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RESUMO
Com o mercado de saúde cada vez mais competitivo, a motivação e liderança tornam-se um
enfoque comportamental estratégico para o desempenho e evolução dos consultórios e
clínicas, o que exige constante preparo do grupo organizacional. Nesse aspecto, o objetivo
do artigo é avaliar a liderança e motivação, dentro do ambiente clínico, como fatores estra-
tégicos dos consultórios para obterem vantagens competitivas no mercado de forma ética.
Justificando-se, dessa forma, por sua relevância aos benefícios que podem proporcionar
ao grupo clínico e não apenas ao tratamento do paciente. A metodologia utilizada pra aqui-
sição das informações deste artigo será obtida por meio de uma pesquisa de cunho quali-
tativo. Verificou-se que a motivação e a liderança são ferramentas essenciais para qualquer
organização e as mesmas influenciam direta e indiretamente nos resultados individuais e
clínicos, com a ideia de que sejam exercidos da melhor maneira possível e em conjunto
com os gestores e colaboradores.
Palavras-Chave: Motivação; Liderança; Colaboradores e Gestão.
SUMMARY
With the health market increasingly competitive, motivation and leadership become a strate-
gic behavioral focus for the performance and evolution of clinics and clinics, which requires cons-
tant preparation of the organizational group. In this aspect, the objective of the article is to evaluate
the leadership and motivation, within the clinical environment, as strategic factors of the clinics to
obtain competitive advantages in the market ethically. In this way, it justifies its relevance to the
benefits that it can provide to the clinical group and not only to the treatment of the patient. The
methodology used to acquire the information in this article will be obtained through a qualitative
research. It has been found that motivation and leadership are essential tools for any organization
and they influence directly and indirectly on individual and clinical outcomes, with the idea that they
are exercised in the best possible way and together with managers and collaborators.
Keywords: Motivation; Leadership; Collaborators and Management.
1 Graduada em pedagogia, Universidade Ibirapuera, MBA em Gestão Estratégica de Negócios, Universidade Anhan-
guera, Técnica em neurometria, SBN: 87855-2016. Email [email protected]
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a base lógica das tarefas que são comuns do No meio de um processo de investimento
líder, como tomarem decisões e solucionar pro- do consultório, o profissional poderá se deparar
blemas, para então observamos quais são os com estagnação e este ciclo pode se repetir por
processos que interferem em cada atividade. diversas vezes (crises, mercados e juros), mas
um líder consegue buscar, através da motiva-
Uma das maiores fontes de desperdício
ção, um modelo de negócio baseado na entre-
geradas por parte do empreendedor de um
ga do valor de resultados, ou seja, que deixe o
consultório é perder tempo, dinheiro e energia
paciente confiante com o atendimento de toda
produzindo e investindo em algo e, no fim, vai
a equipe, proporcionando um atendimento mais
constatar que não há pacientes interessados.
saudável e com ótimo desempenho.
O problema é que, em muitos casos, não há
iniciativa de consultar sua equipe para discutir Chavienato (2011) corrobora com Gole-
estratégias mais assertivas e, assim, a imagem man (2015) ao afirmar que líder tem seu poder
de liderança é desconstruída. E isso só é des- aceito pela equipe em virtude da forma como a
coberto justamente depois do projeto passar conduz e como se relaciona com ela, ou seja, é
por diversas etapas de desenvolvimento. uma conquista, não uma imposição. Todavia, a
liderança é situacional e deve levar em conta a
Para Ervilha (2003) “a liderança é habi-
atividade a serem executados, seus membros
lidade no trato de coisas, que podem modificar-
da equipe e os objetivos a serem alcançados.
se em fonte de poder”, aqui, o autor trata-se de
Ainda segundo autor esses três aspectos da si-
um traço de personalidade que pode ser desen-
tuação variam consideravelmente, e a lideran-
volvido, e não pode ser confundido com caris-
ça, para ser eficaz, necessita ajustar-se a todos
ma.
eles e em cada situação o líder pode ser:
Goleman (2015) quando sintetiza o
1 - Autocrático: a situação é critica e as
comportamento dos líderes, segundo os estilos
medidas de urgências necessitam ser adotadas
de liderança a ser usado. Conforme Quadro 1.
com reais urgências, mesmo sem consultar o
líder;
2 - Vendedor: a situação não é compreen-
dida pelos membros da equipe, os quais preci-
sam ser persuadidos pelo líder;
3 - Democrático: o líder ouve a equipe e
consulta-os sobre decisões a serem tomadas;
4 - Participativo: a situação requer o en-
volvimento e o engajamento das pessoas; e
5 - Abdicrático: quando a situação permite
que o líder delegue decisões à equipe e o ajuda
a implementá-las com sucesso.
Por outro lado Banov (2011) menciona
O autor ressalta que, quanto maior for a que o estilo de liderança remete à forma como
quantidade de estilos para o líder, será melhor, os líderes se comportam e o que fazem para
pois líderes que dominam quatro ou mais esti- conter o comportamento dos seus liderados. O
los de liderança, conseguem gerenciar o clima autor pondera que na liderança há três fatores
e desempenho organizacional de maneira mais que devem ser levados em consideração: o lí-
adequada às necessidades organizacionais. der, o grupo e a situação.
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Já para Koontz (2009) ressalta que a duos a utilizarem suas inteligências, para atingir
liderança necessita de quatros componentes resultados competitivos, por meio da ação de
básicos para sua eficácia na organização: sua equipe e dentro dos limites estabelecidos
pelos valores organizacionais.
1 - Poder: a capacidade de utilizar o po-
der com eficácia e de forma responsável; Dentro de um modelo de negócios, a ma-
neira como um líder pode conduzir suas estra-
2 - Compreensão das pessoas: entender
tégias e criar valores e conceitos, dentro da sua
que o individuo tem diferentes forças motiva-
clínica, vai contribuir de forma significativa com
doras em diversos momentos e em diferentes
a fidelização dos pacientes. A entrega dos re-
situações;
sultados clínicos, a abordagem da equipe e a
3 - Habilidade de influenciar: inspirar seus conduta profissional irão corroborar para uma
liderados a investir todas suas capacidades no melhoria contínua na arquitetura organizacio-
objetivo organizacional e profissional; e nal do consultório de forma objetiva e prática
e, com isso, a visão da equipe como um grupo
4 - Estilo de líder e Clima organizacional:
unido ficará mais clara.
a capacidade de atuar de forma a desenvolver
um clima que leve a responder e a despertar De acordo com Koontz (2009) os líderes
motivações. devem defender e consolidar valores, conside-
rando a qualidade, a honestidade e assunção
de riscos calculados, preocupados com os co-
Entretanto para adotar um estilo de lide- laboradores e clientes.
rança, o líder necessita avaliar a situação que o
Maximiano (2000a) pondera que a lide-
envolve, levar em conta a estrutura e a cultura
rança sempre será personificada numa figura
organizacional; verificar a informação recebida
individual ou grupo, pois a figura dos lideres
e os objetivos essenciais que a equipe deve
permite definir a liderança como função, papel
atingir e, com isso, ele adotará um estilo de li-
ou tarefa, que quaisquer pessoas precisam
derança adequada a fim de que a equipe reali-
desempenhar.
ze com excelência suas atividades por meio de
processos internos. Segundo Porter (2009):
Líder deve proporcionar a disciplina pra decisões re-
lativas às mudanças setoriais e as necessidades dos
Responsabilidades do Líder clientes a que a empresa responderá, ao mesmo tem-
De acordo com Assad (2017) um líder po em que evita a dispersão organizacional e asse-
servirá de espelho e de exemplo para sua equi- gura a diferenciação. Uma das funções do líder é dar
pe, isto é, os líderes devem ser referência, porto lições de estratégia às demais pessoas da empresa
seguro de seus liderados. O que vai de encon- (PORTER, 2009, p.70).
tro com Rock (2017) que os líderes precisam se
conectar com seus liderados e ajudá-los a se Isso se comprova nos estudos de Vol-
conectarem, assegurar-se de que a informação tolini (2011) quando destaca os líderes como
compartilhada e incentivar o trabalho em equi- sujeitos que prosperam tirando o melhor do es-
pe. forço de seus liderados, colocam o coração em
tarefas comuns, constroem pontes, despertam
Drucker (2008) ressalva que liderar é ter
pessoas, garimpam e atraem talentos, estimu-
conhecimento, imaginação e inteligência, e que
lam relações de cooperação e geram confian-
só com sua eficácia, será capaz de converter
ça.
estas qualidades em resultados.
De acordo com Drucker (1996), o líder
Já Maramaldo (2000) a responsabilida- deve possuir algumas competências funda-
de de líder na organização é estimular indiví- mentais, tais como:
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Por outro lado, Vergara (2013) entende queremos incrementar a eficácia organizacio-
que a liderança está associada a motivações nal e do grupo, temos de aprender não apenas
que possam provocar estímulos e incentivos a capacitar os líderes com maior eficácia, mas
nas pessoas, com o intuito de realizar a missão também a construir um ambiente organizacio-
esperada, além das atividades e objetivos da nal em que o líder possa desempenhar bem os
organização. seus liderados.
Maximiano (2009b) pondera que o pro- Dessa forma, um modelo de ne-
cesso de liderança é um dos papéis dos ges- gócios bem organizado é a maneira como um
tores na organização e está literalmente as- líder vai poder criar valor a sua clínica e entre-
sociado com o processo da motivação, que é gar resultados reais na saúde dos pacientes, de
alicerçado na identidade de interesses entre os forma a gerar fidelização ética no processo.
valores e necessidades, que podem ir além da
Um exemplo de modelo é o Business
proposta do líder.
Model Canvas (BMC), pois é uma ferramenta
Porter (2009) afirma ainda que os lide- simples de gerenciamento estratégico que per-
res olham para o futuro, inspiram os membros mite arquitetar, desenhar e visualizar de forma
da organização e traçam seu curso de vanta- objetiva e prática, todo o modelo de negócio de
gens competitivas saudáveis. uma clínica em apenas uma folha simples de
papel (Alexander, 2004). Com isso, todos os
Segundo Drucker (2011) o que diferen-
colaboradores podem participar e motivar uns
cia uma organização de sucesso da maioria
aos outros com integração e posicionamentos
das outras é a forma como ela aloca o seu pes-
assertivos.
soal. Não tentando desenvolver novas funções,
mas, principalmente, motivando os pontos for- Ele foi desenvolvido pelo suíço Alexander
tes para produzirem mais resultados e fazendo Osterwalder, expert em modelos de negócios. A
com que seus pontos fracos sejam irrelevantes ferramenta foi apresentada em seu livro “Busi-
ou não percebidos. ness Model Generation”, escrito por ele e Yves
Pigneur, com a colaboração de dezenas de
Dias (2013) pondera que a liderança é
autores. Este modelo está sendo adotado em
fundamentada em todas as etapas de desen-
milhares de empresas pelo mundo e, inclusive,
volvimento da cultura nas organizações. O que
o próprio programa Startup Brasil, iniciativa do
corrobora com Ferreira (2016) quando mencio-
CNPq (Conselho Nacional de Desenvolvimento
na que a motivação não é produto acabado,
Científico e Tecnológico) para auxiliar na inova-
pode ser compreendida como uma força, ou
ção, utilizando um modelo para submissão dos
energia, que impulsiona na direção de um obje-
negócios.
tivo, pois é algo intrínseco, ou seja, nasce das
necessidades interiores de cada um. Porter (2009) avalia que a competitividade
de uma empresa depende da capacidade das
Para Mintzberg (2009), a estratégia
mesmas inovar e ter uma melhoria continua,
competitiva mostra como os líderes tentam
isto é, as organizações conquistam posição de
estabelecer uma orientação nas empresas,
vantagem em relação aos melhores competido-
para direcioná-las em determinados modos
res em razão das pressões e desafios a seus
de atuação, ou seja, a estratégia que nos leva
colaboradores.
para concorrência direta, no qual ameaças
e estratagemas são empregados para obter Entretanto, para Alencar (1996), existem
vantagens competitivas. fatores que podem impactar negativamente o
potencial dos colaboradores dentro das organi-
O que para Koontz (2009) o desempe-
zações, dentre eles podemos mencionar: a ine-
nho da liderança depende tanto da organização
xistência de integração entre os setores, a falta
quanto dos atributos do próprio líder, ou seja, se
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de apoio para colocar novas ideias em ação e utilizados para lembretes e recados. Esse qua-
a inexistência de estímulo aos colaboradores. dro funciona melhor quando impresso em uma
superfície grande, dessa forma, o líder e seus
Para driblar esses fatores negativos, po-
colaboradores poderão, em conjunto, participar
demos introduzir os colaboradores ao Business
e discutir sobre diversos elementos para evoluir
Model Canvas (BMC), pois o diferencial desse
a motivação e o desenvolvimento da clínica.
modelo é dele ser extremamente visual. São
nove blocos integrados que formam um panora- Nesse sentido, Goleman (2015) defen-
ma completo e detalhado dos aspectos essen- de que o líder de uma equipe precisa ser capaz
ciais que podem ser usados em uma clínica (fi- de sentir e entender os pontos de vistas de to-
gura 3). Além disso é uma excelente ferramenta dos ao seu redor, pois os lideres definem estra-
para reuniões e discussões, pois otimiza a vi- tégias; motivam e criam uma missão. Também
sualização e a compreensão das informações. desenvolvem uma cultura, com intuito de obter
Outra grande vantagem deste modelo é o resultados satisfatórios para organização como
chamado “pivotamento”, que nada mais é do um todo.
que adaptar as ideias em uma realidade fun-
Ainda sim, Dias (2013) enfatiza que a
cional. Diferente de um plano de negócio rígi-
competência e motivação são dois condutores
do, o Business Model Canvas possibilita que
importantes, que agem simultaneamente para
as áreas sofram alterações estratégicas sem a
influenciar o nível de desempenho de cada pes-
necessidade de refazer dezenas de planilhas e
soa. O autor ressalta sobre o resultado que o
outros documentos (Alexander, 2004).
líder conseguirá, pois vai depender dos incen-
Para criar um BMC, basta confeccionar e tivos oferecidos, além de estarem sintonizados
imprimir igual ao modelo da figura 3, e empregar com os motivos internos e pessoais de cada co-
blocos de papeis coloridos e adesivos, muito laborador.
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Conforme o autor Alexander Osterwalder, Os canais devem ser planejados para di-
acompanhe o modelo adaptado para consultó- vulgar novidades, receber feedback, oferecer
rios relacionados aos nove blocos: procedimentos e serviços adequados e, tam-
bém, apresentar um suporte mínimo de retorno
para aumentar a confiabilidade dos pacientes.
Bloco 1. Segmentos de Clientes: Portanto, é essencial que todos os colaborado-
Para iniciar a planilha, comece refletindo res estejam motivados e alinhados.
sobre quem são seus pacientes reais e os mais Uma clínica com forte liderança associa-
importantes, isto é, aqueles que sempre bus- da a um grupo de colaboradores motivados,
cam a clínica. Lembre-se de dividi-los entre pa- vão proporcionar um desenvolvimento signifi-
cientes com necessidades e comportamentos cativo de seus canais. Para saber se sua equi-
em comum como, por exemplo, se possuem ne- pe está alinhada, o grupo deverá ter respostas
cessidades especiais, deficiências específicas, para cada canal abaixo:
doenças ou transtornos comuns e até mesmo
A) Percepção:
canais de comunicação diferentes pelos quais
podem ser alcançados. Como aumentar a percepção do paciente
perante o seu exame ou serviço?
B) Avaliação:
Bloco 2. Proposições de valor:
Como ajudar o consumidor em entender
Este segundo bloco descreve os procedi-
uma proposta de valor agregado a um procedi-
mentos e serviços que motivam os pacientes a
mento ou serviço da clínica?
escolherem sua clínica ao invés da concorrên-
cia. A principal pergunta neste caso é: “Quais C) Aquisição:
problemas ou necessidades dos pacientes o
Como permitir que o paciente tenha ade-
líder e os seus colaboradores estão ajudando
são aos produtos e serviços específicos?
a resolver?”. Veja alguns elementos que contri-
buem com a proposta de valor: D) Entrega:
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idade, doenças ou profissões para oferecer pro- É importante que ofereçam uma proposta de
dutos específicos e direcionados? valor agregado e que mantenham um bom re-
lacionamento com o paciente. Elas podem ser
divididas nas seguintes categorias: produção,
Bloco 5. Fontes de receita: solução de problemas e plataforma de rede.
Já passamos a primeira metade da plani-
lha. Agora, questione: “Quanto os meus pacien-
Bloco 8. Parceiros-chave:
tes estão dispostos a pagar pelos atendimen-
tos, exames ou produtos da clínica?”. Quais Neste bloco, faça uma análise de quais
são as propostas de valores agregado ao pro- parcerias são interessantes para o crescimento
duto ou serviço que cada tipo de paciente pode- da sua clínica e dos colaboradores, lembrando
rá aderir? Quais as vantagens competitivas que que o líder almeja resultados em longo prazo
posso oferecer, frente ao mercado atual? Quais e os colaboradores em curto prazo. Elas são
as formas e modalidades de pagamento podem essenciais para a otimização, assim como para
incrementar uma nova adesão? redução de riscos e aquisição de recursos.
Bloco 7. Atividades-chave:
Aqui podemos abordar e apresentar as
atividades ou procedimentos mais importantes
que deverão ser realizados na evolução clínica.
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Vergara (2013), destaca que compreen- conhecer muito além do estilo de liderança, mas
der as diferenças entre as pessoas é o ponto também as particularidades de seus liderados,
primordial para chegar ao equilíbrio entre a pro- de modo identificar os resultados alcançados.
dutividade e a satisfação. Drucker (2004) finali- Constatou-se segundo Drucker (2004)
za afirmando que as organizações darão mais que a liderança aliada à motivação dentro das
autonomia às equipes porque isso é uma fonte organizações é essencial e de suma importân-
de vantagem competitiva. cia como fator de vantagens competitivas.
Kotter (2013) enfatiza que a liderança Analisou-se que o aspecto comporta-
será necessária à sobrevivência, e talvez ao mental dos liderados está diretamente ligado
impulso, nos anos à nossa frente. Para o autor ao tipo de liderança predominante dentro da
a liderança é agora e continuará a ser mais im- organização, fator verificado nos estudos reali-
portante instrumento de vantagem competitiva zado no artigo em questão, que conforme visão
essencial do futuro. de alguns autores como Porter e Chiavenato
concentra-se, em sua maioria, no estilo de li-
derança passiva. Na realização deste estudo,
CONSIDERAÇÕES FINAIS
avaliou os impactos quanto líder para com seus
Neste estudo, constatou-se que é de liderados.
suma importância para o desenvolvimento e
Apresentou-se o modelo Business Mo-
crescimento da organização, independente do
del Canvas (BMC), como uma ferramenta sim-
porte da mesma, a boa utilização da liderança e
ples de gerenciamento estratégico que permite
motivação estabelecendo-se como uma habili-
arquitetar, desenhar e visualizar de forma obje-
dade de inspirar as pessoas no desenvolvimen-
tiva e prática, todo o modelo de negócio de uma
to das atividades clínicas.
clínica associada a um padrão de liderança e
Verificou-se que a identificação dos atri- motivação da equipe.
butos dos lideres concede as organizações a
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A sondagem sobre os impactos dos líde- administração. São Paulo: Saraiva, 2011.
res permitiu reexaminar as atitudes e ações pre-
ERVILHA, A.J. Limão. Liderando equipes para
sentes na organização para melhores possibili-
otimizar resultados. São Paulo: Nobrel,2003.
dades de se propor modificações e adequações
mais consistentes com fator competitivo e com FERREIRA, Patrícia Itala. Clima organizacio-
bons resultados. nal e qualidade de vida no trabalho. Rio de
Janeiro:LTC,2016.
Contudo, esta proposta de modificar o
ambiente organizacional entre líder e liderados GOLEMAN, Daniel. Liderança: a inteligencia
só terá êxito, se for realizada com base e co- emocional na formação de um lider de su-
nhecimento dos estilos de liderança e fatores cesso. 1ªed. Rio de Janeiro:Objetiva,2015.
motivacionais dentro da organização. KOTTER, Jonh. Liderando Mudanças – 2ªed.
Elsevier,2013.
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Atlas Books,2017.
ROBBINS,Stephen P. Comportamento Orga-
nizacional. 11ªed. São Paulo: Pearson Pranti-
ce Hall,2005.
VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pes-
soas. 13ª ed. São Paulo: Atlas, 2013.
VOLTOLINI, Ricardo. Conversas com lideres
sustentáveis : o que fazer com quem fez ou
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dade. São Paulo: Senac,2011.
WEBER, Max. Economia e sociedade.Brasi-
lia:editora universidade Brasilia, 1991.
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