適切な事業戦略を策定することはけして容易なことではなく、戦略策定アプローチは常に見直していくべきです。BCGはクライアントが今日、そして将来のゲームにおける勝利への道筋を構築するお手伝いをします。
コーポレート戦略が、戦略事業単位（SBU）の間の最適な資源配分を決定することであれば、事業戦略の役割は、その資源を展開して成長を推進し、価値を生み出し、持続可能な競争優位性を構築することです。言い換えれば、各事業で可能な限り最も効果的な方法で資源を活用するということです。
事業が成功するのは、変化する顧客のニーズを、競合企業よりも十分に満たしつつ、より高い収益性を保てた場合に限ります。今日、デジタル・ディスラプションが業界の境界を曖昧にし、地政学的問題により長年の前提が大きく揺らぐなか、そうしたニーズはこれまでよりも速いペースで変化しています。複雑性を増大させるのは、戦略的環境が異なれば、異なるタイプの事業戦略が求められるという事実です。
戦略的環境に関する深いインサイト。最先端の顧客の優先事項と選択肢はどのように変化しているか。今日のプロフィットプールはどこにあり、それはどのように進化する、あるいは破壊される可能性があるか。競合企業は、伝統的な企業か新興企業かを問わず、対応できる態勢をどの程度整えているか。どこで戦うか――顧客、市場、投資――の選択の組み合わせで、競合企業と比較して価値を創造できる可能性が最も高いのは何か。
企業の真の競争優位性についての率直な評価。その事業単位が勝利をおさめられる可能性は、コスト、組織能力、IP（知的財産）、データへの独自のアクセス、エコシステムにおけるポジションなどの要因に基づいて決まるのか。将来の優位性に不可欠な新しいアセットや組織能力を獲得するために、カギとなる動きが必要か。
戦略と実行の直接的でアジャイルなつながり。戦略に社内の人材の方向性を合致させるための最適な方法は何か。目標を設定しコミュニケートすることか。緊密な市場フィードバックループを構築して、迅速な学習と適応を可能にすると同時に、実行においてプログラム的な厳密性を確保することか。
ある有名な クイックサービスレストランチェーン は、戦略を見直し、この企業が明らかに勝てる2つの重要なディマンドスペースに焦点を絞ることで、18四半期連続で同業他社をしのぐ既存店成長率を達成しました。
ある半導体製造装置メーカー は、隣接するヘルスケア分野に参入するという思いがけない機会を活用しました。この進出により、最初の5年間でこの企業の売上の3分の1を生み出し、バリュエーションは4倍になりました。
BCGの事業戦略領域のコンサルタントは、さまざまなツールやソリューションを活用してクライアントの事業戦略策定・実行・加速化を支援します。
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