UNIDAD II

LA GESTIN DEL PROYECTO

1. INTRODUCCIN
Hasta ahora hemos explorado todo el proceso necesario para ensamblar un
plan. Infortunadamente a muchas personas no les gusta hacer programas y
esto disminuye la efectividad tanto del proyecto como del grupo. Un
programa de trabajo, que en realidad represente grficamente lo que es el
proyecto, puede hacer que el ensamblaje del mismo sea algo ms gratificante,
al mismo tiempo que le da a ese proyecto un fuerte impulso.
Los estudios han demostrado que las personas de xito se esfuerzan por
organizar su tiempo y sus actividades; se aseguran que su comportamiento
concuerde con sus metas. Hacer lo mismo cuando se trata de proyectos, le
ofrece siete ventajas:
1)

Se tendr un plan ms realista, una imagen precisa de los que puede

suceder a medida que avanza el proyecto.

2)

Se tendr una mayor capacidad para pronosticar los pasos que siguen.

3)

Se sabr dnde concentrar su atencin para asegurarse de que el proyecto

se mantenga dentro del programa de trabajo y del presupuesto.

4)

Se podr anticipar los cuellos de botella y dems problemas de

coordinacin antes que se presenten, de manera que podr tomar
correctivos antes que se conciertan en algo grave.

5)

Se tendr una valiosa herramienta que permitir aumentar la

coordinacin y la comunicacin entre las personas que participan en el
proyecto.

6)

Se contar con una herramienta til para fortalecer el compromiso, pues

permite identificar responsabilidades y fechas lmite y crear conciencia de
las interdependencias.

7)

Se dispondr de una herramienta gua que llevar a completar los

proyectos a tiempo dentro del presupuesto, y acorde con las normas de
calidad.

Para obtener el mximo de sus esfuerzos de planificacin usted debe crear una
grfica del proyecto que est ensamblado. Debe captar toda la informacin
generada en el proceso de planificacin en un programa que sea fcil de

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

21

entender y fcil de usar. Para lograr esto, de una manera efectiva, debe dar al
proyecto que est ensamblando un impulso (unos programas de trabajo) que
lo haga moverse.

2. OBJETIVO DEL PROYECTO

El primer paso en el proceso de planeacin es definir el objetivo del proyecto el resultado esperado o producto final. ste tiene que fijar con claridad y es
necesario que se acuerde entre el cliente y el equipo o el contratista que
realizar el proyecto. Tambin tiene que ser alcanzable, especfico, medible y
claro. El logro del objetivo tiene que ser fcilmente reconocible tanto por el
cliente cmo por quin ejecuta el proyecto. Es la meta producto final tangible
que tiene que entregar el equipo de proyectos.

En el caso de un proyecto es usual que el objetivo se defina en trminos de

alcance, programa y costo requiere termina el trabajo dentro del presupuesto
y en un tiempo determinado.
Las especificaciones y condiciones proporcionan los detalles en cuanto al
alcance del trabajo que el contratista est de acuerdo en realizar, y no se
produzcan desacuerdos.
Idealmente el objetivo del proyecto debe ser claro y conciso al inicio del
proyecto. Sin embargo en ocasiones es necesario modificarlo segn avanza.
Cualquiera de estos cambios puede afectar el alcance del trabajo, la fecha de
terminacin y el costo final.

3. ESTRUCTURA DE LA DIVISIN DEL TRABAJO

Una vez que se ha decidido el objetivo del proyecto, el paso siguiente es
determinar qu elementos o actividades del trabajo son necesarias de realizar
para lograrlo. Esto requiere elaborar una relacin de todas las actividades.
Hay dos enfoques para preparar esta relacin. Uno es hacer que el equipo de
proyecto prepare la relacin de actividades mediante una tormenta de
ideas. Este enfoque es apropiado para proyectos pequeos; sin embargo, para
proyectos ms complejos, es difcil desarrollar una amplia lista de actividades
sin olvidar algunas partidas. Para estos proyectos es mejor crear una
estructura de divisin del trabajo.
La estructura de divisin del trabajo (EDT) divide un proyecto en piezas o
partidas manejables para ayudar a asegurar que se identifiquen todos los
elementos que se necesitan para completar el alcance del trabajo del proyecto.
Es un rbol jerrquico de partidas de trabajo que lograr o producir el equipo
durante el proyecto. El logro o la produccin de todas estas partidas
constituyen la terminacin del alcance del trabajo del proyecto.

22

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

La estructura grfica de la EDT subdivide el proyecto en piezas ms pequeas

denominadas partidas de trabajo. No todas las EDT se dividen al mismo
nivel. El nivel de ms bajo de cualquier rama se conoce como paquetes de
trabajo. Por lo general la EDT seala la organizacin o la persona que tiene la
responsabilidad de cada partida de trabajo. No existe una EDT nica. Ver fig.
4.1
Los criterios para decidir cunto detalle o niveles se den colocar en la EDT
son:
1)

El nivel en el cual la persona individual o una organizacin se le puede

asignar la responsabilidad de realizar el paquete de trabajo, y

2)

El nivel al cual usted desea controlar el presupuesto, supervisar, recopilar

informacin de costos durante la ejecucin del proyecto.

4. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Es un mtodo utilizado para mostrar en un formato tabular, las personas que
tienen la responsabilidad de realizar las partidas de trabajo en una EDT. Es un
herramienta til porque adems muestra el papel de cada persona en
respaldar el proyecto global.
Algunas matrices usan X para mostrar quien tiene la responsabilidad de cada
partida de trabajo; otras utilizan un P para mostrar la responsabilidad
principal y una S para sealar la responsabilidad de respaldo para una partida
de trabajo especfica. Ver fig. 4.2
Es una buena idea mostrar slo una persona como lder, o principal
responsable de cada partida de trabajo. El nombrar a dos personas como
responsables aumenta el riesgo de que cierto trabajo quedar sin hacerse
porque cada persona supone que la otra lo har.

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

23

Estructura de Divisin del Trabajo (EDT)

Estudio del
mercado de
consumidores
Juan

CUESTIONARIO

INFORME

Mara

Juan

Diseo

Respuestas

Programas de
computacin

Informe

Mara

Luis

Andrs

Juan

- Identificar
consumidores
objetivo
- Desarrollar el
borrador del
cuestionario
- Cuestionario para
prueba piloto
- Terminar
cuestionario
- Desarrollar la
comprobacin de
datos

- Imprimir el
cuestionario
- Preparar las
etiquetas para el
envo por correo
- Enviar por
correo el
cuestionario y
obtener
respuestas

- Desarrollar
programas de
computacin
- Probar los
programas de
computacin

- Capturar los
datos de las
respuestas
- Analizar
resultados
- Preparar
informe

Figura N 1
5. DEFINICIN DE ACTIVIDADES
Cmo se observ antes, mediante una tormenta de ideas del equipo se puede
elaborar una relacin de actividades especficas, detalladas, necesarias para
realizar el proyecto global, en particular en proyectos pequeos. Sin embargo,
para aquellos en los que se usa una estructura de divisin del trabajo, la
persona o el equipo responsable de cada tarea puede definir las actividades
individuales.

24

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

Una actividad es una pieza de trabajo establecida que requiere tiempo. No

requiere por necesidad el empleo de esfuerzo por las personas, puesto que
actividades pueden requerir cierto tiempo para cumplir con determinadas
condiciones.
En el ejemplo dado el paquete de trabajo 2.1 desarrollar programas de
computacin, se han identificado dos actividades:
Desarrollar programas de computacin para analizar los datos.
Desarrollar el programa de computacin para comprobar los datos.
Cuando se ha definido todas las actividades para cada uno de los paquetes de
trabajo, el paso siguiente es mostrarlas en forma grfica en un diagrama de
barras o un diagrama de red que muestre el orden apropiado y las
interrelaciones para lograr el alcance global del trabajo del proyecto.

Partida de trabajo

Juan

Mara

Partida
de
EDT

Andr
s
Luis

Cuadro N 01: Matriz de Responsabilidades

1
1.0
1.1
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.1.4
1.1.5
1.2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
2
2.1
2.1.1
2.1.2
2.2

Estudio del mercado de consumidores

Cuestionario
Diseo
Identificar consumidores
Desarrollar el borrador del cuestionario
Cuestionario para prueba piloto
Terminar cuestionario
Desarrollar la comprobacin de datos
Respuestas
Imprimir cuestionario
Preparar etiquetas para el envo por correo
Enviar por correo el cuestionario y obtener respuestas
Informe
Programas de computacin
Desarrollar programas de computacin
Probar programas de computacin
Informe

P
S
S
S
S
S
S
S
S
S
S

S
P
P
P
P
P
P
P
S
S
S

S
S
S

P
S
S
S

S
S
S
S
S

S
P
P
P

2.2.1
2.2.2
2.2.3

Capturar los datos de las respuestas

Analizar resultados
Preparar informe

P
P
P
P

S
S
S

S
S
S
S
S
P
P
P
P

S
S
S
S

A continuacin veamos una descripcin general de la gestin del tiempo del

proyecto de acuerdo a la Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos
(Gua del PMBOK) Tercera Edicin

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

25

Descripcin general de la gestin del tiempo del Proyecto

Fuente: Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK)

Tercera Edicin.
Figura N 2

26

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

6. LA GESTIN DEL APROVISIONAMIENTO

6.1.

Principios generales
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos para
comprar o adquirir los productos, servicios o resultados necesarios fuera
del equipo del proyecto para realizar el trabajo.
Esta unidad presenta dos perspectivas de adquisicin. La organizacin
puede ser la compradora o la vendedora del producto, servicio o
resultados bajo un contrato.
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de
gestin del contrato y de control de cambios necesarios para administrar
contratos u rdenes de compra emitidas por miembros autorizados del
equipo del proyecto.
La Gestin de las Adquisiciones del Proyecto tambin incluye la
administracin de cualquier contrato emitido por una organizacin
externa (el comprador) que est adquiriendo el proyecto a la
organizacin ejecutante (el vendedor), y la administracin de las
obligaciones contractuales que corresponden al equipo del proyecto en
virtud del contrato.
La figura siguiente muestra una descripcin general de los procesos de
Gestin de las Adquisiciones del Proyecto
Los procesos de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto incluyen lo
siguiente:
Planificar las Compras y Adquisiciones: determinar qu comprar o
adquirir, y cundo y cmo hacerlo.
Planificar la Contratacin: documentar los requisitos de los productos,
servicios y resultados, e identificar a los posibles vendedores.
Solicitar Respuestas de Vendedores: obtener informacin,
presupuestos, licitaciones, ofertas o propuestas, segn corresponda.
Seleccin de Vendedores: revisar ofertas, elegir entre posibles
vendedores, y negociar un contrato por escrito con cada vendedor.
Administracin del Contrato: gestionar el contrato y la relacin entre el
comprador y el vendedor, revisar y documentar cul es o fue el
rendimiento de un vendedor a fin de establecer las acciones correctivas
necesarias y proporcionar una base para relaciones futuras con el
vendedor, gestionar cambios relacionados con el contrato y, cuando
corresponda, gestionar la relacin contractual con el comprador externo
del proyecto.

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

27

Cierre del Contrato: completar y aprobar cada contrato, incluida la

resolucin de cualquier tema abierto, y cerrar cada contrato aplicable al
proyecto o a una fase del proyecto.
Estos procesos interactan entre s y tambin con los procesos de las
dems reas de Conocimiento. Cada proceso puede implicar el esfuerzo
de una o ms personas o grupos de personas, dependiendo de los
requisitos del proyecto. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez
en cada proyecto y se realiza en una o ms fases del proyecto, si el
proyecto se encuentra dividido en fases.

Fuente: Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK)

Tercera Edicin.
Figura N 3

28

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

Los procesos de Gestin de las Adquisiciones del Proyecto se encargan

de contratos, que son documentos legales entre un comprador y un
vendedor. Un contrato es un acuerdo vinculante para las partes en
virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o
resultados especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero
u otra contraprestacin vlida. Un contrato es un vnculo legal sujeto a
resolucin en los juzgados. El acuerdo puede ser simple o complejo, y
puede reflejar la simplicidad o complejidad de los productos
entregables. Un contrato incluye trminos y condiciones, y puede incluir
otros temas, tales como la propuesta del vendedor o literatura de
marketing, y cualquier otra documentacin en la que el comprador se
base para establecer lo que el vendedor debe realizar o proporcionar. Es
responsabilidad del equipo de direccin del proyecto ayudar a adaptar
el contrato a las necesidades especficas del proyecto.
Segn el rea de aplicacin, los contratos tambin pueden denominarse
acuerdo, subcontrato u orden de compra. La mayora de las
organizaciones cuentan con polticas y procedimientos documentados
que definen especficamente quin puede firmar y administrar dichos
acuerdos en nombre de la organizacin. Aunque todos los documentos
del proyecto estn sujetos a algn tipo de revisin y aprobacin, la
naturaleza legalmente vinculante de un contrato generalmente significa
que estar sujeto a un proceso de aprobacin ms amplio. En todos los
casos, el objetivo principal del proceso de revisin y aprobacin es
asegurar que la redaccin del contrato describa los productos, los
servicios o los resultados que satisfarn la necesidad del proyecto
identificada. En el caso de grandes proyectos emprendidos por agencias
pblicas, el proceso de revisin puede incluir una revisin pblica del
acuerdo.
El equipo de direccin del proyecto puede buscar respaldo temprano de
especialistas en las disciplinas de contratacin, adquisiciones y
legislacin. Dicha participacin puede venir exigida por una poltica de
la organizacin.
Las diferentes actividades implicadas en los procesos de Gestin de las
Adquisiciones del Proyecto forman el ciclo de vida de un contrato. Al
gestionar activamente el ciclo de vida del contrato y redactar
cuidadosamente los trminos y condiciones del contrato, se pueden
evitar o mitigar algunos riesgos identificables del proyecto. Celebrar un
contrato por productos o servicios es uno de los mtodos para asignar la
responsabilidad de gestionar o asumir posibles riesgos.
Un proyecto complejo puede involucrar la gestin de mltiples
contratos o subcontratos de forma simultnea o secuencial. En tales
casos, cada ciclo de vida de contrato puede finalizar durante cualquier
fase del ciclo de vida del proyecto. La Gestin de las Adquisiciones del
Proyecto es tratada dentro de la perspectiva de la relacin compradorvendedor.

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

29

La relacin comprador-vendedor puede existir a muchos niveles en

cualquier proyecto, y entre organizaciones internas y externas a la
organizacin que compra. Dependiendo del rea de aplicacin, la parte
vendedora puede ser denominada contratista, subcontratista, vendedor,
proveedor de servicios o proveedor. Dependiendo de la posicin de la
parte compradora en el ciclo de adquisicin del proyecto, sta puede
denominarse cliente, contratista principal, contratista, organizacin que
compra, agencia gubernamental, solicitante de servicios o comprador.
Durante el ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado
primero como licitador, luego como fuente seleccionada, y finalmente
como proveedor o vendedor contratado. Generalmente, el vendedor
gestionar el trabajo como un proyecto si la adquisicin no se limita a
materiales, bienes o productos comunes. En dichos casos:
El comprador se transforma en el cliente, y por lo tanto es un
interesado clave en el proyecto para el vendedor.
El equipo de direccin del proyecto del vendedor debe ocuparse de
todos los procesos de direccin de proyectos, no slo de los de esta
rea de Conocimiento.
Los trminos y condiciones del contrato se convierten en entradas
clave de muchos de los procesos de gestin del vendedor. El
contrato puede efectivamente contener las entradas (por ejemplo,
principales productos entregables, hitos clave, objetivos de coste) o
puede limitar las opciones del equipo del proyecto (por ejemplo, a
menudo, en los proyectos de diseo se requiere que el comprador
apruebe las decisiones de personal).
Esta unidad supone que el comprador de artculos para el proyecto est
dentro del equipo del proyecto y que el vendedor no pertenece al equipo
del proyecto. Esta relacin se da en la realidad si la organizacin
ejecutante es la vendedora de un proyecto a un cliente. Esta relacin
tambin existe si la organizacin ejecutante es la compradora de
productos, servicios, resultados o componentes de subproyecto usados
en un proyecto, a otros vendedores o proveedores.
Esta unidad supone que entre el comprador y el vendedor se desarrolla
y existe una relacin contractual formal. Sin embargo, la mayor parte de
lo que se trata en este captulo es igualmente aplicable a acuerdos
formales no contractuales, celebrados con otras unidades de las
organizaciones del equipo del proyecto.
6.2.

Planificar las compras y adquisiciones

El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones identifica qu
necesidades del proyecto pueden satisfacerse de mejor manera
comprando o adquiriendo los productos, servicios o resultados fuera de
la organizacin del proyecto, y qu necesidades del proyecto puede
satisfacer el equipo del proyecto durante la ejecucin del proyecto. Este
proceso implica considerar si es conveniente adquirir, qu y cunto
adquirir, y cmo y cundo hacerlo.

30

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

Cuando el proyecto obtiene los productos, servicios y resultados

necesarios para el rendimiento del proyecto fuera de la organizacin
ejecutante, se realizan los procesos desde Planificar las compras y
Adquisiciones hasta Cierre del Contrato para cada artculo que se va a
comprar o adquirir.
El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones tambin incluye la
consideracin de posibles vendedores, especialmente si el comprador
desea ejercer algn tipo de influencia o control sobre las decisiones de
contratacin. Tambin se deber considerar quin es el responsable de
obtener o mantener los permisos y licencias profesionales relevantes que
la legislacin, alguna regulacin o la poltica de la organizacin puedan
requerir al ejecutar el proyecto.
El cronograma del proyecto puede influir significativamente en el
proceso Planificar las Compras y Adquisiciones. Las decisiones que se
toman al desarrollar el plan de gestin de las adquisiciones tambin
pueden influir en el cronograma del proyecto, y estn integradas con el
Desarrollo del Cronograma, la Estimacin de Recursos de las
Actividades y las decisiones de fabricacin propia o compra.
El proceso Planificar las Compras y Adquisiciones comprende la
revisin de los riesgos involucrados en cada decisin de fabricacin
propia o compra; tambin incluye la revisin del tipo de contrato que se
planea usar con respecto a mitigar los riesgos y transferir riesgos al
vendedor.
6.3.

Planificar la contratacin
El proceso Planificar la Contratacin prepara los documentos necesarios
para respaldar el proceso Solicitar Respuestas de Vendedores y el
proceso Seleccin de Vendedores.

6.4.

Solicitar respuestas de vendedores

El proceso Solicitar Respuestas de Vendedores obtiene respuestas, tales
como ofertas y propuestas, de potenciales vendedores, acerca de la
forma en que puede cumplirse con los requisitos del proyecto. La mayor
parte del esfuerzo real en este proceso es realizado por los vendedores
potenciales, normalmente sin coste directo para el proyecto ni para el
comprador.

6.5.

Seleccin de vendedores
El proceso Seleccin de Vendedores recibe ofertas o propuestas y aplica
criterios de evaluacin, segn corresponda, para seleccionar uno o ms
vendedores calificados y aceptables como tales. En el proceso de
decisin de seleccin de vendedores se pueden evaluar muchos factores,
a saber:

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

31

El precio o coste puede ser el determinante principal para un artculo

listo para vender, pero el menor precio propuesto puede no ser el
menor coste si el vendedor se demuestra incapaz de entregar los
productos, servicios o resultados a tiempo.
Las propuestas a menudo son divididas en secciones tcnicas
(enfoque) y comerciales (precio), y cada una se evala por separado.
A veces, se requieren secciones de gestin como parte de la
propuesta, que tambin tienen que ser evaluadas.
Pueden requerirse mltiples fuentes para productos, servicios y
resultados crticos, para poder mitigar los riesgos que pueden estar
asociados a temas tales como cronogramas de entrega y requisitos de
calidad. Se tienen en cuenta el coste potencialmente superior asociado
a esos mltiples vendedores, incluida toda prdida de posibles
descuentos por cantidad, y los temas de reemplazo y mantenimiento.
Las herramientas y tcnicas descritas aqu pueden usarse solas o en
combinacin para seleccionar vendedores. Por ejemplo, un sistema de
ponderacin puede ser usado para:
Seleccionar un solo vendedor al que se le solicitar que firme un
contrato estndar.
Establecer una secuencia de negociacin clasificando todas las
propuestas por medio de puntuaciones de evaluacin ponderadas
asignadas a cada propuesta.
En las adquisiciones importantes, el proceso total de requerir respuestas
por parte de los vendedores y evaluarlas puede repetirse. Se puede
establecer una lista corta de vendedores calificados basndose en una
propuesta preliminar. Luego puede realizarse una evaluacin ms
profunda basndose en una propuesta ms detallada y completa que se
les solicita a los vendedores de la lista corta.
6.6. Administracin del contrato
Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con
finalidades similares. Cada parte se asegura de que ambas partes
cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus propios
derechos legales se encuentren protegidos. El proceso Administracin
del Contrato asegura que el rendimiento del vendedor cumplir con los
requisitos contractuales y que el comprador actuar conforme a los
trminos del contrato. En proyectos ms grandes con varios proveedores
de productos, servicios y resultados, un aspecto clave de la
administracin del contrato es gestionar las interfaces entre los diversos
proveedores. La naturaleza legal de la relacin contractual hace
imperativo que el equipo de direccin del proyecto sea muy consciente
de la importancia de las implicancias legales de las acciones llevadas a
cabo al administrar un contrato. Por motivos legales, muchas
organizaciones tratan la administracin del contrato como una funcin

32

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

administrativa independiente de la organizacin del proyecto. Aunque

el administrador del contrato pertenezca al equipo del proyecto, en
general, esta persona depender de un supervisor de un departamento
diferente. Esto en general es as cuando la organizacin ejecutante es
tambin la vendedora del proyecto a un cliente externo.
La Administracin del Contrato incluye la aplicacin de los procesos de
direccin de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la
integracin de las salidas de estos procesos en la gestin general del
proyecto. Esta integracin se produce a menudo a mltiples niveles
cuando hay mltiples vendedores y mltiples productos, servicios o
resultados involucrados. Los procesos de direccin de proyectos que se
aplican incluyen, entre otros:
Dirigir y Gestionar la Ejecucin del Proyecto para autorizar el trabajo
del contratista en el momento oportuno.
Informar el Rendimiento para supervisar el coste, el cronograma y el
rendimiento tcnico del contratista.
Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la
conformidad del producto del contratista. Control Integrado de
Cambios para asegurar que los cambios estn correctamente
aprobados y que todas las personas que necesiten conocerlos estn
enteradas de esos cambios.
Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los
riesgos.
La administracin del contrato tambin tiene un componente de gestin
financiera que involucra el seguimiento de los pagos al vendedor. Esto
asegura que los plazos de pago definidos dentro del contrato se
cumplan y que la compensacin del vendedor se corresponda con sus
avances, segn lo establecido en el contrato.
El proceso Administracin del Contrato revisa y documenta cul es o ha
sido el rendimiento de un vendedor basndose en el contrato y en las
acciones correctivas establecidas. Asimismo, el rendimiento se
documenta como base para relaciones futuras con el vendedor. La
evaluacin del rendimiento del vendedor por parte del comprador se
lleva a cabo principalmente para confirmar la competencia o
incompetencia del vendedor, en relacin con el rendimiento en un
trabajo similar dentro del proyecto o en otros proyectos. Tambin se
llevan a cabo evaluaciones similares cuando se debe confirmar que un
vendedor no est cumpliendo con sus obligaciones contractuales, y
cuando el comprador contempla la posibilidad de aplicar acciones
correctivas. La administracin del contrato incluye gestionar la
finalizacin anticipada del trabajo contratado (por justa causa,
conveniencia o incumplimiento) de acuerdo con la clusula de
finalizacin del contrato.

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

33

Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con

anterioridad al cierre del contrato por mutuo consentimiento, de
acuerdo con los trminos relativos al control de cambios incluidos en el
contrato. Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien
por igual al vendedor y al comprador.
7. LA GESTIN DE LA DOCUMENTACIN
7.1.

Principios Generales
Al tratar de la gestin de los proyectos es frecuente escuchar quejas
sobre la carga administrativa, incluso la burocracia, que estas tcnicas
llevan aparejadas. Algunos tcnicos llegan a considerarlas inadecuadas o
inconvenientes utilizando como argumento de rechazo el supuesto
exceso de papeleo y burocracia que obligan a soportar: No podemos
convertimos en administrativos; lo importante es ejecutar bien el
proyecto y no pasarse el da rellenando papeles.
Esta reaccin es en parte lgica y fundada pues es cierto que en muchas
ocasiones se ha cado en el tpico error de confundir el fondo con la
forma y ha habido empresas, principalmente algunas de gran tamao y
talante reglamentista, que han credo poder implantar el uso de la
gestin de proyectos a base de establecer un pesado sistema de
planificacin y control con un gran nmero de documentos a
cumplimentar obligatoriamente, aunque en realidad hayan mantenido
sistemas de trabajo tradicionales y propios de las actividades de
naturaleza continua.
La gestin de proyectos no consiste en instaurar sistemas burocrticos,
rgidos y formalistas, sino en una diferente manera de trabajar y de
gestionar, por lo que hemos tenido especial empeo en insistir en el
inters de la figura del jefe de proyecto, el papel del cliente, la
importancia de no perder de vista en ningn momento los objetivos
bsicos, la necesidad de planificar la operaci6n entendiendo por talla
estimacin anticipada de actividades, tiempos y costes, etctera.
La prueba de que una empresa est gestionando bien sus proyectos ser
comprobar que en la mayor parte de los casos se alcanza el objetivo
previamente fijado para cada operacin y que, incluso en aquellos casos
en los que por la dificultad del proyecto o por otras circunstancias el
resultado se desva de lo querido inicialmente, se mantiene un control
tal que nos permite conocer en qu actividades se producen las
desviaciones, qu causas las provocan y qu consecuencias tienen sobre
el resultado global de la operacin. Es decir, el proyecto est controlado
y dominado aunque no haya sido posible lograr plenamente los
objetivos propuestos.
No obstante, los diversos aspectos que hemos mencionado y que
representan el conjunto de la metodologa de project management

34

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

requerirn en la prctica crear un conjunto de documentos que d un

suficiente soporte y un grado adecuado de formalizacin a las diversas
fases, acciones y decisiones que van conformando el proyecto. Si, por
ejemplo, hemos dicho que los objetivos principales han de ser
expresados desde el principio con toda claridad y conocidos por todas
las personas afectadas, ello slo ser posible si dichos objetivos han
quedado reflejados en un soporte documental adecuado. Lo importante
no es que exista un papel sino que los objetivos hayan sido identificados;
pero, en la prctica, eso requiere que sean recogidos en un soporte que
ser normalmente un documento.
Por otra parte, el proyecto genera inevitablemente muchos documentos
propios de la actividad mercantil (contratos, planos, facturas, etc.) que es
necesario tratar y conservar con e fin de mantener la informacin precisa
para la gestin del propio proyecto y una memoria institucional que
pueda explotarse para facilitar y mejorar la gestin de otros proyectos
ulteriores.
Por todo ello, es conveniente que la gestin de proyectos, en lo que se
refiere al soporte documental, respete dos condiciones principales:
Que existan o se diseen algunos documentos para contener y
conservar determinadas informaciones que son necesarias para la
buena gestin del proyecto.
Que se disponga de un sistema simple y eficaz de archivo que
permita tener acceso a la informacin precisa para la gestin del
propio proyecto y que sea tambin explotable para la gestin de
otros proyectos.
Como en toda actividad gerencial el proyecto requiere un suficiente
grado de formalizacin y documentacin para permitir el cumplimiento
de las condiciones de gestin precisas. Ello no puede considerarse
papeleo inconveniente o burocracia y debe, por tanto, asumirse por el
jefe de proyecto como una ayuda para su labor y no como un elemento
perturbador y que distrae de las ocupaciones tcnicas principales.
Pero la documentacin no puede considerarse como un fin en s mismo.
Sera absurdo mantener un sistema muy formalista y muy bien
documentado y desatender las actividades principales de gestin del
proyecto: planificacin toma de decisiones e impulsin, control y
seguimiento, toma de medidas correctoras, direccin del equipo
humano, etc.
En este captulo atenderemos fundamentalmente a la comunicacin y
documentacin que se genera fundamentalmente entre el equipo gestor
y el resto de los actores.
El sustrato de la comunicacin siempre es la comunicacin verbal, que
permite mantener uno de los lineamientos genricos de la unidad del
proyecto como es el de la motivacin, la satisfaccin del cliente y el
impulso de mejora constante. Y evidentemente la comunicacin

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

35

escrita es la que formaliza la gestin, dejando constancia de lo que

conviene y sirviendo de recordatorio de las actuaciones comprometidas
por cada uno de los actores.
Tambin se puede enfocar la comunicacin en funcin de la direccin
que lleva. En ese sentido se puede hablar de comunicacin externa,
que va dirigida a los actores ms externos al proceso (administraciones
pblicas, prensa, etc.) e interna, dirigida a los actores directamente
involucrados en el proyecto.
En cuanto la comunicacin entre los miembros del equipo gestor, se
hace a travs fundamentalmente de reuniones de coordinacin que
suelen ser formalmente un da antes de las reuniones de seguimiento
con el cliente y/o proyectista. Son reuniones en las que se intenta
unificar criterios de actuacin para con el resto de los actores y revisar el
estado de los objetivos, as como los medios que habra de utilizar el
propio equipo o el resto de los actores para corregir aquellos aspectos
que deban ser corregidos. En todo caso las conclusiones de esas
reuniones, as como las tareas a realizar deben estar reflejadas por
escrito, a travs de instrucciones y actas que puedan quedar grabadas
dentro del correo electrnico interno.
7.2.

Informes
Es el instrumento ms comn y estandarizado del que se sirve un gestor
para mantener una comunicacin escrita con todos los actores y
especialmente con el cliente, usuario principal de la unidad del proyecto.
De hecho los informes se suelen remitir exclusivamente al cliente, pero
segn el escrito de que se trate y la filosofa definida al principio para la
relacin entre las partes, se editan copias para otros actores que interesa
que conozcan el contenido.
Las cartulas de los informes es conveniente que dispongan de una
informacin mnima que permita una rpida identificacin y su
posterior archivo.
El informe suele apoyarse en documentacin grfica (fotografas,
croquis, esquemas, etc.) que ayudan a una comprensin rpida de la
situacin.

7.3.

Actas de reunin
Se pueden considerar como un tipo de informe ms, lo que facilita un
archivo conjunto de los documentos. La preparacin de la reunin se
hace a travs del orden el da que el gestor debe emitir unos das antes
del previsto para la reunin, y enviarlo a todos los actores. Este
documento preparatorio incluir el da, la hora de inicio, los asuntos a
tratar con el tiempo asignado para cada uno de ellos, as como los
asistentes previstos.

36

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

Las actas las redacta el gestor y deben reflejar un resumen de lo hablado

con indicacin de:
Aprobacin de la lectura del acta de la reunin anterior, o en su caso
la introduccin de las modificaciones a que hubiera lugar. De su
lectura pueden inducirse reflexiones que, o bien se resuelven porque
pertenecen a lo tratado el da anterior o bien se dejan para ser
tratados segn el orden del da previsto para ese momento.
Si hay temas urgentes, lo lgico es que sean los primeros en ser
tratados. Gestin de la comunicacin y la documentacin.
Si hay un asunto especficamente mencionado por uno de los actores,
se indicar cul es la fuente.
Para cada asunto es recomendable, indicar el objeto de su
tratamiento: para informacin o para que algn otro actor acometa
alguna accin (en ese caso, se citar al actor).Se suele dejar constancia
de los asuntos pendientes, si los hay, as como la fecha de su posible
tratamiento si es posible.

Fuente: Serer, Marco: Gestin Integrada de Proyectos. Ediciones

UPC.
Figura N 4: La comunicacin escrita y su frontera con lo verbal

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

37

7.4.

Cartas, faxes y correo electrnico

Muchas de las comunicaciones que hasta hace pocos aos eran verbales,
han pasado, en los ltimos tiempos, a ser escritas a la luz de la facilidad
que los medios han provocado para que as sea.
Las ventajas que lo anterior comporta son dos: por un lado, son mucho
ms explcitas y tratan el tema que sea sin ambigedades y, por otro,
dejan constancia de los asuntos. De esas ventajas se liberan otras como
son la economa de los medios y recursos, y el aprovechamiento de los
mismos en otros temas.
Cuando se quiere sumar rapidez a formalidad y precisin, se suele
enviar un fax y a continuacin se enva la misma documentacin por
carta. La carta, en todo caso, sigue siendo el documento formal que se
utiliza cuando se quiere distinguir el contenido de forma especial
respecto a como se podra suponer en otros tipos de comunicacin. De
hecho lo que termina de conferirle un grado de seriedad y validez,
jurdicamente hablando, es el poder ser enviada bajo el soporte de un
fedatario pblico. Aunque ya se puede entender que no es una va
demasiado amistosa de comunicarse, pero hay ocasiones en que no
existe mejor procedimiento.
El correo electrnico sigue teniendo un auge extraordinario y se le
augura un crecimiento mucho mayor, ya que permite un archivo y
redistribucin mucho ms rpido y accesible que las cartas y faxes.

7.5.

Los documentos de proyecto

Nos referimos aqu a los documentos generados por los diferentes
actores que, de forma escrita y grfica, representan las formas y
contenidos del equipo del proyecto que el constructor y suministrador
deben transformar en algo material. Todos ellos deben ser controlados y
gestionados

7.6.

Archivo de la documentacin
Para el archivo de documentacin, proponemos establecer el sistema
utilizado como modelo dentro de los programas que aseguran la calidad
tipo ISO o similar.
Uno de los sistemas que ahora recomendamos es el que confiere al
director del encargo el gestor la responsabilidad del archivo del
proyecto en cuestin y por lo tanto de su ordenacin y de la normativa a
aplicar en funcin de la misin del proyecto (lase formas de actuar).
Normativa que, como es lgico, debe seguir tambin las directrices del
propio plan de calidad especfico del trabajo.

38

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

Figura N 5
8. LA CALIDAD Y SU GESTIN EN LOS PROYECTOS
8.1.

Principios generales
Pese a que la ptica de gestin que hemos querido atribuir al presente
texto nos lleva a insistir en la importancia de los objetivos de coste y
plazo para el xito del proyecto, no puede olvidarse que el objetivo ms
importante de los tres es el de resultado o calidad porque es el que
refleja el deseo original del cliente que ha dado lugar a la concepcin y
decisin de acometer la operacin. Est claro, por ejemplo, que si se trata
de construir un puente, ser importante que se haga en el plazo. y con el
coste previstos pero ser mucho ms importante que el puente llegue a
construirse, que responda a las especificaciones del uso a que est
destinado y que respete las normas de calidad y seguridad establecidas.
El control de la calidad slo es posible si se parte de unas especificaciones
claras, previamente definidas y conocidas y compartidas por todas las
partes. El control de la calidad es, ante todo, comparar la obra que se
est ejecutando con dichas especificaciones y comprobar si se estn
respetando o si existen diferencias significativas. Este hecho, pese a ser
obvio, se olvida con demasiada frecuencia y no es raro ver proyectos que
carecen de especificaciones tcnicas suficientemente concretas y completas.
En ciertas profesiones como la ingeniera o la arquitectura es cierto que
en general suelen existir especificaciones, incluso. en muchos casos
efectuadas con mucho detalle y precisin; en otros tipos de proyectos,
como pueden ser los de investigacin, informtica o lanzamiento de
nuevos productos, las especificaciones son a menudo excesivamente

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

39

vagas, en el supuesto de que existan en absoluto. Ello trata de justificarse

por el carcter inmaterial de este tipo de proyectos pero refleja un estilo
de gestin de proyectos mucho menos riguroso y profesional. La fijacin
de las especificaciones tcnicas del proyecto no es siempre fcil pero es
un elemento imprescindible para el control de uno de los elementos
esenciales del proyecto.
Supuesto el cumplimiento de esta condicin sine qua non, el control es
posible pero para que sea eficaz ha de ser, adems, sistemtico. No
puede pensarse que echar un vistazo de vez en cuando>' sea suficiente
para garantizar la calidad, aunque s es verdad que el refrn espaol que
dice que el ojo del amo engorda al caballo es plenamente vigente en
esta materia. El control de calidad se ejercita mediante la realizacin de
anlisis y estudios peridicos, aplicando las tcnicas pertinentes en cada
tipo de proyecto y en cada una de sus etapas.
El control de calidad es una labor compleja que requiere conocimientos
tcnicos profundos en la materia de que se trate, que se ha de concretar
en muestreos, anlisis y mediciones adecuadas al caso y que, en muchos
casos, por su importancia y complejidad ser preferible encomendarla a
personas o empresas especializadas con el fin de garantizar la
objetividad y la eficacia del control.
Hay muchos casos, entre los que con frecuencia se cuentan los proyectos
de investigacin y los de desarrollo de aplicaciones informticas, en los
que esta labor se relega casi sistemticamente, lo que produce
situaciones conflictivas y resultados insatisfactorios.
La responsabilidad del control de la calidad incumbe tanto al cliente
como al jefe de proyecto. El primero sena bastante insensato si se
desentendiese de hacer un suficiente seguimiento y confiase ciegamente
en los tcnicos del proyecto porque podra encontrarse al final con un
resultado insatisfactorio cuando ya no hubiese posibilidad de correccin.
Para el segundo, el control de la calidad es una obligacin derivada del
compromiso adquirido de entregar al cliente una obra que responda a
las especificaciones establecidas.
Hay que advertir que cuando se habla de calidad es frecuente el error de
considerar que la calidad es algo intrnseco a la propia obra y que
siempre debemos ir en pos de la mxima calidad, error en que
frecuentemente tienden a incurrir les tcnicos, con el loable propsito de
hacer su labor en la forma ms perfecta posible. La calidad ha de
entenderse siempre en sentido funcional y referida a unas
especificaciones mutuamente acordadas. Cuando esta idea se entiende y
se comparte es una gran ayuda para evitar conflictos y discusiones
estriles.
En primer lugar, decimos que la calidad ha de contemplarse carne
calidad funcional y no como calidad intrnseca o en abstracta Para

40

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

comprender esta idea basta considerar que un automvil no. tiene

mayor calidad por el material de que est hecha su carrocera sino por
su nivel de funcionamiento y prestaciones. Un coche de ora macizo no
tiene por qu ser considerada como de mayor calidad que uno
construido en acera aunque, eso s, resultara mucha ms costoso.
En segundo lugar, la calidad es siempre un concepto relativo., que
depende de unas especificaciones determinadas. As, por ejemplo, un
coche utilitario pequeo puede tener la misma o mayor calidad que un
deportivo de lujo, si se adecua exactamente a un diseo previamente
realizado y a unas especificaciones que pretenden satisfacer la demanda
de un sector de la poblacin, a un precio ms competitivo.
El tcnico puede verse tentado a buscar una calidad ms elevada en
trminos absolutos perdiendo de vista las objetivos concretos del cliente,
lo que es el origen de muchos conflictos en la prctica. El tcnico, es
lgica, puede querer hacer una obra ms perfecta, ms interesante
profesionalmente, ms gratificante en el terreno personal; el cliente es
frecuente que sea mucho ms sensible a les objetivos de coste y plazo y
quiera establecer restricciones que el tcnico considere inconvenientes.
De ah la necesidad de unas especificaciones claras que definan qu
entendemos por calidad funcional adecuada en cada casa.
El centro de calidad slo ser eficaz si, adems de toda lo anterior, es
preventivo y se realiza en los momentos oportunos. Uno de les defectos
frecuentes en los proyectos es creer que el control de la calidad puede
hacerse a posteriori como si de una cadena de produccin se tratase.
Una vez finalizada la obra (obra cotosa y dilatada en el tiempo), si se
detectan defectos ser normalmente imposible o inviable corregirlos,
pues les costes de reparacin pueden ser prohibitivos. No parece fcil ni
lgico derrumbar el edificio porque el hormign utilizado en la cimentacin no responda exactamente a las especificaciones. El control de
calidad a posteriori suele tener la escasa utilidad de comprobar que no
se ha conseguido plenamente el nivel de calidad deseado.
Para que el control de calidad sea eficaz debe efectuarse a lo largo de
toda la obra con tiempo para ir corrigiendo, sin costes aadidos graves,
las deficiencias que pudiesen detectarse. Una vez ms el sentido comn
del refranero ya haba expresado esta idea: Ms vale prevenir que
curar.
Para que la calidad se mantenga permanentemente hace falta que exista
una actitud profunda de inters por este tema que se reflejar en todas
las acciones y a todos los niveles. La calidad acaba fallando cuando slo
se acometen acciones puntuales, espordicas y descoordinados, lo que es
bastante frecuente. Si existe esta preocupacin profunda por la calidad,
el jefe de proyecto, apoyado por el resto de la organizacin, se esforzar
por actuar sobre su equipo en tres direcciones:

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

41

8.1.1.

Seleccin
El primer paso necesario para garantizar la calidad del trabajo es
seleccionar adecuadamente el equipo que va a colaborar en el
proyecto. Si se cuenta con personas inadecuadas ser muy difcil
que se pueda conseguir una calidad satisfactoria aunque se establezcan medidas de control.
El jefe de proyecto, en colaboracin y negociacin con los
directores de la lnea, tiene que velar por formar un equipo
adecuado en cantidad y capacidad a las exigencias del proyecto,
pues de lo contrario ser muy difcil que los miembros del equipo
rindan satisfactoriamente.
El jefe de proyecto no deber tomar la postura cmoda de querer
contar con un equipo ideal desconociendo las limitaciones
existentes pero tampoco podr responsabilizarse de conseguir
objetivos exigentes y difciles si no cuenta con un equipo de
colaboradores medianamente adecuado a dichos objetivos.
Tambin la seleccin de subcontratistas y colaboradores externos
es una tarea delicada que puede condicionar en gran medida el
xito del proyecto.

8.1.2.

Formacin
El proyecto puede ser una escuela de formacin de primera lnea
para los ms jvenes, si se insertan en un ambiente de trabajo
profesional, de rigor, de preocupacin por la calidad, etc. Tambin
puede ser un mundo donde se aprendan toda clase de trucos y
maas negativas si el estilo de trabajo no es el de la
profesionalidad sino el de la picaresca.
El jefe de proyecto tiene pues, la enorme responsabilidad de
formar en el tajo a su equipo, imponiendo una metodologa eficaz
de gestin de proyectos y velando permanentemente por el
cumplimiento de los objetivos.

Dado el carcter inusual de los proyectos, ser frecuente que no

todos los miembros del equipo tengan experiencia de haber
trabajado en operaciones similares, por lo que la tarea formativa a
cargo de los ms experimentados y, en particular, del jefe de
proyecto, es esencial para el xito del proyecto en cuestin y
tambin para facilitar el desarrollo de otras operaciones.

42

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

8.1.3.

Motivacin
La preocupacin por la calidad se transmite tambin motivando a
los miembros del equipo, lo que implica una actividad constante
de control y de gestin. Desde felicitar a un tcnico que ha
realizado bien su labor hasta obligar a repetir un trabajo que se ha
efectuado incorrectamente, la calidad final del proyecto depende
de esta labor de seguimiento atento y constante.
La calidad no se consigue mediante discursos y prdicas sino
tomando decisiones concretas que sirvan de estimulo permanente
al trabajo serio y profesional.
Hay, por ltimo, que hacer una distincin entre aquellos proyectos
en los que el resultado final puede exigirse porque slo depende
de que se arbitren los medios necesarios de aquellos otros,
generalmente los proyectos de investigacin, en los que el
resultado deseable puede alcanzarse o no con independencia de la
calidad del trabajo efectuado. En los primeros, la calidad deber
reflejarse en la consecucin del resultado apetecido respetando las
especificaciones tcnicas establecidas.
En el segundo tipo de proyectos, que podemos llamar proyectos
de resultado o de xito incierto, debe tambin existir un control
eficaz de la calidad pero dicho control no podr tanto referirse a la
consecucin del resultado como al respeto de determinadas
formas de trabajar o reglas metodolgicas: profundidad de los
anlisis efectuados, objetividad de los datos recogidos, respeto a
las etapas establecidas por la metodologa, documentos e informes
producidos, publicaciones, progresos cientficos realizados,
valoracin por los profesionales de la materia, etc.

8.2.

Aseguramiento de la calidad
Una vez asumido por la unidad de gestin del proyecto que el objetivo
de conseguir trabajar con calidad en las condiciones mencionadas en
los prrafos anteriores, el camino lleva a desarrollar un plan de
aseguramiento de la calidad (PAC) que permita la certeza de que se van
a realizar todas las acciones que consigan hacer una buena gestin y
obtener una ausencia de errores.
En todo caso, en este captulo se van a exponer las generalidades y
principio bsicos del PAC para dejar a uno posterior, el detalle de las
acciones concretas, que hemos denominado gestin de la calidad (GC).
En ese sentido convendra recordar primero la definicin que sobre el
aseguramiento de la calidad concreta la UNE-6001:

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

43

conjunto de acciones planificadas y sistemticas que son necesarias para

proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio satisfaga los
requisitos dados sobre la calidad
Y sobre el plan para el aseguramiento de la calidad, recordaremos el
esquema adjunto enunciado por la UNE-66001:

Figura N 6
La norma 66001, que ilustra el vocabulario a emplear, lo define como:
Documento que recoge las formas de operar, los recursos y la secuencia de
actividades ligadas a la calidad, que se refieren a un determinado producto,
servicio, contrato o proyecto.
Responden a un deseo especfico de asegurar la calidad en un proyecto
concreto, bien por peticin del propio cliente o bien por conviccin de la
unidad de gestin del proyecto.
Ordinariamente se basar en el PAC de la ingeniera que lleva a cabo la
gestin, complementndolo con los planes de calidad que tengan otros
actores en el proceso.

El contenido del plan reflejar:

Los objetivos a alcanzar.
Las responsabilidades concretas de cada persona.
Programas de inspeccin, ensayo, examen y auditoras en todas las
etapas de diseo y/o construccin.
Procedimientos e instrucciones a aplicar.
Procedimiento para cambiar el plan.
La elaboracin se sugiere que sea hecha por personas con experiencia y
que responda todo el documento a propuestas prcticas y asumibles. Si
un plan, a medida que transcurre el tiempo sufre olvidos o resulta difcil
de mantener, habr representado un esfuerzo baldo y crear frustracin
entre sus redactores y menosprecio en quienes lo deben asumir.

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Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

Fuente: Gua de los Fundamentos de la Direccin de Proyectos (Gua del PMBOK)

Tercera Edicin.
Figura N 7

Elaboracin y Evaluacin de Proyectos

45