts de fonds des partenaires. Les vérifications
financières ponctuelles sont déterminées sur la base du niveau de risque du partenaire.

Le Fonds Humanitaire RDC ne finance pas de projets en-dessous de $100.000 dollars américains. Dans le
cas de nouveaux partenaires n’ayant jamais exécuté un projet sous financement du Fonds Humanitaire RDC,
un budget maximum de $250.000 dollars américains est recommandé, à la discrétion du Chef de l’UCF.

24
 Budget Rapportage financier Rapportage narratif Suivi
Budget du Première
Durée du maximum
projet tranche
Niveau de risque projet par projet Pour 31- Visites de Spot Audit
(milliers (max. % du Final Intermédiaire Final
du partenaire (mois) (milliers décaissement Jan suivi check
USD) budget total)
USD)
ONG
≤6 < 250 - 60 Oui Non Oui 1 mid Oui 1 1
Elevé
(équivalent au > 250 500 50 Oui No Oui 1 mid Oui 1 1
HACT 7 - 18 < 250 - 40 Oui No Oui 2 Oui 1 1
« élevé » et
« important ») > 250 800 40 Oui No Oui 2 - 3* Oui 1-2** 1
< 400 - 40 Oui No Oui 3 Oui 2 2
19 - 24
> 400 1,000 30 Oui No Oui 3 Oui 2 2
≤6 < 250 - 80 Oui No Oui 1 mid Oui - -
> 250 700 80 Oui No Oui 1 mid Oui 1 -
7 - 18 < 250 - 80 Oui No Oui 1 mid Oui 0-1** - As
Modéré
per
18
> 250 1,200 60 Oui No Oui 1 -2 Oui 1 0 -1 plan
< 500 - 60 Oui No Oui 2 Oui 2 2
19 – 24
> 500 1,400 50 Oui No Oui 2 Oui 2 2
≤6 < 400 - 80 Oui No Oui - Oui - -
> 400 - 70 Oui No Oui - Oui - -
19
7 - 18 < 400 - 80 Oui No Oui 1 mid Oui 0-1 -
Faible
No 1/
> 400 - 70 Oui Oui 1 mid Oui 1
No partner
< 800 - 70 Oui No Oui 2 Oui 1 2
19 - 24
> 800 - 60 Oui No Oui 2 Oui 2 2
Agences des Nations Unies
≤ - - 100 - Oui Oui - Oui 0-1 -
N/A
7 - 18 - - 80-100 20
- Oui Oui 1 mid Oui 0–1 - No
19 - 24 - - 50 - Oui Oui 2 Oui 1-2 -
* Trois rapports narratifs intermédiaires ne sont requis que pour des projets de 10 mois ou plus.
** Des visites de terrain supplémentaires ne sont nécessaires que pour les projets de 10 mois ou plus.
*** Le suivi des projets des agences des Nations Unies est obligatoire et reposer sur une méthodologie d'échantillonnage tenant compte des facteurs propres à la RDC.

18
Deux rapports narratifs intermédiaires ne sont requis que pour les projets de 13 mois ou plus.
19
Visite de terrain requise pour les projets de 12 mois ou plus.
20
Pour projets avec une durée plus de 12 mois, le décaissement se fait en deux temps. La tranche maximale pour la 1ere année es t 80%.
25
Dns de rares cas, pour des raisons opérationnelles probantes, le Coordonnateur Humanitaire peut décider
d’autoriser une dérogation aux modalités opérationnelles pour un projet spécifique. Cette dérogation est
normalement accompagnée par de mesures de contrôle renforcées par l’UCFH.

7.2.4 Mesures de conformité

Au cours de la mise en œuvre et du rapportage d’un projet, le Coordonnateur Humanitaire, appuyé par l’UCFH,
peut prendre des mesures progressives pour aborder le non-respect des accords contractuels et des
obligations décrites dans ce manuel opérationnel. Les mesures permettent au CH de traiter la non-conformité
avec les termes contractuels convenus entre le Fonds Humanitaire RDC et l'organisme bénéficiaire, en
particulier celles liées aux types de situations suivantes :
• Retards dans le rapportage financier ou narratif ;
• Non remboursement des fonds non dépensés ;
• Conclusions défavorables d’un audit (risque élevé) et opinion d'audit avec réserve (notamment se
rapportant à l’absence de contrôles internes fondamentaux ; à de graves faiblesses dans les contrôles
internes ; à l’absence de rapprochement bancaire – mise en relation des encaissements et des
décaissements ; à l’absence d’un double système de comptabilité ; manque de pièces justificatives,
manque de reçus originaux, etc.) ;
• Conclusions défavorables d’un suivi et des contrôles financiers ponctuels (« spot checks ») ;
• Violation des principes humanitaires et du code de conduite ;
• Signe de fraude potentielle, de corruption ou de détournement de fonds.
Les mesures correctrices et les sanctions applicables à ces situations sont résumées dans l’annexe 8.

7.3 Suivi et Evaluation

Le suivi-évaluation du Fonds Humanitaire RDC s’articule autour de trois axes principaux :

i. Suivi & Rapportage en lien avec le cycle de projet ;

ii. Evaluation qualité en lien avec les clusters / partenaires ;
iii. Impact des actions humanitaires auprès des bénéficiaires.

7.3.1 Système de suivi et rapportage

Le suivi a principalement pour but d’évaluer les progrès accomplis vis-à-vis des objectifs fixés et de vérifier
l'exactitude des rapports soumis par les organisations bénéficiaires. Le suivi et rapportage du Fonds
Humanitaire RDC sont effectués par une équipe dédiée au sein de l’UCFH. Il a les objectifs clés suivants :
• Assurer une vérification adéquate des résultats rapportés par les partenaires de mise en œuvre de
sorte à contribuer à accroître le principe de « redevabilité » vis-à-vis des populations affectées mais
aussi des donateurs et de la communauté humanitaire en général ;
• Fournir des preuves de la contribution du Fonds Humanitaire RDC aux réalisations et aux résultats
tels qu’énoncés dans la Plan de Réponse Humanitaire
• Nourrir par des éléments factuels et objectifs les processus de décision du Coordonnateur
Humanitaire, du Conseil Consultatif et des Coordonnateurs des Clusters ;
• Veiller à ce que les ressources soient utilisées de manière efficace et conformément aux propositions
de projet validées et aux accords de subvention ;
• Appuyer les partenaires d'exécution lors de l’exécution des activités financées par le Fonds
Humanitaire RDC.
La première responsabilité pour le suivi et rapportage d’un projet financé par le Fonds Humanitaire
RDC incombe au partenaire de mise en œuvre.
Toutes les organisations bénéficiaires - les organismes des Nations Unies et les ONG - sont soumises à un
contrôle par le Fonds Humanitaire RDC. Les organisations des Nations Unies sont sujettes à un suivi
programmatique tandis que les partenaires ONG sont sujet à un suivi programmatique et financier (« spot
checks », audits) par l’UCFH. Ceci se traduit entre autres par des visites de terrain par les agents de l’UCFH.
Le système de suivi et rapportage est détaillé en annexe 10.

26
 7.3.2 Responsabilités des partenaires d’exécution
Chaque partenaire est responsable de la performance de son projet et donc aussi de la mise en place des
systèmes de suivi et d’accompagnement tant pour les données que pour les activités, les dépenses et les
résultats. Les responsabilités des partenaires sont résumées comme suit :
• Pour chaque projet, préparer un plan de suivi et un plan d’évaluation ;
• Pour les projets de plus de six mois, mener une évaluation sur la qualité technique du projet au 3/4 de
la mise en œuvre par un spécialiste reconnu (de l’organisation ou externe à l’organisation) ;
• Fournir à l’UCFH toute l’information quantitative et qualitative nécessaire pour évaluer les progrès
opérationnels et ses résultats d’une façon régulière et systématique ;
• Soumettre des rapports périodiques de progrès au Fonds Humanitaire RDC et ce, conformément aux
modalités opérationnelles (voir chapitre 7.2.1) aussi inscrites dans le contrat de subvention (voir 6.4
Rapportage) ;
• Collaborer avec l’UCFH dans l’organisation des activités d’assurance qualité (spot checks, visites de
suivi, audit) et fournir les informations requises ;
• Tenir compte des conclusions et recommandations des activités d’assurance qualité (spot checks,
visites de suivi, audit) et mettre en place des mesures correctives si nécessaire ;
• Coopérer avec les évaluations d’impact ou de qualité organisée par l’UCFH.

7.3.3 Responsabilités de l’UCFH

Le Fonds Humanitaire RDC est responsable devant ses donateurs de tous les financements alloués. L’Unité
Conjointe des Financements Humanitaires doit s’assurer et vérifier que les organisations qui reçoivent ses
financements les utilisent aux fins prévues et spécifiées dans l’accord de projet, indiquent les résultats
escomptés et rapportent de façon précise les résultats atteints.
L’UCFH gère plusieurs procédures pour s'assurer que le financement ne soit alloué qu'aux partenaires
éligibles et que ces derniers rapportent régulièrement sur l'utilisation des fonds. Les rapports sont vérifiés par
rapport aux plans, aux budgets et aux engagements pris par les partenaires en contrepartie du financement.
Les principales responsabilités de l’UCFH sont les suivantes :
• Vérifier que le partenaire est éligible à recevoir et gérer une allocation du Fonds Humanitaire RDC
(voir 6.2 Gestion des subventions axée sur le risque, Evaluation des capacités des partenaires ONG) ;
• Vérifier les documents de projet (narratif, cadre logique, plan de travail, plan de suivi et budget détaillé)
dans le cadre de la révision technique ;
• Analyser les rapports de progrès reçus des partenaires en particulier la qualité des résultats objectifs
et la pertinence des preuves transmises ;
• Organiser des visites sur le terrain pour vérifier les résultats et les preuves et évaluer les progrès
réalisés par rapport aux prévisions et projections ;
• Analyser les rapports financiers reçus des partenaires afin de vérifier que :
▪ Les rapports sont exacts et reçus dans les temps ;
▪ Les résultats correspondent à l’utilisation des fonds ;
▪ Les résultats sont compatibles avec l’accord signé au préalable ;
• Réaliser les contrôles ponctuels (« spot checks »).

Les équipes de « Suivi et Rapport » et « Finances » ont la responsabilité de vérifier l’adéquation entre les
résultats du projet, les dépenses et le rapport du partenaire. Les deux équipes travaillent toujours en
synergie, veillent à croiser et échanger les données recueillies dans les rapports financiers trimestriels et le
rapport de progrès afin d’évaluer ensemble la performance du projet.

7.3.4 Visites de suivi sur le terrain

Les visites de suivi sur le terrain réalisées par les analystes de l’UCFH sont une composante essentielle du
cadre global afin de vérifier que les projets financés par le Fonds Humanitaire RDC livrent les résultats
attendus.

27
Les visites de suivi sur le terrain n’ont pas pour objectif de faire une évaluation qualitative des projets mais
plutôt de s’assurer de la concordance entre les résultats annoncés dans le rapport du partenaire et les
observations faites sur le terrain. En d’autres termes, il s’agit de vérifier que les résultats rapportés par le
partenaire soient bien visibles sur le terrain et conformes aux prévisions et projections initiales dans le
document de projet. Dans le cadre de son mandat, l’UCFH vérifie aussi le respect des normes et standards
sectoriels.
Le suivi des projets est déterminé par une approche de gestion basée sur le risque. La fréquence des visites
est déterminée par le niveau de risque du partenaire, et la durée et budget du projet, selon le tableau des
modalités opérationnelles ci-dessus. L’UCFH réserve le droit de visiter un projet de manière aléatoire, ou de
mener plus de visites de suivi à un projet que prévu par les modalités opérationnelles, surtout si les conclusions
de la visite antérieure n’étaient pas satisfaisantes. En général, les visites de suivi ont lieu après la réception
du rapport narratif intermédiaire. Cependant, l’UCFH peut visiter un projet plus tôt dans la mise en œuvre,
surtout quand il s’agit d’activité ou d’une zone à haut risque, ou dans le cas de nouveau partenaire n’ayant
jamais reçu un financement du Fonds Humanitaire.
Un système de notation est utilisé pour les visites de terrain et permet de déterminer le progrès d’ensemble
du projet et le niveau de risques pour atteindre les résultats.
Pour les projets qui « risqueraient de ne pas atteindre ou n’atteindraient pas » les résultats attendus, des
actions spécifiques de mise en œuvre et de suivi seront demandées par le Chef de l’UCFH au partenaire
concerné. En cas de grande faiblesse avérée, et sans redressement adéquat, l’UCFH suspendra le
décaissement des fonds octroyés au partenaire, conformément aux mesures correctrices et les sanctions, en
Annexe 8 et inscrites dans son contrat.
Les rapports et notations orientent l’Indice de Performance du partenaire, qui est prise en compte lors des
futures allocations.

7.3.5 Vérifications ponctuelles (« spot checks »)

Les vérifications ponctuelles sur place, communément appelés « spot checks », sont effectués pour évaluer
l’exactitude des documents financiers concernant les transferts de fonds au partenaire ONG d’exécution et
l’avancement de la mise en œuvre du programme (à travers l’examen d’informations financières), et pour
s’assurer que les contrôles internes existent et soient effectifs. La fréquence des spots check est aussi
déterminée en fonction des niveaux des risques et de la durée des projets (voir tableau des modalités
opérationnelles ci-haut).

La vérification ponctuelle ne constitue pas un audit.

Les vérifications ponctuelles comprennent :

i. La vérification des contrôles internes du partenaire d’exécution s’agissant de la gestion financière, de
la passation des marchés et/ou d’autres contrôles requis pour mettre en œuvre les activités définies
dans le plan de travail ; et
ii. L’examen d’un échantillon de dépenses pour confirmer que les justificatifs corroborent les dépenses
et qu’elles soient conformes au plan de travail et aux autres règlements des Nations Unies.

7.3.6 Evaluations qualités

Chaque année un cycle d’évaluations indépendantes est élaboré. Il est basé sur les montants de
financements par secteur et le nombre de projets financés. Des évaluations thématiques, régionales ou par
allocation peuvent également être envisagées. Les projets sélectionnés pour une visite de terrain peuvent être
invités à collaborer à l’évaluation de leur secteur d’intervention. De plus, tous les partenaires du Fonds
Humanitaire RDC ont l’obligation de soumettre leur projet à évaluation.
Ces différentes exigences s’appliquent aussi bien aux ONG qu’aux agences onusiennes.
Les évaluations qualités sont détaillées dans l’annexe 11.

7.4 Rapportage
7.4.1 Rapports annuels du Fonds Humanitaire RDC et mises à jour périodiques
Le Coordonnateur Humanitaire, appuyé par l’UCFH et en consultation avec les Clusters préparera un rapport
annuel des activités du Fonds Humanitaire RDC basé sur des informations fournies par chaque partenaire

28
dans le Système de Gestion des Subventions (GMS). Le rapport annuel mettra en exergue la performance
du Fonds Humanitaire, en faisant rapport des indicateurs du Cadre commun de performance du CBPF
(Common Performance Framework). Le rapport annuel sera publié avant la fin du mois de mars de chaque
année pour l'année précédente et affiché en ligne. En outre, l’UCFH produit tout au long de l’année des
infographies, des mises à jour sur son financement, des bulletins trimestriels et des documents connexes sur
les activités du Fonds Humanitaire RDC.

7.4.2 Rapports narratifs et financiers par les partenaires d'exécution

En ce qui concerne les ONG, les obligations en termes de rapportage et d’évaluation pour les projets financés
à travers le Fonds Humanitaire sont indiquées dans le tableau des modalités opérationnelles et reprises dans
l’Accord de Partie Responsable qu’elles signent avec le PNUD suite à l’approbation des projets par le
Coordonnateur Humanitaire. Les rapports finaux sont dus au plus tard deux mois après la date de la clôture
du projet.
Pour les Agences des Nations Unies, les modalités de rapportage sont également indiquées dans le tableau
des modalités opérationnelles. L’ensemble des obligations est repris dans le Memorandum of Understanding
signé entre le PNUD, OCHA et l’Agence concernée. Les rapports finaux sont dus au plus tard un mois après
la date de la clôture du projet.
Les rapports narratifs et financiers des agences des Nations Unies et des ONG seront soumis en ligne via le
Système de gestion des subventions (GMS). Les résultats des rapports, aussi bien que leur rapidité et qualité,
seront évalués dans l'indice de la performance du partenaire ce qui déterminera son niveau de risque et les
futures décisions de financement.

7.5 Audit
Les organismes des Nations Unies sont soumis à des systèmes internes d'audit des comptes et d'autres
mécanismes établis par leurs organes directeurs respectifs.
Les ONG partenaires recevant des financements du Fonds Humanitaire RDC sont soumises à un audit externe
recommandé par l’UCFH et selon les modalités décrites ci-dessous.
Les audits externes permettent au Coordonnateur Humanitaire d’avoir les assurances nécessaires quant à la
bonne gestion des fonds – ces assurances sont fondées sur les preuves de l'utilisation des fonds transférés
aux ONG.
Les audits externes permettent de :
• Atténuer les risques financiers - y compris l'utilisation abusive des ressources - et les fraudes ;
• Identifier les faiblesses dans la gestion financière et opérationnelle ;
• Recommander des actions pour améliorer la gestion et le contrôle interne ;
• Identifier les dépenses non admissibles.
L’UCFH tient un registre de tous les résultats et toutes les recommandations formulées lors des audits afin de
s’assurer que les partenaires prennent et mettent en œuvre les mesures correctrices visant à répondre aux
recommandations et conclusions formulées lors des différents audits et notamment celles portant sur les
faiblesses de gestion. Ce registre est consulté avant chaque nouvelle sollicitation de financement au Fonds
Humanitaire RDC. Les conclusions des audits alimentent, également, l'indice de performance du partenaire
d'exécution, ce qui a un impact sur son niveau de risque.
Le Fonds Humanitaire RDC est audité par les organes de contrôle interne (le BSCI - Bureau des services de
contrôle interne et le BOA - Comité des commissaires aux comptes21) qui vérifient régulièrement les opérations
du Bureau de la coordination des affaires humanitaires. Les vérifications effectuées par ces entités sont
soumises au principe de l'audit unique.
Le Comité des Commissaires aux comptes, qui comprend les vérificateurs généraux des comptes de trois État
Membres, fournit des services d'audit externe pour le compte des Nations Unies et ses fonds et programmes.
Le Bureau des services de contrôle interne (BSCI) procède à des audits internes du Bureau de la coordination
des affaires humanitaires et adhère au principe de l'audit unique, de sorte qu'il ne puisse pas auditer les fonds
et programmes de l'ONU qui ont leur propre fonction d'audit interne.

21
Office of International Oversight Services (OIOS) et Board of Auditors (BOA), en anglais.

29
Les audits du BSCI et du Conseil des Commissaires aux comptes couvrent régulièrement la gestion des fonds
CBPF du Bureau OCHA et déterminent si les procédures de gestion des fonds sont appropriées. Ces audits
couvrent toutes les aspects des fonds CBPF (conseil consultatif, allocations, gestion des risques, etc.),
vérifient le respect des règles et des lignes directrices, et sont rendus publics22
Conformément au principe de l'audit unique, les donateurs et les États Membres ne doivent en aucun cas
procéder à des vérifications supplémentaires et doivent s'en tenir au principe de l'audit unique pour éviter de
dupliquer les efforts, pour réduire les perturbations et les coûts pour toutes les parties, et éviter de formuler
des recommandations contradictoires qui pourraient ouvrir la voie à une grande confusion et une
incompréhension des opérations du Fonds Humanitaire RDC.

7.5.1 Audit programmé

Un audit programmé est réalisé pour déterminer si les fonds transférés aux partenaires d’exécution ont été
utilisés à des fins régulières et conformément au document de projet.
Le type d’audit est déterminé selon l’approche Harmonized Approach Cash Transfer (HACT), développé par
le Groupe de Développement des Nations Unies (UNDG) Excom. Les audits sont basés à la fois sur le niveau
de risque et sur la base d'un seuil financier et doivent être programmés comme suit :
• Audit projets :
- Tous les ans pour les partenaires d’exécution avec un niveau de risque important ou élevé, si le
total des dépenses effectuées par le partenaire au cours de l’année concernée est équivalent ou
égal à 100 mille dollars.
• Audits partenaires :
- Tous les deux ans pour les partenaires à risque modéré. Cet audit peut intervenir à la dernière
année du projet si celui est plus court que deux ans.
- Une fois tous les quatre ans ou à la dernière année du projet si celui-ci est de courte durée pour
les partenaires avec un niveau de risque faible.
Un plan d’assurance est développé chaque année par le Groupe de Travail HACT.
En plus des audits programmés, l’UCFH peut commanditer l’audit spécial d’un projet spécifique.

7.5.2 Audit spécial

Un audit spécial est commandité par l’UCFH lorsque des préoccupations et/ou questions spécifiques ont été
identifiées à travers : (i) les missions de « contrôle ponctuel financier » (spot checks) ; (ii) les visites de suivi
sur le terrain ; (iii) l’analyse des rapports financiers ou narratifs soumis par le partenaire et/ou (iv) selon d’autres
sources d’information. L’audit Spécial est généralement précédé d’une mission conjointe suivi-
rapportage/spot-check et intervient seulement si les conclusions de cette dernière en confirment la nécessité.
Toutefois, un audit spécial peut aussi directement être commandité suites à des irrégularités sérieuses
évoqués lors d’une mission de spot-check ou de suivi-rapportage.
Le processus et les rôles et responsabilités des deux entités (OCHA et PNUD) dans l’UCFH sont résumés
dans l’annexe 9.

7.6 Fraude et autres incidents entraînant une perte financière

Les partenaires financés par le Fonds Humanitaire RDC ont l’obligation de prendre toutes les précautions
nécessaires pour éviter les conflits d’intérêts, prévenir les pratiques de corruption et les actes de fraude.

Dans le cas où un acte de fraude est suspecté, le processus d’enquête et de suivi sera mené conformément
aux règles et règlements du PNUD qui est l'agent de gestion (« Managing Agent ») pour le Fonds Humanitaire
RDC. Les procédures (SOP) du Bureau de la coordination des affaires humanitaires sur la gestion des
soupçons de fraude et de mauvaise utilisation de fonds fournissent des orientations sur les mesures
conservatoires à prendre, l'éligibilité et la communication avec les parties prenantes.

22
Voir GA Res 46/182 et page web : https://cdu.unlb.org/UNStandardsofConduct/CodeofConduct.aspx /
https://oios.un.org/page?slug=report
30
Au cas où un partenaire (ONG ou agence de l'ONU) déterminerait qu'une allégation de fraude ou de
détournement de fonds impliquant des fonds du Fonds Humanitaire RDC est suffisamment crédible pour
justifier une enquête, il en informera sans délai le Coordonnateur Humanitaire à travers l’UCFH, dans la
mesure où cette notification ne compromettra pas le déroulement de l'enquête, y compris, mais sans s'y limiter,
la perspective de recouvrement des fonds ou la sécurité des personnes et des biens. Le Coordonnateur
Humanitaire et l’UCFH devraient également recevoir des mises à jour régulières, et au minimum, être informés
une fois l'enquête terminée et les actions de suivi potentielles terminées (y compris les actions relatives au
recouvrement des fonds).

Les autres incidents survenant durant le cycle de projet qui affectent la capacité des partenaires à rendre
compte de l'utilisation des fonds ou des biens du projet doivent être déclarés à l’UCFH par écrit dès leur
survenue. Un rapport d’incident et les documents justificatifs doivent être soumis à l’UCFH dans un délai de
30 jours (voir le format du Rapport d’incident en Annexe 19). Les incidents peuvent comprendre le vol par un
tiers, le détournement de l'assistance humanitaire par un tiers, le pillage ou incendie de bureaux ou d'entrepôts,
ou la perte de documents. Ces incidents doivent être déclarés au Conseil consultatif du Fonds au minimum
tous les six mois.

7.7 Exploitation et abus sexuels

Les partenaires financés par le Fonds Humanitaire RDC doivent s’abstenir de toute conduite constitutive
d’exploitation sexuelle ou d’abus sexuel.

L'expression « exploitation sexuelle » désigne tout abus réel ou tentative d'abus d'une position de vulnérabilité
et de pouvoir différentiel ou de confiance à des fins sexuelles, y compris, sans toutefois s'y limiter, le fait de
tirer un profit monétaire, social ou politique de l'exploitation sexuelle d'autrui. De même, le terme « abus sexuel
» désigne la violence physique réelle ou la menace de violence physique réelle de nature sexuelle, que ce soit
par la force, dans des conditions inéquitables ou coercitives.

Les partenaires de mise en œuvre ont l’obligation de prendre toutes les mesures appropriées pour empêcher
leurs employés ou toute autre personne engagée et placée sous son entière autorité de se livrer à des actes
d’exploitation ou à des abus sexuels à l’égard de quiconque. En outre, le partenaire s’abstient et prend toutes
les mesures raisonnables et appropriées pour interdire à ses employés ou autres personnes engagées et
placées sous son autorité de demander des faveurs sexuelles ou d’imposer toute autre forme de
comportement à caractère dégradant ou d’exploitation en échange d’une somme d’argent, de biens, de
services ou autres. La violation de cette obligation peut entrainer la résiliation de la Convention de subvention
avec effet immédiat.

Le Fonds Humanitaire RDC recommande à ces partenaires d’également se doter d’une politique de Prévention
du harcèlement sexuel dans le milieu du travail.

7.8 Mécanisme de plaintes

L'adresse mail suivante : est disponible pour recevoir les commentaires des parties prenantes qui estiment
avoir été traitées de façon incorrecte ou injuste lors d'un des processus du Fonds Humanitaire RDC. Ceci
concerne, également, les bénéficiaires ou tout autre acteur qui ont un questionnement sur un projet ou sa
mise en œuvre. Les parties prenantes peuvent à tout moment contacter le Chef du Bureau OCHA, le
Représentant Résident du PNUD, ou le Chef de l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires.
Les plaintes seront compilées, examinées et transmises au Coordonnateur Humanitaire qui prendra alors une
décision sur le(s) action(s) nécessaire(s). Le Coordonnateur Humanitaire partagera avec le Conseil Consultatif
les différentes préoccupations et/ou les plaintes et les mesures prises afin d’y répondre ou de les atténuer et
ce, sur la base des informations fournies par le Chef de l’Unité Conjointe du Fonds Humanitaire, le Chef du
bureau OCHA, et le Représentant Résident du PNUD.
Les plaintes sont enregistrées dans un registre, et tout plaignant doit recevoir une réponse.

31
8 GESTION DES PROJETS FINANCES PAR LE FH RDC
Il peut s’avérer nécessaire d’apporter des changements à un projet pour des raisons diverses et variées. Ces
changements peuvent avoir des conséquences différentes sur la portée, la durée et le budget du projet.
Toutes les formes de changement doivent être portées à l'attention du Chef de l’UCFH. Ce dernier
évaluera si les changements proposés doivent obtenir une autorisation écrite formelle, si un avenant au contrat
de subvention initiale est nécessaire ou si l’ampleur des changements proposés est telle qu’il doit être mis fin
au projet. Tout changement au document de projet initial se fait dans le Système de la gestion des subventions
(GMS) en ligne.

8.1 Prolongation sans coûts supplémentaire

Les demandes de prolongation sans coût supplémentaire seront examinées au cas par cas sur base :
• Des raisons justifiant la demande ;
• Des preuves d’avancée du projet recueillies dans les rapports narratifs et financiers (c’est-à-dire, les
rapports d’étape / à mi-parcours) ;
• Des preuves recueillies lors des visites de suivi sur le terrain et/ou des vérifications financières
ponctuelles.
Les demandes de prolongation sans coût supplémentaire doivent être soumises au plus tard quatre semaines
avant la fin du projet. Dans des cas exceptionnels, une demande soumise dans moins de quatre semaines
avant la fin du projet peut être considérée si, selon l’analyse de l’UCFH, la non-approbation aurait un impact
négatif sur les bénéficiaires du projet ou engendrait un gaspillage des ressources investies dans le projet.
Néanmoins, la soumission tardive de la demande sera reflétée dans l’Indice de Performance du partenaire.
Les partenaires doivent notifier l’UCFH d’une éventuelle demande, qui est ensuite soumise à travers le GMS.
La prolongation sans coût supplémentaire peut modifier le contrat en vue de prolonger la durée du projet, avec
ou sans modification apportée au budget ou aux activités du projet. Pour prolonger la durée, un avenant au
contrat initial doit être signé par les deux parties. Le Coordonnateur humanitaire ou le Chef du Bureau OCHA
en cas de délégation de pouvoir à cet effet, notifie au partenaire d'exécution par écrit, l’acceptation, la
modification ou le rejet de la demande.

8.2 Modification des budgets

Il existe deux types de révisions budgétaires acceptables :
i. La révision du budget n’excédant pas 15 % du budget approuvé :
• Ce type de modification ne nécessite pas d'autorisation officielle de la part du Coordonnateur
Humanitaire, ce qui signifie que dans cette limite le partenaire d'exécution a la possibilité
d’apporter des ajustements au budget du projet selon les besoins durant l’exécution ;
• Les redéploiements de coûts pour les catégories de budget n’excédant pas 15% de la
catégorie du budget initialement approuvé sont acceptables pour toutes les catégories sauf
pour la catégorie « coûts liés au personnel et autres ». Tout changement apporté à ladite
catégorie doit être approuvé par écrit par l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires ;
• Le redéploiement doit être fait par rapport aux lignes budgétaires existantes. Tout ajout de
nouvelle ligne budgétaire doit être approuvé par écrit par l’Unité Conjointe des Financements
Humanitaires ;
• Des modifications budgétaires de ce type, effectuées sans consentement préalable, sont
acceptables tant que les activités conservent la même portée et nature qu’initialement ;
• Les variations de lignes budgétaires dans une même catégorie, n’affectant pas la valeur totale
de la catégorie, sont acceptables sans accord préalable.

ii. Révision budgétaire de plus de 15 % :

• Les redéploiements de coûts à des catégories budgétaires supérieurs à 15 % du montant
initialement approuvé nécessitent l'autorisation du Coordonnateur Humanitaire ;
• Le partenaire d'exécution adresse une demande au Coordonnateur Humanitaire, après
consultation préalable avec l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires ;
• Si les modifications budgétaires impliquent des changements programmatiques (dans la
portée et la nature de l'affectation initiale) le partenaire d'exécution soumet également un
cadre logique révisé à travers le GMS ;
32
 • L'approbation d'une telle modification par le Coordonnateur Humanitaire sera officialisée par
un avenant à la convention de subvention initiale (y compris toutes les pièces justificatives
nécessaires, la proposition de projet et le budget de projet).

8.3 Prolongation avec coût supplémentaire

Toute demande de prolongation avec coût supplémentaire doit être soumise en premier lieu au Chef de
l’UCFH, et sera examinée au cas par cas sur base :
• Des raisons justifiant la demande ;
• Des preuves d’avancée du projet recueillies dans les rapports narratifs et financiers (c’est-à-dire, les
rapports d’étape / à mi-parcours) ;
• Des preuves recueillies lors des visites de suivi sur le terrain et/ou des vérifications financières
ponctuelles.

Si la demande implique un changement aux activités du projet, l’UCFH consultera le cluster pour son avis. Si
la demande touche à la stratégie du projet et au cadre logique, le cluster et le CPIA concerné doivent être
consultés. Une demande de prolongation avec coût supplémentaire qui ne touche pas au cadre logique du
projet relève de la seule compétence de l'UCFH. Sur base de cette analyse, la demande sera soumise au
Coordonnateur Humanitaire, qui l’approuvera ou la rejettera.

8.4 Changements apportés aux projets

Les écarts importants par rapport aux objectifs initiaux du projet, y compris les changements de situation
géographique du projet, de population cible ou de portée des activités du projet seront évalués au cas par cas
par le Chef de l’UCFH et pour le compte du Coordonnateur Humanitaire.
Toute demande de révision de projet doit être soumise en premier lieu au Chef de l’UCFH. L’UCFH
consultera le CPIA ou le Cluster concerné chaque fois que pour répondre à des urgences issues d’une crise
ou situation spécifique sur le terrain, un de ses partenaires de mise en œuvre lui demandera de réorienter ou
de relocaliser ses activités déjà financées par le Fonds Humanitaire. Le CPIA doit être consulté pour des
questions d’ordre stratégique (par exemple, changement de localisation du projet) et le Cluster pour des
questions d’ordre technique (par exemple, changement d’activités). La demande de révision de projet sera
ensuite soumise au Coordonnateur Humanitaire pour approbation par l’Unité Conjointe des Financements
Humanitaires.
La demande doit expliquer clairement les raisons pour lesquelles le document de projet doit être modifié et
indiquer l'état de fonctionnement du projet. Un bilan financier des dépenses engagées à la date de la demande
de modification devra être, également, soumis.

9 INFORMATION DE CONTACT
Toutes les informations relatives au Fonds Humanitaire RDC se trouvent sur le site web :
https://www.humanitarianresponse.info/fr/operations/democratic-republic-congo/pooled-fund-0

10 DATE DE REVISION
Ces lignes directrices seront révisées par l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires au début de
chaque année et soumises au Conseil Consultatif du Fonds Humanitaire RDC pour approbation.

33
11 ANNEXES
Annexe 1 : Termes de Référence du Conseil Consultatif
Termes de Référence régissant le rôle et les responsabilités du Conseil Consultatif du Fonds
Humanitaire RDC.
1. PREAMBULE
Le Coordonnateur Humanitaire (CH) est le responsable du Fonds Humanitaire RDC. A ce titre, il s’assure de
la bonne gestion du Fonds et des allocations.
Le Conseil Consultatif du Fonds Humanitaire RDC (dénommé « Advisory Board » en anglais) soutient et
conseille le Coordonnateur humanitaire tout au long du processus d'allocation et de gestion des fonds. Le
Conseil Consultatif soutient le CH dans l'élaboration d'une stratégie globale pour le Fonds et dans la
supervision de la performance du Fonds Humanitaire RDC. Le Conseil Consultatif est consulté sur les
principaux aspects de la gestion et de la direction stratégique du CBPF, y compris les stratégies d’allocation,
la mobilisation des ressources et toute autre décision importante prise par le CH lié au Fonds. Le Conseil
Consultatif examine également les coûts directs du Fonds avant l'approbation par le CH.
L’Unité Conjointe23 du Fonds Humanitaire gère le fonds au quotidien et conseille le Coordonnateur
Humanitaire en matière de financements humanitaires. Elle assure, également, le Secrétariat Général du
Conseil Consultatif ainsi que la facilitation et le soutien technique lors des réunions du Conseil Consultatif.

2. COMPOSITION DU CONSEIL CONSULTATIF24

Le Conseil Consultatif est composé des principales parties prenantes de la communauté humanitaire
impliquée dans le Fonds Humanitaire RDC. Les membres officiels et les observateurs qui y siègent sont tous
des représentants de haut niveau de leur organisation respective.
a. Membres officiels :
• Le Coordonnateur humanitaire, Président du Conseil Consultatif ;
• Trois représentants des donateurs contribuant (à déterminer entre les donateurs) ;
• Trois représentants agences (à déterminer entre les agences « lead » des clusters) ;
• Trois représentants de la communauté des ONG, dont au moins une ONG nationale (désignés par la
Coordination des ONG) ;
• Le Chef de Bureau OCHA en RDC ;
• Le Représentant Résident du PNUD en tant qu'Agent Administratif, membre « ex-officio » du Conseil
Consultatif.

b. Observateurs :
• Les autres représentants des donateurs contribuant au Fonds ;
• Deux représentants des donateurs ne contribuant pas au Fonds Humanitaire RDC (par exemple :
ECHO, OFDA).

Les membres du Conseil Consultatif tournent sur une base régulière. Le CH, le Chef de Bureau OCHA et le
Représentant Résident du PNUD sont les seuls membres permanents. Chaque membre est élu pour deux
ans, et chaque année la moitié des membres tournent. Les membres du Conseil servent en tant qu'experts
techniques ou stratégiques de leur groupe de parties prenantes respectif et ne représentent pas les intérêts
de leur organisation ou groupe élargi. Les membres du Conseil prennent un engagement à assister à toutes
les réunions et à être pleinement engagés dans toutes les tâches requises par Conseil Consultatif.

3. RESPONSABILITES DU CONSEIL CONSULTATIF

Le Conseil joue un rôle consultatif et a des responsabilités dans quatre domaines clés :
I. L'orientation stratégique :
• Conseiller le Coordonnateur humanitaire au cours du processus de prise de décision afin d'assurer la
cohérence entre les objectifs stratégiques du Fonds Humanitaire RDC, les besoins prioritaires et les
projets financés, et soutenir le CH en veillant à ce que les principaux objectifs du Fonds sont atteints.

23
Unité Conjointe composée des entités « Opérations » (OCHA) et « Finances » (UNDP).
24
Le président du Conseil Consultatif peut inviter des donateurs supplémentaires, d’autres membres d’ONG et/ou toute autre personne
qu’il jugera nécessaire pour améliorer les discussions au sein du Conseil Consultatif.
34
 • Examiner et conseiller le CH sur les éléments stratégiques du Fonds, tels que les stratégies
d’allocation, le manuel opérationnel et la sélection des projets. Au moins une fois par année, examiner
la portée et les objectifs du Fonds Humanitaire RDC.
• Décider des changements importants (orientations stratégiques) à la nature et aux modalités du Fonds
Humanitaire RDC lorsque ceux-ci sont nécessaires.
• Conseiller le CH à fixer les objectifs de financement et soutenir les efforts de mobilisation des
ressources.
• Faire le bilan des analyses disponibles de la situation humanitaire et consolider les résultats /
conclusions afin d'informer le Coordonnateur humanitaire dans la prise de décisions et l'allocation des
ressources du Fonds Humanitaire RDC.
II. Gestion des risques :
• Soutenir le CH et l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires conjointe à entreprendre des
analyses périodiques des risques et à mettre à jour un plan de gestion des risques conformément au
cadre de gestion des risques.
III. Transparence du processus global :
• Surveiller les processus du Fonds avec l'objectif d'assurer que tous les intervenants soient traités
équitablement et que la gestion du Fonds respecte les politiques établies.
• Conseiller le Coordonnateur humanitaire sur la composition du Conseil Consultatif restreint qui
intervient lors de l’étape 7 d’un processus d’allocation ;
IV. Examen des activités opérationnelles :
• Surveiller la performance opérationnelle du Fonds, fournir des conseils au CH sur la gestion du Fonds
Humanitaire RDC en conformité avec le cadre juridique du Fonds.
• Promouvoir et renforcer les liens entre le Plan d'action humanitaire et les allocations du Fonds
Humanitaire RDC ;
• Fournir un soutien et des conseils au Coordonnateur humanitaire à l'égard de la mise en pratique des
politiques et procédures (y compris les procédures d'allocation) ;
• Valider le rapport annuel préparé par l’UCFH.
En outre, le Conseil Consultatif doit être informé de :
- Tous les cas de « fraude & corruption » qui ont été identifiés par l’Unité Conjointe des Financements
Humanitaires et les mesures idoines qui ont été prises ;
- Des conclusions générales issues des rapports des visites de suivi organisées par les analystes en
« suivi & rapportage » et/ou des évaluations sectorielles indépendantes ;
- Des conclusions & recommandations formulées lors des missions d’évaluation et/ou d’audit du Fonds
Humanitaire RDC ainsi que de leur mise en œuvre et de leur suivi.

4. FREQUENCE DES REUNIONS

Le Conseil Consultatif du Fonds Humanitaire RDC se réunira au moins trimestriellement. Si nécessaire, des
réunions ad hoc pourront être convoquées par le Coordonnateur Humanitaire.
Le Coordonnateur Humanitaire peut consulter en ligne (via courriel) tous les membres du Conseil Consultatif
pour accélérer la consultation et à chaque fois qu’il le juge nécessaire.

5. PROCES-VERBAL
• Les minutes des réunions du Comité Consultation et toute documentation qui s’y réfère seront
distribuées aux membres et observateurs du Conseil Consultatif ainsi qu’à l’ensemble des donateurs
contribuant au Fonds.
• Les minutes du Conseil Consultatif seront, également, postées sur le site :
https://www.humanitarianresponse.info/fr/operations/democratic-republic-congo.
• Tous les documents pertinents expliquant le Fonds Humanitaire RDC, les instructions et les
procédures relatives à la soumission des projets et le rapport annuel du Fonds Humanitaire RDC sont
postés sur le site https://www.humanitarianresponse.info/fr/operations/democratic-republic-congo.

35
Annexe 2 : Termes de Référence de l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires RDC
Termes de référence régissant le rôle, les responsabilités et le fonctionnement de l’Unité Conjointe
des Financements Humanitaires RDC.
L’Unité Conjointe des Financements Humanitaires (UCFH), dirigée par OCHA, demeure sous la supervision
générale du Coordonnateur Humanitaire et vise à assurer une gestion adéquate et efficace du mécanisme du
Fonds Humanitaire RDC (FH RDC). L’UCFH est responsable de la gestion quotidienne de tous les aspects
programmatiques et financiers du Fonds Humanitaire au nom du Coordonnateur Humanitaire, conforme avec
les directives globales.
1. COMPOSITION ET LIENS HIERARCHIQUES
Sous la responsabilité générale du Coordonnateur Humanitaire et sous la supervision du Chef de Bureau
OCHA, l’UCFH est composé de deux entités techniques (OCHA et PNUD) dédiées entièrement au FH RDC.
La participation du PNUD à l’UCFH est en sa qualité d’agent de gestion (« Managing Agent »), qui est
circonscrit dans le mémorandum d’accord sur l’agent de gestion.
L’UCFH se trouve sous la supervision du Chef de l’Unité qui est responsable de la gestion quotidienne. Ainsi,
il/elle supervise le travail journalier, définit les priorités, organise les plans de travail, et définit les lignes de
communication et de circulation de l’information. Il/elle gère les ressources financières et humaines, y compris
les évaluations de performance selon les lignes de l’organigramme de l’Unité. Chaque staff de l’UCFH est, à
travers les linges hiérarchiques définies, redevable au Chef de l’Unité.
Afin de mieux prendre en considération le côté « Unité Conjointe », le Chef de l’UCFH doit assurer une
communication directe et régulière avec le Représentant Résident du PNUD. Également, le Chef de l’UCFH
a et doit garder un lien privilégié avec le Coordonnateur Humanitaire en dehors du Chef de Bureau.

2. ROLES ET RESPONSABILITES
En appui au Coordonnateur Humanitaire et au Conseil Consultatif, l’UCFH assure les tâches suivantes :
I. La gestion des opérations du Fonds Humanitaire RDC et la fourniture, au Conseil Consultatif, au
Coordonnateur Humanitaire et au Chef de Bureau OCHA ainsi qu’au Représentant Résident du
PNUD, de conseils d’orientation sur le fonds et son devenir :
• Conseiller le CH et le Conseil Consultatif sur les stratégies du fonds, le processus d'allocation,
la gestion et le suivi des projets, et d'autres questions de politique liées au Fonds Humanitaire
RDC ;
• Faciliter le développement de la stratégie annuelle du fonds et ses objectifs, et les documents
d'allocation ;
• Assurer la surveillance du cycle de financement du lancement d'une allocation jusqu’à la
clôture des projets ;
• Assurer une meilleure coordination entre les donateurs contribuant à des programmes
humanitaires en RDC en dehors du mécanisme du Fonds Humanitaire RDC, promouvoir des
ajustements stratégiques et opérationnels en cas de besoin et fournir une base solide pour
les décisions d'allocation de ressources supplémentaires ;
• Préparer la stratégie de mobilisation des ressources et soutenir sa mise en œuvre en
coordination avec les efforts de mobilisation des ressources du siège ;
• Soutenir les efforts du Coordonnateur Humanitaire pour relier le fonds avec le cycle de
programme humanitaire (CPH/HPC) en favorisant les allocations en alignement avec le Plan
de Réponse Humanitaire ;
• Soutenir et promouvoir le respect des procédures du fonds par les partenaires ;
• Communiquer sur les questions liées au fonds et assurer le partage d'information avec toutes
les parties prenantes à différents niveaux ;
• Produire des rapports, des analyses et d’autres documents nécessaires pour appuyer la prise
de décision, la coordination, les activités de mobilisation des ressources et de communication.
Ceux-ci peuvent inclure des mises à jour de financement, des rapports mensuels, des fiches
d'information, des points de discussion, des messages clés, des « briefing kits », etc. ;
• Développer et maintenir le site du Fonds Humanitaire RDC et d'autres services basés sur le
Web, y compris l'accès aux documents du projet ;
• Promouvoir l'utilisation complémentaire du fonds avec des financements provenant d'autres
sources ;
• Servir de secrétariat pour le Conseil Consultatif.

36
 II. Gestion du cycle de projet Fonds Humanitaire RDC :
• Appuyer la gestion du cycle de projet du Fonds du lancement de l'allocation, jusqu’au
décaissement des fonds, et assurer les fonctions consultatives, de supervision, d’avis
techniques, etc. ;
• Gérer le processus de révision technique et assurer la coordination et le partage
d'informations avec les parties prenantes (CH, Conseil consultatif, Chefs de file des Clusters,
Co-facilitateurs des Clusters, Organisations partenaires) ;
• Fournir un appui technique pour la finalisation des documents de projets aux organismes des
Nations Unies et aux ONG, si besoin ;
• Gérer le Système de la gestion des subventions (« Grant Management System » - GMS) en
ligne, former et soutenir les intervenants sur son utilisation ;
• Mener les activités de suivi, de rapportage et d'évaluation des projets sur le terrain en
conformité avec le cadre juridique du Fonds et les dispositions spécifiques de ce Manuel
Opérationnel ;
• Conseiller et soutenir les organisations partenaires à mener des activités de suivi, de
rapportage et d'évaluation de leurs projets, dans le cadre du Plan de Réponse Humanitaire ;
• Assurer la conformité des exigences en matière de rapportage narratif et financier ;
• Gérer les demandes de révision du projet (par exemple, le suivi et le soutien pour les révisions
du budget, la reprogrammation, les extensions sans coûts, etc.).
III. Mise en œuvre du système de redevabilité du Fonds :
• Soutenir et conseiller le Coordonnateur Humanitaire et le Conseil consultatif dans le
développement et la mise en œuvre du système de redevabilité ;
• Coordonner et faciliter les évaluations des capacités et des performances des partenaires, et
la gestion, suivi et rapportage des risques ;
• Assurer la conformité des exigences minimales décrites dans les modalités opérationnelles
de ce Manuel Opérationnel ;
• Assurer la conformité des exigences d'audit et le suivi des recommandations issues des audits
et les résultats des visites de suivi sur terrain ;
• Préparer le rapport annuel consolidé des opérations du Fonds Humanitaire RDC.

3. RESPONSABILITES OCHA
Au sein de l’UCFH, l’entité OCHA a les responsabilités spécifiques suivantes :
• Diriger et assurer la coordination générale de l’UCFH au nom du Coordonnateur humanitaire (CH) ;
• Conseiller le CH et le Conseil Consultatif sur les stratégies d'allocation de fonds ;
• Élaborer des lignes directrices sur les procédures définies par le CH et le Conseil Consultatif du Fonds
Humanitaire et s’assurer de leur diffusion auprès des parties prenantes ;
• Veiller à la cohérence des projets sélectionnés avec les objectifs du PAH ;
• Assurer la diffusion des procédures d'allocation fournissant un soutien spécifique aux CPIA et aux
clusters ;
• Organiser des formations spécifiques et des séances d'information aux organisations des Nations
Unies bénéficiaires du Fonds Humanitaire ;
• Assurer la communication et l'échange d'information avec tous les intervenants (CPIA et Clusters
nationaux et provinciaux en particulier) ;
• Assurer le suivi programmatique, y compris le suivi et l'évaluation des projets des partenaires ONG,
et partager les rapports et les résultats respectifs avec le PNUD comme MA ;
• Analyser les rapports narratifs des partenaires ONG soumis à travers le GMS et partager les
conclusions de ces analyses avec le PNUD comme MA ;
• Assumer la responsabilité programmatique pour les fonds transférés aux ONG par le PNUD, MA ;
• Être responsable de tous les rapports narratifs au CH, au Conseil consultatif, à l'agent administratif
(AA) et au MA ;
• Appuyer les structures de coordination (HCT, CPIA, clusters, inter-cluster) tout au long du processus
d'allocation ;
• Faciliter le processus de sélection des projets pour l’approbation finale par le CH ;
• Recueillir et compiler les informations sur les résultats obtenus par les projets mis en œuvre par les
partenaires de mise en œuvre (Agences des Nations Unies, l'OIM et ONG) ;

37
 • Analyser les tendances des financements humanitaires pour assurer la complémentarité avec le
Fonds Humanitaire ;
• Apporter une contribution à l'examen à mi-parcours du PAH ; et
• Promouvoir le respect des normes techniques conformément aux directives du cluster.

4. RESPONSABILITES PNUD (AGENT DE GESTION)

Au sein de l’UCFH, l’entité PNUD a des responsabilités spécifiques en tant qu’Agent de Gestion (« Managing
Agent »). Les responsabilités du PNUD en tant qu'Agent de Gestion sont exécutées par le Bureau de pays du
PNUD qui opère séparément du rôle du PNUD comme Agent Administratif (AA) conforme à la politique du
PNUD de maintenir une séparation claire entre la fonction de l'Agent Administratif et celle de l’Organisation
des Nations Unies participante.
Le PNUD, sur base des instructions reçues du Coordonnateur Humanitaire et le financement reçu de l'Agent
Administratif, verse les fonds du FH RDC aux partenaires ONG. L’Accord de Partie Responsable que le PNUD
signe avec les ONG exige une utilisation appropriée et efficace des fonds par les ONG conformément aux
règlements, règles, directives et procédures qui lui sont applicables. En tant qu’Agent de gestion, le PNUD est
responsable de décharger tous les engagements et obligations avec les ONG contenus dans l’Accord de
Partie Responsable. Le PNUD utilisera sa modalité d'exécution ONG simplifiée à cet effet et facturera les
coûts directs et indirects correspondants pour ces projets.
Le Coordonnateur humanitaire conserve la responsabilité de l'affectation des fonds à des projets d'ONG en
ligne avec le PAH, sélectionnés à travers le processus d'allocation défini dans le Manuel Opérationnel du
Fonds Humanitaire RDC. Les ONG financées par le FH RDC doivent se conformer aux règles et règlements
applicables du PNUD.
Comme décidé par le CH, les responsabilités du PNUD comme Agent de gestion sont les suivantes, conforme
aux lignes directrices globales de l’Agent de Gestion25 :
• Assurer la gestion administrative et financière des projets des ONG financés par le FH RDC ;
• Assurer l'évaluation des capacités des ONG identifiées par les coordinateurs des clusters. L'évaluation
est basée sur des procédures et les lignes directrices standard, conformément aux règles et
réglementation du PNUD et en consultation avec le CH ;
• Déterminer une cote de risque pour toutes les ONG partenaires sur la base des résultats de l'évaluation
des capacités et conformément aux procédures et lignes directrices applicables du PNUD (HACT -
Approche harmonisée des transferts en espèces) ;
• Entreprendre l'orientation et la formation pour les ONG en ce qui concerne les procédures
administratives, programmatiques et financières applicables au FH RDC ;
• Faciliter le processus de la révision technique pour les projets des ONG ;
• Assurer les décaissements en temps opportun des fonds en conformité avec les décisions du
Coordonnateur humanitaire sous les allocations standard et réserve ;
• Assumer la responsabilité financière des fonds reçus de l'Agent Administratif et transférés aux ONG en
ligne avec les calendriers de décaissement tel que stipulé dans le l’Accord de Partie Responsable ;
• Réaliser des activités d'assurance qualité tels que les audits, vérifications financières (« spot checks »),
etc. des projets d'ONG et partager les rapports et conclusions avec l'entité OCHA ;
• Recevoir les rapports financiers, les rapports finaux et une copie du rapport narratif à mi-parcours des
ONG pour les projets financés, analyser les rapports financiers et partager les risques avec l'entité
OCHA ;
• Fournir les dépenses financières à l'Agent Administratif conformément au calendrier indiqué dans le
protocole d'entente ;
• Fournir des contributions pour le rapport annuel du FH RDC basées sur les informations fournies par
les partenaires ONG, tel que demandé par OCHA ;
• Compiler les leçons apprises ;
• Appuyer les partenaires ONG dans les procédures administratives, programmatiques, et financières
applicables au FH RDC ; et
• Assurer la liaison avec les Clusters, au besoin.

25
UNDP Guidelines for Engagement with NGOs under Country Based Pooled Funds, Guidance Note for Country Offices, 2016.
38
 Annexe 3 : Termes de Référence des CRIO par rapport au Fonds Humanitaire RDC
Termes de référence régissant le rôle des CRIO dans les processus du Fonds Humanitaire RDC
I. PREAMBULE
Depuis avril 2018, la Coordination Humanitaire en RDC est structurée autour de quatre pôles régionaux
(communément appelés « hubs »). Chaque pôle régional est sous la coordination stratégique du Comité
Régional Inter-Organisations (CRIO).

II. OBJECTIF
L'objectif principal du CRIO dans le processus d'allocation du Fonds Humanitaire RDC (FH RDC) est de définir
une stratégie d'intervention, régionale ou par crise, claire et cohérente, visant la priorisation des zones
géographiques ou des secteurs d’activités, afin d’assurer que les ressources soient orientées vers les besoins
prioritaires, en ligne avec les orientations stratégiques données par le Coordonnateur Humanitaire.

III. ROLE & RESPONSABILITES

Les CRIO soutiennent le FH RDC à deux niveaux :
I. À un niveau stratégique, ils guident l'action humanitaire fondée sur des principes humanitaires dans
sa zone géographique de compétence, y compris les projets financés par le FH RDC, et assure la
hiérarchisation de l'utilisation des ressources (basée sur l'analyse de l’Intercluster régional).
II. À un niveau opérationnel :
En amont de la décision de financement :
a. Le CRIO intervient en amont de la décision de financement, dans la priorisation des besoins : il
identifie les zones géographiques et les besoins humanitaires les plus urgents dans sa zone de
responsabilité, en ligne avec les orientations stratégiques données par le Coordonnateur
Humanitaire.

• Pour les Allocations Standard : selon les orientations stratégiques et la répartition

budgétaire décidés par le Coordonnateur Humanitaire, et sur base de l’analyse fournie par
l’Inter-Cluster Régional, le CRIO développe la stratégie de l’allocation pour son pôle de
compétence.

i. L’exercice de priorisation des besoins et élaboration de la stratégie est coordonné par

le Bureau de terrain d’OCHA, selon un processus convenu au niveau du hub régional.
La priorisation doit être cohérente avec le Plan de Réponse Humanitaire et ses plan
connexes (par exemple, Plans Opérationnels, Flash Appeals, etc.), en utilisant la même
méthodologie.

• Pour les Allocations Urgence : le CRIO peut initier le déclenchement d’une nouvelle
allocation en réponse à des besoins urgents et imprévus. Le CRIO alerte alors le
Coordonnateur Humanitaire, à travers l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires
(UCFH), en proposant une stratégie de réponse et une présélection des partenaires capables
d’y répondre.

ii. Lors de la présélection des partenaires, les Coordonnateurs de Cluster provinciaux

fournissent au CRIO la liste de tous les partenaires actuellement présents et
opérationnels dans la zone d’intervention. Le Coordonnateur de Cluster provincial peut
fournir une recommandation sur le partenaire le mieux placé à répondre mais ne peut
pas faire une présélection.
iii. Le CRIO analyse la recommandation du Cluster et se prononce sur le(s) partenaire(s)
à recommander pour financement, en tenant compte de : 1) la présence effective et
opérationnelle du partenaire dans la zone d’intervention ; 2) son expérience démontrée
dans le secteur d’intervention ; 3) sa capacité à rapidement mener à l’échelle requise
leurs activités ; 4) la qualité technique de ses interventions antérieures, évaluée par le
Cluster ; 5) sa participation active dans les mécanismes de coordination ; et 6) ses
capacités de préfinancement .

39
 iv. L’UCFH valide ou non la recommandation du CRIO, en tenant compte de : 1) le niveau
de risque du partenaire ; 2) sa note de performance ; 3) l’absence de litiges en cours
avec l’UCFH ; et 4) l’historique du partenaire avec le FH RDC. En cas de non-validation,
l’UCFH propose une solution alternative qui doit être acceptée par le CRIO et le Cluster
concerné. En cas de désaccord entre l’UCFH et le CRIO/Cluster, le Coordonnateur
Humanitaire doit trancher.

• La prise de décision du CRIO doit être informée par l’InterCluster Régional (ICR) et le(s)
Comite(s) Local/aux Inter-Organisation(s) (CLIO) sous sa responsabilité, mais ne peut pas
être déléguée.

Pendant le processus d’allocation :

b. Pour les Allocations Standard, le CRIO fournit un avis sur les résultats de l’examen stratégique
des propositions de projets. A la fin du processus d’examen stratégique, l’UCFH présente les
résultats de l’examen stratégique au CRIO, afin de vérifier que les projets recommandés pour
financement soient en ligne avec la stratégie d’allocation et priorisation des besoins élaborée
initialement par le CRIO.
• L’objectif de cette présentation est pour que le CRIO donne son avis sur la présélection et des
orientations stratégiques aux projets recommandés pour financement. Dans le cas où il y a
des arbitrages à faire dans le choix d’un projet ou d’un partenariat, l’avis du CRIO doit être
pris en compte dans la recommandation finale soumise à l’approbation du Coordonnateur
Humanitaire. Si un membre du CRIO a soumis une proposition, il doit s'abstenir de faire des
commentaires en faveur de sa propre proposition. Le CRIO n’a pas le droit de véto sur la
présélection déjà faite, mais sur la base d’une justification substantielle, pourrait émettre une
réserve sur la recommandation d’un projet, qui sera tranchée par le Coordonnateur
Humanitaire.

• Cette réunion peut se faire en présentielle ou par téléconférence, selon les contraintes de
temps et de disponibilité des parties prenantes. La réunion peut également être élargie à
l’InterCluster Régional et le CLIO, le cas échéant, en tant qu’observateurs.

Pendant la mise en œuvre des projets :

c. Le CRIO est impliqué dans le suivi de la réponse : le CRIO est tenu informé de la mise en œuvre
des projets par les partenaires et l’UCFH, et peuvent participer aux visites de suivi sur le terrain
pour évaluer la pertinence stratégique des réalisations.
d. Le CRIO fournit un avis lors des demandes de révision des projets, sur requête de l’UCFH. Quand
il s’agit d’un changement d’ordre technique (par exemple, un changement à l’approche du projet,
à la modalité, aux activités, aux indicateurs, etc.) l’UCFH doit solliciter l’avis du Cluster. Lorsqu’il
s’agit d’un changement d’ordre stratégique (par exemple, changement dans la zone géographique
du projet ou la catégorie des bénéficiaires ciblés, réaffectation des fonds d’un secteur a un autre,
etc.) le CRIO qui doit donner son avis dans les 48 heures suivant la demande.

40
Annexe 4 : Termes de Référence des Clusters par rapport au Fonds Humanitaire RDC
Termes de référence régissant le rôle et les fonctions des Clusters dans les processus du Fonds
Humanitaire RDC.
I. PREAMBULE
Les Clusters fonctionnent selon les mandats convenus par le Comité permanent inter-organisations (IASC) et
le Module de référence pour la coordination sectorielle au niveau pays. Ces documents reconnaissent que les
Clusters ont un rôle clé à jouer dans la définition des priorités et la formulation des recommandations pour la
mobilisation des ressources de l'opération humanitaire dans son ensemble.
En RDC, le nombre de clusters s’élève à huit : Abris & Articles Ménagers Essentiels ; Eau, Hygiène &
Assainissement ; Education, Logistique ; Nutrition ; Protection ; Santé et Sécurité Alimentaire.
II. OBJECTIF
L’objectif principal du cluster par rapport aux opérations du Fonds Humanitaire RDC est de s’assurer que les
projets relatifs au secteur sont bien en adéquation avec la stratégie sectorielle ainsi qu’avec les besoins
prioritaires identifiés pour une crise déterminée.
III. ROLE & RESPONSABILITES
Les Agences chefs de file des Clusters soutiennent le Fonds Humanitaire RDC à deux niveaux :
I. À un niveau stratégique, les chefs de file doivent s’assurer qu'il existe des liens entre le Fonds, le Plan
de réponse humanitaire, la Stratégie de protection de l’EHP et les stratégies des Clusters. Ils sont
donc responsables de développer et mettre à jour les lignes directrices sectorielles sur base
desquelles les partenaires de mise en œuvre élaborent leurs propositions de projet. Les Clusters
fournissent aussi les indicateurs standards sectoriels pour le Plan de réponse humanitaire, qui servent
de référence pour les indicateurs standards des projets du Fonds Humanitaire RDC.
II. À un niveau opérationnel :
Pour les Allocations Standard :
a. Les clusters participent initialement à la détermination des besoins prioritaires. Les Clusters
Provinciaux identifient, analysent et priorisent les besoins et les actions à mettre en œuvre
(secteurs prioritaires, actions prioritaires) pour répondre à la stratégie déclinée par le
Coordonnateur Humanitaire, et en conformité avec le Plan de Réponse Humanitaire et
d’autres plans communs pertinents. Cette priorisation est ensuite validée par le CRIO de la
région.
b. Ensuite, une fois les propositions de projet reçues par l’Unité Conjointe des Financements
Humanitaires (UCFH) à travers le Système de gestion des subventions (GMS), chaque cluster
est impliqué dans l’examen stratégique des propositions relatives à son secteur, pour en
évaluer la correspondance avec les lignes directrices établies au cours de l’étape précédente.
c. Lors de la prochaine étape du processus, les clusters participent à la révision technique des
propositions de projets retenues par le Coordonnateur Humanitaire, pour s’assurer de la
qualité et de la faisabilité technique des propositions.
Pour les Allocations Urgence :
d. L’Allocation Urgence permet d’apporter une réponse rapide aux besoins humanitaires
imprévus découlant de la dégradation d’une crise humanitaire existante ou l’émergence d’une
nouvelle crise. Comme tel, le processus de sélection et d’attribution de projets est accéléré et
simplifié ; il n’y a pas d’appel à proposition de projets. Les Clusters sont appelés à jouer un
rôle dans la présélection des partenaires, en collaboration avec le CRIO et l’UCFH.
e. Ensuite, une fois que les partenaires présélectionnés ont soumis leurs propositions de projet
dans le GMS, les clusters participent à la révision technique des propositions de projets
comme décrit ci-dessus, dans de brefs délais (l’étape d’examen stratégique est supprimée
dans une allocation urgence). Une grande partie du processus se passe « en ligne » et « par
courriel » afin d’accélérer la mise en œuvre de la réponse.
Pendant la mise en œuvre des projets :
f. Les Clusters sont impliqués dans le suivi des projets : les clusters sont tenus informés de la
mise en œuvre des projets par les partenaires et l’UCFH. Les partenaires financés par le
Fonds Humanitaire RDC ont l’obligation de participer activement à la coordination
sectorielle et rapporter leurs résultats au Coordonnateur du Cluster. Ces derniers, tant
41
 nationaux que provinciaux participent aux visites de suivi sur le terrain pour évaluer la qualité
technique des réalisations selon le plan convenu avec l’UCFH.
g. Les Coordonnateurs du Cluster fournissent un avis lors des demandes de révision des projets,
sur requête de l’UCFH. Lorsqu’il s’agit d’un changement d’ordre stratégique (par exemple,
changement dans la zone géographique du projet ou la catégorie des bénéficiaires ciblés,
réaffectation des fonds d’un secteur à un autre, etc.) le CRIO qui doit donner son avis. Quand
il s’agit d’un changement d’ordre technique (par exemple, un changement à l’approche du
projet, à la modalité, aux activités, aux indicateurs, etc.) l’UCFH doit solliciter l’avis du Cluster,
qui devra répondre dans les 48 heures.
Processus d’éligibilité au Fonds Humanitaire RDC :
h. Chaque année les Coordonnateurs de Cluster nationaux proposent une liste de nouveaux
partenaires ONG à “micro-évaluer”, sur base de critères prédéfinis indiquant les capacités
techniques des partenaires26. Les Coordonnateurs de Cluster nationaux proposent à l’UCFH
des partenaires qui ne sont pas encore éligibles au FH RDC mais qui sont actifs dans le
secteur avec une capacité technique à mettre en œuvre des projets humanitaires. Le
Coordonnateur de Cluster national a la responsabilité de prioriser et faire la sélection des
partenaires parmi ceux qui sont proposés par les Clusters Provinciaux, sur base de ses
propres critères, par exemple partenaires opérationnels dans les zones avec peu de
partenaires éligibles au FH.
i. Ensuite, les 40 nouveaux partenaires recommandés font l’objet d’une micro-évaluation
indépendante (mécanisme s’inscrivant dans le processus HACT) et doivent obtenir une note
d’au moins 70% pour être éligible. La liste des partenaires retenus à la fin de l’exercice est
partagée par l’UCFH avec l’ICN, et la liste complète des partenaires éligibles mise à jour et
postée en ligne sur le site du FH RDC.

IV. PROCESSUS D’ ALLOCATION

Le processus d’allocation est décrit en plus de détails ci-dessous, afin de clarifier le flux de travail à chaque
étape.
Pour les Allocations Standard :
a. Les Clusters participent initialement à la détermination des besoins prioritaires :
i. Les Clusters Provinciaux identifient, analysent et priorisent les besoins et les actions
à mettre en œuvre (secteurs prioritaires, actions prioritaires) au sein des zones
géographiques identifiées comme prioritaires par le CRIO, pour répondre à la
stratégie délinée par le Coordinateur Humanitaire.
ii. L’exercice est coordonné par le Bureau de terrain d’OCHA, selon un processus
convenu au niveau du hub régional. La priorisation doit être cohérente avec le Plan
de Réponse Humanitaire et ses plan connexes (par exemple, Plans Opérationnels,
Flash Appeals, etc.), en utilisant la même méthodologie. Les Coordonnateurs de
Cluster provinciaux sont encouragés à impliquer leurs homologues au niveau
national, pour appuyer la cohérence de l’analyse entre hubs régionaux.
iii. La priorisation est ensuite validée ou amendée si nécessaire, par le CRIO.
b. Ensuite, une fois les propositions de projet reçues par l’UCFH à travers le GMS, chaque
cluster est impliqué dans l’examen stratégique des propositions relatives à son secteur, pour
en évaluer la correspondance avec les lignes directrices établies au cours de l’étape
précédente. Pour chaque Cluster, le processus est coordonné par le Coordonnateur de
Cluster national, en veillant à ce que les Clusters au niveau des hubs régionaux soient
impliqués et que les conflits d’intérêt soient évités. Pour chaque Cluster :
i. L’UCFH fait parvenir au Coordonnateur de Cluster national les propositions de projet
à évaluer ainsi que la grille standard d’évaluation.

26
L’UCFH va fournir une “Fiche de recommandation » à remplir pour chaque nouveau partenaire. Bien que les fiches puissent être
remplies par les Coordonnateurs de Clusters provinciaux, le Coordonnateur de Cluster national a la responsabilité d’effectuer un contrôle
de qualité sur les informations fournies.

42
 ii. Chaque Coordonnateur de Cluster national constitue son comité d’évaluation pour
examiner les propositions de projet, en assurant qu’il soit composé au minimum d’une
Agence ONU, une ONG internationale et une ONG nationale, ainsi que le partenaire
étatique de référence, le cas échéant27. Les bailleurs de fonds ne doivent pas faire
partie des comités d’évaluation, pour ne pas influencer sur le choix des partenaires28.
Le Coordonnateur de Cluster provincial devrait faire partie du comité d’évaluation, et
peut inviter d’autres membres du cluster basés au hub régional à participer, en
respectant une représentation équitable entre UN, ONGI et ONGN. Si un des
membres du comité d’évaluation a une proposition parmi celles soumises, il ne peut
pas participer à la notation de la proposition et un évaluateur alternatif est souhaité
(ceci inclut le Cluster Lead / Co-facilitateur si son Agence / ONG a présenté une
proposition).
iii. Les propositions de projets sont lues, analyses et notées par les différents membres
du comité. Chaque proposition de projet devrait être notée par plusieurs membres,
pour assurer une objectivité dans la note finale.
iv. Ensuite, une réunion du comité d’évaluation du Cluster est tenue en présence d’un
représentant de l’UCFH pour harmoniser les notes et commentaires. Il ne s’agit pas
de discuter sur les propositions de projet, mais de délibérer sur les grilles d'évaluation,
leur notation et leur justification dans le cas où il y aurait des divergences
d’appréciation entre les évaluateurs. Une note finale consolidée en aboutit.
Le rôle du représentant de l’UCFH dans cette réunion est de s’assurer à la
fois de son bon déroulement et du secrétariat. Il veille, en outre, à ce que
chacune des décisions soit correctement et suffisamment justifiée.
v. Le Coordonnateur de Cluster national transmet formellement via courriel les grilles
d’évaluation consolidées des projets examinés à l’UCFH. La note du Cluster est
compilée avec celle de l’UCFH pour arriver à une note finale par projet. Les
propositions de projet avec les meilleures notes sont présentées au CRIO et
recommandées pour financement, sous réserve d'une révision technique réussie.
A NOTER : la note du/des clusters impliqué(s) au projet vaut 50% de la note finale. Pour
les projets multisectoriels, le « poids » de chaque Cluster à l’intérieur de ce 50% est
déterminé sur la base du pourcentage du budget du projet consacré à ce secteur. Par
exemple, dans le cas d’un projet multisectoriel qui a 60% de son budget dédié aux
activités Santé et 40% de son budget dédié à la Nutrition, la note du Cluster Santé compte
pour 60% et la note du Cluster Nutrition pour 40% dans la note finale du Cluster.
c. Lors de la prochaine étape du processus, les clusters participent à la révision technique des
propositions de projets retenues par le Coordonnateur Humanitaire, pour s’assurer de la
qualité et de la faisabilité technique des propositions. La révision technique porte sur : (i)
l’adéquation entre la proposition de projet et la stratégie sectorielle du cluster ; (ii) la qualité
technique du projet et de la mise en œuvre proposée et (iii) la conformité des coûts avec les
couts standard du Cluster.
i. Les Coordonnateurs de Cluster nationaux reçoivent les documents de projet et
constituent des comités de révision pour formuler un avis et recommandations pour
améliorer la qualité et la faisabilité technique du projet, en impliquant le(s)
Coordonnateur(s) du Cluster Régional(ux) de référence, qui peuvent eux aussi opérer
à travers des comités. Dans la mesure du possible, chaque comité devrait comporter
une représentation d’une Agence UN, une ONGI et une ONGN.
ii. Les commentaires sont consolidés par le Coordonnateur du Cluster national, en
accord avec la « Note de Révision Technique » partagée par l’UCFH, et envoyés à
l’UCFH par courriel, pour accélérer le processus. Il est également possible de tenir
des réunions de révision technique (par Cluster ou multisectoriel) entre l’UCFH et
le(s) Coordonnateur(s) de Cluster national(ux), afin d’échanger sur les propositions
et arriver à un avis et recommandations communs. La modalité appliquée devrait être
décidée entre l’UCFH et les Coordonnateurs de Clusters au début du processus.

27
Les membres du comité d’évaluation peuvent être basés dans des endroits différents et faire la consolidation des notes par
téléconférence.
28
Mais si un bailleur de fonds a une expertise particulière, il pourrait faire partie du comité de révision technique une fois que les projets
soient déjà sélectionnés.
43
 Pour les Allocations Urgence :
d. Le processus de sélection et d’attribution des projets est accéléré et simplifié ; il n’y a pas
d’appel à proposition. Les Clusters sont appelés à jouer un rôle dans la présélection des
partenaires, en collaboration avec le CRIO et l’UCFH.
i. Au niveau du hub régional, lors de l’élaboration de la note de plaidoyer/stratégie de
l’allocation, les Coordonnateurs de Cluster provinciaux doivent fournir au CRIO la liste
de tous les partenaires actuellement présents et opérationnels dans la zone
d’intervention. Le Coordonnateur de Cluster provincial peut fournir une
recommandation sur le partenaire le mieux placé à répondre mais ne peut pas faire
une présélection.
ii. Le CRIO analyse la recommandation du Cluster et se prononce sur le(s) partenaire(s)
à recommander pour financement, en tenant compte de : 1) la présence effective et
opérationnelle du partenaire dans la zone d’intervention ; 2) son expérience
démontrée dans le secteur d’intervention ; 3) sa capacité à rapidement mener à
l’échelle requise leurs activités ; 4) la qualité technique de ses interventions
antérieures, évaluée par le Cluster ; 5) sa participation active dans les mécanismes
de coordination ; et 6) ses capacités de préfinancement29.
iii. L’UCFH valide ou non la recommandation du CRIO, en tenant compte de : 1) le
niveau de risque du partenaire ; 2) sa note de performance ; 3) l’absence de litiges
en cours avec l’UCFH ; et 4) l’historique du partenaire avec le FH RDC. En cas de
non-validation, l’UCFH propose un alternatif qui doit être accepté par le CRIO et le
Cluster concerné. En cas de désaccord entre l’UCFH et le CRIO/Cluster, le
Coordonnateur Humanitaire doit trancher.
e. Les clusters participent à la révision technique des propositions de projets soumises par les
partenaires présélectionnés, pour s’assurer de la qualité et de la faisabilité technique des
propositions. Le processus est identique à celui décrit au point 4.c, ci-dessus.

V. COMMUNICATION
Pour garder les flux de communication clairs, l’UCFH communique directement avec les Coordonnateurs de
Cluster nationaux (à travers l’InterCluster National), et avec les CRIO à travers les bureaux de terrain d’OCHA.
Il est de la responsabilité des Coordonnateurs de Cluster nationaux d’assurer la communication dans les deux
sens avec les Coordonnateurs de Cluster au niveau des hubs régionaux. Les Coordonnateurs de Cluster
nationaux doivent assurer que les informations sur le FH RDC et les nouvelles allocations soient transmises
aux Coordonnateurs de Cluster au niveau des hubs régionaux, les impliquer dans les processus d’allocation,
et assurer que les retours des Coordonnateurs de Cluster au niveau des hubs régionaux soient reçus au
niveau de l’UCFH ou l’ICN.

29
Une capacité de préfinancement n’est pas obligatoire mais est préférable.
44
Annexe 5 : Cadre de gestion des risques

1. INTRODUCTION
Ce cadre de gestion des risques (Risk Management Framework) fournit un outil d'analyse et de gestion des
risques pour le Fonds Humanitaire de la RDC (FH RDC), visant à soutenir son processus de prise de décision
et la réalisation de ses objectifs et de ses résultats. Il est conforme à la définition de risque ISO 31000 et aux
composants proposés d'un processus de gestion des risques. Le cadre de gestion des risques doit être lu en
parallèle avec le Manuel Opérationnel du FH RDC.
Une première version de ce cadre de gestion des risques a été adoptée par le Conseil Consultatif en février
2014, puis révisée en février 2016 pour intégration dans le nouveau Manuel Opérationnel du FH RDC.
La matrice est mise à jour trimestriellement en fonction des évolutions du contexte. La dernière mise à jour
date de décembre 2018. Avec la révision du Manuel Opérationnel, le cadre de gestion des risques a été
actualisé pour se conformer au nouveau format CBPF, ajouter de nouveaux risques identifiés et mettre à jour
l’analyse de la probabilité et de l’incidence des risques identifiés précédemment.

2. IDENTIFICATION DES RISQUES

Les risques potentiels au niveau du FH RDC peuvent être regroupés en six catégories distinctes de
risques : 1) Stratégiques et programmatiques ; 2) Gouvernance et gestion du Fonds ; 3) Financiers ; 4)
Internes ; 5) Coordination et partenariat ; et 6) Aléas.

Stratégiques et programmatiques Risque 1 : Baisse des ressources allouées au FH RDC ne lui

Cohérence entre les objectifs, les permettant plus de jouer un rôle « critique » d’appui au Plan de
priorités, les décisions et le niveau de Réponse Humanitaire.
financement
Key Drivers: Risque 2 : Politiques d’allocation des fonds mal définies par
● Contexte sécuritaire, manque d’informations pertinentes venant des CRIO, des
humanitaire et politique du pays clusters et/ou d’analyse des informations disponibles.
● Contexte humanitaire global
● Capacités des partenaires de Risque 3 : Lenteur de réponse aux nouvelles situations
mise en œuvre d’urgences et/ou à la dégradation soudaine d’urgences
● Fonctionnement de existantes.
l’architecture de coordination
humanitaire Risque 4 : Manque de redevabilité des projets à l’égard des
communautés et populations affectées.

Risque 5 : Pérennité des actions non assurée par manque de

« stratégie » de sortie claire et manque de lien entre
l’assistance humanitaire et l’aide au développement.

Risque 6 : Décision de ne pas intervenir alors que les besoins

existent.
Gouvernance et gestion du fonds
Risque 7 : Manque de ressources (humaines, financières et
Adéquation entre la politique du FH
techniques) au sein de l’Unité Conjointe des Financements
RDC, les décisions prises, le contrôle
Humanitaires (UCFH) pour assurer la bonne gestion du FH
interne et le suivi
RDC et faciliter la bonne gouvernance par le Coordonnateur
Key Drivers:
Humanitaire et le Conseil Consultatif.
● Mobilisation des ressources au
niveau global aussi bien qu’au
Risque 8 : Engagement plus limité des membres du Conseil
niveau du pays
Consultatif dans la vie du FH RDC.
● Capacités des organisations
membres du Conseil Consultatif

45
Financiers Risque 9 : Non-détection des actes de fraude, corruption, vol
Efficacité et efficience de la gestion des ou détournement de l’aide commis par les partenaires de mise
ressources y compris la fiabilité des en œuvre, leurs employés ou par des personnes tierces.
rapports reçus des partenaires de mise
en œuvre et transmis à nos donateurs Risque 10 : Faible capacité des partenaires de mise en œuvre
Key Drivers: à élaborer des rapports financiers de qualité et à absorber les
● Capacités des partenaires de fonds.
mise en œuvre
● Capacités de l’UCFH Risque 11 : Manque d’analyse sur l’efficacité financière des
projets (efficience).
Internes Risque 12 : Inadéquation entre les capacités en ressources
Efficacité et efficience de la gestion et humaines et l’ensemble des tâches qui incombent à l’UCFH.
des systèmes qui appuient les
opérations et répondent aux critères de Risque 13 : Non application par l’UCFH de l’ensemble des
performance règles et procédures.
Key Drivers:
• Capacités des bureaux d’OCHA Risque 14 : Non-détection de l’implication d’un membre de
et PNUD l’UCFH dans un acte de fraude, corruption, vol ou
détournement.

Risque 15 : Capacité limitée à pouvoir recouper l’ensemble

des données disponibles (rapports narratif et financier, suivi,
évaluation, audit, etc.) pour assurer la bonne mise en œuvre
du projet.
Coordination et partenariat Risque 16 : Conflits d’intérêt réels ou perçus ne permettant
Efficacité du système de coordination pas de sélectionner les propositions de projets de façon
humanitaire vis-à-vis du fonctionnement inclusive, transparente et objective.
et de la gestion du Fonds
Key Drivers: Risque 17 : Manque d’appropriation par les partenaires du FH
• Capacités des partenaires de RDC (partenaires de mise en œuvre, clusters, CRIO et Equipe
mise en œuvre Humanitaire Pays) de la stratégie, des enjeux, des lignes
• Capacités des Clusters directrices et de la vision du FH DRC.
• Fonctionnement de
l’architecture de coordination Risque 18 : Nombre limité de partenaires éligibles qui ont la
humanitaire capacité de mener à bien des projets humanitaires d’urgence.

Risque 19 : Nombre limité de partenaires opérationnels et

éligibles en capacité d’intervenir dans des zones reculées
et/ou difficiles d’accès et/ou dans des secteurs spécifiques.

Risque 20 : Faible capacité des parties prenantes (Clusters

nationaux et régionaux, CRIO, CLIO) à jouer pleinement leur
rôle dans les processus du Fonds.
Risque 21 : Les difficultés d’accès liées à l’insécurité et/ou à
Aléas
des contraintes logistiques ne permettent pas aux partenaires
Evénements et situations partiellement
de mise en œuvre d’atteindre les résultats escomptés.
ou totalement hors de contrôle du FH
DRC (catastrophes naturelles, instabilité
Risque 22 : Volonté des autorités d’exercer un certain contrôle
politique, conflit armé, etc.)
de l’action humanitaire (y compris du FH DRC).
Key Drivers:
• Situation politique et sécuritaire
Risque 23 : Expansion de l’épidémie d’Ebola, engendrant une
en RDC
mobilité limitée des acteurs humanitaires dans les zones
• Politique du Gouvernement
affectées, des ressources limitées redirigées pour combattre
• Capacités étatiques
l’épidémie.

46
3. ANALYSE ET MATRICE DE RISQUES

Echelle de cotation en quatre points

Critères Très faible (1) Faible (2) Élevé (3) Très élevé (4)

Très peu probable Peu probable Probable Très probable

Probabilité de
réalisation
Incidence Les procédures Il pourrait menacer Il pourrait menacer
possible du risque Il empêcherait
courantes sont les buts et les les buts et les
sur la capacité du l’atteinte des
suffisantes pour faire objectifs, et c’est objectifs, et c’est
FH à atteindre buts et des
face aux pourquoi un suivi pourquoi un
ses résultats. objectifs.
conséquences. pourrait être exigé. examen pourrait
être exigé.
Probabilité→

4 Risque 21

Risque 03
Risque 05
Risque 12
3 Risque 07 Risque 13
Risque 15
Risque 20
Risque 22
Risque 04
Risque 02
Risque 08
Risque 10 Risque 06
2 Risque 18
Risque 11 Risque 09
Risque 19
Risque 23

Risque 01
1 Risque 17 Risque 14
Risque 16

1 2 3 4
Incidence / impact →

47
 Risques Libellé Probabilité Incidence Dec. Avril
18 19

Baisse des ressources du FH RDC ne lui permettant plus de jouer un rôle « critique » Pas de
Stratégiques & Programmatiques

R01 1 = 1 4 = 4 4 4
d’appui au Plan d’Actions Humanitaires changement

Allocations
Pas de
R02 Politique d’allocation des fonds mal définie suite à un manque d’informations pertinentes 2 = 2 4 = 4 inefficaces/non- 8 8
changement
stratégiques
Lenteur de réponse aux nouvelles situations d’urgences et/ou à la dégradation soudaine
R03 2  3 Hausse 3 = 3 6 9
d’urgences existantes

R04 Manque de redevabilité des projets à l’égard des communautés et populations affectées 3  2 Baisse 3 = 3 9 6

Pas de
R05 Pérennité des actions non assurée par manque de « stratégie » de sortie claire 3 = 3 3 = 3 9 9
changement
Pas de
R06 Décision de ne pas intervenir alors que les besoins existent 2 = 2 4 = 4 8 8
changement
Manque de ressources (humaines, financières et techniques) au sein de l’Unité Conjointe
Gestion du fonds
Gouvernance &

R07 des Financements Humanitaires (UCFH) pour assurer la bonne gestion du FH RDC et 2  3 Hausse 2 = 2 4 6
faciliter la bonne gouvernance par le Coordonnateur Humanitaire et le Conseil Consultatif

Pas de
R08 2 = 2 3 = 3 6 6
Engagement limité des membres du Conseil Consultatif dans la vie du FH RDC changement

Non-détection des actes de fraude, corruption, vol ou détournement de l’aide commis par les Pas de
R09 2 = 2 4 = 4 8 8
partenaires de mise en œuvre, leurs employés ou par des personnes tierces changement
Financiers

Faibles capacités des partenaires de mise en œuvre d’élaborer des rapports financiers de Pas de
R10 2 = 2 2 = 2 4 4
qualité et d’absorber de fonds changement

Pas de
R11 Manque d’analyse sur l’efficacité financière des projets (efficience) 2 = 2 2 = 2 4 4
changement
Inadéquation entre les capacités en ressources humaines et l’ensemble des tâches qui
R12 2  3 3 = 3 6 9
incombent à l’UCFH
Internes

R13 Non application par l’UCFH de l’ensemble des règles et procédures 2  3 3 = 3 6 9

Non-détection de l’implication d’un membre de l’UCFH dans un acte de fraude, corruption,

R14 1 = 1 4 = 4 4 4
vol ou détournement

48
 Capacité limitée à pouvoir recouper l’ensemble des données disponibles (rapports narratif et
R15 3 = 3 3 = 3 9 9
financier, suivi, évaluation, audit, etc.) pour assurer la bonne mise en œuvre du projet

Conflits d’intérêt réels ou perçus ne permettant pas de sélectionner les propositions de Pas de
Coordination & Partenariat

R16 1 = 1 4 = 4 4 4
projets de façon inclusive, transparente et objective changement

Manque d’appropriation par les partenaires du FH RDC (partenaires de mise en œuvre,

Pas de
R17 clusters, CRIO et Equipe Humanitaire Pays) de la stratégie, des enjeux, des lignes 1 = 1 3 = 3 3 3
changement
directrices et de la vision du FH DRC
Nombre limité de partenaires éligibles qui ont la capacité de mener à bien des projets Pas de
R18 2 = 2 3 = 3 6 6
humanitaires d’urgence changement

Nombre limité de partenaires opérationnels et éligibles en capacité d’intervenir dans des Pas de
R19 2 = 2 3 = 3 6 6
zones reculées et/ou difficiles d’accès et/ou dans des secteurs spécifiques changement

Faible capacité des parties prenantes à pleinement jouer leur rôle dans les processus du
R20 3 = 3 3 = 3 9 9
Fonds

Les difficultés d’accès liées à l’insécurité et/ou à des contraintes logistiques ne permettent Pas de
R21 4 = 4 4 = 4 16 16
pas aux partenaires de mise en œuvre d’atteindre les résultats escomptés changement

Volonté des autorités d’exercer un certain contrôle de l’action humanitaire (y compris du FH

Aléas

Pas de
R22 DRC) 3 = 3 3 = 3 9 9
changement

Expansion de l’épidémie d’Ebola, engendrant une mobilité limitée des acteurs humanitaires
R23 2 == 2 3 = 3 6 6
dans les zones affectées, des ressources limitées redirigées pour combattre l’épidémie

49
4. PLAN D’ACTION POUR LES RISQUES LES PLUS CRITIQUES PENDANT LES TROIS PROCHAINS MOIS

Risques Libellé Action Responsable Date Limite

• Assurer une bonne coopération UCFH / Clusters / CRIO / UCFH En continu
Politique d’allocation des fonds mal définie suite à un manque OCHA HoO
R02 Coordination d’OCHA lors de chaque allocation.
Stratégiques et programmatiques

d’informations pertinentes

• Assurer une bonne coopération UCFH / Clusters / CRIO / UCFH Fin juin 2019
Lenteur de réponse aux nouvelles situations d’urgences et/ou à
R03 Coordination d’OCHA lors de chaque allocation.
la dégradation soudaine d’urgences existantes

• Faire le lien avec le NEXUS Core Team, et explorer dans quelle HC Fin juin 2019
Pérennité des actions non assurée par manque de possibilité le Fonds Humanitaire pourrait contribuer au volet de UCFH
R05
« stratégie » de sortie claire réponse humanitaire dans une des zones pilotes NEXUS

• Maintenir la coordination avec le GHD autour de nouveaux HC En continu

financements en cours d’allocation pour 2019 pour une meilleure OCHA
R06 Décision de ne pas intervenir alors que les besoins existent UCFH
complémentarité

Manque de ressources (humaines, financières et techniques) • Finaliser le plus tôt possible le recrutement du nouveau Chef d’Unité OCHA 31 mai 2019
au sein de l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires ainsi que du nouveau Chargé des Opérations. UCFH
R7 (UCFH) pour assurer la bonne gestion du FH RDC et faciliter la
bonne gouvernance par le Coordonnateur Humanitaire et le
Conseil Consultatif
• Renforcement de la sensibilisation pour les partenaires de mise en UCFH En continu
œuvre sur la prévention et mitigation des risques de fraude, et la
prévention de l’exploitation et abus sexuels :
o Briefings systématiques pour partenaires financés
o Dissémination des produits de communication (flyers,
posters, etc.)
Non-détection des actes de fraude, corruption, vol ou o Recherche de synergies avec les projets financés sous
R09 détournement de l’aide commis par les partenaires de mise en l’allocation stratégique (ligne verte ; formations et
Financiers

œuvre, leurs employés ou par des personnes tierces sensibilisations sur le PSEA, etc.)
• Meilleure exploitation de l’Indice de Performance dans GMS UCFH En continu
(nettoyage des données, utilisation systématique par l’UCFH)
• Séances de sensibilisation pour le staff OCHA/PNUD aux sous- UCFH Fin juin 2019
bureaux sur la détection et signalement des actes de fraude,
corruption, vol ou détournement
• Finaliser le plus tôt possible le recrutement du nouveau Chef d’Unité UCFH En continu
R12, 13 ainsi que du nouveau Chargé des Opérations. Renforcer les liens et le
et 15 partage d’information entre les analystes Programmes, Finances,
Suivi et Spotcheck au sein de l’UCFH
50
 • Renforcer les capacités de l’UCFH à mieux exploiter GMS et son site
de Business Intelligence

• Finaliser le processus d’allocation et assurer le suivi des projets liés à HC Juin 2019
l’enveloppe pour le renforcement de la coordination, en particulier la UCFH
Faible capacité des parties prenantes (Clusters nationaux et co-facilitation des Clusters et les capacités en gestion d’information
R20 régionaux, CRIO, CLIO) à pleinement jouer leur rôle dans les (IM) par les partenaires ONG au sein de l’Allocation Standard 2019
processus du Fonds • Déployer les membres de l’UCFH dans les hubs pour travailler en
soutien direct avec les CRIO/ICR

• Rappeler aux partenaires de mise en œuvre leur obligation de signaler UCFH En continu
à l’UCFH toute suspension des activités du projet ; et toute perte dû
Les difficultés d’accès liées à l’insécurité et/ou à des aux incidents à travers le formulaire convenu.
R21 contraintes logistiques ne permettent pas d’atteindre les
résultats attendus • Faire le suivi des projets destinés à faciliter l’accès physique dans UCFH Juin 2019
chacune des zones CRIO (Allocation Standard 2019) OCHA

• Maintenir le dialogue avec les autorités nationales et locales sur la HC En continu

coordination humanitaire, à travers le Groupe de Travail Technique, OCHA
les Cadres de Concertation nationaux et provinciaux, et d’autres PNUD
Conseil
occasions
Consultatif
Aléas

• Soutenir le dialogue avec le nouveau Gouvernement HC En continu

OCHA HoO

Volonté des autorités d’exercer un certain contrôle de l’action

• Sensibiliser et renforcer les compétences des partenaires OCHA En continu
R22 humanitaire (y compris du FH DRC)
gouvernementaux à l'action humanitaire : Partenaires
o Impliquer dans la mesure du possible les autorités locales Clusters
dans la mise en œuvre de certaines activités des projets
stratégiques (formations sur la gestion des alertes, les
évaluations rapides des besoins, la PEAS etc.)
o Partager les politiques sectorielles avec les autorités locales
du secteur concerné (EHA, Santé, Education, Protection,
etc.)

51
5. STRATÉGIE D’ATTÉNUATION DES RISQUES

Responsable de
Risques Mesures d’atténuation
l’action
Réduire
• Peaufiner et mettre en œuvre la stratégie de mobilisation des ressources reposant sur le financement
des priorités fixées dans le Plan d’Actions Humanitaire et mettant l’accent sur les exigences du FH RDC
en matière de :
− Fraude
− Redevabilité envers les populations
− Genre
Baisse des − Protection
ressources allouées − Etc. (toute autre approche transversale) HC
au FH RDC ne lui
• Assurer une communication permanente et transparente avec les donateurs du FH RDC, le Conseil OCHA & UNDP
permettant plus de
R01 Consultatif, le Good Humanitarian Donorship et l’Equipe Humanitaire Pays (Terrain et Siège)
jouer un rôle
• Renforcer la communication externe du FH RDC en veillant à développer des : UCFH
« critique » d’appui au
Plan de Réponse − Messages clés Conseil Consultatif
Humanitaire − Produits d’informations (bulletins, affiches, dépliants, etc.)
− Liens privilégiés avec les médias (visites terrain, success stories, reportages, etc.)
• Recevoir le soutien des sections techniques d’OCHA et d’UNDP tant au niveau du Terrain qu’au niveau
des Sièges afin de renforcer / relayer la stratégie de mobilisation des fonds du FH RDC :
− Avec les Sièges, faire un inventaire des donateurs « classiques » et « non classiques » devant
être sensibilisés au FH RDC
− Voir les possibilités locales de financement (privés, fondations, etc.)
• Renforcer qualitativement le rapportage de l’UCFH envers les donateurs
Politiques d’allocation Éviter
des fonds mal définies • Appuyer les allocations sur le Plan d’Actions Humanitaires (HNO & HRP)
suite à un manque • Plaidoyer et soutenir l’évaluation des besoins globaux UCFH
d’informations • Renforcer le processus de consultation préalablement aux allocations (CRIO, clusters, donateurs, etc.) OCHA & UNDP
R02
pertinentes venant • S’assurer que les décisions de financements reposent sur : HC
des CRIO, des − Des informations fiables Conseil Consultatif
clusters et/ou de − Des stratégies d’intervention documentées CRIO & Clusters
l’analyse des − Un processus de coordination fort HCT
informations
− Des ressources disponibles (techniques, humaines et financières)
disponibles
Lenteur de réponse Eviter / Réduire
UCFH
aux nouvelles • Appliquer et vulgariser les nouveaux processus et procédures dans le Manuel Opérationnel révisé
OCHA & UNDP
situations d’urgences • Explorer la possibilité de financer le prépositionnement des intrants aux endroits stratégiques
R03 Conseil Consultatif
et/ou à la dégradation • Accélérer le processus d’éligibilité des dépenses dans le cadre des allocations « Urgence »
HC
soudaine d’urgences • Renforcer la coordination et la complémentarité stratégique entre le Fonds Humanitaire et les Clusters
existantes mécanismes de réponse rapide existante

52
 • A travers les projets de l’allocation stratégique, renforcer le mécanisme de veille humanitaire, gestion des
alertes, et les capacités en évaluations rapide multisectorielle
• Renforcer les rôles et capacités des CRIO et Clusters dans le cycle des allocations (allocation, sélection
des projets, revue technique, etc.)
• Participer dans le groupe de réflexion sur la réponse rapide, et le développement des approches
standards
• Mettre en œuvre le Cadre de Performance ; suivre les cibles pour 2018 sur la performance du Fonds en
termes de délais d’allocation
Eviter
• S’assurer que les projets intègrent la dimension « Redevabilité envers les Populations Affectées » en
prêtant une attention particulière à :
− Participation et consentement éclairé : écouter et prendre en compte les observations des
personnes touchées par les crises lors de la planification, la mise en œuvre, le suivi et
l’évaluation des programmes et s’assurer que ces personnes comprennent et sont en accord
avec l’action humanitaire proposée et ses implications.
− Devoir de diligence : respecter les normes minimales reconnues relatives au bien-être des
personnes touchées par les crises en accordant une attention particulière à leur sécurité et à
Manque de celle du personnel. UCFH
redevabilité des − Témoignage : signaler les pratiques qui affectent négativement le bien-être des personnes OCHA & UNDP
R04 projets à l’égard des nécessitant une protection ou une assistance humanitaire. Conseil Consultatif
communautés et − Réparation : permettre aux personnes touchées par les crises et au personnel de soumettre HC
populations affectées des plaintes et prendre les mesures appropriées. Clusters
− Transparence : être honnête, communiquer ouvertement et s’assurer que toutes les
informations pertinentes sont transmises de façon adéquate aux personnes touchées par les
crises et aux autres parties prenantes.
− Complémentarité : travailler de façon responsable et de manière coordonnée avec les autres
membres de la communauté humanitaire, ainsi que promouvoir la redevabilité et la cohérence
envers les personnes touchées par les crises.
• S’assurer que le principe de « ne pas nuire » régit bien l’ensemble des actions humanitaires mises en
œuvre
• Développer et mettre en œuvre une politique de redevabilité (« AAP ») propre au Fonds Humanitaire
Eviter / Réduire
Pérennité des actions Dans le cadre des « allocations standards » :
non assurée par
• Poursuivre les financements « pluriannuels » & « multisectoriels » dans le cadre de la réponse à la crise UCFH
manque de
congolaise (une crise prolongée et complexe) OCHA & UNDP
« stratégie » de sortie
R05 • S’assurer que la dimension « intégration des populations » dans l’identification des besoins et la mise en Conseil Consultatif
claire et manque de
œuvre des activités est réelle et que des « mesures d’impact » sont bien inscrites dans les « allocations HC
lien entre l’assistance
standards » Clusters
humanitaire et l’aide
au développement • Lors de l’évaluation des fiches de projet, s’assurer que les projets prennent bien en compte ces
différentes dimensions

53
 • Veiller à ce que chaque cluster définisse ses stratégies de pérennisation adaptées au contexte d’une
crise complexe et prolongée et qui servira de base à l’analyse et à la révision des documents de projet
dans le cadre d’une allocation standard.
• S’assurer de la prise en compte dans les projets de la dimension « do more good » :
− Analyser l’impact de l’aide d’urgence prolongée sur les mécanismes traditionnels d’adaptation,
la résilience des communautés, la dynamique des conflits locaux et de protection de
l’environnement ;
− Donner une plus grande voix aux populations touchées identifier les réponses les plus
pertinentes à leurs vulnérabilités ;
− Identifier et concevoir des approches humanitaires mieux adaptées aux besoins et aux
ressources des populations locales
• Veiller à ce que les « politiques sectorielles » développées par les clusters prennent bien en compte la
dimension « LRRD » (passage entre l’urgence et le développement)
Eviter / Réduire
• Utiliser les différentes fenêtres et modalités de financements
• Développer des partenariats « pré-positionnés » avec certains partenaires capables d’intervenir sur la
plus grande partie du territoire (Croix Rouge, CARITAS, etc.)
Décision de ne pas • Préfinancer certains partenaires sur le modèle du RRMP pour des zones et/ou des secteurs bien
UCFH
R06 intervenir alors que spécifiques
OCHA & UNDP
les besoins existent • Mesurer les impacts de ne « pas intervenir » et les comparer avec les risques d’une intervention en
termes de « do no harm » ; « redevabilité envers les populations ; « réputation » ; « principes
humanitaires » et communiquer en interne et en externe sur les raisons d’une décision de « ne pas
intervenir »
• S’assurer que les Allocations soient basées sur une priorisation robuste par le CH/HCT
Manque de Eviter / Accepter
ressources • Assurer que l’organigramme proposé (en fonction de la charge de travail) est effectivement pourvu de
(humaines, tous les effectifs nécessaires ; réviser l’organigramme et la charge de travail des différents postes
financières et • Assurer que le « cost plan » pour le fonctionnement global de l’Unité Conjointe soit approuvé par le
techniques) au sein Conseil Consultatif et mis à disposition de l’Unité Conjointe qui le gère
de l’Unité Conjointe • Assurer que le support « opérationnel » de l’Unité Conjointe est bien fourni par OCHA et UNDP UCFH
des Financements • Assurer que l’ensemble du staff de l’Unité Conjointe bénéficie de la formation, du matériel et des OCHA & UNDP
R07 Humanitaires (UCFH) équipements nécessaires à son fonctionnement Conseil Consultatif
pour assurer la bonne
HC
gestion du FH RDC et
faciliter la bonne
gouvernance par le
Coordonnateur
Humanitaire et le
Conseil Consultatif
Transférer / Accepter HC
Engagement plus
• Assurer un engagement fort du HC, HoO OCHA et DP dans le Conseil Consultatif du FH RDC OCHA & UNDP
R08 limité des membres
• Informer les membres du Conseil Consultatif sur leurs rôles et leurs responsabilités au sein du FH RDC UCFH
du Conseil Consultatif
• Prendre des mesures afin de garder le « dynamisme » au sein des membres du Conseil Consultatif Conseil Consultatif
54
 dans la vie du FH − Organisation de groupes techniques de travail
RDC − Renouvellement des membres du Conseil Consultatif (mandat de deux ans)
− Participation à la « révision » de la vision et de la stratégie du FH RDC
Transférer
• Renforcement de la sensibilisation pour les partenaires de mise en œuvre sur la prévention et mitigation
des risques de fraude, et la prévention de l’exploitation et abus sexuels :
− Briefings systématiques pour partenaires financés
− Dissémination des produits de communication (flyers, posters, etc.)
− Promotion d’une culture de confiance et transparence pour augmenter le ‘self-reporting’ par les
partenaires
− Recherche de synergies avec les projets financés sous l’allocation stratégique (ligne verte ;
formations et sensibilisations sur le PSEA, etc.)
• Renforcer l’utilisation de l’Indice de Performance dans GMS et veiller à réconcilier les différentes sources
Non-détection des d’informations (rapports financiers, rapports narratifs et rapports de mission (spotchecks et Suivi &
actes de fraude, Rapportage) UCFH
corruption, vol ou • Renforcer l’implication des Clusters dans le suivi des projets : partage d’information plus systématique et OCHA & UNDP
détournement de
plus de missions conjointes HC
R09 l’aide commis par les
partenaires de mise • Faire des séances de sensibilisation périodiques pour le staff de terrain OCHA/PUND sur la détection et Conseil Consultatif
signalement des actes de fraude, corruption, vol ou détournement Agences UN
en œuvre, leurs
employés ou par des • S’assurer que les outils de suivi existent et sont connus de tous
personnes tierces − Suivi financier
− Suivi opérationnel, etc.
• Vulgariser et mettre en œuvre les procédures en matière de déclaration et de suivi des cas de fraude
• S’assurer que l’UCFH a le leadership pour toutes les actions (micro-évaluations, spotchecks, audits)
relatives aux partenaires éligibles au Country Based Pooled Fund sortant du cadre classique « HACT »
− Rédaction des TdRs
− Briefing des consultants / auditeurs
− Débriefing de mission
− Rapports préliminaires et finaux
− Etc.
• Renforcer le partage d’information avec d’autres Agences UN sur la performance des partenaires de
mise en œuvre et des cas suspects de fraude/corruption
Faibles capacités des Eviter / Transférer
partenaires de mise • Faire des formations de renforcement des capacités des partenaires de mise en œuvre sur les règles et
en œuvre d’élaborer procédures du FH RDC, y compris en matière de rapportage financier UCFH
R10
des rapports OCHA & UNDP
financiers de qualité et
d’absorber de fonds
Manque d’analyse sur Eviter UCFH
R11
l’efficacité financière • S’assurer que les outils d’analyse existent et sont connus de tous OCHA & UNDP

55
 des projets • Former le personnel de l’UCFH aux règles budgétaires et concepts de l’efficience et « Value for Money »
(efficience) • Renforcer les compétences du personnel de l’UCFH en matière de procédures et techniques HACT
(spotchecks & audits)
• Renforcer l’analyse des rapports financiers et le croisement des informations avec celles contenues dans
les rapports de suivi
• Envisager le support des clusters dans le suivi des projets ; organiser un cadre d’échange régulier avec
l’ICN et les ICP sur les résultats des visites de suivi
• Identifier des consultants indépendants pour faire une évaluation de l’efficacité financière des projets
financés par le FH RDC
• Eviter / Réduire
• Assurer que l’ensemble du staff de l’Unité Conjointe bénéficie de la formation, du matériel et des
équipements nécessaires à son fonctionnement.
Inadéquation entre les • Revoir régulièrement l’organigramme de l’UCFH et la charge de travail des différents postes pour assurer
capacités en que ceux-ci restent adéquate par rapport à la charge de travail de l’UCFH
ressources humaines • Travailler étroitement avec le siège OCHA pour accélérer les processus de recrutement et de UCFH
R12
et l’ensemble des déploiement du staff OCHA & UNDP
tâches qui incombent • Analyser à chaque allocation la capacite de l’UCFH à gérer les subventions, et si nécessaire et dans la
à l’UCFH mesure du possible, limiter le nombre de projets financés pour éviter une prolifération de petits projets
• Assurer que le « cost plan » pour le fonctionnement global de l’Unité Conjointe soit approuvé par le
Conseil Consultatif et mis à disposition de l’Unité Conjointe qui le gère
• Assurer que le support « opérationnel » de l’Unité Conjointe est bien fourni par OCHA et UNDP
Eviter / Réduire
• Faire périodiquement des audits (BOA, OIOS ou autre) et évaluations indépendantes du FH RDC, et
assurer la mise en œuvre complète et a temps des recommandations issues de ceux-ci
Non application par • S’assurer que les outils et procédures de gestion et de contrôle interne existent et sont connus de tous
l’UCFH de l’ensemble • Renforcer les capacités du personnel administratif et financier de l’Unité Conjointe aux procédures et UCFH
R13
des règles et techniques de gestion OCHA & UNDP
procédures • S’assurer que les mesures de contrôle interne sont mises en œuvre à travers des visites de suivi et les
audits de l’Unité Conjointe
• Renforcer la mise en application des nouveaux outils CBPF introduits fin 2017 et s’assurer que la révision
du Manuel Opérationnel soit conforme avec les lignes directrices CBPF révisées en octobre 2017
Eviter / Réduire
• Renforcer le cadre de « responsabilisation » avec les partenaires afin de réduire les risques :
− S’assurer lors de la micro-évaluation que le partenaire dispose des outils internes (manuel de
Non-détection de
procédures, cadre de contrôle interne) pour prévenir les risques
l’implication d’un
− S’assurer lors de la micro-évaluation que le partenaire dispose des outils internes pour prévenir
membre de l’UCFH UCFH
R14 la fraude, les abus et la corruption
dans un acte de OCHA & UNDP
fraude, corruption, vol • Renforcer les « Standard Operating Procedures » dans le cadre des enquêtes sur la « fraude /
ou détournement détournement » et la « corruption » y compris les orientations et mesures à prendre pour le recouvrement
des fonds
• Renforcer au sein de l’UCFH, les capacités internes pour recevoir / suivre les déclarations / réclamations
relatives à la fraude et/ou de la corruption
56
 − Croiser les données provenant des différents analystes
− Organiser des missions conjointes (opérations & finances)
− Mettre en place un « numéro vert » ou une « boite aux courriels
• Renforcer la mise en œuvre des outils standard CBPF introduits en 2017 pour le rapportage de fraude et
d’incidents et vulgariser auprès des partenaires
Capacité limitée à Éviter / Accepter
pouvoir recouper • Renforcer la mise en œuvre de l’Indice de Performance dans GMS en complément de la micro-
l’ensemble des évaluation, et renforcer les capacités de l’UCFH à cet égard
données disponibles • Assurer un suivi systématique des recommandations formulées lors des spotchecks, audits et visites de
(rapports narratif et suivi UCFH
R15
financier, suivi, • Renforcer les connaissances et les capacités des partenaires et des analystes à l’utilisation de GMS OCHA & UNDP
évaluation, audit, etc.)
pour assurer la bonne
mise en œuvre du
projet
Transférer
• S’assurer que toutes les parties intégrantes au processus de sélection s’engagent pleinement dans
l’exercice (CRIO, clusters, Unité Conjointe & Comité de Validation) :
− Fournir des directives claires et des outils pour le processus d’examen des propositions
− Communiquer autour des outils de sélection des projets (objectifs, processus, etc.)
Conflits d’intérêt réels − Assurer la présence effective des clusters dans l’évaluation des fiches de projet et dans la revue
UCFH
ou perçus ne technique des documents de projet
OCHA & UNDP
permettant pas de − Travailler avec les différentes parties prenantes sur la correction des déficiences dans le
HC
R16 sélectionner les fiches processus d’examen
Clusters
de projets de façon • S’assurer que les projets proposés intègrent bien les lignes directrices des clusters ainsi que les liens CRIO
inclusive, transparente « interclusters » et sont bien en phase avec la décision de financement Comité de Validation
et objective • Développer des outils de collecte et partager les meilleures pratiques et les leçons apprises avec les
clusters
• Soutenir les partenaires à travers le développement de cadres et d’indicateurs de journaux standard
• Avec le renouvellement de l’architecture humanitaire et la volonté de décentraliser la prise de décision,
s’assurer que tout changement au processus d’allocation maintient l’équilibre des pouvoirs (« checks and
balances ») et intègre les leçons apprises
Manque Eviter / Transférer
d’appropriation par les • Renforcer la communication entre le FH RDC et les différents acteurs à travers la participation et les
partenaires du FH échanges avec le Fonds dans les plates-formes de concertation / coordination :
UCFH
RDC (partenaires de − Equipe Humanitaire Pays / CRIO OCHA & UNDP
mise en œuvre, − Interclusters / Clusters HCT/CRIO
R17 clusters, CRIO et − Forum des ONG Clusters
Equipe Humanitaire • Organiser des rencontres / ateliers de sensibilisation sur le FH RDC avec l’ensemble des acteurs ONG (I&N)
Pays) de la stratégie, concernés Agences NU
des enjeux, des lignes • Renforcer la connaissance des « politiques sectorielles » au sein de l’Unité Conjointe du Fonds
directrices et de la Humanitaire
vision du FH DRC
57
 − Désignation d’un analyste « point focal » par cluster
− Participation active aux réunions sectorielles
− Participation active à la sélection des projets et aux revues techniques
• Accroitre la redevabilité des agences onusiennes à l’égard du FH RDC, notamment, en ce qui concerne
le rapportage et la communication
• S’assurer que l’équipe de management de l’UCFH se rend aux quatre pôles régionaux pour des
rencontres avec CRIO et partenaires avec une fréquence régulière
Accepter
• Renforcer l’utiliser de l’Indice de Performance pour les partenaires éligibles y compris des agences
Nombre limité de onusiennes, et assurer une gestion réellement dynamique des niveaux de risque
partenaires éligibles
• Mettre en œuvre les micro-évaluations selon le processus HACT UCFH
qui ont la capacité de
• Revoir le niveau de risques des partenaires (ONG & UN) en fonction des résultats de l’Indice de OCHA & UNDP
R18 mener à bien des
performance HC
projets humanitaires
d’urgence • Accepter, au cas par cas, et seulement en cas de sous-traitance, les micro-évaluations réalisées par Conseil Consultatif
UNICEF et UNFPA dans le cadre du HACT
• Mettre un accent particulier sur la micro-évaluation et le renforcement des capacités auprès des ONG
nationales travaillant dans les zones difficilement accessibles pour des raisons de sécurité.
Eviter / Réduire
Nombre limité de • S’assurer que la matrice « Qui fait quoi où » (3W) est mise à jour trimestriellement tant par les CRIO que
partenaires par les clusters UCFH
opérationnels et • Chercher des solutions pour permettre le déploiement de partenaires expérimentés dans les zones OCHA & UNDP
éligibles en capacité difficiles d’accès : Conseil Consultatif
R19 d’intervenir dans des
− Prépositionnement de fonds et/ou matériel HC
zones reculées et/ou
− Allègement de la procédure d’allocation des subventions HCT / CRIO
difficiles d’accès et/ou
dans des secteurs − Allègement des recommandations relatives à la « sous traitance », etc... Clusters
spécifiques • S’assurer auprès de l’Equipe Humanitaire Pays que les zones difficiles d’accès sont, également, prises
en compte dans la fixation des priorités d’intervention (si nécessaire).
Faible capacité des Eviter / Réduire
parties prenantes • Faire des séances régulières de briefing et de formation sur les lignes directrices du FH et les rôles et
(Clusters nationaux et responsabilités des différentes parties prenantes pour les membres des InterCluster, CRIO, et CLIO. UCFH
régionaux, CRIO, HCT
R20
CLIO) à pleinement Clusters
jouer leur rôle dans CRIO
les processus du
Fonds
Les difficultés d’accès Eviter / Réduire
liées à l’insécurité • Evaluer, pour chaque décision de financement, la difficulté d’accès (soit pour des contraintes sécuritaires
UCFH
et/ou à des ou logistiques)
OCHA & UNDP
R21 contraintes logistiques • Insister dans les Prodocs sur les risques liés à l’inaccessibilité de certaines zones d’intervention et sur HCT
ne permettent pas aux les mesures d’atténuation proposées. Clusters
partenaires de mise • Veiller à diffuser les « meilleures pratiques » à l’ensemble des partenaires du FH RDC et aux clusters
en œuvre d’atteindre

58
 les résultats • Soutenir le développement d’une stratégie « accès » au sein de l’Equipe Humanitaire Pays et de l’Inter-
escomptés cluster
• Promouvoir dans les Prodocs les principes de :
− Life saving,
− Do No Harm,
− Do more good,
Éviter / Accepter
• Plaidoyer auprès de l’ensemble des parties prenantes à l’action humanitaire sur la nécessité de garder
un financement humanitaire respectant les principes humanitaires dont la neutralité et l’indépendance
Volonté des autorités
• Assurer que les outils sont en place pour limiter les interférences dans le processus d'examen de la UCFH
d’exercer un certain
gouvernance et de la proposition OCHA & UNDP
R22 contrôle de l’action
• Sensibiliser et renforcer les compétences des partenaires gouvernementaux à l'action humanitaire : HC
humanitaire (y
compris du FH DRC) − Impliquer (quand cela est possible) les autorités locales dans la mise en œuvre de certaines Conseil Consultatif
activités (suivi, encadrement des groupements, etc.)
− Partager les politiques sectorielles avec les autorités locales du secteur concerné (EHA, Santé,
Education, Protection, etc.)
Expansion de Réduire / Accepter
l’épidémie d’Ebola, • Renforcer la coordination de la réponse, en appui au Gouvernement et à l’OMS
engendrant une
• Ne pas négliger la réponse aux besoins humanitaires « non-Ebola » dans les zones affectées
mobilité limitée des
acteurs humanitaires • Maintenir un plaidoyer et des efforts de mobilisation de ressources pour la réponse Ebola mais également HC
R23 pour les besoins non encore couverts dans le PRH 2018 OCHA
dans les zones
HCT
affectées, des • S’assurer que les partenaires de mise en œuvre intervenant dans les zones affectées ont mis en place
ressources limitées des mesures de prévention et de protection contre la propagation de l’épidémie
redirigées pour
combattre l’épidémie

59
6. SUIVI & REVUE DES RISQUES
Le Coordonnateur Humanitaire est le « gardien » du FH RDC. A ce titre, il est responsable de veiller à
ce que le cadre de la « gestion des risques » soit effectivement utilisé et régulièrement mis à jour.
Le Chef de l’Unité Conjointe sous la coordination du Chef de Bureau OCHA et du Directeur Pays du
PNUD et en concertation avec l’équipe de l’UCFH est en charge d’identifier la liste des risques et
d’élaborer la Matrice des risques.
Chaque trimestre, ou dès qu’un changement majeur dans le contexte survient, l’UCFH évalue les
risques identifiés et propose pour chacun d’entre eux des mesures d’atténuation. La mise à jour de la
Matrice des risques est présentée au Conseil Consultatif à l’avance de sa réunion ordinaire trimestrielle.
Lors de la dernière rencontre annuelle du Conseil Consultatif, UCFH présente aux Membres du Conseil
une mise à jour plus approfondie du Cadre de Gestion des Risques.
Les Membres du Conseil Consultatif se prononcent sur le tableau, la matrice qui l’accompagne et les
mesures d’atténuation proposées et les valident. Le Coordonnateur Humanitaire endosse alors le
document qui sert de base à l’élaboration du plan de travail de l’UCFH pour l’année suivante.
Dans son rapport annuel, l’UCFH rend compte de la « gestion des risques ».

60
Annexe 6 : Micro-évaluation HACT
La micro-évaluation est l’un des outils clés de l’approche HACT (Approche Harmonisée des Transferts
de Fonds aux partenaires de mise en œuvre), basée sur la gestion de risque. Il s’agit d’une évaluation
de la fiabilité des systèmes de gestion financière et de contrôle interne du partenaire de mise en œuvre
en sus d’autres sources d’informations disponibles (par ex. la collaboration antérieure avec l’institution,
les rapports d’audit antérieurs, etc.) afin de définir la cote de risque globale et les activités d’assurance.
Les deux résultats principaux de la micro-évaluation sont :
i. Une cote de risque globale liée aux transferts de fonds aux partenaires de mise en œuvre
(faible, modérée, important ou élevé) ; et
ii. Le type et la fréquence des activités d’assurance et des modalités de transfert de fonds qui sont
appropriés, en fonction du modèle de gestion de chaque institution.
Pour qu’une ONG soit déclarée éligible au financement du Fond Humanitaire RDC, elle devra au
préalable obtenir au moins 70% des points définis dans la grille, qui comprend huit domaines
d’évaluation :
• Capacités institutionnelles : existence, personnalité juridique et l’expérience de l’organisation.
• Mouvement des fonds : capacité de recevoir et de transférer les fonds ainsi que le volume des
financements obtenus et gérés.
• Structure organisationnelle et dotation en personnel : capacité organisationnelle et la
qualification des staffs de l’organisation.
• Règles et procédures comptables : séparation des tâches, suivi budgétaire et paiements.
• Règles et procédures générales : caisse et banque, sauvegarde des actifs et autres bureaux
ou entités s’il y en a.
• Audit et contrôle interne : mécanisme du contrôle mis en place par le partenaire de mise en
œuvre.
• Reporting et information : capacité et système de reporting des informations mis en place.
• Passation des marchés des biens et services.
La micro-évaluation est effectuée par un prestataire de services tiers et inclut une ou plusieurs visites
sur place auprès du partenaire d’exécution. L’évaluation consiste principalement à réaliser des
entretiens avec le personnel du partenaire d’exécution et à examiner la documentation utile permettant
de remplir le questionnaire. Le questionnaire de micro-évaluation génère une cote de risque globale :
• Risque faible : indique un système de gestion financière et un cadre de contrôle opérationnel
bien développés, avec une faible probabilité d’impact négatif potentiel sur la capacité du
partenaire d’exécution à appliquer le programme conformément au plan de travail.
• Risque modéré : indique un système de gestion financière et un cadre de contrôle développés,
avec une probabilité modérée d’impact négatif sur la capacité du partenaire d’exécution à
appliquer le programme conformément au plan de travail.
• Risque important : indique un système de gestion financière ou un cadre de contrôle sous-
développé, avec une probabilité significative d’impact négatif sur la capacité du partenaire
d’exécution à appliquer le programme conformément au plan de travail.
• Risqué élevé : indique un système de gestion financière et un cadre de contrôle sous-
développés, avec une probabilité élevée d’impact négatif sur la capacité du partenaire
d’exécution à appliquer le programme conformément au plan de travail.

61
Annexe 7: Politique de prévention du fraude et lutte anti-corruption
La politique de prévention du fraude et lutte anti-corruption du Fonds Humanitaire RDC est celle du PNUD.
La relation entre le PNUD et les ONG étant régie par l’Accord de Partie Responsable, la politique anti-
fraude du PNUD s’applique.

1. DEFINITIONS
Fraude : acte consistant à tromper volontairement quelqu’un en vue d’obtenir un avantage
(financier, politique ou autre) de manière irrégulière ou illicite. En d’autres termes, c’est la
représentation erronée ou la dissimulation intentionnelle d’un fait matériel aux fins d’induire une autre
personne à agir à cette représentation ou dissimulation, à son désavantage.
Collusion : plan ou « arrangement » entre deux ou plusieurs soumissionnaires, avec ou sans la
connaissance du Fonds Humanitaire RDC, conçu pour établir des prix à des niveaux artificiels et non-
concurrentiels.
Coercition : acte consistant à nuire (ou menacer de nuire) à des personnes ou à leurs biens,
directement ou indirectement, afin d’influencer leur participation dans le processus d’achat, ou
d’influer sur l’exécution d’un contrat.
Corruption : a cte consistant à accorder ou obtenir un avantage par un abus de pouvoir et
l’emploi de moyens illégitimes, amoraux et/ou incompatibles avec ses propres devoirs ou les droits
de tiers. La corruption implique la donation, l’acceptation, la réception ou la sollicitation, directement
ou indirectement, de toute chose de valeur, pour influencer l’action du personnel dans le processus
d’achat ou d’exécution de contrats.

La fraude, la corruption, la collusion et la coercition n’impliquent pas nécessairement des

avantages financiers directs pour la ou les personnes impliquées, mais sont susceptibles de
porter atteinte à la situation financière ou à la réputation du Fonds Humanitaire RDC.

2. PREAMBULE
Le Fonds Humanitaire RDC n’ignore pas que la prévention et la répression de : la fraude, la collusion,
la coercition et la corruption ne sont pas des fonctions isolées et doivent être intégrées à tous les
aspects du fonctionnement du partenaire et du projet. Il veille par conséquent à ce que la prévention
et la répression de ces actes soient parties prenantes des systèmes administratifs, de gestion des
risques et autres.
Les points ci-dessous décrivent brièvement la manière dont le Fonds Humanitaire RDC conçoit la
prévention et la répression de la fraude et de la corruption, notamment les procédures d’enquête à
suivre en cas de soupçons raisonnables de fraude et/ou de corruption.

3. PREVENTION DE LA FRAUDE
a) Sensibilisation et formation anti-fraude
Pour garantir que les membres du personnel du Fonds Humanitaire et des partenaires de mise en
œuvre soient conscients de leurs responsabilités en matière de lutte contre la fraude et la corruption,
il est essentiel de mettre en place un plan de communication, de dissémination et de sensibilisation
concernant la présente politique, afin que celle-ci soit intégrée aux processus et procédures du Fonds
Humanitaire RDC.
A cette fin, le Fonds Humanitaire RDC réaffirme, à l’intention de son personnel et de ses partenaires,
l’obligation de signaler tout acte de fraude ou autre type de corruption.
b) Gestion du risque de fraude et de corruption
Les partenaires du Fonds Humanitaire RDC doivent identifier et évaluer le risque de fraude dans leurs
propres programmes ou projets. Cette évaluation consistera premièrement en un repérage
systématique des domaines qui seront les plus exposés à des actes de fraude potentiels et à élaborer
les stratégies qui conviendront, par exemple sous la forme de contrôles internes, de procédures
d’assurance qualité, de vérifications de programme et de mesures de transparence.

62
 Les analystes du Fonds Humanitaire RDC devront se montrer vigilants en guettant toutes irrégularités
et en encourageant les membres du personnel des partenaires à les rapporter.
c) Système de contrôle interne
Lorsque les managers auront identifié et évalué le risque de fraude en procédant à leurs évaluations
régulières du risque, ils auront à définir les mesures appropriées, par l’application de contrôles, pour
que ce risque ne se transforme pas en actes de fraude. Cette vigilance pourra impliquer la prise de
mesures de contrôle excédant celles prévues initialement.

d) Prévenir les conflits d’intérêt

Un « conflit d’intérêt » a lieu lorsque les intérêts privés d’un membre du personnel - par exemple ses
relations professionnelles extérieures ou ses actifs financiers personnels - interfèrent avec la bonne
exécution de ses tâches en tant que partenaire. Un conflit d’intérêt peut être : (i) actuel (des intérêts
privés empiètent sur des responsabilités officielles) ; (ii) apparent (des intérêts privés pourraient
raisonnablement être perçus comme empiétant sur des responsabilités officielles) ou (iii) potentiel (des
intérêts privés pourraient empiéter sur des responsabilités officielles).
Les situations de conflit d’intérêt n’entraînent pas nécessairement des actes de corruption, des actes
fautifs ou autres activités inappropriées. Néanmoins, si de telles situations ne sont pas repérées et
gérées comme il convient, elles pourraient compromettre (ou être perçues comme compromettant)
l’intégrité professionnelle du partenaire ou annoncer une situation de fraude potentielle.
Il appartient au partenaire d’éviter les situations où il pourrait être vu comme bénéficiant directement
ou indirectement, ou comme permettant à un tiers de bénéficier incorrectement, des décisions qu’il
pourrait prendre.

4. SIGNALEMENT DES ACTES DE FRAUDE

Les membres du personnel et autres personnes travaillant directement ou indirectement (notamment
des fournisseurs et/ou les bénéficiaires) pour un partenaire du Fonds Humanitaire RDC sont vivement
encouragés à rapporter toute information relative à des actes de fraude qui seraient commis par des
collaborateurs du partenaire voire par un membre de l’équipe du Fonds Humanitaire RDC ou qui
affecteraient les fonds et les actifs du Fonds Humanitaire RDC.
Le Fonds Humanitaire RDC a ouvert une adresse courriel [email protected].
Parallèlement, le PNUD a mis en œuvre une ligne téléphonique d’enquêtes et d’autres mesures afin
que les personnes désireuses de rapporter des actes de fraude puissent le faire gratuitement, tout en
utilisant diverses options. La ligne d’enquête, qui est gérée par un prestataire indépendant pour le
compte de l’OAI afin de protéger la confidentialité, est accessible de diverses façons dans le monde
entier :
En ligne : http://www.undp.org/french/hotline
Appels à frais virés : +1-770-776-5678, dans le monde entier (Interprètes disponibles 24h/24)
Alternativement, les plaintes peuvent être adressées directement à l'OAI à
[email protected].
Courrier postal ordinaire à :
Directeur Adjoint (Enquêtes)
Bureau de l’audit et des enquêtes (OAI)
Programme des Nations Unies pour le Développement
220 East 42nd Street, Floor 23
New York, NY 10017 USA.

a) Détails à indiquer dans un rapport de fraude

Pour que l’enquête ait les meilleures chances d’aboutir, la plainte doit être aussi détaillée que possible.
Elle doit si possible contenir les informations suivantes :
• Types d’acte fautif présumé ;
• Où et quand les événements en cause se sont produits ;

63
 • Quelles sont les personnes impliquées et qui a connaissance des incidents signalés ;
• De quelle manière l’acte fautif présumé a-t-il été commis par l’individu, l’organisation ou
l’entreprise ;
• Pourquoi l’incident est-il signalé ;
• Tous renseignements et éléments de preuve (par exemple, documents) déterminants pour une
bonne évaluation seront à joindre au rapport ou à envoyer dans les meilleurs délais.

b) Confidentialité
Toutes les enquêtes menées par l’OAI doivent rester confidentielles. Les participants à l’enquête
(témoins et personnes visées) se verront rappeler la nécessité de garder le processus d’enquête
confidentiel. Des rapports et détails spécifiques concernant l’enquête pourraient être communiqués
uniquement aux personnes qui en auraient besoin. Les demandes de confidentialité de personnes
portant une plainte seront honorées dans toute la mesure permise par les exigences légitimes de
l’enquête.
Les individus souhaitant protéger leur identité peuvent signaler des actes de fraude de façon anonyme.
Cependant, il peut s’avérer plus difficile d’évaluer et d’examiner les allégations anonymes. Pour cette
raison, les personnes souhaitant présenter un rapport de dénonciation sont encouragées à fournir
leurs coordonnées.
5. ACTIONS POTENTIELLES
Si la fraude ou la corruption est avérée, des mesures disciplinaires appropriées sont prises.
a) Mesures de recouvrement
Le Fonds Humanitaire RDC fera en sorte de compenser toute perte résultant d’un acte de fraude ou
de corruption en utilisant tous les moyens disponibles, y compris les poursuites judiciaires.
b) Suivi et évaluation
Après tout acte avéré de fraude ou de corruption, le Chef de l’UCFH aidé du Directeur Adjoint aux
Opérations du PNUD, procédera à un examen des politiques, procédures et contrôles internes
applicables dans le domaine où l’acte de fraude ou de corruption a été commis, de manière à
déterminer s’il convient de les remanier et, le cas échéant, de quelle manière.

6. APPENDICES

a) Exemples potentiels de fraude, collusion, coercition ou corruption

La présente liste n’est pas exhaustive et tous les actes qui y sont mentionnés ne seront pas
nécessairement considérés, après enquête, comme des actes avérés de fraude ou de corruption,
mais peuvent dénoter la nécessité d’améliorer les pratiques de travail sur tel ou tel point.
• Paiement de travaux non effectués.
• Facturation de frais excessifs ou demande de prestations indues.
• Facturation de montants supérieurs aux dépenses réelles (surfacturation).
• Présentation de demandes de remboursement non-conformes à la réalité.
• Utilisation d’informations à des fins d’enrichissement ou d’avantages personnels.
• Vol de fournitures ou de matériel.
• Utilisation abusive de la carte de crédit.
• Utilisation abusive du sceau officiel.
• Utilisation de fonds destinés à un programme donné pour des programmes autres.
• Versement de salaires ou de rémunérations à un employé fictif.
• Falsification du registre ou des feuilles de présence.
• Non-enregistrement des absences ou déclaration erronée des motifs d’absence.
• Acceptation d’offres, perception ou offre de pots-de-vin en échange d’un traitement de
faveur.
• Utilisation de titres ou recommandations falsifiés.
• Modification des montants et informations figurant sur des documents.

64
 • Ententes illicites dans les offres publiques.
• Annulation de sommes à percevoir ou créances.
• Réalisation de transactions non autorisées.
• Vente d’informations.
• Modification des registres de dons, d’inventaire et d’actifs.
• Défaut d’enregistrement de transactions.
• Enregistrement de transactions (dépenses/recettes/dépôts) inexactes.
• Vol de liquidités, ou emprunt sans autorisation.
• Manipulation des procédures d’attribution des marchés, y compris par la non-
divulgation de conflits d’intérêts.
• Réalisation de transactions non autorisées avec des parties liées.
• Non-enregistrement ou enregistrement partiel de dons.
• Détérioration ou destruction de documents.
• Rétention de documents.
• Emploi de registres et reçus à des fins indues.
• Etablissement de fausses factures.
• Exploitation d’une entreprise privée avec des moyens de l’Organisation.
• Utilisation inappropriée ou non approuvée de signatures électroniques.
• Téléchargement et transmission d’informations confidentielles à une partie non
autorisée.
• Abus de biens sociaux.
• Etablissement de fausses déclarations et défaut de remboursement de l’Organisation.

b) Indices pouvant présager d’un risque de fraude ou de corruption

La présente liste n’est pas exhaustive et tous les indices qui y sont mentionnés ne seront pas
nécessairement considérés, après enquête, comme reflétant des actes avérés de fraude ou de
corruption mais ils peuvent dénoter la nécessité d’améliorer les pratiques de travail sur tel ou tel
point.
• Reçus de dépenses manquants ou absences de traces officielles.
• Climat de crise et de pression.
• Fluctuation excessive des budgets ou contrats.
• Refus de produire des dossiers, comptes rendus ou autres registres.
• Transferts d’argent fréquents d’un compte à un autre.
• Transactions avec des parties liées.
• Manque de supervision.
• Mouvements de personnel trop fréquents.
• Chiffres, tendances ou résultats non conformes aux objectifs.
• Irrégularité des rapprochements bancaires ou impossibilité d’équilibrer les comptes.
• Mouvements excessifs de liquidités.
• Salariés ayant des intérêts non autorisés extérieurs à l’Organisation ou d’autres
emplois.
• Conflits d’intérêts.
• Absences rares ou refus des salariés des services financiers ou ayant un rôle
financier de déléguer leurs responsabilités durant leurs congés ou lorsqu’ils ne sont
pas sur place.
• Présence fréquente de tel ou tel fournisseur dans les locaux de l’Organisation.
• Versements ou demandes de versements en liquide non étayés par des factures et
reçus originaux ou des copies certifiées.

c) Liste de pratiques administratives contribuant à limiter le risque de fraude et de corruption

• Inscription sans délai de toutes les recettes dans les livres de comptes et encaissement
immédiat de tous les fonds.
• Contrôles effectifs garantissant que les erreurs et irrégularités soient visibles lors du
traitement des informations comptables.

65
• Implication forte des vérificateurs internes.
• Encouragement et validation par l’encadrement de pratiques de travail saines.
• Enregistrement approprié de tous les actifs et constitution de provisions pour les pertes
connues ou prévisibles.
• Instructions comptables et règlement financier accessibles à l’ensemble du personnel
et actualisés.
• Séparation effective des tâches, en particulier des tâches financières, comptables et
de gestion des liquidités/des titres.
• Absence de liens de parenté entre collègues d’un même service ou ayant une relation
hiérarchique, en particulier dans les domaines financiers, comptables ou la gestion des
liquidités/des titres.
• Création d’un climat favorisant un comportement déontologique.
• Prise de mesures immédiates à la remise du rapport des vérificateurs
internes/extérieurs pour remédier aux carences des contrôles.
• Examen, autant que possible, des risques financiers encourus par les employés.
• Refus de tout document signé contenant des modifications rendant illisible la ligne
initiale (par exemple, des formulaires de dépenses surchargés de correcteur).
• Emargement de tous les amendements à des documents officiels.
• Etablissement de normes de conduite applicables aux fournisseurs et sous-traitants.
• Protection effective des biens, matériels, documents et informations comptables fiables
(chéquiers, livres de commande) ainsi que des systèmes d’achat et de paiement.
• Vérification des paiements importants ou inhabituels.
• Réalisation de vérifications par sondage et établissement de procédures de
confirmation.
• Sécurisation physique de tous les locaux.
• Evaluations régulières du personnel.
• Révision des pratiques professionnelles ouvrant la voie à des actes de collusion ou de
manipulation.
• Mise en place et vérification régulière des systèmes de contrôle du traitement des
données.
• Examen régulier des mécanismes de contrôle comptables et administratifs.
• Obligation pour le personnel de prendre régulièrement des congés.
• Vérification des autorisations pour toutes les dépenses.
• Traitement rapide de toutes les factures et suivi de toute facture non acquittée.
• Vérification des connaissances du personnel sur ses droits et obligations sur toutes
les questions concernant la fraude.

• Vérification approfondie des références et de l’expérience des candidats retenus,

ainsi que de leurs certificats/diplômes.
• Archivage régulier et structuré, notamment des contrats.
• Mise en place d’une politique rigoureuse d’attribution de marchés exigeant plus d’une
soumission.
• Vérification de l’enregistrement de tous les consommables, y compris de l’essence.
• Incitation à la divulgation des conflits d’intérêts.

66
 Mesures correctrices et sanctions applicables
Risque pour l’Unité
Scenario de non- Conjointe des
Mesures à prendre Responsable Commentaires
conformité Financements
Humanitaires
1. Rapports • Le manque de • Le Partenaire d'exécution (PE) informé du défaut de • Team Leader - La suspension initiale sera
financiers en redevabilité vis-à-vis rapport par écrit à travers un rappel officiel. Il a 30 « Finances » communiquée par courriel au PE.
retard des donateurs ; jours pour prendre et mettre en œuvre des mesures • Chef de - Les Clusters seront informés (pour
• Non-détection des correctrices. Ces mesures comprennent, notamment, l’UCFH éviter l'approbation de nouveaux
• Rapport financier problèmes potentiels l’envoi du rapport ou l'engagement, en accord avec projets pour des partenaires
annuel à date fixe étant donné l'absence l’UCFH, d'une nouvelle date pour l’envoi dudit rapport. « suspendus » au niveau du Fonds
• Rapport trimestriel de rapports • Si au bout des 30 jours, aucune action correctrice n’a Humanitaire RDC.
• Rapport financier été mise en œuvre, le PE est suspendu de - Si 60 jours après la date de fin de
final financement futur dans le pays. La suspension sera projet le rapport n’est toujours pas
active jusqu'à ce que le rapport (s) de retard soit transmis à l’UCFH, le CH informera
(soient) soumis et approuvé. le Conseil Consultatif.
• Une mission sur le terrain pourra être envisagée afin
de rencontrer le PE et de connaître les raisons du
blocage et comment le dénouer.
• Selon la gravité du cas, un audit classique de
« certification des comptes » pourra être envisagé et
ce afin de certifier les dépenses.
• Si l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires
n’a pas reçu ledit rapport dans les 30 jours qui suivent
la notification de « non réception du rapport final », le
Coordonnateur Humanitaire informera via l’UCFH, les
membres du Conseil Consultatif et l’ensemble des
donateurs du Fonds Humanitaire RDC.
• L’UCFH conseillera, éventuellement, le
Coordonnateur Humanitaire sur d’autres mesures à,
éventuellement, mettre en œuvre.
2. Rapports • Le manque de Pour le rapport à « mi-parcours / intermédiaire », le PE a • Responsable - Aucune nouvelle avance ne sera
narratifs en retard redevabilité vis-à-vis 15 jours après la date initialement fixée pour le faire « Suivi & acceptée tant que le rapport narratif
des donateurs et parvenir à l’UCFH. En cas de retard du rapport « Evaluation » à « mi-parcours » ou
• Rapport narratif autres parties intermédiaires / mi-parcours » : • Chef de « intermédiaire » n’a pas été remis.
intermédiaire ou à prenantes ; • Le PE est informé du défaut de rapport par écrit à l’UCFH
mi-parcours • Non-détection des travers un rappel officiel.
• Rapport narratif problèmes potentiels • Le PE a 15 jours pour prendre des mesures
final étant donné l'absence correctives dont l’envoi du rapport en retard ou
• Rapport de rapports ; l'engagement, en accord avec l’UCFH, sur une
d’évaluation • Faible capacité nouvelle date de remise.
d’analyse des projets • Si aucune action corrective n’est prise dans les 15
à mi-parcours et en fin jours, le PE voit ses prochaines tranches de
de projet (pas de financement suspendues. La suspension sera active
réconciliation possible jusqu'à ce que le rapport en retard soit soumis.

67
 entre le niveau des Pour le rapport « final », le PE a 45 jours après la fin des - La suspension initiale après 30 jours
dépenses et le niveau activités pour transmettre son rapport final à l’UCFH. En sera communiquée par e-mail au
des réalisations en cas de retard du rapport « final » : PE. Les Clusters seront informés
comparaison avec ce • Le PE est informé du défaut de rapport par écrit à (pour éviter l'approbation de
qui était prévu travers un rappel officiel. nouveaux projets des partenaires en
initialement ; • Le PE a 30 jours pour prendre des mesures suspension).
correctives et notamment, l’envoi du rapport en retard - La suspension après 60 jours sera
ou l'engagement, en accord avec l’UCFH, d'une confirmée officiellement par le CH
nouvelle date pour sa remise à l’UCFH. au Conseil Consultatif, aux
• Si aucune action corrective n’est prise dans les 30 principales parties prenantes
jours, le PE est suspendu de financement futur dans (Clusters), et à la communauté des
le pays. La suspension sera active jusqu'à ce que le(s) bailleurs de fonds dans le pays.
rapport (s) de retard soi(en)t soumis et approuvé(s). - D’autres mesures pourront être
• Si le rapport n’est pas soumis à la nouvelle date envisagées et mises en œuvre
convenue ou dans les 60 jours qui suivent la date de conformément aux orientations
soumission initiale, le CH communiquera la et/ou décisions du Coordonnateur
suspension à la communauté des donateurs dans le Humanitaire.
pays.
3. Rapports d’audit • Fraude, • Team Leader - L’UCFH demandera à l'ONG
• Collusion & Coercition, PE évalués à risque « faible » ou « modéré » « Finances » partenaire de fournir des documents
• Certification des • Corruption, • Les conclusions de l’audit doivent nous orienter sur • Chef de prouvant que les mesures
comptes. • Détournement de une modification du niveau de risques du partenaire l’UCFH HoO convenues pour répondre aux
Conclusions « avec fonds, obtenu lors de la micro-évaluation. En fonction de la OCHA conclusions de l'audit ont été prises.
réserve » (ou plus) • Perte de fonds nature et/ou de la gravité des problèmes rencontrés, • CD PNUD - L’UCFH effectuera une vérification
et plus le partenaire se verra octroyé un niveau de risque plus de ces actions par le biais de futurs
particulièrement : élevé que celui obtenu initialement. audits, « spot checks » financiers et
i. Absence de • Une fois les conclusions de l’audit partagées avec le les visites de suivi au partenaire.
contrôles internes ; PE, ce dernier à 30 jours pour partager avec l’UCFH - Les fausses déclarations
ii. Graves faiblesses un nouveau plan d'actions (PA) qui prenne en compte provoqueront l'exclusion immédiate
dans les contrôles les conclusions de l’audit. Ce PA doit être de l'admissibilité au fonds pour 12
internes ; accompagné d’un calendrier précis de mise en œuvre. mois.
iii. Absence de Ces deux documents doivent recevoir l’aval de - La suspension initiale après 30 jours
rapprochement l’UCFH. Si dans les 30 jours qui suivent la publication sera communiquée par courriel au
bancaire ; des conclusions de l’audit, le PE et l’UCFH ne se sont PE. Les clusters et les CPIA
iv. Absence de pas mis d’accord sur les documents révisés proposés concernés seront informés.
système de par le PE, ce dernier verra ses subventions - Si aucune action n’est entreprise
comptabilité en suspendues jusqu’à l’acceptation du nouveau PA et dans les 60 jours qui suivent la
partie double ; du calendrier de mise en œuvre qui l’accompagne. remise des conclusions de l’audit, la
v. Manque de pièces • Si les actions prévues dans le nouveau PA ne sont suspension deviendra définitive et le
justificatives ; pas mises en œuvre dans les délais convenus, les PE ainsi que les membres du
avances de financement seront, également, Conseil Consultatif en seront
• Procédures suspendues jusqu'à ce que les actions correctives officiellement informés par courriel.
convenues. convenues soient mises en œuvre et rapportées à
Conclusions « avec l’UCFH.
réserve » voire plus • Dans certaines circonstances exceptionnelles, le PE
peut renégocier le PA avant l'expiration des délais.

68
 de et plus • Si des mesures ne sont pas prises dans les 60 jours à
particulièrement : partir de la suspension, le PE deviendra inéligible au
i. Non- respect des Fonds Humanitaire RDC et le CH communiquera
règles de officiellement cette inéligibilité aux membres du
passation des Conseil Consultatif. L’UCFH conseillera,
marchés ; éventuellement, le Coordonnateur Humanitaire sur
ii. Non-respect des d’autres mesures à, éventuellement, mettre en œuvre.
procédures
d’enregistrement et PE évalués à risque « important » ou « élevé »
d’identification des • Les mesures citées ci-dessus seront renforcées par
biens ; etc. d’autres dont :
✓ Les dépenses relatives au personnel ne pourront
être effectuées qu’après l’aval de l’UCFH ;
✓ Les dépenses au-dessus de 2500 USD devront
être validées par l’UCFH avant de pouvoir être
exécutées

De manière générale, ces différentes mesures

doivent aussi être prises en fonction des faiblesses /
lacunes constatées lors des audits
Dans les cas les plus sérieux et en référence au manuel
du HACT :
• Le partenaire rembourse les sommes avancées par le
Fonds Humanitaire RDC
• Dans le cas contraire, une procédure de recouvrement
est lancée conformément aux règlements, règles,
politiques et procédures du PNUD
• Le partenaire perd définitivement son éligibilité au
Fonds Humanitaire RDC
• Le Coordonnateur Humanitaire en informe le
Partenaire et les membres du Conseil Consultatif.
4. Conclusions • Fraude • Team - Le PE sera informé par courriel des
négatives des • Collusion PE évalués à risque « faible » Leader conclusions du contrôle ponctuel
contrôles • Coercition • Selon la nature et la gravité des problèmes, envisager « Finances » financier (« spot checks »).
ponctuels • Corruption de relever la côte de risque à « modéré voire important • Chef de - Le PE fera rapport à l’UCFH de la
financiers (« spot • Détournement de ou même élevé ». Ceci devrait être fait en fonction l’UCFH mise en œuvre des mesures
checks ») fonds des recommandations figurant dans le manuel HACT • HoO OCHA correctrices relatives aux
• Perte de fonds 2014 • CD PNUD observations et recommandations
• Une fois les conclusions du spotchecks essentielles soulevées par
communiquées au PE, ce dernier à 30 jours pour l’analyste en « Assurance Qualité »
partager avec l’UCFH un nouveau plan d'actions (PA) dans son rapport de visite.
qui prenne en compte les observations et remarques - L’avancée de la mise en œuvre de
du spotcheck. Ce PA doit être accompagné d’un ces mesures correctrices sera
calendrier précis de mise en œuvre. également vérifiée lors d’une

69
• Un deuxième « spot check » est organisé par l’UCFH nouveau contrôle ponctuel financier
pour s’assurer que les mesures correctrices ont bien (« spot checks ») et/ou d’un audit.
conduit aux améliorations souhaitées. - Si aucune mesure correctrice n’est
• Si aucune action corrective n’est prise, l’UCFH peut mise en œuvre, l’UCFH informera,
demander la mise en œuvre d’un audit de certification également, les CPIA et les clusters
des comptes et/ou d’un audit à procédures de la décision du CH de suspendre
convenues. le PE.

PE évalués à risque « modéré »

• Selon la nature et la gravité des problèmes, envisager
de relever la côte de risque à « important voire
élevé ». Ceci devrait être fait en fonction des
recommandations figurant dans le manuel HACT
2014.
• Les mesures citées ci-dessus sont d’application
• Si le niveau de risque est relevé à « important ou
élevé », les avances de financement sont suspendues
jusqu'à ce que les actions convenues dans le PA
soient mises en œuvre.
• Si les mesures correctrices (y compris une
communication à l’UCFH sur les actions prévues) ne
sont pas prises dans les 30 jours qui suivent la
suspension des avances, le CH informe par courriel le
PE et le Conseil Consultatif de sa décision de
suspendre le PE.

PE évalués à risque « important » ou « élevé »

• Selon la nature et la gravité des problèmes, envisager
de relever la côte de risque à « élevé ». Ceci devrait
être fait en fonction des recommandations figurant
dans le manuel HACT 2014
• Les mesures citées ci-dessus sont d’application et
seront, éventuellement, renforcées par d’autres dont :
✓ Les dépenses relatives au personnel ne pourront
être effectuées qu’après l’aval de l’UCFH ;
✓ Les dépenses au-dessus de 2500 USD devront
être validées par l’UCFH avant de pouvoir être
exécutées
✓ Autres.

De manière générale, ces différentes mesures

doivent aussi être prises en fonction des faiblesses /
lacunes constatées lors des spotchecks

70
 Dans les cas les plus sérieux et en référence au manuel
du HACT :
• Le partenaire rembourse les sommes avancées par le
Fonds Humanitaire RDC.
• Dans le cas contraire, une procédure de recouvrement
est lancée conformément aux règlements, règles,
politiques et procédures du PNUD.
• Le partenaire perd définitivement son éligibilité au FH
RDC.
• Le CH en informe le Partenaire et les membres du
Conseil Consultatif.

5. Conclusions • Fraude • Responsable - Le PE sera informé par courriel des

critiques des visites • Détournement de Classification « orange » : « Suivi & conclusions et recommandations du
de suivi sur terrain fonds • Une fois les conclusions et recommandations du Evaluation » rapport en Suivi & Rapportage.
(classification • Perte de fonds rapport de Suivi & Rapportage communiquées au Chef de l’UCFH - Le PE fera rapport à l’UCFH de la
« orange » ou PE, ce dernier a 15 jours pour partager avec l’UCFH mise en œuvre des mesures
« rouge »). un nouveau plan d'actions (PA) qui prenne en correctrices relatives aux
compte ces conclusions et recommandations et dont observations et recommandations
l’objectif est de corriger voire rattraper les retards essentielles soulevées par
et/ou lacunes. Ce PA doit être accompagné d’un l’analyste en « Suivi & Rapportage »
calendrier précis de mise en œuvre. Ces deux dans son rapport.
documents doivent recevoir l’aval de l’UCFH. Si L’avancée de la mise en œuvre de ces
dans les 15 jours qui suivent la publication des mesures correctrices sera également
conclusions et recommandations du rapport de Suivi vérifiée lors d’une nouvelle visite de
& Rapportage, le PE et l’UCFH ne se sont pas mis terrain (conjointe ou non).
d’accord sur les documents révisés proposés par le
PE, ce dernier verra ses subventions suspendues
jusqu’à l’acceptation du nouveau PA et du calendrier
de mise en œuvre qui l’accompagne.
• Une seconde mission de terrain est organisée par
l’UCFH (conjointe ou non avec l’Assurance Qualité)
pour s’assurer que les mesures correctrices ont bien
conduit aux améliorations souhaitées.
• Le Conseil Consultatif du Fonds Commun est
informé lors de ses réunions ordinaires.
• Si les actions prévues dans le nouveau PA ne sont
pas mises en œuvre dans les délais convenus, les
avances de financement seront, également,
suspendues jusqu'à ce que les actions correctives
convenues soient mises en œuvre et rapportées à
l’UCFH.
• Si des mesures ne sont pas prises dans les 30 jours
à partir de la suspension, le Conseil Consultatif sera
informé par le Coordonnateur des difficultés
rencontrées avec le PE.

71
 • L’UCFH conseillera, éventuellement, le
Coordonnateur Humanitaire sur d’autres mesures à,
éventuellement, mettre en oeuvre.

Dans les cas les plus sérieux :

Le projet est reclassifié « rouge » et les avances
suspendues.

Classification « rouge » :
• Les mesures citées ci-dessus sont d’application.
• Les avances de financement sont suspendues
jusqu’à ce que les retards et/ou lacunes soient
résolus.
• Le Conseil Consultatif est informé par courriel par le
Coordonnateur Humanitaire via l’UCFH.

Dans les cas les plus sérieux :

• Le partenaire rembourse les sommes avancées par le
FH RDC.
• Dans le cas contraire, une procédure de recouvrement
est lancée conformément aux règlements, règles,
politiques et procédures du PNUD.
• Le partenaire perd définitivement son éligibilité au FH
RDC.
• Le CH en informe le Partenaire et les membres du
Conseil Consultatif.
6. Non • Perte de fonds • Une fois que le rapport financier final du projet est • Team - Si le PE ne reverse pas
remboursement • Manque de soumis, le PE est appelé à reverser immédiatement Leader automatiquement les fonds non
des fonds non redevabilité vis-à-vis dans le compte du PNUD les fonds qui n’ont pas été « Finances » dépensés et au maximum dans 60
dépensés et / ou des donateurs utilisés dans le cadre du projet et ayant pas fait objet • Chef de jours, l’Audit déterminera le montant
inéligibles. d’une demande particulière. l’UCFH final à verser par le PE qui sera
• Si le remboursement n’est pas traité dans les 30 jours • HoO OCHA supérieur ou égal au fonds non
à compter de la date du rapport financier final, l'UCFH • CD PNUD dépensé.
adressera une correspondance de la mise en garde - Il sera essentiel d'assurer un suivi
au PE. adéquat au cours du processus
• Si le remboursement n’est pas traité dans les 60 jours d’audit afin d’anticiper tout
à compter de la communication au PE, le PE désaccord entre l’UCFH et le PE.
deviendra inéligible au Fonds Humanitaire RDC. Un - Dans GMS, le processus d’audit doit
cabinet d’audit indépendant sera engagé pour être suivi (rapport d'audit sous forme
déterminer l’étendue d’autres dépenses inéligibles qui de brouillon inclus).
vont découler sous forme d’impact financier. - La suspension initiale sera
• Une procédure de recouvrement sera lancée communiquée aux parties
conformément aux règlements, règles, politiques et prenantes clés.
procédures du PNUD. - Si aucun remboursement n’est traité
• Le CH va communiquer officiellement la suspension après 60 jours de suspension, le CH
du PE aux membres du Conseil Consultatif. confirmera officiellement le statut

72
 d’inéligibilité du PE au Conseil
consultative et aux principales
parties prenantes du Fonds
Humanitaire RDC (Clusters, CPIA et
HCT).
7. ONG bénéficiaire • Le risque de réputation • Le PE est entièrement responsable des services • PE - Les mesures prises doivent être
du financement • Détournement de fournis par ses employés. • Chef de communiquées sans délai par le CH
potentiellement fonds • Il a le devoir d’informer sans délai l’UCFH par écrit de l’UCFH aux membres du Conseil
impliqués dans • Perte de fonds toute circonstance mettant en péril l'achèvement ou la • HoO OCHA Consultatif, aux donateurs du Fonds
des pratiques • Manque de réalisation des objectifs du projet, y compris la fraude, • DP PNUD Humanitaire RDC, aux clusters,
frauduleuses, de redevabilité vis-à-vis ou le détournement de fonds. • CH CPIA et à l’Equipe Humanitaire
corruption etc. des donateurs, ce qui • Si l’UCFH est informée par une autre source que le PE Pays.
conduit à la méfiance (staffs de l’UCFH, staff du PE, autres sources) cela
des donateurs à constitue un fait « aggravant » pouvant être interprété
l’égard du Fonds comme une tentative de « camoufler » la fraude.
Humanitaire RDC et à • L’UCFH doit immédiatement informer le CH de la
la diminution de leurs fraude ainsi que le Conseil Consultatif.
subventions. • Sur base de sa politique de lutte contre la fraude, la
collusion, la coercition et la corruption, l’UCFH avec le
support du management UNDP & OCHA veillera à
mettre en œuvre les mesures nécessaires pouvant
aller de la suspension à l’arrêt pure et simple du projet
avec demande de remboursement des sommes
avancées.

73
Annexe 8 : Processus d’audit spécial
Le processus et les rôles et responsabilités des deux entités (OCHA et PNUD) dans l’UCFH sont résumés dans le
tableau suivant :
Etape Action Responsable
Les Termes de référence de l’audit sont élaborés en précisant :
• Le type d’audit commandé (des comptes ou du contrôle
interne) ;
Préparation de Chef de
• Les problèmes ou sources de préoccupation spécifiques
l’audit l’UCFH
qui ont déclenchés la demande d’audit ;
• Les résultats attendus de l’audit ;
• Toute autre information pertinente.
Engagement du Un prestataire de services tiers (Cabinet d’audit externe) est
prestataire de engagé selon les règles des Nations Unies et de l’institution en PNUD
services tiers matière de procédures d’acquisition des services.
Le cabinet d’audit s’entretient avec l’UCFH sur le partenaire
d’exécution (PE) et le(s) projet(s) en question et sa relationnel
Organisation de Chef de
avec l’UCFH.
l’audit l’UCFH
L’UCFH est en charge de donner des orientations par rapport
aux objectifs de l’audit.
Cabinet
d’audit
Déroulement de Le cabinet d’audit met en œuvre les procédures propres au type
Partenaire
l’audit d’audit à réaliser (audit des comptes ou du contrôle interne).
d’exécution
UCFH
Cabinet
Le cabinet d’audit présente les conclusions initiales de l’audit au
Traitement du d’audit
PE.
projet de rapport Partenaire
Le PE prépare un plan d’actions pour la mise en œuvre des
d’audit d’exécution
recommandations de l’audit.
UCFH
L’auditeur envoie au Chef de l’UCFH et au Team Leader
« finances » une lettre de recommandations détaillant :
• Les constatations de l’audit et leur impact sur les contrôles
internes du PE ;
• Les recommandations formulées par l’auditeur à l’endroit Cabinet
du PE ; d’audit
Lettre de
• Les réponses du PE à la lettre de recommandations de Chef de
recommandations
l’auditeur. l’UCFH
PNUD
L’auditeur (ou le cabinet d’audit), le PE, le Chef de l’UCFH et TL
se réunissent pour examiner et valider :
• Les constatations / recommandations de l’audit ;
• Les mesures correctrices proposées par le PE.
En tenant compte des mesures correctrices/d’atténuation
prévues, l’UCFH doit déterminer s’il est nécessaire de modifier:
• Le niveau de risque ;
• La modalité de transfert de fonds ;
Chef de
• Les futures activités d’assurance programmées ;
Suivi de la mise l’UCFH
en œuvre des • La conception du projet et les activités prévues ; PNUD
recommandations • Les activités prévues de renforcement des capacités (le Chef de
d’audit cas échéant). l’UCFH
L’UCFH documente les résultats de son analyse et les décisions
prises en conséquence de l’audit. Cette analyse doit être
annexée au rapport d’audit et fournie au Conseil Consultatif du
Fonds Humanitaire RDC et au Comité HACT.

74
 Annexe 9 : Système de Suivi & Rapportage

I. QUI EST RESPONSABLE DE QUOI DANS LE SUIVI ET RAPPORTAGE DES PROJETS FINANCES PAR LE FONDS HUMANITAIRE
RDC ?

a. Quelles sont les responsabilités du partenaire ?

Les partenaires recevant des fonds du FH mettent en œuvre leur projet30 et prennent les décisions concernant ce
qui est livré ainsi que quand, où et comment c’est délivré. Ces partenaires sont aussi bien les Organisations Non
Gouvernementales (nationales ou internationales) que les Agences des Nations Unies. Ils sont responsables de la
performance de leur projet et donc aussi de la mise en place des systèmes de suivi et d’accompagnement tant pour
les « inputs » que pour les activités, les dépenses et les résultats. Ceci comprend, pour les projets de plus de six
mois, la rédaction, par un spécialiste reconnu, d’un rapport sur la qualité technique du projet. Sur base de leur
système de suivi, les partenaires fournissent à l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires tous les rapports
qui leur sont demandés à travers le système de la gestion des subventions (GMS). Les exigences en termes de
rapportage sont reprises dans le tableau de modalités opérationnelles du Manuel Opérationnel. Le nombre de
rapports exigés dépend du niveau de risque du partenaire et la durée du projet.
b. Quelles sont les responsabilités du FH RDC en termes de performance des projets ?
Le Fonds Humanitaire RDC est responsable devant ses donateurs de tous les financements alloués. Le Fonds doit
s’assurer et vérifier que les organisations qui reçoivent ses financements les : (i) utilisent aux fins prévues et
spécifiées dans l’accord de projet ; (ii) fournissent les résultats escomptés et (iii) rapportent de façon précise les
résultats atteints.
Le premier système mis en place pour assurer la bonne performance des projets est le « processus d’allocation » :
• Vérification que le partenaire est éligible au Fonds Humanitaire RDC c’est-à-dire qu’il a au moins obtenu la
note de 70% lors de la micro-évaluation portant sur ses capacités administratives et financières (processus
HACT) ;
• Vérification que le partenaire est éligible à l’allocation. Pour certaines allocations, le Fonds Humanitaire RDC
peut imposer des caractéristiques spécifiques comme : (i) un niveau de risques déterminé ; (ii) une
localisation précisée ; (iii) un secteur d’activités donné ;
• Vérification des documents de projet (narratif, cadre logique, plan de travail, plan de suivi & évaluation et
budget détaillé) dans le cadre de la « révision technique » et plus précisément, analyse des risques et
hypothèses formulées dans le cadre logique et de la faisabilité du plan de suivi & évaluation y compris en
relation avec le budget.
Le second système mis en place pour assurer la bonne performance des projets est la « vérification des résultats »
à travers les rapports à mi-parcours et/ou les visites de terrain :
• Analyse des rapports reçus des partenaires en particulier sur la qualité et la pertinence des données
(évidences) transmises ;
• Renforcement du rôle « assurance qualité » par l’organisation de visites sur le terrain.
Le suivi des projets est déterminé par une approche de gestion basée sur le risque. La fréquence des visites est
déterminée par le niveau de risque du partenaire, et la durée et budget du projet, selon le tableau des modalités
opérationnelles en chapitre 7.2.1. L’UCFH réserve le droit de visiter un projet de manière aléatoire, ou de mener plus
de visites de suivi à un projet que prévu par les modalités opérationnelles, surtout si les conclusions de la visite
antérieure n’était pas satisfaisante.
Un système de notation basé sur le principe des « feux de signalisation » est utilisé pour les visites de terrain et
permet de déterminer le niveau de risques pour chaque projet. Pour les projets qui « risqueraient ou n’atteindraient »
pas les résultats attendus, des actions spécifiques de mise en œuvre et de suivi seront demandées par le Chef de
l’UCFH au partenaire concerné. En cas de grande faiblesse avérée, et sans redressement adéquat, l’UCFH
suspendra le décaissement des avances octroyées au partenaire, conformément aux mesures correctrices et les
sanctions, en Annexe 13 et inscrites dans son contrat.
Les rapports de visite et notations sont enregistrées dans le Système de gestion des subventions (GMS) et alimentent
l’Indice de Performance du partenaire, qui est prise en compte lors des futures allocations.

30
Dans ce document, le terme « projet » couvre indistinctement les projets et les programmes.

75
 c. Quelles sont les responsabilités du FH RDC en matière de rapportage financier ?
Les partenaires sont responsables de la gestion des fonds et de son rapportage. Le Fonds Humanitaire RDC à la
responsabilité de vérifier que : (i) les rapports sont exacts ; (ii) reçus dans les temps ; (iii) les résultats correspondent
à l’utilisation des fonds et (iv) les résultats sont compatibles avec l’accord signé au préalable. Cette vérification est
réalisée à travers la soumission régulière de rapports financiers et par des contrôles ponctuels réalisés par l’entité
« finances » de l’Unité Conjointe du Fonds Humanitaire.
L’équipe de Suivi et Rapportage a la responsabilité de vérifier l’adéquation entre les résultats du projet et son
rapportage en travaillant en étroite collaboration avec les membres de l’entité « finances ». Les deux équipes
veilleront à croiser / échanger les données recueillies dans les rapports financiers trimestriels et le rapport à mi-
parcours afin d’évaluer ensemble la performance du projet.

II. LES PRINCIPALES ETAPES

Etapes du cycle de financement Activités ou « processus »

• Allocation L’équipe Suivi & Rapportage analyse le cadre logique ; le Plan de
• Procédure d’allocation Suivi & Evaluation et la ligne budgétaire qui s’y rapporte.
• Mise en œuvre Le Système de Suivi mis en place par le partenaire accompagne
• Système de suivi du la mise en œuvre du projet, la collecte des données, les progrès
partenaire pour l’atteinte des résultats, les coûts, etc.

▪ Tous les partenaires soumettent leurs rapports

• Rapportage sur le projet
intérimaires/mi-parcours à travers le GMS.
• Selon le tableau des
▪ Pour les projets de plus de six mois, un rapport d’évaluation
modalités opérationnelles en
de la qualité technique sur les avancées prouvées du projet
annexe 11 doit être fourni par un spécialiste technique reconnu.
L’équipe de S&R est responsable de :
▪ La vérification de la mise en œuvre des projets par des
missions de suivi et rapportage ; les sites visités sont fonction
• Vérification des rapports
du niveau de risque du partenaire (HACT, historique avec le
• Revue des rapports et des
Fonds ; localisation ; etc.).
évidences (preuves)
▪ Pour les projets ne pouvant pas faire l’objet d’une visite de
• Visites terrain terrain, le suivi est effectué par le biais d’une triangulation des
informations pour analyse à distance.
▪ La notation du projet.
• Rapportage financier L’équipe « finances » est responsable de :
• Rapport « FACE » (1 page) ▪ La vérification des rapports financiers « FACE ».
• Contrôle ponctuels (spot ▪ L’organisation des contrôles ponctuels (spot checks)
checks) conformément aux directives HACT et au niveau de risques
des partenaires.
• Clôture du projet Tous les partenaires du Fonds Humanitaire RDC doivent fournir
• Le partenaire clôture son les rapports demandés à travers le GMS.
projet
• Rapport final sur les
résultats
• Rapport final sur les finances
Un résumé périodique (trimestriel) est présenté par le
• Rétro-information au Conseil responsable de l’UCFH au Conseil Consultatif :
Consultatif ; au HoO OCHA ▪ Niveau de rapportage et de suivi.
et CD UNDP ; à l’Unité ▪ Rétro-information sur les rapports et les visites terrain
Conjointe
• Résumé périodique Une rétro-information trimestrielle sur les processus mis en
• Rapport Annuel œuvre pour améliorer la performance du Fonds est présentée par
l’Unité et au HoO OCHA & CD UNDP. Les principaux résultats
sont inclus dans le rapport annuel du Fonds Humanitaire RDC.

76
III. CLASSIFICATION DU PROJET DANS LE SYSTEME DE SUIVI DE L’UCFH

VERT JAUNE ORANGE ROUGE

• Les résultats et • Les résultats et • Les résultats et • Les résultats et

activités attenus sont activités attenus sont activités attendus ne activités attendus ne
totalement atteints à ce substantiellement sont atteints que sont pas atteints ou
stade du projet ; atteints à ce stade du partiellement à ce insuffisamment à ce
projet ; stade du projet ; stade du projet ;

• Les progrès respectent • Les progrès sont • Les progrès diffèrent • Les progrès sont
le cadre logique et les globalement en lien du cadre logique et des déconnectés du cadre
plans, et/ou sont bien avec le cadre logique plans, et/ou ne sont logique et des plans,
adaptés aux et les plans, et/ou sont pas suffisamment bien et/ou ne sont pas
changements et plutôt bien adaptés aux adaptés aux adaptés aux
contraintes changements et contraintes contraintes
contraintes

• Le projet est très bien • Le partenaire met en • La réalisation du projet • La réalisation du projet
mis en œuvre œuvre de façon est trop lente et est trop lente et source
satisfaisante son projet lacunaire. Il existe des de très grandes
malgré certaines retards importants et préoccupations, avec
lacunes des lacunes notables des retards
extrêmement
importants et de
graves lacunes

• Le suivi du projet est • Le suivi du projet est • Le projet n’est pas • Le suivi du projet est
effectif globalement suffisamment bien mis extrêmement faible
satisfaisant en œuvre et son suivi
n’est pas suffisamment
rapproché

• Les données fournies - • Les données fournies - • Les données fournies - • Les données fournies -
y compris le nombre y compris le nombre de y compris le nombre de y compris le nombre de
de bénéficiaires – sont bénéficiaires – sont bénéficiaires – ne sont bénéficiaires – ne sont
fiables, précises et assez fiables et pas suffisamment pas fiables
exhaustives donnent une vue fiables et/ou ne
générale raisonnable couvrent qu’une partie
des actions / résultats du champ d’actions

• Le projet atteindra très • Le projet atteindra • Il existe un risque que • Le risque est très élevé
certainement les probablement les le projet n'atteigne pas que le projet n'atteigne
résultats attendus ; résultats attendus les résultats attendus pas les résultats
attendus

Très bonne mise en Mise en œuvre et Préoccupations Préoccupations très

œuvre et très bons résultats satisfaisants importantes sérieuses sur le projet
résultats
Le projet doit être suivi Suivi immédiat par
de près Kinshasa

77
 Dans le système de notation GMS en ligne, ces catégories sont intégrées par l’UCFH de la manière suivante :

Outstanding Performance Vert

Good performance Jaune
Underperforming and not justified Orange
No performance Rouge
« Underperforming but justified » de GMS N’est pas utilisée par l’UCFH RDC.

IV. ACTIONS ET RECOMMANDATIONS AU PROJET SELON LA CLASSIFICATION DONNEE LORS DU SUIVI PAR L’UCFH

• Les procédures • Les procédures • Actions pour corriger et • Suspension des avances
normales sont normales sont résoudre des problèmes • Les avances de
d’application ; d’application ; • Un plan d’actions réaliste financement sont stoppées
• La date du prochain • La date du prochain est élaboré par le jusqu’à ce que les retards
rapport est fixée ; rapport est fixée ; partenaire et présenté à et/ou lacunes soient
• Il est demandé au l’UCFH en vue de résolus
- Le Fonds partenaire de préciser rattraper les retards et/ou • Un plan d’actions
Humanitaire dans son rapport lacunes et approuvé par satisfaisant est élaboré par
RDC peut suivant comment il a le Chef de l’UCFH le partenaire et présenté à
publier pris en considération • Un nouveau rapport l’UCFH en vue de rattraper
l’information les observations et intermédiaire est les retards et/ou lacunes et
relative à ce commentaires faits présenté par le partenaire approuvé par le Chef de
projet comme dans les rapports de et une nouvelle visite de l’UCFH
« une bonne
Suivi & Rapportage terrain est organisée par • Un nouveau rapport
suite aux visites de l’UCFH pour s’assurer de intermédiaire est présenté
pratique ».
terrain de l’UCFH l’atteinte des résultats par le partenaire et une
et/ou lors de l’analyse après une durée nouvelle visite de terrain
du rapport narratif déterminée. Cette est organisée par l’UCFH
intermédiaire par mission peut être pour s’assurer de l’atteinte
l’UCFH. conjointe avec le cluster31 des résultats après une
• Le Conseil Consultatif durée déterminée. Cette
du Fonds Humanitaire mission peut être conjointe
RDC est informé dans avec ou le cluster32.
les rapports semestriels. • Le Conseil Consultatif du
Fonds Humanitaire RDC
est informé.
Dans les cas les plus Dans les cas les plus
sérieux : sérieux :

• Si le partenaire ne prend • Le partenaire rembourse

pas les mesures les sommes avancées par
demandées rapidement, le Fonds Humanitaire
le projet est reclassifié RDC.
« rouge ». • Si non, une procédure
• Si le projet est reclassifié juridique de recouvrement
« rouge », la suspension est lancée
des avances devient • Le partenaire n’est plus
automatique. éligible au Fonds Humanitaire
RDC et les donateurs sont
informés.

31
Une telle mission peut impliquer non seulement les analystes Suivi et Rapportage mais aussi les analyses Assurance Qualité de l’UCFH.
32
Ibid.

78
V. OBLIGATION EN TERMES DE RAPPORTS NARRATIFS ET FINANCIERS, SUIVI & EVALUATION
Les obligations en termes de rapportage et d’évaluation pour les projets financés à travers le Fonds Humanitaire
RDC sont détaillées et expliquées ci-dessous. Elles ont pour objectif de permettre la vérification des résultats et la
« redevabilité » du Fonds Humanitaire RDC à l’égard de ses bénéficiaires et de ses donateurs de façon transparente
et efficace.

Ces obligations sont conformes et en accord avec :

• Les décisions prises par le Coordonnateur Humanitaire en matière de « suivi et évaluation » applicables en
RDC ;
• Les différents documents locaux et globaux qui régulent les Fonds Humanitaire RDC y compris les «
Directives Globales du CBPF en matière de Suivi et Rapportage ».

En ce qui concerne les ONG, ces obligations sont reprises dans l’Accord avec la Partie Responsable qu’elles signent
avec le PNUD suite à l’approbation des projets par le Coordinateur Humanitaire.

Pour les Agences des Nations Unies, l’ensemble des obligations est repris dans le Memorandum of Understanding
signé entre le PNUD, OCHA et l’Agence concernée ainsi que dans le Manuel Opérationnel du Fonds Humanitaire
RDC.

En résumé, les exigences du Fonds Humanitaire RDC en matière de rapportage, de suivi et

d’évaluation sont :

Chaque partenaire doit préparer pour son projet un plan de suivi et un plan d’évaluation et s’assurer
qu’il dispose d’un système de suivi qui lui permette de suivre aussi bien ses résultats que ses activités
et ses dépenses. Bien que ce système de suivi soit de SA responsabilité il doit fournir toute
l’information quantitative et qualitative nécessaire pour évaluer ses progrès et ses résultats d’une
façon régulière et systématique.
Le partenaire doit soumettre un ou plusieurs rapports narratifs/ de progrès au Fonds Humanitaire
RDC, selon son niveau de risque et la durée et budget du projet, et ce, conformément aux modalités
opérationnelles du Manuel Opérationnel du Fonds Humanitaire RDC et aux stipulations inscrites dans
son contrat. Ce rapport est obligatoire et doit être soumis à travers le Grant Management System
(GMS). Une fois le rapport en sa possession, l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires
l’analyse. Elle peut organiser une visite du projet afin de s’assurer de la bonne adéquation entre le
rapport et les résultats. Les déboursements seront dépendants du rapportage et de sa vérification
par les analystes en suivi et rapportage du Fonds Humanitaire RDC.
Chaque année un cycle d’évaluations indépendantes est élaboré. Il est basé sur les montants de
financements par secteur et le nombre de projets financés. Les projets sélectionnés pour une visite
de terrain peuvent être invités à collaborer à l’évaluation de leur secteur d’intervention. De plus, tous
les partenaires du Fonds Humanitaire RDC ont l’obligation de soumettre leur projet à évaluation.
Ces différentes exigences s’appliquent aussi bien aux Organisations Non Gouvernementales
(nationales ou internationales) qu’aux Agences Onusiennes.

79
 Annexe 10 : Evaluations « Qualité »
Afin d’améliorer la performance des projets financés par le Fonds Humanitaire RDC, l’Unité Conjointe des
Financements Humanitaires met en œuvre : (i) des évaluations sur la qualité de la mise en œuvre des projets et de
leurs résultats immédiats (évaluation de la qualité) et (ii) des études sur les moyens d'identifier l'impact attribuable à
des projets mis en œuvre (des études de faisabilité d'impact).
Les « évaluations qualité » doivent fournir des informations sur les résultats et la façon dont les projets ont été mis
en œuvre. Ces informations seront partagées avec les gestionnaires du fonds, les partenaires d'exécution et les
clusters.
Les évaluations de qualité sont effectuées sur des groupes de projets, par secteur, par région ou par allocation, et
sont des évaluations de processus menées de manière rétrospective visant à fournir une image dans le temps et
inciter des réflexions en profondeur sur certains domaines d'activités. Elles sont utilisées pour améliorer la
compréhension commune de ce qui constitue une « bonne pratique » dans un secteur et influencer les décisions
concernant les dépenses en fonction de meilleures preuves (évidences) de ce qui fonctionne et ne fonctionne pas.
L'accent est mis sur l'apprentissage et l'amélioration de la performance des projets dans ce secteur au cours du
temps, pas sur les réussites ou les critiques d’un projet particulier.
L’évaluation de la qualité cherche à renforcer les partenariats existants en créant des opportunités de dialogue et de
rétro-information ouvertes et honnêtes entre les partenaires d'exécution, le cluster, les gestionnaires de fonds et le
Conseil Consultatif du Fonds Humanitaire RDC.
Le rapport et les conclusions des évaluations qualité sont partagés avec le cluster, le Coordonnateur Humanitaire et
le Conseil Consultatif.

I. BUT DE L’EVALUATION DES PROJETS

Identifier les résultats obtenus et la mesure dans laquelle ils correspondent aux résultats escomptés ; examiner et
commenter la qualité de la mise en œuvre des projets, en identifiant les leçons apprises et les moyens d’améliorer
la prestation et la performance dans le futur.

II. T ACHES PRINCIPALES

• Identifier les résultats immédiats - qui peuvent être raisonnablement déduits de la mise en œuvre des projets
- auprès des groupes et /ou communautés cibles ;
• Comparer les résultats accomplis par les projets aux résultats escomptés au préalable ;
• Passer en revue les réalisations et les activités réalisées et fournir une analyse rigoureuse et exhaustive de
la qualité de la mise en œuvre en ce qui concerne les résultats ;
• Identifier les leçons qui devraient être capitalisées et utilisées dans le futur pour améliorer la conception et la
mise en œuvre des projets du cluster ;
• Commenter les normes sectorielles, identifier les moyens à mettre en œuvre pour soutenir les meilleures
pratiques dans le secteur tout en prenant en compte les particularités opérationnelles et les contraintes des
différents contextes ;
• Créer les opportunités pour encourager et développer un dialogue ouvert et honnête entre les intervenants
(partenaires de mise en œuvre, groupe sectoriels et gestionnaires du fonds) ;
• Evaluer la qualité des évidences (preuves) appuyant les résultats en particulier l’analyse des données qui
prennent montrent les résultats qui sont raisonnablement déduits de la mise en œuvre des projets. Il s’agira
pour l’Evaluateur International de fournir dans son rapport une évaluation claire et objective d’où et comment
ces données ont été recueillies au cours de son évaluation et comment les données sur les résultats et les
performances collectées peuvent être améliorées dans le futur ;
• Fournir une simple analyse comparative des coûts par rapport aux résultats et/ou réalisations et proposer
des moyens aux partenaires et aux gestionnaires du Fonds pour améliorer le suivi des coûts et obtenir une
plus grande efficience33 sur les résultats et/ou réalisations.

33
Efficience entendue en tant que rapport « coûts / efficacité ».

80
Annexe 11 : Indicateurs standards
Tout projet financé par le Fonds Humanitaire RDC est obligé d’utiliser au moins un indicateur standard par secteur
dans son suivi. En plus des indicateurs standards définis dans le Plan d’action humanitaire (PAH) chaque année, les
indicateurs de référence ci-après, validés par les clusters, sont utilisés pour le suivi des projets financés par le Fonds
Humanitaire RDC. Pour les projets multi-cluster, il y a lieu de considérer les indicateurs spécifiques de chaque cluster
concerné.
1. AME/Abris
• Nombre de ménages ayant reçu une assistance en AME à travers une distribution directe.
• Nombre de ménages ayant reçu une assistance en AME à travers une foire ou programme de coupons.
• Nombre de ménages ayant reçu une assistance en AME à travers un transfert monétaire.
• Nombre de ménages assistés en matériel de renforcement d’abris.
2. Eau, hygiène et assainissement
• Nombre de personnes (désagrégé par sexe et par âge) ayant accès à l’eau potable.
• Nombre de litres d’eau traités.
• Nombre de portes des latrines construites.
• Nombre de point d’eau aménagés ou construits (désagrégé par type - sources, puits).
3. Education
• Nombre d’enfants (désagrégé par sexe) ayant reçu des fournitures scolaires, didactiques et récréatives.
• Nombre d’espaces amis d’enfants créés et fonctionnels.
• Nombre de salles de classes réhabilitées et équipées (incluant les latrines).
• Nombre d’enseignants (désagrégé par sexe) ayant bénéficié d’une formation.
4. Logistique
• Nombre de tonnes de cargo transportés par avion, camions ou voies lacustres.
• Nombre de personnes (désagrégé par sexe) transportées par avion.
• Nombre de points "chauds" aménagés (désagrégé par type - bourbiers, ponts, passages d'eau).
5. Nutrition
• Nombre de personnes (désagrégé par sexe et âge) admis dans les structures nutritionnelles
(désagrégées par type - UNTI, UNTA, UNS).
• Nombre d’enfants déchargés des centres nutritionnels (désagrégé par sexe et par type - UNTI, UNTA,
UNS).
• Nombre des personnels de santé (désagrégé par sexe) formés ou recyclés.
• Nombre de structures nutritionnelles fonctionnelles (désagrégé par type - UNTI, UNTA, UNS).
6. Protection
• Nombre des EAFGA (désagrégé par sexe) sortis des groupes armés.
• Nombre de Victimes de Violence(s) sexuelle(s) (désagrégé par sexe et âge) prise en charge (désagrégé
par type d'assistance : psychologique ou médicale).
• Nombre de Victimes de Violences réintégrés socialement et économiquement (désagrégé par sexe et si
possible par « type de violences »).
• Nombre d’incidents de protection enregistrés.
• Nombre d’enfants non accompagnés ou séparés (ENAS) réunifiés (désagrégé par sexe).
7. Santé
• Nombre d’enfants de 6 mois à 14 ans vaccinés (désagrégé par sexe et par antigène - rougeole, polio,
méningites).
• Nombre de structures de santé réhabilitées et équipées.
• Nombre d’accouchements assistés par du personnel de santé dans une structure de santé officielle.
• Nombre des Victimes de Violences Sexuelles ayant reçu le kit PEP dans les 72 heures.
• Nombre des Victimes de Violences Sexuelles ayant reçu une prise en charge médicale (désagrégé par
sexe).
• Nombre de femmes vaccinées contre le tétanos.
8. Sécurité Alimentaire

81
• Nombre de ménages ayant reçu une assistance alimentaire à travers une distribution directe.
• Nombre de ménages ayant reçu une assistance alimentaire à travers une foire ou programme de
coupons.
• Nombre de ménages ayant reçu une assistance alimentaire à travers un transfert monétaire.
• Nombre de ménages ayant reçu des intrants et équipements (désagrégé par type - agricoles; pêche ;
élevage).
• Nombre de tonnes des semences de qualité certifiés produites (par type - maraîchères ; vivrières).
• Nombre d’hectares emblavés (par type de culture - maraichères ou vivrières).
• Nombre de têtes de bétail distribuées (par type : caprins ; ovins ; bovins ; autres).
• Nombre de tonnes des aliments distribués (par type : céréales, protéines, huile, etc.).

82
Annexe 12 : Note explicative sur le format du budget Fonds Humanitaire RDC

Ce guide donne aux partenaires un cadre commun pour faciliter une préparation appropriée des budgets
des projets financés par le Fonds Humanitaire DRC (FH DRC). Il met l'accent sur la définition des coûts
admissibles et non admissibles, des coûts directs et indirects, le partage des coûts, les catégories
budgétaires et la ventilation adéquate des lignes budgétaires. Il s’applique à tous les partenaires.

Les lignes directrices budgétaires du FH RDC sont alignées sur les lignes directrices globales
applicables à tous les Country-Based Pooled Funds (CBPF). Elles ont été mises à jour avec la révision
du Manuel Opérationnel en novembre 2018.

Première partie : Justification et principes de base des budgets de projet

Une séparation claire des tâches sous-tend la préparation, l’examen et l’approbation du budget de
projet. Cela est nécessaire pour assurer les contrôles en vue de réduire le risque d'approuver des
budgets de projets erronés ou inappropriés.

L’Unité Conjointe des Financements Humanitaires (UCFH) a les responsabilités suivantes :

• Veiller à ce que les principes d'économie, d'efficacité, de transparence et de responsabilité
soient respectés dans le sens où les entrées du budget de projet sont en rapport avec les
activités prévues et les résultats attendus, plus précisément, que le budget de projet soit le
reflet correct, juste et raisonnable du cadre logique/proposition de projet.
• Veiller à ce que les estimations de coûts soient raisonnables dans le contexte spécifique du
pays, afin que le financement soit utilisé de la manière la plus efficace.
• Vérifier l’exactitude factuelle du budget, la cohérence avec la proposition de projet et le cadre
logique, signaler les motifs de préoccupation et obtenir des explications du partenaire sur les
questions qui peuvent compromettre la conformité avec les règles de l'Organisation des
Nations Unies et d'affecter la transparence et la responsabilité financière.

Les partenaires de mise en œuvre ont les responsabilités suivantes :

• Fournir une ventilation du budget correcte et équitable des coûts prévus qui sont nécessaires
pour exécuter les activités et atteindre les objectifs du projet.
• Utiliser et respecter le modèle de budget du Fonds Humanitaire et les conseils fournis par
l’UCFH pour la classification et la ventilation des coûts prévus.
• Fournir un budget narratif (comme une composante essentielle du budget) qui explique
clairement l’objet et la justification de chaque ligne budgétaire, accompagné le cas échéant,
d’un fichier comportant les détails nécessaires à une meilleure justification.

83
Seconde partie : Définition des différentes catégories de coûts

I. Coûts admissibles et non admissibles

a) Les coûts admissibles doivent répondre à l’ensemble des critères suivants :

• Ils sont nécessaires et raisonnables pour la réalisation des objectifs du projet ;
• Ils sont conformes aux principes de bonne gestion financière, en particulier aux
principes d’économie, d’efficacité, d’efficience, de transparence et de reddition des
comptes ;
• Ils sont identifiables dans les écritures comptables et étayés par des pièces
justificatives originales dans la mesure où ils sont engagés, conformément à la
proposition de projet approuvée et à la période.

Ceux-ci peuvent inclure :

• Les coûts liés au personnel (y compris les salaires, les cotisations de sécurité sociale,
l'assurance maladie, et la prime de risque pour les zones à haut risque) impliqués dans la
gestion et l'exécution du projet. Les salaires et les frais ne peuvent pas excéder les coûts
normalement supportés par le partenaire d'exécution dans d'autres projets.
• Les frais des consultants impliqués dans l’exécution du projet.
• Les coûts liés au personnel de soutien basé en République Démocratique du Congo (DRC)
directement liés au projet.
• Les frais de voyage et de séjour directement liés à la mise en œuvre du projet pour le
personnel du projet, les consultants et autres membres du personnel, à condition que les
coûts n’excèdent pas ceux normalement supportés par le partenaire, et qu’ils restent
conformes aux coûts standards en vigueur.
• Une contribution aux coûts des bureaux en RDC du partenaire, sous forme de coûts partagés
prélevés sur la base d’un calcul bien expliqué et d’un système de répartition raisonnable.
Les coûts partagés doivent être détaillés.
• L'appui financier aux bénéficiaires, y compris la trésorerie et la distribution sur la base de
bons.
• Les coûts d’achat des biens et services fournis aux bénéficiaires du projet, y compris les
coûts du contrôle de la qualité, du transport, du stockage et de distribution.
• Les coûts liés à des éléments non consommables (actifs) tels que les équipements, le
matériel informatique pour les activités d'enregistrement et de terrain similaires, l'équipement
médical, les pompes à eau et les groupes électrogènes, etc.
• Les dépenses encourues par le partenaire d'exécution relatives à l'attribution des contrats
requis pour l’exécution du projet, telles que les dépenses pour le processus d'appel d'offres.
• Les coûts engagés par les partenaires d'exécution en sous-traitance, directement
imputables à l’exécution du projet.
• Les autres coûts issus directement des exigences de la convention de subvention, tels que
ceux liés au suivi, aux rapports, à l'évaluation, à la diffusion de l'information, à la traduction,
à l’assurance, etc., y compris les coûts des services financiers (notamment les frais
bancaires pour les transferts).

b) Les coûts suivants ne sont pas admissibles :

• Les coûts qui ne sont pas prévus dans le budget approuvé (en tenant compte des révisions
budgétaires dûment approuvées).
• Les coûts engagés en dehors de la période d’exécution du projet approuvée (en tenant
compte des prolongations sans coût supplémentaire dûment approuvées).
• Les dettes et les provisions pour les pertes ou dettes futures éventuelles.
• Les intérêts dus par le partenaire d'exécution à des tiers.
• Les éléments déjà financés par d'autres sources.
• Les achats de terrains ou d'immeubles.
• Les pertes de change.

84
 • Les cessions et remboursements par le partenaire d'exécution, les contractants ou le
personnel du partenaire d'exécution d'une partie des coûts déclarés pour le projet.
• Les salaires des fonctionnaires de l’Etat.
• Les dépenses d'accueil, la fourniture de nourriture/rafraîchissements pour le personnel du
projet (à l'exclusion de l’eau ou boissons sucrées et de l'hébergement pour les formations, les
événements et les réunions directement liés à l’exécution du projet).
• Les mesures incitatives, les majorations, les cadeaux au personnel.
• Les avantages sociaux tels que les véhicules fournis par l'organisation au personnel,
l'affectation d’hébergement complet individuel et assimilés.
• Les amendes et pénalités.
• Les droits, taxes, impôts (y compris la TVA) récupérables par le partenaire d'exécution.
• L’évaluation globale des programmes.
• Les honoraires d’audit / honoraires d’audit du système - ces coûts sont payés directement par
le fonds.
• Les coûts imprévus ou coûts de contingence.
• Les services juridiques (y compris les honoraires de conseil et d’avocat).

c) Autres types de coûts

Au cas par cas et en fonction des objectifs du fonds, l’UCFH conserve la souplesse nécessaire pour
prendre en compte les coûts suivants comme admissibles :
• Les frais de formation des fonctionnaires en tant que composante d'une activité de projet qui
contribue à la réalisation des objectifs globaux du projet.
• Les frais de voyages internationaux lorsqu'ils sont directement liés à la réalisation des objectifs
du projet. Lorsque les frais de voyage internationaux sont nécessaires pour soutenir les
activités supplémentaires en dehors ceux du projet, ces coûts ne peuvent être pris en compte
que s’ils sont bien justifiés et dans la proportion attribuable au projet.
• Véhicules et motos (achats et coûts liés), seulement pour les projets de 12 mois et plus.
• Les coûts d'amortissement pour le matériel non-consommable/durable utilisé pour le projet
dont le coût n’est pas financé dans le budget actuel ou par un financement préalable du FH
RDC.
• L’équipement pour le fonctionnement ordinaire du partenaire d'exécution.
• Les coûts récurrents pour les opérations actuelles du partenaire d’exécution.
• Les supports de la visibilité du partenaire d'exécution directement liée au projet financé par le
FH DRC (seuls les panneaux ou signes sur les lieux de mise en œuvre sont acceptés ; les
coûts liés aux uniformes et autres tenues vestimentaires ne sont pas admissibles).

II. Coûts directs et indirects

Il y a deux catégories de dépenses admissibles : les coûts directs et les coûts indirects.
a) Coûts directs
Les coûts directs doivent être clairement liés aux activités du projet décrites dans la proposition de projet
et le cadre logique. Ils sont définis comme les coûts réels directement liés à l’exécution du projet pour
couvrir les coûts des biens et services fournis aux bénéficiaires, et les coûts liés aux activités d’appui
(même partielles, tel qu’un garde de sécurité ou un logisticien travaillant partiellement pour le compte
du projet), nécessaires pour la prestation de services et la réalisation des objectifs du projet.

Les coûts directs comprennent :

• Les coûts liés au personnel et les coûts connexes, y compris les frais des consultants et des
autres membres du personnel.
• Les fournitures, articles, matériel.
• L'équipement.

85
 • Les services contractuels.
• Les frais de voyage, y compris le transport, le carburant, et les indemnités journalières de
subsistance pour le personnel, les consultants et les autres membres du personnel liés au
projet.
• Les transferts et les subventions aux partenaires de sous-traitance.
• Le fonctionnement général et autres coûts directs y compris les dépenses de sécurité, la
papeterie, et les services publics tels que les télécommunications, Internet, la location de
bureaux et les autres coûts directs, y compris les dépenses entrant dans le cadre du suivi, de
l'évaluation et des rapports liés à l’exécution du projet.
Indiquer pour chaque ligne si le coût est une dépense directement engendrée par le projet (coût direct
D), ou si la dépense ne peut pas être directement liée aux activités de mise en œuvre du projet (coût
de support). Ex Salaire Chef de Projet (D), Salaire Chef de mission (S).

b) Coûts indirects (frais administratifs) – « Programme Support Cost (PSC) »

Les coûts indirects sont considérés comme des dépenses d'appui du programme/des frais
administratifs. Ces dépenses englobent tous les coûts qui sont engagés par le partenaire d'exécution,
indépendamment de la portée et du niveau de ses activités et qui ne peuvent être attribués sans
équivoque à des activités, des projets ou des programmes spécifiques. Ces coûts comprennent
généralement les frais généraux (c’est-à-dire, le siège et les organes statutaires, les services juridiques,
la passation des marchés en général, les frais liés au recrutement, etc.) qui ne sont pas liés à la
fourniture de service à un projet particulier. Les frais administratifs du programme ne doivent en aucun
cas excéder 7 % des dépenses directes approuvées engagées par le partenaire d'exécution.
Les frais administratifs des partenaires d’exécution en sous-traitance associés à l'exécution d'un projet
spécifique doivent être couverts par le plafond de 7 % du total des dépenses réelles des projets.
Les coûts indirects n’ont pas à être détaillés dans le budget du projet.

III. Coûts partagés

Le FH RDC accepte la pratique du partage des coûts entre les différents donateurs et les projets en
vertu d'un programme de pays d’un partenaire d'exécution. Le partenaire d'exécution peut partager
certains coûts du bureau de pays à différents usages et projets, par exemple pour le personnel, la
location de bureaux, les services publics et les véhicules loués.
Les directives suivantes doivent être respectées si l'on inclut le partage des coûts dans le budget du
projet:
• Tous les coûts partagés doivent être directement liés à l'exécution du projet.
• Tous les coûts partagés doivent être détaillés dans le budget, conformément à la pratique
comptable standard suivante et fondés sur un système de répartition bien justifié, raisonnable
et juste, être clairement expliqués dans les notes explicatives qui accompagnent le budget du
projet et être évalués et approuvés par l’UCFH.
• À tout moment, le partenaire d'exécution devrait être en mesure de démontrer comment les
coûts ont été calculés et expliquer dans la proposition/cadre logique de projet comment le calcul
a été fait (par exemple, au prorata, moyennes).
• Pour les coûts liés au personnel, si un poste est à frais partagés, le pourcentage du coût
mensuel correspondant au temps que la personne consacrera au projet doit être budgétisé34.
En dehors des pourcentages, il n’est pas acceptable d'avoir des parties d'une unité pour les
coûts liés au personnel.

34
Les postes à coûts partagés dont l'existence est destinée à durer toute la durée du projet doivent être imputés pour toute la
période et en pourcentage par rapport au projet (la moitié du coût d'un garde de sécurité, dans le cadre d'un projet de 12 mois,
doit être budgétisé à 50 % du salaire mensuel pendant 12 mois). Des durées plus courtes que le projet ne sont acceptables que
si le poste n’est pas destiné à durer pendant toute la durée du projet. Lors de l'enregistrement des dépenses, le partenaire
conservera la possibilité de le faire, dans le montant prévu au budget, selon les modalités qui répondent le mieux à ses
préférences (imputer 100 % du poste de garde de sécurité pour 6 mois).

86
 • Les coûts partagés autres que ceux liés au personnel devraient l’être sur la base d'un système
de répartition équitable des coûts35. En conséquence, les pourcentages dans le budget doivent
être évalués et approuvés par l’UCFH.

Troisième Partie : Guide sur la ventilation des lignes budgétaires

I. Points généraux

• Pour chaque ligne budgétaire sans exception, fournir les détails dans la note explicative du
budget afin que l’objectif de la ligne budgétaire puisse être identifié de manière claire et concise.
Ajouter une explication précise du calcul.
• Coûts Directs (D) et coûts de Support (S) : Indiquez pour chaque ligne budgétaire si le coût est
une dépense directement engendrée par le projet (coût direct D), ou si la dépense ne peut pas
être directement liée à une activité de mise en œuvre du projet (coût de support). Ex Salaire
Chef de Projet (D), Salaire Chef de mission (S)
• NB : les coûts directs ne peuvent pas être inférieurs à 60% du budget global du projet.
• Pour les lignes budgétaires qui contiennent les coûts de plusieurs articles (et dont le montant
total est supérieur à 10 000 USD), une ventilation du budget (liste des articles, coût unitaire par
article, quantité, coût unitaire et coût total) doit être insérée dans un fichier Excel qui est
téléchargé dans GMS. Lors de la révision, l’UCFH se réserve le droit de demander un fichier
détaillé pour des montants inférieurs à 10 000 USD.
• Les coûts unitaires standards (les kits par exemple) doivent être conformes à ceux approuvés
par le cluster, sauf justification contraire.
• Les sommes forfaitaires (« lumpsum ») ne sont pas acceptées car leur estimation est
invérifiable.
• Ces documents doivent rester disponibles pendant une période d’au moins 5 ans suivant la
clôture du projet.

35
Cette charge devrait être calculée en pourcentage par rapport au montant global du coût partagé et imputée en pourcentage
au projet. Il est préférable d’imputer les coûts partagés pour toute la durée du projet. Lors de l'enregistrement des dépenses le
partenaire conserva la possibilité de le faire, dans le montant prévu au budget, selon les modalités qui conviennent le mieux à
ses besoins (par exemple : pour couvrir la moitié de la location d'un bureau pour un projet de 12 mois, le partenaire devrait
budgétiser loyer pour 50 % du coût mensuel pour la période de 12 mois. Le partenaire conserve par conséquent la possibilité de
payer la totalité du loyer du bureau pour six mois avec le budget alloué).

87
 II. Points spécifiques par catégorie budgétaire

LIGNE BUDGETAIRE
%à
1. Personnel et autres coûts inhérents Nombre Coût Nature Total
Durée imputer
(Staff and other personnel Costs) d'unité unitaire d'unité36 (US$)
au FH
• Salaires et bénéfices du personnel national • Pour chaque poste, indiquer le nombre d’unité, le
et international impliqués directement dans coût unitaire (ex : salaire par mois), la durée en
le projet. Spécifier le lieu où la personne est mois ou jours et le pourcentage imputé au FH
basée dans la rubrique narrative. RDC.
Mentionner si la personne est à recruter. • Expliquer quel rôle l’employé joue dans la mise en
• Consultants nationaux et internationaux œuvre du projet.
(personnes physiques) recrutés pour le • Expliquer comment le nombre d'unité a été
projet en directe par l’organisation. Décrire estimé, et quels coûts sont inclus dans le coût
les fonctions/expertises de ces unitaire (salaire, cotisations de sécurité sociale,
consultants. assurance médicale, assurance- vie, prime de
• Autre personnel du projet comme risque, etc.).
les temporaires ou journaliers • Dans le cas des coûts partagés, budgétiser la
engagés par l’organisation. portion du coût que le staff va dédier au projet en
• Ne pas inclure de contrats avec des indiquant le pourcentage à imputer au FH RDC.37
sociétés (en catégorie 4) ou des accords • Si le coût unitaire représente la moyenne de coûts
de sous-traitance avec d’autres unitaires de plusieurs employés occupant des
partenaires (en catégorie 6). postes différents, insérer dans GMS un fichier
Excel détaillé indiquant comment le coût unitaire
moyen a été déterminé.
• L’équilibre entre les positions managériales et les
employés de mise en œuvre est cohérent et
raisonnable.
• Les salaires et les frais ne peuvent pas excéder les
coûts normalement supportés par le partenaire
d'exécution dans d'autres projets.
%à
2. Fournitures, marchandises, matériels Nombre Coût Nature imputer Total
Durée
(Supplies, Commodities, Materials) d'unité unitaire d'unité au FH (US$)
• Approvisionnement en consommables • Donner le nombre d’unité, les coûts unitaires, la
pour l’implémentation du projet durée (ici forfait), et le pourcentage imputé au FH
(médicaments, vivres, NFIs, tentes, RDC.
semences, outils…). • Détailler les coûts directs et indirects des
• Coûts liés aux activités de livraison, de consommables à acheter dans le cadre du projet,
stockage et de distribution des y compris les frais de transport, de courtage, de
consommables achetés pour le projet, stockage et de livraison.
entres autres le transport, cargo, frais • Les notes explicatives du budget doivent servir à
d’importation, assurances, justifier correctement l'unité de référence
l’entreposage et d’autres exigences applicable (longueur, volume, poids, surface, etc.).
logistiques. • Fournir la liste des articles38 et le coût estimé par
• Matériels de communication pour des article inclus dans les kits quand la ligne budgétaire
formations ou campagnes de cumulée est supérieure à 10 000 USD.
sensibilisation, comme les posters, les • Fournir la liste des articles pour les kits.
dépliants… ainsi que les coûts de • Dans le cas des travaux de construction, seuls les
reproduction de ces fournitures. coûts de main-d'œuvre et des matériaux essentiels
connus doivent être budgétisés et détaillés, en
indiquant l’unité/quantité et le coût unitaire.
• Supports de la visibilité du partenaire • Les notes explicatives qui accompagnent le budget
directement liée à des projets financés doivent expliquer le mode d’estimation des coûts de

36
Mois, Jour ou Forfait.
37
Les postes de personnel doivent être imputés par unité. Lorsque les coûts de personnel ne sont que partiellement à la charge
du budget donné cela doit se refléter dans le pourcentage (50 % d'un poste, et non pas la moitié d'un poste de 100 %).
38
La liste devrait être fournie en annexe du budget.

88
 par le FH RDC (panneaux). construction sur la base d'un prototype/devis
• Activités à haute intensité de main d’œuvre standard de bâtiment (latrines, poste de santé,
ou primes au personnel d’état, considérés abri), le type de matériaux (bois, préfabriqué,
comme de l’aide. Ceci ne s’applique que brique/ciment/béton) et la formule ou la justification
lorsque le personnel de l'Etat est utilisé en utilisée pour estimer les coûts de construction (par
tant qu’expert individuel ; quand il s’agit exemple par pied ou mètre carré, expériences
d'un contrat de sous-traitance avec un antérieures, etc.).
service du gouvernement, cela devra être
inscrit dans la catégorie 6.
• Intrants fournis par des partenaires tiers
(kits, semences etc.) utilisés dans le cadre
du projet FH RDC (ils doivent être
clairement identifiés dans le budget avec un
coût nul).
%à
Nombre Coût Nature Total
3. Equipements (Equipments) Durée imputer
d'unité unitaire d'unité (US$)
au FH
• Achat d’équipements durables (non • Donner le nombre d’unité, le coût unitaire, la
consommables) pour le projet (ex : durée (ici forfait) et le pourcentage imputé au FH
équipement IT pour enregistrement, RDC.
équipement médical, véhicules…). • Fournir les spécifications techniques pour les
articles dont le coût unitaire est supérieur à 10
000 USD.
• Fournir les spécifications techniques pour les
articles dont les coûts unitaires peuvent varier
fortement en fonction de ces mêmes
spécifications (par exemple, pour les groupes
électrogènes, une référence à la gamme possible
de la puissance serait suffisante pour évaluer
correctement l'exactitude de l’estimation du coût).
• Pour les équipements grands et/ou couteux, y
compris les véhicules ou les motos, décrire
comment l'article(s) est (sont) nécessaire(s) pour
la mise en œuvre du projet FH RDC. Pour les
véhicules et motos, justifier pourquoi la location
n’est pas préférée à l’achat.
• Justifier pourquoi les équipements déjà achetés
sous de précédents financements du FH (si
applicable) ne sont pas utilisés dans le cadre du
projet soumis.
%à
4. Services contractuels Nombre Coût Nature Total
Durée imputer
(Contractual services) d'unité unitaire d'unité (US$)
au FH
• Travaux/services – de nature • Donner le nombre d’unité, le coût unitaire, la
commerciale – contractés par durée (mois, jours, forfait) et le pourcentage
l’organisation, avec un acteur du secteur imputé au FH RDC.
privé dans le cadre du projet, par • Expliquer comment le nombre d'unité et le coût
exemple avec une société de unitaire pour chaque contrat ont été estimés, et
gardiennage. décrire la localisation et le type de service fourni.
%à
Nombre Coût Nature Total
5. Voyages (Travel) Durée imputer
d'unité unitaire d'unité (US$)
au FH
• Coût des voyages du personnel, • Indiquer le nombre d’unités, le coût unitaire et la
consultants et autre personnel du projet durée de la location de véhicules, et du carburant
comme les frais de mission, vols pour les voyages dans le pays.
nationaux et internationaux, « hazard • Pour le staff et les consultants, donner les détails
pay » et autres bénéfices liés aux du nombre de jours, le taux de frais de mission,
voyages. le coût des vols nationaux et internationaux (aller
• Détailler les voyages nationaux et simple ou aller-retour).

89
 internationaux, donner le type de voyage • Voyages nationaux : estimation du nombre de
et indiquer le/les bénéficiaire/s. voyages, but des voyages et le coût par voyage.
NB : Le FH RDC ne finance pas les vols • Voyages internationaux : estimation du nombre
internationaux dans le cas du de voyages, but des voyages et le coût par
recrutement d’un staff international pour voyage.
prendre ses fonctions. • Les estimations peuvent être acceptées dans les
• Carburant et location de véhicules pour voyages, tant que la modalité du calcul de
le staff du projet et les consultants. l'estimation est décrite raisonnablement dans les
notes explicatives qui accompagnent le budget
(par exemple, fournir des estimations sur le
nombre de voyages et la durée moyenne en
jours, les taux de l'indemnité journalière de
subsistance (DSA), etc.).
6. Sous-traitance avec d'autres %à
Nombre Coût Nature Total
partenaires (Transfers and grants to Durée imputer
d'unité unitaire d'unité (US$)
counterparts) au FH
• Donner les noms des partenaires et • Indiquer le budget des partenaires d’exécution en
décrire les services/activités objet du sous-traitance sur une seule ligne.
contrat. Les partenaires bénéficiaires • Insérer les détails du budget dans un fichier Excel
peuvent être des ONG nationales ou (avec le même niveau de détail et le même format
internationales, des entités que celui applicable au principal partenaire
gouvernementales ou autres entités non d’exécution). Télécharger ce fichier dans GMS.
commerciales.
NB : Les partenaires sous-traitants
doivent être éligibles au FH RDC. Des
exceptions pourront être traitées au cas
par cas, selon les circonstances et sur
base de justifications.
%à
7. Autres coûts directs Nombre Coût Nature Total
Durée imputer
(General operating and other direct costs) d'unité unitaire d'unité (US$)
au FH
• Coûts opérationnels incluant les coûts • Enumérer les autres coûts directs par le nombre
de fonctionnement de bureau, d’unité, le coût unitaire, la durée (mois, jours,
fournitures de bureau, et services tels forfait) et le pourcentage imputé au FH RDC.
que la télécommunication, l’Internet, et • Détailler les frais généraux de fonctionnement,
location de bureaux pour la mise en par exemple le loyer de bureau, les
œuvre du projet. télécommunications, Internet, les services
• Séparer les coûts par lieux (bureaux de publics, pour l'exécution du projet en précisant
la coordination, bureaux provinciaux…). les quantités et les prix unitaires. Une somme
• Autres coûts directs qui ne peuvent pas forfaitaire pour les frais de fonctionnement n’est
être enregistrés dans les autres pas acceptable.
catégories comme les coûts de
supervision, suivi et évaluation,
rapportage et autres.

90
Annexe 13 : Note d’orientation sur la programmation des transferts monétaires

Contexte et objectifs
I. Assurer que les critères minima relatifs aux programmes de transferts monétaires soient
suivis, en tenant compte des spécificités sectorielles et géographiques.
II. Mettre en place une assurance-qualité adaptée (incluant les mécanismes de suivis).
III. Suivre les projets passés et présents avec un volet monétaire afin d’en tirer les enseignements
et retenir les bonnes pratiques.

Il est attendu des partenaires du Fonds Humanitaire RDC qu’ils adhèrent aux régulations en vigueur et
règles gouvernementales du pays et spécifique au secteur sur les Programmes de Transferts
Monétaires (PTM). Il est à noter que l’adhésion aux principes suivants ne garantit pas l’approbation des
propositions de projets avec une composante ‘transfert monétaire’ soumis lors des processus
d’allocation du Fonds Humanitaire RDC.

Minimum requis 1 : Performance du partenaire

1. L’expérience du partenaire est probante et documentée, et le partenaire participe de manière
active dans le Cluster ou le Groupe de Travail CASH (GTC).
2. Le partenaire anticipe les risques de malversations des fonds, de la duplication de l’aide, la
sécurité du personnel et/ou des bénéficiaires dans sa proposition de projet ou à travers son
règlement d’organisation.
3. Le partenaire démontre une analyse des modalités d’intervention, et la faisabilité et pertinence
des PTM dans la zone spécifique d’intervention.

Minimum Requis 2 : Faisabilité des transferts monétaires

4. Une évaluation et analyse du marché ont été effectuées pour la zone géographique concernée,
et l’impact de l’action sur le marché local a été évaluée.
5. L’acceptance des Programmes de Transferts Monétaires par les bénéficiaires et le
Gouvernement a été jaugée.
6. La capacité de prise en charge des services financiers et la disponibilité des mécanismes de
transferts ont été évaluées.

Minimum Requis 3 : Distribution de l’assistance monétaire

7. Les différentes options et mécanismes de transferts monétaire (comme les espèces, les
coupons, les paiements par téléphones mobiles, le nombre de tranches, montant et devise)
sont expliqués clairement dans la proposition de projet.
8. Le processus et les détails de la distribution sont précisés, incluant la prise en compte des
problèmes d’accès et les éventuelles mesures pour contrôler les mouvements de foules.
9. Les avantages du mode de distribution choisi sont clairement démontrés et sont conformes aux
lignes directrices sectorielles ou du Groupe de Travail CASH.

Minimum requis 4 : Monitoring et Suivi post-distribution

10. Le Partenaire a instauré un mécanisme de suivi post-distribution (interne ou externe, précisant
le rôle possible du GTC), prenant en compte les éventuelles contraintes d’accès et incluant une
copie du questionnaire de Suivi post-distribution.
11. Le Partenaire soumettra un rapport de Suivi Post-distribution a l’Unité Conjointe des
Financements Humanitaire, avant de le partager avec le GTM, les clusters et OCHA.

91
Annexe 14 : Les allocations standard « Résilience » du Fonds Humanitaire - DRAFT

Entre 2015 et 2018, les allocations standard du Fonds Humanitaire étaient consacrées à financer de
projets de renforcement de résilience communautaire. Depuis la révision du Manuel Opérationnel
d’Octobre 2018, la définition d’une allocation standard est moins rigide. Les objectifs, approches et
durée de mise en œuvre des projets à financer sont des éléments à définir dans la stratégie de
l’allocation (décision de financement). L’objectif de cette note est d’identifier les leçons apprises de cette
expérience pour informer de futures allocations.

A. Contexte et historique

La modalité de l’Allocation Standard existe depuis la création du Fonds Humanitaire RDC (FH) en 2006,
à l’origine en tant que modalité principale du FH, notamment de par ses importants volumes financiers,
à côté de la Réserve d’Urgence. La vocation première de l’Allocation Standard était alors en effet de
financer ce qui figurait comme le cœur des Plans d’Action Humanitaire (PAH) annuels. L’amenuisement
progressif des contributions des bailleurs et leurs décaissements tardifs dans l’année fiscale en appui
au FH (US$ 40,7 millions en 2015 soit le niveau de financement le plus bas, au lieu de US$ 139,1
millions en 2009, soit le niveau de financement le plus haut) a causé un manque de fonds dans le FH
pour programmer des Allocations Standards.

En conséquence, le FH privilégie le caractère stratégique de la Réserve du Fonds, avec des

financements sous les Allocations Spécifiques et ses deux modalités (Urgence et Première Urgence),
en raison du nombre important de crises soudaines ou de la dégradation rapide de situations existantes.
L’allocation standard en RDC a évolué passant d’une allocation « annuelle » à, en 2015, une allocation
« multisectorielle et pluriannuelle » visant à répondre différemment aux besoins « life saving » identifiés
dans le Plan de Réponse Humanitaire.

À partir de 2013, des orientations nouvelles, comme la pluri-annualité, ont fait évoluer la portée du FH
et la nature de ses Allocations Standards. Le Plan de Réponse Humanitaire (PRH) 2015 fournit un
exemple explicite de cela : « Tout en se focalisant sur les multiples urgences humanitaires d’intensité
variable, le plan prévoit également de renforcer la coordination avec les mécanismes chargés de la
transition et du développement, en vue de renforcer la complémentarité avec les efforts qui vont au-
delà de l’humanitaire. Le plan prend ainsi en compte le renforcement de la résilience des communautés
affectées, en favorisant l’autonomisation des populations vulnérables, mais seulement quand ceci est
compatible avec l’impératif de sauver des vies. Cette prise en compte de la résilience répond au besoin
d’éviter une chronicité de l’action humanitaire, mais sans rien enlever à l’approche de la réponse
toujours basée uniquement sur les besoins. »39

Le Manuel Opérationnel du FH revu en mai 2016 donne des indications très claires sur les modalités
des Allocations Standards: « L’Allocation Standard du FH cherche à financer de nouvelles approches
visant à répondre à la crise prolongée qui sévit en RDC en s’appuyant, notamment, sur les
communautés […] Elle s’inscrit dans une dynamique multisectorielle et pluriannuelle et cherche, en
travaillant avec les communautés, à amorcer certains changements de comportement pouvant réduire
voire solutionner les effets de la crise prolongée. Les projets doivent
i. Montrer un réel « ancrage » au sein des communautés […] ;
ii. Être soutenus par un partenaire local […] ;
iii. Avoir une approche « multisectorielle » et s’inscrire dans une perspective « pluriannuelle » […] ;
iv. Intégrer la notion « d’évaluation de l’impact des activités ».

En d’autres termes, c’est un processus permettant de financer des projets humanitaires complexes à
caractère communautaire pouvant aller de 18 à 24 mois. Les communautés locales et les partenaires
nationaux de mise en œuvre ont un rôle central dans ce type de projets ».40

En 2017, une étude a été menée afin de confirmer les effets de l’allocation standard quant à appuyer
voire renforcer la résilience des individus et communautés bénéficiaires. Elle a conclu que l’approche
utilisée par le Fonds Humanitaire consistant à privilégier la pluri-annualité, la multi-sectorialité, l’impact

39
Plan de Réponse Humanitaire 2015, OCHA, p. 2.
40
Fonds Humanitaire RDC – Manuel Opérationnel, § 5.2 Allocations standards, p. 12.

92
des interventions et, notamment, le renforcement des capacités des acteurs locaux était pertinent, et a
contribué à renforcer la résilience des bénéficiaires. L’étude a recommandé d’ « accentuer les efforts
pour le renforcement de la résilience des communautés dans les zones prioritaires du FH et par
conséquent (1) continuer à prioriser la question du renforcement de la capacité d’auto-prise en charge
de ces communautés, des changements de leur comportement/attitude pouvant réduire durablement
voire éliminer les risques qui menacent leur existence, la résilience en sécurité alimentaire et
nutritionnelle ou de la protection et la promotion des droits humains, (2) soutenir davantage les
actions à fort impact à la fois sur l’inclusion socio-économique des femmes et d’autres personnes
vulnérables et sur la réduction de la pénibilité du travail pour les femmes, et (3) continuer à
promouvoir les secteurs sociaux dans les interventions »41.

En 2017, l’Équipe humanitaire pays en République démocratique du Congo (RDC) lançait pour la
première fois un Plan de réponse humanitaire multisectoriel et pluriannuel couvrant la période 2017-
2019. Cette démarche s’inscrivait dans les recommandations du Sommet Humanitaire Mondial de mai
2016, et visait à favoriser une réponse plus efficace et adaptée au contexte humanitaire spécifique de
la RDC - à savoir l’ampleur, la cyclicité et le caractère aigu de la crise. En 2018, malgré l’évolution du
contexte humanitaire, il a été décidé que l’approche pluriannuelle et multisectorielle fixée par le PRH
2017-2019 reste valable.

B. Quel est l’objectif d’une Allocation Standard ?

Les objectifs d’une Allocation Standard sont ceux du Plan de Réponse Humanitaire :
1. L’amélioration immédiate des conditions de vie des personnes affectées par la crise, et en
priorité les plus vulnérables
2. La protection des personnes affectées par la crise humanitaire, et l’assurance du respect de
leurs droits humains
3. La diminution de la surmortalité et de la sur-morbidité des personnes affectées par la crise
4. Une action humanitaire rapide, efficace et redevable envers les populations affectées, en
accord avec les principes et standards humanitaires

La différence réside dans la manière dont ces objectifs doivent être atteints, l'allocation standard offrant
la possibilité de de financer des projets humanitaires complexes à caractère communautaire pouvant
aller de 18 à 24 mois. Dans le contexte humanitaire spécifique de la RDC - à savoir l’ampleur, la cyclicité
et le caractère aigu de la crise – le Fonds Humanitaire RDC cherche à répondre différemment aux
besoins humanitaires récurrents qui nécessitent des interventions durables permettant la résilience des
communautés bénéficiaires.

L’Allocation Standard « résilience » du FH cherche à financer de nouvelles approches visant à répondre

aux crises aigues, cycliques et de grande ampleur de la RDC. Il s’agit des projets humanitaires, qui
visent à sauver des vies, soulager les souffrances et maintenir la dignité humaine pendant et après les
crises et les urgences, ainsi que prévenir et renforcer la préparation à de telles situations. En outre, ils
sont régis par les principes humanitaires : humanité, impartialité, neutralité et indépendance.

Il ne s’agit pas de financer des projets de développement, de transition ou de stabilisation.

Sont inéligibles :

 L’appui aux institutions de l’état, le renforcement des systèmes, le renforcement des capacités
ou frais pour le fonctionnement quotidien des services étatiques42.
 La médiation des conflits.
 La réduction de la pauvreté ou autre objectif de développement économique, environnemental,
social ou politique à long terme.
 La construction ou réhabilitation durable.

41
CONGO, Youssouffou et Omar ASSANI KISITU. Etude sur les Allocations Standards du Fonds Humanitaire en RDC et leur
contribution au renforcement de la résilience des bénéficiaires, 15 juillet 2017.
42
Cependant un appui ponctuel pourrait être envisagé afin de répondre à des nouvelles exigences mise sur l’accès aux services
par la situation de crise.

93
Types d’activités qui peuvent être financées :

• La réponse aux besoins humanitaires immédiats et récurrents qui nécessitent des

interventions durables permettant la résilience des communautés bénéficiaires. Les activités
devront permettre de mettre en place des capacités de résilience au sein des communautés
bénéficiaires ou permettre ou accroitre la capacité de réponse d’urgence du système
humanitaire face à des crises soudaines et urgentes.
• La préparation aux urgences. Ceci constitue une partie importante de la réduction des risques
de catastrophe. Une préparation efficace peut atténuer les effets des chocs et des tensions sur
les communautés et les ménages. La préparation consiste à veiller à ce que les humanitaires
puissent répondre rapidement et efficacement aux situations d'urgence, ainsi que renforcer les
capacités des acteurs nationaux et locaux à répondre eux-mêmes.
• L’action précoce. Répondre à des situations qui se détériorent progressivement plutôt qu'à
des crises à part entière, en entretenant un engagement soutenu avec les communautés et en
mettant en place des mécanismes d'alerte précoce, afin que les interventions du projet puissent
anticiper les pires conséquences potentielles, aider les communautés et les ménages à réagir
aux chocs et sauver les moyens de subsistance.

Le ciblage est au niveau des individus, ménages et l’accès aux services43.

C. Quelle est la résilience dans une Allocation Standard ?

Dans une Allocation Standard, la résilience est définie comme « la capacité des individus, ménages, ou
communautés locales à faire face aux chocs ou stress chroniques causés par des situations de fragilité,
crises, conflits violents, ou évènements naturels extrêmes et de s’adapter et se relever rapidement sans
compromettre leur avenir à moyen et long terme ».

L’intégration de la résilience dans l’action humanitaire passe par quatre grandes étapes44 :
1. Effectuer une analyse des risques, des menaces, des vulnérabilités et de leurs causes ;
2. Être informé des risques (c'est-à-dire veiller à ce que les activités n'aggravent pas les risques
ou les vulnérabilités et soient préparées aux risques et menaces probables) ;
3. Contribuer au renforcement des capacités locales afin que les plus vulnérables puissent mieux
faire face aux chocs ; et
4. Inclure une stratégie délibérée pour réduire les besoins humanitaires futurs, si possible.

Quelques principes45 à prendre en compte dans l’Allocation Standard :

• La participation des femmes, des filles, des garçons et des hommes, y compris ceux des
groupes marginalisés, au sein de la communauté affectée est vitale pour accroître la
résilience. Travailler en mettant davantage l'accent sur les approches participatives, en faisant
participer les communautés à une meilleure connaissance des stratégies de réduction des
risques et à l'élaboration de pratiques durables de prise de décision locale. Pour ce faire, il faut
s'appuyer sur les connaissances, les compétences et les technologies locales pour trouver des
solutions adaptées au niveau local afin de répondre aux besoins vitaux.
• Risque, et en particulier la vulnérabilité, doit être compris, suivi et réduit.
Le risque et la vulnérabilité ne sont pas statiques mais dépendent fortement d'un large éventail
de facteurs tels que le contexte plus large, le genre et les normes culturelles, et les différents
atouts et capacités des femmes et des hommes. Dans la mesure du possible, les projets
devraient incorporer des mesures appropriées de réduction des risques. Les interventions ne
doivent pas nuire et ne pas perpétuer ou augmenter les risques ou les vulnérabilités.

43
Structures communautaires (Centres de santé, écoles, bureaux des médecins chefs de zone, les structures de première
réponse/secours en cas de catastrophe comme la protection civile ou les institutions religieuses)
44
European Commission. Resilience Marker general guidance, November 2014.
45
CARE International. Key tips for integrating resilience into humanitarian action.

94
 • Des approches intégrées sont nécessaires. Aucun programme sectoriel unique ne peut
traiter adéquatement les multiples facteurs interconnectés qui influent sur la résilience, en
particulier dans les crises complexes et prolongées. Concevoir des interventions qui
fonctionnent dans tous les secteurs est essentiel pour répondre aux vulnérabilités auxquelles
les femmes, les filles, les garçons et les hommes sont confrontés.
• Nous devons travailler différemment face aux besoins humanitaires croissants, aux
crises plus complexes et à l'imprévisibilité croissante due au changement climatique. Il
faut chercher l’innovation, à la fois en termes de ce qui est fait (avec les communautés), et
comment il est fait. Des moyens novateurs devraient être explorés et mis à l'échelle, tels que:
o Inclure des « crisis modifiers » /fonds de contingence dans les projets afin de créer une
flexibilité pour les chocs et les contraintes inattendus.
o Apprendre des femmes et des hommes dans les communautés affectées sur les
bonnes pratiques - à la fois les nouvelles pratiques et la relance des pratiques
traditionnelles et indigènes.
• Il est nécessaire d’assurer du lien avec acteurs de développement. Compte tenu de
certains aspects structurels de la crise humanitaire en RDC, il faut chercher une meilleure
complémentarité et des synergies stratégiques et opérationnelles avec les acteurs de
développement et de la paix. Les considérations sur les risques et les vulnérabilités devraient
être un élément essentiel de la réponse humanitaire aussi bien que faire partie des stratégies
de développement à long terme.
• Avoir une approche basée sur le marché et prioriser les interventions monétaires quand
possible. Cela permet aux personnes affectées de choisir ce qui est le plus important pour eux
afin de répondre à leurs besoins immédiats. Mais il les aide également à réinvestir dans les
activités productives dès que possible, renforçant ainsi la résilience des marchés face aux
chocs futurs. Eviter les stratégies d'adaptation négatives et les investissements nuisibles
effectués par les interventions monétaires.

D. Spécificités de l’Allocation Standard « Résilience »

Durée des interventions

Les projets financés sous une allocation standard sont de 18 à 24 mois. A la fin de la 2 ème année, un
projet peut être prolongé pour un maximum de 36 mois en total, afin de renforcer les aspects de
résilience et d’appropriation. La 3ème année n’est pas garantie, et doit être justifiée par la nécessité de
bien mener à terme la stratégie de sortie déjà entamée et d’accompagner les résultats déjà probants
des deux ans de mise en œuvre.
Être organisé en consortium

Dans le cadre d’une Allocation Standard, les partenaires doivent travailler en consortium.
En outre :
• Chaque consortium doit avoir au moins un membre ONG nationale. Il n’y a pas d’obligation
d’avoir un membre international (ONG ou Agences des Nations Unies).
• Au sein de chaque consortium, un chef de file doit être identifié, qui sera le point focal avec
l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires. Les mécanismes et modalités de
coordination entre membres sont la responsabilité du consortium.
• Tous les membres d’un consortium doivent remplir une note conceptuelle et un document de
projet MAIS partager la même analyse de contexte comprenant notamment les liens et
complémentarité qui unissent entre eux les différents projets du consortium.
• C’est le consortium qui est sélectionné PAS les partenaires individuellement.
• Les membres du consortium sélectionné recevront chacun un contrat correspondant à leur
budget et à leur cadre logique spécifique.

Note de cadrage

Trois mois après la signature du contrat, chaque membre du consortium devra soumettre – pour
validation - une note de cadrage à l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires. Celle-ci ne
dépassera pas 10 pages et devra nécessairement comprendre : (i) les risques, vulnérabilités et leurs

95
causes identifiées par les communautés et les capacités et solutions proposées par elles pour y faire
face ; (ii) les démarches entreprises pour impliquer les communautés dans l’identification des problèmes
et des solutions pour y remédier ; (iii) les meilleures alternatives de solution à mettre en œuvre en
prenant en considération les approches transversales comme notamment : le principe de « ne pas nuire
», l’approche « genre », le respect de l’environnement et le transfert monétaire. Cette note de cadrage
s’accompagnera, également, d’un cadre logique et d’un plan de travail complétés / affinés aux résultats
des consultations et des engagements avec les différentes communautés.

L’objectif de cette note de cadrage est de démontrer la démarche de participation communautaire

entreprise par les partenaires de mise en œuvre, et le degré auquel les activités du consortium
répondent aux priorités de la communauté locale.

Fonds de contingence ou module de réponse rapide

Les partenaires de mise en œuvre financés sous une allocation standard sont censés devoir fournir une
première réponse à toute nouvelle urgence qui se présente dans leur zone d’intervention s’ils en ont les
capacités techniques et humaines.

Afin de ce faire, les partenaires ont la possibilité d’inclure dans leurs budgets une ligne de « crisis
modifier » / fonds de contingence pour assurer une flexibilité face aux chocs et contraintes inattendus,
pourvu que celle-ci ne dépassent pas 5% du budget total. Ces fonds ne peuvent être utilisés que pour
la mise en œuvre ou modifications des activités du projet, pas pour le fonctionnement quotidien de
l’organisation ou l’achat des équipements durables. Cette ligne ne peut être engagée qu’avec
l'autorisation écrite préalable de l’Unité Conjointe des financements humanitaires.

Autrement, les partenaires ont la possibilité d’inclure un module de réponse rapide dans le budget et
cadre logique du projet afin d’amorcer une première réponse à des nouveaux besoins localisés. La
validation de l’alerte et l’activation de la module réponse rapide doit être approuvée par le Comité
Régional Inter-Organisations (CRIO) de la zone concernée.

96
 Annexe 15 : Lignes directrices en matière visibilité

Points essentiels :

• Ces lignes directrices ont été rédigées afin d’assurer que l’action humanitaire financée par le
Fonds Humanitaire en République Démocratique du Congo (FHRDC) soit mise en avant par un
partage d’informations et des activités de communication. Le but étant d’attirer l’attention des
donateurs, de la communauté internationale et du public sur la situation humanitaire en RDC,
ainsi que de leur démontrer l’impact de leur soutien.
• Ce document est un document de référence et doit être pris en compte par l’ensemble des
partenaires du FHRDC avec un contrat en cours.
• Le Fonds Humanitaire encourage tous ses partenaires à promouvoir leur travail et l’assistance
financée par le FHRDC.
• Les partenaires sont encouragés à rentrer en contact avec l’Unité Conjointe des Financements
Humanitaires (UCFH) afin de maximiser l’impact de leurs communications autour du FHRDC.

A. Minimum requis en matière de visibilité

Avant la mise en œuvre

Au moment de l’annonce de l’obtention des financements, les partenaires de mise en œuvre sont
encouragés à :

• Tweeter et tagger @UNOCHADRC en incluant, si possible, le lien vers le site du FHRDC :

https://www.unocha.org/drc
• Poster sur Facebook en ajoutant le lien vers le site internet.
• Mentionner le soutien du FHRDC lors des communications externes à un niveau local, régional,
et des sièges.
• Mentionner le soutien du FHRDC dans les communiqués de presse émis à un niveau local,
régional et des sièges.

Pendant la mise en oeuvre

Pendant la phase d’implémentation du projet, ou directement après, les partenaires de mise en œuvre
sont encouragés à :
• Collecter du contenu audio-visuel pendant toute la durée du projet et à chaque étape, pour son
organisation et pour éventuellement le partager avec le FHRDC. Le contenu audio-visuel devrait
se concentrer sur :
o Assistance spécifique et aide apportée par les financements du FHRDC.
o Les populations affectées ayant bénéficiées d’une aide à travers les activités financées
par le FHRDC.
o L’identité visuelle du FHRDC.
• Afficher les autocollants du FHRDC fournis par l’UCFH dans leurs bureaux et sur les
infrastructures réhabilitées ou construites sous financement du FHRDC.
• Faire référence au FHRDC en tant que source de financement dans les documents et produits
externes publiés (ex : SitReps, rapports hebdomadaires et mensuels, communiqués de presse,
rapports annuels), ainsi que lors des interviews et des évènements.
• Autres aspects importants :
o S’assurer que le FHRDC est mentionné dans le texte.
o Utiliser, quand applicable, l’identité visuelle du FHRDC (voir point 2, ci-dessous).
o Sur les réseaux sociaux, tagger et mettre en lien OCHA RDC.
o Collaborer avec l’équipe d’information publique d’OCHA RDC et du Fonds Humanitaire
pour créer du contenu et des histoires intéressantes.
o Indiquer clairement sur le site d’implémentation que le projet est soutenu
financièrement par le FHRDC en utilisant le bon logo et les autocollants fournis à cet
effet.

97
 o Exemples de phrases standards pouvant être utilisées :
▪ « Soutenu par le Fonds Humanitaire en RDC (FHRDC) »
▪ « Financé par le Fonds Humanitaire en RDC (FHRDC) »
▪ « Soutenu par le FHRDC »
▪ « Financé par le FHRDC »

Après la mise en oeuvre / Au moment du suivi et reportage

A l’étape du reportage, le partenaire de mise en œuvre est encouragé à collecter et à soumettre du

contenu audio-visuel au moment de la soumission du rapport narratif final.

• Partage de photos : Chaque photo doit être accompagnée d’une légende et d’un crédit. Une
courte description de la photo, incluant le nom et prénom de la personne représentée si possible
est essentiel. Il faut également inclure le nom du lieu où la photo a été prise ainsi que la date.
S’assurer que la personne a donné son accord pour l’utilisation de sa photo, si possible par
écrit. De préférence, les photos ne sont pas partagées dans un document mais séparément et
dans une haute qualité (résolution).

B. Identité visuelle du FHRDC

• L’identité visuelle du FHRDC est basée sur le bleu d’OCHA et permet une utilisation consistante
et facilement reconnaissable.
• Le logo doit toujours utiliser le pantone suivant CMYK : C=90, M=57, Y=0, K=0 ; RBG / hex:
#1a6eff; Pantone 660 C et être accompagné de l’emblème des Nations Unies. Pour plus de
détails veuillez consulter la charte graphique du FHRDC.
• Le mot symbole en acronyme est FHRDC, tandis que le nom complet à utiliser est « Fonds
Humanitaire RDC ».
• Le logo ne doit jamais être mis à une échelle plus basse que 5cm (de largeur) et ne doit jamais
être modifié.
• Veuillez contacter l’UCFH pour avoir les différents formats du logo.

C. Quelques messages et actions à éviter

• Les allocations du FHRDC ne doivent jamais être mentionnées comme étant « des
financements OCHA ». Bien qu’OCHA gère le FHRDC, les décisions d’allouer ou non sont
approuvées par le Coordonnateur Humanitaire basées sur les priorités et besoins identifiés par
l’ensemble des partenaires humanitaires en RDC.
• Ne pas utiliser l’ancien logo du FHRDC ni reproduire le logo d’OCHA sur le site de mise en
œuvre des projets ou sur les produits imprimés.
• NE PAS modifier le logo du FHRDC.
• Ne pas utiliser les noms « Pooled Fund » ou « Fonds commun ».
• Tout en assurant la visibilité du FHRDC, les partenaires ne devraient pas mentionner ou utiliser
les éléments visuels d’un donateur particulier du FHRDC. Contacter l’UCFH si l’on désire mettre
en avant les contributeurs au FHRDC.
• Le FHRDC n’est pas un donateur et ne devrait pas être décrit comme tel.
• Le FHRDC n’implémente pas de projets.

D. Modèle pour écrire une histoire de réussite

1. Pourquoi écrire une histoire de réussite ?

La communication dans le secteur humanitaire s’est fortement développée au cours des dernières
années. Les agences et ONG communiquent de plus en plus régulièrement avec les médias ou les
bailleurs de fonds sur les projets en cours et leurs résultats. Les histoires de réussite sont des outils
essentiels de plaidoirie pour le Fonds Humanitaire en RDC auprès des bailleurs de fonds et encouragent
la mobilisation des ressources. Elles permettent également d’engager la conversation avec les médias,
de mettre en lumière les réalités du terrain, les besoins réels et de porter la voix des bénéficiaires des
projets.

98
 2. Quelle place pour le bénéficiaire ?

Les bénéficiaires doivent être au cœur des histoires. Il est essentiel de les percevoir et les représenter
comme des acteurs du changement. L’histoire doit laisser transparaitre l’identité du bénéficiaire, sa
personnalité et sa perception de l’aide reçue. Il ou elle doit comprendre l’usage qui sera fait de son
interview / récit et il est important de l’impliquer autant que possible dans le processus.

3. Structure d’une histoire de réussite

A travers un texte de 600-800 mots, il s’agit de répondre aux questions principales Qui, Quoi, Quand,
Où, Pourquoi et Comment. Au-delà des faits et des chiffres, l’impact direct sur les bénéficiaires doit être
au cœur du récit.

Veillez à bien définir l’identité du bénéficiaire : son âge, sexe, lieu d’origine, famille, occupation, ses
passions. Ne pas hésiter à fournir une anecdote ou un détail qui permette de comprendre le contexte
de son histoire.

Structure :

Introduction (150-200 mots)

• Phrase d’accroche pour attirer l’attention du lecteur.
• 1 ou 2 phrases sur le contexte politique/humanitaire/sécuritaire dans la zone visée.
• Quelques précisions sur les problématiques rencontrées par les populations locales (en lien
avec le secteur d’activité visé par le projet).
• Court résumé des objectifs du projet et des accomplissements.

Corps du texte (350-450 mots)

• Introduction du projet et de certains de ses bénéficiaires.
• Retour sur la situation avant l’arrivée du projet, du point de vue des bénéficiaires.
• Citations des bénéficiaires sur l’impact que le projet a sur leur vie.
• Mentionner leur implication dans le projet et leur vision de l’avenir – « What is next ? »

Conclusion (100-150 mots)

• Résumé des activités et des résultats obtenus dans le cadre du projet.
• Point sur le contexte actuel et sur les challenges futurs.
• Vision sur le long terme de l’organisation / approche pour une sortie de crise.

Rédaction
• Veillez à mentionner tous les acteurs impliqués dans la réalisation du projet.
• Evitez l’utilisation d’acronyme ainsi que le jargon humanitaire.
• Veillez à utiliser un langage simple et concret.
• Assurez-vous d’épeler correctement les noms et prénoms des bénéficiaires.

Contenu visuel
• Il est recommandé d’accompagner les histoires de réussites de photos.
• Choisissez des photos ayant un lien évident avec le bénéficiaire, le projet, la zone, la
problématique.
• Assurez-vous de la bonne résolution des photos : la photo doit être nette et mettre en
évidence le bénéficiaire.
• Préférez les photos « avant/après » ou « de suivi ». Par exemple : Photo d’une école
détruite, suivi de photos 9 mois plus tard d’enfants assistant au cours dans cette même
école reconstruite.
• Placez autant que possible le bénéficiaire au centre du cliché, si possible prendre les photos
de face et non de dos, ou encore de côté si la photo montre une activité avec plusieurs
acteurs.
• Si possible, veillez à enlever la mention « date et heure » des photos.
• Merci de mentionner le crédit de la photo. Par exemple : © Jean Dubois

99
Informations pertinentes

• Catégories de l’histoire de réussite :

Veuillez indiquer le type de « changement le plus significatif » en marquant avec « X » la

catégorie(s) approprié(es).

Domaine de succès
Protection
Sécurité alimentaire
Accès aux biens et service de base
Accès aux soins de santé primaire
Thèmes transversaux du FH
Genre
Environnement
Inclusion des personnes à risque
Résilience

• Utilisation des données :

o Veillez à toujours obtenir l’autorisation du bénéficiaire afin de divulguer son identité et

utiliser leur photo. Si possible, il est préférable d’obtenir une autorisation écrite.
o Merci de fournir une personne de contact pour chaque histoire.

Note importante

Ne pas couper et coller à partir de documents techniques. Ecrire dans vos propres mots. Transmettre
les faits, les chiffres et les implications du projet, ainsi que votre passion et votre enthousiasme.
Concernant le style, les histoires seront révisées et éditées (à travers des échanges entre le partenaire
et le FH). Merci de faire parvenir vos histoires au Chargé de communications du FH RDC.

Pour plus d’informations et de détails sur les lignes conductrices du FHRDC, les parties concernées
sont invitées à prendre contact avec l’Unité Conjointe des Financements Humanitaire :
[email protected]

100
 Annexe 16 : Modèle du document de projet

1 Résumé du Projet
Organisation Requérante : Insérer ici
Type d’allocation : Insérer ici
Nom du Secteur Sous-Secteur Pourcentage

Secteur 1 40.00

Secteur 2 60.00

100

Titre du projet :

Pays de mise en œuvre :

Type d’Allocation :

Code OPS du Projet :

Budget OPS du Projet :

Niveau de priorité OPS :

Code de projet extérieur / de

l’Organisation (si disponible) :
Code du Projet : Code Project Fonds : XXX-17/3559/Formation 2017/E-
H/NGO/7270
Secteur : Budget en US$ : 0.00

Durée prévue : XX mois Priorité :

Date de démarrage prévue : 01/12/XXXX Date de clôture prévue : 27/05/XXXX

Résumé du Projet :

Modalité CTP (Cash Transfer Montant (US$) a. Objectif (à b. Secteur c. Conditionnalité d. Restrictions (à
Programming / choisir dans la (à choisir dans la choisir dans la
Programmation en Transfer liste, entre usage liste, entre liste, entre libre et
de Cash) multiple et conditionnel et limité)
spécifique au inconditionnel)
secteur)
NOTE : En cliquant sur US$ [montant] Sélectionner d’une Sélectionner d’une Sélectionner d’une
« choose an item » on peut liste déroulante liste déroulante liste déroulante.
choisir dans la liste, entre
usage multiple et spécifique
au secteur)
US$ [montant] Choose an item. Choose an item. Choose an item.

US$ [montant] Choose an item. Choose an item. Choose an item.

US$ [montant] Choose an item. Choose an item. Choose an item.

US$ [montant] Choose an item. Choose an item. Choose an item.

US$ [montant] Choose an item. Choose an item. Choose an item.

Sources de financement complémentaires pour le Projet (à présent) Montant

101
Représentant / Point Focal de l’organisation :

Nom Titre Courriel Téléphone

2 Contexte humanitaire et état de financement du Pays

1. Etude(s) d’évaluation des besoins

2. Justification de la demande de financement

3. Liens avec la stratégie d’allocation

3 Cadre Logique
Objectif général du projet

Secteur
Objectifs du Secteur Objectifs du Plan de Réponse Stratégique Pourcentage d'activités par Secteur
(PRS)

Contribution aux Objectifs du Secteur :

Effet 1

Résultat 1.1
Description

Hypothèses - Risques - Mitigations

Indicateurs
Bénéficiaires à la fin du projet

Code Secteur Indicateur Hommes Femmes Garçons Filles Total

Indicateur
1.1.1
Moyens de vérification :
Indicateur
1.1.2
Moyens de vérification :

102
Activités

Activité 1.1.1

Activité 1.1.2

Activité 1.1.3

Activité 1.1.4

Résultat 1.2
Description

Hypothèses - Risques - Mitigations

Indicateurs
Bénéficiaires à la fin du projet

Code Secteur Indicateur Hommes Femmes Garçons Filles Total

Indicateur
1.2.1
Moyens de vérification :
Indicateur
1.2.2
Moyens de vérification :
Indicateur
1.2.3
Activités

Activité 1.2.1

Objectifs Additionnels :

4 Plan de Travail
Description de l'activité Année 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Plan de mise en œuvre

5 Bénéficiaires et localisation
Bénéficiaires directs :

Hommes Femmes Garçons Filles Total

Communautés hôtes
Personnes Déplacées
Internes

103
Réfugiés

Autres

Total

Personnes avec handicap (sur le total des bénéficiaires, combien de personnes avec handicap ?)

Hommes Femmes Garçons Filles Total

Bénéficiaires indirects

Lieux d’intervention Pourcentage Nombre estimé de bénéficiaires par lieu Activité

estimé du d’intervention
Budget par
Lieu

Lieu d’intervention 1 100% Hommes Femmes Garçons Filles Total

Communautés hôtes

Personnes Déplacées Internes

Réfugiés

Autres

6 Participation des - et redevabilité vers - les populations affectées

Redevabilité envers les bénéficiaires

Transversalité de la protection et Violence Basée sur le Genre

Notation genre avec définition de l’âge

Sélectionner un des codes Code Transversalité du genre : touche tous les Action ciblée : cible un groupe spécifique
bénéficiaires
4 Probable contribution à l’égalité des genres, y Objectif principal du projet est d’améliorer
compris parmi les tranches d’âge l’égalité des genres, y compris parmi les
tranches d’âge
3 Probable contribution à l’égalité des genres, Objectif principale du projet est d’améliorer
sans viser précisément les tranches d’âge l’égalité des genres, mais sans viser les
tranches d’âge

NOTE : Même si les 2 Contribution improbable à l’égalité des genres Vise à rectifier des inégalités ; mais sans les
mesures nécessaires en termes d’égalité des
définitions sont les mêmes, genres
la différence entre 1 et 2
1 Contribution improbable à l’égalité des genres Vise à rectifier des inégalités ; mais sans les
est que le 2 prend en mesures nécessaires en termes d’égalité des
compte l’âge. En genres.
remplissant le
questionnaire IASC/GAM,
un code sera assigné
automatiquement.

0 Ne connecte pas ses activités de manière conséquente / systématique

104
 7 Gestion des Risques
Sécurité (opérationnelle, physique, financière, de gestion et autre) - Expliquez brièvement la situation sécuritaire dans les zones où vous
prévoyez de mettre en œuvre votre projet, et comment votre organisation assurera-t-elle la sécurité de son personnel, de ses ressources et des
bénéficiaires. (Max 2,000 caractères).

Accès

Suivi et rapportage

8 Stratégie de sortie et durabilité

Expliquez brièvement la stratégie de sortie à la clôture du projet et estimez la durabilité des résultats (max 4000 caractères).

9 Coordination
Expliquez brièvement les efforts de coordination avec les autres organisations dans la zone du projet, les synergies créées ainsi que
la coordination qui sera mise en œuvre avec l’ensemble des intervenants au projet (max.2,000 caractères).

10 Partenaire(s) de mise en œuvre

Transferts aux partenaires de mise en œuvre :

Partenaire Type de partenaire Budget in US$ Activités du partenaire. Décrire le rôle du partenaire et sa
contribution à la réalisation du projet (max. 2,000 caractères).

11 Budget
Code Description des Lignes budgétaires Direct Quantité Coût Durée / % Total
/ unitaire Récurrence support
Supp é par le
ort FH
1. Personnel et autres coûts inhérents (Prière détailler les coûts du personnel, consultants et autre personnel à recruter directement dans le
cadre de la mise œuvre du projet)
NA NA NA 0 0.00 0 0 0.00
NA

Sous-Total 0.00

2. Fournitures, marchandises, matériels (Prière détailler les coûts directs et indirects de consommables à acheter dans le cadre du projet, y
compris les frais de transport, de courtage, de stockage et de livraison)
NA NA NA 0 0.00 0 0 0.00
NA

Sous-Total 0.00

3. Equipements (prière détailler les coûts des biens non-consommables à acheter dans le cadre du projet)

NA NA NA 0 0.00 0 0 0.00
NA

Sous-Total 0.00

4. Services contractuels (Prière lister les travaux et services à sous-traiter dans le cadre du projet)

105
NA NA NA 0 0.00 0 0 0.00

NA

Sous-Total 0.00

5. Voyages (Prière détailler les coûts de voyage du personnel, consultants et autre personnel dans le cadre du projet)

NA NA NA 0 0.00 0 0 0.00

NA

Sous-Total 0.00

6. Exécution du programme par d'autres partenaires (Prière lister les activités à exécuter par d'autres partenaires)

NA NA NA 0 0.00 0 0 0.00

NA

Sous-Total 0.00

7. Autres coûts directs (Prière lister tous les autres coûts directs liés à la mise en œuvre du projet)

NA NA NA 0 0.00 0 0 0.00
NA

Sous-Total 0.00

Sous-Total Coûts Directs

Direct

Support

PSC Cost

PSC Rate (insérer le pourcentage, ne pas dépasser 7%)

Montant du PSC

Coût total FH 0.00

Page des documents

Catégorie Description

106
Annexe 17 : Modèle d’accord avec la Partie Responsable pour les CBPF

Modèle d’accord avec la partie responsable pour les CBPF entre le programme des Nations Unies
pour le développement et une organisation non-gouvernementale.

L’utilisation de ce modèle d’accord est réservée aux Activités de Projet qui sont financées par un
Fonds de Financement Commun Pays (Country Based Pooled Fund ou "CBPF”) lorsque le PNUD fait
office d’Agent de Gestion (MA).

Accord avec la Partie Responsable

Fiche Descriptive

[Numéro de référence. Insérer le numéro de référence, le cas échéant ; dans le cas contraire,
supprimer le texte entre crochets]

1. Pays : [indiquer le nom du pays hôte]

2. Nom du Fonds de Financement Commun Pays (Country Based Pooled Fund) : [insérer
le nom du CBPF]
3. Nom de l’Organisation Non-Gouvernementale (ONG) : [indiquer le nom complet de
l’ONG] constituée en vertu des lois du pays ou territoire d’établissement de l’ONG]
répondant à l’adresse [indiquer l’adresse complète de l’ONG]
4. Bureau de pays du PNUD et son adresse :
5. Numéro et Intitulé du projet : [indiquer le numéro et l’intitulé du projet]
6. Période de mise en œuvre : Du [indiquer la date de commencement] au [indiquer la date
d’achèvement]
7. Budget : Jusqu’à concurrence de [indiquer le montant en chiffres] USD [indiquer le montant
en lettres en dollars américains]
8. Coordonnées du compte bancaire de l’ONG où seront versés les fonds décaissés :

Nom du titulaire du compte bancaire : [cliquer ici et indiquer le titulaire du compte bancaire]
Intitulé du compte : [cliquer ici et indiquer l’intitulé du compte]
Numéro de Compte : [cliquer ici et indiquer le numéro du compte]
Nom de la Banque : [cliquer ici et indiquer le nom de la banque]
Adresse de la banque : [cliquer ici et indiquer l’adresse de la banque]
Code SWIFT : [cliquer ici et indiquer le code SWIFT de la banque]
Code bancaire : [cliquer ici et indiquer le code bancaire]
Instructions concernant l’acheminement des déboursements : [cliquer ici et indiquer les
instructions supplémentaires]

9. Avis destinés à l’ONG : 10. Avis destinés au PNUD :

Nom : Nom :
Adresse : Adresse :

Tél. : Tél. :
Télécopie : Télécopie :
Courriel : Courriel :

107
11. Signé pour le compte de [indiquer le nom de l’ONG] par son Représentant dûment
autorisé

Date : ___________________ Signature :

_____________________

Intitulé de poste :

12. Signé pour le compte du Programme des Nations Unies pour le développement par
son Représentant dûment autorisé

Date : ___________________ Signature :

_____________________

Intitulé de poste :

Les documents suivants constituent l’Accord intégral entre les Parties ("l’Accord") et
remplacent tous les accords, conventions, communications et déclarations antérieurs relatifs au
présent objet :
- La présente Fiche Descriptive ("Fiche Descriptive")
- [Conditions Particulières] [supprimer si aucune condition particulière n’est prévue]
- Conditions Générales
- Annexe A : Document de Projet (plan de travail y compris)
- Annexe B : Budget / Propositions Techniques et Financières de l’ONG

En cas d’incohérence entre les documents constitutifs du présent Accord, l’Accord sera
interprété dans l’ordre de priorité indiqué ci-dessus.

108
CONDITIONS GÉNÉRALES

Le présent Accord avec la Partie Responsable (ci-après dénommé "l’Accord") est conclu entre le
Programme des Nations Unies pour le Développement, organe subsidiaire de l’Organisation des
Nations Unies créé par l’Assemblée Générale des Nations Unies (ci-après dénommé le "PNUD"), et
l’Organisation Non-Gouvernementale désignée à la case 3 de la Fiche Descriptive (l’”ONG", qui avec le
PNUD, constitue les "Parties").

ATTENDU QUE le PNUD et l’ONG ont, sur la base de leurs mandats respectifs, un objectif commun
dans la poursuite d’une action humanitaire en réponse aux besoins et menant au redressement rapide,
à la sécurité humaine et au développement humain durable ;

ATTENDU QUE, conformément aux Termes de Référence du CBPF mentionné à la case 2 de la Fiche
Descriptive, le PNUD accepte d’agir en qualité d’Agent de Gestion (ci-après dénommé "MA") dans le
cadre de projets financés par le CBPF, aux termes des présentes, à la demande du Coordonnateur
humanitaire (ci-après dénommé le "HC") ;

ATTENDU QUE le projet mentionné à la case 5 de la Fiche Descriptive (le "Projet") est financé par le
CBPF ;

ATTENDU QUE le PNUD peut se voir confier, par l’intermédiaire du Fonds, des ressources destinées
à certains projets, et ainsi devenir responsable de leur bonne gestion ;

ATTENDU QUE outre ce qui précède, le PNUD, en sa qualité de MA, souhaite collaborer avec l’ONG
pour la mise en œuvre des activités (ci-après dénommées les "Activités") et la réalisation des prestations
(ci-après dénommés les "Prestations") dans les délais convenus et dans la limite du budget prévu dans
le Plan de travail qui fait partie du Document de Projet (ci-après dénommé le "Plan de travail") relatif au
Projet ;

ATTENDU QUE l’ONG disposant d’un statut conforme aux réglementations nationales, est attachée
aux principes de développement humain durable participatif et de coopération au développement, a
démontré qu’elle disposait des capacités requises pour mener à bien les activités en question,
conformément aux exigences du PNUD en matière de gestion, est apolitique et n’a pas de but lucratif ;

ATTENDU QUE l’ONG comprend et accepte que l’objectif global du présent Accord est de contribuer à
la production de produits et à la réalisation d’objectifs du Projet tel qu’énoncé dans le Document de
Projet et conformément au Manuel Opérationnel du CBPF spécifique au pays visé dans la case 1 de la
Fiche Descriptive (le "Pays") (ci-après dénommé le "Manuel Opérationnel").

EN CONSEQUENCE, en vertu de leur confiance mutuelle et dans un esprit de coopération, les Parties
concluent le présent Accord selon les conditions énoncées dans les présentes.

1.0. Objectifs et Responsabilités Générales des Parties

1.1. L’ONG accepte de s’acquitter de ses responsabilités conformément aux dispositions du présent
Accord et de mener à bien les Activités conformément aux règles et règlements du PNUD ainsi
qu’au Manuel Opérationnel, lesquels font partie intégrante du présent Accord.
1.2. En vertu de quoi, l’ONG commencera et mettra en œuvre les Activités et réalisera les Prestations
attendus avec diligence et efficacité, conformément au calendrier établi dans le Plan de travail, et
en application des clauses du présent Accord. Les Activités doivent être conformes aux règlements,
règles, politiques et procédures du PNUD.
1.3. Toutes les dates indiquées et les délais prévus dans le présent Accord sont considérés comme
essentiels à la mise en œuvre des Activités et à la réalisation des Prestations dans le cadre du
présent Accord.
1.4. Toute information ou donnée fournie par l’ONG au PNUD aux fins de la conclusion du présent
Accord, ainsi que la qualité des Activités, des Prestations et des rapports prévus dans le présent
Accord, seront conformes aux normes professionnelles les plus élevées. L’ONG travaillera sous la
coordination générale du Coordonnateur Humanitaire (HC) de l’Organisation des Nations Unies
dans le Pays.
1.5. Les Parties se tiendront régulièrement informées et se consulteront sur les questions relatives à la
mise en œuvre des Activités et à la réalisation des Prestations en vertu du présent Accord.

109
2.0. Normes de conduite
2.1. L’ONG certifie qu’elle n’a offert et n’offrira aucun avantage direct ou indirect découlant de, ou lié à,
l’exécution ou l’attribution de l’Accord à un quelconque représentant, responsable, employé ou autre
agent du PNUD.
2.2. L’ONG se conforme à toutes les lois, ordonnances, règles et règlementations relatives à l’exécution
des obligations qui lui incombent en vertu de l’Accord. En outre, dans le cadre de l’exécution de
l’Accord, l’ONG se conforme aux Normes de Conduite énoncées dans la Circulaire ST/SGB/2002/9
du Secrétaire Général du 18 juin 2002 intitulée "Règlement régissant le statut et les droits et
obligations élémentaires des personnalités au service de l’ONU non-fonctionnaires du Secrétariat
et des experts en mission" et dans la Circulaire ST/SGB/2006/15 du 26 décembre 2006 sur les
"Restrictions applicables après la cessation de service", et elle respecte également les prescriptions
des documents suivants :
• Le Code de conduite des fournisseurs des Nations Unies ;
• La Politique du PNUD en matière de fraude et autres pratiques de corruption ("Politique
Anti-fraude du PNUD") ;
• Les Directives relatives aux enquêtes du Bureau de l’Audit et des enquêtes du PNUD
("OAI") ;
• La Politique relative aux sanctions des fournisseurs du PNUD ; et
• L’ensemble des directives de sécurité émises par le PNUD.

2.3. L’ONG reconnaît et convient qu’elle a pris connaissance et s’est familiarisé avec les exigences des
documents précités, qui sont disponibles en ligne à l’adresse : www.undp.org ou
http://www.undp.org/content/undp/en/home/operations/procurement/business/.
Par cette reconnaissance, l’ONG (Prestataire) déclare et atteste qu’elle respecte les dispositions
énoncées dans les documents susmentionnés et qu’elle continuera à s’y conformer tout au long de
la durée du présent Accord.

3.0. Modalités financières

3.1. Conformément au budget figurant dans le Plan de travail, le PNUD met des fonds à la disposition
de l’ONG jusqu’à concurrence du montant maximum indiqué à la case 7 de la Fiche Descriptive
suite à la réalisation en temps opportun des Prestations et conformément aux jalons et au calendrier
établis dans le Plan de travail.
3.2. Les montants indiqués ci-dessus ne font l’objet d’aucun ajustement ni d’aucune révision en raison
de fluctuations de prix ou de monnaies, ou des coûts réels encourus par l’ONG dans la mise en
œuvre des Activités.
3.3. Tous les paiements sont effectués par le PNUD au compte bancaire de l’ONG indiqué à la case 8
de la Fiche Descriptive.
3.4. Les paiements effectués par le PNUD à l’ONG ne sont réputés ni dégager l’ONG des obligations
qui lui incombent en vertu du présent Accord ni constituer une acceptation des Activités de la part
du PNUD.
3.5. L’ONG informe le PNUD de toute variation budgétaire anticipée. L’ONG est autorisée à apporter
des modifications à toute ligne du sous-total du budget dans le Plan de travail dans le droit fil des
dispositions du Manuel Opérationnel et sans dépasser un écart de 20 %, à condition que le montant
maximum alloué par le PNUD conformément au paragraphe 3.1 ci-dessus ne soit pas dépassé.
L’ONG devra fournir une approbation écrite (ou une non-objection) du HC pour tout écart dépassant
les dispositions du Manuel Opérationnel.
3.6. Le PNUD n’est pas responsable du paiement des dépenses, frais, péages ou autres coûts non
expressément prévus dans le Plan de travail, non autorisés par le PNUD en vertu du paragraphe
précédent, ou dépassant le montant maximum visé au paragraphe 3.1 ci-dessus.
3.7. À moins que le PNUD n’en convienne autrement par écrit, l’ONG restitue tous les fonds et revenus
non dépensés (y compris les intérêts) au PNUD dans un délai d’un (1) mois suivant l’achèvement
des Activités ou la résiliation du présent Accord, selon la première éventualité.
3.8. Le décaissement des fonds par le PNUD en faveur de l’ONG est subordonné à leur perception par
le premier cité et à la disponibilité des contributions des donateurs au CBPF. L’ONG convient que
le PNUD n’a aucune responsabilité à cet égard ni pour le paiement des activités de l’ONG en
l’absence d’un tel financement.

110
4.0. Remboursement
4.1. L’ONG débourse les fonds mis à sa disposition par le PNUD et engage des dépenses en rapport
avec les Activités suivant les clauses énoncées dans le présent Accord et le Plan de travail. Dans
l’hypothèse où l’ONG débourse les fonds ou engage des dépenses en violation du présent Accord
et/ou du Plan de travail, nonobstant l’existence ou l’exercice de tout autre recours prévu en vertu
du présent Accord, l’ONG rembourse les montants en question au PNUD au plus tard trente (30)
jours suivant la réception par l’ONG d’une demande écrite de remboursement de la part du PNUD.
À défaut, le PNUD pourra déduire le montant du remboursement exigé de tout paiement dû à l’ONG
en vertu du présent Accord.

5.0. Personnel de l’ONG

5.1. L’ONG est entièrement responsable de toutes les personnes qu’elle engage dans le cadre des
Activités, y compris les employés, les consultants, les agents, les comptables, les conseillers et les
prestataires (ci-après dénommés le "Personnel de l’ONG"). Elle veille à ce que le Personnel de
l’ONG réponde aux normes les plus élevées de qualifications et de compétences professionnelles
nécessaires à la mise en œuvre des Activités et à la réalisation des Prestations en vertu du présent
Accord, soit exempt de tout conflit d’intérêts en rapport avec les Activités, se conforme aux lois et
coutumes locales, et observe les normes les plus rigoureuses de conduite morale et éthique.
5.2. Le Personnel de l’ONG n’est en aucun cas considéré comme étant des fonctionnaires, membres
du personnel, employés ou agents du PNUD ou des Nations Unies.
5.3. L’ONG accepte et veille à ce que le Personnel de l’ONG participant à la mise en œuvre des Activités
prévues par le présent Accord :
a) Ne sollicite ni n’accepte d’instructions d’un gouvernement ou d’une autorité extérieure à
l’ONG ou au PNUD concernant le Projet ;
b) S’abstient de toute conduite susceptible de porter préjudice au PNUD ou à l’Organisation
des Nations Unies et s’abstient de participer à toute activité incompatible avec les buts, les
objectifs ou le mandat du PNUD ou à l’Organisation des Nations Unies ; et
c) N’utilise aucune information considérée confidentielle sans l’autorisation écrite préalable
du PNUD, comme l’exige l’article 13.0 ci-dessous.
5.4. Les décisions de l’ONG concernant le Personnel de l’ONG, y compris leur emploi ou licenciement,
sont exemptes de toute discrimination fondée sur la race, la religion ou la croyance, l’appartenance
ethnique ou nationale, le sexe, l’orientation sexuelle, le handicap ou d’autres facteurs similaires.

6.0. Cession
6.1. L’ONG ne peut céder, transférer, mettre en gage ou aliéner de quelque autre façon le présent
Accord ou une partie de celui-ci ni les droits, prétentions ou obligations qui sont les siennes en vertu
du présent Accord sans le consentement préalable écrit du PNUD.

7.0. Passation des marchés et contrats

7.1. L’ONG procèdera à la passation des marchés de fourniture et des contrats de services et
d’assistance technique requis dans le cadre du Plan de travail en conformité avec les principes les
plus rigoureux de qualité, de transparence, d’économie et d’efficience. La passation des marchés
et contrats sera fondée sur l’évaluation des devis, offres ou autres propositions soumis à
concurrence, sauf avis contraire et accord écrit du PNUD.

8.0. Engagement d’entrepreneurs

8.1. Dans le cas où l’ONG requiert les services de prestataires externes (y compris de sous-bénéficiaires
du Projet ou des financements), l’ONG les inclut dans le Plan de travail du Projet et sera
responsable de leurs actes et omissions en rapport avec les Activités comme s’il s’agissait d’actes
et d’omissions de l’ONG. Les clauses de tout contrat conclu avec l’un quelconque de ces
prestataires externes doivent être reflétées dans le Plan de travail du Projet et être assujetties et
conformes aux dispositions du présent Accord.

9.0. Matériel
9.1. À moins que les Parties n’en conviennent autrement par écrit, les fournitures non consomptibles,
les équipements, les véhicules et les matériels financés par le PNUD ou fournis par le PNUD à
l’ONG en vertu du présent Accord (ci-après dénommés le "Matériel") restent la propriété du PNUD.
9.2. L’ONG est responsable de la garde, de la maintenance et de l’entretien comme il se doit du Matériel.
Elle tient également des registres complets et précis du Matériel et en vérifie régulièrement

111
 l’inventaire. En outre, elle souscrit et maintient une assurance convenable pour le Matériel à des
montants convenus entre les Parties et intégrés dans le Budget figurant dans le Plan de travail.
9.3. Le PNUD fournit une assistance raisonnable à l’ONG pour le dédouanement du Matériel aux points
d’entrée dans le pays où les Activités doivent être mises en œuvre.
9.4. En cas d’endommagement, de vol, de disparition ou de toute autre forme de perte du Matériel,
l’ONG fournit au PNUD un rapport écrit circonstancié appuyé, le cas échéant, d’un rapport de police
et de tous autres éléments de preuve, fournissant des détails complets sur les événements ayant
conduit à la perte ou à l’endommagement du Matériel.
9.5. Le PNUD peut demander une indemnisation pour du Matériel endommagé, volé, ayant disparu ou
autrement perdu, ou pour du Matériel qu’il juge dégradé au-delà de l’usure normale. Si l’ONG
n’indemnise pas le PNUD dans les trente (30) jours suivant sa demande, le PNUD peut en déduire
le montant de tout paiement dû à l’ONG en vertu du présent Accord.

10.0. Droits d’auteur, brevets et autres droits de propriété

10.1. À moins que les Parties n’en conviennent autrement que selon les dispositions du présent Accord,
le PNUD détient tous les droits de propriété intellectuelle et autres droits de propriété protégés,
notamment mais non exclusivement les brevets, droits d’auteur et marques de fabrique afférents
aux produits, procédés, inventions, idées, techniques ou documents et autres articles qui ont un
rapport direct avec l’exécution du présent Accord ou sont produits, préparés ou rassemblés
comme suite à l’Accord ou au cours de son exécution. L’ONG déclare savoir et convient que ces
produits, documents et autres articles sont issus d’un travail commandé par le PNUD.
10.2. L’ONG est responsable de l’obtention des licences et permis exigés par les lois nationales en
rapport avec les Activités. Le PNUD y apporte sa coopération le cas échéant et si nécessaire.

11.0. Établissement des rapports

11.1. L’ONG rend compte au PNUD de la mise en œuvre des Activités et de la réalisation des
Prestations en vertu du présent Accord. Chaque rapport ainsi présenté sera établi en anglais
(et/ou dans la langue de travail du PNUD/pays du programme tel que convenu avec le PNUD).
11.2. L’ONG fournit au PNUD des rapports descriptifs du progrès accompli, des activités, réalisations
et résultats du Projet, tel que convenu entre les Parties et conformément aux dispositions du
Manuel Opérationnel. Ces rapports doivent contenir, entre autres, des informations sur ce qui
suit :
a) Les Activités réalisées dans le cadre de l’Accord au cours de la période couverte par le
rapport ;
b) Les progrès vers la réalisation des Prestations au cours de la période couverte par le
rapport ;
c) Les indicateurs, bases de référence, sources de données et méthodes de collecte de
données correspondants ; et
d) Tous nouveaux problèmes, risques, défis et opportunités à prendre en compte dans la
mise en œuvre des Activités.

11.3. L’ONG fournit un rapport financier conforme au Cadre HACT mis en œuvre par le PNUD.
11.4. L’ONG fournit tous autres rapports relatifs aux Activités que le PNUD peut raisonnablement exiger
en vertu de ses règlements, règles, politiques et procédures.

12.0. Tenue des dossiers

12.1. L’ONG tient des registres et documents exacts et à jour, y compris les originaux des factures et
des reçus relatifs à chaque transaction liée aux Activités menées en vertu du présent Accord.
12.2. L’ONG porte immédiatement à la connaissance du PNUD tout revenu, y compris les intérêts,
découlant des Activités. Ce revenu sera inscrit dans un Plan de travail révisé et comptabilisé
comme revenu à porter à l’actif du PNUD, à moins que les Parties n’en conviennent autrement.
12.3. À l’achèvement des Activités ou au terme du présent Accord, l’ONG conserve les dossiers
pendant une période d’au moins cinq (5) ans, à moins que les Parties n’en conviennent
autrement.

13.0. Confidentialité
13.1. Les informations et données considérées comme étant protégées par l’une ou l’autre Partie et
qui sont communiquées ou divulguées par une Partie à l’autre pendant la durée du présent
Accord sont considérées comme confidentielles et seront traitées conformément à la Politique en

112
 matière de divulgation de l’information du PNUD, qui n’est pas jointe aux présentes, mais dont
les Parties ont connaissance et ont en leur possession.
13.2. L’ONG peut divulguer toute information dans la mesure où la loi l’exige, à condition, et ce sans
aucune renonciation aux privilèges et immunités de l’Organisation des Nations Unies, que l’ONG
donne au PNUD un préavis suffisant d’une demande de divulgation d’informations afin de laisser
au PNUD une marge de manœuvre raisonnable pour prendre des mesures de protection ou pour
mener toute autre action appropriée avant qu’une telle divulgation n’ait lieu.
13.3. Le PNUD peut divulguer toute information dans la mesure où l’exigent la Charte des Nations
Unies, des résolutions ou des règlements de l’Assemblée Générale ou des règles promulguées
par le Secrétaire Général de l’Organisation des Nations Unies.
13.4. Ces obligations ne deviennent pas caduques lors de l’achèvement des Activités ou la résiliation
du présent Accord, si cette date est antérieure.

14.0. Assurance et responsabilités à l’égard de parties tierces

14.1. L’ONG souscrit et maintient pendant toute la durée du présent Accord une assurance contre tous
les risques concernant ses biens et tout matériel utilisé en rapport avec les Activités dans le cadre
du présent Accord.
14.2. L’ONG souscrit et maintient pendant toute la durée du présent Accord une assurance contre les
accidents du travail, ou des assurances équivalentes, pour le Personnel de l’ONG, afin de couvrir
les sinistres en cas de dommages corporels ou de décès en rapport avec le présent Accord.
14.3. En outre, l’ONG souscrit et maintient pendant toute la durée du présent Accord une assurance
de responsabilité d’un montant suffisant pour couvrir les réclamations de tiers en cas de décès
ou de dommages corporels, ou de perte de matériels ou de dommages matériels résultant des
Activités ou en rapport avec elles, ainsi que de l’utilisation du Matériel appartenant à l’ONG ou au
Personnel de l’ONG ou loué par eux ou fourni ou financé par le PNUD en application de
l’article 9.0 ci-dessus.

15.0. Indemnités
15.1. L’ONG s’engage à garantir, défendre et exonérer, à ses frais, le PNUD, ses responsables, et les
personnes fournissant des services au PNUD contre toutes poursuites, réclamations,
revendications et actions en responsabilité de toute nature, y compris leurs frais et dépens,
découlant (ou dont on prétendrait qu’ils découleraient) d’actes ou d’omissions de l’ONG, y
compris le Personnel de l’ONG, dans l’exécution du présent Accord. La présente disposition
couvre, notamment, les réclamations et actions en responsabilité en matière d’indemnisation des
accidents du travail, les dommages aux biens ou autres dangers dont peut être victime le
Personnel de l’ONG du fait des services qu’il fournit en rapport avec les Activités, la responsabilité
du fait des produits et la responsabilité née de l’utilisation par l’ONG, ou le Personnel de l’ONG,
d’inventions ou de dispositifs brevetés, d’œuvres protégées ou autres droits de propriété
intellectuelle.

16.0. Exonération fiscale

16.1. La section 7 de l’Article II de la Convention sur les privilèges et immunités de l’Organisation des
Nations Unies dispose entre autres que l’Organisation des Nations Unies, y compris ses organes
subsidiaires, est exonérée de tout impôt direct, à l’exception de la rémunération de services
d’utilité publique, et de tous droits de douane ou redevances de nature similaire à l’égard d’objets
importés ou exportés pour son usage officiel. En cas de refus des autorités gouvernementales
de reconnaître l’exonération dont bénéficie le PNUD en ce qui concerne lesdits impôts et droits,
l’ONG consultera immédiatement le PNUD en vue de déterminer une procédure mutuellement
acceptable.
16.2. L’ONG autorise le PNUD à déduire de ses factures les montants correspondant à de tels impôts,
droits ou redevances qu’il aura facturés, à moins qu’il n’ait consulté le PNUD avant de les payer
et que celui-ci l’ait, dans chaque cas, expressément autorisé à payer sous réserve d’une
contestation écrite de tels impôts, droits ou redevances. En pareil cas, l’ONG remettra au PNUD
une preuve écrite attestant que ces impôts, droits ou redevances ont été payés et que leur
paiement a été dûment autorisé.

17.0. Sécurité et lutte contre le terrorisme

17.1. La responsabilité de la sûreté et de la sécurité de l’ONG et du Personnel de l’ONG et de ses
biens, ainsi que du Matériel et des autres biens du PNUD qui sont sous la garde de l’ONG,
incombe à l’ONG.

113
17.2. Le PNUD se réserve le droit de vérifier si les dispositions de sécurité nécessaires sont en place
et de suggérer des modifications à y apporter s’il y a lieu.
17.3. L’ONG s’engage à déployer des efforts raisonnables pour s’assurer qu’aucune partie des fonds
du PNUD qu’elle aura reçue dans le cadre de l’Accord ne sera utilisée pour fournir une aide à
des personnes ou entités liées au terrorisme et que les destinataires de toute somme versée par
le PNUD en application des présentes conditions ne figureront pas sur la liste tenue à jour par le
comité du Conseil de sécurité créé par la résolution 1267 (1999).
Cette liste peut être consultée par l’intermédiaire du lien suivant :
https://www.un.org/sc/suborg/en/sanctions/1267/aq_sanctions_list. La présente disposition doit
être incluse dans l’ensemble des contrats de sous-traitance conclus en application de l’Accord.

18.0. Audit et investigations

18.1. Afin de déterminer si les fonds transférés à une ONG ont été et sont utilisés aux fins prévues et
conformément aux Documents du Projet, notamment le Plan de travail, le PNUD, en qualité
d’Agent de Gestion, procèdera régulièrement à des contrôles ponctuels (suivi financier) et à des
audits programmés, dans le cadre des activités d’assurance axées sur les risques menées au
titre du Cadre HACT.
18.2. Tous les paiements effectués par le PNUD en vertu du présent Accord feront l’objet d’une
vérification a posteriori entreprise par des auditeurs, internes ou externes, du PNUD ou par
d’autres agents autorisés et qualifiés du PNUD à tout moment pendant la durée du présent
Accord et pendant une période de cinq (5) ans suivant la fin des Activités ou la résiliation du
présent Accord.
18.3. L’ONG reconnaît et accepte que, de temps à autre, le PNUD puisse mener des enquêtes
concernant tout aspect du présent Accord ou la sélection de l’ONG en tant que Partie
Responsable, les obligations exercées en vertu du présent Accord, et les opérations de l’ONG
ayant en général trait à l’exécution du présent Accord. Le droit du PNUD de mener une enquête
et l’obligation de l’ONG de s’y conformer ne deviennent pas caducs lors de l’achèvement des
Activités ou la résiliation du présent Accord, si cette date est antérieure.
18.4. L’ONG coopère pleinement et en temps utile pour tout audit intervenant après le paiement ou
enquête. Cette coopération inclut, mais sans s’y limiter, l’obligation de l’ONG de mettre à
disposition le Personnel de l’ONG et toute documentation pertinente à des fins raisonnables et à
des conditions raisonnables, et d’accorder au PNUD l’accès aux locaux de l’ONG à des heures
raisonnables à des conditions raisonnables. L’ONG fait en sorte que le Personnel de l’ONG
coopère raisonnablement pour tout audit ou enquête effectués par le PNUD en vertu des
présentes.
18.5. Le PNUD a droit à un remboursement de la part de l’ONG de tout montants dont les audits et les
enquêtes indiquent qu’ils auraient été payés par le PNUD autrement que conformément aux
clauses du présent Accord.

19.0. Cas de force majeure

19.1. En cas de matérialisation de toute cause constituant un cas de force majeure et dès que possible
après la survenue de ladite cause, la Partie affectée notifiera l’autre Partie et lui fournira des
renseignements complets par écrit de cet événement. Si la Partie affectée devient par conséquent
totalement ou en partie incapable de s’acquitter des obligations qui lui incombent ou des
responsabilités qui lui échoient en vertu du présent Accord, les Parties se consulteront sur les
mesures à prendre, qui peuvent inclure la résiliation du présent Accord par le PNUD en
application des dispositions de l’article 29.0, ou la résiliation du présent Accord par l’ONG avec
un préavis écrit d’au moins sept (7) jours.
19.2. En cas de résiliation du présent Accord pour des causes constituant un cas de force majeure, les
dispositions de l’article 29.0 ci-dessous s’appliquent.
19.3. Aux fins du présent Accord, sont considérés comme relevant de la force majeure les phénomènes
naturels imprévisibles et imparables, tout acte de guerre (que celle-ci soit déclarée ou non), les
invasions, les révolutions, les insurrections, les actes de terrorisme et tous autres événements
de nature ou gravité semblable, sous réserve qu’ils résultent de causes indépendantes de la
volonté et de la faute ou de la négligence de la Partie invoquant le cas de force majeure. L’ONG
déclare savoir et convient que, se elle est appelée à exécuter des obligations découlant du
présent Accord pour ou dans une zone où le PNUD mène, prépare ou est en train de replier une
opération de maintien de la paix, une opération humanitaire ou une opération analogue, la
difficulté des conditions qui y règnent et les troubles civils qui peuvent y survenir, s’ils retardent

114
 l’exécution d’obligations découlant du présent Accord ou y font obstacle, ne constituent pas en
eux-mêmes des cas de force majeure au sens du présent Accord.

20.0. Utilisation du nom, de l’emblème et du sceau officiel du PNUD

20.1. L’ONG utilise le nom (y compris les abréviations), l’emblème ou le sceau officiel de l’Organisation
des Nations Unies et/ou du PNUD uniquement en relation directe avec les Activités prévues par
le présent Accord et sur consentement préalable écrit du PNUD. En aucun cas, ce consentement
ne sera fourni en rapport avec l’utilisation du nom (y compris les abréviations), de l’emblème ou
du sceau officiel de l’Organisation des Nations Unies et/ou du PNUD à des fins de commerce ou
de bons offices.
20.2. Les Parties coopèrent à toutes activités de relations publiques ou de publicité si estimées
appropriées ou utiles par le PNUD.

21.0. Privilèges et immunités

Aucune disposition du présent Accord ou s’y rapportant ne sera considérée comme une renonciation,
expresse ou implicite, à aucun des privilèges ou immunités de l’Organisation des Nations Unies, y
compris de ses organes subsidiaires.

22.0. Non-bénéfice des responsables

22.1. L’ONG certifie qu’elle n’a offert et n’offrira aucun avantage direct ou indirect découlant de
l’exécution ou de l’attribution de l’Accord ou lié à ladite exécution ou à ladite attribution à un
quelconque représentant, responsable, employé ou autre agent du PNUD.

23.0. Respect de la loi

23.1. L’ONG se conforme à toutes les lois, ordonnances, règles et règlementations relatives à
l’exécution des obligations qui lui incombent en vertu du présent Accord.

24.0. Travail des enfants

24.1. L’ONG déclare et garantit que ni elle ni ses sociétés mères (si applicable), ses filiales ou sociétés
liées (si applicable) n’est engagée dans une pratique incompatible avec les droits énoncés dans
la Convention relative aux droits de l’enfant, notamment à l’Article 32 de celle-ci qui dispose, entre
autres, que tout enfant doit être protégé contre l’accomplissement de tout travail comportant des
risques ou susceptible de compromettre son éducation ou de nuire à sa santé ou à son
développement physique, mental, spirituel, moral ou social.

25.0. Mines
25.1. L’ONG déclare et garantit que ni elle ni ses sociétés mères (si applicable), ses filiales ou sociétés
liées (si applicable) n’est impliquée dans le commerce ou la fabrication de mines antipersonnel
ou de composants entrant dans la fabrication de ces mines.

26.0. Exploitation sexuelle

26.1. Dans le cadre de l’exécution du présent Accord, l’ONG se conforme aux Normes de conduite
énoncées dans la circulaire du Secrétaire général ST/SGB/2003/13 du 9 octobre 2003
concernant les « Dispositions spéciales visant à prévenir l’exploitation et les abus sexuels ». En
particulier, l’ONG s’abstient de toute conduite constitutive d’exploitation sexuelle ou d’abus
sexuel, au sens de ladite circulaire.
26.2. L’ONG prend toutes les mesures appropriées pour empêcher ses employés ou toute autre
personne engagée et placée sous son entière autorité pour exécuter des services au titre de
l’Accord de se livrer à des actes d’exploitation ou à des abus sexuels à l’égard de quiconque. En
ce sens, toute activité sexuelle avec une personne âgée de moins de 18 ans, indépendamment
des lois relatives à l’âge du consentement, constitue une forme d’exploitation et d’abus sexuels
à l’égard de cette personne. En outre, l’ONG s’abstient et prend toutes les mesures raisonnables
et appropriées pour interdire à ses employés ou autres personnes engagées et placées sous son
autorité de demander des faveurs sexuelles ou d’imposer toute autre forme de comportement à
caractère dégradant ou d’exploitation en échange d’une somme d’argent, de biens, de services
ou autres. L’ONG reconnaît et accepte que les dispositions du présent article 26.0 constituent
une clause essentielle de l’Accord et que leur violation autorise le PNUD à résilier l’Accord avec
effet immédiat après notification de l’ONG, sans aucune responsabilité pour les frais de résiliation
ou toute autre responsabilité de quelque nature que ce soit.

115
26.3. Le PNUD n’applique pas la norme qui précède relative à l’âge dans le cas où un employé de
l’ONG, ou toute autre personne qu’il pourra engager pour exécuter des services au titre de
l’Accord, est marié à une personne âgée de moins de 18 ans avec laquelle il a des relations
sexuelles et dont le mariage est valable en vertu de la législation du pays dont il est ressortissant.

27.0. Conflits d’intérêts ; lutte contre la corruption

27.1. Les Parties conviennent qu’il est important que toutes les précautions nécessaires soient prises
pour éviter les conflits d’intérêts et les pratiques de corruption. À cette fin, l’ONG établit des
normes relatives aux conflits d’intérêts qui régissent les performances du Personnel de l’ONG, y
compris l’interdiction des conflits d’intérêts et des pratiques de corruption en rapport avec
l’attribution et l’administration de marchés et contrats, de subventions ou d’autres avantages.
27.2. L’ONG et les personnes qui lui sont affiliées, y compris le Personnel de l’ONG, ne se livrent pas
aux pratiques suivantes :
a) La participation à la sélection, l’attribution ou l’administration d’un marché ou d’un contrat,
d’une subvention ou d’un autre avantage ou transaction financés par le PNUD, dans lequel
la personne, les membres de sa famille immédiate ou ses partenaires commerciaux ou les
organisations contrôlées par elle, ont un intérêt financier ;
b) La participation à des transactions impliquant des organisations ou des entités avec
lesquelles cette personne négocie ou a conclu un arrangement concernant un emploi
éventuel ;
c) L’offre, le don, la sollicitation ou la réception de pourboires, de faveurs, de cadeaux ou de
tout autre objet de valeur pour influencer l’action de toute personne participant à un
processus de passation ou d’exécution de marché ou de contrat ;
d) La déformation ou l’omission de faits afin d’influencer le processus de passation ou
d’exécution de marchés ou de contrats ;
e) La participation à un mécanisme ou à un arrangement entre deux ou plusieurs
soumissionnaires, au su ou à l’insu du PNUD, conçu pour établir les prix des offres à des
niveaux artificiels et non concurrentiels ; ou
f) La participation à toute autre pratique qui est ou pourrait être interprétée comme une
pratique illégale ou frauduleuse en vertu des lois nationales.

27.3. Si l’ONG a ou prend connaissance du fait qu’une personne quelconque qui lui est affiliée se livre
à l’une quelconque des pratiques décrites au paragraphe 2 du présent article 27, l’ONG portera
immédiatement à l’attention du PNUD l’existence de telles pratiques.
27.4. L’ONG reconnaît et accepte que chacune des dispositions des articles 22 à 27 des présentes
constitue une clause essentielle de l’Accord et que tout manquement à ces dispositions autorise
le PNUD à résilier immédiatement l’Accord, ou tout autre contrat avec le PNUD, dès notification
adressée à l’ONG, sans être redevable d’aucune pénalité au titre d’une telle résiliation et sans
que sa responsabilité soit engagée d’aucune autre manière. En outre, aucune des dispositions
des présentes conditions ne peut limiter le droit du PNUD de saisir les autorités nationales
compétentes de toute violation alléguée desdites conditions essentielles aux fins de
l’engagement des poursuites appropriées.

28.0. Règlement des différends

28.1. RÈGLEMENT AMIABLE : Les Parties font tout leur possible pour régler à l’amiable tout litige,
controverse ou réclamation né de l’Accord ou d’une violation à celui-ci, de sa résiliation ou de sa
nullité. Si les Parties souhaitent parvenir à un règlement amiable par voie de conciliation, elles
appliquent le Règlement de conciliation de la Commission des Nations Unies pour le droit
commercial international (CNUDCI) ou toute autre procédure dont elles seraient convenues par
écrit.
28.2. ARBITRAGE : Tout litige, controverse ou réclamation entre les Parties né de l’Accord ou d’une
violation à celui-ci, de sa résiliation ou de sa nullité, s’il n’est pas réglé à l’amiable en vertu de
l’Article 28.1. Ci-dessus dans les soixante (60) jours qui suivent la réception par une Partie de la
demande écrite de règlement amiable émanant de l’autre Partie, est soumis par l’une ou l’autre
des Parties à arbitrage conformément au Règlement d’arbitrage de la CNUDCI en vigueur. Les
décisions du tribunal arbitral sont rendues conformément aux principes généraux du droit
commercial international. En vertu des pouvoirs qu’il tient de l’Article 26 (« Mesures provisoires
») et de l’Article 34 (« Forme et effet de la sentence ») du Règlement d’arbitrage de la CNUDCI,
le tribunal arbitral peut, le cas échéant, ordonner la restitution ou la destruction de biens corporels
ou incorporels ou d’informations confidentielles fournis en vertu de l’Accord, la résiliation de

116
 l’Accord ou toutes mesures conservatoires de biens ou des services, corporels ou incorporels,
ou d’informations confidentielles fournis en vertu de l’Accord. Le tribunal arbitral n’a pas le pouvoir
d’ordonner le paiement de dommages-intérêts punitifs. De plus, sauf disposition contraire
expresse de l’Accord, le tribunal arbitral n’a pas le pouvoir d’ordonner le paiement d’intérêts d’un
taux supérieur au taux interbancaire pratiqué à Londres (LIBOR) alors en vigueur, et le taux
d’intérêt appliqué doit être le taux d’intérêt simple seulement. Toute sentence rendue à l’issue
d’un arbitrage s’impose aux Parties et règle définitivement leur différend.

29.0. Résiliation du présent Accord

29.1. Les Parties reconnaissent que la mise en œuvre et la réalisation satisfaisantes des Activités ainsi
que la réalisation des Prestations sont d’une importance capitale et que le PNUD peut juger
nécessaire de mettre fin aux Activités ou de les modifier si des circonstances venaient à
compromettre la réalisation du Projet. Les dispositions du présent article s’appliquent à toute
situation de ce type.
29.2. Le PNUD se concertera avec l’ONG au cas où une circonstance se produit qui, de l’avis du PNUD,
entrave ou menace d’entraver la mise en œuvre ou l’achèvement des Activités ou la réalisation
des Prestations attendues. Pour sa part, l’ONG informera sans délai le PNUD de toutes
circonstances de cette nature qui seraient portées à son attention. Les Parties coopèreront en
vue de la rectification ou de l’élimination des circonstances en question et déploient tous les
efforts raisonnables à cette fin, y compris la prise rapide de mesures correctives par l’ONG
lorsque de telles circonstances lui sont imputables ou relèvent de sa responsabilité ou de son
contrôle. Les Parties coopèreront également pour évaluer les conséquences d’une éventuelle
résiliation du présent Accord sur les bénéficiaires du Projet.
29.3. Le PNUD pourra, à tout moment après la survenance des circonstances et après des
consultations appropriées avec l’ONG, suspendre ou résilier le présent Accord par notification
écrite adressée à l’ONG, sans préjudice du lancement ou de la poursuite de l’une quelconque
des mesures envisagées au paragraphe précédent.
29.4 Dès réception d’un avis de résiliation par le PNUD en vertu du présent article, l’ONG prendra des
mesures immédiates pour mettre fin aux Activités prévues par le présent Accord, d’une manière
prompte et ordonnée, de sorte à minimiser les pertes et les dépenses supplémentaires. L’ONG
ne prend aucun engagement à terme et retourne au PNUD, sous trente (30) jours, tous les fonds
non utilisés mis à sa disposition par le PNUD conformément à l’article 3.0 et le Matériel financé
ou fourni par le PNUD conformément à l’article 9.0.
29.5 En cas de résiliation par le PNUD en vertu du présent article 29.0, le PNUD ne rembourse à
l’ONG que les frais encourus dans le cadre des Activités menées conformément aux clauses du
présent Accord. Ce remboursement, ajouté aux montants préalablement mis à la disposition de
l’ONG par le PNUD conformément à l’article 3.0 ci-dessus n’excède pas le montant maximum
des fonds visés au paragraphe 3.1 dudit article. Tout remboursement non demandé dans les six
mois suivant la résiliation de l’Accord ne sera pas pris en compte par le PNUD.
29.6 Suite à la résiliation, au cas où le PNUD décide de transférer les responsabilités de l’ONG à
l’égard des Activités à une autre entité, l’ONG coopérera avec le PNUD et l’autre entité pour
assurer le transfert ordonné de ces responsabilités.
29.7 Nonobstant toute disposition contraire figurant dans le présent Accord, le PNUD peut résilier le
présent Accord à tout moment sans avoir à en fournir de justification sur présentation à l’ONG
d’un préavis écrit de trente (30) jours.

30.0. Avis
30.1. Tout avis, toute demande, tout document, tout rapport ou toute autre communication soumis par
l’ONG ou le PNUD seront établis par écrit et envoyés à l’autre Partie à l’adresse indiquée aux
cases 9 ou 10 de la Fiche Descriptive, selon le cas.

31.0. Survie
31.1. Les dispositions de l’article 4.0 (Remboursement), l’article 5.0 (Personnel de l’ONG), l’article 7.0
(Passation des marchés et contrats), l’article 9.0 (Matériel), l’article 10.0 (Droits d’auteur, brevets
et autres droits de propriété), l’article 11.0 (Établissement des rapports), l’article 12.0 (Tenue des
dossiers), l’article 13.0 (Confidentialité), l’article 15.0 (Indemnités), l’article 18.0 (Audit et
investigations), l’article 21.0 (Privilèges et immunités) et l’article 28.0 (Règlement des différends)
survivront et resteront pleinement en vigueur indépendamment de l’expiration de la durée du
Projet ou de la résiliation du présent Accord.

117
32.0. Autres déclarations et certifications de l’ONG
32.1. L’ONG déclare et certifie que : (a) elle est une entité juridique à l’existence valide en vertu des
lois du pays ou du territoire où elle a été constituée et elle a tous les pouvoirs, l’autorité et la
capacité juridique nécessaires pour : (i) posséder ses actifs, (ii) mener les Activités du Projet, et
(iii) conclure le présent Accord ; et (b) cet Accord a été dûment signé et émis par l’ONG et lui est
opposable conformément à ses clauses.

33.0. Entrée en vigueur, durée, prorogation et modification du présent Accord

33.1. Le présent Accord entre en vigueur à la date de sa signature par l’ONG et le PNUD, agissant par
l’intermédiaire de leurs Représentants dûment habilités identifiés aux cases 11 et 12 de la Fiche
Descriptive, et prendra fin à la date indiquée à la case 6 de la Fiche Descriptive.
33.2. S’il devient évident pour l’ONG lors de la mise en œuvre des Activités qu’une prorogation au-delà
de la date de fin de la Période de mise en œuvre indiquée à la case 6 de la Fiche Descriptive
sera nécessaire pour la réalisation des Prestations attendues, l’ONG fournira au PNUD une copie
de l’approbation du HC de la demande de l’ONG d’une prorogation sans frais supplémentaires
deux semaines avant la date de fin de la Période de mise en œuvre. L’approbation de toute
prorogation au-delà de la date de fin de la Période de mise en œuvre est subordonnée aux
dispositions précédentes.
33.3. Le présent Accord, y compris ses Annexes, ne peut être modifié ou amendé que par accord écrit
entre les Parties.
33.4. Le non-exercice par l’une ou l’autre des Parties des droits qui lui sont accordés que ce soit en
vertu du présent Accord ou d’autres dispositions ne constitue pas une renonciation par l’autre
Partie à ce droit ou à tout recours y afférent, et ne dispense pas les Parties de l’une quelconque
des obligations qui leur incombent en vertu de l’Accord.

118
 Annexe 18 : Format du Rapport d’incident – Vol, détournement, pillage, etc.

Ce formulaire doit être utilisé en cas de vol ou de pertes causées par des actions en dehors du
contrôle des partenaires d'exécution. Il ne doit pas être utilisé en cas de fraude ou de vol par un
employé du partenaire d'exécution, un membre du personnel ou un fournisseur. Les instructions pour
remplir le formulaire se trouvent ci-dessous.

1. Détails du projet

Nom de l’organisation : Secteur(s)

Code du projet : Nom de personne
contact :
Localisation : Adresse courriel et
numéro de tel. :
Durée du projet : Allocation :
Titre du projet : Budget du projet :

2. Description des pertes

Type de perte Contribution des autres organisations

Indiquez le(s) type(s) de perte signalée. (co-financement)

Liquidités Propriété Si le financement ou la provision de ces articles a

également été fourni par d'autres donateurs / organisations,
Biens Autre
veuillez les énumérer ci-dessous et identifier :
_______________________________________________
Si vous avez sélectionné Biens, Propriété ou _______________________________________________
Autre, veuillez préciser et décrire. Veuillez _______________________________________________
fournir un résumé des articles ici et joindre une _______________________________________________
liste ou une feuille Excel avec les articles, les _______________________________________________
quantités et les coûts : _______________________________________________
______________________________________ _______________________________________________
______________________________________ _______________________________________________
______________________________________ _______________________________________________
______________________________________ _______________________________________________
______________________________________ _______________________________________________
________________ _______________________________________________

3. Valeur des pertes

Fournir des informations sur la valeur des pertes.

Valeur des pertes d’argent liquide (cash) $ %

Valeur des pertes des biens $ %
Valeur des pertes de propriété $ %
Valeur des pertes (autre) $ %

Valeur totale des pertes $

Soyez aussi précis que possible et considérez que ces montants peuvent être vérifiés lors de l'audit
du projet. Veuillez également indiquer si d'autres enquêtes ou analyses sont prévues qui peuvent
fournir plus de détails ou permettre une plus grande quantification de la perte.

119
4. Résumé de l’incident

Veuillez fournir une description de l'événement qui a entraîné la perte. Veuillez être aussi précis que possible.
Le cas échéant, se référer aux documents de support, qui peuvent être inclus ci-dessous.

5. Mesures de mitigation

Recommandations pour mitiger ou réduire le risque que cet incident ne se reproduise.

6. Impact sur le projet

Veuillez expliquer brièvement l'impact de l'incident sur les activités du projet (veuillez noter que tout changement
important à la mise en œuvre du projet doit être demandé et approuvé dans le GMS).

7. Impact sur le budget

Veuillez indiquer les lignes budgétaires affectées et les dépenses occasionnées par l'incident.

8. Documents supplémentaires

Veuillez fournir tous les documents qui donnent de plus amples informations sur les pertes, y compris
les rapports de police, l'évaluation des biens, les photos prises avant / après l'incident, etc.

Listez les documents en pièce jointe.

120
9. Prochaines étapes :

Télécharger ce rapport et les documents de support dans GMS

Soumettre le rapport à l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires

N.B. L’Unité Conjointe préparera un rapport sommaire des incidents à présenter au Conseil Consultatif.

10. Certification et Signature :

En soumettant ce rapport, je Nom et fonction Signature

certifie que les informations
que j'ai fournies sont
exactes et correctes et que
j'ai présenté les faits au
meilleur de ma
connaissance et de mes Date
capacités.

121
Instructions pour le rapportage des incidents - Pour partenaires de mise en œuvre

A. Portée

Un rapport d'incident doit être soumis à l’Unité Conjointe des Financements Humanitaires (UCFH) en
cas de pertes subies par le partenaire d'exécution en raison de circonstances indépendantes de leur
volonté. L'UCFH devrait être informée par écrit dès l'incident, puis le rapport d'incident et les pièces
justificatives doivent être soumis dans un délai de 30 jours.

Les incidents qui doivent être signalés comprennent (sans s'y limiter) le vol par un tiers, le détournement
de l'assistance humanitaire par un tiers (par exemple, un acteur tiers qui détourne de l'aide à un barrage
routier), le pillage de bureaux ou d'entrepôts appartenant au partenaire d’exécution, dommage à la
propriété du partenaire d’exécution, les pertes dues à un acte de guerre, etc.

Ce qui ne doit pas être signalé à l'aide du formulaire de rapport d'incident : des éruptions de violence
ou de conflit qui entraînent des changements dans les opérations du programme, mais n'entraînent pas
la perte des biens, devraient être signalées par une révision de projets suivant la procédure normale
dans le Système de gestion des subventions (GMS).

Si le vol ou la perte est le résultat des actions des employés, des membres du personnel ou des
fournisseurs du partenaire d’exécution (c'est-à-dire la fraude), cela doit être signalé directement au Chef
de l’UCFH ou par le biais des mécanismes de plaintes anonymes : [email protected]
ou [email protected].

B. But

Ces lignes directrices sont conçues pour aider les partenaires d'exécution à remplir le formulaire de
rapport d'incident.

C. Instructions pour le formulaire

1. Détails du projet Ce rapport devrait être rempli le plus tôt possible après un incident et
devrait, dans la mesure du possible, inclure les mesures prises suite à
l'incident et pour le suivi. Ce rapport doit être soumis pendant la durée du
projet afin qu'il puisse être examiné par l’UCFH et considéré dans le suivi
ou l’audit du projet. Si les biens de plus d'un projet Fonds Humanitaires ont
été perdus, cela peut être signalé sur un seul formulaire, mais le rapport
doit identifier les biens perdus par chaque projet et le formulaire doit être
téléchargé dans GMS sous chaque projet.
2. Description des Le rapport comprend des rubriques différentes pour le type de perte, la
pertes contribution ou co-financement par d'autres organisations ou donateurs, et
3. Valeur des pertes la valeur des pertes. Cette information est importante dans les cas où le
partenaire d’exécution a reçu des fonds provenant de sources multiples, de
sorte que l’UCFH peut suivre le montant que le Fonds Humanitaire RDC a
contribué aux biens / propriété perdus.

Soyez aussi précis que possible et considérez que ces montants peuvent
être vérifiés lors de l'audit du projet. Indiquez également si d'autres
enquêtes ou analyses sont attendues qui peuvent fournir plus de détails ou
permettre une plus grande quantification de la perte.
4. Résumé de Le rapport comprend également une section pour résumer l'incident. Dans
l’incident cette section, le partenaire d’exécution doit fournir une description de ce qui
s'est passé qui a entrainé la perte. La description doit être aussi détaillée
que possible et devrait inclure le contexte dans lequel la perte s'est produite
(par exemple, dans le cadre d'un conflit plus large ou d'un incident isolé,
etc.).
5. Mesures de Veuillez inclure les mesures qui seront mises en œuvre par le partenaire
mitigation d’exécution, ou par d’autres acteurs, pour éviter ou réduire le risque qu’un
incident similaire ne se reproduise.

122
6. Impact Dans cette section, explique brièvement l'impact de l'incident sur les
activités du projet (notez que tout changement significatif à la mise en
œuvre du projet doit être demandé et approuvé à travers le GMS). Veuillez
indiquer s’il est possible de récupérer les activités du projet dans le budget
approuvé existant et expliquer les mesures prises pour le faire. Merci d’être
aussi précis que possible.
7. Budget Dans cette section, indiquez les lignes budgétaires et les dépenses
affectées par l'incident. Veuillez être aussi précis que possible.
8. Documents Veuillez fournir tous les documents qui donnent de plus amples
supplémentaires informations sur les pertes, y compris les rapports de police, l'évaluation
des biens, les photographes prises avant / après l'incident, les rapports des
médias, les rapports du Bureau des droits de l'homme ou d'autres
donateurs, et cetera. Il est entendu que dans certains cas (comme les
conflits en cours), il n'est peut-être pas possible d'obtenir un rapport de
police, mais il devrait y avoir une preuve claire des mesures prises suite à
l'incident et la documentation pertinente doit être soumise. Dans l'espace
prévu, énumérer les documents ci-joints.
9. Prochaines étapes En plus d’envoyer le rapport à l’UCFH et de le télécharger comme pièce
et suivi jointe dans GMS, le partenaire d’exécution devrait aussi informer la
coordination au bureau OCHA s’il s’agit d’une barrière à l’accès
humanitaire. Un résumé des incidents sera présenté par l’UCFH au Conseil
consultatif et inclura des plans pour prévenir et protéger le projet contre les
vols futurs, le détournement ou le pillage.
10. Certification et La personne qui remplit le formulaire doit fournir son nom et signature, avec
Signature la date, pour certifier la véracité et exactitude du contenu du rapport.

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