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Análisis de kola Real

INDICE

Historia 3
Misión 5
Visión 5
Valores 5
Lema 5
Objetivos 5
Los líderes detrás de Kola Real 5
Filosofia empresarial de trabajo del grupo Añaños 6
Responsabilidad Social 7
Labor social de Ajeper 7
Retos de la fundación 8
Líneas de acción 8
Recursos Humanos 8
Política de personal 9
Política de Distribución 9
Política publicitaria 10
Política de Finanzas 11
Política de Precios 11
Tipos de precios 13
Factores de fijación de precios 13
Fijación de precios 16
Productos Vigentes 17
Record de Ventas 18
Infraestructura empresarial 20
Plantas industriales 20
Proveedores 21
Envases 21
Mercado Objetivo 22
Proceso Productivo 22
Determinantes de la demanda de gaseosas 23
Determinantes de la oferta de gaseosas 24
Análisis competitivo 25
Análisis FODA 25
Modelo de las 5 fuerzas 29
Distribución del mercado de bebidas gaseosas 33
Posicionamiento por marcas 33
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Cadena de Valor de Kola Real 34

Estrategias aplicadas en KolaReal 35
Logística interna y externa 38
Logros de Kola Real 39
Premios Obtenidos 39
Paradigmas actuales de AJE GROUP 39
Nuevos paradigmas de AJEGROUP 43
Tiendas de conveniencia de ajegropup 45
Fenómeno AÑAÑOS 48
Sistema de distribución 48
El mercado internacional para Kola Real 49
Aje group en el mercado mexicano (AJEMEX) 50
Mercado Venezolano 51
Mercado Ecuatoriano 52
Opiniones de académicos Peruanos sobre Kola Real 52
Perspectivas y Riesgos de AJEGROUP 57
Plan de Proveedores para Kola Real 58
Anexo 1 El caso Kola Real según sus propietarios 62
Anexo 2 Evaluación de la industria de gaseosas 64
Bibliografía 68
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KOLA REAL
KOLA REAL es una de las marcas más populares de AJEGROUP
(grupo Añaños y Jeri), uno de los innovadores más grandes en el
sector de la bebida del mercado latinoamericano. Nacida en Ayacucho
Perú el 23 de Junio de 1988, en medio de un gran caos económico y en
épocas de una violencia generalizada, la compañía ha crecido y se ha
ampliado no solamente en Perú, sino también en Ecuador, Venezuela,
México, Costa Rica, Chile y República Dominicana.

HISTORIA
Kola Real es una empresa familiar de la Familia Añaños, siendo estos
seis hermanos, quienes con sus padres fundaron el 23 de Junio de 1988
la empresa en el departamento de Ayacucho-Perú; en "el patio de su
casa", como ellos suelen decir, para poder tener otros ingresos, debido a
que el terrorismo que asolaba el país en esos tiempos, no les permitía
vivir de su fuente normal que era la agricultura.
Su objetivo era dedicarse a la elaboración y distribución de bebidas
gaseosas y agua de mesa. La familia Añaños, propietaria de la empresa,
financió su primera planta embotelladora artesanal, a través de un
pequeño crédito del Banco Industrial y capital propio. La empresa inició
sus operaciones con 15 trabajadores y 30 mil dólares de capital inicial
(según Wall Street Journal).
Los primeros refrescos eran comercializados en botellas de cerveza,
porque el hermano mayor Jorge Añaños, tenía experiencia en la
distribución cervecera, empezaron de esta manera, consiguiendo una
rudimentaria máquina para hacer refresco, llamada "Atahualpa", la cual
aún se encuentra en una de las numerosas plantas que Kola Real tiene
en Perú; el éxito de esta se debe en mucho a la formación técnica de los
hermanos, mayormente Ingenieros, que lograron una bebida agradable
al paladar, tratando de usar el mínimo de químicos en su fabricación, la
distribución empezó entre los vecinos, luego en la localidad donde
residían y así se fue extendiendo poco a poco su fama y la preferencia
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de la gente por esta bebida, ayudo mucho que el flagelo del terrorismo,
no dejaba ingresar camiones con productos hacia Ayacucho si no
pagaban un cupo, por lo que la competencia de otras bebidas era
mínima.
Consolidando su marca se trasladaron poco a poco a otras zonas
aledañas en 1990 se asocian los otros 4 hermanos abriendo otra planta
en Huancayo, en 1993 el gobierno da incentivos y exoneraciones para la
selva y deciden abrir una planta en Bagua (Andahuaylas, Moyobamba,
Tarapoto, Jaen), en 1994 incursionan en Sullana para cubrir el norte del
país, Coca Cola remata maquinarias en Estados Unidos y Kola Real
compra maquinaria de segunda mano, baja precios de S/. 10 a S/. 7,
presionándolos a bajar precios para ser competitivos y en 1997
entraron a competir al mercado Limeño, siempre con la estrategia de
calidad a bajo precio y mayor cantidad junto con un sabor agradable, lo
que caracteriza a sus productos.
Su gran aceptación hizo que la familia vaya consolidándose a lo largo y
ancho del territorio Peruano, su éxito se basa “No en quitarle mercado a
los otros refrescos, sino en ampliar el mercado de consumidores en Perú
y en su política de no concertación para el precio de los productos”.
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En 1999 se lanzan en Venezuela, con casi US$ 5 millones y lograron el

13% del mercado, Ecuador 10% Mexico 3.8% del mercado que es el
segundo más importante del mundo.
MISIÓN
“Ser la empresa proveedora de productos y servicios relacionados al
sector de productos de consumo de mayor éxito a nivel latino americano
con un destacado posicionamiento en sectores masivos a través de un
producto de bajo costo y excelente calidad”

VISIÓN
“Ser la marca de bebidas de mayor preferencia para el consumidor a
través de una organización ligera, eficiente, sólida, comprometida y
productiva; ofreciendo el mayor valor en producto y siendo líderes en
costo”.

VALORES
 Pasión
 Unidad
 Respeto
 Congruencia
 Sencillez

LEMA
“NUESTRA PASIÓN ES SU BIENESTAR”

OBJETIVOS
“El objetivo es muy claro, nuestro mercado son las personas de menores
ingresos, ponemos en el mercado un producto de calidad a menor
precio. Esperamos como organización ser la marca nacional de mayor
preferencia para el consumidor, a través de una organización, ligera,
eficiente, productiva, con una visión global y regional”

LOS LÍDERES DETRÁS DE KOLA REAL

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Es importante conocer sobre la visión mística de la familia Angel Añaños

dice: «Japón, tras la nefasta Segunda Guerra Mundial, supo salir
adelante por el trabajo de su gente; los peruanos, con mejores recursos,
también debemos atrevernos a hacer cosas dentro y fuera del país,
porque tenemos la misma capacidad para triunfar y lograr bienestar»
«Los peruanos debemos aprender a sentirnos tan capaces como los
norteamericanos o europeos para emprender retos empresariales», ha
repetido una y otra vez; refiriéndose a su propia organización, dice: «Si
no tenemos un sueño, si no queremos lograr una meta, no vamos a
progresar; hace años que mantenemos esas ganas de trabajar y esa
pasión por desarrollar; ésa es la fórmula». Incluso me atrevería a decir
que «Detentamos una capacidad de trabajo e inventiva superior a otras
nacionalidades; lo importante es plantearse el reto y trabajar duro para
lograrlo».
En la gestión, «hay que hacer cosas que los demás piensan que no van
a hacer, reducir los gastos administrativos, ser austeros y jamás hacer
lo que hacen las empresas exitosas; en nuestra organización casi toda
su utilidad se ha ido reinvirtiendo, recién los empresarios gozan
actualmente de sus utilidades.

FILOSOFIA EMPRESARIAL DE TRABAJO DEL GRUPO AÑAÑOS

Una de las singularidades del grupo es su filosofía de trabajo, en todas
las comunicaciones escritas se pueden leer las frases siguientes:
 “ No buscamos culpables, buscamos soluciones en la organización”
 “Está permitido equivocarse”.
 “ Está prohibido no hacer nada”.
 “ Mejoremos todos los días lo que hacemos”.
 “Hacer empresa haciendo el bien”
 “Ofrecer al consumidor un producto de calidad a precio justo”
 “Ser líderes en costos, trabajar con proveedores internacionales,
con los mejores insumos y materias primas”
 “Emplear tecnología de punta siguiendo estrictos procesos
productivos, que garanticen el cumplimiento de los más altos
estándares de calidad”
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En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa

destaca:
 “La importancia de acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta
que siempre se debe llegar a resultados”.
 “Existe mucha rigurosidad hacia los planes de actividades y todo
se evalúa en función a ratios previamente seleccionados”
 Compromiso: Todas las reuniones se formalizan llevando carta
de acuerdos, por comités.
 Uso de instrumentos de control: costo/Beneficio y ratios de
gestión por áreas.
 Los gastos administrativos y ser austeros los lujos son mínimos.
 Evaluación periódica de nuestro accionar.
 Disponibilidad al cambio es un factor que le permiten a la
organización tomar decisiones rápidas e implementarlas; de modo
que puede mantenerse en el liderazgo apoyado en una estrategia
que combina los costos y la ampliación del mercado.
 Capacitación a todo nivel: es una familia que para seguir
progresando se capacita constantemente y dar la talla con el
crecimiento de la organización.
 Procedencia de los propietarios: su conocimiento del mercado
por ser una familia provinciana que no tuvo que descubrir el gran
mercado C y D, porque ellos provienen de ese grupo “Mientras los
gerentes tradicionales hablan de esa gente ellos hablan de
NOSOTROS”

RESPONSABILIDAD SOCIAL
En Perú AJEPER contribuye al:
 Desarrollo económico de la Nación mediante las inversiones que
realizan.
 Apoyo a los emprendedores en los ramos de transporte,
distribución, comercialización de productos de sus marcas.
 Cumplimiento puntual, expedito y transparente de sus
obligaciones fiscales.
 Genera una cadena de valor con la producción y distribución de
sus productos.
 Da la oportunidad a muchos peruanos de generarse ingresos con
sus fuentes de trabajo.
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 Ayudan a dinamizar la economía del país.

LABOR SOCIAL DE AJEPER

 Club de la salud (Sullana y alrededores)
 Programa de Atención ambulatoria (Lima y Callao)
 Premio a la excelencia (a colegios de Huamanga, Huanta y San
Miguel)
 Panaderia Madre Covadonga.
 Cabinas Real
 Fundación Eduardo y Mirtha Añaños Institución sin fines de lucro.

RETOS DE LA FUNDACIÓN
 Promover el desarrollo de las personas
 Promover la calidad de la Educación.
 Impulsar la cultura de éxito
 Contribuir a la construcción de la nación de emprendedores

LÍNEAS DE ACCIÓN
 Trabajo en Motivación y Capacitación para emprendedores y
empresarios emergentes.
 Capacitación en valores.
 Programa de conferencias magistrales del Lic. Miguel Angel
Cornejo a nivel nacional.
 Programa de Talleres convenio
 Añaños – PRODUCE PARA PYMES.

RECURSOS HUMANOS
Los trabajadores cumplen un papel muy importante en el desarrollo de
la empresa, los objetivos respecto a ellos es:
 Lograr la identificación del personal con la gran familia Kola Real.
 Mediante una cultura de trabajo, dedicación y compromiso.
 Se busca la sinergia entre la experiencia de trabajo y las
oportunidades de desarrollo personal.
 La posibilidad de trabajar y especializarse en la organización
llegando a los puestos más altos de trabajo, en diferentes países.
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 Capacitación y entrenamiento constante al personal de la

compañía.
 Empleados especializados en cada área de la compañía
 Buenas relaciones con los empleados al ser una empresa familiar,
basados en unidad, sencillez, respeto y congruencia.

POLÍTICA DE PERSONAL
Kola Real es un ente organizado, altamente funcional, tiene lo
indispensable para su funcionamiento, no hay lujos en sus oficinas, el
personal tiene como meta el crecimiento de la empresa.
Es política de la empresa mantener a un miembro familiar
estratégicamente en cada planta embotelladora o por regiones
geográficas, para mantener la filosofía empresarial vigente.
El personal está altamente identificado con la marca y se sienten
orgullosos de ser el David que pelea contra Goliat formado por los
grandes Pepsi y Coca Cola; cada centro de distribución que apertura
Kola Real es una entidad autónoma que ve por su crecimiento y
fortaleza en el mercado, que compite internamente con los demás
centros de distribución por ser el que más vende o que más servicio al
cliente brinda.
La política de Kola Real propone rodearse de personas comprometidas
con la empresa de las que rinden 20 horas de trabajo y desarrollamos
estructuras planas y la propuesta es cerrar círculos, todo lo que uno
empieza lo termina, no quieran hacer todo a la vez, estos son conceptos
de la cultura de ser emprendedores.
Kola Real genera empleo directo a mucha gente, no sólo en la
producción de gaseosas, sino también en los procesos de distribución,
en toda la red de abastecimiento del producto.

POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN.
El punto distintivo de la empresa es el sistema de distribución, no posee
grandes flotas de unidades de distribución, sino que subcontrata esos
servicios de terceros vía la “Tercerización de la distribución”, dando
preferencia a los más pequeños, una de las normas es “Un distribuidor,
una unidad”, para dar trabajo a mucha gente, su política incluye
“generación de empleo y fidelización de canales de distribución”.
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Este aspecto permite a la empresa minimizar el costo de distribución del

producto y desprenderse de la responsabilidad de gran parte del
personal, como las cargas sociales que conlleva, asumiendo un costo fijo
que es más sencillo de enfrentar en el manejo de personal.

POLITICA PUBLICITARIA
La mística de Kola real es concentrar su labor publicitaria en el “BOCA
EN BOCA” más que en la saturación comercial por los medios audio
visuales, eligen el medio escrito en base al afichaje en los puntos de
venta, su objetivo es tomar el mercado que no estaba siendo atendido y
el que era mal atendido, por las grandes empresas locales, parte de esta
labor la realizan los propios trabajadores distribuidores, que se sienten
parte de la empresa y que piensan crecer en base al apoyo de sus
colaboradores, porque la familia Añaños no olvida que empezó en un
pueblo, con una máquina rustica, como empresa familiar y le sobra
sencillez y humildad.
En su mix publicitario se incluyen los auspicios de eventos de
capacitación a la población joven en especial, promoviendo el espíritu
emprendedor, como el ciclo de conferencias de Miguel Angel Cornejo por
todo el país con ingreso libre.
Las promociones incluyen docenas de 13 unidades para los
intermediarios de manera que ellos, se benefician en producto sin
variaciones de precios.

POLÍTICA DE FINANZAS
La política de finanzas de la organización es la de reinversión de
utilidades, lo que se ha hecho todos los años permitiendo autofinanciar
en gran medida su crecimiento vertiginoso, financiar bienes de capital
de última generación e construir e implementar nuevas plantas, mejorar
las condiciones competitivas y mantener sus bajos costos.

POLITICA DE PRECIOS
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El precio es el valor monetario que se otorga a un bien tangible o

intangible. El precio ha sido la primera estrategia efectiva desarrollada y
aplicada por Kola Real en sus segmentos.

Línea de Precios

Consiste en determinar los precios de venta del producto o servicio en

su segmento. En el caso de AJEPER la línea de precios está dirigida a
sus segmentos, mediante precios justos acordes al ingreso de sus
consumidores.

TIPOS DE PRECIOS

Precios de Introducción en el mercado

En este caso los precios suelen ser bajos, se le considera el más

importante en la elección del producto. AJEPER ha utilizado un solo
precio desde su lanzamiento hasta la actualidad ya que fija su precio
mediante el método de costos y le sería perjudicial hacer una rebaja,
más bien realiza promociones y ofertas.

Precios dirigidos

El precio debe ir acorde al segmento al que está dirigido el producto, es

necesario conocer el poder adquisitivo del grupo objetivo, para saber si
lo que ofrecemos, resultará rentable para la empresa y que las
posibilidades de pérdidas sean escasas.

En el caso de Kola Real, el grupo objetivo son los consumidores de los

sectores C y D (Representa el 70% de la población total urbana.)
Quienes formaban parte de un segmento descuidado por las empresas
todistas, quienes se habían centrado en los sectores A y B.

Se buscó apuntar hacia un segmento de la población que está siempre

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preocupado por generar algún ahorro. Por eso el eslogan fue: la del
precio justo.

Las grandes empresas siempre se habían dirigido al 30% superior,

conformado por los niveles socioeconómicos A y B. Pensaban que el
resto de la población no tenía ninguna opción de ser una alternativa
comercial rentable. En Lima el cono norte representa el 40% de las
ventas, no tanto como el Cono Sur, que representa aproximadamente
de 10 a 15%.

Productos Accesibles a precios justos

Los consumidores de los segmentos C y D tienen acceso a una bebida

de buena calidad, rendimiento (cantidad) y precio acorde a su
capacidad, obviando los aspectos que encarecen otras marcas y no
agregan valor al consumidor.

El valor para el cliente está en haber satisfecho una demanda latente en

segmentos cuya capacidad económica no permite la compra de
gaseosas de mayor precio.

FACTORES DE FIJACIÓN DE PRECIOS

La fijación de precios no se deja al azar, porque puede representar la

diferencia entre una empresa que se consolide o un proyecto que
fracase sin acabar sabiendo muy bien las causas.

Al fijar el precio interviene, el tipo de mercado, a que público nos

dirigimos, los objetivos de la empresa, y el momento en el que el
producto se encuentra (en su ciclo de vida).

Se debe valorar desde dos aspectos:

Interno: Determinar el coste de fabricación del producto y a partir de

aquí establecer el margen de beneficios que deseamos obtener. El punto
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débil de este sistema de fijación de precios según el coste es que ignora

el volumen de demanda. La solicitud de un producto o servicio
determinado por parte del mercado debe siempre tenerse presente al
fijar su precio.

AJEPER tiene en cuentas sus costos, éstos incluyen sus insumos,

actualmente uno de los insumos más caros es el azúcar, el cual debe ser
importado ya que el azúcar nacional no cumple con los estándares de
calidad para fabricar un buen producto en bebidas gaseosas.

Externo: Conocer los precios a que se está vendiendo en el mercado el

producto que se quiere lanzar o productos similares. Si se comparan las
características de dos productos similares con precios diferentes, se
observará que el de precio más alto justifica el incremento acreditando
el empleo de materiales de mejor calidad, diseño y técnica novedosa.
Sin embargo Kola Real, fija un precio justo el cual está acompañado de
un producto de buena calidad. ¿Cómo hace Kola Real para ofrecer un
producto de calidad a un precio más bajo que el de la competencia? Dos
factores: gasto mínimo en publicidad y ausencia de royalty.

"En lugar de gastar en publicidad excesiva hacemos mercadeo social.

Organizamos un festival en algún parque o plaza pública. Tratamos de
llevar alguna posibilidad de entretenimiento en familia".

Marco legal

La empresa Kola Real, no paga royalties. Lo que significa que al ser una
compañía nacional, no da ningún pago por franquicias. En cuanto al
royalty, no existen cargos en el producto final por este concepto. En el
caso de Coca Cola, las embotelladoras autorizadas en cada país deben
pagar un porcentaje de sus ventas por este concepto; mientras que la
familia Añaños mantiene la propiedad de todas las plantas de producción
y envasado de sus refrescos.
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¿Qué es Royalty?

Simplemente es la cantidad de dinero que nos tocará pagar al

franquiciador, ya sea mensualmente, trimestralmente o anualmente.

Mercado de Competencia

Kola Real se dirige hacia un grupo de compradores, que están mal

atendidos por los todistas, los cuales son empresas que ejecutan las
estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola.

Kola Real no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el

mercado, la busca en un grupo de compradores de ese mercado (los de
bajos recursos económicos), que tengan el mínimo interés por ellos.
Esta estrategia se basa en la indiferencia de las empresas grandes
instaladas, y en el hecho que las estructuras operativas y estratégicas
impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado.

Algunos segmentos de consumidores están dispuestos a sacrificar

ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a
cambio de obtener un mejor precio. “Eso es lo que está ocurriendo en el
caso de Kola Real”.

Por eso se desplaza hacia otros países, su objetivo es crecer a costa de

los todistas. Sabe que existe un líder mundial y entiende muy bien cómo
es el movimiento competitivo en su sector. Su crecimiento es por
desarrollo del mercado. Esta expansión hacia varios países encaja
perfectamente con los modelos postglobalización.

Política de Precios

Los precios pueden ser flexibles, tienden a bajar o a subir. Dentro de las
características de precios de Kola Real, podemos señalar que son
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inflexibles, no bajan de lo establecido. Utilizan la estrategia de la

promoción del producto, mediante bonificaciones, como por ejemplo
docenas de 13 unidades.

Los detallistas compran una docena de gaseosas y se les da una

adicional totalmente gratis y beneficia al detallista al obtener mayor
utilidad con la venta del mismo. Kola Real, desea que el producto
obtenga mayor posicionamiento, pero sin tener que bajar su precio.

Para los consumidores se utilizan los canjes y promociones. Una de las

estrategias más usadas es la acumulación de cierta cantidad de chapitas
más el pago adicional de un monto X para obtener lindos productos que
beneficiaran a la familia.

FIJACIÓN DE PRECIOS

Basado en Costos

Si no se tienen muy claros los costos de producción y comercialización

de un producto una rebaja en el precio puede generar pérdidas a pesar
de aumentar el volumen de ventas. Una de las ventajas de Kola Real es
que no paga Royalties, los cuales les permite ahorrar costos. Asimismo
invierte en poca publicidad yl genera inversiones de grandes sumas de
dinero.

La publicidad es por medio de campañas benéficas. Además la empresa

tiene una distribución estratégica del producto, lo cual ayuda a que no
se desperdicie dinero y es que el producto es distribuido eficazmente por
los camiones de reparto de propiedad de terceros los cuales llegan a los
detallistas de manera personalizada quienes se encargaran de hacer la
venta final. Así la empresa ahorra grandes cantidades de dinero en
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costos de distribución y aumenta la cantidad demandada debido a la ágil

y buena atención.

La empresa cuenta con una cadena de tiendas de conveniencia dirigida a

los mismos segmentos de mercado a los que dirige sus productos.
La empresa realiza compras a sus proveedores en grandes volúmenes a
fin de poder obtener descuentos con lo cual podrá llegar a su mercado
objetivo con productos más baratos que los ofrecidos por el resto de las
pequeñas tiendas independientes que no tienen acceso a estos
beneficios.

Orientado a las ventas

La gama de productos producidos por Industrias Añaños incluye las

bebidas gaseosas que producen actualmente en las categorías Cola,
Amarilla y Fantasía. Todos los productos están dirigidos a los segmentos
con capacidad de compra limitada.

Kola Real tiene grandes volúmenes de producción y permite que los

consumidores pagar menos porque la cantidad ofertada es grande. Por
lo mismo los volúmenes de rotación del producto serán rentables para la
empresa. La producción deberá de cumplir con estándares de calidad y
de protección al medio ambiente como los son el ISO 9000 y 14000.

Basado en Demanda - Competencia

Mediante estrategias eficaces que Kola Real ha sabido aplicar; ha

logrado posicionarse dentro del segmento al cual está dirigido su
producto, compuesto por los consumidores de los sectores C, D Y E, que
tienen menor poder adquisitivo, pero representa un mercado que aporta
grandes utilidades a la empresa.
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Además conoce muy bien los gustos y preferencias del su mercado

objetivo y así el producto que ofrecen cumple con las expectativas del
mismo.

Calidad – Precio

Calidad en Kola Real es satisfacer una necesidad, cuándo , cómo, dónde

y al precio que el cliente pueda pagar, no sólo busca producir grandes
volúmenes de bebidas, sino que también éstas cumplan, con los gustos
y exigencias del cliente, logrando satisfacer las necesidades de éste, al
otorgarle un producto de calidad a un precio justo.

PRODUCTOS VIGENTES
 Kola Real (gaseosas tipo fantasía)
 Sabor de Oro (amarilla)
 Plus Cola (gaseosa color caramelo)
 Cielo (agua de mesa)
 First Sporade (Bebida Rehidratante)
 Pulp (jugos de fruta)
 Big Cola
 Free Light
 Cerveza Franca
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RECORDS DE VENTAS

AÑO VENTAS AJE GROUP

1997 US$ 35.5 Mllns
1998 US$ 84.3 Mllns
1999 US$ 150.7 Mllns
2000 US$ 286.1 Mllns
2001 US$ 469.7 Mllns
2002 US$ 724.4 Mllns
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MODELO DE NEGOCIO AJE GROUP

GteUN GteUN Gte.UN

Costa Rica
Ecuador
Distribución Guatemala
Manufacturera Desarrollo
Comercialización México
Nicaragua
Perú
Venezuela
Gte.UN

Back Office/Shared Services Propio/Terceros.

(Contabilidad, RRHH, Planilla, Finanzas, Tesorería, Compras indirectas, TI

Servicios Corporativos

(RRHH, Finanzas, Fiscal, Comunicaciones, Supply Chain, Compras, TI)

Auditoria

Vicepresidente ejecutivo

FAMILIA AÑAÑOS
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INFRAESTRUCTURA EMPRESARIAL

PLANTAS EN PERÚ
 La empresa cuenta con 15 plantas ubicadas estratégicamente en
el país:
 Lima (1997)
 Huaura
 Sullana
 Trujillo
 Arequipa
 Otras pequeñas al interior del País, cubre el 20% del mercado
Peruano
Presencia en el extranjero
 Venezuela 1999
 México 2002
 Ecuador 2001
 Chile
 Costa Rica 2004
 Guatemala
 República Dominicana 2006
 Tailandia 2006
Proyecciones 2011
Haiti
Puerto Rico
Otras Islas.
Con la regla de oro “Calidad a precio justo”, su bajo costo se debe a que
no se trabaja con franquicias, sino que son los hermanos que en
conjunto realizan proyectos de apertura de instalaciones propias,
recortando gastos de tercerización del producto.

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
2000 millones de litros al año
8000 empleos directos e indirectos.
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CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
95 Centros de distribución propios.
Enfocados hacia las ciudades más importantes de cada país.
Unidades de negocio versátiles y autónomas en su gestión.

PUNTOS DE VENTA
500 000 Perú
250 000 México
100 000 Venezuela
40 000 Ecuador
10 000 Costa Rica
Nicaragua y Guatemala no determinado

PROVEEDORES
Tiene dos proveedores Internacionales de Alemania y Francia
Agua
Azúcar
Esencias
Envases
El orden de prioridad de los insumos es el fijado en la lista se considera
que el azúcar es el 30% del costo y el azúcar, esencias y envases es el
60% del costo del producto final.

ENVASES

Se define como envase a cualquier material que encierra un artículo,

cuyo objetivo es ser promotor del producto dentro del canal de
distribución, además de preservarlo y facilitar su entrega al consumidor.

Existen diferentes tipos de materiales para los envases entre los cuales
tenemos: papel, cartón, vidrio y plástico. AJEPER S.A. hace uso de este
último, con sus envases PET desechables, lo que posibilita el transporte
de gaseosas a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles
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para las gaseosas con envase de vidrio, logrando de este modo cubrir el
95% del territorio nacional.

El PET (treftalato de polietileno), es un plástico relativamente barato

para el envase, y se moldea fácilmente siendo muy atractivo, con un
acabado brillante de alta calidad sobre el cual se puede imprimir hasta
seis tintas. Es casi irrompible, lo que aumenta la resistencia de las
botellas pudiendo ser empleado sobre todo para el envase de bebidas.

Además, Kola Real cuenta con sus propios diseños de envase y

presentaciones de alto litraje (625 ml, 525 ml, 1300 ml, 2200 ml y 3300
ml), actualmente cerca de 70 modelos, lo que ellos denominan “Tamaño
Hogar”, que hace a su producto más rendidor. También ofrece, a
diferencia de la competencia, paquetes de 6 unidades cada uno,
mientras los otros solo de 4 unidades.

MERCADO OBJETIVO
Para KOLA REAL el objetivo es la Incorporación de consumidores de los
sectores C, D y E, con lo que el público objetivo de la empresa es el
85% de la población Peruana, cuyas características son las de atender a
un mercado masivo, lo que incrementa el volumen de ventas, aunque el
margen de utilidad sea bajo se gana por volumen y se minimiza costos
por economías de escala.
El perfil del consumidor incluye a la gente de menores recursos que
anteriormente no accedía al consumo de bebidas gaseosas por
limitaciones en su capacidad de gasto y que ahora acceden por los bajos
precios de las mimas.

PROCESO PRODUCTIVO
Tratamiento de agua: el agua principal componente en la elaboración
de bebidas, se obtiene de pozos subterráneos, se somete a procesos de
purificación y esterilización mediante un tratamiento químico y diversas
etapas de filtraciones.
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Elaboración de Jarabes: En esta etapa se mezcla el azúcar y el agua,

obteniendo un jarabe simple. Luego del filtrado a baja presión para
eliminar impurezas. A este jarabe se le añade la esencia, con lo que se
obtiene un jarabe terminado.
Mezcla, carbonatación y llenado: al jarabe terminado se le agrega
más agua y se le deriva hacia tanques herméticos en donde se enfria y
satura con gas carbónico. De esta forma la mezcla queda lista para su
transporte hacia la máquina llenadora, en donde se procede al
embotellado. El producto que llega a la llenadora es bombeado hacia las
botellas, las cuales son selladas con tapas herméticas.
Elaboración y llenado de botellas: la industria utiliza dos tipos de
envase retornables y no retornables, los retornables son 4 o 5 veces
mayor en costo que los no retornables, los retornables tienen una
utilización mínima en la actualidad, siendo el envase PET es el de mayor
uso, por ser práctico, ligero y de fácil manipulación en rutas largas. El
proceso de inspección es básico para certificar que los envases estén en
condiciones de limpieza y llenado óptimos.
Inspección y embolsado de las botellas: los envases son llenados en
set de seis doce y 24 botellas de acuerdo al tamaño, para su almacenaje
y transporte. Previa inspección de control de calidad que se hace al azar
y a través de muestreo aleatorio.
Almacenaje y transporte: se apilan adecuadamente y se cargan en
los camiones para su distribución, proceso que se realiza por
tercerización, los camiones trabajan el equipo con preventistas para
lograr una distribución ágil, ordenada y rápidas.

DETERMINANTES DE LA DEMANDA DE GASEOSAS

Ingresos: La elasticidad ingreso de la demanda es elevada por no ser
un bien básico para subsistencia, por lo tanto a menor ingreso menos
demanda de gaseosas especialmente en los estratos más bajos.
Precios: Igualmente frente a mayores precios de las gaseosas menor
demanda, si bajan de precio las gaseosas la demanda crecerá con gran
facilidad (argumento utilizado por Kola Real en los de menores
ingresos).
La elasticidad precio de la demanda es elevada sus coeficientes son:
1.21 en el nivel bajo
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1.19 en el nivel medio

0.91 en el nivel alto
Con un aumento del 10% en el precio de las gaseosas ocasionaría una
reducción del:
12.1% en el estrato bajo
11.9% en el estrato medio
9.1% en el estrato alto
Clima: Producto típicamente estacional, se incrementan con gran
facilidad en el verano y caen en invierno en 20%, por lo que en este
período se ofrecen ofertas de precio (aspecto considerado por Kola Real
teniendo ubicaciones en centro América con variación de estaciones
Verano e Invierno, eliminan el problema de estacionalidad Perú -
México).
Gustos y preferencias: determinante básico de la demanda, se crea el
gusto por los sabores dese temprana edad, se usan las combinaciones,
bebida negra con algunas comidas y bebidas amarillas como Inca Kola
con otros platos y era de alto arraigo; se asocia gaseosas con licores,
color oscuro con Ron, color claro con cerveza; para productos al paso
chifa con bebida amarilla y hamburguesas o carnes rojas con bebida
negra. Este factor es básico para ingresar al mercado o para
perpetuarse (aspecto considerado también por Kola Real.
Los bienes sustitutos: los bienes sustitutos de la gaseosa son los
jugos de fruta y las bebidas instantáneas, estos últimos han perdido
importancia por los bajos precios de las gaseosas que les ha hecho
perder competitividad en precio y la cerveza que compite indirectamente
en el mercado de los jóvenes.
Características de la demanda de bebidas y gaseosas: han
cambiado algunas de sus características por ejemplo el mercado
absorbe el envase de tres litros o más para su uso familiar en feriados o
fines de semana, los envases personales en días particulares en centros
de estudios y trabajo y la presentación ultra pequeña para uso infantil lo
que se comparte con frugos, extractos, bebidas energizantes y jugos en
inicial y primaria.
 25

DETERMINANTES DE LA OFERTA DE GASEOSAS

La evolución del mercado de gaseosas también considera la posición de
las bebidas, bebidas nacionales (Kola Real, Inca Kola) y locales
(Escosesa) Bebidas internacionales (adoptadas por la gente más
cosmopolita (Coca Cola y Pepsi) o los de estratos sociales más altos en
ingresos, bebidas nacionales para el resto de estratos y un sector que
consume mínimas cantidades por ingreso.
Las bebidas nacionales no pagan franquicias las Transnacionales si,
pagan pero comparten los gastos de publicidad con los dueños de
marcas.
La estructura de costos de las bebidas emergentes como Kola Real
tienen estructuras de costos más eficientes que las tradicionales lo que
les brinda ventajas competitivas en el mercado actual.

Principales de la oferta de gaseosas en Perú:

Acceso y costo de los factores de Producción: los bienes de capital
son los de mayor costo y dependen de la disponibilidad de recursos para
acceder a maquinaria y equipo de última generación para ser
competitivos en un mercado donde los fuertes son gigantes (Kola real lo
ha logrado con una política de reinversión sistemática y crédito de
proveedores).
Materias Primas: el abastecimiento de materias primas a bajos costos
es otra necesidad para ser competitivos, en la estructura de costos es
casdi el 60% del total , Kola real lo ha logrado con proveedores de gran
escala, internacionales y compras en altos volúmenes con cadenas de
embotelladoras en sus territorios de producción y consumo.
Regulaciones del estado: Los impuestos y regulaciones del estado es
otro de los factores que afectan al comportamiento del sector, limitando
su crecimiento, porque el impuesto selectivo al consumo es de 17% (la
estrategia de Kola Real al respecto fue minimizar costosa y transferir el
ahorro al consumidor para ser competitivo, con buenos resultados y la
no alianza para fijar precios con el resto de productores. Esta es una
condición del mercado que le afectan a todas las empresas del sector
por igual.
 26

ANÁLISIS COMPETITIVO

1. ANALISIS FODA

FORTALEZAS
Kola Real ha desarrollado una amplia gama de presentaciones,
productos y precios, que le permiten competir en cada uno de los
productos con los competidores del sector y se ajustan a las exigencias
del mercado nacional e internacional en que compite con las
transnacionales del sector y que le han competido con toda la artillería
pesada en ambos campos. Las presentaciones se dan todos los tamaños
y presentaciones; la política de precios bajos ha surtido efecto y le han
limitado el ingreso de mayor número de nuevos competidores por las
limitantes de precios.
Alta participación dentro de la canasta familiar: por utilizarse en
las loncheras bajo el rubro jugos, para los niños, gaseosas para los
jóvenes y adultos en los centros de trabajo y de estudios (colegios,
instituciones superiores y centros de trabajo), los fines de semana como
 27

complemento de comidas a nivel familiar y lugares de diversiónb

asociados a comidas y licores.
Sabores adquiridos: Kola real ha desarrollado sabores específicos que
se ajustan a los gustos y preferencias del consumidor y a sus hábitos de
consumo, imitando a sabores existentes y creando nuevas opciones de
sabores y trabajando a largo plazo en sabores nuevos creados por ellos.
Larga duración: la duración es de 3 a 6 meses lo que permite llevarlos
a distancias alejadas con alto nivel de seguridad en el transporte y
manipulación del producto, ampliando las ventas del producto (Kola Real
tiene como apoyo especial su sistema de distribución ágil, eficaz y
eficiente).

DEBILIDADES
Reducidos márgenes de utilidad: con los precios establecidos en Kola
Real por su política de no concertación de precios entre los productores,
los márgenes de utilidad son bajos, lo que se justifica con los altos
volúmenes de ventas que generan economías de escala para la
empresa, pero las empresas pequeñitas no pueden sobrevivir con sus
limitados volúmenes de ventas lo que resta acceso al mercado de
muchas empresas productoras de gaseosas.
Elevada carga impositiva: Tienen una carga tributaria mayor a la
mayoría de la región IGV 17% IPM 2% e impuesto selectivo al
consumo, pero este es un factor que le afecta a todos los fabricantes del
sector, sólo limitan su margen de utilidad por igual a todos.
Facilidad de imitación de sabores: es un mercado en que los sabores
se copian con gran facilidad lo que ha permitido una estandarización
obligada de sabores y competencia más difícil si deseamos hacer
diferenciación de productos y se ha optado en Kola Real por variedad de
productos.
Volatilidad del precio del azúcar: el azúcar como componente de
primera prioridad en la elaboración de la gaseosa cubre
aproximadamente el 30% del costo del producto final, cuando se opta
por azúcar importada estas tiene un margen de fluctuación de casi 25%
lo que genera el incremento del precio del producto, por factores de
mercado y disponibilidad del producto a nivel nacional e internacional.
 28

OPORTUNIDADES
Incremento del ingreso personal y del consumo de gaseosas: la
elasticidad del consumo de gaseosas es perfectamente elástico, por lo
que un incremento en el ingreso de las personas incrementa
ampliamente su consumo y una reducción del precio de la gaseosa
también incrementa ampliamente su consumo , Kola real apostó a este
último elemento, manteniendo precios bajos para las gaseosas de su
marca en los últimos años, lo que le ha valido su alto volumen de
ventas, haciendo un uso óptimo de su capacidad de producción
instalada.
Expandir las operaciones al exterior: La expansión internacional es
la variable de mayor aplicación por Kola Real se estima que el 70% de
su producción se está ejecutando en el exterior, con un modelo similar
al desarrollado en Perú, para un mercado masivo, bajos precios, alta
variedad de productos y competencia con los grandes de las bebidas
gaseosas a nivel mundial, en mercados grandes como México y
Venezuela.
Incrementar el valor agregado y diversificación de productos:
evaluando la variedad de productos de Kola Real y poniendo atención a
los componentes de primera calidad podemos garantizar el
posicionamiento de la empresa Kola Real frente a sus competidores de
gran magnitud, los que no han dudado en utilizar todas las armas para
competir, hasta el punto de acusarlos de estar asociados al narcotráfico,
etc.
AMENAZAS
Reducción de la producción nacional del azúcar y volatilidad del
precio: el escenario de descenso de la producción azucarera así como
la inestabilidad de las empresas y cooperativas productoras de azúcar a
nivel Nacional han condicionado que las productoras de gaseosas opten
por utilizar azúcar del exterior, a pesar de ello dichas empresas no
tienen control sobre la fluctuación de precios de este insumo y se
convierte en un factor de variación de costo del producto de primera
prioridad.
Guerra de Precios en el sector: en la guerra de precios de las bebidas
gaseosas, encontramos a Kola Real como la principal causante de la
reducción de precios en el sector por su política de no concertación de
 29

precios, con las empresas líder que tiene como competidoras, este
factor es manejable por la empresa, dada su políticas de liderazgo en
costos y volumen de producción.
Ingreso de nuevas empresas: el riesgo de ingreso de nuevas
empresas al sector se ha reducido, dado que el precio vigente para las
gaseosas es bajo y las empresas pequeñas ven reducido su margen de
utilidad y para niveles bajos de producción las empresas no son
sostenibles en el tiempo. Por lo que el sector está formado cada vez por
empresas más grandes.

CONCLUSIONES
El sector bebidas gaseosas presenta altos niveles de riesgo
debido a:
a) Bajos márgenes de utilidad en el sector.
b) Reducido valor agregado de sus productos.
c) Elevada competencia al interior del sector y tendencia a la baja en
el nivel de precios de los productos.
d) Las empresas pequeñas presentan bajos niveles de utilidad y
salida de los menos competitivos.
La guerra de precios en el sector tendría como consecuencias:
a) Reducción de los márgenes de rentabilidad
b) De prevalecer ésta situación podría tener efectos adversos en su
crecimiento futuro.
c) El factor precio será el determinante para el consumidor lo que
elevará la demanda del producto.
d) Dada la alta variedad de productos la oportunidad del mercado se
presenta por el lado de la elevada eficiencia en costos de las
empresas del sector.
 30

2. MODELO DE LAS 5 FUERZAS

Poder de negociación de los clientes: la clientela del sector gaseosas

son mayoristas son negocios que se dedican a la venta de productos
siendo un rubro las gaseosas caso Plaza Vea, Costo, Super, Franco,
Restaurantes, y minoristas que son bodegas, tiendas, snacks. El
manejo se hace según magnitud de pedidos se puede obtener algunos
beneficios en precios al por mayor, dada la disponibilidad variada de
productos el cliente tiene ventajas para comprar a buen precio.
Las empresas grandes tienen dos modalidades de distribución sus
propios canales de distribución y la otra modalidad es la de Kola Real
que es tercerización de la distribución mayor número de unidades
móviles para distribución y mayor eficiencia en cubrir tiempos mínimos y
espacios mayores , la importancia de esta fuerza se puede calificar
como media para el sector y alta para Kola Real.

Poder de negociación de los proveedores: en las bebidas gaseosas

el 60% de los costos de producción dependen de 3 productos: azúcar,
envases y esencia.
Algunas empresas elaboran sus propios envases y las demás los
compran en grandes volúmenes y bajos costos; sobre el azúcar el
abastecimiento es mixto, de origen nacional y extranjero de acuerdo a la
disponibilidad del producto y el de origen nacional es de 15% menor
 31

costo por transporte que el extranjero. El poder de negociación lo tiene

la empresa por los grandes volúmenes que negocia, la importancia de
esta fuerza se considera como media.
Para Kola Real se maneja las compras de acuerdo al nivel de precios y
comparativamente en costos para bastecer sus plantas nacionales y
extranjeras en conjunto. La importancia de la fuerza es alta por su
política de precios bajos.

Bienes Sustitutos: El mercado bebidas gaseosas tiene bienes

sustitutos diversos , como los jugos de frutas y las bebidas instantáneas
estos últimos han ido perdiendo importancia por los bajos precios de las
bebidas gaseosas; también se puede considerar a la cerveza como
sustituto en algunos segmentos del mercado (jóvenes) y las bebidas
energizantes, se puede concluir que esta fuerza tiene importancia
media.
Para el caso de Kola Real la organización cubre caso todos sus
alternativos a través de agua de mesa, Cielo, Glup jugos de frutas,
Sporade, energizante y cerveza Franca, lo que le permite tener una
amplia cobertura de mercado y es de alta importancia para la empresa
en sus objetivos de expansión.

Potencial entrada de competidores: Para ingresar al mercado

bebidas gaseosas un factor clave son las Economías de Escala, por lo
tanto las empresas con mayor capacidad de producción y con mayor
integración vertical son las que tienen mayores beneficios, para lo cual
se requieren altos niveles de inversión.
El grado de posicionamiento de las MARCAS de las bebidas gaseosas
crea una fuerte barrera para el ingreso de nuevos productos, en el caso
de Kola Real ahora está entre las marcas preferidas en su mercado
objetivo, pero el costo de ingreso ha sido arduo, pero ha valido la pena
si lo comparamos con los logros obtenidos. Al menos en el corto
plazo, la importancia de esta fuerza es baja para los interesados.

Rivalidad Interna: el mercado de bebidas gaseosas es uno de los de

mayor competencia en la industria manufacturera, los cambios en el
mercado y la entrada de nuevas marcas como Kola Real al sector han
 32

incentivado “la guerra de precios”, lo que ha afectado los márgenes

de utilidad y ha generado que algunas empresas salgan del mercado. Se
puede afirmar que está es la fuerza competitiva más importante
que afecta al sector siendo de intensidad “muy elevada”.

CONCLUSIONES
Si se compara los resultados del análisis FODA y el modelo de las
5 fuerzas podemos decir que los resultados son coherentes.
El mayor problema del sector es la rivalidad interna y el poder de
negociación de los proveedores y finalmente por los bienes
sustitutos.
Podemos decir que las expectativas del sector son: alto grado de
rivalidad entre los fabricantes, el bajo nivel de rentabilidad por producto,
alta competencia por precios y por ende la lucha es en la estructura de
costos, las empresas con ventajas competitivas son las que tienen
liderazgo en costos como KOLA REAL
Se debe buscar dar mayor valor agregado a los productos, pero la
limitante es la amplia variedad de opciones en el mercado que limitan
las novedades que podría lograrse y el impacto es limitado.
Las empresas del sector deben concentrarse en tener alto grado
de competitividad en costos.

PRINCIPALES EMBOTELLADORAS Y MARCAS DE GASEOSAS EN PERÚ

 33

DISTRIBUCIÓN DEL MERCADO PERUANO POR TIPOS DE

GASEOSAS

Tipo de Gaseosa Porcentaje

Gaseosas negras y amarillas 60%
Gaseosas blancas y de fantasía 40%
Total 100%

MAPA DE POSICIONAMIENTO DE GASEOSAS EN PERÚ

(Datum Internacional S.A.)

La gráfica siguiente muestra el resumen del mercado de las bebidas que

muestra que el mercado es poco atractivo para la entrada de nuevas
empresas y pequeñas empresas al sector.
 34

3. CADENA DE VALOR DE KOLA REAL

El presente gráfico concentra los principales elementos de la cadena
de valor que genera Kola Real con su modelo de negocio que es
básicamente ganar mercado con una estrategia de liderazgo en
costos y un modelo de concentración según
 35

ESTRATEGIAS APLICADAS EN KOLA REAL

Penetración a nuevos mercados y crecimiento rápido

Criterio Aplicación
Es difícil de imitar La evidencia de que esta capacidad es difícil de imitar
está en la existencia de varias marcas regionales que
no han podido explotar el potencial de ventas que
existen en el mercado Limeño.
Requiere de El desarrollo de esta capacidad ha venido como
comunicación, resultado de sacrificio de parte de los propietarios
involucramiento y pues se ha tenido limitado acceso a financiamiento
compromiso a través de externo. Existe claridad a través de la organización
las “barreras” dentro de la que alcanzar las metas dentro de un mercado es un
organización proceso que requiere del aporte coordinado de todas
las funciones.
Ofrece potencial en una La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros
amplia variedad de países con éxito ganando rápidamente participación
mercados de mercado. La aplicación de esta capacidad a otros
negocios será uno de los fines de la estrategia
propuesta.
Es parte del capital El know-how de penetración y crecimiento con
intelectual de la enfoque particular a los segmentos C, D y E es propio
organización, tiene que de Industrias Añaños a tal grado que ha podido
ver con su desafiar a marcas poderosas como Pepsi en
comportamiento Venezuela y Coca Cola en México como ninguna otra
ha podido.
Ofrece una contribución El valor para el cliente está en haber satisfecho una
significativa al valor del demanda latente en segmentos cuya capacidad
producto que percibe el económica no permite la compra de gaseosas de
cliente mayor precio.

Acercamiento de su producto a segmentos objetivo

 36

Criterio Aplicación
Es difícil de imitar De nuevo, a pesar que existen otras b-brands en
todos los países en que participa Industrias Añaños,
la evidencia de que es una capacidad que otros no
han podido imitar es que la participación de mercado
de sus bebidas sólo es superada por Coca Cola y la
tradicional Inca Kola en el Perú.
Ofrece potencial en una La empresa ha llevado el modelo de negocio a otros
amplia variedad de países con éxito ganando rápidamente participación
mercados de mercado. La aplicación de esta capacidad a otros
negocios será uno de los fines de la estrategia
propuesta.
Es parte del capital La filosofía de un producto no-frills existe en toda la
intelectual de la organización. Así los diseñadores de producto no
organización, tiene que invierten tiempo y dinero en maximizar la apariencia
ver con su del producto, mercadotecnia no invierte en una
comportamiento suntuosa campaña publicitaria y de promoción y
operaciones no pretende tener una flotilla de reparto
con camiones recientes y uniformes.
Ofrece una contribución En virtud del modelo de negocios de Industrias
significativa al valor del Añaños, los consumidores de los segmentos C, D y E
producto que percibe el tienen acceso a una bebida de buena calidad y precio
cliente acorde a su capacidad obviando los aspectos que
encarecen otras marcas y no agregan valor al
consumidor.

EVOLUCIÓN DEL MERCADO DE GASEOSAS

Variable
Crecimiento del consumo de gaseosas 21.9 a 46.2 litros/anuales
en Perú 1996-2004 per cápita
Precio de las gaseosas decreció en 10 Decremento de 40% en
años 1996 – 2005 Perú
Precio de Kola Real al ingresar al 30% menos que Coca Cola
mercado
Año 2005 CFC (comisión federal de COCA COLA pagó Multa 157
competencia) multa a COCA COLA por Mllns. de pesos
prácticas monopolísticas contra BIG
COLA en México (2 años y medio de
investigación)
 37

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
“La Bebida del Precio Justo”

Esta ingeniosa estrategia, posiciona a la gaseosa en la mente del

consumidor como “La bebida de precio justo”, no como la más barata,
aludiendo que las bebidas de la competencia son caras, sin poner en
duda la calidad del producto, la estrategia va acompañada de la
publicidad que se asegura de mostrar las instalaciones de sus empresas
con la imagen de modernidad y limpieza.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

El Liderazgo en costos

 El hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro,

Cielo, Big Cola, Pulp, Sporade, First, Franca les permite gestionar
marcas tradicionales y no pagar franquicias lo que les da una
importante ventaja competitiva en el mercado.
 Minimiza costos siendo austeros en sus gastos publicitarios, no
pagan regalías por utilización de marcas, minimizan costos por
economías de escala, innovación en procesos constante, sistema
de distribución tercerizado, ,estructura organizativa pequeña y
flexible, manejo de inventarios, traslado de ahorros a los clientes.
 La estrategia de lograr costos mínimos está ligada a grandes
volúmenes de ventas, para lograr economías de escala, avanzar
en la curva de la experiencia y economías de alcance. La
orientación está dirigida hacia la productividad, la eficiencia y
reducción de costos. Otras formas de ventaja es acceder a
materias primas de bajo costo o procedimientos tecnológicos de
alto rendimiento.
 El gran número de plantas embotelladoras le permite abastecer al
cliente de cerca y abastecerlo oportunamente con su red de
distribuidores.
 38

 El sistema de cobranza se monit6orea desde un soporte web que

controla la puntualidad de pagos, el control de cobranza y la
gestión de los distribuidores.
 Los bajos precios de las gaseosas que mantiene Kola Real es una
barrera, para que ingresen otras empresas a los mercados de Kola
Real y las pequeñas empresas no resisten la presión porque
mantienen bajos márgenes de ganancia poniendo en riesgo su
supervivencia.

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN DE PRODUCTOS

 Actualmente las empresa cuenta con los siguientes productos Kola
Real (gaseosas tipo fantasía), Sabor de Oro (amarilla), Plus Cola
(color caramelo), Cielo (Agua de mesa, First Sporade
(rehidratante), Pulp (jugos de fruta), Big Cola, cerveza Franca.
 Están enfocados a diversificación de productos, con la gama de
productos que tiene en el mercado y las diferentes presentaciones
y tamaños se permite cubrir el mercado en todas sus variedades,
el nuevo rubro lo constituye cerveza Franca que recién comienza y
le ofrece un nuevo abanico de opciones.
 Un nuevo eslabón lo constituye, conseguir posicionar su presencia
en los supermercados donde puede tener presencia con marcas
propias o maquilando para las cadenas de supermercados.

COMPETENCIA ENTRE PRODUCTOS

KOLA REAL OTRAS EMPRESAS

Kola Real Fanta, Crush
Plus Cola Coca Cola, Pepsi
Sabor de Oro Inca Kola
Cielo San Antonio, San Luis
Kola real Limón Sprite, 7 Up
Sporade Gatorade
Franca Cervezas Backus, Brahma,etc.
 39

LOGISTICA
LOGÍSTICA INTERNA
 Mantiene adecuado nivel de inventarios, vía su amplia red de
distribuidores, minimiza el capital inmovilizado, por los reducidos
stocks o lotes óptimos.
 Manejo de materias primas, por tener gran número de plantas
embotelladoras del producto.
 Logística de la compra de materias primas como:
– Azúcar
– Esencias de sabores
– Envases Pet
Se hace a precios mínimos por los descuentos logrados por
volúmenes elevados de compras de los proveedores.
 El abastecimiento trabaja con el sistema Just on time, apoyados
por producción y sistema de distribución.
 El crédito de proveedores es otra de sus ventajas competitivas.

LOGÍSTICA EXTERNA
 El sistema de distribución vía microempresarios, permite una
distribución horizontal de los productos con carácter de
exclusividad y la consecuente reducción de costo de
distribución, porque son asignados por zonas, reduciendo las
distancias a recorrer para las entregas, además de realizar las
cobranzas.
 Se minimiza la inversión en una red distribución de productos,
se generan fuentes de trabajo, es generadora de bienestar
social de la comunidad, se reduce la responsabilidad en otros
rubros como empleador.
 La variedad de productos le ofrece la posibilidad de hacer
promociones directas por regiones, estaciones, climas y
acceder a las diferentes preferencias por sabores del
consumidor.
 El uso de envases Pet facilita la movilización del producto a
grandes distancias, peso mínimo y riesgo menor que envases
de vidrio.
 40

 La variedad de presentaciones le permite acceder al público de

todas las edades y condición social.
 El sistema de distribución le ha permitido tener 200 mil puntos
de venta en el Perú.

LOGROS DE KOLA REAL

En 22 años en el mercado se ha logrado a través de esfuerzo, pasión
por el trabajo, creatividad conseguir algunos resultados; en el sector de
gaseosas
 Es la tercera marca en el país.
 Es el primer grupo empresarial en el sector de las bebidas
gaseosas del Perú.
 Participa con el 21% del mercado nacional.
 En el mercado de agua de mesa, Cielo es la primera marca en el
mercado y tiene una participación del 40% a nivel nacional.
 A nivel Internacional AJEVEN tiene certificación ISO 9001-2000
como reconocimiento a un sistema de gestión de calidad integral
en cada uno de los procesos que se llevan a cabo es esta
instalación.
 A nivel Internacional, se ha expandido a Venezuela 17%, México
5%, Ecuador con 2 plantas 15%, (Costa Rica 8% y exporta
Nicaragua y Guatemala), República Dominicana 38%, se estudia
ingresar a Chile, Brasil y a Estados Unidos vía México; se estima
que el 70% de la producción se realiza fuera del Perú.

PREMIOS OBTENIDOS
 Top de Marketing 1999
 Premio Confecámaras 2001
 Premio a la Excelencia 2001
 Premio al empresario del año “Angel Añaños” de ADEX 2005

PARADIGMAS ACTUAL Y NUEVOS PARADIGMAS DE LA AJEGROUP

El paradigma actual del negocio de Industrias Añaños se resume en los

siguientes aspectos.
 41

Elemento Lógica actual

Precio Enfoque al mercado de precios bajos.
Calidad Busca diferenciación por medio de la calidad.
Variedad de Casi exclusivamente presentaciones de tamaño familiar
en envases desechables.
Presentaciones
Presentaciones Segmento prefiere bebidas de gran litraje por ser más
“rendidoras” que otros tamaños.
de gran litraje
Bebidas Bebida sin dulce no agrega valor. Consumidores de los
segmentos objetivo no tienen preferencia por bebidas
light o diet dietéticas. No se ofrecen bebidas de este tipo.
Bebidas Bebida sin cafeína no agrega valor. Consumidores de
los segmentos objetivo no tienen preferencia por
sin cafeína bebidas sin cafeína. No se ofrecen bebidas de este tipo.
Presencia Centrada en las zonas con escasa presencia de las
regional marcas de las grandes embotelladoras. En conjunto,
estas zonas representan buena porción del territorio
pero no del consumo.
Disponibilidad Escasa. Comercializados por detallistas sin los recursos
necesarios para conservar un inventario que elimine las
ventas pérdidas por faltantes.
Envases PET Uso exclusivo de estos envases. Medio para reducir
costos y facilitar el transporte del producto.
Apariencia Apariencia no agrega valor al consumidor. Se da poca
importancia a la apariencia del producto.
Prestigio Limitado a pesar de que Kola Real es la tercera marca
de más ventas. Mercado objetivo no valora el prestigio,
de marca solo el precio.
Promociones Promociones juegan un papel importante en la
atracción de consumidores.
Identidad Se tiene identidad en las regiones donde se han
originado las marcas o donde son más comunes.
Nacional Identidad nacional baja debido a la limitada presencia a
nivel nacional.
Combinación Sabores Cola y Limón son combinables con licor, no así
los sabores de Fantasía y la gaseosa Amarilla.
con licor
 42

En conclusión, la empresa tiene presente la importancia del precio en el

momento de la decisión de compra del producto por lo que busca
diferenciarse por medio de la calidad de su producto.

Las curvas de valor del gráfico muestran lo que se ha presentado hasta

ahora.

Curvas de valor de los paradigmas actuales

Calificacion relativa

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Va

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Elementos del producto

Caras y prestigiosas b-brands Añaños

 43

NUEVO PARADIGMA DE AJE GROUP

Elemento Nueva lógica

Precio Precio bajo reforzado por otros elementos que den valor
al cliente.
Calidad Diferenciarse en términos de calidad para influir en la
decisión de compra
Variedad de Dentro de este segmento se puede atacar otro tipo de
mercado como lo es el infantil y/o escolar, el cual es
Presentaciones intensivo en envases pequeños.
Presentaciones Tamaños familiares y tamaño pequeño (200ml) para el
segmento infantil y escolar.
de gran litraje
Bebidas Disponibilidad de bebidas con edulcorante diferente a la
sacarosa y el jarabe de maíz de alta fructosa para
light o diet agregar valor al producto
Bebidas Disponibilidad de bebidas libre de cafeína para agregar
valor al producto
sin cafeína
Presencia Expansión a las regiones de demanda insatisfecha por
regional precio o disponibilidad
Disponibilidad Acuerdos de consignación con detallistas para
incrementar disponibilidad de bebidas
Envases PET PET es material adecuado para presentaciones de gran
litraje
Apariencia La apariencia es una herramienta efectiva de atracción
de ventas, un atractivo diseño del producto genera un
incremento en ventas.
Prestigio Busca incrementar el prestigio de marca a través de
publicidad con énfasis en la diferenciación por calidad y
de marca en promociones.
Promociones Las promociones son un factor importante de
promoción de ventas. Útil para “amarrar” al cliente con
el producto.
Identidad Reconocida como la marca nacional inicialmente en los
segmentos C, D y E
Nacional
Combinación Lanzamiento de bebidas alcohólicas preparadas

con licor
 44

La curva de valor correspondiente al nuevo paradigma se presenta abajo

junto a las curvas antes mostradas.

Curvas de valor de los paradigmas actuales y el nuevo paradigma de Industria Añaños

Calificacion relativa

et

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C
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en
rie

es
Va

Pr

Elementos del producto

Caras y prestigiosas b-brands Añaños Nuevo paradigma - Añaños

Industrias Añaños rompe crea nuevo espacio de mercado al ocupar un

espacio intermedio entre las marcas caras y prestigiosas y las b-brands.
Se diferencia de las b-brands por la calidad del producto, el prestigio de
la marca y el posicionamiento como una marca nacional y se diferencia
de las bebidas caras con un menor precio y un número limitado de
presentaciones con énfasis en los tamaños familiares.

Tiendas de conveniencia

Las tiendas de conveniencia de Industrias Añaños entran a competir

directamente con las tiendas, pulperías o bodegas “de esquina”. La
estrategia de competencia se basa en romper con el paradigma de
negocio existente para estas tiendas.
 45

Paradigma actual

Elemento Lógica actual

Productos de Productos incluidos en la canasta básica familiar.

primera
necesidad
Productos No se ofrece respaldo a la calidad de los productos
vendidos.
de calidad
Precios justos Precios más elevados que los supermercados por
compras en pequeños volúmenes y márgenes unitarios
fijos
Venta de Limitado a algunos casos.

comida
corrida
Cercanía a Trato personalizado y familiar. Mezcla de productos no
necesariamente responde a requerimientos del cliente.
los clientes
Servicios Ninguno. Horarios limitados.

adicionales
Servicio Empleado acerca a cada cliente la mercadería que se
rápido desea comprar
 46

Nuevo paradigma: tiendas de conveniencia de AJEGROUP

Nueva lógica
Elemento
Productos de Se centra en productos de primera necesidad incluidos
en la canasta básica familiar. Estos productos sirven de
primera gancho para atraer clientes que prueben las bebidas.
necesidad
Productos Refuerza imagen de calidad de las bebidas
comercializando únicamente productos de calidad
de calidad comprobada y servicios de valor agregado.
Precios justos Precios de productos vendidos son congruentes a las de
las bebidas y acordes a los segmentos C, D y E.
Venta de Consideramos que la venta de comida corrida, por ser un
rubro rentable, puede generar ingresos considerables
comida para esta nueva división de negocio, así como atraer
corrida aquel segmento del mercado que busca una opción de
comida rápida y económica.
Cercanía a Venta directa en tiendas de conveniencia estrecha
relación con consumidores. Se gana retroalimentación
los clientes para orientar constantemente la estrategia de marketing
de las marcas según su comportamiento en el mercado.
Servicios Servicios de conveniencia al cliente: pago de recibos de
servicios (teléfono, luz, agua potable) y cajeros
adicionales automáticos. Horarios corridos las 24 horas del día.
Servicio Diseño y estructura de autoservicio reduce tiempo
rápido requerido por el cliente en la compra y empleados
necesarios para su atención.
 47

Curvas de valor de los paradigmas actuales y el nuevo paradigma de Industria Añaños

Calificacion relativa

Productos de Productos de Precios justos Venta de comida Cercania a los Servicios Servicio rapido
primera necesidad calidad corrida clientes adicionales
Elementos del producto

Paradigma actual Nuevo paradigma - Añaños

Las tiendas de conveniencia de Industrias Añaños integran el concepto

de precios justos y garantía de calidad de un supermercado o mercado
con la conveniencia de muchas instalaciones con horarios extendidos
corridos.
 48

EL FENÓMENO AÑAÑOS
El logro de la familia Añaños ha sido convertirse en el más explosivo
imperio de América Latina.
El fenómeno está relacionado a productos sustancialmente más baratos
que los de cualquier competidor, logrando con ello la afluencia de una
enorme masa de consumidores, que estaba marginada del mercado por
su limitada capacidad de gasto.
Esta política provocó la airada reacción de Coca Cola y Pepsi en la región
porque rompió los paradigmas manejados por los grandes de esta
industria, que no permitían el crecimiento de otras embotelladoras, que
quedaban reducidas sólo a nichos de mercado.

Los cambios en el mercado de gaseosas fueron:

 El crecimiento del consumo de gaseosas o refrescos en Perú , que
pasaron de 450 millones de litros en 1997 a 1200 millones de
litros el 2003.
 La Caída sistemática del precio promedio vendido en el mismo
período y categorizan al Perú como el país con los precios más
bajos del mercado de gaseosas en Latinoamérica según JP
Morgan.
 Los analistas piensan que el mercado de Venezuela, Ecuador y
México tendrá el mismo efecto por la expansión de Kola real a
estos países.

Por lo que Kola Real puede afirmar que no sustrajo el mercado a nadie,
sino que atendió al mercado informal desatendido por los demás
empresas y generó su propio mercado, por el crecimiento del consumo
basado en su Slogan “Calidad a precio justo” y una exitosa gestión
familiar.
 49

El sistema de distribución
 La clave del éxito de Kola Real radica en su sistema de
distribución, de las plantas embotelladoras salen camiones de 30 a
50 toneladas que llevan el producto a los centros de distribución.
Desde allí el producto es transportado por unidades de menor
capacidad, que lo distribuyen a los puntos de ventas “Pero los
camiones de las plantas embotelladoras y centros de distribución
son de transportistas independientes que venden, distribuyen y
cobran en nombre de AJEGROUP”.

 Lo que generan grandes ahorros en Perú, esto se potenció cuando

se liberalizó la importación de vehículos usados al país. Esta fue la
oportunidad de propietarios de unidades vehiculares sin trabajo,
“con la tercerización del transporte, transformaron un costo fijo en
variable”.

 “Aprovechar a aquellas personas o empresas que están dispuestos

a trabajar por lo que se les pueda pagar, es fundamental para el
desarrollo de negocios en mercados emergentes”.

La Publicidad
El gasto de Kola Real en publicidad en sus primeros años fue mínimo,
apostó a pintar murales y publicidad en horarios de baja demanda para
los medios audiovisuales en Perú, los auspicios es para pocos eventos y
muy locales, las campañas de lanzamiento en Venezuela fue US$ 100
000 y México US$ 200 000 según fuentes allegadas.

Estas aplicaciones para reducir costos son clave en su éxito “Reducción

sistemática de costos y transferirle el ahorro al consumidor”.

EL MERCADO INTERNACIONAL PARA KOLA REAL

Cuando los Añaños quieren entrar a un nuevo mercado evalúan factores
como:
 El precio relativo de las bebidas
 El Clima
 50

 La factibilidad de construir una planta con disponibilidad de agua y

a bajo costo.
 El financiamiento lo han hecho con financiamiento propio y a
través de crédito con sus proveedores.
 Sobre los mercados, eligen mercados grandes porque su enfoque
es mercado masivo, como México, Venezuela, para operar la
política que ya les ha dado buenos resultados.
 La elección de mercados como el Mexicano rompe la
estacionalidad de las ventas porque cuando en Perú es invierno
(Junio Agosto) por ende reducidas ventas, en México es verano
entre Julio y Agosto y viceversa

AJEGROUP EN EL MERCADO MEXICANO

En las afueras de la ciudad de Puebla, en el Corredor Industrial
Quetzalcóatl, se encuentra la Mega planta de AJEMEX. En entrevista a
Roy Morris, gerente corporativo de Administración y Finanzas de todo el
grupo.
La planta tiene cuatro líneas de embotellado totalmente automatizadas y
una quinta se encuentra en prueba (inversión US$ 7 millones). Casi
inexistencia de personal al interior de la misma y la presencia de
gigantescos robots, que realizan casi todo el trabajo.
«Cuenta con tecnología de punta; trabaja con dos proveedores
internacionales (Alemanes y Franceses); el número de trabajadores en
planta, es de alrededor de 350 personas. En toda la república Mexicana
laboran para su grupo, entre trabajadores directos e indirectos,
aproximadamente 3,200 personas».
Donde labora gran cantidad de personas y es el lugar en el que se
concentra la «actividad», es en la zona de despacho del producto
terminado: “el inicio de la distribución”, una gran cantidad de camiones
esperan turno para ser aprovisionados con la Big Cola.
«Tenemos nuestros propios almacenes y centros de distribución.
Contamos con mil vendedores. Lo único que tercerizamos es el
transporte (pagamos comisiones a los camioneros). En este sentido, lo
que tenemos es una alianza estratégica con muchos pequeños
empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy día con nosotros
se han formalizado».
 51

La idea es la siguiente: un vendedor de Big Cola acompaña al camionero

(subcontratado), y es quien se encarga de «conquistar» al pequeño
bodeguero, al detallista, allí se enfoca el trabajo de ventas de la
empresa.

¿Por qué eligieron Puebla en México?

 Las vías de acceso son muy buenas.
 Geográficamente está a dos horas y media por tierra del
estratégico Distrito Federal en la capital.
 Los costos del terreno de la planta fueron relativamente bajos.
 Existe buena agua que es un recurso vital en el negocio de las
gaseosas.
 El primer formato que se lanzó fue de 2.6 litros, a un precio de
ocho pesos (el tipo de cambio se encuentra en 11 pesos por
dólar). «No queremos ser soberbios, pero la aceptación fue
inmediata, por lo que muy rápidamente pudimos comenzar la
expansión hacia otras zonas, a fin de hacernos menos
vulnerables», señala Morris.
 Replicando la estrategia aplicada en Perú, la publicidad de Big Cola
ha sido bastante reducida. Eso sí, se ha puesto especial atención a
la calidad del producto, porque se trata de un mercado bastante
maduro, con consumidores bien informados y con expertisse.
 Ahora existen 5 formatos: el primero de 2.6 litros (Big Cola); otro
de 2.6 litros, con la marca First, que es de sabor a toronja; un
tercero más pequeño, de 1.28 litros (Doble Big Cola, en alusión a
que contiene el doble de un envase normal de 600 ml.); el cuarto
formato es de 3.1 litros (Mega Big Cola, que se vende a 11 pesos,
es decir, un dólar); mientras que el quinto contiene la misma
cantidad de líquido pero de la marca First.
 Ajemex el 2003 tenía 30 centros de distribución, ingresó a
Monterrey (la segunda ciudad del país).
 «Aquí, en México, nosotros pretendemos democratizar el
mercado, otorgando más acceso a la gente de bajos ingresos. Es
un país con alto consumo per cápita y existe un importante sector
de la población que sólo puede tomar refresco una vez por
semana. Allí estamos apuntando» dice Morris.
 52

 Este es un ejemplo del estilo aplicado por Kola Real para acceder a
otros mercados y tener una idea de la magnitud de su
crecimiento.

MERCADO VENEZOLANO

Entraron como AJEVEN sin ningún socio local, simplemente pusieron un

anuncio en el diario: “Empresa requiere transportistas con vehículos
propios”. Al día siguiente, llovían los ofrecimientos de camioneros
independientes y pequeñas flotas para trabajar en la nueva planta.
“Muchos de estos empresarios han ido creciendo con nosotros”, dice
Percy Fonseca, gerente corporativo de mercado de Ajeper, la subsidiaria
del grupo en Perú. “Los que inicialmente tenían un camión hoy manejan
una pequeña flota”.

El sistema de logística está aceitado con un avanzado sistema

informático vía web que permite a los ejecutivos de la empresa conocer
online el movimiento y las ventas de cada uno de sus 80 centros de
distribución en toda la región.

En 1999, Industrias Añaños decidió internacionalizar su marca en busca

de no depender exclusivamente del mercado peruano previendo la dura
respuesta de las demás embotelladoras para defender su participación
en el mercado local. Así, la empresa ingresa al mercado Venezolano de
bebidas gaseosas fundamentándose en el factor climático y en el hecho
que el mercado Venezolano es el doble en tamaño que el Peruano. Cabe
mencionar que antes de la introducción en Venezuela de Kola Real en
envase plástico no retornable, las gaseosas en ese país se distribuían
solo en envases de vidrio. La estrategia permitió a Industrias Añaños
capturar el 12% del mercado, equivalente al 30% del mercado Peruano.

MERCADO ECUATORIANO

En el ano 2001, Industrias Añaños decidió ingresar al mercado

Ecuatoriano, en una primera fase mediante le exportación de las marcas
Kola Real y Sabor de Oro a través de su embotelladora de Sullana
(ubicada al norte del Perú), para luego fortalecer su presencia con la
instalación de una planta en la ciudad de Machala.
 53

OPINIONES DE ACADÉMICOS PERUANOS SOBRE KOLA REAL

Tal es el éxito de nuestra Kola Real, que los medios especializados
en negocios más importantes del mundo han analizado su caso a
continuación mostramos las opiniones de 3 académicos relevantes
Peruanos en el semanario británico The Economist.

César Ferradas catedrático de la escuela de negocios de Centrum

Universidad Católica de Lima

¿Las escuelas de negocios locales se han interesado por estudiar el caso

Kola Real?
«Sí, definitivamente. Nosotros, hemos recogido esta experiencia y la
hemos plasmado en una publicación electrónica, que se encuentra en la
página web de Centrum Católica. Es un caso vivo, que está en
permanente actualización e inclusive permite que los autores vayan
actualizando el contenido con los propios protagonistas del caso»
Según este académico, el factor clave del éxito de la familia Añaños ha
sido el sentido casi místico de su visión empresarial: «He tenido
oportunidad de conversar repetidas veces con Ángel Añaños. Sus
palabras tienen un contenido muy espiritual, de mucha conciencia ética;
resalta su percepción del grupo humano como el verdadero potencial de
la empresa; su perspectiva familiar es de mucho arraigo; más que
técnica es una cuestión emotiva, yo no lo comprendí del todo
inicialmente».
Según palabras de Ángel Añaños: «Los trabajadores cumplen un papel
muy importante en el desarrollo de la empresa. Muchos se han
desarrollado con nosotros, asumiendo responsabilidades cada vez
mayores y colaborando con el crecimiento de Kola Real dentro y fuera
del Perú».

Rolando Arellano presidente de la sociedad Peruana de

marketing y catedrático universitario.
Resalta el hecho de que Kola Real haya actuado como una de las
empresas pioneras en fijar su atención hacia los segmentos pobres del
mercado, aquellos que venían siendo atendidos sólo por el sector
informal. «Las grandes empresas siempre se habían dirigido al 30%
 54

superior, conformado por los niveles socioeconómicos A y B. Pensaban

que el resto de la población no tenía ninguna opción de ser una
alternativa comercial rentable. Sin embargo, ese 70% de la población
estaba siendo más o menos atendido por el sector informal».

En el caso gaseosas, no sólo en Lima sino también en el interior,

siempre han existido pequeñas fábricas, que vivían haciendo lo que
ahora hace Kola Real, pero en pequeña escala y podían hacerlo porque
la distancia entre los precios de las marcas A y sus costos de producción
eran tan grandes, que aún siendo ineficientes podían tener mercado a
un precio bastante más bajo que los otros.
Lo que ha hecho Kola Real es tomar ese gap informal e industrializarlo.
Se ha vuelto mucho más eficiente que los pequeños y así ha podido
entrar a ese 70% del mercado. Porque “no se trata de que el
crecimiento de Kola Real le haya restado niveles de ventas a las marcas
tradicionales, sino que todo el mercado ha crecido de una manera
impresionante, lo que ha crecido es el consumo total”

David Blanc, director académico de la escuela de post grado de la

Universidad San Ignacio de Loyola.
Sobre la estrategia internacional de Kola Real, afirma que ésta se
ajusta con bastante exactitud a una de las vías señaladas por el profesor
canadiense Ivan Allaire: la estrategia de concentración.

Kola Real se dirige a un grupo de compradores, que estima están mal

atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para
todo el mercado, como Coca-Cola). La empresa concentrada (Kola Real)
no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el mercado, la
busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de
bajos recursos económicos), que tengan el mínimo interés por ellos.
Esta estrategia se fundamenta en: la negligencia e indiferencia de las
empresas grandes instaladas, y el hecho que las estructuras (
operativas y estratégicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos
segmentos o territorios de mercado.
También dentro la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de
consumidores están dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios
 55

que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor

precio.
«Eso es lo que está ocurriendo en el caso de Kola Real. Por eso se
desplaza hacia otros países. Su objetivo es crecer a costa de los
todistas. Sabe que existe un líder mundial y entiende muy bien cómo es
el movimiento competitivo en su sector, Su crecimiento es por
desarrollo del mercado. Esta expansión hacia varios países encaja
perfectamente con los modelos post globalización», sentencia Blanc.

Daniel Valera decano de la Facultad de Ciencias Administrativas

y Relaciones Industriales de la Universidad de San Martín de
Porres.
Enfatiza la importancia del compromiso al interior de la organización
como rasgo distintivo del grupo Kola Real. Destaca asimismo que
habiendo comenzado sus operaciones con apenas 15 trabajadores (en
Ayacucho, hacia 1988, al 2003 la empresa contaba con 4,500
trabajadores directos y más de 7,200 entre directos e indirectos.
«La fuerza de ventas de Kola Real visita en Perú país 220 mil puntos de
venta dos veces por semana. Es una cifra notable. Todo esto ha servido
para incrementar en el Perú el consumo per cápita de 19 litros anuales a
51 litros en los últimos seis años».

Esta empresa “ha ayudado de manera considerable a la masificación del

consumo de gaseosas y también del segmento de aguas de mesa”. Su
marca Cielo, posee el 40% del total de las ventas (dejando atrás a las
tradicionales San Luis y San Antonio), ha incrementado los volúmenes
totales comercializados.

«Otro de los factores que resaltan en esta organización es la velocidad

del cambio en el manejo de la gestión. Los Añaños son muy veloces en
sus decisiones y en su implementación. Además que han sabido
apoyarse en una estrategia que combina costos y ampliación del
mercado. Se trata de una familia que se ha capacitado.

¿Puede ser replicado el éxito de Kola Real por otras empresas

peruanas?
 56

Rolando Arellano, esto ya se está dando, con la entrada del Precio en

los supermercados, además de la experiencia de Metro, también el
desarrollo de Roky‟s y Norky‟s, las cadenas de restaurantes de pollo a la
brasa. En las aguas embotelladas todas las gaseosas tipo B se
encuentran ahí también y vamos a ver la misma figura en prendas de
vestir y en electrodomésticos.

«Se trata de un ordenamiento natural, todas nuestras empresas han

vivido siempre en base a la crema de la sociedad (el segmento de más
altos ingresos), pero ningún país puede vivir sólo con el 30% de su
mercado. Lo que ha existido durante años es el crecimiento del sector
informal, del cual nos quejábamos, pero por gusto porque al final las
empresas informales se dirigían a un segmento que nunca habíamos
atendido.
En el caso de Kola Real, se trata del abanderado de la conquista del
mercado nacional.

David Blanc
Uno de los factores más importantes de Kola Real, es el origen
provinciano de la familia Añaños. «Ellos no tuvieron que pasar por el
proceso de descubrir el gran mercado de los C y D, porque ellos
provienen de allí. Ellos conocen el Perú propiamente dicho», «Mientras
que los gerentes de las empresas tradicionales hablan de „esa gente‟,
ellos hablan de „nosotros‟. Así de simple» Venezuela y Ecuador.
Más allá del éxito en el Perú, la expansión Internacional de Kola Real ha
sido impresionante. En 1999 el grupo ingresó a Venezuela, atraído por
el tamaño de ese mercado (tres veces más grande que el peruano), la
existencia de hábitos de consumo similares a los del Perú, y un dato
clave, el hecho de que sólo el 3% del mercado se comercializaba en
envases PET (plástico).
«Todo esto nos dio señales de que había una gran oportunidad y que
valía la pena explotar Venezuela. Levantaron una planta en la localidad
de Valencia, por una decisión de costos del terreno, creciendo hasta 19
centros de distribución, cobertura a nivel nacional y 17% del mercado
total».
 57

¿Cómo una compañía familiar pudo llegar tan lejos en apenas 15

años?
Según Orellano existieron factores no controlados por los Añaños: la
llegada del Fenómeno de El Niño en 1998, que incrementó la demanda
por gaseosas, los beneficios tributarios para las empresas de la
amazonía (que favoreció el éxito de la planta de Bagua), el hecho de
que Coca-Cola, a nivel internacional, vendiera sus plantas más pequeñas
(y le permitió a los Añaños comprar la planta de Sullana y neutralizar el
ataque de Concordia en la selva), y la disputa entre los «grandes»,
Coca-Cola e Inca Kola, que permitió a Kola Real ir creciendo sin generar
mayores preocupaciones a las marcas tradicionales.
También existen los factores controlados por la empresa: el hecho de
ser una marca propia (que obvia el pago del 18% por concepto de
franquicia, que sí paga cualquier embotellador de Coca-Cola), la mínima
inversión en publicidad (la competencia invierte 20:1), los reducidos
gastos administrativos que exhibe la empresa (la austeridad que es un
símbolo en sus oficinas), la estrategia orientada a los segmentos C y D,
el compromiso e involucramiento del personal y la apuesta de Kola Real
por el liderazgo en costos.

El modelo de gestión
Según los propios ejecutivos de Kola Real, es simple pero efectivo.
Destaca la cultura empresarial, que prioriza la no burocratización, la
rapidez en las acciones (KR puede lanzar al mercado un nuevo formato
en una semana, como hizo con el envase de 3.5 litros), la creatividad, el
poder de la anticipación, el trato cordial entre su personal, una relación
profesional pero a la vez «provinciana» y la preferencia hacia la acción
frente a la conceptualización.
La filosofía en el trabajo diario:
 “La importancia de acostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta
que siempre se debe llegar a resultados”.
 “Existe mucha rigurosidad hacia los planes de actividades y todo
se evalúa en función a ratios previamente seleccionados”. Afirma
Arellano.
 58

PERSPECTIVAS Y RIESGOS DE AJE GROUP

Los especialistas advierten, sobre los peligros que podrían amenazar a
una empresa de crecimiento tan vertiginoso como Kola Real.

PRIMER RIESGO
El tipo de administración, básicamente familiar del grupo. «Los dueños
trabajan en función del crecimiento del patrimonio familiar, casi como
una pyme”.
“Ellos se sacrifican sin ningún problema, pero cuando el crecimiento
hace necesaria la llegada de profesionales independientes, en ese
momento la empresa debe dar un salto importante”, advierte Rolando
Arellano.

SEGUNDO RIESGO
«Siempre existe la posibilidad de caer en problemas de soberbia o
parálisis paradigmática. El punto más difícil de las organizaciones no se
ubica cuando están emergiendo, sino cuando llegan a la cúspide. Espero
que en el caso de Kola Real las estrategias no lleguen nunca a
convertirse en anteojeras», señala César Ferradas.

TERCER RIESGO
Arellano opina: «Creo que el éxito de la familia Añaños es loable, pero
se debe tener cuidado en la forma en que lo han logrado que ha sido
una manera muy artesanal, poco estructurada, basada en olfato. Como
académico no creo que todavía puedan constituir un ejemplo
empresarial propiamente dicho; desde el punto de vista de la lógica
estructural siguen siendo una empresa informal grande. Creo que vamos
a tener que aplaudirlos en el momento en que se cree una forma de
administración más estable» los planes.
Más allá de las observaciones, Kola Real continúa creciendo. En México
se tiene previsto implementar una nueva planta en la región del norte
(país en el que se espera conquistar el 10% del share en los próximos
cinco años), pero los planes de Ajegroup (como ya ha comenzado a
llamarse la corporación) son, qué duda cabe, mucho más ambiciosos. Y
ahora se apunta hacia nuevos mercados: Costa Rica, República
 59

Dominicana y el gigantesco Brasil (información no corroborada por la

empresa).

EL GRAN OBJETIVO EMPRESARIAL DE AJE GROUP

En la mente de los Añaños está: “Comenzar a conquistar el propio
mercado norteamericano, aprovechando inicialmente la fuerte presencia
latina en la región sur del país”. Para este grupo de emprendedores
Ayacuchanos el límite lo pone sólo la propia voluntad.
The Economist opina: la poco atractiva planta de Kola Real pasa
fácilmente desapercibida, alejada, en un desconocido parque industrial
en las afueras de Puebla. En términos de fabricación, Puebla suele hacer
las cosas a gran escala. Kola Real puede ser pequeña en comparación,
pero el desafío que enfrenta es tan grande como cualquier reto que la
fabrica haya enfrentado jamás e intenta consolidarse en el más lucrativo
y fuerte mercado de bebidas en el mundo.

PLAN PARA SER PROVEEDORES PARA KOLA REAL

OBJETIVO PRINCIPAL
Convertirnos en proveedores del servicio de distribución de Kola Real en
Arequipa.

EQUIPO DE TRABAJO
Rocío Herrera Espinoza
Martín Paredes Poma
Luis Monserrate Barrios
Victor Todco Cáceres

VENTAJAS QUE LE PROPONEMOS A LA ORGANIZACIÓN

1. Estamos registrados como proveedores en el padrón nacional
Les presentamos la constancia de inscripción como respaldo.
Inscripción de los proveedores de bienes y/o servicios
Persona Natural
a. Solicitud según formato oficial.
 60

b. Copia legible de la constancia de pago de la tasa emitida por el

banco.
Persona Jurídica
a. Solicitud según formato oficial.
b. Copia legible de la constancia de pago de la tasa emitida por el
banco, cuando corresponda.
c. Copia simple de la licencia de apertura de establecimiento vigente. En
caso que la licencia tenga más de un año de expedición, se adjuntará
también copia simple de la declaración jurada de permanencia en el giro
presentada a la municipalidad.

2. Tenemos unidades de transporte óptimas para el servicio

técnicamente y con todos los documentos de registro en orden.

3. Tenemos licencia de conducir profesional de la máxima categoría,

para conducir dentro y fuera de la ciudad.
4. tenemos experiencia en la distribución de comestibles en la Región
Arequipa y Sur, conocemos las rutas y los clientes.
5. Poseemos cartera de clientes porque distribuimos con anterioridad en
bodegas y tenemos un registro ordenado de clientes de la región.
6. Proponemos poner a disposición de la empresa un análisis de
geomercados actualizado, para hacer una mejor gestión de servicio de
distribución de gaseosas a los clientes de la zona a abastecer.
7. Proponemos abastecer a las zonas de menor aceptación que son las
zonas aledañas de Quequeña, Yarabamba,
8. Nos comprometemos como equipo a brindar servicios de primera
calidad, para lo cual disponemos de capacitación en manejo y
capacidades intelectuales de organización, responsabilidad, técnica,
ética y moral.
9. Nuestra hoja de vida es ejemplar sin cuestionamientos de orden.
10. Apareceremos en el registro de proveedores como distribuidores
exclusivos de Kola Real.
CONCLUSIONES

Podemos concluir que AJEGROUP, es el abanderado a la conquista del

mercado Peruano, que ha alcanzado niveles de crecimiento altísimos,
 61

que son ejemplo para los emprendedores de nuestro país y de otras

latitudes.
Como cualquier organización no es perfecta pero tiene una estrategia de
internacionalización, que se ajusta con bastante exactitud a una de las
vías señaladas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia de
concentración.
Kola Real se dirige a un grupo de compradores, que estima están mal
atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para
todo el mercado, Coca-Cola y Pepsi). La empresa concentrada Kola Real
no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el mercado, la
busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de
bajos recursos económicos), que tengan el mínimo interés por ellos.
Esta estrategia se fundamenta en: la negligencia e indiferencia de las
empresas grandes instaladas, y el hecho que las estructuras (
operativas y estratégicas) impiden que los todistas atiendan bien ciertos
segmentos o territorios de mercado.
También dentro la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de
consumidores están dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios
que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor
precio.
Es una organización que apuesta por el crecimiento sin basarse en
grandes presupuestos para publicidad, basada en liderazgo en costos,
diversificación de productos y servicios complementarios.
Una organización que desde dentro fomenta la cultura de costos bajos y
austeridad, basada en la sencillez, la austeridad y la responsabilidad.
Basta ver sus cifras de cobertura de mercado para ver su solidez y es
necesario para ellos afrontar el futuro y los retos que les repara el
mercado, donde salir adelante con la presencia de empresas
multinacionales no ha sido labor sencilla.
 62

ANEXO 1
El caso Kola Real contado por Angel Añaños“Ser emprendedores”

Sr. Ángel Añaños – Presidente del Directorio del Grupo Kola Real
No es difícil adquirir las Capacidades Emprendedoras Personales, porque
son cualidades inherentes a nosotros(as). Pero su realización cuesta
trabajo y dedicación.

UN CASO PARA REFLEXIONAR: LOS PERUANOS SI PODEMOS.

Esto es la historia del grupo Kola Real, contada en parte por un
representante del propio grupo. El grupo Kola Real es un grupo de
empresas privadas, de propiedad de la familia Añaños, familia
Ayacuchana que está en el sector de las bebidas gaseosas. Una
organización profundamente peruana, constituida en el año 88 en
Ayacucho. Contamos en este momento con ocho plantas en el Perú,
plantas propias en Venezuela, en Ecuador y una Mega Planta en México
con aproximadamente 7000 trabajadores.
El año 88 empezaron nuestras operaciones en Ayacucho, a causa del
terrorismo la familia agricultora tuvo que salir del campo y trasladarse a
la ciudad. En ese momento nadie, o muy pocos apostaban a hacer
empresa. Don Eduardo Añaños y su hijo mayor apostaron a poner una
fábrica de gaseosas, una entre 420 embotelladoras del país, pero con
una estrategia realmente interesante e innovadora.
La diferencia estratégica de que se habla, consistía en ofrecer una
gaseosa de calidad a un precio competitivo. En 1991 el grupo de
Ayacucho se expande a Huancayo, donde formaron una planta que
trabajaba las 24 horas. De allí, crecieron hacia Andahuaylas. No
intentaban otras zonas, donde eran fuertes las marcas internacionales
conocidas, porque eran concientes de sus limitaciones financieras y
económicas. Más bien aprovecharon zonas como Bagua, donde no
llegaba con mucha fuerza las marcas tradicionales. Cuando decidieron
trasladar la planta a Sullana, en 1994, comenzaron a sentir la presión
de la competencia; sin embargo, varios factores claves les permitieron
crecer, el incentivo tributario que dio el gobierno, la Coca – Cola remató
su planta envasadora en el Perú y pudieron comprar maquinaria a precio
de remate y, finalmente, crearon y produjeron sus propios envases.
En 1997 entraron en el mercado de Lima. En 1999 tras analizar la
experiencia ganada vieron que era posible internacionalizarse. Esta
experiencia implicaba contar con habilidades: conocer gente, mercados,
gustos, tocar puerta y vender. Eligieron empezar con el mercado
venezolano, luego fue Ecuador y finalmente México en el 2002. Esta
organización ha podido a través del esfuerzo y pasión por el trabajo, la
dedicación y creatividad, lograr avances y éxitos significativos.
 63

Otro factor clave es el humano. Este es un tema importante que

queremos resaltar: La identificación de la gran familia Kola Real con la
visión de la organización mediante una cultura de trabajo, dedicación y
compromiso. Quiero manifestarles que hay una gran sinergia muy
interesante entre la experiencia de trabajo y el desarrollo personal.
Muchos de los que se iniciaron con nosotros, actualmente se encuentran
desempeñando altas responsabilidades en los países donde tenemos
presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria
profesional. Tener personas comprometidas es fundamental.
Tenemos además una estructura administrativa plana: la intención es
que las personas sean multifuncionales, las gerencias modernas hoy son
multifuncionales. Para que tengan una idea de un área de marketing
tradicional puede tener entre 10 y 15 personas, en cambio nosotros
tenemos sólo una. Esto lo conseguimos con la implicación del gerente
general, el gerente comercial, y el director en el tema de Marketing.
Termina su relato con un balance de las fortalezas de la organización y
señala las principales:
Convertir los problemas en oportunidades
Decisiones rápidas “No apresuradas, precipitadas, ni equivocadas.
Decisiones rápidas, con razonamiento adecuado”
Creatividad: “Hagamos lo que hagamos hacemos las cosas en forma
diferente”.
Anticipación de los hechos. “Es como un juego de ajedrez. ¿Qué va a
hacer la competencia en respuesta a mi movimiento? , ¿Cómo va a
reaccionar el mercado?
Trato cordial: “Es algo que existe en empresas provincianas, que no se
ve en otras empresas”
Acción: “No quedarse parado por temor a equivocarse”
 64

ANEXO 2

Evaluación de la atractividad de la industria

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Muy atractiva
Atractiva
Neutral
Barreras de entrada
Economias de escala Pequeno Grande
Diferenciacion del producto Pequeno Grande
Identificacion de marcas Bajo Alto
Costos de cambio Bajo Alto
Acceso a canales de distribucion Amplio Restringido
Requerimientos de capital Bajo Alto
Acceso a tecnologia de punta Amplio Restringido
Acceso a materias primas Amplio Restringido
Produccion gubernamental No existente Alto
Efecto de la experiencia No importante Muy importante

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Muy atractiva
Atractiva
Neutral

Barreras de salida
Especializacion de activos Alto Bajo
Costo unicos de salida Alto Bajo
Relaciones estrategicas Alto Bajo
Barreras emocionales Alto Bajo
Restricciones gubernamentales y sociales Alto Bajo
Muy poco atractiva

Poco atractiva

Muy atractiva
Atractiva
Neutral

Rivalidad entre competidores

Numero de competidores iguales Grande Pequeno
Crecimiento relativo de la industria Lento Rapido
Costos fijos o de almacenamiento Alto Bajo
Caracteristicas del producto Commodity Especializado
Incrementos de capacidad Grande Pequeno
Diversidad de competidores Alto Bajo
Compromisos estrategicos Alto Bajo
 65

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Muy atractiva
Atractiva
Neutral
Poder de los clientes
Numero de clientes importantes Poco Mucho
Disponibilidad de sustitutos Mucho Poco
Costo de cambio Bajo Alto
Amenaza del cliente de integrarse hacia atras Alto Bajo
Amenaza de la industria de integrarse hacia adelante Bajo Alto
Contribucion a la calidad o servicio de los productos del cliente Pequeno Grande
Contribucion a los costos totales de los clientes Alta porcion Pequena porcion
Rentabilidad de los clientes Bajo Alto

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Muy atractiva
Atractiva
Neutral
Poder de los proveedores
Numero de proveedores importantes Poco Mucho
Disponibilidad de sustitutos para los productos del proveedor Bajo Alto
Costos de cambio Alto Bajo
Amenaza de los proveedores de integrarse hacia adelante Alto Bajo
Amenaza de la industria de integrarse hacia atras Bajo Alto
Contribucion de los proveedores a la calidad o servicio Alto Bajo
Contribucion a los costos por parte de los proveedores Alta porcion Alta porcion
Importancia de la industria a la rentabilidad de los proveedores Pequeno Grande
Muy poco atractiva

Poco atractiva

Muy atractiva
Atractiva
Neutral

Disponibilidad de sustitutos
Disponibilidad de sustitutos cercanos Grande Pequeno
Costos de cambio Bajo Alto
Agresividad y rentabilidad del productor de sustitutos Alto Bajo
Valor/precio del sustituto Alto Bajo
 66

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Muy atractiva
Atractiva
Neutral
Acciones gubernamentales
Proteccion de la industria Desfavorable Favorable
Regulacion de la industria Desfavorable Favorable
Consistencia de las politicas Bajo Alto
Movimientos de capital entre paises Restringido Sin restrinccion
Aranceles Restringido Sin restrinccion
Tipo de cambio Restringido Sin restrinccion
Propiedad extrajera Limitado Sin restrinccion
Asistencia dada a competidores Sustancial Ninguno

Muy poco atractiva

Poco atractiva

Muy atractiva
Atractiva
Neutral
Evaluacion global
Barreras de entrada
Barreras de salida
Rivalidad entre competidores
Poder de los compradores
Poder de los proveedores
Disponibilidad de sustitutos
Acciones gubernamentales

Evaluacion global

Las gráficas reafirman que la industria peruana de bebidas gaseosas es

poco atractiva para la entrada de nuevas empresas y para las que ya
están en ella.
 67

BIBLIOGRAFIA
 Reporte sectorial del mercado.Departamento de estudios
económicos.
 The Economist 2003
 «Kola Real cambia de nombre a KR.htm Kola Real» (en español).
www.econews.pe.
 mundoandino.com (ed.): «Kola Real»
 www.deperu.com (ed.): «La Historia de Kola Real»
 «Kola Real en el extranjero»
 WWW. Inei.gob.pe
 www..bcrp.gob.pe
 www.mypeperu.gob.pe
 www.gestiopolis.com
 www.wikipedia.com