2020UPASI002

Etude de la dynamique entrepreneuriale en
entrepreneuriat féminin, une lecture par le Business

Model du cas des mampreneurs
Nadine Lacle
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Nadine Lacle. Etude de la dynamique entrepreneuriale en entrepreneuriat féminin, une lecture par
le Business Model du cas des mampreneurs. Gestion et management. Université Paris-Saclay, 2020.
Français. �NNT : 2020UPASI002�. �tel-03609254�
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Etude de la dynamique entrepreneuriale en
entrepreneuriat féminin, une lecture par le
Business Model du cas des mampreneurs
Thèse de doctorat de l'université Paris-Saclay
École doctorale n°578 : sciences de l'homme et de la société (SHS)

Spécialité de Doctorat : Sciences de Gestion
Unité de recherche : Université Paris-Saclay, Univ Evry, IMT-BS,
LITEM, 91025, Evry, France
Référent : Université d’Evry Val d’Essonne
Thèse présentée et soutenue à Evry, le 7 octobre 2020,

par
Nadine LACLE
Composition du Jury
Nathalie GUICHARD
Professeur des Universités, Présidente
Université Paris Saclay
Thèse de doctorat
Boualem ALIOUAT
Professeur des Universités, Rapporteur
IAE de Nice
Pascal PHILIPPART
Professeur des Universités, Rapporteur
IAE de Lille
Laurice ALEXANDRE-LECLAIR
Dr HDR, Examinatrice
Université Paris Descartes
Inès GABARRET
Professeur, Examinatrice
ESSCA
NNT : 2020UPASI002
Aude d’ANDRIA
Dr HDR Directrice de thèse
Université d’Evry Val d’Essonne
Titre : Etude de la dynamique entrepreneuriale en entrepreneuriat féminin, une lecture par le business model
du cas des mampreneurs.
Mots clés : Processus entrepreneurial, Entrepreneuriat, Entrepreneuriat féminin, Business Model,
Mampreneuriat
Résumé :
Le 22 mai 2019, la loi pacte (plan d’action pour la Le terrain d’investigation de cette recherche porte
croissance et la transformation des entreprises) a été sur les mampreneurs (françaises) ou mompreneur
promulguée par le parlement en France. Bien avant, (en anglais), néologisme qui est une contraction de
lors des Assises de l’Entrepreneuriat en 2013, les « Maman et Entrepreneur » et « nouvelle forme
pouvoirs publics avaient déjà considéré d’expression entrepreneuriale au féminin » qui
l’entrepreneuriat comme une source essentielle de offrent de nouvelles perspectives pour la recherche
dynamisme économique, et les PME comme un vivier en entrepreneuriat féminin.
pour l’emploi. Aussi, cette recherche s’inscrit-elle Inscrits dans le champ de l’entrepreneuriat et du
dans la logique de l’émergence « d’un capitalisme management stratégique, les résultats de ce travail
entrepreneurial ». Cette recherche se focalise sur la doctoral permettent de proposer : d’abord un
création d’entreprises par les femmes qui modèle de BM spécifique en entrepreneuriat
représentent 40% des entrepreneurs. Malgré cela, féminin : « 2C.E.R.E » (capital, connaissance,
seules 10 % des femmes entrepreneures de ce sous entrepreneure, réseau, entreprise) puis, une
champ affichent des stratégies de croissance et de nouvelle définition du mampreneuriat sur la base
création d’emploi. L’étude de leur processus de leurs comportements entrepreneuriaux. Les
d’exploitation d’opportunités au cours de leur apports de cette recherche concernent également
dynamique entrepreneuriale, permet de comprendre la prise en compte de la contextualisation en
l’évolution globale dans une approche longitudinale entrepreneuriat féminin ; ainsi qu’une actualisation
des structures mises en place par les entrepreneures. de la connaissance à la fois au niveau collectif et à
La lecture du processus d’exploitation se fait avec le un niveau plus individuel du mampreneuriat grâce
business model pour connaitre la diversité de à la méthode biographique et l’observation non
performance de ces entreprises. participante adoptés. Tout ceci implique pour les
femmes entrepreneurs davantage d’adaptations
pratiques et institutionnelles.
Title : Study of the entrepreneurial dynamics in female entrepreneurship, a reading by the Business Model of
the case of the mumpreneurs.
Keywords : Entrepreneurial Process, Entrepreneurship, Women entrepreneurship, Business Model,
Mumpreneurship
Abstract :
On May 22, 2019, the Pact Act (Action Plan for The field of investigation of this research focuses
Business Growth and Transformation) was on mampreneurs (French) or mompreneur (in
promulgated by the French Parliament. Long before, English), neologism which is a contraction of "Mom
during the Entrepreneurship Meeting in 2013, the and Entrepreneur" and "new form of female
public authorities had already considered entrepreneurial expression" that offer new
entrepreneurship as an essential source of economic perspectives for research in women's
dynamism, and SMEs as a breeding ground for entrepreneurship.
employment. Also, this research is part of the logic of
Enrolled in the field of entrepreneurship and
the emergence of "entrepreneurial capitalism".
strategic management, the results of this doctoral
This research focuses more specifically on the work make possible to propose: first a specific BM
creation of businesses by women who represent 40% model in female entrepreneurship: "2C.E.R.E" in
of entrepreneurs. Despite this, only 10% of women french and “C.K.E.N.E” in english (capital,
entrepreneurs in this sub-field display growth and knowledge, entrepreneur, network, enterprise)
job creation strategies. Through their study of their then, a new definition of mompreneurship based
process of exploiting opportunities during their on their entrepreneurial behavior. The
entrepreneurial dynamic, this research work focuses contributions of this research also concern the
on understanding the global evolution in a taking into account of contextualization in female
longitudinal approach of structures set up by these entrepreneurship; as well as an update of
women. Reading the operating process is done with knowledge both at the collective level and at a
the business model as it allows to know the diversity more individual level of mompreneurship through
of performance of these companies. the adopted biographical and non-participatory
observation method. All this implies for women
entrepreneurs more practical and institutional
adaptations.
Université Paris-Saclay
Espace Technologique / Immeuble Discovery
Route de l’Orme aux Merisiers RD 128 / 91190 Saint-Aubin, France
A J.C. mon pilier fidèle et indéfectible…
AVANT-PROPOS
Compte tenu du thème principal de cette thèse et de l’approche féministe adoptée, il m’a
semblée pertinent de partager dans cet avant-propos mon expérience de partage des temps
de vie de mère de deux garçons et de doctorante dans un premier temps. Puis celle qui est
davantage liée à ce sujet de thèse : celle de mon expérience entrepreneuriale avec des
enfants alors encore en bas âge dans un second temps.
Tout d’abord, je dois souligner qu’effectuer un travail de recherche doctorale est toujours
difficile et se trouve être un exercice compliqué pour tous les doctorants. De plus, à
l’instar de tous ceux qui ont des enfants et qui mènent une carrière exigeante de front,
mon travail de thésarde a nécessité de l’engagement et de la persévérance de ma part mais
avant tout l’adhésion et la collaboration de ma famille durant tout le long du parcours.
Par ailleurs, il est utile de préciser que le fait que la recherche doctorale se fasse sur
plusieurs années et que les manifestations scientifiques soient très souvent prévues à
l’avance ont été des facteurs qui ont facilité l’aide de mon entourage bien que le quotidien
se soit trouvé bouleversé à de nombreuses reprises.
Bien avant cette formation par la recherche, je me suis trouvée à la place des
entrepreneures que j’ai eu à suivre durant ces années de recherche.
Si mon expérience entrepreneuriale qui a eu lieu entre 2009 et 2013 s’est avérée exaltante,
pleine de défis, dense en apprentissage et en acquisition de compétences et bien que mon
projet ait suscité l’approbation des acteurs de la création d’entreprise dans les Hauts de
Seine ainsi que des financements bancaires et institutionnels, la conciliation vie privée
vie professionnelle a été moins réussie. En effet, pour certains auteurs, l’harmonisation
des temps de vie demeure un souci institutionnel et cette quête d’équilibre a été le début
de mes questionnements. Ces interrogations ont conduit à une envie de produire de la
connaissance robuste et rigoureuse sur ce sujet qui s’avère être un enjeu sociétal. Elles
ont aussi finalement permis d’aboutir à une problématique de thèse des années plus tard.
En effet, selon moi, le souci d’harmoniser les temps de vie influence considérablement la
manière de mener un projet de création d’entreprise et même la nature de l’opportunité
reconnue et exploitée.
REMERCIEMENTS
Réussir à adopter une posture de doctorante afin de pouvoir réaliser ce travail de
recherche doctorale a été une tâche très difficile et ardue lors des premiers mois de cette
thèse et cela n’aurait pas été possible sans les conseils avisés, directs et francs de ma
directrice de thèse : Aude d’Andria à qui j’adresse toute ma gratitude et mes
remerciements pour son engagement à suivre mon travail, pour ses remarques, son
professionnalisme et son exigence tout au long de cette thèse.
Je remercie l’ensemble des membres du jury ainsi que les rapporteurs qui ont accepté
d’examiner mon travail.
Je tiens également à remercier Mme Maria Mercanti-Guérin pour ses conseils lorsque
j’écrivais alors mon projet de thèse.
J’adresse mes remerciements à l’association des mampreneurs de l’Essonne pour leur

accueil pendant ces dernières années. Je remercie particulièrement Françoise Landuré et
Isabelle Quesnel qui m’ont permis au départ d’assister aux réunions mensuelles de leur
antenne et ainsi découvrir leur fonctionnement collectif et interne. J’adresse aussi mes
remerciements au panel de mampreneurs qui a accepté de participer à cette recherche.
Je remercie la directrice du laboratoire d’innovation technologique en économie et

management (Litem) Liliana Mitkova et Cédric Gossart son directeur adjoint pour
m’avoir accueillie comme doctorante au sein de leur unité de recherche. J’en profite aussi
pour adresser mes remerciements au Professeur Jean-Luc Moriceau pour ses séminaires
de recherche de qualité, ses remarques pertinentes, sa bienveillance et son soutien à mon
égard.
Je rends grâce pour la famille aimante et ouverte que j’ai la chance d’avoir. Sans leurs
aides multiples et leur patience, je n’aurai jamais mené ce travail de recherche jusqu’à
son terme. Je pense d’abord à mon mari et à mes deux enfants, puis à ma mère et à mes
frères. Je remercie particulièrement mon mari Michael et mes deux garçons : Matéo et
Luca qui ont accepté de voir notre vie familiale chamboulée tout au long de ces années
de travail et qui attendent maintenant de voir le résultat.
Enfin, j’ai une pensée pour mes collègues doctorants que j’ai eu à côtoyer durant ces
années.
TABLE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Mesures publiques en faveur de l’entrepreneuriat en France ...................... 24
Tableau 2 : Pourcentage de créatrices d’entreprise / tranche d’âge ................................ 26
Tableau 3 : Pourcentage du taux de fécondité des femmes françaises / tranche d’âge .. 27
Tableau 4 : Courants de recherche en entrepreneuriat liés à l’opportunité .................... 31
Tableau 5 : Définitions académiques du mot processus ................................................. 43
Tableau 6 : Définitions chronologiques du « processus entrepreneurial » dans la

littérature ......................................................................................................................... 47
Tableau 7 : Cadres d’analyse en entrepreneuriat ............................................................ 72
Tableau 8 : Définitions du BM liées au modèle de valeur.............................................. 76
Tableau 9 : Définitions du BM liées au modèle de ressources ....................................... 80
Tableau 10 : Définitions du BM liées au modèle de production .................................... 81
Tableau 11 : Définitions du BM liées au modèle de relation client ............................... 82
Tableau 12 : Définitions liées au modèle de revenus ..................................................... 83
Tableau 13 : Définitions liées au modèle de capital ....................................................... 84
Tableau 14 : Définitions liées au modèle de marché ...................................................... 84
Tableau 15 : Modèles de BM adaptés à l’entrepreneuriat .............................................. 95
Tableau 16 : Recherches récentes sur le mampreneuriat dans la littérature ................. 100
Tableau 17 : Définition du mampreneuriat ................................................................... 103
Tableau 18 : Caractéristiques générales du bricolage VS pionnières du mampreneuriat

...................................................................................................................................... 129
Tableau 19 : Etude des phénomènes ............................................................................. 148
Tableau 20 : Architecture de recherche ........................................................................ 154
Tableau 21 : Constitution d’échantillon........................................................................ 155
Tableau 22 : Comparaison des approches/les possibilités de croissance...................... 173
Tableau 23 : Posture du chercheur / Sujets ................................................................... 179

Tableau 24 : Répartition des réseaux en entrepreneuriat féminin par sphère d’activité182
Tableau 25 : Particularités des réseaux féminins en France ......................................... 184
Tableau 26 : Bureau de direction nationale des mampreneurs Françaises ................... 187
Tableau 27 : Panorama chiffré des activités des mampreneurs en France ................... 188
Tableau 28 : Parcours et actualités de quelques mampreneurs pionnières en France .. 191
Tableau 29 : Chiffres création d’entreprise/ Région en France .................................... 193
Tableau 30 : Chiffres création d’entreprise / département en île de France. ................ 194
Tableau 31 : Secteurs d’activités des mampreneurs de l’Essonne entre 2014 et 2019 . 199
Tableau 32 : Caractéristiques du G1 ............................................................................. 209
Tableau 33 : Caractéristiques du G2 ............................................................................. 210
Tableau 34 : Eléments contextuels G1 : motivations et ressources .............................. 211
Tableau 35 : Eléments contextuels G2 : motivations et ressources .............................. 212
Tableau 36 : Aides pour garde d’enfants / période préscolaire .................................... 244
Tableau 37 : Réseaux investis / G1 ............................................................................... 245
Tableau 38 : Réseaux investis/ G2 ................................................................................ 246
Tableau 39 : Facteurs de survie phase 1 / G2 ............................................................... 254
Tableau 42 : Caractéristiques du bricolage ................................................................... 258
Tableau 43 : Nature Bricolage/G1 ................................................................................ 259
Tableau 44 : Nature Bricolage /G2 ............................................................................... 260
TABLE DES FIGURES / (Schémas, Grilles de lecture, Graphiques)
Figure 1 : Paradigme de l’opportunité et Phases ............................................................ 51
Figure 2a : Grille de lecture générique et spécifique .................................................... 110
Figure 3a : phases du processus d’exploitation d’opportunités .................................... 134
Figure 4 : Objet de recherche dans une approche interprétative................................... 144
Figure 5 : Démarche de constitution d’échantillon pour ce travail doctoral ................ 156
Figure 6 : Répartition des réseaux féminins / sphère d’activités .................................. 183
Figure 7 : déroulement des rencontres mensuelles « mamcafés » des mampreneurs. .. 200
Figure 8 : Thèmes des réunions mensuelles ................................................................. 202
Figure 9 : Activités créées par les mampreneurs .......................................................... 213
Figure 10 : Relations entre « Capital » et « connaissance » ......................................... 223
Figure 11 : Relations entre « Capital » et « connaissance spécifique » (R3) et relation

entre le « capital humain » la « connaissance spécifique » et le « capital financier ». . 224
Figure 12 : Kacor .......................................................................................................... 227
Figure 13 : Kaflo .......................................................................................................... 227
Figure 14 : Kafra ........................................................................................................... 228
Figure 15 : Kaisa ........................................................................................................... 229
Figure 16 : Kaud ........................................................................................................... 229
Figure 17 : Kaes ............................................................................................................ 230
Figure 18 : Kajul ........................................................................................................... 230
Figure 19 : Kamar ......................................................................................................... 231
Figure 20 : Kamick ....................................................................................................... 231
Figure 21 : Kalaeb......................................................................................................... 232
Figure 22 : Kalaer ......................................................................................................... 232
Figure 23 : Connaissance et connaissance spécifique : origines .................................. 242
Figure 24 : Accroissement qualité interne .................................................................... 247

Figure 25 : Phases du G2 .............................................................................................. 254
Figure 26 : Variété de performance du modèle de BM « C.c.E.R.E » ......................... 261
Figure 27 : Possibilités de croissance autour du « Capital humain » ........................... 262
Table des matières
ÉCOLE DOCTORALE N°578: SCIENCES DE L'HOMME ET DE LA SOCIETE (SHS)........................ 1
ECOLE DOCTORALE N°578 .................................................................. ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
SCIENCES DE L'HOMME ET DE LA SOCIETE (SHS) ........................... ERREUR ! SIGNET NON DEFINI.
AVANT-PROPOS .................................................................................................................................... 5
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................ 6
TABLE DES TABLEAUX ................................................................................................................... 7
TABLE DES FIGURES / (SCHEMAS, GRILLES DE LECTURE, GRAPHIQUES) ....................... 9
TABLE DES MATIERES .................................................................................................................. 11
INTRODUCTION GENERALE ....................................................................................................... 20
L’ENTREPRENEURIAT .......................................................................................................................... 28
SOUS QUEL ANGLE L’ENTREPRENEURIAT EST-IL DEPEINT DANS LA LITTERATURE ACADEMIQUE ? . 29
LE PROCESSUS DE CREATION D’ENTREPRISE ...................................................................................... 30
LE CONCEPT DE « BUSINESS MODEL » ................................................................................................. 32
L’ENTREPRENEURIAT FEMININ............................................................................................................ 33
POURQUOI MOBILISER LE BM POUR COMPRENDRE LE PROCESSUS DE CREATION EN
ENTREPRENEURIAT FEMININ ?............................................................................................................. 34
LA PROBLEMATISATION DE LA RECHERCHE ................................................................................... 35
PRESENTATION DU PLAN DE LA THESE ................................................................................................ 37
PREMIERE PARTIE : ...................................................................................................................... 38
REVUE DE LA LITTERATURE ...................................................................................................... 38
CHAPITRE 1 : LE PROCESSUS ENTREPRENEURIAL ................................................................. 40

1.1 La nécessité d’adopter une approche processuelle en entrepreneuriat ..................................... 42
1.1.1 Les différentes définitions courantes et académiques du « processus » et du « processus
entrepreneurial » .............................................................................................................................. 42
1.1.2 Les typologies en entrepreneuriat ........................................................................................... 48
1.2 La construction du champ de l’entrepreneuriat autour du paradigme de l’opportunité............ 51
1.2.1 Le paradigme de l’opportunité ................................................................................................ 51
1.2.2 L’existence et la découverte d’opportunités entrepreneuriales ............................................... 53
1.2.3 La décision d’exploiter les opportunités ................................................................................. 55
1.3 La nécessité de tenir compte de la contextualisation en entrepreneuriat ................................... 60
1.3.1 Les contours de la contextualisation ....................................................................................... 60
1.3.2 La prise en compte du contexte pour théoriser ....................................................................... 61
1.3.3 La nécessité de contextualiser avec une approche entrepreneuriale ...................................... 63
1.4 Les théories mobilisables en contexte de création d’entreprise issues des sciences de l’artificiel
.......................................................................................................................................................... 65
1.4.1 La théorie de l’effectuation ..................................................................................................... 65
1.4.2 La théorie du bricolage ........................................................................................................... 66
RESUME DU CHAPITRE 1....................................................................................................................... 70
CHAPITRE 2 : LE BUSINESS MODEL COMME CADRE D’ANALYSE....................................... 71
2.1 Le BM, un concept mûr en entrepreneuriat ................................................................................ 73
2.2 Les approches statiques.............................................................................................................. 74
2.2.1 Le modèle de valeur ................................................................................................................ 75
2.2.2 Le modèle de ressources.......................................................................................................... 79
2.2.3 Le modèle de production .................................................................................................... 81
2.2.4 Le modèle de relation client .................................................................................................... 82
2.2.5 Le modèle de revenus .............................................................................................................. 83
2.2.6 Le modèle de capital................................................................................................................ 84
2.2.7 Le modèle de marché............................................................................................................... 84
2.3 LES RECHERCHES ACTUELLES SUR LE BM .................................................................................... 85
2.3.1 Les approches dynamiques du BM .......................................................................................... 85
2.3.2 Les approches processuelles ................................................................................................... 87
2.4 Le BM, cadre d’analyse en entrepreneuriat ............................................................................... 90
2.4.1 Les différents modèles adaptés à l’entrepreneuriat féminin .................................................... 93
2.4.2 Le choix du BM ....................................................................................................................... 96
RESUME DU CHAPITRE 2....................................................................................................................... 97
CHAPITRE 3 : L’ENTREPRENEURIAT FEMININ ......................................................................... 98
3.1 L’entrepreneuriat féminin aujourd’hui ...................................................................................... 99
3.1.1 Une nouvelle forme d’entrepreneuriat au féminin : le mampreneuriat ................................. 100
3.1.2 Un panorama de la littérature francophone et anglophone .................................................. 105
3.1.3 L’apport du BM comme grille de lecture en entrepreneuriat féminin ................................... 108
3.2 Une lecture de l’entrepreneuriat féminin à travers le BM ....................................................... 110
3.2.1 Les ressources en entrepreneuriat féminin ............................................................................ 111
3.2.2 Les compétences en entrepreneuriat féminin ........................................................................ 112
3.2.3 L’organisation interne et externe en entrepreneuriat féminin............................................... 113
3.2.4 La création de valeur en entrepreneuriat féminin ................................................................. 114
RESUME DU CHAPITRE 3..................................................................................................................... 116
CHAPITRE 4 : LA PROBLEMATISATION DE LA RECHERCHE ET LA PROPOSITION
D’UN MODELE DE BM................................................................................................................... 117
4.1 La performance, la survie et la croissance dans la littérature ................................................. 117
4.1.1 De quelle performance s’agit-il ?.......................................................................................... 117
4.1.2 La survie en entrepreneuriat féminin .................................................................................... 120
12
4.1.3 Quel type de croissance pour l’entrepreneuriat des femmes ? .............................................. 121
4.2 La construction d’une modélisation de BM en entrepreneuriat féminin .................................. 124
4.2.1 Le contexte en entrepreneuriat féminin ................................................................................. 125
4.2.2 Les actions en entrepreneuriat féminin ................................................................................. 125
4.2.3 Les interconnexions temporelles entrepreneuriat féminin..................................................... 127
4.3 Proposition de Modélisation d’un BM créatif stratégique générique et spécifique en
entrepreneuriat féminin .................................................................................................................. 132
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE ............................................................................... 136
DEUXIEME PARTIE: ............................................................................................................................ 139
CONSTRUCTION DE LA METHODOLOGIE DE RECHERCHE ................................................................... 139
CHAPITRE 5 : EPISTEMOLOGIE, DESIGN ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE ......... 140

5.1 Les contours épistémologiques en sciences de gestion............................................................. 140
5.1.1 Les cadres épistémologiques en sciences de gestion ............................................................. 141
5.1.2 La posture épistémologique de la recherche : l’Interprétativisme ........................................ 142
5.1.3 Approche interprétative : objet et validité de la recherche ................................................... 144
5.2 La méthodologie de la recherche ............................................................................................. 145
5.2.1 La nature de la recherche : qualitative et processuelle......................................................... 145
5.2.2 Les méthodes de recherche qualitative et processuelle ......................................................... 147
5.3 Le design de la recherche......................................................................................................... 152
5.3.1 Le choix conceptuel ............................................................................................................... 152
5.3.2 Les raisonnements pour chercher ......................................................................................... 153
5.4 La stratégie de recherche : études de cas multiples et observation non participante .............. 154
5.4.1 Les études de cas comme stratégie de recherche partielle .................................................... 154
5.4.2 L’observation non participante en complément des études de cas ........................................ 158
CHAPITRE 6 : LES METHODOLOGIES DE : COLLECTE, TRAITEMENT DES DONNEES ET
GESTION DES SOURCES DE DONNEES .................................................................................... 160
6.1 Les méthodologies de collecte des données.............................................................................. 161
6.1.1 La méthodologie de recueil des données : l’entretien individuel .......................................... 163
6.1.2 La méthodologie de recueil des données en entretien individuel .......................................... 166
6.2 La méthodologie de traitement des données............................................................................. 167
6.2.1 L’analyse de contenu ............................................................................................................. 167
6.2.2 L’analyse de discours ............................................................................................................ 171
6.3 Le codage des données ............................................................................................................. 174
6.3.1 Le codage d’analyse de contenu............................................................................................ 174
6.3.2 L’exploitation des données discursives ................................................................................. 176
13
6.4 Les stratégies d’approche et gestion des sources ..................................................................... 178
6.4.1 Les approches contractuelles ou oblatives ............................................................................ 178
6.4.2 Les approches dissimulées ou ouvertes ................................................................................. 178
6.4.3 La distance ou l’intimité à l’égard de la source de données ................................................. 179
CHAPITRE 7 : L’ECOSYSTEME ENTREPRENEURIAL DES FEMMES EN FRANCE ET
TERRAIN DE RECHERCHE ......................................................................................................... 182
7.1 L’organisation de l’écosystème entrepreneurial des femmes en France.................................. 182
7.1.1 Les répartition par sphère d’influence et sphère d’activité des réseaux liés à l’entrepreneuriat
des femmes en France .................................................................................................................... 182
7.1.2 Les particularités mises en avant .......................................................................................... 184
7.2 Le mampreneuriat en France ................................................................................................... 185
7.2.1 Le mampreneuriat à ses débuts ............................................................................................. 185
7.2.2 Le mampreneuriat aujourd’hui ............................................................................................. 186
7.2.3 Les origines du mampreneuriat ............................................................................................. 189
7.3 Le réseau et le territoire ........................................................................................................... 193
7.3.1 Le choix de la région île de France ....................................................................................... 193
7.3.2 Les spécificités territoriales et entrepreneuriales de l’Essonne ............................................ 195
7.4 Les mampreneurs de l’Essonne ................................................................................................ 197
7.4.1 Les ressources de l’association des mampreneurs de l’Essonne .......................................... 198
7.4.2 Les compétences dans l’association des mampreneurs de l’Essonne ................................... 199
7.4.3 L’organisation interne et externe des mampreneurs de l’Essonne........................................ 200
7.4.4 Quelle proposition de valeur pour les adhérentes ? .............................................................. 203
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE .............................................................................. 205
TROISIEME PARTIE :................................................................................................................... 207
LES RESULTATS DE LA RECHERCHE : PRESENTATION, INTERPRETATION ET

DISCUSSION ................................................................................................................................... 207
CHAPITRE 8 : PRESENTATION DES DONNEES RECOLTEES ................................................ 209

8.1 Les acteurs, les éléments contextuels, les activités ................................................................... 209
8.1.1 les acteurs étudiés dans les deux groupes ............................................................................. 209
8.1.2 les éléments contextuels liés à la maternité et aux ressources mobilisées............................. 210
8.1.3 les activités créées ................................................................................................................. 213
8.2 Lecture des phases du processus d’exploitation d’opportunités avec le modèle de BM théorique
« 2C.E.R.E » ................................................................................................................................... 214
8.2.1 Lecture des phases du processus d’exploitation du G1 ......................................................... 214
8.2.2 Lecture des phases du processus d’exploitation du G2 ......................................................... 219
14
8.3 Quelle est la variété de performances de ces créatrices en créant leurs structures ? .............. 223
8.3.1 Combinaison des deux composantes conduisant à la survie et à la performance tout au long
du processus d’exploitation ............................................................................................................ 223
Phase 1 ........................................................................................................................................... 223
Phase 1 ........................................................................................................................................... 224
8.3.2 L’évolution des composantes génériques clés tout au long du processus ............................. 224
8.3.3 Les différentes responsabilités assumées par les mampreneurs durant le processus............ 227
8.4 Les possibilités de croissance .................................................................................................. 233
8.4.1 La direction des mouvements cumulatifs de la combinaison des ressources du G1 et
l’évolution des entreprises créées .................................................................................................. 234
l’évolution des entreprises créées .................................................................................................. 235
8.4.3 Les intentions de croissance des créatrices ........................................................................... 238
CHAPITRE 9 : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS ...................................... 241
9.1 Lecture par le modèle de BM « 2C.E.R.E » des résultats de cette recherche ........................ 241
9.1.1 Le capital humain et financier des créatrices ....................................................................... 241
9.1.2 La connaissance et la connaissance spécifique des créatrices.............................................. 242
9.1.3 L’entrepreneure et son articulation des temps de vie ............................................................ 243
9.1.4 Les réseaux et les créatrices .................................................................................................. 245
9.1.5 Les entreprises créées et leurs évolutions ............................................................................. 247
9.2 Analyse du processus de survie des entreprises suivies .......................................................... 248
9.2.1 La monographie du G1.......................................................................................................... 248
9.2.2 La reconstruction des phases du G1 ..................................................................................... 249
9.2.3 Proposition de modélisation du processus de survie des entreprises suivies ........................ 250
9.3 Analyse des mécanismes de survie du groupe deux (2) .......................................................... 253
9.3.1 La présentation du G2 ........................................................................................................... 253
9.3.2 Analyse inter-cas du G2 ........................................................................................................ 253
9.4 Le processus de survie à travers le bricolage ? la nature du bricolage ................................... 258
9.4.1 : La nature de bricolage pour le groupe un (1) ..................................................................... 259
9.4.2 : La nature de bricolage pour le groupe deux (2) ................................................................. 260
9.5 La variété de performance de ces structures et la spécificité du modèle de BM ...................... 261
9.6 Les possibilités de croissance future ........................................................................................ 262
CHAPITRE 10 : DISCUSSION DES RESULTATS, APPORTS ET LIMITES DE LA
RECHERCHE ................................................................................................................................... 264
10.1 Discussion des résultats ......................................................................................................... 264
Existe – t-il un BM spécifique en entrepreneuriat féminin ? .......................................................... 264
15
Comment arrive-t-il à survivre ? .................................................................................................... 265
Quelle est la nature de la performance de ce BM ? ....................................................................... 267
Quelles peuvent être les possibilités de croissance ? ..................................................................... 268
Vers une nouvelle définition du mampreneuriat ?.......................................................................... 269
10.2 Les apports de la recherche ................................................................................................... 270
Les apports théoriques ................................................................................................................... 270
Les apports managériaux ............................................................................................................... 271
L’apport méthodologique ............................................................................................................... 271
L’apport pratique ........................................................................................................................... 271
L’apport institutionnel.................................................................................................................... 271
10.3 Les limites et voies de recherche future ................................................................................ 272
RESUME DU CHAPITRE 10................................................................................................................... 273
CONCLUSION DE LA TROISIEME PARTIE .............................................................................. 274
CONCLUSION GENERALE .......................................................................................................... 277
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................... 286
LISTE DES ANNEXES ................................................................................................................... 330
CHAPITRE 1 ........................................................................................................................................ 330

CHAPITRE 3 ........................................................................................................................................ 330
CHAPITRE 7 ........................................................................................................................................ 330
CHAPITRE 8 ........................................................................................................................................ 330
1. Articles sur le processus d’exploitation ................................................................................ 331
2. Articles utilisés par Kukertz et al., (2016) .................................................................................. 335
3. Articles traitant de l’entrepreneuriat féminin ............................................................................ 336
4. Réseaux entrepreneuriat féminin en France .............................................................................. 339
5. Réunions mensuelles mampreneurs année 1 .............................................................................. 350
6. Réunions mensuelles mampreneurs année 2 .............................................................................. 351
7. Réseaux plateforme « Essonne Connect » .................................................................................. 352
8. Récit de Vie de Kacor lié à la reprise d’activité ........................................................................ 357
9. Récit de vie de Kaflo lié à la création d’activité ........................................................................ 357
10. Récit de vie de Kafra lié à la création d’activité ..................................................................... 358
11. Récit de vie de Kaisa à la création d’activité .......................................................................... 358
12. Récit de vie de Kaud lié à la création d’activité ...................................................................... 358
13. Récit de vie de Kaes lié à la création d’activité ....................................................................... 359
14. Récit de vie de Kajul à la création d’activité ........................................................................... 359
15. Récit de vie de Kamar à la création d’activité ........................................................................ 359
16. Récit de vie de Kamick à la création d’activité ....................................................................... 360
16
17. Récit de vie de Kalaeb à la création d’activité ........................................................................ 360
18. Récit de vie de Kalaer à la création d’activité ......................................................................... 360
19. Analyse lexicale de contenu Nvivo 12 : composantes clés ..................................................... 361
20. Intentions de croissance G1 et G2 .......................................................................................... 369
21. Recherche textuelle : évolution entreprise créée vs composantes clés................................... 371
22. PROTOCOLE DE RECHERCHE ............................................................................................ 374
22.1 Les entretiens ................................................................................................................... 374

22.2 L’observation non participante....................................................................................... 374
22.3 L’interprétation des données .......................................................................................... 374
17
J.C. mon pilier fidèle et indéfectible…
18
19
INTRODUCTION GENERALE
20
Cette recherche doctorale étudie l’évolution des entreprises créées par les femmes au
cours du processus de création d’entreprise en convoquant le business model comme
grille de lecture. Le processus entrepreneurial peut être défini comme « un ensemble de
décisions, actions, orientations qui sont prises en fonction des perceptions et d’analyses
de situation que les individus ont et font compte tenu de leurs buts, de leurs motivations,
de leurs ressources et de l’état de leur environnement » (Fayolle et al, 2012, p.57). De
même, l’OCDE (2002) définit l’entrepreneuriat féminin comme un phénomène qui
couvre à la fois la situation des femmes dans la société et le rôle de l’entrepreneuriat dans
cette même société. Enfin, le business model désormais « BM » dans la suite du texte,
« désigne généralement l'articulation entre les différents domaines d'activités d'une
entreprise visant à produire une proposition de valeur pour les clients » (Demil et
Lecocq, 2010, p.1).
Pourquoi une telle recherche ? Tout d’abord parce que les femmes constituent 40% des
entrepreneurs en général et bien que suscitant un intérêt de plus en plus croissant des
chercheurs, Holmquist et Carter (2009) déploraient le faible nombre de recherches qui
leur sont consacrées. Ensuite, parce que le Global Entrepreneurship Monitor (2017)
déclare que lors des années 2016 et 2017, ce sont cent soixante-trois (163 millions) de
femmes qui ont créé une activité contre cent onze (111) millions pour la période
2014/2015, réduisant ainsi l’écart avec les hommes de 5%. Ce qui représente un progrès
de 10% pour le taux d’entrepreneuriat au féminin. Puis, selon Julien et Marchesnay
(1996), le vingt et unième (21e) siècle marque l’entrée dans l’ère d’un « capitalisme
entrepreneurial » pour la société. De plus, Audrescht (2007) précise que notre société
salariale opère un changement vers une société fondée sur l’initiative individuelle, les
idées et la connaissance. Par ailleurs, l'entrepreneuriat est considéré comme une « activité
qui implique la découverte, l'évaluation et les opportunités d'introduire de nouveaux
modes d'organisation, de marché, de processus et de matières premières, en organisant
des efforts qui n'existaient pas auparavant. » (Shane et Venkataraman, 2000 ; Shane,
2003).
21
En outre en 2016, les pays de l’OCDE affichent un taux d’entrepreneuriat qui varie entre
vingt et quarante pour cent (20 et 40%). Parmi ceux qui montrent un taux plus élevé, on
retrouve : le Canada, la France, la Norvège, les Pays Bas, le Royaume-Uni, la Suède.
L’entrepreneuriat, selon l’OCDE représente un indicateur « de la croissance durable et

solidaire » et un « fort potentiel de création d’emplois » d’une économie (2017). Il existe
dans tous les pays entre 70 et 95% de microentreprises. Ce qui signifie qu’elles emploient
moins d’une dizaine de personnes mais la plupart d’entre elles n’emploient aucun salarié.
Les perspectives de création d’emploi à court terme des microentreprises restent faibles
par rapport aux grandes entreprises (OCDE, 2017).
En ce qui concerne l’Europe, un nouveau plan pour la compétitivité des PME (petites et
moyennes entreprises) pour la période 2014-2020 a été mis en place avec un budget de
2,3 milliards d’euros. Il s’agit du « European Programm for the competitiveness of Small
and Medium-Sized Enterprises » (COSME). Il vise à valoriser les compétences et
attitudes entrepreneuriales auprès des nouveaux entrepreneurs, des jeunes et des femmes.
En France, lors des Assises de l’Entrepreneuriat (2013), les pouvoirs publics avaient
présenté l’entrepreneuriat comme une source de dynamisme économique et les PME
comme un vivier pour l’emploi, évoquant alors la volonté de susciter un « new deal »
(Chabaud, 2014) ou s’imposant « en ce début de XXIe siècle, comme une cause nationale
en France » (Messeghem et Torres, 2015, p. 12). Cependant, il convient de rester prudent
face à cet engouement pour l’entrepreneuriat qui pourrait également se révéler un « leurre
» en cachant l’impossibilité pour l’économie actuelle de procurer un emploi à tous
(Boutillier et Uzunidis, 2015). D’ailleurs, dans un rapport initial sur « l’avenir du
travail », publié par l’Organisation internationale du travail, il est dit que les politiques
macroéconomiques actuelles sont impuissantes à prévenir la hausse du chômage et à
stimuler la création d’emplois (OIT 2017, p.27).
Les Assises de l’entrepreneuriat en 2013 sous l’égide de Fleur Pellerin alors ministre
déléguée aux PME, à l'Innovation et à l'Économie numérique entre 2010 et 2012 puis
secrétaire d'État chargée du Commerce extérieur, du Développement du tourisme et des
Français de l'étranger entre 2012 et 2014 sous la présidence de François Hollande dans
les gouvernements de Jean Marc Ayrault et Manuel Valls ont contribué à répondre aux
objectifs prioritaires du Président Hollande.
22
Ces objectifs concernent : la stimulation de l'esprit d'entreprise et la mobilisation des
talents ; l’aide au développement des entreprises ; la reconnaissance de la prise de risque
de l’investissement au service de l’emploi.
Une attention particulière a été portée aux entrepreneures lors des Assises de
l’entrepreneuriat en France. En effet, un plan avec trois axes spécifiquement adaptés aux
femmes a été présenté. Les trois axes sont les suivants : le développement d’une
orientation pour la mixité avec un parcours d’information de formation et de découverte
du monde professionnel ; un renforcement et un complément pour les prestations
d’accompagnement offertes aux femmes ; enfin un accès plus facile aux ressources
bancaires de financement. Le souci d’inciter à la création d’entreprise en France, a permis
aux gouvernements successifs depuis 2003, de proposer des mesures dans ce sens. Ainsi
plusieurs initiatives, de l’Etat (énumérées ci-après : tableau 1,) ont contribué à encourager
l’entrepreneuriat sur le territoire Français.
23
Tableau 1 : Mesures publiques en faveur de l’entrepreneuriat en France
Dates Textes Principales Mesures et Initiatives Publiques
Mai Le PACTE Le PACTE1 ambitionne de donner aux entreprises les moyens
2019 d’innover, de se transformer, de grandir et de créer des emplois.
Élaboré selon la méthode de la co-construction avec tous les acteurs,
le projet de loi a été voté en première lecture à l'Assemblée nationale
le 9 octobre. Une seconde étape a été effectuée devant le Sénat en
janvier 2019. Elle a été promulguée le 22 mai 2019.
Février Accord cadre Triennal Cet accord-cadre triennal (2015 à 2017) prévoit de renforcer les 25
2015 pour l’entrepreneuriat plans d’action régionaux déjà mis en œuvre, en relation avec les
féminin conseils régionaux et les différents acteurs locaux d’appui à la
création d’entreprise et à l’accompagnement, impliqués sur ce sujet.
Mars Projet Pépite Lancé par le MESR 2, le MRP 3 et la Caisse des dépôts, l'appel à
2014 projets PEPITE 4 vise à généraliser la diffusion de la culture
entrepreneuriale et d’innovation auprès des jeunes dans
l’enseignement supérieur et à favoriser le passage à l’acte des
étudiants et jeunes diplômés désireux d’entreprendre.
Août Plan de sensibilisation Lancé par 3 ministres du gouvernement Ayrault, Najat Vallaud-
2013 pour les femmes Belkacem (droit des femmes), Geneviève Fioraso (Enseignement
supérieur et Recherche), Fleur Pellerin (PME, innovation et
économie numérique) : renforcer l’accompagnement des créatrices
d’entreprises et faciliter l’accès des créatrices au financement.
4 Août Loi de Modernisation Création du statut d’autoentrepreneur
2008 de l’Economie (LME)
Simplification des démarches pour les Travailleurs indépendants
Exonération de droits de donation familiaux jusqu’à 30 000€,
destinés à financer une opération de création ou de reprise
d’entreprise
1er Loi pour l’Initiative Un lieu unique, le centre de Formalités des Entreprises (CFE)
Août Economique (LIE)
Possibilité de créer son entreprise tout en restant salarié
2003
Détermination libre du capital social dans les statuts (SARL)
En 2018, la France a enregistré 691 000 entreprises nouvelles soit 17% de plus que
l’année 2017 (Insee, 2019). Les femmes représentent 40% des créateurs d’entreprise en
général (Insee, 2017) et 40% des entreprises individuelles (Insee, 2017).
1
Pacte : Plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises
2
MESR : Ministère de l’Enseignement supérieur et de la Recherche
3
MRP : Ministère du Redressement productif
4
Pépite : Pôles Etudiants pour l’Innovation, le Transfert et l’Entrepreneuriat
24
Elles présentent un taux d’activité en hausse bien qu’inférieur à celui des hommes
(75,5%). En effet, le taux d’activité des femmes a progressé pour atteindre 67,6% (Insee,
2017).
Dix pour cent d’entre elles dirigent des structures de plus de 10 salariés (Capobianco et
Liautaud, 2014). Le reste privilégie les entreprises individuelles, nécessitant moins
d’investissement au départ et générant peu d’emploi. Elles forment 4% de la population
adulte française en général (Insee, 2015). Elles sont vues en France et en Europe comme
« l’un des principaux vecteurs potentiels de croissance économique » (Comité
économique et social européen, 2012 ; Réseau européen de promotion de
l’entrepreneuriat féminin, 2012). Ce nouvel engouement pour l’entrepreneuriat des
femmes est le fait de « nouveaux objectifs économiques, de nouveaux partenariats »
(Léger-Jarniou et al, 2016). En effet « la création d’entreprise par des femmes est celle
qui connait l’une des plus grandes croissances du monde entrepreneurial » (Santoni,
2016, p. 208 ; Brush et Cooper, 2012).
De plus, le plan entreprendre au féminin initié en 2013, suite aux Assises de

l’entrepreneuriat en France, a été prolongé jusqu’en 2020 en faveur de l’égalité
professionnelle afin de les aider à contribuer au développement économique du pays.
Néanmoins les entrepreneures « opteraient pour une stratégie de la continuité » plutôt
qu’une « stratégie de croissance » (Le Loarne-Lemaire et al., 2012 p. 62). En effet la part
de création d’emplois des jeunes entreprises (deux ans d’existence) est de l’ordre de 4%
à 15% dans tous les pays de l’Ocde (OCDE, 2017). La part des femmes dans cette création
d’emploi est d’environ de 2% contre 6% pour les hommes (OCDE, 2017). Elles créent
seulement 10% des entreprises innovantes.
Par ailleurs, selon l’OCDE (2017, p.28) dans ses perspectives économiques et de création
d’emplois, « l’entrepreneuriat est un moyen durable pour parvenir à une croissance
durable et inclusive ». Plusieurs acteurs économiques avancent que l’égalité homme-
femme en matière de travail, de salaire et d’entrepreneuriat augmenterait la croissance
économique (BPI, 2015).
Sur ce point, certains chercheurs précisent tout de même que pour arriver à un tel résultat,
il faudrait d’abord un profond changement culturel de la part des hommes, des
employeurs et des politiques (Adema et Thévenon, 2016).
25
En ce qui concerne les politiques, un plan d’action pour la croissance et la transformation
des entreprises (PACTE) qui vise à aider les entreprises à se transformer, innover et créer
des emplois a été promulgué par le Président de la république en mai 2019.
Comme rappelé précédemment, les femmes adoptent peu une stratégie de croissance et
de création d’emplois (Le Loarne - Lemaire et al., 2012). Cette tendance des femmes est
due à la nécessité pour de pouvoir concilier leur vie privée et leur vie professionnelle.
Elle est également imputable à la difficulté d’accéder au crédit bancaire et surtout au
choix de secteurs d’activités dit féminins comme le commerce, les soins de santé, la
restauration, les services à la personne.
En outre, selon le réseau Entreprendre qui établit le profil type de ses lauréates, la part de
femmes qui entreprend par tranche d’âge est la suivante (tableau 2).
Tableau 2 : Pourcentage de créatrices d’entreprise / tranche d’âge
Tranche d’âge de femmes entrepreneurs Pourcentage
Moins de 30 ans 24%
Entre 30 et 39 ans 38%
Entre 40 et 49 ans 27%
Plus de 50 ans 11%
(D’après le réseau Entreprendre et l’Insee, 2016)
Ces chiffres sont confortés par l’Insee dans un rapport sur l’analyse des profils et des
métiers des femmes et des hommes en région Auvergne et Rhône-Alpes (2016). Ce
rapport précise aussi que les créatrices sont plus jeunes que les créateurs en général. Ces
chiffres montrent qu’entre la vingtaine et la quarantaine 62% des femmes qui créent des
structures sont en âge de reproduction biologique. Même si l’âge qui limite une possibilité
de maternité est fixé en moyenne à cinquante et un (51) ans, il faut préciser que, le taux
de fertilité baisse considérablement à partir de quarante (40) ans. Il faut ajouter qu’entre
quarante (40) et cinquante (50) ans, il y a encore 38% de femmes qui créent leurs propres
activités. Ces différents chiffres montrent que les femmes françaises entreprennent le plus
souvent pendant les périodes où elles sont susceptibles de donner naissance à des enfants.
26
Pour ce qui touche au taux de fécondité, celui des femmes françaises est de 1,87% en
2018 contre 1,90% pour les années précédentes (Insee, 2017) et environ 1,58 % en
moyenne en Europe.
Les femmes françaises occupent la première place du classement de la natalité. Le tableau

qui suit présente le taux de fécondité des Françaises par tranche d’âge (tableau 3).
Tableau 3 : Pourcentage du taux de fécondité des femmes françaises / tranche d’âge
Taux de fécondité par tranche d’âge des femmes françaises Pourcentage
15 à 24 ans 2,4%
25 à 29 ans 11,2 %
30 à 34 ans 12,7 %
35 à 39 ans 6,9 %
40 à 50 ans 0,9 %
Ainsi, pour résumer, il est possible d’affirmer que l’entrepreneuriat des femmes progresse
constamment et partout dans le monde. La dernière période affiche d’ailleurs un bond de
10% (GEM, 2017) pour le taux d’entrepreneuriat au féminin. En Europe comme en
France, des mesures ont été prises pour valoriser l’entrepreneuriat et permettre à celui des
femmes de créer plus d’emplois. Il demeure cependant un certain nombre de
problématiques comme le fait qu’elles créent des activités dans des secteurs dits féminins,
accédant donc difficilement aux financements bancaires, de même que celle de la
problématique du partage des temps de vie. En effet, il a été montré qu’elles entreprennent
dans des périodes où elles sont plus susceptibles d’enfanter, la France ayant le plus fort
taux de fécondité en Europe. Ainsi, tous ces faits permettent de s’interroger sur les
questions suivantes : existe -t-il un modèle d’entreprise en entrepreneuriat féminin ? Dans
l’affirmative, comment est-il construit ? Comment arrive-t-il à survivre ? Quelles sont les
possibilités de croissance de ces entreprises ?
27
L’entrepreneuriat
La recherche académique a longtemps considéré le champ de l’entrepreneuriat comme «

préparadigmatique 5» au sens de Kuhn (1962).
L’entrepreneuriat a ensuite abrité quatre paradigmes (Verstraete et Fayolle, 2005) : celui

de l’opportunité d’affaires (Venkataraman, 1997), celui de l’émergence d’une
organisation (Gartner, 1985), celui de la création de valeur (Bruyat, 1993) et celui de
l’innovation (Schumpeter, 1935). Aujourd’hui les chercheurs s’accordent pour définir
« l'entrepreneuriat comme l'examen de la façon dont, comment, par qui, et avec quels
effets les opportunités de créer de futurs biens et services sont découvertes, évaluées et
exploitées6 » (Shane et Venkataraman, 2000, p. 218) et s’accordent sur un « seul
paradigme » : la création ou accompagnement d’opportunités nouvelles (Shane et
Venkataraman, 2010).
Selon, Fayolle et Messeghem (2011) « l’entrepreneuriat se situe à la frontière de

nombreuses disciplines comme le management des PME et le management stratégique ».
Fayolle, Messeghem (2011) et Torres (2007) quant à eux, « considèrent que la TPE ne
relève de l’entreprenariat que lorsqu’elle est en phase de création ou inscrite dans une
stratégie entrepreneuriale ».
5
Ce qui signifie selon lui, qu’il n’a pas obtenu l’adhésion d’un nombre important de chercheurs. En effet
d’après son ouvrage intitulé « The structure of scientific revolutions », est considéré comme paradigme un
« ensemble de convictions partagées par le groupe scientifique considéré à un moment donné de l’histoire ;
convictions que le groupe défend contre toute menace et toute atteinte par le rejet de tout élément théorique
hétérogène ».
6
We define the field of entrepreneurship as the scholarly examination of how, by whom and with what
effects opportunities to create future goods ans services are discovered, evaluated and exploited.
28
Sous quel angle l’entrepreneuriat est-il dépeint dans la littérature académique ?
Plusieurs travaux de recherche ont été publiés sur les recherches doctorales en général
en entrepreneuriat par exemple, ceux de Messeghem et Vestraete (2008), Fayolle et
Messeghem (2011) dans une perspective exploratoire. Il existe aussi les travaux de
Toutain Fayolle et Lamine (2013) dans une perspective historique.
Puis d’autres auteurs comme Paturel (2006) et Torres (2007) ont travaillé sur la revue de
littérature des PME et l’entrepreneuriat. Enfin, Lasch et Lami (2008) ont choisi de
démontrer les spécificités de la contribution française par rapport à la recherche
internationale.
Il en ressort certaines particularités : des thèmes dominants et des thèmes importants.
D’un côté, parmi les thèmes dominants, il y est retrouvé : l’accompagnement, la création
d’entreprise, la décision entrepreneuriale, l’entrepreneur. L’entrepreneuriat féminin
n’arrive alors qu’en dixième (10) position (Messeghem et Vestraete 2008). Entre 2011 et
2018, la base de données francophone thèse.fr montre une augmentation des recherches
doctorales en entrepreneuriat féminin avec huit (8) thèses soutenues. D’un autre côté, en
ce qui concerne les thèmes importants, il y a : la PME-TPE, la start-up, la performance,
l’évaluation, le financement et la faillite, la légitimité et l’école autrichienne. Si le BM est
un thème important, il n’occupe alors que la sixième (6) position avec une thèse
(Messeghem et Vestraete 2008). Il faut tout de même préciser qu’entre 2011 et 2018 plus
d’une centaine de recherches (116) soutenues, apparaissent avec les mots clés « Business
model et Entrepreneuriat ». Cependant seules six (6) thèses ont pour objet de recherche
le BM. L’évolution du BM en matière de création d’entreprise reste peu étudiée. La
dimension processuelle, les études empiriques et le paradigme de création d’entreprise
restent dominants. Il faut ajouter que l’interprétativisme et le constructivisme sont
privilégiés et d’ailleurs, Paturel, Lasch et Lami (2008) font le même constat sur les
contributions françaises en parlant de « préférence des méthodes qualitatives,
conceptuelles et approches processuelles ».
29
Le processus de création d’entreprise
L’entrepreneuriat est un processus à travers lequel naissent de nouvelles opportunités

d'activité et de nouvelles organisations (Davidson, 2015 ; McMullen & Dimov, 2013 ;
Wiklund et al, 2011 ; Gartner, 1988).
La littérature distingue deux types de processus : un processus lié à l’émergence

organisationnelle (Gartner, 1995) et un processus lié à l’opportunité (Shane et
Venkataraman, 2000). D’ailleurs, selon, Shane et Venkataraman (2000), l’opportunité est
également cruciale dans le processus de création d’entreprise. C’est d’ailleurs
l'interrelation opportunité-individu qui crée, développe et conditionne le processus
entrepreneurial.
De plus, l'approche processuelle permet de mieux comprendre la dynamique des

interactions (Davidson, 2015). Plusieurs courants de recherche accompagnent la notion
d’opportunité en entrepreneuriat (Voir tableau 4, ci-après)
30
Tableau 4 : Courants de recherche en entrepreneuriat liés à l’opportunité
Courants Auteurs fondateurs Prise en compte de l’opportunité
Ecole économique Schumpeter (1935) ; Kirzer La poursuite d’opportunité est réalisée par un
(1973) entrepreneur dont la fonction est de contribuer à
l’équilibre ou au déséquilibre des marchés.
Ecole des traits ou Mc Clelland (1961) Certains traits peuvent favoriser la capacité de
école psychologique l’entrepreneur à percevoir l’opportunité et
influencent leur propension à exploiter : self
efficacy, locus of control…
Ecole de la décision Krueger et al., (2000) ; Quels sont les processus mentaux qui conduisent
ou école cognitive Krueger (2009) à identifier ou à créer et à exploiter des
opportunités ?
Ecole du processus Gartner (1985 ; 1988) Cette école concerne le processus d’émergence
ou du comportement organisationnelle qui accompagne la découverte
et l’exploitation de l’opportunité.
Ecole de Stevenson et Jarillo (1986) ; Comment des organisations existantes

l’organisation Burgelman (1983) ; Miller parviennent-elles à identifier, créer ou exploiter
entrepreneuriale (1983) des opportunités ?
D’après Messeghem et Torres (2015, p.15)
La recherche en entrepreneuriat s’intéresse depuis deux décennies à l’émergence

organisationnelle (Gartner, 1993a, b ; 1995 ; 2001), dans le sens d’« organizing ».
L’émergence organisationnelle est entendue au sens de Weick7 (1979 ; 1995). D’autres

chercheurs avec différentes sensibilités se sont lancés dans cette recherche processuelle
de l’entrepreneuriat (Fuller et Moran, 2006, Steyaert, 2007).
7
Ce qui signifie qu’il faut chercher à comprendre la dynamique de la formation de l’organisation.
31
Ils mobilisent alors les théories de la complexité (Mac Kelvey, 2004), le courant
interprétatif et phénoménologique (Gartner et Brush, 2007), le courant constructionniste
(Hjorth et Steyaert, 2004 ; Lindgren et Packendorf, 2006), la théorie de l’acteur-réseau
(Gherardi and Nicolini, 2005) et aussi le courant pragmatique (Sarasvathy, 2004 ; Baker
et Nelson, 2005).
Les recherches sur le processus offrent des cadres d’analyse divers. Le BM est considéré
comme un concept ouvrant des pistes pour la recherche en entrepreneuriat (Arlotto, 2011)
et au « cœur du processus entrepreneurial » (Verstraete, Kremer et al, 2012). Selon ces
auteurs, il peut servir aussi d’artefact pour transmettre la connaissance (Verstraete et al.,
2012).
Le concept de « business model »
Le concept de Business Model (BM), très utilisé lors de l’avènement de l’internet, est
apparu avec la création des start-ups lorsque personne n’arrivait à imaginer leur capacité
de réussite. « Ce problème du succès en contexte de forte incertitude a très largement
dépassé les frontières des nouvelles technologies de l’information et de la communication
pour, dans un premier temps, concerner les différentes formes d’innovation, puis tous les
projets entrepreneuriaux, que ces derniers soient innovants ou pas » (Jouison et
Verstraete, 2008, p. 2). Il peut également apparaitre sous différentes formes et servir des
objectifs tout aussi divers. Il est non seulement un dispositif manipulable (« manipulable
device ») mais aussi une aide pour les chercheurs et les praticiens à comprendre plus
clairement le lien entre la création et la capture de valeur (Mangematin et Baden-Fuller,
2016). De plus, l’approche par le BM « permet de rendre compte de la variété de formes
de performances » (Demil, Lecoq et Warnier, 2013, p. 113).
Dans une première approche de nature statique, le BM est considéré comme un modèle
pour la cohérence entre les composantes du modèle économique de base.
Dans une seconde approche plus transformationnelle, le concept du BM est utilisé comme
un outil pour aborder le changement et l'innovation dans l'organisation ou dans le modèle
lui-même (Demil et Lecocq, 2010). Plus récemment, une troisième approche de nature
processuelle invite à mobiliser le BM comme un outil stratégique, un modèle et une action
de faire « enacting » (Mangematin et Baden-Fuller, 2016).
32
Le BM représente en outre un artefact permettant de transmettre la connaissance sur une
entreprise (Baden-Fuller et Morgan, 2010 ; Gambardella et McGahan, 2010).
Le Business Model dans le champ de l’entrepreneuriat en général est considéré comme «

le fruit du processus de création et le but vers lequel le créateur doit tendre pour
convaincre » (Vestraete, Kremer, Jouison –Laffitte, 2012, p.7/16). Ces auteurs affirment
que le business model serait autant un outil pour « créer, convaincre, stimuler » qu’un
outil pour « diagnostiquer », « prévoir », voire « pédagogique » pour l’enseignement de
l’entrepreneuriat.
Si de nombreuses avancées ont été réalisées concernant le concept de BM : ses définitions,

ses composantes et ses différentes fonctions depuis une quinzaine d’années, les derniers
développements font état d’une littérature en lien avec les capacités dynamiques,
l’innovation et les BM évolutifs. Cependant, peu de recherches sur ces thèmes ont été
conduites en situation entrepreneuriale. D’ailleurs, lors de récents travaux de recherche
portant sur « les origines, le développement et les perspectives de recherche future du BM
» Wirtz et al (2016, p. 54) affirment sur la base d’une enquête auprès de vingt et un experts
internationaux, que les domaines de l'innovation, du changement et de l'évolution, ainsi
que celui du design seront importants pour le développement des recherches sur le BM.
Il est proposé dans ce travail doctoral d’analyser l’évolution des entreprises créées par les
femmes qui advient au cours du processus de création en mobilisant le BM comme grille
de lecture. Par ailleurs, le concept de BM semble encore avoir été peu mobilisé pour
analyser l’entrepreneuriat féminin alors même que les recherches sur les femmes
entrepreneures se multiplient depuis plus d’une vingtaine d’années (Duchéneaut et Orhan,
2000 ; Bird et Brush, 2002 ; Carrier, Julien et Menvielle, 2006 ; De Bruin, Brush et
Welter, 2006, 2007 ; Jennings et Brush, 2013 ; Léger-Jarniou, Nelson et Chasserio, 2015).
L’entrepreneuriat féminin
Historiquement l’entrepreneuriat féminin est étudié sous l’angle comparatif avec

systématiquement un cadre masculin. Ce champ connait un tournant dans les années 2000
lorsque les auteurs anglo-saxons se sont opposés à cette pratique et suggéré d’étudier les
femmes à partir de leurs réalités propres.
33
Plusieurs critiques sont alors formulées : l’utilisation de cadres masculins (Moore, 1990
; Stevenson, 1990), un manque de fondement théorique (Brush, 1992), la non prise en
compte de facteurs structurelles historiques et culturelles (Chell et Baines, 1998 ; Nutek,
1996), l’accent mis sur un seul focus empirique (Gatewood, Carter, Brush, Greene, Hart,
2003), l’absence d’une puissante perspective est relevée ainsi que le manque d’analyse
féministe (Mirchandani, 1999 ; Oglor, 2000 ; Reed, 1996).
Par ailleurs, les résultats concernant les recherches portant sur les entrepreneures, ont
montré une certaine hétérogénéité des créatrices avec quelques points communs. Ceux-ci
sont liés aux entreprises créées, aux motivations pour créer, aux obstacles qu’elles
rencontrent et à la différence de performance de leurs entreprises par rapport à celles
créées par les hommes. Cependant la littérature a aussi montré que ces particularités sont
souvent liées aux différences de perceptions qu’ont les femmes de la création
d’entreprise.
Aussi, les recherches sur l’entrepreneuriat des femmes ces dernières années, ne se
contentent plus de faire des comparaisons homme/femme. Elles tendent dans le contexte
francophone plutôt à effectuer des recherches qualitatives qui visent à montrer les femmes
dans leurs diversités et leurs singularités (d’Andria et Gabarret, 2016 ; Lebègue, 2015 ;
d’Andria, 2014 ; Carrier, Julien et Menvielle, 2006 ; Cornet et Constantinidis, 2004).
C’est aussi dans cette optique que se situe cette recherche doctorale.
Pourquoi mobiliser le BM pour comprendre le processus de création en

entrepreneuriat féminin ?
Dans le cadre de cette recherche, les mampreneurs, néologisme qui signifie « maman et
entrepreneur » (Cobe et Parlapiano 2002) sont étudiées. « Nouvelle forme d’expression
entrepreneuriale au féminin », le mampreneuriat « semble plutôt contre-intuitif compte
tenu des contraintes personnelles, familiales et professionnelles que la maternité, d’un
côté et la création d’une entreprise, de l’autre côté imposent » (d’Andria, 2014, p. 2).
Il peut être défini comme « une forme d’entrepreneuriat motivée en grande partie par le
désir de parvenir à une harmonisation travail-vie » à travers une orientation identitaire
qui brouille la frontière entre les rôles de « mère » et de « femme d’affaires » (Ekinsmith,
2011 ; Richomme-Huet, Vial et d’Andria, 2013).
34
Le mampreneuriat représente alors une nouvelle perspective de recherche stimulante pour
comprendre et mieux cerner les femmes entrepreneurs en général.
Pour ce travail de recherche, l’évolution de leurs entreprises est lue par le prisme du BM.
Ce groupe d’entrepreneures encore peu connu dans le champ de l’entrepreneuriat féminin,
renvoie à la notion de « family embeddedness » (encastrement familial) selon Aldrich et
Cliff (2003). En effet, ces auteurs, appellent les chercheurs à tenir compte du rôle de la
famille dans le processus de reconnaissance de nouvelles opportunités d’affaires. Ils
demandent également que soit considéré le rôle que joue la famille dans la décision de
créer une nouvelle entité et dans la mobilisation des ressources nécessaires pour atteindre
cet objectif. Par ailleurs, l’approche par le BM permettant de prendre en compte la
diversité de performances (Demil, Lecoq et Warnier, 2013, p. 113) d’une organisation,
cette recherche conduira à produire de la connaissance sur un aspect de l’entrepreneuriat
féminin encore peu étudié dans les recherches. De même, elle permettra aussi grâce aux
composantes du BM et à leur évolution de voir comment ces structures arrivent à survivre
au cours du processus entrepreneurial, tout en intégrant la prise en compte de
l’encastrement familial, du contexte et de l’aspect économique. La question centrale est
la suivante : comment évoluent les entreprises créées par les mampreneurs au cours du
processus entrepreneurial ?
La Problématisation de la recherche
Pour résumer, il a été dit précédemment que l’entrepreneuriat était considéré comme une
source de croissance inclusive par les pouvoirs publics et que les femmes représentent la
première force entrepreneuriale dans le monde avec 163 millions de créatrices. De plus,
en Europe comme en France, un plan qui vise à favoriser la croissance des entreprises
crées notamment par les femmes a été mis en place. En outre, il peut être noté que la
question de l’articulation des temps de vie reste un souci partagé par les hommes et les
femmes mais que cette tendance semble plus marquée chez les femmes. Enfin, elles
choisissent d’investir des secteurs d’activité dits féminins, accèdent en conséquence peu
au crédit bancaire et préfèrent adopter des stratégies de la continuité plutôt que des
stratégies de croissance.
35
La recherche académique quant à elle situe l’entrepreneuriat à la frontière du management
stratégique et du management des PME. De surcroît, la très petite entreprise (TPE) ne
relève de l’entrepreneuriat qu’en phase de création ; cette phase de création correspondant
aux deux premières années de l’entreprise.
Par ailleurs, cette recherche doctorale s’inscrit dans la lignée des contributions françaises
qui adoptent généralement des approches processuelles, des études qualitatives et
conceptuelles. Plusieurs cadres d’analyse sont mobilisables pour ce qui concerne les
approches processuelles. De plus, le BM peut être considéré comme un concept de
recherche pertinent pour les recherches en entrepreneuriat. De même, il n’a jamais été
mobilisé pour comprendre l’entrepreneuriat des femmes. En effet il permet la prise en
compte de plusieurs facteurs en entrepreneuriat féminin : la contextualisation ;
l’encastrement familial ; l’articulation des temps de vie. Il permet également de voir la
diversité de performances d’une entreprise. Enfin, le mampreneuriat qui est un
phénomène émergent en entrepreneuriat féminin, ouvre des voies de recherche pour une
meilleure connaissance et compréhension des entrepreneures.
Les enjeux sociétaux et questionnements académiques qui ont été soulevés ci-dessus,
conduisent à s’interroger principalement sur l’évolution des entreprises crées par les
mampreneurs au cours du processus entrepreneurial afin de savoir si la croissance tant
souhaitée par les pouvoirs publics est possible.
La question centrale de recherche est donc :
- Comment évoluent les entreprises créées par les mampreneurs au cours de la

dynamique entrepreneuriale ?
Elle se décline en trois sous-questions :
- Existe -t-il un business model spécifique en entrepreneuriat féminin ?
- Comment est-il construit dans l’affirmative ?
- Comment les entreprises créées par les mampreneurs se transforment-elles au cours de

la dynamique entrepreneuriale ?
36
Présentation du plan de la thèse
La résolution de la problématique principale s’effectue en trois grandes parties.
Tout d’abord, la première partie propose la revue de la littérature à travers les mots clés.
Ainsi les différents mots clés : processus entrepreneurial, BM et entrepreneuriat féminin

sont analysés dans les chapitres un, deux, trois. Le chapitre quatre qui clôt la première
partie, propose un essai de modélisation de BM générique et spécifique en entrepreneuriat
féminin.
La deuxième partie ensuite est consacrée à la construction méthodologique de la

recherche.
Le chapitre cinq permet de proposer une méthodologie de recherche. Puis, le chapitre six
souligne les méthodologies de : collecte et traitement des données ; la gestion des sujets-
sources. La méthodologie d’analyse de données est également montrée et le choix du
logiciel d’analyse qualitative de données Nvivo est adopté. Quant au chapitre sept, il
montre l’écosystème entrepreneurial des femmes en France à travers leurs réseaux. De
même, les choix concernant le terrain de recherche mobilisé est présenté.
La troisième et dernière partie enfin souligne les résultats empiriques de cette recherche.
Ainsi le chapitre huit présente les résultats de la recherche concernant : le processus de

survie ; la performance et les possibilités de croissance future.
Par ailleurs, le chapitre neuf vient interpréter et analyser ces résultats. Pour finir, le
chapitre dix propose dans un premier temps une discussion des résultats de la recherche ;
puis montre dans un deuxième temps les apports, limites et voies de recherche future.
37
PREMIERE PARTIE :
REVUE DE LA LITTERATURE
38
L’interrogation générale soulignée en fin d’introduction, qui est liée à l’évolution des
entreprises créées en entrepreneuriat féminin permet dans cette première partie
d’organiser la revue de la littérature autour de trois principaux mots clés de cette
recherche : processus entrepreneurial ; Business Model ; Entrepreneuriat féminin. Ainsi,
dans le premier chapitre, la nécessité d’aborder l’entrepreneuriat sous un angle processuel
est mise en avant et développée. Le second chapitre de cette première partie aborde les
différentes approches du BM et son évolution dans la littérature. Dans le chapitre trois,
les particularités du champ de l’entrepreneuriat féminin sont soulignées. De même il rend
compte des questionnements que soulève le rapprochement entre l’entrepreneuriat
féminin et celui de la littérature sur le BM. En effet, ce rapprochement permet de mieux
comprendre les différentes facettes de l’entrepreneuriat des entrepreneures et par la même
occasion permet de mieux saisir les défis auxquels celles-ci sont confrontées. Enfin, le
chapitre quatre problématise la recherche et propose un modèle de BM en entrepreneuriat
féminin.
39
Chapitre 1 : LE PROCESSUS ENTREPRENEURIAL
Les approches processuelles aident à mieux comprendre les processus entrepreneuriaux.
Elles permettent aussi d’actualiser la connaissance. Elles soulignent l’importance de la
dialogique individu / entreprise (Bruyat,1993 ; Verstraete et Fayolle, 2005),
l’encastrement des processus entrepreneuriaux récursifs (Sarasvathy, 2001), mais
également les processus de traduction et d’assemblage (Steyaert, 2007). Les chercheurs
qui se positionnement dans chacune de ces approches montrent l’importance des
processus cognitifs, des processus de co-construction, les dimensions collectives et
sociales des projets entrepreneuriaux. La théorie effectuale ainsi que l’approche par le
projet ancrent l’entrepreneuriat dans l’univers des sciences de l’artificiel (Emin et Schieb-
Bienfait, 2013). De même, comme le suggèrent Avenier et Schmidtt (2008),
Venkataraman, Sarasvathy et al., (2012) les unités d’analyse du processus entrepreneurial
deviennent alors les actions de l’entrepreneur et ses interactions avec son environnement
physique et social lors du processus de conception de nouvelles entités entrepreneuriales.
De ce fait, les opportunités peuvent être vues comme des artefacts construits à travers les
actions des entrepreneurs et leurs interactions avec les parties prenantes (Venkataraman,
Sarasvathy et al., 2012). Dans cette perspective, les mécanismes d’effectuation
(Sarasvathy, 2001), de bricolage (Baker et Nelson, 2005) ou encore d’improvisation
(Baker, Miner et Eesley, 2003) sont à considérer comme des stratégies ou encore des
heuristiques de création d’opportunités.
Les sciences de l’artificiel initiées par Herbert Simon (1960) sont considérées par
Callebaut comme révolutionnaires au sens de Kuhn (1972). Dans la même veine, Avenier
(2019) soutient la thèse selon laquelle « les sciences de l’artificiel constituent un
archétype de science qui fournit un cadre particulièrement bien adapté à la
conceptualisation comme des sciences, des disciplines scientifiques liées à des pratiques
professionnelles comme par exemple les sciences médicales, de l’organisation, du
management, de l’architecture, de l’entrepreneuriat, etc » (Avenier, 2019, p.2).
40
Dans ce premier chapitre, la nécessité d’aborder l’entrepreneuriat sous un angle
processuel est évoquée d’abord à travers les définitions courantes et académiques du
processus puis du processus entrepreneurial. De même les typologies d’entrepreneur et
d’entreprise en matière d’entrepreneuriat sont soulignées. Ensuite, la construction du
champ autour du paradigme de l’opportunité est rappelée ainsi que les récentes recherches
qui suggèrent une meilleure prise en compte de la contextualisation en entrepreneuriat.
Par ailleurs, les théories mobilisables en contexte de création d’entreprise sont mises en
lumière et enfin les choix arrêtés pour ce travail doctoral concernant ce premier chapitre
sont mis en exergue.
41
1.1 La nécessité d’adopter une approche processuelle en entrepreneuriat
L’entrepreneuriat est définissable comme un processus de mises en œuvre d’actes

entrepreneuriaux (au sens de projets collectifs), qui conduisent à des réalités
organisationnelles diverses telles qu’organisations formelles ou encore innovations
sociales (Emin et Schieb-Bienfait, 2013). Dans cette section, la nécessité d’aborder
l’entrepreneuriat sous un angle processuel est montrée à travers la mise en lumière de la
pluralité de définitions courantes et académiques du processus puis du processus
entrepreneurial dans un premier temps. Ensuite, dans un second temps, les différentes
typologies en matière d’entrepreneurs sont soulignées.
1.1.1 Les différentes définitions courantes et académiques du « processus » et du

« processus entrepreneurial »
Le dictionnaire Larousse en ligne (2019) définit le processus de trois manières

différentes :
Définition 1 : Enchaînement ordonné de faits ou de phénomènes, répondant à un certain

schéma et aboutissant à quelque chose. Exemple : le processus d'une crise.
Définition 2 : Suite continue d'opérations, d'actions constituant la manière de faire, de

fabriquer quelque chose. Exemple : les processus de fabrication.
Définition 3 : Manière que quelqu'un, un groupe, a de se comporter en vue d'un résultat

particulier répondant à un schéma précis. Exemple : selon le processus habituel, il
s'arrangera pour se faire excuser.
Le centre national de ressources textuelles et lexicales (CNRTL) quant à lui, le définit de

deux manières :
Définition 4 : Suite continue de faits, de phénomènes présentant une certaine unité ou

une certaine régularité dans leur déroulement. Exemple : processus social ou de
croissance.
Définition 5 : Ensemble d'opérations successives, organisées en vue d'un résultat

déterminé. Exemple : adopter ou suivre un processus
Dans les deux cas, le processus concerne à la fois des hommes, des choses ou des faits. Il
y a l’idée d’action et de changement dans le temps pour les faits et les choses.
42
Lorsqu’il s’agit des hommes, l’idée de dynamisme y est sous-entendue.
La lecture dans la littérature de la définition du processus montre que celle-ci a évolué à

travers le temps dans le tableau 5.
Tableau 5 : Définitions académiques du mot processus

Auteurs, dates Définitions
Jacquet- Le processus est un déroulement de configurations ou d’interactions concomitantes
Lagreze et al., et ou successives sous l’effet de régulations compensatrices et amplificatrices propres
1978, p. 21 au système concerné.
Miller et Le processus peut apparaitre comme toute séquence de changement sur une variable
Friesen, 1982, organisationnelle
p.1014
Borne, 1992 Un processus est un système dynamique, c’est-à-dire un système évolutif pour lequel
le temps joue un rôle fondamental. Dans le cas général, un processus est un système
traversé par des flux d’informations, d’énergie, de matière, tout en étant soumis à des
perturbations ayant l’une des trois formes.
Van de Ven, Le processus décrit et analyse comment une variable évolue dans le temps
1992
Lorino, 1995 Le processus est un ensemble d’activité reliées entre elles par des flux d’informations
ou de matière porteuse d’information) significatifs, et qui se combinent pour fournir
un produit matériel ou immatériel et bien défini
Lorino, 1995 Un processus est un flux matériel ou informationnel
Van de Ven et Le processus est comme une logique qui explique une relation causale entre les
al., 2000 variables indépendantes et dépendantes.
Van de Ven et Le processus est considéré comme une catégorie de concepts ou de variables qui se
al., 2000 réfèrent à des actions d'individus ou d'organisations
Van de Ven et Le processus est vu comme une séquence d'événements ou d'activités qui décrivent
al., 2000 comment les choses changent au fil du temps
Fayolle et Le processus correspond à un ensemble de décisions, actions et orientations qui sont
Degeorge, 2012 prises en fonction de perceptions et d’analyses de situation que les individus ont et
font, compte tenu de leurs buts, de leurs motivations, de leurs ressources et de l’état
de leur environnement.
(D’après Fayolle et Degeorge, 2012)
Les recherches ont permis de montrer à travers ces différentes définitions que suivant le
contexte le processus peut être vu comme un système dans lequel des acteurs prennent
des décisions et agissent (Fayolle et Degeorge, 2012 ; Van de ven et al., 2000 et Borne,
1992).
43
Ensuite il a été présenté comme des faits par d’autres chercheurs (Lagreze et al.,1978 ;
Miller et Friesen, 1982 ; Lorino, 1995 ; Van de Ven, 2000). Enfin, il a été montré comme
une chose qui évolue à travers le temps (Van de Ven et al., 1992 ; Lorino, 1995 ; Van de
Ven et al., 2000).
Pour ce travail, la définition de Fayolle et Degeorge (2012) qui prend en compte des
décisions et les actions des individus dans un système donné est retenue. Cette définition
permet de tenir compte des derniers développements de la littérature sur le contexte
entrepreneurial (Welter et Gartner, 2016) et les typologies de Marchesnay (2016). Cette
définition dit : « Le processus correspond à un ensemble de décisions, actions et
orientations qui sont prises en fonction de perceptions et d’analyses de situation que les
individus ont et font, compte tenu de leurs buts, de leurs motivations, de leurs ressources
et de l’état de leur environnement (Fayolle et Degeorge, 2012, p.57).
En ce qui concerne le processus entrepreneurial, il en existe deux sortes : l’un est lié à
l’émergence de l’organisation et l’autre à l’opportunité. L’émergence organisationnelle
(Gartner, 1988) arrive dans le champ de l’entrepreneuriat avec Gartner et son article «
Who is the entrepreneur ? Is the wrong question ». Avec cet article, Gartner propose de
dépasser les recherches académiques qui jusque-là s’intéressaient uniquement à
l’entrepreneur en le décrivant à travers ses traits. Il préconise que soit plutôt regardé le
comportement de l’entrepreneur. Avec cette approche comportementale, la création d’une
entreprise devient un évènement qu’il convient de regarder. Pour y arriver, le meilleur
moyen est de s’y prendre comme Mintzberg avec les managers.
Dès lors, « la recherche sur les comportements entrepreneuriaux doit être fondée sur le
travail de terrain selon le modèle de l’étude de Mintzberg sur le travail managérial. Les
chercheurs doivent observer les entrepreneurs lorsqu’ils sont en train de créer des
organisations.
Ce travail doit être décrit en détail et les activités systématisées et classifiées. La

connaissance des comportements entrepreneuriaux dépend du travail de terrain. »
(Gartner, 1988, p.27 ; Hernandez, 2008).
Et l’entrepreneuriat se confond avec la création d’une nouvelle entreprise

(« Entrepreneurship is the creation of new organization », Gartner, 1988, p. 26).
44
Le cadre de recherche proposé par Gartner (1985) considère l'entrepreneuriat dans la
perspective de quatre variables : les individus la ou les personne (s) impliquée (s) dans la
création de nouvelles organisations, les processus, les actions entreprises pour démarrer
une entreprise et l’environnement (entourant et influençant la nouvelle entreprise). Ce
cadre décrit l'insistance de Gartner (2001) pour qui l'entrepreneuriat consiste à organiser
efficacement un esprit d'entrepreneuriat limité aux activités qui se déroulent jusqu'au
lancement de la nouvelle entreprise. La phase d'organisation est caractérisée comme « des
fictions élaborées d'états possibles d'existence futurs possibles » (Gartner et al., 1992,
p.17) ; ce qui la distingue des autres formes de comportement organisationnel ou de
gestion d'entreprise.
Pour Katz et Gartner, (1988) l’organisation émergente, se trouve entre le stade de la pré-
organisation et le stade de la nouvelle organisation. De plus, à la question de savoir si une
seule personne peut constituer une organisation, la littérature apporte une réponse
positive. En effet, Katz (1988) dans un article intitulé « One person organizations as a
resource for researchers and practitioners », constate d’abord que plus de la moitié des
entreprises américaines ne comptent qu’une seule personne. En France, la situation est
comparable. Puis Katz (1988) part de l’exemple d’une épicerie de quartier tenue par un
couple. Il s’agit incontestablement d’une organisation. On y retrouve sans difficulté les
quatre caractéristiques définies par Livian (division des tâches, hiérarchie, règles,
stabilité) même si certaines n’y sont qu’au stade embryonnaire. Selon Katz (1988), cette
forme organisationnelle particulière se définit comme :« The one person organization is
a work organization, as opposed to a social or bureaucratic one ».
En effet, une organisation dispose de quatre caractéristiques importantes (Hernandez,

2008) : l’existence d’une division des tâches ; l’existence d’une hiérarchie ; l’existence
de règles officielles et de procédures ; une stabilité. La littérature anglosaxonne parle de
« self-employment » et le néologisme « emploipreneur » est utilisé par les francophones
(Hernandez, 2008).
S’agissant de l’émergence, la littérature identifie deux grandes catégories de phénomènes

à étudier : les phénomènes « résultants », qui peuvent être étudiés sous un angle
analytique, et les phénomènes « émergents » qui ne peuvent être appréhendés qu’à partir
de l’étude de leurs éléments constitutifs.
45
L’entrepreneuriat se situerait dans la catégorie, des phénomènes émergents (Hernandez,
2008). Malgré le fort intérêt suscité par l’article de Gartner, sa définition a été critiquée
pour son côté réducteur (Katz, 1992, p.31, Lumpkin et Dess, 1996, p.162) et pour sa
décontextualisation (Bruyat et Julien, 2001, p.171; Reynolds, 1991, p.47) ; Van de Ven
(1993, pp. 212-214). Ces auteurs considèrent l'étude des traits de personnalité et l'étude
des comportements entrepreneuriaux comme couvrant insuffisamment le processus de
l'entrepreneuriat dans le contexte de son infrastructure sociale, économique et politique.
Le second tournant du champ de l’entrepreneuriat s’opère à partir des années deux mille
(Shane et Venkataraman, 2000) avec la notion d’opportunité. Cette perspective comme
la précédente traite de l’émergence mais ici il s’agit de l’émergence d’une activité
économique qui ne conduit pas forcément à la création d’une organisation. Cette approche
selon Fayolle, (2010) pose quelques problèmes à l’étude du processus de création. Elle
suppose que les opportunités existent en tant que tel et qu’il suffit d’en avoir les capacités
pour les reconnaître et les transformer en activités économiques. Gartner (1993) apporte
une précision et concentre ses observations : l’étude de l’entrepreneuriat revient à étudier
les activités permettant à une personne de créer une nouvelle structure. Bouchikhi (1993)
dans la même veine que Gartner (1993) associe la performance de la structure créée au
processus et moins à l’individu et au projet ainsi qu’à l’opportunité. Bouchikhi (1993)
amène à se poser la question suivante : « comment l’entrepreneur s’y prend-t-il pour
structurer l’organisation qu’il produit ? » Ainsi selon eux, l’émergence et la structuration
constituent des éléments clés pour la compréhension du phénomène entrepreneurial
(Fayolle, 2010).
Pour Cunningham et Lischeron (1991, p.58) pour mieux saisir et comprendre

l’entrepreneuriat, il est nécessaire de s’intéresser dans une approche dynamique à chaque
dimension du processus alternativement. Et dans ce but, une approche globale et
longitudinale est souhaitable pour capter toutes les facettes du processus. Cette approche
sera d’ailleurs retenue pour ce travail doctoral. Il est présenté ci-dessous de façon
chronologique les différentes définitions du processus entrepreneurial dans la littérature :
tableau 6.
46
Tableau 6 : Définitions chronologiques du « processus entrepreneurial » dans la
littérature
Auteurs, date Définitions
Danhnoff, Gartner L'entrepreneuriat est une activité ou une fonction et non un individu ou une
(1985) profession spécifique. L'entrepreneur individuel spécifique est une abstraction
irréaliste.
Gartner, (1985, p. L'entrepreneur localise une opportunité d'affaires ; l'entrepreneur accumule des
699-700) ressources ; l'entrepreneur commercialise des produits et services ; l'entrepreneur
produit le produit ; l'entrepreneur construit une organisation ; l'entrepreneur
répond au gouvernement et à la société.
Bygrave et Hofer, Le processus entrepreneurial implique toutes les fonctions, activités et actions
(1991, p. 14) associées à la perception des opportunités et à la création d'une organisation pour
les poursuivre.
Timmons, (1994, L'entrepreneuriat est le processus de création ou de saisie d'une opportunité et de

p. 7) la poursuivre indépendamment des ressources actuellement contrôlées.
Gartner, (1995, p. L'émergence organisationnelle véhicule l'image de l'organisation qui se manifeste,

71) c'est-à-dire que l'émergence organisationnelle est le processus de connaissance des
organisations (comment elles se manifestent, comment elles apparaissent) le
phénomène d'émergence organisationnelle intervient avant que les organisations
n’existent.
Shane et L'analyse savante de comment, par qui et avec quels effets les opportunités de
Venkataraman, créer de futurs biens et services sont découvertes, évaluées et exploitées
(2000, p. 218) (Venkataraman, 1997). Par conséquent, l’entrepreneuriat implique l'étude des
sources d’opportunités ; le processus de découverte, d'évaluation et d'exploitation
des opportunités ; et un ensemble d'individus qui les découvrent, les évaluent et
les exploitent.
(D’après Fayolle et Degeorge, 2012)
47
1.1.2 Les typologies en entrepreneuriat
Marchesnay (2016) dans un article intitulé « Types, Taxonomies et typologies : une

approche pragmatique du micro-entrepreneuriat » démontre qu’il existe autant de type
d’entreprise que de couples entrepreneur/entreprise. En effet, sur une base
épistémologique, cet auteur rappelle la difficulté d’établir une typologie d’entrepreneurs.
Ceci parce que, la disparition de la société salariale et l’avènement de la société
entrepreneuriale (Audrescht, 2007) permettent l’apparition d’un certain nombre
d’initiatives individuelles qui prennent des formes différentes et qui sont liées à la création
d’entreprise.
Néanmoins, peuvent être distingués des typologies en fonction de deux blocs : celui de la
création d’entreprise et celui de la transmission d’entreprise. A l’intérieur du bloc de la
création d’entreprise, il y a des typologies en fonction du secteur d’activité ; des
motivations et aussi du genre. A l’intérieur du bloc de la transmission d’entreprise, les
typologies sont faites d’abord à partir des cédants potentiels puis ensuite en se basant sur
leurs stratégies de réinvestissement dans un second temps.
En ce qui concerne la création d’entreprise ex nihilo en général d’une part, les auteurs
s’appuient sur l’entrepreneuriat social et solidaire et sur les différents types
d’entrepreneurs qui s’y investissent.
Pour aller plus loin sur la création d’entreprise, des recherches en termes de typologie se
consacrent de manière plus approfondie aux comportements entrepreneuriaux dans leurs
diversités et leurs spécificités et permettent d’en solidifier la connaissance. Ces
recherches portent sur l’entrepreneuriat de nécessité et d’opportunité d’abord ; puis sur
les raisons psychologiques qui conduisent à l’échec ou au succès d’une nouvelle
entreprise. En dernier lieu, le « lifestyle » entrepreneur est décrypté.
48
En premier lieu, sur la base de résultats empiriques obtenus à partir de la revue de
littérature sur les objectifs des entrepreneurs de nécessité et les entrepreneurs
d’opportunité, Giacomin et al., (2016) font ressortir que les entrepreneurs d’opportunité
affichent plus de volonté de croissance, d’innovation et d’ambition que les entrepreneurs
par nécessité.
De plus, la phase de création étant cruciale pour le développement à venir de la nouvelle

entreprise (Burke et al., 2010 ; Delmar et Shane, 2003), les auteurs ont cherché à connaitre
les différences de comportement durant la phase de création entre les entrepreneurs de
nécessité et ceux d’opportunité.
Il en résulte d’abord qu’il existe des différents types d’entrepreneurs de nécessité et

d’opportunités, donc des sous catégories. Puis les résultats montrent aussi que les
entrepreneurs de nécessité se montrent moins actifs durant la phase de création.
Ensuite, Bayad et al., (2016) s’intéressent ensuite aux raisons psychologiques qui
favorisent la réussite ou l’échec du projet entrepreneurial de dix-neuf (19) personnes en
situation de chômage.
Les auteurs construisent un modèle de motivation entrepreneuriale pour les porteurs de

projet en situation de chômage au moment de la création d’entreprise. Ce modèle met en
lumière quatre (4) types d’entrepreneuriat : l’entrepreneuriat de nécessité ;
l’entrepreneuriat de tradition ; l’entrepreneuriat de conviction ; l’entrepreneuriat
d’opportunité. Enfin, Gomez-Breysse (2016) revient sur la notion de « lifestyle »
entrepreneur. L’entrepreneur lifestyle apparait au début des années quatre-vingt-dix
(1990) et durant la période hypermoderne. Sa définition traduit une envie de coordonner
projet de vie et projet professionnel. Selon l’auteur, « l’entrepreneur lifestyle » est un
individu qui gravite dans de multiples réseaux en fonction de ses projets de vie et qui
développe son activité autour de relations interpersonnelles fortes dont l’origine est
souvent liée au partage de passions et de valeurs communes et permet à l’entrepreneur à
la fois de construire un réseau pérenne et un apprentissage incrémental. L’entrepreneur
lifestyle est par ailleurs caractérisé par son aptitude à combiner les ressources ; propose
une offre singulière au marché.
49
La littérature sur la création d’entreprise permet aussi de voir les typologies en matière
de genre. D’un côté, les récents travaux de d’Andria et Gabarret (2016), sur la base de
trente années de recherche internationale en entrepreneuriat féminin, ont permis d’établir
une typologie des femmes entrepreneurs à partir de leurs motivations pour entreprendre.
Pour ces auteures, il convient de prendre en compte aussi bien l’hétérogénéité des femmes
créatrices d’entreprise que leur diversité dans la façon d’appréhender l’entrepreneuriat.
Elles font ressortir trois idéaux-types d’entrepreneuriat au féminin : un entrepreneuriat de
nécessité ; un entrepreneuriat d’opportunité ou de transition de carrière ; un
entrepreneuriat qui permet la conciliation vie privée-vie professionnelle.
D’un autre côté, Alexandre (2016) distingue plusieurs types d’entrepreneures à partir
d’une revue de littérature élargie aux études réalisées en France. Cette auteure précise
bien que la classification n’est pas exhaustive. Il s’agit donc d’entrepreneures qui peuvent
être qualifiées de : « audacieuses », « économes », « gestionnaires », « leaders »,
« altruistes », « managers participatives », « sociales », « démocrates », « prudentes »,
« opportunistes » et « moins performantes ».
Le second bloc de typologies concerne la transmission d’entreprise.
Ainsi, Crenn (2016) établit une typologie de « cédants potentiels » hors famille, en
fonction des raisons de leur choix. Cinq types de cédants sont ressortis de l’étude : les
tech managers ; les anti-dynastie ; les craintifs ; les financiers ; les résignés. Cette
classification est faite selon les perceptions de chaque cédant. Ainsi les anti-dynastie sont
totalement contre le fait de transmettre leur entreprise à leur famille. Par contre, les
résignés et les financiers le font volontiers si des successeurs de la famille se portent
volontaires. Enfin, les tech managers et les craintifs n’y sont pas totalement hostiles. Le
thème de la transmission d’entreprise a également été traité par d’autres auteurs sous le
prisme des stratégies de réinvestissement des cédants (De Freyman, Boussaguet et Bah,
2016). Ces auteurs mettent en avant : les « patriarches » et les « hédonistes » qui
souhaitent se consacrer à leur vie de famille par la suite. Il y a également les « inspirateurs
» et les « travail’oliques » qui se réinvestissent dans une autre activité professionnelle.
Enfin, les « isolés » sans projet clairement défini présentent un fort risque de détresse
psychologique.
50
1.2 La construction du champ de l’entrepreneuriat autour du paradigme de
l’opportunité
Dans cette section est montré d’abord comment la notion d’opportunité est apparue dans
le champ de l’entrepreneuriat, puis dans un deuxième temps, le « comment les
opportunités viennent à exister » et le « comment les opportunités sont découvertes » sont
soulignés. Enfin, la décision d’exploiter ces opportunités et le processus d’exploitation
sont expliqués.
1.2.1 Le paradigme de l’opportunité
Le paradigme de l’opportunité se subdivise en trois phases : l’existence, la découverte et

l’exploitation d’opportunités ainsi que le décrivent Shane et Venkataraman (2000). Ci-
dessous la figure 1 qui présente le paradigme de l’opportunité et ses phases.
Figure 1 : Paradigme de l’opportunité et Phases
Existence d'opportunités
Découverte d'opportunités
- La reconnaissance - La nécessité d'avoir des Exploitation
d'opportunité est un informations d'opportunités
et des
processus subjectif capacités cognitives - La nature de l'opportunité
- L'opportunité est et de l'opportunité de profit
objectivée - Les perceptions
- La nécessité d'avoir des
schémas mentaux capable de individuelles de
- Les facteurs de marché voir les informations l'entrepreneur
prioritaires
- Le degré d'optimisme de
l'entrepreneur
En premier lieu, la définition de l’entrepreneuriat est le premier obstacle pour proposer

un cadre conceptuel adéquat. Plusieurs chercheurs ont alors défini le champ par rapport à
l’entrepreneur, qui il est, et ce qu’il fait (Venkataraman, 1997). Ces définitions sont
considérées comme incomplètes car l’entrepreneuriat tire son origine d’opportunités
lucratives et d’initiatives individuelles.
51
En contradiction avec les recherches antérieures du champ, Shane et Venkataraman
(2000, p.219) choisissent de définir l’entrepreneuriat comme : « the scholarly
examination of how by whom and with what effects opportunities to create future goods
and services are discovered, evaluated and exploited8 ». Cette définition comprend trois
parties : dans la première, il faut chercher pourquoi, quand et comment les opportunités
de création de produits et services en viennent à exister. Dans la deuxième partie de la
définition, il y a la question du pourquoi, quand et comment certains découvrent et
exploitent ces opportunités. La troisième partie de la définition interroge le pourquoi,
quand et comment les opportunités sont exploitées.
En second lieu, les auteurs argument le fait que l’entrepreneuriat ne nécessite pas
forcement la création d’une structure mais qu’il peut également se dérouler dans une
organisation existante (Amit, Glosten et Mueller, 1993 ; Casson, 1982). Cette
contribution de Shane et Venkataraman (2000) complète le travail des sociologues et des
économistes qui étudient la population à différents niveaux afin de voir les niveaux
d’influence sur la création d’entreprise ainsi que les multiples facteurs qui influencent la
création d’entreprise à différents niveaux. Par ailleurs, cet article complète aussi les
recherches sur le processus (Gartner, 1985 ; Katz et Gartner, 1988 ; Katz, 1993) en
poussant les recherches à en examiner différents aspects.
En outre, les recherches sur le processus observent : les ressources mobilisées ;

l’organisation de la firme ; le marché ; en partant avec le postulat que l’opportunité existe,
a été découverte et sera exploitée à travers la création de nouvelles firmes. Pour finir, à la
question de savoir la raison pour laquelle il faut étudier l’entrepreneuriat, Shane et
Venkataraman (2000) répondent par trois arguments : d’abord, l’entrepreneuriat est un
mécanisme par lequel la société convertit des informations techniques en produits et
services et d’après Arrow (1962), la plupart des produits et services sont des informations
techniques. Ensuite, l’entrepreneuriat est un mécanisme à travers lequel les inefficacités
de temps et d’espace sont découvertes et mises en avant (Kirzner, 1997). Enfin,
l’entrepreneuriat permet de conduire l’innovation et le processus de changement.
8
Ce qui peut être traduit par : « L’examination de comment par qui et avec quels effets sont découvertes,
évaluées et exploitées les possibilités de créer de futurs biens et services ».
52
1.2.2 L’existence et la découverte d’opportunités entrepreneuriales
Concernant l’existence d’opportunité, selon Shane et Venkataraman (2000), pour qu’il y

ait entrepreneuriat, il faut qu’il y ait une opportunité. Une opportunité entrepreneuriale
est une situation par laquelle de nouveaux biens, services, matières premières, et
méthodes d’organisation peuvent être introduits et vendus plus chers que leurs coûts de
production (Casson, 1982). La reconnaissance d’opportunité est un processus subjectif
mais les opportunités elles-mêmes sont objectives. Les opportunités entrepreneuriales
sont différentes des opportunités de profit, surtout pour ceux qui permettent d’améliorer
des biens, services et matières existantes. Les opportunités revêtent des formes différentes
: bien que l’attention ait été mise sur les produits de marché (Venkataraman, 1997), les
opportunités existent aussi en termes de facteur de marché comme par exemple la
découverte de nouveaux matériaux (Schumpeter, 1934). De plus, dans les produits de
marché, Drucker (1985) a décrit trois catégories d’opportunités : (1) la création de
nouvelles informations ; (2) l’exploitation des inefficacités du marché qui résulte
d’asymétrie d’informations ; (3) la réaction au changement. Pour ce qui est de la
découverte d’opportunité entrepreneuriale, seulement une petite quantité de la population
va découvrir une opportunité (Kirzner, 1973). Il faut pour cela, posséder les informations
nécessaires pour identifier une opportunité et avoir les capacités cognitives nécessaires
pour les valoriser. Il existe aussi des informations « corridors » : ce qui signifie que les
êtres humains disposent de différents stocks d’informations et ces stocks influencent leurs
habiletés à reconnaître les opportunités. Les stocks d’informations créent des schémas
mentaux qui fournissent les informations « prioritaires ». A titre d’exemple Sarasvathy,
Simon et Lave (1988) montrent dans une recherche que certaines personnes sont plus à
même de voir des opportunités là où d’autres voient des risques. Citant Baron dans la
presse, Shane et Venkataraman (2000) affirment aussi que les gens découvrent des
opportunités car ils sont moins susceptibles de s’engager dans une réflexion
contrefactuelle donc moins enclins à regretter une opportunité manquée et plus
susceptibles à l’inertie et à l’inaction.
53
Il existe par ailleurs une opportunité schumpétérienne (1934) liée à l’innovation et au
changement technologique et une opportunité kirznérienne (1973) qui est moins axée sur
l’innovation (1973).
Kukertz et al., (2016) à travers une étude quantitative auprès d’universitaires sur la
reconnaissance d’opportunités. Les thèmes de recherche mobilisés lorsqu’il s’agit de
reconnaissance d’opportunités sont : « être en alerte, recherche, la collecte
d’informations, communiquer, évaluer, résolution de problèmes ». La définition proposée
pour la reconnaissance d’opportunités est la suivante :
« La reconnaissance des opportunités est caractérisée par l'attention portée aux

opportunités commerciales potentielles, la recherche active et la collecte d'informations
à leur sujet, la communication sur ces opportunités, la réponse aux besoins des clients et
l'évaluation de la viabilité de ces activités entrepreneuriales potentielles » (Kukertz et
al., 2016).
Le fait d’être en alerte se réfère à la pensée créative et stratégique qui amène le créateur
à reconnaitre l’opportunité (Shane et Nicolauo, 2015). Elle peut aussi faire référence à
l’ouverture d’esprit qui permet cette reconnaissance (Tang et al., 2012). Ensuite, la
recherche est définie par l'analyse régulière de l'environnement et une recherche
systématique d'opportunités commerciales ou par des études de marché pour identifier les
opportunités d'affaires (Fiet, 2002). Puis, la collecte d'informations, par exemple,
concerne l'acquisition de connaissances et d'informations sur les opportunités d'affaires
ou la recherche d'idées nouvelles sur les produits et services (Ozgen et Baron, 2007). Par
ailleurs, communiquer signifie parler à des amis, des collègues, des clients potentiels, des
entrepreneurs mentors ou des experts sur les opportunités d'affaires (Dimov, 2007a). En
outre, répondre aux besoins des clients fait référence à la génération d'une opportunité
commerciale basée sur un problème de client perçu (Ardichvili et al., 2003). Enfin,
l'évaluation implique l'évaluation de la faisabilité des idées commerciales ou permet de
voir si les opportunités proposées correspondent à l'expérience individuelle, aux
compétences, aux capacités et aux connaissances (Mcmullen et Shepherd, 2006).
54
1.2.3 La décision d’exploiter les opportunités
La nature de l’opportunité elle-même influence la capacité des personnes à les exploiter.

Pour qu’il y ait exploitation des opportunités, il faut plusieurs conditions : l’entrepreneur
doit y voir une opportunité de profit plus large que les coûts qu’il va dépenser. Il y a aussi
les perceptions individuelles de l’entrepreneur, et aussi son degré d’optimisme qui
comptent. Toutes les opportunités découvertes ne sont pas forcément exploitées.
La recherche a montré que ceux qui exploitent les opportunités découvertes, sont ceux
qui en attendent des profits et une valeur ajoutée élevés. L’exploitation est plus courante
lorsque la demande attendue est forte (Schmookler, 1966 ; Schumpeter, 1934) ; lorsque
la marge bénéficiaire de l’industrie est élevée (Dunne, Roberts, Samuelson, 1988).
L’exploitation de l’opportunité est envisageable quand le cycle de vie de la technologie
est jeune (Utterback, 1994) ; quand la densité de la concurrence dans une niche
d’opportunité n’est ni trop faible ni trop élevée (Hannan et Freeman, 1984). L’opportunité
est exploitable aussi en cas de coût capitalistique peu élevé (Shane, 1996) et en cas
d’apprentissage possible d’autres participants (Aldrich et Wiednenmeyer, 1993). Pour ce
qui est du profit potentiel, tous les entrepreneurs n’exploitent pas une opportunité avec
les mêmes attentes. La décision d'exploiter une opportunité implique de peser la valeur
de l'opportunité par rapport au coût pour générer cette valeur et les coûts pour générer de
la valeur par d’autres moyens.
En fin de compte, les entrepreneurs considèrent le coût nécessaire pour acquérir les
ressources pour exploiter l’opportunité. De même Aldrich et Zimmer (1986) ont fait
remarquer que des liens sociaux plus forts avec les fournisseurs de ressources facilitent
l'acquisition de ressources et augmentent la probabilité d'exploitation des opportunités.
De surcroît, Cooper, Woo et Dunkelberg (1989) ont souligné le fait que les gens sont plus
susceptibles d’exploiter les opportunités lorsqu’ils ont accumulé des informations utiles
dans leurs emplois précédents. Finalement l’acquisition de connaissances utiles (Cooper
et al., 1989) et une première expérience entrepreneuriale (Carroll et Mosakowski, 1987)
augmentent la probabilité d’exploitation car le coût de l’apprentissage est alors réduit.
55
Pour ce qui concerne les perceptions individuelles, la création de nouveaux produits et
marchés implique un risque de baisse car l'argent, le temps et les efforts doivent être
investis avant que la distribution du rendement ne soit connue (Knight, 1921 ;
Venkataraman, 1997).
Plusieurs chercheurs ont réussi à prouver qu’il existe des différences individuelles dans
la volonté de supporter la décision d'exploiter les opportunités entrepreneuriales
(Khiltrom et Laffont, 1979 ; Knight, 1921). A titre d’exemple, les personnes qui
exploitent les opportunités reçoivent les informations de façon plus positive et répondent
alors positivement à ces perceptions positives.
Le degré d’optimisme peut aussi influencer la décision d’exploiter une opportunité. Selon
Cooper, Woo et Dunkelberg (1988) les personnes qui exploitent les opportunités
perçoivent leurs chances de réussite plus grandes qu’elles ne le sont en réalité. De plus,
quand elles créent finalement leurs structures, elles entrent dans des industries dans
lesquelles les économies d'échelle jouent un rôle important (Audrescht, 1991). Par
ailleurs, elles investissent des industries à des taux dépassant le nombre d'entreprises à
l'équilibre (Gort et Klepper, 1982).
D’autres différences individuelles influencent la probabilité d’exploitation d’une

opportunité comme l’auto-efficacité et le « locus of control » (Chen, Greene et Crick,
1998). Il peut être rajouté également que l’exploitation d’opportunité est le fait de
personnes qui ont une forte tolérance à l’ambiguité (Begley et Boyd, 1987). Cependant
Shane et Venkaraman (2000) mettent en garde en insistant sur le fait qu’un optimisme
trop important augmente certes la probabilité d’exploitation de l’opportunité mais
augmente aussi la propension à l’échec de cette entreprise.
Concernant les modes d’exploitations d’opportunité, la littérature en identifie deux sortes.

Il y a d’une part la création de nouvelles firmes (avec un niveau hiérarchique) et d’autre
part la vente de cette opportunité à des firmes existantes (Shane et Venkataraman, 2000).
La plupart du temps, les opportunités sont exploitées à travers la création de start-ups.
Cependant, il arrive qu’à l’intérieur de firmes existantes, lorsque des opportunités sont
découvertes, elles y soient directement exploitées. La littérature (Shane et Venkataraman,
2000) a montré que le mode d’exploitation d’opportunités dépend de la nature de
l’opportunité, de l’organisation du secteur d’activité, et du régime d’appropriation.
56
D’une part, les recherches sur les organisations industrielles ont montré que l’exploitation
d’opportunités pouvait prendre la forme de nouvelles start-ups quand les imperfections
du marché des capitaux rendent difficile le financement d'entrepreneurs indépendants
(Cohen et Levin, 1989).
De plus l'esprit d'entreprise est plus probable lorsque la recherche d'opportunités

entrepreneuriales nécessite l'effort des individus qui manquent d'incitations dans les
grandes organisations lorsque les économies d'échelle, les avantages du premier arrivé et
les courbes d'apprentissage ne profitent pas aux entreprises existantes (Cohen et Levin,
1989) et quand les barrières d’entrée sont très bas (Acs et Audretch, 1987). D’autre part
les recherches sur l’appropriation de l’information soulignent que la création de start-up
est probable quand l’information ne peut pas être suffisamment protégée par les lois de
propriété intellectuelle entravant la vente de l’opportunité entrepreneuriale (Cohen et
Levin, 1989). En fin de compte, les créations de start-ups ne viennent couronner la
découverte et l’exploitation d’opportunités entrepreneuriales que lorsque celles-ci sont
incertaines (Casson, 1982) et seulement quand elles ne requièrent pas d’atouts
supplémentaires (Teece, 1986) ou lorsqu’elles ne détruisent pas les compétences
(Tushman et Anderson, 1986).
La communauté scientifique a réagi favorablement à l’article de Shane et Venkataraman

(2000) et à partir de là, de larges contributions se basant sur leur cadre théorique ont vu
le jour et ensuite donné une certaine densité au champ de l’entrepreneuriat. Le paradigme
de l’opportunité est désormais le paradigme « consensuel » en entrepreneuriat avec
plusieurs courants de recherches.
Ces dernières années, le processus d’exploitation est également défini par Kukertz et al.,
(2016) et les thèmes qui y sont associés concernent « développer un produit ou un service,
acquérir des ressources humaines, planifier l’entreprise, comprendre les clients et le
marché, rassembler des ressources, mettre en place l'organisation ». Ils (Kukertz et al.,
2016) définissent l’exploitation d’opportunités comme :
« caractérisée par le développement d'un produit ou d'un service basé sur une opportunité
entrepreneuriale perçue, l'acquisition de ressources humaines appropriées, la
planification de l'organisation, la compréhension des clients et des marchés, la collecte
de ressources financières, la mise en place de l'organisation ».
57
Ainsi, à travers la littérature d’une part, le développement d'un produit ou d'un service
implique, par exemple, l’innovation destructrice de prototypes ou de tests de produits ou
de services existants ainsi que et les réactions des clients (Gartner et al., 2010).
D’autre part, l'acquisition de ressources humaines est liée à la recherche ou à l'embauche

d'employés ou à la constitution d'une équipe entrepreneuriale pour poursuivre des
occasions d'affaires (Mc Gee et al., 2009).
De plus, la planification de l'entreprise repose sur le BM et sur la rédaction du Business

plan (Shane et Delmar, 2004). Par ailleurs, la compréhension des clients et du marché est
définie par la discussion et l'identification des besoins des clients, l'évaluation de
l'acceptation des produits ou services par les clients et la comparaison entre l'opportunité
commerciale et les solutions existantes (Foss et al., 2013). En outre, la collecte de
ressources fait référence à la création d'un réseau qui approche les investisseurs ou le
gouvernement et qui collecte des fonds auprès de la famille et des amis (Haynie et al.,
2009, Lassalle et Mc Elwee, 2016). Pour finir, la mise en place de l'organisation est
définie par la mise en place de structures formelles (Gartner et al., 2010).
Cette recherche doctorale souligne la façon dont sont exploitées les opportunités
entrepreneuriales en entrepreneuriat féminin car c’est à travers l’exploitation une fois
l’opportunité découverte que peuvent se lire les comportements des entrepreneures durant
la phase de création. De plus, Kukertz et al., (2016) font remarquer à travers une étude
qui a interrogé plus de trois cent quarante-sept (347) universitaires ayant un intérêt
professionnel pour l'entrepreneuriat que la reconnaissance des opportunités et
l'exploitation des opportunités sont considérées comme des activités comportementales
se déroulant à un niveau individuel. Les articles choisis par Kukertz et al., (2016) sont
consultable en annexe un (1).
A travers ces articles, le processus d’exploitation est étudié par des études empiriques sur
des organisations et des entrepreneurs naissants dans le but d’étoffer les théories. Ces
théories concernent les instruments de mesure multidimensionnel en entrepreneuriat (Mc
Gee, 2009) ; le business model (Shane et Delmar, 2004) ; la prise en compte du contexte
ethnique pour la mobilisation des ressources et l’investissement du marché primaire
(Lassale et Mc Elwee, 2016).
58
Un second groupe d’articles écrit entre 2012 et 2018 dans la littérature traitant et citant le
processus d’exploitation dans le titre dans la base de données anglophone ABI et
francophone cairn info est également consultable en annexe deux (2).
Ainsi, il est possible de d’affirmer qu’il existe bien une distinction entre l’identification
d’opportunité et l’exploitation d’opportunités. De plus, l’exploitation d’opportunité est
considérée comme un comportement entrepreneurial (Amirsadani et al., 2015). D’autres
auteurs font ressortir à travers une étude empirique sur le processus d’exploitation dans
le secteur du tourisme rural que certains entrepreneurs peuvent avoir un comportement
de pensée irrationnel en contradiction avec les raisons logiques conduisant à créer une
opportunité (Kenebaveva, 2017). Par ailleurs, Holm et al., (2015) font remarquer que le
fait d’être outsider sur un marché amène à découvrir des opportunités et à contrario,
« l’insirdership » permet des relations directes et indirectes qui aboutissent à
l’exploitation d’opportunités. En outre, le réseau social externe est fortement impliqué
dans la découverte et l’exploitation d’occasion d’affaires. Ren et al., (2016) mettent en
lumière la confiance affective et les liens du réseau. Des liens qui peuvent être modérés
par la confiance cognitive (Ren et al., 2016). Enfin, Brockman et al., (2014) soulignent
les dimensions de l’ « alertness » dans la construction et l’identification d’opportunités.
Pour ces auteurs, l’intention entrepreneuriale serait un facteur modérateur (Brockman et
al., 2014).
La prochaine section souligne les contours de la contextualisation et la nécessité d’en

tenir compte dans le champ de l’entrepreneuriat.
59
1.3 La nécessité de tenir compte de la contextualisation en entrepreneuriat
Pour Drakopoulou Dodd et Jack (2012, p.964) « l'entrepreneuriat n'est pas un acte
purement économique, individualisé, mais ancré dans la société et tiré de celle-ci. Pour
ces auteurs, l'entrepreneuriat est un processus, il change avec le temps ». Dès lors, les
recherches récentes en entrepreneuriat invitent à traiter du contexte afin les rendre plus
pertinentes (Welter et Gartner, 2016) et intégrant désormais des méthodologies plus
riches (Jones et Spicer 2005 ; Ogbor 2000 ; Steyaert 2011 ; Brännback et Carsrud, 2016).
En ce qui concerne la pertinence des recherches, un certain nombre d’auteurs ont grâce à
leurs contributions permis de prendre en compte : le fait de s’éloigner de l’individualisme
méthodologique ; le fait de théoriser la notion de contexte, la capacité à considérer la
perspective historique mais aussi les aspects spatiaux-temporels, institutionnels, culturels,
sociaux et sociétaux. Par ailleurs la notion de temps doit être recontextualisée. Les
recherches en entrepreneuriat doivent adopter une approche entrepreneuriale. En outre,
les auteurs proposent également des méthodologies de recherche pour prendre en compte
ces éléments de contextualisation.
1.3.1 Les contours de la contextualisation
Dodd et al., (2016) cherchent à s’éloigner des perceptions de l’individualisme

économique et se demandent comment les contextes sociaux en réseau des entrepreneurs
peuvent être expliqués. Ils s’interrogent également sur la manière dont le temps peut y
être intégré. Ils suggèrent à la fin que le travail de Bourdieu aurait beaucoup à offrir en
tant que cadre conceptuel pour approfondir la connaissance de l'intégration
entrepreneuriale. Ils soutiennent qu'il est temps de déstabiliser la primauté du capital
économique et de considérer plus de détails et de nuances d’ordre culturel, social et
symbolique. Ils supposent aussi que les explorations dans les processus et les normes du
capital comme la cocréation et la conversion devraient inclure un plus large éventail de
niveaux de réseau et de terrain études, notamment pour remettre en question les
hypothèses sur la nature intrinsèquement compétitive des interactions sur le terrain. Ces
auteurs proposent pour cela, qu'un plus large éventail de contextes non traditionnels soient
explorés, en particulier ceux qui manquent de dotations importantes en capital
économique.
60
Ils préconisent ainsi l’adoption de méthodologies qui permettent de s’intégrer dans des
contextes entrepreneuriaux d'une manière qui résonne avec les processus et les structures
de ces domaines selon leurs propres termes et à leur époque.
Steyaert (2016), dans une approche critique, tente de recadrer l'idée de contextualisation.
Il illustre que le fait de considérer le contexte dans les études en entrepreneuriat ne peut
être fait sans théoriser la notion même de contexte (Welter 2011). Il faut aligner en
conséquence la position paradigmatique et pratique des chercheurs. « Le contexte de
compréhension est en grande partie façonné par l'ontologique et l’épistémologique des
positions assumées par les chercheurs » (Chalmers et Shaw 2015, p.2). Par conséquent,
toute recherche dans le champ entrepreneurial est une performance co-agie, un
assemblage de nombreux éléments hétérogènes en devenir attachés à travers le temps et
l'espace. En d’autres termes, le contexte ne doit pas être utilisé comme un lieu (statique)
derrière lequel le chercheur doit se cacher et le contexte ne doit pas arrêter la description
d'un enchevêtrement mais soutenir sa réalisation. En ce sens, le contexte se dissout au fur
et à mesure qu'il s'introduit dans et se développe en spirales avec les devenirs
entrepreneuriaux.
1.3.2 La prise en compte du contexte pour théoriser
Fletcher et Selden (2016) s’interrogent sur la manière de « théoriser le contexte ». Ils font
référence à la manière de différencier, de sélectionner et d'intégrer systématiquement
plusieurs contextes dans une explication. Comme le dit Bamberger (2008, p.839) : « nous
devons accélérer la transition de la contextualisation des résultats de la recherche à la
généralisation et tester des théories du contexte ». Fletcher et Selden (2016) ont
commencé à explorer les implications d'une conception relationnelle du contexte et de
l'agence en termes de contexte de théorisation. La reconceptualisation du contexte en
termes de relation agence-contexte aide à résoudre les problèmes de contexte. En
particulier, cette approche aborde la question de savoir comment rendre compte des «
aspects hétérogènes des contextes » en « délimitant les micro fondations de
l'entrepreneuriat » (Zahra et Wright 2011, p.67) en permettant au chercheur de
conceptualiser des contextes multiples par rapport aux circonstances spatio-temporelles
uniques de l'événement expliqué.
61
Les mécanismes de la relationnalité contexte-agence peuvent être utilisés pour théoriser
le contexte par rapport à n'importe quel événement. Les généralisations théoriques
peuvent donc être déduites d'une comparaison de situations contextuelles.
Par ailleurs, Wadhwani (2016) a quant à lui, souligné la valeur de la perspective historique
dans le traitement d'un certain nombre de questions cruciales dans le domaine de la
recherche en entrepreneuriat. Celles-ci incluent des questions sur la façon dont les
entrepreneurs et les équipes entrepreneuriales ont compris leur propre contexte historique,
ainsi que la façon dont les chercheurs pourraient utiliser la contextualisation historique
pour examiner des sujets qui nécessitent une perspective historique, tels que les effets des
institutions sur l'entrepreneuriat et les processus d'entrepreneuriat qui changent. Il
apparait donc que la contextualisation historique est très prometteuse en tant qu'approche
émergente de la recherche en entrepreneuriat. Des recherches importantes ont pu être
menées grâce à la perspective historique. En prenant exemple sur les pratiques de
recherche historique académique, les chercheurs ont établi un ensemble d'outils savants
et des techniques pour débloquer le passé.
Pour Brännback et Carsud (2016), le concept de contextes est complexe. Ils soulignent
le fait que les contextes ne sont pas adéquatement décrits, observés et pris en compte.
Plusieurs contextes sont identifiés : spatiaux, temporels, institutionnels, sociaux et
sociétaux (Confusion 2011). Cela peut aussi être exprimé comme des contextes culturels,
linguistiques, économiques ou interpersonnel (Brannback et Carsud, 2016).
Ils soutiennent que les contextes influencent fondamentalement chaque étape de toute
recherche en sciences sociales, depuis la formation des questions de recherche, le choix
de l'approche de recherche, ainsi que la méthode de recherche, l'interprétation des
résultats et même les suggestions de recherche future. Ces auteurs recommandent en fin
de compte de lire des biographies de Pierre le Grand à Jack Gallois, et peut-être même de
personnes moins connues. Ces livres permettent de trouver des histoires de personnes qui
ont vécu dans des contextes très différents. Ces ouvrages amènent les lecteurs à apprendre
de ces contextes, à apprendre la façon dont ces personnes ont navigué dans ces contextes,
implicitement à travers leurs capacités cognitives.
Quant à Lippmann et Aldrich (2016), ils réfléchissent à la notion de temps dans les
recherches en entrepreneuriat.
62
Le temps apparaît fréquemment dans la recherche en entrepreneuriat comme une
construction théorique et comme une variable indiquant la durée ou la longueur de divers
processus.
En tant que construction théorique, le temps est souvent utilisé comme un proxy pour
d'autres processus significatifs, y compris l'expérience (Kim et Longest 2014), l'efficacité
(Almandoz 2012), le succès (Kalnins et Williams 2014), ou l’engagement (Uy, Foo et
Ilies 2015). Souvent le temps est mentionné comme une réflexion après coup dans la
reconnaissance des processus qui sont difficiles à observer. Le fait de considérer le temps
comme « l'heure de l'horloge » semble normal et pourtant des chercheurs proposent de
résister à la tentation et, au contraire, de reconnaître que le temps est construit socialement
(Aldrich 2009 ; Elder 1981). En fin de compte, Lippmann et Aldrich (2016) préconisent
d’accorder une plus grande attention à la théorisation et à la mesure des façons dont les
contextes temporels non linéaires, hétérochroniques et incertains peuvent influencer
l'esprit d'entreprise. Ces auteurs suggèrent d’approfondir les possibilités de les identifier
afin de capturer la complexité et la diversité de ce facteur contextuel fondamental
(Lippmann et Aldrich 2016).
1.3.3 La nécessité de contextualiser avec une approche entrepreneuriale
En outre, Stam (2016) propose de s’éloigner clairement des formes d'enquête

indépendantes du contexte (telles que les traits de personnalité et les approches du capital
humain pour l'entrepreneuriat). Mais selon cet auteur, ces questions doivent être abordées
afin de montrer la façon dont les contextes distincts et dans quelles circonstances les
contextes sont importants pour l'entrepreneuriat. La conceptualisation du contexte dans
lequel se déroulent les processus entrepreneuriaux n'en est qu'à ses balbutiements. Trois
modes d'analyse différents peuvent être utilisés : évolutionniste, institutionnel et spatio-
temporel. Chacun offre des perspectives complémentaires. L’auteur préconise que, pour
l'explication des phénomènes entrepreneuriaux : les interactions entre les processus
entrepreneuriaux (par des entrepreneurs) et leurs contextes : analyse institutionnelle,
analyse évolutive et analyse spatio-temporelle. Les processus entrepreneuriaux liés au
temps et au territoire sont des points de départ utiles pour théoriser les phénomènes
entrepreneuriaux en contexte.
63
De plus, les organisations peuvent être considérées comme le contexte organisationnel de
l'entrepreneuriat. Pour ce qui est des organisations situées dans un environnement de
sélection, le contexte est un environnement institutionnel et géographique.
Pour une recherche concrète sur les phénomènes entrepreneuriaux, les théories doivent
être rendues plus contextuelles avec cette approche.
De même, selon Chlosta (2016, p.109) « en tant que chercheure en entrepreneuriat et

entrepreneure en même temps, j'ai appris que cette création d'entreprise est loin d'être
linéaire et qu'il arrive beaucoup qu’à l'intérieur comme à l'extérieur, les choses ne sont
ni prévisibles ni ne suivent une logique causale du point de vue du fondateur ou de
l'entreprise ; surtout le début du cycle de vie de l’entreprise connu comme étrange et
surprenant. Les actions prises dans une situation n'ont pas d’influence directe sur le
fondateur et sur l'entreprise. Les conséquences arrivent, indirectement beaucoup plus
tard ». Elle tente de montrer à l’aide de la littérature existante que les chercheurs doivent
être engagés dans la recherche : penser d'un point de vue entrepreneurial (ouverture
d'esprit par rapport aux traditions) ; penser en termes d'interactions et de changements au
lieu de linéarité, de causalité et d'effets directs ; penser à une série d'activités au lieu
d'actions uniques. Cette approche semble risquée car elle diffère des méthodologies
habituelles et pourrait en premier lieu compliquer la compréhension des phénomènes
entrepreneuriaux (Spedale et Watson 2013). Pourtant Chlosta (2016) ajoute que, c'est la
réalité entrepreneuriale qu’il faut décrire. Ce qui suppose d’entrer en contact avec le vrai
monde entrepreneurial, ses parties prenantes et les acteurs impliqués. Ce qui signifie qu’il
faut aussi considérer le passé, le présent et le futur. Comme le disent Hjorth et al., (2008,
p.82), il faut aussi « être sensible au temps et au lieu, au langage et aux corps, à
l'événement et aux contingences » En fin de compte, la méthodologie de recherche en
entrepreneuriat doit subir un « traitement contextuel » pour mieux refléter la réalité
entrepreneuriale contextualisée au lieu de rechercher la certitude statistique traduite en
modèles de comportement généralisés.
64
1.4 Les théories mobilisables en contexte de création d’entreprise issues
des sciences de l’artificiel
Pendant longtemps, la plupart des théories concernant l’analyse du processus
entrepreneurial étaient empruntées à d’autres disciplines, et notamment à celles issues de
l’économie, de la psychosociologie. Au début des années 2000, la théorie de l'effectuation
(Sarasvathy, 2001) va permettre l’émergence d’une première théorie spécifique à
l'entrepreneuriat. Par la suite, grâce aux travaux de : Levi-Strauss, Baker et Nelson
(2005), la littérature s’enrichit d’une autre théorie, celle du bricolage entrepreneurial.
Pour Fischer (2012), ces deux théories sont considérées comme des théories émergentes
de la recherche en entrepreneuriat utiles pour décrire les comportements à l'œuvre lors du
processus entrepreneurial.
1.4.1 La théorie de l’effectuation
En s’appuyant sur les travaux de Weick (1979) pour lequel les gens créent leur
environnement, Sarasvathy (2001 ; 2008) distingue une logique causale et une logique
effectuale. La logique causale rassemble des moyens pour atteindre un but prédéfini alors
qu’avec la logique effectuale l’entrepreneur est conscient de ses ressources et va
progresser en en tenant compte. La différenciation entre les deux processus se fait sur le
rapport au futur de l’entrepreneur. Elle montre également qu’en contexte de forte
incertitude comme lors de toute création d’activités, la logique effectuale est plus efficace
au début. Un changement vers une logique de nature causale s’opère dès que la situation
de la nouvelle structure est moins incertaine, donc plus stable avec un marché à exploiter.
Ce processus effectual considère que l’entrepreneur part au départ avec trois types de
moyens : « who I am » c’est-à-dire son identité (traits, préférences, compétences) ; « What
I know » avec ses connaissances (éducation, formation, expertise, expérience de
l’entrepreneur), et « Whom I know » comprenant ses réseaux (réseaux sociaux, réseaux
professionnels (Sarasvathy, 2001, p.250). Dans ce processus effectual, cinq grands
principes guident l’entrepreneur : (1) faire avec ses moyens ; (2) définir les pertes
acceptables ; (3) privilégier les partenariats ; (4) être ouvert aux surprises ; (5) créer son
univers (Sarasvathy, 2001 ; 2008).
65
Ce qui différencie la logique effectuale de la logique causale, c’est la façon dont
l’entrepreneur va percevoir le futur. En d’autres termes, la logique causale repose sur le
postulat suivant : « dans la mesure où le futur peut être prédit, il peut être contrôlé ».
Alors que, la logique effectuale s’appuie sur le postulat inverse : « dans la mesure où le
futur peut se contrôler, il n’est pas nécessaire de le prédire ». L’entrepreneur va se
comporter comme si l’avenir était un artefact qui se crée à partir d’un instant T et qui
évolue en fonction de l’orientation qui lui est donné (d’Andria, 2014).
L’entrepreneur doit recentrer son attention sur une option qu’il va se donner les moyens
d’amener à l’existence. Il est alors possible pour celui-ci de séparer ce qu’il peut contrôler
ou non et ceci afin de pouvoir percevoir et convertir les éventuelles opportunités. Selon
Sarasvathy, (2001, p. 245), il incombe à l’entrepreneur de « prendre un effet particulier
comme donné et de se concentrer sur le choix entre les moyens de créer cet effet ». En
situation de création d’activité donc en contexte d’incertitude, Sarasvathy (2001 ; 2008)
précise que les entrepreneurs choisissent en général une logique effectuale. Bien après,
lorsque le contexte est plus favorable, il s’opère alors une mutation vers une logique
causale. La logique causale suppose qu’il y ait moins d’incertitudes, ainsi qu’une création
et une existence de marchés (d’Andria, 2014).
1.4.2 La théorie du bricolage
Bien que la théorie effectuale soit adaptée pour analyser et comprendre le processus
entrepreneurial en entrepreneuriat féminin, pour cette recherche, la théorie du bricolage
est privilégiée pour les raisons suivantes. La première peut s’expliquer par le fait que
selon Sarasvathy (2014), l’effectuation se définit par « une logique de réflexion,
découverte par la recherche scientifique, utilisée par les entrepreneurs experts dans la
création de nouvelles entreprises ou de nouveaux marchés » (Badiane, 2016, p. 76). De
plus selon Read et Sarasvathy (2005), est considéré comme expert « quelqu’un qui a
atteint un haut niveau de performance dans un domaine en raison des résultats de ses
années d’expérience (Foley et Hart, 1992) et de pratique délibérée (Ericsson et al., 1993,
p.5 ; Badiane, 2016, p.78) ».
D’autre part selon certains auteurs, si l’effectuation met en lumière les logiques d’actions
de nouvelles structures, elle nécessite davantage d’être confrontée au terrain d’un point
de vue pratique (Chandler et Alï, 2011).
66
Comme cela a été annoncé précédemment, la logique du bricolage est privilégiée pour ce
travail doctoral. En effet, le bricolage consiste à créer quelque chose en se débrouillant
avec ce qu'on possède pour résoudre des problèmes et révéler des opportunités.
Les caractéristiques des structures qui se servent d’une logique de bricolage sont : les
ressources limitées (moins de 5000 dollars) ; l’absence ou la présence d’un seul employé.
Le concept Lévi-Straussien de bricolage (1962) a été mobilisé dans plusieurs recherches
sur le processus entrepreneurial (Harper, 1987 ; Narduzzo, Rocco et Warglien, 2000 ;
Baker, Miner et Eesley, 2003 ; Garud et Karnoe, 2003) avant les recherches de Baker et
Nelson (2005). En se basant sur les observations effectuées pendant leur propre recherche
sur le terrain, Baker et Nelson (2005) proposent une définition du bricolage (p. 10). Lévi-
Strauss (1962 ;1967, p.17) décrit les règles du bricoleur comme « faire avec ce qu’il a en
main » en opposition à la logique et pensée causale de l’ingénieur qui va acquérir des
compétences en fonction du projet qu’il doit gérer. De plus, il suggère que le bricolage
peut quelque fois atteindre de brillants résultats inattendus. Cela suppose : un refus des
limitations environnementales ; une recombinaison de ressources pour de nouveaux buts.
C’est-à-dire la capacité de réutiliser ces ressources à des fins totalement différentes de
celles pour lesquelles les ressources étaient destinées. Par ailleurs, selon Amabile (1983),
le bricolage et la recombinaison de ressources suivent une logique de création. En outre,
Lévi-Strauss précise aussi que le bricoleur possède des outils qui peuvent être : des
matériels, des compétences ; des idées qui sont accumulées dans une logique opposée à
celle de l’ingénieur qui lui acquiert des ressources pour répondre à un besoin précis
(Lanzana, 1988 ; 1999). De plus, le bricolage a l’avantage d’aider à rendre compte d’une
innovation sociale (Mélice, 2009). De même, il est considéré comme un mécanisme
d’adaptation (Johannisson et Olaison, 2007) ou encore un mécanisme de survie dans les
situations soudaines et inattendues (Pina e Cunha et Viera da Cunha, 2007). De surcroît,
les capacités de bricolage sont basées sur des ressources qui rendent plus facile la survie
et la croissance d’une entreprise (Baker et Nelson, 2005).
Le bricolage a été reconnu comme pertinent pour appréhender la recherche en

entrepreneuriat par de nombreux auteurs (Duymedjian et Rüling, 2010 ; Desa, 2012 ;
Fisher, 2012 ; Salunke, Weerawardena et McColl-Kennedy, 2013 ; Desa et Basu, 2013 ;
Jaouen et Nakara, 2014 ; Nakara, Jaouen, Vedel, Gabarret et d’Andria, 2018).
67
Le bricolage a aussi été considéré comme une stratégie capable de créer ou d’acquérir des
ressources. Il a également été vu comme une capacité dynamique (Phillips et Tracey,
2007 ; Di Domenico, Haugh et Tracey, 2010 ; Dumedjian, 2010 ; Senyard et al., 2014).
Selon Senyard et al., (2014) le bricolage peut aussi être une voie d’innovation lorsque les
ressources sont limitées. Il s’agit alors d’une stratégie émergente incrémentale (Bakir et
Todorovik, 2010). Une stratégie émergente est selon Mintzberg et Walters (1985) une
suite d’actions qui se développent à travers le temps. Il y a d’abord dans le bricolage une
première étape d’accumulation des ressources sans objectif précis puis une seconde étape
qui permet l’utilisation de ces ressources pour résoudre un problème inattendu. De plus,
le bricolage peut également être mobilisé pour atteindre des « objectifs acceptables »
lorsque les ressources de l’organisation sont peu importantes. En outre, le bricolage est
mobilisé aussi pour créer des capacités dynamiques afin de développer de nouvelles idées
et créer de la valeur. Dans cette situation, les acteurs comptent sur les ressources
disponibles qui sont ensuite recombinées dans une logique créative (Phillips et Tracey,
2007 ; Di Domenico, Haugh et Tracey, 2010).
Enfin, l’approche de bricolage peut être mis dans le lot des approches stratégiques
mobilisées par les entreprises qui commencent avec peu de moyens en comparaison à
leurs concurrents (Sirmon, Hitt et Ireland, 2007 ; Duymedjian et Rüling, 2010).
Par ailleurs, il existe deux types de bricolage : le bricolage parallèle et le bricolage sélectif
(Baker et Nelson, 2005).
Les entreprises engagées dans le bricolage parallèle ont démontré une capacité
impressionnante à se débrouiller ou à se priver de ressources jugées essentielles par
d'autres entreprises. Elles sont impliquées dans des communautés qu'elles ont créées pour
exploiter des opportunités qu'elles ne pouvaient exploiter en dehors de ces communautés.
C’est une dynamique que l'on trouve notamment parmi les entreprises fortement intégrées
dans l'industrie du vêtement (Porac, Thomas & Baden-Fuller, 1989 ; Uzzi, 1997). En
revanche, les entreprises qui pratiquent le bricolage sélectif créent quelque chose à partir
de rien dans des domaines moins nombreux. Ceci, parce qu'ils ont échappé à la dynamique
auto-renforçante de l'identité et de la forme organisationnelle du bricolage parallèle. Ces
entreprises conservent souvent la capacité de tirer parti des services uniques créés par le
bricolage pour générer de la croissance.
68
Il semble que l'adoption sélective de limitations en ce qui concerne les intrants a permis
à ces entreprises de générer des routines d'affaires relativement efficaces qui leur ont
permis de se concentrer sur la croissance. Baker et Nelson (2005) suggèrent en conclusion
que les capacités de bricolage peuvent aider les entreprises à explorer et exploiter de
nouvelles opportunités qui pourraient sembler trop onéreuses à exploiter par d'autres
moyens.
Ainsi donc, pour suivre le processus d’exploitation d’opportunités des mampreneurs, la

logique du bricolage est privilégiée dans une logique créative de capacités dynamiques
pour créer de la valeur ou développer des idées. En effet, le bricolage consiste à
recombiner des ressources existantes, à les reconsidérer et à les repenser dans une création
nouvelle. En entrepreneuriat, la théorie du bricolage a été mobilisée par Baker et Nelson
(2005) pour expliquer des créations de marché ainsi que pour expliquer la croissance de
jeunes entreprises (Baker et al., 2003).
La théorie du bricolage est donc retenue dans cette recherche pour expliquer le processus
de survie en entrepreneuriat féminin car « Toute théorie de l’entrepreneuriat doit être
ancrée dans les sciences sociales comme l’anthropologie, la psychologie, la sociologie,
l’économie, la politique, car ce sont les sciences qui décrivent les variables clés qui sous-
tendent le processus de création d’entreprise » (Bygrave et Hofer 1997, p.17). Dans la
mesure, où la problématique principale de cette recherche doctorale est de connaitre
l’évolution des entreprises crées par les mampreneurs et d’en connaitre les possibilités de
croissance d’un côté, et d’un autre côté dans la mesure où la recherche se focalise sur les
comportements individuels à l’œuvre lors de l’exploitation des opportunités nouvelles par
la création d’entreprise en entrepreneuriat féminin, le bricolage est privilégié pour le
suivre.
69
Résumé du chapitre 1
Les nouvelles recherches en entrepreneuriat laissent apercevoir une littérature dense sur
le caractère multidimensionnel de ce champ. Les typologies en entrepreneuriat sont liées
au projet de vie de l’entrepreneur et à la singularité ainsi qu’à la diversité des
entrepreneurs (Boutillier, 2016). En plus de cela, les dernières recherches montrent
également que les données contextuelles (Welter et Gartner, 2016) rendent les recherches
de ce champ plus pertinentes. Afin de pouvoir saisir les nuances et les spécificités de ce
champ, certains auteurs suggèrent de l’étudier sous un angle processuel (Fayolle, 1984 ;
Zahra, 2007). De même, il existe un processus lié à l’émergence organisationnelle et un
processus lié à l’opportunité. D’une part, pour Gartner (1988, p.26) « l’entrepreneuriat
est la création d’une nouvelle entreprise ». D’autre part, il existe aussi un processus
entrepreneurial lié à l’opportunité (Shane et Venkataraman, 2000). Il est question ici
d’une émergence d’activité nouvelle qui ne conduit pas obligatoirement à la naissance
d’une nouvelle organisation. Ce second tournant du champ de l’entrepreneuriat le
révolutionne et conduit Gartner (1993) à préciser que l’étude de ce domaine consiste à
regarder les activités qui permettent la création d’une nouvelle entreprise.
De surcroît, d’autres auteurs pour aller dans le même sens que Gartner, soulignent que la
performance est liée au processus et non à l’individu. Ainsi pour mieux saisir
l’entrepreneuriat, il faut s’y intéresser dans une approche dynamique. Une approche
globale et longitudinale est souhaitable pour en comprendre toutes les facettes
(Bouchikhi, 1993 ; Fayolle, 2010 ; Cunningham et Lischeron, 1991). Par ailleurs, la
définition du champ de l’entrepreneuriat proposée par Shane et Venkataraman permet aux
auteurs de subdiviser le processus entrepreneurial en trois phases (1) la découverte, (2)
l’évaluation et (3) l’exploitation de l’opportunité. S’agissant de notre recherche le
processus d’exploitation de l’opportunité a été retenu afin de saisir le comportement
entrepreneurial des mampreneurs une fois l’opportunité découverte. L’étude de ce
processus permet également de comprendre la performance des structures de ces
entrepreneures (Bouchikhi, 1993). S’agissant de cette recherche doctorale, le cadre
théorique mobilisé est celui du bricolage (Baker et Nelson, 2005) pour sa capacité à
décrire les processus de survie d’une entreprise nouvelle. Il permet également d’expliquer
la création de nouveaux marchés.
70
Chapitre 2 : LE BUSINESS MODEL COMME CADRE
D’ANALYSE
Un cadre conceptuel est un moyen logique et systématique d'organiser les phénomènes.
Il sert à identifier les variables ou composants pertinents qui constituent un domaine
d'intérêt, tout en apportant un ordre ou une structure à ces composants en termes de leurs
relations les uns avec les autres. Par ailleurs, un cadre fournit au manager des informations
sur la dynamique de l'entrepreneuriat un « plan directeur » qui convertit l'abstraction en
ordre, permet de hiérarchiser les variables ou les problèmes, et aide à identifier les
relations (Kuratko, Morris et Schindehutte, 2015). En entrepreneuriat il existe plusieurs
sortes de cadres d’analyse : les cadres processuels ; les cadres qui permettent de faire
ressortir les typologies d’entreprises ; les cadres de cycles de vie (Kuratko, Morris et
Schindehutte, 2015).
Selon Kuratko et al., (2015), la conceptualisation des phénomènes clés en termes de

processus représente une manière majeure d'avancer dans de nombreuses disciplines. Les
avantages d'une approche par processus incluent la décomposition de l'effort
entrepreneurial en étapes spécifiques. Bien que ces étapes tendent à se chevaucher, et que
l'on doive périodiquement revoir une étape antérieure, elles ont tendance à évoluer de
manière logique. Approché comme un processus, l'entrepreneuriat n'est pas un événement
au hasard poursuivi seulement par un petit nombre, mais plutôt devient un événement
gérable qui peut être poursuivi par n'importe qui. En outre, le processus entrepreneurial
peut être appliqué dans n'importe quel contexte organisationnel, de la création d'entreprise
à la société établie en passant par l'entreprise publique. De plus, les processus sont
durables, ce qui signifie que l'entrepreneuriat peut être permanent ou continu au niveau
individuel ou organisationnel (Kuratko et al., 2015). Les cadres d’analyse processuels
sont essentiellement des modèles. Ainsi les modèles (intégratifs, d’évaluation et
dynamique) recensés dans la littérature par ces auteurs (Kuratko et al., 2015)
correspondent aux trois phases de la définition de l’entrepreneuriat proposé par Shane et
Venkataraman (2000) : reconnaissance, évaluation et exploitation d’opportunité.
71
Tableau 7 : Cadres d’analyse en entrepreneuriat
Cadres d’analyse Cadres de typologies Cadres d’entreprise Cadres de cycle
processuels de vie
Taille Taux de croissance Etapes et niveau

de risques
Modèles intégratifs Micro-entreprise Lifestyle Développement

d’idées
Modèles d’évaluation Petite entreprise Croissance moyenne Start-ups
Modèles dynamiques Entreprise de taille Croissance rapide Start up de

moyenne croissance
(D’après Kuratko, Morris et Schindehutte, 2015).
Ainsi dans ce chapitre : les origines pratiques et académiques du BM sont rappelées dans
un premier temps. Ensuite, les récentes recherches présentant le BM sous un angle
dynamique puis processuels sont présentées. Enfin, les raisons qui justifient le choix du
BM comme cadre d’analyse en entrepreneuriat sont soulignées.
72
2.1 Le BM, un concept mûr en entrepreneuriat
Cette section rappelle les origines pratiques et académiques du BM. Puis, le BM dans son
approche statique tel qu’il a été étudié dans les premières recherches est présenté. Par la
suite les recherches ont évolué et présenté le BM sous un angle dynamique et enfin sous
un angle processuel. Ce concept possède des origines académiques. Cependant sa
popularité et son intérêt pour la recherche académique proviennent de l’utilisation des
praticiens qui s’en sont servis pour montrer comment les start-ups issues de la bulle
internet allaient générer des profits.
Le terme Business model est considéré comme un « buzzword » (Buton, 2016). Ce qui
signifie que c’est une expression répandue qui fait naitre beaucoup d’intérêt. Cette
popularité provient de l’éclatement de la bulle Internet qui a permis l’éclosion de
nombreuses start-ups.
D’autres auteurs comme Graziani et Ventresca (2005, p.524) l’ont qualifié de

« keyword » (mot clé) compte tenu des nombreuses utilisations dont il fait l’objet dans de
nombreuses disciplines de recherche.
Le terme Business Model est utilisé pour la première fois par Bellman et al., en 1957. Il
a ensuite été cité par Jones (1965) et McGuire (1965) d’une manière bien spécifique en
se référant à l’informatique. De son côté, Eyquem –Renault (2011) rappelle que d’un
point de vue historique, le Business Model (BM) tire ses origines de l’informatique. Le
terme du « business model » apparaît en 1960, dans une publication de Jones qui
s’interrogeait à l’époque sur « la place à donner aux technologies informatiques
émergentes dans l’enseignement de la gestion des entreprises. (…) Le business model fait
alors référence à une entreprise fictive modélisée sous la forme d’un système traduit en
langage informatique. Le terme business model apparaît pour la première fois dans une
publication académique » (Eyquem-Renault, 2011, p. 29). Adopté puis diffusé par les
praticiens à partir des années 1990 lors de l’avènement de la nouvelle économie avec les
mutations technologiques liées à l’Internet, le BM s’est progressivement détaché de sa
conception originelle liée uniquement à la modélisation informatique et compterait pas
moins d’une trentaine de définitions (Eyquem-Renault, 2011).
73
Entre 1965 et 2018, la base de données EBSCO affiche plus 16.950 contributions sur le
BM. Dans une analyse qualitative Wirtz et al. (2016) identifient dans la littérature
anglophone plusieurs thèmes liés au BM dans les recherches : définitions et champs
d’application, les formes et les composantes, le système de création de valeur, les acteurs
et les interactions, l’innovation, la représentation du BM, la mise en œuvre et le
fonctionnement du BM, le changement et l’évolution du BM et enfin la performance et
le contrôle du BM. Entre 1965 et 2018, la base de données francophone Cairn.info affiche
872 résultats au total concernant le BM, dont 636 articles pour l’économie et la gestion
avec : 372 articles entre 2013 et 2016. Sont associés à ces articles les termes suivants : «
entreprise, innovation, BM proposition de valeur, organisation, modèle, activité,
transformation, compétence, banque, service, changement, financement, marché,
concept, client, évolution, processus ». Les secteurs d’activité qui ont l’objet d’études
s’inscrivent dans les secteurs des biotechnologies (Eddine Sadi, 2014), de l’édition
(Cardinal, 2015), des plateformes numériques (Taktak Kallel, 2013 ; Fasshauer, 2016 ;
Calmé et al, 2016), de l’éducation (Ben Romdhane, 2016 ; Lima et Baudier, 2017), des
organisations culturelles (Poisson-de-Haro et Coblence, 2013), des entreprises de taille
intermédiaire (Claveau et al, 2014) et de l’informatique (Ben Romdhane, 2016).
2.2 Les approches statiques

La littérature sur le Business Model a longtemps étudié ce concept sous un angle statique
en mettant en exergue ses composantes. Selon Petrovic et al. (2001), un BM a une valeur
descriptive. Ainsi, sept sous modèles génériques du BM peuvent être spécifiés (Petrovic
et al., 2001) avec : (1) le modèle de valeur, (2) le modèle de ressources, (3) le modèle de
production (4), le modèle de relation client (5), le modèle de revenus (6), le modèle de
capital, (7) le modèle de marché.
74
2.2.1 Le modèle de valeur
Le modèle de valeur, ainsi dénommé décrit la logique de création de valeur. Si la plupart

des chercheurs s’accordent sur la notion de « création et capture de valeur » quant à la
définition du BM ; (Gordjin, 2000 ; Linder et Cantrell, 2000 ; Dubosson et Torbay, 2001 ;
Amit et Zott, 2007 ; Johnson et al, 2008), d’autres comme Stahler (2001), Heuven (2005),
ou encore Davidsson et Delmar (1998 ; 2000) parlent de « proposition de valeur ». En
outre, la création de valeur est souvent associée à d’autres éléments de organisationnels
comme les acteurs et leurs alliances (Gordjin et al., 2000), les parties prenantes et les
échanges économiques (Amit et Zott, 2007), la gouvernance des transactions dessinées
(Amit et Zott, 2001), ainsi que l’architecture de la firme, du réseau de partenaires et du
capital relationnel (Dubosson et Torbay, 2001). Seule une minorité de chercheurs
évoquent le BM comme un « flux critique » (Mahadevan, 2000), une « méthode » qui
explique comment une entreprise gagne de l’argent (Rappa, 2001), une « médiation »
entre le développement d’une technologie et la création de valeur (Chesbrough et
Rosenbloom, 2002), ou encore une « histoire » qui explique le fonctionnement de
l’entreprise (Magretta, 2002 ; Ojala et al., 2006).
Ces définitions sont regroupées dans le tableau 8, proposé sur la page suivante.
75
Tableau 8 : Définitions du BM liées au modèle de valeur
Auteurs Définitions
Gordijn et al. (2000) Le e-business model décrit la manière de faire des affaires. Une ontologie de e-business model se centre autour du concept de
valeur et exprime comment la valeur est créée, interprétée et échangée au sein d’un réseau composée de plusieurs entreprises et
clients, parties prenantes de l’entreprise. De manière informelle, un business model souligne la création et la consommation d’objets
de valeur d’un réseau d’acteurs. Un business model illustre quels acteurs réalisent des transactions économiques avec d’autres
acteurs. L’ontologie e3-value TM contient des concepts, des relations et des contraintes pour décrire les acteurs, leurs alliances, les
échanges de valeur, les activités à valeur ajoutée et les interfaces de valeur entre les acteurs.
Mahadevan (2000) Un business model est un mélange unique de trois flux critiques pour l’entreprise comprenant : le flux de valeur pour les partenaires
et les acheteurs, le flux de revenus et le flux logistique. Le flux de valeur identifie la proposition de valeur faite aux clients, aux
vendeurs et aux organisateurs des marches et portails dans le contexte d’Internet. Le flux de revenus est un plan pour assurer la
génération de revenus pour l’entreprise. Le flux logistique règle diverses questions concernant le design de la chaîne logistique de
l’entreprise.
Linder et Cantrell (2000) Un BM est la logique de création de valeur d’une organisation.
Amit et Zott (2001) Le BM est la description du contenu, de la structure et de la gouvernance des transactions dessinées de manière à créer de la valeur
à travers l’exploitation d’opportunités d’affaires. Les BM influent sur les possibilités de création et de capture de valeur d’une
entreprise.
Dubosson-Torbay et al., (2001) Un BM est une architecture de la firme et de son réseau de partenaires pour créer, commercialiser et livrer de la valeur et du capital
relationnel a un ou plusieurs segments de clients dans le but de générer des flux.
Rappa (2001) Un BM est la méthode utilisée par une entreprise pour générer des revenus. Le business model explique clairement comment
l’entreprise gagne de l’argent en spécifiant ou elle se situe dans la chaîne de valeur.
Chesbrough et Le BM fournit un cadre qui comprend les caractéristiques et les potentialités technologiques et les convertit au travers des clients et
des marchés. L’affaire est conçue comme un dispositif de médiation entre le développement de la technologie et la création de
Rosenbloom (2002)
valeur économique. Ces attributs servent ensemble différentes fonctions : la justification du capital nécessaire pour réaliser le
modèle et la définition de la trajectoire de croissance de l’entreprise.
Magretta (2002) Au fond, ce sont des histoires qui expliquent comment les entreprises fonctionnent. Un bon business model répond aux questions
classiques posées par Peter Drucker : qui est le client ? Qu’est-ce que le client valorise ? Il répond aussi aux questions
fondamentales que tout manager doit se poser : comment gagne-t-on de l’argent dans cette activité ? Quelle est la logique
économique sous-jacente qui permet d’expliquer comment nous pouvons livrer de la valeur au client a un coût approprie ?
Heuven (2005) Le BM pourrait être décrit comme la proposition de valeur de l’entreprise, son architecture et son modèle de revenus.
Shafer et al. (2005) Le BM est la représentation de la logique sous-jacente de l’entreprise et ses choix stratégiques pour créer et capturer de la valeur au
sein d’un réseau de valeur.
Rappa (2001) Un BM est la méthode utilisée par une entreprise par laquelle elle se maintient c’est-à-dire génère des revenus. Le business model
explique clairement comment l’entreprise gagne de l’argent en spécifiant ou elle se situe dans la chaîne de valeur.
Chesbrough et Rosenbloom Le BM fournit un cadre cohérent qui prend les caractéristiques et les potentialités technologiques comme intrants et les convertit au
travers des clients et des marches en extrants économiques. L’affaire est donc conçue comme un dispositif qui fait la médiation
(2002)
entre le développement de la technologie et la création de valeur économique. Comment [l’entreprise] prévoit de générer de
l’argent a long-terme en utilisant Internet ; ces attributs servent ensemble différentes fonctions : la justification du capital nécessaire
pour réaliser le modèle et la définition de la trajectoire de croissance de l’entreprise.
Magretta (2002) Un BM est une histoire qui explique comment les entreprises fonctionnent. Un bon business model répond aux questions classiques
posées par Peter Drucker : qui est le client ? Qu’est-ce que le client valorise ? Il répond aussi aux questions fondamentales que tout
manager doit se poser : comment gagne-t-on de l’argent dans cette activité ? Quelle est la logique économique sous-jacente qui
permet d’expliquer comment nous pouvons livrer de la valeur au client a un coût approprié ?
Heuven (2005) Le business model pourrait être décrit comme la proposition de valeur de l’entreprise, son architecture et son modèle de revenus.
Shafer et al., (2005) Le business model est la représentation de la logique sous-jacente de l’entreprise et ses choix stratégiques pour créer et capturer de
la valeur au sein d’un réseau de valeur.
Rappa (2001) Un business model est la méthode utilisée par une entreprise pour générer des revenus. Le business model explique clairement
comment l’entreprise gagne de l’argent en spécifiant ou elle se situe dans la chaîne de valeur.
Chesbrough et Rosenbloom Le BM fournit un cadre cohérent qui prend les caractéristiques et les potentialités technologiques comme intrants et les convertit au
travers des clients et des marches en extrants économiques. L’affaire est un dispositif qui fait la médiation entre le développement
(2002)
de la technologie et la création de valeur économique. Ces attributs servent ensemble différentes fonctions : la justification du
capital nécessaire pour réaliser le modèle et la définition de la trajectoire de croissance de l’entreprise.
Magretta (2002) Un BM est une histoire qui explique comment les entreprises fonctionnent. Un bon business model répond aux questions classiques
posées par Peter Drucker : qui est le client ? Qu’est-ce que le client valorise ? Il répond aussi aux questions fondamentales que tout
manager doit se poser : comment gagne-t-on de l’argent dans cette activité ? Quelle est la logique économique sous-jacente qui
permet d’expliquer comment nous pouvons livrer de la valeur au client a un coût approprié ?
Heuven (2005) Le BM pourrait être décrit comme la proposition de valeur de l’entreprise, son architecture et son modèle de revenus.
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Shafer et al. (2005) Le BM est la représentation de la logique sous-jacente de l’entreprise et ses choix stratégiques pour créer et capturer de la valeur au
sein d’un réseau de valeur.
Davenport et al. (2006) le terme business model peut être défini comme le concept d’affaires particulier (ou la manière de faire des affaires) tel qu’il est
reflété par les propositions de valeur de l’entreprise à ces clients ; ses réseaux de valeur configures pour fournir cette valeur, qu’il
s’agisse de ses propres capacités stratégiques ou d’autres réseaux de valeur ou capacités (sous-traitants ou allies) pour se maintenir
continuellement et se réinventer en vue de satisfaire les objectifs multiples de ses parties prenantes.
Ojala et Tyrvainen (2006) Le BM définit qui sont les clients, ce qu’ils valorisent et comment cette valeur peut être livrée au client).
Amit et Zott (2007) Un BM décrypte comment une organisation est liée à ses parties prenantes externes et comment elle s’engage dans des échanges
économiques avec elles pour créer de la valeur pour tous les partenaires.
Johnson et al. (2008) Un BM est constitué de quatre éléments interreliés qui pris tous ensemble créent et livrent de la valeur.
78
2.2.2 Le modèle de ressources
Le modèle de ressources, quant à lui montre la logique de la façon dont les éléments sont
nécessaires pour le processus de transformation, et comment identifier et se procurer les
quantités requises. Ce modèle décrit souvent le BM comme un « concept d’affaires »
(Hamel, 2000 ; Voelpel et al., 2004), un « lien conceptuel » (Osterwalder et Pigneur,
2003 ; Fensel, 2001). D’autres comme Morris et al (2005) ou encore Shafer et al., (2005)
emploient le terme de « représentation des choix stratégiques ». Pour Venkataraman et
Henderson (2005), le BM est « un plan pour dessiner la stratégie » rapprochant alors le
BM des choix stratégiques des organisations afin d’offrir un avantage concurrentiel ou
prévoir leur performance future. Dès lors le BM peut se concevoir comme un énoncé de
choix portant sur les ressources, les compétences, l’organisation interne et externe de
l’organisation (Lecocq et al., 2006).
Ces définitions se trouvent ci-après dans le tableau 9.

Tableau 9 : Définitions du BM liées au modèle de ressources
Venkataraman et Le business model est un plan coordonne pour dessiner la stratégie dans ses
Henderson (1998) trois dimensions [relation client, configuration des actifs et exploitation des
connaissances]. Les stratégies devraient rendre compte des interdépendances
entre ces trois dimensions.
Hamel (2000) Un business model est simplement un concept d’affaires qui a été mis en
pratique.
Betz (2002) Le business model stratégique résume les politiques à venir d’une entreprise
qui prépareront sa performance future ; un business model est une
représentation abstraite d’une activité qui identifie comment cette activité
génère des gains monétaires de manière profitable. Les business models sont
abstraits en ce qui concerne la transformation des intrants d’une organisation
en extrants à valeur ajoutée.
Osterwalder et Pigneur Nous concevons les business models comme le lien conceptuel entre la
(2003) stratégie, l’organisation et les systèmes d’information. ; Une ontologie n’est
rien d’autre qu’un cadre rigoureusement défini qui fournit une compréhension
partagée et commune d’un domaine qui peut ainsi être communiquée entre des
personnes et des systèmes d’application hétérogènes et diffus (Fensel, 2001).
Voelpel et al. (2004) Le terme business model peut être défini comme le concept d’affaires
particulier (ou la manière de faire des affaires) tel qu’il est reflète par les
propositions de valeur de l’entreprise a ces clients ; ses réseaux de valeur
configures pour fournir cette valeur, qu’il s’agisse de ses propres capacités
stratégiques ou d’autres réseaux de valeur ou capacités (sous-traitants ou allies)
pour se maintenir continuellement et se réinventer en vue de satisfaire les
objectifs multiples de ses parties prenantes.
Morris et al. (2005) Un business model est une représentation concise de la manière dont un
ensemble de décisions interreliées portant sur la stratégie, l’architecture et
l’économie sont traitées pour créer un avantage concurrentiel durable sur des
marches définis.
Shafer et al. (2005) Nous définissons le business model comme la représentation de la logique
sous-jacente de l’entreprise et ses choix stratégiques pour créer et capturer de
la valeur au sein d’un réseau de valeur.
Lecocq et al. (2006) Nous définissons le BM comme les choix qu’une entreprise effectue pour
générer des revenus. Ces choix portent sur trois dimensions principales que
sont les ressources et compétences mobilisées (qui permettent de proposer une
offre), l’offre faite aux clients (au sens large) et l’organisation interne de
l’entreprise (chaîne de valeur) et de ses transactions avec ses partenaires
externes (réseau de valeur).
Verstraete et Jouison- Le business model est un artefact social expliquant l’impulsion d’une
Lafitte (2011) organisation puisque ses ressources ne se réunissent (donc ne s’organisent) que
si une convention naît entre les partenaires. […] Dans le cadre de la création
d’une firme, le business model est cette convention. Il est, en quelque sorte, le
medium de l’expression de la vision du ≪ monde commun ≫ aux multiples
parties prenantes que devrait constituer l’entreprise.
2.2.3 Le modèle de production
Le modèle de production selon Petrovic et al., (2001) est une description de la façon dont
les éléments sont combinés dans le processus de transformation de la source jusqu’à la
sortie. Amit et Zott évoquent ce modèle de BM en termes de « liens transactionnels »
entre l’entreprise et ses partenaires alors que Owens (2006) parle d’une « description des
rôles et des relations » entre une organisation et ses différentes parties prenantes.
Tableau 10 : Définitions du BM liées au modèle de production

Tikkanen et al. Un business model peut être conceptualisé comme la somme des structures, des
processus matériels et des objectifs existants et des structures cognitives intangibles
(2005)
au niveau d’une organisation.
Owens (2006) Une description utile d’un e-business model est : "une description des rôles et des
relations entre les consommateurs, les clients, les allies et les fournisseurs d’une
entreprise. Cette description identifie les flux principaux de produits, d’informations,
d’argent ainsi que les bénéfices retirés par chaque participant.
Amit et Zott Le business model est une formule structurée qui décrit l’organisation des
transactions d’une firme focale avec tous ses constituants externes sur les marches
(2007)
des facteurs de production et des produits. ; cela fait référence au Gestalt17 général
de ces transactions potentiellement inters reliés et qui dépassent les frontières
organisationnelles ; une conceptualisation d’un modèle de liens transactionnels entre
l’entreprise et ses partenaires d’échanges.
81
2.2.4 Le modèle de relation client
Le modèle de relation client dépeint la manière d’atteindre, servir et garder le client. Il est
composé des logiques de distribution, de marketing et de service pour fidéliser le
client (Petrovic et al., 2001). Ainsi Weill et al., (2001) le rapprochent de « flux de
produits, d’informations et d’argent » tandis que Dubosson et al., (2002) le lient à
« l’architecture de la firme, au réseau de partenaires » (p.3). Seule une minorité
d’auteurs décrivent le BM comme modèle de relation clients en mettant le client au centre
de la création d’entreprise (Ojala et al., 2006 ; Magretta, 2002).
Tableau 11 : Définitions du BM liées au modèle de relation client

Venkataraman et Le business model est un plan coordonné pour dessiner la stratégie dans ses
Henderson (1998) trois dimensions [relation client, configuration des actifs et exploitation des
connaissances].
Les stratégies devraient rendre compte des interdépendances entre ces trois
dimensions.
Dubosson-Torbay et al. Un business model n’est rien d’autre qu’une architecture de la firme et de son
(2001) réseau de partenaires pour créer, commercialiser et livrer de la valeur et du
capital relationnel a un ou plusieurs segments de clients dans le but de
générer des flux de revenus profitable et durables.
Weill et Vitale (2001) Le business model est la description des rôles et des relations entre les
consommateurs, les clients, les allies et les fournisseurs d’une entreprise.
Il identifie les principaux flux de produits, d’informations et d’argent ainsi

que les principaux bénéfices pour chaque participant.
Ojala et Tyrvainen En général, le business model définit qui sont les clients, ce qu’ils valorisent
(2006) et comment cette valeur peut être livrée au client (Magretta, 2002).
2.2.5 Le modèle de revenus
Le modèle de revenus répond aux questions : quoi, quand, pourquoi, et comment

l’entreprise est rémunérée pour ses produits ou services (Petrovic et al., 2001). Le BM est
alors défini comme un « plan » pour garantir la génération de revenus et le maintien de
profits (Mahadevan, 2000) ; pour couvrir les coûts d’une entreprise (Feng et al, 2001) ;
ou encore une « méthode » utilisée pour assurer les revenus de l’entreprise voire comme
un « descriptif » de la manière dont une organisation va gagner de l’argent. (Stewart et
Zhao, 2000 ; Timmers, 2000 ; Dubosson et al., 2001).
Tableau 12 : Définitions liées au modèle de revenus
Mahadevan Un business model est un mélange unique de trois flux critiques pour l’entreprise. Ces flux
(2000) incluent le flux de valeur pour les partenaires et les acheteurs, le flux de revenus et le flux
logistique. Le flux de valeur identifie la proposition de valeur faite aux clients, aux
vendeurs et aux organisateurs des marches et portails dans le contexte d’Internet. Le flux
de revenus est un plan pour assurer la génération de revenus pour l’entreprise. Le flux
logistique règle diverses questions concernant le design de la chaîne logistique de
l’entreprise.
Stewart et Un business model constate comment une entreprise gagnera de l’argent et maintiendra ses
Zhao (2000) profits dans le temps.
Timmers Un business model est : une architecture pour le produit, le service et les flux
(2000) d’informations incluant une description des différents acteurs et leurs rôles, une description
des bénéfices potentiels pour ces divers acteurs et une description des sources de revenus.
Feng et al., Le terme business model annonce un plan au niveau de l’entreprise pour couvrir les coûts
(2001) et qui peut être explique à un journaliste, un capital risqueur ou une partie prenante.
Dubosson- Un business model n’est rien d’autre qu’une architecture de la firme et de son réseau de
Torbay et partenaires pour créer, commercialiser et livrer de la valeur et du capital relationnel a un
al., (2001) ou plusieurs segments de clients dans le but de générer des flux de revenus profitables et
durables.
Rappa un business model est la méthode utilisée par une entreprise par laquelle elle se maintient
(2001) c’est-à-dire génère des revenus. Le business model explique clairement comment
l’entreprise gagne de l’argent en spécifiant où elle se situe dans la chaîne de valeur.
83
2.2.6 Le modèle de capital
Le modèle de capital décrit la logique d’approvisionnement financier qui s’effectue pour

créer une structure de dette et d'équité, et comment cet argent est utilisé en tenant compte
des actifs et passifs de la structure, au fil du temps. (Petrovic et al., 2001).
Tableau 13 : Définitions liées au modèle de capital

Malone et al., Une définition opérationnelle fondée sur les deux dimensions principales d’une
activité. La première dimension porte sur les types de droits qui sont cédés. […] La
(2006)
seconde dimension considère les types d’actifs impliqués.
2.2.7 Le modèle de marché
Le modèle de marché montre la logique qui conduit une structure à choisir le bon
environnement dans lequel va opérer l’entreprise (Petrovic et al., 2001). Le marché n’est
pas une composante isolée et ne constitue cependant pas à lui seul un modèle de BM. Les
définitions proposées qui y font référence le situent dans un ensemble qui réunit : les
partenariats, les interactions avec plusieurs marchés, le produit ou service, le segment
cible (Benavent et Verstraete, 2000) ; mais aussi la stratégie, l’architecture et l’économie
dans une logique de création d’avantage concurrentiel sur un marché précis (Morris et al.,
2005).
Tableau 14 : Définitions liées au modèle de marché
Benavent et L’expression Business Model ne désigne pas tant la conception du service ou du

Verstraete produit ou le choix du segment cible, mais quelque chose de plus large qui inclut les
(2000) relations avec les fournisseurs, les partenariats, les interactions avec plusieurs marchés
et peut se traduire par des choix qui définissent les conditions de réalité de l’affaire.
Morris et al., Un business model est une représentation concise de la manière dont un ensemble de
décisions interreliées portant sur la stratégie, l’architecture et l’économie sont traitées
(2005)
pour créer un avantage concurrentiel durable sur des marchés définis.
La prochaine section montre les récentes recherches sur le BM.
84
2.3 Les recherches actuelles sur le BM
L’évolution de la littérature montre des approches évolutives et dynamiques puis des
approches processuelles.
2.3.1 Les approches dynamiques du BM
Deux thèmes de recherches sont abordés par les auteurs dans l’approche dynamique du
BM : l’innovation et l’évolution du BM.
En ce qui concerne l’innovation Voelpel et al., (2004) font une distinction claire entre le
changement de BM et ce qu’ils appellent la réinvention du BM. Ils précisent que de
nouvelles sources d’avantages concurrentiels peuvent être atteintes à condition qu’elles
soient fondées sur une innovation radicale et non des changements continus. De plus,
Casadesus-Masanell et Ricart (2010) soulignent l’importance de la perception dynamique
du BM en se référant aux interactions de ses composantes. Sur le cas de Ryanair, ils vont
établir une liste de fils conducteurs de l’innovation BM qui servent à souligner la
perception dynamique du BM. Ces fils conducteurs sont : la mondialisation, la
dérèglementation, les progrès de l’information et les technologies de la communication.
Par ailleurs, Cavalcante et al., (2011) relient les BM dynamiques à l’innovation. Ils
mettent en avant spécifiquement quatre étapes du BM dynamique : la création de BM,
l’extension de BM, la révision de BM et la résiliation de BM. Ils établissent aussi un lien
direct entre ces types de BM changeants et le degré d'innovation correspondant. En outre,
Van Putten et Schief (2012) montrent neuf niveaux de changement du BM évolutif : (1)
proposition de valeur, (2) la cible client, (3) le canal de distribution, (4) les relations, (5)
la valeur configuration, (6) les compétences de base, (7) réseau de partenaires, (8) la
structure des coûts et (9) le renouvellement modèle. Ils allient les BM dynamiques aux
BM innovations. Concernant l’évolution BM, Demil et Lecoq (2010) identifient deux
types de BM dynamiques. Dans le premier type, le changement est volontaire et vient de
l’entrepreneur et dans le second type, la dynamique du BM est due aux contraintes de
l’environnement. Pour eux, le BM évolutif transcrit les différentes séquences de
changement qui affectent les composantes de base.
85
Demil et Lecocq (2010) précisent que l’évolution du BM doit être considérée comme des
séquences qui s’entrelacent et affectent les composantes9. De même, comme le spécifient
Wirtz et al. (2016, p. 41), un BM est une représentation simplifiée des activités pertinentes
d’une organisation. Selon ces auteurs, « a BM is a simplified and aggregated
representation of the relevant activities of a company. It describes how marketable
information products and or services are generated by means of a company’s value-
added component ». Pour Wirtz et al., (2016), le BM doit prendre en considération en
plus de l'architecture de création de valeur, les ressources stratégiques, les clients et le
marché comme composantes du BM afin d'atteindre l'objectif supérieur de génération
qu’ils expliquent comme celui de sécurisation de l'avantage concurrentiel. Dès lors et afin
de remplir cet objectif, un BM courant doit toujours être considéré de manière critique
dans une perspective dynamique, donc dans la conscience qu'il peut y avoir la nécessité
d’une évolution BM ou d’une innovation BM, en raison de changements internes ou
externes au fil du temps (Wirtz et al., 2016).
Concernant l’innovation, la littérature de l’innovation BM la considère comme la

réinvention du BM existant donc comme un concept indépendant et autonome (Johnson
et al., 2008). Cette conception s’oppose au fait de repenser certains aspects du BM au fil
du temps et vient rivaliser avec le développement ou la création de nouveaux BM
(Voelpel et al., 2004). Dès lors l’innovation BM comprend une approche plus globale et
des implications plus révolutionnaires que les changements évolutifs à long terme
(Voelpel et al., 2004). Lorsque la littérature évoque le changement chronologique qui
advient dans le temps en évoquant l’évolution BM, il s’agit surtout d’identifier les
facteurs fondamentaux d’un ajustement évolutif du BM à travers le temps (Wirtz et al.,
2016). Ce changement est orienté et programmé sur un long terme. Il comprend la
modification d'un BM ou seulement de certains éléments via des interactions continues
entre les acteurs clés de l'entreprise sur une période donnée (Wirtz et al., 2016).
Finalement, les termes « évolution » et « changement » sont souvent utilisés dans le
même sens et sont généralement interchangeables dans la littérature (Wirtz et al., 2016).
9
« BM evolution has to be thought of as sequences that encompass intertwined determined and emergent
changes affecting core components or their elements. These sequences mean the BM is permanently in a
state of transitory disequilibrium, some part of which can be ‘fixed’ by managerial decisions, some not so
easily restored in the short term » (Demil et Lecocq, 2010, p. 240).
86
2.3.2 Les approches processuelles
De récentes recherches ont mobilisé le concept de BM dans une perspective processuelle

(Baden-Fuller et Mangematin, 2015). Présenté comme outil stratégique, le BM fait le lien
entre la pensée économique et la stratégie en ajoutant de la valeur aux notions
traditionnelles en stratégie (Casadesus-Masanell et Heilbron, 2015).
Dans leur travail de recherche sur le processus de décision des managers, Demil et Lecoq
(2015) arrivent à faire du BM un lien important pour les chercheurs en stratégie qui
entreprennent des travaux empiriques sur les processus. Avec la théorie des catégories
sociales, Mikhalkina et Cabantous (2015) apportent une solide compréhension sur la
manière dont les BM viennent à exister et sur « le comment » les media les interprètent.
A l’inverse des autres chercheurs, Markides (2015) souligne dans une recherche critique
que le BM doit pourtant se différencier de la stratégie et trouver son territoire intellectuel
en dehors de ce champ. Selon lui, « A BM can be thought of as the specific configuration
of interrelated activities that a firm puts together to translate its strategy into actions »
(Markides, 2015, p.140).
De leur côté, et en se fondant sur une logique de recherche-action, Moritz et al. (2015)
plaident pour une fondation heuristique du BM plutôt qu’une cognition individuelle.
L’utilisation des cartes cognitives pour visualiser la relation de cause à effet qui
accompagne la pensée de création du BM offrirait alors un outil d’opérationnalisation
particulièrement bien adapté (Furnari, 2015).
En effet, à partir d’une logique causale, ces cartes mettent en lumière quatre dimensions
importantes de la nature de la cause : la complexité, le focus, le regroupement, la
caractérisation. Ces éléments contribuent à améliorer le design du BM d’une part et
démontrent d’autre part qu’il y a un dialogue possible entre la littérature concernant le
BM et celle issue de la stratégie (Furnari, 2015).
87
Dans le secteur de e-commerce, où la question de « l’échelle et le succès » de Chandler
(1990) et reprise par Zhang et al., (2015) fait débat, il a pu être identifié quatre facteurs
qui déterminent un succès d’échelle dans le domaine du digital, à savoir : l’engagement,
le paiement et le non-paiement des utilisateurs clients, la distribution efficace des
ressources, l’analyse. Pris séparément ces différents facteurs n’ont pas d’effet notoire sur
le BM mais en les regroupant, Zhang et al., (2015) montrent comment, où et quand ces
éléments sont reliés. Ces auteurs montrent alors que dans le domaine du numérique, les
BM évolutifs sont non seulement le fruit de relations et interactions entre les éléments de
ce BM mais également celui de mécanismes qui sont produits par une participation active
de ces différents types de partenaires (clients et ou consommateurs payants ou non ; les
fournisseurs de produits et services complémentaires).
Pour autant, penser le modèle différemment n’est pas suffisant. Se basant sur les travaux
de Simon (1962) sur la décomposabilité et la modularité, Aversa et al., (2015) explorent
les conditions nécessaires pour faire évoluer un BM à partir de la meilleure manière de
modéliser le BM. Ils mettent notamment en avant le fait qu’il y a une différence selon
qu’il s’agisse d’un changement interne à l’entreprise ou externe. Une attention
particulière devrait être portée sur ce point. Dès lors, il convient dans les recherches sur
le BM d’intégrer la voie de la modélisation, argument d’ailleurs également avancé par
Morgan (2012) dans le contexte des modèles économiques et leur modélisation.
Par ailleurs, les travaux de recherche sur l’action de faire ou encore « enacting » offrent
des perspectives nouvelles par leur éclairage sur les modes de raisonnement de conception
des BM et sur la façon dont les organisations les adoptent. Ainsi, Velamuri et al., (2015)
examinent le succès de 3 organisations de santé indiennes.
Ils montrent que le modèle d’affaires de ces structures combine à la fois les principes
fordiens de qualité d’échelle à l’approche par le modèle client avec « le besoin de
sélection client » et « l’engagement client » et que le low cost social n’est pas synonyme
de qualité moindre ou d’absence de profit.
88
De même pour le cas de l’internationalisation de services au sein de grandes entreprises,
la stratégie d’un BM orientée sur le client et l’interface client/entreprise peut être une voie
concluante et dans laquelle les cadres intermédiaires y jouent un rôle clé (McQuillan et
al., 2015 ; Van Den Oever et Martin (2015).
Dans ce cas, le choix du BM se fait au niveau du projet et non de l'entreprise, et ce qui

importe pour la réussite du BM est plus à rechercher au niveau de la cohérence client dans
le déploiement de l’internationalisation que dans le maintien d’une uniformité générale.
Dès lors, lorsqu’il s’agit de s’internationaliser, il est préconisé de choisir le BM comme
unité d’analyse en lien avec les conditions que propose l’environnement Waldner et al.,
(2015). Dans le secteur allemand de l’eau, il a notamment été montré comment les
managers étaient influencés par les dimensions méso et macro de leur environnement
pour un changement de BM. Dès lors, les cadres intermédiaires jouent un rôle clé dans la
promotion de l'innovation des BM, et plus particulièrement lorsque des intervenants
extérieurs appuient le changement. Combinant les pressions externes avec leurs propres
préoccupations, ils contribuent au rapprochement des parties prenantes pour réaliser un
changement de modèle d'affaires. Ces différentes recherches apportent donc un éclairage
sur les effets de l’environnement, sur l’innovation BM et la performance de la firme. En
mobilisant une perspective de process, les auteurs poussent alors à rapprocher le concept
de BM du champ de la stratégie, alors que dans le même temps Markides (2015) plaide
pour qu’ils soient dissociés.
89
2.4 Le BM, cadre d’analyse en entrepreneuriat
Le BM possède plusieurs potentialités qui peuvent justifier son choix pour analyser
l’entrepreneuriat en général et l’entrepreneuriat féminin ensuite. Dans un premier temps,
en ce qui concerne l’entrepreneuriat, le BM est un instrument de capture, de mesure et
génération de valeur. Puis le BM permet également d’expliquer comment les parties
prenantes d’un système se mettent ensemble pour travailler et mettre en place un projet
d’affaires. Il a une vertu stratégique et créative dans le processus de création. Par ailleurs,
il possède des composantes qui permettent d’avoir un point de vue statique à un moment
T de la situation de l’entreprise et ensuite à un moment T+ n dans une logique dynamique.
En outre le BM donne la capacité au chercheur de réaliser une analyse sur plusieurs
niveaux (individuel, organisationnel, collectif).
Concernant la vertu explicative : le BM, est décrit comme une convention d’affaires
(Verstraete, Kremer et Jouison-Laffitte, 2012), et une quête de sens (Verstraete et
Jouison-Laffitte, 2010). Ces auteurs affirment que tout BM possède des composantes
génériques : la génération de valeur appréciée par les marchés ; la rémunération de cette
valeur identifiant les sources de la rémunération, le chiffre d’affaires et le profit potentiel ;
le partage de la réussite avec le réseau nommé réseau de valeur. Selon eux, le BM découle
de l’intentionnalité d’un collectif ou parties prenantes dont l’entrepreneur serait le porte-
parole (Verstraete, Kremer et Jouison-Laffitte, 2012). Il existe trois niveaux selon ces
auteurs pour obtenir l’adhésion des parties prenantes : (1) « comment et combien gagner
de revenus ? », (2) « quelle est l’offre ? », (3) « la capacité du créateur à tenir cette
promesse » (Verstraete, Kremer, Jouison-Laffitte, 2012, p. 13). De plus, pour ce qui
touche à la valeur, le BM est présenté comme un outil de mesure de la rémunération de
valeur (Barneto, 2012). Il s’appuie sur l’idée de Verstraete et Jouison-Laffitte (2009) qui
définissent le BM comme une convention relative à la génération de la valeur, à la
rémunération de la valeur et au partage de cette rémunération.
Pour Barneto (2012), le BM est un outil de séduction ou d’appropriation utilisable en

amont de la relation entrepreneur/investisseur d’une part. Et d’autre part, également un
outil de diagnostic stratégique utilisable à posteriori pour décrypter et quantifier la valeur,
pour ensuite fixer un prix.
90
De même, Le BM est vu dans la littérature comme un canevas permettant de décrire
précisément comment une organisation va créer, capturer et délivrer de la valeur
(Osterwalder et Pigneur, 2011). Ce canevas constitue une matrice qui comporte neuf blocs
de base : les segments de clientèle ; la proposition de valeur ; les canaux (de
communication) ; la relation avec le client ; les flux de revenus ; les ressources clés ; les
activités clés ; les partenaires clés ; les structures de coût (Osterwalder et Pigneur, 2011).
Par ailleurs, Le BM, est considéré comme un support à la créativité de l’entrepreneur
(Warnier, Lecocq et Demil, 2012). Ces auteurs défendent l’idée selon laquelle le BM peut
jouer le rôle d’artefact pour le créateur d’entreprise lors du lancement de son activité.
L’obligation de conjuguer la créativité et les exigences de performance leur permet
d’avancer que le BM sert à stimuler la créativité stratégique de l’entrepreneur. Deux
démarches aident le créateur dans ce processus d’élaboration de BM : (1) la
décomposition de la réalité (composantes) ; (2) les interactions entre ces composantes.
Warnier Lecocq et Demil (2012) ajoutent également que la performance d’une entreprise
peut être évaluée ainsi que la cohérence de son BM à posteriori. A travers les composantes
du BM, il est possible d’avoir une vision statique de la situation de l’entreprise. Il est
également possible de voir l’évolution de ces composantes à travers une logique
dynamique du BM. Ainsi, le BM, est vu en outre comme un outil conceptuel puis
financier pour l’entrepreneuriat (Huarng, 2014). Le modèle d'affaires à deux niveaux
comprend un modèle conceptuel et financier.
Le modèle conceptuel décrit l'idée d'une nouvelle entreprise et convient pour le démarrage
d’une entreprise qui souhaite se faire connaître et attirer des soutiens. Avec le modèle
financier, le modèle commercial devient comptable et mesurable ; les chiffres aidant à
cristalliser les concepts d’une nouvelle entreprise. Dès lors, l’intérêt de ce modèle
d'affaires à deux niveaux est de permettre la distinction entre ce qui relève du modèle
conceptuel et des incidences financières.
Le BM spécifie alors les relations entre les composantes ainsi que les relations entre les
composantes des deux modèles. Le BM, est également un outil de sécurisation de
l’avantage concurrentiel dans le temps (Wirtz et al., 2016).
91
En effet selon ces auteurs, en contexte entrepreneurial, un BM est une représentation
simplifiée et agrégée des activités pertinentes d'une entreprise. Il décrit comment les
produits et / ou services d'information commercialisables sont générés au moyen d'un
composant à valeur ajoutée d'une entreprise. Ils proposent qu’en plus de l'architecture de
création de valeur, les composantes stratégiques, clients et marché soient pris en
considération afin d'atteindre l'objectif supérieur de génération ou plutôt, de sécurisation
de l'avantage concurrentiel. Pour remplir ce dernier objectif, un BM courant doit toujours
être considéré de manière critique dans une perspective dynamique, donc dans la
conscience qu'il peut y avoir la nécessité d’une évolution BM ou d’une innovation BM,
en raison de changements internes ou externes au fil du temps (Wirtz et al., 2016). En
outre, Toutes les fonctionnalités qui ont été énumérées précédemment ont permis de
mettre en lumière plusieurs niveaux d’analyse possibles avec le BM en entrepreneuriat :
le niveau collectif avec la convention de partie prenante (Verstaete et al., 2012). Il y a
également le niveau organisationnel avec la création, la capture et génération de valeur
ainsi que l’avantage concurrentiel (Osterwalder et Pigneur, 2011 ; Barneto, 2012 ; Wirtz
et al., 2016).
Le BM aide aussi à percevoir un niveau d’analyse individuel du créateur à travers la

conception et le prévisionnel financier de l’entreprise ; le soutien à la créativité et la
capacité d’analyse à posteriori (Huarng, 2014 ; Demil et Lecocq, 2013).
Enfin, à travers cette recherche doctorale, le BM développe également une vertu

processuelle en entrepreneuriat féminin compte tenu de la mobilisation de l’étude
longitudinale.
92
2.4.1 Les différents modèles adaptés à l’entrepreneuriat féminin
Il existe des modèles statiques et dynamiques adaptés pour la création d’entreprise en

général. Ils sont présentés dans le tableau 13 (ci-après).
D’un point de vue fonctionnel, les différents modèles de BM n’ont pas le même objectif.
Dans le modèle GRP (Vertsraete et Jouison-Laffitte, 2010), il est cherché la mise en place
du BM en phase de processus de création ou son analyse si l’entreprise est déjà créée.
Ensuite le modèle BMG (Business Model Generation) est un canevas qui a une fonction
descriptive du BM déjà créé (Osterwalder et Pigneur, 2011).
Puis, vient le modèle de Barneto (2012) qui permet de mesurer la rémunération de valeur
d’un BM déjà créé.
De son côté, le modèle RCOV de Demil et Lecocq (2012) a une double fonction. Il aide
à la créativité stratégique d’un BM si l’entreprise est en phase de création ou à l’analyse
du BM si celle-ci est déjà créée. Quant au BM de sécurisation de l’avantage concurrentiel
dans le temps, il permet de créer le BM en pensant dès le début aux changements à venir
(Wirtz et al, 2016).
Pour celui de Huarng (2014), il s’agit d’aider à concevoir le BM dans un premier temps
puis à réaliser les prévisions financières de l’activité ensuite. En ce qui concerne la nature
de ces modèles : certains d’entre eux ont une nature statique, d’autres une nature
dynamique. Les modèles identifiés comme statiques sont : le GRP (Verstraete et Jouison-
Laffitte, 2012), le BMG (Osterwalder et Pigneur, 2011), et celui de Barneto (2012) qui
mesure la rémunération de valeur. Ils peuvent également avoir un effet rétroactif car ils
permettent aussi d’analyser. Le modèle RCOV (Demil et Lecocq, 2012) a une nature
mixte, interactionniste à la fois statique et dynamique.
Les deux derniers modèles sont dynamiques : celui de Huarng (2014) parce qu’il
conjugue un niveau conceptuel qui évolue vers un niveau financier) et le modèle de Wirtz
et al. (2016) car il n’est pas figé et amené à évoluer dans le temps.
93
D’un point de vue structurel, les BM se décomposent tous en plusieurs éléments. Le
modèle de Verstraete et Jouison Laffitte (2012) se compose trois composantes
génériques : (1) la génération de valeur (2) la rémunération de valeur ; (3) le réseau de
valeur. Ensuite, le modèle GRP (Osterwalder et Pigneur, 2011) présente de neuf éléments
principaux : la clientèle ; la proposition de valeur ; les canaux (de communication) ; la
relation client ; les flux de revenus ; les ressources clés ; les activités clés ; les partenaires
clés ; les structures de coût. Le modèle de mesure de rémunération (Barneto, 2012) qui se
base sur la définition de Verstraete et Jouison-Laffitte (2012) possède également trois
composantes générales. Pour le modèle RCOV de Demil et Lecocq (2012) quatre
éléments génériques sont à prendre en compte : les ressources, les compétences,
l’organisation interne et l’organisation externe.
Celui de Huarng (2014) affiche un premier niveau conceptuel avec quatre composantes :
Innovation, Ressources, Marché, Proposition de valeur et un second niveau financier avec
trois composantes : les coûts, les revenus, le profit. Le second niveau étant l’évolution et
la transcription chiffrée du premier niveau. Enfin, le modèle de Wirtz et al (2016) possède
quatre composantes générales : architecture de création de valeur, marché, clients,
ressources.
A partir de leur fonction, de leur nature et de leur structure, il est possible de proposer une
analyse des différents modèles de BM adaptés à l’entrepreneuriat.
94
Tableau 15 : Modèles de BM adaptés à l’entrepreneuriat
Modèle GRP Modèle BMG Modèle de mesure Modèle RCOV Modèle conceptuel Modèle de
de valeur et financier sécurisation de
l’avantage
(Verstraete et (Osterwal-der et (Demil et Lecocq,
concurrentiel
Jouison-Laffitte, Pigneur, 2011) (Barneto, 2012) 2012) (Huarng, 2014)
2010)
(Wirtz et al., 2016)
Fonction du BM Design ou analyse Descriptive Mesure de la Créativité Conception et Maintien de

BM rémuné-ration BM stratégique et prévisions l’avantage
analyse BM financières concurrentiel
Nature du BM Statique Statique Statique Statique / 2 niveaux / Dynamique

dynamique
dy-namique
Nombre de 3 9 3 4 7 4
composantes
2.4.2 Le choix du BM
Parmi les modèles de BM dynamiques mobilisables au cours du processus entrepreneurial

évoqués précédemment, un modèle de BM est retenu : RCOV car il est considéré comme
un support à la créativité de l’entrepreneur (Warnier, Lecocq et Demil, 2012). Ces auteurs
défendent l’idée selon laquelle le BM peut jouer le rôle d’artefact pour le créateur
d’entreprise lors du lancement de son activité. L’obligation de conjuguer la créativité et
les exigences de performance leur permet d’avancer que le BM sert à stimuler la créativité
stratégique de l’entrepreneur. Deux démarches aident le créateur dans ce processus
d’élaboration de BM : (1) la décomposition de la réalité (composantes) ; (2) les
interactions entre ces composantes.
Ce chapitre a présenté l’évolution chronologique du BM dans la littérature. En effet, les

dernières recherches ont choisi ce concept dans une perspective processuelle (Baden-
Fuller et Mangematin, 2015). Ces recherches ont alors montré le BM comme outil
stratégique, puis comme modèle et enfin comme une action de faire « enacting ».
L’utilisation de ce concept avec une approche processuelle permet à certains auteurs de
rapprocher le concept de BM du champ de la stratégie même si d’autres souhaitent que le
BM et la stratégie soient dissociés (Markides, 2015).
Il a été également possible de constater que le concept a été présenté dans la littérature à
travers une approche dynamique. Cette perspective dynamique comprend deux thèmes :
l’innovation et l’évolution BM. L’innovation est ce que certains auteurs appellent la
réinvention du BM existant (Johnson et al., 2008). Pour ce qui est de l’évolution, ils
entendent par - là, le changement progressif qui se produit au cours du temps (Wirtz et
al., 2016). Il a été montré en par ailleurs que les premières recherches sur le BM ont
contribué à montrer sa structuration à travers la décomposition de ses composantes dans
une logique statique. Le BM est donc considéré comme un concept dense et mûr dans la
littérature. En choisissant de le retenir pour lire l’entrepreneuriat des femmes, il pourra
acquérir une fonctionnalité processuelle dans le champ de l’entrepreneuriat dans la
mesure où il a été présenté comme un concept ouvrant des pistes pour la recherche en
entrepreneuriat (Arlotto et al., 2011) ; et « au cœur du processus entrepreneurial »
(Verstraete et al., 2012). Enfin, parmi les modèles de BM adaptés à l’entrepreneuriat
féminin, le modèle de BM RCOV de Lecocq et al., (2013) est mobilisé.
97
Chapitre 3 : L’ENTREPRENEURIAT FEMININ
Trois courants de recherche traversent le champ de l’entrepreneuriat féminin : l’approche
fonctionnaliste, les approches féministes et les approches socioconstructivistes.
L’approche fonctionnaliste donne des traits de caractère et des comportements

spécifiques aux hommes et aux femmes. Elle défend l’idée selon laquelle les hommes
sont plus doués pour le monde professionnel et les femmes pour le domaine privé (Ely et
Padavic, 2007). Dans le champ de l’entrepreneuriat, elle se manifeste par les travaux de
recherche qui comparent les profils psychologiques des femmes et des hommes et leur
influence sur la performance de leur structure (Bellu, 1993 ; Masters et Meirs, 1988 ;
Sexton et Bowman, 1986 ; Zapalska, 1997).
Les approches féministes farouchement opposés au paradigme fonctionnaliste ont

introduit le « genre » comme sexe socialement construit. Les recherches genrées montrent
deux processus : les mécanismes de séparation menant à des représentations stéréotypées
des sexes, et les processus de hiérarchisation désignant les normes masculines supérieures
aux valeurs féminines. Deux théories féministes ont été mises en avant : le féminisme
libéral et le féminisme social. Le féminisme libéral part du postulat que les femmes et les
hommes sont semblables et que seul le traitement qu’ils reçoivent de la société est inégal
plaçant la femme dans un lien de subordination (Ahl, 2004 et 2006 ; Ely et Padavic, 2007).
Le féminisme social aussi appelé « féminisme de la différence » ou encore « féminisme

maternel » « revendique donc une perspective féminine différente et complémentaire de
la perspective dominante masculine, et par là sa reconnaissance à part entière »
(Constantinidis, 2014, p. 293 ; Brush, 1992). Cette théorie présuppose que les femmes
possèdent des ressources à caractère unique pour le monde de l’entrepreneuriat.
L’approche socioconstructiviste de l’entrepreneuriat féminin est un changement de

positionnement épistémologique. Le genre doit désormais être vu comme une catégorie
qui peut être appliqué à toute activité humaine (Ahl, 2006, p.612).
98
Deux angles sont utilisés dans le féminisme socioconstructiviste : le premier cherche
l’impact et les perceptions des femmes en fonction du contexte alors que le second
observe l’entrepreneuriat des femmes d’un point de vue institutionnel.
L’approche socioconstructiviste postmoderne invite les chercheurs à prendre en compte

les « nouvelles formes de domination en termes de genre, ethnicité, classe sociale,
orientation sexuelle qui sont vus dans les activités entrepreneuriales genrées (Calas et al.,
2009, p.562).
Cette recherche doctorale s’inscrit dans l’approche socioconstructiviste selon Alh (2006,
p.612) qui considère l’impact et la perception en entrepreneuriat féminin en fonction du
contexte. De plus, la perspective intégrée selon De Bruin, Brush et Welter (2007) est
également choisie pour sa capacité à tenir compte des environnements : macro, méso et
micro.
3.1 L’entrepreneuriat féminin aujourd’hui

Les dernières recherches en entrepreneuriat féminin ont permis de souligner que les
femmes entrepreneures représentent un groupe non homogène. Si la littérature a permis
de montrer qu’il existe bien un entrepreneuriat féminin à travers les similitudes de la
littérature francophone et anglophone, des recherches faites dans les pays occidentaux
comme dans les pays en voie de développement, la question se pose de savoir si
l’entrepreneuriat des femmes est vraiment spécifique au regard des derniers
développements de la littérature en entrepreneuriat en général présenté dans le chapitre
un (1). En effet, l’existence d’une multitude de typologies d’entrepreneurs et d’une
diversité de contextes, pouvons-nous toujours affirmer que celui -ci est particulier ? A
cette question, il est possible de répondre par l’affirmative dans la mesure où il subsiste
des points communs. En effet, les particularités de l’entrepreneuriat des femmes se
déclinent à travers : les entreprises créées et leurs natures, les secteurs d’activités
investis ; les motivations pour créer ; les obstacles rencontrés pour accéder au
financement bancaire et au capital-risque ; le style de management horizontal et de
gestion participative. Par ailleurs, la lecture du champ de l’entrepreneuriat féminin par le
BM a fait ressortir un certain nombre de questions quant à la survie et aux éventuelles
possibilités de croissance des entreprises crées par les femmes.
99
En effet, comment les entreprises crées par les femmes arrivent-elles à survivre ? Quelles
sont leurs possibilités de croissance ? De telles interrogations demeurent encore sans
réponses, aussi est-il proposé en fin de première partie de ce travail doctoral d’y apporter
des réponses. A partir de recherches pris entre 2012 et 2018 sur les bases de données :
anglophone ABI et francophone Ebsco visibles en annexe trois (3), cette section présente
d’abord une nouvelle forme d’entrepreneuriat au féminin : le mampreneuriat. Sont ensuite
présentés les points de convergence et de divergence entre l’entrepreneuriat anglophone
et anglophone. Enfin, une lecture théorique de l’entrepreneuriat féminin à travers le BM
est proposée.
3.1.1 Une nouvelle forme d’entrepreneuriat au féminin : le mampreneuriat
Un certain nombre des soixante-treize (73) articles répertoriés traitent de l’entrepreneuriat

féminin ces dernières années (annexe 3). Certains s’intéressent au mampreneuriat. Le
tableau suivant, montre les recherches universitaires parlant du phénomène ci-
dessous (tableau 16) dans la littérature actuelle.
Tableau 16 : Recherches récentes sur le mampreneuriat dans la littérature

Auteurs, date Titre Approche utilisée
d’Andria et Etude de la motivation entrepreneuriale des Approche par la littérature

Gabarret (2017) mampreneurs sur la motivation
Richomme-Huet et Le mampreneuriat Approche féministe

Vial (2017)
Koslowski et Réponses identitaires des femmes entrepreneurs Construction d’identité et

Skovgaard Smith aux catégorisations de mompreneurs dans les analyse discours media
(2016) médias.
d’Andria (2014) Le processus entrepreneurial des mampreneurs Approche effectuale
Duberley et Les identités professionnelles des « mompreneurs Récit de carrière et

Carrigan (2013) » : les expériences des femmes combinant transition vers
l'entreprise et la maternité. l’entrepreneuriat
Richomme-Huet et L’accompagnement entrepreneurial par et pour les Etude de cas approfondie

d’Andria (2013) mampreneurs
D’après ABI et Ebsco 2012-2018
100
Ces articles ont montré à travers des études qualitatives et empiriques que cette nouvelle
forme d’entrepreneuriat se conjugue surtout avec la maternité. Ces recherches peuvent
être résumées en quatre points principaux : qui elles sont, ce qu’elles font, comment elles
le font et enfin ce que cela implique pour la société.
Dans un premier temps, pour ce qui concerne leur identité, une analyse d’articles de
presse émanant de plusieurs pays (le Royaume Uni, l’Irlande, les Etats Unis, le Canada
et la Nouvelle Zélande) ainsi que des données provenant de discussions de mampreneurs
en ligne ont montré que ces femmes étaient perçues négativement par la société.
En réponse à ces perceptions, elles luttent pour affirmer leur droit à définir elles-mêmes
leur identité (Koslowski et Skovgaard Smith 2016, Ekinsmith, 2011). En effet, la
contribution de cet article est de donner un nouvel aperçu de la façon dont le
« mumpreneurship » en tant que projet identitaire est poursuivi à l'intersection entre la
catégorisation sociale externe et le travail identitaire personnel dans le contexte des
discours genrés de l'entrepreneuriat et des normes de maternalité (Koslowski et
Skovgaard Smith, 2016). De plus, d’Andria et Richomme-Huet (2013) présentent
clairement une vision moins simpliste du mampreneuriat en précisant qu’il s’agit bien
d’un groupe de mères et d’entrepreneurs à la fois.
D’autres auteurs apportent tout même comme précision que des tensions existent au
niveau de l’arbitrage du temps accordé à la maternalité et au travail d’entrepreneur bien
que Bourgain et Chaudat (2015) précisent que la création d’entreprise fait partie des
stratégies de conciliation des temps de vie en entrepreneuriat féminin. Il apparaît donc
que des stratégies individuelles soient nécessaires pour faire face aux contraintes de
création d’entreprise afin de limiter la croissance des entreprises (Duberley et Carrigan,
2013). De surcroît, la littérature semble montrer qu’elles auraient tendance à adopter un
processus de création d’activité de nature effectuale (d’Andria, 2014) et qu’un
accompagnement par et pour des mampreneurs était possible à travers leur association
(d’Andria et Richomme-Huet, 2013). En outre, Richomme-Huet et Vial (2017) dans une
interprétation féministe du mampreneuriat arrivent à faire ressortir que le contexte
institutionnel stimule fortement l’entrepreneuriat des femmes et surtout celui des mères.
101
Elles ajoutent par ailleurs que les stratégies individuelles adoptées par ces femmes étaient
influencées directement par l’environnement micro. Enfin, le mampreneuriat serait un
phénomène féministe radical ou libéral suivant le contexte (Richomme-Huet et Vial,
2017). En plus, la première recherche doctorale en sociologie sur les mampreneurs
intitulée : « S'engager en parentalité et créer son activité. L'entreprise paradoxale des
mompreneurs en France (2008-2014) » a été soutenue en France très récemment
(Landour, 2015). Dans ce travail, l’auteure traite de la problématique de : « la prise
d'initiative économique des femmes comme alternative d'ordre néo-libéral visant d'une
part à favoriser la combinaison des engagements professionnels et familiaux et
susceptible, d'autre part, de reconfigurer le genre ».
A partir d’un travail ethnographique intensif avec le suivi d’une des associations
parisiennes des mampreneurs pendant plus de deux ans, la chercheuse met en lumière une
sociologie dynamique de la gamme des engagements avec des engagements variables et
une certaine ambiguïté de l’indépendance féminine. Dans sa thèse, Landour (2015)
souligne l’importance d’une plasticité du genre dans laquelle la mampreneur crée plutôt
une entreprise parentale contemporaine à visée conservatrice.
Bien que révélant le pouvoir social d’une performance de genre, l’auteure montre
également l’impasse redistributive des entreprises crées par les mampreneurs.
Le concept de mampreneur apparaît pour la première fois en 1994 avec la Canadienne

Sandra Wilson qui se retrouve licenciée avec un enfant de 18 mois pour qui elle décidera
de fabriquer une paire de chaussures en cuir. Cette idée rencontrera un succès inattendu
auprès de son entourage qui la poussera à créer sa propre structure. Cette organisation
connaîtra par la suite une véritable « success-story » faisant des adeptes partout dans le
monde occidental (Froger 2010 ; Benselmi, 2010 ; d’Andria, 2014).
Dans la recherche académique, la mampreneure est montrée par Koorsgard (2007)

comme une femme propriétaire d’entreprise qui équilibre activement ses rôles de mère et
d’entrepreneur. D’autres chercheurs se sont emparés du phénomène et l’ont défini de
différentes manières au fil du temps.
Le tableau 17 ci-dessous retranscrit les différentes définitions du mampreneuriat.
102
Tableau 17 : Définition du mampreneuriat
Auteurs, Année Définitions : Mampreneuriat / Mampreneur
d’Andria (2014) Cette nouvelle forme d’expression entrepreneuriale au féminin semble plutôt
contre-intuitive compte tenu des contraintes personnelles, familiales et
professionnelles que la maternité, d’un côté et la création d’une entreprise, de
l’autre côté imposent.
d’Andria et Est considérée comme mampreneur, une femme qui devient entrepreneure au
Richomme-Huet cours de sa grossesse ou dans la période préscolaire de son enfant.
(2011)
Duberley et Les mampreneurs peuvent être définies comme des femmes qui établissent une
Carrigan, (2013) nouvelle entreprise afin de combiner la génération de revenu avec des
responsabilités de garde d’enfants.
Duberley et Femme entrepreneur qui démarre une entreprise afin de pouvoir à la fois
Carrigan, (2012) travailler et s’occuper de son (es) jeune(s) enfant(s). (…) Elles reflètent les
discours actuels sur l'entrepreneuriat « mode de vie » et une nouvelle approche
du « tout avoir ».
Jean et Forbes, Un important et distinct groupe d'entrepreneurs, qui n'a pas encore été examiné
(2011) en détail dans la littérature académique entrepreneuriale. Une femme qui avait
au moins un enfant au moment de la création de son entreprise et qui est
propriétaire d'au moins 50% de cette même entreprise.
Ekinsmyth, (2011) Une forme d’entrepreneuriat motivée en grande partie par le désir de parvenir à
une « harmonisation travail -vie professionnelle » à travers une orientation
identitaire qui brouille la frontière entre les rôles de « mère » et de « femme
d’affaires ».
Ekinsmyth, (2011) Un individu qui découvre et exploite de nouvelles occasions d'affaires dans un
contexte social et géographique qui cherche à intégrer les exigences de la
maternité et de la propriété d’une affaire.
Lewis, (2010) Pas une étiquette bizarre ou un jeu de mots, mais (...) une nouvelle identité avec
des attributs spécifiques qui émergent dans le discours d'entreprise (…) pour
repositionner les femmes dans la sphère domestique mais sous de forme de
choix et non de contrainte.
Nel, Maritz et Une nouvelle tendance émergente qui s’insère dans le concept de
Tongprovati, l'entrepreneuriat dans les entreprises familiales [et] une partie de
(2010) l'entrepreneuriat féminin.
103
Nel, Maritz et Une femme qui crée et démarre sa propre entreprise en plus de son rôle de mère.
Tongprovati,
(2010)
Morrison, Harris, Une femme qui équilibre sa vie de famille avec le démarrage et la gestion de son
Ho, et Lewis, entreprise.
(2010)
Morrison, Harris, Une action d'harmonisation continuelle entre les enfants, le partenaire et
Ho, et Lewis, l’entreprise, le tout géré au détriment du temps personnel de la femme.
(2010)
Morrison, Harris, Une femme qui quitte un emploi classique pour posséder et gérer une nouvelle
Ho, et Lewis, entreprise, soit pour mieux s'adapter à son rôle en tant que mère ou motivée par
(2008) les opportunités identifiées grâce à l'expérience de la grossesse ou du fait d’avoir
des enfants.
Koorsgard, (2007) 1) la nécessité de trouver un équilibre entre, d'une part, les besoins liés à son
travail ou à sa carrière et, de l'autre, les besoins de sa famille, 2) le désir d'un
environnement de travail sans un superviseur immédiat imperméable et
indifférent aux besoins de sa famille et 3) le désir de combiner les deux premiers
éléments tout en ayant des expériences de travail intéressantes et stimulantes.
Koorsgard, (2007) Une femme propriétaire d’entreprise qui équilibre activement ses rôles de mère
et d’entrepreneur.
(D’après Richomme-Huet et d’Andria, 2013)
Pour ce travail doctoral, la définition retenue est celle proposée par Ekinsmith (2011) «
Une forme d’entrepreneuriat motivée en grande partie par le désir de parvenir à une «
harmonisation travail-vie » à travers une orientation identitaire qui brouille la frontière
entre les rôles de « mère » et de « femme d’affaires ». Il faut aussi ajouter que d’Andria
(2014) considère le mampreneuriat comme « une forme d’expression entrepreneuriale au
féminin ». Ces auteurs aident à avoir une vision complète du mampreneuriat. Ce qui par
ailleurs permet de considérer ce phénomène comme un style ou un mode de vie féminin
qui donne la capacité aux femmes de se donner une nouvelle identité à double casquette
à la fois et en même temps de mère et d’entrepreneure ; se dégageant ainsi du schéma
traditionnel qui les plaçait jusqu’alors dans l’une ou l’autre catégorie.
104
3.1.2 Un panorama de la littérature francophone et anglophone
Pour ce qui touche aux points de ressemblance, entre 2016 et 2018, la littérature
anglophone, s’est centrée sur l’aspect explicatif de certaines tendances révélées lors des
années précédentes en entrepreneuriat féminin. Ainsi le financement participatif était plus
favorable aux femmes dans un article de Johnson et al., (2018) et intitulé « la place de la
femme est dans la start up ». De plus, les femmes entrepreneurs influencent elles-mêmes
les relations avec les investisseurs à travers leurs intentions de croissance, le rendement
de leur entreprise, les caractéristiques de l’entrepreneure. Tous ces facteurs expliquent le
financement et ensuite la performance de l’entreprise (Kim, 2018). De même, la présence
des femmes au sein des organes de gouvernance d’entreprises influe positivement sur la
performance de ces dites entreprises (Moreno-Gomez et al., 2018). Par ailleurs Lewis
(2017) a montré que les femmes entrepreneurs allient facilement le fait de faire du sens
aussi bien que celui de faire de l’argent. En outre, il est montré que les entreprises à petite
taille détenues par des femmes ont un taux d’approbation de prêt bancaire très faible.
Cette tendance est encore plus marquée chez les femmes issues de minorités. En revanche
les femmes mariées affichent un meilleur taux d’approbation bancaire (Mijid, 2017).
Enfin, Chinta Anda et Best (2017) démontrent une corrélation entre la richesse
personnelle de l’entrepreneure et sa perception des obstacles à l’entrepreneuriat. Il
apparaît aussi que certaines idéologies de genre créeraient des barrières structurelles
interdépendantes, empêchant ainsi les femmes d’accéder aux ressources (Bianco et al.,
2017). En ce qui concerne les entreprises familiales, les femmes entrepreneurs
indonésiennes y participent plus activement lorsqu’elles sont instruites. En
entrepreneuriat féminin, l’encastrement est construit avec deux stratégies : d’abord celle
de la similitude (se comporter en homme) puis celle de se positionner comme challenger.
Une étude comparative entre hommes et femmes dans des sociétés matrilinéaires et des
sociétés de type patriarcale ont montré les résultats suivants : les hommes dans les
sociétés patriarcales mettent en œuvre des démarches pour créer une entreprise
contrairement aux femmes. Le résultat est totalement inversé dans les sociétés
matrilinéaires (Zafar, 2018).
105
De plus, la littérature anglophone montre aussi que le genre influence l’innovation en
entreprise. Les femmes seraient moins innovantes que les hommes (Strohmeyer et al.,
2018). Quant à Bernardino et al., (2018), ils avancent que les entrepreneurs sociaux
féminins présentent les mêmes caractéristiques d’ouverture d’esprit, d’agrément, de
conscience, d’extraversion et de stabilité émotionnelle que leurs homologues masculins.
Entre 2016 et 2018, la littérature francophone a montré plus de recherches sur les pays en
voie de développement, les quartiers sensibles en France et une particularité des
entreprises familiales. Ainsi dans un premier temps, Mendy (2017) met en relief qu’il
existe bien un modèle de management au féminin en contexte sénégalais. De plus, Kokou
Dokou et al., (2016) proposent une typologie de créatrices d’entreprise Djiboutiennes en
termes de potentialités entrepreneuriales avec un accent mis sur les antécédents familiaux.
Par ailleurs une étude économétrique au Cameroun montre qu’il y a une corrélation entre
le niveau d’instruction des femmes entrepreneurs et la rentabilité des projets réalisés
(Assoumou Menye et al., 2018). En outre, Notais et Tixier (2018) montrent que les
femmes dans les quartiers sensibles entreprennent pour obtenir un mieux vivre ensemble.
Il s’agit pour ces auteures d’un mouvement citoyen de ces femmes qui selon elles
innoveraient socialement en créant une entreprise. Enfin, Fattoum et Byrne (2017) dans
une recherche sur le rôle de l’influence du genre sur la désignation d’un successeur en
entreprise familiale, arrivent à souligner que les attitudes paternalistes font que les
femmes reçoivent de l’aide pour créer une entreprise en dehors de l’entreprise familiale.
Les quatre années qui ont précédé les périodes présentées ci- dessus ont révélé un certain
nombre de tendances aussi bien dans la littérature anglosaxonne que francophone.
Ainsi, entre 2012 et 2016, la recherche anglo-saxonne montre une variété de thématiques
étudiées autant dans les pays du sud que ceux du nord. En effet, les études menées sur les
femmes entrepreneures au Ghana, au Kenya, en Iran et dans les pays Arabes encouragent
plutôt les gouvernements à légiférer pour promouvoir l’entrepreneuriat féminin.
De plus, les femmes sont plus enclines à créer des structures sociales que commerciales
(Hechevarria, 2016). Toutefois, Clarck et al., (2016) font ressortir le fait que
l’entrepreneuriat social ne reconnait pas le sexe, comme principe organisateur de la
société. Le souci de trouver un équilibre travail -famille semble être le fait des femmes
selon Gherardi (2015).
106
Il est nécessaire de relever aussi les points suivants : la mobilisation quasi systématique
du concept de genre ou des théories féministes pour connaitre les femmes entrepreneures
avec des études empiriques qualitatives. La tendance compréhensive comme le suggère
Hughes (2012) qui appelle à une connaissance plus riche et plus robuste se poursuit.
Cependant Jennings et Brush (2013) se demandent comment la production de savoir sur
l’entrepreneuriat féminin pourra servir et s’étendre au champ de l’entrepreneuriat en
général. Parmi les obstacles que les femmes rencontrent, il y a : l’utilisation de
« ressources personnelles » pour entreprendre. Elles représentent environ 0,1% à avoir
recours au capital-risque contre 1% pour les hommes (Brush, Carter, Greene, Gatewood,
Hart, 2002). D’autres études ont fait aussi savoir qu’elles manquaient d’instruction
adéquate en gestion et d’expérience managériale significative (Hamouda, Henry et
Johnson, 2003). De son côté, la littérature francophone, a mobilisé le concept de genre et
ou le récit de vie pour tenter de comprendre les aspects étudiés dans l’entrepreneuriat
féminin. Les recherches sont très souvent empiriques et qualitatives. Les thèmes étudiés
sont liés à leurs spécificités. L’accès au financement et à un réseau pertinent pour
entreprendre restent des obstacles importants pour les femmes (Lebègue 2015). Santoni
(2016) révèle que « l’articulation des temps de vie » est très importante pour les femmes.
En effet plusieurs auteurs montrent que ces dernières cherchaient activement à trouver un
équilibre vie privée-vie professionnelle (Léger-Jarniou, 2013 ; Lebègue, 2015). Le
Loarne-Lemaire et al., (2014) suggèrent une approche relationnelle pour aborder le débat
vie professionnelle -vie privée. Les Entrepreneures ont un mode de gestion plus
démocratique et interactif (Santoni, 2016 ; Léger-Jarniou, 2013). L’étude exploratoire de
quatre cas de mampreneurs effectuée par d’Andria (2014) montre une tendance à un
processus entrepreneurial effectual de ces femmes. Cette tendance mériterait sans doute
d’être vérifiée en poursuivant avec d’autres cas mais elle permet d’illustrer le processus
entrepreneurial des mampreneurs avec un cadre théorique novateur. Lebègue (2015)
démontre qu’elles ont leur propre définition de la réussite entrepreneuriale, celle -ci n’est
pas uniquement fondée uniquement sur la performance financière comme c’est le cas pour
leurs homologues masculins. Pour ces dernières, la réussite est pluridisciplinaire : en tant
que « mère », « épouse », dans les « loisirs », et la « vie professionnelle ». Selon Bastid
(2007), la maternité occupe aussi une place cruciale dans cette réussite. Le rôle du
conjoint l’est également (Le Loarne-Lemaire, 2013).
107
Il y a également une nécessité pour les femmes d’avoir un accompagnement adapté et
personnalisé (Lebègue, 2015). Quant aux points de divergence entre la littérature
francophone et anglophone, ils se présentent en termes de quantités d’articles produits et
en termes de méthodologies adoptées.
La littérature anglophone propose plus d’une cinquantaine d’articles de recherches entre

2012 et 2018 contre une vingtaine pour la littérature francophone. En ce qui concerne les
différents courants de recherche en entrepreneuriat féminin, la littérature anglophone
s’intéresse à l’entrepreneuriat féminin d’une manière globale et large. Ainsi les
recherches sur l’aspect économique, psychologique, cognitive, comportemental et
organisationnel sont équilibrées en termes de chiffres. En revanche, dans la littérature
francophone, les recherches se concentrent plus sur le comportement des femmes
entrepreneurs dans leurs spécificités. D’un point de vue méthodologique, les articles dans
les deux cas sont plus souvent empiriques et qualitatifs. Cependant, les recherches
anglophones proposent plus volontiers des études longitudinales, des études comparatives
entre pays ou comparatives entre sociétés. Un point important à souligner, le
mampreneuriat semble faire l’objet de plus de recherches en contexte francophone ces
dernières années.
3.1.3 L’apport du BM comme grille de lecture en entrepreneuriat féminin
D’un point de vue statique, il possible de décomposer les éléments constitutifs d’un BM.
De même, dans une perspective dynamique et évolutive, le BM peut également montrer
les séquences de changement de l’activité. En effet, selon Demil et Lecoq (2010), la
dynamique provient des contraintes de l’environnement. Ces contraintes concernent dans
le cadre de ce travail doctoral non seulement la prise en compte de la maternité et de la
maternalité en même temps que la gestion de l’activité mais également le fait d’avoir des
ressources limitées au départ. Par ailleurs, suivre le processus d’exploitation d’une
opportunité en entrepreneuriat féminin dans une approche longitudinale permet de donner
au BM une vertu processuelle au sens de Markides (2015). En effet, cet auteur propose
de donner au BM son propre territoire intellectuel et de le dissocier du champ de la
stratégie. Selon lui, le BM peut être utilisé comme un outil qui montre comment la
stratégie d’une entreprise est déclinée en actions (Markides, 2015).
108
De même selon certains auteurs, l’étude du processus d’exploitation permet de mettre en
lumière un comportement entrepreneurial à un niveau individuel (Amirsadani et al.,
2015). Il est possible de dire que le BM qui a une fonction processuelle en entrepreneuriat
féminin apporte la transcription des comportements entrepreneuriaux pendant les
premières années de l’activité. Cette transcription comprend alors l’état initial des
composantes et ses différentes étapes de changement à travers le temps.
En outre, la prise en compte du niveau d’analyse individuel en entrepreneuriat féminin

permet de mettre en lumière un certain nombre d’éléments propres à l’entrepreneuriat des
femmes : l’encastrement familial, la maternité et l’articulation des temps de vie d’une
part. D’autre part, si le genre influence le processus de reconnaissance de l’opportunité
en entrepreneuriat féminin, et influence également la perception que les femmes ont de
leurs entreprises, il est également possible de supposer que le processus d’exploitation
d’opportunités soit influencé par le sexe social. Pour finir, mobiliser une approche
processuelle pour comprendre le processus d’exploitation en entrepreneuriat féminin aide
à voir les variétés de performances dans un premier temps (Lecocq et al., 2013) et aussi
permet l’évaluation de cette performance à posteriori (Demil et Lecocq, 2010).
La section suivante présente la lecture de la littérature sur l’entrepreneuriat féminin à

travers le BM.
109
3.2 Une lecture de l’entrepreneuriat féminin à travers le BM
Pour sa capacité à donner des informations sur la variété de performances, le modèle de
BM RCOV (Lecocq et al., 2013) est mobilisé ici pour lire l’entrepreneuriat féminin. Les
clés de lecture pour l’entrepreneuriat féminin peuvent être interprétées de la façon
suivante (voir Figure 2a)
Les clés de lecture en entrepreneuriat féminin sont choisies en fonction de la définition

du processus d’exploitation du processus d’exploitation déjà montrée dans le chapitre un
(1). Ainsi, les ressources ® peuvent correspondre à la collecte des ressources financières
et à l’acquisition des ressources humaines appropriées ; les compétences © peuvent être
reliées à la compréhension des clients et du marché ; l’organisation interne et externe
peuvent être comprise comme la planification de l’organisation ; enfin, la création de
valeur correspond au : développement d’un produit ou service et à la mise en place de
l’organisation. Tout ceci permet de proposer la grille de lecture ci-dessous à l’aide des
caractéristiques constatées en entrepreneuriat féminin.
Figure 2a : Grille de lecture générique et spécifique
GL générique
& spécifique
Composantes BM Composantes processus Caractéristiques /Clés de lecture en
d’exploitation d’opportunités entrepreneuriat féminin
Ressources Acquisition des RH appropriées Capital humain
Collecte des ressources financières Capital financier
Compétences Compréhension des clients Connaissance
Compréhension du marché Connaissance spécifique du secteur
Organisation interne Planification de l’organisation Entrepreneure
Organisation externe Réseaux
Valeur Développement d’un produit ou Entreprise créée

service
Mise en place de l’organisation
110
Ces choix de clés de lecture aident à souligner les spécificités de l’entrepreneuriat
féminin. En matière de ressources, il peut être vu la façon dont les femmes financent leurs
entreprises et quelles ressources elles utilisent.
En termes de compétences, cette lecture permet de montrer le profil ou les profils des
femmes entrepreneurs. L’organisation interne et externe souligne à la fois l’articulation
des temps de vie en entrepreneuriat féminin avec la maternité comme contrainte et
l’organisation externe de leur écosystème entrepreneurial. Enfin, la création de valeur
attire l’attention sur le type ou les types d’entreprises crées.
La lecture de l’entrepreneuriat féminin s’effectue à l’aide des composantes génériques du

modèle de BM RCOV (Lecocq et al., 2013) : ressources, compétences, organisation
interne et externe et création de valeur.
3.2.1 Les ressources en entrepreneuriat féminin
Selon Fayolle et Degeorge (2012), le capital humain constitue une ressource clé pour tout
entrepreneur. Dans ce capital, il y a : la formation, les apprentissages de la vie, et les
expériences professionnelles comme celui d’entrepreneur ou celui d’indépendant.
Les connaissances et les expériences permettent le développement d’habitudes, de

compétences, et de réseaux efficaces (Gimeno ; Folta; Cooper, et Woo, 1997; Shane,
2003). D’autres éléments peuvent être ajoutés au capital humain : le fait d’appartenir ou
non à une famille d'entrepreneurs (Shapero et Sokol, 1982 ; Fayolle et Gailly, 2009), le
fait d’avoir une famille (Saporta, 2002) ainsi que le fait d’avoir des amis proches (Pistrui
et al 2001). Il y a aussi le fait d’avoir une équipe (Coster, 2009). Les parties prenantes du
projet entrepreneurial (Verstraete et Jousion Laffite, 2009) sont également importantes.
Si les femmes entrepreneures représentent un groupe hétérogène (d’Andria et Gabarret,

2016 ; Santoni, 2016) elles ont malgré tout des points communs qui sont en lien avec la
forme de leurs entreprises et leur rôle social (Santoni, 2016). Leurs entreprises
généralement sont de taille de plus petite, sont dans le secteur tertiaire et ont des liquidités
plus réduites (Fouquet, 2005 ; Carrington, 2006 ; Borges et al, 2008 ; Boutillier, 2008).
Leurs investissements et emprunts sont moins conséquents que ceux de leurs homologues
masculins du fait de leur souci de maintenir un équilibre travail-famille (Bledsoe et
Oatsvall, 2010 ; Cornet et Constantinidis, 2004 ; Saint Cyr et Gagnon, 2003).
111
La motivation pour créer de ces dernières étant le fait d’être indépendante et le fait de
créer son propre emploi. Elles disposent de moins de 4000 euros pour débuter leurs
activités et seules 0,1% d’entre elles ont recours au capital-risque.
3.2.2 Les compétences en entrepreneuriat féminin
En France, la femme entrepreneure type est âgée de moins de quarante ans (Insee, 2017).
Les trois quarts d’entre elles vivent en couple et la moitié a des enfants à charges (Insee,
2017). Elle a fait des études supérieures, se crée des réseaux avec lesquels elle discute de
ses affaires. Elle est souvent de formation littéraire, économique ou même artistique (Le
Loarne-Lemaire et al., 2012). La grande particularité de l’entrepreneuriat féminin est la
création d’activité dans les services.
En effet, en France en 2019, les secteurs d’activité plus souvent investis par les femmes :
le commerce, la restauration, la santé humaine, l’action sociale (Insee, 2019). Le Loarne-
Lemaire et al., (2012) affirment que l’expérience des créatrices d’entreprise s’effectue
dans certains domaines : la formation ou la vente de détail et peu dans les domaines
financiers et industriels ou techniques. De plus leur expérience est souvent de type
administratif avec un niveau de hiérarchie moyen. Alors que 85% des entrepreneurs
hommes créent dans des domaines où ils ont de l’expérience professionnelle, seuls 75%
de femmes le font. Une récente étude dans la littérature anglophone sur l’entrepreneuriat
féminin en Afrique de l’ouest, plus précisément au Ghana montre que les dimensions
humaines qui ont fait l'objet d'une évaluation pour cette étude comprenaient le niveau
d'éducation, la formation professionnelle et l'expérience acquise par un emploi antérieur
constituent des facteurs cruciaux pour le succès de ces entreprises.
Le Loarne-Lemaire (2013) a également mis en évidence le rôle important du conjoint

dans la réussite entrepreneuriale des femmes en France. Les femmes entrepreneures sont
souvent diplômées de l’enseignement supérieur, sont pour la plupart mariées avec des
enfants à charge et ont avant leur création d’entreprise eu une expérience professionnelle
réussie.
112
3.2.3 L’organisation interne et externe en entrepreneuriat féminin
En ce qui concerne l’organisation interne, plusieurs points sont importants à soulever. En

premier lieu, Lebègue (2015) définit la réussite de carrière entrepreneuriale (RCE) des
femmes comme une notion complexe, englobante et multidimensionnelle qui toucherait
à quatre grandes sphères : personnelle, familiale, économique et sociétale. De ce fait, la
RCE se construit sur l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle, sur la
reconnaissance de l’entourage, sur le développement personnel, et sur les résultats
économiques de l’entreprise.
Il y a également la notion d’articulation des temps de vie en entrepreneuriat féminin. En

effet, l’équilibre vie-privée vie-professionnelle est davantage recherché par les femmes
(Laufer, 2005 ; Carrington, 2006 ; Léger-Jarniou, 2013) même si les hommes ont
également cette préoccupation (Pichaut et Pleyers, 2010 ; Levy, 2002).
Jennings et Mc Dougald (2007) affirment que la sphère privée a plus d’impact sur les
femmes que les hommes. Borges ; Filion et Simard (2008) précisent également qu’elle
influence davantage le processus entrepreneurial des femmes.
L’articulation des temps de vie (Santoni, 2016) n’est pas une problématique privée et
personnelle mais institutionnelle et organisationnelle (Tanquerel et Barth, 2011).
Pour ce qui est de l’organisation externe, les pratiques de réseau sont très importantes
pour les femmes entrepreneurs comme pour leurs homologues masculins. Selon,
Richomme-Huet et d’Andria (2013), les créatrices en général créent d’abord leurs
structures et intègrent ensuite un réseau d’affaires pour briser l’isolement du chef
d’entreprise. Ainsi elles montrent dans une étude exploratoire de l’association de
mampreneurs françaises que les femmes qui adhèrent à ce type d’association
recherchaient à la fois : un réseau social, un réseau d’affaires, et un réseau
d’accompagnement. Ce qui va dans le sens de Jones et Jayawarna (2010) qui suggèrent
que l'activité de réseautage joue un rôle médiateur important sur le démarrage et la
performance des start-ups.
113
L’étude qualitative de Constantinidis (2010) sur les pratiques de réseaux et les effets de
genre sur les représentations sexuées de soi et de son secteur d’activité, met en lumière
quatre catégories de femmes créatrices avec des logiques différenciées : une logique
d’assimilation, une logique de dédoublement, une logique de subordination et une logique
de complémentarité. Les femmes préfèrent nouer des liens forts dans leurs pratiques
réseaux (Roomi, 2009 ; Borges, Filion et Simard, 2008). Elles associent plus souvent
leurs proches à leur processus de création d’entreprise. Selon Granovetter (1985) et Bunt
(1992) les pratiques de réseaux ne sont pas figées, les créateurs peuvent les activer selon
leurs besoins. Par ailleurs, les hommes disposeraient d’un plus large réseau professionnel
que les femmes du fait de leurs situations professionnelles antérieures (Alexandre, 2016).
Etant moins présentes dans les réseaux professionnels qui peuvent les aider à développer
plus leurs activités, les entrepreneures font appel à des relations plus personnelles : amies,
anciens camarades, réseaux de femmes entrepreneures, communauté de pratiques (Le
Loarne-Lemaire, 2012 : Richomme-Huet et d’Andria, 2013).
3.2.4 La création de valeur en entrepreneuriat féminin
Les femmes entrepreneures représentent un groupe hétérogène (d’Andria et Gabarret,

2016 ; Santoni, 2016). Elles ont malgré tout des points communs qui sont en lien avec la
forme de leurs entreprises et leur rôle social (Santoni, 2016).
Leurs entreprises généralement sont de taille de plus petite, sont dans le secteur tertiaire
et ont des liquidités plus réduites (Fouquet, 2005 ; Carrington, 2006 ; Borges et al, 2008 ;
Boutillier, 2008). Leurs investissements et emprunts sont moins conséquents que ceux de
leurs homologues masculins du fait de leur souci de maintenir un équilibre travail-famille
(Bledsoe et Oatsvall, 2010 ; Cornet et Constantinidis, 2004 ; Saint Cyr et Gagnon, 2003).
Les dernières estimations ont aussi montré que les femmes entrepreneures représentent
40% des entrepreneurs. Seules 10 à 13% d’entre elles possèdent des structures de plus de
10 salariés (Insee, 2015). La majorité dirige des entreprises individuelles dont deux tiers
d’autoentreprise. La compréhension de l’entrée sur le marché du BM dans
l’entrepreneuriat féminin, ne peut se faire sans comprendre véritablement les motivations
pour entreprendre de ces femmes. Selon leurs objectifs, elles vont soit créer des
entreprises orientées croissance et création d’emploi ou des structure plus modestes.
114
Les auteurs anglophones comme francophones ont essayé de dresser des typologies des
femmes entrepreneures. Ainsi d’Andria et Gabarret (2016) proposent trois idéaux-types
d’entrepreneures : celles qui créent par necessité ; celles qui créent une structure dans le
but de faire une transition de carrière et enfin celles qui le font pour mieux concilier leur
temps de vie avec la maternité comme composante.
De plus, Lewis et al., (2013) distinguent : celles qui créent pour s’occuper de leur famille,
celles qui ont une vocation de croissance et celles qui ne cherchent pas la croissance.
Le Loarne-Lemaire et al., (2012) identifient dans la littérature francophone six profils de

femmes : celle qui entreprend après une maternité, celle qui entreprend suite à un
chômage, l’étudiante entrepreneure, la femme cadre à la recherche de plus de temps pour
elle, l’aventurière à la recherche d’un défi et la femme d’affaires post cinquantaine.
Le BM qu’elles choisissent est souvent en rapport avec leurs cycles de vie reproductifs.
Les possibilités de croissance sont possibles pour ces dernières lorsque leurs enfants sont
déjà grands et qu’ils n’ont plus besoin d’autant d’attention (Moult et Anderson, 2005).
Sur les 40% de créatrices d’entreprise (Insee, 2017), seules 10% d’entre elles ont une
entreprise à forte croissance, c’est-à-dire qui emploie plus de 10 salariées (Capobianco et
Liautaud, 2014). Très peu de recherches ont directement mentionné les clients en
entrepreneuriat féminin. Cependant, le fait de rencontrer une forte résistance dans les
secteurs masculins et le fait de choisir des secteurs d’activité féminins laisse penser aussi
que leurs clients sont en grande partie des femmes.
115
Dans ce chapitre, il a pu être constaté que l’entrepreneuriat féminin faisait l’objet de plus
en plus de recherche ces dernières années aussi bien dans la littérature anglosaxonne que
francophone. Tout d’abord, une nouvelle forme d’entrepreneuriat au féminin (d’Andria,
2014) déjà connue mais de plus en plus mobilisée a suscité un certain nombre
d’interrogations : le mampreneuriat. Cet entrepreneuriat se conjugue avec la maternité.
Les femmes ont de tout temps fait des enfants et créé des entreprises dès qu’elles l’ont
pu, donc ce phénomène n’est pas vraiment nouveau dans la société. Ce qui l’est en
revanche, c’est le côté heuristique (Landour, 2015) des mampreneurs qui donne de
nouvelles perspectives de compréhension pour la recherche en entrepreneuriat.
Des points de similitudes et de différences entre les études réalisées par les auteures
francophones et anglophones. Dans les deux cas, ces recherches sont très souvent
qualitatives et empiriques touchant aussi bien les femmes des pays du nord que celles des
pays du sud. Les tendances qui avaient été révélées et mises en avant dans la littérature
ont commencé à avoir des explications. Concernant les secteurs d’activité, les ressources
et le financement des femmes entrepreneurs ont été mieux explicités, les aspects : social,
familial, innovant, et même territorial des entrepreneures ont fait l’objet de recherches
plus approfondies.
Des points de différence demeurent : La littérature francophone se focalise davantage sur

le comportement entrepreneurial des femmes ainsi que sur les spécificités de ces
dernières.
La lecture de l’entrepreneuriat féminin avec le BM comme grille de lecture a permis de

voir qu’il y a un entrepreneuriat spécifique du point de vue de certains éléments :
l’entreprise créée, les motivations pour créer, les ressources, le financement. Ces
spécificités permettent de s’interroger sur les aspects suivants : comment les entreprises
crées par les femmes arrivent -elles à survivre ? Quelles sont leurs possibilités de
croissance ?
116
CHAPITRE 4 : LA PROBLEMATISATION DE LA
RECHERCHE ET LA PROPOSITION D’UN MODELE DE BM
La lecture de la littérature en entrepreneuriat féminin conduit à se questionner sur la
nature de la performance des structures créées par les entrepreneures, sur le processus de
survie de ces activités et sur les éventuelles possibilités de croissance de ces entreprises.
Après avoir présenté les grandes lignes de ces notions dans la littérature, une construction
d’un modèle de BM en entrepreneuriat féminin est proposée en fin de chapitre.
4.1 La performance, la survie et la croissance dans la littérature

Cette section présente : la performance, la survie et les possibilités de croissances et
comment ils peuvent être interprétés en entrepreneuriat féminin.
4.1.1 De quelle performance s’agit-il ?
En ce qui concerne la performance, il faut souligner que dans un premier temps le

financement d’une structure a des conséquences sur sa performance future (Kim, 2018).
Or le taux d’approbation de financement bancaire est faible pour les entrepreneures
malgré un léger avantage pour celles qui sont mariées (Lewis, 2017). Les femmes
poursuivent également plusieurs objectifs : « faire du sens » aussi bien que « faire de
l’argent » (Lewis, 2017). Il est de plus mis en avant que le niveau d’instruction des
créatrices d’entreprise compte beaucoup dans la rentabilité des projets qu’elles mènent
(Assoumou et al., 2018). De surcroit, selon Messeghem et Torres (2015, p. 267), les
facteurs de performance des jeunes entreprises sont : « le capital humain et le capital
financier ». Il existe quatre catégories de capital humain : « le capital humain général
(formation, genre), le savoir -faire en management, imbriqué dans l’entrepreneur ou
disponible à travers des consultants ou des partenaires, un savoir-faire industriel,
l’expérience préalable dans la même industrie ou une industrie similaire et le capital
financier initial de l’entreprise ». Par ailleurs, Lebègue (2015) démontre qu’elles sont
plutôt à la recherche d’une réussite plurielle comme « mère », comme « épouse », comme
« professionnelle », ainsi que dans leurs loisirs.
117
Elles ont donc leur propre définition de la réussite de la carrière entrepreneuriale (RCE)
dans une logique d’émancipation contrairement à leurs homologues masculins qui se
focalisent davantage sur l’aspect financier (Lebègue, 2015). Il faut en outre ajouter que
l’articulation des temps de vie reste très marquée chez les entrepreneures même si ce sujet
préoccupe aussi les entrepreneurs (Léger-Jarniou, 2013 ; Santoni, 2016).
La performance est utilisée en contrôle de gestion en traduisant son sens en anglais. Les
années quatre-vingt ont vu surgir de nombreux chercheurs qui ont tenté de définir la
performance (Bouquin, 1986 ; Bescos et al.,1993 ; Bourguignon, 1995 ; Lebas, 1995 ;
Bessire, 1999). Selon Pesqueux (2005) le mot performance est « attrape tout » car il
signifie à la fois action et état (étape ou résultat final).
Ces dernières années, cette notion est mobilisée dans la littérature en management pour
évaluer la mise en œuvre des stratégies de développement durable (Capron et Quairel,
2005). De ce fait, la performance est définie pour une entreprise comme « étant le niveau
de réalisation des résultats par rapport aux efforts engagés et aux ressources
consommées » (Issor, 2017, p.96). Elle se base sur les notions d’efficacité et d’efficience.
En prenant en compte les critères d’efficacité et d’efficience, Bourguignon (1997) a

essayé de rassembler le sens du mot performance autour de trois thèmes : la performance
-succès ; la performance-résultat ; la performance-action. La première signification est la
performance-succès : Ce sens prend en compte la réussite du point de vue de
l’observateur ; il s’agit d’un jugement de valeur. Le deuxième sens au mot performance
est celui de la performance-résultat. Il s’agit dans ce cas d’un résultat découlant d’une
action. Il n’y a en revanche aucun jugement de valeur dans cette situation. Le troisième
et dernier sens est celui de la performance-action. Ce qui peut vouloir dire une action ou
un processus. Il s’agit dans cette situation de la mise en œuvre d’une compétence.
De plus, la performance est un concept multidimensionnel (Pigé, 2015). Elle ne peut être
appréhendée sous le seul angle financier d’autant plus qu’il a été souligné que
l’entrepreneuriat féminin souffre d’un manque de ressources financières au départ. Et
c’est l’aspect financier de départ principalement qui détermine la performance financière
d’une organisation. Ainsi, considérant que cette performance ne peut être financière, il
convient d’adopter une approche par les parties prenantes (Pigé, 2015).
118
Ce qui signifie que la performance ne dépend pas uniquement d’un facteur mais de tous
ceux qui participent au fonctionnement de cette entreprise (Pigé, 2015). Dire que la
performance est un concept multidimensionnel, signifie aussi « performance globale ».
Cela signifie qu’elle ne peut être évaluée de façon précise. La performance globale est «
l’agrégation des performances économiques, sociales et environnementales » (Baret,
2006). La définition de Bourguignon (2000) donne à la performance son caractère
« polysémique » (Renaud et Berland, 2010). Ainsi selon Bourguignon (2000) la
performance peut se définir « comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles
que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre
au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat
(action) » (p.934). Dans la pratique, la notion de performance ne prend sens qu’avec le
contexte dans lequel elle est mobilisée. Selon la situation, il est possible de mobiliser la
performance financière ou encore la performance multicritère : performance économique,
performance financière, performance des processus. Pesqueux (2005) ajoute que cette
notion est un attracteur étrange car elle a la capacité d’engloutir la performance :
économique (compétitivité), financière (rentabilité), juridique (solvabilité),
organisationnelle (efficience) ou encore sociale. Par ailleurs, la performance à long terme
ou encore performance stratégique est celle qui permet la pérennité de l’entreprise. Cette
performance à long terme utilise l’excellence comme critère de mesure. Il existe plusieurs
facteurs pour l’atteindre : la croissance des activités, une stratégie bien pensée, une
culture d’entreprise dynamique, une forte motivation des membres de l’organisation ou
un système de volonté visant le long terme, la capacité de l’organisation à créer de la
valeur pour ses clients, la qualité du management et du produit pour les clients, la maîtrise
de l’environnement, (C. Marmuse, 1987 ; J. Barette et J. Bérard, 2000). Il existe en outre
trois voies d’excellence possibles : l’Excellence Opérationnelle, l’Excellence en
Performance Produit ou Service, l’Excellence en Relations. Pour aller dans le même sens,
Pinto (2003) ajoute que cette performance doit être durable et se renouveler quelle que
soit sa nature. Dans le cadre de ce travail de recherche, il s’agit plutôt d’une performance-
processus ayant pour unité de mesure l’excellence. Ce qui revient à répondre à la question
suivante : en quoi sont-elles le plus excellentes tout au long du processus ?
119
L’excellence étant défini par le dictionnaire Larousse (2019) comme un :
« Degré éminent de qualité, de valeur de quelqu'un, de quelque chose dans son

genre ». Ou encore sur quoi augmentent-t-elles le plus la valeur durant le processus ?
Enfin, il est important de rappeler deux points importants. Le premier concerne l’absence
de compétences managériales, en effet, les femmes entrepreneurs manquent d’expérience
en gestion significative pouvant les aider dans leur création d’entreprise (Hamouda et
al.,2003). Le second concerne l’absence de création d’emploi des entreprises crées par les
femmes (Landour, 2015). Compte tenu de toutes ces particularités, la question qui peut
se poser dans un premier temps concerne la survie des entreprises en entrepreneuriat
féminin.
4.1.2 La survie en entrepreneuriat féminin
Tout d’abord, dans une étude publiée par l’Insee sur la création d’entreprise dans la région
de Normandie, il est montré que la pérennité des entreprises créées par les femmes dans
le secteur des services non -marchands est supérieure à celles des hommes avec 77% de
taux de pérennité (Insee, 2017) contre 74% pour celles des hommes.
En revanche, les services aux ménages ont un taux de survie dans la moyenne nettement
inférieure à celui des hommes. Il en est de même pour les soins de beauté qui ont une
durée de vie moins longue. Les salons de coiffure ont un taux de survie nettement plus
élevé, d’environ 70%. Dans une étude publiée sur l’impact de l’aide à la création
d’entreprise et la survie des jeunes entreprises, l’Insee montre à l’aide de données sur
quatre cohortes d’entreprises créées par des chômeurs en 1994, 1998, 2002 et 2006, à
partir des enquêtes Sine (Système d’information sur les nouvelles entreprises) de l’Insee
que les perspectives de survie des entrepreneurs qui ont bénéficié de l’Acre, sont
supérieures à celles des créateurs qui ne l’ont pas reçue. Néanmoins, les auteurs précisent
un choix des bénéficiaires lié au processus d’attribution de l’aide, ainsi qu’une auto-
sélection des entrepreneurs eux-mêmes (Insee, 2017). Par ailleurs, selon une étude de
Women Equity for Growth en 2015, sur un échantillon de PME affichant un chiffre
d'affaires de 4 millions à 100 millions d'euros, soit près de 30 000 entreprises au total),
70 % des sociétés dirigées par des femmes ont été en croissance, contre 67 % pour les
entreprises à direction masculine, et ce, dans tous les secteurs.
120
De même concernant les TPE dirigées par les femmes, il semble qu’elles aient 40% de
chances de moins de déposer le bilan que leurs homologues masculins qui sont à 38%
(Baromètre Parité TPE, 2018). A ce stade, les questions qui peuvent être posées sont les
suivantes : si les entreprises crées par les femmes ont un taux de survie en hausse, et si
ces entreprises arrivent à être performantes lorsqu’elles arrivent à passer le cap des trois
ans, il est souhaitable de s’interroger sur le processus de survie qu’elles mettent en place
au cours des premières années de la vie de l’entreprise. Quelles sont ensuite les
possibilités de croissance ?
4.1.3 Quel type de croissance pour l’entrepreneuriat des femmes ?
Tout d’abord la littérature sur les cycles de vie identifie cinq étapes par lesquelles les
entreprises naissent croissent et meurent. Il s’agit des phases de : création, d’expansion
ou développement, consolidation, diversification et déclin (Arlotto et al., 2011). De même
l’état de l’art sur la croissance des entreprises concerne trois courants principaux : les
déterminants de la croissance, les conséquences de la croissance et les processus de
croissance (Mc kelvie et Wiklund, 2010). Concernant les modalités de croissance des
TPE, Davidsson et Delmar (1998) ont montré qu’elles concernent généralement la
croissance interne. Elle se définit selon Koenig (2004) comme une croissance obtenue à
travers la combinaison des ressources. De plus, Arlotto et al., (2011) soulignent que la
croissance est avant tout un processus et elle se produit lorsqu’une entreprise arrive à
résoudre les problèmes qu’elle rencontre au fil du temps et qu’elle arrive à relever les
défis auxquels elle est confrontée (Lippitt et Schmidt, 1967).
Ensuite, la croissance d’une entreprise est définie selon Loots et Van Witteloostuijn
(2018, p. 42) comme « le processus interne de développement, qui entraîne les
mouvements cumulatifs d'une entreprise dans une certaine direction ». Selon ces auteurs,
la notion de croissance peut aussi se référer à une augmentation de la taille ou à une
amélioration de la qualité résultant d'un processus de développement, apparenté à des
processus biologiques naturels dans lesquels une série de changements internes interagit
entraîne une augmentation de la taille accompagnée de changements dans les
caractéristiques de l'objet en croissance (Loots et Van Witteloostuijn, 2018).
121
Par ailleurs, dans un rapport sur le dynamisme et la création d’emplois, l’OCDE (2017)
démontre que la France et la Suède affichaient un taux bien plus élevé dans les services
que dans l’industrie. Par ailleurs, dans une recherche doctorale sur les clés et facteurs de
succès des entreprises crées par les femmes au-delà de cinq ans, Foster (2016) présente
les conclusions suivantes : la réussite des femmes chefs d'entreprise dépend de plusieurs
facteurs. Ces facteurs comprennent : la main-d'œuvre qualifiée, les services d’aide et les
marchés, le leadership et le soutien à la création sont essentiels à une entreprise qui réussit.
Cinq catégories relatives à la création de valeur et à la croissance ont émergé de l'analyse
des données et des documents de recherche : les relations- clients ; les relations humaines,
l’innovation, la motivation, les compétences et l’éducation.
Les résultats ont montré que les propriétaires augmentent leurs chances de succès
lorsqu'ils maintiennent des stratégies de croissance planifiées. En outre, en contexte
francophone, une recherche doctorale intitulée « Temps, Opportunité, Stratégie,
Croissance et PME » faite par Levasseur (2016) souligne qu’il existe des facteurs
individuels et facteurs non individuels pour la croissance d’une entreprise. Les facteurs
individuels concernent : les motivations ; les aspirations, les attitudes, le capital humain.
Les facteurs non – individuels font référence à : l’opportunité, aux ressources, à la
stratégie et au contexte. Il suggère pour finir que les chercheurs en gestion devraient
considérer pour les recherches futures, les dynamiques temporelles psychologiques
individuelles des dirigeants de PME. De même les chercheurs ont établi une relation entre
intention de croissance et croissance effective (Wiklund et al., 2003). En outre, les
entrepreneurs ne partagent pas une vision collective de la croissance (Achtengen, Naldi
et Melin, 2010). Enfin, la littérature a montré que des processus semblables conduisent à
la « survie » et la « croissance » des jeunes entreprises. Les entreprises des femmes
entrepreneurs montrent moins de croissance mais ont la même tendance à la survie. Dans
les deux cas, la connaissance spécifique de l’industrie et le capital financier participent
de la même façon à la survie et à la croissance (Cooper, Gimeno-Gascon et Woo, 1994).
De plus, en entrepreneuriat féminin, certains facteurs qui peuvent influencer la croissance
des entreprises individuelles dirigées par des femmes. La littérature propose de considérer
quatre facteurs principaux : l'individu, le concept d'entreprise, les ressources de
l'entreprise et les ressources financières institutionnelles.
122
Il a été montré que le potentiel de croissance était influencé à la fois par le secteur des
entreprises et par le pays. Selon la littérature, les jeunes entreprises qui ont du succès sont
celles qui affichent des stratégies de croissance planifiées dès le départ (Foster, 2016).
Dans un second temps, la situation des secteurs investis et la situation du pays sont
importants en compte tels que le préconisent Brush et al., (2006) pour la croissance en
entrepreneuriat féminin.
D’un point de vue sectoriel, le tertiaire, 96% (Insee, 2018) du tissu économique Français
est composé de microentreprises à l’instar des entreprises créées par les mampreneurs.
Concernant leurs secteurs d’activités, il s’agit de secteurs marchands non agricoles. Selon
l’Insee (2018) dans un rapport spécial sur « les entreprises en France édition 2017 », « en
2015, les 4 500 entreprises de 250 salariés ou plus ne représentent que 0,1 % des
entreprises des secteurs marchands non agricoles, mais elles concentrent 40 % des
salariés, 44 % du chiffre d’affaires et 44 % de la valeur ajoutée (hors taxes). En
comparaison, les 3,9 millions d’entreprises de moins de 10 salariés regroupent 22 % des
salariés, 22 % du chiffre d’affaires et 25 % de la valeur ajoutée (hors taxes) … Les
services marchands (services aux particuliers et aux entreprises, hébergement et
restauration, information et communication et activités immobilières) réalisent 362
milliards de valeur ajoutée et 84 milliards d’investissement (respectivement 33 % et 44 %
de l’ensemble des secteurs marchands non agricoles). Le commerce est le troisième
grand secteur en matière de valeur ajoutée (19 %) » (Insee, 2018, p.140).
Par ailleurs, les mesures d’incitation à la création d’entreprise cités en introduction (p.2-
3) en France ces dernières années ont permis de faciliter l’entrepreneuriat. Parmi les
dernières mesures, il y a la loi Pacte qui a été promulguée en mai 2019. Le Pacte signifie :
plan d’action pour la croissance et la transformation des entreprises.
Ce plan d’actions comporte quatre pôles principaux : simplifier la création d’entreprise ;

faire grandir les entreprises ; autoriser l’échec pour mieux réussir ; transmettre
l’entreprise. Le pôle « faire grandir les entreprises » permettra de mettre en place un mode
de calcul des effectifs plus harmonieux ainsi qu’un délai de cinq ans pour répondre aux
nouvelles obligations. Il aidera aussi à mieux accompagner les petites et moyennes
entreprises à exporter. De plus, les périodes de soldes seront diminuées de six à quatre
semaines et les sociétés mères auront une obligation de certification.
123
En ce qui concerne les microentreprises, l’obligation d’un compte bancaire dédié à
l’activité professionnelle générant moins de cinq mille euros sera supprimé. Enfin, le droit
des sûretés sera simplifié.
L’interprétation des données diffère suivant les recherches puisque les chercheures
mettent l’accent sur la nécessité de contextualiser l'entrepreneuriat féminin à différents
niveaux, y compris la famille et d'autres contextes institutionnels (Brush et al., 2006).
Partant de ces éléments, il est proposé d’investiguer à l’aide d’un cadre d’analyse adapté
à l’entrepreneuriat des femmes dans une dynamique temporelle, comment elles arrivent
à survivre dans un premier temps. Il est nécessaire aussi de comprendre la nature de la
performance de leurs actions entrepreneuriales, c’est-à-dire de voir où elles ajoutent plus
de valeur tout au long du processus. Enfin, il est souhaitable d’évoquer les possibilités
de croissance en tenant compte des facteurs cités plus haut : la combinaison des
ressources élémentaires et la direction des mouvements cumulatifs des ressources.
4.2 La construction d’une modélisation de BM en entrepreneuriat féminin

Il est nécessaire dans ce travail doctoral de construire un cadre d’analyse pertinent pour
saisir les mécanismes d’évolution des composantes du BM au cours du processus
entrepreneurial à travers un modèle. En effet « Les modèles ont été définis comme des
représentations abstraites de phénomènes réels. Ces représentations portent aussi bien
sur les composantes des phénomènes étudiés que sur les interrelations spécifiques entre
ces composantes » (Mbengue, Vandangeon-Derumez et Garreau, 2014, p.336). Selon ces
auteurs, la nature du modèle permet de souligner les relations dynamiques entre les
éléments constitutifs d’un phénomène.
Trois sortes de relations entre éléments constitutifs peuvent être distinguées : la causalité,
l’influence réciproque et l’association. Seules la causalité et l’influence sont représentées
par le modèle. Construire un cadre d’analyse pertinent signifie que les spécificités en
entrepreneuriat féminin sont prises en compte. De plus, ce BM adapté à l’entrepreneuriat
féminin est ensuite confronté au terrain dans une approche processus.
124
Par ailleurs, « l’approche processuelle traditionnelle recouvre un champ de littérature où
le phénomène est considéré au travers d’une successions d’états dont il convient de
comprendre l’enchaînement et les mécanismes d’évolution. » (Vandangeon-Derumez,
Garreau, 2014, p. 415). De même, pour comprendre le déroulement d’un phénomène, il
est nécessaire de prendre en compte : le contexte, les actions des individus et
l’interconnexion temporelle (Petitgrew, 1997). Sont pris en compte pour la construction
de ce modèle de BM en plus du choix du modèle de BM RCOV (Lecocq et al., 2013), le
contexte en entrepreneuriat féminin, les actions en entrepreneuriat féminin et enfin les
possibles interconnexions temporelles entre les actions.
4.2.1 Le contexte en entrepreneuriat féminin
Voulant étudier les femmes à partir de leurs propres réalités comme le suggèrent Brush,
De Bruin, et Welter (2007), une attention est portée à l’articulation des temps de vie
(Santoni, 2016). En effet selon certains auteurs, l’équilibre vie privée – vie
professionnelle est davantage recherché par les femmes (Laufer, 2005 ; Carrington, 2006 ;
Léger-Jarniou, 2013) même si les hommes ont également cette préoccupation (Pichaut et
Pleyers, 2010 ; Levy, 2002). Selon Jennings et Mc Dougald (2007) la sphère privée a plus
d’impact sur les femmes que les hommes et influe davantage sur le processus
entrepreneurial des femmes (Borges, Filion et Simard, 2008). Ce qui signifie qu’elles
intègrent leur vie personnelle, professionnelle et sociale en considérant l’ensemble
comme un réseau coopératif relationnel. L’entrepreneuriat féminin donne alors la priorité
au relationnel (Léger-Jarniou, 2013). L’entrepreneuriat féminin met également en lumière
un contexte de ressources limitées pour entreprendre soit moins de quatre mille dollars
ou cinq mille euros en contexte européen.
4.2.2 Les actions en entrepreneuriat féminin
Les caractéristiques l’entrepreneuriat féminin mis en lumière dans la littérature sont :

l’entrepreneure elle-même, l’entreprise créée, ses connaissances et compétences, ses
réseaux sociaux et professionnels. L’entrepreneure est définie par Buttner (1997) comme
une femme qui a créé une structure pour faire des affaires et qui est impliquée dans sa
direction.
125
Elle possède au moins 50% du capital et est en fonction depuis une année au minimum.
La littérature identifie plusieurs types d’entrepreneures selon leurs traits : les audacieuses,
celles qui ont le sens de l’éthique, celles qui ont le sens de l’épargne et la facilité
relationnelle, les économes ou gestionnaires, les leaders (celles qui trouvent un équilibre
entre vie privée et vie professionnelle), les altruistes, les sociales et humaines, les
managers participatifs, les démocrates, les démocrates, les prudentes, les opportunistes,
les moins performantes (Alexandre, 2016). La littérature a également récemment montré
que les entrepreneurs qui réussissent viennent plus souvent de familles d’entrepreneures
(Le Loarne-Lemaire, 2014), ce qui peut laisser supposer que c’est également le cas des
femmes entrepreneures. Les entrepreneures affichent non seulement un mode de gestion
plus démocratique et interactif (Santoni, 2016 ; Léger-Jarniou, 2013) mais également une
conception de la réussite entrepreneuriale qui leur est propre. En effet, celle -ci n’est pas
uniquement fondée sur la performance comme c’est le cas pour leurs homologues
masculins. La réussite pour les femmes entrepreneures est pluridisciplinaire : en tant que
« mère », « épouse », dans les « loisirs », et la « vie professionnelle » (Lebègue, 2015).
Selon Bastid (2007), la maternité occupe aussi une place cruciale dans cette réussite. Le
rôle du conjoint l’étant tout autant (Le Loarne-Lemaire, 2013). Il y a également une
nécessité pour les femmes d’avoir un accompagnement personnalisé adapté à leurs
réalités (Richomme-Huet et d’Andria, 2013 ; Lebègue, 2015).
Pour ce qui concerne l’entreprise impulsée, la majorité dirige des entreprises individuelles
dont deux tiers d’autoentreprise. La motivation pour créer de ces dernières étant le fait
d’être indépendante et le fait de créer son propre emploi. Elles disposent de moins de
4000 euros pour débuter leurs activités et seules 0,1% d’entre elles ont recours au capital-
risque. Concernant les connaissances et compétences de l’entrepreneure, selon Le
Loarne-Lemaire et al., (2012) le portrait-robot de la femme entrepreneure est le même
quel que soit le pays. Pour l’Union européenne, la femme entrepreneure type est âgée
d’une trentaine d’années, en couple avec plusieurs enfants à charge. Elle a fait des études
supérieures, se crée des réseaux avec lesquels elle discute de ses affaires. Elle est souvent
de formation littéraire, économique ou même artistique (Le Loarne-Lemaire et al, 2012).
126
La grande particularité de l’entrepreneuriat féminin est la création d’activité dans les
services. En effet, en France en 2002, 61% des entrepreneures étaient dans les services
(Fouquet, 2002 ; Le Loarne-Lemaire, 2012). L’expérience des créatrices d’entreprise
s’effectue dans certains domaines : la formation ou la vente de détail et peu dans les
domaines financiers et industriels ou techniques (Le Loarne-Lemaire et al., 2012). De
plus leur expérience est souvent de type administratif avec un niveau de hiérarchie moyen.
Alors que 85% des entrepreneurs hommes créent dans des domaines où ils ont de
l’expérience professionnelle, seuls 75% de femmes le font. De plus, une récente étude
dans la littérature anglophone sur l’entrepreneuriat féminin en Afrique de l’ouest, plus
précisément au Ghana montre que le niveau d'éducation, la formation professionnelle et
l'expérience acquise par un emploi antérieur constituent des facteurs cruciaux pour le
succès de ces entreprises (Adom et al, 2016). Pour ce qui touche aux réseaux sociaux et
professionnels de l’entrepreneure, les femmes privilégient les liens forts dans leurs
pratiques réseaux (Roomi, 2009 ; Borges, Filion et Simard, 2008). Elles associent plus
souvent leurs proches à leur processus de création d’entreprise. Selon Granovetter (1985)
et Bunt (1992) les pratiques de réseaux ne sont pas figées, les créateurs peuvent les activer
selon leurs besoins. Par ailleurs, les hommes disposeraient d’un plus large réseau
professionnel que les femmes du fait de leurs situations professionnelles antérieures
(Alexandre, 2016).
4.2.3 Les interconnexions temporelles entrepreneuriat féminin
Les interconnexions temporelles concernent le déroulement du processus des actions

posées par les entrepreneures. Ainsi le chapitre un de ce travail, a retenu le processus de
bricolage (Baker et Nelson, 2005) afin de connaitre le processus de survie puis les
possibilités de croissance des entreprises crées par les mampreneurs. Se référant aux
portraits dressés de quatre pionnières du mampreneuriat en contexte francophone : Anne-
laure Constanza, Céline Fénié, Marlène Schiappa, Hélène Poulou (Froger, 2010), il est
possible de retenir cette théorie pour deux raisons. La première part du constat qu’elles
réutilisent ce qu’elles ont déjà en main à d’autres fins comme c’est le cas avec la théorie
du bricolage (tableau 17 : ci-après).
127
La seconde raison pour laquelle le bricolage est retenu est la suivante : dans ce travail,
sont recherchés : le processus de survie, la nature de la performance des structures créées
par les femmes entrepreneurs ainsi que les possibilités de croissance de leurs structures.
Il se trouve que dans la littérature la théorie du bricolage a été mobilisée pour étudier la
croissance de jeunes entreprises (Fayolle, 2017). Les entreprises engagées dans ce
bricolage créent généralement quelque chose à partir de ce qu’elles ont déjà en rendant
de nouveaux services qui découlent de leur capacité et de leur volonté de refuser de
promulguer des limitations communément acceptées.
Le processus d’exploration et de neutralisation des limitations suscite également une

variété d'autres comportements et capacités, tels que la créativité, l'improvisation ainsi
que diverses compétences de réseautage. Le bricolage semble créer un contexte dans
lequel de tels comportements sont encouragés, en partie parce qu'il repose fortement sur
l'essai et l'erreur et la tolérance pour les revers et aussi parce qu'il crée des situations dans
lesquelles un comportement inhabituel peut donner des résultats visibles et inattendus
(Baker et Nelson, 2005).
128
Tableau 18 : Caractéristiques générales du bricolage VS pionnières du mampreneuriat
Caractéristiques Anne-Laure Constanza, Céline Fénié Hélène Poulou, Marlène Schiappa

générales du mariée, 2 enfants (au
Mariée, 1 enfant (au moment de la Mariée, 2 enfants (au moment de Mariée, 1 enfant
bricolage selon moment de la création)
création) la création) (au moment de la
Baker et Nelson
création)
(2005)
Ressources Elle ne trouve pas de vêtements A l’arrivée de son deuxième enfant, Elle a toujours été Elle a été arrêtée
limitées adaptés aux femmes enceintes qui ses journées sont trop courtes. passionnée par la tôt pendant son
soient valorisants avec un prix fabrication d’objets congé maternité.
Elle passe du temps à chercher
abordable. insolites. Pendant son Elle a commencé à
des produits innovants pour faciliter
congé maternité elle écrire des articles
la vie des jeunes mamans sur
découvre le pour certains
Internet.
scrapbooking et se magazines sur le
forme pendant son net.
congé parental.
Pas ou 1 seul Elle commence seule et passe six mois Elle commence seule. Elle commence seule et Elle a commencé
employé chez elle avant de se trouver des chez elle se servant de seule.
locaux son garage pour stocker
ses fournitures.
Refus des Elle commence à créer des vêtements Elle lance son site de e-commerce Elle créé son premier Elle a décidé
limitations pour elle-même, puis pour ses amies pour aider d’autres mères de jeunes meuble en carton d’écrire des articles
environnementales et pour les amies de ses amies… enfants. pendant son congé et de créer un blog
parental. pour rendre compte
de son vécu de
« mère-active ».
Recombinaison Elle dessine des modèles, les fait Face au succès, elle lance Face au succès Face au succès de
des ressources confectionner par sa grand-mère qui mamanshopping.com qui propose rencontré, et au soutien ses articles, elle a
pour un nouveau est couturière au départ pour elle- des accessoires de puériculture. de ses proches, elle créé fini par créer un
but même. son entreprise. Elle se webzine autour
sert d’Internet pour les d’un thème peu
distribuer exploité celui de
l’égalité homme-
femme.
130
Logique de Elle dessine elle-même les vêtements Création d’un site de e-commerce Conception, fabrication Création d’un blog
création suivant le mois de grossesse et se sert proposant des produits venant de et distribution de pour les mères
d’internet pour les distribuer. l’étranger. meubles en carton ; actives ; création de
création de l’atelier chez Scribes, une société
soi. Ecriture d’un spécialisée dans la
ouvrage sur le sujet. rédaction de
contenus.
131
4.3 Proposition de Modélisation d’un BM créatif stratégique générique et
spécifique en entrepreneuriat féminin
Ce travail doctoral propose un BM à la fois « générique » grâce aux composantes du BM
mais également « spécifique » car adapté à l’entrepreneuriat féminin prenant en compte
les caractéristiques en entrepreneuriat féminin. L’objectif est qu’à l’intérieur de ce
modèle de BM, il soit alors possible d’étudier l’hétérogénéité des créatrices, de lire la
variété de forme de performance de leurs entreprises via les composantes. Il est également
possible de voir les mécanismes de « survie » de chaque entreprise suivie. Enfin, il est
aussi possible de découvrir la spécificité de ce BM à travers le suivi de deux composantes
génériques : Ressources et Compétences.
Il est proposé ci-dessous le modèle de BM générique et spécifique en entrepreneuriat

féminin : « 2C.E.R.E. » (Capital /Connaissance, entrepreneure, réseau, entreprise)
Figure 2b : Modèle 2C. E.R. E : Capital /Connaissance, entrepreneure, réseau,

entreprise
GL générique
& spécifique
Composantes génériques du Clés de lecture spécifiques en entrepreneuriat féminin

BM
Ressources Capital humain (CH)
Capital financier (CF)
Compétences Connaissance (C)
Connaissance spécifique du secteur (CSS)
Organisation interne Entrepreneure (E)
Organisation externe Réseaux (R)
Valeur (proposition de) Entreprise créée / Cœur de métier (E/CM)
Chacune de ces composantes étant susceptible d’évoluer dans le temps, il convient

d’adopter une approche processuelle afin d’en suivre la dynamique (Baden-Fuller et
Mangematin, 2015).
Il existe des processus pour expliquer et d’autres pour décrire.
S’agissant de cette recherche, la description est retenue dans la mesure où elle permet de
suivre les évolutions de chacune des composantes du processus ainsi que leur ordre et
leur enchainement (Grenier et Josserand, 2014).
Dans le schéma 2, proposé ci-dessous : à partir d’un découpage temporel afin de voir
l’évolution des différentes composantes du BM créatif et stratégique de l’entrepreneuriat
féminin et de leurs interactions respectives, trois stades distincts peuvent être analysés.
Dès lors, le stade 1 du modèle se situe en tout début de processus. Il permet de poser les
fondements de l’état des composantes en cours de création. Le stade 2 du modèle créatif
et stratégique se situe ensuite au seuil de présomption de pérennité comme stade de
validation du BM. Selon l’APCE (2013), ce seuil se situe autour des trois ans d’existence
de l’entreprise. Enfin, le stade 3 du modèle créatif et stratégique se focalise sur l’état des
composantes après trois années d’existence de l’entreprise créée voire plus.
Il est présenté ci-dessous la figure 3 qui montre les différentes phases du processus
d’exploitation ainsi que l’évolution des composantes.
133
Figure 3a : phases du processus d’exploitation d’opportunités
R CH / CF R CH / CF
R CH / CF C C / CSS C C / CSS
C C / CSS O E
O E
O E R R
R V CM / E V CM / E
V CM / E
Phase 1 Phase 2 Phase 3

Dans ce chapitre, la problématisation de la recherche a amené des interrogations liées à
la performance et à la survie des entreprises créées. Il a également été possible de
s’interroger sur les éventuelles possibilités de croissance de cet entrepreneuriat.
Dans l’optique de résoudre cette problématique, il a ensuite été proposé une construction
d’un modèle de BM en entrepreneuriat féminin à partir d’une exploration théorique la
littérature en entrepreneuriat en général, en entrepreneuriat féminin et en management
stratégique.
Ont donc été considérés pour la proposition de ce modèle de BM : le contexte, le

processus et les caractéristiques en entrepreneuriat féminin. Avant cela, le choix du
modèle de BM RCOV a été arrêté parmi les modèles de BM adaptés pour
l’entrepreneuriat en général pour sa capacité d’analyse à posteriori et au moment même
de la création.
Il est donc proposé le modèle de BM « 2C.E.R.E » (Capital/Connaissance, Entrepreneure,

Réseaux, Entreprise).
CONCLUSION DE LA PREMIERE PARTIE
Les trois premiers chapitres de cette thèse ont permis de croiser la littérature sur le
processus entrepreneurial, celle sur le business model et celle de l’entrepreneuriat des
femmes. En introduction au premier chapitre, il a été montré que les recherches actuelles
dans le champ de l’entrepreneuriat conduisent à voir qu’il existe une pluralité de
typologies d’entrepreneurs qui correspondent à la fois autant au style de vie des créateurs
qu’à leurs spécificités (Boutillier, 2016). La littérature a également permis de voir que le
contexte (Welter et Gartner, 2016) est un facteur important à considérer pour créer une
connaissance plus pertinente.
Face à autant de particularités, certains auteurs proposent d’étudier le champ sous un

angle processuel (Fayolle, 1984 ; Zahra, 2007). Il existe un processus lié à l’émergence
organisationnelle (Gartner, 1985) et un processus lié à la découverte et à l’exploitation de
l’opportunité (Shane et Venkataraman, 2000). Pour s’aligner sur l’émergence liée à
l’opportunité, Gartner (1993) précise que l’étude de l’entrepreneuriat consiste à regarder
les activités qui permettent la création d’une nouvelle structure. De plus, d’autres auteurs
pour aller dans le même sens que Gartner, soulignent que la performance est liée au
processus et non à l’individu (Bouchikhi, 1993).
Ainsi pour mieux saisir l’entrepreneuriat, il faut s’y intéresser dans une approche
dynamique globale et longitudinale pour en comprendre toutes les dimensions
(Bouchikhi, 1993 ; Fayolle, 2010 ; Cunningham et Lischeron, 1991). Par ailleurs, la
définition du champ de l’entrepreneuriat proposée par Shane et Venkataraman a permis
aux auteurs de subdiviser le processus entrepreneurial en trois phases (1) la découverte,
(2) l’évaluation et (3) l’exploitation de l’opportunité. Ce travail doctoral retient le
processus d’exploitation de l’opportunité afin de saisir le comportement entrepreneurial
des mampreneurs une fois l’opportunité découverte. L’étude de ce processus conduit à
voir la performance des entreprises créées par les femmes (Bouchikhi, 1993).
136
Par ailleurs, Kuckertz et al., (2016) définissent le processus d’exploitation comme « le
développement d'un produit ou d'un service basé sur une opportunité entrepreneuriale
perçue, l'acquisition de ressources humaines appropriées, la planification de
l'organisation, la compréhension des clients et des marchés, la collecte de ressources
financières, la mise en place de l'organisation ».
Ce travail s’attache à mobiliser le processus de bricolage (Baker et Nelson, 2005) pour

son aptitude à rendre compte des processus de survie, de croissance et également de la
création de nouveaux marchés. Puis, le second chapitre de cette revue de littérature a
permis de présenter le BM et ses avancées dans la recherche en management stratégique
et en entrepreneuriat. Ainsi, il a pu être observé que les nouvelles recherches ont mobilisé
ce concept sous un angle processuel (Baden-Fuller et Mangematin, 2015).
Elles ont alors montré le BM comme outil stratégique, puis comme modèle et enfin
comme une action de faire « enacting ». La mobilisation du BM avec une approche
processuelle a conduit les auteurs à établir une proximité entre le concept de BM et la
stratégie. Cependant des chercheurs plus minoritaires préfèrent que le BM et la stratégie
soient dissociés (Markides, 2015). Le BM a été aussi présenté dans une perspective
dynamique. Cette perspective dynamique contient deux thèmes principaux : l’innovation
et l’évolution BM. L’innovation est ce que certains auteurs nomment la réinvention du
BM existant (Johnson et al., 2008).
Il est aussi possible de lire la diversité de performance des entreprises crées par les
femmes entrepreneurs (Lecocq et al., 2013). Pour finir, le niveau individuel de
l’entrepreneure est considéré à travers l’encastrement familial, l’articulation des temps de
vie et la maternité en entrepreneuriat féminin. Enfin, le troisième chapitre de la revue de
littérature a permis de voir le nombre croissant d’articles portant sur les femmes
entrepreneurs.
Ainsi, ce travail se focalise sur le mampreneuriat (d’Andria, 2014 ; Ekinsmith, 2011). Cet
entrepreneuriat est directement lié à la maternité. De plus le mampreneuriat présente des
avantages en termes de recherche car il donne à étudier la création d’entreprise au féminin
en prenant en compte la maternité et ses contraintes.
137
Si les recherches sont de plus en plus nombreuses, la littérature francophone privilégie le
comportement entrepreneurial et les particularités de ces dernières. Par ailleurs, les
auteurs proposent que soient renouvelées les problématiques de recherche ainsi que les
méthodes de recherche (Hughes, 2012). D’autres comme Jennings et Brush (2013),
affirment qu’il faut mobiliser d’autres unités d’analyse en dehors de l’opposition entre les
créateurs et les créatrices. En outre, la prise en compte du contexte dans la partie
généralisation des résultats sera très importante (Welter et Gartner, 2016).
Enfin, la lecture du sous champ de l’entrepreneuriat féminin à l’aide du BM a conduit à

observer quelques spécificités : il existe bien un entrepreneuriat féminin du point de vue
de certains éléments : l’entreprise créée, les motivations pour créer, les ressources, le
financement. Ces particularités amènent à se poser un certain nombre de questions telles
que : comment les entreprises crées par les femmes arrivent -elles à survivre au cours du
processus entrepreneurial ? Quelles sont ou quelles peuvent être leurs possibilités de
croissance ?
Pour finir, le chapitre quatre a permis de proposer le modèle de BM « 2C.E.R.E » qui

signifie : Capital/Connaissance, Entrepreneure, Réseaux, Entreprise. Il s’agit d’un
modèle générique, intégré, dynamique et spécifique grâce à ses clés de lecture en
138
DEUXIEME PARTIE:
CONSTRUCTION DE LA METHODOLOGIE DE
RECHERCHE
139
Chapitre 5 : EPISTEMOLOGIE, DESIGN ET
METHODOLOGIE DE RECHERCHE
Dans ce chapitre, sont présentés dans un premier temps les différents choix
épistémologiques qui existent puis le choix épistémologique de la recherche est montré.
Ensuite, est abordé le design de la recherche. Enfin, la nature de la recherche qualitative
et processuelle est montrée. De même les méthodes de recherche qualitative sont
soulignées avant la mise en lumière de la méthode de recherche qualitative mobilisée pour
ce travail doctoral. Par ailleurs, le choix de l’étude longitudinale pour cette recherche est
expliqué. En outre, la stratégie de recherche est mise en exergue.
5.1 Les contours épistémologiques en sciences de gestion

Tout d’abord le terme « épistémologie » vient de deux mots de la langue grecque. Le
premier est « épistémê », ce qui veut dire « connaissance » ou « science ». Le second
vient de « logos » qui signifie « discours » ou encore « logique de » (Nadeau, 1999). Cette
science étudie donc « de manière critique la méthode scientifique, les formes logiques et
modes d’inférence utilisés en science, de même que les principes, concepts fondamentaux,
théories et résultats des diverses sciences, et ce, afin de déterminer leur origine logique,
leur valeur et leur portée objective » (Martinet et Pesqueux, 2013, p. 41).
De plus les fondements d’une épistémologie en sciences de gestion apparaissent avec les
grandes organisations selon Martinet et Pesqueux (2013). L’enjeu étant de trouver une
certaine harmonie pour produire la connaissance sur ce nouvel espace. Les sciences de
gestion sont impactées par une forte dimension empirique avec deux postulats de départ :
une approche substantialiste (afin d’étudier l’organisation en elle-même) et une approche
contextualiste (pour étudier et comprendre l’organisation par rapport à un contexte
donné). Trois visions coexistent dans ce champ à présent. Tout d’abord, il y a une vision
fonctionnaliste, ce qui signifie qu’elle remplit des fonctions. Il y a aussi une vision
substantialiste, cela fait référence au fait qu’elle tient compte de composantes comme les
relations internes au travail et les relations externes au travail (Brunsson, 2001).
140
Enfin, il y a la vision essentialiste qui fait appel à « l’organizing » (Chia, 2002). De
surcroît, selon Marchesnay (2005), il y a trois postures en matière de création de
connaissance selon les apports attendus : descriptif, explicatif, et prescriptif. La
description pose une question de pertinence ; l’explication celle de la rigueur et enfin, la
prescription permet de s’interroger sur l’impact de la recherche car les sciences de gestion
sont également vues comme les sciences de l’action (Martinet et Pesqueux, 2013). En
comparaison dans les sciences de l’action il y a trois formes de création de savoir (Lukka
et Granlund, 2002) : la recherche de consulting, la recherche basique, la recherche
critique.
Dans la recherche de consulting, il y a « une forte orientation sur les pratiques, une
évidence empirique construite sur les études de cas et une vocation prescriptive avec un
accent mis sur l’impact » (Martinet et Pesqueux, 2013, p.48). En ce qui concerne la
recherche centrée sur les chiffres, il s’agit surtout d’approches quantitatives qui visent à
expliquer. Il faut y apporter de la rigueur. Enfin dans la recherche critique, il s’agit
d’études qualitatives qui permettent de comprendre un aspect. Ici, il faudra apporter des
preuves de pertinence et de rigueur de la recherche (Martinet et Pesqueux, 2013).
En définitive, dans ce travail doctoral, il s’agit avant tout d’une recherche critique qui
vise à comprendre comment les entreprises créées par les mampreneurs évoluent au cours
du processus entrepreneurial.
5.1.1 Les cadres épistémologiques en sciences de gestion
Toute théorie de la connaissance scientifique postule du fait que le sujet qui étudie, entre
en relation avec l’objet étudié. Deux approches sont envisageables : une approche réaliste
et une approche constructiviste (Allard-Poesi et Perret, 2014). Tout d’abord,
épistémologiquement parlant, les réalistes et les objectivistes argumentent que, la
connaissance se fonde sur deux hypothèses : la présence préalable d’une réalité avec une
quintessence particulière ; l’aptitude du sujet à créer de la connaissance sur cet objet
extérieur à lui-même. C’est pourquoi, le chercheur va devoir mettre en place des
méthodologies de recherche appropriées qui garantissent son indépendance par rapport à
ce qu’il étudie. La méthodologie de recherche qui sied au réalisme et à l’objectivisme est
le positivisme.
141
Ensuite, il existe aussi le relativisme ou constructivisme. Selon le constructivisme, toute
connaissance relative. Cette connaissance repose sur deux hypothèses : tout d’abord, la
nature de l’objet de recherche ne permet pas de produire une connaissance absolue ; puis
l’inaptitude du chercheur à créer une connaissance qui lui est extérieure.
Dans ce cas, le chercheur et son objet de recherche sont en quelque sorte liés (Allard-
Poesi et Perret, 2014). Selon Passeron (1991) la réalité humaine et sociale est dépendante
des contextes dans lesquels elle se produit. De plus, elle est l’aboutissement de la somme
des expériences, des sens et des interactions des personnes impliquées. Ce qui signifie
que la connaissance qui y est produite est relative.
Cette connaissance dépend des contextes, des intentions et des processus de construction
de sens. Il faut dans ce cas aussi élaborer des stratégies de recherche appropriées afin de
saisir ces réalités humaines et sociales.
5.1.2 La posture épistémologique de la recherche : l’Interprétativisme
Plusieurs méthodologies de recherches sont mobilisables : le constructivisme

ingéniérique, le post modernisme, l’approche idiographique et l’Interprétativisme.
Le constructivisme ingéniérique insiste sur le fait que l’indépendance du sujet quant à

l’objet de recherche est impossible. En effet pour Lemoigne, (1994) la construction de la
connaissance et l’objectif final du chercheur sont liés. Par ailleurs, en ce qui concerne le
post-modernisme et son approche herméneutique, la déconstruction du langage ainsi que
le caractère mouvant de la réalité sont privilégiés. Quant à l’approche idiographique, elle
met l’accent sur une description importante et robuste de cas particuliers pour faire voir
au lecteur la réalité des acteurs. Enfin, l’Interprétativisme met en lumière l’aspect
compréhensif plutôt qu’explicatif à travers une production de connaissance idiographique
(Lincoln et Guba, 1985). Ce qui signifie qu’il peut tenter de mettre de côté ses propres
représentations afin de montrer d’une manière objective des processus subjectifs de
construction de sens.
S’agissant de cette recherche, sont retenues : l’épistémologie relativiste et l’approche

interprétative qui produit une connaissance idiographique. Cette approche interprétative
permet de voir que la connaissance est construite et que le sens donné par les acteurs
dépend de leur contexte.
142
Ce choix peut se justifier par la raison suivante : certains auteurs argumentent que le genre
est un cadre d’analyse pertinent pour les recherches en entrepreneuriat (Brush et al.,
2002 ; 2009). En effet, les auteurs en entrepreneuriat féminin ont montré que les
instruments de mesure développés avec des cadres masculins sont inaptes à mesurer
l’entrepreneuriat des femmes (Brush et al., 2002 ; 2009). Ces auteurs vont alors proposer
des modèles en entrepreneuriat féminin avec une perspective intégrée qui prend en
compte l’encastrement familial et le contexte ainsi que les théories féministes (Brush et
al., 2002 ; 2009).
L’approche par le genre présuppose que les femmes (comme les hommes) peuvent avoir
une identité et un comportement masculins ou féminins. Les caractéristiques liées à la
masculinité sont : l’indépendance, l’individualisme, l’autonomie, la compétition,
l’ambition. Les attributs associés à la féminité : la loyauté, la sensibilité aux besoins des
autres, la compassion, la douceur, la sympathie (Bem, 1974).
Si le genre influence la réalité et la socialisation des femmes, il est aussi possible de dire
qu’il a une influence sur la perception qu’ont les femmes de leur entreprise (Brush, 1992).
Par ailleurs, la relation banque-entreprise par exemple avec notamment l’accès aux
ressources financières et les résultats des entreprises subit également l’influence du genre
(Saparito, Elam et Brush, 2013 ; Brush, 1992).
En outre, les différences de sexe social sont susceptibles d’influer sur le processus de
reconnaissance des opportunités en entrepreneuriat, du développement des entreprises
(Brush, 2009). Enfin, l’approche genrée de l’entrepreneuriat aide à souligner l’impact de
la construction sociale sur la carrière entrepreneuriale des femmes (Lebègue, 2015).
143
5.1.3 Approche interprétative : objet et validité de la recherche
Il existe deux hypothèses concernant l’objet de recherche dans une approche

interprétative. L’une est phénoménologique et suppose que l’objet est une construction
mentale qui peut être perçue. L’autre est interactive et affirme que le sujet et l’objet de
recherche sont dépendants. Le chercheur interprétatif n’a pas à découvrir une réalité. Il
doit plutôt chercher à proposer une compréhension de cette réalité. Il faut pour cela
comprendre au préalable les intentions et les motivations des acteurs concernés. Il faut
également comprendre aussi le contexte dans lequel ils agissent (Allard-Poesi et Perret,
1994). C’est uniquement cette compréhension qui permet de donner un sens à leurs
agissements (Schwadt, 1994).
Figure 4 : Objet de recherche dans une approche interprétative
Interaction entre le chercheur et Objet

les sujets étudiés
Développement d’une
compréhension des sujets étudiés
(D’après Allard-Poesi et Perret, 1994).
En ce qui concerne la validité de la connaissance pour un chercheur interprétatif, elle

consiste à garantir la crédibilité de l’interprétation proposée. Il lui faut rendre compte de
la preuve qui permet la construction de l’interprétation (Lincoln et Guba, 1985). De plus,
la production de connaissance pour les réalistes est autonome alors que, pour les
constructivistes, une certaine performativité doit être prise en compte. En ce qui concerne
la performativité, deux définitions sont à considérer : la première renvoie « au meilleur
rapport input/output » (Lyotard, 1978, p.74-75) et la seconde oriente vers
« l’optimisation des performances » avec une augmentation de l’output pour les avoirs
(Lyotard, 1978, p.73).
144
Selon que l’on retienne l’une ou l’autre des définitions, la performativité conduit le
chercheur à avoir une certaine réflexivité sur : l’objet de recherche ; les méthodes
requises ainsi que la nature de la connaissance.
Elle conduit le chercheur à s’interroger sur les valeurs et objectifs de sa recherche, ses
conséquences directes pour les groupes étudiés, ses intérêts propres, sa faisabilité dans le
contexte institutionnel en place (Johnson et Duberley, 2003 ; Spicer et al., 2009).
5.2 La méthodologie de la recherche

Cette section montre la nature de la recherche qui est qualitative et processuelle puis les
méthodes de recherches qualitatives et processuelles.
5.2.1 La nature de la recherche : qualitative et processuelle
Cette recherche est de nature qualitative. Peuvent être distinguées dans les recherches
qualitatives : une recherche sur le contenu et une recherche sur le processus. Les
recherches portant sur le contenu servent à décrire l’objet de recherche de manière
statique à un moment donné. Le temps n’est pas considéré et la recherche ne porte pas
sur une évolution. Ce sont les éléments constitutifs de l’objet de recherche qui intéressent
dans ce cas.
En revanche, en ce qui concerne l’approche processus, la recherche va montrer comment

une composante ou variable évolue dans le temps. La recherche sur le processus permet
de mettre en lumière et d’articuler des intervalles comme des séquences, des cycles ou
des phases qui décrivent le comportement d’une variable dans le temps. Le défi ici va
consister à définir précisément cet intervalle dans le processus.
Pour ce travail doctoral, la recherche sur le processus est privilégiée. En effet celle-ci
permet de répondre au mieux à la problématique de l’évolution du processus
entrepreneurial des entreprises crées par les mampreneurs. Concernant les recherches
processuelles, plusieurs processus peuvent être distingués. Il existe des processus pour
décrire et des processus pour expliquer. La description amène à porter une attention
particulière à des composantes qui forment le processus et à considérer l’ordre et
l’enchaînement de ces éléments dans le temps.
145
La description a trois objectifs principaux : le premier va décrire en profondeur l’objet
d’étude dans le temps. La description va compter si les données collectées sont denses et
riches et si les dimensions ou sous variables sont identifiées.
Le chercheur interprétatif peut alors montrer des configurations et nommer les séquences
et phases qui forment le processus. Le second objectif de la description du processus est
de rendre compte du développement de la structure ou de l’organisation par des récits
historiques. La prise en compte du contexte dans lequel l’information est recueillie est
également importante (Baumard et Vibert, 2014).
Pour le troisième objectif de la description du processus, le chercheur a l’opportunité de

comparer deux ou trois processus pour en montrer les similitudes ou les différences (Nutt,
1984 ; Mintzberg, 1976). Concernant les processus pour expliquer, la recherche va servir
à expliquer le phénomène observé. Le chercheur va alors expliquer comment une variable
de l’objet étudié évolue à travers le temps en fonction d’autres variables. Toutefois la
littérature précise qu’il peut y avoir un enrichissement mutuel entre les deux approches.
Le chercheur en fonction de la littérature va décider s’il lui faut une approche « contenu »,
« processus » ou même « mixte » (Grenier et Josserand, 2014).
Dans le cadre de cette recherche, le choix d’une recherche processuelle est arrêté avec un
focus sur certaines composantes que sont : la connaissance spécifique du secteur et le
capital financier qui pourront être observés sur une période de deux à trois ans pour savoir
comment ces activités arrivent à survivre à travers le temps. Ce choix permet aussi de
savoir ensuite si la croissance de ces structures est possible. Les questions qui se posent
par rapport à la recherche sur le processus : la subdivision de l’objet de recherche ; la
délimitation du processus ; l’enchaînement des intervalles temporels dans le temps.
Pour ce qui concerne la décomposition de l’objet de recherche, la démarche inductive

permet au chercheur de faire ressortir du terrain des concepts qui donnent du sens aux
informations rassemblées (Glaser et Strauss, 1967). Les autres démarches telles que les
déductives, les inductives, ou les modérées, laissent la possibilité au chercheur de
proposer un cadre conceptuel avec sous variables qui décomposent l’objet à étudier.
S’agissant de ce travail doctoral, la démarche déductive est privilégiée. Avec cette

approche, est proposé, un BM conceptuel de l’entrepreneuriat féminin construit à partir
de la littérature avec des composantes.
146
Le plan de codage d’une telle recherche s’effectue autour de trois éléments : les acteurs
étudiés, les activités, les éléments contextuels.
En ce qui concerne la délimitation du processus, la littérature avance qu’il faut décrire ce

qui arrive à un moment T et à un moment T+n. Les bornes inférieures étant difficiles à
saisir. Le temps est important dans la recherche sur le processus car il aide le chercheur à
définir quand commencer la collecte de données sur le terrain. Il faut noter que la fixation
de ce début de collecte de données peut influencer l’interprétation des données.
Il faut donc considérer le temps, l’objet et le contexte d’étude (Baumard et Vibert, 2014).
Ainsi dans le cadre de cette recherche doctorale, le début de la recherche correspond la
première année de création d’entreprise des entrepreneures. En effet ce qui est montré
dans cette recherche, c’est une meilleure connaissance et compréhension du processus
entrepreneurial de ces entrepreneures dès la naissance de l’entreprise et ceci jusqu’à la fin
de la troisième année. La troisième année représentant la période de présomption de
pérennité de toute nouvelle entreprise (APCE, 2013).
Pour ce qui touche aux intervalles temporels, le chercheur est le seul capable de savoir si
la recherche menée nécessite un nombre faible ou important d’intervalles qui facilitent la
compréhension et la description d’un processus (Baumard et Vibert, 2014).
Trois temps sont pris en compte dans cette recherche : l’état du BM au moment de la
création d’entreprise ; le deuxième temps comme annoncé dans la section précédente
considère l’état du BM au bout de trois ans d’activité donc les trois ans qui représentent
le seuil de pérennité de toute entreprise. Le troisième temps considère l’état du BM
lorsqu’elles ont dépassé les trois ans d’activité.
5.2.2 Les méthodes de recherche qualitative et processuelle
Les recherches empiriques en management regroupent : l’expérimentation, l’enquête,

l’étude de cas, l’ethnographie et la recherche action. Ces recherches permettent d’enrichir
ou mettre au point des théories.
Tout d’abord, les recherches utilisant l’étude de cas sont constituées souvent de cas qui
sont considérés comme un système. Ces cas peuvent être des individus, des groupes, des
industries, des phénomènes. La mobilisation des études de cas diffère selon les
chercheurs.
147
Il y a d’une part le cas unique selon Stake (2000) qui possède une dimension intrinsèque.
De plus, certains auteurs comme Eisenhardt (1989) se penchent sur la construction d’une
théorie avec les cas multiples. Il y a d’autre part, des auteurs comme Yin (2014) qui ne
font pas de différence entre le cas unique et les cas multiples.
Par ailleurs, il existe aussi l’ethnographie (Van Maanen, 2011) qui implique une longue
présence du chercheur sur le terrain. En outre, les approches historiques se servent
d’archives (Prost, 1966). Enfin, il y a aussi les recherches - actions qui permettent au
chercheur qui est avant tout un professionnel de résoudre un problème dans le cadre de
son travail tout en menant une recherche réflexive (Allard-Poesi et Perret, 2004). Cette
recherche mobilise également l’approche processus. Il faut pour cela réaliser une étude
longitudinale. Le fondement de l’étude longitudinale se trouve dans sa capacité à montrer
l’évolution de phénomènes à travers le temps. Ces évolutions sont observables dans les
organisations, auprès des individus ou encore sur des concepts. Ces analyses concernent
aussi bien les recherches quantitatives avec les régressions que les recherches qualitatives
avec les analyses processuelles. Etant donné que cette recherche est qualitative, les
méthodes d’analyse qualitatives sont présentées ainsi que les formes d’analyse
processuelle. Le tableau ci-dessous montre les manières d’étudier les phénomènes.
Tableau 19 : Etude des phénomènes

Le phénomène vu comme un Le phénomène vu comme un
état flux
Analyse de la variance Approche A : Une analyse Approche D : Un processus

causale de variables analysé par des méthodes
indépendantes expliquant le quantitatives s’appuyant sur des
changement d’un phénomène et séries d’évènements.
cherchant à déterminer les
causes du changement
Analyse du processus Approche B : Un processus Approche C : Un processus

relatant une séquence « d’organizing » relatant une
d’évènements, d’étapes ou de construction sociale du
cycles dans le développement phénomène (émergence des
du phénomène. actions et activités).
Van de Ven et Poole (2005, p.1387)
148
Cette recherche doctorale considère le phénomène comme un état et analyse le processus
à travers les étapes successives.
Le temps occupe aussi une place fondamentale dans les analyses longitudinales. Les
analyses longitudinales sont opposées aux analyses transversales dans la littérature. Les
données sont recueillies sur plusieurs temps différents pour les analyses longitudinales
alors que les analyses transverses nécessitent des données sur un moment précis.
Il existe trois caractéristiques de l’analyse longitudinale : la première concerne le recueil

des données ; cela doit se faire sur au moins deux périodes différentes. La deuxième
caractéristique concerne les sujets, en effet ils doivent être semblables ou au moins
comparables d’un temps à l’autre. La troisième caractéristique suppose une comparaison
des informations obtenues entre les intervalles de temps ou alors suppose qu’il soit retracé
l’évolution observée.
Si le temps est un facteur important et essentiel dans l’analyse longitudinale, il ne revêt

pas toujours la même importance suivant les recherches. Il peut soit y avoir une étude
poussée du facteur temps ou soit l’étude d’un phénomène sans accent particulier mis sur
le temps. Le temps peut être vu comme une durée, une chronologie, ou une construction
sociale. La durée représente un intervalle et peut s’exprimer en secondes, minutes, heures,
jours, années. La chronologie existe en dehors de l’étude et il correspond à une date.
Le temps permet aussi l’utilisation de « cohorte ». Ce terme provient de la démographie

et fait appel à un groupe de personnes nées au même moment. La cohorte peut se définir
dans ce cas précis comme un groupe d’observations ayant eu la même chose au même
moment. Une cohorte permet ainsi une comparaison au sein d’un même groupe avec la
possibilité de montrer des différences ou une évolution à l’intérieur du groupe. Il est
constaté que les concepts décrivant l’évolution d’un phénomène sont : l’évènement, les
facteurs de dynamique et le processus.
Cette recherche ayant mobilisé le processus, il convient de dire qu’il existe des étapes,
des phases et ou des cycles. L’étape caractérise un moment dans l’évolution d’un
phénomène ou un point de passage, point d’arrêt provisoire. Une évolution peut se voir
comme une succession d’étapes. La phase est une subdivision temporelle de l’évolution
d’un phénomène.
149
L’évolution est alors constituée de plusieurs phases qui peuvent contribuer à rassembler
l’ensemble de l’évolution. Il peut s’agir d’activités plus ou moins semblables qui vont
participer à l’évolution du phénomène (Poole, 1983). Le cycle correspond soit à une
succession de phases formant l’évolution d’un système en le ramenant à son état initial
(comme cycle de saison) ; soit à une suite de phénomènes se renouvelant dans le même
ordre (comme le cycle de la vie où il y a la naissance, la croissance et la mort).
L’approche processuelle est retenue pour cette recherche. Généralement, les études
longitudinales cherchent à comprendre le déroulement d’un phénomène à partir de trois
éléments : le contexte, les actions des individus, l’interconnexion temporelle entre les
actions (Petitgrew, 1997). A partir de là, il y a une reconstruction et une décomposition
temporelle à faire. Il faut d’abord réaliser une monographie avec l’enchainement des
évènements pour voir où se trouvent les points à combler. Ensuite doivent être faits : une
décomposition analytique des évènements ; une reconstruction des phases et une mise en
évidence des cycles. Concernant la décomposition analytique des évènements, après le
récit monographique des évènements, il faut décomposer le phénomène et identifier les
caractéristiques des acteurs impliqués, des évènements et aussi du contexte. La
reconstruction des phases peut se faire à travers une ligne du temps avec une colonne par
semaine, mois, année.
Elle peut aussi se faire sur des moments de rupture dans le processus étudié. Pour la mise
en évidence de cycles, le chercheur souligne le côté récursif des composantes. Dans ce
cas, le temps n’est pas linéaire mais est considéré comme un cycle qui permet aux
éléments de revenir à leur point initial. Enfin, il faut souligner que l’analyse processuelle
prend deux formes principales : la compréhension de la modification du phénomène dans
le temps et l’émergence du phénomène dans le temps. Concernant la modification du
phénomène dans le temps, les analyses partent du principe qu’un concept revêt plusieurs
formes et présente plusieurs modalités.
L’analyse va aider à relier les modalités du phénomène avec des éléments contextuels du
phénomène. Dans cette situation il faut mélanger un design de recherche longitudinal
avec une approche comparative afin de cerner comment certains éléments du contexte
influencent le phénomène étudié.
150
Pour ce qui touche à l’émergence du phénomène dans le temps, le chercheur doit tenter
de comprendre comment les mécanismes temporels conduisent à un phénomène. Dans
cette situation, le design de la recherche va mobiliser une modélisation avec l’approche
processuelle. Ceci va restituer l’enchainement temporel des évènements ainsi que les
mécanismes qui permettent d’aboutir à un phénomène. Dans cette situation, le temps n’est
pas un élément central. Ce qui est important ce sont les mécanismes qui permettent la
construction du phénomène (Corley et Gioia, 2004 ; Monin et al., 2013 ; Nag et Gioia,
2012). Cette méthodologie est appliquée au groupe 1 car les femmes qui y sont ont toutes
dépassé les trois phases. Pour ce qui touche au groupe 2, étant donné qu’elles sont
nouvelles et qu’elles n’ont pas toutes dépassé les trois phases proposées dans le modèle
de BM « 2C.E.R.E », l’analyse de leurs données est effectuée à travers les mécanismes
de survie. Par exemple, chaque phase est observée afin de savoir si les conditions réunies
correspondent aux conditions constatées dans le groupe un (1) lorsqu’elles étaient en
phase une. De même pour celles qui sont en phase deux, il est possible de vérifier les
mécanismes de survie constatés en phase une (1) et (2) correspondent à ceux constatés
dans le groupe témoin. Enfin, la même vérification est effectuée pour la mampreneure se
trouvant en phase trois.
Tous les choix retenus dans cette section peuvent se justifier par le fait que parmi les voies
de recherche future, Ahl (2006), Hughes et al., (2012) préconisent des études de type
compréhensif pour l’entrepreneuriat des femmes. Ces auteurs suggèrent aussi un
renouvellement des questions de recherches et des méthodes utilisées. De plus, Jennings
et Brush, (2013, p. 695) indiquent que les travaux sur les femmes qui entreprennent
doivent considérer « les variables contextuelles et historiques ainsi que d’autres unités
d’analyse au-delà de la bipolarisation homme-femme ».
Par ailleurs, Léger-Jarniou et al., (2015) proposent de s’intéresser à chaque type

d’entrepreneur d’un point de vue historique ; ou encore concernant les rôles sociaux de
sexe, elles s’interrogent sur la façon de les étudier et de les prendre en compte dans le
cadre du champ de l’entrepreneuriat selon Mathilde Houet-Weil (2009, p. 1). En outre,
toutes ces voies de recherches futures devront nuancer la généralisation des résultats en
tenant compte des données contextuelles (d’Andria et Gabarret, 2016).
151
5.3 Le design de la recherche
Le design de la recherche souligne : le concept mobilisé et les raisonnements pour
chercher.
5.3.1 Le choix conceptuel
Le concept selon Chareirre-Petit et Durieux (2014) est mis au point par et pour le
chercheur. En effet celui-ci choisit un concept plutôt qu’un autre. Il prend aussi une
définition précise du concept plutôt qu’un autre. Le fait de conceptualiser est une sorte de
« construction sélection » selon Campenhoudt et Quivy (2011, p.122). Il peut être
pluridimensionnel ou unidimensionnel (Chareirre-Petit et Durieux, 2014). Le chercheur
doit montrer comment il opérationnalise le concept sur son terrain de recherche.
Cette recherche confronte le BM de l’entrepreneuriat féminin construit aux données

récoltées sur le terrain de recherche. Ici, il s’agit de regarder si les BM des femmes
entrepreneurs évoluent tel que décrit par le modèle de BM « 2C.E.R.E » proposé dans la
partie théorique de cette recherche.
Concernant le modèle, en sciences sociales il représente un artefact des relations entre

différents constituants. La relation objet / modèle possède une nature surjective, ce qui
signifie qu’il met en évidence une des approches possibles et non la totalité.
Il existe plusieurs possibilités pour tester un modèle. La première possibilité consiste à

subdiviser les relations du modèle en hypothèses simples et à tester l’ensemble de ces
hypothèses les unes après les autres. Dans ce cas-là, si aucune des hypothèses n’est
réfutée, le modèle est accepté temporairement. Si plusieurs hypothèses sont réfutées, le
modèle peut être accepté temporairement en partie. Si toutes les hypothèses sont réfutées,
le modèle est rejeté entièrement (Lerbet, 1993).
Pour certains auteurs, cette possibilité est insuffisante car elle ne peut pas prendre en
compte les interactions-synergies, modérations et médiations. Elle peut cependant être
utilisée pour traiter une problématique complexe dans un premier temps. La seconde
possibilité pour tester un modèle dans sa globalité consiste à se servir d’équations
structurelles. Le principe de réfutabilité s’applique au modèle comme pour les
hypothèses.
152
Dans cette recherche, la proposition de modèle de BM est confrontée dans une approche
qualitative et processuelle afin de répondre au mieux à la problématique de l’évolution
des modèles d’affaires en entrepreneuriat féminin pour connaitre d’abord le processus de
survie et savoir si la croissance est possible par la suite. En outre, concernant l’enquête
de recherche qualitative, la mise en avant de l’interprétation constitue sa caractéristique
principale (Erickson, 1986).
L’interprétation en question n’est pas celle du chercheur mais celle des acteurs étudiés.
Ainsi, cette recherche prendra en considération les interprétations des femmes
entrepreneurs concernant l’état des composantes de leurs BM respectifs à chaque phase
du processus. Le chercheur propose une lecture globale de ce processus de survie en
fonction des données recueillies. Cette évolution est lue à travers le modèle de BM
proposé. Toutefois cette approche admet la subjectivité du chercheur et des acteurs.
Plusieurs réalités sociales peuvent être confrontées. Le chercheur dispose d’une grande
flexibilité, il peut incorporer des explications alternatives.
5.3.2 Les raisonnements pour chercher
Il existe deux types de raisonnement pour chercher : tester et explorer. Selon Charreire-
Petit et Durieux (2014), explorer en management permet d’approfondir la connaissance
d’une organisation. Cette connaissance peut permettre d’expliquer et de prédire. Elle peut
aussi contribuer à la compréhension d’un phénomène.
Explorer donne la possibilité au chercheur de proposer des résultats théoriques entre des
concepts, voire d’amener de nouveaux concepts dans un champ théorique. Il s’agit en
définitive d’éprouver un objet théorique ou méthodologique afin de donner une
explication à la pertinence d’une hypothèse, d’un modèle ou encore d’une théorie. Le
chercheur utilise une démarche inductive ou abductive pour explorer. Il a recours à une
démarche déductive ou hypothético-déductive pour tester. Avec la déduction, la
conclusion doit permettre de démontrer quelque chose. C’est avant tout une
démonstration (Grawitz, 2000). S’agissant de cette recherche, une exploration théorique
de la littérature dans le champ de l’entrepreneuriat et du management stratégique est
effectuée afin de proposer un BM conceptuel de l’entrepreneuriat féminin. Ce BM
conceptuel est ensuite testé sur le terrain dans une démarche déductive.
153
5.4 La stratégie de recherche : études de cas multiples et observation non
participante
Les revues académiques internationales privilégient dans les démarches empiriques,
l’étude de cas multiples à visée explicative et l’étude de cas unique dans une approche
longitudinale (Royer et Zarlowski, 2014). Sont présentées comme stratégies de recherche
complémentaires : les études de cas multiple et l’observation non participante.
5.4.1 Les études de cas comme stratégie de recherche partielle
L’étude de cas unique ou multiple semble pertinente pour tester et affiner des théories.
Elles peuvent être mobilisées dans des courants positivistes ou en encore relativistes et
interprétativistes comme c’est le cas pour ce travail doctoral (Royer et Zarlowski, 2014).
La construction de l’architecture de la recherche est un processus itératif. Il se manifeste
de la manière suivante dans le tableau 20.
Tableau 20 : Architecture de recherche

Elaborer un Design de la thèse
Design
Question Comment évoluent les entreprises crées par les mampreneurs ?
empirique
Littérature - Processus entrepreneurial

- Entrepreneuriat féminin
- Business model (cadre d’analyse)
Problématique - Existe -t-il un BM en entrepreneuriat
Féminin ? - Comment est-il construit ?
- Comment évolue -t-il ?
Design de la - modèle de BM « 2C.E.R.E. »
recherche
- étude longitudinale
- études de cas multiples
Recueil et analyse - observation non participante (réseau mampreneurs de l’Essonne)
de données
- suivi régulier de 10 mampreneurs durant deux ans
- entretiens semi -directifs de 10 mampreneurs
- analyse longitudinale des mécanismes d’évolution par le BM
Résultats - les mécanismes d’évolution, l’émergence du processus de survie dans le temps ;
- la nature de la performance
- les possibilités de croissance.
154
Le choix de l’étude de cas multiple permet d’adopter une approche synchronique (Hlady-
Rispal, 2002). Cette approche synchronique permet d’avoir une analyse croisée de
plusieurs cas et surtout de produire une plus grande connaissance sur le phénomène étudié
(Watzlawick, 1988).
Il existe deux démarches génériques pour constituer un échantillon : la démarche

traditionnelle et la démarche itérative. Il existe aussi quelques démarches particulières :
la constitution progressive dans une démarche classique et la constitution d’un échantillon
apparié à posteriori.
Cette dernière démarche s’utilise lorsqu’un phénomène est peu connu ou peu accessible.
Le tableau 21 ci-dessous présente la démarche générique traditionnelle de constitution

d’un échantillon selon Royer et Zarlowski, (2014) adoptée pour cette recherche.
Tableau 21 : Constitution d’échantillon

Démarche traditionnelle
1 Définition de la population
2 Choix d’une méthode de constitution de l’échantillon
3 Constitution de la base de sondage
4 Sélection des éléments de l’échantillon
5 Collecte des données
6 Échantillon utile
7 Identification des biais et redressement de l’échantillon
155
Hlady-Rispal (2002) précise qu’il y a trois critères à respecter : les personnes
sélectionnées doivent être rattachées au problème étudié ; elles doivent présenter une
certaine variété ; elles doivent être regroupées en unité d’analyse pour une confrontation.
S’agissant de cette recherche, le choix d’une étude de cas multiples de dix (10)
mampreneurs est retenu. Ce choix de dix mampreneurs selon principe de réplication
théorique de Glaser et Strauss (1967) afin de mieux montrer la diversité de performance
des entreprises crées par les mampreneurs.
Une démarche traditionnelle de constitution de l’échantillon est choisie et montrée dans

la figure 5.
Figure 5 : Démarche de constitution d’échantillon pour ce travail doctoral
Réseaux de femmes entrepreneures en France

Réseau de Mères et entrepreneures
Réseau national de mampreneurs
Mampreneurs de l’Essonne
Approche longitudinale
10 mampreneurs
5 mampreneurs « anciennes »
-
5 mampreneurs « nouvelles »
Il existe deux modes de constitutions d’un échantillon pour la recherche qualitative. Le

cas unique et les études de cas multiples. Le cas unique ne pose aucun problème dans les
approches interprétativistes constructivistes et contextualisées. Le cas unique (Yin, 2014)
est assimilé à une expérimentation et peut être utilisé dans cinq situations : la première
situation est celle où le chercheur veut tester une théorie. La seconde utilisation se justifie
lorsque le chercheur se trouve en présence d’un cas inhabituel unique ou extrême
(Siggelkow, 2007). La troisième utilisation est possible quand le chercheur veut identifier
les circonstances et conditions d’un phénomène commun avec un cas ordinaire ou
typique. Le quatrième usage du cas unique intervient si le chercheur se trouve en présence
d’un cas inaccessible à la communauté scientifique.
156
Enfin un cas unique peut se justifier s’il se fait dans le cadre d’une approche longitudinale.
La recherche qualitative peut se faire aussi avec un échantillon de cas multiples. Dans ce
cas, il s’agit de définir la taille qui permet d’obtenir la confiance des résultats. Pour y
arriver, il faut deux principes : la réplication et la saturation.
Le principe de réplication peut être mobilisé dans le cadre des études qualitatives pour
tester des théories (Yin, 2014) ou pour en construire (Eisenhardt, 1989 ; Eisenhardt et
Graebner, 2007).
Selon le principe de réplication dans les recherches qualitatives, chaque cas correspond à
une expérimentation. Les cas sont sélectionnés car le chercheur souhaite des résultats
similaires, il s’agit alors de réplication littérale.
Les cas sélectionnés vont conduire à des résultats différents, il s’agira alors de réplication
théorique (Royer et Zarlowski, 2014). Selon Yin (2014), deux ou trois cas de réplication
littérale sont suffisants lorsque la théorie est simple et qu’un niveau de certitude élevé
n’est pas nécessaire. Par contre si la théorie est plus complexe et qu’il faut avoir un niveau
de certitude élevé, cinq à six cas de réplication sont alors utiles.
Il est par ailleurs nécessaire selon de sélectionner quatre à dix cas selon le principe
d’échantillonnage théorique de Glaser et Strauss (1967). Chaque cas est retenu pour des
raisons de réplication théorique, d’extension de théorie, d’explication alternative, de
contradiction. Les différences en termes de performance sont utiles pour mieux
appréhender l’analyse (Royer et Zarlowski, 2014). Eisenhardt (1989) fait remarquer que
le chiffre des cas sélectionnés est compris entre quatre et dix cas. Selon Hlady-Rispal
(2002), dans les recherches effectuées par Yin, le choix des cas ne dépasse pas le chiffre
douze.
De plus, au-delà de dix cas, le traitement du volume de données devient difficile à mener
aussi bien d’un point de vue pratique que méthodologique (Eisenhardt, 1993 ; Hlady-
Rispal, 2002). Le principe de saturation ne requiert pas de taille particulière de cas à
étudier (Glaser et Strauss, 1967). Le principe de saturation est atteint lorsqu’il n’y a plus
de données supplémentaires à récolter. Il est difficile à atteindre car le chercheur n’est
pas toujours en capacité de définir s’il n’y a plus de données supplémentaires à considérer.
En fin de compte, le chercheur est le seul à savoir s’il a atteint le principe de saturation.
157
5.4.2 L’observation non participante en complément des études de cas
Cette recherche ayant recours à l’observation non participante de réunions mensuelles des
mampreneurs, il convient aussi de définir ce qu’est une observation. L’observation
consiste pour le chercheur à observer de lui-même des processus, des comportements
dans une organisation durant une période définie. L’observation est un mode de collecte
d’informations dans la mesure où les données factuelles ont des occurrences certaines.
Deux sortes d’observation peuvent être distinguées : l’observation participante et
l’observation non participante (Jorgensen, 1989).
Quatre postures sont adoptables par le chercheur sur le terrain : le participant complet ; le
participant-observateur ; l’observateur-participateur et l'observateur complet (Junker,
1960). Il y a deux sortes d’observation non participante : l’observation non systématique
ou flottante (Evrard et al., 2009) et l'observation focalisée et standardisée. L'observation
"flottante" consiste à récolter des informations préliminaires ou complémentaires sur le
terrain. Quant à l’observation « focalisée » et « standardisée », elle permet de mener
l’investigation sur le terrain avec le même dispositif tout au long de la collecte de données.
Les informations à récolter doivent au préalable avoir été prédéfinies. Cette seconde
démarche nécessite d’avoir un cadre d’observation préétabli avant d’investir le terrain. Il
est également possible de recueillir des données secondaires.
Pour cela, des bases de données externes et internes sont accessibles. Pour les données
secondaires internes, le chercheur peut consulter les rapports d’organisations ou de
personnes privées (archives, notes, rapports, documents, règles, procédures écrites,
modes d’emploi, revue de presse).
La consultation de ces données peut s’avérer utile pour vérifier la validité des données.
En ce qui concerne les données externes, elles peuvent se trouver dans les références
académiques, les études publiques et privées, les données financières et commerciales
ainsi que des bases de données financières externes.
Afin de s’assurer de la fiabilité de la recherche surtout la recherche qualitative, le

chercheur doit retracer avec honnêteté le processus de sa recherche. L’instrument de
mesure du chercheur doit être fiable et son interaction avec le terrain doit être prise en
compte (Huberman et Saldana, 2013).
158
Cette recherche doctorale se situe dans le cadre épistémologique de l’Interprétativisme.
En effet cette approche permet de voir que la connaissance est construite et relative et le
sens donné par les acteurs dépend de leur contexte. Ce choix se justifie par le fait que
l’entrepreneuriat subit une influence du genre. Cette recherche va confronter le modèle
de BM proposé dans la section précédente au terrain de recherche. Ici, il s’agit de regarder
si les BM des entrepreneures évoluent tel que le décrit le BM proposé.
A travers ce modèle de BM, ce sont les mécanismes de survie qui sont pris en compte.
Ceci afin de répondre au mieux à la problématique de l’évolution des modèles d’affaires
en entrepreneuriat féminin pour connaitre le processus de survie, la nature de la
performance et aussi savoir si la croissance voulue par les pouvoirs publics est possible.
De surcroît, le début de la recherche correspond la première année de création d’entreprise
des femmes entrepreneures.
En effet ce qui est voulu dans cette recherche, c’est de comprendre et connaitre leur
comportement entrepreneurial dès la naissance de l’entreprise et ceci jusqu’à la fin de la
troisième année. La troisième année représentant la période de pérennité de toute nouvelle
entreprise (AFE, 2016). Sont considérés dans cette recherche trois temps : l’état du BM
au moment de la création d’entreprise ; le second temps comme annoncé dans la section
précédente prend en compte l’état du BM au bout de trois ans d’activité. Le troisième
temps observe l’état du BM lorsqu’elles ont dépassé les trois ans d’activité. Par ailleurs,
la méthode de données mixte sera retenue. La collecte de données à posteriori permettra
de rendre compte des récits de vie de cinq mampreneurs ayant créé leur entreprise depuis
plus de trois ans afin de rendre compte de leur processus de survie. La méthode de
données en temps réel sera effectuée sur un panel de cinq autres mampreneurs ayant créé
leur entreprise depuis moins de trois ans.
Les données sont récoltées à l’aide d’entretiens semi-directifs ainsi que d’informations
provenant de l’observation non participante de leurs réunions mensuelles. La méthode
d’analyse longitudinale qui est retenue est celle qui permet de révéler les mécanismes
temporels d’évolution. Enfin, une étude de cas multiples de dix (10) mampreneurs a été
effectuée selon principe de réplication théorique de Glaser et Strauss (1967) afin de mieux
montrer la diversité de performance des entreprises crées par les mampreneurs.
159
Chapitre 6 : LES METHODOLOGIES DE : COLLECTE,
TRAITEMENT DES DONNEES ET GESTION DES SOURCES
DE DONNEES
Ce travail de recherche a nécessité l’adoption d’une approche entrepreneuriale selon
Chlosta (2016) et une mise en pratique des normes académiques en matière de collecte,
traitement et gestion des données. Tout cela a exigé à la fois une certaine flexibilité pour
la collecte des données et davantage d’attention pour le traitement de ces données.
Ce chapitre rend compte des choix effectués pour la collecte, le traitement et la gestion
des sujets-sources.
Ainsi, les différents choix méthodologiques pour ce travail doctoral se présentent de la

façon suivante : les différents modes de collecte des données sont présentés, ensuite le
choix de l’entretien pour la collecte des données primaires est montré. Dans un second
temps, les analyses de : contenu et de discours ainsi que les choix pour cette recherche
doctorale sont rappelés. Enfin, les stratégies d’approche et de gestion des données ainsi
que les choix pour cette recherche sont soulignés.
160
6.1 Les méthodologies de collecte des données
Il existe plusieurs modes de collecte de données primaires dans les recherches
qualitatives : la collecte par questionnaire, les autres modes de collecte de données, les
cadres d’observation, les méthodes expérimentales (Baumard, Donada, Ibert, Xuereb,
2014).
Il existe trois méthodes pour collecter les données dans le cadre d’une recherche
longitudinale : la collecte en temps réel, la collecte de données à posteriori et la collecte
de données mixte (Vandangeon-Derumez et Garreau, 2014). Pour ce qui concerne la
collecte de données en temps réel, elle veut fait référence aux recherches qui se déroulent
au même moment que se produit un phénomène.
Pour collecter les informations en même temps, le chercheur se doit d’être présent de
façon continue sur le terrain. C’est une période de présence sur le terrain assez longue
pour le chercheur. Cette méthode est l’ethnographie (Van Maanen, 1998 ; 2006).
Pour récolter les données en temps réel, la recherche-action peut également être utilisée
(Balogun et al., 2003). Dans ce cas-là, le chercheur est lui-même impliqué dans la pratique
professionnelle et souhaite résoudre un problème rencontré dans le cadre du travail à
travers la recherche. Le chercheur peut alors se servir de discussions interactives, d’auto-
rapports. La conduite d’entretiens directifs ou semi-directifs est également possible pour
le chercheur en complément d’observations participante ou non participante.
Selon Allard-Poesi (1998), Balogun et Johnson (2004) et Garreau (2009), effectuer des
entretiens rend accessible au chercheur l’évolution des schémas mentaux des acteurs et
permet de suivre l’évolution de phénomènes organisationnels (Goxe, 2013). Pour
récupérer les informations nécessaires pour la recherche, les entretiens peuvent être
espacés dans le temps. Ils peuvent aussi aider à faire ressortir une histoire articulée dans
le temps. Les entretiens de type récits de vie suivent cette seconde démarche.
La méthode des récits de vie couplée à l’observation non participante pour cette recherche
sont retenues afin de mieux suivre l’évolution des entreprises crées par les mampreneurs
durant le processus entrepreneurial. Par ailleurs, les questionnaires sont aussi
mobilisables pour la collecte de données en temps réel.
161
Les informations de panel et cohorte donnent aussi la possibilité au chercheur de suivre
les évolutions et représentations des individus étudiés. Les avantages de la collecte de
données en temps réel : elles permettent d’éviter les possibles rationalisations à posteriori
cependant elle peut influencer le déroulement du phénomène (Vandangeon-Derumez et
Garreau, 2014). Concernant la collecte de données longitudinales à posteriori, elles
peuvent se faire si les phénomènes à étudier ou étudiés n’existent plus.
Afin de réduire les biais des deux méthodes présentés (en temps réel et à posteriori),
Barton (1990) préconise de mélanger les deux approches de collecte de données avec
l’étude de cas.
Les cas rétrospectifs permettent de multiplier les données dans un but de réplication
(Eisenhardt, 1989 ; Eiseinhardt et Grelver, 2007). Les cas de collecte en temps réel
rendent possible l’utilisation d’observations et le travail sur des informations non biaisées.
Les deux modes de collectes de données sont complémentaires.
Deux groupes de mampreneurs pour ce travail doctoral ont été sélectionnés. Le premier
regroupe les femmes qui ont créé ou racheté leur activité lorsque leurs enfants étaient
encore en période préscolaire dont l’activité a aujourd’hui dépassé le seuil de pérennité,
c’est-à-dire trois ans (3 ans). Il sera appelé : groupe un (G1).
Il a ensuite été retenu un second groupe de femmes entrepreneurs avec un ou plusieurs

enfants en période préscolaire et dont l’activité n’avait pas encore dépassé le seuil de
pérennité au début de la recherche doctorale. Celui-ci est nommé : groupe deux (G2).
Le groupe un (G1) fait l’objet d’une collecte de données à posteriori. Avec le groupe deux
(G2), la collecte de données s’effectue en temps réel.
La structuration des récits à travers les composantes du BM permettent de limiter les biais
de rationalisation pour le G1 et de changer le cours des évènements pour le G2. De même
l’observation non participante décrite dans le chapitre précédent a lieu durant les
premières années d’activité du groupe deux.
162
6.1.1 La méthodologie de recueil des données : l’entretien individuel
L’entretien est une technique qui vise à rassembler des informations discursives montrant
l’univers mental des personnes interrogées. Il faut parvenir pour cela à les faire oublier
leurs propres systèmes d’auto-défense vis-à-vis du regard extérieur sur leurs façons de
faire ou de penser (Baumard et al., 2014).
En matière de recherche qualitative, peuvent être utilisés : l’entretien individuel,

l’entretien de groupe et l’observation participante ou non participante comme mode de
recueil des données. Le chapitre quatre (4) de ce travail de recherche, a déjà montré qu’il
y a eu une observation non participante des réunions mensuelles des mampreneurs. Le
chapitre cinq (5) a ensuite montré le déroulement de ces réunions. L’entretien individuel
est un moment de face à face entre un chercheur et la personne interrogée. Durant cet
entretien, le chercheur va chercher à questionner l’acteur étudié sans pour autant la
diriger. En effet, lorsque le cherche oriente et dirige l’entretien de manière marquée, il
ne s’agit plus d’un entretien mais d’un questionnaire (Baumard et al., 2014). Ce principe
de non-directivité se base selon Evrard et al., (2009, p. 91) sur une « attention
inconditionnelle » du chercheur.
Ce qui signifie que le sujet de recherche peut dire tout ce qu’il souhaite dans la mesure
où le discours qu’il livre possède une relation avec l’objet de recherche.
La non-directivité du chercheur suppose de lui qu’il ait une certaine « empathie » pour la
personne interrogée. Les auteurs entendent par-là, que le chercheur doit accepter le cadre
de référence du sujet, accepter ses émotions. Le chercheur doit se mettre à la place de la
personne interrogée (2009, p. 91). Généralement, sont distingués : l’entretien non directif
et l’entretien semi-directif. En ce qui concerne l’entretien non directif, le chercheur
annonce un thème général sans chercher à influencer le discours du sujet. Ses seules
interventions doivent contribuer à une meilleure compréhension du discours livré, en
approfondissant ce qui a déjà été dit tout en adoptant une posture bienveillante. Dans
l'entretien non directif, le chercheur va choisir un thème général sans interférer dans le
discours de l’acteur concerné.
Ses interventions doivent porter sur des aspects superficiels qui visent à faciliter la
compréhension du discours de l’autre personne ou alors à effectuer une relance basée sur
des choses déjà dites par l’acteur et ou à un approfondissement des éléments déjà évoqués.
163
Pour ce qui est de l’entretien semi-directif ou encore « entretien centré », le chercheur
suit les mêmes règles mais à la différence qu’il peut se servir d’un guide de thématiques
préétablis qu’il peut compléter durant l’entretien avec la personne interrogée.
Il existe trois types de questions en entretien semi-directif : les questions principales qui
permettent d’introduire le sujet de l’entretien ; ensuite viennent les questions
d’investigation qui visent à compléter ce qui a déjà été dit mais qui semble flou.
Enfin, il y a les questions d’implication qui viennent après les réponses données aux
questions principales. Les questions d’implication permettent de préciser des idées ou des
concepts (Rubin et Rubin, 1995). Les questions d’investigation et d’implication sont
posées par le chercheur au fur et à mesure de l’entretien. Il est impossible de les préparer
à l’avance.
Il est possible de changer les questions principales si lors de l’entretien individuel le sujet
est amené à donner les réponses aux questions préétablies de lui-même. De même,
certaines interrogations peuvent être ignorées si la personne interrogée montre une
certaine gêne à y répondre. Cela est nécessaire pour éviter un éventuel blocage de la
recherche.
Il peut tout arriver au cours d’un entretien individuel. Le pire comme le meilleur est à
prévoir aussi, le chercheur doit faire preuve de psychologie et d’entrain. Il doit éviter
d’être accaparé par la prise de notes afin de porter toute l’attention nécessaire au sujet.
Ceci, lui permet de saisir les opportunités qui se présentent à lui. Il est conseillé
d’enregistrer l’entretien à l’aide d’un dictaphone malgré les réticences que cela peut
occasionner chez les interviewés. L’avantage est que les données sont plus exhaustives et
plus fiables pour une analyse de contenu.
Dans la recherche en management, il est possible de s’affranchir d’un seul mode

d’entretien. Il y existe deux démarches. La première l’autorise à mener une série
d’entretiens avec des sujets différents pour pouvoir faire une comparaison. Il utilise alors
systématiquement les mêmes questions.
La seconde lui permet de se servir des entretiens de façon heuristique pour récolter le plus
possible de connaissance dans un domaine. Il cherche dans ce cas à faire progresser sa
question de recherche en permettant au sujet de participer à l’orientation de la recherche.
164
Il peut par la suite pratiquer des entretiens semi-directifs. Pour illustrer cette démarche, il
y a le passage de l’entretien « créatif » à l’entretien « actif ».
Les travaux de recherche qui impliquent plusieurs acteurs dans une entreprise, un secteur
d’activité peuvent ne pas recevoir l’adhésion de tous les acteurs. Ils peuvent être en
désaccord avec la question de recherche et montrer une attitude non consensuelle à l’égard
du chercheur. L’investigateur doit tout de même s’adapter au comportement de chaque
personne. En effet, certains auteurs (Stake, 1995) soulignent que chaque sujet doit être
considéré dans son individualité avec son vécu et ses spécificités qu’il faut prendre en
compte. Interroger des personnes nécessite de s’ajuster aux informations qu’ils sont en
capacité de donner. Le chercheur se doit d’être flexible. Il est envisageable pour le
chercheur de prévoir des entretiens mixtes : avec une partie semi-dirigée en précisant ce
qu’il cherche et une autre partie non dirigée. En fin de compte, savoir poser des questions
et savoir anticiper leurs approfondissements relève d’un « art particulier » selon Stake
(1995, p.65). Le chercheur peut passer de l’entretien « créatif » à l’entretien « actif ». Ce
qui signifie que lors des premières entrevues, le mode de la conversation est utile pour
produire de la profondeur. Cette méthode d’entretien tient lieu d’entretien créatif dans la
mesure où il y a « révélation mutuelle » entre le chercheur et l’acteur étudié. Ce qui peut
provoquer des émotions (Douglas, 1985). En effet, en utilisant cette méthode, le
chercheur fait alors preuve d’authenticité. Le chercheur pourra introduire de la rationalité
pour compenser l’émotion (Holstein et Gubrium, 1995).
S’agissant de cette recherche, sont retenus : l’entretien non directif dans un premier temps
pour obtenir des récits de vie spontanés liés à la création d’entreprise. Puis dans un second
temps, l’entretien semi directif avec les composantes du BM comme guide pour structurer
le récit. Les données internes et externes (sites internet ; comptes annuels accessibles en
ligne) sont également consultables en ligne et ajoutées aux informations recueillies.
Par ailleurs, dans certains cas, l’entretien « créatif » est utilisé pour entamer le dialogue
et produire de la profondeur. Par la suite, l’entretien actif a été introduit avec les
composantes du BM pour structurer le discours.
165
6.1.2 La méthodologie de recueil des données en entretien individuel
La méthode de travail qui est utilisée pour cette étude doctorale est la méthode
biographique souvent mobilisée en sciences sociales. Selon Filion et Akizawa (2012,
p.12) cette méthode aide à mettre en lumière « les représentations et d’en dégager des
modèles mentaux intégrateurs de savoirs et orientés vers l’action ». Ils précisent même
que par « l’approche de recherche biographique dans l’étude de phénomènes sociaux
complexes « se reflète ce besoin de plus en plus souvent exprimé de générer des savoirs
phénoménologiques en vue de développer des approches de formation » (Filion et
Akizawa, 2012, p. 28). De plus « si les savoirs générés par la méthode biographique
devenaient très abondants, nous pourrions même être en mesure d’envisager de
concevoir de nouvelles théories entre les niveaux micro, macro, méso en montrant les
interrelations entre les individus et leurs effets sur les constructions sociales et l’inverse.
Cela constituerait une contribution exceptionnelle au domaine de l’entrepreneuriat »
(Filion et Akizawa, 2012, p. 29). En fait peu de chercheurs en entrepreneuriat ont mis
l’accent sur le niveau méso sauf Fukuyama (1992) ; Aldrich et Fiol (1994) ; Mc Graw
(2007) « Dans la même veine, la méthode biographique peut s’appliquer à l’étude
d’autres méso processus par exemple l’entreprenariat social et le changement contexte
familial, entre l’entrepreneuriat et les réseaux sociaux » (Filion et Akizawa 2012, p.35).
Cette méthode « nous fait prendre conscience de la possibilité et de la nécessité d’étudier
plus à fond l’interrelation entre les niveaux micro, macro, méso dans le domaine de la
recherche entrepreneuriale » (Filion et Akizawa 2012, p.36). Parmi les approches
biographiques, peuvent être trouvés : « histoire de vie », « récit de vie », « retours
d’expériences » et « récit personnel ». Le récit de vie est une approche biographique et il
est privilégié pour cette recherche car il permet de rendre compte de l’histoire de
l’entreprise en même temps que du contexte.
Par ailleurs, pour recueillir les données, peuvent être utilisés : l’entrevue verbale, le retour
d’expérience et le reporting écrit. L’entrevue verbale est retenue dans cette recherche.
Selon Filion et Akizawa (2012), l’entrevue verbale peut être semi-structurée, non
structurée ou structurée.
166
6.2 La méthodologie de traitement des données
Dans cette section, l’analyse de contenu et l’analyse discursive sont présentées.
6.2.1 L’analyse de contenu
Analyser le contenu d’un discours ne peut se faire que s’il y a répétition d’unités
d’analyse. Sont considérées comme unités d’analyse : les mots ; les expressions ; les
significations similaires ; les paragraphes (Blanc, Drucker-Godard et Ehlinger, 2014). Les
répétitions montrent ce qui préoccupe ou intéresse particulièrement les acteurs. Pour cela,
il faut prendre le discours appelé texte.
Ce texte doit être découpé en tenant compte des unités d’analyse qui sont étudiées. Ces
unités d’analyse doivent être par la suite mises dans des catégories. Ce sont ces catégories
qui feront l’objet d’analyse. Pour faire ces analyses, les auteurs (Blanc, Drucker-Godard
et Ehlinger, 2014) affirment qu’il faut faire : des comptages ; des analyses statistiques. Il
est parfois nécessaire d’effectuer des analyses qualitatives du contexte dans lequel les
mots sont cités.
Selon Weber (1990) plusieurs méthodes sont possibles pour une analyse de contenu. Seul
le chercher peut choisir celle qui lui convient. Ci-dessous : les différentes étapes de
l’analyse de contenu selon Bardin (2013).
* lecture du texte dans l’optique de la problématique de recherche
* formulation des objectifs de l’analyse
* découpage du texte en unités
* élaboration des règles et comptage et de codage
* classification en catégories
* comptage de mots, calculs de fréquence
* analyse statistiques (comparaisons de fréquences, analyses factorielles, analyse de

correspondance)
* analyses qualitatives
* interprétation
167
Il existe deux modes de collectes des données : les méthodes d’entretien et les méthodes
documentaires. En ce qui concerne les méthodes d’entretien, le chercheur s’en sert
lorsqu’il souhaite connaitre les représentations que se font les sujets du thème étudié. Le
chercheur recueille alors des données à partir d’un discours spontané ou d’un discours
semi-dirigé. Ces entretiens sont retranscrits ou enregistrés pour un codage. Selon Cossette
(1994) les informations spontanées reflètent ce que pensent les sujets. L’avantage de cette
méthode, c’est la validité des données. La difficulté principale est la fiabilité des données
qui nécessite un travail de rigueur du chercheur. Cette méthode n’est utilisée que pour des
données dont le nombre est limité (Blanc, Drucker-Godard et Ehlinger, 2014). Pour ce
qui touche aux méthodes documentaires, le chercheur s’en sert s’il utilise des
retranscriptions de discours ou de réunions ou de documents d’une organisation.
Ces méthodes peuvent poser des problèmes d’anthropomorphisme et de réification

(Schneider et Angelmar, 1993).
En effet, un document rédigé par une seule personne peut-elle représenter ce que
l’ensemble des membres de la structure pensent ? Il faut pour cela que le chercheur
définisse clairement ce qu’il entend montrer.
En général, les méthodes documentaires peuvent être mobilisées pour étudier les
dynamiques et le contenu d’interactions (Blanc, Drucker-Godard et Ehlinger, 2014). Pour
pouvoir coder les données : il faut d’abord définir les unités d’analyse d’une part, et
catégoriser les unités d’analyse d’autre part.
Le chercheur peut utiliser les six unités d’analyse suivantes (Weber, 1990) :
- un mot : les noms communs, les noms propres, les verbes, les pronoms par exemple
- le sens d’un mot ou d’un groupe de mots : certains programmes informatiques sont
capables de repérer les différentes significations d’un même mot ou des expressions
entières
- une phrase
- ou des morceaux de phrase du type « sujet/verbe/objet ».
- un ou des paragraphes, voire un texte entier.
168
Selon Weber (1990), il existe des inconvénients de fiabilité pour le choix d’unité
d’analyse qu’est le paragraphe ou le texte entier. La détermination des unités d’analyse
peut permettre les analyses lexicales ou les analyses thématiques.
Les analyses lexicales s’intéressent à la forme et au fond du discours. Les analyses

lexicales interprètent la fréquence d’utilisation des mots. Le mot est alors considéré
comme une unité d’analyse.
Par contre les analyses thématiques prennent comme unité d’analyse : une portion de
phrase, une phrase entière, ou un groupe de phrases se rapportant à un même thème. Ce
dernier type d’analyse est d’usage dans les études sur les organisations (Dougherty et
Bowman, 1995).
La catégorisation des unités d’analyse est constituée d’un ensemble d’unités d’analyse.
Les unités d’analyse qui sont mises dans une même catégorie ont en général un sens
similaire ou des points communs.
Les catégories revêtent plusieurs formes selon ce que définit le chercheur :
- « sous la forme d’un concept qui regroupera des mots ayant des significations proches
(par exemple la catégorie « pouvoir » pourra regrouper des mots tels que « puissance,
force, pouvoir » (Blanc, Drucker-Godard et Ehlinger, 2014, p.556).
- « sous la forme de thèmes plus large « les stratégies concurrentielles par exemple qui
regrouperont alors des mots, des groupes de mots ou encore des phrases ou des
paragraphes » (Blanc, Drucker-Godard et Ehlinger, 2014, p.556).
Plus il y a de catégories plus le travail d’analyse que le chercheur doit effectuer devient
difficile. Il lui faut également prêter une attention particulière à l’étendue des catégories.
Celle-ci doit répondre aux objectifs du chercheur. Les catégories peuvent être définies
avant « à priori » ou pendant le codage « à posteriori ».
La définition « à priori » est mobilisée pour vérifier des hypothèses d’autres travaux. La
définition « à posteriori » se fait pendant le codage. Le chercheur peut classer les unités
et définir les catégories en même temps. Cette méthode est de la même veine que la
méthode de comparaison systématique de codage de Glaser et Strauss (1967). L’analyse
de contenu peut être utilisée pour décrire, comparer et expliquer.
169
Quand l’analyse de contenu révèle l’importance de thèmes récurrents dans un discours,
elle explique alors les comportements des sujets -sources de discours par rapport à un
contexte. L’analyse de contenu peut également rendre compte de relations entre
comportements organisationnels et préoccupations des acteurs. Par contre si le chercheur
cherche à comparer plusieurs individus à travers ce qu’ils disent, ou de mesurer leur
évolution dans le temps, il faut dans ce cas « mettre en évidence les différences et les
ressemblances dans leur contenu. Le chercheur pourra alors mener des analyses de
comparaison quantitatives ou qualitatives » (Blanc, Drucker-Godard et Ehlinger, 2014,
p.561). Il est possible d’utiliser l’analyse de contenu dans une grande diversité de cas
aussi bien pour les recherches qualitatives que quantitatives. Elle est également
mobilisable pour une grande variété de documents et de discours. Plusieurs niveaux
d’analyse sont possibles avec l’analyse de contenu : individu, groupe, département,
organisation, secteur, d’activité. Il existe cependant quelques inconvénients à l’analyse
de contenu : les catégories choisies peuvent être plus ou moins grandes. De plus il est
possible que certaines unités d’analyse dans une catégorie n’aient pas le même poids mais
qu’elles aient la même comptabilisation. Cette méthode ne prend en compte que le
contenu d’un discours et certaines subtilités de langage sont ainsi mis de côté. Pour
certains auteurs, il faut compléter l’analyse de contenu par l’analyse de discours pour
comprendre et capter la structure du texte (Alvesson et Karreman, 2000 ; Alvesson et
Skoldberg, 2000).
La lecture du processus d’exploitation des entreprises créées par les mampreneurs au

cours de la dynamique entrepreneuriale se fait à travers le BM et ses composantes. Pour
déterminer la nature de la performance de ces structures ainsi que la croissance possible,
et dans la mesure où ils suivent les mêmes processus selon la littérature, une analyse
lexicale de contenu des composantes du BM a été effectuée. Ainsi, les unités d’analyse
sont les mots prononcés par les sujets-sources. Les catégories d’unités d’analyse sont
également les composantes du BM. Dans ce cas précis, sont considérées principalement
les composantes génériques Ressource ®, Compétences ©, pour l’analyse de contenu.
Une analyse complémentaire de la composante générique « Organisation interne et

externe » correspondant à la composante spécifique « Entrepreneure » peut être effectuée
aussi afin de voir l’articulation des temps de vie très marquée en entrepreneuriat féminin.
170
Etant donné qu’il s’agit d’une étude sur l’évolution du BM, il peut être fait : une analyse
comparative qualitative des deux groupes de mampreneurs (Blanc, Drucker-Godard et
Ehlinger, 2014). Il faut ajouter pour finir que l’utilisation du logiciel de données
qualitatives NVivo 12 est utilisée pour l’analyse de contenu des deux composantes
génériques ® et ©.
6.2.2 L’analyse de discours
L’analyse de discours considère le discours avec son contexte. Il prend en compte la

structure du langage et à la manière qu’il a de construire la réalité. Analyser le discours
revient à reconnaitre qu’il participe à la création de la réalité sociale.
Si en sciences de gestion, le discours est exploité par la plupart des chercheurs, c’est le
rôle que celui-ci lui donne qui fait une différence (Blanc, Drucker-Godard et Ehlinger,
2014). Le discours est intéressant à analyser car il traduit les intentions, les actions et les
pratiques des acteurs. Le chercheur doit également tenir compte des conditions qui ont
conduit à la production de ce discours qui est analysé (Blanc, 2014). Le discours est
défini par Phillips et Hardy (2002, p.3) sur la base des travaux de Parker (1992) « On
définit le discours comme un ensemble interrelié de textes, et comme les pratiques
associées à leur production, dissémination et réception qui font exister un objet » (Blanc
et al., 2014, p.561). Les indicateurs importants de cette définition : le discours est tourné
vers l’action ; il se verbalise dans plusieurs textes ; il permet de construire la réalité
sociale. Ils entendent par-là que le discours est avant tout une pratique.
Ce n’est pas uniquement le contenu du discours qui importe mais aussi la pratique qui y
est associée. Le discours tourné vers l’action amène à se poser un certain nombre de
questions : « quel est l’impact du discours ? Qui produit ce discours ? Quelles en sont les
motivations ? Comment le discours est construit pour atteindre certains objectifs ?
Quelles sont les ressources qui permettent aux acteurs de parler et éventuellement de
rendre leurs paroles légitimes et efficaces ? Quelle est la part d’intentionnalité ou de
routine dans le discours ? » (Blanc, 2014, p.562). Le discours est considéré ici comme
des pratiques exercées par les acteurs. La recherche en management reconnait une
dimension stratégique du discours. En effet celui-ci fait partie des outils pouvant
influencer l’environnement social.
171
Le discours prend chair par de nombreuses traces matérielles qui peuvent se recomposer.
Cette recomposition permet alors au chercheur de restituer le discours dans son entièreté
et sa complexité. Ces traces sont appelées « textes » ou encore « unité élémentaire » qui
permettent d’appréhender le discours. Les discours pris un à un ne signifient en général
rien. C’est leur interprétation dans leur contexte qui leur donne un sens. L’intertextualité
permet de relier les textes les uns aux autres. Ainsi, analyser le discours revient à dire
comment celui-ci agit sur la construction de sens Il y a deux aspects à considérer dans
lorsqu’il s’agit de parler du discours comme construction sociale : D’un côté, les
linguistes s’intéressent au discours à l’aide dispositifs linguistiques qui vont leur
permettre de savoir dans quelles mesures ces dispositifs agissent sur la perception du
monde (Mc Donnel, 2008).
Ce qui représente les dispositifs, ce sont : des mots ; des expressions ou encore des outils
rhétoriques. D’un autre côté, certaines recherches considèrent le rôle que joue le discours
dans la construction et la reproduction de certaines croyances ou mode de pensée.
L’analyse discursive peut être mobilisée comme méthode et comme méthodologie. Ainsi,
Blanc et al., (2014), se servant des travaux de recherche de Philips et al., (2002) sur la
mondialisation effectuent une comparaison des approches.
Un tableau similaire est effectué pour ce travail doctoral avec le thème : les possibilités
de croissance dans le tableau 22.
172
Tableau 22 : Comparaison des approches/les possibilités de croissance
Approches de Exemple de collecte de données Manières dont le concept de :
recherche possibilités de croissance peut être traité
Analyse Statistiques sur les actions posées Le concept de croissance n’est pas
quantitative par les mampreneurs pour accroitre questionné en tant que tel. Il est pris pour
leurs chiffres d’affaires et ou leur acquis. Le chercheur va analyser la relation
nombre de salariés. entre actions posées et d’autres variables.
Analyse Observations de la vie dans C’est la manière dont les individus vivent
ethnographique l’entreprise de plusieurs quotidiennement un aspect de la croissance
mampreneurs pour évaluer l’impact possible, que le chercheur veut comprendre.
des actions posées pour la
croissance sur la vie de l’entreprise
Analyse narrative Collecte des récits d’individus pour Le chercheur veut comprendre comment les
raconter l’accroissement de individus interprètent et explicitent un
l’activité. aspect de la croissance de leurs activités par
leurs récits.
Analyse Le chercheur peut analyser la Le chercheur s’intéresse aux effets

conversationnelle manière dont plusieurs femmes d’interactions interindividuelles dans la
entrepreneures et mères de jeunes manière d’interpréter des aspects de la
enfants, dans différentes antennes, croissance réalisable.
parlent entre elles de la croissance
possible des activités et de son
impact.
Analyse Analyse des textes liés à la Le concept de croissance n’est pas

discursive croissance possible : d’où est né ce considéré comme évident : en explorant
concept ? De quels autres discours les textes qui construisent le concept, le
s’inspirent-ils ? Comment le chercheur questionne la réalité complexe
discours sur la croissance de leurs de l’accroissement de l’activité et
activités rend certaines pratiques identifient les pratiques discursives qui
possibles ? … construisent sa réalité sociale.
173
6.3 Le codage des données
Le codage d’analyse de contenu est d’abord présenté puis l’exploitation de données discursive
est ensuite soulignée.
6.3.1 Le codage d’analyse de contenu
La fiabilité du codage d’analyse de contenu se fait en trois étapes : la stabilité, la précision, la

reproductibilité
- la stabilité : le chercheur doit retrouver les mêmes résultats en codant à plusieurs reprises.
- la précision : cette dimension n’est pas souvent mesurée. Elle est utile si le chercheur utilise
le protocole de recherche d’un autre chercheur. Il s’agit de mesurer le degré de proximité des
résultats du protocole mobilisé par les deux chercheurs.
- la reproductibilité (ou fiabilité intercodeurs) : on doit pouvoir retrouver les mêmes résultats
lorsque le codage est effectué par plusieurs chercheurs.
Le processus d’évaluation de la fiabilité intercodeurs (Weber, 1990) se fait en plusieurs étapes

déclinés de la façon suivante : le codage d’un échantillon de données ; l’évaluation de la fiabilité
intercodeurs ; la précision des règles de codage ; l’évaluation globale de la fiabilité
intercodeurs.
En ce qui concerne le codage des données, après une définition de l’unité d’analyse et des
catégories, le même texte doit être codé par deux chercheurs minimums. Selon (Blanc, Drucker-
Godard et Ehlinger, 2014, p.558), « Le calcul de la fiabilité devra impérativement être effectué
avant résolution des divergences. On conseille pour le calcul des taux de fiabilité que les
échantillons codés comportent 100 à 150 unités, nombre à partir duquel le codage d’unités
supplémentaires a un impact limité sur les estimations des taux d’accord » (Guetzkow, 1950).
Pour ce qui est de l’évaluation de la fiabilité intercodeurs, des taux d’accord doivent être établis
entre les codeurs sur la définition des unités codées et la catégorisation de ces unités. La
définition des unités d’analyse ne doit pas être ambiguë et doit désigner un élément facile à
identifier. La fiabilité intercodeurs équivaut alors au taux d’accord sur les unités d’analyse
codables.
Quant à la catégorisation, elle doit concerner le taux d’accord entre les codeurs sur la
classification des unités identifiées. Ce taux d’accord est la proportion d’accord entre deux
codeurs. Les règles de codage quant à elles peuvent être révisées ou précisées. Lorsque les taux
apparaissent relativement bons (80% par exemple) et sont stables, les codeurs opèrent de façon
indépendante les données.
Pour l’évaluation globale de la fiabilité intercodeurs, il faut considérer le fait que la fatigue et
le changement dans l’assimilation des règles de codages dans le temps puissent l’altérer. Cette
étape pouvant être longue, il est possible de ne la faire que sur des échantillons de données. Dès
l’obtention du taux de fiabilité intercodeurs, les points de désaccord sont à résoudre.
Les résultats du codage peuvent faire l’objet d’analyses quantitatives ou qualitatives pour
comparer, décrire ou prédire. Selon Hodkinson (2002), et Daniels et Johnson (2002) elles
peuvent être mobilisées ensemble car elles apportent des éclairages complémentaires. Pour
l’analyse quantitative : il faut compter les unités d’analyses de chaque catégorie et calculer leur
fréquence. De cette façon, l’importance de ces unités d’analyse sont plus facilement soulignées.
L’analyse qualitative quant à elle, permet de voir l’importance des thèmes dans le discours.
« La différence entre analyse quantitative et qualitative réside dans la façon dont elles
conçoivent la notion d’importance d’une catégorie : « nombre de fois » pour l’analyse
quantitative ; « valeur d’un thème » pour l’analyse qualitative » (Blanc, 2014, p.560).
En tenant compte du contexte, l’analyse qualitative va chercher à comprendre la présence ou

l’absence d’une catégorie. Les unités d’analyses sont dans ce cas, analysées dans leur contexte
propre. Elle permet aussi d’établir les relations entre les thèmes pour montrer la structure du
document.
175
6.3.2 L’exploitation des données discursives
Il existe plusieurs types d’analyse de discours : l’analyse critique de discours (ACD) ; la

linguistique systémique fonctionnelles (LSF) ; l’école française d’analyse du discours et
lexicométrie et le structuralisme interprétatif. Concernant le structuralisme interprétatif, les
auteurs s’intéressent à la relation entre le discours et son contexte. Ce lien existe à plusieurs
niveaux : organisationnel, sectoriel, sociétal (Blanc, Drucker-Godard et Ehlinger 2014).
Cette approche s’est répandue grâce à l’usage de la linguistique dans les sciences sociales pour
l’étude des organisations (Grant, 2004). En effet Bartel et Garud (2009) ont montré comment
les discours narratifs liés à l’innovation avaient aidé à recombiner et mettre ensemble des idées
au niveau des institutions. Le structuralisme interprétatif montre les relations qui existent
généralement entre la linguistique et les pratiques sociales dans l’environnement externe de
l’entreprise (Blanc, Drucker-Godard et Ehlinger 2014). Il est possible d’utiliser cette approche
dans les études longitudinales pour étudier l’évolution conjointe des discours et des pratiques.
Cependant, cela reste difficile de montrer la relation de causalité qui existe entre les discours et
les changements institutionnels (Blanc, Drucker-Godard et Ehlinger 2014). Certains auteurs ont
montré les caractéristiques des discours qui peuvent influencer les changements institutionnels
(Hardy, 2004). La collecte des données peut prendre deux formes (Putman,2001) : la première
forme concerne : tous les textes qui proviennent d’enregistrement audio ou vidéo, de
conversations quotidiennes, des enregistrements de réunion de travail, des conversations
téléphoniques, des conversations dans des restaurants d’entreprise. L’avantage de cette forme
de collecte est qu’elle aide à capter le langage en situation, comme pratique quotidienne.
L’inconvénient est qu’il n’est pas possible d’avoir recours à ce type de données si leur
production est rare ou si l’enregistrement audio ou vidéo n’est pas possible.
La seconde forme prend de collecte de données prend en compte : des articles de presse, des
mails, des sites internet, des émissions radio ou télévision, des archives historiques, des artefacts
(bâtiments par exemple). L’avantage est leur disponibilité, puisque ces textes sont en général
reproductibles, stockables et libre de circulation. Le second avantage est que le chercheur peut
s’en servir facilement. Par contre, il faut préciser que les enregistrements vidéo nécessitent un
savoir-faire supplémentaire (Van Dijk, 1985 ; Hartley, 1985).
176
L’inconvénient pour cette forme de collecte est qu’il est difficile de contextualiser ces données.
Il faut savoir croiser ces données avec des entretiens pour remettre à plat les conditions qui ont
mené à leur production.
Pour récapituler, les questions à se poser sont les suivantes : « quels sont les textes les plus
déterminants qui participent à la construction de la réalité sociale que le chercheur veut
appréhender ? Quel est le contexte de production de ces textes ? Y-a-t-il un rapport de pouvoir
dans la production diffusion et consommation de ces textes ? Est-il possible de justifier les choix
qui ont permis la constitution du corpus ? L’analyse des textes est-elle faisable ? » (Blanc,
2014, p.569).
L’analyse des données discursives est de tradition herméneutique. L’aspect linguistique est
fortement pris en compte. Il faut d’abord procéder à l’analyse du contexte en étudiant : les
sujets évoqués ; les types d’acteurs et les groupes impliqués ; les relations de pouvoir inter-
individuelles ; les motivations de production de discours ; les idéologies sociales ainsi que
certains modes de pensée institutionnalisés. Il est également possible d’effectuer une analyse
plus en profondeur en prenant en compte : les sujets/acteurs ; la structure active ou passive de
la phrase ; les formules rhétoriques ; le registre de langage ; les stratégies argumentatives ; la
logique des textes ; les connotations et insinuations ; l’utilisation des métaphores, de certains
adages ou clichés ; le référencement à certains acteurs ou certains sujets. Que le chercheur
choisisse l’approche du langage ou celui du contexte, il peut soit effectuer une approche
qualitative ou quantitative (Blanc, Drucker-Godard et Ehlinger 2014).
L’analyse de discours apparait comme une méthodologie qualitative, interprétative,

constructiviste. Pour l’analyse de contenu, le langage reflète le monde tandis que pour l’analyse
de discours, c’est le langage qui le structure (Fiercke, 2004).
Pour la partie d’analyse de discours, une analyse discursive est privilégiée car les sujets n’ont
pas tous les mêmes conceptions de la croissance pour leurs activités. Les données proviennent
des entretiens individuels. Une analyse de contexte est ensuite réalisée avec les motivations de
production de discours puis une analyse sur le registre du langage pour savoir ce que ces
entrepreneures entendent par croissance.
177
6.4 Les stratégies d’approche et gestion des sources
Il existe plusieurs types d’approches en termes de gestion des sources de données. Il y a d’abord
les approches contractuelles ou oblatives puis les approches dissimulées ou ouvertes (Baumard
et al., 2014).
6.4.1 Les approches contractuelles ou oblatives
Les approches contractuelles consistent à établir un contrat de travail entre l’organisation et le

chercheur. L’entreprise a de cette façon un droit de regard sur le travail de recherche. Le
chercheur de son côté peut alors bénéficier d’un financement pour son travail.
Hormis les approches contractuelles, il y a aussi les approches dites oblatives. Cette approche
est basée sur un esprit de don.
Selon Godbout et Caillé (1992, p.32) le don concerne « toute prestation de bien ou service
effectuée, sans garantie de retour, en vue de créer, nourrir ou récréer le lien social entre les
personnes ». Cette approche nécessite que le chercheur instaure un lien interpersonnel basé sur
une confiance réciproque.
Ce type d’approche peut permettre de recueillir des données rares et pertinentes et peut s’avérer
utile si le chercheur souhaite bénéficier d’une certaine flexibilité avec les données primaires
(Baumard et al., 2014).
6.4.2 Les approches dissimulées ou ouvertes
Le chercheur est le seul à savoir d’il souhaite adopter une approche cachée en dissimulant ses
objectifs de recherche aux sujets ou en le leur dévoilant. S’il existe des avantages et des
inconvénients pour les deux options, choisir de cacher ses intentions soulève des interrogations
liées à la moralité et aux motivations du chercheur.
En effet selon Warwick (1982, p.55) « le chercheur ne peut s’arroger le droit de tromper,
d’exploiter ou de manipuler les gens ». Cependant cette approche offre l’opportunité au
chercheur de recueillir des informations non déformées ou arrangées par les sujets (Douglas,
1976).
178
En ce qui concerne, l’approche ouverte, elle offre la possibilité au chercheur de dévoiler ses
intentions. Mais cette approche fait courir le risque au chercheur de se voir refuser l’accès au
terrain de recherche ou encore d’être gêné par les réactions des sujets pour mener à bien le
travail (Marshall et Rossman, 1989, p.156). Le choix du chercheur fait appel à des qualités
humaines telles que « l’empathie, la sensibilité, l’humour et la sincérité » (Rubin et Rubin,
1995, p.12).
6.4.3 La distance ou l’intimité à l’égard de la source de données
Ainsi que le résume le tableau 23 ci-dessous, plusieurs postures sont adoptables pour le
chercheur en fonction qu’il ait ou non une bonne connaissance du terrain et qu’il soit ou non un
allié des personnes qu’il interroge.
Tableau 23 : Posture du chercheur / Sujets
Avisé Espion : avisé peu compatissant Allié : avisé et compatissant

Connaissance du Gain de temps dans l’accès aux données Facilite la solidarité intragroupe
chercheur
Chercheur dissocié des enjeux Protège l’accès au terrain
Indépendance vis-à-vis des acteurs Permet des interviews longues
Menace la solidarité intragroupe Problème et paradoxe de l’intimité
Croyance dans la transparence déguisée Risque de contamination des sources
Risque d’observation dépassionnée Jeu politique (donnant-donnant)
Ingénu Outsider : ingénu et peu compatissant Novice : ingénu et compatissant
Connaissance du Facilite la solidarité intragroupe Chercheur socialisé
chercheur
Peu impliquant pour la source La source devient confiante
Le chercheur n’est pas une menace Esprit du don (gratuité de l’acte)
Difficile de saisir le « théâtral » Le chercheur devient une proie
Langue de bois des sources Sensation ex-post de trahison
Figuration des acteurs Chercheur exploité (moyen politique)
(Baumard et al., 2014)
179
S’agissant de ce travail doctoral, les choix qui sont faits pour la gestion des sources de données
sont les suivants. Dans un premier temps il s’agit d’une recherche oblative et ouverte. Ce travail
doctoral n’a pas eu à bénéficier de financements institutionnels ou professionnels. De plus, dès
le départ, les sujets ont été informés de l’objectif du chercheur et de ses motivations.
En ce qui concerne, la posture du chercheur, bien que pensant être une « alliée : avisée et
compatissante », il est arrivé que le chercheur ait été perçu par les acteurs comme « espion :
avisé et peu compatissante » ou encore « novice et compatissant » en fonction de la relation qui
a été nouée avec les sujets-sources. La collecte des données secondaires a consisté en la
consultation de sites internet, de blogs, de recherches universitaires, de dossiers de presse, de
recherches gouvernementales.
Pour ce qui touche à la collecte de données secondaires, elle consiste à recueillir des
informations secondaires à la fois interne et externe. Pour ce qui concerne les données internes,
il s’agit avant tout de rapports, d’auto-rapports, de recherches universitaires, d’études
publiques.
Le principal avantage de ces données : est le faible coût d’accès à l’information (Baumard et
al., 2014). Pour ce qui touche aux données externes, elles sont également facilement
collectables grâce à la mise en ligne de nombreuses bases de données et à Internet.
Ainsi il est possible de rassembler une quantité importante d’informations pertinentes dans les
bibliothèques universitaires, les centres de documentation, des publications du gouvernement
par exemple. Par ailleurs, le chercheur est confronté à la protection des sources de données. Il
doit veiller à l’anonymat de ses sujets de recherche et veiller à protéger ses prises de notes et
ses retranscriptions d’entretiens. Des procédures de cryptage des données existent pour protéger
les données collectées.
180
Ce chapitre six (6) a permis de préciser la méthodologie de collecte et traitement des données.
En ce qui concerne la collecte des données, une collecte de données mixte a été retenue. Les
mampreneurs sélectionnées ont été séparées en deux groupes.
Le groupe un (G1) qui a fait l’objet d’une collecte de données à posteriori. Pour le groupe deux
(G2), une collecte de données en temps réel a été réalisée. De plus, l’observation non
participante des réunions mensuelles fait aussi partie des premières années de vie des
entreprises créées par les membres du G2.
La méthode de recueil des données retenue est : l’entretien individuel parmi les méthodes
qualitatives. Comme méthode de recueil individuel, il a été choisi la méthode biographique
empruntée aux sciences sociales avec celle du récit de vie. En effet cette méthode a l’avantage
d’étudier plus en profondeur l’interrelation entre les niveaux micro, macro et méso en
entrepreneuriat. De plus elle est adaptée pour l’étude des méso-processus.
Par ailleurs, en matière de gestion des sources de données, le chercheur adopte une posture
d’alliée et préserve l’anonymat des sources. Cependant, cette recherche est de nature ouverte et
oblative.
Pour ce qui est du traitement des données, la lecture du processus de survie se fait à l’aide du
modèle de BM proposé en fin de première partie dans une perspective longitudinale.
En outre, pour connaitre les possibilités de croissance et la nature de la performance des

entreprises créées par les mampreneurs, une analyse comparative de contenu de deux
composantes : ® et © est effectuée à l’aide du logiciel NVivo 12. Une analyse complémentaire
de la composante « Organisation interne et externe » a été faite pour tenir compte de
l’articulation des temps de vie en entrepreneuriat féminin.
Enfin, pour évoquer les possibilités de croissance de ces activités : une analyse discursive
contextuelle pour montrer les conditions de production du discours ainsi qu’une autre analyse
basée sur le registre de langage sont réalisées.
181
Chapitre 7 : L’ECOSYSTEME ENTREPRENEURIAL DES
FEMMES EN FRANCE ET TERRAIN DE RECHERCHE
Ce chapitre sept présente l’écosystème entrepreneurial des femmes en France en général et les
mampreneurs de l’Essonne en particulier. Dans un premier temps, l’organisation des réseaux
de femmes entrepreneurs en France est mise en lumière. En effet, la littérature a démontré
l’importance des réseaux pour les entrepreneurs. Ainsi, la répartition par sphère d’influence et
par sphère d’activité est présentée. Parmi ces réseaux, le choix du terrain s’est porté sur
l’association des mampreneurs qui œuvre partout sur le territoire national Français. L’Essonne
est, un département très dynamique en matière d’incitation à la création d’entreprise et il
accueille un réseau de mampreneurs. Les mampreneurs de l’Essonne ont donc été choisies
comme terrain d’investigation.
7.1 L’organisation de l’écosystème entrepreneurial des femmes en France
Sur la base de l’annexe quatre (4), l’organisation de l’écosystème entrepreneurial des femmes
en France est présentée en fonction de : la sphère d’influence, la sphère d’activité et les
particularités notées.
7.1.1 Les répartition par sphère d’influence et sphère d’activité des réseaux liés à
l’entrepreneuriat des femmes en France
Ci-dessous, dans le tableau 24 : la répartition par sphère d’activité des réseaux présents en
France et liés à l’entrepreneuriat des femmes.
Tableau 24 : Répartition des réseaux en entrepreneuriat féminin par sphère d’activité

Sphère d’influence Pourcentage
Sphère internationale 3%
Sphère européenne 3%
Sphère nationale 94%
Total 100%
182
Ci-dessous, la figure 6 qui montre la répartition par sphère d’activités des réseaux liés à
l’entrepreneuriat féminin en France.
Figure 6 : Répartition des réseaux féminins / sphère d’activités
Nombre de réseaux
2; 3% 1; 1%
3; 5%
2; 3% Business Angels
17; 26%
Autres (Visibilité, lobbying,
9; 14% découverte, valorisation,
valorisation)
Accompagnement croissance et
développement
Pépinière Incubateur
2; 3%
1; 2% Mise en relations
Accompagnement porteur de
projet
28; 43%
Le tableau 24 et le graphique ci-dessus permettent de se rendre compte qu’en France, il existe

une majorité de réseaux qui se sont créés sur le territoire national. Même si certains réseaux
comme celui des mampreneurs se sont inspirés du mouvement des « mompreneurs » en
Amérique du nord. Parmi les trois principales activités de ces réseaux : la mise en relation reste
le premier objectif de ces réseaux. De plus les activités diverses telles que : la visibilité, le
lobbying, la découverte, la valorisation sont privilégiées par les entrepreneures. De même,
l’accompagnement de porteur de projet est favorisé par les réseaux féminins.
Par contre, certaines activités telles que : l’investissement par des Business Angels,
l’accompagnement de la croissance d’entreprise ou en encore les pépinières d’entreprises
restent minoritaires.
183
7.1.2 Les particularités mises en avant
Parmi ces réseaux d’entrepreneurs au féminin, certains revendiquent des particularités qui ont
énumérées ci-dessous dans le tableau 25.
Tableau 25 : Particularités des réseaux féminins en France

Particularités qui ressortent des réseaux dit féminins en France
Mères et cheffes d’entreprise
Entrepreneures du numérique
Entrepreneures du développement durable
Entrepreneures de la diversité
Ces particularités sont liées à l’identité ou encore à un secteur d’activité. Cependant, l’une des
associations revendique et met en avant la maternité bien qu’universelle et la création
d’entreprise. Cette appellation vient d’une inspiration nord-américaine et regroupe des femmes
qui choisissent la création d’entreprise pour mieux concilier leurs temps de vie tel que précisé
dans le chapitre trois. Ces entrepreneures appelées « mampreneurs » ont été choisies
empiriquement pour cette recherche doctorale.
La section suivante présente l’association des mampreneurs en France.
184
7.2 Le mampreneuriat en France
Dans un premier temps, sont présentés les débuts du mampreneuriat en France. Ce mouvement
a été connu à travers les travaux de recherche d’Aude d’Andria et Katia Richomme-Huet
(2011 ; 2013) et d’Andria (2014) sur le sujet en contexte Français. Puis dans un second temps,
l’évolution du mouvement ainsi que ce qu’il représente de nos jours est montrée.
7.2.1 Le mampreneuriat à ses débuts
Selon les premiers travaux de recherche en contexte Français (d’Andria et Richomme-Huet

2011 ; 2012), le mampreneuriat met en scène des femmes qui se définissent à la fois comme
« mère » et « entrepreneure ». De même, le fait qu’elles choisissent de créer leurs propres
activités entrepreneuriales est en relation avec le souci de pouvoir harmoniser les temps de vie
(d’Andria et Gabarret 2016 ; Vial, Richomme-Huet et d’Andria, 2013). Par ailleurs, Les
travaux de recherche de d’Andria et Richomme-Huet (2013), positionnent l’association des
mampreneurs en France comme une « nouvelle structure d’accompagnement
entrepreneurial différencié ».
Compte tenu du fait qu’en intégrant cette association, les femmes se créent une nouvelle identité
(Ekinsmith, 2011) à double casquette : « mère » et « entrepreneure ». Cette nouvelle identité
suppose un accompagnement adapté et différencié (d’Andria et al., 2013).
Il faut cependant préciser qu’il y a eu pendant quelques années deux associations de

mampreneurs en France comme cela a été rappelé dans le chapitre trois. La première, celle
d’Anne -laure Constanza : Association des Mompreneurs de France, qui faisait de
l’accompagnement et de la mise en relation avec des investisseurs pour permettre la réussite
des projets et une seconde association qui est celle de Céline Fénié regroupant les mères ayant
déjà créé leurs structures : Association des mampreneurs françaises. Aujourd’hui, la première
a cessé d’exister (Froger, 2010 ; Landour, 2015). A ce jour, c’est l’association des mampreneurs
françaises qui subsiste et continue ses activités. Elle s’est d’ailleurs déployée sur l’ensemble du
territoire et se nomme désormais : Réseau Mampreneurs France.
185
7.2.2 Le mampreneuriat aujourd’hui
De nos jours, le mampreneuriat en France a pour mission de permettre aux femmes déjà
entrepreneures de : « sortir de leur isolement, favoriser les échanges entre pairs, construire
leur réseau et cercles d’influence, développer leur posture de chef d’entreprise, déployer leur
confiance en elles et leur audace, découvrir des pratiques professionnelles adaptées, profiter
d’un regard extérieur expérimenté et bienveillant, d’être soutenues humainement dans leurs
réflexions, décisions et actions » (réseau-mampreneures.org).
De plus, elles visent également la promotion de l’entrepreneuriat des femmes en général et celui
des mères de famille plus particulièrement. Ainsi elles organisent des actions qui amènent
d’autres mères à s’ouvrir à l’entrepreneuriat. Elles présentent alors l’entrepreneuriat comme un
nouveau style de vie et d’épanouissement à la fois professionnel et personnel.
Il faut aussi préciser que la définition mampreneuriat diffère en fonction des « mondes » :
académique ou pratique. Selon le monde académique, le mampreneuriat se situe dans la période
préscolaire (avant six ans) d’un ou des enfants. En revanche pour les entrepreneures, est
considérée comme mampreneure toute femme qui est mère et qui a créé une activité et qui
s’identifie comme telle. L’âge des enfants n’a pas d’importance.
Bien que le déclencheur de la création d’entreprise soit la maternité ou la maternalité la plupart

du temps, certaines adhérentes ont créé leurs activités après la période préscolaire des enfants.
Cependant les cas retenus pour cette recherche doctorale (présentés dans le chapitre 8)
correspondent bien à la définition académique du mampreneuriat.
Depuis février 2018, l’association des mampreneurs en France dispose d’un nouveau bureau de
direction avec une équipe composée d’une présidente, de deux vice-présidentes, de deux
secrétaires dont une adjointe et aussi d’une trésorière et une vice-trésorière.
186
Le tableau 2610 ci-dessous présente les membres du bureau de direction de l’association des
mampreneurs en France.
Tableau 26 : Bureau de direction nationale des mampreneurs Françaises

Titres Mampreneures désignées
Présidente Delphine Weiss-Baillia, créatrice de Cré&lia, 2 enfants
Vice-présidentes Karine Pho ; Consultante en communication, 2 enfants
Bertille Bourbon-Toutut, Créatrice de Code B Conseil, 2 enfants
Secrétaire Nathalie Vigneau, Créatrice de Kestumdis, mère de 2 enfants
Secrétaire Nelly Bourhis, Consultante en accompagnement à la création d’entreprise, mère

adjointe d’au moins 1 enfant
Trésorière Camille Dimke, Expert-comptable, mère mère d’au moins 1 enfant
Vice-trésorière Annie Frénot, Créatrice de Comseo, mère de 3 enfants
(D’après reseau-mampreneurs.org)
Depuis janvier 2017, l’association des mampreneurs permet désormais officiellement aux
porteuses de projet non encore créatrices d’entreprise d’intégrer le réseau et ainsi de bénéficier
de séances coaching proposées par les adhérentes du réseau en partenariat avec l’association
nationale des seniors bénévoles, Egée (reseau-mampreneurs.org).
Selon le site réseau mampreneur.org, l’association s’est agrandie.
Elle dispose non seulement d’antennes régionales partout en France mais dispose également
dorénavant d’une antenne hors des frontières. Ce qui porte le nombre total de villes où sont
présentes les mampreneurs à dix-neuf (19) en plus de l’antenne en ligne.
Ainsi les mampreneurs possèdent des bureaux et des représentantes dans les localités suivantes
sur le territoire national : Beaujolais, Belfort-Montbéliard, Bordeaux, Centre-Alsace, Grenoble,
Haguenau (Nord-Alsace), Lille, Lyon, Metz, Lyon, Metz, Nantes, Paris, Rouen, Strasbourg,
Sud-Alsace, Tarn, Toulouse, Val de Marne, Villemoisson, South California USA.
10
Etant donné que ces mampreneurs ne font pas partie du panel de recherche doctorale (et donc donné
l’autorisation de donner ses informations dans ce travail doctoral), le nombre de leurs enfants est indiqué
lorsqu’elles l’ont déjà évoqué dans la presse ou sur tout autre medium de communication disponible sur Internet.
En revanche, lorsqu’elles ne l’ont pas évoqué, la mention « mère d’au moins un enfant » est notée car il faut
être : mère et entrepreneure pour pouvoir adhérer à l’association des mampreneurs.
187
Une présence importante des mampreneurs est constatée dans la région île de France avec trois
(3) antennes : Paris, Val de marne, Villemoisson et dans la région Alsacienne avec également
trois antennes : Centre-Alsace, Nord-Alsace, Sud-Alsace. Il y a tout de même une nouveauté à
souligner : c’est la création d’une antenne de mampreneurs Françaises en Californie du Sud
alors même que les Etats -Unis et le Canada sont les pays initiateurs du mouvement et ce sont
aussi des pays qui rassemblent le plus de mampreneurs.
Pour adhérer au réseau, il faut cotiser quatre-vingt-quinze euros (95) chaque année afin d’avoir
un accès illimité aux réunions mensuelles appelées aussi « mamcafés ». Le réseau organise par
ailleurs une convention nationale annuelle qui réunit des femmes entrepreneurs de toute la
France et qui livrent leurs témoignages à partir d’un thème proposé.
Parmi les actions et les évènements proposés dans chaque antenne : il y a d’abord les
« mamcafés ». Ce sont des réunions mensuelles organisées dans chaque antenne pour les
adhérentes. Ces mamcafés permettent alors d’échanger autour d’un café de thèmes et sujets qui
préoccupent les mamans chefs d’entreprise. Il y a également les « mam’ coachings » proposés
depuis 2016 qui permettent aux adhérentes de se faire aider pour booster leurs activités en
partenariat avec l’association Egee.
Ci-dessous dans le tableau 27, sont montrés quelques chiffres concernant les mampreneurs
françaises divulgués par le bureau national lors de la convention nationale des mampreneurs
le 11 octobre 2019 à Paris. Cet évènement a célébré les dix ans d’existence des mampreneurs
en France. Il y a à ce jour quatre cent quarante-quatre adhérentes (444), vingt antennes (20)
avec deux (2) responsables obligatoirement. Durant l’année deux mille vingt, il y aura deux
ouvertures : Paris et Aix en Provence.
Parmi ces adhérentes, il y a :
Tableau 27 : Panorama chiffré des activités des mampreneurs en France

Pourcentage de cheffes d’entreprise 80%
Pourcentage de porteuses de projet 20%
Pourcentage d’auto-entrepreneures 44%
Pourcentage d’activités libérales 8%
Pourcentage d’EURL et de SARL 48%
Pourcentage de commerce et service 75%
D’après bureau national : convention nationale des mampreneurs : 11 octobre 2019
La prochaine section présente les origines du mouvement et quelques pionnières du

mampreneuriat en France.
188
7.2.3 Les origines du mampreneuriat
Comme il a déjà été évoqué dans le chapitre trois (3) de ce travail, les origines du mouvement
des mampreneurs tirent leurs sources des Etats-Unis lorsque Sandra Wilson, une canadienne
résidant alors aux Etats-Unis a perdu son travail avec son petit garçon de dix-huit (18) mois à
charge.
Sandra Wilson est devenue à ce moment-là et malgré elle, l'égérie de l’entrepreneuriat au

féminin. Le succès qu’elle rencontre fait alors voir le jour au mouvement des mompreneurs au
Canada, puis aux Etats-Unis à la fin des années 1990. Des associations et des sites internet sont
ainsi créés et des magazines, des émissions de télévision et de radio sont également lancés.
Aujourd’hui il y en existe sept (7) millions aux Etats - Unis et un (1) million au Canada. Patricia
Cobe et Ellen Parlapiano sont les créatrices du site mompreneursonline et auteures du guide
Mompreneurs : un guide pratique pour les mères de famille qui souhaitent travailler avec succès
à la maison (Froger, 2010).
En France, deux personnes permettent au mouvement des mampreneurs de voir le jour : la

première Anne-Laure Constanza et la seconde, Céline Fénié.
Concernant Anne-Laure Constanza, elle déclare « J’ai découvert le phénomène des

mompreneurs aux Etats-Unis fin 2007. Je participais au salon international de puériculture à
Las Vegas, et j'ai remarqué qu'une bonne partie de mes fournisseurs était des mères de famille
Chef d'entreprise. Il existait de nombreuses associations, des ouvrages sur le sujet, des sites
Internet et des journaux. Je me suis reconnue en ces femmes et j'ai eu envie de créer un réseau
de mompreneur en France. Cela a démarré au printemps 2008, lorsque j'ai proposé une mesure
en faveur de l'entrepreneuriat des mères, reprise par Hervé Novelli, puis avec un petit réseau
de mompreneur à l'automne 2008 et l'officialisation de l'association en mars 2009 » (Froger,
2010, p.22). L’idée était de « créer un réseau d'accompagnement pour les mompreneurs et plus
généralement de valoriser le dynamisme des mamans entrepreneurs chaque année au travers
du prix de la mompreneur, une sorte de "mompreneur academy". Notre association a également
une mission de sensibilisation auprès des pouvoirs publics et des leaders d'opinion pour une
reconnaissance de l'entrepreneuriat féminin.
189
A titre d'exemple, nous aimerions faire évoluer les conditions d'application du FGIF (fonds de
garantie à l'initiative des femmes) et faire sauter le plafond actuel de garantie fixé à 38000 »
Par ailleurs elle dit aussi que « les projets des mompreneurs sont généralement de taille
modeste, les investissements ne dépassant pas les 10000 euros.
Elles commencent avec les moyens de bord. La maison ou l'appartement se transformant

souvent en vaste zone de stockage. Puis petit à petit elles se professionnalisent prennent de
l'ampleur et passent du statut de mompreneur à celui de chef d'entreprise. Une question de
solidarité : les femmes se regroupent et mutualisent leurs compétences... (Froger, 2010, p.22).
Quant à Céline Fénié, elle dit : « quand j'ai lancé mon entreprise, mamanshopping.com début
2008, j'ai créé un blog sur lequel je racontais ma vie de créatrice d'entreprise, mes joies et mes
déceptions. Très vite, je me suis rendue compte que je n'étais pas la seule dans cette situation
et j'ai commencé à avoir des échanges réguliers avec d'autres créatrices.
Le vrai déclic s'est produit pendant le salon de l'e-commerce en septembre 2008 : j'y ai
rencontré d'autres e-commerçantes, mères de famille également. Nous avons décidé de mettre
en place des rencontres régulières et de nous retrouver dans des cafés pour discuter de nos
projets. Notre premier mamcafé s'est ainsi tenu à Paris en octobre 2008. Quelques mois plus
tard en mars 2009, j'ai lancé l'association "mampreneurs, les mompreneurs françaises » L’idée
est avant tout de mettre en place un « réseau de mompreneurs avec un site, un forum, un blog,
un groupe facebook qui réunit déjà 1500 membres. Les adhérentes peuvent échanger entre
elles, s'entraider, se donner des conseils, et présenter ce qu'elles font. L'adhésion est payante
(50euros/mois) » (Froger, 2010, p.23).
Parmi ces deux associations qui ont vu le jour en France, celle de Céline Fénié subsiste et
continue ses activités. C’est d’ailleurs dans l’une de ses antennes que se fait notre travail
d’investigation. Le tableau rend compte du parcours de mampreneurs de quelques pionnières
françaises à partir des témoignages racontés Froger (2010). Ces parcours sont complétés en
troisième colonne par des informations sur leurs actualités des dernières années.
Ces informations sont obtenues via plusieurs sources répertoriées sur le moteur de recherche
Google.
190
Tableau 28 : Parcours et actualités de quelques mampreneurs pionnières en France
Nom Parcours de mampreneurs Actualité

Anne -laure Constanza, Anne Laure Constanza Fin 2005, à quelques mois de En 2017, la marque
présidente de l'association grossesse, elle se rend compte de la pauvreté de l'offre envie de fraise a été
Mompreneur de France, vestimentaire pour les futures mamans qui était soi peu rachetée par le
mariée, quatre enfants. valorisante, soit hors de prix et inexistante sur internet. spécialiste du linge
Cela m'a donné l'idée de créer envie de fraise. MK Direct en gardant
la créatrice de la
marque au sein de la
Lauréate de paris pionnières et Paris entreprendre, j'ai direction.
eu la chance d'être entourée et de bénéficier d'un
soutien financier grâce notamment au prêt d'honneur.
Envie de fraise emploie désormais neuf personnes et
réalise en 2010 un Ca de 2 millions d'euros.
Céline Fénié, présidente de En 2007, alors qu'elle attend son deuxième enfant, elle En 2018, Maman
l'association Mampreneurs : démissionne et lance son site de e-commerce, Shopping a été repris
les mompreneurs françaises ; mamanshopping.com, qui propose des produits par Peggy André qui
mariée, quatre enfants. innovants pour faciliter la vie des mamans. Maman continue de dénicher
Shopping a été créée en 2008 une maman qui à un peu partout des
l'arrivée de son 2ème enfant et à la reprise du travail a accessoires pour
trouvé ses journées trop courtes. Elle a donc simplifier la vie des
commencé à chercher sur internet des produits pour lui mamans.
faciliter la vie. Elle a décidé de faire profiter à tous de
ses découvertes.
Marlène Schiappa, mariée, En 2006, lors de son premier congé maternité, elle a 2017 : secrétaire
1enfant, région parisienne démissionné pour créer un magazine sur le web et une d'État auprès du
agence de production de contenus avec deux amis. Premier ministre,
Créatrice de Scribes :
Après son second congé maternité en 2013, elle a créé chargée de l'Égalité
contenu on line
de nouveau une entreprise, une agence de conseil et entre les femmes et
formation spécialisée en conciliation vie pro/vie les hommes et de la
familiale, mais aussi aux thèmes connexes comme lutte contre les
l’égalité hommes/femmes et les politiques RH de bien- discriminations.
être au travail.
Elle porte la « Grande
cause du quinquennat
» du président de la
République
Emmanuel Macron,
l'égalité femmes-
hommes.
Margaret Milan, mariée, Diplômée de Harvard, Margaret Milan d’origine 2010 : Margaret
2enfants, région parisienne, écossaise et épouse d’un Français, s’installe en région Milan réussit le virage
nationalité écossais parisienne. Embauchée chez Procter & Gamble, cette internet. Le site
jeune maman décide bientôt de voler de ses propres devient une référence
Créatrice de la marque éveil
ailes et de concilier passion des enfants et désir de se pour tous les jeunes
et jeux
réaliser, individuellement. parents et IdGro up
rachète l'affaire qui
Elle lance Eveil & Jeux, une petite structure
devient Oxybul. Elle
indépendante. Seule, chez elle, Margaret Milan crée
co-fonde le premier
réseau européen de
191
son propre catalogue de jouets éducatifs et se constitue femmes cadres, le
un fichier clients avec les moyens du bord. PWN Global, qui
organise le Prix
Entrepreneure
Responsable pour
récompenser l'audace
d'entreprendre et aider
les femmes dans leurs
démarches.
Helene Poulou, mariée, En plus de son activité salariée, H. Poulou a toujours 2009 : Création de
3enfants, Montauban créé des objets décoratifs. Lors de son congé parental, L'Atelier Chez Soi
elle a décidé de se former et de procéder à la
Créatrice de l’atelier chez soi 2010 : Ouverture du
fabrication de son premier meuble en carton. En 2009,
site internet
Elle créé l'Atelier Chez Soi pour proposer des meubles
www.atelierchezsoi.fr
en carton, des livrets de formation et des patrons de
taille réelle pour se former à la création de meubles en 2012 : Sortie du livre
carton chez soi. "Meubles en Carton"
d'Hélène Poulou aux
Editions Massin.
2015 : Ouverture du
magasin L'Atelier
Chez Soi de
Montauban
(D’après Froger, 2010)
Les mampreneurs présentées ci-dessus ont plusieurs points communs : elles ont été parmi les
pionnières à harmoniser leurs temps de vie à travers l’entrepreneuriat alors même qu’elles
étaient déjà mères d’un ou plusieurs enfants. Certaines l’ont même été avant la création des
réseaux de mampreneurs en France.
Le deuxième point commun qu’elles affichent est qu’elles sont diplômées toutes les trois de
l’enseignement supérieur et qu’elles avaient d’abord quelques années d’expérience
professionnelle avant de se lancer comme entrepreneures.
Le troisième point commun qu’elles montrent est la création d’activités dans des domaines
différents de leurs expériences professionnelles antérieures.
Etant donné que l’association de Céline Fénié est la seule qui continue ses activités et que c’est
celle qui dispose d’antennes sur le territoire national, il est montré dans la suite du travail le
choix de la région île de France dans un premier temps puis ensuite le choix du département de
l’Essonne.
192
7.3 Le réseau et le territoire
Selon Uzunidis, (2016, p.5) « la proximité spatiale est caractérisée par la réduction des
distances (et du temps) qui séparent physiquement les acteurs économiques ; condition
permissive au développement de relations de reconnaissance et d’inter-reconnaissance entre
ceux-ci ». De plus, l’importance du territoire dans l’efficacité des actions menées par le réseau
réside dans le fait qu’un entrepreneuriat durable ou encore soutenable dépend aussi de l’ancrage
local des activités sur le long terme (Jacquemin et Chanut-Guieu, 2015).
7.3.1 Le choix de la région île de France
Le tableau 29 ci-dessous présente les chiffres de la création d’entreprise par région en France
lors de la période Janvier -Avril 2017 et Janvier-Avril 2018. Ces chiffres sont présentés par
l’Agence France Entreprendre (AFE, 2018).
Tableau 29 : Chiffres création d’entreprise/ Région en France

Régions Janvier-avril 2017 Janvier-Avril 2018 Evolution
Auvergne-Rhône-Alpes 24 266 28 080 +15,7%
Bourgogne Franche-Comté 5691 6513 +14,4%
Bretagne 6864 7963 +16%
Centre Val de Loire 5141 6023 +17,2%
Corse 1445 1649 +14,1%
Grand Est 11040 12979 +17,6%
Hauts de France 11943 14025 +17,4%
Ile de France 59774 72475 +21,2%
Normandie 6578 7586 +15,3%
Nouvelle aquitaine 17373 20142 +15,9%
Occitanie 18850 22259 +18,1%
Pays de la Loire 8041 9259 +15,9%
Provence Alpes 20444 25192 +23,2%
(D’après : « La création d’entreprises par région et département Chiffres d’avril 2018 (Source : Base de données
Sirene (Insee) – Exploitation : AFE).
193
Malgré le fait que l’Île de France affiche un pourcentage de hausse de création d’entreprise
moins élevé que la région Provence -Alpes, les chiffres réels de la création d’entreprise en Île
de France restent largement au-dessus de celui des autres régions. Pour ce travail, la région Île
de France été choisie car c’est la région qui affiche le plus de création d’entreprise.
De plus selon les rapports du Centre Régional d'Observation du Commerce, de l'Industrie et des
Services (CROCIS) qui se trouve être le centre régional de la chambre de commerce et de
l’industrie d’Île de France, l’Île de France représente 31% du produit intérieur brut (PIB)
national. L’Île de France est également la première région exportatrice de France et se trouve
être l’une des régions les importantes en Europe.
Il faut aussi ajouter que dans la région Île de France, l’Essonne affiche le plus fort taux de
hausse en matière de création d’entreprise sur la période janvier-avril 2017 et janvier-avril 2018.
Il est montré ci-dessous (tableau 30) les chiffres par département de la création d’entreprise en
Île le de France.
Tableau 30 : Chiffres création d’entreprise / département en île de France.

Département Janvier-Avril 2017 Janvier-Avril 2018 Evolution
75 Paris 21049 23853 +13%
77 Seine et Marne 4224 4825 +14%
78 Yvelines 4744 5894 +24+
91 Essonne 3823 4991 +30%
92 Hauts de Seine 8167 10220 +25,1%
93 Seine Saint Denis 7658 9838 +28,5%
94 Val de Marne 5658 7279 +28,6%
95 Val d’Oise 4451 5575 +25%
(D’après : « La création d’entreprises par région et département Chiffres d’avril 2018 (Source : Base de
données Sirene (Insee) – Exploitation : AFE).
Avec près de 30% de hausse en ce qui concerne les créations d’entreprise, l’Essonne semble
être le département le plus dynamique en termes d’entrepreneuriat. De même selon la structure
des âges, il y a plus de femmes que d’hommes dans ce département. Ces femmes ont entre 30
et 44 ans pour 21% d’entre elles et entre 15 et 29 ans pour 19,7%. (Insee, 2013).
194
Le taux d’activité des femmes dans l’Essonne se situe environ à 73% contre 78,2% pour les
hommes (Insee, 2015). De même, la part des femmes dans les activités non salariées est de
4,2% contre 5, 5% pour les hommes. Pourtant seules 1,9 % des femmes sont déclarées
« employeurs » contre 5,1% pour les hommes. Le taux de fécondité des femmes de l’Essonne
par tranche d’âge : pour les 15-24ans : 0,27% ; pour les 25-34 ans : 1,39% ; pour les 35-49 ans :
0,54%. L’indicateur conjoncturel de fécondité est de 2,19% pour l’Essonne. Il se classe ainsi
en troisième position de la région île de France derrière le Val d’Oise 2, 29% et la Seine Saint
Denis 2,46%. En ce qui concerne les prévisions démographiques, l’Insee prévoit la plus forte
croissance pour l’Essonne avec un vieillissement moins marqué que les autres départements à
l’horizon 2050 (Insee, 2017). Ainsi, les prévisions démographiques de l’Insee (2017) ainsi que
le dynamisme en matière d’entrepreneuriat du département de l’Essonne avec un indicateur
conjoncturel de fécondité parmi les plus hauts de la région amènent à considérer l’Essonne
comme un département d’investigation possible pour cette recherche.
7.3.2 Les spécificités territoriales et entrepreneuriales de l’Essonne
« En sciences de gestion, la notion de territoire recouvre un périmètre de vie, de production ou

de consommation représentant une certaine cohésion géographique, sociale, économique et
culturelle » (Noguera, Azeau, Fort et Peyroux 2015, p.10).
Pour Zardet et Noguera (2014) un territoire se distingue par le fait que les différents partenaires :
public, entreprise, associations, chambre consulaire n’ont pas de lien hiérarchique entre eux. Ils
sont juridiquement indépendants.
Le fait de choisir l’Essonne ne signifie pas que ce département est représentatif de la France ou
des autres départements qui accueillent une association des mampreneurs (Yin, 2013 ; 2014).
Cependant la contextualisation en entrepreneuriat permet d’ancrer une recherche exploratoire
dans un espace et dans le temps. Ainsi que le déclare Moriceau (2019, p.289) le cas est choisi
pour lui-même. Il s’agit avant tout d’un « cas intrinsèque » (Stake, 1995) qui permet d’avoir un
savoir général.
195
Le département de l’Essonne offre un territoire qui possède des compétences territoriales au
sens de Noguera et al., (2013) qui les définissent comme « l’ensemble des ressources
matérielles ou immatérielles, individuelles ou collectives, activables d’un milieu donné, fondées
sur des coopérations, des complémentarités et des spécialisations, permettant de créer de la
valeur sur un territoire pour l’ensemble des parties prenantes » (Noguera, Azeau, Fort et
Peyroux 2015, p.13). Peuvent être considérés comme acteurs clés de la création d’entreprise en
Essonne : les différents réseaux d’aide et d’accompagnement à la création d’entreprise tels que :
Active Essonne ; Initiative Essonne ; Cœur Essonne Agglomération, Réseau Entreprendre
Essonne, Centre des jeunes Entrepreneurs de l’Essonne. Ces différents réseaux permettent de
mettre en relation les porteurs de projet en recherche d’accompagnement, de financement ou de
tout autre expert susceptible de les aider. En dehors de ces réseaux formels et mis en place à
l’initiative de l’Etat, existent aussi les initiatives privées qui regroupent les entrepreneurs en
fonction de leurs objectifs et ou motivations.
Pour ce qui touche au territoire, il y a 101 départements en France et l’'Essonne est l’un des
plus récents. De plus, l’Essonne est le troisième (3eme) département de la région île de France
avec plus d’un million et deux cent mille habitants (1.200.000) ; cent quatre-vingt-seize (196)
communes ; vingt et un (21) cantons ; dix (10) circonscriptions et deux cent soixante-quatorze
(274) parcs d’activité.
En ce qui concerne les spécificités entrepreneuriales, le département de l’Essonne encourage

fortement les initiatives. Celles-ci sont portées par la chambre de commerce et de l’industrie
notamment « vis ma vie d’entrepreneur » : « la CCI Essonne, en partenariat avec la Direction
académique et le CJD 91, a lancé en mars 2015 une expérimentation sur le bassin Evry Centre
Essonne afin de rapprocher les mondes de l’école et de l’entreprise. ». Ils organisent également
le « Concours Eveil » qui « permet aux jeunes essonniens scolarisés ou non de présenter un
projet fictif ou réel de création ou reprise d’entreprise ».
Les acteurs de la création d’entreprise du territoire, proposent également des rencontres

annuelles comme le « salon des entrepreneurs depuis plus de 20 ans ». En Essonne, le salon «
Elles entreprennent dans l’Essonne » a été organisé pour la première fois en 2016 durant deux
années consécutives. C’est un évènement qui a été mis en place par des femmes et pour des
femmes. Deux des membres du comité d’organisation de cet évènement sont également
adhérentes des mampreneurs de l’Essonne.
196
Ayant déjà sélectionné le réseau national des mampreneurs comme terrain d’investigation, et
l’Essonne comme département mobilisable pour cette recherche, il est choisi l’association des
mampreneurs de l’Essonne comme terrain d’investigation.
Les compétences de l’Essonne en matière d’entrepreneuriat représentent des compétences

entrepreneuriales territoriales au sens de Noguera et al., (2013).
7.4 Les mampreneurs de l’Essonne

Outre les caractéristiques démographique et le dynamisme entrepreneurial du département
Essonne, le choix des mampreneurs de l’Essonne se confirme pour deux raisons. La première
concerne l’opportunisme méthodique au sens de Girin (1989). Ce choix se justifie par la
proximité géographique de la chercheuse et la possibilité d’accès aux réunions de ces femmes.
La seconde raison qui justifie le choix des mampreneurs de l’Essonne, c’est le fait que les
mampreneurs de l’Essonne disposent d’un nombre important d’adhérentes au moment de la
recherche. Elles sont alors près d’une cinquantaine par rapport aux autres antennes. Elles ont
été choisies pour ce travail car leur association offrait un large panel de choix pour les études
de cas.
L’association des mampreneurs de l’Essonne est présentée dans cette partie à travers
l’observation non participante des réunions mensuelles des mampreneurs de l’Essonne réalisée
pour cette recherche entre juin 2016 et juin 2018. En plus de la participation régulière aux
réunions mensuelles pendant deux années consécutives, entre juin 2018 et octobre 2019, il a été
possible de prendre part quelques réunions mensuelles, à la convention nationale des
mampreneurs qui a eu à Paris. Par ailleurs l’observation non participante a permis non
seulement d’assister à la journée spéciale des mampreneurs réservée aux adhérentes, mais
également au salon « elles réussissent » qui a été organisé pendant deux années consécutives
en Essonne par des femmes et pour des femmes. Cet évènement féminin unique en Essonne a
été à l’initiative de deux mampreneurs aidées par une troisième entrepreneure qui est hors du
réseau.
Tout d’abord, le premier contact avec les entrepreneures de l’Essonne a eu lieu lors de la
dernière rencontre de l’année 2015-2016. Par la suite, à la demande de la chercheure, l’équipe
dirigeante a autorisé l’observation non participante pour seulement quelques réunions. Cette
présence au sein de leurs rencontres s’est en quelque sorte normalisée au fil du temps sans autre
demande supplémentaire.
197
Pour rendre compte de cette observation non participante, il est mobilisé la grille de lecture
proposée en fin de chapitre trois avec les clés de lecture en entrepreneuriat féminin.
Figure 2c : Grille de lecture générique et spécifique/ Modele « C.c.E.R.E »
GL générique
& spécifique
Composantes BM Caractéristiques /Clés de lecture
Ressources Capital humain
Capital financier
Compétences Connaissance
Connaissance spécifique du secteur
Organisation interne Entrepreneure
Organisation externe Réseaux
Valeur Entreprise créée
Cette grille de lecture permet d’avoir une description générique et spécifique de ce réseau.
L’aspect générique permet de souligner le point commun de ce réseau avec les autres réseaux
et les autres antennes du réseau. L’aspect spécifique aide à souligner la proposition de valeur
que l’association offre à ses adhérentes.
7.4.1 Les ressources de l’association des mampreneurs de l’Essonne
L’équipe d’animation et responsable des mampreneurs de l’Essonne est composée de sept (7)
personnes en date du mois de juin 2018. Ce sont : Aude B. (mère de deux enfants), Christine
C., Christine P. (mère d’au moins un enfant), Sylvine H. (mère d’au moins un enfant), Françoise
L. (mère de trois enfants) et Isabelle Q. (mère de trois enfants), respectivement : Feng-Shuiste ;
animatrice d’ateliers de couture et de stylisme ; formatrice et coach en développement de
carrière ; animatrice de team-building et créatrice de supports en communication ; rédactrice de
contenu et conseil éditorial et enfin infographiste.
198
Le financement provient des cotisations annuelles des adhérentes. Ces contributions financières
sont mises en commun avec les autres antennes. Les modalités de redistribution aux antennes
locales ne sont pas renseignées par les mampreneurs.
La salle qui est occupée par les mampreneurs est mise à disposition par le département dans la
ville de Villemoison sur Orge jusqu’à quatorze heures (14).
Le fait que les réunions se déroulent quasiment tous les mois dans la même salle et dans la
même ville montrent un ancrage territorial et un partenariat solide avec le département.
7.4.2 Les compétences dans l’association des mampreneurs de l’Essonne
Les métiers et compétences proposées par ces entrepreneures sont similaires aux chiffres
annoncés par le bureau national lors de la convention du onze octobre deux mille dix-neuf. En
effet l’association nationale compte 75% d’entreprises dans le tertiaire et 8% d’activités
libérales. Dans l’Essonne la décomposition se présente de la façon suivante :
Tableau 31 : Secteurs d’activités des mampreneurs de l’Essonne entre 2014 et 2019

Secteurs d’activité Nombre d’adhérentes en Nombre d’adhérentes en
2014-2015 2018-2019
Commerce et artisanat 7 2
Bien être 8 6
Services 22 16
Total 37 24
Le chiffre concernant le nombre d’adhérentes a été en constante évolution. Il a oscillé entre

quarante-cinq (45) et cinquante-quatre (54) membres durant ma présence parmi elles. Il est
nécessaire d’ajouter que malgré un changement de direction et d’orientation, en 2019, le réseau
Essonnien rassemble encore une vingtaine d’adhérentes.
Pour aider les adhérentes, le bureau de direction invite des experts en externes au réseau pour
animer les conférences.
199
7.4.3 L’organisation interne et externe des mampreneurs de l’Essonne
Il faut préciser par ailleurs que les réunions se déroulent plus ou moins de la même manière
dans toutes les antennes. Ces réunions se programment autour d’un thème qui se développe
durant toute l’année avec l’intervention des experts. Le rythme des réunions est calqué sur le
rythme scolaire débutant généralement en septembre et s’achevant en juin.
Les rencontres se déroulent tous les deuxièmes (2eme) lundis du mois hors vacances scolaires.
A la fin de l’année, des questionnaires anonymes sont distribués aux adhérentes afin qu’elles
donnent leurs avis sur le contenu des interventions des invités. Le thème de l’année suivante est
alors décidé par l’équipe dirigeante de l’association après le dépouillement des réponses. La
Figure 7 présente le programme ritualisé des réunions mensuelles.
Figure 7 : déroulement des rencontres mensuelles « mamcafés » des mampreneurs.
9H30-10h 10h-10h15 10H 15-14h
Expert-invité
Informations
générales
Déjeûner
Café d'accueil
Présentations Libération de la
rapides salle
Ainsi que le montre le schéma ci-dessus, entre neuf heures trente et dix heures (9h30 et 10h) :
les participantes sont accueillies autour d’un café. Puis, entre dix heures et dix heures et quart
(10h à 10h15), des informations générales concernant l’association ainsi que des présentations
rapides des activités de deux ou trois adhérentes prévues planifiées auparavant sont effectuées.
200
L’intervention de l’expert-invité suivi d’échanges avec les mampreneurs dix heures quinze à
douze heures (10h15 à 12h). Ce rituel se produit à chaque rencontre et dans toutes les réunions
de l’association en France. Cette ritualisation montre une volonté de communiquer sur le
caractère « sérieux » et, « professionnel » du mouvement en France. Ceci peut également être
interprété comme une maitrise de la gestion de l’information sur le mouvement. Les
destinataires de ces informations sont : les adhérentes ou encore les visiteurs
ponctuels comme : les journalistes, les chercheurs, les futures adhérentes ou autres.
Le fait d’inviter des experts pour animer des mini-conférences suivies d’échanges avec les
adhérentes montre également la capacité de l’association à répondre aux besoins en formations
de leurs adhérentes tout au long de l’année.
En revanche, les experts et les thèmes prédéfinis changent en fonction des villes. Concernant
l’association suivie, une analyse des contenus des interventions est proposée dans la section
suivante pour comprendre les besoins de ces entrepreneures.
Les experts sont invités en fonction du thème de l’année et des besoins identifiés par l’équipe
dirigeante. Ces besoins sont identifiés à travers le questionnaire de fin d’année distribué pour
récolter les souhaits des adhérentes et leurs avis concernant le déroulement de l’année écoulée.
Pour ce travail doctoral, les thèmes annuels traités pendant l’observation non participante
étaient pour la première année : l’abondance. Pour la deuxième année, le thème était : « devenir
un super-pilote de mon activité ».
Les thèmes des réunions mensuelles liés au développement des activités sont plus nombreux
que les autres thèmes abordés ainsi que le montre le graphique ci-après.
201
Figure 8 : Thèmes des réunions mensuelles
Nombre de réunions/thème années: 1 et 2
5%
10%
Developpement personnel
5% 35% Croissance
Pilotage de l'entreprise
Communication
Gestion du temps
45%
Sur la base de l’annexe cinq (5) qui récapitule les sujets abordés par les experts-invités tout au
long de la première année, il est possible de dire que les besoins en formation de ces
entrepreneures tournent autour de deux blocs : le savoir-être et le savoir-faire.
En plus de cela, deux rencontres ont été atypiques par rapport aux autres. Il s’agit du speed-
business meeting et de la journée spéciale réservée aux adhérentes qui est payante. Les besoins
des mampreneurs en termes de formation touchent aussi bien le développement personnel que
des compétences entrepreneuriales pour faire fructifier leurs activités.
Au cours des dernières réunions, un questionnaire satisfaction est distribué aux adhérentes afin
de recueillir leurs opinions sur le déroulement de l’année, les besoins pour l’année à venir et
leurs suggestions.
Durant la deuxième année, (voir annexe six) en plus de l’observation non participante des
réunions mensuelles des mampreneurs de l’Essonne, il a été possible de participer aux
principaux évènements spéciaux de l’année : le speed business meeting ; la journée spéciale des
mampreneurs ; l’atelier d’improvisation théâtrale. Il a également été possible de prendre part
au salon « elles réussissent » organisé par une équipe de trois femmes dont deux sont des
mampreneurs. Cet évènement a eu lieu deux années consécutives.
202
Cet évènement a rassemblé plus de soixante-dix (70) exposants, tous acteurs de la création
d’entreprise ou entrepreneurs dans l’Essonne étaient présents pour répondre à l’appel de
l’association. Il y a eu près de cinq cent vingt visiteurs (520) et trente (30) parutions presse sur
ce sujet. En plus des exposants, des tables rondes, des ateliers et des conférences plénières ont
également été proposés. De plus, concernant le speed business meeting, il a été organisé en
partenariat avec Cœur Essonne Agglomération. Il a permis de faire se rencontrer des hommes
et femmes d’affaires invités par les mampreneurs dans le but de réaliser des partenariats, de
trouver de nouveaux clients ou fournisseurs.
En ce qui concerne l’organisation externe, l’association des mampreneurs de l’Essonne et celle

qui a été créé par deux mampreneurs « Elles réussissent » sont les deux seuls réseaux se
présentant comme féminins parmi la cinquantaine (voir annexe sept) disponibles sur la
plateforme Essonne Connect.fr.
7.4.4 Quelle proposition de valeur pour les adhérentes ?
Compte tenu du renouvellement des adhérentes et du bureau de direction entre deux mille seize
(2016) et deux mille dix-neuf (2019), il est possible de dire que cette association est très utile
aux créatrices d’entreprises avec des enfants en bas âge pendant les premières années
d’existence de leurs structures. L’aide apportée aux adhérentes est d’abord un soutien entre
pairs, un échange de bonnes pratiques, un accès à des experts tout au long de l’année pour se
former. Pour retenir et soutenir le développement des entreprises de leurs adhérentes, un
partenariat a été mis en place par le réseau Français et le réseau « Mères en affaires » du Québec.
Ce partenariat qui va être testé en deux mille vingt (2020) et mis en place par la suite consiste
à former des binômes des mères et entrepreneures québécoises et françaises, organiser un
échange d’une semaine dans le pays de l’autre afin d’évaluer les possibilités de partenariats, de
croissance et de développement à l’international.
Cette observation non participante a permis mettre en lumière le fonctionnement général de ce

réseau qui a aujourd’hui dix années d’existence en France. Il possède un ancrage territorial dans
chaque département où il est implanté. Il est dirigé et animé par des adhérentes plus anciennes
et disposant d’un réseau d’experts susceptibles d’animer des conférences. Il a l’avantage de
soutenir les jeunes créatrices. En revanche, il est possible de dire que jusqu’à présent, le réseau
peinait à retenir les entrepreneures expérimentées qui souhaitaient développer plus leurs
activités. Des initiatives de développement à l’international ont été mises en place pour cela.
203
Ce chapitre sept (7) a montré qu’il existe près de soixante-dix (70) associations de femmes
entrepreneurs en France. Parmi ces associations, se trouve le réseau des mampreneurs dont le
siège principal est à Paris en ile de France.
Dans un premier temps, ce réseau a été mobilisé pour la recherche car ce sont elles qui se
revendiquent « mère » et « entrepreneure » à la fois. Puis, comme plusieurs antennes ont été
créées, il a été privilégié de suivre les mampreneurs de l’Essonne car c’est le département en
ile de France qui présente le plus de dynamisme en termes d’incitation à la création d’entreprise
concernant les femmes. La région ile de France a également été privilégiée par rapport aux
autres régions car c’est elle qui affiche l’évolution la plus importante en termes de création
d’entreprise.
Par ailleurs, les mampreneurs pionnières et créatrices du réseau avaient pour la plupart des
points communs. Elles sont toutes diplômées de l’enseignement supérieur, ont créé une
entreprise alors qu’elles étaient déjà mère d’un ou plusieurs enfants. Le troisième point commun
est qu’elles ont investi un secteur d’activité totalement différent de celui de leur expérience
professionnelle passée. Pour ce qui est du réseau des mampreneurs de l’Essonne, il est très actif.
En outre, la recherche sur le terrain a consisté en une observation non participante entre juin
2016 et juin 2018 de leurs réunions mensuelles. Elle a enfin permis de souligner que cette
association a pour particularité « d’accompagner » les jeunes créatrices et mères de famille mais
qu’elle peine à retenir celles qui sont plus expérimentées bien que des initiatives soient mises
en place pour proposer des solutions de développement à l’international pour les adhérentes.
204
CONCLUSION DE LA DEUXIEME PARTIE
Cette deuxième partie a contribué à montrer comment les questions soulevées en première
partie peuvent être résolues. A la question principale soulevée en première partie : comment
évoluent les entreprises crées par les femmes entrepreneurs, mampreneurs en l’occurrence dans
ce travail, les chapitres cinq (5), six (6) et sept (7) qui constituent cette partie, ont tenté
d’apporter une méthodologie pour trouver des réponses à travers : Le positionnement
épistémologique, la nature de la recherche et la méthodologie de recherche.
Ainsi le chapitre cinq (5) a souligné le choix épistémologique effectué. Il a été dit qu’il s’agit
d’une recherche critique à visée interprétative. La stratégie de recherche partielle retenue est
l’étude de cas multiples dans le but d’avoir une plus grande connaissance sur le groupe étudié.
Cette étude de cas multiples est couplée à une observation non participante du réseau des
mampreneurs de l’Essonne lors de leurs réunions mensuelles aussi appelées « mamcafés ».
Ce qui permet de dire qu’il s’agit d’une recherche qualitative processuelle. Cette recherche
qualitative processuelle retient comme méthode d’analyse processuelle un design qui comporte
une modélisation dans le but de voir comment apparait la survie des entreprises crées par les
mampreneurs à travers un focus sur deux éléments du BM : le capital financier et la
connaissance spécifique du secteur.
Par la suite le chapitre six (6) a rendu compte :la collecte des données, de la méthode de recueil
des données, de la gestion des sources de données. Ont également été présentées : l’analyse de
contenu et l’analyse discursive.
Ainsi, l’échantillon de mampreneurs a été divisé en deux groupes : (G1) et (G2). La collecte de
données s’est faite à posteriori pour le G1 et en temps réel pour le G2. La méthode de collecte
de données retenue est l’entretien individuel. Comme méthode de recueil de données
individuelles, la méthode biographique a été utilisée pour mieux saisir les mécanismes
intégrateurs mentaux de ces femmes entrepreneures, comprendre le méso-processus de leur
dynamique entrepreneuriale ainsi que l’interrelation entre les niveaux micro, macro et méso.
En ce qui concerne le traitement des données : la lecture du processus de survie de la dynamique

entrepreneuriale se fait à l’aide du modèle de BM générique et spécifique proposé en fin de
première partie. De plus pour comprendre la nature de la performance de ces entreprises, une
analyse comparative de contenu des deux groupes est proposée à l’aide du logiciel NVivo 12.
205
Enfin, pour évoquer les éventuelles possibilités de croissance, une analyse discursive en deux
temps est réalisée : tout d’abord une qui se focalise sur le contexte de production des discours.
Puis une seconde qui analyse plus en profondeur le registre de langage lié à la croissance.
Pour finir, le chapitre sept (7) a aidé à voir que l’entrepreneuriat des femmes en France pouvait
être vue à travers les soixante-dix réseaux principaux (non exhaustifs) répertoriés dans la presse
et les ouvrages.
Parmi ces réseaux, il a été choisi celui des mampreneurs car c’est le seul qui se proclame
« maman » et « entrepreneur » contrairement aux autres qui ne mettent pas en avant la
maternité. Le choix de la région île de France a été fait pour des raisons pratiques et
d’accessibilité au terrain mais aussi par rapport au fort taux de création d’entreprise de l’ile de
France.
A l’intérieur de la région île de France, le département de l’Essonne a été privilégié pour son
opportunisme méthodique, son dynamisme en matière de création d’entreprise en faveur des
femmes. L’observation non participante réalisée entre juin 2016 et juin 2018 des réunions des
mampreneurs a également été décrite dans ce chapitre.
206
TROISIEME PARTIE :
LES RESULTATS DE LA RECHERCHE : PRESENTATION,
INTERPRETATION ET DISCUSSION
207
Dans la troisième et dernière partie de ce travail de recherche, sont présentés : la collecte des
données, l’interprétation des données, les résultats et la discussion des résultats.
Il est utile de rappeler que la problématique générale de ce travail doctoral concerne l’évolution.
Pour y répondre, une subdivision en sous questions a été proposée :
1) Existe-t-il un BM spécifique en entrepreneuriat féminin ?
2) Si oui, comment est-il construit ?
3) Comment survit-il ?
4) Quelle est la nature de la performance de ce BM ?
5) Quelles en sont les possibilités de croissance ?
Des réponses ont été apportées aux deux premières sous questions dans le chapitre quatre (4)
de ce travail.
Pour apporter aussi des réponses aux questions : sur la survie, sur la nature de la performance
et sur les possibilités de croissance, les données récoltées sont présentées, analysées puis
discutées dans cette troisième partie.
Ainsi le chapitre huit (8) présente les données récoltées au cours de cette recherche.
Le chapitre neuf (9) montre ensuite : l’interprétation des données puis les résultats de la
recherche liés à : la survie, la nature de la performance et aux possibilités de croissance.
Le chapitre dix (10) enfin discute les résultats, souligne les limites de la recherche et suggère
des voies de recherche future.
208
Chapitre 8 : PRESENTATION DES DONNEES RECOLTEES
La collecte des données secondaires s’est réalisée sur le terrain à travers la participation aux
réunions mensuelles des mampreneurs du département de l’Essonne en Île de France. Quant
aux données primaires, elles ont été collectées par le biais d’entretiens individuels avec les
créatrices en dehors des réunions mensuelles.
8.1 Les acteurs, les éléments contextuels, les activités

Sont d’abord montrés les profils des acteurs étudiés, ensuite les éléments de contextualisation
liés à la création d’entreprise et enfin les secteurs d’activités choisis par les créatrices sont
soulignés.
8.1.1 les acteurs étudiés dans les deux groupes
Dans le premier groupe, « les anciennes » ont entre quarante (40) et quarante-cinq (45) ans au
moment de la recherche. Elles sont presque toutes en couple à l’exception de l’une d’entre elles.
Elles ont toutes deux (2) ou trois (3) enfants et ont toute créé leur activité au cours d’une
grossesse, pendant le congé maternité ou durant la période préscolaire de l’un de leurs enfants.
Elles sont toutes diplômées de l’enseignement supérieur et ont eu entre trois (3) et quinze (15)
années d’expérience professionnelle avant la création de leurs activités. Elles n’ont jamais eu
d’expérience en matière de création d’entreprise auparavant et ne sont pas issues de familles
d’entrepreneurs.
Tableau 32 : Caractéristiques du G1
Nom Age, statut Nombre Diplôme obtenu Expérience professionnelle avant

d’enfants création d’activité
Kacor 45 ans, en 2 enfants BTS 7 années d’expérience
couple professionnelle dans le domaine de
l’assurance
Kaflo 40 ans, 3 enfants Maîtrise de philosophie 2 ou 3 ans d’expérience dans la
divorcée grande distribution.
Kafra 42 ans, 3 enfants Maîtrise de langue étrangères 15 ans d’expérience professionnelle
mariée appliquées dans la communication
Kaisa 40 ans, 3 enfants BTS (action commerciale, 6 années d’expérience comme
mariée webdesigning, infographisme) graphiste
Kaud 45 ans, 2 enfants Maîtrise en sciences 15 ans d’expérience professionnelle
mariée économiques dans une activité libérale
209
Le groupe deux, celui des « nouvelles » est composé de six (6) femmes qui ont entre trente-
trois (33) et quarante (40) ans. Elles sont toutes mariées et ont soit un (1) deux (2) ou trois (3)
enfants. Elles sont quasiment toutes diplômées de l’enseignement supérieur à l’exception de
l’une d’entre elles qui s’est spécialisée très tôt. Elles ont également toutes acquis, une
expérience professionnelle avant de choisir la création d’entreprise. Dans ce groupe, il faut
préciser que Kajul a exercé à temps partiel l’activité de couture lors de ses temps libres en même
temps que son travail de salariée. De même, Kamick s’adonnait à la photographie comme
activité de loisirs en même temps que son activité de salariée. Les membres du second groupe
ne sont pas issus de familles d’entrepreneurs et n’avaient jamais eu d’expérience de création
d’entreprise comme unique activité professionnelle auparavant.
Tableau 33 : Caractéristiques du G2
Nom Age, Nombre Diplôme obtenu Expérience professionnelle avant création

statut d’enfants d’activité
Kaes 40 ans, 1 enfant BTS assistant 15 ans d’expérience dans les Achats
mariée manager
Kajul 35 ans, 2 enfants Ingénieure en 10 ans d’expérience professionnelle
mariée environnement
Couture à temps partiel
Kamar 35 ans, 2 enfants Diplôme d’expertise 7 années d’expérience dans un cabinet
mariée comptable d’expertise comptable
Photographie /Loisirs
Kamick 35 ans, 3 enfants Bep-Cap Hôtellerie Plus de 10 ans d’expérience dans le secteur de
mariée l’hôtellerie
Kalaeb 33 ans, 2 enfants BTS assistante de Plus de 10 ans d’expérience comme assistante
mariée direction puis manager d’un service achat logistique
Kalaer 39ans, 2 enfants Dut Chimie Plus de 10 ans d’expérience dans la recherche
mariée industrielle
8.1.2 les éléments contextuels liés à la maternité et aux ressources mobilisées
Pour rappeler les éléments contextuels de ces entrepreneures, sont pris en compte leurs
motivations pour entreprendre et les ressources mobilisées pour le faire. Afin de recueillir ces
informations, la question ouverte qui leur a été posée en début d’entretien est la suivante :
comment avez-vous été amenée à créer votre propre activité ?
Sur la base des récits de vie liés à la création d’entreprise récoltés et présentés en annexes (8-
12), le tableau ci-dessous récapitule les éléments contextuels du groupe un.
210
Tableau 34 : Eléments contextuels G1 : motivations et ressources
Kacor Kaflo Kafra Kaisa Kaud
Rachat de Départ négocié de Plafond de verre Licenciement Changer de métier
portefeuille pour son entreprise en entreprise et économique pour créer sa
cause de départ de suite à sa souhait d’avoir un structure
l’ancien patron première troisième enfant
grossesse. en travaillant à
son propre
Opportunité Conciliation compte
temps de vie Conciliation Nécessité Indépendance
temps de vie
Capital humain : Capital humain : Capital humain : Capital humain : Capital humain :
1 personne 1 personne 1 personne 1 personne 1 personne
Capital Capital Capital Capital Capital
Financier : crédit Financier : Financier : Financier : Financier : 0
bancaire 100.000 Indemnités de indemnités de indemnités de
euros licenciement licenciement et licenciement et
de chômage de chômage
A la lecture du tableau 34, plusieurs constats sont visibles : trois de ces femmes (Kafra, Kaflo
et Kaud) ont choisi de se lancer dans la création d’entreprise car elles étaient insatisfaites de
leurs situations professionnelles respectives et ceci, en plus du désir d’être davantage présentes
pour leurs enfants. D’autre part, les deux autres (Kacor et Kaisa) ont choisi cette direction par
les circonstances : le départ du patron pour l’une et le licenciement économique pour la seconde.
En résumé, le choix de créer sa propre structure n’était pas une action planifiée par ces femmes
à la base mais plutôt quelque chose qui s’est présenté comme une opportunité possible à un
stade donné de leur carrière.
Concernant les ressources : Il est possible de dire que celles qui travaillaient en entreprise se
sont servies de leurs indemnités de licenciement et ou de chômage. Seule Kacor a eu recours à
un emprunt bancaire pour le rachat de portefeuille de son cabinet. Il faut ajouter que Kaud
exerçait déjà une activité libérale mais souhaitait tout de même changer de vie pour être plus
présente pour ses enfants. Avant de créer sa structure, elle a d’abord testé son activité à temps
partiel pendant trois ans.
Sur la base des récits de vie liés à la création d’entreprise recueillis et présentés en annexes (13-
18), le tableau 35 ci-après récapitule les éléments contextuels du groupe deux.
211
Tableau 35 : Eléments contextuels G2 : motivations et ressources
Kaes Kajul Kamar Kamick Kalaeb Kalaer
Changement Quitte son Licenciement Licenciement Rupture Départ
de travail ; emploi après de son emploi de son emploi. conventionnelle négocié
Plan de départ avoir testé son de salariée Elle s’est
volontaire activité à avec une fille lancée étant
temps partiel de deux ans enceinte de
pendant trois son troisième
ans. enfant
Capital Capital Capital Capital Capital Capital
Humain : Humain : Humain : Humain : Humain : Humain :
1 personne 1 personne 1 personne 1 personne 1 personne 1 personne
Capital Capital Capital Capital Capital Capital
Financier : Financier : Financier : Financier : Financier : Financier :
indemnités de indemnités de Indemnités indemnités de indemnités de Indemnités
chômage et chômage et de chômage chômage et chômage et de de chômage
de de et de de licenciement et et de
licenciement licenciement licenciement licenciement emprunts licenciement
divers
Les raisons qui ont amené à une création d’entreprise dans ce second groupe sont les suivantes :
d’un côté, il y a les difficultés professionnelles ; de l’autre côté, il y a le désir de créer sa propre
activité. Ainsi les problèmes d’ordre professionnel ont amené certaines de ces femmes à
négocier leurs départs. La période devant être consacrée à la recherche d’emploi ainsi que les
indemnités de chômage leur ont permis de créer leurs activités. L’une d’entre elles, (Kajul)
semble avoir anticipé ce changement en testant son activité à temps partiel en tant qu’auto-
entrepreneure pendant trois (3) ans. De plus, les cas : Kamar et Kalaeb déclarent avoir toujours
voulu entreprendre et ont profité de cette période de chômage pour lancer leurs activités
respectives.
Les ressources utilisées proviennent des indemnités de licenciement et de chômage pour la

plupart d’entre elles. Kalaeb a eu recours en plus de ces indemnités à divers emprunts provenant
d’acteurs institutionnels de la création d’entreprise.
212
8.1.3 les activités créées
Les activités investies par l’ensemble des mampreneurs sélectionnées se situent dans le secteur
des services. Cependant, certaines thématiques se distinguent : les activités de coaching, les
activités de bien-être, les activités libérales et les activités artistiques. De plus, la plupart d’entre
elles travaillaient dans un autre domaine d’activité en tant que salariées. Certaines d’entre elles
(2) s’adonnaient déjà à ces activités sous forme de loisirs.
Par contre, celles qui ont préféré une activité libérale avaient déjà de l’expérience dans les
secteurs d’activité choisis. Par ailleurs, le coaching s’est révélé comme une activité de
reconversion professionnelle pour deux d’entre elles. Par conséquent, il est à noter qu’avec la
création d’entreprise, ces femmes entament aussi souvent l’apprentissage d’un nouveau métier
en plus de celui d’entrepreneur. Le récapitulatif des activités créées par les mampreneurs
sélectionnées est présenté dans la figure 9 ci-après.
Figure 9 : Activités créées par les mampreneurs
Activités libérales
(2)
Activités artistiques
(2)
Services
Bien -être
(2)
Conseils et coaching (2)
Communication
web (2)
Evènementiel(1)
213
La section suivante va permettre de proposer les données susceptibles de répondre aux
questions de recherche. Est donc présentée la lecture du processus de survie de ces entreprises
avec le modèle de BM « 2C.E.R.E » des deux groupes.
8.2 Lecture des phases du processus d’exploitation d’opportunités avec le

modèle de BM théorique « 2C.E.R.E »
Sur la base des annexes : six, sept, huit, neuf et dix (G1) et sur les annexes : onze, douze,
treize, quatorze, quinze, seize (G2) la lecture des phases du processus d’exploitation
d’opportunités au féminin est proposée ci-dessous.
8.2.1 Lecture des phases du processus d’exploitation du G1
Sont présentées ci-dessous les grilles de lecture dans les figures : 3b, 3c, 3d, 3e, 3f des membres
du groupe un : Kacor, Kaflo, Kafra, Kaisa, Kaud.
Figure 3b :
Grille Kacor

Capital Humain
Capital Financier - 1 personne - 1 personne - 2 personnes + 1
-Emprunt - 60.000 CA (à venir)
bancaire + assurés - CA + 10% par
droit an
d’exploitation
Connaissance
Connaissance spécifique - BTS
-Formation -expertise-métier -prévoyance et
reprise prévoyance et protection sociale
d’entreprise protection sociale
Entrepreneure
- aide parents - nounou et réseau - enfants
bonnes copines scolarisés
Réseau - Réseau - Réseau métier Mampreneurs ;

métier d’assurance Elles réussissent,
d’assurance Réseau métier
d’assurance
Entreprise créée Protection Protection sociale Protection sociale
sociale et et prévoyance et prévoyance +
prévoyance gestion de
patrimoine
214
Figure 3c
Grille Kaflo
Capital Humain
Capital Financier - 1 personne - 4 personnes - 2 personnes
-indemnités de - prêt d’honneur de - Ca109.000

licenciement + 1 15 000 euros euros
appareil
Connaissance - maitrise de - expertise métier - légitimité

philosophie entrepreneure
Connaissance spécifique - expertise
- Cap candidat Entrepreneure - légitimité métier
libre +
formation +
appareil
Entrepreneure
-employée - nounous -enfants

maison scolarisés
-
Réseau - réseau - réseau de - réseau de
commerçants commerçants commerçants
- mampreneurs
Entreprise créée - institut - institut - institut

d’amincissement d’amincissement d’amincissement
+ formatrice
215
Figure 3d
Grille Kafra
Capital Humain -1 personne -1 personne 1 personne

2000 euros+ 60.000 euros
Capital Financier -indemnités de - 24000 euros
licenciement
- légitimité métier
Connaissance - maitrise LEA - expertise métier + entrepreneure
contenu site web
Connaissance spécifique - 4 formations - formation
Cegos - formation mission conseil
qualité Éditorial
Entrepreneure
- nounou à temps - enfants scolarisés - enfants
plein scolarisés
Réseau - couveuse - mampreneurs - mampreneurs
-alliance avec 3
femmes
entrepreneurs
Entreprise créée Contenu site web Contenu Site web Conseil éditorial
Mission qualité (cœur de métier)
216
Figure 3e
Grille Kaisa
Capital Humain
Capital Financier - 1 personne - 1 personne - 1 personne
- indemnités
de - entre 28000 et - 40.000 ca
licenciement 35000 ca
Connaissance
Connaissance spécifique - 3 BTS : - expertise métier - expertise
infographisme, métier
action
commerciale -Formation
et magnétiseur
webdesigning
-
webdesigning
Entrepreneure
- crèche - enfants scolarisés - enfants
scolarisés
Réseau - couveuse -mampreneurs, - mampreneurs,

BNI, CJEE, Club Club Conseil,
conseil). collectif de 7
femmes,
partenariats, elles
réussissent.
Entreprise créée Graphiste Graphiste, web Graphiste,
designer Web designer,
formatrice,
référencement
217
Figure 3f :
Grille Kaud
Capital Humain
Matériel Matériel Matériel informatique

informatique informatique
Connaissance
Connaissance spécifique - maitrise de - expertise métier - expertise métier
sciences
économiques -formations -formations
énergétiques, énergétiques,
- formation formations chef formations pour être
décoration d’entreprise chef d’entreprise
d’intérieure
+ Feng - écrit un ouvrage
Shuiste
Entrepreneure
- horaires de - horaires adaptés à - enfants scolarisés
travail la famille
adaptés à la
famille
Réseau - - mampreneurs - mampreneurs

mampreneurs
Entreprise créée - Feng - Feng shuiste - Feng shuiste
Shuiste - Magnétiseure
Ces différentes grilles de lecture permettent de voir l’état des composantes du BM à chaque
phase de l’entreprise. A travers ces composantes elles présentent des caractéristiques
communes. En effet, la mampreneure type est diplômée de l’enseignement supérieur, elle a
entre quatre et quinze ans d’expérience professionnelle. Elle créé une activité entrepreneuriale
à partir d’une opportunité ou par nécessité en se servant de ses indemnités de licenciement. Elle
a des responsabilités familiales : elle est mariée ou en couple, et a entre deux et trois enfants.
Elle a recours à ses proches ou à une aide extérieure pour garder ses enfants. Elle intègre un ou
plusieurs réseaux professionnels quand elle débute ses activités et investit un secteur d’activité
tertiaire ou de services tel que le déclare la littérature sur les femmes entrepreneures.
218
8.2.2 Lecture des phases du processus d’exploitation du G2
Sont présentées ci-dessous les grilles de lecture qui permettent de voir comment s’articulent les
mécanismes de survie durant le processus. Bien qu’elles n’aient pas toutes encore dépassé les
trois phases, il est possible de voir l’état des composantes à chaque phase. Ainsi, sont montrées
les grilles et les étapes pour : Kaes, Kajul, Kamar, Kamick, Kalaeb, Kalaer dans les figures :
3g, 3h, 3i, 3j, 3k, 3l.
Figure 3g :
Grille Kaes
Phase 1 Phase 2
Capital Humain
Capital Financier -1 personne - 1 personne
-plan de départ - 50.000 Ca

volontaire + congé de
conversion +
indemnités chômage
Connaissance
Connaissance spécifique - BTS assistante - expertise métier coaching
manager
-école de coaching,
niveau master 2 +
spécialisation en
pédagogie
Entrepreneure
- nounou puis - enfant scolarisé
scolarisé
Réseau
- mampreneurs, - mampreneurs, groupe
groupe BNI BNI (Business network
(Business network international), Essonne
international) Coaching plus
Entreprise créée en 2015 Coaching « je sais où Coaching « je sais où je
je vais » vais »
219
Figure 3h :
Grille Kajul
Phase 1
Capital Humain - 1 personne
Capital Financier
- matériel de couture, site internet
Connaissance - Diplôme d’ingénieur en

environnement
Connaissance spécifique
- 10 ans d’expérience en couture et
3 ans comme auto entrepreneur à
temps partiel
Entrepreneure Emploi du temps adapté avec
conjoint et baby-sitting
Réseau - mampreneurs, réseau apéro
business
Entreprise créée en 2018 - création d’accessoires textiles /
couture
Figure 3i :
Grille Kamar
Phase 1 Phase 2
Capital Humain
Capital Financier - 1 personne - 2 personnes
- indemnités chômage - 90.000 euros ca

+ ordinateur+
bureau+logiciel
Connaissance
Connaissance spécifique -diplôme expertise - expertise métier expert-
comptable comptable
-expérience salariée
expertise-comptable -expertise chef d’entreprise
Entrepreneure
- nounou, emploi du - nounou, assistante
temps adapté maternelle (2eme enfant),
la première scolarisée
Réseau
- mampreneurs - mampreneurs
Entreprise créée en 2015
-Cabinet d’expertise - Cabinet d’expertise
comptable comptable
220
Figure 3j : Grille
Kamick
Phase 1
Capital Humain - 1 personne
Capital Financier
-Complément congé parental
+pôle emploi
Connaissance - Bep Cap Hôtellerie
- Photographe-autodidacte, auto-
formation
Entrepreneure crèche familiale
Réseau - mampreneurs
Entreprise créée en 2016 Photographe
Figure 3k :
Grille Kalaeb
Phase 1
Capital Humain
Capital Financier - 1 personne
- indemnités chômage + 3500

euros prêt d’honneur ; 1500 euros
d’apport personnel ; 6000 euros
banque
Connaissance
- BTS assistante de direction
- formations création d’entreprise
Entrepreneure - nounou
Réseau - mampreneurs
Entreprise créée en 2018 -Organisation d’évènements
professionnels et privés
221
Figure 3l :
Grille Kalaer
Capital Humain
-indemnités - 31500 euros Ca - 38000 euros Ca?
chômage
connaissance
connaissance spécifique - Dut Chimie - expertise métier - expertise métier
- formations coaching coaching
coaching
Entrepreneure
- assistante - enfants scolarisés - enfants
maternelle scolarisés
Réseau
-groupement - groupement des - groupement des
des entrepreneurs de entrepreneurs de
entrepreneurs Dourdan, Dourdan,
de Dourdan,
Mampreneurs, Mampreneurs,
Mampreneurs
Cœur Essonne Cœur Essonne
Entreprise créée en 2014 Coaching en Coaching en Coaching en
développement développement développement
personnel personnel personnel
Les grilles de lecture du second groupe montrent des caractéristiques similaires au premier
groupe dans l’ensemble à l’exception de Kamick qui n’a pas fait d’études supérieures mais qui
dispose d’une grande expérience dans le domaine qu’elle a choisi d’investir en entrepreneuriat
car elle s’y est adonnée pendant au moins six années comme activité de loisirs. La plupart des
entreprises n’ont pas embauché d’employés durant la phase de création à l’exception de Kamar
qui a embauché une personne en plus de son propre poste au cours du processus entrepreneurial.
De même la plupart des mampreneurs y compris celles du premier groupe (à l’exception de
Kacor) ont mis en place une entreprise dans un domaine d’activité totalement différent du
métier qu’elles exerçaient auparavant.
Par contre, Kamar a également choisi de créer un cabinet d’expertise comptable, et il s’agit de
l’activité qu’elle exerçait déjà comme salariée. De plus la majorité de ces femmes choisissent
de créer avec leurs indemnités de licenciement sauf Kacor et Kalaeb qui ont eu recours à
l’emprunt bancaire pour financer respectivement le rachat d’exploitation et la trésorerie.
222
8.3 Quelle est la variété de performances de ces créatrices en créant leurs
structures ?
Sont d’abord montrées les relations entre les composantes génériques ® (Ressources) et ©
(compétences) dans la littérature en général qui correspondent en entrepreneuriat féminin aux
composantes spécifiques © (capital humain et capital financier) et © (connaissance et
connaissance spécifique). Puis sont soulignées : l’articulation des temps de vie des
entrepreneures et enfin les différents rôles qu’elles tiennent en même temps au cours du
processus.
8.3.1 Combinaison des deux composantes conduisant à la survie et à la performance tout au

long du processus d’exploitation
Il est montré ci-dessous dans les figures 9 et 10 les relations entre les composantes impliquées
dans la survie, la croissance et la performance de ces structures.
Figure 10 : Relations entre « Capital » et « connaissance »
Ch
Cf
R1 R2
c
css
La figure 10 a montré une première relation (R1) entre le capital humain qui amène au départ
la connaissance générale basée sur l’expérience et le niveau d’études de la créatrice. Ceci est
valable pour toutes les créatrices. De même, La (R2) souligne aussi que le capital financier de
départ bien que servant à d’autres buts, participe principalement à la constitution de la
connaissance spécifique du secteur d’activité et ou du métier choisis tels le déclarent Kaflo,
Kacor, Kafra et Kaud dans le groupe un et Kaes, Kalaer dans le groupe deux.
223
Figure 11 : Relations entre « Capital » et « connaissance spécifique » (R3) et relation entre le
« capital humain » la « connaissance spécifique » et le « capital financier ».
Ch
Ch R4 CSS
R3 C R4
Css CF
La figure 11 ci-dessus montre (R3) que durant le processus d’exploitation le capital humain est
renforcé par l’acquisition de la connaissance spécifique pour toutes les créatrices. De plus, la
R4 rend compte de l’influence du capital humain renforcé par la connaissance spécifique sur le
capital financier pour toutes les créatrices également.
Les relations identifiées ci-dessus montrent que la composante « capital humain » est
primordiale durant le processus d’exploitation. En effet c’est sa capacité à se renforcer en
connaissance spécifique et à se renouveler qui agit sur le développement de l’activité. Afin de
savoir comment ce capital humain s’améliore au fil du temps, la section suivante montre ce que
déclarent les créatrices.
8.3.2 L’évolution des composantes génériques clés tout au long du processus
A l’aide du logiciel Nvivo 12, il a été effectué la requête suivante : afficher dans le groupe un
(1) les 15 puis 10 et 5 mots les plus fréquents qu’utilisent les mampreneurs pour ces deux
composantes tout au long du processus. Bien qu’un relevé de pourcentage pondéré ait été généré
par le logiciel, le nuage de mots est privilégié pour montrer les mots tels que l’a généré le
logiciel. Les autres éléments générés par le logiciel sont mis dans l’annexe dix-neuf (19).
224
*Groupe un (1)
*Groupe deux (2)
Ainsi que le montre les relations entre les composantes et le nuage de mots générés par le
logiciel Nvivo 12, il est possible de dire que la nature de la performance se situe au niveau de
la composante Capital Humain. Il est également possible de voir qu’elles acquièrent des
connaissances et compétences tout au long du processus. Cependant, pour préciser en quoi les
formations sont utiles pour elles, il est utile de réaliser la même requête avec la composante
générique « o » qui fait référence à l’organisation interne et à l’organisation externe. Ce qui
correspond à la composante spécifique « E » (Entrepreneure) en entrepreneuriat féminin.
225
*Groupe 1
*Groupe 2
Ainsi que le montre les nuages de mots générés pour la composante générique « Organisation
interne et organisation externe » et spécifique « Entrepreneure », le partage du temps de la
mampreneure tourne autour de : l’entreprise, des enfants, des réseaux investis.
Etant donné que les formations suivies leur permettent d’acquérir des compétences tout au long
du processus. Il est utile de rappeler les différentes responsabilités qu’elles assument en même
temps afin de voir comment elles utilisent leurs compétences. La section suivante rappelle les
différents rôles tenus par les créatrices simultanément.
226
8.3.3 Les différentes responsabilités assumées par les mampreneurs durant le processus
Dans la mesure où la motivation pour créer une entreprise concerne l’harmonisation des temps
de vie (d’Andria et Gabarret, 2016), sont présentées aussi ci -dessous les figures (12, 13, 14,
15, 16) les différentes responsabilités de : Kacor, Kaflo, Kafra, Kaisa et Kaud au moment de la
reprise d’entreprise ou de la création d’entreprise et durant le processus.
Figure 12 : Kacor
Mère d'un
enfant au
Adhérente
En couple moment de la Entrepreneure
réseau
reprise
d'activité
Phase 1- Phase 2 Phase 3
Figure : 13 Kaflo
Enceinte de
Mariée au son premier
moment de la enfant au Adhérente
création Entrepreneure réseau
moment de la
d'activité création
d'activité
227
Figure 14 : Kafra
Mère de 2
enfants au Adhérente
Epouse moment de la Entrepreneure réseau
création
d'activité
228
Figure 15 : Kaisa
Mère de 3
enfants au
Adhérente
Epouse moment de la Entrepreneure
réseau
création
d'activité
Figure 16 : Kaud
Mère de 2
enfants au
Epouse Adhérente
moment de la Entrepreneure
réseau
création
d'activité
229
Globalement, le premier groupe interrogé celui des « anciennes » montre une similarité dans
les rôles endossés en même temps et sur une longue durée. Elles étaient toutes mariées, mères
ou enceintes au moment de lancer leurs activités réciproques. De plus, en plus de leurs activités
entrepreneuriales, elles sont toutes inscrites à un réseau professionnel dès le début de leurs
créations d’entreprises.
Sont ensuite montrées dans les figures (17, 18, 19, 20, 21, 22) les différents rôles joués par :
Kaes, Kajul, Kamar, Kamick, Kalaeb et Kalaer dès le début et lors des phases de leurs processus
d’exploitation.
Figure 17 : Kaes
Mère d'un enfant

en période pré-
scolaire au Adhérente
Epouse Entrepreneure
moment du réseau
lancement
d'activité
Phase 1 & 2
Figure 18 : Kajul
Mère de deux
enfants au
Adhérente
Epouse moment de la Entrepreneure
réseau
création
d'activité
Phase 1
230
Figure 19 : Kamar
mère d'un
enfant de deux
ans au Adhérente
moment de la réseau
création
d'activité
Phase 1 & 2
Figure 20 : Kamick
Mère de 2
enfants et Adhérente
enceinte du réseau
3eme enfant
Phase 1
231
Figure 21 : Kalaeb
Mère d'un
enfant de deux
ans au Adhérente
moment de la réseau
création
d'activité
Phase 1
Figure 22 : Kalaer
Mère de deux
enfants en
période Adhérente
préscolaire au réseau
moment de la
création
232
Ainsi pour pouvoir analyser le type de performance durable que produisent ces entrepreneures,
Ont été pris en compte : les relations entre les composantes de base qui conduisent à la survie
et à la croissance. Puis l’évolution de ces composantes durant les phases a été montrée. En outre
la composante générique « O » qui concerne l’organisation interne et externe de l’entrepreneure
et donc qui prend en compte l’articulation des temps de vie, a aussi été considérée sur les trois
phases. Enfin, la variété de rôles et de fonctions qu’elles endossent en même temps et
nécessitant le déploiement de compétences différentes mais complémentaires a été mise en
lumière. Ainsi il a été possible d’avoir une vision d’ensemble de l’évolution des composantes
durant le processus d’exploitation.
En tenant compte de ces éléments, à quel type de croissance peuvent prétendre ces entreprises ?
8.4 Les possibilités de croissance

Comme rappelé dans le chapitre quatre (4), la croissance d’une entreprise peut se définir de la
manière suivante : « le processus interne de développement, qui entraîne les mouvements
cumulatifs d'une entreprise dans une certaine direction » Loots et Van Witteloostuijn (2018, p.
42). La croissance se réfère soit à une augmentation de la taille de l’entreprise ou à une
amélioration de la qualité interne qui peuvent conduire à long terme à une augmentation de la
taille. Le contexte de production de ce discours s’est fait dans le cadre de la recherche doctorale
lors d’entretiens individuels semi-directifs. Les mampreneurs ont alors répondu à la question :
« Quels sont vos objectifs à moyen et à long terme ? ».
Dans le groupe des « anciennes », les mampreneurs ont déjà des éléments de réponse car elles
avaient déjà réfléchi individuellement à l’orientation qu’elles souhaitent pour leurs entreprises
respectives. En revanche, pour le groupe deux (2) il semble que pour le groupe deux, la
préoccupation principale était celle de développer le chiffre d’affaires et de trouver des clients.
Il faut préciser que les entretiens semi-directifs se sont déroulés en dehors des réunions
mensuelles.
Sur la base de l’analyse de contenu présenté précédemment, sont d’abord présentés : les
mouvements cumulatifs de la direction des ressources et l’évolution de l’entreprise. Ensuite
sur la base des intentions de croissance des deux groupes montrés en annexe vingt : (G1 et G2),
il est possible de faire une comparaison entre la direction des mouvements cumulatifs et
l’évolution de l’entreprise avec les intentions de croissance des mampreneurs.
233
l’évolution des entreprises créées
La démarche s’est faite en plusieurs étapes. La première a consisté à effectuer une analyse de
contenu pour les composantes génériques ® et © correspondant aux composantes spécifiques
en entrepreneuriat féminin « Capital » et « connaissance ». Les résultats sont présentés ci-
dessous.
*Kacor
*Kaflo
*Kafra
*Kaisa
*Kaud
Concernant ce premier groupe, la requête des « cinq mots » effectuée sur Nvivo 12 montre
que l’atout principal de Kacor et Kaisa sont elles-mêmes à travers leurs expériences et leurs
formations respectives avant de se lancer. Concernant Kaflo, Kaud, et Kafra ce sont avant tout
les compétences acquises durant le processus.
La deuxième étape a consisté à effectuer une recherche textuelle avec les cinq mots les plus
fréquemment cités pour ces composantes avec la composante générique « création de valeur »
correspondant à la composante spécifique « entreprise » créée en entrepreneuriat féminin. Ceci
afin de vérifier le pourcentage de correspondance.
234
Pour Kacor, le pourcentage de couverture est de 40,48% (Annexe 21a)
Pour Kaflo, le pourcentage de couverture est de 7,48% (Annexe 21b)
Pour Kafra, le pourcentage correspond à 15, 73% (Annexe 21c)
Pour Kaisa et Kaud, le logiciel n’a généré aucun résultat. Ceci peut s’expliquer par le fait
qu’elles ont acquis des compétences multiples qui sont regroupées sous le terme « formations ».
Ces formations les aident dans l’exercice de leurs activités respectives mais ne représentent pas
l’activité en elle-même.

l’évolution des entreprises créées
Kaes
Kajul
235
Kamar
Kamick
Kalaeb
Kalaer
Ces requêtes de fréquence des cinq mots cités par les créatrices concernant les composantes
spécifiques « Capital » et « connaissance » montrent que selon les cas et les secteurs d’activités,
les entrepreneures s’appuient des compétences « fortes » pour développer leurs activités.
Ainsi il est possible de dire que : Kaes, Kalaer, Kamar, Kajul s’appuient principalement sur
leurs compétences en « coaching » « expertise comptable » « couture » acquises à travers leurs
formations ou leurs pratiques régulières de ces activités en tant que loisirs ou durant leurs
expériences de salariées. Kalaeb se démarque du groupe car il est possible de voir que l’apport
financier obtenu auprès de tous les partenaires de la création d’entreprise constitue son atout
principal.
Tout comme pour le premier groupe, une deuxième étape va permettre une recherche textuelle
avec les cinq mots les plus fréquemment cités pour une vérification du pourcentage de
correspondance.
236
Pour Kaes, le taux de couverture correspond à 24,24% (Annexe, 21d).
En ce qui concerne Kajul, le taux de couverture est à 15,56% (Annexe, 21e)
Pour Kamar, le pourcentage s’établit à 26,09% (Annexe, 21f)
En ce qui concerne Kalaeb, le pourcentage est à 23,08% (Annexe, 21g)
Par ailleurs, le taux de couverture de Kalaer est de 21,62% (Annexe, 21h)
Enfin, le logiciel n’a généré aucun résultat pour Kamick. Cependant, il faut rappeler qu’elle
emploie le terme « autodidacte » ou encore l’expression « auto-formation » pour faire
référence à la manière dont elle a acquis ses compétences en Photographie.
237
8.4.3 Les intentions de croissance des créatrices
*Concernant le groupe un : sont montrés ci-dessous les fréquences des cinq, dix, quinze mots
qui sont très souvent mis en avant par les créatrices lorsqu’il s’agit de l’évolution de leurs
activités.
Il est montré ci-dessous le texte entier du groupe un concernant l’évolution de leurs activités.
Concernant le groupe deux, sont également montrés les fréquences des cinq, dix, quinze mots
qui sont évoqués lorsque les créatrices parlent de leurs intentions de croissance.
238
*Ci-dessous, est représenté le texte entier du groupe deux concernant le développement de
leurs activités.
Les intentions de croissance sont centrées autour des créatrices à travers les formations qu’elles
continuent à faire surtout concernant le second groupe. Seule Kaud dans le premier groupe
souhaite un développement à l’international. Kacor souhaite quant à elle recruter d’autres
agents.
239
Dans ce chapitre, la présentation des résultats de ce travail doctoral a permis de montrer : les
phases du processus d’exploitation d’opportunité, de montrer la variété de performance opérées
par les créatrices. La présentation des résultats a enfin contribué à montrer les possibilités de
croissance en fonction de la combinaison des ressources et des intentions de croissance des
créatrices.
Tout d’abord le modèle de BM proposé en fin de chapitre quatre (4) a permis d’effectuer une
lecture par le BM de l’évolution des entreprises créées par les mampreneurs. Dans le premier
groupe, les phases du processus d’exploitation ont pu être mises en avant. Dans le second
groupe, les mécanismes de survie qui se mettent en place en fonction du stade auquel se trouve
les entreprises sont soulignées.
Ensuite la variété de performance réalisée a été mise en lumière à travers : les relations qui
existent dans la combinaison des composantes clés de ce BM ; la prise en compte de
l’articulation des temps de vie comme composante importante en entrepreneuriat féminin.
Enfin, la variété de performance a permis de montrer aussi la pluralité de rôles qu’exercent
simultanément les créatrices et ceci sur un long terme.
Enfin, pour évoquer les possibilités de croissance de ces entreprises, les résultats ont aidé à
souligner la direction des mouvements cumulatifs de la combinaison des ressources à travers
une analyse de contenu et une recherche textuelle avec l’aide du logiciel Nvivo 12 dans un
premier temps. Dans un second temps, il a aussi été possible de montrer les intentions de
croissance de ces créatrices à travers une analyse de fréquence de mots utilisés par les
entrepreneures lorsqu’elles parlent de l’évolution de leurs entreprises ou de leurs objectifs à
moyen et long terme.
240
Chapitre 9 : ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS
Dans ce chapitre, une interprétation des résultats concernant le processus de survie, la nature de
la performance de ces entreprises ainsi que les possibilités de croissance, est proposée.
Afin de répondre aux différentes questions de recherche énoncées dans la première partie de ce
travail doctoral, une interprétation des résultats présentés en chapitre huit est suggérée.
Tout d’abord, une lecture par le modèle de BM « 2C.E.R.E » des résultats de cette recherche
est effectuée avec la proposition d’un processus de survie de ces entreprises.
Ensuite, une analyse du processus de survie, de la variété de la performance puis des possibilités
de croissance est suggérée.
9.1 Lecture par le modèle de BM « 2C.E.R.E » des résultats de cette

recherche
Les résultats sont soulignés à travers les composantes du modèle de BM « 2C.E.R.E » proposé.
9.1.1 Le capital humain et financier des créatrices
Dans cette recherche doctorale, le capital humain de départ est la composante la plus importante
bien que le capital financier participe à l’évolution de son renforcement. Il est possible de dire
que le profil de la mampreneure type est celui d’une femme âgée d’une trentaine d’années,
diplômée de l’enseignement supérieur avec quelques années d’expérience professionnelle. Elle
est mariée et bénéficie du soutien financier de son mari lors de sa création d’entreprise. Bien
qu’il y ait une personne au départ, elle créé une activité à partir d’une ou plusieurs compétences
acquises lors d’expériences passées ou lors de formations qu’elle met en pratique dans un but
lucratif. La capacité à renforcer ce capital humain par des compétences diverses et la capacité
à les mettre en œuvre assez rapidement qui constitue la force de ce capital humain. Cette
capacité à acquérir et à mettre en œuvre diverses compétences en temps réel et ceci tout au long
du processus représente le point fort du capital humain.
Quant au capital financier, il se limite généralement aux indemnités de chômage et ou de

licenciement. Il y a aussi le soutien financier du conjoint qui a une situation professionnelle
stable qui permet d’assurer les charges personnelles durant le processus lorsqu’elles ne
perçoivent pas encore de revenus fixes.
241
Il faut tout de même préciser que si ces créations d’activités s’effectuent dans des contextes de
ressources limitées pour la plupart des créatrices hormis Kacor et Kalaeb qui ont eu recours à
des emprunts bancaires et institutionnels, elles mettent en lumière cependant la capacité des
créatrices à identifier et à investir ces ressources financières limitées dans des formations qui
s’avèrent sur le long terme utiles et réutilisables dans des différentes sphères.
9.1.2 La connaissance et la connaissance spécifique des créatrices
Il y a quatre situations concernant les créatrices interrogées ainsi que le montre la figure ci-
dessous : celles qui viennent au départ avec de la connaissance spécifique (c1) ; celles qui
acquièrent la connaissance spécifique à travers une formation spécialisée et diplômante (c2) ;
celles qui créent la connaissance spécifique par des formations diverses durant le processus (c3)
; celles qui créent la connaissance spécifique avant la création d’activité pendant leurs temps
libres (c4).
Figure 23 : Connaissance et connaissance spécifique : origines
C1 C3
Kafra
Kacor Kalaeb
Kaisa Kaflo
Kamar
C4
C2 Kaud
Kaes Kajul
Kalaer Kamick
242
Ainsi sur la figure 23, la c1 : montre que Kacor, Kaisa et Kamar viennent dès le départ avec
leur connaissance et leur connaissance spécifique. En effet pour Kaisa et Kamar, elles ont
effectué des études supérieures et eu des expériences professionnelles en rapport avec l’activité
créée. Pour Kacor, il s’agit avant tout de son expérience professionnelle de salariée dans le
cabinet qu’elle a repris plus tard comme gérante.
Sur la figure 23, la c2 rappelle que la connaissance spécifique a été acquise lors de formations
spécialisées et diplômantes. De cette façon, Kaes et Kalaer ont pu devenir et exercer leur métier
de coach après avoir repris des études dans ce domaine d’activité.
La c3 (figure 23) par ailleurs souligne que Kafra Kalaeb et Kaflo ont dû créer elles-mêmes leurs
connaissances spécifiques respectives durant le processus de création d’activité. Cependant,
elles avaient auparavant de solides expériences salariales avec des postes nécessitant une
certaine polyvalence ainsi qu’une réutilisation des compétences qui leur ont permis de choisir
cette stratégie.
Enfin, la c4 (figure 23) met en lumière des cas qui ont eu à créer elles-mêmes leurs
connaissances spécifiques avant de se lancer et pour pouvoir se lancer officiellement. C’est
ainsi que Kaud et Kajul ont précisé avoir testé l’activité dans laquelle elles souhaitaient
entreprendre pendant trois années avec un statut d’auto-entrepreneur en même temps que leurs
activités de salariée ou profession libérale. Cette pré-étape d’apprentissage a été effectuée
durant leurs temps libres. En ce qui concerne Kamick, elle pratiquait la photographie comme
activité de loisirs pendant six années. Cette expérience lui a aussi permis d’acquérir des
compétences et de la connaissance spécifique par elle-même.
9.1.3 L’entrepreneure et son articulation des temps de vie
Ces mampreneurs choisissent la création d’activité à un moment donné de leur carrière

professionnelle par opportunité ou par nécessité avec peu de ressources financières à
disposition. Alors il est utile de se demander comment s’organise une créatrice d’entreprise qui
entreprend avec peu de moyens financiers et qui a en plus comme contrainte des enfants en
période préscolaire à charge ? Les résultats ont permis de montrer trois cas de figure : celles qui
ont bénéficié d’aides d’assistantes maternelles à temps plein ; celles qui en ont eu à temps
partiel ; celles qui n’ont eu recours à aucune aide.
243
Ci-dessous le tableau 36 qui récapitule à quel moment elles ont eu recours à des aides externes
pour leurs enfants.
Tableau 36 : Aides pour garde d’enfants / période préscolaire
Phase 1 Phase 2
Aides à temps plein G1 G2 G1 G2
Kafra Kaes
Kaisa Kamick
Kalaeb
Kalaer
Aides à temps partiel G1 G2 G1 G2
Kaflo Kamar Kacor Kamar
Kaflo
Pas d’aides du tout G1 G2 G1 G2

Kacor Kajul Kaud
Kaud
Ainsi il est possible de voir que dans le groupe un, la plupart des créatrices ont eu recours à une
aide externe (nounous, crèche) pour s’occuper des enfants en période préscolaire soit à temps
plein pour certaines (Kafra, Kaisa) ou à temps partiel pour d’autres (Kaflo). En période une,
Kacor n’a pas eu recours à une aide extérieure payée mais a bénéficié de l’aide de ses parents
pour s’occuper de son enfant. Kaud n’a pas eu besoin d’aides car elle a pu adapter ses horaires
de travail à ses besoins personnels et ceci jusqu’à ce que ses enfants soient scolarisés. En
revanche, Kacor pour son deuxième enfant, a eu besoin d’une aide à temps partiel et du soutien
de ses amies lorsque cela était nécessaire.
En ce qui concerne le groupe deux, Kaes Kamick, Kalaeb et Kalaer ont eu recours à une aide à
temps plein dès la phase de démarrage de l’activité. Kamar a recours à cette aide externe mais
à temps partiel. Seule Kajul a pu adapter ses besoins familiaux à ses horaires de travail.
Cependant, elle précise qu’elle a ponctuellement recours à une aide lorsque ni son conjoint ou
elles ne sont disponibles pour les enfants.
244
9.1.4 Les réseaux et les créatrices
Dans cette recherche, les résultats ont montré que les créatrices adhèrent pour la plupart dès le
début à un réseau professionnel soit féminin ou mixte. Le tableau 37, ci-dessous montre quel
type de réseau elles choisissent et ce que ces réseaux leur apportent.
Tableau 37 : Réseaux investis / G1

Kacor Réseau métier Réseau métier Mampreneurs
d’assurance d’assurance
Kaflo Réseau commerçants Réseau commerçants Mampreneurs
Kafra Couveuse Mampreneurs Mampreneurs +
création reseau alliance
Kaisa Couveuse Mampreneurs+ Mampreneurs+ création
BNI+CJEE+Club alliance
Conseil
Kaud Mampreneurs Mampreneurs Mampreneurs
Ainsi ce premier groupe des anciennes que seule Kaud a intégré le réseau mompreneur France
dès la phase de démarrage. En ce qui concerne Kafra et Kaisa, elles ont toutes les deux
commencé dans une couveuse donc bénéficié des aides de la couveuse et profité du réseau
d’entrepreneurs qui s’y trouvaient. C’est à partir de la phase deux, lorsqu’elles n’étaient plus en
couveuse qu’elles ont choisi d’intégrer le réseau des mampreneurs. De même en phase trois,
Kafra et Kaisa y sont restées tout en investissant parallèlement d’autres associations pour se
développer et créer des alliances. Pour qui est de Kacor et Kaflo, elles ont aussi dès le départ
choisi un réseau ayant un lien direct avec leurs métiers respectifs (Assureur et Commerçante).
C’est à partir de la phase trois lorsqu’elles ont obtenu une légitimité dans leurs réseaux
professionnels respectifs qu’elles ont intégré les mampreneurs. Il est possible de dire que dans
ce groupe le comportement diverge en fonction du secteur d’activité de l’entrepreneure.
Certaines y rentrent pour développer leurs activités respectives (Kacor, Kaflo). D’autres le font
pour sortir de l’isolement et partager des bonnes pratiques (Kafra et Kaisa). Enfin, d’autres le
font dès le départ pour être entouré par des pairs (mères et entrepreneures).
245
Tableau 38 : Réseaux investis/ G2
Kaes Mampreneurs Mampreneurs
BNI (Business network BNI

International)
Essonne Coaching
Kajul Mampreneurs
Kamar Mampreneurs Mampreneurs
Kamick Mampreneurs
Kalaeb Mampreneurs
Kalaer Groupement des Groupement des Groupement des

entrepreneurs de entrepreneurs de entrepreneurs de
Dourdan Dourdan Dourdan
Mampreneurs Mampreneurs Mampreneur
Cœur Essonne
Tout d’abord le groupe n’étant pas au même stade dans le processus d’exploitation
d’opportunité, seuls les choix effectués durant la recherche ont été pris en compte. Ce groupe
n’a pas du tout le même comportement que celui des anciennes. Toutes les mampreneurs de ce
groupe ont choisi l’association des mampreneurs dès la phase de démarrage de la création
d'activité. Certaines comme Kaes et Kalaer ont intégré en même temps d’autres réseaux. Ceci
dans le but d’avoir des pratiques complémentaires de travail. Si les autres réseaux permettent
de développer l’activité professionnelle à travers les recommandations et les partenariats, celui
des mampreneurs apporte plus de connaissances à travers les diverses formations, de la mise en
relation avec des clientes potentielles ou des partenaires potentielles, ou encore les échanges de
bonnes pratiques de mères, d’épouses et d’entrepreneures à la fois.
246
9.1.5 Les entreprises créées et leurs évolutions
L’évolution de l’entreprise créée durant le processus jusqu’à présent tourne autour de trois pôles
principaux : La création de connaissance spécifique ; la création de pratiques de réseautage
personnalisées et le partage harmonieux des temps de vie. Pour que les activités se développent
plus, quelles composantes doivent-elles ajouter ? L’accumulation de la combinaison des
ressources peut entraîner une augmentation de la qualité interne des entreprises créées comme
cela se passe généralement dans les TPE. C’est l’accroissement de cette qualité interne qui peut
mener sur le long terme à une augmentation de la taille de l’entreprise.
Figure 24 : Accroissement qualité interne
Multiplication
pratiques de Partage efficace et
réseautage harmonieux des temps
Automatisation la de vie
création de
connaissance
spécifique
création de
pratiques de
Création de réseautage
connaissance personnalisées
spécifique
Partage
harmonieux
des temps de
vie
Croissance
Cependant il faut préciser que dans les intentions de croissance : Kacor souhaite recruter
d’autres agents avec des compétences complémentaires à la sienne. De plus, Kaud dans le
premier groupe souhaite développer son activité à l’international et également recruter des
salariés. Ces deux stratégies peuvent amener une croissance de la taille de l’entreprise plus
rapidement si elles sont mises en œuvre. Dans le groupe deux, la priorité des créatrices reste
l’accroissement de la qualité interne et le développement du chiffre d’affaires.
247
9.2 Analyse du processus de survie des entreprises suivies
Dans un premier temps, il est proposé une lecture du processus de survie par le BM du groupe
un (1). Ensuite, est suggérée une analyse des données des entreprises du groupe deux (2). Pour
finir, la troisième partie de cette section tente de répondre à la question de recherche suivante :
comment arrivent-à-survivre les entreprises créées par les mampreneurs ?
Pour tenter de lire ce processus de survie, il est effectué une reconstruction temporelle des
phases du groupe un (1). Cette reconstruction temporelle consiste en une monographie dans un
premier temps et dans un second temps, une décomposition analytique des évènements ainsi
qu’une reconstruction des phases. Ainsi la monographie consiste à montrer l’histoire du
processus de leurs créations d’activité. De plus, la reconstruction des phases permet de mettre
en lumière les mécanismes de survie.
9.2.1 La monographie du G1
Les entrepreneures du groupe des « anciennes » sont toutes diplômées de l’enseignement

supérieur. Elles ont entre 2 et 10 ans d’expérience professionnelle. Elles sont toutes mariées et
ont deux ou trois enfants chacune. Elles ont entre 42 et 46 ans au moment de la recherche. Elles
se sont trouvées toutes à un moment donné confrontées à une impasse au niveau de leurs
activités professionnelles. Sur le plan personnel, elles cherchaient à concilier harmonieusement
les temps de vie. La création d’activité dans un domaine inconnu pour certaines (Kaflo, Kafra,
Kaud) et connu pour d’autres (Kacor et Kaisa) est devenue alors la solution à ce moment -là
pour répondre à ces deux besoins. Pour commencer, la majorité (à l’exception de Kacor) d’entre
elles s’est servie des indemnités de licenciement et des aides prévues pour les personnes au
chômage pour commencer à se former. Elles se sont lancées ensuite dans la création de leurs
activités. Au départ, elles se sont intégrées à un réseau professionnel ou féminin pour se faire
connaitre de leurs pairs afin de bénéficier de conseils et ou de formations pour accroitre leurs
compétences. Elles ont fait appel à des aides extérieures durant le processus pour garder les
enfants soit à la phase de création ou plus tard. Au fil des ans, elles ont acquis l’expertise de
leurs propres métiers et de celui d’entrepreneur. Elles ont peu embauché au départ mais plutôt
fait appel à des stagiaires pour les aider. Elles ont intégré par la suite d’autres réseaux
d’entrepreneurs. Lorsque les enfants ont enfin été scolarisés, elles ont pensé à étendre leurs
activités, à faire la promotion de la création d’entreprise auprès d’autres femmes, à écrire un
livre et envisagent à présent de se développer plus.
248
9.2.2 La reconstruction des phases du G1
Concernant le premier groupe de mampreneurs, en phase un (1) : les mampreneurs choisissent

en général une activité qui nécessite « peu » d’investissement au départ, hormis Kacor qui a dû
faire un emprunt pour racheter le droit d’exploitation de son activité de prévoyance sociale. Il
faut ajouter que ces entrepreneures misent sur l’acquisition et le renforcement de compétences
pour accomplir leurs missions. De même elles intègrent dès le départ au moins un réseau soit
féminin soit professionnel.
En ce qui concerne leurs enfants, des modes de garde flexibles et des horaires de travail adaptés
sont mis en place pour répondre à leurs besoins professionnels et personnels.
En phase deux (2) : les créatrices acquièrent une certaine légitimité à travers l’expérience
acquise dans la pratique de leurs activités respectives à travers l’identification de formations
adéquates et de choix de réseaux divers, complémentaires mixtes ou féminins. De plus, les
chiffres d’affaires de leurs activités connaissent une augmentation lente mais constante et
permet à ces entreprises de continuer à exister.
La phase trois (3) permet de voir que désormais leurs enfants sont scolarisés et que ce sont
désormais des entrepreneurs comme les autres. La plupart d’entre elles n’a toujours pas
embauché de salariés cependant l’activité a continué à progresser et s’est recentrée autour de
cœurs de métiers bien installés. Il y a aussi une mise en place d’alliances ou de partenariats pour
travailler avec d’autres entrepreneurs (es) sur des missions importantes de longue durée.
L’adhésion à deux voire trois réseaux mixtes et complémentaires est réalisée à ce stade. Dans
cette phase, il y a un certain désir de transmission de savoirs et de promotion de l’entrepreneuriat
féminin pour certaines d’entre elles à travers : la mise en place d’associations comme « elles
réussissent », la capacité à faire des formations ou à écrire un ouvrage.
Pour récapituler, les mécanismes d’évolution du groupe un tournent autour de plusieurs

aptitudes : (1) la capacité des mampreneurs à identifier et à faire des formations pouvant leur
donner du savoir-faire, du savoir-être et du savoir, utiles pour porter leurs différentes casquettes
et osciller entre elles ; (2) l’aptitude à choisir des modes de garde flexibles et à programmer des
horaires de travail adaptés aux besoins familiaux. (3) la capacité à identifier et intégrer des
réseaux mixtes et féminins complémentaires pour faire fructifier leurs activités. (4) L’aptitude
à maintenir un accroissement lent mais progressif du chiffre d’affaires au fil du temps.
249
9.2.3 Proposition de modélisation du processus de survie des entreprises suivies
La question principale posée à la fin du chapitre trois consiste à savoir comment les entreprises
crées par les mampreneurs passaient d’une phase de création à une phase fonctionnelle. Les
premiers résultats de cette recherche soulignent tout d’abord que ces créatrices affichent une
performance durable dans plusieurs domaines : en tant que mère et épouse à travers
l’articulation des temps de vie, en tant qu’entrepreneure à travers la mise en place d’une activité
en même temps. Les mécanismes qui permettent ensuite l’évolution de leurs structures étaient
principalement dues à leurs capacités à cibler et à réaliser les formations adéquates pour faire
avancer leurs entreprises. Par ailleurs si la littérature a montré que le processus de survie
s’obtenait grâce à la connaissance spécifique du secteur et au capital financier (Cooper,
Gimeno-Gascon et Woo, 1994), ce travail doctoral, permet de montrer en plus de ces deux
composantes, que d’autres facteurs en entrepreneuriat féminin conduisent à la survie ou à la
pérennité d’une entreprise. La survie ou pérennité de ces entreprises s’obtient à travers le
maintien dans le temps des quatre facteurs évoqués plus tôt dans la section précédente. Comme
l’illustre la figure 3M ci-après :
250
Figure 3M : Processus de survie /G1
C -Indemnités de
chômage +
indemnités de
licenciement
C
CA lent mais
- Conjoint constante C
CA
C -Etudes
C - Légitimité entrepreneure
supérieures
-Conjoint
- Légitimité métier exercé
-Expériences
C - Expertises : métier + - Formations
antérieurs +
chef d’entreprise
compétences
- Formations
- Formations E - Enfants scolarisés
E -Enfants scolarisés
R - au moins deux réseaux
E -Mode de garde R
voire trois
externe à temps - au moins deux réseaux
partiel ou temps E - EI tertiaire
R plein E EI Tertiaire
- au moins un - Alliances + partenariats
réseau
-Transmission de savoirs
E EI Tertiaire
Ainsi la figure 3m illustre le processus de survie des entreprises créées par les mampreneurs
durant les trois phases identifiées précédemment.
251
La phase un (1) permet à ces créatrices de réunir certaines conditions nécessaires au maintien
en « vie » de l’entreprise créée : un investissement peu élevé à la base, ce qui signifie qu’en
général il n’y a pas d’emprunt bancaire à l’exception de Kacor dans le premier groupe des
« anciennes » et Kalaeb dans le groupe des « nouvelles ».
Pour les autres, cet investissement moindre se limite à leurs apports personnels obtenus grâce à
des indemnités de licenciement ou plan de départ volontaire. Il y a aussi l’utilisation des aides
de l’état, le soutien financier du conjoint.
La phase deux (2), qui est aussi la phase de survie qui correspond aux trois années de pérennité
de toute entreprise (AFE, 2016). Elle montre les résultats des actions mises en place dès le
départ pour garder ces entreprises viables. Ainsi, il peut être vu que cette phase a permis à ces
femmes d’acquérir des clients et de faire progresser leur chiffre d’affaires. Elles ont également
eu à faire des formations pour accroitre leurs compétences et gagner de la légitimité auprès de
leurs clients et de leurs partenaires. La légitimité vient aussi avec la pratique au quotidien du
métier d’entrepreneur et donc de l’expérience qui en découle. Cette seconde phase permet aussi
devoir qu’elles ont appris à mieux articuler leurs temps de vie privée et professionnelle et
qu’elles savent désormais effectuer des arbitrages pour le privé ou le professionnel lorsque la
situation l’exige. Enfin, cette phase montre qu’elles ont élargi leurs réseaux. Elles n’adhèrent
plus uniquement à un seul réseau comme c’est le cas au début de l’activité. Elles rajoutent aussi
des groupes mixtes et des groupes de métiers aux réseaux féminins afin de multiplier les
opportunités.
La phase trois (3) permet de voir qu’un certain nombre d’éléments : la hausse du chiffre
d’affaires, la légitimité acquise grâce à l’expertise métier et l’expertise chef d’entreprise, des
enfants en général scolarisés, l’investissement de réseaux féminins et mixtes, la mise en place
d’actions en faveur de la transmission de savoirs et de l’entrepreneuriat féminin.
Si ces trois phases ont contribué à renseigner sur l’évolution des entreprises crées par les
mampreneurs tel que présenté dès le début de cette recherche, il est aussi possible de parler de
la performance des entreprises en question et ensuite des possibilités de croissance de ces
entreprises pour la création d’emploi tel que le souhaitent les pouvoirs publics.
252
9.3 Analyse des mécanismes de survie du groupe deux (2)
Concernant ce second groupe de mampreneurs, il faut prendre en compte le fait que ces femmes
n’ont pas encore franchi les trois étapes étant donné que ce sont de nouvelles entrepreneures au
moment de la recherche. Elles ont encore des enfants en bas âge. L’intérêt de les suivre est
d’arriver à voir à travers les choix effectués en phase un si les conditions (les aides de l’Etat, le
faible investissement donc pas d’emprunt à rembourser, la présence du conjoint avec une
situation stable, l’identification et la réalisation de formations au départ, un mode de garde
flexible, l’intégration de réseaux) pour faire survivre l’activité sont réunies. La reconstruction
temporelle des phases n’est pas possible pour l’ensemble du groupe deux. Cependant, une
analyse des différents cas selon les stades atteints est réalisée.
9.3.1 La présentation du G2
Ces femmes ont entre trente-trois (33) et quarante (40) ans, elles sont mariées et ont entre un
(1) et trois (3) enfants chacune. Elles sont quasiment toutes diplômées de l’enseignement
supérieur à l’exception de Kamick. Elles ont au moins une dizaine d’années d’expérience
professionnelle et sont entrepreneures depuis maximum quatre ans pour la plupart. Elles ont
choisi la création d’entreprise à un moment donné de leur carrière pour changer de métier et
pouvoir concilier leur vie privée et leur vie professionnelle. Elles ont toutes intégré le réseau
des mampreneurs au début et ont utilisé leurs indemnités de licenciement ainsi que les aides de
l’état comme ressources principales. Leurs principaux objectifs sont avant tout de développer
le chiffre d’affaires et accroître la clientèle.
9.3.2 Analyse inter-cas du G2
Parmi les mampreneurs qui ont accepté de participer à cette recherche doctorale, trois d’entre
elles (Kamick, Kalaeb, Kajul) sont en phase une, ce qui veut dire qu’elles n’ont pas encore
dépassé le stade des trois ans. En revanche, deux d’entre elles viennent de passer le cap des
trois ans d’existence (Kamar et Kaes). Enfin il y a une personne (Kalaer) qui est dans sa
quatrième année qui est donc déjà en phase 3.
253
Figure 25 : Phases du G2
4
4
3 3
3
1
0,5 0,5 0,5
0
Kamick Kamar Kalaeb Kalaer Kajul Kaes
Phase 1 (0) phase 2 (3ans) Phase 3 (+ 3ans)
Etant donné la disparité de phase à l’intérieur de ce second groupe, il est proposé dans un tableau
39 de voir les cas qui réunissent les facteurs de survie en phase une constatés dans le groupe
précédent. A chaque fois que les facteurs sont vérifiés, un « O » signifiant « Oui » est noté.
Tableau 39 : Facteurs de survie phase 1 / G2

Aides de Pas Formations Mode de Conjoint/situation Réseaux (au
l’état d’emprunt garde externe Professionnelle moins un)
Stable
Kamick O O O
Kamar O O O O O O
Kalaeb O O O O
Kalaer O O O O O O
Kajul O O O O O O
Kaes O O O O O O
Pour ce second groupe de mampreneurs suivies, il peut être souligné que la plupart de ces
femmes, réunissent les critères pour passer chaque phase à l’exception de Kamick et Kalaeb.
Kamick n’a pas fait de formation avant de se lancer car le métier qu’elle a choisi d’exercer se
trouve être aussi sa passion qu’elle pratique déjà depuis plusieurs années.
254
En revanche, elle a évoqué le fait que son conjoint n’avait pas d’emploi, la situation a pu évoluer
depuis lors. Pour ce qui concerne Kalaeb, elle ne remplit pas toutes les conditions car elle a dû
faire plusieurs emprunts auprès de plusieurs organismes pour financer sa trésorerie. Même si le
montant de ces emprunts n’est pas très élevé, elle va être obligée de rembourser et se trouvera
donc obligée de faire croitre rapidement son chiffre d’affaires.
Même si les facteurs de survie doivent être réunies en phase une afin de passer le cap des trois
ans puis de les dépasser, le processus de survie ne peut subvenir que si les conditions évoquées
et le progrès lent mais constant de l’activité se maintiennent dans le temps.
Un autre tableau, montrant les mêmes critères en phase une et deux pour celles qui l’ont franchi
est également réalisé ci-dessous. De même, à chaque fois que les critères sont observés, un
« O » signifiant « Oui » est noté.

Progrès Expertise métier + Mode de garde Conjoint/situation Réseaux (au
CA entrepreneur externe ou enfant Professionnelle moins deux)
scolarisés Stable
Kamar O O O O O
Kalaer O O O O O
Kaes O O O O O
L’analyse des deux cas (Kamar et Kaes) qui ont atteint la phase deux (2) ainsi que celle de
Kalaer qui l’a dépassé montrent qu’elles continuent de répondre aux critères observés en phase
deux dans le groupe un (1). Elles maintiennent toujours leurs activités, bénéficient toujours du
soutien financier et moral de leurs conjoints respectifs. Elles ont adhéré à plusieurs réseaux à
ce stade. En ce qui concerne les enfants, ceux de Kalaer et Kaes sont scolarisés alors que Kamar
en a encore un en période préscolaire et est donc aidée par une assistante maternelle.
Concernant l’unique cas qui venait alors de dépasser les trois phases, le tableau 41 montre les
facteurs visibles à ce stade.
255
Progrès Légitimité métier + Enfants EI + alliances ou Réseaux (au
CA légitimité entrepreneure scolarisés partenariats moins deux voire
trois)
Kalaer O O O N O
Ci-dessous la figure 3N restitue le processus de survie de Kalaer afin de comparer avec le

processus de survie proposé pour le groupe un (1).
Figure 3n : Processus de survie / G2 (Kalaer)
C
C CA + Conjoint CA
C Indemnités de Légitimité
C Expertises : métier et C
chômage Enfants scolarisés
entrepreneur E
C Formation, Dut
E Enfants scolarisés R
chimie Mam, GED, CE
R
E Assist Maternelle Mam, GED, CE E Coaching
R Mam ; GED
E Coaching
E Coaching
En comparaison au modèle de BM de processus de survie proposé pour le groupe un (1), il

semble que cette mampreneure suit le même processus que les autres. Par contre en phase trois,
elle continue à travailler seule.
L’analyse du groupe deux montre que dans l’ensemble, et suivant les stades auxquels elles sont,
les créatrices produisent les mêmes mécanismes de survie que celles du groupe un (1).
Ainsi pour répondre à la question : comment se produit la survie des entreprises crées par les
mampreneurs au cours du processus entrepreneurial ?
256
La réponse apportée est la suivante : les mécanismes de survie s’effectuent en trois phases
successives. La première permet de mobiliser ce qui se trouve à leurs portées, ensuite de les
transformer en ressources pouvant les aider à créer leurs propres activités.
De même, les compétences acquises lors de leurs expériences professionnelles précédentes, lors
de leurs activités de loisirs ou autres sont transférées et complétées par de nouvelles formations
pour être mises au service de cette création d’activité. De plus elles se servent des modes de
garde externes et familiales traditionnelles pour s’occuper de leurs enfants. La seule différence
avec un ou une salariée est qu’elles choisissent d’adapter leurs temps de travail à leurs besoins
familiaux.
Enfin, elles créent des entreprises individuelles comme souvent en entrepreneuriat féminin.
La seconde phase permet de voir qu’elles maintiennent toutes ces « différentes vies »
parallèlement au fil du temps et que leur arrivée à cette phase dépend aussi de cette capacité à
maintenir tous ces rôles.
La troisième phase rend compte du fait qu’elles obtiennent une certaine légitimité, confiance et
expertise au fil du temps et commencent à transmettre leurs savoirs où à se regrouper avec
d’autres entreprises individuelles pour travailler ensemble.
257
9.4 Le processus de survie à travers le bricolage ? la nature du bricolage
Dans la mesure, où il a été choisi dans le cadre de ce travail doctoral le bricolage (Baker et
Nelson, 2005) pour la survie des entreprises, les caractéristiques du bricolage selon Baker et
Nelson sont reprises (tableau 42). Le bricolage implique la création d’un contexte encourageant
avec : la créativité, l’improvisation, les capacités combinatoires, la tolérance à l’ambiguïté, au
désordre, au revers, les compétences sociales de réseautage.
Tableau 42 : Caractéristiques du bricolage
Caractéristiques du Bricolage entrepreneurial

Recombiner des ressources dans différents domaines
Création de matériel ou de En transformant des ressources en ressources ou matériaux de valeur tout en leur
ressources donnant une valeur
Création de main d'œuvre En impliquant les clients, les fournisseurs et les autres acteurs dans la réalisation
de projets, le bricolage crée parfois des intrants de travail
Création de compétences En permettant et en encourageant l'utilisation d'habiletés amateures et

autodidactes qui autrement seraient laissés de côté, le bricolage crée des services
utiles
Création de clients/marché En fournissant des produits ou des services qui seraient autrement impossibles à
offrir aux clients, le bricolage crée des produits et des services là où il n'en existait
aucun
Création d’un En essayant activement des solutions dans des domaines dans lesquels les
environnement institutionnel entrepreneurs ne considèrent pas les règles comme contraignantes, le bricolage
et réglementaire crée un espace pour des solutions qui sembleraient autrement inadmissibles.
(D’après Baker et Nelson, 2005)
Une vérification est effectuée pour identifier quel type de bricolage est le plus souvent utilisé
pour les deux groupes de mampreneurs. En effet, la littérature a déjà montré que recréer quelque
chose à partir de ce qui existe déjà dans les domaines cités dans le tableau 42, implique la
mobilisation d’une stratégie de bricolage parallèle. A l’inverse, créer quelque chose en
recombinant ce qu’il y a déjà dans un nombre restreint de domaines implique plutôt une
stratégie de bricolage sélectif.
En effet, c’est le fait de mettre en place une routine dans un domaine particulier, combinée à
une forte demande du marché qui permet de produire de la croissance (Baker et Nelson, 2005).
258
9.4.1 : La nature de bricolage pour le groupe un (1)
Dans le tableau 43, la nature du bricolage adoptée par le groupe un (1) est montrée. A l’aide
des caractéristiques soulignées dans le tableau ci-dessous, chaque élément est observé dans
chaque cas, à chaque fois que la caractéristique est avérée, un « O » signifiant Oui est noté. A
l’inverse, si le bricolage n’est pas utilisé pour l’élément concerné un « N » signifiant Non est
écrit.
Tableau 43 : Nature Bricolage/G1

Kafra Kacor Kaflo Kaisa Kaud
Création de matériel / ressources
O N O O O
Création de main d’œuvre
O N N O O
Création de compétence
O O O O O
Création de marché
O N O O O
Création d’un environnement
O O O O O
Dans le groupe un (1), il semble que Kafra, Kaisa et Kaud aient adopté une stratégie de bricolage
parallèle pour la survie de leurs entreprises. En effet, elles ont eu à transformer ce qu’elles
avaient déjà en une création nouvelle dans tous les domaines cités car elles sont parties de rien
au départ.
En revanche, le fait d’avoir « créer » dans tous les domaines limite pour l’instant selon la
littérature leurs possibilités de croissance.
En ce qui concerne, Kacor, il semble qu’elle ait adopté le bricolage dans deux domaines : celui
de la création de compétences et celui de la création de son environnement de travail à la fois
adapté à ses besoins familiaux et à son travail.
Enfin, pour ce qui est de Kaflo, elle a bien utilisé le bricolage mais dans trois domaines sur
cinq au total : la création de ressources, la création de compétences et la création d’un
environnement adapté à ses besoins personnels.
259
9.4.2 : La nature de bricolage pour le groupe deux (2)
Dans le tableau 44, la nature du bricolage privilégiée par le groupe deux (2) est mise en
lumière. A l’aide des caractéristiques soulignées dans le tableau ci-dessus, chaque élément est
observé dans chaque cas, à chaque fois que la caractéristique est avérée, un « O » signifiant
Oui est noté. A l’inverse, si le bricolage n’est pas utilisé pour l’élément concerné un « N »
signifiant Non est écrit.
Tableau 44 : Nature Bricolage /G2
Kamick Kamar Kalaeb Kalaer Kajul Kaes

Création de
matériel ou O O O O O O
ressource
Création de
main d’œuvre O O O O O O
Création de
compétence O N O O O O
Création de
marché O O O O O O
Il semble que les mampreneurs du groupe deux (2) adoptent pour la plupart une stratégie de
bricolage parallèle en « créant » dans tous les domaines cités. Elles ont quasiment toutes créé
des entreprises dans des secteurs d’activité totalement différents de leurs métiers précédents à
l’exception de Kamar. Elles se sont toutes servies de leurs indemnités de chômage et de
licenciement pour se lancer. De même elles sont créées des compétences et donc trouvé des
clients susceptibles d’être intéressés par leurs offres. Enfin, elles adaptent totalement leurs
activités à leurs besoins familiaux bien qu’ayant recours à des aides extérieures à temps plein à
temps partiel ou ponctuellement. Cependant, Kamar n’a pas acquis de nouvelles compétences
pour débuter son activité puisqu’elle exerçait déjà dans ce secteur d’activité en tant que salariée.
Néanmoins elle a dû apprendre à devenir entrepreneure. Si ces résultats montrent que la plupart
de ces entrepreneures privilégient un bricolage parallèle, il ne peut être pour l’instant certain
que celles qui le font dans un nombre restreint de domaines aient adopté une stratégie de
bricolage sélectif. En effet, pour le qualifier ainsi, il faut qu’il y ait une certaine « routinisation »
de cette démarche. De plus, il faut une forte demande du marché.
260
La section suivante va souligner la variété de performance de ces structures ou de ces
entrepreneures mais également la spécificité de ce modèle de BM.
9.5 La variété de performance de ces structures et la spécificité du modèle de

BM
Au début de cette recherche, la littérature a permis de souligner que le BM sert à évaluer la
variété de performances d’une structure. Il a déjà été dit en fin de première partie de ce travail
doctoral qu’il existe plusieurs types de performances. Il est montré ci-dessous dans la figure 26
la déclinaison de la variété de performance de ces structures.
Figure 26 : Variété de performance du modèle de BM « 2C.E.R.E »
Capacités de
création d'un
Capital humain
compétent
Capacités de Création et mise Création et
partage en oeuvre de gestion
harmonieux capacités d'activité
des temps de relationnelles de entrepreneurial
vie par et pour réseautage e
l'entrepreneure
La littérature a montré que la performance -processus conduisant à la pérennité des entreprises

se mesure soit en : excellence produit ou service, excellence relationnelle, excellence
opérationnelle. Si les créatrices montrent des capacités dynamiques de créativité dans plusieurs
domaines à la fois, la spécificité de leurs modèles de BM réside plutôt dans leurs aptitudes à
mettre en œuvre les compétences acquises durant le processus.
La spécificité ou l’excellence de leur BM est de nature opérationnelle. Cette opérationnalité se

traduit par la capacité de survie de leur système entrepreneurial sur un long terme. Dans ces
conditions, il est possible de s’interroger sur les possibilités de croissance pour ce type
d’entreprise.
261
9.6 Les possibilités de croissance future
Le capital humain étant au centre de ce système entrepreneurial destiné à mieux articuler les
temps de vie, il est possible de dire que le développement de telles structures dépend
entièrement de cette composante. D’une part, les mouvements cumulatifs des ressources
permettent de montrer que les compétences professionnelles restent un atout pour ces créatrices
mais ne constituent pas l’essentiel de leurs activités. D’autre part, lorsqu’elles évoquent leurs
intentions de croissance, elles parlent avant tout d’elles-mêmes et de ce qu’elles comptent faire.
Elles ne parlent pas des activités créées en tant qu’entités à part. Elles ne se dissocient pas de
leurs entreprises. Il y a l’idée d’une réalisation de soi.
Dans cette situation les possibilités de croissance restent dépendantes du capital humain. Elles
peuvent alors : proposer des formations dans leurs domaines d’expertise ; accompagner de
jeunes mampreneurs ; se lancer dans d’autres activités individuelles ; ou encore créer d’autres
systèmes de création d’activités et ou de revenus en fonction du cycle de vie de leurs activités
principales.
En fin de compte, à la question quelles peuvent-être les possibilités de croissance des entreprises
créées par les mampreneurs, il faut remplacer par : comment peut se développer une activité
autour du capital humain ?
Figure 27 : Possibilités de croissance autour du « Capital humain »
Transmission de savoirs
Développement autour du Ch
Diversification= creation
d'activités dans d'autres
domaines
Accompagnement de
jeunes entrepreneures
Création d'autres systèmes
262
Tout d’abord la lecture par le modèle de BM « 2C.E.R.E » des résultats de la recherche a permis
de souligner l’importance du capital humain dans ce type d’entrepreneuriat. De même, il est
souhaitable de considérer aussi l’articulation et l’organisation du temps de l’entrepreneure au
même titre que les composantes génériques ® et © correspondent aux composantes spécifiques
en entrepreneuriat féminin « Capital » et « connaissance » en entrepreneuriat féminin.
Par la suite, il a été possible de proposer une analyse du processus de survie, de la variété de
performance et des possibilités de croissance.
Ainsi, pour ce qui concerne le processus de survie, il se décompose en trois phases. La première
phase se situe au moment de la création de l’activité. Elle permet aux créatrices de réunir un
certain nombre de conditions ou critères susceptibles de mener l’entreprise le plus loin possible.
Ces conditions sont : le faible investissement financier au départ, l’utilisation des aides de l’état,
le soutien financier du conjoint, le recours à une aide extérieure pour faire garder les enfants,
l’adhésion au départ à un réseau (souvent féminin) d’entrepreneur. Ensuite, la seconde phase
correspond au seuil de pérennité de toute entreprise c’est-à-dire, les trois années d’existence. A
ce moment-là, l’entreprise montre : une progression constante plus ou moins lente du chiffre
d’affaires ou de la clientèle ; un développement de compétences ; une meilleure articulation des
temps de vie, une adhésion à des réseaux mixtes et féminins. Pour finir, la troisième phase qui
correspond aux entreprises qui ont franchi les trois années d’existence permet de voir : une
certaine légitimité acquise due à l’expertise du métier et à l’expertise d’entrepreneure, des
enfants scolarisés donc plus de temps à consacrer à l’activité, plus de réseaux, une
diversification des activités. Dans un second temps, l’analyse des données conduisant à la
nature de la performance des entreprises a montré qu’il s’agit essentiellement d’une
performance qui permet d’acquérir et de mettre en œuvre des compétences et ou capacités
opérationnelles. Cette performance fait ressortir une excellence opérationnelle dans plusieurs
domaines distincts : la création d’activité, la formation, le réseautage et l’harmonisation des
temps de vie. Enfin, concernant les possibilités de croissance, l’analyse des résultats a permis
de proposer des pistes de développement autour du capital humain.
263
Chapitre 10 : DISCUSSION DES RESULTATS, APPORTS ET
LIMITES DE LA RECHERCHE
Ce chapitre dix (10) clôt la dernière et troisième partie de ce travail doctoral et propose une
discussion autour des résultats présentés précédemment. La question de recherche principale
est : comment évoluent les entreprises crées par les mampreneurs au cours du processus
entrepreneurial ? Ou encore, comment évolue le BM des entreprises crées par les
mampreneurs ? A travers, la lecture par le BM, il a été possible de montrer la variété de
performance de ces structures. Cette approche par le BM a permis de monter le processus de
survie, la spécificité de ces structures puis les possibilités de croissance. Ce chapitre dix (10)
permet aussi de proposer des pistes de réflexion sur les résultats proposés dans un premier
temps. Sont proposés dans un second temps les apports et les limites de cette recherche. Enfin,
des voies de recherches futures sont suggérées.
10.1 Discussion des résultats

Les discussions proposées concernent les principaux résultats de cette recherche. Sont mis en
discussion les résultats concernant les différentes sous-questions qui ont permis de répondre à
la problématique principale. Ces sous-questions sont les suivantes : existe-t-il un modèle de BM
spécifique en entrepreneuriat féminin ? Comment arrive-t-il à survivre ? Quelle est la nature de
la nature de la performance ? Quelles peuvent-être les possibilités de croissance ?
Existe – t-il un BM spécifique en entrepreneuriat féminin ?
A travers une exploration théorique de la littérature en management stratégique et en

entrepreneuriat, un cadre conceptuel par le BM adapté à l’entrepreneuriat féminin a été proposé
pour suivre la dynamique entrepreneuriale des entrepreneures dans une logique déductive. Le
modèle de BM « 2C.E.R.E » a été construit grâce à l’aide du modèle du BM RCOV (Lecoq et
al., 2013). Ce choix a été effectué car il a l’avantage de considérer la variété de performances
d’une structure et surtout c’est un modèle créatif et stratégique et mieux adapté en contexte de
création d’entreprise. Il possède également l’avantage de considérer les composantes sous un
angle statique puis à travers une approche dynamique.
264
Parmi les autres modèles de BM dynamiques mobilisables, celui de Wirtz et al., (2016) d’abord
pressenti pour ce travail doctoral (Laclé et d’Andria, 2017) contribue à travers les composantes :
architecture de création de valeur, marché, clients à mettre en lumière la génération et la
sécurisation de l’avantage concurrentiel des entreprises créées par ces femmes entrepreneures
dans le temps. Cependant, le modèle de Wirtz et al., (2016) ne permet pas de considérer la
composante : organisation interne et externe comme le fait le modèle RCOV (Lecocq et al.,
2013) pourtant c’est la dimension cruciale chez les mampreneurs puisqu’elle fait partie des
motivations principales énoncées par ces femmes pour créer une activité.
Le modèle de BM « 2C.E.R.E » permet de rapprocher le modèle de valeur et le modèle de

ressources. En effet il s’agit d’un modèle qui raconte comment une organisation créée de la
valeur par la recombinaison des ressources à disposition et par les capacités cognitives.
Le modèle de BM « 2C.E.R.E » s’ajoute aux autres modèles de BM mobilisables en contexte

de création d’entreprise. Sa particularité étant de permettre le suivi des composantes dans une
approche globale dynamique et processuelle. Il s’agit aussi d’un modèle qui rentre dans la
catégorie des modèles de BM qui créent de la valeur à travers la mise en œuvre de capacités
dynamiques de création de compétences.
Le modèle de BM « 2C.E.R.E » est également une grille de lecture qui permet d’étayer la
littérature sur les cadres d’analyse processuels comme évoqué dans le chapitre deux sur les BM.
En effet, il s’agit d’un modèle intégré adapté au style de vie qui aide au développement d’idées
par la création de petites entreprises.
Comment arrive-t-il à survivre ?
Les résultats de cette recherche ont aidé à mettre montrer un processus d’exploitation
d’opportunités au cours de la dynamique entrepreneuriale. Cette exploitation d’opportunités
conduit à la survie des entreprises créées dans le temps. De même, ce travail a permis de
souligner que l’entrepreneuriat féminin est à observer dans sa globalité à travers le système créé
pour développer l’activité. De plus, pour la survie : le capital humain, le capital financier, la
connaissance et la connaissance spécifique du secteur d’activité sont importants mais en
entrepreneuriat féminin, ils se combinent différemment.
265
Habituellement le capital financier influence la performance et la survie d’une structure mais
dans ce travail, étant donné que le capital financier était limité pour la plupart, c’est plutôt le
capital humain qui devient compétent et opérationnel au fil du temps qui importe.
De même la composante « Entrepreneure » mettant en lumière l’organisation interne et externe

soit l’articulation des temps de vie est indissociable des deux autres. De plus, ce travail permet
de compléter la littérature sur les cycles de vie (Arlotto et al., 2011) d’une entreprise notamment
les différentes étapes durant la phase de démarrage.
Les résultats ont aussi mis en lumière un processus de bricolage parallèle (Baker et Nelson,
2005) durant la phase de création pour la plupart des activités créées.
Tout d’abord, la mobilisation de la théorie de bricolage (Baker et Nelson, 2005) s’inscrit dans
les suggestions de la contextualisation désormais nécessaire pour produire de la connaissance
pertinente en entrepreneuriat (Welter et Gartner, 2016). En effet, elle permet de prendre en
compte la demande de chercheurs (Dodd et al., 2016) qui souhaitent que la primauté du capital
économique soit remise en cause en mettant l’accent sur des aspects : culturel, social,
symbolique.
Puis, la littérature a souligné que les capacités dynamiques de bricolage peuvent permettre au
développement de nouvelles idées (Philips et Tracey, 2007 ; Di Domenico, Haugh et Tracey,
2010). De même, Lévi-Strauss (1962) a également montré que le bricoleur possède des : outils,
matériels, compétences, idées qu’il peut recombiner dans une logique créatrice. Dans la même
veine, ce travail doctoral a contribué à montrer que la mise en œuvre de ces capacités
dynamiques de bricolage aide les entrepreneures à se créer un capital humain compétent dans
plusieurs domaines simultanément à travers une accumulation de connaissances tout au long du
processus.
Par ailleurs le bricolage parallèle permet aux entreprises qui le mobilisent selon Baker et Nelson
(2005) de recombiner les ressources en mains dans une logique créatrice et de survivre à travers
la constitution d’un réseau d’entreprises de même secteur d’activité comme c’est le cas pour les
entreprises de l’industrie textile. Il se trouve que cette recherche a aussi mis en exergue que le
bricolage parallèle peut fonctionner pour des activités de secteurs différents mais ayant la même
motivation pour créer une entreprise c’est-à-dire celle d’harmonisation des temps de vie
(d’Andria et Gabarret, 2016) et qui se sont également constituées en réseau.
266
En outre le bricolage est considéré comme un mécanisme de survie dans les situations soudaines
et inattendues (Pina, Cunha et Viera Da Cunha, 2007). Dans ce travail doctoral, il s’agit surtout
d’un mécanisme de survie qui se décompose en phases à travers le temps et non de façon
inattendue ou soudaine.
Quelle est la nature de la performance de ce BM ?
Avant d’évoquer la nature de la performance, il est utile de rappeler qu’en général, le BM

permet d’évaluer la variété de performance d’une structure (Lecocq et al., 2013). A travers le
modèle de BM « 2C.E.R.E » ont été mis en avant les capacités créatrices des entrepreneures.
Ainsi elles mettent en avant des capacités : relationnelles de réseautage, de partage harmonieux
des temps de vie, de création d’un système entrepreneurial, de développement d’activité. Cette
pluralité de « performances » s’inscrit dans la littérature en entrepreneuriat féminin qui a montré
une redéfinition de certaines notions telles que : la performance (Saint-pierre et Cadieux, 2011 ;
Landour, 2015 ; Rouatbi, 2018), la réussite (Lebègue, 2015) le management (Mendy, 2017), les
motivations (d’Andria et Gabarret, 2016) habituellement abordés sous un angle masculin (Ahl,
2006). De même, certains auteurs ont argumenté le fait que des critères d’évaluation subjectifs
soient pris en compte concernant la performance (Paturel, 2007).
Les résultats concernant la nature de la performance ont permis de souligner qu’il s’agit avant
tout d’une performance-processus. Cette performance -processus est la mise en œuvre d’une
compétence. Cette compétence est la mise en œuvre de capacités de recombinaison créatrices
tout au long de la dynamique entrepreneuriale. Il s’agit de l’excellence opérationnelle (Pinto,
2003). Ce résultat s’ancre dans la littérature en entrepreneuriat féminin quant à la dimension
humaine qui est cruciale pour toute entreprise à travers l’éducation, la formation professionnelle
et l’expérience antérieure (Adom, 2016). De même Fayolle et Degeorge (2012) avaient déjà
montré que le capital humain contient : la formation, l’apprentissage ainsi que les expériences
professionnelles acquises avant la création d’entreprise. De plus d’autres chercheurs dans la
littérature anglophone (Gimeno ; Folta ; Cooper et Woo, 1997 ; Shane, 2003) avaient aussi
précisé que les connaissances, les expériences et le développement d’habitudes et de
compétences, de réseaux d’affaires contribuent au succès dans les affaires.
Il est possible d’ajouter à travers ce travail doctoral que la dimension humaine re trouve aussi
renforcée par l’accumulation de connaissances recombinées et transformées en compétences
tout au long du processus. Il ne s’agit plus seulement de ce qui a été accumulé lors d’expériences
antérieures mais aussi de ce qui s’acquiert au cours de la dynamique entrepreneuriale.
267
Quelles peuvent être les possibilités de croissance ?
Les résultats de ce travail concernant les possibilités de croissance ont contribué à souligner
que celle-ci peut se faire en tenant compte de la croissance du capital humain qui n’a cessé de
se renforcer durant le processus.
Ces résultats se retrouvent bien dans la littérature sur la croissance des très petites entreprises.
En effet, certains auteurs s’attachent à parler de combinaison des ressources internes et
d’accroissement de la qualité interne pouvant mener à une augmentation de la taille (Loots et
Van Vitteloostuijn, 2018). De même Foster (2016) concernant la réussite des entreprises créées
par des entrepreneures au-delà de cinq ans, affirme que plusieurs facteurs sont importants : les
relations-clients, les relations-humaines, l’innovation, les motivations, les compétences et
l’éducation. D’autres encore comme Brush et al., (2009) proposent de tenir compte pour la
croissance en entrepreneuriat féminin : du concept d’entreprise ; des ressources d’entreprise ;
des ressources financières et institutionnelles. Si ce travail doctoral a permis de rendre compte
de l’importance des ressources internes de l’entreprise, il a aussi contribué à monter qu’elles se
combinaient d’une manière différente et continue.
Par ailleurs, il est possible de dire que ce travail doctoral amène un lien entre le bricolage
parallèle et le bricolage sélectif. En effet, la croissance d’une très petite entreprise s’obtient
grâce à des stratégies de croissance planifiées dès le départ (Foster, 2016). De plus le
développement d’habitudes, de compétences et de réseaux amène aussi au succès et à la
performance d’une entreprise (Gimeno ; Folta ; Cooper et Woo, 1997 ; Shane, 2003). Il se
trouve que pour qu’il y ait bricolage sélectif, il faut de la recombinaison de ressources à des fins
nouvelles dans des domaines restreints, une routinisation de ceux-ci et une forte demande du
marché. Le bricolage sélectif dans ce travail peut s’opérer dans cette capacité de mise en œuvre
de connaissances acquise dès le départ et qui peut alors se reproduire face à une forte demande
des clients. C’est alors la reproduction de cette « excellence opérationnelle » qui peut être le
moteur de la croissance de ces entreprises.
268
Vers une nouvelle définition du mampreneuriat ?
Cette recherche permet de considérer l’entrepreneuriat féminin comme un changement social «

entrepreneurship as social change » (Calas, Smircich et Bourne, 2009). De plus, le fait
d’entreprendre fait référence à différents phénomènes analysables avec des méthodes de
compréhension et d’explications multiples, (Steyaert et Hjorth, 2003 ; Tedmanson, Verduyn,
Essers et Gartner, 2012). De même, elle s’inscrit aussi dans le renouvellement des approches
qui permettent de mieux comprendre l’entrepreneuriat.
Ce qui signifie que les critères ne doivent pas être définis au préalable mais qu’il faut que les
femmes entrepreneures les disent elles-mêmes. « Ce positionnement s’inscrit dans les
recherches qui appréhendent l’entrepreneuriat des femmes à partir des variables
perceptuelles » (Lebègue, 2015, p. 139).
Les différentes définitions proposées dans le chapitre trois concernant le mampreneuriat ont
permis de souligner que ces entrepreneures s’octroient une double identité de mère et
entrepreneure à la fois en devenant mampreneur. Cette recherche exploratoire ayant contribué
à souligner leur comportement entrepreneurial au cours de la dynamique entrepreneuriale, il est
possible de proposer la définition suivante en tenant compte de ces éléments :
La mampreneure peut être considérée comme une femme mariée, en couple ou célibataire,
enceinte ou mère d’un ou plusieurs enfants qui crée à un moment donné un système
entrepreneurial pour harmoniser ses temps de vie, qu’elle maintient dans le temps à travers la
création ou l’acquisition de compétences opérationnelles diverses pour l’aider à gérer
efficacement ses différentes sphères de vies.
269
10.2 Les apports de la recherche
Cette recherche a contribué à enrichir la connaissance académique à travers ses divers apports
théoriques. Elle a aussi permis de mettre en exergue des apports : managérial, méthodologique,
pratique et institutionnel.
Les apports théoriques
Ce travail doctoral a permis d’enrichir la littérature à travers plusieurs apports théoriques : la

prise en compte de la contextualisation et la mise en œuvre d’une approche contextuelle et
entrepreneuriale de l’entrepreneuriat ; la mise en lumière du processus de survie à travers le
bricolage parallèle ; la proposition du modèle de BM « 2C.E.R.E ».
Cette recherche a d’abord permis de prendre en compte les suggestions concernant la

contextualisation en entrepreneuriat féminin tels que le suggèrent Stam (2016) et Chlosta
(2016). En ce qui concerne Chlosta (2016), tout chercheur en entrepreneuriat se doit d’entrer
en contact avec le vrai monde entrepreneurial et penser la recherche d’un point de vue
entrepreneurial. Cette approche a été mise en œuvre dans la recherche. De même la
contextualisation en entrepreneuriat suggère de s’interroger sur les biographies
d’entrepreneures et voir comment ils ont navigué dans des contextes à travers leurs capacités
cognitives (Brannback et Carsud, 2016). Les résultats de ce travail doctoral ont contribué à
alimenter la littérature sur la contextualisation. En effet, à travers ce travail doctoral, il a été
possible de montrer que les capacités cognitives peuvent permettre à une organisation nouvelle
de survivre en contexte de faibles ressources au départ et de temps réduit pour le développement
de l’activité.
Dans ce travail doctoral, il y a eu ensuite la focalisation sur le processus d’exploitation

d’opportunités en entrepreneuriat féminin. En effet, la littérature avait déjà souligné que le
genre pouvait influencer la détection des opportunités d’affaires, et la perception que les
femmes ont de leurs propres entreprises. Il a été possible de montrer que les femmes avaient
leurs propres manières d’exploiter les opportunités d’affaires. Le processus de bricolage
parallèle mis en exergue implique aussi la participation à un réseau d’affaires qui rassemble des
entreprises avec des activités différentes mais ayant les motivations pour entreprendre. Les
mécanismes de survie ne se produisent pas de manière soudaine et inattendue mais de manière
processuelle.
270
L’apport théorique majeur de cette recherche est également la proposition du cadre d’analyse
intégré et processuel pour le développement d’idées à travers un style de vie. Ce modèle est à
la fois générique de par les composantes du BM et spécifique car il a été possible de suivre la
variété de performance des créatrices et leur hétérogénéité à l’aide des caractéristiques en
Ce modèle de BM « 2C.E.R.E » a permis de souligner que la composante « Capital Humain »

et sa capacité à se renforcer dans le temps participent à la survie d’une activité. Par ailleurs, en
entrepreneurial féminin, les composantes sont à examiner dans leur globalité et non de manière
isolée.
Les apports managériaux
Les résultats de ce travail doctoral impliquent qu’il est nécessaire pour ces entrepreneures
d’avoir une gestion efficience et productive du temps qui est imparti au développement de
l’activité pour plus d’efficacité. De même, il faut mettre en place une gestion d’acquisition des
compétences en fonction des phases où se trouvent les entreprises et en fonction des priorités
de l’entrepreneure pour son activité.
L’apport méthodologique
Le fait de coupler la méthode biographique avec les récits de vie et l’observation non-
participante de leurs réunions a contribué à récolter plus d’informations et ainsi éclairer à la fois
sur l’aspect « collectif » et « individuel » des entrepreneures d’un point de vue empirique.
L’apport pratique
En matière pratique, il est proposé que les associations de femmes entrepreneures au niveau
national et local puissent disposer d’outils et / ou d’experts pour mieux accompagner la
transformation des entreprises individuelles pour celles qui le souhaitent.
L’apport institutionnel
En matière institutionnelle, il est suggéré qu’un volet « formations opérationnelles

subventionnées par l’Etat » soit ajouté à la loi permettant de transformer les entreprises
individuelles.
271
10.3 Les limites et voies de recherche future
Ce travail doctoral a permis de mettre un nouveau groupe d’entrepreneurs en entrepreneuriat

féminin et suivre leur processus d’exploitation au cours de la dynamique entrepreneuriale. Bien
que l’ayant mené avec sérieux et attention, en considérant les suggestions sur la
contextualisation en entrepreneuriat féminin, ce travail doctoral présente des limites qui peuvent
être considérées aussi comme voies de recherche ultérieure.
Tout d’abord, bien que ce modèle soit le mieux adapté pour cette recherche, il peut être
souhaitable de compléter les informations obtenues à travers lui par un autre modèle statique
qui permettrait de considérer à un moment précis une composante donnée par exemple la
rémunération de la valeur ou encore la création de valeur pour l’entreprise. De même, le modèle
de BM « 2C.E.R.E » peut être testé sur un plus grand nombre d’entrepreneures.
La revue de littérature a permis de proposer un BM de l’entrepreneuriat féminin à la fin du

chapitre quatre (4). Comme il a déjà été suggéré plus haut, si la période de pérennité correspond
aux trois premières années pour toute entreprise, et si l’articulation des temps de vie reste
marquée en entrepreneuriat féminin (Santoni, 2016), peut-être est-il souhaitable de suivre ces
entrepreneures sur une période plus longue. De même, l’étude longitudinale peut être poursuivie
afin de déceler les stratégies de développement et d’expansion mises en place pour les plus
anciennes.
Par ailleurs, le prolongement de l’étude qualitative en interrogeant d’autres acteurs tels que :
les assistantes maternelles, les acteurs institutionnels, les banques peut amener à avoir une
vision plus globale de ce système entrepreneurial.
De plus, une étude comparative avec une autre antenne des mampreneurs sur le territoire
national est nécessaire pour savoir si des résultats similaires pourront être observés. En outre
dans une perspective socioconstructiviste post moderne (Calàs et al., 2009), il est également
souhaitable de poursuivre cette étude avec une analyse comparative du genre, du sexe, de
l’ethnie, de la classe sociale et de l’orientation sexuelle.
Pour finir, il est également possible de s’emparer d’autres grilles de lecture en management
stratégique ou en théorie des organisations pour développer le savoir sur des points précis tel
que : l’articulation des temps de vie, les stratégies de développement, la contribution réelle du
conjoint.
272
Ce chapitre dix (10) a permis de proposer dans un premier temps des pistes de discussion sur
les principaux résultats de cette recherche. Dans un second temps, les apports les limites et les
voies de recherche future sont été mis en exergue.
Tout d’abord, les résultats de cette recherche s’inscrivent dans la littérature en management
stratégique à travers le modèle de BM « 2C.E.R.E » et dans la littérature sur les cycles de vie
des entreprises avec les différentes phases qui ont été mises en avant dans le processus. De
même la théorie du bricolage a été précisée à travers les mécanismes de survie qui surviennent
dans le temps et non de façon inattendue et soudaine.
Les apports qui ont été ensuite soulignés concernant les aspects : théorique, managérial,
méthodologique, institutionnel et pratique.
En effet, outre la prise en compte de la contextualisation en entrepreneuriat féminin et la

proposition d’un cadre d’analyse processuel adapté à l’entrepreneuriat des femmes ; le
management du temps imparti à l’activité doit être efficient et productif tout comme la gestion
de la connaissance spécifique. En matière méthodologique, l’adoption de l’observation non
participante et la méthode des récits de vie sur les études de cas multiples permettent d’avoir
une vision « collective » et « individuelle » du mampreneuriat. Tout cela implique des
changements au niveau pratique et institutionnel.
Les limites et les voies de recherches futures qui ont été regroupées, proposent enfin plusieurs
pistes pour affiner le savoir dans ce domaine. En effet, une étude quantitative pour valider
statistiquement le modèle de BM « 2C.E.R.E » est souhaitable. De même des études
comparatives avec d’autres antennes et d’autres grilles de lecture peuvent aider à préciser ces
résultats. Enfin le prolongement de l’étude qualitative sur une plus longue période peut aider à
prédire le comportement entrepreneurial de femmes avec ces contraintes sur une plus longue
période.
273
Conclusion de la troisième partie
Les chapitre huit (8), neuf (9) et dix (10) de cette troisième partie ont donné à voir les résultats
de cette recherche. Ainsi le chapitre huit (8) a permis de proposer des éléments concernant la
survie, la performance et les possibilités de croissance des structures crées par les mampreneurs.
Avant toute chose, il faut rappeler que la première partie de ce travail de recherche a permis de
montrer à travers la revue de littérature une problématique principale concernant l’évolution
des BM des entreprises crées par les mampreneurs. Pour suivre cette évolution il a été proposé
un modèle de BM dynamique intégré créatif et stratégique afin de montrer la variété de
performances de ces structures. Avec ce modèle de BM, il serait alors possible de connaitre les
points suivants : la survie, la performance, les possibilités de croissance de ces structures.
Il est également important de rappeler qu’en seconde partie, un design de recherche a été
suggéré avec une recherche qualitative processuelle à visée interprétative. Il a été mobilisé une
stratégie de recherche composée d’études de cas multiples séparée en deux groupes : les
anciennes et les nouvelles. Comme méthodes de recueil des données, ont été choisi les récits de
vie avec la méthode biographique ainsi qu’une observation non participante en complément.
Cette troisième et dernière partie a contribué à montrer dans le chapitre huit (8) les résultats de
cette recherche. Le chapitre neuf (9) a permis de les analyser et enfin le chapitre dix (10) a
proposé une discussion de ces résultats, les apports de cette recherche, les limites et des voies
de recherche future.
Ainsi dans le chapitre huit (8) les résultats concernant la survie ont mis en lumière un certain
de nombre de facteurs présents dès la création de l’activité et ces facteurs conduisent la structure
à rester opérationnel le plus longtemps possible. Ces facteurs identifiés sont : le faible
investissement financier dès le départ, excepté pour quelques-unes. Le soutien financier et la
situation professionnelle stable du conjoint. Le recours à des aides extérieurs pour faire garder
les enfants la plupart du temps ou partiellement voire ponctuellement pour certaines.
L’adhésion à un réseau féminin au départ. Il a pu être montré aussi dans ce chapitre que la
performance était plutôt d’ordre sociale et globale et pas seulement financière. Cette
performance est globale comprend l’endossement le rôle de mère, d’épouse, d’entrepreneure
en même temps.
274
Ce qui suppose un partage des temps efficace et adapté à chaque personne. Pour finir,
concernant les possibilités de croissance, il a été montré dans un premier temps la direction des
mouvements cumulatifs et les déclarations des mampreneurs elles -mêmes sur leurs intentions
futures.
De même, le chapitre neuf (9) a permis d’interpréter les résultats présentés dans le chapitre
précédent. Il a pu être proposé un modèle de BM de survie des entreprises crées au cours du
processus entrepreneurial. Ce modèle de survie se décompose en mécanismes de survie qui se
déroulent en trois phases. La première phase correspond à la création de l’activité. Elle permet
à l’entrepreneure de regrouper un certain nombre de facteurs qui vont conduire l’entreprise à
passer les deux autres phases. Ces facteurs sont : le faible investissement, le soutien du conjoint
et sa situation stable, l’aide à une assistante ou nourrice pour garder les enfants partiellement
ou à temps plein, l’adhésion à un réseau féminin au départ. La seconde phase correspond à la
période de pérennité de l’entreprise c’est-à-dire les trois années d’existence. Cette phase, permet
aux créatrices de faire progresser leur chiffre d’affaires de façon constante et de manière plus
ou moins rapide suivant les personnes et les secteurs d’activité. Les enfants sont alors scolarisés
et elles ont entre-temps intégré d’autres réseaux complémentaires et mixtes. Elles ont encore le
soutien de leurs conjoints. La troisième phase correspond aux entreprises qui ont dépassé ce
seuil de pérennité, donc qui ont au moins quatre (4) ans d’existence voire plus. Cette phase met
en lumière que ces entrepreneures ont des entreprises individuelles qui existent depuis plusieurs
années, elles ont une certaine légitimité dans leur métier et en tant qu’entrepreneure, elles ont
intégré plusieurs réseaux d’entrepreneurs, font des partenariats ou des alliances pour gagner des
marchés plus grands. Il semble aussi que la nature de la performance réside dans la capacité à
créer des compétences opérationnelles dans plusieurs domaines à la fois dans le but de pouvoir
articuler efficacement leurs temps de vie et faire croitre leurs activités. Pour finir, les intentions
de croissance qui semblent se dessiner pour ces femmes soit davantage liée à l’augmentation
de la qualité interne de l’entreprise pouvant entraîner l’augmentation de la taille alors que les
mesures mises en place pour faire croitre les entreprises individuelles visent avant tout
l’augmentation de la taille des entreprises en priorité.
Enfin, le chapitre dix (10) propose des pistes de réflexion et de discussion des résultats présentés
et interprétés. Il parle de l’apport de cette recherche, de ses limites et propose des voies de
recherche future.
275
Comme pistes de discussion, sont suggérés principalement pour le processus de survie qu’un
bricolage parallèle qui se produit à travers le temps et non de manière soudaine et inattendue
avec en plus la participation à un réseau féminin qui rassemble des membres qui ont les mêmes
motivations pour créer une activité. De plus, la création de valeur du modèle de BM
« 2C.E.R.E » réside dans son excellence opérationnelle et à travers ses capacités dynamiques
de bricolage.
Par ailleurs les possibilités de croissance proposées autour du capital peuvent créer un lien entre
le bricolage parallèle et le bricolage sélectif de Baker et Nelson (2005) si cette capacité à savoir
mettre en œuvre les compétences créées se routinise et rencontre une forte demande du marché.
Comme apport principal, il a été dit qu’il consistait en la proposition du modèle de BM

dynamique intégré créatif et stratégique générique et spécifique « 2C.E.R.E ». Ce travail
doctoral donne une vertu processuelle au BM. Par ailleurs, la méthode biographique à travers
les récits de vie et l’observation non participante du réseau donne une vision individuelle de
chaque entrepreneure et montre le fonctionnement collectif de ces créatrices. Il y a aussi un
autre apport : c’est l’excellence opérationnelle de ces entrepreneures. D’autres apports en
matière pratique, méthodologique, institutionnel et managérial ont été mis en avant.
Les limites de ce travail doctoral se situent principalement au niveau des personnes interrogées.
Il est pertinent de pouvoir interroger les personnes et acteurs faisant partie de l’écosystème de
ces créatrices comme : leurs conjoints, les investisseurs ou accompagnants, les assistantes
maternelles.
Les voies de recherche futures proposées sont par exemple le prolongement de l’étude
longitudinale pour voir les comportements liés à la croissance de ces entrepreneures. Il est
également utile d’aller comparer cette étude à d’autres antennes de mampreneurs. En outre
d’autres grilles de lecture pourraient être mobilisées afin de mettre en lumière d’autres aspects
de cette nouvelle forme d’entrepreneuriat au féminin. Pour finir, une approche
socioconstructiviste devrait être abordée avec une analyse comparative du genre, du sexe, de
l’ethnie, de la classe sociale, de l’orientation sexuelle.
276
CONCLUSION GENERALE
277
Cette recherche doctorale a montré l’étude du processus entrepreneurial en entrepreneuriat
féminin à travers le BM comme outil de lecture. A travers le BM, il a été possible de mettre en
lumière les différences de performance d’une activité naissante durant les premières années de
son existence. Il a également été possible de souligner le processus de survie de ces structures
et d’évoquer leurs possibilités de croissance.
Ce travail doctoral a été réalisé en trois parties : la première partie a concerné l’analyse de la
revue de la littérature des différents mots clés de la recherche : processus entrepreneurial,
business model et entrepreneuriat féminin. La seconde partie s’est concentrée sur le design de
la recherche, le cadre épistémologique et les méthodologies adoptées pour cette recherche. La
troisième partie a consisté à présenter et analyser les résultats de la recherche ainsi qu’à montrer
les apports et les limites de cette recherche.
Dans la première partie, il y a eu trois chapitres sur la littérature sur les mots clés : le processus
entrepreneurial, le business model et l’entrepreneuriat féminin. Le quatrième chapitre a
problématisé la recherche et proposé un modèle de BM générique et spécifique en
entrepreneuriat féminin. Il est générique car il prend en compte un BM déjà existant dans la
littérature. Il s’agit du modèle RCOV de Lecoq et al., (2013). Ce modèle est également
spécifique car des clés de lecture sont proposées en entrepreneuriat féminin à travers des
composantes spécifiques comme : le capital humain/ capital financier ; la connaissance/la
connaissance spécifique ; l’entrepreneure ; le réseau ; l’entreprise créée.
Le premier chapitre a permis de rappeler à travers la littérature sur la contextualisation que

l’entrepreneuriat était avant tout un processus ancré dans la société (Dodd et al., 2016) qui
change avec le temps. C’est un champ qui requiert de s’éloigner selon ces auteurs de
l’individualisme économique et de considérer plus l’aspect culturel, social et symbolique. Il a
également été souligné que le contexte n’est pas un lieu figé mais plutôt un ensemble d’éléments
hétérogènes (Stevaert, 2016). Il existe selon (Brannback et Carsud, 2016) différents types de
contextes : culturels, linguistiques, économiques ou encore interpersonnel et ces auteurs
préconisent que soient regardés comment évoluent les personnes avec leurs capacités cognitives
dans ces différents domaines.
278
Bien que Wadhwani (2016) précise que la contextualisation est une approche émergente de
l’entrepreneuriat et qu’il faut aussi explorer la perspective historique avec cette approche,
d’autres comme Chlosta (2016) propose que les chercheurs entrent en contact avec le vrai
monde entrepreneurial afin de mieux en décrire sa réalité.
De plus, il y a trois modes d’analyse concernant la théorisation de l’entrepreneuriat dans son

contexte : évolutionniste, institutionnel et spatio-temporel (Stam, 2016).
La littérature a aussi montré qu’il y a autant de typologies d’entrepreneurs que de créateurs

d’entreprises et d’entreprises crées. L’entrepreneuriat est à considérer dans sa diversité et sa
spécificité. De même l’entrepreneuriat est un phénomène spécifique à une personne, une
histoire, un territoire, un secteur, un lieu, un pays, une histoire et un genre. Afin de comprendre
les spécificités et l’évolution de la dynamique entrepreneuriale en entrepreneuriat féminin, il a
été adopté l’approche processus pour ce travail avec la prise en compte de la contextualisation
selon Stam (2016) et Chlosta (2016).
Le chapitre un (1) a mis en lumière également les derniers développements de la littérature sur
le processus entrepreneurial. Tout d’abord, le processus entrepreneurial est présenté par
(Fayolle et al., 2012, p.57) comme « un ensemble de décisions, actions, orientations qui sont
prises en fonction des perceptions et d’analyses de situation que les individus ont et font compte
tenu de leurs buts, de leurs motivations, de leurs ressources et de l’état de leur environnement ».
En entrepreneuriat, il y a deux types de processus : l’un est lié à l’opportunité (Shane et
Venkataraman, 2000) ; l’autre est relié à la création d’une organisation (Gartner, 1985). Il a été
retenu pour ce travail doctoral l’approche de Gartner (1993) qui pour se rapprocher de l’école
de l’opportunité a précisé que l’entrepreneuriat revient à étudier les activités permettant à une
personne de créer une nouvelle structure. Dans la même veine, Bouchicki (1993) associe la
performance de la structure à son processus et non à l’individu. Il propose d’étudier le processus
dans une approche globale et longitudinale et c’est cette approche qui a été choisie pour ce
travail. Cette perspective suppose que l’opportunité entrepreneuriale existe puis que c’est grâce
à elle que commence l’activité entrepreneuriale. Par ailleurs, Shane et Venkataraman (2000)
ont décomposé en trois étapes le processus lié à l’opportunité : la découverte, l’évaluation et
l’exploitation de cette opportunité d’affaires. Ce travail doctoral a privilégié l’exploitation
d’opportunités qui vise à créer une nouvelle structure.
279
Pour finir, concernant les théories mobilisables dans les sciences de l’artificiel pour étudier le
processus de création d’activité, il a été retenu celle du bricolage (Baker et Nelson, 2005) pour
répondre aux problématiques de la recherche.
Dans le chapitre deux (2), le BM a été mobilisé comme grille de lecture pour lire le processus
d’exploitation en entrepreneuriat féminin. En effet il permet de lire la variété de performances
d’une structure (Demil et Lecocq, 2013), il apporte des pistes de recherches nouvelles pour le
champ de l’entrepreneuriat (Arlotto et al., 2013). Le BM peut être statique à travers la
décomposition de ses composantes ; dynamique à travers l’évolution temporelle ou encore
innovant. Le BM peut aussi être processuel à travers le modèle, la stratégisation ou l’action de
faire. Afin de suivre et lire l’évolution des structures au cours de leurs premières années
d’existence, une approche processuelle a été mobilisée à travers l’analyse longitudinale. De
cette façon, le BM obtient une fonctionnalité processuelle par cette recherche et permet par la
même occasion la prise en compte de la dimension personnelle des créatrices avec
l’encastrement familial et l’articulation des temps de vie.
Le chapitre trois (3) sur l’entrepreneuriat féminin permet de mieux découvrir le mampreneuriat.
Ce phénomène trouve ses origines aux Etats-Unis et depuis a pris de l’ampleur dans les pays
dit développés. Il suscite de plus en plus l’intérêt de la recherche académique et a d’ailleurs été
mobilisé pour ce travail car il offre de nouvelles perspectives de recherche empirique pour une
meilleure compréhension des femmes entrepreneurs en général. Ce phénomène donne la
possibilité aux femmes de se donner une nouvelle identité à double casquette à la fois et en
même temps de mère et d’entrepreneure. Par ailleurs, il existe des points de convergence et de
divergence entre la littérature anglophone et francophone en entrepreneuriat féminin. Parmi les
points de convergence : il y a de plus en plus de recherches sur les spécificités des femmes
entrepreneures, sur les obstacles qu’elles rencontrent notamment ceux liés aux financements
qui en partie peuvent expliquer les performances financières moins importantes que les hommes
qu’affichent leurs structures. Quant aux divergences, elles proviennent du nombre d’articles
écrits ainsi que les méthodologies adoptées. Si la recherche francophone affiche deux fois moins
d’articles sur les femmes entrepreneurs, elle a tendance à se focaliser sur le comportement
entrepreneurial alors que dans la littérature anglophone, les thèmes sont plus variés.
Toutefois, le mampreneuriat qui est aussi le terrain de recherche de ce travail doctoral suscite
plus d’intérêt dans la littérature francophone dans les récentes recherches.
280
Enfin, la lecture de l’entrepreneuriat féminin par le BM a permis de s’interroger sur trois
problématiques principales : en premier lieu, la question de la survie des entreprises créées par
les femmes s’est posée. En second lieu, la question de la performance réelle de ces structures a
été soulevée et en dernier lieu, les possibilités de croissance éventuelles ont été questionnées.
En fin de première partie, dans le chapitre quatre (4), afin de résoudre les problématiques
soulevées, une modélisation de l’entrepreneuriat féminin à travers un BM créatif et stratégique
adapté aux particularités des femmes entrepreneures : « 2C.E.R.E » (Capital/connaissance,
entrepreneure, réseau, entreprise) a été proposée. Ceci, afin de proposer un design de recherche
pour répondre aux questions suivantes :
- Existe -t-il un BM spécifique en l’entrepreneuriat féminin ?
- Comment est-il construit ?
- Comment évolue- t-il ?
- Quelles sont les possibilités de croissance ?
Le modèle de BM proposé a été par la suite confronté au terrain de recherche choisi.
La seconde partie de ce travail doctoral a consisté à montrer l’épistémologie, le design et la

méthodologie de recherche retenus. L’entrepreneuriat des femmes en France ainsi que le choix
des mampreneurs de l’Essonne, la méthode de collecte des données et les résultats empiriques
dans les chapitre quatre, cinq et six ont été montrés.
Le chapitre cinq (5) a souligné que cette recherche est avant tout une recherche critique
(Martinet et Pesqueux, 2013). Elle permet de mettre en lumière dans une approche longitudinale
comment les entreprises créées par les mampreneurs arrivent à survivre. Cette recherche est à
visée interprétativiste avec une production de connaissance idiographique. Elle est également
de nature qualitative et processuelle. Comme méthodes de recherche qualitative : sont retenues
les études de cas multiples pour la synchronicité de l’approche. En complément des études de
cas, il y a aussi une observation non participante des réunions mensuelles de ces entrepreneures.
Le chapitre six (6) Ce chapitre six (6) a permis de préciser la méthodologie de collecte et
traitement des données. En ce qui concerne la collecte des données, une collecte de données
mixte a été retenue. Les mampreneurs sélectionnées ont été séparées en deux groupes.
281
Le groupe un (G1) qui a fait l’objet d’une collecte de données à posteriori. Pour le groupe deux
(G2), une collecte de données en temps réel a été réalisée. De plus, l’observation non
participante des réunions mensuelles fait aussi partie des premières années de vie des
entreprises créées par les membres du G2.
La méthode de recueil des données retenue est : l’entretien individuel parmi les méthodes
qualitatives. Comme méthode de recueil individuel, il a été choisi la méthode biographique
empruntée aux sciences sociales avec celle du récit de vie. En effet cette méthode a l’avantage
d’étudier plus en profondeur l’interrelation entre les niveaux micro, macro et méso en
entrepreneuriat. De plus elle est adaptée pour l’étude des méso-processus.
Par ailleurs, en matière de gestion des sources de données, le chercheur adopte une posture
d’alliée et préserve l’anonymat des sources. Cependant, cette recherche est de nature ouverte et
oblative.
Pour ce qui est du traitement des données, la lecture du processus de survie se fait à l’aide du
modèle de BM proposé en fin de première partie dans une perspective longitudinale.
En outre, pour connaitre les possibilités de croissance et la nature de la performance des

entreprises créées par les mampreneurs, une analyse comparative de contenu de deux
composantes : ® et © est effectuée à l’aide du logiciel NVivo 12. Une analyse complémentaire
de la composante « Organisation interne et externe » a été faite pour tenir compte de
l’articulation des temps de vie en entrepreneuriat féminin.
Enfin, pour évoquer les possibilités de croissance de ces activités : une analyse discursive
contextuelle pour montrer les conditions de production du discours ainsi qu’une autre analyse
basée sur le registre de langage sont réalisées.
Le chapitre sept (7) a présenté l’écosystème entrepreneurial des entrepreneures en France à

travers les réseaux. Celui qui a été choisi pour ce travail est le réseau des mampreneurs. Il
dispose de plusieurs antennes sur le territoire national et il a été privilégié d’effectuer le travail
empirique dans l’une d’entre elles. La région ile de France a été choisie car c’est la région la
plus dynamique en termes de création d’entreprises et le département de l’Essonne car il y existe
une forte incitation à la création d’entreprise.
282
Le chapitre sept (7) met également en lumière les points communs qui existent entre les
mampreneurs pionnières et celles qui ont créé les réseaux. Ces points communs concernent :
leurs profils, le moment où elles ont créé leurs entreprises respectives et le choix de secteurs
d’activité différents du secteur d’activité de leurs emplois antérieurs. De même, l’observation
non participante menée au cours de la recherche a contribué à voir la particularité et le rôle que
joue vraiment l’association dans la vie des créatrices. En effet, si elle sait renouveler ses
membres et attirer de nouvelles créatrices, elle peine à fidéliser les créatrices plus
expérimentées.
Cependant des solutions de développement à l’international sont en cours d’expérimentation

pour les années à venir pour résoudre ce problème.
Le chapitre huit (8) présente les résultats de la recherche à travers le modèle de BM « 2C.E.R.E
» et logiciel NVivo 12 adapté aux recherches qualitatives. Ces résultats concernent : les phases
du processus d’exploitation d’opportunité au cours de la dynamique entrepreneuriale ainsi que
les mécanismes de survie ; la variété de performance des créatrices en créant leurs structures et
enfin les possibilités de croissance.
A travers le modèle de BM adapté à l’entrepreneuriat féminin, une lecture de chaque entreprise

suivie a été effectué. Le premier groupe a permis de montrer un processus de survie. Le second
groupe a permis de souligner les mécanismes de survie qui se mettent en place.
Les relations qui lient la combinaison des ressources clés du BM ; l’harmonisation des temps
de vie et les différentes fonctions occupées simultanément sur une longue période ont aidé à
présenter la variété de performance.
Pour suggérer les possibilités de croissance, ont d’abord été présentés : les mouvements
cumulatifs des ressources ainsi que l’évolution de l’entreprise créée. Puis, les intentions de
croissances des créatrices ont été montrées.
L’utilisation du logiciel d’analyse qualitative NVivo a consisté en une analyse lexicale de

contenu afin de montrer les comportements des créatrices par rapport aux mots qui sont
fréquemment cités. Une recherche textuelle a ensuite été réalisée afin de montrer le pourcentage
de correspondance avec l’évolution de l’entreprise. Par ailleurs un nuage de mots a été effectué
pour montrer les intentions de croissance des créatrices.
283
Le chapitre neuf (9) a permis une lecture des résultats empiriques par le modèle de BM «
2C.E.R.E » dans un premier temps et une analyse du processus de survie et ou des mécanismes
de survie ; de la variété de performance puis des possibilités de croissance dans un deuxième
temps.
Cette restitution des résultats souligne l’importance du capital humain pour ce type
d’entrepreneuriat. Il a aussi montré que l’articulation des temps de vie à travers l’organisation
de l’entrepreneure est une composante importante à considérer lorsqu’il s’agit d’évaluer la
performance de ces entreprises au même titre que les composantes génériques ® et © ou
spécifiques « Capital humain/financier » et « connaissance/connaissance spécifique ».
L’analyse du processus de survie au cours du processus d’exploitation s’effectue en trois phases

: la première met en scène des facteurs de survie ; la deuxième phase montre l’état des
composantes au bout de trois ans d’activité. Ces trois ans d’activité correspondent au seuil de
pérennité de toute entreprise. La troisième phase met en lumière l’état des composantes pour
celles qui ont dépassé ce seuil de pérennité. Cette analyse permet de souligner que ces créatrices
se livrent à un bricolage parallèle pendant les premières années d’activité de leurs entreprises.
L’analyse de la variété de performance montre une spécificité : l’excellence opérationnelle des

créatrices.
Enfin le chapitre neuf (9) a évoqué des possibilités de croissance autour du capital humain qui
a été montré comme composante clé dans cet entrepreneuriat.
Le chapitre dix (10) a suggéré des pistes de discussion par rapport aux principaux résultats de
cette recherche. Dans un second temps, les apports les limites et les voies de recherche future
ont été proposés.
Les résultats de cette recherche s’inscrivent dans la littérature en management stratégique, en

entrepreneuriat et en entrepreneuriat féminin.
Le modèle de BM « 2C.E.R.E » permet de suivre au cours de leur dynamique entrepreneuriale,

les entreprises disposant de peu de ressources comme c’est le cas en entrepreneuriat féminin.
Les phases mises en avant dans ce domaine viennent préciser la phase de démarrage dans la
littérature sur les cycles de vie des entreprises. En ce qui concerne la nature de la performance
ainsi que la variété de la performance de ce même modèle de BM, il rapproche l’entrepreneuriat
féminin de la littérature sur le développement durable. Les possibilités de croissance évoquées
créent un lien entre le bricolage parallèle et le bricolage sélectif de Baker et Nelson (2005).
284
Enfin, sur la base de leurs comportements entrepreneuriaux, une définition du mampreneuriat
est proposée.
Les apports en matière théorique concernent : la contextualisation en entrepreneuriat féminin

et aide à étudier l’entrepreneuriat féminin à partir de leurs propres réalités. Il permet aussi de
proposer le modèle de BM « 2C.E.R.E » qui rentre dans la catégorie des modèles de création
de valeur et qui racontent une histoire. La particularité de ce modèle de BM est de raconter
comment ces créatrices créent de la valeur au cours du processus entrepreneurial. Elles créent
de la valeur en acquérant des connaissances et en les mettant en œuvre après les avoir
recombinées en compétences. Les apports concernent aussi la théorie du bricolage et les
mécanismes de survie qui se produisent à travers le temps.
D’autres apports en matière : managérial, méthodologique, pratique et institutionnel ont été mis
en lumière.
Pour ce qui touche aux limites et voies de recherche futures qui peuvent être confondues, il y a
la possibilité d’étendre l’étude longitudinale pour connaitre l’évolution dans le temps de ce type
d’entreprise et ainsi voir la phase d’expansion. Il y a aussi la possibilité d’interroger les parties
prenantes de ce système entrepreneurial. Une étude comparative inter-antenne peut aussi être
mise en place avec la même ou d’autres grilles de lecture que le BM.
Enfin, une approche socioconstructiviste postmoderne peut aussi être utilisée pour plus de
connaissance en entrepreneuriat féminin.
285
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dynamique territoriale ? Expérimentation d’outils de contractualisation sur trois territoires »,
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dynamique territoriale ? Experimentation d'outils de contractualisation sur trois territoires »,
Gestion et management public, Vol. 2/2, p.5-31.
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Research », Journal of Management, Vol. 37, N°4, p.1019-1033.
Zott, C., Amit, R., (2009), « Business Model Design: An Activity System Perspective », Long
Range Planning, Vol. 43, N° 2-3, p. 216-226.
329
Liste des annexes
Chapitre 1
1. Articles sur le processus d’exploitation
2. Articles utilisés par Kukertz et al., (2016)
Chapitre 3
3.Articles traitant de l’entrepreneuriat féminin
Chapitre 7
4. Réseaux entrepreneuriat féminin en France

5. Réunions mensuelles mampreneurs année 1
7. Réseaux plateforme Essonne Connect
Chapitre 8
8. Récit de vie Kacor

9. Récit de vie Kaflo
10. Récit de vie Kafra

11. Récit de vie Kaisa
12. Récit de vie Kaud
13. Récit de vie Kaes
14. Récit de vie Kajul
15. Récit de vie Kamar
16. Récit de vie Kamick
17. Récit de vie Kalaeb
18. Récit de vie Kalaer
19. Analyse lexicale de contenu Nvivo 12 : composantes clés
20. Intentions de croissance G1 et G2
21. Recherche textuelle : évolution entreprise créée vs composantes clés
22. Protocole de recherche sur le terrain
330
1. Articles sur le processus d’exploitation
Les articles se trouvent sur la page suivante.
331
Revue Auteur, date Sujet Empirique/ Résumés
Théorique
International journal of Amirsardari et al., 2015 Exploring opportunity Empirique Le but de cette étude est d'explorer la phase d'opportunité dans le processus de création d'une
Organizational identification and entreprise afin d'expliquer qu'il existe une distinction entre l'identification d'opportunité et
innovation opportunity exploitation l'exploitation d'opportunité. L'exploitation des occasions est reconnue comme un comportement
within the venture entrepreneurial, car l'individu a clairement l'intention d'agir de façon entrepreneuriale. L'identification
creation process des opportunités est représentée par la dimension de recherche dans le modèle de processus de
création d'entreprise. L'activité entrepreneuriale de l'exploitation des opportunités est représentée par
la proposition d'une dimension supplémentaire étiquetée « saisir» qui se produit après l'identification
d'une opportunité commerciale. Trois concepts entrepreneuriaux fondamentaux sont explorés en
détail : l'orientation entrepreneuriale individuelle (IEO), l'intention entrepreneuriale (EI) et l'auto-
efficacité entrepreneuriale (ESE).
International journal of Kenebayeva, 2017 How do rural tourism Empirique L'étude vise à étudier le processus d'exploitation des opportunités dans le secteur du tourisme rural du
entrepreneurship providers exploit Kazakhstan et à relever les défis auxquels sont confrontés les entrepreneurs du tourisme rural. À cet
opportunities ? Insights égard, le document discute la théorie de l'entrepreneuriat dans le contexte rural. Les données primaires
from kazakhstan ont été systématiquement obtenues grâce à des entretiens semi-structurés basés sur une méthodologie
de recherche qualitative. En particulier, les résultats ont révélé une catégorie spécifique
d'entrepreneurs démontrant un comportement de pensée irrationnel en contradiction avec les raisons
logiques d'un processus d'exploitation.
International journal of Holm et al., 2015 From outsider to insider : Empirique En appliquant le concept de position de réseau, nous démêlons la reconnaissance et l'exploitation des
entrepreneurship Opportunity development opportunités par l'entreprise au cours du processus d'internationalisation. Nous considérons la
in foreign market transition de la position de réseau de l'outsidership à l'insidership, en termes de force et de nombre de
networks relations dans le réseau de marché étranger. En partant du modèle révisé d'Uppsala, nous soutenons
que le développement des opportunités dans le réseau d'affaires consiste en la reconnaissance et
l'exploitation. La dépendance vis-à-vis de la trajectoire influence la façon dont une entreprise exploite
les opportunités dans le réseau ainsi que la prochaine opportunité d'être reconnue, car elles dépendent
de la position du réseau. Quatre opportunités sont identifiées à partir d'une étude de cas historique
d'Elekta, un fabricant d'appareils médicaux suédois entré en Chine entre 1980 et 2010. Nous analysons
la position initiale du réseau de l'entreprise, sa reconnaissance et son exploitation, et la position de
réseau de l'entreprise en retour. . Sur la base de ces cas, nous démontrons que l'outsidership a tendance
à conduire à la découverte, tandis que l'insidiation conduit à la création. L'insidership permet des
relations directes et indirectes, qui sont impliquées dans l'exploitation de l'opportunité.
International Ren et al., 2016 Linking network ties to Empirique La découverte d'opportunités entrepreneuriales (EODI) et l'exploitation d'opportunités (EOEX) sont
entrepreneurship entrepreneurial deux activités entrepreneuriales critiques qui dépendent fortement du réseau social externe. La
management journal opportunity discovery présente étude a fourni une étude nuancée sur les rôles de la confiance affective et cognitive dans la
exploitation: the role of relation entre les liens du réseau (liens forts et faibles) et la découverte et l'exploitation des occasions.
affective and cognitive Nous avons examiné les relations hypothétiques en utilisant des données longitudinales recueillies
trust auprès d'un échantillon de 207 entrepreneurs naissants en Chine. Nos résultats ont montré que la
confiance affective médiée les effets positifs des liens de réseau sur EODI et EOEX. De plus, la
confiance cognitive a modéré leurs relations, c'est-à-dire qu'un niveau élevé de confiance cognitive
renforce la relation positive entre les liens faibles et EODI ainsi que la relation positive entre les liens
forts et EOEX.
Journal of business & Brockman et al., 2014 Entrepreneurial alertness Empirique Le but de cet article est d'étendre le travail sur la vigilance entrepreneuriale, en particulier les
entrepreneurship in opportunity in contributions les plus récentes de Tang et al. (2012) et Valliere (2013) en délimitant davantage les
opportunity identification dimensions de la vigilance entrepreneuriale et ses antécédents, reliant la construction à l'identification
and opportunity des opportunités et au développement des opportunités, et introduisant l'intention entrepreneuriale
development comme facteur modérateur.
Emerald Group Ge, Sun, Chen et Gao, Opportunity exploitation, Empirique Cet article intègre la théorie des systèmes à la recherche sur l'entrepreneuriat et propose le modèle de
Publishing Limited 2016 Empirique resource exploitation : an croissance entrepreneuriale intégratrice des opportunités et des ressources. Ce modèle est utile, à la
integrative growth model fois pour aider les entreprises à suivre les lois en matière d'opportunités entrepreneuriales et pour
for entrepreneurship identifier les opportunités entrepreneuriales. Le modèle économique joue un rôle essentiel dans
l'entrepreneuriat. Les entreprises qui profitent de l'Internet des objets sont plus susceptibles d'acquérir
un avantage concurrentiel et de réussir dans leurs activités entrepreneuriales.
333
2. Articles utilisés par Kukertz et al., (2016)
Revue Auteur, date Sujet Empirique / Théorique Résumés
Handbook of Gartner, 2010 Entrepreneurial Théorique Le but de ce chapitre est d'offrir quelques idées et preuves sur les processus de formation de
entrepreneurship Research Behavior: Firm l'organisation. Nous examinons la création d'entreprises indépendantes à but lucratif pour mieux
Organizing Processes comprendre la nature de la formation d'une organisation, en général, nous réalisons que d'autres
types d'organisations, comme les organismes bénévoles, les organismes sans but lucratif et les
organisations gouvernementales, peuvent être fondés de différentes façons (Aldrich & Reuf, 2006,
Gartner, 1993, Gartner et Gatewood, 1993, Scott, 1997).
Entrepreneurship : Theory Mc Gee, 2009 Entrepreneurial Self- Empirique Dans le cadre d'un nouveau processus de création d'entreprise, un instrument ESE
and Practice Efficacy: Refining the multidimensionnel est développé et testé sur un échantillon diversifié comprenant des entrepreneurs
Measure naissants. Les implications pour la théorie de l'entrepreneuriat et l'éducation à l'entrepreneuriat sont
discutées.
Journal of Business Shane et Delmar, Planning for the market: Empirique Nous examinons 223 nouveaux efforts de syndicalisation lancés au cours des neuf premiers mois
Venturing 2004 business planning before de 1998 par un échantillon aléatoire d'entrepreneurs suédois et montrons que les efforts
marketing and the d'organisation dans lesquels les entrepreneurs réalisaient des plans d'affaires avant de parler aux
continuation of clients et commençaient le marketing ou la promotion que d'autres efforts d'organisation.
organizing efforts
Strategic Management Foss et al., 2013 The role of external Empirique Notre analyse d'une enquête auprès de 536 entreprises danoises montre que l'utilisation de sources
Journal knowledge sources and de connaissances externes est positivement associée à l'exploitation des opportunités, mais la force
organizational design in de cette association est influencée de manière significative par les conceptions organisationnelles
the process of qui permettent à l'entreprise d'accéder aux connaissances externes. d'exploiter les opportunités.
opportunity exploitation
Journal of management Haynie et al., 2009 An Opportunity for Me? Empirique Nos résultats suggèrent que les entrepreneurs sont attirés par des opportunités complémentaires à
studies The Role of Resources in leurs ressources de connaissances existantes; Cependant, nous identifions également un ensemble
Opportunity Evaluation de conditions propres aux opportunités et aux entreprises qui encouragent les entrepreneurs à
Decisions poursuivre l'acquisition et le contrôle des ressources qui ne sont pas compatibles avec les ressources
existantes et basées sur les connaissances de l'entreprise.
International Journal of Lassale et Mc Polish entrepreneurs in Empirique En contextualisant l'entrepreneuriat des minorités ethniques, le document révèle le rôle crucial et
Entrepreneurial behavior & Elwee, 2016 Glasgow and ambivalent joué par la communauté (pour la mobilisation des ressources et le marché primaire) et
Research Entrepreneurial la perception de la structure des opportunités par les EME polonaises sur leur comportement
Opportunity Structure entrepreneurial. En outre, il souligne l'importance du ménage en tant que dimension contextuelle
de la prise de décision entrepreneuriale chez les entrepreneurs polonais à Glasgow.
3. Articles traitant de l’entrepreneuriat féminin
Auteurs, année Titre Auteurs, Titre
année
Kim, (2018) Relations de financement Aggestam, Comment les femmes

entrepreneurial : comment le genre Wigren- entrepreneurs construisent
compte-t-il ? Kristoferson, l'encastrement : une étude de
(2017) cas
Bernardino et al., Entrepreneur social et genre : qu'est- O'Hagan (2017) Une exploration du genre, des
(2018) ce que la personnalité a à voir avec directions imbriquées et de la
cela ? performance de l'entreprise
Moreno-Gomez La relation entre la présence des Chinta, Andall, Richesse personnelle et
et al., (2018) femmes dans les positions de et Best (2017) perception des obstacles à
l'entreprise et la performance de l'entrepreneuriat féminin dans
l'entreprise l'État d'Alabama
Meyer, Comment les stéréotypes sexistes Aidis et Schillo, Genre, leadership et capital-
Tegtmeier, affectent l'image des entrepreneurs (2017) risque : mesurer le leadership
Pakura, (2017) chez les jeunes adultes des femmes dans les
portefeuilles d'entreprises de
CR
Bianco et al., Contester les normes et pratiques Stosic Panic Stratégies de performance et de
(2017) genrées en entrepreneuriat féminin (2017) financement des entrepreneurs
féminins et masculins en
République de Serbie
Lewis (2017) Faire du sens aussi bien que de Mijid (2017) Dynamique des plus petites
l’argent : l'expérience des jeunes entreprises appartenant à des
femmes entrepreneurs femmes aux États-Unis
Ramadani, Planification du genre et de la Ebbers et Piper Comparaisons de la
Hisrich, succession : opportunités pour les (2017) satisfaction : les femmes ayant
Anggadwita, femmes de diriger les entreprises des familles, les travailleurs
Alamanda, familiales indonésiennes autonomes à temps plein et à
(2017) temps partiel
Wheadon et Entrepreneuring diversité des genres Aidis et Weeks Cartographie de l'écosystème
Duval-Couetil dans l'entrepreneuriat par la théorie (2016) sexué
(2017) critique et la réflexivité
Perez-Quintana L'influence du sexe et de Lock et Lawton- L'impact de l'entrepreneuriat
(2017) l'orientation genre-rôle dans la Smith (2016) féminin sur la croissance
décision de devenir entrepreneur économique au Kenya
Cabrera et Facteurs influant sur le succès de Gather et al Auto-emploi des hommes
Mauricio (2017) l'entrepreneuriat féminin: une revue (2016) soutenus par les femmes
de la littérature soutiens de famille
Koslowski et Réponses identitaires des femmes Hechavarria, D. Fils de mère Nature ?
Skovgaard Smith entrepreneurs aux catégorisations de (2016)
(2016) mumpreneurs dans les médias.
Duberley et Les identités professionnelles des Clarck Muntean Perspectives féministes sur
Carrigan (2013) «mumpreneurs»: les expériences des et Ozkazanc-Pan l'entrepreneuriat social:
femmes combinant l'entreprise et la (2016) critique et nouvelles
maternité. orientations
Eddelston et al., Signalisation des effets du genre et Modaressi L'entrepreneuriat féminin en
(2016) des caractéristiques des entreprises Meisam et al Iran
sur le financement des projets (2016)
entrepreneuriaux.
Malmström Stéréotypes sexospécifiques et Ameen et Willis L'utilisation des téléphones
Johansson, et décisions de soutien à l'entreprise : (2016) portables pour soutenir l'esprit
Wincent (2017) comment les capitalistes d'entreprise d'entreprise des femmes dans
construisent-ils socialement le les pays arabes
potentiel des entrepreneurs.
Santos et al., À propos des différences entre les
(2016) sexes et de l'environnement social
dans le développement des
intentions entrepreneuriales Santos, Roomi Les différences entre les sexes
et al (2016) et l'environnement social dans
le développement
entrepreneurial
Yousafzai et al., Théorie institutionnelle et Gherardi (2015) La création d'une femme
(2016) intégration contextuelle du entrepreneur tout en parlant du
leadership entrepreneurial des discours de l'équilibre de la vie
femmes : des données provenant de familiale au travail
92 pays
Lewis (2015) Promouvoir l'entrepreneuriat et le Tegtmeier et al Perspective de genre sur
leadership : une exploration (2015) l'éducation universitaire et
longitudinale du travail d'identité l'entrepreneuriat
sexospécifique
Zafar et al., Différences entre les sexes dans la Hodges et al L'entrepreneuriat des femmes
(2018) propension à l'entrepreneuriat : (2015) et du vêtement
sociétés matrilinéaires et patriarcales
Johnson, La place d'une femme est dans la Goeltz et al État de droit et esprit
Stevenson et start up ! (2015) d'entreprise des femmes
Letwin (2018)
Drori et al., Inclusion de la langue et du marché Yousafzai et al Théorie institutionnelle et
(2018) pour l'entrepreneuriat féminin: le (2015) intégration contextuelle du
cas de microfinance leadership entrepreneurial des
femmes
Strohmeyer et al., Jacks (et Jills) de tous les métiers: Ahl et al Positions politiques femmes
(2018) sur, si, comment et pourquoi le genre (2015) entrepreneurs : analyse
influence l'innovation des comparative suède et usa
entreprises
Adom et al (2016) Une évaluation de la théorie du Nguyen et al, Entrepreneuriat féminin en
capital humain et de l'entrepreneuriat (2014) vietnam rurale: une étude
féminin en Afrique subsaharienne exploratoire Approche
Méthodologie de la conception
Rodrigues et al Capacités stratégiques et Jennings et Une littérature plus large sur
(2014) performance des femmes détenues Brush (2013) l’entrepreneuriat ?
au Mexique
Gupta et al (2014) Nouvelle opportunité d'affaires Hughes et al Nouvelles recherches possibles
(2012)
Diaz et Welter Identités et pratiques de genre : Datta et Gailey L'entrepreneuriat social
(2013) interpréter les récits des femmes (2012)
entrepreneurs
Klyver et al Travail indépendant des femmes Scott et al 2012 La répartition des revenus
(2013)
(D’après Ebsco et Abi, 2018)
337
Auteurs, Titre Auteurs, Titre
année année
D’Andria et Etude de la motivation
Gabarret, 2017 entrepreneuriale des
mampreneurs françaises
Kokou Dokou Typologie des créatrices d’entreprise Richomme- Le mampreneuriat
et al., (2016) djiboutiennes en termes de potentialités Huet et Vial
entrepreneuriales : importance des (2017)
antécédents familiaux et professionnels
Mendy (2017) Existe-t-il un modèle féminin de D’Andria et Femmes et Entrepreneurs :
management ? Analyse exploratoire des Gabarret (2016) trente de recherches en
discours et vécus des femmes chefs motivation entrepreneuriale
d’entreprise au Sénégal. féminine
Assoumou L’entrepreneuriat féminin au Cameroun : Mahut et al Innovation Frugale
Menye et al., enjeux et perspectives (2016)
(2018)
Notais et Entrepreneuriat et innovation au cœur Santoni J. Etat des littératures
Tixier (2018) d’un territoire : le cas des femmes (2016) francophones et anglophone
entrepreneures sociales des quartiers sur l’entrepreneuriat féminin
Fattoum et L’influence du genre dans le choix du Pailot et al Légitimité des femmes
Byrne (2017) successeur en entreprise familiale (2015 Entrepreneures
Bourgain et Liens travail-Famille Santoni et Rôle du réseau dans le
Chaudat Barth (2014) développement de
(2015) l’entrepreneuriat féminin
Lebègue Accompagnement entrepreneurial Le processus entrepreneurial
(2015) des mampreneurs
D’Andria
(2014)
Lebègue La réussite de la carrière entrepreneuriale Chabaud et Femmes Dirigeantes en PME
(2015) Lebègue (2013)
Song-Naba Lien entre trajectoire migratoire et Richomme- L’accompagnement

(2015) parcours entrepreneurial des femmes Huet et entrepreneurial par et pour les
immigrées d’Andria mampreneurs
(2013)
Tixier et Femmes et Entrepreneuriat social dans Richomme- Femmes Repreneures
Notais (2015) les quartiers Huet et
d’Andria
(2012)
(D’après Cairn.Info, 2018)
4. Réseaux entrepreneuriat féminin en France
A : Les réseaux qui ont une influence internationale.
Nom du réseau Adresse et/ou Site Objectifs

internet
Femmes chefs 55 avenue Bosquet, Un réseau historique, avec une dimension internationale et
d'entreprise (FCE interprofessionnelle. Dispose d’antennes régionales.
75007 Paris.
France)
fcefrance.com
Professional Women’s www.pwnglobal.net Plateforme de networking et de leadership au féminin. Ce

Network (EPWN) réseau mondial est présent à Paris, Marseille, Lyon, Nice...
www.rh-solutions.com/actualites/les-60-reseaux-feminins-qui-comptent-dans-les-regions.html)
B : les réseaux qui ont une influence européenne
Nom du réseau Adresse et /ou Site Objectifs

internet
La Clef www.womenlobby.org Pour le lobby européen des femmes, rassemble 75

associations qui militent toutes pour la parité.
Organise des soirées ou des journées de débats.
Lobby Européen des www.womenlobby.org Son objectif est de promouvoir l'égalité entre hommes et
Femmes femmes en Europe.
www.rh-solutions.com/actualites/les-60-reseaux-feminins-qui-comptent-dans-les-regions.html)
C : les réseaux qui ont une influence nationale
339
* Les réseaux importants au niveau national
Nom du réseau Adresse et/ou Site Objectif

internet
Cercle Inter www.interelles.com Ce réseau rassemble les réseaux féminins d'une douzaine
Elles d'entreprises technologiques de premier plan comme Air
Liquide, Areva, IBM, Orange, Schlumberger.
Financi'elles Une fédération sectorielle (parrainée par Christine Lagarde)

qui rassemble plus d'une dizaine de réseaux internes de
femmes cadres dans le secteur de la banque, de la finance et
de l'’assurance. Son but : promouvoir la parité, ’accélérer
l'’accès des femmes aux postes de Direction.
Génération www.femmesdinfluence.fr Pour les cheffes d'entreprise -TPE-PME-, tous domaines. Ce

femmes club propose des petits déjeuners, déjeuners mensuels autour
d'influence ou d'une personnalité politique, économique ou médiatique ainsi
GFI que des dîners networking.
http://www.rh-solutions.com/actualites/les-60-reseaux-feminins-qui-comptent-dans-les-regions.html
* Les réseaux liés aux start-ups
Nom du réseau Adresse et/ou Site Internet Objectifs
Femmes Business www.femmesbusinessangels.org Le réseau met en relation de femmes

Angels investisseuses avec des porteurs de projets.
L'entreprise au 17, rue de la Ville - l’Evêque 75008 Paris Réseau de femmes chefs d'entreprise
féminin inscrites au Kbis.
www.lentrepriseaufeminin.com
Paris Pionnières 26, rue du Chemin-Vert, 75011 Paris Incubateur et pépinière : une plateforme
d'innovation des femmes entrepreneures.
www.parispionnieres.org
Woman Business c/o Liautaud & Cie, 13, boulevard Un réseau pour accompagner les créatrices
Mentoring Initiative Malesherbes, 75008 Paris d'entreprise de plus de trois ans dans leur
(WBMI) projet de développement
www.women-business-mentoring-
initiative.com
Woman Equity for 26, avenue des Champs-Elysées, 75008 Un réseau de femmes qui investit dans des
Growth Paris entreprises de croissance dirigées par des
femmes.
[email protected]
340
* Les métiers numériques au féminin
Nom du Adresse et/ou site internet Objectifs

réseau
Cyber-Elles www.cyberelles.com Pour la mise en relation des femmes-cadres,

entrepreneures- issue du secteur TIC-nouvelles
technologies. Organise de nombreux ateliers.
Duchess www.duchess-france.org Pour la mise en relation des femmes-cadres,

France entrepreneures- issue du secteur IT-informatique &
développeuses.
Elles bougent Immeuble Le Spazio - Total, L'objectif de l'association est de faire découvrir les métiers
562, avenue du Parc de l'Ile, passionnants d'ingénieures et techniciennes. Il existe des
92029 Nanterre Cedex antennes régionales.
www.ellesbougent.com
Girlz In Web www.girlzinweb.com Un réseau de femmes qui souhaite donner aux femmes du
numérique plus de visibilité. Girlz In Web gère le projet
“Les Expertes du Numérique” soutenu par Google for
Entrepreneurs, NUMA et le Women’s Forum.
L’association revendique plus de 250 adhérentes et dispose
d’antennes à Paris, Lyon, Tours et Londres.
Mampreneurs 88, rue Didot, 75014 Paris L'objectif de l'association est de mettre en réseau des
femmes mères et « cheffes d’entreprises », dans l'e-
www.reseau-mampreneurs.com
commerce notamment. S’inspire d’un mouvement
américain.
Il existe des antennes régionales.
*les réseaux liés au développement durable
Nom du réseau Adresse et/ou site Objectifs

internet
Réseau Femmes et www.femmesdd.fr Femmes & Développement Durable (FDD) est un réseau
Développement Durable d'échanges professionnels, de partage d'expériences et de
bonnes pratiques.
341
*Auvergne Rhône -Alpes
Nom du réseau Adresse et ou site internet Objectif
Action ‘Elles 90 rue Paul Bert, 69003 Lyon Depuis 20 ans, ce réseau accompagne ses
membres dans la création et le
actionelles.com
développement d'entreprise.
Business Woman CCI de Lyon, 3, place de la Bourse, 800 contacts.

Rhône-Alpes 69002 Lyon.
http://www.businesswoman69.fr/
Force Femmes Le Pavillon - 38 rue François Peissel Accompagner gratuitement des femmes de +
Rhône 69300 Caluire et Cuire de 45 ans inscrites à Pôle Emploi depuis
moins de 2 ans vers le retour à l’emploi
www.forcefemmes.com
salarié ou la création d’entreprise.
Les Inform'elles www. Le réseau InForm’Elles : réseau des

reseauinformelles.wordpress.com professionnelles de la formation et de
femmes créatrices d'activités de la Région
Grenobloise.
Les Audacieuses www.tropheedesaudacieuses.fr Affaires et golf entres femmes.

Rhône-Alpes
Mampreneurs Rhône www.reseau-mampreneurs.com Regrouper et aider les femmes qui ont choisi
d’assumer leurs rôles de chefs d’entreprises
et de mères.
Pôle Femmes Chefs www.cgpme-ra.org/rhone Femmes chefs d’entreprises ou cadres

d’Entreprise du engagées dans la vie sociale et économique
CGPME Rhône du département du Rhône
Réseau Entreprendre 31, rue Gustave Eiffel - 38000 Favoriser l’initiative économique sur le
Isère au féminin Grenoble territoire de l’Isère
www.reseau-entreprendre-isere.fr
Rhône-Alpes Immeulbe TLM – 1ère étage, 227 cours Secteur des services innovants, start-up.
Pionnières Lafayette 69006 Lyon
www.lespremieresaura.com
342
*Bourgogne-Franche-Comté
Nom du Adresse et ou site internet Objectif

réseau
K'elles 2 rue des corroyeurs, boite S8, 21000 K'elles énergies est un réseau destiné aux
Energies Dijon femmes. Ce réseau est un lieu d'échanges, de
Bourgogne mutualisation des compétences et savoir-
www.kellesenergies.canalblog.com
faire.
*Bretagne
Entreprendre au Ecopôle Vern Ar Piquet, 29460 Entreprendre au féminin Bretagne est réseau
féminin Daoulas social à vocation professionnelle dont le but
Bretagne premier est d’accompagner les parcours
www.entreprendreaufeminin.net
professionnels des femmes en développant leurs
compétences entrepreneuriales.
Entreprendre 2, rue du Pont-Neuf, 35690 Femmes d'entreprise expérimentées prêtes à

ensemble Acigne investir et à coacher des porteurs(ses) de projet
www.entreprendre-
ensemble.com
Femmes de www.femmesdebretagne.fr/auth Réseau social des femmes de Bretagne

Bretagne entrepreneuses dans l’âme
D’après : http://www.rh-solutions.com/actualites/les-60-reseaux-feminins-qui-comptent-dans-les-
regions.html
*Centre Val de Loire

réseau
Femmes www.femmes3000.fr/Loir-et-Cher Un réseau de projets et d’évènements pour

3000 Loir- faciliter l’arrivée des femmes dans la vie
et-Cher publique, économique et sociale.
Femmes www.femmes3000.fr/Touraine L’association s’attache à rendre les femmes

3000 visibles en accroissant leur participation à la vie
Touraine publique, en France et en Europe, en visant
l’égalité des chances entre les femmes et les
hommes dans tous les domaines et en
encourageant la prise de risques.
Elles www.ellesbougent.com/regions/centre Un réseau de valorisation des métiers techniques

bougent pour les femmes au sein duquel se côtoient des
Centre marraines et ambassadrices, notamment issues
de grands groupes régionaux (CNRS, de Thales,
MBDA, ENGIE, EDF...)
*DOM-TOM
Efoir www.efoir-reunion.asso.fr Entreprendre au féminin océan Indien
Femmdoubout www.femmdoubout.org Martinique, Guadeloupe, Guyane et Réunion
*Grand Est

réseau
Créez 60, rue de Preize, 10000 Troyes Accompagner des porteuses de projet et
comme elles favoriser le networking dans l’Aube.
www.creezcommeelles.com
EST'elles ICN Business School 13 rue Michel Ney Un réseau professionnel féminin associant
Executive C.O. 75 - 54000 - Nancy - Cedex professeures, étudiantes et femmes du Grand
Est de la France et des régions frontalières.
www.est-elles-executive.fr
344
Femmes www.femmes3000.fr/Alsace/ Pour une meilleure participation des femmes
3000 Alsace dans la vie publique, économique et sociale.
*Hauts de France
FCE (Femmes https://www.fcefrance.com/ FCE Grand Lille. Créée depuis plus de 60 ans,
Chefs la Délégation Grand Lille rassemble des femmes
delegation/grand-lille
d'Entreprise) chefs d'entreprises et cadres dirigeantes de 25 à
Grand Lille plus de 60ans.
Initiatives 60, rue Sainte-Catherine, 59000 Association pour promouvoir l'entrepreneuriat

plurielles Lille féminin
www.initiatives-plurielles.org
Nord Pionnières 54/56 rue Jean Sans Peur BP Accompagnement de projets au sein des Ruches
1291 59014 Lille Cedex d’entreprises Nord de France et projets
transfrontaliers. Ce n’est pas un réseau à
www.reseau-ruches.fr/nord-
proprement parler, mais cette structure fédère et
pionnieres
attire des porteurs de projets.
D’après http://www.rh-solutions.com/actualites/les-60-reseaux-feminins-qui-comptent-dans-les-
regions.html
*Ile de France
CréActives (78) 12 Avenue des Prés, 78180 Montigny- CréActives est une association qui
le-Bretonneux accompagne et fédère des femmes
porteuses de projet ou chef
www.creactives.org
d’entreprise.
CultureLLes 11, rue Christiani, 75018 Paris Femmes actives sensibilisées à l'art
Dirigeantes actives 49, avenue de Fontainebleau, 77310 Association pour les femmes chefs
(77) Saint-Fargeau-Ponthierry d’entreprise et dirigeantes. Associe
convivialité sur un fond de business.
www.dirigeantes-actives77.fr
Diversitelles Aprobee SARL, 13, route du Grand Lac, Femmes créatrices de la diversité
78110 Le Vésinet
345
www.diversitelles.com
Réseau francophone 1, allée Marie-Laurent, 75020 Paris Femmes leaders issues de

des femmes l'immigration ou des territoires
www.rffan.org
d'affaires noires d’outre – mer.
Tremplin Dirigeantes Parc Saint-Christophe, 10, avenue de Coaching et appui technique

l'Entreprise, Pôle Galilée 3, 95865
Cergy-Pontoise Cedex
www.dirigeantes.fr
regions.html
*Normandie

réseau
FCE de via twitter : @FCE_Normandie L'association de « cheffes d'entreprises » qui

Normandie a pour but de tisser des liens privilégiés avec
tous les acteurs économiques (CCIE,
Chambre des Métiers, MEDEF, CGPME,
…)
Normandie 19 avenue Pierre Mendès France CS L'association qui accompagne les créatrices
pionnières 15094 14 050 Caen Cedex 4 d’entreprises normandes depuis 2007, en
association avec Synergia (Pôle
Développement et Innovation Economiques
www.lespionnieres.org/normandie-
de Caen la Mer)
pionnieres
regions.html
*Nouvelle Aquitaine
Andere Nahia 260, Xerrendako karrika, BP 16, Le collectif d’accompagnement de femmes

(Pays Basque) 64250 Espelette entrepreneures en Pays Basque &sud Nouvelle
Aquitaine. Andere Nahia gère et anime
anderenahia.asso.fr
l’espace de coworking Habia.
Bordeaux 87 Quai de Queyries Darwin L'association qui accompagne les créatrices

Aquitaine Bâtiment Sud 33100 Bordeaux d’entreprises
Pionnières
346
www.bordeauxaquitaine
pionnieres.org
Elles bougent www.ellesbougent.com Ce réseau assure la promotion des métiers

techniques pour les femmes et s'appuient sur
/regions/poitou-charentes/
des ambassadrices issues de groupes régionaux
(DASSAULT Aviation, Safran SAGEM à
Poitiers...).
Entreprendre au Place des Marronniers, 79310 Agir pour l’égalité et la parité Homme/Femme
féminin Poitou- Mazières-en-Gâtine dans l’entreprise. Diffuser la culture
Charentes entrepreneuriale et le management au féminin.
http://entreprendreaufeminin
Sensibiliser le jeune public à l’entrepreneuriat.
16.fr
Soutenir la création, la reprise d’entreprise
regions.html
*Pays de la Loire

réseau
Business Sur twitter : @BFN Nantes Association, réseau de femmes dirigeantes ou cadres dans la
au féminin région nantaise. Co-éditrice de l’annuaire des 300 femmes «
www.businessaufeminin.fr
Nantes qui comptent » dans l’ouest : www.lesfameuses.com
FCE Pays www.fcefrance.com/ Une association très récente (2015) issue de la fusion de «
de la Loire Entreprendre au Féminin Pays de la Loire » et «
delegation/PaysdelaLoire
Entreprendre au féminin Vendée ». Son rôle : renforcer
l’image et les coopérations de FCE en Pays de la Loire et
tisser des liens privilégiés avec tous les acteurs économiques
(CCIE, Chambre des Métiers, MEDEF, CGPME, …)
Elles ellesbougent.com Cette association regroupe des marraines d’entreprises

bougent régionales (Airbus, Valéo, Ségula, Spie, DCNS, SNCF...) et
Pays de la se charge de la promotion des métiers techniques auprès des
Loire jeunes.
regions.html
347
*Provence-Alpes-Côte d’Azur

réseau
Aix'Elles www.aixelles.net Association des femmes entrepreneures dans la région

d'Aix en Provence et dans les Bouches du Rhône. Son
www.aixellesleblog.net
but est de développer un réseau d'affaires.
Femmes www.femmes3000.fr/Cote- Plus de femmes dans la vie publique, économique et

3000 Côte Azur sociale.
d’Azur
Haut les Agroparc Créativa, 200 rue Association de femmes chefs d'entreprises.
filles Michel Montaigne, Bât.
A, 84000 Avignon
www.hautlesfilles.org
Provence 3 Chemin du Pin 13090 L'association qui accompagne les créatrices

Pionnières d’entreprises en relation avec Marseille Innovation
Aix en Provence
(Technopôle Château Gombert – Marseille), Centre
www.lespionnieres.org/
Européen d’Entreprise et d’Innovation Provence, et
provence-pionnieres Alumni Business Angels (Technopôle de l’Arbois –
Aix).
regions.html
348
*Occitanie
Association des 4, rue Ernest-Renan, 31200 Egalité professionnelle, entrepreneuriat

Femmes Toulouse féminin
Entrepreneurs
www.afee-association.com/
d'Europe
Créatrices LR Page Facebook : taper "Créatrices L'entreprise au féminin dans le Languedoc-

LR - l'entreprise au féminin dans le Roussillon
Languedoc-Roussillon"
Femmes Actives www.femmes-actives- Réseau de femmes sur Montpellier et

Montpellier montpellier.fr/ internet
La Tribu des https://www.facebook.com/ Une association créée pour fédérer les

Reizoteuses femmes créatrices et chefs d’entreprise
LatribudesReizoteuses
(tous secteurs). L'objectif est d'échanger,
https://twitter.com/
se faire connaitre et développer son
LesReizoteuses,
activité. Créée en 2012, l'association
http://instagram.com/
compte 300 membres.
lesreizoteuses.
regions.html
349
Dates (septembre Sujet abordé avec expert(s)-invité(s)
2016-juin 2017)
12 septembre Plus d’estime de soi pour plus de succès
10 octobre Comprendre notre relation à l’argent et nous affranchir des croyances qui
freinent
notre développement
14 novembre Protéger son entreprise et ses proches pour préparer l’avenir en toute sérénité
12 décembre Utiliser sa voix et sa posture pour se mettre en valeur et mieux convaincre
9 janvier Développer son activité grâce aux médias sociaux
20 février Savoir nouer des partenariats gagnants-gagnants
13 mars Speed business meeting, en partenariat avec Cœur d’Essonne Agglomération
14 avril Augmenter son chiffre d’affaires avec les clients existants
15 mai Journée spéciale réservée aux adhérentes Essonne
12 juin Atelier créatif : comment attirer à nous de l’abondance par la visualisation
350
Dates (septembre 2017- Sujet abordé avec invité(s) expert(s)
juin 2018)
11 septembre Table ronde : comment des entrepreneures ont eu le déclic pour développer
leur activité ou rebondir.
9 octobre Devenir des supers pilotes de votre activité grâce à une to-do list hors pair
13 novembre Soyez votre priorité numéro un
11 décembre Axes de réflexion et méthodes pour mieux gérer son temps, et par là-même,
réduire son niveau de stress
15 janvier Construire une entreprise pérenne en 7 étapes
12 février Comment communiquer efficacement sur son entreprise ? Et comment tirer

le meilleur parti des réseaux sociaux ?
12 mars Speed business meeting
9 avril Le lâcher-prise, quelle prise de tête !
14 mai Journée spéciale mampreneurs
11 juin Atelier improvisation théâtrale
351
7. Réseaux plateforme « Essonne Connect »
Association Activité
Le réseau AECC91 a vu le jour au début des années
1970 et réunit aujourd'hui plus d'une centaine de
cabinets d'experts-comptables en Essonne. Le réseau
est organisé autour d'un conseil de gestion d'une
dizaine de membres tous impliqués dans différentes
commissions :…http://www.aecc91.com
Ce réseau regroupe principalement des chefs

d'entreprise du secteur nord-Essonne, qui se
réunissent régulièrement pour des échanges sur leurs
intérêts communs, mais également dans le cadre de
petits-déjeuners conviviaux, en présence d'acteurs et
intervenants économiques et politiques
du…http://www.acecee.org
L'Aece organise des rencontres mensuelles, petits-

déjeuners avec conférences, visites d'entreprises,
business meeting. Lors de ces rencontres, chacun se
présente. L'objectif est de faire connaître son activité
et de créer ainsi un réseau de prospects
éventuels.http://www.aece.pro
L'Adezac Courtaboeuf Paris-Saclay est une

association historique, au coeur du développement
économique régional, qui agit pour les entreprises.
Association économique et responsable, l'Adezac
facilite les contacts entre les chefs d'entreprises,
administrations et
collectivités…http://www.adezac.org
L'Afaje s'est donnée pour ambition première de

revaloriser les filières professionnelles qui manquent
encore cruellement de considération et de sensibiliser,
informer et accompagner les jeunes issus de ces
formations professionnelles à la création ou reprise
d'entreprises.http://www.afaje.fr
L'AME réunit les chefs d'entreprise de la zone

d'activité Massy-Europe à Massy. Elle est adhérente
à l'ACE-CEE.http://www.ame91.fr
Regroupement d'entrepreneurs, d'artisans,

d'indépendants, d'auto-entrepreneurs exerçant sur la
Communauté de communes du Val d'Essonne, dans
des activités variées.www.aled91.com
352
Faciliter la coordination, la communication et la
coopération entre les entreprises du parc d'activité de
Morangis, assurer leur représentation auprès des
pouvoirs publics, ainsi que la promotion du parc
auprès des organismes et réseaux d'entreprises
extérieurs : tels sont les objectifs…
L'APM, Association pour le progrès du management,

est un club pédagogique pour les dirigeants de plus de
dix salariés. Il dispose de plusieurs antennes sur tout
le territoire et à l'étranger et est notamment présent en
Essonne.http://www.apm.fr
Cette association a pour objet de réunir des chefs

d'entreprises et décideurs de manière régulière ou lors
d'événements exceptionnels.http://www.avenir-
essonne.fr
Depuis 1938, le Centre des jeunes dirigeants (CJD)

milite pour une économie responsable et respectueuse
de chacun. Cette vocation est totalement partagée par
les 5 000 chefs d'entreprise qui composent
l'association. Ils sont réunis au sein de 117 sections,
sur tout le territoire français…http://www.cjd-
essonne.net
Le Cj2e, réseau de chefs d'entreprises essonniens,

accompagne et soutient les dirigeants durant les
premières années de la création de leur entreprise. Au
programme : partage d'expériences et de savoirs pour
faire progresser son entreprise et l'accompagner sur la
voie de la réussite.http://www.cj2e.asso.fr
Le Club Conseils Essonne a pour vocation de fédérer,

animer et promouvoir les métiers du
conseil.http://www.conseils91.com
La CPME 91, antenne départementale de la

Confédération des petites et moyennes entreprises, est
un syndicat patronal au service des dirigeants de TPE,
PME et PMI patrimoniales situées en Essonne. Elle
est présente dans tous les organismes paritaires qui
décident des règles de fonctionnement entre
l…https://www.cpme91.fr/
353
Association de chefs d'entreprise incontournable en
Essonne, D&P permet à près d'une centaine de chefs
d'entreprise de se réunir régulièrement, dans une
ambiance toujours conviviale. Vecteur de business,
mais aussi de promotion de l'activité de ses membres,
l'…http://www.developpement-et-partage.com
Association Entrepreneurs Coeur Essonne : alliance

de compétences pour le développement économique
du territoire "Coeur
d'Essonne".http://www.entrepreneurs-coeur-
essonne.fr
Elles réussissent est une association pour promouvoir

et accompagner l'entrepreneuriat
féminin.http://www.elles-reussissent.com
Membre du réseau France Active, nous avons

développé des outils d'expertise, d'accompagnement
et de financement qui s'adaptent aux différentes
phases de la vie d'un projet : amorçage, : amorçage
prise, consolidation et développement.
http://www.essonneactive.fr/
Interprofessionnelle, apolitique et non

gouvernementale, FCE France est une organisation
largement décentralisée, dans laquelle chaque
membre a l'opportunité de prendre des responsabilités
et de s'impliquer. https://www.fcefrance.com
Créée en 1885, première organisation patronale

d'employeurs du bâtiment, la FFB-Essonne, réseau de
proximité, est le porte-parole du Bâtiment auprès de
l'administration, des pouvoirs publics, des décideurs
économiques et des acteurs de la construction. La
FFB-Essonne fédère
900…http://www.d91.ffbatiment.fr/
Germe, groupes d'entrainement et de réflexion au

management des entreprises, pour les managers qui
souhaitent conjuguer performance économique et
progrès humain dans leurs entreprises. Germe est une
association loi 1901 qui regroupe plus de 2 000
managers, 130 animateurs et 250
intervenants…http://www.germe.com
L'ambition du Gehu est de regrouper les entreprises
implantées au sein de la Communauté de communes
du Dourdannais en Hurepoix (CCDH) pour
développer un réseau d'acteurs économiques, force de
propositions et d'échanges. http://www.gehu-asso.org
354
Vous êtes entrepreneur et recherchez des
financements ?
Vous êtes chef d'entreprise et souhaiter aider un jeune
entrepreneur ?
Rejoignez Initiative Essonne !http://www.initiative-
essonne.com
Le Medef Essonne, acteur de proximité, est

l'organisation territoriale du Medef en Essonne. Ce
sont 2 000 membres, de toutes tailles et de tous
secteurs d'activité, qui sont représentés et défendus.
75 % des adhérents sont des TPE et PME. Le but du
Medef Essonne est d'animer
une…https://www.medef-essonne.org
Porter la voix de ses membres auprès des différentes

entités amenées à prendre des décisions dans le cadre
de l'aménagement du cluster Paris-
Saclay.http://www.polvi.fr
Un groupe de chefs d'entreprise décidés à bâtir un

réseau économique solide, fondé sur des valeurs
communes.http://www.asso-puzzle.org
L'objectif de RECENTE est de créer un réseau

d'entrepreneurs soucieux de s'impliquer dans la vie
économique et sociale locale, de mettre en valeur le
dynamisme des entreprises de notre territoire et de
tisser des liens entre les adhérents.http://recente-
asso.org/
Réseau Entreprendre Essonne accompagne les

créateurs et repreneurs d'entreprise à fort potentiel de
création d'emplois.http://www.reseau-
entreprendre.org/essonne
Accélérer la réussite des Maman cheffes d'entreprises

:
-Soutenir les idées et leur créativité, pour imaginer
-Les aider à avoir confiance en elles pour entreprendre
-Contribuer à leur métamorphose et les voir réussir
https://www.reseau-mampreneures.org/
Association ouverte aux chefs d'entreprise, à des

personnes en phase de création d'entreprise ou
disposant d'une expérience d'entrepreneur, Resop, par
ses initiatives, souhaite renforcer les échanges avec
l'extérieur, contribuer à la création d'entreprises
et…https://www.facebook.com/RESOP.longpontSur
Orge/
355
Le R2V (réseau d’entreprises des 2 Vallées) a pour
vocation de créer du lien entre les entreprises du
territoire, d'échanger et de partager. Il permet de
rompre l'isolement du chef d'entreprise.
Ce réseau a pour ambition le développement
économique du territoire en se basant…Réseau des 2
Vallées
Le Syndicat des travaux publics de l'Essonne (STP

91) a pour mission de favoriser l'échange entre ses
entreprises, leurs donneurs d'ordre et les acteurs de la
vie économique locale sur les projets d'infrastructures
et d'aménagement en Essonne.http://www.stp91.fr
Notre rôle consiste à défendre les intérêts, à

représenter, informer et à promouvoir l'industrie
hôtelière en Ile-de-France. Notre intervention porte
principalement sur le conseil, la formation, la qualité,
la valorisation de l'accueil, du service et du
professionnalisme. http://wwww.umih-idf.fr
356
8. Récit de Vie de Kacor lié à la reprise d’activité
Elle travaillait dans la même entreprise comme salariée au départ.
Pendant son premier congé maternité, son patron quitte l’entreprise. Elle décide de se porter candidate pour
racheter le portefeuille car elle avait peur d’avoir un patron plus contraignant et selon elle le statut d’agent
est un statut protégé. Sa candidature est acceptée. Elle effectue une formation et un stage obligatoires pour
devenir « agent » avec des semaines de déplacement à Roubaix. Elle se retrouve ensuite à la tête son agence.
L’organisation était plus facile. Les clients étaient conciliants par rapport à son bébé. La première année a
été facile. Dès la 2eme année, son conjoint la quitte. Il y a eu une grosse remise en question en ce qui
concerne son activité. Elle s’est ressaisie pour ne pas perdre la garde de sa fille. Elle a pu avoir l’aide de
son réseau de bonnes copines et de ses parents.
9. Récit de vie de Kaflo lié à la création d’activité
Elle mène d’abord une carrière de libraire. Elle travaille alors pour book.online. A un moment donné, elle
obtient une promotion et devient coordinatrice logistique. Elle s’est rendue compte qu’elle n’était pas faite
pour la grande distribution. A 24 ans, suite à l’annonce de sa première grossesse. Elle obtient un départ
négocié de son entreprise avec des indemnités à 25ans. Au départ, elle s’occupe du secrétariat de celui qui
était encore son mari alors kinésithérapeute. Elle finit par s’ennuyer. Elle se met à faire de la vente à
domicile de produits de beauté suite aux conseils d’une amie. Son mari lui propose de travailler à son
cabinet. Kaflo accepte à condition de proposer des soins d’amincissement. Elle passe un CAP candidat
libre dans ce domaine. Elle se paie une formation grâce à ses indemnités de licenciement. Elle attend très
vite son second enfant. Comme elle connait des complications, elle obtient un arrêt maladie complet. Elle
embauche alors une esthéticienne pour la remplacer. Elle reprend son travail alors que son bébé a un (1)
mois et sa première fille 3ans. Le bébé n’obtient pas de place à la crèche. Un jour sur deux, son mari et elle
s’arrêtent de travailler à 19h pour s’occuper des enfants et pendant la journée ils ont recours à une employée
de maison.
Elle reste salariée de son mari (sur son activité). Mais en une année et demi elle réalise plus de la moitié de
son chiffre d’affaires. Comme, c’est la limite autorisée par le statut d’activité libérale, ils décident alors de
créer une société pour elle.
357
10. Récit de vie de Kafra lié à la création d’activité
Kafra n’est pas issue d’un milieu d’entrepreneurs. Dans son travail précédent, elle avait à faire à des
travailleurs indépendants (maquettistes, traducteurs) qui avaient une forme de liberté et un travail
intéressant. A 37 ans, elle ressentait une certaine frustration, elle avait l’impression de ne pas donner le
meilleur d’elle-même dans son travail de salariée. Il n’y avait pas d’évolution de carrière possible. Elle
voulait se mettre à son compte et avoir un troisième enfant. Elle a décidé de se mettre à son compte pour
ne plus avoir un rythme de vie « stressant ». Elle mettait environ deux heures et trente minutes (2h30) dans
les transports tous les jours, ne voulait plus « courir, courir, courir tout le temps ». Elle voulait également
avoir un travail dans lequel elle se sente « adulte ». Pour elle, le monde de l’entreprise est infantilisant pour
le salarié. Elle est partie en négociant un licenciement avec son entreprise ainsi que des indemnités qui lui
ont permis de démarrer sa société. Elle a commencé à tester son projet dans une couveuse. Dans la couveuse
elle a continué à toucher les indemnités de chômage et si elle faisait du chiffre d’affaires, elle devait verser
dix pour cent (10%) à la couveuse.
11. Récit de vie de Kaisa à la création d’activité
Elle a travaillé pendant 6 ans dans une agence web comme graphiste dans l’Essonne. Suite à un licenciement
économique, elle s’oriente vers la création d’entreprise car elle travaillait toujours pour son ancien
employeur de temps à temps. Elle est alors inscrite chez pôle emploi et assiste à une réunion de la BGE
PARIF. Il s’agit du réseau national d’appui aux entrepreneurs.
Elle a intégré une couveuse pour tester son projet quelques mois seulement après son licenciement.
12. Récit de vie de Kaud lié à la création d’activité
Elle travaillait déjà à temps partiel et ne voulait pas s’éloigner de sa famille. Sa priorité a toujours été sa
famille. Elle en avait assez du « métro-boulot-dodo ». L’enjeu c’était de changer de métier pour créer sa
structure. Elle a d’abord testé son activité avec le statut d’auto-entrepreneure. Au bout de trois ans elle crée
une EURL. Elle a alors des plages horaires de travail adaptées aux besoins de sa famille.
358
13. Récit de vie de Kaes lié à la création d’activité
Elle a commencé comme assistante commerciale au service achat d’une grande entreprise. Elle a connu une
progression constante : chef de produit, chef de marché puis chef de projet. Lorsque son fils est né, elle a
commencé à avoir un gros dilemme car elle voulait avoir du temps pour le voir et pouvoir aller le déposer
ou le chercher à l’école à ses trois ans. Elle avait négocié des horaires décalés avec ses employeurs car elle
faisait soixante-dix (70km) par jour pendant dix ans (10) pour aller travailler et subissait les « bouchons ».
Elle travaillait alors dans les hauts de seine et habitait à Longjumeau dans l’Essonne. Au fil du temps, elle
avait fait le tour de son poste et trouvé un autre emploi chez une grande marque de jouets. Ce nouveau poste
la rapprochait de chez elle. Si elle a aimé travailler chez le leader du marché et appris comment un leader
reste leader, elle avait un conflit de valeurs avec celles de son nouvel employeur. Il y avait énormément de
pression et ses résultats n’étaient pas au rendez-vous. Il se trouve que la société connaissait des problèmes
et un plan de départ volontaire a "été lancé. Faisant partie des derniers arrivés, elle était de toute façon « sur
la sellette ». En septembre 2014 : elle a commencé à réfléchir à quitter son poste. Elle allait travailler « la
boule au ventre ». Compte tenu de l’enjeu financier et psychologique qu’il y avait, elle a pris le temps de
consulter son mari et finalement accepté le plan de départ volontaire. Elle voulait désormais faire un travail
qui lui ressemble. Elle a quitté cette société en juin 2015. Il se trouve qu’avec le plan de départ, il y avait
un congé de conversion. Elle a choisi la création d’entreprise et pris un coach personnel en plus du
consultant proposé dans le plan de départ. Elle avait envie « d’apporter du bonheur aux gens ». Elle a hésité
entre plusieurs choses (naturopathie, speed meeting /nounou vs parents, coaching). Elle a choisi le coaching
car l’influence de son coach sur elle lui a permis de voir que, c’est cela qu’elle voulait faire.
14. Récit de vie de Kajul à la création d’activité
Kajul faisait déjà beaucoup de télétravail quand elle était salariée. Elle s’est mise en autoentrepreneuriat à
temps partiel depuis trois ans. Elle s’est mise à temps plein depuis avril 2018. Son mari est autoentrepreneur
également et il est photographe.
15. Récit de vie de Kamar à la création d’activité
Kamar a suivi une formation classique dès le lycée avec une filière STT puis un DCG et un DSCG. Elle a
passé sept (7) ans comme salariée dans un cabinet d’expertise-comptable. Elle a été diplômée et s’est
installée lorsque sa première fille avait alors 2ans. Cela lui a permis de dégager plus de temps pour sa fille,
ce qui lui était impossible quand elle était salariée. Elle a eu un second enfant en 2017. Au début elle a eu
recours à une « nounou à domicile » qui s’en occupait trois matinées de 4h par semaine. Son cabinet se
trouve à son domicile.
359
16. Récit de vie de Kamick à la création d’activité
Elle a travaillé pendant longtemps dans l’hôtellerie, puis comme secrétaire et enfin comme opératrice de
saisie. Parallèlement à son travail, elle faisait de la photographie car c’est sa passion. Elle a été poussée par
des amis à se mettre à son compte. Elle a profité de la grossesse de sa dernière fille pour se lancer. Elle a
effectué un stage puis s’est lancée comme autoentrepreneur le 15 février 2016.
17. Récit de vie de Kalaeb à la création d’activité
Kalaeb débute sa carrière professionnelle comme assistante de direction. Au bout de quatre ans, elle devient
manager du service achat et logistique grâce à une formation interne et aussi grâce à la confiance de ses
supérieurs. Elle a toujours rêvé d’organiser des évènements et changer de parcours mais la peur du risque
l’empêchait de le faire. Le déclencheur est arrivé courant 2017. Dans sa société il y a eu une politique
sociale qui a instauré un mauvais climat et touchait à l’intégrité des personnes. Elle avait alors plus peur
d’y rester que d’en partir. Elle choisit finalement la seconde option. Elle a bénéficié d’une rupture
conventionnelle donc du chômage. Son fils de deux ans, est gardé chez une nounou et va être scolarisé à la
rentrée de septembre 2018. Elle se fait aider par la CCI, (chambre de commerce) la CIDFF (association de
femmes) pour sa création d’entreprise.
18. Récit de vie de Kalaer à la création d’activité
Kalaer a créé sa société en 2013 en portage salarial. Elle s’est mise ensuite comme autoentrepreneur l’année
suivante. Le déclic pour créer sa société se fait lorsqu’elle subit un harcèlement moral de la part de sa
supérieure hiérarchique. Elle décide de suivre une formation payée par sa société « mieux se connaitre pour
mieux communiquer » car elle s’intéressait déjà à titre personnel au développement personnel et l’une de
ses collègues l’avait suivie et la lui avait recommandée. A l’issue de la formation elle a compris comment
elle fonctionne, et découvert le mécanisme relationnel qui la mettait en conflit avec sa supérieure. Elle
décide alors de quitter son travail et négocie son départ. Elle avait quand même effectué un bilan de
compétences qui lui a permis de faire ressortir ses talents : les ressources humaines, la pédagogie et le
développement personnel.
360
19. Analyse lexicale de contenu Nvivo 12 : composantes clés
A) Composantes : « Capital » « Connaissance »
G1 : Relevés de 5-10-15 mots les plus fréquents
• 5 mots
Mot Longueur Nombre Pourcentage pondéré
000 3 5 2,96%
Expertise 9 6 3,55%
Formations 10 6 3,55%
Métier 6 6 3,55%
Personne 8 12 7,10%
• 10 mots
Personne 8 12 7,10%
Expertise 9 6 3,55%
Métier 6 6 3,55%
000 3 5 2,96%
Euros 5 5 2,96%
Formation 9 5 2,96%
Indemnités 10 3 1,78%
Licenciement 12 3 1,78%
Logiciel 8 3 1,78%
361
• 15 mots
Personne 9 12 7,10%
Expertise 10 6 3,55%
Métier 3 6 3,55%
000 5 5 2,96%
Euros 9 5 2,96%
Licenciement 8 3 1,78%
Logiciel 8 3 1,78%
Maitrise 5 3 1,78%
Mètre 10 3 1,78%
Ordinateur 10 3 1,78%
Personnes 9 3 1,78%
Appareil 8 2 1,18%
362
G2
5 mots
Mot Longueur Nombre Pourcentage

pondéré
Personne 8 9 6,72%
Expertise 9 8 5,97%
Euros 5 6 4,48%
Chômage 7 4 2,99%
10 mots

pondéré
Personne 8 9 6,72%
Expertise 9 8 5,97%
Euros 5 6 4,48%
Chômage 7 4 2,99%
Métier 6 4 2,99%
000 3 2 1,49%
Ans 3 2 1,49%
Assistante 10 2 1,49%
Auto 4 2 1,49%
363
15 mots

pondéré
Personne 8 9 6,72%
Expertise 9 8 5,97%
Euros 5 6 4,48%
Chômage 7 4 2,99%
Métier 6 4 2,99%
000 3 2 1,49%
Ans 3 2 1,49%
Auto 4 2 1,49%
BTS 3 2 1,49%
Comptable 9 2 1,49%
Congés 5 2 1,49%
Couture 7 2 1,49%
Diplôme 7 2 1,49%
364
B) Composante : « Entrepreneure »
G1 : Relevés de 5-10-15 mots les plus fréquents
5 mots
Mampreneurs 11 9 10,11%
Enfants 7 7 7,87%
Scolarisés 10 7 7,87%
Réseau 6 6 6,74%
Commerçants 11 3 3,37%
10 mots
Enfants 7 7 7,87%
Réseau 6 6 6,74%
Adaptés 7 2 2,25%
Club 4 2 2,25%
Conseil 7 2 2,25%
Couveuse 8 2 2,25%
D’assurance 11 2 2,25%
365
15 mots
Enfants 7 7 7,87%
Réseau 6 6 6,74%
Adaptés 7 2 2,25%
Club 4 2 2,25%
Conseil 7 2 2,25%
Couveuse 8 2 2,25%
D’assurance 11 2 2,25%
Elles 5 2 2,25%
Famille 7 2 2,25%
Femmes 6 2 2,25%
Horaires 8 2 2,25%
Métier 6 2 2,25%
366
G2
5 mots
Nounou 6 4 4,94%
Business 8 3 3,70%
Des 3 3 3,70%
Dourdan 7 3 3,70%
10 mots
Nounou 6 4 4,94%
Business 8 3 3,70%
Des 3 3 3,70%
Dourdan 7 3 3,70%
Entrepreneurs 13 3 3,70%
Essonne 7 3 3,70%
Groupement 10 3 3,70%
Adapté 6 2 2,47%
367
15 Mots
Mots Longueur Nombre Pourcentage pondéré
Nounou 6 4 4,94%
Business 8 3 3,70%
Des 3 3 3,70%
Dourdan 7 3 3,70%
Entrepreneurs 13 3 3,70%
Essonne 7 3 3,70%
Groupement 10 3 3,70%
Adapté 6 2 2,47%
BNI 3 2 2,47%
Cœur 4 2 2,47%
Emploi 6 2 2,47%
Enfant 6 2 2,47%
Enfants 7 2 2,47%
368
20. Intentions de croissance G1 et G2
a) Les intentions de croissance du G1
Kacor: souhaite recruter 1 collaborateur

en gestion de patrimoine en plus de sa
Kafra: souhaite se recentrer sur son propre expertise à elle (protection
coeur d'activités et accroitre son chiffre sociale et prévoyance). D'ici, 5ans, elle
d'affaires veut 2 experts à l’agence en plus d’elle-
même plus une collaboratrice BTS
alternance qu’elle pourra former.
kaflo: veut réduire son activité. Elle

développe des activités différentes. Kaisa: souhaite s’épanouir en tant qu'
Présidente de l’association des « artiste ». Donc avoir un bureau,
commerçants de l’Europe. Son activité mettre en congruence son activité et ses
pérenne. Elle va va être formatrice outils de communication (site web) ,
d’une machine, veut développer la elle a des partenariats en cours à
transmission du savoir, développer développer pour gagner des marchés.
l’association des commerçants, créer du
lien.
Kaud: l’idée c’est de se développer,

travailler sur des collectivités, projet à
l’international pas de salariés pour
l’instant. Mais d’ici 10 ans, l’idée c’est
de faire travailler 2 ou 3 personnes avec
elle.
369
b) Les intentions de croissance G2
Kamick:
Kamar:
A long terme, elle souhaite avoir son
A court terme, elle souhaite avoir un
propre local à l’extérieur. A court terme,
emploi du temps plus « light » et
elle s’en fait construire un chez elle. Il y
souhaite que sa collaboratrice gère plus
a aussi un organisme de formation pour
de dossiers. elle annonce un chiffre
photographe à Montreuil dans lequel elle
d'affaires de 90000 euros.
souhaite s’inscrire.
Kalaeb :
fera son premier bilan au bout en sept- kalaer:
oct : elle espère alors avoir 2 contrats : 1
Elle vise 38000 euros comme chiffre
particulier et 1 professionnel. Elle fera de
d'affaires pour le prochain exercice
la prospection pendant les mois de juillet
et août.
Kajul:
Kaes:
cherche à suivre une formation à la
rentrée pour pouvoir obtenir le statut Son objectif c’est de commencer à se
d’artisan. payer en année 3.
370
21. Recherche textuelle : évolution entreprise créée vs composantes clés
G1 : A, B, C
<Fichiers\\CreationdeValeurKacor> - § 6 références encodées [Couverture 40,48%]
Référence 1 - Couverture 7,94%
Protection sociale et Protection sociale et Protection sociale et prévoyance + gestion de

prévoyance prévoyance patrimoine





B
371
<Fichiers\\CreationdeValeurKaflo> - § 1 référence encodée [Couverture 7,48%]
- institut d’amincissement - institut d’amincissement - institut d’amincissement + formatrice appareil
<Fichiers\\CreationdeValeurKafra> - § 2 références encodées [Couverture 15,73%]
Contenu site web Mission qualité Conseil éditorial (cœur de métier)
Contenu site web
Contenu site web Mission qualité Conseil éditorial (cœur de métier)
Contenu site web
G2 : d, e, f, g, h, i
<Fichiers\\CreationdeValeurKaes> - § 2 références encodées [Couverture 24,24%]
Coaching « je sais où je vais » Coaching « je sais où je vais »
Coaching « je sais où je vais » Coaching « je sais où je vais »
<Fichiers\\CreationdeValeurKajul> - § 1 référence encodée [Couverture 15,56%]
- création d’accessoires textiles / couture
372
F
<Fichiers\\CreationdeValeurKamar> - § 2 références encodées [Couverture 26,09%]
-Cabinet d’expertise comptable - Cabinet d’expertise comptable
-Cabinet d’expertise comptable - Cabinet d’expertise comptable
<Fichiers\\Creation de ValeurKalaeb> - § 1 référence encodée [Couverture 23,08%]
Organisation d’évènements professionnels et privés
<Fichiers\\CreationdeValeurKalaer> - § 3 références encodées [Couverture 21,62%]
Coaching en Coaching en Coaching en



373
22. Protocole de recherche
22.1 Les entretiens
Les entretiens ont été faites selon la méthode d’entretiens avec les paires selon Budin et Romalaer (2019).
Au début, j’ai été claire sur mon identité, j’ai rappelé que les informations collectées seraient
confidentielles, j’ai rappelé le thème de la recherche. J’ai rassuré sur le fait qu’elles étaient avant tout des
chefs d’entreprises comme les autres mais que je souhaitais connaitre davantage leur façon de s’y prendre
pour créer de la connaissance. Si, j’ai obtenu autant d’informations sur la sphère entrepreneuriale que sur
la sphère privée, je ne me suis servie que de celles qui concernent la création d’entreprise puisque c’est ce
que j’avais d’abord annoncé pour commencer la recherche. Leur durée moyenne de chaque était d’environ
quarante-cinq (45) minutes.
D’ailleurs les informations données en annexes sur les récits de vie et les intentions de croissance, sont des
synthèses de discussions ne soulignant que ce qui touche à la dynamique entrepreneuriale et les
composantes du BM retenues.
Nous avons d’abord abordé le récit de vie spontané de la création d’entreprise
- Comment avez-vous été amenée à créer votre activité ?
Nous avons ensuite abordé les composantes génériques
- Qu’est -ce -que vous aviez comme Ressources ?

- Sur quelles compétences vous êtes-vous basée vous créer votre activité ?
- Comment vous êtes-vous organisée en interne (avec vos enfants) et en externe ?
(réseau)
- Quel est votre cœur de métier ? votre activité ?
Nous avons aussi évoqué les projets futurs
- Que prévoyez-vous pour votre activité à court, moyen et long terme ?

22.2 L’observation non participante
Même si l’objectif principal de l’observation non participante a consisté à regarder de près le

fonctionnement interne de l’antenne ainsi que le rôle de l’antenne dans la réussite de leurs entreprises, j’ai
également été intéressée par leurs liens avec les autres associations du département et ou de femmes
entrepreneures ou même les autres antennes de mampreneurs.
22.3 L’interprétation des données
Normalement, le codage des données doit se faire par deux chercheurs afin de vérifier la fiabilité inter -
codeurs cependant la crise sanitaire survenue suite au Covid 19 et le confinement qui a suivi durant l’hiver
2020 jusqu’au printemps 2020, n’a pas permis que cela soit fait. Le codage a donc été fait par la doctorante
uniquement.
374
Titre : Etude de la dynamique entrepreneuriale en entrepreneuriat féminin, une lecture par le business model
du cas des mampreneurs.
Mots clés : Processus entrepreneurial, Entrepreneuriat, Entrepreneuriat féminin, Business Model, Mampreneuriat
Résumé :
Le 22 mai 2019, la loi pacte (plan d’action pour la Le terrain d’investigation de cette recherche porte
croissance et la transformation des entreprises) a été sur les mampreneurs (françaises) ou mompreneur
promulguée par le parlement en France. Bien avant, (en anglais), néologisme qui est une contraction de
lors des Assises de l’Entrepreneuriat en 2013, les « Maman et Entrepreneur » et « nouvelle forme
pouvoirs publics avaient déjà considéré d’expression entrepreneuriale au féminin » qui
l’entrepreneuriat comme une source essentielle de offrent de nouvelles perspectives pour la recherche
dynamisme économique, et les PME comme un vivier en entrepreneuriat féminin.
pour l’emploi. Aussi, cette recherche s’inscrit-elle Inscrits dans le champ de l’entrepreneuriat et du
dans la logique de l’émergence « d’un capitalisme management stratégique, les résultats de ce travail
entrepreneurial ». Cette recherche se focalise sur la doctoral permettent de proposer : d’abord un
création d’entreprises par les femmes qui modèle de BM spécifique en entrepreneuriat
représentent 40% des entrepreneurs. Malgré cela, féminin : « 2C.E.R.E » (capital, connaissance,
seules 10 % des femmes entrepreneures de ce sous entrepreneure, réseau, entreprise) puis, une
champ affichent des stratégies de croissance et de nouvelle définition du mampreneuriat sur la base
création d’emploi. L’étude de leur processus de leurs comportements entrepreneuriaux. Les
d’exploitation d’opportunités au cours de leur apports de cette recherche concernent également
dynamique entrepreneuriale, permet de comprendre la prise en compte de la contextualisation en
l’évolution globale dans une approche longitudinale entrepreneuriat féminin ; ainsi qu’une actualisation
des structures mises en place par les entrepreneures. de la connaissance à la fois au niveau collectif et à
La lecture du processus d’exploitation se fait avec le un niveau plus individuel du mampreneuriat grâce
business model pour connaitre la diversité de à la méthode biographique et l’observation non
performance de ces entreprises. participante adoptés. Tout ceci implique pour les
femmes entrepreneurs davantage d’adaptations
pratiques et institutionnelles.
375
Title : Study of the entrepreneurial dynamics in female entrepreneurship, a reading by the Business Model
of the case of the mumpreneurs.
Keywords : Entrepreneurial Process, Entrepreneurship, Women entrepreneurship, Business Model,
Mumpreneurship
Abstract :
On May 22, 2019, the Pact Act (Action Plan for The field of investigation of this research focuses
Business Growth and Transformation) was on mampreneurs (French) or mompreneur (in
promulgated by the French Parliament. Long before, English), neologism which is a contraction of "Mom
during the Entrepreneurship Meeting in 2013, the and Entrepreneur" and "new form of female
public authorities had already considered entrepreneurial expression" that offer new
entrepreneurship as an essential source of economic perspectives for research in women's
dynamism, and SMEs as a breeding ground for entrepreneurship.
employment. Also, this research is part of the logic of
Enrolled in the field of entrepreneurship and
the emergence of "entrepreneurial capitalism".
strategic management, the results of this doctoral
This research focuses more specifically on the work make possible to propose: first a specific BM
creation of businesses by women who represent 40% model in female entrepreneurship: "2C.E.R.E" in
of entrepreneurs. Despite this, only 10% of women french and “C.K.E.N.E” in english (capital,
entrepreneurs in this sub-field display growth and knowledge, entrepreneur, network, enterprise)
job creation strategies. Through their study of their then, a new definition of mompreneurship based
process of exploiting opportunities during their on their entrepreneurial behavior. The
entrepreneurial dynamic, this research work focuses contributions of this research also concern the
on understanding the global evolution in a taking into account of contextualization in female
longitudinal approach of structures set up by these entrepreneurship; as well as an update of
women. Reading the operating process is done with knowledge both at the collective level and at a
the business model as it allows to know the diversity more individual level of mompreneurship through
of performance of these companies. the adopted biographical and non-participatory
observation method. All this implies for women
entrepreneurs more practical and institutional
adaptations.
376

2020UPASI002

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Etude de la dynamique entrepreneuriale en

entrepreneuriat féminin, une lecture par le Business

To cite this version:

HAL Id: tel-03609254

HAL is a multi-disciplinary open access L’archive ouverte pluridisciplinaire HAL, est

Thèse de doctorat de l'université Paris-Saclay

École doctorale n°578 : sciences de l'homme et de la société (SHS)

Thèse présentée et soutenue à Evry, le 7 octobre 2020,

du cas des mampreneurs.

Mots clés : Processus entrepreneurial, Entrepreneuriat, Entrepreneuriat féminin, Business Model,

femmes entrepreneurs davantage d’adaptations

the case of the mumpreneurs.

Keywords : Entrepreneurial Process, Entrepreneurship, Women entrepreneurship, Business Model,

observation method. All this implies for women

entrepreneurs more practical and institutional

J’adresse mes remerciements à l’association des mampreneurs de l’Essonne pour leur

Je remercie la directrice du laboratoire d’innovation technologique en économie et

Tableau 2 : Pourcentage de créatrices d’entreprise / tranche d’âge ................................ 26

Tableau 3 : Pourcentage du taux de fécondité des femmes françaises / tranche d’âge .. 27

Tableau 4 : Courants de recherche en entrepreneuriat liés à l’opportunité .................... 31

Tableau 5 : Définitions académiques du mot processus ................................................. 43

Tableau 6 : Définitions chronologiques du « processus entrepreneurial » dans la

Tableau 7 : Cadres d’analyse en entrepreneuriat ............................................................ 72

Tableau 8 : Définitions du BM liées au modèle de valeur.............................................. 76

Tableau 9 : Définitions du BM liées au modèle de ressources ....................................... 80

Tableau 10 : Définitions du BM liées au modèle de production .................................... 81

Tableau 11 : Définitions du BM liées au modèle de relation client ............................... 82

Tableau 12 : Définitions liées au modèle de revenus ..................................................... 83

Tableau 13 : Définitions liées au modèle de capital ....................................................... 84

Tableau 14 : Définitions liées au modèle de marché ...................................................... 84

Tableau 15 : Modèles de BM adaptés à l’entrepreneuriat .............................................. 95

Tableau 16 : Recherches récentes sur le mampreneuriat dans la littérature ................. 100

Tableau 17 : Définition du mampreneuriat ................................................................... 103

Tableau 18 : Caractéristiques générales du bricolage VS pionnières du mampreneuriat

Tableau 19 : Etude des phénomènes ............................................................................. 148

Tableau 20 : Architecture de recherche ........................................................................ 154

Tableau 21 : Constitution d’échantillon........................................................................ 155

Tableau 22 : Comparaison des approches/les possibilités de croissance...................... 173

Tableau 23 : Posture du chercheur / Sujets ................................................................... 179

Tableau 25 : Particularités des réseaux féminins en France ......................................... 184

Tableau 26 : Bureau de direction nationale des mampreneurs Françaises ................... 187

Tableau 28 : Parcours et actualités de quelques mampreneurs pionnières en France .. 191

Tableau 29 : Chiffres création d’entreprise/ Région en France .................................... 193

Tableau 30 : Chiffres création d’entreprise / département en île de France. ................ 194

Tableau 32 : Caractéristiques du G1 ............................................................................. 209

Tableau 33 : Caractéristiques du G2 ............................................................................. 210

Tableau 34 : Eléments contextuels G1 : motivations et ressources .............................. 211

Tableau 35 : Eléments contextuels G2 : motivations et ressources .............................. 212

Tableau 36 : Aides pour garde d’enfants / période préscolaire .................................... 244

Tableau 37 : Réseaux investis / G1 ............................................................................... 245

Tableau 38 : Réseaux investis/ G2 ................................................................................ 246

Tableau 39 : Facteurs de survie phase 1 / G2 ............................................................... 254

Tableau 40 : Facteurs de survie phase 2 / G2 ............................................................... 255

Tableau 41 : Facteurs de survie phase 3 / G2 ............................................................... 256

Tableau 42 : Caractéristiques du bricolage ................................................................... 258

Tableau 43 : Nature Bricolage/G1 ................................................................................ 259

Tableau 44 : Nature Bricolage /G2 ............................................................................... 260

Figure 1 : Paradigme de l’opportunité et Phases ............................................................ 51

Figure 2a : Grille de lecture générique et spécifique .................................................... 110

Figure 3a : phases du processus d’exploitation d’opportunités .................................... 134