Administración de Recursos Humanos
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Administración de Recursos Humanos
I. INTRODUCCIÓN
La unidad 1 presenta una introducción al estudio de la administración (¿Qué es?, ¿cómo, dónde y
para qué sirve?, ¿cómo utilizarán los alumnos lo que van aprender?), así como el contexto en el
que se desarrolla el trabajo de un administrador, considerando el impacto que genera su trabajo
dada su responsabilidad social y ética.
La unidad 2 describe el proceso administrativo, tal como lo han planteado los estudiosos, y su
integración. Se considera una herramienta valiosísima de aplicación prácticamente universal en las
actividades desarrolladas en cualquier organización. El número de etapas del proceso
administrativo varía de acuerdo a los diferentes autores, sin embargo, en este curso se estudiará
el más difundido, que consta de cuatro etapas: Planeación, Organización, Dirección y Control.
Además se revisará el concepto, principios, etapas, tipos y técnicas de cada una, con el fin de
comprender su importancia y contribución para la formación y operación de la organización.
La unidad 3 explica conceptos básicos sobre las áreas funcionales de una organización, los
departamentos de línea y los auxiliares (staff), así como las estructuras de organizaciones
tradicionales. Se mencionan las características y actividades más importantes que se desarrollan
en cada área funcional y que contribuyen al correcto funcionamiento de las empresas y al
cumplimiento de sus objetivos y metas.
El número de áreas varía dependiendo del tipo y tamaño de empresa que se trate, por eso, para
efectos de este curso se estudiaran las áreas de Mercadotecnia, Operaciones, Finanzas y
Administración, así como Recursos Humanos, Dirección General y otras áreas auxiliares.
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II. TEMARIO
1.1.4 Recursos
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2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
2.1. Planeación
2.1.1. Concepto
2.2. Organización
2.2.1. Concepto
2.3. Dirección
2.3.1. Concepto
2.4. Control
2.4.1. Concepto
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3.1. Mercadotecnia
3.2. Operaciones
3.4.4. Motivación
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Bibliografía básica
Bibliografía complementaria
Castañeda, L. (2001). Cómo destruir una empresa en 12 meses o antes. México: Panorama.
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Artículo
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Propósito
Identifica los elementos desarrollados por el pensamiento administrativo, para situar al individuo
en el contexto propio de la administración, a través de los conceptos básicos y sus escuelas.
Presentación de la unidad
La unidad 1 presenta una introducción al estudio de la administración (¿Qué es?, ¿cómo, dónde y
para qué sirve? y ¿cómo utilizarán los alumnos lo que van aprender?), así como el contexto en el
que se desarrolla el trabajo de un administrador, considerando el impacto que genera su trabajo
dada su responsabilidad social y ética. Se analiza y presenta cómo ha evolucionado el pensamiento
administrativo, ya que a través del tiempo los diferentes estudiosos han integrado conceptos,
generado escuelas, tendencias y corrientes de pensamiento, que forman lo que hoy es la ciencia de
la Administración.
Comencemos por definir brevemente los términos de administrador y el sitio donde se desenvuelve,
la organización. Pasemos después al trabajo del administrador, en concreto, a preguntarnos qué
hacen los administradores.
Los administradores hacen cosas a través de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos
y dirigen las actividades de los demás para conseguir metas. Los administradores hacen su trabajo
en una organización, que es una unidad social coordinada deliberadamente y compuesta por dos
o más personas, que funciona de manera más o menos continua para alcanzar una meta o unas
metas comunes.
Lourdes Münch Galindo y José García Martínez (2009) enumeran una serie de conceptos sobre
administración:
“El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el
menor esfuerzo posibles”.
Henry Sisk y Mario Sverdlik: Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso
de planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos.
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Robert F. Buchele: El proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los
objetivos de una organización formal.
José A. Fernández Arenas: Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado.
Joseph L. Massie: Método por el cual un grupo de cooperación dirige sus acciones hacia
metas comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de
personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras. (p. 23)
“Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para
lograr sus objetivos con la máxima productividad”. (Münch y García, 2009, p. 23)
3. La eficiencia que se refiere al logro de los objetivos pero al menor costo y la máxima
calidad.
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Tabla 1
Características de la Administración
Característica Descripción
Existe en cualquier grupo social sea empresa,
Universalidad
iglesia, hospital, deportivo, escuela, etc.
Su finalidad es particularmente práctica por lo
Valor instrumental que se considera un medio para lograr un fin o
determinados resultados.
La administración es un proceso dinámico
Unidad temporal cuyas partes existen simultáneamente y no en
forma aislada.
Se aplica a todos los niveles de una
Amplitud de ejercicio
organización formal.
La administración tiene características propias
Especificidad que la distinguen de otras disciplinas, aun
cuando se auxilie de ellas.
La administración es afín a todas aquellas
Interdisciplinariedad ciencias y técnicas relacionadas con la
eficiencia en el trabajo.
Los principios administrativos son adaptables a
Flexibilidad las necesidades específicas de cada grupo
social.
Existen diferentes puntos de vista sobre si la administración se debe considerar ciencia, técnica o
arte, a continuación se presenta un cuadro con las características de cada una con el objeto de que
cada quien adopte su propia postura al respecto:
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En la primera parte del siglo XX, el industrial francés Henri Fayol escribió que todos los
administradores desempeñan cinco funciones administrativas: planear, organizar, mandar,
coordinar y controlar. En la actualidad, las condensamos en cuatro: planear, organizar, dirigir y
controlar.
Dado que la finalidad de las organizaciones es alcanzar metas, alguien tiene que definirlas y señalar
los medios para alcanzarlas. El administrador es esa persona. La función de planeación incluye la
definición de las metas de la organización, el establecimiento de la estrategia general para
alcanzarlas y la preparación de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar las
actividades.
Cuando los administradores motivan a los empleados, rigen las actividades de los demás, eligen los
mejores canales de comunicación o resuelven conflictos entre los miembros, están dirigiendo. Se
ocupan de dirigir.
La última función que cumplen los administradores es la de controlar. Para que las cosas marchen
como deben, la administración debe supervisar el desempeño de la organización. El desempeño real
debe compararse con las metas fijadas con antelación. Si hay desviaciones significativas, es tarea
del administrador hacer que la organización regrese al camino correcto. Este acto de supervisar,
comparar y, eventualmente, corregir es lo que se entiende por la función de controlar.
Entonces, con un enfoque de funciones, la respuesta a la pregunta ¿qué hacen los administradores?
es que planean, organizan, dirigen y controlan.
Papeles de la administración
A finales de la década de 1960, un estudiante de posgrado del MIT, Henry Mintzberg, emprendió un
estudio cuidadoso de cinco ejecutivos para determinar qué hacían en su trabajo. A partir de estas
observaciones, Mintzberg concluyó que los administradores cumplen con papeles muy relacionados
entre sí, los cuales son conductas propias de su puesto. Estos papeles se agrupan por su interés
principal en las relaciones personales, la transferencia de información o la toma de decisiones.
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Papeles de relaciones interpersonales: A todos los administradores se les pide que cumplan
deberes de carácter ceremonial y simbólico. Cuando el rector de una universidad extiende títulos
en una ceremonia o el supervisor de una fábrica lleva de paseo por la planta a un grupo de alumnos
de nivel preparatoria, representa el papel de figura de autoridad. Todos los administradores tienen
también un papel de liderazgo que incluye contratar, capacitar, motivar y disciplinar a los
empleados.
El tercer papel del grupo de las relaciones personales es el de enlace. Mintzberg describe esta
actividad como establecer contacto con personas de fuera que le den información al administrador.
Estas personas pueden ser individuos o partes de grupos dentro y fuera de la organización. El
gerente de ventas que consigue información del gerente de control de calidad de su compañía tiene
una relación interna de enlace. Cuando dicho gerente de ventas establece contactos con otros
ejecutivos de ventas en una asociación comercial del ramo, tiene una relación externa, de enlace.
Papeles de información: En alguna medida, todos los administradores reúnen información de otras
organizaciones e instituciones. Por lo regular, se informan leyendo revistas y hablando con otras
personas para enterarse de cambios en el gusto del público, planes de la competencia, etc.
Mintzberg lo llamó papel de monitoreo.
Los administradores también fungen como conductos para transmitir información a los integrantes
de la organización en su papel de difundidores. Además, tienen un papel de voceros cuando
representan a la organización ante gente de fuera.
Papeles de toma de decisiones: Por último, Mintzberg identificó cuatro papeles que giran en torno
de la elección de opciones. En su papel de emprendedores, los administradores inician y supervisan
nuevos proyectos que mejorarán el desempeño de la organización. Como prefectos, emprenden
acciones correctivas en respuesta a problemas imprevistos. Como distribuidores de recursos, son
responsables de asignar los recursos: humanos, materiales y económicos. Finalmente, los
administradores representan un papel de negociadores en el que tratan asuntos y negocian con
otras unidades para conseguir ventajas para su propia unidad.
De acuerdo a lo que has revisado, en espacio discutirás los temas revisados a través de la siguiente
pregunta ¿Consideras que la administración es ciencia, técnica o arte?
“Una Organización es una unidad social coordinada deliberadamente, compuesta de dos o más
personas, que funciona más o menos de manera continua para alcanzar una o varias metas
comunes” (Robbins, 2009, p. 6).
De acuerdo con esta definición, las empresas de manufactura y las de servicios son organizaciones,
como las escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas, departamentos de policía y las
dependencias de los gobiernos federal, estatal y local.
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El hecho de que las empresas actuales estén internamente organizadas ha llevado a extender el uso
de la palabra organización para designar a la propia empresa: se habla así de "la organización" para
hacer referencia a una firma o institución determinadas.
Las personas que supervisan las actividades de los demás y que son responsables de conseguir las
metas de esas organizaciones son los administradores, llamados así especialmente en las
organizaciones no lucrativas, a los que también se les conoce como gerentes o directores.
Tabla 3
a. Extractivas (explotación de
recursos naturales, renovables
o no renovables)
1. Industriales (su actividad b. Manufactureras
principal es la producción) (Transforman materias primas
en productos terminados)
c. Agropecuarias (explotación
de la agricultura y la
ganadería)
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Agua
e. Servicios privados varios:
Asesoría
Servicios contables,
jurídicos,
administrativos
Promoción de ventas
Agencias de
publicidad
f. Educación
g. Salubridad (hospitales)
h. Fianzas y seguros
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Münch y García (2009) expresan que las áreas funcionales más comunes en toda empresa son:
Producción
Mercadotecnia
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Recursos Humanos
Finanzas
Producción. Formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de productos, al
suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones materiales y herramientas requeridas.
2. Ingeniería de la planta
3. Ingeniería industrial
5. Abastecimientos
6. Fabricación
7. Control de Calidad
Mercadotecnia. Su finalidad es reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear
lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que esté a su
disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio mas adecuado.
1. Investigación de mercados
3. Precio
4. Distribución y logística
5. Administración de ventas
6. Comunicación
7. Estrategias de mercadeo
Finanzas. Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza
en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios
para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. Tiene
implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros.
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2. Contraloría
1. Contratación y empleo
2. Capacitación y desarrollo
3. Sueldos y salarios
4. Relaciones laborales
5. Servicios y prestaciones
7. Planeación de recursos
Es importante hacer notar que las funciones de cada área de actividad, así como su número y
denominación, estarán en relación con el tamaño, el giro y las políticas de cada empresa (Münch y
García, 2009).
1.1.4. Recursos
Münch y García (2009) señalan que es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno
de los fines de la administración es la productividad, es decir, la relación entre la producción
obtenida y los recursos utilizados para lograrla. En esta forma, el administrador siempre deberá
evaluar la productividad de los recursos, que se clasifican en:
Recursos humanos: La administración debe poner especial interés en los recursos humanos,
pues el hombre es el factor primordial en la marcha de una empresa. De la habilidad de
aquél, de su fuerza física, de su inteligencia, de sus conocimientos y experiencia, depende
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Otra forma de considerar lo que hacen los administradores es atendiendo a las habilidades o
competencias que requieren para alcanzar sus metas. Robert Katz identificó tres habilidades
administrativas esenciales: técnicas, humanas y conceptuales.
Desde luego, los profesionales no tienen el monopolio de las habilidades técnicas ni todas éstas han
de aprenderse en escuelas o programas de capacitación formal. Todos los trabajos requieren
experiencia especializada y muchas personas adquieren sus destrezas técnicas en su puesto.
Habilidades humanas: La capacidad de trabajar con las personas, entenderlas y motivarlas tanto en
lo individual como en grupo concierne a las habilidades humanas. Muchas personas son diestras en
aspectos técnicos, pero incompetentes en el trato con los demás. No saben escuchar, son incapaces
de entender las necesidades de los otros o tienen dificultades para manejar los conflictos.
Puesto que los administradores hacen las cosas con ayuda de otras personas, deben tener buenas
habilidades humanas para comunicar, motivar y delegar.
Habilidades conceptuales: Los administradores deben poseer la facultad mental de analizar y
diagnosticar situaciones complicadas. Estas tareas requieren habilidades conceptuales. Por ejemplo,
para tomar decisiones los administradores deben detectar los problemas, encontrar las alternativas
que los corrijan, evaluarlas y escoger la mejor.
Los administradores pueden tener capacidades técnicas y de trato personal y, sin embargo, fracasar
por una incapacidad para procesar e interpretar racionalmente la información.
Fred Luthans y sus colaboradores estudiaron el tema de lo que hacen los administradores desde un
punto de vista un tanto distinto: ¿Los administradores que ascienden más rápidamente en una
organización realizan las mismas actividades y con el mismo énfasis que los administradores que
hacen el mejor trabajo? Uno pensaría que los administradores que son más eficaces en su trabajo
también son los que ascienden más deprisa, pero aparentemente no es así como ocurre.
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Luthans y sus colaboradores estudiaron a más de 450 administradores y encontraron que todos se
ocupan de cuatro actividades administrativas:
Sin embargo, el tiempo y el esfuerzo que los administradores dedicaban a las cuatro actividades
variaban considerablemente. En concreto, los administradores exitosos (definidos así por la rapidez
con que ascendían en su organización) enfocaban su tiempo y esfuerzo de manera muy distinta a
los administradores eficaces (definidos por la cantidad y la calidad de su desempeño, así como por
la satisfacción y el compromiso de sus empleados). Entre los primeros, el establecimiento de redes
sociales comprendía la mayor aportación relativa al éxito, en tanto que las actividades de
administración de recursos humanos daban la menor contribución. Entre los administradores
eficaces, la comunicación tuvo la proporción mayor y el establecimiento de redes la menor.
Esta investigación añade nociones importantes a nuestro conocimiento acerca de lo que hacen los
administradores. En promedio, los administradores dedican aproximadamente 20 a 30 % de su
tiempo a cada una de las siguientes cuatro actividades: administración tradicional, comunicación,
administración de los recursos humanos y establecimiento de redes. Sin embargo, los
administradores exitosos no ponen el mismo énfasis que los administradores eficaces en dichas
actividades. De hecho, sus prioridades son casi opuestas. Este resultado arroja dudas sobre la
suposición habitual de que los ascensos se basan en el desempeño e ilustra vívidamente la
importancia que tienen las habilidades sociales y políticas para avanzar en las organizaciones.
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La administración, de carácter eminentemente social, se rige por una serie de valores que
le proporcionan no sólo una validez moral ante el mundo, sino también información ética
que debe orientar la conducta del administrador en la sociedad. La observancia de estos
valores influye directamente en el incremento de la eficiencia en cualquier grupo social.
Sociales
Éstos son los de mayor importancia, ya que contribuyen al bienestar de la sociedad a través del:
Organizacionales
Aquellos que tienden a mejorar la organización de los recursos con que cuenta el grupo social:
Económicos
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Generar riqueza.
En este espacio, una vez que hayas revisado los conceptos que diversos autores nos ofrece, construir
tomando estos elementos.
Desde su origen el hombre ha trabajado para poder subsistir mediante la realización de actividades
efectivas y, para ello, ha empleado de cierto modo a la administración.
Revisemos brevemente cómo se fueron dando las relaciones de trabajo históricamente que
finalmente dieron origen al estudio de la administración.
Tabla 4
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Etapa Características
Aparece la agricultura.
Vida sedentaria con la aparición del
fuego.
Aparición de clases dominantes y
clases dominadas.
Periodo agrícola Régimen ligado a formas de
producción más desarrolladas
(agricultura y ganadería).
Desarrollo de grandes civilizaciones
(administración empírica del trabajo
colectivo).
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Centralización de la producción.
Auge industrial.
Aparece la burguesía y el proletariado.
Administración de tipo coercitivo.
Explotación inhumana del trabajador.
Revolución Industrial Estructuras de trabajo más complejas.
Forma de explotación, la plusvalía
(el fin del capitalista es la obtención
de ganancias).
Especialistas dedicados a problemas
de administración.
Imperialismo: Concentración de la
producción y el capital (monopolios).
Fusión del capital bancario con el
industrial.
Exportación del capital a diferencia
de las mercancías.
Formación de asociaciones
internacionales monopolistas de
capitalistas, las cuales se reparten el
mundo.
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Son diversas las corrientes o enfoques a través de los cuales se concibe a la administración; algunas
son de ámbitos relativamente amplio y otras tienden a la especialización. De trascendental
importancia resulta el estudio de estas escuelas, ya que constituyen una excelente herramienta para
aclarar el concepto y la aplicación del conocimiento administrativo.
Los creadores de esta escuela son Frederick W. Taylor y Henry L. Gantt, quienes a principios del
pasado siglo, en los Estados Unidos, determinaron las bases de la administración científica. Taylor,
reconocido como padre de la administración científica, estableció principios y normas que permiten
obtener un mayor rendimiento de mano de obra y ahorro de los materiales. Básicamente abordó
aspectos como los estudios de tiempos y movimientos, selección de personal, métodos de trabajo,
incentivos, especialización e instrucción.
A esta corriente se le llama administración científica por la racionalización que hace de los métodos
de ingeniería aplicados a la administración y debido a que desarrolló investigaciones experimentales
orientadas hacia el rendimiento del personal. La principal objeción a esta escuela es la
preponderancia que se otorga al éxito económico, en lugar del bienestar físico y mental del
trabajador. Su contribución fundamental es la aplicación del método científico a la administración y
el surgimiento de ésta como una rama específica del conocimiento.
Henry L. Gantt sostuvo que la producción ineficaz se debía, en gran medida, a la incapacidad
gerencial de formular estándares reales. Desarrolló una gráfica que lleva su nombre, Gantt, y bonos
de productividad. Además, facilitó la selección científica de los trabajadores, la armónica
cooperación entre éstos y los administradores, y destacó la necesidad de la capacitación.
Derivado del resultado de las aportaciones anteriores, se estableció una organización racional del
trabajo, cuyos elementos centrales son:
2. Disminuir la fatiga por el uso del cuerpo humano, distribución física del sitio de trabajo
y desempeño de las herramientas y del equipo.
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6. Homo economicus, las personas están motivadas por recompensas económicas, salarios
y materiales.
10. Supervisión funcional con relación a la división del trabajo (Chiavenato, 2001).
Está representada por el francés Henry Fayol, quien estableció 14 principios administrativos y las
áreas funcionales en una empresa. En esta escuela se da énfasis en la estructura que debe tener la
organización para lograr la eficiencia. Expuso su teoría de la administración en su libro
Administration Industrielle et Générale (Chiavenato, 2001).
Fayol señaló que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones:
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Fayol definió el acto de administrar como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. De
acuerdo con él, los principios generales de la administración son:
1. División del trabajo. Especialización de las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales. Los intereses generales deben
estar por encima de los interese individuales.
7. Remuneración del personal. Debe haber una satisfacción justa y garantizada para los
empleados y para la organización en términos de retribución.
9. Jerarquía. La autoridad deriva de los niveles superiores hacia los niveles inferiores.
10. Orden. Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe de estar en su lugar.
14. Espíritu de equipo. La armonía y la unión entre las personas constituyen grandes fortalezas
para la organización (Chiavenato, 2001).
Esta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales. Se basa en la idea de que
el ser humano se desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, sonido, calor,
humedad, etc.) están en armonía con su organismo. Se intenta obtener una mayor productividad,
proporcionando al trabajador condiciones de trabajo más agradables (Münch y García, 2009).
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Conocida también como la escuela de las relaciones humanas, otorga mayor importancia al hombre,
al hacer de la conducta de éste el punto focal de la acción administrativa. Estas teorías surgieron a
partir de las investigaciones que Elton Mayo realizó a mediados de los años veinte, en donde estudio
los efectos de las diferentes condiciones ambientales y psicológicas, en relación con la productividad
del trabajador (Münch y García, 2009).
Mayo descubrió que la productividad se elevaba por los factores sociales, como la moral de los
trabajadores, satisfactores, interrelación entre los miembros de trabajo, eficiencia de la
administración (comportamiento humano), motivación, asesoría, dirección y comunicación.
La desventaja de esta corriente es que el idealismo respecto a las relaciones humanas está
condenado a la impopularidad en un campo tan práctico como las organizaciones, ya que en muchas
ocasiones se descuida el aspecto técnico y el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy
pobres.
Su aportación a la administración es muy grande, ya que todas las nuevas corrientes administrativas
se basan en esta escuela. “La administración que no toma en cuenta al elemento humano está
condenada al fracaso” (Münch y García, 2009, p. 209).
La administración se enfoca desde el punto de vista del sistema social o de las relaciones
interculturales. Trata de combinar, por una parte, la estructura formal con el aspecto humano y, por
otra, la organización empresarial con el sistema social; esto origina la sociología de la organización,
en la que se analiza la empresa mediante sus diferentes relaciones.
A partir de la interrelación entre el individuo y el grupo, entre los grupos, entre el grupo y la
organización, y entre la organización y el sistema social global, propone una serie de lineamientos
para el tratamiento de los conflictos que surgen en la empresa como consecuencia del proceso de
dirección; todo ello mediante una orientación sociológica. Sus principales representantes son: Max
Weber, Chester Barnard, Edgar Shein, Flank Oliver Scheldon y Chris Argris (Münch y García, 2009).
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Según esta corriente, los sistemas son el punto fundamental en el que se basa la administración. El
sistema es un conjunto formado por partes, asociadas de tal modo, que forman un todo coherente
o unidad. En otras palabras, es la concepción de multitudinarias actividades con las cuales se maneja
cualquier empresa. Este tipo de administración aporta conocimientos importantes sobre todo para
el manejo de grandes organizaciones, aunque es demasiado especializada y descuida el factor
humano.
Algunos de los autores más connotados de este enfoque son: Norbert Wiener, March y Simon
Murdick. Joel Ross y West Churchman entre otros (Münch y García, 2009).
Se llama también escuela racional, postula que el hombre no es algo que pueda manipularse, sino
que es un ente capaz de adaptarse y evaluar diferentes grupos de circunstancias. En esta escuela
los factores económicos, sociales, técnicos, etc. tienen una fuerte influencia en la conducta y
productividad del hombre. Considera a la organización como unidad tomadora de decisiones. Este
enfoque frecuentemente se limita al razonamiento económico de la utilidad y de las incertidumbres.
Esta escuela ha sido de gran valor para el desarrollo de la administración, ya que la toma de
decisiones es la esencia de la técnica administrativa. Von Newman, Bowman, Hutchinson son
algunos de los autores que más han contribuido a este enfoque.
Llamado así porque da un nuevo enfoque a las relaciones humanas en las organizaciones, se inicia
en 1940; considera que la administración debe adaptarse a las necesidades de los individuos que
integran la empresa y que este enfoque no puede ser casual, sino que debe fundamentarse en
estudios psicológicos del individuo, sus motivaciones y necesidades, ya que el factor humano resulta
determinante en la empresa. Sus principales exponentes son Abraham Maslow, Herzberg, Douglas
Mc Gregor y Rensis Likert.
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Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la
forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradición. Sus principales representantes
son Peter F. Drucker, Ernest Dale y Lawrence Appley, quienes realizaron estudios basados en
experiencias prácticas, en los que destacaron casi todos los fundamentos teóricos. Se administra
sobre causas, corrigiendo errores, los principios son empíricos y no realiza ningún esfuerzo para
explorar nuevos senderos e intentar algo diferente.
Aparte de las numerosas escuelas estudiadas, día con día surgen aportaciones y enfoques
novedosos de la administración, razón por la cual el administrador debe actualizarse
constantemente a fin de formar su criterio propio.
Calidad Total
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Desarrollo organizacional
Es uno de los enfoques más recientes de la administración, surge como una respuesta a los
continuos cambios en las organizaciones actuales. El desarrollo organizacional se define como una
estrategia que implica la reestructuración de los sistemas tradicionales de la organización y que
implica la idea de participación y desarrollo de los recursos humanos en la empresa. La creación e
implementación de un buen programa de Desarrollo Organizacional es bastante difícil, ya que
requiere un completo cambio en los sistemas de administración al ser un enfoque totalmente
distinto de la administración tradicional.
Estas características implican mucho trabajo, una alta inversión en dinero y tiempo. La
implementación de un programa de desarrollo organizacional es un proceso largo que inicialmente
puede ocasionar conflictos, desajustes y desalientos, pero que a mediano y largo plazo logra la
satisfacción de objetivos de grupo e individuales, así como el incremento de la productividad.
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Por todos es sabido el gran avance industrial que ha tenido Japón después de la Segunda Guerra
Mundial. Sin embargo, pocos tienen conocimientos de que este éxito se debe en gran parte a la
productividad del trabajador en las organizaciones japonesas. William G. Ouchi, en su libro titulado
Teoría Z, narra los estudios y experiencias que se han hecho en las organizaciones japonesas.
Describe cómo el progreso económico y social de estas formas se debe a la aplicación de la filosofía
administrativa llamada teoría Z.
La teoría Z implica un conjunto de valores humanizados, entre los cuales pueden citarse los empleos
a largo plazo, la confianza, la participación total en las decisiones y las relaciones personales
estrechas. Esto ha permitido no sólo el incremento de la productividad y las utilidades en las
organizaciones, sino también de algo muy importante: la autoestima de los individuos.
Evaluación: Evidencia de aprendizaje. Elección del tipo de empresa, a través de esta evidencia,
iniciaras la construcción teoría de un tipo de empresa, argumentando a qué tipo de empresa se
perfila.
Fuentes de consulta
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Castañeda, L. (2001). Cómo destruir una empresa en 12 meses o antes. México: Panorama.
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Propósito
Identifica el proceso administrativo para distinguir sus fases en una situación específica, a través de
los principios propios de cada uno de los elementos.
Presentación de la unidad
Estas son algunas de las características de la administración que dan como resultado el uso de la
herramienta más importante que pudo haber adoptado el administrador en su práctica después del
método científico, y con ello, la creación de una verdadera estructura de trabajo adecuada a su
particular forma de ser: el proceso administrativo.
El proceso administrativo es la creación más grande que pudo haberse inventado en la historia del
pensamiento administrativo, ha sido un modelo a seguir por generaciones. Fue desarrollado y
utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX, por Henry Fayol. A partir de ese momento, se le
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El uso adecuado del proceso administrativo evita improvisaciones, nutre una cultura gerencial cada
vez más preparada y se preocupa por crear generaciones que moldeen el paradigma organizacional
con fundamentos universales.
Para definir el proceso administrativo es necesario saber primero cuáles son los elementos que lo
componen. En este caso, todo proceso como tal está formado por etapas, un proceso es un conjunto
de etapas al igual que un procedimiento, nada más que en este caso el proceso es cíclico, es decir,
donde termina la última etapa del proceso se conecta de nuevo con la primera etapa de tal forma
que se repite de nuevo este proceso, tantas veces como sea necesario en la práctica administrativa.
Al repetirse el proceso, este nuevo proceso viene retroalimentado con el anterior, la última etapa
llamada control sirve para poder planear la nueva jornada de trabajo.
Cuando se administra una empresa existen dos fases a las que Lyndall F. Urwick les llama: mecánica
y dinámica de la administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la
administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro.
Mientras que la dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. Por su parte,
George Terry establece que estas fases están constituidas por distintas etapas que dan respuesta a
cinco cuestionamientos básicos de la administración (Münch y García, 2009).
Tabla 5
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Con estos antecedentes podemos construir de manera libre alguna definición de lo que se conoce
como proceso administrativo:
Se conoce como proceso administrativo al conjunto de fases o etapas que permiten que se lleve a
cabo la práctica profesional de la administración.
Sin duda alguna el proceso siendo no sólo un instrumento para el logro de objetivos de manera
eficiente, permitirá al futuro profesional formarse con:
Disciplina
Los conceptos básicos de una disciplina administrativa tanto académica como gerencial
Las empresas son organizaciones sociales que funcionan como sistemas abiertos, es decir, tienen
entradas (importan insumos) del ambiente externo, que son procesados al interior de la empresa y
los convierten en salidas o resultados que retornan al ambiente y proporcionan retroalimentación
a la misma. Además, la empresa tiene tres niveles de actuación diferentes:
Nivel operacional (actúa como sistema cerrado y se caracteriza por la racionalidad técnica)
Cada nivel organizacional debe cumplir un papel en la acción empresarial destinada a poner en
marcha la estrategia. En otras palabras, los niveles institucionales, intermedio y operacional
desempeñan un papel diferente frente a la estrategia empresarial y el proceso administrativo
(Chiavenato, 2001, pp. 132-134).
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Tabla 6
2.1. Planeación
La primera etapa del proceso administrativo lo constituye la planeación. Las empresas no funcionan
sin ningún rumbo o por intuición, de ahí la importancia de esta primera etapa.
La planeación es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la selección de
los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir unos
determinados objetivos del modo más eficiente. Responde a las preguntas:
Tabla 7
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2.1.1. Concepto
Revisemos algunos de los conceptos de planeación que analizan Lourdes Münch y García (2009):
Agustín Reyes Ponce. La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones
para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización.
Burt K. Scanlan: Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para
adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias.
Ernest Dale: Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de los
pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos.
José Antonio Fernández Arena: La planeación es el primer paso del proceso administrativo
por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan
planes y programas.
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Robert N. Anthon: Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en
el futuro. Generalmente el procedimiento de planeación consiste en considerar las
diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cuál de ellas es la mejor.
Henry Sisk y Mario Sverdlik: Análisis de información relevante del presente y del pasado y
una ponderación de probables desarrollos futuros, de tal manera que pueda determinarse
un curso de acción que posibilite a la organización lograr sus objetivos.
b) Cursos alternos de acción. Busca determinar diversos caminos para cumplir con sus
objetivos.
La Planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos,
con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que hará de realizarse en un
futuro.
Tabla 8
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Según Agustín Reyes Ponce, la planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y las determinaciones de tiempos y números necesarias para su realización. Con esta
definición comenzaremos a analizar y reflexionar acerca de la primera etapa de la práctica
administrativa.
Por principio, diremos que la planeación es una actividad universal, es la primera fase del proceso
administrativo, que consiste básicamente en actividades que se realizarán en el futuro, a partir de
decisiones tomadas en el presente y cuyos resultados se verán u obtendrán también en el futuro.
La proyección es la base de la percepción; tal como un hombre piensa, así percibe. Esta fase de la
práctica administrativa tiende por naturaleza a desarrollar el aspecto intelectual de una
organización, quien lleva a cabo tal función es un individuo o grupo de personas con un alto grado
de abstracción de la realidad en que se desenvuelve la institución. La planeación tiene por objeto
conducir a la organización hacia el estado que desea la dirección de la empresa, mediante la
formulación de estrategias y toma de decisiones.
La organización para sobrevivir debe contar con una planeación adecuada, cualquiera que sea la
forma bajo la cual plantee sus escenarios de progreso, necesita avanzar mediante etapas sucesivas,
obteniendo resultados coherentes entre sí. Como función administrativa, la planeación es
sumamente importante para el desarrollo de las demás funciones y actividades administrativas, la
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obtención de los resultados deseados por medio de la colaboración de todos los integrantes de la
empresa, requiere normalmente de planeación.
Por tanto, es función de quien administra planear los esfuerzos que habrá de hacerse para lograr
los resultados que han sido fijados. Planear es tan importante como ejecutar. Desde un punto de
vista sistémico la planeación involucra a toda la organización y las decisiones que se toman afectan
a todo el sistema, por tal motivo debe abordarse con un enfoque holístico, integral.
La eficiencia es resultado del orden, no del azar ni de la improvisación. Una de las principales
enfermedades administrativas es la improvisación y la negligencia para tomar las decisiones
pertinentes.
La racionalización de los planes, permite un juicioso consumo de recursos. Todo plan tiende a ser
económico y la organización trabaja con recursos humanos, económicos, técnicos y sobre todo con
el tiempo siempre encima, es por ello que el mejoramiento de sus bolsillos tiende a ser paralelo al
mejoramiento de su cerebro organizacional.
Planear significa ver hacia el futuro y determinar los cursos de acción a seguir, es importante
detenernos un momento en cavilar lo siguiente: "un problema no existe aislado", existe siempre un
grupo de problemas, es decir, un sistema de oportunidades a través de los cuáles encontramos "n"
soluciones y, por ende, la suma de estas soluciones óptimas a los problemas componentes es el
resultado que busca la organización.
Chiavenato (2001) expresa que:
El mismo autor señala que en un nivel intermedio de la empresa, la planeación se define como
táctica e integra la planeación estratégica y operacional dirigida a la ejecución de las tareas y
operaciones, caracterizándose porque: “se proyecta hacia el futuro próximo o las actividades
actuales de la empresa en los departamentos, y está relacionada con el control e integración de las
operaciones actuales de la empresa, al enfocarse en la asignación de recursos. La planeación táctica
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aborda una parea específica (un departamento o una división de la empresa) a mediano plazo y
trata de limitar las variables involucradas para reducir la incertidumbre proveniente del ambiente
externo – mediante la planeación estratégica- y permitir la programación necesaria para el nivel
operacional” (Chiavenato, 2001, p. 180).
Factibilidad: La planeación debe ser acorde a la realidad, lo que se planee debe ser
realizable.
Flexibilidad: El principio anterior hablaba de precisión, esto no quiere decir que los planes
no cuenten con un margen para los cambios que se susciten en el proceso, a este margen
de movilidad se le llama flexibilidad.
Unidad: Todos los planes de la organización deben obedecer a un plan general, llámese
propósitos y objetivos generales. Toda área de trabajar debe de funcionar bajo un mismo
criterio, política y normas de trabajo, permitiendo así poder evaluar los resultados de
acuerdo al objetivo general.
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Tabla 9
Objetivos
departamental
es
Políticas Objetivos
departamental operacionales
Misión y visión es Políticas
Propósitos Presupuestos operacionales
Objetivos generales departamental Presupuestos
Etapas Estrategias es operacionales
Políticas generales Programas Programas
Presupuestos generales departamental operacionales
Pronósticos es Procedimiento
Procedimiento s
s operacionales
departamental
es
Pronósticos
Filosofía
La visión
Los valores
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Misión
Visión
La visión contesta a la pregunta ¿qué se desea que sea la empresa en un futuro? Está
relacionada a un estado futuro, posible y deseable de la empresa que sirve para que se
determinen aspiraciones cualitativas (propósitos) y cuantitativas (objetivos) (p. 83).
Premisas
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias o
condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.
Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que pueden
afectar el desarrollo de un plan (p. 89).
Externas: Son factores que se originan fuera de la empresa, pero que pueden
afectar en el desarrollo de sus actividades. Las premisas pueden ser:
a) De carácter político. Ejemplo: Sistema de gobierno, relaciones internacionales.
b) De carácter legal, como:
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Propósitos
“Las aspiraciones cualitativas básicas en el orden moral que mueve a emprender acciones de tipo
socioeconómico y que se establecen en forma permanente o semipermanente en un grupo social”
(Münch y García, 2009, p. 84).
Características:
Objetivos
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La organización que no tiene idea de sus alcances y limitaciones, así como hasta dónde quiere llegar,
tendrá serias dificultades para lograr sus metas. Los resultados obtenidos en el proceso de sus
labores le parecerán buenos y satisfactorios aunque haya derrochado recursos tanto humanos como
materiales. A la larga siempre estará trabajando bajo sentimiento de confusión y fracasos, para
evitarlo el administrador de la organización debe establecer claramente los objetivos.
Al determinar los objetivos, lo que hacemos en realidad es adelantarnos a los resultados que
esperamos. Es lógico, ya que establezcamos nuestros objetivos para conocer qué es lo que
esperamos que suceda antes de tomar cualquier iniciativa.
El objetivo se define como la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y sugiere la
dirección a los esfuerzos de planeación. Los objetivos exigen ser claros, precisos para determinar los
escenarios necesarios y los esfuerzos correspondientes al logro de los mismos. Los objetivos mal
planteados e inapropiados lejos de ayudar a la dirección, entorpecen la eficiencia y no permiten
lograr la misión de las organizaciones.
Por otro lado, los objetivos se pueden definir como los fines importantes hacia los que se dirigen las
actividades organizacionales e individuales, los objetivos organizacionales están considerados
dentro de un concepto jerárquico, es decir, que existen objetivos en toda la red organizacional desde
los niveles directivos más altos (objetivos globales) hasta los niveles operativos más bajos (objetivos
departamentales o específicos). Se debe considerar que en la organización hay demasiados
intereses tanto organizacionales como individuales y en ocasiones son incompatibles provocando
diversos conflictos dentro de la organización, dentro del grupo de trabajo e inclusive individuales.
La definición operativa de los objetivos es: un objetivo cuantificado, es una meta; un objetivo fijado
en tiempo, es un programa; y un objetivo fijado en recursos financieros, es un presupuesto.
Los objetivos son como el hilo que mantiene la unidad entre todos los planes, de ahí la importancia
de plantear cabalmente objetivos que motiven, exhorten al triunfo, definan realmente la misión y
propósitos de una organización.
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“Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener; son fines por alcanzar,
establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico”
(Münch y García, 2009, p. 94).
Estrategias
“Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo
general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas”
(Münch y García, 2009, p. 95).
Son cursos de acción general, porque se establecen a nivel estratégico, indican el camino a seguir
sin detallar el empleo de recursos, ya que esto se hará en otras etapas (programas, presupuestos y
procedimientos).
Etapas:
3. Selección de alternativas: Se busca identificar las alternativas más factibles y con mayores
ventajas, que permitan logran con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la
organización.
Sin las estrategias podrían no lograrse los objetivos organizacionales, ya que son lineamientos
generales que guían la acción de la empresa, facilitan la toma de decisiones, dan alternativas en
caso de que falle la estrategia elegida y desarrollan la creatividad en la solución de problemas.
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Su vigencia depende de los objetivos, una vez alcanzados se deben formular nuevas
estrategias.
Políticas
“Las políticas son disposiciones del pensamiento administrativo que orientan o regulan la conducta
que hay que seguir en la toma de decisiones, acerca de acciones o actividades que se repiten una y
otra vez dentro de una organización” (Münch y García, 2009, p. 101).
Son criterios que guían hacia la correcta acción y decisión del personal en sus actividades. Las
políticas son flexibles y su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista. Es decir, su
interpretación debe ser uniforme.
Las políticas se clasifican de acuerdo al nivel jerárquico en que se formulan en: estratégicas o
generales (se formulan en el nivel de alta gerencia para guiar a la empresa como una unidad
integrada), tácticas o departamentales (son específicas de cada departamento) y operativas o
específicas (se aplican en las decisiones a ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta
un departamento).
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Regla
Münch y García (2009) expresan que “las reglas son mandatos precisos que determinan la
disposición, actitud o comportamiento que deberá seguir o evitar en situaciones específicas el
personal de una empresa” (p. 101). Las reglas son estrictas y las políticas flexibles.
Programas
De acuerdo con Münch y García (2009), un programa es “un esquema en donde se establecen: la
secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo
requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución” (p. 104).
Procedimiento:
3. Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qué actividad debe realizarse antes
de otra, qué actividades se dan simultáneamente y, por último, qué actividades deben
efectuarse posteriormente.
4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como los recursos
necesarios (Münch y García, 2009).
Un programa establece la ejecución completa de las actividades. Las técnicas que se pueden usar
varían, pudiendo ser: los métodos PERT (Program Evaluation Review Technique) y el método de ruta
crítica CPM (Critical Path Method).
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Se clasifican en:
Operativos. Se establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un área de
actividad.
Deben hacerse por escrito, graficarse y ser precisos, así como de fácil
comprensión.
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Presupuesto
Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o específico, que determina por
anticipado, en términos cuantitativos (monetarios y/o no monetarios), el origen y
asignación de los recursos de la empresa, para un periodo específico” (p. 110).
Características:
Específico porque puede referirse a cada una de las áreas en que está dividida la
organización.
Clasificación:
En relación con el nivel jerárquico para el que se determinen, los programas pueden ser:
1. Fijos o rígidos: Se estiman las diferentes operaciones con base en metas definidas de
operación.
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3. Por programas: Se calcula con base en programas de cada una de las áreas de la
empresa, para direccionar los recursos hacia las actividades que den mayores
beneficios.
Procedimientos
Un método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida
(p. 113).
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Determinan cómo deben ejecutarse las actividades y también cuándo y quién debe
realizarlas.
Las técnicas de planeación según Reyes Ponce, son: manuales de procedimientos, gráficas de Gantt,
diagramas de proceso, redes de programación y técnicas de control presupuestal.
Los manuales son documentos administrativos (en forma de carpetas, libros o folletos) que nos
permiten conocer en forma explícita la historia, estructura o forma de realizar una función y/o
actividad. Tenemos, por ejemplo, los manuales de bienvenida de las empresas, los manuales de
organización y procedimientos, etcétera.
La gráfica de Gantt es una técnica de planeación y control, que consiste en una gráfica de barras que
muestran los requisitos de tiempo para ejecutar diversas tareas, funciones, programas y proyectos.
Los diagramas de proceso son representaciones gráficas de un hecho o situación por medio de
símbolos convencionales. Por ejemplo OTIDA (operación, transporte, inspección, demora y
almacenamiento), diagrama de flujo que utiliza cinco símbolos específicos: un círculo para
operación, flecha para transporte, cuadrado para inspección, una media luna en forma de D para
demora y un triángulo al revés para almacenamiento.
2.2. Organización
La función de organizar corresponde a la segunda etapa del proceso administrativo, al igual que
planeación sigue siendo una fase poco dinámica, de escritorio, pre ejecutoria. Su objetivo principal
es crear la estructura idónea que conjugue lógica y eficiencia para que la institución trabaje como
una sola, logrando así el propósito común.
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¿Cómo se va a hacer?
2.2.1. Concepto
La palabra organización proviene del griego organon, que significa instrumento. Dentro del proceso
administrativo, la organización es el instrumento más importante para definir todo el proceso de
trabajo, ya que a través de esta etapa el administrador define funciones, responsabilidades,
coordina todos los elementos que intervienen para crear una estructura y un
escenario eficiente de trabajo. La palabra organización es comúnmente utilizada bajo dos
situaciones:
Esta última óptica es la que nos interesa. A continuación daremos lista a una serie de definiciones
sobre la función administrativa de la organización, que seguramente nos dará un margen amplio
para comprender su concepto, su función y sus objetivos generales.
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a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la organización deben
relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa.
b) Especialización. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la
ejecución de una sola actividad.
f) Difusión. Para maximizar las ventajas de la organización, las obligaciones de cada puesto
que cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y ponerse por escrito a
disposición de aquellas, mientras tengan relación con la misma.
g) Amplitud y tramo de control. Límite del número de subordinados para poder realizar
sus funciones eficientemente. Urwick menciona que son entre cinco y seis.
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División y especialización del trabajo. Las organizaciones están conformadas por un sinnúmero de
actividades, que se deben identificar y clasificar, con el fin de agruparlas de acuerdo a los recursos
de la empresa y las situaciones actuales.
Es la separación de actividades con el fin de realizar una función con mayor precisión, eficiencia y el
mínimo esfuerzo.
Cuando ya están definidas las áreas de trabajo, entonces se delega con toda claridad y precisión la
responsabilidad, implementado la autoridad necesaria y correspondiente para la ejecución de
tareas.
Se presume que el individuo que se encuentra en la parte superior tiene mayor grado de
autoridad que los de los demás niveles ubicados abajo. Entre más baja sea la posición del
individuo en el organigrama, menor será la autoridad que posea. “Jerarquización es la
disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia”.
2. Clasificarlas.
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B. Tipos de departamentalización:
- Funcional
- Por productos
- Área Geográfica
- Clientes
- Secuencia
Antes de analizar estas estructuras complejas, no olvidemos que el grueso de nuestras empresas en
México, son pequeñas o mejor dicho microempresas; a su diseño o estructura sencillamente se les
denomina, estructura simple.
Esta estructura se caracteriza por su sencillez y en muchas ocasiones no existe siquiera una
estructura definida, con esto queremos decir que este tipo de empresas maneja una estructura baja
en complejidad, con poca formalización, y tiene la autoridad centralizada en una sola persona: el
dueño. Es una organización "plana", por lo general es una estructura con dos o tres niveles
verticales, con cuerpo flexible de empleados donde casi todos se reportan a un mismo individuo en
el que se centraliza la autoridad y la toma de decisiones. Sus ventajas son obvias: es rápida, flexible,
de mantenimiento, de bajo costo, además sus movimientos financieros y contables son claros. Su
principal debilidad es que todo depende de una persona, cuando ésta se encuentra ausente, las
decisiones y movimientos importantes quedan en suspenso; y si muere este elemento humano,
seguramente la empresa tendrá el mismo fin.
- Funcional:
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Simplifica la capacitación.
Desventajas:
Especialización excesiva.
Finanzas
- Por productos
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Esta estructura permite a la alta dirección delegar en un ejecutivo de división amplia facultad sobre
las funciones de producción, ventas, servicios e ingeniería que se relacionen con un determinado
producto o línea de productos, exigiendo así un alto grado de responsabilidad por las utilidades a
cada uno de estos gerentes. Este tipo de estructura seguramente la encontraremos en empresas
como Colgate-Palmolive, Gillette, Procter & Gamble, Sony, etc.
Ventajas:
Desventajas:
Farmacéuticos
Producción Químicos
Colorantes
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Se divide el trabajo en departamentos que representan áreas o localidades geográficas. Este tipo de
estructura es aplicable a instituciones que operan en amplias áreas geográficas, el ejemplo clásico
son las instituciones bancarias. Cada sucursal que representa a la institución cuenta con un gerente
que es el responsable del área asignada. Estos esfuerzos por parte de las empresas son con el fin de
proporcionar y hacer llegar sus servicios o productos a todos los rincones del planeta.
Ventajas:
Desventajas:
Hay conflictos en coordinar las operaciones entre demandas opuestas del consumidor.
Ventas
Regionales
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- Por clientes:
La departamentalización crea unidades para servir a los distintos compradores o clientes. El cliente
se ha considerado como el patrón de las empresas, es quien manda a final de cuentas. Si el cliente
no compra, no regresa o no se interesa por el producto o servicio, la empresa no tiene razón de ser.
Por eso, muchas organizaciones han creado una estructura para satisfacerlo, las tiendas de
autoservicio dividen su distribución física por departamentos: blancos, ferretería, frutas y
legumbres, niños, damas, caballeros, etc., creando así un ambiente de confianza y atención
personalizada a los compradores, que genera la lealtad del cliente a la empresa.
Ventajas:
El personal que trabaja en cada una de las áreas, desarrolla habilidades especializadas.
El cliente se identifica con la empresa no sólo por el producto o servicio, sino también
porque crea lazos sentimentales.
Desventajas:
Ventas
Ropa
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Es el medio lógico cuando las máquinas o el equipo empleado requieren de aptitud esencial para su
manejo o son de gran capacidad, lo cual elimina la división orgánica o, bien, cuando los elementos
técnicos exigen de una localización concentrada.
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Producción
Fundición
Ensamble
Proceso
Pintura
Soldadura
- Secuencia
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Producción
Cuentas por
Cobrar
Figura 11
Coordinación
Este es el último componente del proceso organizacional. En los modelos de seis etapas, la
coordinación se considera como una etapa separada debido a su importancia. La coordinación tiene
como principal razón de ser, integrar los objetivos y actividades de las diversas áreas funcionales,
con el fin de mantener eficientes las metas organizacionales. Lo cual va a permitir que toda la
organización trabaje como un solo equipo en pos del objetivo común.
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Las estructuras organizacionales son esquemas dinámicos y los administradores son los
responsables directos de estas "obras", por eso, cuando se elabora una estructura o se modifican
dichas estructuras de la organización, se dice que el administrador está diseñando la organización.
El concepto de diseño de la organización no es simplemente elaborar mapas organizacionales, así
como distribuir funciones, va más allá de los organigramas y los manuales administrativos, debe de
definir el diseño de puestos, la creación de relaciones de autoridad y la provisión de recursos
humanos para la organización. El diseño organizacional está influenciado por ciertos factores, tales
como la tecnología, el ambiente y el tamaño de la organización.
Este proceso comprende desde el análisis de las funciones, puestos y actividades que necesita la
institución para su desempeño diario hasta la elaboración, coordinación y control del esquema
organizacional. En primera instancia es importante tener bien definidos los objetivos y nuestra
misión para crear una estructura idónea. Por ejemplo, tal vez en este momento no se necesita una
área de ingeniería de procesos, pero al identificar y clasificar las actividades, se debe de respetar y
promover los escenarios que permitan crear estas áreas estratégicas más tarde. Esto incluye
vislumbrar y generar líderes de proyectos, así como la correspondiente capacitación del personal
necesario a las aspiraciones.
Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden
implantar en un organismo social. La determinación de la clase de organización más adecuada,
depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y
volumen de producción, etc. (pp. 136-137).
La facultad de toma de decisiones se centra en una sola persona, quien tiene la responsabilidad
básica del mando. La disciplina es fácil de mantener porque los subordinados reportan a un solo
jefe. Se utiliza en instituciones militares y pequeñas empresas. La autoridad y la responsabilidad se
transmiten en línea recta, la autoridad disminuye conforme va descendiendo y la responsabilidad
aumenta conforme asciende.
Ventajas:
Facilidad de implantación.
Estabilidad considerable.
Desventajas:
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La autoridad es lineal
R
Gerente General E
S
A P
U O
T N
O S
R Supervisor A
I B
D I
A L
D I
D
Empleados A
D
Creada por Frederick W. Taylor, se basó en la organización lineal de la que mantuvo el nivel del
gerente general y los empleados. El cambio lo propuso en el supervisor dividiendo su trabajo en
ocho supervisores, cada uno con autoridad y especialización sobre la totalidad de los empleados,
con lo cual se originó la organización funcional.
Ventajas:
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Desventajas:
Subordinación múltiple.
Indisciplina.
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Gerente
General
Publicidad
Promoción
Ventas
Organización staff
Surge con el crecimiento de las empresas y el desarrollo de la tecnología, al hacerse necesario contar
con ayuda para el manejo de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar
información experta y de asesoría a los departamentos de línea. Mismos que no cuentan con
autoridad de línea o poder para la toma de decisiones. La autoridad staff se representa con líneas
punteadas y la autoridad lineal con línea continua.
Ventajas:
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Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen,
discuten y deciden en común los problemas que se les encomiendan. Se usa en combinación con
otros tipos de estructura.
Esta técnica es utilizada por muchas instituciones para la solución de problemas o el análisis de las
condiciones actuales de la organización. Pese a su crítica y todas las objeciones que suelen
oponérseles, esta práctica permite a la institución contar con personal tanto interno como externo
que se reúnen en periodos ordinarios como extraordinarios, con el fin de deliberar, decidir o
ejecutar en común y en forma coordinada algún acto o función.
Directivo (accionistas)
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Coordinacicis
Transmisiicisiones y juicio
Consolidacies a la delegacis
Desventajas:
Sustitucitiempo y dinero.cis
Organización matricial
Generalmente uno de los problemas que se suscitan, es la aceptación de la autoridad técnica de los
gerentes de proyecto en relación con los gerentes funcionales. Se le considera al gerente de
proyecto como un recopilador de información y proveedor de la misma a la alta dirección. El gerente
de proyecto tiende a desarrollar habilidades de convencimiento, con una gran capacidad de
persuasión personal para obtener resultados. En este tipo de estructuras se rompe con el principio
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Las técnicas de organización utilizadas en este proceso tienen que ver con la tarea del proceso
organizacional (componentes de la organización). Por tanto, la organización al igual que la
planeación requiere de mucha información para tomar decisiones, es aquí cuando comienza la
necesidad de manejar técnicas que nos permitan conocer nuestras instalaciones, nuestro personal
e identificarlos con la misión y los objetivos de la empresa.
Ventajas:
Desventajas:
GERENTES FUNCIONALES
Gerente de
Gerente de Gerente de Gerente
recursos
producción ventas financiero
humanos
Gerentes de
productos
Gerente de Producción Ventas Finanzas RH
producto A A A A
Gerente de Producción Ventas Finanzas RH
producto B B B B
Gerente de Producción Ventas Finanzas RH
producto C C C C
Figura 16. Ejemplo de organización matricial: funciones y productos (Chiavenato, 2001, p. 249)
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Organigrama
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4. Circular. Los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la periferia.
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Manuales
a) De políticas.
b) Departamentales.
c) De bienvenida.
d) De organización.
e) De procedimientos.
f) De contenido múltiple.
g) De técnicas.
Son de utilidad por ser fuente de información sobre la empresa; delimitar actividades,
responsabilidades y funciones, lo cual permite controlar la organización; clarificar a los empleados
sus funciones y como tienen que realizarlas; evitar la duplicidad y fugas de responsabilidad; y reducir
costos incrementando la eficiencia.
La estructura, valores, procedimientos, etc. se condensan en los manuales de empresa los cuales
establecen el orden y sistema en las actividades que se desarrollan, al asentar por escrito todas las
normas y principios que rigen el mismo orden y llevan a la empresa a diseñar controles de las
prácticas cotidianas de la misma.
“El contenido debe dividirse de acuerdo con una clasificación primaria de temas:
Índice.
Cada sección debe llevar la fecha en que se termine o corrija, se emita y quede
vigente.
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Los manuales se clasifican por su contenido en: historia, organización, políticas, procedimientos,
contenido múltiple, adiestramiento, técnico, etc. Y por función específica: contabilidad, personal,
producción, etc.
Los manuales de organización de la empresa explican los detalles más importantes de la misma, por
lo que contienen:
Contenido general
Identificación
Índice o contenido
Atribuciones
Estructura orgánica
Departamentos y oficinas
Organigrama u organograma
Descripción de funciones
Descripción de puestos
Colofón
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Diagramas de flujo
Los diagramas de flujo facilitan comprender el movimiento de cada una de las actividades
de un procedimiento (p. 151).
Tipos de diagramas:
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Tabla 10
Simbología
Diagrama de proceso
George Terry los define como: la representación gráfica que muestra la sucesión de los pasos de que
consta un procedimiento.
d) Eliminar demoras.
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Tabla 11
Simbología
Análisis de puestos
Define los puestos de trabajo que existen en la organización y el comportamiento que se requiere
para el correcto funcionamiento de cada puesto.
Busca obtener información, a través de cuestionarios sobre los componentes del puesto:
Identificación del puesto. Nombre del puesto de todos los que tienen relación con
él.
Perfil del puesto. Edad, sexo, estado civil, rasgos físicos y psicológicos del puesto.
“Es una técnica en la que se reclasifican pormenorizadamente las labores que se desempeñan en
una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos
y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña” (Münch y García 2009, p. 158-159).
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A través de esta actividad, realizarás una seria de investigaciones que te permitirán identificar la
importancia de estructurar una misión, visión, estrategias y objetivos, así como la estructuración de
un organigrama en una empresa
2.3. Dirección
La dirección es la función administrativa que trata de influir en las personas de la organización, para
que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y de su
unidad funcional.
Nunca podremos dirigir si no ejecutamos, por eso, la ejecución surge del proceso, ya que es
imposible dirigir un automóvil si no lo ponemos en marcha, igualmente no podremos dirigir una
tarea si no la empezamos a realizar.
Las organizaciones sin seres humanos son meramente estructuras, sin movimiento, cambio,
evolución; el ser humano es el único elemento que puede modificar esa estructura y en gran medida
modificar a la naturaleza. Esa modificación se realiza a través del trabajo. Nuestra sociedad
actualmente es una estructura compleja de organizaciones, el trabajo se ha vuelto complejo,
organizarlo no es tan fácil, y mucho más difícil es la coordinación de las masas humanas
que realizan dicho trabajo. Esta es la principal razón del nacimiento de una actividad preponderante
en la sociedad: la dirección del trabajo humano.
En la unidad 1, se analizaron las diversas civilizaciones humanas que influyeron en la historia del
pensamiento administrativo, nos encontramos con aportaciones de un invaluable valor al estudio
de las ciencias administrativas y, sin duda alguna, la dirección de personas tuvo que ver en un gran
porcentaje; grandes líderes a través del tiempo han dejado huella en nuestro pensamiento
administrativo y sobre todo se ha realizado un estudio a conciencia de la conducta humana,
plataforma importante para la supervisión y liderazgo de las grandes organizaciones de hoy y del
mañana.
La dirección es la tercera fase del proceso administrativo, pero se considera la primera fase dinámica
de la práctica administrativa. La dirección es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
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organizacional que se ha diseñado. Se le ha dado una gran importancia a esta etapa del proceso,
algunos la llaman comando, otros la denominan ejecución o implementación. En fin, las
denominaciones son válidas siempre y cuando signifique todo aquella acción de realizar las cosas a
través de otros. La dirección es la primera fase que tiene que ver directa y solamente con el
elemento humano, es aquí donde el administrador tiene que manifestar sus habilidades de
relaciones personales con sus subordinados. A un buen administrador, se le considera un líder, por
tanto, un buen jefe.
2.3.1. Concepto
La palabra dirección, según el maestro Reyes Ponce, proviene del verbo dirigiere, que a su vez se
forma por el prefijo di, intensivo y regere: regir, gobernar. Este último deriva del sánscrito raj, que
indica preeminencia. Con ello se observa una gran similitud con la palabra administración, ambos
conceptos ocupan una posición preeminente, es decir, un nivel que sobresale en la organización.
Por ello, lastimosamente, administrar y dirigir son considerados como sinónimos. En muchas
ocasiones la gente cree que únicamente dirigir es administrar.
Koontz y O'Donell definen dirección como la función ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados.
La dirección indudablemente es parte del proceso de la práctica administrativa y es realmente en
donde se lleva a cabo dentro de la realidad organizacional todo lo planeado, a través del ejercicio
de la autoridad del administrador.
La función de dirección, entre otros aspectos, nace o se genera por una naturaleza de sensibilidad
humana, la dirección es el aspecto humano del proceso administrativo. Saber comunicarse, motivar,
supervisar y liderar son algunos de las características dentro de este contexto.
Mary Parket Follet hablaba con respecto a la importancia dentro de la organización de trabajar todos
bajo una sola visión, un solo objetivo, un "líder invisible"; pues bien, el proceso de dirección tiene
esta tarea, encauzar todos los esfuerzos humanos dentro de la organización bajo esta perspectiva.
Este último planteamiento no es fácil, el subordinado nunca ha creído en las autoridades, las
empresas a través del tiempo han logrado "disciplinar" a los trabajadores a través de la fuerza, del
uso del poder; o en su defecto por medio de "incentivos". Estas prácticas tienden a crear
generaciones con poca vocación en su empleo, falta de iniciativa, creatividad y un promedio
mediocre de resultados.
Otros conceptos de dirección que analizaremos, de acuerdo con Münch y García (2009), son:
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Motivación.
Comunicación.
Supervisión.
De ahí, el concepto de Münch y García (2009): “La ejecución de los planes de acuerdo con la
estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la
motivación, la comunicación y la supervisión” (p. 168). Los retos para los siglos venideros son
muchos, el problema son las mismas estructuras modernas, cada vez se están convirtiendo en
estructuras lights, es decir, se tiende a prescindir lo más posible de personal, con los avances de la
tecnología, los trabajadores cada vez están más desenlazados físicamente con la institución, las
acciones laborales van creando una ruptura personal, y las relaciones a distancia van perdiendo
fuerza emocional, para convertirse de nuevo en controladoras de resultados únicamente.
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Principio de la vía jerárquica. Son los conductos previamente establecidos por las
cuales debe de pasar de manera formal una orden. Esto significa que se deben de
respetar, jamás saltar un conducto sin razón y nunca en forma constante.
La dirección, comando, ejecución, implementación o como se le desee llamar es la etapa del proceso
administrativo relacionada directamente con el factor humano. Por tanto, los componentes que la
conforman son exclusivamente de índole personal, por ejemplo, la delegación de responsabilidades,
la autoridad, el liderazgo, la comunicación, la motivación, la supervisión, etc.
Toma de decisiones
“Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas” (Münch y García, 2009,
pp. 173-174). La toma de decisiones constituye la responsabilidad más importante del
administrador. Se considera “el motor de los negocios”, de la correcta selección de alternativas
dependerá el éxito de cualquier empresa.
Proceso
5. Aplicar la decisión.
Integración
“La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los
recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar
los planes” (Münch y García, 2009, p. 175).
Reglas:
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1. El hombre adecuado para el puesto adecuado. “Los hombres que desarrollan cualquier
función dentro de un organismo social, deben reunir los requisitos para desempeñarla
adecuadamente” (Münch y García, 2009, p. 175).
4. Capacitación y desarrollo. (Incrementar las capacidades del personal para lograr una
máxima eficiencia).
Motivación
Motivar es ejecutar acciones tendientes a lograr reacciones, por tanto, motivar es inducir al
trabajador a actuar. La habilidad es el poder de saber hacer las cosas, mientras que la motivación es
querer hacer las cosas. La falta de motivación produce ineficiencia, monotonía en el trabajo,
improductividad, mala calidad en el servicio y como resultado de todo esto, un alto porcentaje en
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la rotación de personal. La motivación produce una reacción en cadena que se inicia con el deseo
interno de satisfacer necesidades que dan lugar a la fijación de metas, provocan acciones tendientes
a su logro y, por ende, a la satisfacción de esas necesidades.
Comunicación
La comunicación es uno de los elementos más importantes de un grupo social. Parte del sentido de
la existencia de un elemento primordial, que es el lenguaje. El lenguaje es considerado como un
instrumento de relación social, es el encargado de hacer cognoscible el pensamiento, es la idea
entre los hombres con motivo de su actividad productiva y de su vida espiritual; es registro y
combinación de ideas y pensamientos; puede manifestarse de forma: mímica, oral, escrita, musical,
etc.
Se define a la comunicación administrativa como "el proceso de doble sentido por el que se
intercambian información, con un propósito". Esta comunicación se da entre las personas que
trabajan en una institución o tienen contacto con ella. Existe comunicación interna, entre los
integrantes de la organización y comunicación externa, con toda aquella persona o grupos
organizacionales relacionados con la empresa. La comunicación es un proceso, si dentro de este
proceso no hay respuesta, definitivamente no existe comunicación.
No se puede exagerar la importancia de la comunicación efectiva para los administradores por una
razón específica: todo lo que un administrador lleva a cabo involucra comunicación. Todo,
absolutamente, todo movimiento en la organización se da mediante la comunicación. Un
administrador no puede tomar decisión alguna sin información, se tiene que comunicar dicha
información y una vez tomada la decisión, se transmitirá a toda la organización. Un trabajador no
puede realizar sus tareas rutinarias sin información, un inversionista no decidirá dónde invertir sin
información, etcétera.
Proceso de la comunicación:
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7 El medio ambiente son todos aquellos elementos que están en el exterior y que influyen
en producir una buena o mala comunicación. Dentro del medio ambiente está el ruido,
la quietud, estática telefónica, impresión ilegible, falta de atención del receptor, etc.
Por eso, la comunicación ha de incluir tanto la transferencia como la comprensión del significado.
Sirve para controlar en diversas formas el comportamiento de los empleados y propicia también la
motivación al esclarecer a los empleados lo que han de hacer, la eficiencia con lo que lo están
llevando a cabo y qué medidas tomar para mejorar el desempeño en caso de que sea insatisfactorio.
Las organizaciones pueden diseñar sus redes o estructuras de comunicación de diversas maneras;
algunas redes quizá se diseñen de una manera rígida. De esta forma, puede desalentarse la
conversación de los empleados con todos menos con su supervisor inmediato.
Tal red puede tener como objeto evitar que los ejecutivos de alto nivel se vean sobrecargados con
información innecesaria, mantener el poder y su estatus. Otro factor importante es la relación
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personal entre el receptor y el emisor; un subordinado y un gerente que han tenido siempre
relaciones amistosas, tenderán más a lograr una buena comunicación que dos personas que siempre
están discutiendo.
Autoridad
La autoridad representa un derecho de la organización para hacer algo basado en el puesto que uno
posee, es la magnitud de la discrecionalidad que se confiere a las personas para que utilicen su
capacidad de juicio a fin de tomar decisiones y emitir instrucciones. La autoridad en el ámbito
administrativo está identificada con la base legítima del poder, por tanto, existe ese derecho legal
de ordenar a otros una acción y de exigir sus cumplimento. Como gerente de departamento, un
individuo tiene el derecho de supervisar a los subordinados de su departamento y puede exigir
cierto nivel de actuación o de resultados. Como presidente de una compañía, uno tiene el derecho
de vigilar las actividades de ésta.
Delegación
Liderazgo
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"El ser humano es un ser gregario por naturaleza", ésta es una frase muy antigua, pero vigente en
nuestra sociedad y en todas las sociedades de cualquier régimen político. El hombre tiende a crear
alianzas, a unirse para hacer llegar más fuerte su voz, para darle mayor fuerza a sus pensamientos,
justificar y validar sus logros. Todo esto nos lleva a preguntarnos, ¿quién controla todo esto?, ¿quién
define valores, y mide resultados? Las respuestas seguramente nos llevarán al nombre de alguien o
de algunos que marcan estas características o límites dentro de nuestra sociedad; sin duda algunas
de estas autoridades se han ganado a pulso el nombre de líderes. Los líderes se convierten en
nuestros valores, nuestras medidas más ambiciosas, nuestro control y definición de nuestros actos.
Los grupos humanos exigen siempre un punto de referencia para sus objetivos, el líder lo genera y
lo alimenta, el grupo solicita un apoyo moral y cognoscitivo de la
realidad, el líder se viste paternalmente de ello y transmite sus experiencias y fracasos que
seguramente serán un tesoro para sus seguidores. Mientras seamos más dependientes e
irresponsables de nosotros mismos seremos manipulados por grupos o personas que se hacen
llamar líderes. El liderazgo está cimentado en elementos tales como: motivación, retos, estatus,
poder, carisma, grupo mismo. En resumen el liderazgo es la función que tiene por objetivo influir en
otros para el logro de un fin valioso.
Münch y García (2009) definen liderazgo como: “la influencia interpersonal ejercida en determinada
situación, para la consecución de uno o más objetivos específicos mediante el proceso de la
comunicación humana. El liderazgo es un fenómeno social, un tipo de influencia, que ocurre
exclusivamente en grupos sociales” (pp. 314-315).
Supervisión
La supervisión es una función de la dirección del personal, literalmente significa: "visión desde un
punto por arriba del normal". En consecuencia es una función que debe de desempeñar un superior.
La supervisión es la actividad o conjunto de actividades que desarrolla una persona al asignar y dirigir
el trabajo de un grupo de subordinados sobre quienes ejerce autoridad, para lograr de ellos su
máxima eficiencia con satisfacción mutua.
Si la tarea primordial del supervisor es contribuir al logro de las metas de la institución, mediante el
cumplimiento óptimo de las tareas que han sido asignadas a su grupo de trabajo. Es necesario
mantener las mejores relaciones entre todo el personal, en un ambiente de buena voluntad y
gustosa cooperación, que facilite por un lado la labor del supervisor y, por el otro, a romper con el
paradigma del señor capataz, que únicamente desea el mayor beneficio a la empresa y se olvida de
las necesidades del trabajador. La comunicación en la supervisión, se manifiesta en el principio de
la información: "no es posible exigir la máxima eficiencia de un trabajador si no se le proporciona
toda la información concerniente a su trabajo". Toda actividad requiere información. Informar, en
su acepción más amplia, significa dar noticia de una cosa, enterar. En este sentido es sinónimo de
comunicar. La información es el contenido de la comunicación.
Dentro de la organización existen dos tipos de información hacia los empleados, que debe
considerar el supervisor:
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Para Chiavenato (2001), “la supervisión constituye una función de dirección ejercida en el nivel
operacional de la empresa” (p. 336); mientras que para Münch y García (2009), “consiste en vigilar
y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente” (p.185).
Tabla 12
Distribución de la función de
Niveles
dirección
Institucional Dirección
Intermedio Gerencia
Operacional Supervisión
En este espacio discutirás la importancia y trascendencia del área de dirección una empresa una vez
que hayas identificado los elementos que la componen y sus acciones.
2.4. Control
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El control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse
al respecto de los objetivos. Se ejerce con referencia a los planes y mediante la comparación regular
y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos. Responde a las siguientes
preguntas:
Los productos que arroja el control serían entre otros: detección de cuellos de botella, grados de
avance, evaluación por áreas de trabajo, medición del desempeño personal, información oportuna,
etc.
El control es la fase final del proceso administrativo, pero a la vez es el eslabón que se une a la
planeación. El control y la planeación son considerados como "hermanos siameses", van tan unidos
y dependen uno del otro que en ocasiones no se sabe dónde termina uno y dónde empieza el otro.
Controlar es determinar que lo que se planeó o se pretendió realizar se esté llevando a cabo tanto
en tiempo como en condiciones pre-escritas. El control en cierta forma puede
considerarse como la detección y corrección de las variaciones de importancia, en los resultados
obtenidos por las actividades planeadas.
El control tiene como propósito la medición y corrección del desempeño con el fin de asegurar que
se cumplan los objetivos de la empresa, así como los planes diseñados para alcanzarlos.
No siempre existen las condiciones para que una actividad o un proceso de trabajo estén exentos
de errores, o se presente falta de interés por parte de los subordinados y esto cause mermas o
pérdidas que afecten los resultados finales, por ello, es necesario la presencia del control.
No debe considerarse el control como un castigo o una reprenda durante el proceso de trabajo. Por
el contrario, es una necesidad y por lo mismo hay que implementarlo. No olvidemos que hacer uso
del control exige buscar las técnicas adecuadas y una filosofía participativa. El control existe en todos
los niveles administrativos. Es un estándar por el cual debemos luchar y respetarlo, ya que ello nos
garantiza el éxito en todo lo que emprendamos.
El control puede ser motivante tanto para la dirección como para los subordinados, ya que si se
están cumpliendo los estándares, esto sería causa de mejores salarios y recompensas por
productividad, al igual que reconocimientos públicos del desempeño de los individuos dentro de la
organización.
Dos factores crean la necesidad de control. En primera instancia, los objetivos de las personas y los
de las organizaciones son diferentes, por ello, se necesita el control para asegurarse que los
miembros de una organización trabajen en búsqueda de los objetivos organizacionales. En
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segundo lugar, el control se necesita porque existe un periodo de espera, desde el momento en que
se formulan los objetivos hasta el momento en que se alcanzan.
2.4.1. Concepto
Al igual que en las demás etapas del proceso administrativo, analizaremos algunos conceptos de
control (Münch y García, 2009):
Burt K. Scanlan: El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan
de acuerdo con los planes establecidos.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
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3. Detectar desviaciones. Una función básica del control es identificar las diferencias entre
ejecución y planeación.
4. Establecer medidas correctivas. El fin básico del control es proponer alternativas que
permitan corregir errores y preferentemente preverlo.
De tal forma, el concepto de control es: “la evaluación y medición de la ejecución de los planes, con
el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias”
(Münch y García, 2009, p. 193).
3. De la oportunidad. Para que el control sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse
antes de que se ejecute el error, de tal manera que sea posible tomar medidas
correctivas con anticipación.
8. Principio del carácter administrativo del control. Este principio permite distinguir las
"operaciones" de control, de "la función" de control. La función de control es un
producto de la delegación, y una necesidad de cuidar los objetivos de la empresa, esta
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tarea es del administrador; en cambio las operaciones desarrolladas para evaluar los
resultados son acciones técnicas del personal.
Establecimiento de estándares
La primera etapa de control es la identificación del estándar. Los estándares son puntos
seleccionados en todo el programa de planeación en los que se realizan mediciones del desempeño
para que los administradores puedan conocer cómo van las cosas.
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El estándar es una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en el cual se
efectúa el control. Puede medir: rendimiento de beneficios, posición de mercado, productividad,
calidad de producto, desarrollo de personal y evaluación de la actuación.
Medición de resultados
Esta fase del proceso de control nos indica en qué forma medimos o nos percatamos de la situación.
Sin la medición el gerente se ve obligado a adivinar o a usar métodos empíricos que pueden o no
ser confiables. Para medir necesitamos de una unidad de medida y saber cuántas veces la
organización esta bajo consideración. Es decir, cuál es el margen de error aceptado. Para medir el
desempeño real, podemos utilizar la observación personal, los informes estadísticos, los informes
orales y los informes escritos. La observación personal brinda información de primera mano y
profunda sobre la actividad real.
La medición real del desempeño se hace en muchas formas diferentes. En esta ocasión nos
limitaremos a tres fuentes:
a) Observaciones personales
b) Reportes verbales
c) Reportes escritos
El método de reportes verbales puede aplicarse mediante entrevistas o con una reunión con el
grupo de trabajo y discusiones informales. Por ejemplo, el vendedor se reporta con su jefe al final
del día, ya sea para entregar pedidos o para intercambiar información del departamento. Los
reportes verbales conservan ciertos elementos del método de observación personal, ya que la
información se transmite verbalmente y se tiene contacto personal. Las expresiones, tono de voz y
la general evaluación del desempeño pueden ser observados por el que reporta, por lo que se
pueden hacer aclaraciones en ese momento para evitar malos entendidos.
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Los reportes por escrito son una práctica utilizada sobretodo en empresas grandes, se utilizan este
tipo de reportes para proporcionar información sobre el desempeño. Los reportes escritos no sólo
sirven para evaluar en ese momento, se guardan para fechas futuras, con la ventaja de elaborar
comparativos y estadísticas.
Corrección de desviaciones
Este es el tercer y junto con la retroalimentación es el último paso en el proceso de control. Puede
considerarse como la etapa en donde se asegura que las operaciones están ajustadas y que los
esfuerzos están encaminados en forma positiva hacia el verdadero logro de los resultados
esperados.
Siempre y cuando se detecten desviaciones de importancia, se sugiere aplicar una acción enérgica
e inmediata. El control efectivo no permite demoras innecesarias, excusas o excesivas excepciones.
Esta acción correctiva la aplican quienes tienen la autoridad sobre el desempeño real. En ocasiones
esta acción administrativa tiende a aplicarse desde una simple reorganización hasta una
reingeniería. Para una máxima efectividad, la corrección de la desviación deberá ir acompañada
por una responsabilidad fija e individual. Hacer responsable a una persona por lo que hace, le da
mayor importancia al papel que juega en la empresa. Este tipo de acción permite al subordinado
tomar las decisiones correspondientes en el momento preciso, evitando así demoras innecesarias
en el proceso de trabajo, y algo muy importante, se evitan acciones correctivas, en muchas
ocasiones dramáticas.
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Es importante considerar dentro de la acción administrativa, que se pueden presentar tres cursos
de acción por parte de los administradores:
1. No hacer nada.
a) En cuanto al método:
Fijados por apreciación. Son juicios de valor resultado de experiencias pasadas del
administrador, como moral de la empresa, actitud del personal, etc.
b) Cuantitativos:
c) Cualitativos:
Evaluación de la actuación.
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Curvas de comportamiento.
Perfiles.
Tabla 13
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Productos
Programas Costos estándar Inspecciones visuales
terminados
Unidades vendidas Tiempo-máquina Pronósticos Coeficientes
Unidades Rendimiento del
Medición del trabajo Contabilidad
rechazadas personal
Inventarios de
Procedimientos Productividad Informes
personal
Medición del Rendimiento sobre la
Estándares Procedimientos
trabajo inversión
Estándares
Pronósticos
Control de
Calificación de méritos
inventarios
Es aquel que tiene lugar antes de que inicien las operaciones, incluye la creación de políticas,
procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas sean ejecutadas con
propiedad.
En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos, es posible ejercer una influencia
controladora limitando las actividades por adelantado. Denominados a veces como controles
preliminares o pre-controles, garantizan el éxito de la operación, y antes de emprender la acción.
Es el tipo de control más deseable, ya que evita problemas anticipados, se le llama así porque ocurre
antes de la actividad real. Este tipo de control está dirigido hacia el futuro.
Este tipo de controles permiten a la gerencia evitar problemas en lugar de resolverlos, por desgracia,
requieren mayor información anticipada y exacta que con frecuencia es difícil de desarrollar para
los administradores, como resultado, con frecuencia a los administradores no les queda sino usar
uno de los otros dos tipos de control.
Control concurrente
Tiene lugar al ejecutarse los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las
actividades según ocurran.
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El control concurrente es aquel que se lleva a cabo en todo el proceso, puede garantizar que el plan
se lleve a cabo en el tiempo especificado y bajo las condiciones requeridas. El control sobre la
marcha implica que se habrán de corregir las variaciones de los estándares tan pronto estos ocurran
o dentro de un lapso muy breve.
Control posterior o de retroalimentación
Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras del estándar aceptable.
El control de retroalimentación implica que se han reunido y analizado algunos datos, y que se han
regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando, de manera que
puedan hacerse correcciones. Este control es el menos requerido por la empresa, ya que en muchas
ocasiones las correcciones salen más caras que el mismo proceso.
Los sistemas de control permiten evaluar las ejecuciones, tanto a nivel genérico como específico, a
fin de determinar la acción correctiva necesaria, así como en las áreas básicas de la empresa y a
cada una de sus sub-funciones:
Tabla 14
Áreas de la empresa
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En este espacio podrás trabajar tus reflexiones sobre dos elementos que componen el proceso
administrativo y el dinamismo de cada uno, así como las interrelaciones que se generan una vez que
esta puesto en marcha.
Las técnicas del proceso de control adoptan muchas formas, algunas son bastante simples, en tanto
que otras son complejas y sofisticadas. Algunas miden qué tan bien está la situación financiera de
la empresa, en tanto que otras indican la eficiencia de la producción. Inclusive otras técnicas de
control consideran las actitudes de los empleados y percepciones. Aun cuando las técnicas de
control varían en gran medida en su diseño y en lo que pretende medir, todas siempre persiguen el
mismo objetivo básico: determinar variaciones de los estándares deseados, de manera que la
administración pueda tomar las medidas correctivas.
- Auditoría administrativa
- Auditoría legal
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- Auditoria ecológica
Auditorias contables. Esta herramienta tiene por objetivo revisar y evaluar los documentos
financieros que emanan de los periodos contables de una empresa. Estos documentos
deben de responder a principios de contabilidad, normas de auditoría contable y financiera.
Se mide la velocidad del movimiento del inventario, normalmente a mayor rotación (índice
de la razón), mayor rendimiento para la empresa y mejor utilización de los recursos. En la
medida que la rotación del inventario es mayor, el ciclo operativo de la empresa se reduce,
con los cual se liberan fondos monetarios de las cuentas de cajas y bancos, aumentando el
margen de maniobra de efectivo.
- Presupuestos.
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Como se podrá apreciar las técnicas utilizadas en planeación son también las técnicas utilizadas en
control. Una vez más se ratifica la frase: planeación y control son dos fases siameses, sólo en la
práctica sabremos dónde termina una y dónde comienza la otra.
Tabla 15
Técnicas de control
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A través de un caso, requerirás identificar los elementos del proceso administrativo que se
desarrollan en la dinámica de una empresa
En esta evidencia integraras los elementos que permiten completar la construcción administrativa
de tu empresa, misma en la que iniciaste el diseño en la unidad anterior.
Fuentes de consulta
Propósito
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Utilizar las áreas funcionales para identificar su interacción en una organización a través de su marco
conceptual y sus actividades.
Presentación de la unidad
La unidad 3 explica conceptos básicos sobre las áreas funcionales de una organización, los
departamentos de línea y los auxiliares (staff), así como las estructuras de organizaciones
tradicionales.
3.1. Mercadotecnia
Una de las áreas más importantes en cualquier empresa es la que administra el mercado, la cual se
refiere a todas las personas que podrían comprar o utilizar sus productos o servicios.
La empresa tiene que buscar aquello que en su negocio atraiga a los posibles consumidores de
productos o servicios y al observar esto, otras personas desearán vender u ofrecer los productos o
servicios similares a los que la empresa comercializa (competidores). Antes de decidir iniciar un
negocio propio, o la fabricación y comercialización de un bien o servicio, se necesita entender las
características de los clientes y competidores, así como sus fortalezas y debilidades.
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compraventa, en los que tanto el comprador como el vendedor se benefician de uno u otro
modo.
Tabla 16
Investigación de mercados
1. Análisis
2. Planeación
3. Control
Es una filosofía básica de negocios inspirada en el deseo de servir a los clientes, de manera
que adquieran (y sigan comprando) los bienes y servicios ofrecidos por individuos y
distribuidores competitivos.
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Este tipo de estudios proporcionan elementos clave del mercado, los cuales permiten establecer las
estrategias de mercadotecnia más adecuadas para la venta de nuestros productos o servicios.
El objetivo general de este tipo de investigaciones es conocer el perfil del consumidor actual, así
como sus hábitos, usos y actitudes en relación al negocio, a fin de establecer las estrategias de
mercadotecnia que optimicen su desarrollo. Dentro de las variables que se determinan se
encuentran:
Perfil del cliente actual: tanto en lo que se refiere a los aspectos demográficos como a los
psicográficos.
Frecuencia de visita.
Tabla 17
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Tabla 18
Segmentación psicográfica
Segmentación por beneficios y tipo de usuario
Estilos de vida
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Estrategia comercial
Cliente se podría definir como la persona o empresa que habitualmente compra los bienes y
servicios en el mismo lugar o al mismo proveedor o fabricante.
Consumidor se define como la persona que adquiere los bienes y servicios para usarlos.
Lo primero que se tiene que hacer para conocer a los clientes es investigar mediante la aplicación
de encuestas, los productos y servicios que desean, su precio, calidad y facilidad para adquirirlos.
Una vez que se detecten estas necesidades y se lleve la idea a la práctica se tendrán clientes
111
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Las necesidades de los clientes se conocen a través de encuestas de mercado que consisten en hacer
una serie de preguntas relacionadas con sus preferencias, a lo cual se le conoce como Investigación
o Estudio de mercado. Algunas de estas preguntas se mencionan a continuación, pero pueden variar
de acuerdo al producto o servicio, ubicación y clientes a los cuales se desea encuestar. Se deberá
elaborar una lista de los productos o servicios que se desea ofrecer, así como una relación de los
tipos de clientes que se piense comprarían el producto o servicio.
¿Quiénes son los clientes de mi negocio? Referente a número, edad, sexo, condición
económica y todos los aspectos relacionados a tus clientes.
¿Cuáles son sus preferencias de productos o servicios? (precio, producto, calidad, color,
forma, tamaño, etc.)
Además, se investiga si hay otros negocios que ofrezcan productos o servicios similares a los de los
de la empresa con operación y determinación de precios semejantes y el éxito o fracaso que han
tenido y ¿por qué?
Los clientes se pueden clasificar en diferentes tipos de acuerdo a su actitud hacia la empresa:
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Tabla 19
Es muy importante analizar qué ventajas tendría un negocio en relación a la competencia, para que
los clientes compren los productos o servicios (estrategia de diferenciación), servicio, ubicación,
surtido, calidad, crédito, etc.
Producto
Precio
Promoción
Plaza
Son conocidas como las P’s de la Mercadotecnia y lo más importante, aquella estrategia de
diferenciación que ofrezca un valor agregado a lo que los competidores otorgan.
Hay que recordar que la gente no compra productos (o servicios), sino soluciones a sus problemas.
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Instalaciones
Productos
Promoción y publicidad
Personal
Clientela
Tabla 20
El cuadro puede y debe llevar los conceptos más importantes que considere el empresario o
consultor, que le ayuden a identificar las principales diferencias vs. sus competidores.
Producto
Producto es el artículo o servicio con el que se satisface la necesidad o deseo del consumidor
• Que se ofrezca a un precio que consideren justo, dados los beneficios recibidos.
Servicio: Es intangible, a diferencia de un producto, los compradores no pueden ver, sentir, oler, oír
o paladear una oferta de servicio antes de comprarla. Peor aún, es difícil devolver un servicio que
no satisfaga. Los compradores deben pagar por una promesa de satisfacción y eso requiere algo que
no es necesario para adquirir un producto.
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La calidad y presentación del producto es una parte de su estrategia de mercado, por lo que deben
cuidarse aspectos del producto que lo hagan atractivo para sus clientes.
1. Marca
2. Presentación
3. Empaque
5. Otros
Ejemplo:
Producto esencial: Es el objeto mismo: la cosa que provee el beneficio central que
busca el comprador.
Explotación de la marca
Garantías
Servicio al cliente
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Precio
Precio es el valor en dinero en que se estima un producto o servicio. En el precio están incluidos
varios factores que se deben considerar, como: cuánto se desea ganar, descuentos, promociones,
créditos y, por supuesto, los costos y gastos que cuesta producir o comercializar su producto o
servicio.
Existen otros factores a considerar en el precio de los productos y/o servicios, que están
relacionados con el mercado, como:
¿Cuánto es lo que pueden y quieren pagar los clientes por el producto o servicio?
Para determinar el precio de un producto, se puede concluir con las siguientes consideraciones:
Precio competitivo
Ejemplo:
Un ingeniero consigue la distribución de una prestigiada fábrica de bombas para agua en el sureste
de la República Mexicana, con una comisión del 15 % sobre el precio que le da el fabricante y para
vender este producto por gastos de flete y de administración y venta, de esa comisión, le queda el
5 %.
El ejemplo de una moto bomba de cinco caballos de potencia cuyo precio sugerido del fabricante es
de $1,500.00, a lo que el distribuidor ganaría, si no incrementara el precio, $75.00; mientras que la
competencia vende un producto, con similares características, en $1,800.00, por lo que el
empresario decide incrementar el precio propuesto por el fabricante $200.00 más, quedando en
$1,700.00, lo cual lo ubica en un precio más atractivo y con un mayor margen de utilidad.
¿Se toman en consideración todos los aspectos cuando se fijan los precios?
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Plaza
Es llevar los artículos adecuados, en la cantidad correcta, al lugar indicado, al menor costo posible,
sin sacrificar el servicio al cliente.
Los canales de distribución son las vías o la forma en que un producto o servicio llega desde el punto
de origen hasta su destino final: la persona o compañía que lo utiliza.
La plaza es el sitio en donde se ubica el negocio, por lo que este sitio debe ser accesible para sus
clientes y con el espacio suficiente para realizar las labores propias del negocio. Es importante
mencionar que la ubicación del negocio debe ser accesible, tanto para la adquisición de materia
prima como para la venta del producto terminado, indistintamente sea industria o un comercio.
En algunos casos, el comercio no requiere de una ubicación en este sentido, ya que sólo opera como
punto de venta, pero en la industria, la ubicación puede generar gastos adicionales por la entrega
de los insumos.
Se tiene que definir cuánto se está dispuesto a pagar de rentas mensuales para no afectar el
presupuesto que por este concepto se puede afectar.
Ejemplo:
En el caso de un comerciante que se dedica a vender ropa, la parte más importante de la ubicación
de su negocio, no es necesariamente la cercanía con sus proveedores, ya que las prendas las envían
por flete y, generalmente, lo cubre el proveedor. Cuando estos gastos son cubiertos por el mismo
comerciante, se incrementan los precios de venta para absorber dicho gasto, sin embargo, el hecho
de que el negocio se encontrara en un área en donde no circulan un número considerable de
personas, posibles consumidores de su producto, si sería un problema de mercado para el
comerciante.
Promoción
La promoción son las actividades encaminadas en dar a conocer los productos y servicios con los
posibles clientes:
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La promoción de ventas. Las ventas se pueden mejorar por medio de políticas de precios
especiales, descuentos, rifas, canjes, ofertas y demás medios que influyan en la forma de pago y el
precio de su producto para hacer atractiva la compra.
Algunas veces la promoción y la publicidad se dividen para adicionar una “P” más a las “P’s” de la
mercadotecnia, dada la importancia individual que tiene cada una de ellas y el diferente significado
que poseen para el producto o servicio, ya que mientras una habla de dar a conocer el producto o
servicio a través de los medios, la otra en cambio, busca hacer más atractiva la compra del producto
o servicio mediante el precio.
Para definir la promoción que se desea dar a un producto o servicio primero se deben de formular
las siguientes preguntas:
1. ¿Quiénes son los clientes a los que se desea hacer llegar los productos o servicios?
2. ¿Qué medios de publicidad existen en la plaza, a qué sector de mercado se dirigen y qué
penetración abarcan?
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No se puede olvidar que los clientes deben notar la diferencia entre los productos y/o servicios y los
de la competencia, motivando la preferencia hacia los productos y/o servicios de la empresa.
No se debe dejar que la competencia llegue primero al mercado, hay que preocuparse por ser
siempre el primero. No olvidar que se debe evaluar la campaña de promoción y publicidad, desde
su planeación hasta los resultados de la misma, es decir, antes, durante y después de la campaña
de promoción y publicidad, ya que sólo así se sabrá si la campaña resultó exitosa o no.
3.2. Operaciones
Durante mucho tiempo se tuvo la idea de que el área de operaciones (o producción, como
comúnmente se conoce en la industria manufacturera) únicamente existía en las empresas de
manufactura. Por tanto, la función de producción, también era una función exclusiva de estas
empresas. Actualmente, debido al surgimiento de una gran cantidad de empresas de servicios y de
comercio, es posible y de hecho cada vez es más común, encontrar un área o departamento de
operaciones (o producción −manufactura−) en estas empresas. Por esta razón, las técnicas,
métodos e ideas relacionadas con la administración y control de la producción de las empresas de
la manufactura, también son aplicables a los negocios de servicio y comercio.
Actualmente las empresas compiten por calidad, precio y servicio. El área de operaciones del
negocio desempeña un papel muy importante en este sentido: es la responsable, en gran parte, de
la calidad de los productos; puede contribuir a la disminución de precios mediante el control de los
costos de producción y a mejorar el servicio a los clientes mediante tiempos de entrega más cortos.
La generación de bienes y servicios, es una función esencial de toda empresa. Mediante el proceso
de transformación o manufactura, la empresa convierte a los insumos (recursos naturales, recursos
humanos y capital) en productos (bienes y servicios).
Una estrategia empresarial competitiva tiene como propósito fundamental la obtención de la mayor
productividad, para la calidad requerida por los clientes y el mejor costo posible.
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La función principal del área de operaciones consiste en administrar, de la forma más eficiente
posible, todos los recursos de un sistema de transformación-producción requeridos para obtener
los bienes y/o servicios que vende la empresa.
Manufactura:
Expeditación de producción
- Control de producción
Empaque y embalaje
- Partes y sub-ensambles
- Acabados
- Servicio y reparación
Distribución
- Control de almacenes
Ingeniería de manufactura:
- Ingeniería de planta
Servicios Generales
Seguridad Industrial
- Ingeniería Industrial
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Distribución de planta
Manejo de materiales
Diseño de herramientas
Instrumentación
- Ingeniería de costos
- Compras y abastecimientos
Investigación de compras
Compras nacionales
Compras de importación
Desarrollo de proveedores
Seguimiento de proveedores
Aseguramiento de calidad
- Control de instrumentos
- Inspección y pruebas
- Garantía de calidad
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La forma en que se administra a los trabajadores, materia prima, maquinaria, herramientas y plantas
de producción es fundamental para que el negocio pueda funcionar en un ambiente tan competitivo
como el que se enfrenta actualmente.
1. La planta de producción: el lugar en donde se lleva a cabo la producción de los bienes o servicios
del negocio. En el caso de un restaurante, por ejemplo, la planta de producción es
precisamente el restaurante, donde se realiza la producción del servicio que se ofrece a los clientes.
2. Las personas: todo el personal que trabaja en la planta, como los obreros o ingenieros en el caso
de una fábrica, las peinadoras en un salón de belleza, los vendedores de una tienda, es decir, todas
las personas que participan en la producción de los bienes o servicios.
3. Las partes: la materia prima, agua, luz, etc., que se necesita para fabricar un producto o
proporcionar un servicio. Por ejemplo, la piel, el pegamento, las suelas, etc., que se requieren para
fabricar zapatos, o los alimentos, platos, agua, luz, gas, etc. para atender a un cliente en el caso de
un restaurante.
4. Los procesos de producción: el conjunto de actividades o pasos para fabricar los bienes o
servicios.
5. Los sistemas de planeación y control de la producción, que son todas las formas, métodos,
técnicas, etc. que se utilizan para planear y controlar la producción de los bienes y servicios.
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El área de operaciones trata de dirigir y coordinar estas actividades de la forma más eficiente, ya
que todas tienen un impacto significativo en el desempeño y el éxito general del negocio.
Sistema de transformación-producción
Insumos: Es la materia prima, mano de obra, energía, etc. que pasa por un proceso
mediante el cuál se va transformando en un producto final.
Productos: Son los bienes (artículos) producidos o los servicios ofrecidos al cliente. Son el
resultado del proceso de transformación.
La Capacidad
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Capacidad de diseño
Es la cantidad de productos que una empresa desearía producir bajo condiciones normales y para
lo cual fue diseñado el sistema. Uno de los principales problemas al diseñar la capacidad de la planta
es la incertidumbre, la demanda. Por ejemplo, podemos diseñar un negocio, como un restaurante,
para atender 200 clientes al día, pero no necesariamente quiere decir, que efectivamente lleguen
esos 200 clientes al día.
Ahora bien, no es conveniente que se diseñe o determine la capacidad de un negocio con base en
la demanda inmediata. Es importante que se tome en cuenta los factores estacionales o cíclicos u
horas pico. Puede afectarse por la diferencia de capacidad de las máquinas, equipo y mano de obra.
Especificaciones del producto.
Capacidad máxima
Es la producción máxima que puede obtenerse cuando los recursos productivos son usados al
máximo. Sin embargo, se incurren mayores costos de mantenimiento, energía y otros.
En el negocio, lo que realmente importa es la capacidad de todo el sistema, no la de cada uno de los
recursos por separado.
Es afectada por la demanda real, insuficiencia de la mano de obra (nivel de esfuerzo, capacitación),
ineficiencia de la maquinaria (fallas, desperdicio), distribución de la planta, flujo de proceso, control
de calidad, escasez de materia prima y aspectos legales.
3.2.4. Selección de maquinaria y equipo
Algunos aspectos que se deben considerar en la selección del equipo y la maquinaria son:
Precio
Requerimiento de espacio
Capacidad de producción
Precisión de la máquina
Facilidad de uso
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Seguridad
Tiempo de preparación
Servicio de mantenimiento
Existen algunos aspectos que se deben tomar en cuenta al efectuar la distribución de las
instalaciones. Éstos son:
Tipo de producto
Los tres tipos más comunes de distribución física de las instalaciones son:
Distribución de proceso
Distribución de producto
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Es el tipo de distribución más simple. Está diseñada de tal forma que todos los materiales, mano de
obra, supervisores, maquinaria y equipo son llevados al lugar donde se realizará el trabajo.
Ventajas:
Se minimiza el costo de transporte del producto final (el destino final del producto es el
lugar en donde se fabrica).
Se tiene en un solo punto todo el control de las operaciones que se requieren para fabricar
el producto.
Desventajas:
En esta distribución se agrupan máquinas y mano de obra que realizan tareas similares. Se le llama
distribución por proceso porque cada proceso se realiza en áreas diferentes.
Ventajas:
Desventajas:
Ventajas:
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Desventajas:
Una vez que hayas revisado los elementos que dan la pauta para la construcción de una publicidad
en determinado producto, discutirás con tus compañeros la mejor publicidad.
El término finanzas empezó a usarse en Francia a principios de este siglo XX, en el vocablo galo
Finances, cuyo origen se encuentra en la palabra latina finatio, cuya raíz es finis que significa
terminar, acabar o poner término a. Aplicado a los asuntos económicos, una primer aproximación
al concepto de finanzas se entendería como “Poner término a una obligación monetaria a través del
pago”, pero consideramos que aquí sólo empieza el desglose de sus elementos:
Poner término se relaciona con plazos y en un sentido más amplio con temporalidad.
En una concepción ampliada, parafraseando al famoso economista John K. Galbraiht diríamos que
las finanzas nos hablan del dinero “De dónde vino y a dónde fue”, que más financieramente
hablando se diría que expresa el proceso de obtención y aplicación de fondos o recursos.
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1. Obtención de recursos.
Visto así, parecería muy simple el campo de las finanzas, sin embargo, hasta aquí sólo se tienen los
elementos de la función financiera, como su objeto de estudio, faltando precisar su objetivo o su
fin, es decir, qué se persigue con el manejo de esos elementos y la toma de decisiones relativas a
esos cinco aspectos básicos. Su finalidad se puede expresar de la siguiente manera:
Visto en detalle, primero las finanzas evalúan, esto quiere decir, realizan un análisis sistemático
(descomponen el todo en sus partes) de la empresa.
Este análisis se realiza en términos numéricos y monetarios, se trabaja con números y fórmulas,
trabajados mediante métodos y herramientas financieras.
La evaluación debe comprender la actividad de toda la empresa. En finanzas se debe tener una
visión integral e integradora de todas las áreas de la empresa, tal como las analizan los consultores
generalistas.
1. Mercado
2. Producción o servicios
3. Administración
4. Recursos humanos
En esta visión integral e integradora jamás se debe olvidar que las finanzas son efecto no causa,
sólo reflejan los resultados de todo lo que se hizo e incorporan todas las decisiones diversas tomadas
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en todas las áreas de la empresa. Esto quiere decir que la raíz de los problemas financieros siempre
se encuentra en alguna de las otras áreas. Por esto, la importancia de las finanzas, al determinar la
condición actual, como primer paso, debe guiar a tomar mejores decisiones en el presente y más
aún en el futuro, tomando en cuenta los ámbitos donde se mueve la empresa en cuestión.
El trabajo de análisis realizado con los números debe servir para tomar decisiones, que no es otra
cosa que la elección de cursos de acción ante diversas alternativas disponibles.
Una vez entendidas así, las finanzas y la función financiera, parece necesario hacer una reflexión
importante.
Cuando se habla del objetivo de la función financiera, se señala que la evaluación debe comprender
la actividad de toda la empresa, pero se debe ser muy preciso, debe ser tomado en cuenta los
ámbitos donde se encuentra la empresa, que referencialmente deben guiar a una mejor toma de
decisiones, sobre todo en aspectos estratégicos. Se deben considerar los siguientes ámbitos:
El mundo del conocimiento es cada día más extenso y especializado, situación de la que las finanzas
no son excepción, por lo que, a fin de ilustrar este aspecto, se presenta a manera de referencia, lo
que se denomina el diamante de las finanzas, que no es otra cosa que una idea de las diferentes
áreas que integran el amplio mundo de las finanzas, que se agrupan en seis grandes áreas:
1. Diagnóstico y operación
3. Decisiones de inversión
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5. Mercados financieros
Los estados financieros son la imagen cuantitativa de la empresa que representan, son una de las
principales fuentes de información para el propietario, accionistas y/o terceros que tengan algún
interés en la misma.
El Balance General es un estado financiero que muestra los recursos de que dispone una entidad
para la realización de sus fines (Activos) y las fuentes externas e internas de dichos recursos (Pasivo
y Capital Contable) a una fecha determinada. De su análisis e interpretación se puede conocer la
situación financiera y económica, así como la liquidez y rentabilidad de una entidad. Se le conoce
comúnmente como la foto de la empresa pues se trata de un estado financiero estático, que
muestra la posición financiera de una empresa a una fecha determinada.
El estado de resultados es un estado financiero que muestra los ingresos, identificados con sus
costos y gastos correspondientes y, como resultado de tal enfrentamiento, la utilidad o pérdida
resultante en el periodo contable. Se le conoce comúnmente como la película de la empresa pues
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Ingresos
Costos
Gastos
En general este estado de cambios también usualmente conocido como de origen y aplicación de
recursos, revela información acerca de la forma en que las actividades son financiadas, la forma en
que los recursos financieros se usan o acumulan durante el periodo, y acerca de la forma en que la
posición de liquidez de la empresa se ve afectada. El adecuado abastecimiento de efectivo o de
recursos circulantes es esencial para garantizar un funcionamiento conveniente del negocio y para
mantener su solidez financiera.
Es un estado financiero dinámico que muestra el movimiento deudor y acreedor de las cuentas del
capital contable de una empresa, en otras palabras muestra los saldos iniciales y finales así como
los movimientos de las cuentas del capital contable, relativos a un ejercicio.
Capital aportado
Capital ganado
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Estáticos: Son aquellos estados que se determinan a una fecha determinada, como el Estado
de situación financiera.
Dinámicos: Son aquellos estados que se determinan en un periodo dado, como lo son el
Estado de pérdidas y ganancias y el Estado de cambios en la situación financiera.
Anteriormente se estudiaron cuáles son los estados financieros básicos, pero es importante aclarar
que por sí sola la información contable no permite en la mayoría de los casos tener una visión
completa del estado en que se encuentra una empresa. Para poder profundizar en la situación de
una empresa, es importante realizar lo que se conoce como análisis financiero, mismo que se puede
definir como la determinación de la situación financiera de una empresa o de un sector específico
de ella, mediante el análisis y la interpretación de la información contable considerando además
para esta interpretación alguna otra información tanto cuantitativa como cualitativa, de tipo interno
como el tipo de empresa (manufacturera, comercial, o de servicios) y el
tamaño (micro, pequeña, grande), así como aspectos de carácter externo como pueden ser el sector
industrial (textil, alimentos, construcción, etc.), la competencia, el mercado, etc.
Técnica utilizada para determinar el significado relativo de las cifras de los estados financieros y
conocer si guardan las proporciones debidas, de acuerdo a cifras de otros años, de otras empresas,
o cualesquiera otras que se consideren como ideales.
Los métodos verticales de análisis se refieren a comparaciones hechas entre un conjunto de estados
financieros a una fecha o periodo determinado según corresponda, es decir, entre el Balance
General, Estado de resultados y el Estado de cambios en la situación financiera.
Este método de análisis compara los rubros o cuentas que tienen una relación directa de causa y
efecto, por medio de una simple división (razones simples geométricas) o, bien, a través de una
resta (razones simples aritméticas), siendo las primeras las de mayor aplicación.
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Este método es uno de los más utilizados, por su importancia cabe destacar lo siguiente:
a) Al comparar dos rubros para obtener una razón simple, deberán ser relevantes y tener
una relación directa entre sí.
b) No existen reglas rígidas para la selección de los rubros, por consecuencia se aplica el
criterio para su selección considerando:
- características de la empresa
c) Una vez determinadas las razones simples es indispensable se les confronte contra un
parámetro de eficiencia, denominado “razón estándar” o, bien, contra la política fijada
por la empresa para evaluar su resultado contra lo que debe ser. Las razones simples
aplicadas aisladamente imposibilitan la emisión de un juicio.
d) Cada rubro reflejado en los estados financieros debe observar una armonía, es decir,
una proporcionalidad lógica, en su defecto originan situaciones que afectan las
utilidades de las empresas.
Clasificación
Se utilizan para juzgar la capacidad que tiene la empresa para cumplir sus compromisos financieros
(deudas) en el corto plazo. Liquidez es la capacidad que tiene la empresa para convertir sus Activos
en dinero, que es la forma más líquida de los activos. Para ello se comparan los recursos de la
empresa con sus obligaciones. Las razones más utilizadas son:
- Liquidez
- Prueba de ácido.
A las instituciones de crédito, a los accionistas y a los directores de la empresa les interesa conocer
el monto de las deudas a largo plazo que ha contraído la empresa y lo que representan dentro de
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su estructura financiera, así como también la capacidad que tiene para cubrir sus obligaciones, para
lo cual algunas de las siguientes razones son de utilidad:
- Razón de deuda
- Apalancamiento
- Cobertura de intereses
- Cobertura de pago
-Razones de actividad
Estas razones son algunas de las más importantes ya que analizan “la sangre” de la empresa: el
efectivo y como se maneja.
- Ciclo financiero
-Razones de rentabilidad:
A los empresarios y accionistas de las empresas les interesa conocer la capacidad que ésta tiene
para producir un flujo de utilidades estable y creciente, que puede ser comparado favorablemente
con el rendimiento que su Capital obtendría en otras inversiones. A la Dirección de la empresa le
interesa conocer el rendimiento logrado en el manejo del Capital que se le ha recomendado. A las
instituciones de crédito les interesa conocer los márgenes de utilidad que puede lograr la empresa.
Para dar respuesta a estas interrogantes, se utilizan las siguientes razones de Rentabilidad:
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Esta técnica de análisis consiste en asignar a un concepto que engloba a otros, el 100 % y determinar
que porcentaje representa cada cuenta que ayuda a conformar el total. En términos generales, en
Balance se asigna un 100 % al total del activo y se desglosa que porcentaje es circulante y que
porcentaje es fijo. El pasivo y capital también son evaluados vs. el activo para ver qué porcentaje es
de recursos propios y qué porcentaje de recursos es de terceros.
Cualquier cuenta o rubro de los estados financieros puede constituirse como la base para integrar
la referencia de cómo se conforma siempre y cuando sea representativa.
Este método tiene gran aplicación en el estado de resultados, donde se desglosan los diferentes
rubros que lo conforman en función de tomar a las ventas netas como el 100 % y evaluar cómo se
conforma, es decir, qué porcentaje representa el costo de ventas, los gastos de operación, las
utilidades, etc.
Los métodos de análisis horizontal son aquellos que estudian el comportamiento de los rubros
contenidos en la información financiera que comprendan dos o más ejercicios. A continuación se
mencionan los métodos de análisis horizontal:
- Método de tendencias
Cuando se realiza este análisis hay que estar consciente de los factores que pueden afectar el
resultado. Por ejemplo, puede ser que las ventas totales en monto aumentaron debido a
incrementos en el precio de venta y no al incremento en el volumen de unidades vendidas. Hay
que estar conscientes que los incrementos o decrementos en monto se ven afectados también por
la inflación o condiciones del sector, por ello, es importante pensar en las consideraciones que
complementen el análisis (factores cualitativos que podrían afectar).
Método de tendencias
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comportamiento futuro de ciertas operaciones aunque, como todos los demás métodos de análisis,
se requiere de evaluar en contexto para que tenga validez.
El punto de equilibrio de una empresa representa el volumen de producción y ventas que equilibran
los costos y gastos necesarios para la producción y distribución de dicho volumen. En otras palabras
es el punto donde no se obtienen pérdidas ni ganancias, de tal forma que viene a ser un punto de
referencia a partir del cual un incremento en los volúmenes de venta generará utilidades, pero
también un decremento en los volúmenes de venta generará pérdidas.
Para la determinación del punto de equilibrio, debemos primeramente conocer los costos fijos y
variables de la empresa. Se entiende por costos variables aquellos que cambian en proporción
directa con los volúmenes de producción y ventas (por ejemplo: materias primas, mano de obra a
destajo, comisiones, etc.), y por costos fijos aquellos que no cambian en proporción directa con las
ventas y cuyo importe y recurrencia es aproximadamente constante (por ejemplo: la renta del
edificio, los salarios cuota fija, las depreciaciones y amortizaciones en línea recta, etc.). Además
debemos conocer el precio de venta de él o los productos que produzca o comercialice la empresa.
El capital de trabajo
Es el excedente (puede ser insuficiencia) que tiene en dinero la empresa después de cubrir sus
compromisos a corto plazo.
El capital de trabajo debe guardar una relación directa con el volumen de operación de la empresa.
A mayor nivel de operaciones del negocio requerirá un capital de trabajo superior, y viceversa, a un
menor nivel de operaciones sus requerimientos de capital de trabajo (caja, clientes, inventarios)
serán proporcionalmente menores.
Entendiendo por:
Activo circulante: Grupo formado por los bienes y derechos del negocio que están en rotación o
movimiento constante y que tienen como principal característica la fácil conversión en dinero
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- Caja
- Bancos
- Mercancías
- Clientes
- Deudores diversos
Caja y bancos se pueden clasificar también en un grupo especial que se conoce con
el nombre de Activo disponible, pues son valores de los que se pueden disponer
inmediatamente, sin necesidad de ninguna conversión.
o -Clientes: Son las personas que deben al negocio las mercancías adquiridas a
crédito, y a quienes no se les exige especial garantía documental.
o -Documentos por cobrar: Comprende los títulos de crédito a favor del negocio, tales
como letras de cambio, pagarés, etc., con vencimientos menores a un año.
o -Deudores diversos: Son las personas que deben al negocio por un concepto
distinto al de ventas de mercancías. El vencimiento de las cuentas por cobrar –
clientes, documentos por cobrar y deudores diversos– debe ser en un plazo no
mayor de un año, para poderlas considerar como un Activo circulante.
Pasivo circulante o de corto plazo: Este grupo está formado por todas las deudas y obligaciones
cuyo vencimiento sea en un plazo menor de un año. Dichas deudas y obligaciones tienen como
característica principal que se encuentran en constante movimiento de rotación.
Las principales deudas y obligaciones que forman el Pasivo circulante o de corto plazo son:
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- Proveedores
o -Proveedores: Son las personas o casas comerciales a quienes se les debe por
haberles comprado mercancías a crédito, sin darles ninguna garantía documental.
o -Documentos por pagar: Son los títulos de crédito a cargo del negocio, tales como
letras de cambio, pagarés, etc., cuyo vencimiento sea menor a un año.
o -Acreedores diversos: Son las personas a quienes se les debe por un concepto
distinto al de la compra de mercancías y cuyo compromiso de pago sea menor a un
año.
La gráfica anterior nos representa el ciclo financiero. Para su determinación se aplica la siguiente
fórmula:
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+Rotación de inventarios
- Rotación de Proveedores
___________ _____________________________
Ciclo financiero
Naturalmente en tanto menor número de días lleve completar el ciclo financiero, la empresa logrará
un mejor aprovechamiento de sus recursos.
Concepto
Las cuentas por cobrar representan derechos exigibles originados por ventas, servicios prestados,
otorgamientos de préstamos o cualquier otro concepto análogo. Dentro de este concepto, se
incluyen los documentos por cobrar a clientes que representan derechos exigibles, que han sido
documentados con letras de cambio o pagarés.
Las cuentas por cobrar representan aplicaciones de recursos de la empresa que se transformarán
en efectivo para terminar el ciclo financiero a corto plazo.
Su importancia
Las cuentas por cobrar constituyen uno de los conceptos más importantes del activo circulante. La
importancia está relacionada directamente con el giro del negocio y la competencia.
En las tiendas de autoservicio no tienen importancia debido a que la venta en este giro de negocios
se efectúa de contado.
Cuando no existe competencia, generalmente la inversión en cuentas por cobrar dentro del capital
de trabajo no es significativa. En algunos giros, principalmente en productos perecederos, a pesar
de una alta competencia las operaciones se realizan de contado, como: la leche, pan, legumbres y
productos relacionados con alimentos de la canasta básica.
La administración y las políticas de crédito están estrechamente relacionadas con el giro del negocio
y la competencia del mercado en que la empresa opera.
Dependiendo del giro del negocio y la competencia se otorga a los clientes, el cual representa el
tiempo que transcurre entre la fecha de la venta y la fecha en que se cobra, o se recibe en efectivo
el importe de la venta. Por tanto, las ventas a crédito se transforman en cuentas por cobrar
representado generalmente en la empresa una importante inversión del activo circulante.
Para medir la inversión en cuentas por cobrar se efectúan pruebas de liquidez. Se calcula
generalmente la relación que existe entre las cuentas por cobrar y las ventas y la rotación de las
cuentas por cobrar como sigue:
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El promedio de cobranzas se obtiene tomando como base el resultado de la razón cuentas por
cobrar a ventas multiplicado por los días del año, para obtener los días de crédito, o por 12 meses
para obtener los meses.
La buena o la mala administración de las cuentas por cobrar afecta directamente la liquidez de la
empresa, ya que un cobro es el final del ciclo comercial donde se recibe la utilidad de una venta
realizada y representa el flujo de efectivo generado por la operación general, además de ser la
principal fuente de ingresos de la empresa base para establecer compromisos a futuro.
Políticas de crédito
Las políticas de crédito deben tener como objetivo elevar al máximo el rendimiento sobre la
inversión. Las políticas que otorgan plazos de crédito muy reducidos, normas crediticias estrictas y
una administración que otorga plazos o rechaza el crédito con lentitud restringen las ventas y la
utilidad. De manera que a pesar de la reducción de la inversión en cuentas por cobrar, la tasa de
rendimiento sobre la inversión de los accionistas será más baja de la que se puede obtener con
niveles más altos de venta y cuentas por cobrar.
El otorgamiento de crédito conlleva las pérdidas por cuentas incobrables, los costos de investigación
del crédito del cliente, los gastos de cobranza y la financiación de las cuentas por
cobrar. La investigación y operación de estos factores disminuyen la tasa de rendimiento sobre la
inversión de los accionistas.
Para evaluar el crédito los administradores deben considerar: la solvencia moral del acreditado, la
capacidad financiera de pago, las garantías específicas y las condiciones generales de la economía o
del mercado en que opera.
El crédito debe pulverizarse, no es conveniente tener un solo cliente, debe diversificarse para que
los riesgos de falta de cobro no afecten a la empresa en forma importante.
La administración de cuentas por cobrar tiene que fijar las políticas, siendo las principales:
Reducir al máximo la inversión de cuentas por cobrar en días de cartera, sin afectar las
ventas y comercialización de las mercancías o servicios.
Administrar el crédito que se otorga a los clientes con procedimientos ágiles y términos
competitivos que permitan a la empresa obtener un valor agregado.
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Evaluar el crédito en forma objetiva que dé como resultado una mínima pérdida por cuentas
incobrables.
Vigilar la exposición de las cuentas por cobrar ante la inflación y devaluación de la moneda.
Políticas de cobro
Se refieren a la forma en que debe administrarse la cobranza cuando el cliente no paga su adeudo
en términos del crédito otorgado.
Generalmente esta política es muy variable y está condicionada al mercado y giro del negocio en
que opera la empresa.
Administración de inventarios
Concepto
Los inventarios constituyen los bienes de una empresa destinados a la venta o a la producción para
su posterior venta, como materias primas, producción en proceso, artículos terminados y otros
materiales que se utilicen en el empaque, envase de mercancías o las refacciones para
mantenimiento que se consuman en el ciclo normal de operaciones.
La finalidad de los inventarios en las empresas mercantiles e industriales es ser el motor de la venta,
lo que producirá la utilidad mediante un precio superior al costo de adquisición y/o fabricación. Esta
utilidad permitirá a la empresa su existencia a través del tiempo.
Los inventarios están constituidos en varias categorías: materias primas y otros artículos como
empaques y envases, producción en proceso, artículos terminados para ser vendidos a los clientes,
produciéndose la utilidad en el ciclo operativo a corto plazo al convertirse las ventas en cuentas por
cobrar y en efectivo al lograrse su cubro.
División de inventarios
En cuanto a su estado físico los inventarios se manejan a través de diferentes conceptos, siendo
generalmente los siguientes:
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e) Mercancías en tránsito que han sido embarcadas por el proveedor y que aún no se han
recibido.
Cada una de estas categorías, por su naturaleza, presenta problemas peculiares para su correcta
administración. Por ejemplo, hay problemas específicos para su adquisición, consumo o
procesamiento, para su custodia y realización.
Políticas de inventarios
Las políticas de inventarios deben tener como objetivo elevar al máximo el rendimiento sobre la
inversión, satisfaciendo las necesidades del mercado.
La administración de los inventarios tiene que fijar las políticas, siendo las principales:
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Para lo anterior, es necesario fijar los niveles de inversión para cada concepto de inventarios y tipo
de producto, material, etc., con la flexibilidad de cambio que requiera la demanda del mercado. La
empresa financia la inversión de los inventarios y el dinero tiene un costo de oportunidad. Por
ejemplo, si la inversión promedio en inventarios es al año de $100,000 y el costo de oportunidad
del dinero es 20 % anual, el costo de financiamiento sería de $20,000 al año, además de los costos
inherentes de almacenamiento. Por tanto, la empresa debe tratar de reducir la inversión de los
inventarios para maximizar los rendimientos.
Cuando el crédito de proveedores es mayor que el tiempo en que los inventarios se venden, se
produce una utilidad financiera que no se refleja como tal en la información financiera. La utilidad
se genera porque se tienen recursos a través del financiamiento de proveedores sin costo de
oportunidad.
o Fijar el nivel aceptable de surtido de productos en los pedidos de los clientes. Para
afrontar la demanda sin problemas de existencias, se requiere elevar el nivel de
inventarios satisfaciendo la demanda y sirviendo 100 % al mercado, pero resulta
extremadamente costoso tener inventarios estáticos paralizando un capital que
tiene un costo de oportunidad elevado.
Se debe determinar el nivel apropiado de los inventarios sin distraer fondos, ni afectar en forma
importante el servicio a los clientes.
Cuando se tiene únicamente un producto para comercializar el nivel aceptable de faltantes deberá
ser cero, siempre se debe tener existencias. A medida que aumentan los productos, tipos, colores,
tamaños, etc., deben fijarse parámetros de aceptación para no mantener inventarios muy altos y
así poder cubrir la demanda variable del mercado con pocos faltantes.
En los productos de alto consumo debe vigilarse las existencias y pronósticos de venta en forma
permanente, para que siempre se tengan existencias.
o Mantener las existencias de inventarios en artículos "A" mediante una
administración personalizada. Se refiere a los artículos que mayor demanda tienen
los cuales se deberá tener cuidado de mantener el stock.
La productividad se mejora con una producción o compra con el mínimo de almacenaje, sin retraso
y a una gestión de calidad integrada en materia prima, procesos y productos terminados, además
de productos de compraventa.
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Entre las herramientas más comunes de planeación y control financiero se encuentran los
presupuestos.
Si bien generalmente se asocia presupuesto a algo complejo, la realidad es diferente, pues el grado
de complejidad no está necesariamente ligado a su efectividad. Sin embargo, esa “visión” de
aparente complejidad y poca utilidad, lo ha convertido en algo casi “exclusivo” de las grandes
empresas, al ser pocas las pequeñas y medianas empresas que utilizan esta herramienta de
planeación.
Por ello, se revisarán a continuación los principales aspectos de los presupuestos desde una óptica
de un proyecto de inversión, aunque muchos de los conceptos, fácilmente identificables, pueden
ser aplicados a proyectos en operación.
-Presupuesto
Los presupuestos son planes formales escritos en términos monetarios. Determinan la trayectoria
futura que se piensa seguir o lograr para algún aspecto del proyecto como pueden ser las ventas,
los costos de producción, los gastos de administración y venta, los costos financieros, etc.
Otra forma de definir los presupuestos en el contexto del proyecto de inversión es: hacer la
cuantificación monetaria de las operaciones a futuro, teniendo como marco de referencia las
premisas establecidas en el estudio de mercado y en el estudio técnico. Persigue el propósito de
mostrar una visión objetiva de los movimientos de ingresos y egresos que se generan al realizar la
ejecución, puesta en marcha y operación del proyecto.
Tabla 21
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En este espacio reflexionarás y discutirás sobre los elementos que componen un estado financiero
y la importancia de estos en la práctica administrativa
1. Producir con eficiencia. Este fue el primer problema administrativo que en la industria se hizo
notorio. Los primeros estudios fueron de Towne y Metcalfe, que aplicaron conceptos de control.
Después emergieron F. W. Taylor, los Gilbreth y Gantt, entre otros, conformando un concepto nuevo
e integral de la administración. Así nació la administración de la producción.
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Tabla 22
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Recursos organizacionales
Las organizaciones para lograr sus objetivos requieren una diversidad de recursos; elementos o
medios que administrados correctamente, le permitirán a la organización un rendimiento
organizacional eficaz y eficiente.
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Estos medios se presentan bajo diferentes características. Por ejemplo: la forma de poder vender
eficientemente los bienes o servicios; la oportunidad de poder dar solución a los problemas en el
menor tiempo posible; y que la organización logre tener satisfechas las demandas salariales y su
personal.
- Recursos humanos
- Recursos financieros
- Recursos materiales
- Recursos técnicos
Los recursos humanos comprenden no sólo el esfuerzo o la actividad humana, sino también otros
factores, como: conocimientos, experiencias, motivaciones, intereses vocacionales, aptitudes,
actividades, habilidades, etc.
Los recursos humanos son los más importantes, porque pueden mejorar y perfeccionar el empleo y
el diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa.
Son los únicos recursos vivientes capaces de procesar los otros recursos inertes. Además,
constituyen los recursos más complejos de que se dispone en una organización. Los recursos
humanos son los únicos recursos que se encuentran en todas las áreas y niveles de la organización.
Con relativamente poca gente capaz, disponible en el mercado de trabajo, la elevación de los
salarios, las solicitudes de nuevas prestaciones, junto con otros desarrollos económicos, el
“personal” se ha convertido en uno de los mayores, sino es que el mayor de todos los recursos de
un solo costo que utiliza un administrador.
En consecuencia, se deduce que debe alcanzarse el uso óptimo de este recurso con el mínimo de
desperdicio de habilidad y talento. El presente y el futuro de una organización depende mucho de
lo bien que se administre el recurso humano. La habilidad, satisfacción, cooperación y entusiasmo
del personal deben elevarse al máximo y lograr todo esto ante un desarrollo económico dramático.
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Representa todas aquellas cosas que no sólo provocan entusiasmo, sino también que frustran e
impacientan, o que satisfacen pero que hacen que las personas deseen permanecer en la
organización.
El recurso más importante de las organizaciones es el recurso humano. Por ello, es importante el
proceso de dotación de “recursos humanos apropiados”. Este término se refiere a aquellos
empleados que realizan una contribución valiosa para el logro de los objetivos organizacionales.
Esta contribución desde luego, es el resultado de la productividad de los puestos que tienen
asignados. La productividad en las organizaciones se determina por la forma en que los recursos
humanos interactúan y se combinan para la utilización de los demás recursos organizacionales.
Hay factores como: antecedentes, edad, experiencia relacionada con el puesto, nivel de educación
formal, aptitudes mentales, criterios, etc., que tienen importancia para determinar el grado de
idoneidad del individuo, en términos de necesidades de la organización.
Aunque el proceso de dotar los recursos humanos apropiados para la organización es complejo y un
tanto subjetivo, para proporcionar exitosamente el personal apropiado a la organización a medida
que se abren vacantes, el departamento de personal debe seguir cuatro procesos sucesivos, que
son utilizados para cubrir vacantes tanto de personal de confianza como personal sindicalizado. En
las microempresas, aun cuando no hay departamento de personal, el proceso para la dotación de
personal, la realiza el dueño.
Encontrar nuevos empleados para la organización es un desafío continuo para la mayoría de los
departamentos de personal. En ocasiones la necesidad de nuevos trabajadores se conoce con
anticipación, debido a los planes detallados de recursos humanos. Otras veces el departamento de
personal se enfrenta a peticiones urgentes de reemplazo, que deben cubrirse con tanta rapidez
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como sea posible. En cualquiera de estos casos, encontrar solicitudes competentes es una actividad
crucial.
b) Política de personal.
c) Análisis de puestos.
Este documento es una forma que contiene datos importantes sobre el puesto: la unidad orgánica,
edad del candidato, grado mínimo de estudios, experiencia, salario, entre otros. La requisición de
personal, la envía el departamento solicitante al jefe de departamento de Recursos Humanos, con
el propósito de que en el tiempo justo y con base en las necesidades específicas, se le suministre
del personal necesario.
b) Políticas de personal
Una política es una orientación permanente que proporciona guías generales para canalizar la
acción administrativa en direcciones especificadas. Cuando no existen políticas a seguir, la gente
estará expuesta a cometer ciertos errores que fácilmente se podrían evitar, las políticas deben ser
por escrito, claras y precisas.
Las “políticas de personal” tienen como finalidad mostrar la extrema importancia que la dirección
superior ha dado a la contratación de personal competente y al establecimiento de una guía
adecuada para las acciones. Por ejemplo: edad mínima y máxima, preparación indispensable,
incentivos y premios, pensiones, servicios o cualquier otra orientación al respecto.
c) Análisis de puestos
Las actividades de reclutamiento empiezan con una amplia comprensión del puesto por cubrir. Sólo
después de que esta comprensión se ha alcanzado, podrá ser reducido en forma inteligente el
número de empleados potenciales. El “análisis de puestos” es una técnica que se usa comúnmente
para obtener una comprensión de un puesto. Básicamente, el análisis de puestos es un
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procedimiento que tiene como finalidad determinar: 1) Qué actividad aplica un puesto y 2) qué tipo
de individuo deberá ser contratado para ejecutar el trabajo.
El reclutamiento de personal
Definición de reclutamiento
Es un proceso técnico que tiene por objeto abastecer a la empresa de mayor número de
solicitudes, para contar con las mejores oportunidades de escoger entre varios candidatos,
los idóneos.
Un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones que recaen sobre el proceso de
reclutamiento. Estas limitaciones son impuestas por la organización, el reclutador y el medio
externo. Aunque la importancia de los mismos puede variar de una situación a otra, las restricciones
más comunes son:
- Políticas de personal
- Requisitos de puestos
- Condiciones ambientales
-Políticas de personal. Son una fuente poderosa de restricciones. Estas políticas tratan de obtener
uniformidad, economía, beneficios de relaciones y otros aspectos que no están relacionados con el
reclutamiento. A continuación, se enumera algunas políticas que pueden afectar el reclutamiento:
o Políticas de ascensos.
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o Políticas de remuneración.
o Políticas de contratación.
-Planeación de personal. Es otra limitación que los reclutadores deben considerar. Por medio de los
inventarios de habilidades y escalas de ascensos, el plan indica los puestos que se deben cubrir
mediante el reclutamiento interno. Este plan ayuda a los reclutadores porque resumen las
necesidades futuras. Esta previsión puede producir economías de reclutamiento.
-Hábitos del reclutador. El éxito logrado en el pasado por un reclutador puede fomentar hábitos.
En sí, los hábitos pueden eliminar la toma de decisiones que llevan mucho tiempo para llegar a las
mismas respuestas. Sin embargo, los reclutadores también pueden cometer los errores del pasado
o evitar otras opciones más eficaces.
-Requisitos de puestos. Es importante considerar los requisitos para un puesto sin restricciones, por
ejemplo, los trabajadores muy especializados. Los reclutadores descubren las exigencias de un
puesto debido a los comentarios del jefe del departamento que hace la petición y la información
para el análisis de puestos. Esta última resulta muy útil, porque revela las características importantes
del puesto y los solicitantes. El conocimiento de los requisitos de un puesto, le permite al reclutador
escoger el mejor método para encontrar candidatos, dadas las limitaciones bajo las cuales debe
funcionar.
Proceso de reclutamiento
a) Fuentes de reclutamiento
b) Medios de reclutamiento
a) Fuentes de reclutamiento
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Fuentes de reclutamiento: “Son los lugares de origen donde se podrán encontrar los recursos
humanos necesarios”. Una de las fases más importantes del reclutamiento es la identificación,
selección y mantenimiento de las fuentes que pueden ser utilizadas adecuadamente, como
fuentes de candidato que presentan probabilidades de atender requisitos preestablecidos por la
organización. Las fuentes de reclutamiento se dividen en fuentes internas y fuentes externas.
Fuentes internas
Son las oportunidades que se presentan, para encontrar aspirantes dentro de la organización y están
representadas básicamente por:
- Los familiares o personas recomendadas por los trabajadores. Ésta es una fuente común
de reclutamiento en algunas microempresas, sin embargo, la facilidad que implica, puede
convertirse en un problema si no hay políticas adecuadas y se verifican referencias por
otros medios.
Utilizar fuentes de reclutamiento internas representa para los trabajadores ciertas ventajas, como
poder ocupar los puestos vacantes. La organización somete a concurso promociones y ascensos a
sus trabajadores, logrando con ello una capacitación directa, a su vez motiva al personal dándole la
oportunidad de ascender y desarrollarse.
Fuentes externas
Son aquellos lugares de contacto indirecto, donde incidirán las técnicas de reclutamiento. Están
representadas por:
- Oficinas de colocación.
- Otros empleos.
b) Medios de reclutamiento
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Los medios de reclutamiento son las diferentes formas o conductos que se utilizarán para enviar el
mensaje e interesar a los candidatos y, así, atraerlos hacia la organización.
Los medios de comunicación que se usan ordinariamente, dentro del reclutamiento de recursos
humanos son:
- La carta y el teléfono.
- El periódico.
- La radio y la televisión.
Proceso de selección
La selección de personal es un subproducto importante del más amplio proceso de dotación. Una
vez que se integran un grupo de solicitantes adecuados, por medio del reclutamiento, comienza el
proceso de selección de personal. Este proceso incluye una serie de etapas que agregan tiempo y
complejidad a la decisión de contratación.
Definición de selección:
Es un proceso para determinar cuáles dentro de todos los solicitantes son los mejores para
que se puedan adaptar a las descripciones y especificaciones del puesto.
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Es una serie de etapas específicas que se utilizan para decidir cuáles son los candidatos a los
que se debería contratar.
El proceso de selección se inicia cuando los candidatos solicitan un empleo y concluye con la decisión
de contratación. Las etapas intermedias de selección de personal hacen coincidir las necesidades de
empleo de los candidatos con la organización.
Estos principios deben ser aplicados y verificados aún más en las microempresas, ya que por el
reducido número de personal, la falla de alguno de sus integrantes, conlleva perjuicios más graves
que en empresas de mayor tamaño.
Todo criterio de selección se basa en información de análisis y especificaciones del puesto que debe
ser ocupado. Las exigencias de selección se apoyan en las exigencias propias de las especificaciones
del puesto, cuyo propósito es dar mayor objetividad y precisión de la selección para desempeñarlo.
Los gerentes de personal utilizan el proceso de selección para captar nuevo personal. Este proceso
se fundamenta en tres entradas útiles.
La planeación de personal indica a los gerentes de personal, qué vacantes tienen posibilidad de
presentarse. Los planes permiten que la selección se lleve a cabo de manera lógica y eficaz. La
información para el análisis de puestos proporciona descripciones de las tareas, especificaciones
humanas y normas de desempeño que requiere cada puesto. Finalmente se requieren candidatos,
para que el gerente de personal tenga un grupo de personas entre los cuales escoger.
Limitaciones de la selección
El encargado de la función de selección debe ser sensible a las limitaciones que recaen sobre el
proceso de selección. Tales limitaciones son impuestas por la organización, el seleccionador y el
medio ambiente externo. Para triunfar los seleccionadores deben satisfacer los desafíos siguientes:
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- De la organización.
- De la ética.
- De la oferta.
-De la oferta. Es necesario tener un grupo grande y apropiado de personas entre las cuales escoger
a los candidatos. Sin embargo, algunos puestos son tan difíciles de cubrir que hay pocos candidatos
por vacante. Los puestos con sueldos y salarios bajos, los puestos muy especializados son ejemplo
de puestos con pocas razones de selección. Una razón de selección es la relación entre la cantidad
de candidatos y la cantidad total de solicitantes disponibles. Una razón grande es
de 1.25, una pequeña de 1.2. Una razón de selección baja, significa que hay menos solicitantes entre
los cuales escoger. Además, en muchos casos, una razón de selección pequeña significa candidatos
de baja calidad. La razón se calcula así:
Objetivos del proceso de selección. No es exagerado indicar que la selección de personal es crucial
para el éxito de la administración de personal e incluso para el de la organización. Se distinguen
como objetivos del proceso de selección de personal los siguientes:
- Escoger a las personas con más probabilidades para tener éxito en el puesto.
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- Hacer concordar los requisitos del puesto con las capacidades de las personas.
Estos objetivos benefician a la organización con una menor rotación de personal, menos
ausentismos y un estado de ánimo más alto, a la vez que la persona deriva a mayor satisfacción en
el trabajo.
El proceso de selección es una serie de etapas que deben superar los candidatos. Dichas etapas
varían de una organización a otra, debido a las diferentes maneras de pensar en cuanto a la selección
de personal. A veces el proceso es simple y eficaz, sobre todo cuando se escoge a empleados de la
organización para cubrir las vacantes.
En otras ocasiones algunas organizaciones utilizan un proceso complejo y costoso. El mejor enfoque
para una situación dada depende de los costos directos e indirectos.
Para lograr este objetivo, el departamento de personal utiliza una secuencia de etapas.
- Recepción de solicitantes. La selección se inicia con una visita al departamento de personal o con
una petición por escrito para una solicitud de empleo. La manera en que se maneje esta recepción
inicial es la base sobre la cual comienza a formase la opinión que los candidatos tienen de la
organización.
- Entrevista preliminar. Es un procedimiento que sirve para dar mayor importancia a las relaciones
públicas. También ayuda al departamento de personal a excluir a las personas claramente
inadecuadas y obtener información básica sobre los candidatos potenciales.
- Formas de solicitud. Consiste en estudiar las solicitudes, las hojas de datos personales, los
antecedentes de trabajo, escolaridad y otras fuentes, para determinar las características,
habilidades y rendimiento previo de la persona. En esta etapa se deben seleccionar cuidadosamente
los datos del rendimiento de la persona en sus puestos anteriores: rapidez de promoción,
experiencia adquirida, frecuencia y razones para dejar otros empleos y su historia de salarios.
- Pruebas de empleo. Son útiles para obtener información relativamente objetiva, que se puede
comparar con la de otros candidatos y los trabajadores actuales. Las pruebas de empleo son
dispositivos que evalúan la probable coincidencia entre los candidatos y los requisitos del puesto.
- Entrevistas. Se utiliza para eliminar a solicitantes ineptos o sin interés que han pasado la fase
preliminar de selección.
- Investigación de la historia anterior. Esto se suele hacer para obtener una evaluación más objetiva
de la persona. La mayoría de las organizaciones se ponen en contacto con las
fuentes de referencia durante el proceso de selección. Tal verificación abarca tres categorías de
referencias: personales, académicas y empleos anteriores.
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- Selección final por el supervisor. Se acostumbra que el jefe que tiene un puesto vacante en su
departamento, entrevista a los candidatos seleccionados de manera preliminar por el
departamento de recursos humanos.
- Examen médico. Después de que el candidato a empleado ha pasado las etapas anteriores, muchas
organizaciones requieren de un examen médico, el cual se realiza no sólo para determinar la
elegibilidad del solicitante, para seguro de vida del grupo, de salud y de invalidez, sino también para
determinar si tiene la capacidad física para desempeñar el puesto.
El resultado final del proceso de selección son las personas a las que se contrata.
Una vez pasadas con éxito las etapas del proceso de selección o mecanismos de interpretación
(solicitud, pruebas, entrevistas y exámenes médicos), el candidato puede ser contratado. Muchas
veces dicho proceso de selección incluye la compilación de un índice compuesto de evaluación en
que se basa la decisión de contratación final.
De acuerdo con la Ley Federal del Trabajo, la contratación se puede dar de dos formas: contratación
individual y contratación colectiva.
El proceso de contratación
El proceso de contratación incluye una serie de etapas, que consideran disposiciones legales a la
decisión de contratar personal para la organización.
a) Contratación individual
El artículo 20 de la Ley Federal del Trabajo define lo que se entiende por relación de trabajo, como:
“la prestación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario”.
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Por otro lado, el contrato individual de trabajo, se define como: “aquél por virtud del cual, una
persona se obliga a presentar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un
salario“.
El trabajador
El art. 8 de la Ley Federal del Trabajo define al trabajador como: “La persona física que presta a otra
física o moral, un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario”.
Se deduce de la definición que se trata de un trabajo personal, individual y subordinado. Esto es que
los servicios no se pueden dar a través de algún representante o comisionado, que implica la
obligación de ser el individuo el que debe hacer esas labores, y que tales labores se ejecutarán bajo
la subordinación a un patrón.
El patrón
El artículo 10 de la Ley Federal del Trabajo define al patrón como “la persona física o moral que
utiliza los servicios de uno o varios trabajadores”.
El patrón puede ser persona física o moral. Es persona física, el patrón que está representado por
un individuo y es persona moral, el patrón que está representado por una sociedad. La formación
de la persona moral es muy variada y obedece a toda una reglamentación jurídica.
b) Contratación colectiva
El artículo 386 de la Ley Federal del Trabajo define al contrato colectivo de trabajo como: “El
convenio celebrado entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patrones, o uno o
varios sindicatos de patrones, con el objeto de establecer las condiciones según las cuales debe
presentarse el trabajo en una o más empresas o establecimientos”.
Es importante destacar que el contrato colectivo de trabajo tiene como propósito: fijar las
condiciones de trabajo en una o varias empresas o establecimientos y pensando en lo que significa
la relación laboral, concluyendo que el trabajador perteneciente a una asociación de trabajadores,
aún disfrutando de los beneficios que aporta el contrato colectivo de trabajo, está amparado por un
contrato individual de trabajo. El contrato colectivo de trabajo es el medio por el cual lo beneficios
para el trabajador tienden a crecer superando lo establecido por la ley.
c) Requisitos del contrato colectivo de trabajo
De forma. Estos deben celebrarse por escrito, bajo pena de nulidad; debe elaborarse por triplicado,
entregando un ejemplar a cada una de las partes y otra, a la junta local de conciliación y arbitraje.
El contrato surtirá efectos a partir del momento de fecha de presentación, salvo que las partes hayan
convenido fechas diferentes.
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La función de requisitar el expediente del trabajador es un medio de control de personal. Esta fase
informará al jefe de personal, si ha seguido correctamente los pasos del procedimiento de
contratación y además, si todo se realizó como se planeó.
Los elementos de control que contiene el expediente son los documentos que han acumulado el
trabajador durante el proceso de selección y, además, los instrumentos que debe proporcionar
como complemento de la amplia información requerida por el departamento de personal. Dentro
de estos documentos están:
- La solicitud de empleo.
Proceso de inducción
Las experiencias iniciales que vive un trabajador en la organización, van a influir en su rendimiento
y adaptación; de ahí la importancia del proceso de inducción.
Definición de Inducción:
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Objetivos de la Inducción
El proceso de inducción tiene diversos objetivos, entre los más sobresalientes están los siguientes:
El proceso de inducción es necesario, porque el trabajador debe ser adaptado lo más rápido y
eficazmente posible al nuevo ambiente de trabajo.
El proceso de Inducción
Aparte de la ayuda técnica que se le puede dar al nuevo trabajador, corresponde al departamento
de recursos humanos, darle información sobre aspectos generales, tales como:
- Historia de la organización.
b) Introducción al puesto
La inducción incluye orientación general a todo el ambiente de trabajo. Al guiar al nuevo trabajador
hacia su puesto, se dan las recomendaciones siguientes:
- Que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con el que habrá de ser
su jefe inmediato.
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- El jefe explicará en que consistirá su trabajo, para ello se auxiliara de la “descripción del
puesto”, entregándole una copia para hacer que lo lea con detalle.
- Debe mostrarle los sitios generales como son: lugar de cobro, de abastecimiento de
material, comedor, etc.
La inducción es importante tanto en la micro como en la pequeña, mediana y gran empresa. Cuanto
más grande sea la empresa, será necesario utilizar más instrumentos de inducción.
Definición de capacitación
Objetivos de la capacitación:
Incrementar la productividad.
Contribuir a reducir las quejas del personal y proporcionar una moral de trabajo más
elevada.
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3.4.4. Motivación
Frederick Herzberg en la década de los años 60 desarrolla su teoría de "higiene" y propone una
teoría de motivación que considera dos factores. Uno de ellos resulta de la condición del hombre
de ser un ente biológico, que lo hace tratar de evitar las situaciones desagradables del ambiente; se
llaman factores "higiénicos" o de "mantenimiento", su presencia no es factor de motivación, pero
su ausencia causa insatisfacción. Son factores preventivos y ambientales. En este grupo estarían las
normas y políticas de la empresa, el estilo de supervisión, las condiciones físicas y ambientales del
sitio de trabajo, el salario, el rango, la posición, la vida personal, las relaciones interpersonales y la
estabilidad en el trabajo.
El otro factor resulta de su condición de ser humano con capacidad para pensar, razonar, aprender
y crear. Éstas son las necesidades que lo hacen crecer y desarrollarse mentalmente y que impulsan
al individuo a querer llegar a niveles superiores de creatividad, de producción y de rendimiento. Este
grupo ofrece un sentido real de satisfacción y constituye, por tanto, el elemento activo de la
motivación. Aquí estaría la oportunidad de lograr los objetivos y conocer sus resultados, el
reconocimiento y estímulo por las metas alcanzadas, el enriquecimiento del trabajo a través de
tareas atrayentes, interesantes y retadoras, el desarrollo del poder creador y de la innovación, el
sentido amplio de la responsabilidad, las oportunidades de ascensos, la posibilidad de avance y
capacitación. Este segundo grupo permitirá autorrealización y desarrollo de los individuos a través
de la empresa.
David McClelland (Motivación para el logro) ha estado últimamente endosando el tema de la
motivación, analizando las fantasías, los sueños del hombre, como aquellas posibilidades que lo van
llevando a moldear su propio destino, e indica que las personas que están motivadas a lograr y
realizar cosas tienen aproximadamente el mismo patrón de pensamiento. Un motivo humano
específico es la necesidad del éxito que impulsa al hombre a aceptar nuevas ideas y ensayar
nuevos métodos, que los lleva a mirar hacia el futuro y a preocuparse más por la planeación, la
organización y la eficiencia.
H. Maslow, en su libro Motivación y personalidad, aparecido en 1954, sostiene que las necesidades
de los individuos se desarrollan en una secuencia, desde deseos "más bajos" hasta deseos
"superiores" y dedujo que las necesidades satisfechas no crean motivación, y que las necesidades
"más bajas" deben satisfacerse antes de que puedan surgir las "superiores".
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¿Consideras que los recursos humanos son los más importantes para la organización? ¿Por qué?
Discutirás porque los recursos humanos son trascendentes en una organización y con ella el trabajo
que se tiene que desarrollar por parte de la empresa para ser productivos.
Aun cuando las actividades de la Dirección General suelen ser muy complejas, hay algunas que
pueden considerarse muy importantes como:
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- Generar riqueza.
- Mantener un equilibrio dinámico entre todas las variables que afectan a la organización.
- La toma de decisiones.
Los cuatro elementos fundamentales que entran en juego en el proceso de toma de decisiones son:
1. La información.
3. La experiencia.
4. El sentido común.
La información puede definirse como el conjunto de datos procesados que permiten reducir la
incertidumbre. Esto es, en cualquier situación, referida a la empresa o a cualquier área de la vida
humana, cuando tenemos que decidir hacer algo, en la medida que estemos mejor informados, la
decisión será tomada con menor presión y temor. Tenemos menor incertidumbre de realizar algo,
si sabemos qué se espera que ocurra con esa acción. Por ejemplo, alguien que tiene mucho tiempo
manejando un automóvil, sabe que esperar de su unidad al pisar el pedal del freno, pero si lo
ponemos a manejar un montacargas que no conoce, ni ha manejado, el grado de incertidumbre será
muy elevado por el temor natural a no saber que esperar al mover los controles.
Aquí es importante precisar que no debemos confundir los datos con la información procesada.
Siguiendo con el ejemplo anterior, si le damos el nombre de cada pedal, palanca e instrumentos del
montacargas, no nos garantiza que se podrá manejar correctamente el mismo.
Debemos completar el proceso de la información:
Aplicado al ejemplo, una persona requiere saber todos los datos del montacargas, adueñarse de los
mismos, aprendiéndolos y aprehendiéndolos.
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Digeridos por la mente humana, los datos llegan a ser información −los mensajes que cambian la
manera en que nosotros pensamos sobre algo−.
El conocimiento es un paso más adelante: las herramientas mentales que dan sentido a las cosas,
un evolucionado conjunto de creencias sobre algo.
Las computadoras, el software que corre sobre ellas y las redes que los conectan son únicamente
instrumentos que permiten procesar la información; es decir, nos dan información procesada, no
nos dan conocimiento, pero son medios importantes para facilitar los procesos de información en
la toma de decisiones.
Finalmente, el último elemento y no por eso el menos importante, es el sentido común, que sobre
todo en los negocios suele ser el menos común de los sentidos que aplicamos. La aplicación de este
sentido común está relacionada con un proceso lógico de deducción e inducción a partir de cierta
información disponible.
¿Cómo afecta la toma de decisiones de la Dirección General en la empresa?, Pregunta que dará
inicio a la discusión sobre la importancia en la toma de decisiones y reflexiones el importante papel
de ellas en la dirección general.
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• Área de Calidad: Fundamentalmente se encarga de verificar que todas las áreas cumplan
con las especificaciones, métodos, procedimientos, etc. planteados por las áreas de
Ingeniería y Diseño.
A través de esta actividad, realizarás un cuadro sinóptico en el cual tendrás que reflejar las áreas
funcionales, seleccionarás una y aplicarás el proceso administrativo para su desarrollo.
En esta autoevaluación, ubicaras las áreas funcionales que se desarrollan en toda empresa.
En este evidencia para el cierre de tu unidad y asignatura, identificarás las áreas funcionales que
consideras constituyen tu empresa.
Fuentes de consulta
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Antología Administración
Artículo
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