UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA

FACULTAD DE AGRONOMÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE AGRONOMÍA

PROSPECTIVA DEL CULTIVO DE GRANADO (Punica granatum L.)

PARA LA REGIÓN AREQUIPA (SECTOR COSTA E IRRIGACIONES).

Tesis presentada por:

Taquima Soncco, Edith Veronica

Para optar el Título Profesional de:

Ingeniera Agrónoma

Asesores:
MSc. Camargo Salcedo, Patricia Nila
MSc. Cuadros Fernández, Luis Alberto

AREQUIPA – PERÚ
2021
AGRADECIMIENTOS

A la Universidad Nacional de San Agustín, a mi

querida Facultad de Agronomía y a cada uno de los

docentes por brindarme los conocimientos,

experiencias y formarnos como excelentes

profesionales y personas.

A mis asesores Ing. Patricia Camargo y Ing. Luis

Cuadros por su apoyo y asistencia en la realización de

este trabajo de investigación.

A los ingenieros: Arturo Bueno, Cristian Choque,

Arnaldo Álvaro, Antonio Begazo, Mary Delza, Ingrid

Díaz, Peter Sánchez, Luis Zegarra; proporcionándome

sus conocimientos, su experiencia y ayuda

desinteresada con lo que necesitaba.

Y cada uno de los productores de granada que

colaboraron con la encuesta, atendiéndome con

amabilidad.

ii
DEDICATORIA

A Dios por darme la capacidad, sabiduría, fortaleza y

firmeza para realizar esta investigación. Además de su

bendición que me provee para lograr mis metas e ir

encaminada por el propósito que me tiene preparado, a

pesar de las dificultades que uno tiene que enfrentar.

A mis padres y a mi hermana por su amor incondicional,

confianza y motivación constante para la culminación de

esta investigación.

A mis amigos por el apoyo absoluto y efusivo que me

brindaron para continuar con este trabajo.

iii
RESUMEN

La presente investigación de tipo no experimental se realizó en la región Arequipa, tuvo por

objetivo realizar una prospectiva del cultivo de granado, estudiando la situación actual y
proponiendo futuros acorde a los fenómenos sociales y económicos.

Se exploró el desarrollo y manejo del cultivo, a una empresa con experiencia como lo es Agrícola
Pampa Baja, sometiéndola a un análisis interno y externo. Posteriormente, un análisis de la
situación actual de cultivo mediante encuestas y la construcción de futuros se realizó en base a una
serie de supuestos, exploración de variables y elementos analizados en la empresa representativa,
la situación actual del cultivo junto a una investigación previa para determinar rentabilidad.

La investigación muestra respecto a la empresa, que los factores internos en los que flaquea, son
los administrativos y de marketing, mientras que los externos, corresponden a la situación
económica y social que afronta el país. Por otro lado, los agricultores tienen una buena percepción
del cultivo, sin embargo destaca la poca integración en asociaciones, el desconocimiento del
manejo adecuado del granado, la ineficiencia de administración, la carencia de estrategias de
comercialización. Los futuros propuestos contemplan la formación de una empresa productora de
granada proyectándola en diversos escenarios acorde a factores claves además del ejemplo base
con variaciones en el VAN.

Finalmente, APB ha tenido éxito al exportar su producción, en base a su estructura organizacional

y manejo técnico. En cuanto a la situación actual, productores le asignan una valoración favorable
a su producción a pesar de presentar falencias pendientes. Un futuro deseable contempla a la región
como un gran exportador a futuro, con una rentabilidad en crecimiento; un futuro probable muestra
que es posible aprovechar el mercado local e internacional, aprovechando las condiciones de la
zona y la calidad de la granada mientras que un futuro indeseable es considerado no factible
económicamente, en el caso del acontecimiento de disminución de precios que suscitó en años
anteriores.

iv
ABSTRACT

The present non-experimental research was carried out in the Arequipa region, its objective was
to carry out a prospective of the cultivation of pomegranate, studying the current situation and
proposing future ones according to social and economic phenomena.

The development and management of the crop was explored by an experienced company such as
Agrícola Pampa Baja, submitting it to an internal and external analysis. Subsequently, an analysis
of the current situation of cultivation through surveys and the construction of futures was carried
out based on a series of assumptions, exploration of variables and elements analyzed in the
representative company, the current situation of the cultivation together with a previous
investigation to determine cost effectiveness.

The research shows with respect to the company, that the internal factors in which it falters are
administrative and marketing, while the external ones correspond to the economic and social
situation facing the country. On the other hand, farmers have a good perception of the crop,
however, the lack of integration in associations, the lack of knowledge of the proper management
of pomegranate, the inefficiency of administration, the lack of marketing strategies stands out. The
proposed futures contemplate the formation of a pomegranate production company, projecting it
in various scenarios according to key factors in addition to the base example with variations in
NPV.

Finally, APB has been successful in exporting its production, based on its organizational structure
and technical management. Regarding the current situation, producers assign a favorable
assessment to their production despite presenting pending shortcomings. A desirable future sees
the region as a great future exporter, with growing profitability; A probable future shows that it is
possible to take advantage of the local and international market, taking advantage of the conditions
of the area and the quality of the pomegranate, while an undesirable future is considered not
economically feasible, in the case of the event of price decrease that provoked in years previous.

v
ÍNDICE

AGRADECIMIENTOS .................................................................................................. II
DEDICATORIA ............................................................................................................ III
RESUMEN ................................................................................................................... IV
ABSTRACT ................................................................................................................... V
ÍNDICE ........................................................................................................................ VI
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................. IX
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................. XI
CAPÍTULO I ................................................................................................................. 13
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 13
Objetivos ...................................................................................................................... 14
Objetivo general ....................................................................................................... 14
Objetivos específicos ................................................................................................ 14
CAPÍTULO II................................................................................................................ 15
REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA .................................................................................... 15
1. Granada .......................................................................................................... 15
1.1 Origen......................................................................................................... 15
1.2 Taxonomía ..................................................................................................15
1.3 Morfología y anatomía ................................................................................ 16
1.3.1 Raíz ............................................................................................................ 16
1.3.2 Tallo ........................................................................................................... 16
1.3.3 Hojas .......................................................................................................... 17
1.3.4 Flores .......................................................................................................... 18
1.3.5 Fruto ........................................................................................................... 19
1.3.6 Estados fenológicos del granado ................................................................. 21
1.3.7 Variedades ..................................................................................................23
1.3.8 Requerimientos de cultivo ........................................................................... 25
1.3.8.1 Requerimientos climáticos ..................................................................... 26
1.3.8.2 Requerimientos de suelo ........................................................................ 26
1.3.8.3 Requerimientos hídricos......................................................................... 26
1.3.9 Producción, precio y volumen exportado de granada ................................... 26
2. Instrumentos de evaluación............................................................................. 34
2.1 Instrumentos internos .................................................................................. 35
2.1.1 Análisis AMOFHIT .................................................................................... 35
2.1.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos .................................................. 36
2.2 Instrumentos Externos................................................................................. 37
2.2.1 Análisis PESTE .......................................................................................... 37
2.2.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos ................................................. 37
2.2.3 Matriz de Perfil Competitivo ....................................................................... 38
2.2.4 Matriz de Perfil Referencial ........................................................................ 39
3. Prospectiva ........................................................................................................ 40
4. Indicadores financieros ...................................................................................... 42
4.1 VAN ........................................................................................................... 43
4.2 TIR ............................................................................................................. 44
4.3 PRI ............................................................................................................. 45

vi
CAPÍTULO III .............................................................................................................. 46
MATERIAL Y MÉTODO ............................................................................................ 46
1. Ubicación ....................................................................................................... 46
1.1 Ubicación geográfica ...................................................................................... 46
1.2 Ubicación política ........................................................................................... 46
2. Metodología ................................................................................................... 47
2.1 Evaluación interna .......................................................................................... 47
2.2 Evaluación externa.......................................................................................... 47
3. Descripción de la situación actual del cultivo de granado ............................ 47
4. Prospectiva ................................................................................................. 47
5. Análisis estadístico...................................................................................... 47
CAPÍTULO IV .............................................................................................................. 48
RESULTADOS Y DISCUSIONES .............................................................................. 48
1. Evaluación Interna.......................................................................................... 48
1.1 AMOFHIT ..................................................................................................48
1.2 MEFI .......................................................................................................... 58
2. Evaluación Externa......................................................................................... 61
2.1 Análisis PESTE .......................................................................................... 61
2.2 MEFE ......................................................................................................... 71
2.3 MPC ........................................................................................................... 73
2.4 MPR ........................................................................................................... 75
3. Situación actual del cultivo de granado ........................................................... 78
3.1 Situación actual........................................................................................... 78
3.1.1 Zona de producción..................................................................................... 78
3.1.2 Tiempo como productor .............................................................................. 79
3.1.3 Asociaciones agrícolas ................................................................................ 81
3.1.4 Cultivos anteriores ...................................................................................... 82
3.1.5 Discusión general de la situacion actual ...................................................... 83
3.2 Producción agrícola .................................................................................... 83
3.2.1 Área de producción en hectáreas ................................................................. 83
3.2.2 Edad de la plantación en años ..................................................................... 85
3.2.3 Densidad (plantas por área) ......................................................................... 85
3.2.4 Plantas en producción ................................................................................. 87
3.2.5 Origen del material vegetal ......................................................................... 88
3.2.6 Manejo de malezas ...................................................................................... 89
3.2.7 Productos químicos más usados ..................................................................90
3.2.8 Sistema de riego.......................................................................................... 90
3.2.9 Tipo de fertilizantes .................................................................................... 92
3.2.10 Área cosechada .......................................................................................... 93
3.2.11 Calidad de producción ................................................................................ 94
3.2.12 Embalaje y almacenamiento ....................................................................... 95
3.2.13 Discusión general de la producción agrícola ............................................... 97
3.3 Ingresos, gastos y financiamiento de la unidad de producción ..................... 98
3.3.1 Ingresos y gastos de producción ..................................................................98
3.3.2 Tipo de financiamiento ............................................................................. 100
3.3.3 Discusión general de ingresos, gastos y financiamiento ............................. 101

vii
 3.4 Mercadeo y redes comerciales ................................................................... 101
3.4.1 Fijación de precios .................................................................................... 101
3.4.2 Contacto con el cliente .............................................................................. 102
3.4.3 Destino del producto ................................................................................. 103
3.4.4 Calidad de la campaña .............................................................................. 105
3.4.5 Calidad de la producción ........................................................................... 106
3.4.6 Discusión general de mercadeo y redes comerciales .................................. 107
4. Prospectiva ................................................................................................... 108
4.1 Aspectos a destacar de la empresa reprentativa.......................................... 108
4.2 Aspectos a destacar de la situación actual de productores .......................... 108
4.3 Investigaciones previas ............................................................................. 112
4.4 Supuestos .................................................................................................. 114
4.5 Futuro deseable ......................................................................................... 115
4.6 Futuro probable......................................................................................... 117
4.7 Futuro indeseable ...................................................................................... 118
4.8 Discusión general de la Prospectiva .......................................................... 119
CAPÍTULO V ............................................................................................................. 128
CONCLUSIONES ....................................................................................................... 128
CAPITULO VI ............................................................................................................ 129
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 129
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 131
ANEXOS..................................................................................................................... 136
Anexo 1: Encuesta ...................................................................................................... 136
Anexo 2: VAN y TIR ................................................................................................. 139
Futuro deseable ...................................................................................................... 139
Futuro probable ...................................................................................................... 140
Futuro indeseable ................................................................................................... 141

viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Composición nutricional de la granada ........................................................................ 20
Tabla 2. Estados Fenológicos del Granado ................................................................................ 22
Tabla 3. Exportación según producto de la región Arequipa ...................................................... 27
Tabla 4. Situación del cultivo de granada en Arequipa .............................................................. 27
Tabla 5. Comparación de exportación 2019, 2020 y 2021.......................................................... 34
Tabla 6. Indicadores financieros ................................................................................................ 42
Tabla 7. Productos ofrecidos por APB ....................................................................................... 51
Tabla 8. Exportación de principales empresas de Arequipa........................................................ 54
Tabla 9. Principales exportadoras de granada ............................................................................ 55
Tabla 10. Matriz de Evaluación de Factores Internos ................................................................. 59
Tabla 11. Variación porcentual del PBI con respecto al año anterior.......................................... 63
Tabla 12. Producto Bruto Interno y demanda interna ................................................................. 65
Tabla 13. Producción Agrícola en miles de toneladas para el año 2020...................................... 66
Tabla 14. Matriz de Evaluación de Factores Externos ................................................................ 72
Tabla 15. Matriz de Perfil Competitivo ..................................................................................... 74
Tabla 16. Matriz de Perfil Referencial ....................................................................................... 77
Tabla 17.Tabla de frecuencia para la distribución zonal de agricultores ..................................... 78
Tabla 18. Tabla de frecuencia para tiempo como productor ....................................................... 79
Tabla 19. Tabla de frecuencia para asociaciones agrícolas ......................................................... 81
Tabla 20. Tabla de frecuencia para cultivos previos ................................................................... 82
Tabla 21. Tabla de frecuencia para área de producción .............................................................. 84
Tabla 22. Tabla de frecuencia para edad de la plantación en años .............................................. 85
Tabla 23. Tabla de frecuencia para densidad ............................................................................. 86
Tabla 24. Tabla de frecuencia para plantas en producción ......................................................... 87
Tabla 25. Tabla de frecuencia para origen del material vegetal .................................................. 88
Tabla 26. Tabla de frecuencia para manejo de malezas .............................................................. 89
Tabla 27. Tabla de frecuencia para productos quimicos más usados .......................................... 90
Tabla 28. Tabla de frecuencia para sistma de riego .................................................................... 91
Tabla 29. Tabla de frecuencia para tipo de fertilizantes ............................................................. 92
Tabla 30. Tabla de frecuencia para área cosechada .................................................................... 93
Tabla 31. Tabla de frecuencia para calidad de producción ......................................................... 94
Tabla 32. Tabla de frecuencia para embalaje ............................................................................. 96
Tabla 33. Tabla de frecuencia para costos de producción ........................................................... 99
Tabla 34. Tabla de frecuencia para tipo de financiamiento....................................................... 100
Tabla 35. Tabla de frecuencia para fijación de precios ............................................................. 101
Tabla 36. Tabla de frecuencia para contacto con el cliente ....................................................... 102
Tabla 37. Tabla de frecuencia para destino del producto .......................................................... 104
Tabla 38. Tabla de frecuencia para calidad de la campaña ....................................................... 105
Tabla 39. Tabla de frecuencia para calidad de la producción ................................................... 106
Tabla 40.Costos de producción aproximado en agricultores..................................................... 111
Tabla 41.Presupuesto de Ingresos ............................................................................................ 112
Tabla 42.Costos de producción................................................................................................ 112

ix
Tabla 43. Presupuesto de Ingresos ........................................................................................... 113
Tabla 44.Producción minima para lograr punto de equilibrio con precios esperados ................ 114
Tabla 45. Ingresos y egresos de una empresa ideal en USD ..................................................... 116
Tabla 46. Ingresos y egresos de una empresa deseable en USD ............................................... 117
Tabla 47. Ingresos y egresos de una empresa indeseable en USD ............................................ 119
Tabla 48.Futuros propuestos del análisis prospectivo............................................................... 120
Tabla 49. Tendencia en la agricultura y su influencia .............................................................. 122
Tabla 50.Estrategias contribuyentes a un futuro ideal .............................................................. 124

x
ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Brote vegetativo de granado. ...................................................................................... 17

Figura 2. Hojas de granado. ....................................................................................................... 18
Figura 3. Flor de granado. ......................................................................................................... 19
Figura 4. Frutos de granado. ...................................................................................................... 20
Figura 5. Estado fenológico del Granado. .................................................................................. 23
Figura 6. Variedades de granada................................................................................................ 24
Figura 7. Superficie verde por provincias de Arequipa .............................................................. 28
Figura 8. Producción nacional de granada. ................................................................................ 28
Figura 9. Producción de granada por departamento. .................................................................. 29
Figura 10. Precios en chacra de granada.. .................................................................................. 30
Figura 11. Precio de chacra de la granada. ................................................................................. 31
Figura 12. Principales países de destino de exportación de granada fresca. ................................ 32
Figura 13. Volumen exportado de granada. ............................................................................... 33
Figura 14. Precios FOB referenciales para partidas arancelarias de granada............................... 33
Figura 15. Evolución de precios FOB referenciales. .................................................................. 34
Figura 16. Partes del análisis AMOFHIT ................................................................................... 35
Figura 17. Pasos para elaboración de MEFI ............................................................................... 36
Figura 18. Partes del análisis PESTE ......................................................................................... 37
Figura 19. Pasos para elaboración de MEFE.............................................................................. 38
Figura 20. Ubicación geográfica de las zonas trabajadas.. .......................................................... 46
Figura 21. Esquema organizacional de la empresa Agrícola Pampa Baja. .................................. 50
Figura 22. Exportación de granada, fruta fresca. ........................................................................ 55
Figura 23. Objetivos estratégicos institucionales del MINAGRI) ............................................... 62
Figura 24. Evolución de la población ocupada por sexo. ............................................................ 68
Figura 25. Características de agricultores sobre las que se pueden implementar mejoras
tecnológicas .............................................................................................................................. 69
Figura 26. Gráfico de barras de distribución zonal de los agricultores........................................ 79
Figura 27. Gráfico pastel de la distribución zonal de los agricultores ......................................... 79
Figura 28. Gráfico de barras para tiempo como productor ......................................................... 80
Figura 29. Gráfico pastel para tiempo como productor .............................................................. 80
Figura 30. Gráfico de barras para asociaciones agrícolas ........................................................... 81
Figura 31. Gráfico pastel de asociaciones agrícolas ................................................................... 81
Figura 32. Gráfico de barras para cultivos previos ..................................................................... 82
Figura 33. Gráfico pastel de cultivos previos ............................................................................. 82
Figura 34. Gráfico de barras para área de producción (Ha) ........................................................ 84
Figura 35. Gráfico pastel para área de producción (Ha) ............................................................. 84
Figura 36. Gráfico de barras para edad de plantación en años .................................................... 85
Figura 37. Gráfico pastel para edad de plantación en años ......................................................... 85
Figura 38. Gráfico de barras para densidad ................................................................................ 86
Figura 39. Gráfico pastel para densidad ..................................................................................... 86
Figura 40. Gráfico de barras para plantas en producción ............................................................ 87
Figura 41. Gráfico pastel para plantas en producción ................................................................. 87
Figura 42. Gráfico de barras para origen del material vegetal .................................................... 88
Figura 43. Gráfico pastel para origen del material vegetal ......................................................... 88

xi
Figura 44. Gráfico de barras para manejo de malezas ................................................................ 89
Figura 45. Gráfico pastel para manejo de malezas ..................................................................... 89
Figura 46. Gráfico de barras para productos químicos más usados ............................................. 90
Figura 47. Gráfico pastel para productos químicos más usados .................................................. 90
Figura 48. Gráfico de barras para sistema de riego .................................................................... 91
Figura 49. Gráfico pastel para sistema de riego ......................................................................... 91
Figura 50. Gráfico de barras para tipo de fertilizantes ................................................................ 92
Figura 51. Gráfico pastel para tipo de fertilizantes ..................................................................... 92
Figura 52. Gráfico de barras para área cosechada ...................................................................... 93
Figura 53. Gráfico pastel para área cosechada ........................................................................... 94
Figura 54. Gráfico de barras para calidad de producción............................................................ 95
Figura 55. Gráfico pastel para calidad de producción................................................................. 95
Figura 56. Gráfico de barras para embalaje................................................................................ 96
Figura 57. Gráfico pastel para embalaje..................................................................................... 96
Figura 58. Gráfico de barras para costos de producción ............................................................. 99
Figura 59. Gráfico pastel para costos de producción .................................................................. 99
Figura 60. Gráfico de barras para tipo de financiamiento ......................................................... 100
Figura 61. Gráfico pastel para tipo de financiamiento .............................................................. 100
Figura 62. Gráfico de barras para fijación de precios ............................................................... 102
Figura 63. Gráfico pastel para fijación de precios .................................................................... 102
Figura 64. Gráfico de barras para contacto con el cliente ......................................................... 103
Figura 65. Gráfico pastel para contacto con el cliente .............................................................. 103
Figura 66. Gráfico de barras para destino del producto ............................................................ 104
Figura 67. Gráfico pastel para destino del producto ................................................................. 104
Figura 68. Gráfico de barras para calidad de la campaña ......................................................... 105
Figura 69. Gráfico pastel para calidad de la campaña .............................................................. 105
Figura 70. Gráfico de barras para calidad de la producción ...................................................... 106
Figura 71. Gráfico pastel para calidad de la producción ........................................................... 106

xii
CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN

La región Arequipa es una de las regiones agrícolas más importantes del sur del país estando
involucrada tanto en los mercados locales como a nivel internacional y produciendo cultivos de
calidad internacional.

Uno de los mercados que ha ganado notoriedad en los últimos años es el cultivo de granado. Se ha
visto interés en la granada sobre todo a nivel internacional, donde países como Holanda presentan
una demanda continua. Ante esto, numerosos agricultores han optado por trabajar este cultivo e
intentar establecerse en este rubro. Quizá la empresa que lo ha logrado con mayor eficiencia en la
región es Agrícola Pampa Baja, empresa que a través de la calidad de su producto y su presencia
en mercados internacionales lidera la producción de granado y establece un prototipo a seguir para
otros negocios incipientes.

Los pequeños agricultores son también participantes del mercado de granado especialmente a nivel
local y el desarrollo de sus actividades varía en torno a factores como la edad de la plantación, el
desarrollo y tecnificación de sus fundos, y la situación económica del país. Estos agricultores
representan una fuerza importante en el desarrollo de este mercado incipiente que puede ser
aprovechado y convertirse en un importante foco de exportación para productos de la región.

La presente investigación indaga acerca de los factores que influyen en el desarrollo de la actividad
productiva en este rubro, tanto a nivel de una empresa ya constituida y con experiencia en el área
como Agrícola Pampa Baja, como con los productores agrícolas de fundos locales que se enfocan
más en mercados locales. Esto ha permitido establecer futuros posibles para el desarrollo de la
actividad agrícola a través del análisis prospectivo tomando en cuenta los factores que afectan a la
misma. Se espera que a futuro esta información pueda colaborar al desarrollo de los mercados
locales mediante la identificación y el trabajo en factores críticos que afectan el cultivo de granado.

13
OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Realizar la prospectiva del cultivo de granado (Punica granatum L.) para la región Arequipa (Sector
costa e irrigaciones).

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Analizar la situación y manejo de una empresa representativa del cultivo de granado en la

región Arequipa, sirviendo como ejemplo para el análisis prospectivo del rubro.
• Desarrollar un diagnóstico de la situación actual del cultivo de granado en Arequipa.
• Establecer un futuro deseable, probable e indeseable para una empresa productora de
granado utilizando el análisis prospectivo.

14
CAPÍTULO II

REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

1. GRANADA

1.1 ORIGEN

El término Granado corresponde a una especie planta de hoja caduca proveniente de Asia
Central. Es en esta zona que el granado se convirtió en uno de los primeros árboles frutales en
ser domesticados y cultivados en la antigüedad (Still, 2006).

La ruta que siguió el cultivo histórico del árbol del granado comenzó en la zona de Asia que se
extiende entre el norte de India e Irán. Con el tiempo y siguiendo las rutas importantes rutas
comerciales que conectaban Asia con Europa su producción llega a la zona mediterránea, para
finalmente llegar a América (Fernández, 2013).

En Perú la variedad de granado que ha sido cultivado con mayor frecuencia tradicionalmente
es la variedad Mollar, especialmente en los valles de Chilca y Huaral. Sin embargo, en la
actualidad es la variedad Wonderful la que ha cobrado gran popularidad en su cultivo, y es
notoria su producción en los departamentos de La Libertad e Ica (Uribe, 2016).

1.2 TAXONOMÍA

El ITIS (Sistema Integrado de Información Taxonómica por sus siglas en inglés) clasifica al
granado de la siguiente manera (ITIS, 2020):

Reino: Plantae

Subreino: Viridiplantae

Infrareina: Streptophyta

Superdivisión: Embryophyta

División: Tracheophyta

Subdivisión: Spermatophytina

Clase: Magnoliopsida

15
Superorden: Rosanae

Orden: Mirtales

Familia: Lythraceae

Género: Punica L. (granado)

Especie: Punica granatum L. (granado)

1.3 MORFOLOGÍA Y ANATOMÍA

1.3.1 RAÍZ

Las raíces del granado se caracterizan por presentar un sistema radicular horizontal y fibroso,
que tiende a ser superficial. Las raíces en sí mismas presentan una condición nudosa y resistente,
con una corteza de color rojizo. Éstas tienden a curvarse durante su crecimiento si carecen de
la cantidad apropiada de oxígeno; sin embargo, cuentan con una alta capacidad de absorción en
medios salinos (Uribe, 2016).

1.3.2 TALLO

Se pueden identificar dos tipos de brotes de granado. El primero es brote que produce flores, y
otro tipo de brotes que no las presenta. Los brotes con flores son caracterizados por poder
superar los 100 cm de longitud y presentar racimos de flores en sus extremos, presentando
habitualmente tres pares de hojas. El color de la corteza depende de la variedad, pero en general
se va oscureciendo mientras madura el árbol (Rajael y Yazdanpanah, 2015).

Por su parte las yemas se clasifican en vegetativas o mixtas. Las yemas vegetativas dan origen
a hojas sin flores, mientras que las yemas mixtas son las que producen flores solitarias o flores
en racimo. Sin embargo, es preciso notar que es posible también que la yema produzca, en vez
de una flor, una espina; aunque este último caso no es muy frecuente (Holland, Hatib y Bar-
Ya´akov, s. f.).

16
Figura 1. Brote vegetativo de granado.

1.3.3 HOJAS

Las hojas por su parte se caracterizan por presentar una superficie lisa, de tamaño medio (2 a 9
cm de longitud, y 1 a 3 cm de ancho). Éstas se encuentran distribuidas en pares opuestos por
nudo, aunque pueden presentarse eventualmente en grupos de cuatro hojas por nudo, o estar un
tanto dispersas (Holland, Hatib y Bar-Ya´akov, s. f.).

Experimentan un cambio significativo de color durante el crecimiento de la planta, presentando

un color rojizo cuando el granado es joven y cambiando de color hasta llegar a un verde brillante
cuando el árbol está ya en su adultez (Fernández, 2013) (Still, 2006).

17
Figura 2. Hojas de granado.

1.3.4 FLORES

Este tipo de árbol frutal presenta una floración mixta que se da en ramas o brotes anticipados y
en diferentes momentos, lo que origina frutos con distintas épocas de maduración. Este tipo de
floración se conoce como floración en olas y da lugar a frutos de menor calidad mientras más
tardía sea la floración (Wetzstein et al., 2011) (Holland, Hatib y Bar-Ya´akov, s. f.).

Por otro lado, las flores pueden presentarse con tálamos cóncavos y carnosos en grupos de dos
a siete, con características masculinas o hermafroditas. Esta carnosidad persiste en el fruto
maduro. Por un lado, las flores masculinas tienen una forma campanulada y con pistilo
atrofiado, mientras que las flores hermafroditas presentan forma de botella y con un pistilo largo
(Wetzstein et al., 2011) (Still, 2006).

18
Figura 3. Flor de granado. Se distingue la carnosidad principal y la forma acampanada de una flor hermafrodita

1.3.5 FRUTO

El fruto del granado, llamado comúnmente granada, pertenece a un grupo de bayas llamadas
balaustas. Estas balaustas se caracterizan por ser frutos secos con semillas carnosas, y tener el
interior dividido en varias cavidades irregulares presentando gran número de semillas, siendo
la granada un ejemplo clásico de este tipo de frutos. Presenta de 5 a 20 cm de diámetro y el peso
varía entre 200 g hasta más de 800 g (Shaygannia et al., 2016).

El fruto, dependiendo de la variedad, puede presentar colores desde un amarillo-verdoso con

partes rojizas, hasta frutos de color rojo intenso e incluso en especies raras un color purpúreo
(Still, 2006) (Shaygannia et al., 2016).

19
Figura 4. Frutos de granado. Se observan frutos de granado, algunos en diferente estado de maduración. Estos
frutos pertenecen a la variedad Wonderful.

Es una fruta que ha sido consumida por milenios en el Medio Este y por ende sus propiedades
nutricionales han sido ampliamente estudiadas. A continuación, en la tabla 1 se muestra la
composición nutricional de la granada, tomando como ejemplo la variedad “Wonderful”
(Dirección General de Políticas Agrarias, 2019):

Tabla 1.
Composición nutricional de la granada

Nutriente Unidad Valor por 100 gramos

Proximales
Agua G 77,930
Energía Kcal 831,670
Proteína G 1,170
Lípidos totales G 18,700
Fibra G 4,000
Azúcares totales G 13,670
Minerales
Calcio Mg 10,000
Hierro Mg 0,300
Magnesio Mg 12,000

20
 Fósforo Mg 36,000
Potasio Mg 236,000
Sodio Mg 3,000
Zinc Mg 0,350
Vitaminas
Tiamina Mg 10,200
Riboflavina Mg 0,067
Niacina Mg 0,053
Vitamina B6 Mg 0,075
Folato total Mg 38,000
Vitamina E Mg 0,600
Vitamina K Mg 16,400
Lípidos
Ácidos grasos saturados G 0,120
Ácidos grasos monoinsaturados G 0,093
Ácidos grasos poliinsaturados G 0,079
Grasas trans G 0,000
Colesterol Mg 0,000
(Dirección General de Políticas Agrarias, 2019)

Este fruto, al ser conocido hace siglos, ha sido utilizado de diversas maneras más allá de una
simple fuente de alimentación. Las flores, hojas, corteza y el jugo del fruto han sido utilizados
ampliamente como medicina tradicional en la zona de Asia Menor y el Medio Este. La presencia
de taninos en la composición del fruto ha dado lugar a que sea utilizado como infusión para
tratar males estomacales y digestivos. Al poseer numerosos polifenoles y taninos, se ha
evaluado su potencial farmacológico como ayuda en tratamientos del aparato digestivo, así
como complemento para la mejora del sistema inmunológico y males asociados (Shaygannia et
al., 2016).

1.3.6 ESTADOS FENOLÓGICOS DEL GRANADO

Un estado o fase fenológica puede entenderse como el periodo durante el cual aparecen,
desaparecen o se transforman órganos de las plantas. En otras palabras, puede ser comprendido
como el periodo de tiempo en el que se da una manifestación biológica del crecimiento de la
planta (Yzarra y López, 2011).

Los estados fenológicos del granado han sido identificados anteriormente por ingenieros
agrónomos peruanos (Fernández, 2013). Estos estados se muestran a continuación en la tabla
2:

21
Tabla 2.

Estados Fenológicos del Granado.

Estado Duración (días)

Yema en reposo invernal 61

Yema hinchada 11

Punta roja 6

Salida de las primeras hojas 6

Separación de las hojas 4

Hojas en crecimiento 12

Alargamiento de entrenudos 119

Aparición de los botones florales 3

Cáliz hinchado 11

Apertura de cáliz 3

Flor abierta 6

Caída de los pétalos 2

Fruto cuajado 10

Fruto joven 17

Desarrollo de fruto 90

Segunda movida de los frutos 45

Maduración del fruto 35

Caída de las hojas 57

(Fernández, 2013)

Los estados fenológicos del granado se pueden observar gráficamente a continuación:

22
Figura 5. Estado fenológico del Granado.
A.
Yema hinchada B. Punta roja C. Salida de primera hojas D. Separación de hojas E.
Crecimiento de hojas F. Flor
abierta G. Cuajado del fruto H. Fruto joven I. Maduración del fruto.

1.3.7 VARIEDADES

Existen numerosas variedades de granada a nivel comercial y representan una alternativa de

exportación importante en el sector a futuro (Dirección General de Políticas Agrarias, 2019).
Algunas de las variedades más importantes son (Pande y Akoh, 2016):

a) Wonderful: Es la principal variedad a nivel mundial, siendo originaria de Florida, Estados

Unidos. Es una variedad con una fruta más grande de lo normal (~650 g), con pulpa carnosa
de color rojo y de sabor fuerte. Es una variedad tardía con rendimientos aproximados de 40
T/ha.
b) Mollar de Elche: Es la variedad más cultivada en España, región de la que es originaria.
Es también un árbol de fruto grande y rápido desarrollo; sin embargo, presenta pérdidas en
su rendimiento por aborto de frutos, y una susceptibilidad al rajado y las plagas.

23
c) Acco: Se trata de una variedad temprana con cáscara de color rojizo o rosáceo, que tiene
semillas suaves y de sabor dulce. Los arilos son de color rojo oscuro en contrate con el
color de la cáscara. Tiene un rendimiento aproximado de 30 T/ha.
d) 116: Es un cultivo de media estación, con un color rojo fuerte muy característico y un sabor
agridulce. La cáscara es de grosor medio, mientras que las semillas son medianamente
suaves. El rendimiento aproximado es de 40 T/ha.

a b
)

c)
d

Figura 6. Variedades de granada.

a
Variedad Wonderful. b Variedad Mollar de Elche. c Variedad Acco. d Variedad 116.

24
Estas variedades no son las únicas, sin embargo la granada ha sido cultivada en grandes
cantidades también en Estados Unidos de donde provienen la variedad Wonderful (Pande y
Akoh, 2016).

1.3.8 REQUERIMIENTOS DE CULTIVO

1.3.8.1 REQUERIMIENTOS CLIMÁTICOS

El granado es un árbol que tiene un nivel de tolerancia climática relativamente alta, pudiendo
soportar temperaturas mínimas de hasta -12°C y temperaturas máximas de hasta 40°C. De esta
manera es posible cultivar el granado en una amplia variedad de ecosistemas, viéndose esto
reflejado en su cultivo desde el Medio Este hasta la zona sur de Estados Unidos, como en
Florida.

De manera un poco más específica, el granado necesita un periodo cálido para llegar a madurar.
Este periodo debe ser largo para que el árbol pueda desarrollarse de manera correcta; por otro
lado, requiere además entre 80 a 200 horas de frío invernal (Fundación Chile, 2009) (Fernández,
2013).

Existen dos factores climáticos adicionales que influyen poderosamente en el crecimiento del
granado. El primero de ellos está constituido por las heladas tardías. Estas heladas pueden tener
una influencia negativa sobre la maduración del fruto y la floración. La fecundación de las flores
se da más eficientemente cuando la temperatura a la que se encuentra sometido el árbol oscila
entre los 20 y 25°C (Chandra et al., 2011).

Por otro lado, la humedad relativa del ambiente favorece si es baja. Este beneficio se verá
reflejado en la calidad de la fruta que a su vez es tolerante a condiciones de sequía (Fundación
Chile, 2009).

1.1.8.2 REQUERIMIENTOS DE SUELO

El granado es un árbol que puede soportar una amplia variedad de tipos de suelos, con una gran
tolerancia hacia suelos salinos, alcalinos, pedregosos o pobres. Sin embargo, los mejores suelos
para el cultivo de granado son fértiles, ricos en humus, profundos con densidad media y
teniendo buen drenaje. Especialmente suelos aluviales permiten obtener frutas con un buen
desarrollo de color (Chandra et al., 2011) (Fundación Chile, 2009).

25
El granado es un árbol frutal apreciado por su resistencia a la salinidad. Sin embargo,
acumulación de sales por encima del 0,5% de la masa del suelo puede causar la muerte de las
raíces. Los tejidos de las raíces del granado tienen la capacidad de almacenar sales en ellos,
evitando así el flujo de estas sales a las partes superiores de la planta. Una absorción exagerada
de compuestos salinos con iones sodio reduce el contenido de potasio y fósforo, reduciendo así
la concentración de compuestos benéficos para la planta como carotenoides, azúcares y taninos
(Uribe, 2016) (Chandra et al., 2011).

1.3.8.3 REQUERIMIENTOS HÍDRICOS

Como se mencionó anteriormente, si bien el granado tiene la capacidad de tolerar suelos salinos
y condiciones de sequía, se desarrolla mejor en suelos fértiles. Debe ser regado y fertilizado
adecuadamente, siendo el humus una buena opción para hacerlo. Los requerimientos hídricos
del granado son relativamente bajos, encontrándose entre 4500 y 7500 m3 ha-1 año-1 (Uribe,
2016).

Estos requerimientos varían en las zonas donde se siembra granado. Por ejemplo, en España,
una zona que produce la variedad Mollar de Elche, el requerimiento promedio es de 5000 a
5500 m3 ha-1 año-1. En Israel sin embargo se utilizan alrededor de 6000 m3 ha-1 año-1, adicionales
a los 4500 m3 ha-1 año-1 promedios que aportan las lluvias. Este aumento del requerimiento
hídrico estaría relacionado con las condiciones de sequedad del Medio Este, necesitando más
agua para asegurar una producción significativa (Franck, 2010).

1.1.9 PRODUCCIÓN, PRECIO Y VOLUMEN EXPORTADO DE GRANADA

Según MINCETUR el 90% de las exportaciones en la región Arequipa está representada por
los minerales, el 4,3% productos textiles y un 2,6% por productos agropecuarios donde figuran
uva, palta, granada, alcachofa, ajo y cebolla. La tabla 3 explica las exportaciones al primer
semestre del 2019 de la región Arequipa.

26
 Tabla 3.

Exportación según producto de la región Arequipa

(MINCETUR, 2019)

Cabe señalar que el cultivo de granado aún sigue siendo considerado incipiente y que presenta
un crecimiento pausado al ser comparado con los otros dos cultivos. La exportación anual es
menor; sin embargo, presenta un incremento conforme van pasando los años.

En Arequipa, la Gerencia Regional de Agricultura indica que la superficie verde actual del
cultivo de granado es de 152 ha. Es posible que no corresponda al total real de superficie en
granado en la región y no este incluyendo las hectáreas de empresas privadas.

Tabla 4.

Situación del cultivo de granado en Arequipa

Campaña Superficie Verde Rendimiento Producción Precio chacra Siembras

(ha) (Kg/ha) (t) (S/. x Kg) (ha)
2020-2021 152 _ _ _ 7
2019-2020 145 256 593,00 3 079,12 2,98 _
2018-2019 118 38 144,94 3 127,89 2,96 42
2017-2018 113 39 895,45 3 071,95 2,99 4
2016-2017 94 28 722,95 2 211,67 3,87 _
2015-2016 94 26 270,26 2 022,81 2,99 _
(Gerencia Regional de Agricultura, 2021)

La figura 7 indica la presencia del cultivo de granado según provincias. La gráfica depende a la
superficie que consideró la Gerencia Regional de Agricultura. Tomó en cuenta sólo 15 ha para
la provincia de Arequipa donde se encuentra la Joya, Santa Rita de Siguas y Vítor, zonas de
gran influencia con el cultivo; para Caylloma 125 ha, donde resalta el distrito de Majes y para
Islay 12 ha, destacando Tambo.

27
 SUPERFICIE VERDE (HA) DE GRANADO
Arequipa Caylloma Islay

8% 10%

82%

Figura 7. Superficie verde por provincias de Arequipa

A nivel nacional, los registros de producción de granada han sido publicados por el MIDAGRI
desde el año 1997; sin embargo, se considera la evolución del cultivo del producto a partir del
año 2000. Esta evolución no sería positiva hasta unos 10 años después de la toma de registros
evolutivos cuando se empieza a apreciar un aumento en la producción como se observa en la
siguiente figura:

Figura 8. Producción nacional de granada (Dirección General de Políticas Agrarias, 2019).

Como se observa la producción nacional de granado experimenta un crecimiento exponencial

a partir del año 2011, manteniendo su crecimiento durante la década llegando a niveles
históricamente altos en el año 2018, último año en el que se recolectaron datos oficiales acerca
de la producción del cultivo según MIDAGRI.

28
Con respecto a la distribución de la producción de granado la mayor parte se produce en la
región Ica (84,9% de la producción nacional), mientras que el porcentaje restante es aportado
por las regiones Arequipa, Lambayeque, Lima, Ancash, Apurímac, La Libertad, Moquegua y
Tacna. Por otro lado, las regiones Arequipa y Lambayeque han experimentado el mayor
crecimiento en la tasa de producción de granado posicionándolas como regiones clave para el
desarrollo de esta actividad productiva. El cultivo de granado podría disponerse adecuadamente
en la región. Se tiene por aprovechar la reducción de hectáreas que se dieron en la región Ica;
decisión que tomaron muchas empresas y productores por el bajo precio que pagaban los
principales destinos, por el solapamiento con otras países productores.

Según el portal ADEX, la granada es una de las frutas que registra no solo un mayor crecimiento
acumulado de 410,02%, sino también un crecimiento anual de 38,52% y un crecimiento
promedio igual a 82%. Este crecimiento se sustenta de forma endógena por la producción
nacional, la cual en el 2015 fue de 11 9991,47 toneladas creciendo hasta llegar a cerrar el año
2019 en 61 158,76 toneladas. Esta información representa una base para suponer que en los
diferentes tipos de horizonte (corto, mediano y largo plazo), la granada sería una oportunidad
de negocio apreciable.

Figura 9. Producción de granada por departamento (ON GLOBAL MARKET, 2020).

El precio en chacra del producto fue también evaluado por el MIDAGRI observándose un
aumento del mismo en los últimos 5 años de registro. Esto obedece probablemente al aumento
de la producción de granado la cual se correlaciona a una mayor inclusión del producto en

29
mercados nacionales, haciendo más conocida a la fruta entre la población generando así más
demanda por el mismo.

Arequipa es una de las regiones que destaca al tener más altos precios a comparación del resto
de regiones que también tienen el cultivo. La región resalta notablemente en estos cinco años
que han sido evaluados respecto al precio que se le da al productor. Es claro ver que a
comparación de Ica, una de las principales regiones de producción de esta fruta, el descenso del
precio para esta región y esto justifica el que varios hayan tomado la decisión de no producir
este cultivo por la rentabilidad.

Figura 10. Precios en chacra de granada. (Dirección General de Políticas Agrarias, 2019) .

Se podría indicar que la tendencia de los precios en la campaña de producción, que en si va

desde febrero a junio, muestra una tendencia que va en sentido contrario al avance de la
producción. Se empieza con precios más o menos altos al inicio de la temporada del cultivo
y conforme van avanzando los meses y la producción va incrementando, los precios van
disminuyendo. Esta tendencia se puede observar en la figura 11.

30
Figura 11. Precio de chacra de la granada (MINAGRI, 2019).

Con respecto a la exportación de granado ésta se encuentra referida en la partida arancelaria

08109090900, bajo la consideración de “Otras frutas u frutos frescos”. Los datos de exportación
y ganancia de este rubro no contemplan un apartado específico para granado; sin embargo, sí
se consignan los datos para la masa neta de granada fresca exportada. Para estos datos se
observa una tasa media de crecimiento de 45,9% para el periodo 2000-2018, experimentando
un crecimiento especialmente en los últimos 5 años de dicho periodo. Este crecimiento se
atribuye al menos parcialmente a la demanda contra estación del hemisferio norte, situación
que beneficia ampliamente a países productores en el hemisferio sur. Es importante notar que
como producto derivado se tiene a los arilos de granada, los cuales vienen gozando de un
crecimiento en exportación en los últimos años. Los destinos de exportación del granado son
diversos aunque se observa un destino favorito en particular como se muestra en la siguiente
figura:

31
 Figura 12. Principales países de destino de exportación de granada fresca (Dirección General de Políticas Agrarias,
2019).

Los Países Bajos consideran más del 50% del destino de granada fresca, mientras otros países
europeos se posicionan también como destinos importantes. Se observan también algunos otros
países americanos y asiáticos, pero queda claro que Europa, y especialmente la parte norte de
Europa, es el principal destino de exportación de Granada actualmente. Hay que resaltar que
destinos como Hong Kong y Emiratos Árabes pueden constituir grandes oportunidades de
exportación a futuro por la mayor facilidad de introducir el producto nacional en comparación
a los destinos americanos como Estados Unidos y Canadá.

La figura 13 podría explicar el efecto de la pandemia en las exportaciones pero específicamente

la reducción del volumen exportado en el 2020, posiblemente se deba a que varias empresas
exportadoras de la fruta, ya no cuenten con el cultivo en sus campos o en el caso de
intermediarios, no lograron contar con las mismas cantidades de campañas pasadas.

32
Figura 13. Volumen exportado de granada (ON GLOBAL MARKET, 2020).

Como se puede ver en la siguiente figura, según a los meses que exporta nuestro país,
diciembre y enero del año 2020 son meses donde se alcanzó precios FOB muy buenos a
comparación con febrero, marzo y abril donde regiones como Ica continúan enviando fruta
al extranjero.

Figura 14. Precios FOB referenciales para partidas arancelarias de granada (SIICEX).

Por otro lado, la figura 15 puede indicar cómo fue disminuyendo el precio conforme fueron
avanzando los años, gráfica que no nos mostraría expectativa al querer incrementar área; sin
embargo, como se mencionó fue producto del solapamiento de producción con otros países

33
 ocasionando el bajo precio que ofrecieron los principales mercados. La mayor cantidad de
producción se obtiene en los meses de febrero, abril y marzo.

Figura 15. Evolución de precios FOB referenciales (SIICEX).

AGRODATA, reporta datos más actualizados de la exportación de granada de los dos últimos
años, incluso lo que corresponde al primer trimestre del año 2021. Es claro ver que el 2020
fue considerado como un año bueno para el cultivo respecto a precios.

Tabla 5.

Comparación de exportaciones 2019, 2020 y 2021

AGRODATA, 2021

2. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN

34
El desarrollo de una empresa y en general de cualquier actividad que involucre cierto grado de
planeamiento y administración, está sujeto a ser analizado utilizando para ello diversas técnicas
y estrategias. Los procesos de tal empresa pueden ser divididos en estratégicos, operativos y de
soporte. Son justamente los estratégicos los que permiten guiar a la empresa en cuestión
definiendo sus metas y objetivos, establecer la política empresarial y elaborar estrategias para
el mantenimiento y mejora de la misma (Gestión-Calidad, 2020).

Algunas de estas estrategias de evaluación y análisis se utilizan para evaluar factores internos
y externos que puedan afectar al funcionamiento y establecimiento de una empresa, así como
ayudar a prever escenarios y solucionar conflictos (D'Alessio, 2008).

2.1 INSTRUMENTOS INTERNOS

2.1.1 ANÁLISIS AMOFHIT

Uno de los factores más importantes en el manejo de una empresa es la organización de la

misma. El poder establecer un análisis funcional de todos los participantes en la gestión
administrativa y de proceso de una empresa permite evaluar las fortalezas y debilidades de la
misma, pudiendo posteriormente proponer soluciones a los puntos hallados con este análisis
(D'Alessio, 2008).

El análisis AMOFHIT propone la evaluación de siete factores importantes dentro de la

organización de una empresa:

A: Administración y gerencia.

M: Marketing.

O: Operaciones y logística.

F: Finanzas y contabilidad

H: Recursos Humanos.

I: Informática y comunicaciones.

T: Tecnología, investigación y desarrollo.

Figura 16. Partes del análisis AMOFHIT

35
Estos siete aspectos proveen información crucial acerca del manejo interno de una empresa y
permitirá trabajar de mejor manera la identificación de debilidades y riesgos específicos, así
como la propuesta de soluciones específicas para los mismos (Dávila et al., 2013).

2.1.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS

La matriz EFI podría considerarse el resultado de un buen análisis AMOFHIT. Al conocer qué
factores influyen en las diversas áreas organizacionales de una empresa y cómo se comportan,
se puede identificar las fortalezas y debilidades al interior de la empresa. De esta manera se
logra construir una matriz en la que estas fortalezas y debilidades, debidamente identificadas,
pueden ser cuantificadas en un sistema de ponderación numérica.

Esta matriz se construye a partir de 5 pasos que simplificados son los siguientes (D'Alessio,
2008):

• Hacer una lista con los factores claves identificados con el análisis AMOFHIT y
asignarles un peso que varíe desde 0,0 (no importante) hasta 1,0 (muy importante. Los
pesos de todos los factores deben sumar al final 1,0.
• Asignar un valor de 1 a 4 a cada factor, donde uno corresponde a una debilidad mayor,
2 corresponde a una debilidad menor, 3 corresponde a una fortaleza menor, y 4
corresponde a una fortaleza mayor.
• Multiplicar el peso de cada factor por su valor, produciendo así un peso ponderado.
• Sumar los pesos ponderados de cada factor.
• Determinar el puntaje ponderado total para la organización, siendo un 4,0 el puntaje más
alto, 1,0 el puntaje más bajo, y 2,5 un puntaje promedio.

Listar y pesar
Valorar factores Multiplicar el
factores de 0,0 a
de 1 a 4 peso por el valor
1,0

Determinar
Sumar los pesos
puntaje

Figura 17. Pasos para elaboración de MEFI

36
Con esta ponderación numérica se puede tener una idea más concreta de qué tan bien le va a
una empresa y es posible poder compararla de manera más técnica con otras de rubro similar.

2.2 INSTRUMENTOS EXTERNOS

2.2.1 ANÁLISIS PESTE

Se trata de un análisis que permite evaluar el entorno de la empresa; es decir, el ambiente que
se encuentra fuera del control de la organización. Es preciso identificar las oportunidades y
amenazas externas que puedan beneficiar o dañar a la empresa para posteriormente capitalizar
dichas oportunidades, o neutralizar las amenazas que le presenta el entorno.

Al igual que con el análisis AMOFHIT, el análisis PESTE es un conjunto de siglas que
corresponden a los siguientes elementos, identificados como fuerzas externas:

P: Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.

E: Fuerzas económicas y financieras.

S: Fuerzas sociales, culturales y demográficas .

T: Fuerzas tecnológicas.

E: Fuerzas ecológicas y ambientales.

Figura 18. Partes del análisis PESTE

Para establecer todos estos elementos basta con realizar un listado de las variables que influyen
en cada una de las siglas del análisis PESTE, dividiéndolas en variables principales y
secundarias (D'Alessio, 2008).

2.2.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS

La matriz EFE es un equivalente a la matriz EFI, pero aplicada a los factores externos. Utiliza
la información provista del análisis PESTE para identificar claramente las principales variables
externas que pudieran influir en la organización. Permite, al igual que la matriz EFI, ponderar
estos factores y proveer un análisis cuantitativo de los factores que afectan a la empresa.

37
Los pasos para la elaboración de la matriz EFE son similares a los de la matriz EFI (D'Alessio,
2008):

• Hacer una lista de los factores externos encontrados con el análisis PESTE. Estos deben
ser como mínimo 10 y como máximo 20, distribuidos en oportunidades y amenazas. El
objetivo no es hacer una lista exhaustiva de cada variable, sino identificar las
principales.
• Asignar un peso relativo a cada factor entre 0,0 (no importante) y 1,0 (muy importante).
Este peso indica la importancia relativa de este factor para el éxito de la empresa. Por lo
general, las oportunidades tienen pesos más altos que las amenazas.
• Asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor clave externo, siendo 1 una respuesta
pobre, 2 una respuesta promedio, 3 una respuesta por encima del promedio y 4 una
respuesta superior.
• Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para determinar el peso ponderado.
• Determinar el puntaje ponderado total para la organización, siendo un 4,0 el puntaje más
alto que indica que la empresa responde excelentemente a las oportunidades, 1,0 el
puntaje más bajo que indica que las oportunidades no se están capitalizando ni evitando
las amenazas, y 2,5 un puntaje promedio.

Listar factores Pesar los

Valorar factores
externos (10- factores de 0,0
de 1 a 4
20) a 1,0

Multiplicar Determinar
peso por valor puntaje

Figura 19. Pasos para elaboración de MEFE

2.2.3 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La matriz de perfil competitivo (MPC) se utiliza como un análisis de comparación entre una
empresa y otras del mismo mercado, analizando las fortalezas y debilidades que afectan a todos
los elementos de ese mercado. Permite de esta manera evaluar la posición estratégica de una
empresa en relación a sus competidores. La base de este análisis es determinar los factores
38
claves que influyen sobre las empresas del mercado, factores sobre los que la gerencia de una
empresa puede influir para mejorar la posición competitiva de la misma.

Los factores clave se ponderan teniendo en cuenta el valor referencial de 1 siendo una debilidad
mayor, 2 siendo una debilidad menor, 3 siendo una fortaleza menor, y 4 siendo una fortaleza
mayor. Aunque a primera vista podría parecerse mucho a una matriz EFE, existen algunas
diferencias importantes:

• Los factores de éxito críticos de una MPC son más amplios que los de una matriz EFE.
• Los factores de éxito críticos de una MPC no se agrupan en oportunidades y amenazas.
• En una MPC es posible comparar simultáneamente la ponderación de las empresas
competidoras.

Es importante resaltar también que esta matriz no suele desarrollarse con factores detallados,
sino más bien con indicadores que reflejen de manera amplia el estado competitivo del sector.
No se trata de conocer profundamente a las empresas de la competencia, sino tener una idea
de qué tan agresiva puede ser la competencia, y qué tan bien posicionada puede estar con
respecto a la iniciativa propia (D'Alessio, 2008).

2.2.4 MATRIZ DE PERFIL REFERENCIAL

La matriz de perfil referencial (MPR) cumple el mismo propósito que la MPC, pero que en
vez de comparar con entidades del mercado local o que puedan afectar a la empresa central,
utiliza referentes extranjeros o de otras ciudades o mercados más alejados del local. De esta
manera es posible tener también una idea de cómo se compara la empresa propia con otros
negocios de la misma línea operativa con los que usualmente no podría haber competencia
directa. De esta manera se obtiene información importante acerca de qué posibles estrategias
podrían haber funcionado a otras empresas y poder, en caso de ser necesario, modificar
políticas de desempeño a fin de lograr mejores resultados.

El proceso de elaboración de la MPR es igual al de la MPC y se recomienda que se utilicen

los mismos factores de éxito críticos aplicados a referentes de otras ciudades o países. Este
análisis debe ir de la mano con el MPC para tener un panorama completo de la competencia
local y las posibles estrategias desarrolladas por otras empresas en otros países (Morales et
al., 2016).

39
3 PROSPECTIVA

La prospectiva es una herramienta de análisis cuyo objetivo es poder analizar la historia de

una empresa u organización, la situación actual y poder, en base a una serie de criterios,
establecer escenarios posibles para el desarrollo de la misma.

No existe una sola estructura de hacer prospectiva, sino que por su propia naturaleza se adapta
al tipo de predicción o escenario futuro que se quiera observar. Para poder elaborar la
prospectiva es necesario entonces contar con un gran número de datos; a más datos, más
acertado puede llegar a ser la prospectiva.

Una manera simple pero efectiva de realizar la prospectiva es utilizando el Modelo

Prospectivo Lineal Simple. Este tipo de análisis permite evaluar variables definidas en el
presente y realizar un análisis diagnóstico para la construcción de escenarios que involucran
estas variables. Si bien la presentación de la prospectiva es variable según la necesidad de la
empresa u organización en cuestión, sí se sugiere seguir los siguientes pasos para poder
esclarecer las variables y el análisis a realizar:

• Establecer el objetivo del futuro que se desea alcanzar.

• Establecer la variable más importante y el sistema de medición de esa variable.
• Establecer la unidad de medición de tiempo que se usará para hacer la proyección.
• Establecer el diagnóstico presente de la variable elegida.
• Establecer el punto de origen de la variable elegida.
• Calcular la tendencia con la fórmula velocidad de avance del proyecto = avance de la
variable/avance del tiempo.
• Calcular el futuro probable.
• Calcular el futuro deseable.
• Determinar el balance de fuerzas a favor y en contra.
• Determinar los eventos que pueden colapsar los escenarios futuros.

Estos pasos pueden ser aplicados de diferentes maneras y resultar en diversas formas de
expresar los resultados. El resultado final será en todo caso un cuadro de análisis de los futuros
probables, deseables e indeseables.

40
Existen otras formas de realizar análisis prospectivos de manera cuantitativa. Para realizar
estos es preciso establecer fórmulas matemáticas y valores fijos a diversos aspectos de la
variable para posteriormente poder establecer relaciones temporales entre diferentes eventos
y partes de la empresa. Si bien este tipo de análisis es más profundo, es también recomendado
para un área más dedicada al marketing y manejo empresarial (Rentería, Olea y Trejo, 2015).

La prospectiva puede ser aplicada a numerosos campos, tales como: prospectiva territorial,
prospectiva urbana, prospectiva de seguridad, prospectiva organizacional, entre otros. Todos
estos son campos que se benefician de poder prever los acontecimientos a pasar debido a una
serie de variables. La prospectiva es justo la ciencia que se encarga de analizar estos futuros
posibles y aplicarlos a un gran número de campos del conocimiento que los requieran (Mera,
2012). La prospectiva como ciencia considera dos factores importantes para el planteamiento
y análisis de los futuros: la perspectiva y la tendencia.

La perspectiva es el enfoque que se busca dar al análisis de la información disponible a fin

de analizar el o los futuros que se desarrollen a partir de estos datos. Se trata de la manera en
la que se analizará la información, la cual puede hacer que una investigación sea exploratoria
(si se quiere entender más de un fenómeno ya descrito), explicatoria (si se quiere entender las
relaciones existentes entre los aspectos de un problema), o descriptiva (entender a fondo lo
que sucede con determinado fenómeno) (OpenLearn, 2020). Sin embargo, todos estos
aspectos pueden ser condensados en dos tipos de perspectivas: perspectiva cualitativa y
perspectiva cuantitativa. Estas maneras de analizar e interpretar los resultados de la
prospectiva determinan qué tipo de enfoque se le da a una investigación. Como se mencionó
anteriormente existen metodologías que permiten realizar el análisis prospectivo de manera
cuantitativa, utilizando complejas fórmulas matemáticas. Esta sería la perspectiva
cuantitativa. En cambio, si se enfocan los resultados en cómo afectan a un determinado sujeto
experimental (sea este una población, una empresa, una persona u otro), se trataría de una
perspectiva cualitativa, la cual se enfoca más en un análisis de factores internos y externos de
manera descriptiva mas no matemática (De Andrea, 2010).

La tendencia constituye el segundo factor influyente en la prospectiva y está referida a la

asunción del fenómeno que se busca analizar o prever mantendrá en el futuro su
comportamiento actual. Cuando es aplicado a la construcción de futuros, la utilización de la

41
tendencia requiere datos numéricos para poder establecer el comportamiento del sujeto de
observación (Tobar, 2014). Esta tendencia si bien se utiliza para explicar un fenómeno en el
tiempo se vuelve menos confiable al momento de establecer futuros posibles ya que siempre
existirán influencias impredecibles en un escenario real. Por ejemplo, las tendencias de
producción agrícolas y su impacto económico se tomaron en cuenta para los planes
estratégicos gubernamentales para los años siguientes; sin embargo, estas tendencias fueron
destruidas por el evento inesperado de la pandemia. Si bien las tendencias aportan al análisis
prospectivo, es importante tener en cuenta que el investigador no debe guiarse completamente
por las mismas y siempre incluir los supuestos inesperados, las crisis que pueden alterar todo
el modelo prospectivo.

4 INDICADORES FINANCIEROS

Cuando se habla de indicadores financieros se tiene que hacer referencia al estado o situación
de una empresa. Los indicadores financieros no son sólo números que representan cantidades
ganadas o perdidas, sino que permiten analizar la situación de la empresa y sobretodo
establecer relaciones entre las cuentas de los mismos a fin de poder retratar la solvencia,
liquidez, eficiencia operativa y la rentabilidad de la empresa (Imaicela et al., 2019).

Otros autores identifican otros tipos de indicadores financieros, aunque siempre se puede
observar cierta superposición de unos con otros. Uno de estos indicadores adicionales es la
calidad de activos, la cual está referida a evaluar el valor real de los activos en referencia a la
ganancia de la empresa. Un resumen de cómo se obtienen estos indicadores generales y su
uso puede encontrarse en la tabla 3 mostrada a continuación:

Tabla 6.

Indicadores financieros

Tipos de Indicadores Financieros

Indicador Manera de obtención ¿Qué mide?
La rentabilidad evalúa las
ganancias con respecto a las
Utilidad Neta/Activo operaciones realizadas.
Rentabilidad
Utilidad Neta/Patrimonio Muestra la incidencia de diversos
factores externos como internos
en la obtención de la utilidad.
Es la capacidad financiera de
Activos corrientes/Pasivos hacer frente a las obligaciones de
Liquidez
corrientes la empresa a corto plazo. Depende
de variables como el encaje legal,
42
 los mercados financieros,
estrategia de tesorería, etc.
Demuestran el valor real de los
(Bienes recibidos + préstamos activos y la medida en que ha
Calidad de activos
vencidos netos)/Patrimonio compensado las mermas
productivas en su calidad líquida.

Algunos de los indicadores financieros más utilizados en la evaluación económica de una

empresa son el Valor Actual Neto (VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR), y el Periodo de
Recuperación de la Inversión (PRI). Estos indicadores permiten tener una idea del valor del
flujo de dinero de una empresa en un tiempo determinado a futuro teniendo en cuenta una
tasa de descuento, o en qué tiempo se podrá recuperar una inversión inicial.

El atractivo de estos indicadores se encuentra pues justamente en poder disminuir los riesgos
de una inversión al poder tener cierta idea de cómo se comportará el estado financiero de una
empresa en base a un comportamiento anterior y a la situación del mercado.

4.1 VAN

El Valor Actual Neto (VAN) se entiende como el valor presente de los flujos efectivos netos
de una empresa, los que pueden ser actualizados a una tasa de descuento llamada tasa de
expectativa (Mete, 2014).

Al momento de calcular el VAN se utiliza la fórmula:

𝑛
𝐹𝑡
𝑉𝐴𝑁 = −𝐼0 + ∑
(1 + 𝑘)𝑡
𝑡=1

Donde:

Ft: Flujos de tiempo en cada periodo t.

I0: Inversión realizada en el momento inicial.

n: Número de periodos de tiempo.

k: Tipo de descuento o tipo de interés exigido a la inversión.

El criterio de aceptación del VAN se da en el momento de ver el resultado numérico del

mismo. El VAN debe ser mayor a 0 para que el proyecto sea aceptado. Por otro lado, un VAN

43
de cero o negativo no significa necesariamente que no se estén obteniendo beneficios, sino
que los beneficios que se estén obteniendo no llegar a cubrir las necesidades del proyecto.
Esto surge de que el VAN utiliza flujos netos para su cálculo, es decir la suma de ingresos y
egresos del proyecto. Un VAN de 0 indica que no se gana ni se pierde nada, por lo que podría
considerarse que el proyecto se encuentra sin evolucionar, manteniéndose a flote, pero sin
producir ganancia (Puga, 2019).

Es posible utilizar el VAN para comparar proyectos, aunque presenten inversiones distintas
o comportamientos diferentes, siempre y cuando se ajusten a dos supuestos:

• Los ingresos son reinvertidos a una tasa igual a la tasa de expectativa hasta el final
del proyecto.
• Los egresos tienen un costo financiero igual a la tasa de expectativa.

En pocas palabras entonces, el VAN permite conocer la viabilidad de un proyecto en base a

los flujos netos y tasa de descuento de un proyecto, pudiendo determinar qué proyecto es el
más rentable. Así mismo, se puede comparar el precio de una empresa a lo que se ganaría de
no venderse.

4.2 TIR

La Tasa Interna de Retorno (TIR) es otro indicador financiero ampliamente utilizado al

momento de determinar la viabilidad de un negocio o proyecto. Está definida como la tasa de
descuento que iguala el valor presente de los ingresos del proyecto con el valor presente de
los egresos (Mete, 2014). Este indicador no depende de las condiciones del mercado
financiero, sino únicamente del rendimiento del dinero mantenido en el proyecto (de ahí el
nombre interno) y de los flujos de efectivo del proyecto.

Para el cálculo del TIR se utiliza la siguiente fórmula:

𝑇𝐼𝑅 = 𝑘 𝑇𝐼𝑅 : 𝑉𝐴𝑁(𝑘 𝑇𝐼𝑅 ) = 0

Donde:

kTIR: Tasa de descuento que representa la TIR.

En otras palabras, la TIR es la tasa de descuento con la cual el valor de la VAN se vuelve 0.
Se puede entender como la tasa de interés o rentabilidad que ofrece una inversión. Para poder
44
hacer una buena utilización de la TIR, ésta debe compararse con la tasa de descuento. Si la
kTIR es mayor que la tasa de descuento (k), el proyecto es rentable. En cambio, si la kTIR es
menor, se rechaza el proyecto (Imaicela et al., 2019) (Gonzáles, 2020).

Este indicador en conjunto con la VAN es una herramienta muy útil para poder decidir si una
inversión es rentable o podría ser rentable a futuro.

4.3 PRI

El Periodo de Recuperación de la Inversión (PRI) es una herramienta de evaluación que

permite saber en cuánto tiempo se generarán los recursos suficientes para pagar el monto
inicial de inversión (Universidad Interamericana para el Desarrollo, 2020).

Este PRI dependerá de dos factores claves: la inversión inicial y los Flujos Netos de Efectivo
(FNE). Estos FNE se obtienen sumando los egresos totales y los ingresos totales por años del
proyecto. De esta manera se obtiene en una sola cifra los montos ganados o perdidos por año
(Instituto Tecnológico de Sonora, 2020).

El PRI se obtiene a partir de la siguiente fórmula:

𝑏−𝑐
𝑃𝑅𝐼 = 𝑎 +
𝑑

Donde:

a: Año inmediato anterior en que se recupera la inversión.

b: Inversión inicial.

c: Flujo de Efectivo Acumulado del año inmediato anterior en el que se recupera la inversión.

d: Flujo de efectivo del año en el que se recupera la inversión.

A pesar del atractivo de utilizar este indicador en conjunto con el VAN y el TIR, el PRI tiene
algunas desventajas (Universidad Interamericana para el Desarrollo, 2020):

• Cuando el PRI es corto se rechazan proyectos que podrían aceptarse en otras

situaciones.
• No considera la variación del valor del dinero con el tiempo.
• No toma en cuenta la rentabilidad del proyecto.
45
CAPÍTULO III

MATERIAL Y MÉTODO

1. UBICACIÓN

1.1 UBICACIÓN GEOGRÁFICA

• Longitud: 72°06'46.3"W
• Latitud: 16°12'47.2"S
• Altitud: 1410 msnm

Figura 20. Ubicación geográfica de las zonas trabajadas. Se observa resaltado en círculos rojos las zonas donde
se aplicarán las encuestas a agricultores.

1.2 UBICACIÓN POLÍTICA

• Región: Arequipa
• Provincia: Caylloma - Arequipa
• Distrito: Majes - Santa Rita de Siguas – Joya - Tambo

46
2. METODOLOGÍA

La presente tesis es de carácter exploratorio, descriptivo y no experimental. A continuación,

se describe en detalle la metodología utilizada:

2.1 EVALUACIÓN INTERNA

Se tomó como referente de producción y distribución de granada a la empresa Agrícola

Pampa Baja S.A.C. Para la evaluación de los factores internos de la empresa se realizaron los
análisis AMOFHIT y Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI).

2.2 EVALUACIÓN EXTERNA

Se tomaron en cuenta las fuerzas externas que afectan a la empresa, así como el entorno
competitivo en el que se desarrolla. Para la evaluación de factores externos se realizaron los
análisis PESTE, MEFE, MPC y MPR.

3. DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL CULTIVO DE GRANADO

Para la descripción del cultivo de granado se utilizó encuestas, con 35 preguntas de carácter
abierto distribuidas en 5 partes: información general, situación actual, producción agrícola,
ingresos/gastos y financiamiento, mercadeo y redes comerciales. Este cuestionario fue
aplicado a 17 agricultores de las zonas de Majes, La Joya, Santa Rita de Siguas, Vítor y
Tambo. El cuestionario se muestra como Anexo 1.

4. PROSPECTIVA

Para el desarrollo de la presente investigación se utilizó un Modelo Prospectivo Lineal Simple

(MPLS) modificado, en el que se identificaron variables importantes para el análisis que
fueron utilizadas para plantear futuros posibles. Se utilizaron variables financieras (VAN,
TIR) y variables de calidad (rendimiento, producción) para la evaluación de futuros posibles.

5. ANÁLISIS ESTADÍSTICO

Se realizó un análisis estadístico de las encuestas que proveyó datos como validez de
parámetros estadísticos, tabla de frecuencias y de ser pertinentes análisis de comparación de
variables, gráficos de cajas y bigotes, y gráficos de frecuencias. El análisis estadístico se llevó
a cabo con el programa especializado StatGraphics Centurion XVI.

47
CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIONES

1. EVALUACIÓN INTERNA

1.1 AMOFHIT

El análisis AMOFHIT se realizó utilizando conocimiento propio adquirido durante el trabajo

en la empresa Agrícola Pampa Baja S.A.C., así como de otras fuentes que anteriormente han
evaluado estos parámetros en la misma empresa.

La misión de la empresa está caracterizada por el deseo de desarrollar y mantener alianzas

estratégicas con los clientes, proporcionar un buen clima de trabajo, aprovechar las
oportunidades de mercado, apostar por la mejora continua y contribuir a la preservación del
medio ambiente en la región. Por otro lado, la visión de la empresa está enfocada en construir
la mejor agroindustria con presencia global cumpliendo los requerimientos de los mercados
más exigentes (Agrícola Pampa Baja S.A.C., 2020).

Así mismo, los objetivos de la empresa giran en torno al desarrollo continuo de la empresa,
tanto en torno a sus relaciones comerciales como en torno a la mejora del ambiente laboral,
siendo estos objetivos los siguientes:

• Desarrollar y mantener alianzas estratégicas con nuestros clientes y proveedores, que

nos lleven a productos de superior valor y alta calidad que respondan a las necesidades
de nuestros clientes.
• Proporcionar un ambiente que promueve y premia el desarrollo y el compromiso de
los trabajadores.
• Intensa y continuamente perseguir oportunidades de mercado, donde podamos
expresar mejor nuestras fortalezas.
• Ser una organización visionaria, innovadora y creativa, conceptos que guíen el
crecimiento y mejora continua.
• Promover y desarrollar investigación y difundir sus resultados mediante la
transferencia, con el fin de impulsar la innovación tecnológica y el desarrollo
empresarial que permita el mejoramiento continuo del sector agrícola.

48
 • Contribuir con la preservación del medio ambiente y la calidad de vida de la sociedad
regional y nacional.

Todos estos objetivos se alinean con el objetivo principal de APB el cual es la producción y
exportación de una gran variedad de productos aprovechando las excelentes características
climáticas de la zona, que facilitan una producción permanente durante todos los meses del
año.

Teniendo esta información en cuenta se reportan los resultados del análisis AMOFHIT a
continuación:

• Administración y Gerencia (A):

Esta parte tiene el objetivo de definir y guiar el rumbo y las estrategias de la
organización, asegurándose que se cumplan en todos los niveles de la empresa. Así
mismo, se encarga del aspecto operacional y funciona como el órgano tomador de
decisiones clave en la empresa. Para el caso de Agrícola Pampa Baja S.A.C. (que se
abreviará como APB en adelante), se trata de una empresa fundada en 1998 por el Sr.
Octavio Paredes y que, si bien empezó como un negocio familiar, ha ido creciendo
mucho en las últimas dos décadas hasta convertirse en una de las empresas más
representativas del rubro actualmente (BID Invest, 2020).
La jerarquía administrativa de APB es notablemente horizontal, contando con 4 áreas
bien diferenciadas: operaciones, agrícola, contabilidad y recursos humanos. Es sin
embargo en el sector agrícola donde esta horizontalidad se ve mejor reflejada, como
se muestra en la figura 12:

49
 GERENTE
GENERAL

GERENTE DE SUB GERENTE GERENTE PLAN RECURSOS

OPERACIONES AGRÍCOLA CONTABLE HUMANOS

JEFE DE CULTIVO JEFE DE CULTIVO JEFE DE CULTIVO JEFE DE CULTIVO JEFEDE CULTIVO
JEFE HORTALIZAS
VID MANDARINA PALTA GRANADA FORRAJES

ENCARGADOS DE ENCARGADO DE ENCARGADO DE ENCARGADO DE ENCARGADO DE

JEFE DE LABORES JEFE DE SANIDAD JEFE DE RIEGO
PARCELA PARCELA PARCELA PARCELA PARCELA

EVALUACIÓN SUPERVISORES
JEFE DE RIEGO JEFE DE LABORES ASISTENTE
FITOTÉCNICA DE CAMPO

JEFE DE LABORES JEFE DE RIEGO

JEFE DE SANIDAD JEFE DE SANIDAD

JEFE DE RIEGO

JEFE DE CALIDAD

EVALUACIÓN
FITOSANITARIA

Figura 21. Esquema organizacional de la empresa Agrícola Pampa Baja.

Esta cantidad de cargos horizontales bajo la tutela del sub gerente agrícola puede
causar duplicidad en costos fijos como sueldos, mantenimiento de costos
operacionales por área, entro otros.

A nivel de interacción de la gerencia con los empleados se hace un buen trabajo.

Existen canales bien establecidos para la presentación de sugerencias y quejas, así
como un sistema de crecimiento sostenido. Este esquema ha dado buenos resultados
ya que la empresa experimenta un crecimiento continuo desde hace varios años. El
éxito de la actividad administrativa y gerencial se evidencia también en los
reconocimientos y certificaciones obtenidos por la SGS (Société Générale de
Surveillance), empresa encargada de inspeccionar, verificar, analizar y certificar
actividades productivas y extractivas con renombre mundial (Agrícola Pampa Baja,
2020).

50
• Marketing y Ventas (M):
El área de marketing es una parte esencial para el trabajo y mantenimiento de una
empresa, especialmente si se busca mantener un crecimiento en el tiempo.
Lamentablemente, APB no cuenta con un área dedicada al marketing (como se
observa en la fig. 12) pero si con un área de Exportaciones que asume tal actividad.
Si bien ABP tiene ya 22 años en funcionamiento y resulta obvio que ha podido
mantenerse exitosamente en el mercado de exportación de frutas, es importante
resaltar también que la mayor parte de su estrategia de marketing y promoción se
realiza a través de la participación de la empresa en ferias nacionales e internacionales
(Prado et al., 2017). Sin embargo, se puede inferir que, a pesar de no contar con un
área dedicada al marketing, la empresa conoce y entiende bien a sus clientes por lo
que ha podido distinguirse en el mercado a través de los años; caso contrario no habría
podido crecer ni gozar el reconocimiento actual.
Actualmente produce diferentes especies y variedades de frutales como Uva de mesa,
Palta, Mandarina, Granada; y también hortalizas como Ají Paprika, Guajillo, cebolla
entre otros. Esto se ve reflejado también en el esquema organizacional (figura 12)
donde los jefes del área agrícola están encargados de un tipo de cultivo específico.
Las diferentes áreas de producción agrícola que ofrece como productos se detallan
en la tabla 4 mostrada a continuación:

Tabla 7.

Productos ofrecidos por APB.

Uva de mesa
VARIEDAD CONDICIÓN TIPO
ITUM 12 Licenciada Negra
Melody TM Licenciada Negra
Maylen r/ Inia Grape Licenciada Negra
Allison TM Licenciada Roja
Timco TM Licenciada Roja
Red Globe Tradicional Roja
Crimson Seedles Tradicional Roja
Ivory TM Licenciada Verde
ITUM 6 Licenciada Verde
Thompson Seedles Tradicional Verde
Sweet Globe TM Tradicional Verde

51
 Palta
Hass
Zutano
Ettinger
Granada
Wonderfull
Cítricos
W.Murcott/Nadorcott
(Puma Valdivia, 2020)

Adicionalmente, APB cuenta con numerosas campañas de servicio social que

consisten en la repartición de fruta a diversos caseríos, centros de salud, centros
poblados y otros. Esta actividad permite que la imagen y el nombre de APB sean
reconocidos positivamente en los lugares en los que opera, ayudando de esta manera
al marketing de la misma empresa.
• Operaciones y logística (O)
La logística de la empresa está gobernada por la jerarquía administrativa. De hecho,
la producción de la empresa obedece a las jefaturas del área agrícola: vid, mandarina,
palta, granada, hortalizas y forrajes. Sin embargo, el grupo empresarial Pampa Baja
contempla varios elementos más:
o Industria Manufacturera: Lápices y Conexos S.A.C.
o Agricultura Exportación: Agrícola Pampa Baja S.A.C. (Majes).
o Producción Lechera: Agrícola Pampa Baja S.A.C. (Majes).
o Agricultura Exportación: Proyecto Olmos.

La producción agrícola de APB se base en el cultivo de 1288 ha en Majes y 1100 ha

en Olmos. Esto se complementa con una planta de procesamiento en la provincia de
Arequipa. Por su parte, el área agrícola exporta alrededor de 1340 contenedores
anuales de fruta fresca, mientras que el área ganadera cuenta con 6250 vacas que
producen 124800 litros de leche al día para el mercado nacional. A pesar de esta
producción, el área agrícola sigue siendo el fuerte y sostén de APB, siendo
responsable del 67% de los ingresos de la empresa mientras que el 33% restante
corresponde al área ganadera (Puma, 2020).

La empresa busca reducir su negocio lechero y que la agroexportación represente el

80% de las ventas al 2020. Este año invertirá US$15 millones en 600 ha de palta y

52
 una nueva planta en Olmos. Apunta a que su producción premium pase a representar
40% de los envíos totales, desde el 10% actual (Montoya, 2018).

• Finanzas y Contabilidad (F)

Esta área está orientada a obtener y manejar los recursos económicos de la empresa
de manera eficiente. Este es un indicador que es complicado de indagar ya que son
datos que podrían posicionar a la empresa como débil ante los competidores. Suele
contemplar numerosos estados financieros para poder explicar detalladamente el
desenvolvimiento económico de la empresa. Para el caso de APB se reportan ventas
por 64,99 millones de dólares (USD) para el año 2019, teniendo un total de 2953
empleados en todas sus sedes. Como se mencionó anteriormente, el 67% de sus
ingresos proviene del negocio agrícola y el 33% del lechero.
Tal y como reportan Prado y otros (Prado et al., 2017), en el año 2017 se mostraba ya
una tendencia en los indicadores financieros a seguir creciendo. Prado y sus
colaboradores realizaron un exhaustivo trabajo a nivel de administración de empresas
por lo que sus datos son sumamente detallados. El objetivo de la presente
investigación es presentar una descripción general de la situación de la empresa APB,
tomándola como ejemplo para el desarrollo de modelos prospectivos para los
agricultores, por lo que los datos de Prado sirven como base para esta visión general.
Se tiene entonces que para el año 2017 los indicadores financieros se encontraban en
esta situación (Prado et al., 2017):
o Prueba Corriente (PC): Indicador de 0,82, significando que por cada sol de
deuda corriente la empresa contaba con un respaldo de 0,82 soles.
o Rentabilidad sobre las Ventas (ROS): Indicador del 18,49%, significando que
por cada 100 soles de ingresos se obtenían 18,49 soles de ganancia.
o Rentabilidad sobre el Patrimonio (ROE): Indicador del 5,26%, significando
que por cada 1 soles invertidos del patrimonio se obtenían 0,05 soles de
utilidades netas.
o Grado de Endeudamiento (GE): Indicador del 38%, significando que, de cada
1 soles invertidos, 0,38 es financiado por terceros.
o Crecimiento en ventas: Indicador de 24,8% anual, con una tasa de crecimiento
en el periodo 2010-2014 de 119%.

53
Como se observa en estos indicadores, APB tiene un respaldo financiero importante,
gozando de un crecimiento continuo. Siguiendo el patrón de la tasa de crecimiento se
puede esperar que la empresa haya seguido creciendo económicamente, al menos
hasta este año 2020. Resulta interesante investigar cómo ha afectado la pandemia de
COVID-19 y las restricciones a las relaciones internacionales en la actividad
financiera de la empresa, sin embargo, ese es un tema que podría ser estudiado en otra
investigación del campo financiero o administrativo.

Es correcto indicar la posición que tiene la empresa ante el resto de las principales
empresas exportadoras de la región, siendo sólo una de las que destaca en el sector
agrícola.

Tabla 8.

Exportaciones de principales empresas de Arequipa (US$ millones de dólares)

(DDPI-Mincetur, 2018)

Y exclusivamente, como destaca la empresa en la exportación de granada se puede

observar en la siguiente tabla. Corresponde a las principales empresas exportadoras
de granado en nuestro país, donde resalta APB.

54
Tabla 9.

Principales exportadoras de granado

(SIICEX, 2020)

AGRODATA mediante esta gráfica hace una comparación de los años 2019 y 2020,
donde destacan las principales empresas exportadoras de granada del país y se observa
claramente el efecto de la pandemia.

Figura 22. Exportación de granada, fruta fresca. (US$ FOB MILES) (AGRODATA, 2020)

55
• Recursos Humanos (H):
La empresa APB cuenta con un área de Recursos Humanos, liderado por un jefe de
área y acompañado por una asistenta social. El área incluye también a gestores
encargados de estudiar el ambiente de trabajo y de servir de vínculo entre empleador
y empleado. Estos gestores están asignados por tipo de cultivo. De esta forma se tiene
establecido un sistema en la que la cabeza administrativa está en continua
comunicación con el empleado, escuchando sus necesidades y solucionando
problemas de ser necesario.
Adicionalmente, APB cuenta con un código de conducta y compromiso sobre ética y
estándares laborales que hace hincapié en el rechazo al trabajo infantil, seguridad en
el trabajo, justa remuneración, ambiente de trabajo, y derecho de asociación.
Existe también un manual interno de trabajo que contempla las obligaciones y
sanciones en caso de ausencia de los empleados, observándose así un interés por tener
bien identificadas las labores y obligaciones de la empresa y del trabajador.
• Sistemas de Información y Comunicaciones (I):
La empresa APB no cuenta con un sistema de información integrado, es decir un
sistema que conecte los componentes de cada proceso dentro de la empresa a través
de una transmisión de datos. Esto a su vez permitiría organizar, codificar y
estandarizar procesos de negocios en la empresa (Cuenca y Manuel, 2006). Estos
sistemas de información son softwares que incluyen los procesos y datos de un gran
número de unidades organizativas y funcionales de una empresa, como es el caso de
jefaturas en APB. Este tipo de sistemas permite que toda la empresa haga uso de una
sola base de datos integrada, permitiendo que el flujo de información sea casi
instantáneo entre áreas de la misma (Asociación Española de Contabilidad y
Administración de Empresas, 2015).
Es posible que APB no cuente con este tipo de sistema de información debido al gran
costo de inversión para establecer el mismo ya que no se trata únicamente de la
adquisición del software y la capacitación en el mismo, sino de la compra y
mantenimiento de hardware que se adecúe a las circunstancias geográficas y de
trabajo de la empresa en cuestión.

56
 La empresa cuenta sin embargo con una página web manejada por el Departamento
de Sistemas APABASAC.
• Tecnología, Investigación y Desarrollo (T):
La empresa APB ha invertido en desarrollos tecnológicos para la mejora de su
producción, como un sistema de riego por goteo, la construcción de una planta de
empaque y enfriamiento de frutas, metodologías y estrategias modernas de trabajo.
Sin embargo, no tiene un área destinada a I+D+I (Investigación, Desarrollo e
Innovación). La implementación de dicha área podría mejorar sustancialmente las
actividades de APB; sin embargo, es importante notar que sería una inversión
considerable el implementar dicha área.
A pesar de esto, la empresa tiene bien definidas sus estrategias de producción en las
que se denota un interés investigativo y de avance tecnológico:
o Ensayo de variedades, portainjertos, uso de variedades e híbridos mejorados.
La empresa dispone de espacios conocidos como Tec Bloq donde se hacen
instalaciones de variedades posibles a ser instaladas en campo, se le realiza
todo un seguimiento durante toda su etapa fenológica.
o Riego tecnificado
o Aplicación de monitoreo de fertirriego
o Programa sanitario en continua mejora
o Cosecha de productos exportable con las mejoras prácticas
o Packing propio, exportación directa con marca propia.
o Certificaciones (GLOBAL GAP, NORMA Y ESTANDARES BASC)

Finalmente, APB cuenta con una perspectiva enfocada a la innovación tecnológica,

con un enfoque que beneficie no sólo a la empresa sino a todo el sector agrario y
social de los lugares donde opera:

o Ampliación de la frontera agrícola mediante la ejecución de nuevas represas:

Angostura, Paltiture.
o Adopción de tecnología, riego, fertilización, mecanización, variedades
mejoradas, etc.
o Conversión a la agroexportación.
o Asociación de productores
57
 o Creación de puestos de trabajo, migración por oferta laboral. Necesidad de
capacitación.
o Alta demanda de materia orgánica

1.2 MEFI
El análisis de factores internos se muestra en la tabla 5. Para este análisis se encontraron 7
fortalezas y 7 debilidades que fueron ponderadas acorde a pesos y valores. Las fortalezas
encontradas fueron:

• Interacción continua entre la empresa y los agricultores

• Posesión de certificaciones internacionales
• Buen clima de trabajo y manejo de personal
• Buena calidad de producto
• Posicionamiento clave en el mercado
• Capacidad de exportación a mercados internacionales
• Talento humano capacitado y conocedor del área

Por su parte, las debilidades tomadas en cuenta fueron:

• Estructura organizacional muy horizontal

• Carencia de un área dedicada a marketing
• No cuenta con una presencia importante de marca propia para sus productos
• Carencia de un área de I+D+I
• No cuenta con un SII que aumentaría la eficiencia de los procesos
• No se utiliza certeramente la investigación de mercados
• Crecimiento económico a costa de endeudamiento

Estas fortalezas y debilidades consideradas no son las únicas presentes en la empresa, sin
embargo, representan los factores clave que permiten el desarrollo o estancamiento de la
misma.

58
Tabla 10.

Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

Matriz de Evaluación de Factores Internos

Factores determinantes de éxito
Fortalezas Peso Valor Ponderación
1 Interacción continua entre la empresa y los agricultores 0,07 3 0,21
2 Posesión de certificaciones internacionales 0,07 4 0,28
3 Buen clima de trabajo y manejo de personal 0,06 3 0,18
4 Buena calidad de producto 0,12 4 0,48
5 Posicionamiento clave en el mercado 0,09 4 0,36
6 Capacidad de exportación a mercados internacionales 0,1 4 0,4
7 Talento humano capacitado y conocedor del área 0,08 3 0,24
Subtotal 0,59 2,15
Debilidades
1 Estructura organizacional muy horizontal 0,06 2 0,12
2 Carencia de un área dedicada a marketing 0,08 1 0,08
3 No cuenta con una presencia importante de marca propia para 0,04 2 0,08
sus productos
4 Carencia de un área de I+D+I 0,07 1 0,07
5 No cuenta con un SII que aumentaría la eficiencia de los 0,06 2 0,12
procesos
6 No se utiliza certeramente la investigación de mercados 0,04 1 0,04
7 Crecimiento económico a costa de endeudamiento 0,06 1 0,06
Subtotal 0,41 0,57
Total 1 2,72

Según el análisis MEFI el total de los factores internos ponderados suma un puntaje de 2,72.
Este puntaje se encuentra por encima del puntaje promedio de 2,50. Esto indica que, si bien
la empresa se encuentra posicionada en la parte superior del mercado, tiene aún aspectos en
los que puede mejorar significativamente para lograr un mejor desarrollo. Es importante notar
que resalta la calidad del producto que ofrece APB, calidad que de cierta manera subsana
otras falencias en la empresa. De hecho, la calidad del producto y la buena interacción de la
empresa con los agricultores y en general con los pobladores de las zonas donde hace
incidencia, permite lograr que las deficiencias en marketing no le cuesten tanto a la empresa.
Sin embargo, la implementación de una estrategia de marketing y un área dedicada a este
aspecto mejoraría mucho la imagen y el alcance de la empresa. Otro factor que resalta en el
análisis MEFI es la capacidad de exportación a mercados extranjeros. Este factor le da la
posibilidad a la empresa de expandir el mercado en el que compite, logrando llevar su
producto a mercados que comúnmente considerarían algunas de estas frutas como exóticas.
59
De esta manera tiene facilidad con el posicionamiento del producto, en particular de la
granada, nuevamente reduciendo el impacto de la falta de un área de marketing.

Por otro lado, ciertas debilidades posicionan a la empresa en una situación de riesgo o
estancamiento en comparación al mercado. La falta de un área destinada a I+D+I
(Investigación, Desarrollo e Innovación) es causante que no haya un avance significativo en
aspectos tecnológicos dentro de la empresa. Si bien se implementan tecnologías, estas no son
desarrolladas por la misma empresa y no necesariamente obedecen a necesidades específicas
de la misma. La creación de un sistema SII (Sistema de Información Integrado) ayudaría
mucho al manejo y gestión de los procesos y recursos de APB, estandarizando sistemas
informáticos y de procesamiento de información, así como aumentando la eficiencia de los
procesos en todas las áreas. De esta manera, estos dos ámbitos (informático e investigativo)
son sumamente importantes para que el desarrollo económico de una empresa vaya ligado a
un crecimiento tecnológico que pueda responder a las nuevas necesidades del mercado, así
como adaptarse a nuevos clientes y estrategias de ventas. Esto a su vez mejoraría la relación
empresa-cliente y le permitiría a APB aumentar el alcance de sus operaciones.

Tanto el AMOFHIT como el MEFI muestran un buen posicionamiento de la empresa a nivel

local debido al producto que llega a un público concreto. Se observa que APB ha sabido llegar
a su público a pesar de las falencias de su organización estructural, logrando una buena
imagen en el mercado. El trabajo continuo en productos que han demostrado seguridad en su
producción y comercio han hecho de APB uno de los principales protagonistas del mercado
a nivel local. Esta situación ha impulsado también el comercio de cultivos como la granada,
abriendo posibilidades no sólo económicas sino culturales para la promoción de productos
peruanos.

La granada se encuentra en una situación ventajosa en este esquema. Se trata de una fruta que
tradicionalmente no ha gozado de atención comercial, pero que ahora se está convirtiendo en
una fuerte opción de comercialización en mercados emergentes. Su posicionamiento dentro
de la empresa APB le da una ventaja al ser uno de los productos de importancia de la empresa.
Es importante mencionar que la estructura horizontal de APB, si bien no es un modelo ideal
para la misma y condiciona el crecimiento de la organización, permite un gran enfoque en el
desarrollo comercial de la granada y es clave para su introducción en mercados extranjeros.

60
Como muestra el AMOFHIT y el MEFI, la falta de un área específica de marketing genera
que esta fruta aún no sea muy conocida o consumida a nivel local.

2. EVALUACIÓN EXTERNA
2.1 ANÁLISIS PESTE
El análisis PESTE se realizó utilizando conocimiento propio adquirido durante el trabajo en
la empresa Agrícola Pampa Baja S.A.C., así como de otras fuentes que anteriormente han
evaluado estos parámetros en la misma empresa (Prado et al., 2017).

• Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P):

La economía peruana ha experimentado un crecimiento estable durante las últimas
décadas, creciendo entre 1950 y 2019 a una tasa promedio anual de 3,8%. Sin embargo,
desde el año 2018 se observaba ya una desaceleración del crecimiento económico a nivel
mundial, con tasa de crecimiento anual peruana reduciéndose a un 3,2% en el año 2019
(INEI, 2020). A pesar de la desaceleración mundial se experimentaba un crecimiento
continuo de la economía, evidenciado sobre todo en el crecimiento del PBI peruano con
el sector agricultura, ganadería, caza y silvicultura aportando el 3,2% del mismo. Este
crecimiento económico sin embargo ha sufrido una caída como consecuencia de las
medidas tomadas para combatir la pandemia de COVID-19 del presente año.

El mayor efecto negativo al crecimiento económico surge de la necesidad de aislamiento

social para el control de la enfermedad COVID-19. Esta inmovilización, proyectada
inicialmente para dos semanas, se extendió durante meses y provocó no sólo falta de
ingresos para los agricultores sino también una enorme reducción o falta total de ingresos
de divisas y tributos para el Estado. A pesar de que se han implementado estrategias de
reactivación económica, su efecto no será perceptible hasta dentro de varios años, dejando
mientras tanto en una situación difícil las exportaciones del sector agrario. Si bien el
sector agrario fue declarado como un sector esencial, la reciente problemática social en
torno a la Ley de Promoción Agraria (ley 27360) ha causado más inestabilidad entre el
productor, distribuidor y finalmente cliente.

Otro factor importante para el desarrollo normal y continuo de las actividades agrícolas
es la estabilidad política gubernamental. Si bien el Perú venía gozando de más de 15 años
de sucesión presidencial ininterrumpida, los recientes hechos relacionados al llamado
61
caso Lava Jato generaron primero la renuncia del ahora ex presidente Pedro Pablo
Kuczynski en 2018, asumiendo la presidencia de la república el Sr. Marín Vizcarra. Sin
embargo, el constante ambiente de confrontación política entre el Poder Ejecutivo y el
Poder Legislativo provocó en 2019 la disolución constitucional del Congreso de la
República. Más recientemente, el nuevo Congreso declaró la vacancia por incompetencia
moral permanente del Sr. Martín Vizcarra en el año 2020, asumiendo finalmente la
presidencia el Sr. Francisco Sagasti; no sin antes pasar por la breve presidencia del Sr.
Manuel Merino (Delgado, 2020). Como se observa, el país ha tenido 5 presidentes
distintos en los últimos 5 años, demostrando una crisis e inestabilidad política total. Esta
situación no es algo que afecte únicamente al pueblo peruano, sino que establece a la
política peruana como volátil ante los gobiernos extranjeros, disminuyendo la confianza
y la seguridad de inversiones externas. Adicionalmente, con cada salida de un gabinete
ministerial es preciso preguntarse si las políticas económicas y de inversión del gabinete
anterior se mantendrán, más aún todavía con la salida de 4 presidentes con modelos
económicos distintos. Con respecto al sector agrícola en sí, el Ministerio de Desarrollo
agrario y Riego (MIDAGRI) estableció en el año 2019 los objetivos estratégicos
institucionales e indicadores para el periodo 2019-2022, los cuales se muestran a
continuación:

Mejorar las capacidades productivas y comerciales de los agricultores

Mejorar el manejo sostenible de los recursos agrarios con los productos agrarios

Mejorar el manejo del recurso hídrico para fines agrarios por los productores

Reducir vulnerabilidad ante fenómenos naturales y de cambio climático en zonas

agrarias

Promover la formalización de la propiedad agraria en los gobiernos locales

Fortalecer la reconversión productiva agropecuaria en beneficio de los productores

agrarios organizados

Fortalecer la gestión institucional

Figura 23. Objetivos estratégicos institucionales del MINAGRI (Ministerio de Agricultura y Riego, 2019)

62
 Como se puede observar el enfoque del MINAGRI para el presente periodo se encuentra
en el fortalecimiento del manejo de producción agraria y en la gestión y formalización de
productores agrarios. Es clave notar que estos objetivos se propusieron antes de la
situación pandémica actual por lo que no resulta sorpresivo que algunos de estos enfoques
hayan sido menos atendidos que otros a fin de poder mantener estable la cadena
productiva de alimentos de primera necesidad. En el último año se ha buscado más poder
mantener una producción que la forma en la que se produce. Este podría ser también un
causante de la inestabilidad social actual del sector agrario.

• Fuerzas económicas y financieras (E):

Como se ha explicado anteriormente, la situación política y salubre ha afectado
enormemente la capacidad productiva y financiera del país. Uno de los elementos más
afectados ha sido el indicador de Producto Bruto Interno (PBI).

Tabla 11.

Variación porcentual del PBI con respecto al año anterior.

SECTORES 2020
ECONÓMICOS Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep.

Agropecuario 2/ 140,1 134,2 153,1 201,2 232,3 202,2 157,8 135,5 128,8
Agrícola 125,7 120,6 143,3 219,6 269,9 222,7 151,6 119,5 110,8
Pecuario 171,6 164,3 174,9 177,3 176,8 176,2 178,2 171,9 169,1

Pesca 67,3 72,5 46,7 28,4 96,4 197,7 102,2 47,3 51,3

Minería e hidrocarburos 3/ 150,3 139,0 120,5 83,3 87,1 129,9 142,2 145,3 137,3
Minería metálica 143,8 131,7 114,8 74,1 79,0 128,0 137,2 141,5 133,1
Hidrocarburos 151,2 146,3 123,9 113,6 110,7 109,3 135,5 131,0 127,9

Manufactura 4/ 118,8 114,7 89,6 55,8 79,6 118,3 117,9 113,3 118,9
Procesadores recursos
primarios 106,3 118,0 94,8 91,6 133,4 175,8 134,0 103,2 110,7
Manufactura no primaria 123,3 113,5 87,8 43,0 60,3 97,7 112,1 116,9 121,8

Electricidad y agua 191,5 183,8 170,7 137,0 148,4 161,5 175,7 180,6 177,1

Construcción 160,4 169,6 92,3 18,5 58,6 113,4 164,4 183,4 208,0

Comercio 160,6 173,3 136,9 61,6 88,2 132,0 168,4 175,5 180,9

63
Otros servicios 187,6 188,1 177,1 139,4 148,0 153,0 169,3 175,4 183,2

Derechos de importación y
otros impuestos 173,4 164,3 129,3 98,0 112,7 115,8 140,6 152,0 156,6
PBI 161,9 160,4 139,6 102,9 119,0 140,1 153,1 156,1 160,5

Sectores primarios 138,0 132,4 121,6 110,8 129,4 156,7 143,3 132,9 128,3
Sectores no primarios 170,1 169,9 145,8 100,2 115,5 134,5 156,4 163,9 171,5
PBI desestacionalizado 5/
Mensual 173,0 170,4 142,5 102,8 116,3 139,4 150,7 156,4 159,4
Promedio móvil 3 meses 173,0 171,9 162,0 138,6 120,5 119,5 135,5 148,8 155,5
(Banco Central de Reserva del Perú, 2020)

Como se observa en la tabla 6, en los primeros meses del 2020 para el sector agrícola se
observaba aún un crecimiento con respecto al año 2019. Especialmente en los meses de
abril y mayo, cuando los efectos de la pandemia no se sentían aún en el sector económico.
Sin embargo, el mes de junio experimenta ya una caída importante en su aporte al PBI.
En los siguientes meses se ve claramente el efecto de las medidas económicas tomadas
por el gobierno peruano, reduciendo el crecimiento del sector y proyectándose
negativamente para los meses venideros. De continuar esta situación es posible que los
porcentajes se reviertan a valores menores con respecto a los del año pasado dado que el
efecto de los planes de contingencia y reactivación económica aún tardará en surtir efecto.

Otro punto importante es la variación de la demanda de productos agrícolas. Al

encontrarnos en situación de aislamiento, muchas personas han optado por la compra de
productos ya manufacturados, evitando muchas otras ir a los centros de abasto populares
como mercados y ferias por temor al contagio de COVID-19. Las restricciones de viaje
también han afectado a los productores menores e informales quienes no han podido
llevar sus productos a mercados más allá de sus localidades.

En la tabla 7 se observa cómo la demanda de productos agrícolas sufre una enorme caída
en junio. Los valores de la tabla están en comparación con el año 2007 (con valor 1,0),
por lo que la caída de la demanda en junio representa una reversión de un comportamiento
de subida de más de 10 años. Julio sin embargo exhibe una caída mucho más drástica al
sentirse el efecto completo de las medidas contra la pandemia, mientras que en los meses
siguientes la demanda va aumentando paulatinamente a medida que las personas adoptan

64
hábitos de compra estables acordes a los lineamientos dados por el gobierno. Poco a poco
la situación se estabiliza y las prácticas de consumo regresan a valores cercanos a los del
2007, estando sin embargo muy lejos de los exhibidos antes de la pandemia.

Tabla 12.

Producto Bruto Interno y demanda interna

2020
SECTORES ECONÓMICOS
Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep.

Agropecuario 2/ 4,2 4,9 1,7 2,5 5,9 -0,5 -5,9 -4,3 -2,6
Agrícola 5,2 6,5 1,9 3,4 9,2 0,2 -8,3 -4,0 -2,3
Pecuario 2,9 2,9 1,5 0,7 -1,8 -1,8 -2,1 -4,8 -2,9
Pesca -32,7 19,3 -21,4 -57,8 -47,0 48,0 33,3 -6,5 7,3
Minería e hidrocarburos 3/ 3,9 3,6 -21,7 -42,2 -45,6 -14,2 -5,9 -11,1 -12,2
Minería metálica 3,3 2,5 -22,9 -47,1 -49,7 -13,2 -6,1 -10,2 -10,9
Hidrocarburos 7,4 9,0 -14,8 -13,4 -20,7 -19,7 -5,1 -16,4 -19,1
Manufactura 4/ 0,8 3,7 -29,0 -52,9 -42,4 -8,9 -10,8 -12,5 -6,3
Procesadores recursos primarios 1,9 24,6 -22,1 -23,5 -22,9 10,7 4,1 -12,5 -1,7
Manufactura no primaria 0,5 -2,4 -31,3 -63,6 -52,1 -18,2 -16,1 -12,4 -7,7
Electricidad y agua 1,4 5,1 -11,8 -25,5 -21,8 -10,6 -5,0 -2,7 -1,7
Construcción 5,3 5,7 -46,3 -90,3 -66,9 -42,7 -12,8 -6,7 4,4
Comercio 2,7 2,6 -22,3 -65,4 -49,6 -27,8 -10,5 -8,1 -6,1
Otros servicios 3,7 3,8 -6,8 -27,9 -22,3 -17,8 -13,7 -9,8 -7,7
Derechos de importación y otros
impuestos 2,1 2,4 -22,1 -41,5 -37,0 -27,9 -19,2 -11,8 -9,0
PBI 3,0 3,7 -16,3 -39,2 -32,3 -17,9 -11,6 -9,7 -6,9
Sectores primarios 2,9 6,9 -16,0 -26,1 -26,8 -4,6 -3,9 -9,7 -8,4
Sectores no primarios 3,0 2,9 -16,3 -43,0 -34,2 -22,1 -13,8 -9,7 -6,6
PBI desestacionalizado 5/
Var.% mensual 0,3 -1,5 -16,4 -27,8 13,2 19,8 8,1 3,8 1,9
Var. % promedio móvil 3 meses 6/ 0,0 -0,6 -5,8 -14,4 -13,0 -0,9 13,4 9,9 4,5
INDICADORES DE DEMANDA
Demanda interna sin inventarios 5,3 3,9 -17,1 -37,9 -32,2 -20,1 -12,8 -8,8 -3,2
Demanda interna 5,4 3,0 -15,1 -34,3 -29,5 -16,0 -12,4 -8,7 -4,6
(Banco Central de Reserva del Perú, 2020)

65
 Tabla 13.

Producción agrícola en miles de toneladas para el año 2020.

2020
PRODUCTOS Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep.

AGRÍCOLA 2/ 5,2 6,5 1,9 3,4 9,2 0,2 -8,3 -4,0 -2,3

Papa 258,4 320,6 553,8 1,165,9 1,182,2 606,8 204,6 138,7 183,0
Arroz Cáscara 229,0 185,4 305,5 364,2 632,0 622,9 246,8 143,7 142,5
Cebolla 56,3 36,8 27,9 43,0 43,2 40,8 51,9 83,0 57,9
Mandarina 6,3 14,1 31,8 54,6 73,7 80,2 91,7 57,7 46,5
Naranja 23,7 30,6 33,0 31,5 56,3 64,4 77,3 61,7 37,8
Alfalfa 504,7 610,5 845,4 986,9 1,038,0 560,3 430,3 443,3 445,4
Tomate 32,8 17,7 17,7 10,8 10,9 7,9 9,2 12,6 12,1
Plátano 195,4 192,7 186,5 184,9 187,3 182,1 184,3 176,8 186,8
Yuca 104,2 99,7 102,5 100,4 119,6 110,1 107,2 114,0 107,2
Maiz Amiláceo 0,1 0,7 2,0 26,7 101,2 98,9 64,4 15,7 4,8
Ajo 3,5 2,1 1,5 2,0 3,5 4,3 3,2 5,5 7,0
Limón 24,9 29,1 23,7 31,5 34,9 26,9 15,1 18,4 18,7
Café 0,5 7,4 25,9 60,7 84,1 89,9 59,2 28,9 10,5
Caña de azúcar 839,4 758,8 637,3 719,3 915,4 927,5 834,3 853,1 945,6
Maíz amarillo
duro 108,7 121,0 71,4 65,9 91,8 119,5 116,5 93,9 66,1
Espárrago 27,3 32,9 32,0 31,5 29,3 30,0 25,8 25,9 33,5
Uva 135,3 108,7 75,0 21,8 9,8 5,7 10,4 6,5 14,0
Aceituna 0,0 0,0 10,2 56,5 74,4 19,2 10,2 0,2 0,1
Mango 133,3 77,6 24,2 4,6 0,8 0,2 0,3 0,6 10,0
Cacao 10,7 10,7 12,4 14,9 18,8 20,2 14,8 12,2 9,9
Palma Aceitera 80,3 74,5 74,4 75,6 77,9 68,6 65,1 71,4 72,8
Quinua 0,9 2,6 7,4 35,9 27,8 13,6 4,5 1,7 1,9
(Banco Central de Reserva del Perú, 2020)

Finalmente, la producción agrícola exhibe también un gran decrecimiento en el año 2020.

Todos los productos muestran una disminución en su producción, algunos incluso de
alrededor del 50% como es el caso de la papa, alfalfa y quinua. Esta situación combinada
con la poca demanda de productos agrícolas ha golpeado duramente al sector, poniendo
en peligro los trabajos de miles de agricultores y creando a su vez una situación de
inestabilidad social a nivel nacional.

Todos estos factores en conjunto muestran que si bien la situación de la producción

agrícola y su contribución al PBI se encontraban estables y en subida al comienzo del

66
año, la aparición de la pandemia de COVID-19 y las medidas adoptadas por el gobierno
han afectado enormemente al sector agrícola, desplomando la producción y aporte al PBI,
mientras que la población se adapta nuevamente a hábitos de consumo similares a años
pasados y la demanda empieza a subir en los últimos meses del presente año. Pasaran aún
varios meses para que la reactivación económica y el apoyo al sector agrícola tengan
efectos visibles para el productor y el público en general.

• Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S):

El Perú es un país marcado históricamente por la pobreza, analfabetismo y una política
volátil y frágil. En los últimos años especialmente el cambio continuo de presidente y la
inestabilidad política y social que genera como consecuencias ha hecho que el peruano
sea más desconfiado y cínico con las políticas de gobierno (Paredes y Encinas, 2020).
Uno de los impactos más fuertes a la estabilidad de la situación social ha sido el
desempleo generado por la crisis pandémica. Dado que las recomendaciones del gobierno
se enfocaron en el aislamiento, un gran número de peruanos perdió su trabajo o las
condiciones del mismo se tuvieron que adaptar al trabajo a distancia. Aquellas empresas
o emprendimientos que no pudiesen hacerlo se vieron obligados a cesar sus actividades o
suspender a sus trabajadores hasta nuevo aviso.
El desempleo como consecuencia de estas condiciones se incrementó mucho en los
últimos meses como se puede observar en la figura 14. Se observa que para los meses de
marzo-abril-mayo hubo un descenso de población ocupada que alcanza su pico en los
meses de junio-julio-agosto. Se observa también que la variación porcentual en mujeres
es mucho más acentuada que en hombres, evidenciando también la existencia constante
de la inequidad de condiciones laborales según el sexo del trabajador.
El desempleo en conjunto con la inestabilidad política ha generado un ambiente de
incertidumbre en las personas, forzando a muchas a cambiar enteramente de rubro para
poder sobrevivir. Los efectos a largo plazo de este abandono de rubros laborales no han
sido estudiados aún, pero es posible que influya mucho en el desarrollo económico del
país en los próximos años.

67
 Figura 24. Evolución de la población ocupada por sexo (Instituto Nacional de Estadística e Informática
INEI, 2020). Los valores se expresan en miles de personas. El rango de datos es de 2012 a 2020.

Otros efectos desestabilizantes e importantes a nivel social son aquellos relacionados al

clima político actual y las repercusiones de las medidas gubernamentales. Estos puntos
han sido discutidos ya a nivel político, pero resulta importante resaltar que el malestar
social puede ser un factor de suma importancia que afecte a un sector productivo como el
agrario. Prueba de esto son las manifestaciones en contra de la ley de Promoción Agraria
llevadas a cabo a comienzos del mes de diciembre. Se puede observar entonces que el
descontento social por la falta de trabajo, la inestabilidad política y la siempre presente
distribución de la riqueza son factores que influyen directamente en la producción agraria,
y deben ser tomados en cuenta para la promoción de cualquier plan de acción a futuro.

• Fuerzas tecnológicas y científicas (T):

La implementación tecnológica viene siendo un desafío para el sector agrario en Perú. La
gran mayoría de productores agrícolas utilizan técnicas tradicionales para el manejo de
sus cultivos, evitando utilizar técnicas modernas por temor los posibles efectos
secundarios o porque la misma legislatura peruana lo dificulta. Algunas características
sobre las que se podrían realizar mejoras tecnológicas y científicas se muestran a
continuación en la figura 15:

68
 Condición jurídica

Asociatividad

Semillas certificadas

Abonos y fertilizantes

Asistencia técnica

Créditos agrarios

Figura 25. Características de agricultores sobre las que se pueden implementar mejoras tecnológicas

Con respecto a la condición jurídica, la mayor parte de terreno agrícola en el Perú está en
manos de personas naturales (82,9%), mientras que el resto se encuentra manejado por
comunidades campesinas. Sin embargo, los productores con personería jurídica
componen sólo el 0,6% del total. Esto se convierte en un problema al momento de solicitar
e implementar tecnología o apoyo a sectores gubernamentales ya que a pesar de que
contar con representación jurídica facilitaría el proceso, son muy pocos los agricultores
que optan por esta opción. Esto va de la mano también con la asociatividad de
agricultores, donde sólo el 22,9% pertenece a alguna asociación. De este pequeño
porcentaje un 80,1% de personas pertenece a asociaciones de riego, mientras que el resto
corresponde a ganaderos, cafetaleros, criadores de cuyes, entre otros. El implementar una
red de asociaciones agrarias podría facilitar enormemente la tarea de promocionar el
producto agrario, así como la navegación de los canales legales y financieros para un
mejor aprovechamiento de sus productos (Ministerio de Agricultura y Riego, 2019).

Otro punto importante es la implementación de tecnología al proceso productivo mediante

la introducción de semillas certificadas y la aplicación de abonos orgánicos y fertilizantes
químicos en menor proporción. Solo el 12,3% de agricultores utiliza semillas certificadas,
mientras que un mayor número utiliza abonos orgánicos de alguna manera en sus cultivos
(Ministerio de Agricultura y Riego, 2019). Recientemente se ha retrasado la introducción
de semillas transgénicas al Perú, limitando la implementación e investigación de
69
tecnologías de punta que en otros países dan buenos resultados. Existe una gran
desconfianza del agricultor a técnicas y productos tecnológicos de nueva generación, lo
que evita mejorar el producto y poder introducirlo a nuevos mercados internacionales.
Esta implementación tecnológica y de conocimientos requiere la asistencia técnica de
expertos en el tema, que de ser preferible tengan experiencia práctica en el cultivo con
técnicas modernas. Sin embargo, la desconfianza del agricultor causada en parte por los
factores sociales y políticos antes explicados evita que pueda establecerse una buena
relación con gestores tecnológicos, o que estas relaciones demoren mucho tiempo para
ser implementadas satisfactoriamente.

• Fuerzas ecológicas y ambientales (E):

El impacto ambiental de las actividades productivas ha sido enfoque de un intento de

mejora tecnológica y educativa. Uno de los problemas más grandes relacionados al
impacto ambiental en la agricultura es el uso de pesticidas y fertilizantes químicos. Un
uso desmedido de estos compuestos puede afectar la salud de la comunidad dado que
muchos son absorbidos por la planta y transmitidos luego a los alimentos (Silveira et al.,
2018).

Estos compuestos químicos representan uno de los mayores riesgos ambientales pues no
sólo pueden afectar la salud humana, sino que pueden deteriorar la calidad de los suelos.
Todos estos factores afectan a la cadena productiva y por ende al mismo agricultor por lo
que es importante generar una cultura ambiental orientada a la agricultura que permita
elevar la calidad del producto sin comprometer el ecosistema asociado.

Uno de los mayores problemas a nivel ambiental para el sector agrícola es que si bien
existen reglamentos para contaminación de aire y agua, existen pocos documentos para
contaminación de alimentos y suelos que se encuentren actualizados. Se tienen
identificados las sustancias tóxicas presentes en pesticidas y otros productos similares,
pero poca investigación se ha realizado a nivel local acerca de cómo estas sustancias
ingresan a la cadena alimenticia (Chung, 2008).

Otro de los aspectos más importantes del cuidado ambiental agrícola en el Perú es el
estricto cuidado que se tiene con la implementación de recursos genéticos, así como la
preservación de los recursos genéticos actuales. En los últimos años se viene dando gran
70
 importancia a la recolección e identificación molecular de especies nativas peruanas,
tratando de crear un banco de germoplasma así como un banco de recursos genéticos que
puedan englobar la mayor cantidad de plantas en el Perú. Las estrictas medidas para el
uso de OMG han mantenido sin mayor influencia genética a las semillas nativas, con el
efecto adverso de detener la investigación de estos recursos a nivel local.

2.2 MEFE
El análisis de factores internos se muestra en la tabla 9. Para este análisis se encontraron 5
oportunidades y 7 amenazas que fueron ponderadas acorde a pesos y valores. Las
oportunidades encontradas fueron:

• Tendencia al consumo de productos orgánicos y saludables

• Apoyo económico gubernamental
• Crecimiento poblacional traducido en mayor demanda de alimentos
• Políticas de reactivación económica enfocadas en la agricultura
• Acuerdos comerciales de Perú vigentes y en proceso

Por su parte, las amenazas tomadas en cuenta fueron:

• Incertidumbre por el cambio de régimen laboral agrario

• Posibilidad de incurrencia de fenómenos naturales como el Niño
• Situación económica del Perú (PBI) en caída por efectos de la pandemia
• Poca integración investigativa con Universidades y centros especializados
• Capacidad de exportación agraria afectada por la pandemia
• Inestabilidad de los mercados agrarios
• Percepción inadecuada de los productores agrarios hacia la empresa

Estas oportunidades y amenazas consideradas representan los factores clave de cómo las
estrategias de la empresa le permiten responder ante el ambiente competitivo de su rubro
productivo.

71
Tabla 14.

Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

Matriz de Evaluación de Factores Externos

Factores determinantes de éxito
Oportunidades Peso Valor Ponderación
1 Tendencia al consumo de productos orgánicos y saludables 0,07 2 0,14
2 Apoyo económico gubernamental 0,08 3 0,24
3 Crecimiento poblacional traducido en mayor demanda de alimentos 0,09 3 0,27
4 Políticas de reactivación económica enfocadas en la agricultura 0,12 4 0,48
5 Acuerdos comerciales de Perú vigentes y en proceso 0,15 4 0,6
Subtotal 0,51 1,73
Amenazas
1 Incertidumbre por el cambio de régimen laboral agrario 0,09 3 0,27
2 Posibilidad de incurrencia de fenómenos naturales como el Niño 0,03 2 0,06
3 Situación económica del Perú (PBI) en caída por efectos de la pandemia 0,09 3 0,27
4 Poca integración investigativa con Universidades y centros especializados 0,02 1 0,02
5 Capacidad de exportación agraria afectada por la pandemia 0,06 2 0,12
6 Inestabilidad de los mercados agrarios 0,04 2 0,08
7 Percepción inadecuada de los productores agrarios hacia la empresa 0,04 2 0,08
Subtotal 0,37 0,9
Total 0,88 2,63

Según el análisis MEFE el puntaje ponderado de la empresa es de 2,63, el cual se ubica

ligeramente por encima del promedio. Esto indica que la empresa está respondiendo
exitosamente ante las amenazas del entorno externo, pero éstas afectan aún el funcionamiento
de la empresa evitando que se desarrolle a su máximo potencial. El buen desarrollo de la
empresa estará afectado en primer lugar por los cambios legislativos y financieros que ha
realizado el gobierno como respuesta a la situación económica durante la pandemia de
COVID-19. La agricultura, al tratarse de un área esencial para la provisión de alimentos, ha
recibido especial atención para que pueda continuar con un funcionamiento lo más cercano a
lo normal, encontrándose en un lugar privilegiado en comparación a otros rubros productivos
o de servicios. La empresa APB aprovecha esta situación para proveer alimentos de manera
continua con un mercado ya establecido. De esta manera puede seguir funcionando de manera
casi fluida a diferencia de muchas otras empresas que se han visto afectadas por la pandemia.
Otro elemento importante en el desarrollo de APB es el aprovechamiento de acuerdos
comerciales internacionales del gobierno peruano para facilitar la exportación de sus

72
productos. Existen aún varios acuerdos comerciales ya gestionados listos para entrar en
vigencia acerca de comercio de diversos productos que la empresa puede aprovechar para
extender sus horizontes comerciales en torno a exportación. Algunos de estos son el acuerdo
comercial entre Perú y el Reino Unido y el acuerdo de profundización económico comercial
entre la República del Perú y la República Federativa del Brasil (Ministerio de Comercio
Exterior y Turismo, 2020).

Por otro lado, la misma situación pandémica que ha planteado una oportunidad a través del
apoyo gubernamental plantea una amenaza financiera. Debido a las medidas de aislamiento
social adoptadas por el gobierno peruano una gran parte de la fuerza laboral peruana no aportó
al PBI durante los meses de junio, julio y agosto. De hecho, hasta el mes de diciembre en el
que se redacta esta investigación existen aún muchas empresas que no han reiniciado sus
labores productivas. Esto tiene un efecto adverso en la capacidad financiera del país y en su
credibilidad de inversión a nivel internacional ya que el PBI es uno de los principales
indicadores de esto. Una caída en el PBI como se ha dado en esta situación no genera aliento
a la inversión extranjera, ya sea en forma de empresas extranjeras estableciendo negocios en
el Perú, o empresas extranjeras no confiando en empresas peruanas para la elaboración de
productos primarios. Esto combinado con la inestable situación social, especialmente en el
sector agrícola, pueden provocar que no haya el mismo interés en trabajar con empresas
peruanas, en el caso de APB en su política de exportación y clientes extranjeros. Así mismo,
la incertidumbre de la situación legal del régimen agrario puede demorar y entorpecer las
labores agropecuarias dado que las empresas tendrán que cambiar condiciones contractuales
y adaptarse a los cambios continuos que van haciendo.

2.3 MPC

La Matriz de Perfil Competitivo o MPC se construyó en base a datos de agroexportadoras

importantes a nivel nacional, haciendo énfasis en aquellas que operan a nivel local. Los datos
fueron obtenidos de investigaciones previas tales como las de Prado (Prado et al., 2017) y la
del Instituto de Estudios Sindicales (Instituto de Estudios Sindicales, 2016).

Los factores determinantes de éxito considerados para este análisis fueron los siguientes:

• Participación en mercados internacionales

• Infraestructura y tecnología agraria
73
 • Investigación y desarrollo
• Mano de obra capacitada
• Variedad de productos exportados
• Variedad de destinos de exportación
• Calidad del producto de exportación
• Capacidad laboral
• Participación en el mercado local

Tabla 15.

Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Matriz de Perfil Competitivo

APB Camposol El Bosque
Factores determinantes de éxito Peso Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
1 Participación en mercados internacionales 0,15 3 0,45 3 0,45 2 0,30
2 Infraestructura y tecnología agraria 0,10 2 0,20 4 0,40 2 0,20
3 Investigación y desarrollo 0,08 1 0,08 3 0,24 3 0,24
4 Mano de obra capacitada 0,09 2 0,18 4 0,36 2 0,18
5 Variedad de productos exportados 0,11 2 0,22 3 0,33 1 0,11
6 Variedad de destinos de exportación 0,13 3 0,39 4 0,52 2 0,26
7 Calidad del producto de exportación 0,17 4 0,68 4 0,68 3 0,51
8 Capacidad laboral 0,07 2 0,14 4 0,28 2 0,14
9 Participación en el mercado local 0,10 2 0,2 3 0,30 2 0,20
Total 1,00 2,54 3,56 2,14

Como se observa en la tabla 10 la empresa APB se encuentra en una posición promedio en el

mercado. Si bien se posiciona superior a otra empresa local como El Bosque, se ve claramente
superada por la empresa Camposol. Los factores más importantes para la determinación de
los puntajes son la calidad del producto y la participación en mercados internacionales.
Debido a que la comercialización local no rinde tantos beneficios financieros como una
exportación a mercados internacionales, aquellas empresas que puedan desarrollarse mejor a
nivel internacional con mayor variedad de productos en un gran número de países serán las
que lideren las exportaciones agrícolas.

En el caso de Camposol se observa que tiene fortalezas en todos los factores determinantes
de éxito, mientras que APB presenta debilidades en investigación y tecnología, pero lo
compensa con un buen producto y participación internacional. En el caso de El Bosque, posee
74
fortalezas en investigación y calidad de producto. Utiliza tecnología para adaptar sus
productos principales (nueces y pescado) a las necesidades de mercados extranjeros, pero no
es suficiente para superar los obstáculos de una limitada gama de productos y una mano de
obra que se encuentra no tan bien capacitada. Su limitado número de trabajadores evita
también la posible expansión en otros sectores agrícolas o productivos, pero sigue teniendo
una buena imagen en la comercialización de sus productos de confianza.

2.4 MPR

La Matriz de Perfil Competitivo o MPC se construyó en base a datos de agroexportadoras

importantes a nivel internacional, haciendo énfasis en aquellas que lideran los mercados
internacionales. Los datos fueron obtenidos de investigaciones previas tales como las de
Prado (Prado et al., 2017) y la de Forbes (SVG Ventures y THRIVE Platform, 2020).

Los factores determinantes de éxito considerados para este análisis fueron los siguientes:

• Participación en mercados internacionales

• Infraestructura y tecnología agraria
• Investigación y desarrollo
• Mano de obra capacitada
• Variedad de productos exportados
• Variedad de destinos de exportación
• Calidad del producto de exportación
• Capacidad laboral
• Participación en el mercado local

Se seleccionaron dos empresas para ser comparadas:

a) COFCO:
Es la principal empresa estatal de procesamiento y producción de alimentos de China.
Así mismo, es una de las empresas agrícolas más importantes de toda Asia,
obteniendo ganancias de casi 22 mil millones de dólares para el año 2008 y
aumentando a casi 72 mil millones para el año 2018 (CNN Money, 2020). Esta
empresa se ha convertido en un multiconglomerado que involucra no sólo la

75
 producción agrícola sino también procesamiento de alimentos, transporte,
almacenamiento y otros rubros.
Dado que se trata de la principal empresa agrícola china el rango de cultivos
producidos por COFCO es muy amplio, pasando por granos y cereales y llegando a
carnes, azúcares, aceites y servicios tecnológicos (COFCO, 2017).
Al ver el tipo de manejo empresarial de COFCO se denota en primer lugar que es una
empresa que maneja todos los ámbitos de su producto: desde la producción del mismo
hasta la distribución final a las manos del consumidor. Esta estrategia le da control
total sobre el producto y generar una gran presencia en el mercado internacional. Se
trata sin duda alguna de una de las mayores empresas agrícolas del mundo.
b) Terramera
Se trata de una empresa del sector agrícola canadiense con base en Vancouver. Hace
gran énfasis en el uso de biotecnología e inteligencia artificial para mejorar la
producción de alimentos. Tiene como propósito disminuir la carga de pesticidas
sintéticos en un 80% a nivel mundial para el año 2030 a través de la producción y
aplicación de insecticidas biológicos, fungicidas naturales y otro tipo de productos no
nocivos. Es importante notar que si bien pertenece al sector agrario su operación está
más orientada a la aplicación de tecnologías hacia los agricultores para que mejore la
producción de cultivos, demostrando una gran sinergia entre empresas con
tecnologías avanzadas y los agricultores encargados de producir alimentos. A nivel
mundial este es el modelo agrícola con mejores resultados: ayudar al agricultor a
producir mejores productos mediante la aplicación de tecnologías limpias. Como lo
muestran los índices mundiales los nuevos grandes competidores del sector agrícola
son las empresas proveedoras de tecnologías (SVG Ventures y THRIVE Platform,
2020).

76
 Tabla 16.

Matriz de Perfil Referencial (MPR)

Matriz de Perfil Competitivo

APB COFCO Terramera
Factores determinantes de éxito Peso Valor Puntaje Valor Puntaje Valor Puntaje
1 Participación en mercados internacionales 0,15 3 0,45 4 0,60 3 0,45
2 Infraestructura y tecnología agraria 0,10 2 0,20 4 0,40 4 0,40
3 Investigación y desarrollo 0,08 1 0,08 4 0,32 4 0,32
4 Mano de obra capacitada 0,09 2 0,18 4 0,36 4 0,36
5 Variedad de productos exportados 0,11 2 0,22 4 0,44 2 0,22
6 Variedad de destinos de exportación 0,13 3 0,39 4 0,52 2 0,26
7 Calidad del producto de exportación 0,17 4 0,68 4 0,68 4 0,68
8 Capacidad laboral 0,07 2 0,14 3 0,21 1 0,07
9 Participación en el mercado local 0,10 2 0,20 3 0,30 2 0,20
Total 1,00 2,54 3,83 2,96

Como se observa en el MPR la empresa APB se ubica debajo de representantes del rubro
agrícola a nivel internacional. Si bien este fenómeno no es muy sorprendente por tratarse de
una empresa de un país en vías de desarrollo como el Perú, es importante notar los factores
que funcionan para otras empresas a nivel mundial. Uno de los principales competidores a
nivel mundial es COFCO, de China. Esta empresa sobresale en todos los campos críticos, en
parte a que lleva ya muchos años en funcionamiento y a que recibe un gran incentivo al ser
del gobierno chino. Sin embargo, el factor más importante de su desarrollo sea probablemente
la integración de muchas áreas en una sola mega compañía que es capaz de solucionar todos
los problemas que pudiese tener con sus propios recursos. Este es un modelo que no se ve
aún en Perú, donde el trabajo interdisciplinario y los conglomerados comerciales aún están
en sus primeros pasos.

En contraste se tiene a la empresa Terramera, de Canadá. Se trata de una empresa incipiente

con sólo 10 años de funcionamiento, pero que ha sabido elegir un ámbito dentro del rubro
agrícola y trabajarlo excelentemente. Esta empresa se ha enfocado al desarrollo de
tecnologías orientadas a la mejora de la producción agraria y trabaja de la mano con
agricultores para probarlas y maximizar su trabajo (SVG Ventures y THRIVE Platform,
2020) (Terramera, 2019). Este sistema es similar al de APB, quienes trabajan de la mano con
los agricultores, pero al no desarrollar tecnologías o no tener un área de I+D+I, no puedo

77
avanzar el estado tecnológico de sus productos o procesos, ralentizando su expansión y
evitando que se convierta en una empresa multisectorial. Es importante notar que las
empresas que dominan los mercados internacionales optan por la sinergia tecnológica-
productiva con los agricultores, en vez de dedicarse únicamente a la producción agrícola. El
Perú como país está empezando a valorar el área de investigación y desarrollo por lo que estas
prácticas son poco comunes a nivel nacional; sin embargo, representa el modelo más eficiente
de producción y manejo agrario a nivel mundial.

3. SITUACIÓN ACTUAL DEL CULTIVO DE GRANADO

Para entender y describir la manera en la que se produce y comercializa la granada se encuestó

a 17 agricultores de Arequipa acerca de dichas prácticas. Los resultados se muestran a
continuación en 4 categorías:

• Situación actual
• Producción agrícola
• Ingresos, gastos y financiamiento agropecuaria
• Mercadeo y redes comerciales

3.1 SITUACIÓN ACTUAL

3.1.1 ZONA DE PRODUCCIÓN

Tabla 17.

Tabla de frecuencias para la distribución zonal de los agricultores

Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa acumulada acumulada
1 La Joya 8 0,4706 8 0,4706
2 El Pedregal 4 0,2353 12 0,7059
3 Tambo 2 0,1176 14 0,8235
4 Santa Rita de Siguas 1 0,0588 15 0,8824
5 Vítor 2 0,1176 17 1,0000

78
 Barchart for Cantidad por zona

La Joya

El Pedregal

Tambo

Santa Rita de Siguas

Vítor

0 2 4 6 8
frequency

Figura 26. Gráfico de barras de distribución zonal de los agricultores

Piechart for Cantidad por zona

11. 76%
Cantidad por zona
La Joya
5.88% El Pedregal
Tambo
{[}
Santa Ri ta de Siguas
{\}
Vítor {]}
11. 76% 47. 06% {^}
{_}
{`}

23. 53%

Figura 27. Gráfico pastel de la distribución zonal de los agricultores

Se observa en el análisis que la mayor cantidad de productores de granado encuestados están

en la zona de La Joya y el Pedregal representa la segunda localidad más común entre los
agricultores. Estos lugares son las principales zonas de producción de granada, mientras que
otros aparecen con menos representación como Tambo, Santa Rita de Siguas y Vítor.

3.1.2 TIEMPO COMO PRODUCTOR

Tabla 18.

Tabla de frecuencias para tiempo como productor

Frecuencia Frecuencia Frec. Rel.

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada acumulada
1 0-5 años 5 0,3333 5 0,3333
2 5-10 años 3 0,2000 8 0,5333
3 10-15 años 1 0,0667 9 0,6000
4 15-20 años 2 0,1333 11 0,7333
5 20+ años 4 0,2667 15 1,0000

79
 Barchar t for Cantidad por años como productor

0-5 años

5-10 años

10-15 años

15-20 años

20+ años

0 1 2 3 4 5
fr equency
Figura 28.forGráfico
Piechart depor
Cantidad barras
añospara
comotiempo como productor
pr oductor

Cantidad por años como pr oductor

26. 67% 0-5 años
33. 33% 5-10 años
10-15 años
15-20 años
20+ años { [}
{ \}
{ ]}
{ ^}
{ _}
{ `}
13. 33%

6.67% 20. 00%

Figura 29. Gráfico pastel para tiempo como productor

La data muestra dos grupos diferenciados: productores agrícolas que han empezado
recientemente con el cultivo de granado, ya que decidieron sembrar en terrenos eriazos,
alquilaron o compraron un terreno y productores agrícolas con amplia experiencia en la
agricultura, que anteriormente contaban con cultivos transitorios y se animaron por la siembra
de granado dejando de lado a los cultivos con los que estaban acostumbrados. Podría indicarse
que estos ya se encuentran relacionados con las técnicas de llevar un cultivo, por lo que el
cambio al granado representaría un menor riesgo y la producción se realizaría con mayor
facilidad; sin embargo, cabe enseñarles que sus manejos son totalmente diferentes y que si
hay técnicas con las que tal vez estaban familiarizadas, se tendrán que cambiar por otras
modernas por ejemplo. Aun así, más del 50% de agricultores encuestados se encuentran
empezando o en fases iniciales del cultivo de granado dando cuenta del atractivo del producto
en mercados emergentes.

80
3.1.3 ASOCIACIONES AGRÍCOLAS

Tabla 19.

Tabla de frecuencias para asociaciones agrícolas

Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada Acumulada
1 AGROMISTI 3 0,1875 3 0,1875
2 AGRA 3 0,1875 6 0,3750
3 APROVIS 1 0,0625 7 0,4375
4 Ninguna 9 0,5625 16 1,0000
Barchar t for Cantidad por asociación

AGROMI STI

AGRA

APROVIS

Ninguna

0 2 4 6 8 10
fr equency
Figura 30. Piechart
Gráficoforde barraspor
Cantidad para asociaciones agrícolas
asociación

18.75%

Cantidad por asociación

AGROMISTI
AGRA
APROVIS { [}
Ninguna { \}
{ ]}
56.25% 18.75%
{ ^}
{ _}
{ `}

6.25%

Figura 31. Gráfico pastel de asociaciones agrícolas

La información muestra que si bien existen agricultores que se encuentran organizados en

asociaciones, la gran mayoría (más del 50%) no se encuentra asociada. Las dos primeras
pertenecen a asociaciones conformadas en La Joya y la tercera se formó en el Valle de Tambo.
Esto puede resultar una dificultad significativa para lograr un mayor desarrollo comercial, así
como para poder entablar mejores relaciones con potenciales clientes.

81
3.1.4 CULTIVOS ANTERIORES

Tabla 20.

Tabla de frecuencias para cultivos previos

Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada Acumulada
1 Tuna 2 0,1176 2 0,1176
2 Hortalizas 1 0,0588 3 0,1765
3 Ají páprika 1 0,0588 4 0,2353
4 Ninguno 4 0,2353 8 0,4706
5 Varios 9 for Cantidad por cultivo
Barchart 0,5294
previo 17 1,0000

Tuna

Hortalizas

Ají páprika

Ninguno

Varios

0 2 4 6 8 10
frequency
Figura 32. Gráfico de barras para cultivos previos
Piechart for Cantidad por cultivo previo

11.76% Cantidad por cultivo previo

Tuna
Hortalizas
5.88% Ají páprika
Ninguno
Varios {[}
5.88% {\}
{]}
{^}
52.94% {_}
{`}

23.53%

Figura 33. Gráfico pastel de cultivos previos

La gran mayoría de agricultores entrevistados posee ya experiencia con otros cultivos

anteriormente, con 4 de ellos no habiendo cultivado ninguna planta anteriormente o habiendo
tenido un terreno eriazo en donde actualmente se cultiva granado. Se observa también una
gran variedad de cultivos que fueron instalados y que no existe un factor común entre los
agricultores entrevistados. Entre las variedades que resaltan más se encuentran la tuna,
hortalizas, ají páprika y una combinación de cebolla, ajo, maíz, zapallo, entre otros cultivos.

82
Por otro lado, 16 de los 17 entrevistados reportaron problemas anteriores con plagas como
chanchito blanco, pulgón, nematodos y ácaros. Solo uno de los entrevistados presentó
problemas anteriores no relacionados a plagas sino a la salinidad del terreno y cómo se
desarrollaría el cultivo a largo plazo.

3.1.5 DISCUSIÓN GENERAL DE LA SITUACION ACTUAL

La situación actual del cultivo de granada presenta importantes diferencias entre los
agricultores entrevistados. En primer lugar, la mayor parte de agricultores entrevistados
fueron de las zonas de La Joya y Majes, quienes eran también los que tenían más experiencia
como productores agrícolas. Es de notar que en los grupos zonales de La Joya y Tambo, se
encontraba la mayoría de agricultores organizados en asociaciones agrícolas, lo cual va de la
mano con la experiencia con cultivos previos junto a Majes. Es posible que estos fundos con
experiencia previa hayan experimentado anteriormente dificultades como el destino de su
cosecha, precio de chacra, rentabilidad; habiéndose visto forzados a consolidar asociaciones
para facilitar la labor agrícola y la comercialización. A pesar de esto existe un gran número
de personas no asociadas aún, lo que podría tener cierta influencia en el manejo de problemas
en el cultivo, venta y destino de su producción. El que se cuente con productores asociados
permitiría ser parte de programas de inversión para la adquisición de tecnología; asegurar
manejo técnico, administrativo, consolidar comercialización y marketing. La situación actual
parece evidenciar una carencia de información y experiencia compartida lo que conlleva a
poca estandarización en el manejo y posterior comercialización de la granada, situación que
afecta más a los fundos incipientes que deben lidiar con estos inconvenientes prácticamente
solos.

3.2 PRODUCCIÓN AGRÍCOLA

3.2.1 ÁREA DE PRODUCCIÓN EN HECTÁREAS

83
Tabla 21.

Tabla de frecuencias para área de producción (Ha)

Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada acumulada
1 1-4 8 0,4706 8 0,4706
2 4-7 2 0,1176 10 0,5882
3 7-10 3 0,1765 13 0,7647
4 10-30 2 0,1176 15 0,8824
5 30+ 2 0,1176 17 1,0000
Barchart for Cantidad producción por área

1-4

4-7

7-10

10-30

30+

0 2 4 6 8
frequency
Figura 34. Gráfico
Piechart de barras
for Cantidad para área
producción de producción (Ha)
por área

11.76% Cantidad producción por área

1-4
4-7
7-10
10-30
11.76% {[}
30+
{\}
{]}
47.06% {^}
{_}
{`}

17.65%

11.76%

Figura 35. Gráfico pastel para área de producción (Ha)

La información muestra que la gran mayoría de actuales productores de granado entrevistados

se encuentra cultivando en áreas iguales o menores a 10 ha. Estos resultados evidencian la
atomización de tierras que se presenta en la región. Sólo dos de los fundos encuestados han
logrado escalar la producción agraria a grandes niveles, uno de ellos Pampa Baja teniendo un
área de producción de 89 Ha para el cultivo de granado. Una constante que se mantiene sin
embargo en todos los casos es que la única variedad cultivada es la variedad Wonderful, lo
que homogeniza en cierta medida la producción de granada en la región.

84
3.2.2 EDAD DE LA PLANTACIÓN EN AÑOS

Tabla 22.

Tabla de frecuencias para edad de la plantación en años

Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada acumulada
1 0-3 6 0,3529 6 0,3529
2 3-6 9 0,5294 15 0,8824
Barchar t for Cantidad por edad de plantaci ón
3 6-9 2 0,1176 17 1,0000

0-3

3-6

6-9

0 2 4 6 8 10
fr equency
Figura 36. Gráfico de barras para edad de plantación en años
Piechart for Cantidad por edad de plantación

11.76% Cantidad por edad de plantación

0-3
3-6
6-9
35.29%
{ [}
{ \}
{ ]}
{ ^}
{ _}
{ `}

52.94%

Figura 37. Gráfico pastel para edad de plantación en años

Como se observa en las figuras anteriores, ninguna plantación actual de granada tiene más de
nueve años de antigüedad. Más del 50% de agricultores llevan entre tres a seis años con el
cultivo de granado instalado, seguidos por un buen número de productores agrícolas que han
decidido instalar recientemente el cultivo. Esta distribución muestra que el cultivo de granado
se encuentra en una situación incipiente, lo que puede estar relacionado a la superficie
dedicada para este cultivo y los problemas que afrontan los agricultores.

3.2.3 DENSIDAD (PLANTAS POR ÁREA)

85
Tabla 23.

Tabla de frecuencias para densidad

Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada Acumulada
1 500-750 5 0,3571 5 0,3571
2 750-1000 6 0,4286 11 0,7857
3 1250-1500 1 0,0714 12 0,8571
4 1500+ 2 0,1429 14 1,0000
Barchar t for Cantidad por densidad

500-750

750-1000

1250-1500

1500+

0 1 2 3 4 5 6
fr equency
Figura 38. Gráfico de Cantidad
Piechart for barras para densidad
por densidad

14.29%
Cantidad por densidad
500-750
750-1000
7.14% 35.71% 1250-1500
1500+
{ [}
{ \}
{ ]}
{ ^}
{ _}
{ `}

42.86%

Figura 39. Gráfico pastel para densidad

La información muestra que la mayoría de productores elige una densidad menor a mil plantas
por área cultivada para la distribución del cultivo. Esta medida puede ilustrar cierta cautela al
momento del cultivo de una planta relativamente nueva para estos agricultores o simplemente
hayan seguido indicaciones de campos ya instalados. Indicaron distanciamientos de 3x5, 3x6,
2.5x6, 3x4, 4x6, 2.5x5.5, 2x3, 1.5x4, 1.5x3, 2x4, 2.5x6. Esto en conjunto con la edad de las
plantaciones refleja un periodo de experimentación y prueba para mejorar el cultivo del
granado.

86
3.2.4 PLANTAS EN PRODUCCIÓN

Tabla 24.

Tabla de frecuencias para plantas en producción

Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada acumulada
1 1000- 2 0,1176 2 0,1176
2 1000-2000 1 0,0588 3 0,1765
3 2000-3000 2 0,1176 5 0,2941
4 3000+ Barchar t for1 Cantidad por 0,0588
pr oducción 6 0,3529
5 No sabe 11 0,6471 17 1,0000

1000-

1000-2000

2000-3000

3000+

No sabe

0 2 4 6 8 10 12
fr equency
Figura 40.Piechart
Gráfico de barras
for Cantidad para plantas en producción
por producción

11.76% Cantidad por producción

1000-
1000-2000
5.88%
2000-3000
3000+
No sabe

11.76% { [}
{ \}
{ ]}
{ ^}
64.71% 5.88% { _}
{ `}

Figura 41. Gráfico pastel para plantas en producción

La información muestra variedad en la cantidad de plantas en producción, siendo imposible

de notar un patrón preferencial entre las categorías utilizadas; esto se debe a que muchos
cuentan con el cultivo recién instalado por lo que las plantas se encuentran en plena
formación. Por lo que es importante resaltar que dado el tiempo de crecimiento del granado
algunos productores aún no han obtenido su primera cosecha y recién entrarán en su primera
producción por lo que no es posible realizar el cálculo de la cantidad producida en algunos
campos.

87
3.2.5 ORIGEN DEL MATERIAL VEGETAL

Tabla 25.

Tabla de frecuencias para origen del material vegetal

Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada acumulada
1 Arequipa 8 0,706 8 0,4706
2 Ica Barchar t for8Cantidad por or igen 0,4706 16 0,9412
3 Otro 1 0,0588 17 1,0000

Arequi pa

Ica

Otr o

0 2 4 6 8
fr equency
Figura 42. Gráfico de barras para origen del material vegetal
Piechart for Cantidad por ori gen

5.88%
Cantidad por ori gen
Arequi pa
Ica
Otr o
{ [}
{ \}
{ ]}
47. 06% { ^}
{ _}
{ `}
47. 06%

Figura 43. Gráfico pastel para origen del material vegetal

La información obtenida muestra que casi todos los agricultores han obtenido el material
vegetal de invernaderos o fundos en Arequipa e Ica, con la excepción de Agrícola Pampa
Baja que ya obtiene sus propias plantas al ser ya una empresa bien consolidada en el manejo
agrícola.

Por otro lado, todo el material vegetal ha sido incorporado en un sistema de conducción tipo
espaldera. Liderando este sistema de conducción en la región a comparación de otros como
Ica donde existe el sistema de conducción tipo parrón.

88
3.2.6 MANEJO DE MALEZAS

Tabla 26.

Tabla de frecuencias para manejo de malezas

Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada acumulada
1 Manual 6 0,3529 6 0,3529
2 Químico 2 0,1176 8 0,4706
3 Ambos 9 0,5294 17 1,0000
Barchart for Cantidad por manejo

Manual

Químico

Ambos

0 2 4 6 8 10
frequency
Piechart for Cantidad por manejo
Figura 44. Gráfico de barras para manejo de malezas

Cantidad por manejo

Manual
Químico
35.29% Ambos

{[}
{\}
{]}
52.94% {^}
{_}
{`}

11.76%

Figura 45. Gráfico pastel para manejo de malezas

La información muestra que un poco más de un tercio de los agricultores entrevistados aún
mantiene un sistema de remoción de malezas totalmente manual, mientras que sólo 2 de 17
utilizan un sistema químico exclusivamente. En contraste, la mayoría de entrevistados
utilizan ambos métodos para el manejo de malezas, usando frecuentemente una remoción
manual como medida activa y el uso de químicos como medida preventiva.

89
3.2.7 PRODUCTOS QUÍMICOS MÁS USADOS

Tabla 27.

Tabla de frecuencias para productos químicos más usados

Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada acumulada
1 Movento 7 0,3889 7 0,3889
2 Imidacloprid 7
Barchar t for Cantidad por quími cos 0,3889 14 0,7778
3 Metomil 4 0,2222 18 1,0000

Movento

Imi daclopri d

Metomil

0 2 4 6 8
fr equency
Figura 46. Gráfico
Piechart de barras
for Cantidad para productos químicos más usados
por químicos

Cantidad por químicos

Movento
22.22%
Imidacloprid
Metomil

38.89%
{ [}
{ \}
{ ]}
{ ^}
{ _}
{ `}

38.89%

Figura 47. Gráfico pastel para productos químicos más usados

Salvo algunos pocos casos, la mayoría de agricultores utiliza un grupo específico de

productos químicos, ya sea por recomendación de un asesor o por experiencia propia. Dentro
de este conjunto de productos químicos existen 3 productos que resaltan especialmente:
Movento, Imidacloprid y Metomil. Estos tres productos químicos parecen ser de uso común
entre los agricultores, a los cuales se les aumenta ocasionalmente el uso de productos como
Abamectina, Ketoconazol, Oxamyl, entre otros.

3.2.8 SISTEMA DE RIEGO

90
 Tabla 28.

Tabla de frecuencias para sistema de riego

Frecuencia Frecuencia Frec. Relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada Acumulada
1 Goteo 12 0,7059 12 0,7059
2 Gravedad 3 0,1765 15 0,8824
3 Ambos 2 0,1176 17 1,0000
Barchar t for Cantidad por sistema de ri ego

Goteo

Gravedad

Ambos

0 2 4 6 8 10 12
fr equency
Figura 48. Gráfico de barras para sistema de riego

Piechart for Cantidad por sistema de riego

11.76%
Cantidad por sistema de riego
Goteo
Gravedad
Ambos
{ [}
17.65% { \}
{ ]}
{ ^}
{ _}
{ `}

70.59%

Figura 49. Gráfico pastel para sistema de riego

La información muestra que existen dos sistemas de riego predominantes entre los
agricultores productores de granado en la región: el sistema de riego por goteo y el sistema
de riego por gravedad. Se observa que el sistema de riego por goteo es el más utilizado, siendo
4 veces más popular que el sistema de riego por gravedad, mientras que sólo 2 de los 17
agricultores entrevistados reportaron utilizar ambos sistemas. El uso del sistema de riego por
goteo ha probado ser más adecuado para este cultivo dado que permite tener más control

91
sobre las variables de riego acompañado de la fertilización y de esta manera poder mejorar la
producción de la planta en cuestión.

3.2.9 TIPO DE FERTILIZANTES

Tabla 29.

Tabla de frecuencias para tipo de fertilizantes

Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada Acumulada
1 Orgánico 0 0,0000 0 0,0000
2 Químico 3 0,1765 3 0,1765
3 Ambos 10 0,5882 13 0,7647
4 No opina 4 0,2353 17 1,0000
Barchar t for Cantidad por fer ti lizantes

Orgánico

Químico

Ambos

No opina

0 2 4 6 8 10
fr equency
Figura 50. Gráfico de barras para tipo de fertilizantes
Piechart for Cantidad por fertilizantes

0.00%
17.65%
23.53% Cantidad por fertilizantes
Orgánico
Químico
Ambos { [}
No opina { \}
{ ]}
{ ^}
{ _}
{ `}

58.82%

Figura 51. Gráfico pastel para tipo de fertilizantes

La información muestra que ningún agricultor utiliza únicamente fertilizantes orgánicos,

notándose la necesidad de fertilizantes químicos para el manejo del cultivo. Si bien más de la
mitad de los entrevistados usan ambos tipos de fertilizantes (orgánicos y químicos), el 17,65%
92
de agricultores utiliza únicamente fertilizantes químicos como nitratos y sulfatos varios,
hecho que contrasta notoriamente con el rechazo al uso exclusivo de fertilizantes orgánicos.
Una tendencia interesante observada fue que aproximadamente el 25% de agricultores
decidió no revelar qué tipo de fertilizantes utilizaba o no estaba seguro de su respuesta. Esto
parece indicar cierta precaución con la información proporcionada debida quizás al temor de
que la información sea compartida con otros agricultores, evidenciándose así un ambiente
altamente competitivo en este mercado incipiente.

3.2.10 ÁREA COSECHADA

Tabla 30.

Tabla de frecuencias para área cosechada

Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada acumulada
1 0-5 7 0,4118 7 0,4118
2 5-10 4 0,2353 11 0,6471
3 10-15 1 0,0588 12 0,7059
4 15-20 0 0,0000 12 0,7059
5 20+ 2 0,1176 14 0,8235
6 No sabe 3 0,1765 17 1,0000
Barchar t for Cantidad por área cosechada

0-5

5-10

10-15

15-20

20+

No sabe

0 2 4 6 8
fr equency
Figura 52. Gráfico de barras para área cosechada

{ [}
{ \}
{ ]}
{ ^}
{ _}
{ `}

93
 Piechart for Cantidad por área cosechada

17.65% Cantidad por área cosechada

0-5
5-10
10-15
15-20
41.18% 20+
No sabe
11.76%

0.00%
5.88%

23.53%

Figura 53. Gráfico pastel para área cosechada

La información muestra que la gran mayoría de agricultores cultiva un área menor a 15 ha.
Esto probablemente se relaciona con la reciente edad de las plantaciones de granado en la
zona. Al tratarse de agricultores que en su mayoría recientemente han cambiado e instalado
granado, éstos no cuentan aún con su primer año de producción, ya que están en plena
formación, es decir, dentro del primer o segundo año después de haber sido instalado el
cultivo. Por el resto, sólo dos plantaciones exceden las 15 ha de terreno cultivado:
Agropecuaria Don Lucho en Santa Rita de Siguas con 21 ha, y Agrícola Pampa Baja con
89,74 ha destinadas al cultivo de granado. Se observa claramente la experiencia y recursos de
APB para escalar a gran nivel el cultivo, liderando de esa manera el mercado.

En casi todos los casos la cosecha dura entre 1 a 2 meses, mientras que la cantidad neta
cosecha es proporcional al área y plantas en producción, destacando APB y Agropecuaria
Don Lucho.

3.2.11 CALIDAD DE PRODUCCIÓN

Tabla 31.

Tabla de frecuencias para calidad de producción

Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada Acumulada
1 Muy buena 3 0,1765 3 0,1765
2 Buena 9 0,5294 12 0,7059
3 Regular 3 0,1765 15 0,8824
4 No opina 2 0,1176 17 1,0000

94
 Barchar t for Cantidad por calidad

Muy buena

Buena

Regular

No opina

0 2 4 6 8 10
fr equency
Figura 54. Piechart
Gráfico de
for barras parapor
Cantidad calidad de producción
cal idad

11. 76%
17. 65%
Cantidad por cal idad
Muy buena
Buena
Regular
17. 65% No opina { [}
{ \}
{ ]}
{ ^}
{ _}
{ `}

52. 94%

Figura 55. Gráfico pastel para calidad de producción

Al ser preguntados acerca de la calidad de la producción de los agricultores, más de la mitad

identificó su producción como buena, mientras que un 17,65% la calificó como muy buena,
evidenciando que el cultivo está siendo una buena opción productiva para los agricultores.
Algunos agricultores al parecer tuvieron más dificultad que otros para lograr una cosecha
productiva por lo que calificaron su producción como regular, sin embargo, esta sigue siendo
una calificación positiva dada la edad de las plantaciones. Hubo un grupo reducido de
agricultores que no respondieron la pregunta dado que algunos aún no han obtenido una
cosecha para poder evaluar. En general, parece ser que el cultivo de granado es una alternativa
atractiva para agricultores debido al mercado emergente y al conocimiento ya obtenido para
el correcto manejo de dicho cultivo.

3.2.12 EMBALAJE Y ALMACENAMIENTO

95
Tabla 32.

Tabla de frecuencias para embalaje

Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada Acumulada
1 Propio 2 0,1176 2 0,1176
2 Pampa Baja 5 0,2941 7 0,4118
3 Comprador 4 0,2353 11 0,6471
4 Otro 2 0,1176 13 0,7647
5 Ninguno 4 0,2353 17 1,0000
Barchar t for Cantidad por embal aj e

Propio

Pampa Baja

Compr ador

Otr o

Ninguno

0 1 2 3 4 5
fr equency
Figura 56. Piechart
GráficofordeCantidad
barraspor
para embalaje
embalaje

11.76%
Cantidad por embalaje
23.53% Propio
Pampa Baja
Comprador
Otro
Ninguno
{ [}
{ \}
{ ]}
29.41%
{ ^}
11.76% { _}
{ `}

23.53%

Figura 57. Gráfico pastel para embalaje

Se pueden identificar 3 grandes tendencias entre los agricultores entrevistados: el requerir los
servicios de APB para el embalaje de sus productos, que este proceso sea cubierto por los
compradores, o no realizarlo para nada. Resulta interesante ver cómo APB tiene especial
importancia en la región al poder proveer el servicio de embalaje, consolidándola no sólo
como el productor más importante de granado sino también como un prestador de servicios
clave en la región. Contraria a esta situación se observa también que muchos agricultores

96
dejan este servicio al comprador para su realización si es que el comprador lo desea así. De
esta forma el servicio de embalaje, si bien importante, no parece ser crítico para los
agricultores productores de granado.

Por otro lado, muy pocos agricultores estuvieron dispuestos a responder acerca del precio de
embalaje, con cada uno dando un monto distinto para diferentes unidades de medida (ha, caja
o Kg). Se entiende la preocupación del agricultor por no difundir información resultado de
un trato privado en muchos casos con APB o con clientes privados. Sin embargo, esto hace
más difícil el establecer un panorama claro acerca de cómo se presta este servicio. Un factor
a tener en cuenta es el destino que tiene la producción del agricultor con muchos de ellos
destinando una parte a mercados locales donde el embalaje no es necesario ya que se prioriza
la venta directa del producto del fundo al mercado. A futuro sería posible establecer una mejor
estrategia de manejo y venta del producto.

3.2.13 DISCUSIÓN GENERAL DE LA PRODUCCIÓN AGRÍCOLA

La producción agrícola del granado en los agricultores entrevistados está caracterizada en

parte, por ser incipiente en este cultivo. Tanto la edad de las plantaciones, las áreas cosechadas
destinadas a producción, y la densidad de las plantas evidencian una situación de cultivos
iniciales y casi experimentales, en los que los agricultores se encuentran cultivando áreas
relativamente pequeñas utilizando métodos seguros y una sola variedad (Wonderful). Se
observa también que, si bien existen varios orígenes para el material vegetal inicial, el cultivo
en sí es casi estandarizado en su metodología entre los agricultores locales.

El manejo del cultivo parece también ser similar entre los agricultores entrevistados. La
remoción de malezas, los químicos utilizados, los fertilizantes usados y el sistema de riego
parecen ser comunes a la mayoría de agricultores. Se observa una clara tendencia al uso de
productos químicos tanto para control de malezas como para fertilizar los campos, mientras
que el sistema de riego es casi universalmente por goteo. Este manejo parece ser el factor más
común entre los agricultores, siendo posible que la información para realizarlo se haya
extendido a partir de algunas cosechas exitosas por los pioneros en el cultivo de granado. El
mercado emergente y la demanda por el producto podrían haber interesado a agricultores que
se habrían arriesgado a cambiar de cultivo siguiendo las pautas y experiencias de las

97
plantaciones con más edad. Esto explicaría por qué el manejo es casi el mismo para todos los
agricultores entrevistados.

Existe una opinión general positiva acerca de la producción de granado entre los
entrevistados. Si bien existen notables diferencias de cantidad cosechada entre los
agricultores, todos parecen estar satisfechos al menos con el producto. Sin embargo, es
necesario incidir en el interés por ofrecer un servicio de embalaje a la fruta ya que se debe de
trabajar al respecto con gobiernos regionales o programas del estado para la incorporación de
estos. Aquellos que sí deciden apostar por el embalaje lo realizan a través de APB o dependen
del cliente para que lo efectúe, efectivamente terminando el proceso en la venta del producto
como tal.

En resumen, se observan tendencias emergentes en el proceso de producción de granado,

apostando por estrategias seguras y ya probadas por los pioneros en el área. Estas tendencias
han permitido una buena producción del cultivo satisfaciendo la oferta en el mercado

3.3 INGRESOS, GASTOS Y FINANCIAMIENTO DE LA UNIDAD DE

PRODUCCIÓN

3.3.1 INGRESOS Y GASTOS DE PRODUCCIÓN

La gran mayoría de los entrevistados no estuvo dispuesto a otorgar datos acerca de los
ingresos generados por la venta de su producto. De hecho, sólo 3 de ellos dieron datos al ser
preguntados, pero sólo dieron respuestas variadas ya que los montos indicados se relacionan
a diferentes etapas en el que habían invertido o gastos que habían llevado hasta ese momento;
respecto a los ingresos varía según la edad del cultivo que presenta cada fundo y a los
problemas que hayan presentado durante el tiempo de haber manejado el cultivo. Indicando
S/. 5000 por ha para el fundo Doña Luzmila, monto referencial que tuvo como ingreso, S/.
10000 por ha para el fundo Agrochoque en su primer año de producción, y S/. 240000 para
el fundo Señor Jesús de Huanca con 15 ha y con 6 años de haber sido instalado el cultivo. Al
carecer de respuestas concretas del resto de agricultores no es posible establecer un
diagnóstico concreto acerca de la situación de los ingresos para el cultivo de granado. Se
puede observar la desconfianza del agricultor a revelar estos datos, debido posiblemente al
mercado competitivo para este producto, así como una actitud tradicional de desconfianza a
agentes externos a la labor agrícola de sus propios fundos.
98
De similar manera, no muchos agricultores contestaron acerca de los gastos de producción
incurridos para el desarrollo de su actividad productiva. Los datos recolectados se muestran
a continuación:

Tabla 33.

Tabla de frecuencias para costos de producción

Frecuencia Frecuencia Frec. Relativa.

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada acumulada
1 0-15 1 0,0588 1 0,1765
2 15-30 3 0,1765 4 0,2353
3 30+ 3 0,1765 7 0,4118
4 No opina 10 0,5882 17 1,0000
Barchart for Cantidad por costo producción

0-15

15-30

30+

No opina

0 2 4 6 8 10
frequency
Figura 58. Gráfico de barras para costos de producción
Piechart for Cantidad por costo producción

Cantidad por costo producción

17.65%
0-15
15-30
30+
No opina
{[}
5.88% {\}
{]}
{^}
{_}
{`}
58.82%
17.65%

Figura 59. Gráfico pastel para costos de producción

La información muestra cierta relación con los datos comentados anteriormente acerca de la
edad de las plantaciones y el escalamiento del cultivo de granado. Se observan dos grupos
relevantes en fundos que han invertido menos de 15000 soles por ha, este dato se explica a
que el fundo solo conocía sus gatos producción que llevaba en esa campaña y fundos que han
invertido más de 30000 soles por hectárea, peso a la idea de que algunos productores han

99
decidido cultivar el granado inicialmente en pequeña escala, y otros productores ya con más
experiencia con otros cultivos o más arriesgados han decidido invertir más dinero en el cultivo
de granado. Aun así, es difícil tener una idea clara de la situación de los agricultores en este
ítem dado que más de la mitad no contestó la pregunta. Nuevamente se propone que esto se
deba a desconfianza del agricultor a personas externas y un ambiente competitivo en la
producción de granado.

3.3.2 TIPO DE FINANCIAMIENTO

Tabla 34

Tabla de frecuencias para tipo de financiamiento

Frecuencia Frecuencia Frec. Relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada Acumulada
1 Propio 11 0,6471 11 0,6471
2 Préstamo 4 0,2353 15 0,8824
3 No opina 2 0,1176 17 1,0000
Barchar t for Cantidad por financiamiento

Propio

Préstamo

No opina

0 2 4 6 8 10 12
fr equency
Figura 60. Gráfico de barras para tipo de financiamiento
Piechart for Cantidad por fi nanciamiento

11. 76%
Cantidad por fi nanci ami ento
Propio
Préstamo
No opina
{ [}
{ \}
23. 53% { ]}
{ ^}
{ _}
{ `}
64. 71%

Figura 61. Gráfico pastel para tipo de financiamiento

100
Se observa claramente que la gran mayoría de productores de granado han utilizado sus
propios fondos monetarios para establecer sus plantaciones de granado. Esto podría ir de la
mano con el hecho que muchos de ellos tienen experiencia anterior con otros cultivos por lo
que les podría haber sido más fácil adaptar el manejo de su producción al granado, o
implementar lo necesario para adaptarse a este nuevo cultivo. Un porcentaje de los
encuestados pudo establecerse en la producción de granado gracias a un préstamo y sólo 2 de
los entrevistados no proveyó una respuesta.

3.3.3 DISCUSIÓN GENERAL DE INGRESOS, GASTOS Y FINANCIAMIENTO

El aspecto más resaltante acerca del financiamiento y la condición económica del agricultor
es la dificultad de obtener data concreta de parte de los encuestados. Tanto los ingresos como
gastos parecen ser temas sensibles en los agricultores, con pocos de ellos estando dispuestos
a contestar abiertamente. Si bien no se pudo obtener mucha información concreta, sí se puede
observar la tendencia clara a usar financiamiento propio por parte de los productores. Como
se mencionó, esto parece ir de la mano con los años de experiencia de los productores con
muchos de ellos habiendo trabajado con otros cultivos anteriormente. En general, el aspecto
financiero parece ser el más resguardado por los productores dado que es evidencia directa
de qué tan bien ha rendido la cosecha, aunque es importante notar que algunos de ellos no
tenían datos concretos debido a que sus plantaciones eran demasiado jóvenes como para tener
información clara acerca de sus ingresos.

3.4 MERCADEO Y REDES COMERCIALES

3.4.1 FIJACIÓN DE PRECIOS

Tabla 35.

Tabla de frecuencias para fijación de precios

Frecuencia Frecuencia Frec. Relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada Acumlada
1 Mercado 11 0,6471 11 0,6471
2 Comprador 4 0,2353 15 0,8824
3 No sabe 2 0,1176 17 1,0000

101
 Barchar t for Cantidad por fijación preci os

Mercado

Compr ador

No sabe

0 2 4 6 8 10 12
fr equency

FiguraPiechart
62. Gráfico de barras para fijación de precios
for Cantidad por fi jaci ón pr ecios

11. 76%
Cantidad por fi jaci ón pr ecios
Mercado
Compr ador
No sabe
{ [}
{ \}
23. 53% { ]}
{ ^}
{ _}
{ `}
64. 71%

Figura 63. Gráfico pastel para fijación de precios

La mayoría de productores fija sus precios acordes al mercado de granada. Estos precios a su
vez responden a tendencias en mercados más grandes donde aquellos productores que puedan
competir en los mismos tendrán ventaja sobre los productores locales. Este mercado parece
ser relativamente estable dado que ningún agricultor consideró mala la producción en su
fundo, hecho que puede indicar confianza en que el producto se venda bien. Existe también
un grupo que tramita directamente con el cliente el precio del producto, y unos cuantos que
no están seguros dado que la venta se hace a través de un tercero.

3.4.2 CONTACTO CON EL CLIENTE

Tabla 36

Tabla de frecuencias para contacto con el cliente

Frecuencia Frecuencia Frec. Relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada Acumulada
1 Directo 6 0,3529 6 0,3529
2 Intermediario 2 0,1176 8 0,4706
3 Asesor 3 0,1765 11 0,6471
4 No opina 6 0,3529 17 1,0000
102
 Barchar t for Cantidad por contacto cl iente

Dir ecto

Inter mediar io

Asesor

No opina

0 1 2 3 4 5 6
fr equency
Figura 64. Gráfico de barras para contacto con el cliente
Piechart for Cantidad por contacto cliente
Cantidad por contacto cliente
Directo
Intermediario
Asesor
No opina
35.29% 35.29%
{ [}
{ \}
{ ]}
{ ^}
{ _}
{ `}

11.76%
17.65%

Figura 65. Gráfico pastel para contacto con el cliente

Se aprecia una tendencia a no opinar acerca de cómo se logra el contacto con el potencial
cliente. Esta situación se da sobre todo en los fundos de Tambo, Santa Rita de Siguas y Vítor
que son los más incipientes en el cultivo de granado. La gran mayoría de los encuestados que
sí proveyeron una respuesta hace el contacto con sus clientes de manera directa, ya sea
mediante el trato directo con el cliente que va al fundo o a través de medios manejados por el
propio agricultor. Un menor número sin embargo sí utiliza algún tipo de intermediario o
asesor que maneje la clientela. Estos intermediaros se da en forma de “brokers” para
establecer contacto con empresas agroexportadoras, mientras que los asesores pueden ayudar
a distribuir el producto a nivel local o entablar contacto también empresas exportadoras.

3.4.3 DESTINO DEL PRODUCTO

103
Tabla 37.

Tabla de frecuencias para destino del producto

Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada Acumulada
1 Solo nacional 2 0,1176 2 0,1176
2 Solo extranjero 2 0,1176 4 0,2353
3 Ambos 11 0,6471 15 0,8824
4 No opina 2 0,1176 17 1,0000
Barchar t for Cantidad por destino producto

Solo nacional

Solo extranjero

Ambos

No opina

0 2 4 6 8 10 12
fr equency
Figura 66. Gráfico de barras para destino del producto
Piechart for Cantidad por destino producto

11.76% 11.76% Cantidad por destino producto

Solo nacional
Solo extranjero
Ambos
No opina
11.76%

{ [}
{ \}
{ ]}
{ ^}
{ _}
{ `}

64.71%

Figura 67. Gráfico pastel para destino del producto

Se observa una tendencia mayoritaria a que el producto se destine tanto a nivel local como a
nivel internacional. A nivel local las regiones que más destacan como destino de la fruta son
Lima, Cuzco, Arequipa y otras regiones del sur del país. A nivel internacional, Holanda
parece ser un destino favorable para la exportación de la granada, aunque la gran mayoría de
productores expresó sus destinos únicamente en porcentajes de su producción. Es de notar
que los productores prefieren el exportar internacionalmente su producto dejando una menor
cantidad para la comercialización local, exhibiendo así que la demanda local es incipiente y
ampliamente superada por el interés en otros países.

104
3.4.4 CALIDAD DE LA CAMPAÑA

Tabla 38.

Tabla de frecuencias para calidad de la campaña

Clase Value Frequency Frequency Frequency Frequency

1 Buena 6 0,3529 6 0,3529
2 Regular 5 0,2941 11 0,6471
3 No opina 6 0,3529 17 1,0000
Barchar t for Cantidad por calidad campaña

Buena

Regular

No opina

0 1 2 3 4 5 6
fr equency
Figura 68. Gráfico de barras para calidad de la campaña
Piechart for Cantidad por calidad campaña

Cantidad por calidad campaña

Buena
Regular
No opina
35.29% 35.29%

{ [}
{ \}
{ ]}
{ ^}
{ _}
{ `}

29.41%

Figura 69. Gráfico pastel para calidad de la campaña

La información muestra una distribución casi equitativa entre una campaña buena, una
campaña regular y el no opinar. Ningún agricultor calificó su campaña como mala o en alguna
connotación negativa, pero es posible que el abstenerse de responder sea indicador de una
campaña no tan fructífera como se hubiera deseado. Este factor se vuelve importante ya que
aproximadamente un tercio de productores eligió no responder esta pregunta y, dado que se
trata de una evaluación propia, puede evidenciar falta de confianza en el producto cosechado.
Otro factor importante y quizá más representativo de la realidad es la edad de las plantaciones,
105
muchas de las cuales son jóvenes y se encuentran formándose no pudiendo aún emitir una
opinión concreta de su primera cosecha del cultivo y la campaña.

3.4.5 CALIDAD DE LA PRODUCCIÓN

Tabla 39.

Tabla de frecuencias para calidad de la producción

Frecuencia Frecuencia Frec. relativa

Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada Acumulada
1 Buena 5 0,2941 5 0,2941
2 Regular 2 0,1176 7 0,4118
3 No opina 10 0,5882 17 1,0000
Barchar t for Cantidad por calidad producción

Buena

Regular

No opina

0 2 4 6 8 10
fr equency
Piechart for Cantidad por calidad producción
Figura 70. Gráfico de barras para calidad de la producción

Cantidad por calidad producción

Buena
29.41% Regular
No opina

{ [}
{ \}
{ ]}
58.82% { ^}
{ _}
{ `}
11.76%

Figura 71. Gráfico pastel para calidad de la producción

Con respecto a la calidad de la producción se observa que menos agricultores aún estuvieron
dispuestos a contestar. De aquellos que sí contestaron resalta que más productores
consideraron tener una buena producción que una regular, pudiendo inferir confianza en el
manejo de su producción, así como en su producto final. Sin embargo, es importante resaltar
que la alta proporción de personas que evitaron responder la pregunta puede ser indicador de
una producción de calidad inferior a la deseada. De similar manera a la calidad de la campaña,
106
la edad de las plantaciones juega un papel crítico en poder emitir una opinión concreta en este
aspecto. Algunos agricultores no han podido evaluar la producción aún debido a que se
encuentran todavía en el proceso de formación. Sin embargo, la opinión general de la
producción parece ser positiva.

Por otro lado, los productores conocen y coincidieron en nombrar los productos derivados de
la granada, donde los más aprovechables fueron los jugos y los arilos de granada. Los
productores reconocen la importancia mercantil de estos productos capaces de generar valor
agregado a la fruta; sin embargo, sólo se tiene conocimiento que se viene trabajando al
respecto en el valle de Tambo.

3.4.6 DISCUSIÓN GENERAL DE MERCADEO Y REDES COMERCIALES

El contacto directo con el cliente en casos de destino como mercado nacional o el extranjero
mediante agroexportadoras o brokers, representa el principal vínculo de comercialización y
marketing entre los productores entrevistados. Si bien la mayoría se guía por la situación del
mercado para la fijación de sus precios, estos mercados suelen ser locales y muy influenciados
por los intermediarios que tratan directamente con los productores. Se nota entonces una
carencia de desarrollo en el área de comercialización, marketing y ventas de los agricultores,
no permitiéndoles expandir la notoriedad de su producto a nivel local y sobretodo
internacional. A nivel internacional se observa otro panorama en el que los agricultores a
través de empresas más grandes y experimentadas, logra llevar su producto a países europeos,
pero no tiene mucho control de cómo se comercializa el producto a esta escala. Nuevamente
se observa la falta de conocimiento y tecnificación para promover el producto y establecer
una comercialización, ni marketing beneficioso.

Al tratar el tema de la calidad tanto de producción como de la campaña realizada se observa

una tendencia a evitar el tema por parte de los agricultores. Es posible que esto se deba a que
algunos no llevan aún suficiente tiempo produciendo granado para establecer una calificación
clara, pero también es posible que se deba a que se reconoce que la producción y la campaña
no han sido exitosas. Es probable que el agricultor no quiera admitir que este sea el caso dado
que podría dañar la imagen que se tiene de su producto, especialmente porque la eficiencia
de su marketing descansa en el comentario boca a boca de sus clientes. Se vuelve complicado
establecer si el cultivo de granado está rindiendo resultados buenos para todos los agricultores
107
que participan del mismo ya que casi un tercio de los entrevistados no respondió acerca de la
calidad; sin embargo, dado que los otros dos tercios no dieron una opinión negativa de su
producción y campaña es posible inferir que al menos en líneas generales el cultivo de
granado está resultando beneficioso o estable para los agricultores involucrados.

Finalmente, cabe resaltar que, si bien no se ha desarrollado un comercialización eficiente y

marketing claro entre agricultor y potenciales clientes, empresas grandes y con experiencia
han asumido el manto de intermediarios para la exportación del producto, asegurándose que
el cultivo de granado sea viable, si bien no de forma segura a nivel individual, sí como región
productiva de esta planta.

4. PROSPECTIVA

Antes de realizar la prospectiva del cultivo seleccionemos aspectos de los análisis externo e
interno de la empresa representativa, de la situación actual de agricultores, del análisis de
mercado e investigaciones que se hicieron para poder sustentar está investigación. En
conjunto, nos ayudarán en la prospectiva.

4.1 ASPECTOS A DESTACAR DE LA EMPRESA REPRENTATIVA

Cabe destacar que el análisis interno que se realizó a la empresa APB junto a las resultados
que se obtuvieron, se dirigen de forma referencial, asociado a la parte organizacional y con
la intención de detectar los puntos en los que flaquea como empresa a pesar de los años de
experiencia. Ya que se reconoce que es una empresa establecida en el mercado, con
trayectoria y diferentes áreas que difícilmente podría ser comparada con la realidad de los
agricultores.

Y si aludimos netamente al cultivo de granado, esta empresa representa a la región por ya

venir trabajando con el cultivo por aproximadamente 10 a 11 años. Fue el mismo hecho para
que se pueda tomar a esta empresa como un prototipo e indicar lo bien que les va con este
cultivo a pesar de las dificultades que indicaron tener cuando se les realizó la encuesta, los
cuáles fueron: problema por nematodos, insolación de frutos, grietas y russet.

4.2 ASPECTOS A DESTACAR DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE PRODUCTORES

108
Podemos indicar que la mayor zona de incidencia del cultivo de granado es “La Joya”, donde
se encuentra un importante número de fundos con presencia de este cultivo. Si bien es cierto,
no en hectáreas grandes pero el que sigan apostando por la granada es considerable.

Se observó que un gran número cuenta con asesoramiento profesional sin embargo no
necesariamente este asesor está relacionado directamente con sólo ese fundo, sino que lleva
varios a la vez ya que se dedican a la oferta de productos químicos.

Son muy pocas las asociaciones que existe de productores de granada si lo comparamos por
ejemplo con otros cultivos como vid o palta. Se recogió la existe de dos asociaciones en la
Joya y una Asociación en Tambo. Cabe destacar que es un punto fuerte a trabajar si se quiera
llegar a la exportación de toda la fruta producida en la mayoría de estos fundos.

Se observó campos en su primer y segundo año de instalación, agricultores que decidieron

cambiar sus cultivos transitorios y apostar por la granada pero es deplorable saber también
que varios campos en la zona de Pedregal, por ejemplo, fueron quitados.

La mayoría de productores indica tener problemas con el cultivo, podemos dividirlos en tres
grupos: enfermedades y plagas como: chanchito blanco, pulgón, arañita roja, alternaría y por
nematodos. Problemas fisiológicos como rajado de fruto, insolación y otros como: el
desconocimiento de cómo llevar el cultivo ya que muchos sólo se dejaron influenciar por
recomendaciones o testimonios de productores o ingenieros; y el cómo manejar el cultivo a
largo plazo y que sea rentable. A pesar que al cultivo se le señala como tolerante a sales, uno
de los fundos en Vítor reportó que prácticamente no tuvo producción en una de sus campañas
por problemas de salinidad.

Respecto a las densidades es muy variable, al ser campos pequeños los distanciamientos son
cortos a comparación de los campos grandes de empresas ya constituidas por el mismo
manejo mecanizado que presentan. Indicaron distanciamientos de 3x5, 3x6, 2.5x6, 3x4, 4x6,
2.5x5.5, 2x3, 1.5x4, 1.5x3, 2x4, 2.5x6.

Se recalca que aún hay campos que siguen regando por gravedad y varios desconocen si hacen
aportes de fertilización biológica como el estiércol, ya que sabemos que forma parte de la
lucha si se tendría problemas con nematodos.

109
Uno de los puntos a potenciar es la obtención de fruta desde los meses de diciembre y enero,
cuestión considerada como ventaja para nuestra región como productora de granada, más
adelante se explica más al respecto.

El procesamiento de la fruta es uno de los aspectos a enmendar. La falta de empresas

procesadoras especializadas en granada hace que recurran los productores o intermediarios
en su totalidad a APB. Ante esta pandemia, productores de Tambo perdieron ya que se abrevió
la calidad de la fruta al examinar visualmente que esta se dañó cuando fue transportada hacia
otros destinos más alejados para su procesamiento porque la empresa mencionada no brindó
servicio. Ante este incidente es mandatorio reconocer que se debe de trabajar al respecto.

La incorporación de industrializadoras completas, es decir, que permitan darle un valor

agregado a la granada y se haga un aprovechamiento integral de la fruta, es un asunto en el
que se debe de actuar. Cuando se realizó la encuesta, los agricultores reconocen las
alternativas con las que se podría potenciar la fruta sin embargo hasta el momento solo se
conoce una en la región y se ubica en el distrito de Dean Valdivia, en el Valle de Tambo. Se
instaló con la finalidad de introducir al mercado en distintas presentaciones como zumos,
néctar, mermeladas, licores entre otras alternativas que permitan también aprovechar la
cáscara y semillas. Similares a esta planta procesadora deberían de existir en las principales
zonas productoras de granada de nuestra región. Generarían un valor adicional en la cadena
del cultivo.

El desconocimiento de los costos de producción es significativo ya que son pocos los que
llevan un seguimiento de los gastos que realizan durante la campaña. Sin embargo, en base a
las respuestas y al consultar con expertos en el cultivo se armó una tabla donde se detalla los
gastos aproximados que conllevaría toda una campaña.

110
Tabla 40.

Costos de producción aproximada en agricultores:

Costo Unitario Sub Total Sub Total

COSTOS DE PRODUCCIÓN (Ha) Unidad Cantidad
S/. S/. $
COSTOS DIRECTOS
A. MANO DE OBRA 10180,00 2637,31
Manejo 3.86
Poda de producción y amarre Jornal 20,00 70,00 1400,00 362,69
Deshierbo Jornal 10,00 70,00 700,00 181,35
Raleo Jornal 24,00 70,00 1680,00 435,23
Empapelado Jornal 6,00 70,00 420,00 108,81
Cosecha y selección Jornal 30,00 70,00 2100,00 544,04
Sanidad
Aplicaciones sanitarias Jornal 10,00 70,00 700,00 181,35
Abonamiento y fertilización
Aplicación de fertilizantes Jornal 15,00 70,00 1050,00 272,02
Incorporación de M.O. Jornal 4,00 70,00 280,00 72,54
Analisis de laboratorio Unidad 3,00 150,00 450,00 116,58
Riego
Riego y mantenimiento Jornal 20,00 70,00 1400,00 362,69

B. INSUMOS 11114,25 2879,34

Fertilización
Nitrato de Amonio Kg 245,00 1,80 441,00 114,25
Nitrato de potasio Kg 275,00 3,80 1045,00 270,73
Sulfato de Magnesio Kg 380,00 1,30 494,00 127,98
Nitrato de Calcio Kg 120,00 2,70 324,00 83,94
Fosfato Monoamónico L 96,00 4,00 384,00 99,48
Microelementos Kg/L 150,00 2,50 375,00 97,15
Aplicación de Cianamida
Cianamida L 10,00 150,00 1500,00 388,60
Aplicación de Herbicidas
Adherente L 3,00 28,00 84,00 21,76
Glifosato L 10,00 20,00 200,00 51,81
Control fitosanitario
Difecanazole L 360,00 2,00 720,00 186,53
Abamectina L 90,00 2,00 180,00 46,63
Buprofezin Kg 175,00 1,00 175,00 45,34
Spirotetramat L 645,00 0,75 483,75 125,32
Verango L 720,00 1,00 720,00 186,53
Adherente L 28,00 10,00 280,00 72,54
Otros
Zinc L 1,25 30,00 37,50 9,72
Azufre Kg 10,00 20,00 200,00 51,81
Magnesio L 5,00 35,00 175,00 45,34
Aminoácidos L 5,00 80,00 400,00 103,63
Etephon L 10,00 220,00 2200,00 569,95
Kelpack L 3,00 82,00 246,00 63,73
Papel m2 1,00 450,00 450,00 116,58

COSTOS INDIRECTOS 5616,00 1454,92

Canon de agua mes 8,00 7,00 56,00 14,51
Tractor horas 8,00 140,00 1120,00 290,16
Asesoría técnica unidad 16,00 50,00 800,00 207,25
Mantenimiento espaldadera jornal 2,00 70,00 140,00 36,27
Imprevistos 1000,00 259,07
Gastos financieros 1500,00 388,60
Gastos administrativos 1000,00 259,07
TOTAL 26910,25 6971,57
Tipo de cambio S/. 3.86 *Costo aproximado para un 3°-4°año de producción
*variación de costos según sistema de riego

111
4.3 INVESTIGACIONES PREVIAS

Dos fuentes que anteriormente determinaron investigaciones sobre la rentabilidad del cultivo
de granado resultando en ambas positivo su instalación y posterior producción, se describen
a continuación:

Uribe en el 2016 determinó mediante una evaluación técnica del cultivo, un análisis
económico financiero (estados de pérdidas y ganancias y Flujo de Caja) e indicadores de
rentabilidad (Valor Actual Neto, la Tasa Interna de Retorno y Relación Beneficio/Costo) que
es viable la instalación de una empresa productora de granada para ser comercializada a las
empresas agroexportadoras. La investigación la realiza para la ciudad Casma y para un área
de 5 ha.

Indica que el terreno y la maquinaria serían alquiladas para reducir costos fijos. Presenta una
inversión fija tangible de US$ 72,178 necesaria para el proyecto.

Indica que su inversión fija intangible seria de US$ 24,840 dólares necesarios para el
proyecto. Este monto está determinado casi en su totalidad por costos de la instalación del
cultivo, mencionando US$ 24,390 dólares para ello.

Los ingresos se dan a partir de la venta de la producción, la cual se inicia a partir del tercer
año. La siguiente tabla extraída de su investigación lo indica:

Tabla 41.

Presupuesto de Ingresos

(Uribe, 2016)

Referente a sus costos de producción indica los siguientes montos para un tiempo de diez
años, en resumen menciona lo siguiente:

Tabla 42.

Costos de producción
112
(Uribe, 2016)

Con referencia a la evaluación económica financiera, indica sus pérdidas y ganancias (ventas,
costos, utilidad bruta, utilidad neta). En su flujo de caja indica su inversión fija inicial de
$72,178 dólares, en el tercer año un monto de $19,695, en el quinto año de $14,048 y en el
sexto año $19,695 resultando un total de $125,616 dólares. Y a partir del tercer año por los
primeros ingresos logra tener logra flujos positivos que van incrementándose con el pasar de
los años.

Con todos estos datos determinó los indicadores de rentabilidad. Resultándole un VAN de S/.
187,204 y un TIR de S/. 27,68%.

En el segundo caso, Bustamante en el 2019 plantea la producción de granada para el valle de

Chincha. Propone un planteamiento de manejo del cultivo, donde proyecta la obtención de
hasta 25 toneladas por ha con un exportable de 85%. Para las 9 ha propuestas, estima una
inversión total de $89 179,37 donde los puntos más importantes fue la compra de plantas,
preparación de suelo, instalación de sistema de riego por goteo, instalación de espaldaderas
y el terreno seria alquilado al igual que la maquinaria.

Los ingresos los proyecta para que inicien desde el segundo año hasta el quinto, a partir de
allí plantea que se mantendrá estable para los posteriores años.

Tabla 43.

Presupuesto de ingresos

(Bustamante, 2019)
113
Respecto a los costos variables necesarios para la producción del cultivo tales como
fertilización, maquinaria, insumos entre otros. Y respecto a los costos fijos totales que
incluyen el alquiler del terreno, encargado de campo, gastos administrativos un total de
27,600 dólares por año.

Hace una estimación con los kilos esperados para exportación y calculó precios mínimo
esperados para lograr el punto de equilibrio que se observa en la tabla que muestra en su
investigación.

Tabla 44.

Producción mínima para lograr punto equilibrio con precios esperados

(Bustamante, 2019)

Realiza también el flujo económico donde indica una inversión inicial de $89 179,37 y una
inversión adicional de $ 42 008,18 en el primer año y $35 288,86 el segundo año, totalizando
$166 476,41. Indica que en los dos primeros años, se obtienen los primeros ingresos de
efectivo, sin embargo en el tercer año consigue flujos positivos. En el quinto año logra
recuperar el capital y logra un ingreso adicional para el proyecto.

Obtiene al final de la evaluación de diez años, un VAR de $102,264 y un TIR de 24,904%.

4.4 SUPUESTOS

La construcción de los futuros posibles y deseables del modelo prospectivo se realizó en base
a una serie de supuestos que exploran las variables seleccionadas y su desarrollo en un tiempo
dado. Dichos supuestos se detallan a continuación:

• Objetivo del futuro que se pretende alcanzar: Rentabilidad para la producción de

granado.

114
 • Unidad de medida del objetivo: Descriptiva.
• Unidad de medida de tiempo: años.
• Situación actual de la variable (rentabilidad): No existen suficientes datos
proporcionados en las encuestas para establecer claramente si la actividad productiva
del cultivo de granado es rentable; sin embargo, se asumirá para objeto de esta
investigación que la rentabilidad es nula dado la corta edad de la mayoría de
plantaciones de granado estudiadas. Se tomará en cuenta antecedentes.
• Punto de origen de la variable: Momento de la inversión inicial.
• Eventos capaces de colapsar los escenarios: crisis económicas, crisis políticas,
desastres naturales.
• Posibles interferentes: Se asumió que el comportamiento del mercado y las
situaciones descritas en el estudio AMOFHIT y PESTE se mantendrán constantes,
con excepción de las regulaciones comerciales, sociales y políticas impuestas por la
pandemia de COVID-19 (aunque sus consecuencias si fueron tomadas en cuenta).

Adicionalmente, se tomaron en cuenta elementos analizados en esta investigación acerca de

la situación actual de una empresa representativa del sector (APB) con la que se exploraron
también los factores externos en el análisis PESTE. Estos factores se utilizaron para la
elaboración del análisis prospectivo. Una investigación previa ha calculado el costo de
inversión total para una empresa productora de granado con 5 Ha de terreno en $115004
(Uribe, 2016), dato que será tomado en cuenta dada la escasa información provista por los
agricultores encuestados acerca de los montos monetarios invertidos o ganados en su
producción agrícola.

En base a estos datos se elaboraron tres posibles escenarios denominados como deseable,
probable e indeseable. Estos futuros se detallan a continuación:

4.5 FUTURO DESEABLE

Un futuro deseable bajo los supuestos propuestos anteriormente contempla una rentabilidad
que va incrementándose con el tiempo para una empresa productora de granado. La empresa
en cuestión contaría con un área de gerencia, un área de producción, un área de
comercialización y marketing. De esta manera se pueden realizar todas las actividades
necesarias de manera organizada y eficiente. Así mismo, en el futuro deseable a 5 años se
115
habría establecido un régimen laboral agrario concreto, que respete contratos entre
trabajadores y empleadores, y con el que se elimine la tensión social y laboral. A nivel
financiero, una vez terminada la crisis por la pandemia, el país se encontraría en una situación
compleja por los préstamos internacionales incurridos actualmente. Sin embargo, el sector
agrícola no se vería afectado negativamente al ser una actividad productiva de primera
necesidad; al contrario, el crecimiento del país se apoyaría en el desarrollo agrícola para
recuperarse de los impactos financieros de la pandemia de COVID-19. Por otro lado, al
haberse establecido un régimen agrario que favorezca tanto a empleadores como empleados,
se eliminaría el factor de inestabilidad social en el sector o por lo menos se reduciría
significativamente. Una empresa constituida de manera ideal tendría en cuenta también el
correcto manejo de sus insumos químicos como fertilizantes y pesticidas, intentando usar
productos de origen biológico a fin de disminuir el impacto ambiental de la actividad
productiva.

Los ingresos y egresos utilizados para este análisis toman en cuenta los obtenidos por Uribe
(Uribe, 2016) con una proporción k=1,25 para los ingresos. De esta manera se tiene:

Tabla 45.

Ingresos y egresos de una empresa ideal en USD

Año 1 2 3 4 5
Ingresos 164942,5 242812,5 323750
0 0
Egresos 40966 50959 108766 106210 142450

De esta manera se obtiene un VAN de $73 198,93 y un TIR de 17,58%, utilizando una tasa
de descuento de 7,85% calculada por investigadores de la Universidad del Pacífico
(Seminario de Marzi, 2017).

Al tener un VAN alto el proyecto sería atractivo para invertir y, teniendo en cuenta la
estabilidad económica y social del futuro en discusión, seguiría creciendo más allá de los 5
años previstos pudiendo lograr convertirse en una empresa representativa de la región,
escalando eventualmente su producción y alcance.

116
4.6 FUTURO PROBABLE

En el futuro probable se considera que la constitución de una empresa en el sector productivo

de granado sea factible económicamente, aunque no represente un beneficio tan sustancioso
como en el futuro ideal. Si bien la empresa contaría con áreas de gerencia y producción, no
se espera que contase con un área de comercialización y marketing. Como se ha visto
reflejado en las encuestas realizadas, la mayoría de agricultores de la zona no considera el
tema de ventas como parte de su estrategia productiva, por lo que realísticamente una empresa
nueva difícilmente lo haría. Así mismo, las áreas de gerencia y producción compartirían
muchas veces funciones administrativas, ayudando en algunas decisiones estratégicas, pero
dificultando igualmente el manejo de la empresa. En el ámbito financiero, si bien la
reactivación económica a futuro del país se enfocaría en el sector agrario, es poco probable
que empresas incipientes puedan beneficiarse mucho de este “boom” financiero que sí
podrían experimentar empresas grandes y ya constituidas. Aun así, la condición de mercado
emergente de la granada ayudaría a una nueva empresa a desarrollarse favorablemente en el
mercado, teniendo como indicador de esto las calificaciones de producción y campañas de
los agricultores entrevistados. Como se mencionó, a pesar de los problemas que puedan
experimentar, las impresiones del cultivo de granado como actividad productiva son
positivas. La situación social afectaría de igual manera que en el futuro ideal a una empresa
en el futuro probable químicos y sustancias de impacto ambiental sería igual de eficiente dado
que la tendencia está orientada al uso de productos biodegradables que, como se ha observado
en los resultados de las encuestas, ya se encuentran en uso y compiten en popularidad con los
productos netamente químicos. La implementación tecnológica de mejores técnicas o
productos no estaría excluida de este futuro.

Los ingresos y egresos utilizados para este análisis toman en cuenta los obtenidos por Uribe
(Uribe, 2016) con una proporción k=1,125 para los ingresos. De esta manera se tiene:

Tabla 46.

Ingresos y egresos de una empresa probable en USD

Año 1 2 3 4 5
Ingresos 0 0 148448,25 218531,25 291375
Egresos 40966 50959 108766 106210 142450

117
De esta manera se obtiene un VAN de $19 916,08 y un TIR de 10,71%, utilizando una tasa
de descuento de 7,85% calculada por investigadores de la Universidad del Pacífico
(Seminario de Marzi, 2017).

Al tener un VAN positivo, el proyecto de empresa sigue siendo atractivo, aunque se nota que
es significativamente menor al escenario ideal. La inclusión de factores en su capacidad real
como el manejo administrativo y el impacto económico de la pandemia afectan gravemente
al posible productor agrario, a pesar de que la propuesta siga siendo viable. El proceso de
escalamiento demoraría más años que en el escenario ideal pero dado la expectativa de
crecimiento del mercado del granado, es probable que esto aún podría darse a futuro.

4.7 FUTURO INDESEABLE

En el futuro indeseable se considera que la empresa constituida en el sector productivo de

granado no sea factible económicamente, aunque sus ingresos no sean muy distintos del
futuro deseable. Dado que los agricultores entrevistados no tienen como prioridad la
implementación de un área de comercialización o tecnificar la administración de su negocio,
un futuro indeseable contemplaría un manejo ineficiente de la empresa en el que no se
distinguen áreas de trabajo dentro de la misma y en la que todos los trabajadores realicen las
diferentes tareas productivas y administrativas sin orden alguno. Así mismo, no existiría un
área de comercialización y marketing donde el contacto con el cliente sería casi nulo,
vendiendo todo el producto al mercado local buscando únicamente solventar los gastos de
producción sin miras a un crecimiento futuro. A nivel financiero, el posible beneficio del
mercado emergente de la granada no sería bien aprovechado por la empresa dado que carece
de los medios para hacerlo. Al tener una administración y comercialización deficiente se
dedicará únicamente a la venta local, tratando de sobrevivir con la venta rápida del producto
que, si bien podrá ayudar con los gastos de producción, priva a la empresa de un mercado
mucho mayor a nivel internacional. De igual manera, cualquier apoyo gubernamental
requiere una estructura legal y administrativa para manejar eficientemente el sistema por el
que se podría apoyar a una empresa emergente. El manejo de productos químicos sería
ineficiente pero factible siguiendo el ejemplo de los otros competidores en el rubro; sin
embargo, la implementación de tecnología no podría ser tan fácilmente emulada dado que la
empresa carecería de los recursos para lograrlo.

118
Los ingresos y egresos utilizados para este análisis toman en cuenta los obtenidos por Uribe
(Uribe, 2016) con una proporción k=1, indicando así que una disminución de sólo 12,5% en
los ingresos puede afectar fatalmente a una empresa emergente. Estas medidas se aplican
únicamente a los ingresos. De esta manera se tiene:

Tabla 47.

Ingresos y egresos de una empresa indeseable en USD

Año 1 2 3 4 5
Ingresos 131954 194250 259000
0 0
Egresos 40966 50959 108766 106210 142450

De esta manera se obtiene un VAN de $-33 366,77 y un TIR de 2,61%, utilizando una tasa
de descuento de 7,85% calculada por investigadores de la Universidad del Pacífico
(Seminario de Marzi, 2017).

Al tener un VAN negativo el proyecto no es viable. El poco enfoque en los aspectos

administrativos y de marketing complicarían las opciones de la empresa para poder acceder
a los beneficios propuestos por el gobierno e incluso poder aprovechar las oportunidades de
los mercados emergentes. A pesar de que los ingresos son similares al futuro probable, una
empresa sin crecimiento económico se verá eventualmente superada por los gastos
operacionales. El escalamiento es imposible para este tipo de futuro y es posible que los
cambios necesarios para corregir su estado financiero sean abrumadores para los agricultores
que conformaron dicha empresa, llevándolos a abandonar la actividad productiva.

4.8 DISCUSIÓN GENERAL DE LA PROSPECTIVA

Los futuros descritos anteriormente pueden visualizarse mejor en la siguiente tabla:

119
 Tabla 48.

Futuros propuestos del análisis prospectivo

Escenarios
Título Futuro deseable Futuro probable Futuro indeseable
Conformada por productores Regular manejo Carente de manejo
organizados. administrativo con un área de administrativo: mezcla de áreas
Buen manejo administrativo que le comercialización emergente. productivas y de manejo
permite acceder a los beneficios Puede incluirse en mercados empresarial. Difícil acceso a
económicos gubernamentales y locales con miras a oportunidades de mercado y
aprovechar el mercado emergente. exportación. beneficios gubernamentales en
Podrá logar el escalamiento de sus Contempla un escalamiento el sector agrario. Producción
operaciones a un gran nivel de potencial y desarrollo orientada casi exclusivamente a
continuar con el crecimiento tecnológico a futuro. mercados locales sin miras a
financiero y su esquema Rentabilidad positiva da escalamiento.
operacional. seguridad para inversión, La implementación tecnológica
Descripción
Contempla desarrollo tecnológico pero se requieren ajustes para a futuro representa una
y manejo ambiental. el modelo. Necesita más inversión demasiado grande
Exportando a nuevos mercados tiempo para generar ingresos para la actividad productiva.
internacionales y dándole valor similares al futuro deseable Manejo ambiental siguiendo el
agregado a la fruta. modelo de competidores.
Rentabilidad positiva da seguridad Rentabilidad negativa pone en
para inversión y desarrollo. peligro el proyecto. Se requiere
la implementación de orden
administrativo y mejoras
tecnológicas para poder
competir en el mercado.
Promover el escalamiento de Mejorar la administración de Establecer prioridades de
operaciones, la capacitación la empresa sin descuidar la desarrollo y producción
continua de los integrantes y la producción actual. enfocadas en el manejo de la
inclusión en mercados más Consolidar comercialización empresa y la tecnificación tanto
grandes. para poder competir en del producto como de los
Estrategia
mercados más grandes a miembros de la empresa. No
futuro. debe descartarse buscar ayuda
de consultores especializados si
no se cuenta con la experiencia
necesaria.
Probabilidad 25% 50% 25%

Dado que la situación del mercado de granada está orientada al crecimiento del mismo,
quizá el factor más importante para los productores sea qué tan bien puedan aprovechar ese
crecimiento. La calidad del producto parece ser buena y aceptada por el consumidor, por lo
que el buen desarrollo de las empresas deberán orientarse a promover su producto, la
incrementación de áreas para poder atender demandas mundiales ya que nuestra región es
donde se realizan las primeras cosechas, la consolidacion de nuevos clientes y mercados
como China, Japón, Corea del Sur y México y sólo se podría acceder a estos, con la
asociación. Estas operaciones requieren una buena armazón dentro de la empresa a
conformar, con funciones claras y áreas especializadas que permitan entender y manejar las
120
oportunidades del mercado. Buscar el crecimiento y evitar el estancamiento es crucial para
que la empresa se desarrolle. Gran parte de dicho crecimiento recae sobre la implementación
de tecnología y escalamiento de la producción ya que, dado que el producto ya es
considerado de buena calidad, deberá buscarse llevar el fruto de la cosecha a mercados más
grandes e importantes, por eso la recomendación de asociarse, formalizar y a través de
incentivos que pueda dar el estado, se pueda acceder a planes de negocio, de esta manera se
lograría el objetivo de la tecnificación.

Finalmente, es importante destacar el papel que juega la capacitación continua. Al tratarse

de un mercado emergente, la producción de granada experimenta continuamente mejoras
y/o cambios en su manejo. El estar al tanto de dichos cambios, entendiendo el mercado y
proponiendo soluciones que permitan aprovecharlos, al mismo tiempo capacitando a los
empleados hará que la calidad del producto mejore y así competir en ámbitos
internacionales. La tecnificación del personal y producto harán que el escalamiento de las
operaciones productivas sea más factible y requiera menos tiempo para efectuar.

Este análisis es producto de aplicar una perspectiva cualitativa exploratoria para esta
investigación, en la que se ha buscado establecer relaciones entre los diferentes factores que
intervienen en la construcción de futuros prospectivos. Dado que la adquisición de data
numérica para la gran cantidad de factores que intervienen es casi imposible dadas las
restricciones resultantes de la pandemia. Por tanto, el analizar cualitativamente los futuros
posibles es la opción que más se adecúa a los objetivos de esta investigación.

Con respecto a las tendencias, para esta presente investigación se toma en cuenta las
propuestas por el Ministerio de Agricultura y destacamos como sería su influencia en el
cultivo.

Se analizó la consecuencia si la tendencia repercute en la realidad del cultivo, el cuadro de

a continuación nos ayuda a detectar esas fallas que se tendrían a futuro. Sin embargo, la
situación actual ha hecho que puedan cambiar muchos rubros. Es justo esta situación
epidemiológica la que ha derrumbado los análisis prospectivos gubernamentales para
diversas áreas productivas. Más aún, la inestabilidad política y social no permiten establecer
claras tendencias en estos rubros y ahora más que nunca la zozobra de diversos sectores
productivos es difícil de contrarrestar. Por tanto, se propone que las tendencias observadas
121
 antes de la pandemia no tienen ya mayor validez en la situación actual y es necesario estar
atentos a lograr estabilidad política y social para a su vez estabilizar los mercados
productivos y determinar nuevas tendencias.

A pesar de que estos conceptos no se presten a la perfección para la situación estudiada en

particular, las ideas que se desprenden de los mismos sí pueden ser aplicadas. De esta
manera se tiene una descripción más detallada de las tendencias en la tabla siguiente:

Tabla 49.

Tendencias en agricultura y su influencia en el cultivo de granado

TENDENCIAS DE LA POTENCIALIDADES ESTRATEGIAS DE

CONSECUENCIA
AGRICULTURA DEL GRANADO CONTIGENCIA
-Intensificación de los - Tolerancia climática - Fenología del cultivo se - Investigación de instituciones
efectos del cambio climático. relativamente alto. alcance en más tiempo. pública-privado.
-Aumento de la frecuencia de - Puede desarrollarse y - Retraso vegetativo y de - Manejo de enfermedades.
eventos climáticos. producir bien entre los la floración. - Impulsar el calendario agrícola
-Variabilidad de la 800- 1000 m.s.n.m. - Sin presencia de climas por sectores para minimizar
temperatura. - T° min -12°C y T° máx. templados, sin veranos riesgos climáticos.
-Variabilidad de las 40°C secos y presencia de - Zonificación de la región en
precipitaciones. - Periodos cálidos para
Cambio climático

lluvias en la cosecha el función de las variaciones de los

-Incremento de las emisiones maduración. cultivo se ve afectado. cambios climáticos.
de los gases de efecto - Requiere de 80-200 - Desplazamiento de
invernadero. horas frío. periodos de cosecha.
-Mayor preocupación por la - Heladas tardías - Las flores se ven
implementación de acciones influencia en la afectadas por las
de mitigación. maduración del fruto y heladas tardías de
floración. primavera.
- Fecundación de flores - Disminuye la
entre 20-25°C. producción por
- Tolerancia a sequía. implicancia en la
- % de Humedad Relativa floración.
baja favorece mejor
calidad de fruto.
- Mejora a nivel de - Sistema de conducción - Bajos rendimientos. - Sustentabilidad de los sistemas
rendimientos productivos. más usado es - Baja producción. productivos de los pequeños y
Mejoras en la producción

- Mejorar la productividad de “Espaldadera”. - Baja calidad de medianos agricultores

la agricultura, producir más - Distanciamientos entre fruta. ofreciéndoles otras variedades.
con menos recursos con el fin plantas desde 6x4, 4x4, - Modelación y evaluación de
agraria

de proporcionar alimentos etc. desempeños cultivo a nivel

suficientes. - Protección de frutos con fisiológico.
-Producir de una manera más papel. - Desarrollo de sistema de
favorable al medio ambiente. - La promedio productivo conducción que regule la
en nuestro país es de 10 producción y calidad de la fruta.
t/ha mientras que hay - Prácticas culturales correctas.
huertas que llegan hasta - Gestión por procesos:
40 t/ha. Certificación del cultivo.

122
 -Lenta recuperación de los - Tolerancia hacia suelos - Salinización de suelos. - Manejo orgánico y métodos
Aumento de la degradación de

suelos degradados. salinos, alcalinos, - Muerte de plantas. orgánicos del suelo (fertilizantes
-Intensificación del cambio pedregosos o pobres. - Perdidas económicas. y abonos orgánicos)
del uso del suelo. - Suelos aluviales - Fomento del uso de prácticas
permiten frutos con buen agronómicas sustentables
color. tendientes a la recuperación y
suelos

- Suelos por encima del mantención del potencial

0,5% de la masa del productivo del suelo.
suelo causa muerte de - Implementación de prácticas
raíces. como siembra en camellones
- Actualmente ya se viene altos.
trabajando con
acolchados o cobertizos.
- Cultivo no exigente en - Presencia de rajado de
-Creciente demanda del
agua pero debe ser frutos, quedando sin - Incremento de productores
recurso hídrico para uso
regado adecuadamente. valor comercial. agrícolas con riego tecnificado. (
agrario en general y en
- Requiere de 4500-7500 - En condiciones de sistema de riego por goteo)
particular en la agricultura de
Escasez progresiva del recurso hídrico

m3 ha-1 año-1 (varía sequedad producen - Gestión y uso sostenible del

exportación.
según zonas de poco. agua.
-Disminución de las reservas
siembra). - Si no se aporta - Estudiar los requerimientos
de recursos hídricos.
- Puede soportar largos cantidades y hídricos del cultivo en nuestra
Insuficiente infraestructura
períodos de sequía. frecuencias necesarias región.
de almacenamiento y
- Cultivo tolerante a la para el cultivo no se - Culminación o nuevas
regulación de excedentes.
salinidad moderada del obtienen cosechas de inversiones en obras de riego.
Sistemas de riego
agua. buena calidad. - Gestión de riego tecnificado.
ineficientes.
- Es necesario contar con - Investigación y fomento a la
Contaminación de las fuentes
una óptima innovación en gestión de
de agua superficial y
disponibilidad de agua recursos.
subterránea.
durante la cuaja para - Implementación del uso de
Informalidad del uso del
asegurar fruta. herramientas para la gestión
agua en el riego.
- Cuando se riega menos hídrica
Tarifas que no cubren los
de lo necesario se - Implementación de un sistema
costos de operación y
pierde calibre y preciso de estimación de
mantenimiento de la
rendimiento. demandas hídricas de cultivo.
infraestructura de riego.
-La temperatura promedio - Principales plagas: - Pérdidas económicas. - Uso responsable de productos
.Mayor incidencia de plagas y enfermedades

del planeta aumentó en 0,76 pulgones, trips, - Pérdida de mercado. químicos.

°C afectando de manera cochinilla harinosa. - Mala calidad de fruta. - Seguimiento del desarrollo de
creciente a la aparición de - Presencia de plagas - Disminución de una plaga desde su estado inicial
plagas, influyendo en menor potenciales. producción. - Trabajar con un plan de
rendimiento en los cultivos y - Enfermedades: - Incremento de gastos. aplicaciones.
mayor incidencia de los alternaria y nemátodos. - Adoptar sistemas de alerta y
cultivos. manejo integrado de plagas y
-Notable aumento de las enfermedades en la región.
exportaciones de productos - Contribuir a la reducción del uso
frescos a mercados muy de productos químicos.
exigentes. - Monitoreo de condiciones
-Contaminación de agua y ambientales.
suelo por inadecuada
aplicación de productos.
-Incremento en el uso
indiscriminado de
agroquímicos.

123
 -Incremento de socios - Considerado como súper - Altos costos de - Organización entre agricultores
comerciales. food. transacción (transporte, - Incremento de la producción
-Crecimiento acelerado y - La variedad más de acceso de regional
mayor diversificación de la producida es Wonderfull información sobre - Implementación de nuevas
exportación. - Actualmente ya se precios, costos de plantas de packing.
Generación de nuevos mercados

-Incremento en los producen arilos y jugos. almacenamiento). - Incrementar la promoción de la

estándares de calidad y - Actuales mercados: - Influencia de fruta.
requisitos sanitarios y Países Bajos, Rusia, distorsiones como la - Producción de otras variedades.
fitosanitarios. EEUU y desde el 2018 falta de carreteras o mal - Valor agregado a la granada
-Incremento de la demanda Brasil. calidad de las mismas, - Participación en ferias
por nuevos productos. - Nuestro país entre los 10 los mercados - Apertura de mercado en México,
-Cambio en los patrones de principales proveedores monopsópicos ya que China, Israel, Corea y Japón.
consumo por alimentos sanos de la granada en el son pocos los
y saludables. mundo. intermediaros que
-Mayor demanda de - Fruta que se conserva dominan el mercado y
productos orgánicos. bien hasta 90 días de las pocas capacidades y
vida de anaquel con lo destrezas relacionadas
que viaja distancias a las exigencias de los
importantes. mercados.
- Nuestros productores
pequeños venden a
mercado nacional.
-Incremento constante de - Calidad nutricional a - Demanda del mercado - Incremento del porcentaje de
precios de los alimentos

precios en el mercado nivel alimenticio. de productos de valor productores que destinan su

Incremento en los

mundial de alimentos. - - Calidad de fruta peruana agregado en granada y producción hacia el exterior.
es reconocida. que no sea satisfecho - Porcentaje de alimentos sanos,
- - Propiedades - Demanda de productos por debajo del límite permitido
antioxidantes. orgánicos y alce de aprobado por el Codex
- - contribuye a la precio por estos. Alimentarius.
prevención de ciertas - Obtener fruta en épocas donde
enfermedades. no haya oferta, no haya
solapamiento

Por último, si bien se han establecido los lineamientos generales de los posibles futuros que
podrían surgir a partir del análisis realizado con los agricultores de la zona, es importante
establecer las posibles estrategias que podrían conllevar a la existencia del futuro deseable
o ideal anteriormente descrito. Estas estrategias giran en torno a diferentes componentes y
sus variables, las cuales de ser adecuadamente trabajadas podrían convertirse en el motor
de cambio que necesita este sector productivo. Este análisis se muestra en la tabla 50 a
continuación:

Tabla 50.

Estrategias contribuyentes a un futuro ideal

124
COMP
ONEN VARIABLE ESTRATEGIAS
TE
- Conformación de asociaciones de productores de granada que permitirá recibir
asesorías, créditos y acceso al mercado internacional.
- Conformación de cooperativas (promueven capacitación, asistencia técnica, crédito,
adquisición de insumos, desarrollo de marcas, certificación, acopio, procesamiento,
comercialización).
- Asociaciones - Asesoría y apoyo técnico a la articulación de productores.
Organización

- Territorio - Acceso a fondos y financiamientos promovidos por el estado.

- Atomización de - Regularización de títulos de propiedad.
tierras - Establecimiento de la asociación como cadena productiva (producción,
- Financiamiento transformación y comercialización).
-Tecnología - Gestión de plan de negocio a largo tiempo.
- Articulación entre la empresa privada, asociaciones y los pequeños agricultores.
- Inversión por parte de empresas privadas en brindar al pequeño agricultor los
conocimientos, tecnología y buenas prácticas.
- Desarrollo de herramientas y programas en instituciones públicas que permitirá la
interacción exitosa a los mercados local e internacional.
- Implementación de directivas junto a un presidente de asociación que posean
Recursos Humanos
Administración Y

experiencia en la gestión de empresas agrícolas.

- - Gestión de
- Contar con asesoría contable.
empresa.
- Implementación de área encargada de producción agrícola que brindará asistencia
- - Áreas de empresa
técnica.
- - Profesionales
- Buen manejo administrativo.
- Técnicos
- Integración de área de Marketing.
- Contratación de especialistas técnicos para la optimización de procesos cuando se
requiera para maximizar beneficios.
- Asistencia constante por el estado a productores para la mejora de aspectos
productivo.
- Intervención del estado, instituciones, empresas públicas y privadas en investigación
del cultivo.
- Instalación de un área experimental por parte del estado para la demostración de la
potencialidad del granado.
- Alianza con universidades o instituciones locales que brinden conocimiento sobre
material vegetal, viveros, plagas, enfermedades, manejo de campo, post cosecha,
- Tecnología
marketing, comercio exterior.
- Sanidad,
- Mayor investigación sobre características específicas, fortalezas y limitaciones de la
inocuidad y
variedad instalada en nuestra región y posibles variedades a instalar.
calidad
Producción

- Constante aportación de conocimiento en el manejo agronómico del granado para

- Competitividad
asegurar la calidad y condición de la fruta.
- Rentabilidad
- Seguimiento y reporte de precipitaciones, temperatura, humedad relativa, velocidad
- Buenas prácticas
de viento, incidencia de radiación solar en nuestra región ya que ayudan a tomar
agrícolas
decisiones en el cultivo.
- Certificaciones
- Incentivación al incremento de superficies reconvertidas a granada.
- Sistema de riego
- Uniformidad en marco de plantación basado en investigación para asegurar
aprovechamiento de terreno y riesgos de daños.
- Estudio de siembra en camellones altos relacionado con problemas de salinización.
- Ensayos en poda de formación y producción de granado.
- Ensayos en sistema de conducción y/o estructura que se acondicione para guiar la
planta, protección contra el sol, obtención de buenos frutos y sostener la producción.
- Investigación momento de poda, dosis de aplicación de cianamida según cada zona
de la región para uniformizar y asegurar el brotamiento al inicio de la campaña.
Incidencia en la protección de fruta, experimentos con mismo follaje, bolsas de papel,

125
 tipo de malla de sombreamiento capaz de proteger la fruta o variedades que
desarrollen fruto temprano.
- Investigación en programas de fertilización según zona de siembra y etapa de cultivo
para ser proporcionado a agricultores.
- Promoción del uso de diferentes tipos de mulch o acolchamiento.
- Consolidación de áreas con cultivo de granado con riego tecnificado.
- Seguimiento climatológico constante de variaciones de humedad, lluvia, viento,
correcto uso de agua, niveles de nutrientes para evitar partiduras en fruto.
- Asistencia en calidad, conceptos básicos de pos cosecha.
- Contribución por parte de gobierno regional, estado en la adquisición de maquinaria
o equipos para aplicación de productos.
- Evaluaciones fitotecnias y sanitarias para implementar medidas correctivas a tiempo.
- Educar en la correcta carga frutal que se debe de dejar, desde los raleos para balancear
cosechas y no sobre producir las plantas.
- Promoción y recomendación de uso de planta trampa para control de nematodos.
- Ejecución de un manejo integrado de plagas además de la reducción de las
aplicaciones químicas buscando otros métodos de control.
- Eficiencia de las labores culturales para asegurar productividad.
- Obtención de Global GAP, normas que aseguran las buenas prácticas agrícolas
(BPA).
- Convenios con gobiernos regionales o locales para cofinanciamiento de normas de
calidad.
- Pretender alcanzar promedios de 80-85% de fruta exportable y de 15-20% para
mercado nacional.
- Pretender obtener rendimientos de 20 toneladas al tercer año, al cuarto año
rendimientos de 30 toneladas y quinto año donde se estabiliza, 40 toneladas.
- Obtención de cosechas en los meses de diciembre y enero
- Formación y conocimiento en la logística de cosecha del granado.
Transformación

- Impulso y desarrollo del segmento industrial

- Procesamiento - Eficiencia en los procesos de embalaje para asegurar el éxito de la totalidad de la
- Valor agregado producción en los mercados.
- Servicio - Acuerdos con gobiernos locales u otras empresas para llegar a acuerdos de
complementario financiamiento para plantas empacadoras.
- Acuerdos comerciales entre productores y empacadoras.
- Procesamiento de arilo, jugos, suplementos, barras de cereal con granada, etc
- Crecimiento de la articulación comercial.
- Buscar socios comerciales en nuestra región para facilitar procesos logísticos y de
supervisión de la clasificación.
- Ventas realizadas a las empresas exportadoras, teniendo en consideración factores
- Mercados como el precio de venta, posibilidad de recoger el producto en campo y las exigencias
emergentes. de calidad y clasificación de la fruta.
Comercialización

- Logística - Incremento del porcentaje de fruta exportable.

- Marketing - Crecimiento en calidad de fruta exportable.
- Comprador - Reducción en porcentaje de fruta de descarte.
- Vendedor- - Incentivar al consumo de granada en nuestro país.
Sistema de - Protocolos sanitarios enmendados, permitiendo el acceso de la fruta a nuevos
mercadeo mercados.
- Inocuidad y - Participación en ferias, mercados mayoristas, mercados minoristas centros
calidad comerciales, entre otros.
- Programas que promueven el desarrollo y consolidación de emprendimiento e impulsa
la obtención de productos provenientes de granado y con valor agregado.
- Difusión de logros de la organización y producción a diversas instituciones nacionales
e internacionales.

126
En definitiva, los principales lineamientos sobre los que estaría sintetizado el éxito del cultivo de
granado para los posteriores años en nuestra región, son los siguientes:

- Organización: Contar con productores unidos, conformando asociaciones; constituiría la

única forma de llegar a exportar ya que individualmente resulta difícil por la atomización
de tierras. De esta forma se contaría con incentivos financieros, capacitación y asistencia
técnica que influirá en la cantidad y calidad de granada que ofrecería Arequipa.

- Producción: en relación a la variación de época de cosecha por zona de producción debido

a la influencia de las condiciones climáticas de cada sector, es un factor a tomar en cuenta
para determinar un plan de producción (incidencia sobre todo en brotación y floración) y un
plan de comercialización, para considerar las alianzas con las que se podría contar según
vaya obteniéndose la fruta por cada zona productora.

- Rendimiento: Conseguir un rendimiento estable durante todos los años será posible si se
toma en cuenta desde poscosecha (trasloque de nutrientes) para asegurar producción y
cumplir con el mercado, en el caso de que se logre exportar y el estado culmine con las
nuevas alianzas. Cabe indicar que también está relacionado con el tema de plantear un plan
de producción.

- Rentabilidad: el cultivo de granado, es conocido tradicionalmente como rústico, es decir,

que se adapta fácilmente a condiciones donde otros cultivos difícilmente prosperarían, sin
embargo, no expresará su máximo potencial si no se le da un correcto manejo y no se
obedezca a las exigencias que requiere el cultivo. Por esta razón, la granada puede efectuar
esa satisfacción económica que se quiere lograr siempre y cuando se cumpla con la planta.
A su vez los temas de costos, es importante mencionarlo; ya que no se trata de agregar
cualquier producto ya sea por relacionarlo con otros cultivos o por supuestas
recomendaciones. El usar lo correcto, adecuado y necesario ayudará a cumplir con las
toneladas trazadas para esa área y para esa campaña a un menor costo y de esa manera
obtener ganancias ideales.
127
 - Valor agregado y promoción de la fruta: intentar darle otras opciones a la granada como ya
se viene trabajando en otras regiones, es una oportunidad en el que debe de trabajar.
Acompañado con la promoción del cultivo a nivel nacional para contribuir al consumo tanto
en fruta fresca como las alternativas de productos procesados a base de granada.

CAPÍTULO V

CONCLUSIONES

• Del análisis realizado, la empresa Agrícola Pampa Baja reveló tener éxito, ya que se
encuentra en la capacidad de aprovechar las oportunidades de mercados internacionales en
base a una sólida estructura administrativa y una continua tecnificación del proceso. La
calidad de su producto y su posicionamiento en el extranjero le permiten mantenerse en
buen curso a pesar de dificultades que pueda presentar. El modelo seguido por APB en
producción y comercialización de la granada, representa un prototipo, para que empresas y
agricultores incursionen con el cultivo.
• El cultivo de granado tiene una valoración favorable entre los agricultores donde la gran
mayoría se encuentra conforme con su producto, sin embargo el entusiasmo por conocer
más sobre el cultivo e industrialización de la fruta, persisten. Un gran número de productores
destinan su producción a mercado local y otro exporta mediante intermediarios. La falta de
asociación, asesoramiento técnico y administrativo, estrategias de comercialización y
marketing, representan falencias por corregir para el crecimiento del cultivo en la región.
• Un futuro deseable contempla a la región como un gran exportador a futuro, con una
rentabilidad en crecimiento, conformada por productores organizados, con un área
administrativa, un manejo del cultivo bajo un plan de producción, exportando a nuevos
mercados internacionales y dándole valor agregado a la fruta. Un futuro probable a través
del análisis de una empresa representativa y de la situación actual del cultivo en Arequipa
muestran que es posible aprovechar el mercado local e internacional, apoyándose en las
condiciones climáticas y la calidad de la granada que se obtiene en la región. Un futuro
indeseable se considera no ser factible económicamente, si aconteciese por ejemplo, una
disminución de precios como suscitó en años anteriores, ocasionando la extracción de
plantaciones y la transición a otros cultivos.

128
CAPITULO VI

RECOMENDACIONES

• El modelo económico y de trabajo adoptado por la empresa Agrícola Pampa Baja se adapta
eficientemente a las necesidades de la empresa y le ha permitido convertirse en el principal
representante de la exportación de granado en el sur del país. Aun así, sería posible
incrementar más el impacto del mercado de la granada mediante la implementación de
estrategias de marketing. De esta manera también se contribuiría a la difusión del cultivo,
consumo del fruto del granado y sus productos derivados.

• Se recomienda la promoción de la formación de asociaciones agrícolas en los productores

de granado, así como una continua capacitación acerca de los procedimientos

administrativos para la formación de las mismas. Ya que será la única forma de saldar el
problema de la atomización de tierras, se accedería a capacitación, asistencia técnica,
crédito, adquisición de insumos, desarrollo de marcas, certificación, acopio, procesamiento
y ampliar temas de comercialización.
• Se sugiere hacer planes de producción y comercialización de acuerdo a cada zona de

producción en la región. El contar con la influencia de las condiciones climáticas y su

consecuencia en la variación de la época de brotación, floración y tiempo de cosecha hace
que sea necesario su implementación, de esta forma sería posible establecer mercados
según vaya obteniéndose la fruta.
• Se sugiere fomentar la interacción Estado- Universidad- Empresa-Agricultor de manera que

se pueda incrementar el nivel de tecnificación mediante la investigación académica. Dicha

investigación se enfocaría no sólo en la producción sino en estrategias de comercialización
y manejo empresarial, beneficiándose de esta manera tanto la Universidad como el
agricultor o empresa que aplique las sugerencias recogidas a partir de los estudios
realizados. Y el Estado, contribuiría en la capacitación y desarrollo de programas agrícolas
que se enfoquen en la producción de granado.

129
• Se recomienda realizar mayor investigación a futuro, especialmente estudios que propongan

estrategias de comercialización y promoción de productos, así como investigaciones que

permitan el desarrollo de nuevos productos derivados de la granada.

130
CAPÍTULO VII
BIBLIOGRAFÍA

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135
ANEXOS
ANEXO 1: ENCUESTA
ANEXO 2: VAN Y TIR
FUTURO DESEABLE

Ingresos
Factor de mejora Año Monto
1.25 1 0
2 0
3 164942.5
4 242812.5
5 323750
Total 731505

Egresos
Año Monto
1 40966
2 50959
3 108766
4 106210
5 142450
Total 449351

Flujo de efectivo neto

Año Monto
1 -40966
2 -50959
3 56176.5
4 136602.5
5 181300
Total 282154

Inversión inicial $ 115,004.00

Tasa 7.85%
VAN $ 73,198.93
TIR 17.58%
FUTURO PROBABLE

Ingresos
Factor de mejora Año Monto
1.125 1 0
2 0
3 148448.25
4 218531.25
5 291375
Total 658354.5

Egresos
Año Monto
1 40966
2 50959
3 108766
4 106210
5 142450
Total 449351

Flujo de efectivo neto

Año Monto
1 -40966
2 -50959
3 39682.25
4 112321.25
5 148925
Total 209003.5

Inversión inicial $ 115,004.00

Tasa 7.85%
$
VAN 19,916.08
TIR 10.71%
FUTURO INDESEABLE

Ingresos
Factor de mejora Año Monto
1 1 0
2 0
3 131954
4 194250
5 259000
Total 585204

Egresos
Año Monto
1 40966
2 50959
3 108766
4 106210
5 142450
Total 449351

Flujo de efectivo neto

Año Monto
1 -40966
2 -50959
3 23188
4 88040
5 116550
Total 135853

Inversión inicial $ 115,004.00

Tasa 7.85%
VAN $ -33,366.77
TIR 2.61%