Tinjauan, Evaluasi dan

Kendali Strategi

TE
STRA
GY
Group’s Members

Pande Made Hierra Andira Sari Nabilah Aulia

Ni Kadek Dwi Nana Ulan Noviani Ni Putu Maysani

 Evaluasi strategis yang
dilakukan dari waktu ke
Para ahli strategi sepakat waktu, dapat memberikan
bahwa evaluasi strategi peringatan dini pada
sangat penting untuk manajemen atas masalah
kelangsungan organisasi potensial

Membandingkan hasil
yang diharapkan
dengan hasil aktual Memeriksa
dasar strategi
perusahaan
Mengambil tindakan
koreksi untuk
memastikan kinerja
sesuai rencana
EVALUASI
STRATEGIS
Tekanan yang terlalu kuat dari manajer puncak dapat membuat manajer di
bawahnya memanipulasi informasi untuk memuaskan manajer puncak

Dalam hal ini, evaluasi strategi diperlukan untuk

memastikan apakah tujuan yang telah ditetapkan
dapat dicapai

Penekanan yang berlebihan pada evaluasi

strategis dapat menyebabkan biaya yang
besar dan kontraproduktif
 Sekalipun Perusahaan besar, Evaluasi
Strategi perlu dilakukan dan tetap berhati-
hati dengan keberadaan pesaing

Evaluasi strategi menjadi semakin sulit dari

waktu ke waktu karena berbagai alasan

Ekonomi domestik dan dunia yang jauh lebih

stabil pada masa lalu

Siklus hidup produk dan siklus pengembangan

produk baru yang menjadi lebih lama

Perkembangan teknologi yang melambat

Terdapat lebih banyak industri yang diatur

Proses Mengevaluasi “Management by Wandering Around”
Strategi

Aktivitas evaluasi strategi harus dilakukan terus-menerus dan tidak

hanya pada akhir periode waktu tertentu.
“menutup pintu kandang, setelah kudanya
melarikan diri”

Dalam evaluasi strategi, seperti formulasi

dan implementasi strategi, harus melibatkan
manajer dan karyawan. Hal tersebut
dilakukan agar keduanya berkomitmen
untuk membuat perusahaan bergerak stabil
untuk mencapai tujuan.
Menelaah Prisip Dasar
Strategi Organisasi
menunjukkan seberapa efektif
strategi perusahaan dalam
MATRIKS EFE
Dilakukan dengan merespons peluang dan ancaman.

merevisi :
perubahan yang terjadi dalam
manajemen organisasi, pemasaran,
keuangan atau akuntansi, produksi
MATRIKS atau opeasi, litbang atau R&D
IFE serta kekuatan dan kelemahan
sistem informasi manajemen
 PERTANYAAN KUNCI

a. Apakah kekuatan internal kami akan tetap

menjadi kekuatan?
b. Apakah perlu menambah kekuatan internal
lainnya?
c. Apakah kelemahan kami masih menjadi
kelemahan jangka panjang?
d. Apakah kami memiliki kelemahan internal
lain? Jika iya, apa saja?
e. Apakah terdapat peluang eksternal lainnya?
f. Apakah sekarang terdapat ancaman eksternal
lainnya? Jika iya, apa saja?
g. Apakah kami rentan terhadap
pengambilalihan paksa?
 Mengukur Kinerja Organisasi

Kegagalan mencapai kemajuan yang

diharapkan melalui pencapaian tujuang
jangka panjang atau tahuanan memberi
Aktivitas ini termasuk membandingkan sinyal diperlukan tindakan korektif.
hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sesungguhnya, menyelidiki deviasi dari
rencana, mengevaluasi kinerja individu,
dan menilai perkembangan yang terjadi Menentukan tujuan mana yang paling
dalam mencapai tujuan yang telah utama dalam melakukan evaluasi strategi
ditetapkan. dapat menjadi suatu hal yang sulit.
Evaluasi strategi didasarkan pada kriteria
kuantitatif dan kualitatif.
MENGAMBIL TINDAKAN KOREKTIF
(taking corrective actions)

Melakukan perubahan untuk memosisikan kembali perusahaan ke

tempat yang lebih kompetitif untuk masa depan

Mengambil tindakan
korektif penting untuk
menjaga organisasi tetap
dalam pada jalur Tindakan korektif seharusnya
pencapaian tujuan mampu menempatkan perusahaan
pada posisi yang lebih baik
BALANCED SCORECARD

Evaluasi strategi dan Teknik kendali. Balanced Scorecard yang

efektif berisi kombinasi strategi dan sasaran finansial yang dipilih
dengan hati – hati dan dibuat untuk keperluan bisnis perusahaan.

Perusahaan seharusnya menentukan sasaran dan mengevaluasi

strategi pada kriteria dari pada pengkuran keuangan.
Pengukuran dan rasio keuangan sangat penting dalam
perencanaan strategis, tetapi kepentingan yang sama juga
meliputi faktor – faktor seperti layanan pelanggan, moral
karyawan, kualitas produk, pengurangan polusi, etika bisnis,
tanggung jawab sosial, keterlibatan komunitas, dan hal – hal
lainnya.
 Sumber Informasi Evaluasi Strategi
Terpublikasi

Sejumlah publikasi dapat dimanfaatkan

untuk mengevaluasi strategi perusahaan. Sembilan atribut utama digunakan
Fortune menyususun peringkat perusahaan sebagai kriteria evaluasi:
dengan kinerja terbaik dan terburuk untuk manajemen manusia, tingkat
berbagai factor seperti ROI, volume inovasi, kualitas produk, kinerja
penjualan, dan profitabilitas. Setiap keuangan, tanggung jawab social,
tahunnya, Fortune mempublikasikan riset penggunaan aset, investasi jangka
strategi evaluasi mereka dalam artikel panjang, persaingan global, dan
berjudul “ World’s Most Admired kualitas manajemen.
Companies”.
 Karakteristik Sistem
Evaluasi Efektif Contoh

ketika sebuah perusahaan

Aktivitas evaluasi strategi, harus melakukan diversifikasi dengan
ekonomis, informasi yang terlalau mengakuisisi perusahaan lain,
banyak menjadi sama buruk nya informasi untuk keperluan
dengan informasi yang terlalu evaluasi harian atau bahkan
sedikit, dan terlalu banyak kendali mingguan bisa saja tidak
dapat menimbulkan lebih banyak berfungsi dengan baik.
keburukan daripada kebaikan.

Aktivitas evaluasi strategi harus

memberi informasi antarwaktu,
pada kondisi dan area tertentu,
seorang manajer mungkin
membutuhkan informasi harian.
Perencanaan Kontingensi

Rencana kontingensi dapat didefinisikan sebagai suatu

rencana alternative yang dapat digunakan ketika terjadi
sesuatu yang tidak diinginkan. Para pembuat strategi
tidak harus mencoba untuk membuat rencana kontingensi
bagi setiap kemungkinan yang ada.

Terlalu banyak organisasi yang mengabaikan strategi

alternative yang tidak terpilih sebagai strategi utama meskipun
pekerjaan untuk membuatnya mampu untuk memberikan
informasi yang berharga.
 AUDIT

Auditor memeriksa laporan keuangan perusahaan untuk

menentukan apakah hal tersebut telah disusun berdasarkan
prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum dan apakah
mereka menunjukkan aktivitas yang benarnya yang terjadi di
perusahaan.

Era baru dari standar pelaporan keuangan internasional ( International

Financial Reporting Standards-IFRS) muncul tanpa tertahankan, dan bisnis perlu
untuk maju dan bersiap dengan IFRS. Peralihan akuntansi dari GAAP ke IFRS
di Amerika Serikat akan membebani bisnis sebesar jutaan dolar untuk ongkos
dan perbaruan system perangkat lunak dan pelatihnya.
 Tantangan Abad ke-21 dalam
Manajemen Strategi

Memutuskan apakah apakah proses

tersebut seharusnya lebih kepada seni
atau ilmu

Tiga tantangan atau

keputusan tentang yang Memutuskan apakah strategi perlu
diketahui para pemegang kepentingan
dihadapi oleh penyusun
atau sebaliknya, baru dirahasiakan
strategi pada saat ini adalah

Memutuskan apakah proses ini lebih

condong dari atas kebawah ataudari
bawah keatas
 Isu Seni atau Ilmu Pengetahuan

Prespektif ini menganjurkan bahwa

perusahaan perlu secara sistematis
menilai lingkungan eksternal dan
internal mereka, melakukan
penelitian, secara berhat-hati Dari analisis objektif mintzberg
mengevaluasisebab-akibat dari mengemukakan bahwa pengembangan strategi
alternatif yang ada,menganalisis, dan harus menyatu dalam suatudimana
mengambil keputusan berdasarkan pengembangan keputusan strategis pada
alur tindakan yang ada. pemikiran holistik,intuisi,kreativitas,dan
imaginasi mintzberg dan pengikutnya menolak
stratgi yang dihasislkan dari analisis objektif,
lebih menyukai imajinasi subjektif.
 Isu Seni Atau Ilmu
Pengetahuan

Mintzberg menunjukan kepada perencanaan strategis sebagai

proses “tumbuh” sedangkan ilmuan strategi mengartikannya
proses yang “terencana.” Jawaban atas pertemuan seni dengan
ilmuan pengetahuan arus di putuskan sendiri oleh para
penyusun strategi, dari sebenarnya kedua pedekatan tersebut
tidak perlu diperlakukan sbagai sesuatu yang meniadakan satu
sama lain (mutually axclusive). Dalam memutuskan pendekataan
mana yang paling efektif, perlu dipertimbangkan bahwa dunia
bisnis saat ini semakin kompleks dan persaingan semakin ketat.
Isu yang Terlihat dan Tersembunyi

Pejuang sun tzu dari cina dan pemimpin meliter

sekarang ini berusaha untuk menjaga rahasia strategi
karena perang dapat terlaksana berdasarkan tipu
muslihat. Namun,untuk organisasi bisnis, kerahasiaan
bukanlah yang tebaik. Menjaga kerahasiaan strategi
dari karyawan dan pemegang kepentingan secara luas
dapat sangat dapat sangat menghambat karyawan dan
komunikasi,pemahaman dan komitmen pemegang
kepentingan serta meninggalkan kebiasaan masukan
yang berharga saat orang-orang ini dapat memiliki
berkenaan formulasi atau inplementasi dari strategi
tersebut.
Untuk perusahaan yang ada memiliki atau kelola sendiri, akan kah anda menjaga
keterbukaan atau kerahasiaan berkenaan denga strategi yang sedang
diformulasikan dan di implementasikan?

Terdapat alasan yang masuk akal untuk membiarkan

proses strategi terlihat dan terbuka bagi oranglain
dari pada tersembunyi dan dirahasiakan terdapat
juga alasan yang baiak unuk menjaga strategi
tersembunyi dari semuanya, kecuali bagi eksekutif
tingkat atas. Para penyusun strategi harus
memutuskan bagi diri mereka apa yang terbaik untuk
perusahaan mereka.
 Beberapa alasan perlunya keterbukaan yang menyeluruh
dalam proses strategi dan keputusan yang mengikutinya
adalah:

1. Manajer,karyawan,dan pemangku kepentingan lain dapat di pesiapkan untuk

berkonstribui dalam proses. Mereka terkadang memilih ide yang cemerlang.
Kerahasiaan akan menghilangkan banyak ide cemerlang
2. Investor,kreditor,dan pemangku kepentingan lainnya memiliki dasardukungan
yang lebih kuat apa bila mereka mengetahui apa yang sedang dilakukan
permasalahan dan kemana perusahaan kan melangkah.
3. Keterbukaan mendorong timbulnya demokrasi sementara kerahasiaan mendorong
otokrasi. Perusahaan domestik sebagian besar perusahaan asing lebih memilih
demokrasi dari pada otokrasi sebagai gaya manajemen.
4. Partisipasi dan keterbukaan meningkatkan pemahaman ,komitmen, dan
komunikasi dalam perusahaan.
 Alasan beberapa perusahaan lebih menyukai untuk
melaksanakan perencanaan strategis secara tertutup

1. Penyebaran strategi perusahaan secara bebas dapat

dengan mudah diubah menjadi intelijen persaingan oleh
pesaing yang akan mengeksploitasi informasi tersebut.
2. Kerahasian membatasi kritik,terkaan, dan restropeksi
kedepan
3. Partisipan dalam proses strategi yang terbuka menjdai
lebih menarik sehingga, dapat memancing minat pesaing
4. Kerahasiaan membatasi pesaing untuk meniru dan
menduplikasi strategi perusahaan dan melemahkan
perusahaan.
Pendekatan dari Atas-ke Bawah atau
dari Bawah-ke Atas

Pendukung dari pendekatan atas-

ke-bawah (top-down approach)
berpendapat bahwa eksekutif
tingkat atas adalah satu-satunya
posisi dalam perusahaan yang
memiliki pengalaman kolektif,
keahlian, dan tanggungjawab yang
dipercayakan untuk membuat
keputusan strategi utama
Pendekatan dari Atas-ke Bawah atau
dari Bawah-ke Atas

Pendukung pendekatan dari

bawah-keatas (bottom- up
approach) berpendapat bahwa
manajer tingkat bawah, tingkat
menengah, dan karyawan yang
akan menerapkan strategi perlu
dilibatkan secara aktif dalam
proses perumusan strategi
untuk memastikan dukungan
dan komitmen mereka
Sesi
Diskusi