PROGRAMA DEL DIPLOMADO DE PROCESO DE BENCHMARKING

TEMA 1. PROCESO BENCHMARKING

Objetivo:
Al finalizar esta unidad el alumno conocerá los conceptos, el origen y las fases
que conforman a esta nueva herramienta de trabajo administrativa denominada
Benchmarking, y con ello ampliar su conocimiento y toma de decisiones y
reforzamiento de los planes de trabajo en las organizaciones y logro de sus
objetivos.

1.1. Definición y Orígenes del Benchmarking

Existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han
presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se
presentan algunas:

Benchmarking: es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas

contra los competidores más fuertes o aquellas compañías reconocidas como
líderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).
Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de
continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y
se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la
medición, ya que está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen
que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos.
También se puede ver en esta definición que se puede aplicar benchmarking a
todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el proceso de
un benchmarking se debe dirigir a empresas que son reconocidas como las
mejores o como los líderes de la industria.

Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro Benchmarking de Bengt

Kallöf y Svante Östblom la cual es:

Benchmarking: es un proceso sistemático y continúo para comparar nuestra

propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas
compañías y organizaciones que representan la excelencia.
Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que
benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el término de
comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del
benchmark. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la
calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen
dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la
calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su
producción, lo cual se refiere a la productividad.

Benchmarking: Un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,

servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como
representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales. Michael J. Spendolini.- Se trata de un proceso que estimula
cambios y mejoras en las organizaciones en base a información recopilada,
midiendo así el desempeño, tanto propio como el de otros. Permite diagnosticar,
medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de trabajo,
funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y los demás enfocando
el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan los servicios y no tanto
en qué servicio se realiza o se presta.

Ya puede vislumbrarse que el benchmarking es un proceso largo y costoso, pero

es una herramienta útil cuando las decisiones pueden producir un impacto
significativo en la rentabilidad de la organización.

Resumiendo.- Podemos definir al Benchmarking como la estrategia que nos

permite identificar las mejores prácticas de negocios entre todas las industrias
reconocidas como líderes, que al adaptarlas e implementarlas en nuestra
empresa, nos permiten no sólo alcanzar a la competencia directa, sino que nos
dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
También podemos decir que debido a los diferentes enfoques o metodologías que
se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en
realizar uno estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se
acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel
procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se
pueda adaptar mejor.

Lo que debe quedar claro es que el benchmarking no implica prácticas fuera de la

legalidad. Esta técnica nada tiene que ver con el espionaje industrial o la copia, ni
debe tener como resultado un cambio brusco de la cultura empresarial que rija la
propia organización, sino recabar la información suficiente con el fin de poder
negociar en las mejores condiciones con todos los implicados en los procesos de
creación de valor de una empresa; hacer la competencia más dura a los demás, y
descubrir nuevos nichos de mercado.

Orígenes del Benchmarking:

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. El

proceso de benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de
Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron
comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la
capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los
competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos.
Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de
calidad y características del producto. El benchmarking se formalizó con el análisis
de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y
más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores
vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo
que se cambio el estilo de producción. Debido al gran éxito de identificar los
nuevos procesos de los competidores, los componentes de fabricación y los
costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de
negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la
prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se
contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad,
como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las
comparaciones con operaciones internas, el benchmarking cambió esto, ya que se
empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia,
así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las
ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos
a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking
ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la
competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking; sino
que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de
ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría
a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior
que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser
superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa
descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

1.2. Objetivos y Fases del Benchmarking

Los Objetivos
Justamente, al respecto, Oscar Castellanos señala, El benchmarking, además de
evaluar continuamente, es un proceso de comparación con otras organizaciones
líderes para lograr información sobre filosofías, estrategias y procesos. Esto
permite que cada organización tome decisiones vitales para su desempeño. No
hay que olvidar en los aspectos básicos de este tópico, que el benchmarking
posee tres objetivos que dependen de su tiempo de ejecución:
- A corto plazo, el aprendizaje entre empresas es lo que se espera para comenzar
a aplicar el concepto;
- A mediano plazo, el mejoramiento continuo, y
- A largo plazo la supervivencia y la productividad.
En el cumplimiento de estos objetivos se aplica siempre la cooperación y la
competitividad. Castellanos destaca también, que al hablar de internacionalización
de la economía y globalización de los mercados, se debe tener en cuenta el efecto
de dichos factores si se quiere realizar el análisis a nivel mundial, en la empresa
como factor único frente al entorno y en los procesos implementados por ésta
frente a dicho entorno y al resto del mundo. Es aquí en donde se rescata el
concepto de tendencia, puesto que es lo que la empresa debe aplicar según el
interés que tenga, el momento que esté viviendo y los recursos con los que cuente
para realizar los objetivos trazados desde un principio. Aspecto que no se puede
pasar por alto.
Sin embargo, existen cuatro tendencias principales, entre las que se encuentran:
1. Comercio y los bloques regionales
2. Producción – Inversión
3. Información
 4. Movimientos de capital financiero
Cada una de estas tendencias representa la ubicación de la empresa, las
estrategias en cuanto al acogimiento dentro de un bloque económico con el fin de
colonizar mercados, el tipo de ciclo productivo y la especialización para obtener
una ventaja competitiva, los medios de comunicación globales utilizados para
estar en contacto con el resto de empresas, y hasta el tipo de transacción que se
piensa utilizar si se manejan grandes cantidades de capital a invertir, entre otros.
Para las empresas de hoy en día, el mantener una producción eficiente en la que
no se genere mal aprovechamiento de los recursos y en la que principalmente se
haga énfasis en la competitividad que en cierto tiempo pudiere lograrse mediante
las múltiples formas existentes de generación de valor agregado, es uno de los
propósitos centrales en el que quieren influir para consolidar su participación en el
mercado y en la mente de los consumidores finales. Uno de los aspectos en los
que las empresas enfocan sus procesos productivos es en el de aplicar alguna de
las tendencias que se encuentran en auge actualmente y así incrementar su tarea
productiva. La adopción de nuevos mecanismos de producción que satisfagan la
totalidad de expectativas, tanto de la propia empresa como del mercado receptor,
no es una tarea sencilla. Deben habilitarse los recursos y las condiciones
necesarias para que no surjan variaciones a los propósitos iniciales, lo cual
depende de una buena gestión basada en los rendimientos dados por la empresa,
siendo lo que define su supervivencia en un ambiente tan competitivo como el
actual. Justamente, una de las posibilidades de expansión de las organizaciones
está constituida por la capacidad de asociarse con otras empresas que presenten
características similares, y así sacar provecho Definitivamente, una de las
posibilidades de expansión de las organizaciones se ha dado en el presente y está
constituida por la capacidad de asociarse con otras empresas que presenten
características similares, a fin de sacar provecho una de otra con el fin de lograr
los objetivos trazados. Aspecto que no puede ignorar la gerencia del presente.
Las Fases del Benchmarking de ROBERT C. CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. Se inicia con la fase de planeación y continúa
a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

1. Identificar qué se va a someter a benchmarking

2. Identificar organismos comparables

Planeación
3. Determinar el método para recopilación de datos y
recopilar los datos

4. Determinar la brecha del desempeño actual

Análisis
5. Proyectar los niveles de desempeño futuros

6. Comunicar los hallazgos de benchmark y obtener

aceptación
Integración
7. Establecer metas funcionales

8. Desarrollar planes de acción

9. Implementar acciones específicas y supervisar el

Acción progreso

10. Recalibrar los benchmarks

• Lograr una posición de liderazgo

Madurez
• Practicas completamente integradas a los
procesos

Fig. 1 Fases de un proceso de Benchmarking

1.3. Desarrollo de las Fases:

FASE DE PLANEACIÓN
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes:
¿qué?, ¿quién? y ¿cómo?

* IDENTIFICACIÓN DEL PROCESO

En este paso la clave es identificar que se va a someter a benchmarking, el
producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un
proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar
mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a
someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto
se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar
benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden
pueden representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe
aplicar el estudio de benchmarking.

* IDENTIFICACIÓN DE COMPAÑIAS COMPARABLES

En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de
benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genérico, ya que
esto determinará en gran manera con que compañía no habremos de comparar,
es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar
las empresas con las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para
identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las
bases públicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas
tan sólo por el ingenio del investigador.

- TIPOS DE BENCHMARKING
Una vez que se obtenga un sentido claro de lo que debe y puede establecerse
como parámetro, el siguiente paso es determinar el tipo más adecuado de estudio
de benchmarking que se realizará. El proceso de benchmarking se clasifica, más
comúnmente, en tres tipos: interno, competitivo y funcional (descrito en ocasiones
como "benchmarking genérico"). Cada uno tiene sus ventajas y desventajas.

Benchmarking Interno.
Es el mejor punto de partida para una compañía que se inicia en el benchmarking,
pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio
externo y establecer sus objetivos de benchmarking en términos comerciales
realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a
otra compañía, simplemente regresaremos con un lío de información y tendremos
dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.

Benchmarking Competitivo
El benchmarking competitivo es el método más ampliamente comprendido y
aplicado. Es el más sencillo de entender para la gente debido a que se orienta
hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos.
Los empleados saben que esta clase de información es valiosa porque están
conscientes de que las prácticas de un competidor afectan a los clientes,
potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja
clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores
es que ellos emplean tecnologías y procesos iguales o muy similares a los
propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se
transfieren, por lo general, con mucha facilidad.

Benchmarking Funcional (Genérico).

Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta
hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las
organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del
benchmarking funcional es relevar la mejor práctica de una compañía reconocida
como líder en un área específica. El benchmarking funcional se aplica en general.
Con frecuencia se le denomina genérico porque se dirige a funciones y procesos
comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan,
incluyendo la manufactura, ingeniería, recursos humanos, mercadotecnia,
distribución, facturación y nómina, para mencionar sólo a unos cuantos.
Otras Maneras de Categorizar el Benchmarking:

Además de clasificar las investigaciones de benchmarking por su sujeto, esto es,

interno, competitivo o funcional, es posible clasificarlas en términos de sus metas.
Así, existe el "benchmarking de Desempeño, el Estratégico y el de Procesos".
Clasificar el proceso de benchmarking de esta manera es útil porque permite que
cualquier organización construya sus capacidades de benchmarking de manera
gradual.

Al iniciar con el benchmarking de desempeño, que requiere muy pocos recursos,

se familiarizará con el proceso mediante una inversión mínima. Cuando se sienta
cómodo recopilando y utilizando la información, le será posible continuar con el
establecimiento de sociedades con un conjunto específico de compañías, para
entender mejor los aspectos estratégicos. Finalmente, cuando sea capaz y se
sienta seguro al adaptar la información del benchmarking, iniciará un programa de
capacitación de equipos para que ayuden a los grupos de trabajo a conducir sus
propios estudios de benchmarking de procesos.

Benchmarking de Desempeño
Si el propósito de una investigación de benchmarking es identificar quién se
desempeña mejor, con base en mediciones de productividad, el benchmarking de
desempeño es la forma más sencilla de estudio. La categoría de desempeño en el
análisis de benchmarking incluye todos los estudios basados en investigaciones, y
los datos provendrán tanto de competidores como de líderes funcionales. El
benchmarking de desempeño requiere un apoyo menor de recursos debido a que
depende del análisis de información proveniente de búsquedas en bases de datos
y encuestas que un bibliotecario experto o profesional en la investigación de
mercados puede conducir.

Benchmarking Estratégico
El benchmarking estratégico va más allá del análisis del liderazgo en el
desempeño para examinar a los líderes no industriales en un intento por identificar
las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las
oportunidades de mejoramiento potencial. El benchmarking estratégico, por lo
general, se realiza estableciendo alianzas de benchmarking con un número
limitado de empresas no competidoras.

Benchmarking de Procesos
El benchmarking de procesos requiere un compromiso más profundo y
experiencia. Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales
y observaciones de procesos administrativos estratégicos, sin importar quiénes
sean los candidatos para las mejores prácticas. El benchmarking de procesos
requiere la participación de expertos en la materia, el propietario de un proceso y
el equipo de trabajo de dicho proceso (las personas que realizan efectivamente las
tareas) tienen que participar en la investigación. Además de un apoyo dedicado, el
benchmarking de procesos requiere una amplia capacitación, visitas a las plantas
y viáticos; es probable que también conduzca a cambios considerables en los
procesos. Aunque las inversiones son grandes, también lo son las recompensas.

* RECOPILACIÓN DE DATOS
Determinar el método para la recopilación de datos. El investigador puede obtener
datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser:
 Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la
compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
 Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios
externos.
 Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio
de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono,
etc.
 Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que
debemos hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos
adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear
sesiones de intercambio de información entre las empresas.