Apresentação

Pessoal, bom dia, aos senhores e às senhoras.

É uma grande alegria para mim poder estar aqui junto com vocês e ver um grupo tão diverso. Um
grupo de pessoas altas, pessoas baixas, pessoas usando azul, vermelho, laranja... é lilás?

Qual é o nome mais sofisticado?

É um roxo mesmo. Homens, mulheres, enfim, é muito bom, para esse tipo de discussão, contarmos
com o grupo diverso que isso já mostra... Já mostra muito, já fala bastante.

Eu queria destacar dois pontos que, valorizados pontos que para mim são relevantes aqui. O primeiro é
estarmos juntos para tratar deste conteúdo aqui.

Dentro da minha experiência, ultimamente, os dois últimos anos eu tenho feito muitas apresentações
virtuais, tenho feito lives e claro que têm o mesmo efeito, o custo é menor, porém, é diferente de nós
estarmos juntos aqui olhando uns para os outros.

Então, isso já mostra a valorização que o Banco dá para a discussão de um tema como esse. E outro
ponto que eu quero valorizar e você estar incluindo na pauta de reunião de vocês essa discussão.

De um modo geral também, dentro da minha experiência, quando eu vou fazer a apresentação nas
empresas, o presidente, o CEO ou alguém do conselho faz uma apresentação cordial, simpática,
de cinco minutos e volta para sua agenda comum do dia a dia.

E eu fico lá sozinho, junto com a força de trabalho. E vocês estão aqui para me acompanhar durante
1h. Então acho que isso diz muito e parabenizo vocês então por esse esforço, por essa valorização que
está sendo dada.

Esse é o tema que nós vamos abordar aqui. Esse tema parece uma árvore, de tantas informações que
tem. Então, vejam, nós temos aqui como se fosse o tronco da árvore, o tema principal, que é aquilo
que nós queremos: Ética e Boas práticas de relacionamento que puxa o galho, nesse tronco, puxa esse
galho aqui, que são os desafios que a gestão tem para conduzir, questões de violência no trabalho.

E aí se a gente quiser falar das violências extremas, não há como não citar o assédio moral, o assédio
sexual e a discriminação.

Falando sobre mim muito rapidamente, eu falo de um lugar que não é da academia, embora o meu
mestrado eu tenha feito dentro dessa área de violência do trabalho e tenha já publicado o capítulo de
livro dentro dessa área específica, mas, a minha prática vem da experiência.

Então, eu trabalhei 36 anos na Petrobrás, sempre em Gestão de Pessoas e nos últimos 16 anos,
especificamente tratando de questões de violência no trabalho, mais particularmente essas três
grandes violências que tem aqui.
Então, acho que isso pode ser útil para a gente pensar em ir além da definição de conceito. Eu já fui
briefado de que vocês são o grupo que estão sensíveis a essa discussão. Sabem o que é assédio moral,
sabem o que é assédio sexual, sabem o que é discriminação.

Então, eu queria ir além do conceito e tentar problematizar alguns elementos que nos ajudem a
refletirmos sobre como que, estruturalmente, o Banco pode pensar em ações que não sejam apenas
cosméticas. Pensar em ações que de alguma maneira convirjam para que nós possamos ter um
ambiente em que as práticas de relacionamento sejam cordiais e sejam pautadas pela civilidade.

Então, claro que eu vou tangenciar por esses conceitos aqui, não tem como não fazê-lo, nem que seja
só para o alinhamento mínimo. Mas eu queria ousar e provocar vocês a refletir em cima não só do
conteúdo, mas como as práticas organizacionais vem lidando de maneira madura ou de maneira... na
forma de tentativa em relação a esse tema que está aqui.

Então vamos tentar juntos embarcar nisso.

Eu tenho basicamente quatro reflexões para trazer para vocês. A primeira delas é para estabelecer
dados de cenário muito simples, conhecidos de vocês, mas só para pavimentar o chão para que nós
possamos fazer um caminho.

O segundo ponto seria ir direto em boas práticas, o que é que hoje são consideradas boas práticas
dentro desse conteúdo. Depois, fazer uma grande problematização, que é onde eu entendo que vale a
pena a gente ir um pouco além da ideia de dar palestras, mas pensar em algo mais robusto.

E, por fim, poucas reflexões.

Então, é uma trajetória relativamente rápida dentro do tempo que a gente tem, mas não menos densa.
Então, gostaria muito da atenção de todos no sentido de caminharmos juntos, efetivamente, dentro
desse percurso que nós vamos fazer. Então, de novo, dentro da minha experiência, eu pude ir à
academia, consultar os conceitos, ler os artigos, discutir com acadêmicos e professores e testar no
chão da realidade, em ações de prevenção e apuração no ambiente da Petrobrás, esses conceitos,
conceitos, tentativas, práticas.

E é em cima dessa experiência que eu espero conseguir trocar alguma coisa com os senhores e
senhoras, tá bom? Vamos juntos, então?
Dados de cenários: parte 1
Então, como dado de cenário, tem apenas quatro slides, mas é apenas para a gente lembrar da
importância do tema. Não é o tema a mais, um tema adicional que nós estamos trazendo estamos
trazendo um tema que tem uma relevância muito grande, cada vez maior, no mundo contemporâneo
do trabalho. E eu trago aqui um pensador que vem sendo muito ouvido nos últimos tempos, que é
Byung-Chul Han que vocês devem conhecer da Sociedade do Cansaço, que é um livro. É o livro dele
mais conhecido aqui no Brasil.

O Byung-Chul Han ele é um filósofo sul coreano que trabalhou em Berlim, na Universidade de Berlim,
e ele vem então por meio dos livros dele, trazendo um pouco o retrato do que ele consegue enxergar
no movimento da sociedade contemporânea, que chega a tangenciar o mundo do trabalho.

Então, é uma fala que tem sido muito ouvida e eu trago aqui um pensamento dele de um livro menos
conhecido, que é chamado "Topologia da Violência", e é apenas um recorte para entendermos, assim,
como que essa discussão, embora às vezes nos pareça uma discussão meio que já superada ela é
permanentemente presente e permanentemente deve estar nas nossas pautas.

Ele vai dizer o seguinte:

"Há coisas que não desaparecem, dentre elas está a violência. Suas formas de manifestação se
modificam. Ela se desloca do caráter visível para o invisível, do frontal para o viral, da força bruta para
o medial, do real para o virtual, do físico para o psíquico, do negativo para o positivo e volta a se
recolher para espaços subcutâneos, sub comunicativos, capilares, neuronais, de modo que surge a
falsa impressão de que ela teria desaparecido".

Ele está trazendo uma fala aqui que não nos surpreende, mas que é importante para a gente pensar
que é por mais que nós tenhamos caminhado bastante, avançado bastante dentro da discussão de
relações civilizadas no trabalho, a violência ela ainda se faz presente porque há coisas que não
desaparecem. Claro que ela é plástica o suficiente pra ir se moldando de maneiras mais sofisticadas, de
maneiras mais sutis, mas que, ainda assim, não são menos violência do que aquelas violências do
mundo do trabalho da era industrial, por exemplo, em que nós tínhamos a agressão física, tínhamos o
trabalho praticamente escravo, uma jornada de trabalho muito longa, crianças trabalhando.

Então, é claro que esse cenário do mundo do trabalho evoluiu e muito e ainda bem. Porém, essa
violência ela vai se transmutado. Ela vai se traduzindo de maneiras mais sutis, que pode dar uma falsa
sensação de que hoje nós conseguimos superar esse universo que está aqui.

Então, eu acho importante trazer do Byung-Chul é exatamente essa ideia de que: "Cuidado, porque a
violência não desapareceu". E vai exigir de cada um de nós o desafio de conseguir ampliar o nosso
olhar para que nós consigamos, então, enxergar aquilo que é invisível.

E, não por acaso, o assédio moral, como começou a ser discutido no Brasil na década de 1980, era
chamado de "a violência invisível". Não vou perguntar se vocês lembram, que vai trair a idade de
vocês, mas eu lembro muito bem que era falado assim: assédio moral é violência invisível. Década de
1980 isso. Porque são violências invisíveis, sutis.
Se eu não tenho uma atenção voltada para perceber determinadas nuances, eu posso ser um gestor de
agência ou um gestor de qualquer unidade organizacional do Banco e eu não consegui perceber que
debaixo dos meus olhos encontra-se acontecendo, encontra-se instalada uma situação de violência.
Então isso exige até dos nossos gestores um olhar mais aguçado para conseguir ter uma proatividade,
para evitar que uma pequena violência não acabe migrando para uma situação mais extrema, como
assédio moral, assédio sexual ou discriminação.

Dados de cenário: parte 2

O segundo ponto que é importante trazer com dados de cenário é um dado também que já é de
conhecimento de todos. É um dado de 2019, que é a aprovação desse importante documento que é a
Convenção 190 da Organização Internacional do Trabalho. Embora não seja um fato novo, ele não é
um fato que envelheceu, muito pelo contrário, os documentos da OIT eles vão ganhando robustez nos
anos subsequentes. Eles não causam de imediato nenhuma revolução no mundo do trabalho. Eles vão
trazer discussões, vão trazer debates, vão trazer uma pauta permanente que ao longo do tempo vai ser
empoderada, até porque ela vai exigir a ratificação dos países.

Os países precisam ratificar as convenções da Convenção 190 para que ela entre no ordenamento
jurídico do próprio país. No Brasil, isso já aconteceu? Não, mas em março desse ano, o Diário Oficial da
União já apresentou n despachos do presidente da República. Lá, em março de 2023, o
encaminhamento do documento da Convenção.

Então, a gente vai ter em breve essa discussão do documento em si para a sua aprovação no Brasil,
tanto na Câmara quanto no Senado. Então vamos ter muitas notícias sobre isso.

E esse documento é um documento pequeno, mas que ele vai falar exatamente sobre isso, que é
inadmissível situações de violência e de assédio no trabalho. Os ambientes organizacionais têm que ter
tolerância zero a qualquer tipo de violência. Violências acontecidas precisam, exigem responsabilização
significativa.

Então, toda essa discussão que vocês já conhecem irão se intensificar muito mais. Conforme a
convenção 190 for aprovada. Hoje já é usado como soft log, não é ainda a lei, mas ela serve como
referência para decisões dos juízes, por exemplo.

E o último ponto ligado a dados de cenário é lembrar que em 2017, quando tivemos a reforma
trabalhista, isso passou despercebido de muitos. Mas a reforma ela traz alguns artigos que têm
previsões, que não falam de assédio moral, não falam de assédio sexual nem discriminação, mas que já
vão na essência do que eles representam.

Então, a gente vai até lá no artigo 223B, a definição de que: "causa dano de natureza extra patrimonial,
ação ou omissão que ofenda a esfera moral ou existencial da pessoa física ou jurídica".

O C vai dizer que: "A honra, a imagem, a intimidade, a liberdade de ação, a autoestima, a sexualidade,
saúde, lazer e a integridade física são bens juridicamente tutelados".
E o E vai dizer que: "São responsáveis pelo dano extra patrimonial todos os que tenham colaborado
para a ofensa ao bem jurídico tutelado".

Então, embora que não esteja sendo dado nomes aos bois, mas a gente entende do que que está
discutindo e tratando aqui, então, aos pouquinhos, o que antes eram premissas de boas práticas para
as empresas vão se tornando obrigatoriedade com relação a cada um dos agentes, públicos ou não.

Boas práticas: três pilares do TCU

E aí eu pulo direto aqui para o segundo ponto, que já é a gente direto a pensar o seguinte o que hoje,
no mundo do trabalho, são consideradas boas práticas? Tanto a nível internacional quanto a nível
nacional?

Esse trabalho aqui, esse desenho aqui, e um desenho feito pelo TCU. É o modelo deles para a
prevenção e o combate ao assédio. Infelizmente, restringiram o assédio, mas na verdade, o conteúdo
fala de violência no trabalho como um todo: assédio, discriminação e violência pontuais.

E eles fizeram um trabalho em 2020, final de 2020, início 2021 um estudo de benchmarking para poder
entender qual seria o modelo que o TCU futuramente vai poder auditar. Então já devemos ter em
mente que futuramente, talvez no futuro muito breve, as empresas serão auditadas pelo TCU com
relação a requisitos ligados à prevenção e combate aos assédios, certo?

Eu tenho alguma intimidade com esse modelo porque dos quatro Órgãos onde fizeram benchmark, um
deles foi a Petrobrás. Foi a Petrobrás, o Senado Federal, o TRF4 e a CGU. Esses quatro atores
conversaram então com o grupo TCU e juntos então montaram esse desenho aqui, né?

O desenho mais tradicional, quem é da área de integridade conhece muito bem. O modelo de
integridade, que cuida de fraude, corrupção, lavagem de dinheiro e outras irregularidades. O modelo é
esse, é que são três pilares fundamentais: Pilar da Prevenção e da Detecção e o Pilar da Correção.

O TCU ele incluiu o pilar a mais que ele está chamando de institucionalização, que dialoga direto com o
trabalho dos senhores e senhoras aqui, que é o compromisso, o engajamento da alta administração.

Ou seja, o que é que a alta administração daquela Instituição vem fazendo com relação a esse tema.
Como é feita a comunicação dos valores da Organização que são contrários às práticas de assédio?
Como se formaliza esse sistema? Como se elaboram normativas de prevenção aos assédios? Como é
que isso está sendo implementado e como é que funciona esse sistema?

Esses dois pilares aqui, acredito que todos conheçam bem, mas vale a pena a gente passar muito
rapidamente aqui. A Prevenção é um pilar fundamental em relação à violência no trabalho, porque
é a prevenção que vai criar cultura, que é tudo o que a gente quer.

Os dois pilares seguintes vão trabalhar em cima do prato que quebrou. O prato já está quebrado.
Então, vai se apurar quem quebrou esse prato e quando é que a gente vai então responsabilizar aquele
que quebrou o prato, mas o prato já está quebrado. O que vai criar cultura de fato e levar ao que nós
queremos, que é não a violência zero, porque isso é um ideal impossível como acidente zero.
Mas vai nos levar, vai nos aproximar daquilo que a gente quer, que são relações urbanas civilizadas,
onde esse tipo de ocorrência seja algo à parte, seja uma exceção.

Então, vamos focar muito isso aqui, que é a Prevenção prevê? O esclarecimento dos comportamentos
que são desejáveis e não desejáveis dentro da área organizacional. Uma criação de estruturas de
acolhimento e prevenção à violência, divulgação de políticas, sistema de ação e prevenção e combate
às violências. Orientação sobre como alguém deve proceder diante de um caso que ela acha que está
sendo ofendida e, por fim, capacitação de todos os colaboradores.

Isso é a prevenção. De resto, o que o TCU está apontando como pontos fundamentais são: para
detectar é preciso ter uma estrutura que, de alguma maneira vai fazer o processo investigativo. E na
correção eu preciso ter então essa área apurando com muito profissionalismo, com muito cuidado,
entendendo a especificidade do que é apurar uma situação de violência no trabalho.

É preciso uma área que apure isso e o tratamento seja célere. E vem em seguida os processos de
responsabilização que a dosimetria vai ser aplicada equivalente ao caso e a gravidade do caso que foi
identificado. Então é só isso que a gente tem que fazer.

Parece fácil, mas é um mundo de coisas, mas aqui é o estado da arte. Na verdade, nenhuma empresa
chegou a isso que está aqui, mas todas estão ensaiando de alguma maneira, um pouco cada um desses
pilares.

O caso Petrobras
Eu quero trazer um caso concreto de de uma situação de uma empresa que eu conheço bem que a
Petrobrás. Olhando para esse aspecto que está aqui, e para isso eu vou trazer uma referência desse
relatório do TCU. Ou então, como eu falei, o TCU então conversou com Petrobrás, Senado Federal,
TRF4 e CGU e no relatório, lá no parágrafo 33, ela vai dar uma grande valorizada na Petrobrás.

Calma, não estou aqui para fazer propaganda da Petrobrás tá? Vou chegar lá, mas quero chamar a
atenção para a compreensão que o TCU teve sobre esse sistema aqui de integridade da Petrobrás
em relação à violência no trabalho.

Então, eles vão dizer o seguinte a entrevista com a Petrobrás revelou um conjunto mais amadurecido
de práticas e diretrizes entre os quatro entrevistados. Embora todos tenham apresentado excelentes
iniciativas, o modelo da Petrobrás está centrado em três pilares, que são aqueles Prevenção,
Identificação e Correção em direitos humanos. Prevenção, Detecção e Correção.

Muito bem, estamos vendo aqui uma empresa... Petrobrás, podia ser qualquer outra, podia ser o
Banco do Brasil sendo valorizado e elogiado em cima de ter as melhores práticas apresentadas no
contato de entrevistas que eles tiveram. No entanto, em março desse ano, nós tivemos acesso a essa
informação aqui. Lá no portal G1: "Funcionários terceirizados do Centro de Pesquisas da Petrobrás
denunciam o petroleiro por assédio sexual". Isso os senhores e senhoras devem ter tomado
conhecimento desse caso e foi amplamente divulgado.
A GloboNews massificou muito essa informação, os portais do G1, enfim, trabalharam muito em cima
disso, que, é claro, foi um banho de água fria para a Petrobrás diante de ter referência de excelência
conforme havia sido colocado naquele relatório que está lá.

O que me interessa trazer para nossa reflexão aqui: primeiro, não vivemos num mundo perfeito. Eu
gosto de falar sempre dos pratos que quebram. Os pratos sempre vão quebrar, por mais que nós nos
esforçemos para fazer um bom trabalho, mas há espaço para melhorias?

Acho que esse é o ponto de aprendizagem que tem que entrar nessa nossa curva de aprendizagem em
relação a esse episódio que está aqui, porque o caso que nós conhecemos, o que eu vou falar é tudo
público, eu não estou trazendo uma informação de dentro da Petrobrás, nem estava mais lá.

Eu me aposentei há um ano e meio, acompanhei muito pelos jornais. Então, o que eu trago aqui todos
conhecem, está publicado. Nesse caso concreto aqui, a pessoa conhecia o canal de denúncia da
Petrobrás, fez uso do canal de denúncia da Petrobrás, a Ouvidoria recebeu a denúncia e a Ouvidoria
encaminhou para tratamento da área de apuração.

Então, vejam, o sistema funcionou, ou seja, as pessoas já conheciam o caminho, usaram o caminho e o
caminho andou. E, no entanto, a Petrobrás virou alvo de mídia em cima desse fato ocorrido que está
aqui. De imediato, o que passa pela nossa cabeça quando nós vemos isso aqui? O que pode ter falhado
aqui nesse caso? Assim como não está diretamente relacionado com...

Na verdade, assim, o canal de denúncia na Petrobrás, ele está dentro da Ouvidoria, que manda o
material para as áreas de integridade. Então isso aconteceu. Mas essa observação é válida. Quanto
mais você encurta esse caminho, melhor.

Mas, de todo modo, nesse caso concreto aqui, o sistema ele funcionou. Ele entra pelo canal de defesa.
O canal é conhecido, que é o ponto que muitas vezes é frágil. Mas o canal era conhecido, foi utilizado
e o caminho foi feito e chegou a ser apurado por uma das áreas de integridade da Petrobrás. O que é
importante pensar nesse caso aqui é como é difícil você fazer um processo de apuração de violência no
trabalho, como é difícil você ter segurança para caracterizar o seguinte: aconteceu o assédio sexual
nesta instalação aqui da Petrobrás. É muito difícil. Não é impossível. Primeiro caso de sucesso nesse
sentido.

Mas esses dois pilares aqui, de detecção e de correção, são pilares que apresentam no que diz respeito
à violência no trabalho. A gente está fazendo um recorte aqui, não estamos falando de fraude,
corrupção, nada disso. Estamos falando de violência no trabalho. Existe uma grande dificuldade, que é
internacional, não é só Brasil. A gente acompanha as discussões no exterior, então há uma grande
dificuldade de caracterização. Segundo existem limites da empresa. Uma coisa é uma pessoa denunciar
numa delegacia, no Ministério Público alguma situação de violência no trabalho. Em algum momento
aquilo chega ao juiz, para o juiz decidir. O juiz pode decidir dizer: "Eu não entendo que houve assédio
sexual" e define isso. O máximo que vai acontecer com aquele juiz é: a pessoa que se sentiu njustiçada,
ela recorre e esse assunto vai ser apreciado numa outra instância que pode até discordar do primeiro
juiz. Quando discorda, algo acontece com esse primeiro juiz que viu o assédio sexual ou não viu? Não,
está dentro da alçada dele, em cima do material comprobatório que ele viu, tomar uma decisão,
quando muito, vai ser contestado por um outro.
Para empresa é diferente. Se uma empresa, o Banco do Brasil, diz: "aconteceu assédio moral,
aconteceu assédio sexual, aconteceu discriminação". Ela está assinando embaixo. É algo muito grave,
muito sério em relação à vida profissional e pessoal daquele que foi acusado, que certamente vai à
Justiça depois para dizer: "Olha, quero processar Petrobrás por danos morais, por isso, por isso, porque
o que se cobrou foi muito pouco para se definir que eu tinha sido sofrido assédio sexual".

Então, para que uma empresa defina de fato se aconteceu esse tipo de violência, para caracterizar a
violência, precisa estar muito confiante de que aquilo ali é verdadeiro. Isso as empresas como as
nossas, na empresa privada, se ela suspeita, ela chama aquele empregado e manda embora e não vai
dizer "vou te mandar embora porque você é assediador sexual". Vai dizer “Não estou precisando
mais”. Estou aqui reduzindo o pessoal.

Então, ela não entra nesse terreno delicado que as empresas públicas, da administração direta,
indireta entram, que é de alguma forma assim, é difícil você sustentar a demissão de um empregado
sem você entrar no mérito daquilo que está acontecendo.

Por outro lado, é difícil demais você também caracterizar a questão do assédio. Eu não tenho dúvidas
que empregados irão à Justiça. Há um ano e meio atrás, eu fui representar a empresa diante de um
empregado que foi apurado de assédio sexual, eu mesmo havia apurado e ele foi demitido, ele entrou
na Justiça. Eu fiquei horas respondendo perguntas da juíza porque ela queria que nós provassemos
que, de fato, a empresa estava confortável em caracterizar assédio sexual.

Então é natural que as empresas sejam conservadoras dessa caracterização, porque as implicações
disso são muito fortes.

Gestão de danos
E existe um terceiro ponto que eu acho significativo pensar que é difícil que é a gestão de danos.
Quando você apura uma situação que você não necessariamente gera uma demissão, mas você precisa
manter aqueles empregados ali naquela estrutura, aí você transfere um para lá e o outro para cá.

Se você transfere aquele que é o denunciante, ele vai achar que foi retaliado porque denunciou, ele
não queria sair dali. Se você transfere o outro, de alguma forma, o denunciante pode achar que foi
pouco aquilo que foi feito, que foi uma promoção, caiu para o lado ou caiu para cima.

Então a gestão dos relacionamentos... são pessoas que, bem ou mal, vão acabar se encontrando em
algum corredor da vida nas estruturas do Banco. Então, a gestão de relacionamentos após uma
denúncia é devastadora. As empresas hoje vem quebrando a cabeça para pensar.

O que eu faço agora que depois de uma apuração exemplar, em que eu consegui identificar, criar uma
dosimetria compatível com o dano ou com o que aconteceu e ainda assim manter esses empregados
junto comigo? Como é que eu faço com isso? O que a gestão de pessoas pode fazer para responder a
esses desafios?

Então, vejam, todo mundo trabalha em cima disso. Mas são desafios muito difíceis, muito grandes para
a gente conseguir produzir bons resultados.
Cultura de prevenção
Então, juntando o que Byung-Chul Han falou para a gente, nós temos a violência como um traço da
condição humana. Não há como, no processo de seleção, identificar "você é uma pessoa que vai
cometer violência, vai cometer assédio moral, vai cometer assédio sexual, você discrimina".

Se não se consegue capturar isso no um processo de seleção, então entrarão nas nossas Instituições,
pessoas que têm esse traço mais acentuado têm uma dificuldade enorme de negociar diferenças,
negociar suas dificuldades internas e temos limites organizacionais quanto aos fatos denunciados.

Então, o somatório desses dois elementos é que gera uma vulnerabilidade empresarial. O que nos faz
pensar e eu convido os senhores e senhoras a embarcar nessa reflexão, que é: o quanto de fato nós
atuamos na área preventiva, ou seja, para evitar que aconteça algo que, uma vez acontecido, vai gerar
um mal estar e uma dificuldade, dilemas, em passos organizacionais muito importante. Então como é
que se cria cultura em relação a prevenção?

É lento, é um estabelecimento mais consistente de mudança de comportamento. É uma cultura que

tem que atuar no sentido do respeito e enfrentamento das violências em qualquer estágio. E me
parece assim, eu tenho falado muito pra empresa e visto a realidade deles, as pessoas falam muito
assédio, assédio, discriminação. Mas os assédios eles começam em algum ponto. O assédio não se
instala de imediato. Ele acontece em algum ponto. É uma violência pequena, que é tolerada, uma
violência pequena que deixa pra lá. Vamos ver se a natureza ajuda. Vai melhorar, é o momento dessa
pessoa.

Então a gente vai tolerando as pequenas violências, naturalizando as pequenas violência, é a dinâmica
das empresas e todos nós sabemos disso, voraz, são tantos assuntos, agendas e pautas. E que quando
surge um problema de interação sócio profissional, a gente espera que, no final das contas, tudo se
pacifique naturalmente. Mas isso é um erro, porque a ideia é que esse assunto vá crescendo, vai
tomando corpo, tomando forma e quando a gente vê, já está diante de uma violência grave instalada.

Então, essa cultura de enfrentamento ela tem que olhar para aquelas violências pontuais de forma
exemplar, porque atuando nelas eu já previa o que aconteça de violências mais graves.

Conhecimento, Sensibilização e Aperfeiçoamento

E o que vocês colocaram como o assunto da nossa pauta, que é a importância da ética e das boas
práticas de relacionamento. Isso aqui trabalha a cultura. Agora, como é que, de modo geral, nós
funcionamos enquanto Organização?

Toda mudança de comportamento e mudança cultural ela vai dar trabalho. Ela vai exigir ações
integradas que vão acontecer ao longo do tempo. Então, a gente tem o conhecimento básico, que é
"ah, vamos saber o que é isso, que assédio, o que é a violência, o que é discriminação?". "Não sei
ainda". "Eu trago ideias do que eu li no Google, mas vamos aprofundar um pouco isso para entender o
que é".
E depois a gente entra na área de aperfeiçoamento. Isso é um modelo que não vale só para a violência,
não, vale para tudo. Eu primeiro tomo contato com o assunto, mas depois eu preciso tirar as minhas
dúvidas. Mas deixa eu olhar o caso concreto, o caso prático: Eu estou sofrendo uma violência? Eu
estou causando violência a alguém?

Então, eu já começo a trazer isso pra traduzir no meu cotidiano, tirar do livro e trazer para o meu
cotidiano. E, por fim, a sensibilização que significa o que? Pequenas, variadas, mas constantes,
mensagens, eventos, cartazes, memes, o que for, que mostra para todo o mundo que esse assunto
está permanentemente em pauta. O problema é que normalmente a gente fica aqui no básico, então
as Instituições, de um modo geral, ficam muito aqui: "Vamos dar uma palestra sobre esses assuntos".

E mesmo nessa fase aqui, há grandes lacunas, a depender de como a sociedade está modulando essa
discussão. Então, por exemplo, ano passado, em setembro, foi promulgada uma lei que institui como
um dos papéis das CIPAs tratar não só de prevenção de acidente, mas também de prevenção aos
assédios, mais particularmente o assédio sexual. A partir do momento que isso virou lei, as CIPAs
entraram em polvorosa, as empresas onde estão as CIPAs também e começaram a chamar todo
mundo para falar sobre esse tema. Eu fui chamado várias vezes para falar das CIPAs, então houve um
input, que aí se confirma agora em março, quando a lei passa a vigorar, que daqui a pouco meio que
vai amornar, cada um encontra uma soluçãozinha aqui chama alguém para dar uma palestra a gestão
fez o cartaz, mandou alguma coisa pela intranet, entendeu que cumpriu o dever de casa e daqui a
pouco isso cai de novo no esquecimento.

Então, essa modulação, ela é maléfica porque ela dá a impressão de que nós estamos fazendo a gestão
de algo complexo, quando na verdade nós estamos fazendo alguns retoques, trabalhando alguma
perfumaria ou uma coisa mais cosmética, que vai dar conta de alguma maneira, mas não vai chegar
aonde a gente quer, que é uma mudança cultural.

Então nós temos que lutar contra isso e lutar contra o senso comum de que todo mundo sabe o que é
assédio moral, assédio sexual e discriminação. Todo mundo acha que já sabe, né? É claro que todo
mundo sabe alguma coisa, mas o que eu sei é apenas aquela definição mais tradicional, mais clássica?
Ou eu consigo entender as nuances que estão implicadas ali, que de alguma maneira vão fazer a
diferença? Porque eu posso estar cometendo algum ato de violência, porque o conceito que eu tenho
sobre aquilo ali é algo muito maior do que as pequenas atitudes que eu tenho no dia a dia.

Definição de assédio
Então, só para a gente dar exemplo aqui, provocando um pouco. Sobre a assédio sexual, o
conhecimento básico é entender o que? Todos sabem que o assédio sexual é uma relação de
imposição de natureza sexual sobre outra pessoa, é aquele assédio caricato, né? Eu sei que uma
pessoa se aproximar da outra no sentido de abraçá la, de dar um beijo na boca, isso é assédio. Eu que
falei né, é importunação sexual. Eu sei que uma pessoa fazer chantagem com uma ou uma
subordinada dizendo que se ela atender os favores sexuais que são solicitados, ela vai ser promovida.
Se não atender, ela pode ser demitida. Isso é um assédio sexual clássico. Todo mundo sabe disso.
Agora, chamo a atenção de vocês para algo que surpreende todo mundo sempre que a gente fala
sobre isso. O que é, afinal de contas, questões de natureza sexual, que comportamento ou
comportamentos que caracterizam, segundo a literatura, comportamentos de natureza sexual?

Vou dar alguns exemplos aqui apenas. O comentário sexista sobre a aparência física de uma pessoa.
Perguntas indiscretas sobre a vida sexual. Olha que interessante. Num ambiente muito brasileiro,
em que nós somos todos assim, mais abertos, mais liberais, é o dia a dia, tá com uma carinha boa hoje
hein? Está mais rosada, me conta, me conta. Ela me conta e fala logo a parte mais importante.
Cuidado, isso é, isso são perguntas indiscretas sobre a vida sexual de alguém, conversas indesejáveis
sobre sexo, elogios atrevidos, criação de um ambiente pornográfico em que você deixe
circunstancialmente uma figura pornográfica na mesa para de alguma maneira abrir campo para
desenvolver uma conversa em cima daquilo. Pedidos para que o trabalhador ou trabalhadora se vista
de maneira sensual, o contato físico não desejado.

Então apenas alguns exemplos de coisas que são comuns, que fazem parte do cotidiano da gente, mas
que vão ser ingredientes que, numa denúncia de assédio sexual, vão ter muito peso, porque na hora
em que acontecem está dentro de um clima de informalidade liberalidade sob a ótica de quem
comete. Mas, sob a ótica de quem sofre, aquilo pode ser abusivo. Pode ser constrangedor e a pessoa
pode sentir insultada.

Então, quando ela cria estrutura sobre a denúncia e manda para um canal de denúncia, esses dias vão
ser olhados. Isso de um modo geral, é muito negligenciado. Eu tenho uma certa experiência de apurar
situação de assédio sexual e o que eu mais ouço é isso, sim, do assediador: "Poxa, mas era uma
brincadeira. Poxa, mas era um ambiente tão alegre um ambiente tão festivo".

Então, para ele, né? Para a pessoa, era uma situação constrangedora. Então, é importante a gente
pensar que esse conhecimento básico que a gente tem, a gente precisa descer do nível mais
esmiuçado para que as pessoas entendam que, embora você não ache que é um assediador sexual
você pode estar incorrendo em determinadas ações que já estão se aproximando perigosamente disso.

Quando fala de assédio moral, todo mundo sabe que é o resultado de atos de violência psicológica
repetitivos e duradouros ao longo do tempo sobre um trabalhador. Mas nem todo mundo sabe o que é
isso, o que é violência psicológica? A palavra é muito forte. Violência psicológica parece ser algo assim,
que eu prendi alguém numa sala e estou ali acabando com aquela pessoa. Mas o que a gente vai
encontrar dentro do conceito?

São atos de violência psicológica: comentários indiscretos quando a pessoa falta ao trabalho, críticas
públicas sobre o desempenho. Hoje mesmo, eu no café da manhã, no hotel, estava o rapaz lá mexendo
lá. O rapaz que cuida ali das frutas e tal. Aí chega a supervisora, ela chegou: "Mas eu gosto aqui, tem
que estar aqui. Já falei para você!" E falou tão alto que todo mundo ouvia, eu, inclusive. Então é isso
aqui: críticas públicas sobre desempenho, subutilização em relação às capacidades profissionais do
trabalhador. Ou seja, quando você delega coisas muito abaixo daquilo que o conteúdo do cargo dele
pressupõe, metas superiores, isso é o contrário, o conteúdo do cargo sob pretexto de enriquecimento
de função. "Olha, eu vou trazer você para um desafio fantástico". E esse desafio, de fato, ele quebra a
moldura da estrutura daquele plano de cargos ali e vai muito além daquilo que deveria ser exigido
dele. Então são elementos que são levados em conta quando se pensa em assédio moral.
Mas nem sempre a gente pensa isso, o que a gente pensa é no assédio moral caricato, aquele assédio
moral que você está lá quase que estrangulando a pessoa. Mas ele se dá nas relações do dia a dia.

Assédio moral institucional

Quando fala de assédio moral, institucional, a gente sabe que ele se relaciona com políticas e
estratégias de gestão potencialmente excludente, discriminatórias, que afetam a dignidade
trabalhador. Então sabemos disso.

O assédio institucional é aquele em que o assédio ele perpassa as próprias políticas, diretrizes e as
normas da companhia. Está embutido ali. É uma lógica de gestão que é assediadora. Sabemos disso.

Agora, a gente também não leva muitas vezes em consideração que o simples fato de serem
identificadas situações de assédio moral entre trabalhadores já caracteriza uma vulnerabilidade para o
empregador, porque pressupõe que minimamente, houve inércia ou omissão. A lógica é mais ou
menos assim. Isso é discutido há muito tempo.

A professora Maria Ester de Freitas, da FGV, ela já dizia assim: olha, uma violência pontual é uma coisa
que ninguém pode premeditar. Aconteceu. Uma pessoa chegou muito mal numa reunião muito tensa
e de repente gritou com alguém, é inadequado, tem que haver algum tipo de conversa com essa
pessoa, mas não havia como evitar. Ninguém sabia que iria acontecer. Vou responsabilizar o Banco do
Brasil porque alguém chegou, se descontrolou.

Agora, o assédio moral, que pressupõe o conjunto de ações que vão acontecendo repetidamente ao
longo do tempo, já fica mais difícil dizer o seguinte "ninguém que sabia disso não tinha como saber" o
que aconteceu ao longo do tempo.

Então, há acadêmicos que vão dizer o seguinte: todo assédio moral, interpessoal, ao fim e ao cabo, são
assédio institucional. Pode ser uma visão radical, mas precisamos tomar cuidado com relação a isso.
Hoje, o conceito mais conhecido é esse aqui, quando eu crio políticas que são excludentes,
discriminatórios, por exemplo. Mas já há uma linha que pensa: uma empresa que negligencia que
situações de violência aconteçam debaixo dos seus olhos é uma empresa que está assediando seus
posicionamentos. E, por último, quando se fala em discriminação, todos sabem que a discriminação
vai envolver o que? Distinção, exclusão, restrição ou preferência, fundada em certos fatores que
violam princípios da equidade de direitos. Todo mundo tem mais ou menos isso gravado. Já decoramos
isso aqui. Mas o que está inserido dentro do conceito de discriminação?

Nem todo mundo sabe, por exemplo, que tratamentos ou apelidos baseado em raça, cor, etnia ou,
aspertismo são situações discriminatórias, piadas baseadas na origem nacional. A gente tem muito isso
em obras. Quando você vem, muitos trabalhadores no Nordeste e vêm aqueles apelidos dos próprios
trabalhadores que de alguma forma colocam a pessoa numa situação de menor valia.

Recusa da empresa, adaptação razoável. Então a empresa não tem como justificar que ela não tinha
uma verba que pudesse instalar aquela rampinha para aquele empregado deficiente poder entrar, por
exemplo. Então, qualquer recusa à adaptação razoável, ou seja, em que a empresa não tenha
condições de alegar problemas financeiros para criar algum tipo de adaptação que possa fazer um
processo de inserção do trabalhador também está considerado dentro do escopo da discriminação.

E vejam, ainda que diante desses tratamentos aqui, apelidos baseados em raça, cor, etnia ou
aspertismo, ainda que haja naturalização e consentimento da pessoa alvo, isso a gente escuta muito
quando a gente faz essa discussão sobre discriminação, quer dizer o seguinte: "Ah, eu chamo ele de
negão, mas ele gosta disso". Ele falar assim: ah, pode me chamar de negão. Eu ouço muito esse tipo de
argumento. Não interessa, ainda que a pessoa alvo diga que não se importa, e eu ainda tenho uma
suspeição, será que ele não se importa mesmo? Ou será que se ela briga por causa disso, ela não vai
ser mais sacaneada ainda?

Então, você prefere ficar na invisibilidade para, de alguma maneira, para a coisa não piorar para você?

Então tenho uma suspeição com relação a isso. Porém, ainda que alguém diga: ah, eu não me importo,
pode me chamar desse jeito branco azedo, não importa o nome, ainda que haja o consentimento dele,
isso não descaracteriza o conteúdo discriminado do ato, porque pode ter uma outra pessoa negra
naquele mesmo ambiente de trabalho que se incomoda. Ele não se incomoda de ser chamado desse
jeito, mas eu me incomodo. Eu tenho o nome e isso, de alguma maneira me coloca numa situação
desfavorável em relação a vocês, brancos.

Então, essa discussão é muito séria, muito profunda. Mas a gente nem sempre pensa quando a gente
fala em discriminação. Então, tudo isso só para mostrar aos senhores e senhoras que essa discussão
tem que aprofundar para o chão do dia a dia dos relacionamentos. Não bastam nós termos quadros
com os conceitos ou no código de ética a definição de conceitos. Isso tem que, de alguma forma,
entrar na maneira como as pessoas funcionam, interagem umas com os outras.

Cultura de compliance
Muito rapidamente, isso aqui é só uma metáfora, mas temos notícias aqui da Agência Brasil e do Portal
do Butantã falando sobre determinadas doenças que estão erradicadas e que eu acho que correm o
sério risco de voltar. Ontem eu até vi uma matéria sobre os 50 anos do Programa Nacional de
Imunização do Brasil. Então a gente tem uma preocupação muito grande, porque há risco de que
doenças erradicadas voltem. E aqui as notícias elas falam disso. "Doenças erradicadas criou falsa
sensação de desnecessidade de vacinas". Doenças erradicadas voltam a assustar e doenças radicadas
voltam a preocupar. Então, a prevenção tem que ser permanente, porque se eu confio demais que
está tudo bem, aquilo que nós achamos que superamos, ou seja, ao subir esse degrau pode estar lá
para trás, isso pode voltar. Então é uma luta que nós teremos que ter sempre, pelo contrário, essa
ideia de erradicação pode nos trazer uma falsa sensação, falsa sensação de segurança.

Então, voltando aqui, nós precisamos internalizar isso na cultura, entrar na área de aperfeiçoamento
nesses aprofundamentos, essa discussão do dia a dia, de como essas expressões de violência, elas se
materializam. Intangibilidade nas organizações tem que ser debatidas e a sensibilização, ou seja, aquilo
que vai estabelecer. Então, uma cultura que seja preventiva, com a participação de todos, sem que a
instituição fique refém de um sistema de detecção e correção, sob risco de colapsar.

Eu acho que isso é uma discussão séria, que as empresas têm que enfrentar, porque o avanço enorme
que todos nós já tenhamos grandes áreas de de integridade, de compliance das empresas. Porém, se
nós não trabalharmos a cultura para que as coisas não aconteçam e se o canal de denúncia tem uma
coisa debilidade tão gigante que todo mundo vai denunciar, o sistema entra em colapso.

Então a gente tem que, claro, dar muita robustez a essas áreas aqui. Mas eles têm que fazer o papel de
mudança cultural para que os casos que venham para cá sejam casos mínimos, que permitam que a
estrutura existente ela possa dar conta disso daí, porque as empresas não deveriam ser o FBI, as
instituições correcionais, já é uma dor de cabeça apurar situações difíceis, e é uma dor de cabeça você
ter que aplicar uma dosimetria que seja pedagógico em relação àqueles que forem infratores.

Você resolve um problema e cria outros. Então, para que as empresas não gastem muita energia em
cima, só de corrigir o que aconteceu, vamos gastar energia em cima daquilo que vai impedir que
aconteça. E aí vou finalizando, trazendo para vocês só o exemplo aqui da última pesquisa que o
Conselho Nacional de Justiça fez sobre violência no trabalho, envolvendo assédios e discriminação,
em que 13.772 pessoas responderam.

Dessas 13.000, 7.000 e poucas responderam que sofreram em algum momento lá no tempo, no
ambiente do Judiciário, assédio ou discriminação. E a pergunta é por que vocês, desse 7662 que
responderam que sofreram, apenas 14% de alguma maneira, sinalizaram isso pra organização delas?
Aí a pergunta é: por que você fez isso? Por que você não denunciou? E tem vários argumentos aqui
que não nos importa, o que me importa pensar esse item aqui: e se todas elas tivessem denunciado,
se todas elas tivessem total credibilidade em relação aos canais de denúncia em relação a todo o
processo, o que seria alavancado a partir daí? Como é que a área judiciária ia lidar então com 7762
situações aparentemente instaladas? É assustador.

Se a gente pensa uma área como Petrobrás ou Banco do Brasil, com a quantidade de empregados
prestador de serviços que tem. Se todos tiverem total credibilidade em relação aos canais e aos
mesmos profissionais para a correção, vamos precisar criar então uma subsidiária para trabalhar em
cima dessas questões, que vão ser muitas, ainda que nem todo mundo aqui dos 7700 sofreu de fato
assédio moral ou discriminação. Eles acharam isso, o que não significa que aconteceu.

Perfeito, mas eu vou ter que apurar até chegar à conclusão de que não aconteceu. Eu preciso apurar e
apurar. Investe o grande olhar em cima disso. Então, aqui só dois slides para a gente finalizar. O que as
boas práticas vêm mostrando sobre a cultura de compliance em direitos humanos sustentável?

Ela passa pela sensibilização sobre ética e boas práticas de relacionamento, autopercepção sobre
condutas inadequadas e o modo pessoal de interações sócio profissionais. Então, é meio que dizer
para aquela pessoa que é muito popular, que todo mundo acha graça, acha que é engraçado. Cuidado,
porque essa sua piadinha tá me ofendendo.

Então, é a pessoa entender o que ela pode ou não fazer, ainda que a título de descontração,
espontaneidade. Até onde eu posso ir? Até onde eu não posso ir? E aquele que é ofendido com a
atitude de alguém saber que tem o direito de dizer isso para ela. Não gostei dessa brincadeira. Não
faça mais isso. Isso é cultura, é da cultura. A gente ouvir algo que não gostou vai dizer: por favor, não
faça mais isso. Que eu não gostei, passou, mas não faça mais. Então isso é cultura. Desenvolver cultura
comportamental. Lembrar, o alvo da violência, então, saiba se posicionar no nascedouro da ocorrência,
saiba da importância do mútuo apoio.
Então, da mesma maneira que aquela moça lá assediada sexualmente, lá no laboratório da Petrobrás,
que ela saiba que ela tem relações solidárias, que ela pode compartilhar para trocar ideias, sinta
confiança de chegar para seu gestor e trazer aquilo ali no nascedouro antes disso se transformar numa
denúncia difícil de solução.

Gestores e áreas de acolhimento têm uma escuta comprometida e pró atividade com a intervenção e
os canais de denúncia sejam usados para situações para tudo aquilo que falhou e vai falhar mesmo.
Vai ter momentos que nada disso vai funcionar e a empresa é responsável por tudo isso aí, para algo
ocorrido.

O papel da gestão
Então, finalizo com esse ponto de atenção aqui, trazendo assim que assédios e discriminação não são
fatalidades e podem ser mudados. Ou seja, não é algo da natureza que é imposto à condição humana.
É uma produção humana, se é uma produção humana, nós podemos então mudar isso.

A gente não está diante de algo que não seja reversível ou imutável, tá bom? E isso tem a ver conosco,
com vocês em especial que fazem gestão. Fazer gestão é fazer escolhas sobre a organização e as
condições do trabalho e relações sócio profissionais que são aceitáveis ou inaceitáveis. As decisões de
gestão, elas descem, e elas começam a estabelecer uma cultura.

Agora, tenhamos o pé na realidade, de entender que vivemos numa sociedade em crise, em que todos
estamos vulneráveis e cuidado com a expectativa de violência zero, porque ainda assim práticas vão
ser quebradas, ou seja, nada vai nos garantir uma pacificação ou relações sócio profissionais
absolutamente isentas de ruídos ou de dificuldade.

Vai acontecer, mas é importante que a gente procure evitar que aconteça frequentemente. Então, as
decisões sobre o destino de pessoas, o que nós fazemos é isso. Tomamos decisões que vão afetar o
destino das pessoas e o destino da sociedade. E eu acho que esse é o ponto nobre com que a gente
finaliza essa conversa aqui. O que nós estamos fazendo juntos aqui, construíndo coletivamente, é
pensar o outro modelo de sociedade, que é isso aqui.

Estamos aqui no Banco do Brasil, que está dentro de algo muito maior que a sociedade, que é o espaço
social. Esse espaço social, ele tem como uma das suas características a violência. Que os acadêmicos
destrincham em física, psicológica e sexual. É natural, então, que o homem e a mulher que estão aqui,
eles, ao entrar para esse universo, eles trazem consigo seu modus operandi, sua forma de
funcionamento.

Então, a gente vai ter uma micro reprodução do que a gente tem ali. Mas, por outro lado, a empresa
processa um monte de coisa. Ela processa dinheiro, ela processa matérias primas, transformando em
algo melhor. Ela pode processar também relações civis, relações saudáveis entre nós. Significa pensar
que, se nós temos aqui dentro um processo educativo robusto, é de se esperar que essas mesmas
pessoas, ao sair, elas voltem para a sociedade de uma maneira diferenciada.

Tem um psicanalista e psiquiatra francês, vocês devem conhecer, o Christoph Dejours que é o autor da
Psicologia ao trabalho e ele vai dizer o seguinte: não existe ambiente mais favorável a criar uma nova
cultura não é cultura empresarial não, é cultura mesmo mundial, do que as Organizações. Porque aqui
dentro é um grande celeiro, em que as pessoas podem sair piores ou sair melhores.

Então, tentemos fazer com que as pessoas que saem diariamente das nossas instalações voltem para
um mundo melhor e, sendo pessoas melhores, contagiem positivamente a nossa sociedade.

Diferenças religiosas
Então, a nível de denúncia, eu nunca tratei de nenhuma denúncia de discriminação religiosa, mas atuei
na Comissão de Ética por três anos da empresa e me chegavam muitas demandas, trazendo discussões
muito interessantes, como assim: eu professo uma religião de ordem Afro-Brasileira, e eu não posso
trazer aqui para o meu ambiente algum objeto ou alguma imagem típica da minha religião colocar aqui
em cima da minha mesa.

No entanto, tenho uma cruz aqui da minha parede. Então, até que ponto é tolerado ter uma religião
dominante e que de alguma maneira minimiza e coloca numa situação de menos valia a minha
religião?

Então, são discussões éticas importante. E é isso. Então você não pode essa estátua, essa imagem aqui
ou qualquer que seja o objeto. Essa coisa que também não faz sentido. Então, essas discussões, elas
até onde eu acompanhei, elas vão produzindo esse tipo de situação. Outra, a pessoa dizia assim...o
pessoal que trabalhava embarcado e está sendo cedido o auditório para prática dos evangélicos, fazer
seu culto. Mas eu quero reunir o meu pessoal da religião tal e não estou encontrando o mesmo espaço
e a empresa tinha que dividir: opa, peraí, ou todo mundo vai poder, a gente faz escalonar isso ou a
gente vai dizer que a empresa é laica e não pode ter manifestações religiosas aqui dentro.

Então, esse tipo de experiência eu consegui acompanhar e vendo a empresa procurando, então, de
alguma maneira, dar esse mesmo nível de oportunidade para outras religiões de menor expressão,
com um sentido de poder.

Excesso de trabalho
Concordo plenamente com você de que ninguém se coloca nesse lugar de assediador sexual, por isso
que é importante nós esmiuçarmos o que está dentro desse conceito tão amplo. E aí eu falo isso.
Se eu me pergunto...eu gosto de brincar às vezes com o auditório, alguém aqui se acha assediador
sexual? Ninguém levanta o braço. Mas alguém já fez alguma dessas coisas aqui, dessas brincadeirinhas
aqui? E eu mostro na tela. Aí começa os risinhos entre si. Então, é fundamental que as pessoas
traduzam, esmiúçem o que é o conceito para começar a trazer para sua própria realidade, ainda que
ela não vai se achar assediador sexual mas minimamente, ela vai pensar: "Bom, se a empresa está
dizendo que isso aqui não pode fazer e se eu fizer e for denunciado, isso pode ser refletido
negativamente pra mim.

Então eu vou colocar num envelope pardo e ponto. Então, o processo cultural, de mudança cultural, de
capacitação e sensibilização é fundamental e deve dar conta disso. Se não deu conta ainda, precisa
reforçar um pouco mais. É muito rico esse universo em que você interage com a força de trabalho.
Você traz esses conceitos e você tem alguns incômodos. Eu lembro muito a discriminação que mais
causa incômodo e às vezes trazendo coisas simples, exemplos de inclusão. Falava das cotas raciais
nas universidades, algumas pessoas se contorciam na cadeira e falavam assim: como assim, você
está dizendo que isso aqui tem a ver com equidade. E aí mostrou e trouxe um discurso claramente
contrário a esse processo. Então você vai vendo como as pessoas olham e começam a se mexer na
cadeira. Isso é muito bom. Ainda que eu possa sair dali chateada da vida ah, que blá blá blá é esse.

Mas ela já traz um pouquinho do recado da mensagem que a empresa está dando pra ela. Lá fora você
faz o que você quiser, mas aqui dentro você tem o código que você precisa respeitar. E o assédio
institucional, então, o mundo do trabalho ele é muito dinâmico e ele vem mudando muito
celeradamente. Todos nós sabemos muito bem disso. O que é o privado e o que é o profissional vai se
misturando cada vez mais.

Então, assim como nós estamos aqui, mas ao mesmo tempo, por uma emergência, podemos estar ao
seu lado tentando ver uma outra coisa ou em casa estamos vendo as coisas do trabalho que vão
chegando. O que era minha vida privada se mistura com a minha vida profissional. Não tem como sair
disso. Mas precisam haver pactos e acordos dentro dos pequenos grupos.

Então, se o Banco quiser criar uma política, dizendo o seguinte: a partir das 20 horas, nenhum gerente
manda WhatsApp de trabalho para os seus empregados, a não ser que seja algo altamente justificável.
Ou se o Banco não quiser pensar em algo que atinja o grupo tão grande e heterogêneo, espalhado pelo
Brasil inteiro, que estimule os próprios grupos.

Então você tem um grupo lá de 15 pessoas, pessoas. A gente vai precisar criar o acordo aqui, o que é
viável numa necessidade. Eu, como sua gestora, seu gestor, fazer contato com você pelo WhatsApp,
eu te acionar pelo Teams ou pelo Google. Isso não importa, porque a gente sabe que a dinâmica de
trabalho extrapolou às 17h00 e algumas vezes a gente vai, de fato, precisar trabalhar fora do horário
de trabalho. Mas o que é razoável? O que é viável?

Então, criar esses acordos, pequenos pactos com o grupo, é importante porque dá o tom do que ele
pode esperar e que não vai surpreender. O que é do trabalho... está fazendo compras o supermercado
ou está no lazer com a esposa, com o marido, não vai ser surpreendido porque ele sabe que deu
aquela faixa de tolerância ali, de fato, é passível de ser acionado.

Então, o que a gente tem visto é isso. Claro que tem posições radicais que vão dizer sempre: não, o
trabalho é esse, o que está previsto lá no contrato de trabalho não pode ser extrapolado. Então, talvez
tenham juristas que sejam bastante rigorosos em relação a isso, mas, de modo geral que eu tenho
acompanhado, tenho visto é isso. É a sugestão de que haja acordos nas pequenas células com relação
a ele. Por que, o que tem nessas pequenas células? Porque a realidade organizacional de cada gerência
é muito diferente, tem algumas que funcionam muito bem naquele espaço de oito, de dez a cinco.

Tem outras que não, que às vezes a coisa começa a pegar mesmo e o tal hora às 07h00 da noite. Então,
e olhando essa realidade que é importante, que haja esse tipo de pacto e de acordo entre o pessoal,
então isso minimiza. Agora não vou te garantir que uma dessas pessoas da equipe um dia faça uma
denúncia dizendo que foi, foi balela. Não é verdade. Eu não podia dizer não. Eu tive que dizer que
concordava, mas me senti acuada. Sou muito solicitada ou solicitado, então o risco sempre vai existir.
O que a gente tem fazer é trabalhar e mitigar um pouco esses riscos. Uma forma de mitigação é trazer
esse coletivo para junto, no sentido de negociar esse tipo de pequenos acordos.

Mudança de cultura
Realmente você falou bem. São perguntas não só difíceis. São as perguntas premiadas, porque
realmente todo mundo está em busca da solução para isso daí. É difícil trabalhar indicador, porque
você pode pensar assim: Vamos fazer um indicador em que uma redução do número de denúncias
significa que eu tenho um ambiente mais saudável. Não necessariamente, pode ser o contrário.

O ambiente foi se tornando tão opressivo que a pessoa tem medo de denunciar. Então, você tem
fatores de confundimento muito, muito graves. E é importante para você ter uma confiança de que
esse indicador faz, trazendo um sentimento maior.

Então, é difícil...não que você não deva trabalhar com esse indicador, de forma quantitativa o que está
havendo atualmente a mudança? mas é importante você pensar que conjunto de indicadores de
alguma maneira possam me trazer elementos para pensar. Esse ambiente está mais saudável do que
estava antes e aí depende do quanto você quer investir.

E você até reúne empregados em grupos de foco, debate com eles. Você tem uma riqueza muito maior
do que uma pesquisa por questionário. E a outra pergunta que você fez é com relação a como se chega
lá embaixo? Como é que isso desce, né? Eu acho que a gente falou um pouco aqui que, de fato,
a gente tem que pensar em soluções que de alguma maneira, necessariamente passem pelo conselho,
pelo CEO, pelo pessoal que toma as grandes decisões em relação ao Banco.

Isso vocês tem que aparecer, vocês tem que estar, vai ter uma live algum de vocês vai lá e faz nem que
seja só a abertura, é importante. Dei as caras, de mostrar o tempo todo que os conselheiros estão
e dizer o seguinte: isso para nós é importante. Ouçam isso que está aqui. Nós estamos engajados
juntos, então isso é fundamental.

Mas é claro que vocês não vão estar em todos os eventos, vão estar em eventos escolhidos com base
na sua representatividade. Mas isso vai ter que descer no sentido de: o gerente precisa ser muito
envolvido nisso, porque para o empregado médio, a empresa é o seu gerente. Então então esse
gerente... nem são vocês, senhores e senhoras, o Banco na verdade é o gerentezinho dele, até o
supervisor dele. Então, esses caras têm que estar muito, muito alinhados com vocês, no sentido de não
só ser disseminadores da informação, protagonizar em algum momento, quando o grupo foi acionado
para participar do treinamento, alguma coisa assim, mas sobretudo estarem treinados para ter essa
escuta acolhedora de que: eu me sinto confiante em chegar até você.

Uma coisa como: eu queria que você me escutasse. Então eu sinto confiança no meu gestor de trazer
uma coisa que... é até riquíssimo isso, é muito melhor do que aqueles que estão começando e que
é um estranhamento, é uma relação que não está interessante. Eu estou prevendo que vai acabar mal.

Então eu compartilho, eu trago o conflito aqui pra ele. Então, o gestor ele tem que estar treinado
para ser acolhedor. O que é algo dificílimo, porque esse gestor de vocês está sobrecarregado
com milhões de coisas ligadas ao processo, mas ele é gestor de pessoas.
Então, aceitou ser gerente ele vai precisar olhar as duas coisas. Então, a chave que os estudos mostram
muito nesse gestor doméstico que é aquele que está ali, no sentido de acolher, de buscar os recursos
que a Instituição tem para poder assessorá-lo naquele conflito, então, ele não vai ser um especialista
em conflito, mas ele sabe que tem a Gestão de Pessoas, tem Ouvidoria, tem Comissão de Ética, tem
isso, tem aquilo que podem, as áreas de saúde, que podem ajudá-lo.

Então ele vai ao mesmo tempo, ser acolhedor e ele vai conseguir mobilizar o pequeno grupo que de
alguma forma vai ajudá-lo naquilo que está ali. Isso dá credibilidade. Então, o documento, que a
princípio é um documento frio, que todo mundo já acha que aquilo ali é só para constar, para uma
uma pesquisa do TCU, uma avaliação do TCU, na verdade, está se materializando, estabilizando em
cima daquele que, para mim, representa a Instituição que é o meu gestor. E isso sucessivamente, os
gestores intermediários têm que ter o mesmo nível de convívio com seu gestor acima e assim
sucessivamente. E é onde se chegou até hoje, é você trabalhar com múltiplos indicadores de
conquistas, mas nada vai te garantir. E trabalhar muito essa questão de você descer isso daí e contar
muito com o gestor de ponta para a disseminação disso. Isso dá muita credibilidade.

E o que é o que eu tenho encontrado nas minhas leituras de gestão de conflito. Está bom?

Inteligência de dados
Hoje você tem áreas que, de alguma forma, têm esse contato direto com os empregados que estão
insatisfeitos ou passaram por situações difíceis.

Então, acoplando ao que você falou de indicadores, se eu consigo estabelecer uma rede em que eu
consigo capturar o sistema de alguma forma, o que vem da escuta ou aprendizagem da Comissão de
Ética, da Ouvidoria, da área da pesquisa de clima organizacional, da saúde... o médico lá, no exame
periódico, ele captura alguma coisa importante que, claro, preservadas as devidas confidencialidade e
códigos profissionais, mas que me traga não o nome de fulano ou ciclano, mas a situação em si que me
permita mapear. Quais são as áreas mais vulneráveis no Banco?

Então, por exemplo, volto para a Petrobrás, que eu conheço bem. É claro que, em plataformas que tem
poucas mulheres e muitos homens eu tenho uma área muito mais arriscada do que um escritório, por
exemplo, que eu tenho mais mulheres do que homens.

Então, isso já me ajuda na minha política de que, por esse ângulo, eu vou priorizar talvez uma
plataforma ou a área do Banco em que eu vejo que tem uma vulnerabilidade muito maior.

Então, é claro que vocês dispõem de muitos dados que, se migrarem para um mesmo ambiente e
encontrarem uma forma de leitura daquilo, permita inclusive definir isso: para este ano, a nossa
prioridade, este grupo, com este conteúdo.

Então, me parece viável dentro do que você está trazendo aí, porque você falou muito bem, dados nós
temos, o que falta é uma inteligência que, de alguma maneira, crie essas costuras e traduza dados em
conhecimento.